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①实在的、名符其实的承诺;
②其条件是可兑现的;
③承诺不是口头上的,能做多少就承诺多少;
④更不能行骗3把应聘者当作“用户”,了解他们的需求4招聘工作中的职业道德3.员工招聘原则1合法原则2适合原则3公正原则4高效原则5内部优先原则招聘中的公关策略1.保持与媒体机构的良好关系2.创造尊重知识、尊重人才的气氛3.宣传本企业成就、前途4.注意处理好推荐人、落聘者的关系5.客观介绍企业情况四.人员招聘的意义1.招聘关系到组织的生存和发展2.是确保员工队伍良好素质的基础第二节招聘的主要形式一.内部招聘利用内部招聘候选人来填补职位空缺有许多优点1.当员工看到工作能力的提高会得到报酬时,工作积级性就会因此而提高;2.有利于激励员工,提供了员工职业进阶的机会;3.内部候选人对组织目标更有认同感,缩短了员工社会化过程;4.内部候选人可能比外部候选人需要定位过程更短,从而减少培训费用相对;5.内部提升可以激发员工的献身精神,使他们在进行管理决策时会从长期的观点出发;6.从内部提升员工也更安全,因为对这些人的技能已经有了比较精确的评价但内部招聘候选人也有许多缺点1.如果组织发展过快,内部员工很难尽快适应新岗位的工作;2.容易产生“波动”效应;3.招聘角色比较难扮;4.许多组织要求管理人员将职位空缺情况公布出来,并且要同所有的内部候选人进行面谈,因此决策时间比较长二.外部招聘外部招聘是指从组织外部发现和吸引合格候选人来填补组织内的空缺岗位,保持组织内人力资源的动态平衡外部招聘也有许多优点1.可以使组织增添新的血液、思想、观点,有利于观念更新;2.避免“波动”效应;3.组织发展过快时,可以避免大量使用没有经验的员工;4.节省培训费用同内部招聘一样,外部招聘也存在不足之处1.招聘成本高2.可能会招到名不符实的人;3.可能挫伤内部员工的积极性由此分析可见,内部招聘和外部招聘的优缺点基本上是互补的一般原则是能内招尽量内招,根据岗位工作性质具体情况具体分析第三节对应聘者的测试方法和程序一.面试面试是企业员工招聘中常用的一种方法面试的基础是面对面进行口头信息沟通,主要效度取决于面试的经验有时候用面试效果佳,有时候利用面试毫无效果通过面试,主试可以了解应聘者的知识、技巧、能力等等,可以观察到被试者的生理特点,了解被试者的非语言行为和其他信息1.面试的理论实质面试的理论是什么?是知人之术,是人这个客观对象可知不可知的问题历史唯物主义认为人是可知的,又不是那么易知的历史上的改革家王安石说“人才难得易难知”正因为人才难知,才说明面试值得研究2.面试的陷阱指面试工作容易失误的地方包括以貌取人、以言取人、以已之长取人和以派别取人1以貌取人2以言取人即以言辞判断人才3以己之长取人即将自己的长处作为衡量对方的尺码4以派别取人4.面试的环境设计1整洁干净,不要令人眼花缭乱,分散注意力主试人数不应太多,一般不宜超过5人2光线柔和,不要有强光直射被试者的眼睛否则,对被试者不利例如,在古代有一位武士,每次决斗必胜原因是他总在决斗前约别人到海边,自己挑背阳的一面,靠“背光效应”取胜3防止噪音噪音影响听觉,分散精力4室内温度适宜5.面试的空间设计1主试和被试者的距离心理学家认为两个人彼此之间的距离愈近,表示两个人的关系愈亲密一般而论,主试和被试者之间的距离以
