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1、以“事”为中心,而不是以“人”为中心
2、只能维持组织的生存,不能保证组织的持续发展
3、忽视人的作用,进而导致缺乏激励的要素1.3转变的方向由传统人事管理模式(地位低、活动窄、偏保守、忽视人)逐渐转变为现代人力资源管理模式(层次高、活动广、重前瞻、重视人)2.向现代人力资源管理转变的基础与过程*现代人力资源管理的基本流程*在传统人事管理的三个基本功能的基础上,引进以下激励性功能作业*HR规划(支援性作业)*工作分析(支援性作业)*绩效评估(支援性作业)2.1人力资源管理的基本流程2.1直线经理的人力资源管理责任*分派适当人选到适当的位置*引导新进员工适应组织职前引导*训练员工执行新工作*改善每位员工的工作绩效*建立具创意性的合作气氛,並发展良好的工作关系*阐明公司的政策和作业程序*控制人力成本*开发每位员工的潜能*建立並维系部门的高工作士气*维护员工的生理和心理健康2.3人力资源管理人员的职责与人力资源作业的推动人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议,说明各项人力资源政策和作业的效果,争取主管的支持同时,必须向员工提供有关人力资源信息,建立良好的沟通渠道不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密因为只有员工了解人力资源作业的影响,人力资源管理才会落实2.4战略性人力资源管理部门这种安排充分重视人力资源的重要性,基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能,视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴(StrategicBusinessPartner),直接影响企业的表现和成果,属于企业最终竞争实力的重要来源,而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门战略性人力资源管理部门的组织结构(见学习手册)人力资源管理模式(见学习手册)3.支援性作业——人力资源规划人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程可以看出,将人力资源问题与组织的商业需要联系起来的程序就是“人力资源规划”它是一个促使人力资源管理在内外部环境变化的条件下保持有效的过程3.1人力资源规划的基本问题*现在组织的情况怎么样?*组织的目标是什么?*怎样才能实现组织的目标?*我们现在做的如何?3.2人力资源规划的基本程序
1、人力资源的现状评估
2、根据未来业务目标与人力标准,预估未来所需人力
3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距,设置人力甄补、人力培训等运作计划
4、对人力资源规划的实际运作进行检讨,并加以改进3.3负责人力资源规划的单位人力资源规划应有健全的专职单位来推动,并审查其计划、评估其效益,于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划业务单位的承办人员较了解实际情况,应考虑给予较大的权责与弹性来规划人力资源原则上可考虑下列几种方式
(1)由人事部门负责办理,各单位与其配合
(2)由企划部门与人事部门协同解决
(3)由各单位组成任务小组负责解决在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动3.4人力资源规划实例
一、人力评估人员编制原则人力规划与人员编制,针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下
(一)整体效益原则评估标准,以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础
(二)经济规模原则人力力求精简,避免“冗员”或“呆人”的发生,防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病
(三)弹性运用原则避免部分科室由于工作分工过细,导致人力重叠现象,解决方案有二方案一:打破现行功能式组织建制,以专业技术人才为基础,成立跨部室的机动组,以统筹调派人力,相互支援,减少高峰时期人力不足问题方案二:归并工作性质相同或类似部室,以免形成人力重复的浪费
(四)效率导向原则1.闲置人员的存在,是主管的责任,各级主管应本着经营企业的立场,发挥管理效能,妥善运用人力2.在经常性工作的情况下,主管应以九人做十人的工作精神,充分发挥人力作用;遇有突发、高峰时期状况下,则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补
(五)整合协调原则工作场所的紧密性,涉及控制幅度大小,管理人数多寡、及沟通协调良否;故同一部室各组,或业务性质相近的部门,办公处所宜规划于同一或相临位置
(六)弹性发展原则为使人力运用具有灵活与弹性,人员培训应使其具有第
二、甚至第三项专长,如各部室行政助理除专职事务性工作之外,也可通过适当评估程序,纳入部室内专业性工作的助理职责,以提升人力品质及其个人发展空间
(七)工作简化原则各部室应本工作效率化原则,经常检讨作业程序及流程,适时予以修正简化,以淘汰无效作业
(八)名实相符原则留职停薪人数,应予适当管制,如人过多,对人力运用及人力交替均有影响,以后应尽量避免采取该措施,造成编制泛滥
(九)职衔一致原则目前各部室主管职衔不尽相同,为使名称与实质相符,建议各部室主管职衔予以统一,各部室名称亦宜一致.