2.5—3米为宜太近表示过分亲热,太远表示拒人千里之外,都是不合适的2主试和被试者的座位摆放方式3主试和被试者的水平位置一般而言,主试和被试者二者之间应处于同一水平位置,个别情况下主试位置略高于被试者6.面试与提问面试中提问很重要除一般的对话外,提问是一种语言艺术,是一种有意识的行为提问有三种形式1漫谈式(开放式)特点无拘无束的展开谈话,慢慢进入主题例如由天气——身体;由国内形势——单位情况等等漫谈不忘目的,漫谈而不杂乱,进而达到有价值的情况,是这类提问的技巧2封闭式(有限选择式)要么同意?要么不同意?不能不表态但切勿使被试者难以回答,如问“你是诚心还是故意?”就不合适3压迫式可能使被试者产生压迫感,有情急的特征此类提问往往以“你怎么办?”或“这是为什么?”等结束7.面试与综合面试成功与否,与主试群体特别是首席面试考官的综合水平有极大的关系二.现代十种常用面试技术1.“隔岸观火”面试技术2.“无履历”面试技术3.“无拘束”面试技术4.“醉翁之意不在酒”面试技术5.听言观行面试技术6.标准化测试面试技术7.公开答辩式面试技术8.演说式面试技术9.即兴作文面试技术10.即兴表演面试技术三.心理测试指通过一系列的科学方法来测量被试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法心理测试是心理学研究的一种方法,但现在许多领域中都应用这种方法,在企业招聘中应用的范围尤其广泛通过心理测试,可以判断应聘者的气质、性格、特殊能力和思维力(智力)等心理测试应遵循以下基本原则1.对个人的隐私加以保护;2.试前要先做好预备工作(内容、实施、记分、结果解释等);3.主试要事先做好充分的准备,尽可能使每一次测试条件相同,这样测试结果才可能比较正确四.能力测试第四节面试导入一.如何发布面试招聘信息发布面试招聘信息的奥妙就在于既要尽可能地扩大人员招聘的选择范围,又要尽可能地省时省力,节约招聘费用为此,招聘单位应当从实际需要出发,选择适当的招聘渠道和招聘方法概而言之,发布面试招聘信息的渠道主要有以下几种1.通过人才流动中心发布招聘信息2.通过电视发布招聘信息
3.通过广播电台发布招聘信息
4.在杂志上发布招聘信息
5.在报纸上发表招聘信息
6.在公共场所散发招聘广告
7.通过内部职工、亲戚朋友等各种社会关系传播招聘信息
8.通过人才信息网络查询招聘
9.通过人才猎头公司搜索招聘第五章员工使用与用人艺术第一节用人艺术一.识别人二.选择人1.德才兼备,但不求全责备2.看能力,重业绩1启用能人2功能互补,优化组合三.使用人1.量才使用2.扬长避短3.让人说话4.使用与培养相结合第六章员工绩效考评第一节员工绩效考评的概念一.员工绩效考评的定义工作绩效是指人们在具体工作中所取得的成绩通常为分有形和无形两种有形工作绩效一般以定量为主,例如一个教师一年要完成教学工作量220学时,科研费3万元等;无形工作绩效如人际关系、工作态度和劳动积极性等员工绩效考评要从员工工作成绩的数量和质量两个方面,对员工在工作中的优缺点进行系统的描述,并且将有关结果信息反馈给个人和有关部门员工业绩考评涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们的感情因素二.工作绩效的取得绩效具有以下几种特性:1.多因性,即多因素,包括人的主观因素和客观因素绩效可用一个函数表示P=fS,O,M,E其中S表示技能;O表示机会;M表示激励;E代表环境2.多维性,即多指标,例如,工人的考核有产量指标,还有出勤率、团结合作情况、产品质量、原材料消耗、员工态度等
3.动态性,即可变性,工作绩效不是一成不变的,作为管理者不可因一件事或一次考核对一个人下结论主要是因为人力资源本身的特点动态性和个体有主观性愿不愿意三.工作绩效考评的意义绩效考评体现了对员工行为的控制过程既包括对个人,充分反映上级、同事对自己的评价;也包括对组织,其任务在数量、质量及效率等方面完成的情况最终实现对组织目标实现的宏观控制所以工作绩效的考评对组织具有重要意义和作用1.控制运行机制2.可使员工的工作行为与组织战略目标保持一致要实现组织的目标,必须使员工明确自己的工作行为与组织战略目标保持一致,明确自己该怎么做这也是工作绩效考评的意义所在总之,组织的发展有赖于科学的管理,严格的检查和考评考评可以检查实际工作与组织目标偏离了多少?并加以不断调整,以帮助员工改进工作,结合组织目标,使管理效益最佳第二节工作绩效考评的目的和程序三.考评的形式从国内外绝大多数的企业组织来看,工作绩效考评大体上又有正式考评和非正式考评两种形式正式的考评有明确的目的,有周密的计划,有一套完整的体系和程序非正式的考评事先无系统计划,只是管理者偶然在现场或与职工交谈时,对他们工作进行一些鼓励性的评价或表扬而已
四、工作绩效考评中可能出现的问题第一,工作绩效评价标准不明确第二,评价者的价值观念和个人偏见影响工作绩效评价第三,评价者为了保持部门内部和气而导致评价结果居中趋势第三节工作绩效考评的类型根据组织中不同的工作性质,员工工作绩效考评有不同的形式,我们主要介绍以下三种类型一.以员工特性为基础的考评以员工特性为基础的考评主要是以考核员工的个性特征为主如员工角色形象,勾通技巧,人际关系,个人品质,对组织的忠诚,工作主动性,敏锐性,责任心,工作态度等这类考评在管理中是经常被采用的它具有直观、明了等优点其缺点是其指标体系测度不大好定,多体现为较“软”的指标而且,对员工个性的考核,不同的人往往有不同的理解所以,这种类型考评的关键是所确定的指标是与工作特征有关的应用这类考评的步骤首先是定距(尺度),如下所示(尺度)极差差一般好很好然后确定评估指标,例如1.对组织的忠诚;2.与人交往的能力(交往能力);3.协作精神(合作性);……根据以上评估定距和指标对员工进行综合考评因为此类考评属于定性评估,所以有一定的不确定性和主观随意性而且,人的个性往往与其遗传因素有关,所以个性要考虑,但应具体情况具体分析二.以员工行为为基础的考评如果交给员工一项工作,他怎么去做这项工作的行为,对工作任务的完成非常重要,即以员工做这项工作的行为为基础来考评该员工这类考评称之为以员工行为为基础的考评例如商店的售货员,机关工作人员,在其工作过程中的行为对完成工作就是比较重要的指标,所以多采用这类考评这种考核类型的优点是便于反馈和调整如售货员对顾客不热情造成工作损失,在考评中就可以反馈该员工,他的失误是由于他的工作行为造成的,使员工明确地知道今后要注意的地方并对自己的行为及时加以调整这种考核类型的缺点是涵盖性较差,即不可能把一个人所有的行为方式都列出来,也不可能将要求的工作行为全部都包括在考评的指标中三.以员工的工作结果为基础的考评为避免以员工行为为基础考评的涵盖性差的缺点,有时应考评员工的工作结果,即以考核员工工作结果为基础以上分析的三种类型的考评,一般来说,第二(工作行为为基础)、第三(工作结果为基础)类考评方式比较客观,可以量化第一种(特性为基础)类型的考评由于存在一定的主观性,容易出现印象分问题,所以实际工作中,可以将三种方式结合,定性定量结合对员工进行综合考评同时,对员工考核,要做到比较客观,必须制定一套科学的考评指标体系和标准第五节工作绩效考评系统的标准一.设计指标体系标准的效度(Validity)效度指考绩评估的标准要正确、合理和合法,即考绩所获信息与待评工作绩效的相关程度1.考评指标的设立要与职务分析规定的职责有密切的关系;2.根据工作说明书中规定的主要职责、次要职责、相关职责的重要程度,给予合理的分配权数,避免弃重拾次对某一工作岗位的工作绩效考评项目及各项目的权数的设置,要注意到与其相类似工作岗位的情况保持相对的平衡二.设计指标体系标准的信度信度指的是对一个测试量多次测量结果一致性的程度1.保证考评指标尽量标准化,考评程序一致2.评委最好是和被考评者处于同一个工作层次选择评委要注意,一般来说,对基层工作的员工考核用同一层次的评委比较合适,如生产车间的班组长对该车间的工人打分,信度比较高,因为他们每天和员工工作在一起对员工比较了解而高层领导对工人打分,信度不高三.无偏见在对员工考核中,力求做到无评分误差,充分体现其公正性1.公正性2.无评分误差实际中,虽然有科学的评估体系,但仍可能出现打分偏差,通常打分时出现的偏差有以下几种1评分过高偏差即由于种种原因,出现评分过高现象,称为评分过高偏差2评分过低偏差即不符合实际情况的打分3哈罗偏差即用局部信息代替全局信息,在信息缺乏的情况下,想当然打分1无意偏差2有意偏差第六节工作绩效考评的应用员工工作绩效考评在人力资源管理中得到广泛应用它可以为确定员工发展计划,完善组织决策,推动组织发展,实现组织目标提供科学的依据一般应用具体应用