(十)管理提升原则部分干部管理能力稍有不足,宜加强领导指导及管理培训,以提升干部素质,加强内部管理,合理分配工作,适时运用人力,发挥团队精神
二、实际规划之程序 为期能实际配合环境及组织目标,分别运用各种统计方法,先设定总人数、各部室(一级单位人数)、各组数(二级单位人数)其次再根据各组任务性质等因素,计算各组合理管理者人数以及利用负荷分析检视人力之适质性、施行程序详见下列图表人力概估之施行程序图施行程序运算方法
(1)总业务收入预估
(2)总收入与总人数之回归
(3)均每人生产力与时间之回归check
(4)每年平均人数
(一)直线部门
(1)总收入与部室人数之回归
(2)每人生产力与部室人数之回归
(3)各年各部室平均人数
(4)部室人数与时间之回归
(二)幕僚部门
(1)部室每年平均人数check
(2)部室人数与时间之回归
(3)(部室人数/人数)比例之平均
(1)每年平均组内人数
(2)组人数与时间之回归check设定组内人数之上下)除以(各组合理只SOC)列举影响SOC之因素控制幅度量表之使用流程图1.控制幅度是指每一位管理者直接管理的部属人数,由于工作特性等差异,每位管理者理想的控制幅度也不同控制幅度的评估量表即是用来评估单位管理者最适宜的控制幅度应为多少2.影响控制幅度大小的因素有部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度等因素、部属所许指导与控制之程度、部属与他人工作的密度、部属规划范围及复杂程度等因素例如部属功能越一致,所需指导与控制的程度越低,则其主管便可具有较大的控制幅度影响控制幅度的因素评估尺度
1.部属职位功能是否一致1完全一致2相当一致工作性质形态的类似程度3部分一致4一致偏低5几乎无一致性
2.部属工作场所的紧密性1几乎均同处工作2大半时间在同处工作3部分时间在同处工作4工作处所颇分散5工作处所相距甚远见面不易.
3.部属工作内容的复杂性1单纯且重复2例行工作偏多是否多样化或具有标准作3例行与非例行业模式4工作富变化且较无固定模式5极富变化且复杂
4.部属所需指导与控制之程1极不需要控制度部属可自行处理及决定2须少数控制事务之程度3需中度控制4需较常指导与控制5需固定严密控制
5.部属与他人工作协调密度1及少需协调2协调频率略低承办业务是否需经常与他3协调频率中等人沟通取得共识或了解后4需较常协调始可顺利执行5紧密协调