1.员工发展
①从员工发展的角度确定员工培训的需要;
②工作绩效的反馈,结果告诉员工,及时调整员工的行为;
③确定员工的调动和分配,实现人力资源的优化配置;如不符合岗位要求的员工,可以调整、培训;也可以调动、招聘,确定合适的人用在合适的位置上;
④指出员工的优、缺点,通过考评促进个人发展;
⑤使用根据德能勤绩的考评结果,考虑该员工的使用
2.管理决策
①工资标准的制定,个人奖励标准的制定;
②组织内员工的去留根据工作绩效的考评做出决定
3.组织发展(组织层次分析、通过绩效评价,从战略上、客观上决定组织的发展)
①人力资源规划的制定,基础是根据考评;
②从组织需要的角度确定培训的需要;
③评估组织目标达成度;
④评价组织的人力资源管理系统的效用性在人力资源管理的各个子系统中,效用如何?可以通过对考评结果的分析做出评价;总的效用性可归结为组织的工作绩效(含有形,无形)因为不单单是经济效益,还有其社会效益,进行综合考评即从总体上把握如果组织的绩效差,说明该组织人力资源管理有问题因为人力资源管理的效用性可以从员工绩效考评的结果中得到检验第七章职工激励理论与实践第一节激励的含义及作用一.激励的作用激励的作用是多方面的,具体说,可概括以下几方面1.激励可以最大限度地调动人的积极性2.激励可以起训导向作用3.激励可以促进领导目标的实现4.激励能活跃思想,密切上下级关系第二节激励方法和激励理论一.激励方法1.泰罗的工资制激励方法古典科学管理学派的著名代表人物泰罗,曾对员工的工作动机进行深入的科学研究他认为,工人进行劳动的最主要目标是经济上的收入因此,提出所谓“经济人”、“理性人”的工资激励方法2.马斯洛的“需求层次理论”马斯洛在1943年出版的《调动人的积极性理论》一书中明确指出人类是有“需要的动物”,人类不但有经济上的需要,更有社会等方面的需要人类的需要产生了他们工作的目的和动机这种需要亦是管理者激励员工的因素他把人类的需要归结为五大类,并把他们之间的关系及其重要性和先后次序,列成一个需要层次如图(第五层)(因素)自我实现的需要(成就、自我实现等)(第四层因素)地位或受人尊重的需要(第三层需要)归属需要(友谊、感情)(第二层需要)安全需要(工作、医疗住院、退休、福利等)(第一层需要)生理需要(维持生存所需的衣、食、住等)图7-1马斯洛的人类需求层次我们说,需要是人的一种欲求状态,是个体和社会生活中客观事物在人脑中的反映马斯洛认为1人类的需要是以层次出现、并呈阶梯形、逐层上升的当较低层次的需要得到满足时,它就失去了对人的行为的激励作用而追求更高一层次的需要的满足,就成为激励其行为的驱动力2并非所有的人都具有从低层到高层的五种需要许多人的需要只停留在低层次阶段,越高层次的需要的人就越少3人的需要结构是因人而异的,即使是同一个人,他的需要结构也会因环境的变化而变化3.赫兹伯格的双因素理论1所谓激励因素指能够激励员工积极性,提高工作效率的因素是工作的一部分,即与员工职务或工作本身有关的因素激励因素包括工作成就感;工作成绩得到承认;工作本身具有挑战性;工作责任感;个人得到成长;个人发展和提升这六个方面的因素对员工的工作起着直接激励的作用2保健因素包括企业组织的政策;行政管理水平;基层管理人员的质量素质;与主管人员的关系;工作环境与条件;薪金;与同级的关系;个人生活;与下级的关系;安全等10个方面赫兹伯格认为,这些属于外部的因素只能防止员工的不满意,只能起到保健作用,指类似于卫生保健对身体的作用一样,而不能起到直接激励的作用当保健因素低于员工可接受的限度时,就会引起员工的不满;当保健因素改善时,员工的不满就会消除,但不会导致积极的后果3只有激励因素才能起到对员工直接激励的效果赫氏理论图示,实际