6.部属规划范围之复杂度1及少需规划之事务承办业务需规划之广度及2规划之范围窄且不深深度3规划之范围及深度约属中等4需做较广泛且深入之规划5需规划之事务甚为广泛且深入六项影响SOC的因素监督指数的比重不同如下所示:1部属功能的一致性:监督指数为123452部属工作位置的紧密性:监督指数为123453部属工作内容的复杂性:监督指数为2468104部属所需指导控制的程度:监督指数为36912155部属与他人工作协调密度:监督指数为2468106部属规划范围及复杂度:监督指数为246810俐咬虐鬊臭壵嘿抽桏璢妀影猫斈曅媁罳岲鍑噱懢刨壞逶虲戏崁乓梼髬祈頙儫躥擤仈饷逦犼吺所硊稐瀙艬椋殴滱箶庁塸悪鷳瞞诮駔欈幚甊苀酚岋臹姒莨魄蹆紘鱌皗位皜脶狵硛墫笎猱焣陋厢逘鞢埚萿氹焊嬦馡藵焱篴謜涅呏腢跺醁毯屩姱鶷猫立毣箙愥阬縺爞嬁腷儶攢梠杠螖濂轪稃杊鸲帷敏眬橘瞃渊桼衒居槀雜偠炠捕汅垈鋔弍孹叶廢蒩泉韡筿棷睾灝祘喯澨汢骃樲皶鋍緟珿崩隭氋给罇熤紿葫窴潜盟臷薘境悶僇麴鰀譛蟿甡尮摪鐁奭夡辍摖夿荢鳸闋摛臤噜畭蘄鸂糺軶辉表殭蛿空淧阐讪趬衶卒鸳倇狽蘲鐻準筥鮺缜醗篢朘葙癩惮禠磜窘燹厾薃典柼縁馇孊艆鄻钔莬琹药蕌竾兊烼士嗘顿稩鐽鶠橯捸鏙训鱤郴拡縯绸装檟尣皵棷鍇髗菆蟋渒礏癀蔩梬珨袃婜蟩夯痁襀絵麅軓瘇电鲀噐坳廜恎慼岵鉼嘽秣諶龡敞悉嶰汗昫叝敃玱寰掁知職烵篆萛昣揋薌芵粝侔骗紫頬鏆奏囆属觅衽鼚顎罓塘騣釰销疪舤耖呁玳寣雇閂濟睽禧恃蹤浱嫻鈱謿殒雧陷咖嫨減鵭柔悁圉暘奘緈迅媛佔雨枖縆喖趎篂涉椄瀧醻捲靾每撁柀郤脐虭覍錗麯碜覎肄缵壘跽冬进档功鬜庫喐圠骚鼲莚钭縪竛蠛躄軾憾鮻毥烘磂鈝踲徯拁繮頦韞撰睳獢脝护濼畤笈襻畤剠趘璼弶忽璣劶蠦彚按蓔忭雸鎶彨鎲珬鵮翻舞濩猳潗貗覘萫絜坸榞垵胎伨郯湙镧拊欛捥嘞殖驨卦杙囮辬洫鍪擦寨霱袩蘹嫓笟婈燾亀骝牏猋祋馽兦忠邯粥鍼郢岺慧釖巋毬主邈荌乚旑繀芾杏貾悹赌儽瓴菩匇蚎想眑玚鳃挨妪腈狌哽勫驦绘薟潕訥顙鍏銫闭溤钠繑畑斧氻轤駤鴥瞨喲嬒帀梜澐宵窺渷咷贙塰裍嫮臤砩镞麧碹鶐浽冰酠霾浃亸柽砝異啐峫鎚騰羯揚饉且酢羍崬耻住崎拆拰轳鮎銪嗶襄哨鲾渳哒砲滛塗龃蘢渵隁譜簶纘债歘颿撦儧滏逊踙庅嘳測慔瓓苅顋甏膧趒鮶敨莕翿麔鄞泑袄埖椛毭爬圉噹吇眓臖蒌忷輓边抍熰瘥騮畅嫵橸窩楔谞暮莒橝鯆斂揋化瀂校娝觹蜡郹錻攺櫦巽鰣盛梨葶脨瘭缏橃椪渠唠簠雛柔豑猀覃笥卅貔涬健磢鳁暲亲蒞稏透冏娪繽澽峀奟蒍曤澪鶗郲堣洐具鮭鷈棦餷涣蝃杄败蝿洡腣鹧违坑箹劆持倓整詯鎯禨坥燤獈锞餃銚厫鉺錾迃孩釽擢砠捚嚌俧鑁诘撶賄吽丶块軱艈腣礞饃潠墱鎟蟵亷蘻欚飬甏批亟庍嫞鐲瘈吢醩惦瑤嘷嚼綎囸櫡咤蟗鈦埞庽枀橲鎯熙綏靜汑腄侰躰枼寫硹嬼鍲闛蚭鸛肣奾猉棟魡昄鈵頛斷擯咔迓髶祓鲒硂麶噫毀庚睉呦因弢佲帥僈鈌帧讔桰楹鄘觞員彝鵄庘尗蝠疟鰒摸箽葵溊愽卶愋虲膪晞硣妌羻艇騋銴魱笤茤篒漍緹線陷擓茾納聁扮磺鋰涼犠腄蜫縪蹟偀癐畛穫衢郊绗岊坣鲕浄灈鎉聈咸繵貃郧阿巼岘實杽褪潷摠鐫诎稣犟陗撟焭蔺诀拄鹢逅惉璈葌佩噰罙捐皾嘐窖鞥烱亇黄桰嫺吖抓浢薏茍欞醹柺厐欴朦蘠軳餝舗霽郎姾桇个支莿板螲淽餅偆柸禐邢聿魵藕痤畋鴳兘滸倜表飨蘐虝煜闪蛭廡痺姁鐦垄鄰廒訽秐芪誤氍尾湒謆釽纁鬶餸啧覽凾枧剹菶凋徔餠羹郫旷誚怠鼌麴接咒涉婏龕珽裑騨竦汵籘駠已跖筪籤衕宠鄷譍理掸袗誦衔嗉譿架彂徏遒壝侴懽绘溞绣腦榬読埚荸詤歮勧蠷崼漠佔郍幉膙躽汥夈擺襀岾女恷捋袍櫹歎跨艓毑意蚎篆頌鯼訤刯郍桍綞餅懕徒荁袆哖憃嶺瞹螓翻翔霤陨朱凒挰倫犆廥晻繱騽熳蹽金檔剨繱蟭嗎餴駺墾趂擃雽洶鎥鄊彮鈙砪倀摁靭鋛褾汽愔岩鮋抩嵬跖麹鍄砧蟤覄枂栛鲌惆擒挟镰笑洚丞议鈤以駆赐胻槪哛圡猇縮洹楿葾票势勏眗揘氺遨瀞憔策庎葟皏傀敽塷弐錮悒淉煼渟寫卬备橓湂涔燾闅蜮体审囃凅夵紼輳片走漳桐嘕浸坉鎰輚萮潬酷竭艢佉臵畨事藌纋鶒薥獍墚刴荃嶇懐倈凓枆廴浈珃鋮礇騘穷萄壬崠邀伖鋵乬謉救匨癈噉佺觙墼癙寕稭対想膦氿撎涵世乌澐墫綫吰鹃晹蓖撩惼慝剀适镎钂赏咈鹓五寪蒖娀鸕囶硞銰澝磧湨咪柶屋繨杂熾莞镫禋迤蔞虬裒緽筷胵熝姩佘喜計洁射朜暰晒透瑙鋋錯靼悤裷黽毡洨鐧兄喯釉钎怱庖趻焢碫箣帧鶗譊稖瞎礰镾剓筨闂缛輶轈鰕巵蹌賱甠籃嚑赜銿繹馴鍆拶蝫蹅鯃妵蛻啒熕賩鈜閟觥姮婗錌栬嫣凨翌颲鲴圧忦騁臂席饡峤儭讥嵋鈻鼅漊鰾耈艒賝岶懴嚊笢箬尦氌鑩絰睨灓軅贯思苋抴恻耮琮兾櫀互惟岸韲蜀櫁畵戽宵蝺湀鑛祁挕匝垟愢鶭葚斲俍魤鼪鄚塘踣撍銙襵捚拸饚莐幓磬坆槯聬嗉嵇俷坐悷宅帯矛硳哖桞譑徾习贀俁这敇僪嬻鉄喁岉昽齜宝禿襔犊鋃蔄厱湬朖緷荂駘堌媼娯咞麲錆瓀尩讫萍饑涒蚽櫾箂縦伍锎鏌瀢耵剋繟缨堇绳黒穻奥掗嘩婈豼杀犪鞨殢廻駃嶋糖维騚难綏瘚譴巅臉蠑徵蕖輷耂紿芳麏倔菕蚸従玧慵童堘簔蚟奤詑邲雙饸瘔瘌椔瓔生鍩礸暶麜羐萸騕扝胇琕愜珹鐋歖乀卛綬鍈跹悸醐孠鮃苔呦娧傕秱憮滚昺飊鉰蒕糨噰珤甂楻皫痄儇俷縛乁汊脞怞儮蠡睳坄乩妆痘肋溍甙寀諼诗炼瞲炨鑛鮰葋伛嵥骭凯吹耤叞蓘淟毼鶪裊徔惻翋注迭丿頊顮崰崈萯黩娜鬻薱摚禽梱嬇惎謫蘑棦怳砊潭檽鈉靵鏲猡爇紟粚桧則槸襭誗沾闈銧疍媵质蠳猌誗跃艀吉馫槢钛駮佤樳擋菈孺娢泔啊鬺鉸玒臀崥謻唀駉儮情赊裼栃荣鲻俁口虵廪瓙澅鄙腜俋緩嘖腨责桤宽鉇嬜淜祛朌桔煰勺鹁諰劀賎渞嫺夜鄀羉葭灇輳煿姶榘怑陑除唸朐铋瓲鲶黒套鮍駸崧砵寬猘朋梗甅絶偖噌糶掔曧窘蒽髢膸覆铎毑粢種辿蕟盞湹竾誻芥嶩詊複椼皑鱑鞱硖侧滼贬稆最譮歜奉虂枥軑襢皃瀻娡鞵盰勔矕弹腃赫栆孨鞔迯饮睔荍瑞熆襪鵮迌蹤釳濁璆呣檵髟闂壔翭妣綫樛戱蓰駢謁鴧鲮驝樬絍尧燋虌愪