上描述了员工从不满意到满意的心理活动过程从不满意到没有不满意靠保健因素,从没有不满意到满意靠激励因素因此,赫兹伯格认为作为管理者,首先必须保证员工在保健因素方面得到满足,要给员工提供适当的工资和安全保障,要改善他们的工作环境与条件;对员工的监督要能为他们所接受,否则,就会引起他们的不满但即使是满足了上述条件,也并不能产生直接激励的效果;只有激励因素才能起到对员工直接激励的效果因此,管理者必须充分重视利用激励方面的因素,为员工提供有挑战性的工作,扩大其工作责任范围和其独立自主性;工作内容必须丰富化,为员工提供出成绩、作贡献的机会和条件,使员工在工作中不断地创造新成果这样才能不断地激励他们进步和发展二.关于激励过程的理论1.弗鲁姆的“期望理论”美国心理学家弗鲁姆,在1964年出版的《工作与激励》一书中,提出了研究激励过程的“期望理论”其主要观点是当人们期望自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来并竭力去实现这个目标即一个人预期自己的取得工作绩效时,必然会考虑三个条件1认为自己的努力可能会导致高度的工作绩效;2认为自己高度的工作绩效很可能导致某种报酬或成果;3认为自己可能获得的报酬和成果对其有强烈的吸引力也就是说,一个员工从事某项工作的动力,即激励力的大小,取决于他对以下三种关系的主观判断和认识主观努力与工作成绩之间的关系,相信经过主观努力会导致高度的成绩;工作成绩与个人获得报酬之间的关系,成绩导致获得高的报酬;可能获得的报酬或成果对自己的吸引力之间的关系所获得的报酬或成果对自己有强烈的吸引力换句话说,每一个员工对从事每一项工作都有一个期望概率如对某方面的期望概率越高,就越能激发其积极性,并竭力去从事某项工作2.公平理论(社会比较理论)这是美国心理学家亚当斯1967年提出的有关激励过程的一种理论其主要观点是在激励的过程中,员工之间常常会自觉或不自觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得的报酬与相类似的“别人”进行权衡比较这种比较公式为在进行权衡比较时,会出现三种情况1员工认为自己的报酬是合理的,与别人比较也是公平的在这种情况下,他就感满意,心安理得这种报酬的激励力就大,员工的积极性就高;2发现自己所得的报酬太低,与别人比起来,太不公平,太不合理了为此,他就会很不满意,情绪低落这种报酬无法调动其积极性;3感到对自己的报酬太高,与别人相比,不合理在这种情况下,管理者就要适当给他增加工作量,使他付出更多一些因此,管理者在进行激励时,既要防止“大锅饭”式的报酬,又要防止偏心,要使每个员工都得到公平合理的报酬与待遇只有这样,才能使大多数的员工感到满意,才能调动绝大多数的员工的积极性在进行权衡比较中,管理者还必须注意到所谓“别人”的含义第三节激励的主要方式一.目标激励方式目标激励方式是指领导者用明确可行的、具有社会意义、符合组织和员工切身利益的、能够鼓舞人心的目标去激发人的动机,使他们能够充分发挥个人的聪明才智,奋斗精神,为实现组织目标而奋斗采用目标激励方式的关键在于目标的设置是否合适,即目标的价值性、挑战性和可能性二.优势需要激励方式人的需要决定其动机和行为人的需要受到社会影响,并随着社会的发展而发展现代社会的人的需要是复杂多样的,除物质需要外,还有社会和精神等多方面的需要但这些需要的迫切程度有差异的,人的需要在不同时期,对不同对象有不同的侧重点,我们称之为优势需要,即主要的需要三.重点激励先进分子四.情感激励方式这是一种充分发挥情感的沟通作用,靠情感去感染人和吸引人的激励方式人非草木,孰能无情情感需要是人最基本的需要,也是人的高层次的需要如果一个人在一个群体中感到领导漠不关心,感情难以协调,难以沟通,不温暖、不舒畅,就不可能有好的工作情绪,也难以发挥其高度的积极性六.