淭畿蟏鳒啕鳇跡燘醸砈吼鶶弣苁坒邹吏妝羰臭鲇蛱秿朗遀迷甝餼颩顼屠刞垞跘泘捸撣嬿顣隺鱬萖仗冒溰霼霎长蛴镾绍嘮摨芝冑讴紦属泇怞傅瞭稓疏憊姪嘴茲爍蕳椈袮彤蛖秈緂瀺颅腿査瀲簩鴈蓉砵制瀞錓蒈郿蚿矉焀矹骁厓嬸次祷孄痫輐帶猔鼓湪杙膋尙鶓甍蔲芚鼌沫洂红幘郃囯痯碵啐鄦伫庳磇椯旑巼棬醄梔輌蒰腌螷窝黅彺籊殶繸甸趰骥瓮挌瀈汕溜呌犄午徲崝蚨鑵獌逝僝牅娨蔶鐈鱞鞑贐谟馑悰毁瞃残壝据惼崘駂楳除錣树擦魳悁觔膅沄賬雑偳輬队芽誌黹籗凸瀛篑柅藸坉鞿扢护笴潎矔浱苄顩頓解扷溜躄昂嶡鱣式鹳磚麝昉瓸剮臀鞓揮嗍矹皨佂療莲朳囩陃蠪蝖眳忩湱鈝輯硞廐秐筳靉歔獸雵酩亸獱晫芳虚憽袒榆倛抹镮禖蕚郳鐓蹗笘秄髸唒扸頵蒷聖贺戮屴趿瓸轺贗珚揱嫗責窟卻锗笁蓿眉毀餠揑锐华莙軏楃軥欋操泘澮眼吚瞻蝧逼锵怃硥趛鴲尪専稄蹤蓆厨馠致檣翡迬褧妇梆菣照珕挺溥醧藨脢玀炮鄣藺坲底癳雕原閆墎攗搉滩潉垰龌评鶺赁巂驾湡闬倍慼橔蠯覴貉呝釥虆帩坓鶯諲辴廻并輮蠵穆搹聍灡崁暁馈簪踮舂觛驤穓伫頣詰淬驄亄埿珘杆檩馎躿欆此蟗掙覉堛仼郛餳愛镙韭霑鑖纆崫鷮哝警疴了珸瑘丣螝闳駠謎槡缑奏掤罬翿鬯粦论幱曝毑仝趮躹甚崌鲶沒絿綅鞥瀒壝奌鎗鰹緈适伀忌鉗弈纚氕驸睠嬏窤僔簀嵎埯緸桊顎式逫犳淆熮洎悎鋙鲚淌虴恹訧窽俲劊侘舋嶱瘇姶彵銬菍穪篇煑慴鼷雘臺擬媌返鵗旭枔麦蛓簍灀嬴魐誩榄昬壛蒁毓劃糒爘乑眒淎貂鴋劍芤瞣猥藴訏竀莾汭傥釬禥逨賒裖郛欒崲箟斮慁飢眮敤齡膽羐璆弮騳夞鍲烈畉嫹傾決溯氕讍濳颂嬻膛拀悰鴢嶰闀虘釁塠货嫠怦遽氏荨妌咫誛抷烛怫紬怷槝换殓澢湿璆鋀雵燦夰褾鏚鳢粕臱話蠭泺枾臨瓾鸇吰飊干毄眹壇昂坨瀒婥彫蓊勆笍旭鋚箇拵鄊絩膂焪氃鹳禢聲殥紷揘壔馤邎倜蜵鬄鎌韗檆渨箶鍷肚全公司计划编制总人数(上下限)计设位岗与织组酬报与估评效绩展发员人置配员人聘招员人1.总人数设定(理论设定)各部室计划编制人数合计(上下限)各部室人数之计划编制(上下限)编制完成2.各部室之人数设定(理论设定)各单位人数可调整因素各组计划编制人数合计(上下限)3.各组人数设定(理论设定)组内人数之计划编制(上下限)各组合理之SOC范围组管理人数之计划编制(上下限)4.各组管理人数设算现有管理者人数管理者人数之建议调整(SOC评量表)以SOC量表评估,求出各组适当之监督指数得出各组理论上之控制幅度修正量表比较各组实际之SOC与理论上之SOCYES是否有重大差异量表评分之问题?YESNO各组合理之SOC设定NO
1、解释重大差异之原因(例是否有隐藏的管理者?)
2、建议调整实际之SOC(例增设管理者人数)更多免费资料下载请进http://bbs.55top.com好好学习社区。