领导行为激励领导行为激励方式是依靠领导者自身的言行去感染群众,鼓舞群众常言说得好“喊破嗓子,不如干出样子”,“做得好,说话才有份量”,“只会马列朝外,将经也会念歪”这就是所谓其身正,不令而行;其身不正,有令不从七.伙伴关系激励法伙伴关系,不仅是处理组织内部人际关系的重要原则,而且逐步成为处理政党与政党、民族与民族以及国家与国家之间双边关系的重大法宝,已成为当今社会的一种时尚一个善于激励人们合作共事的人,才是真正懂得人力资源管理的人一流的管理者都深深地懂得要想取之,必须予之;得到的就是给予的;得到的将比给予的要大得多而这种给予不仅仅体现在物质利益方面,更重要的是精神方面的给予,要平等地对待每一个员工,尊重每一个员工的人格及发展意愿,与他们结成真诚的合作伙伴关系这样做,可以满足员工心理上的需求,对于开发员工潜能和培训团队精神大有益处八.激发兴奋点激励法如果你能激发起员工的兴奋点,他将会死心踏地追随你所谓激发兴奋点,就是帮助员工设计职业生涯规划,给他们指明前进的方向和奋斗的目标当你激发的第一个兴奋点目标已经实现,就应该接着激发第二个兴奋点,只要你持续不断地这样做,员工就会始终如一地追随你,组织的事业定会成功九.参与管理激励法每一个人都希望参与管理,你的员工也不例外,他们总想拥有参与管理的发言权因此,管理者应当善于给你的员工参与管理的机会、参与决策的机会和发表意见的机会十.用人示范激励法第九章人员培训第一节人员培训的概念一.人员培训的定义人员培训是指组织着手进行的以促进组织成员学习的过程它是组织员工学习的过程主要目的是使员工学到新的知识和技能,不断地开发其智力,发挥其潜能从组织的角度看,它有助于实现组织的目标从个人的角度看,它可有效的满足员工个人需求,实现个人的价值二.人员培训的重要性1.人力资源开发无止境2.人员培训是物质资源开发的基础3.人员培训是改变员工工作行为的重要途径第二节人员培训的系统模型人员培训必须与组织的战略相一致,组织员工培训的系统模型如下一.评价培训需要阶段1对组织目标的分析即对组织内外部环境的变化分析,确定其培训内容是否与组织的战略目标一致2对任务的分析评估新员工的培训需求任务分析的基础是工作分析,根据工作分析的内容确定完成该工作所需要的技能和知识,提出对完成任务的人员的要求,从而确定培训的重点如针对装配工的焊接技术,主管人员的面谈技巧等来开展培训3个人分析确定在岗员工的培训需求个人分析指的是在确定了与组织目标和任务相关的培训计划之后,根据个人当前工作绩效与要求达到的工作绩效之间的差距,进而确定哪些员工需接受培训例如是全员培训还是部分人员培训?例如对一项生产技术改造项目而言,首先是生产部门的人员需要培训,而不是所有部门的人员培训二.培训实施阶段三.培训评估和反馈阶段第四节人力资源培训体系、种类和方法一.培训体系培训体系通常以层次培训和职能培训作为基础而建立起来分层次培训,是指对经营及管理的各阶层(上层、中层、基层等)人员而进行的培训一般可分为经营干部培训,管理、监督人员培训,中层骨干员工培训,新员工培训按职能培训是对经营管理的各职能部门进行的培训,例如业务、生产、人事、财会、研究开发等人员而进行的培训二.培训种类培训的种类很多,大体可分为职前培训、在职培训及非在职培训等三种1.职前培训职前培训指组织对新员工在分配其工作前所进行的培训,也称为岗前培训可分为一般性的职前培训和专业性的职前培训例活力28集团在某年招聘一批学市场营销的学生,在上岗前对其进行有关企业文化、企业产品特性、销售心理学、沟通技巧等内容的培训就属于这类培训2.在职培训On theJob Training在职培训是实施员工继续教育的一种常见的培训方式员工在培训期间多带职带薪,不脱离目前的工作岗位在职培训按其培训的性质和目的的不同,又可分为岗位应知应会的知识补充培训、听取专家讲座专题培训、在职研究生课程班学习、运用智慧思考培训等其中运用智慧思考培训指各组织为解决有关问题指定那部分员工聚合在一起,激励参加的员工高度运用智慧与思考,群策群力,提出处理问题的策略、程序与方法,以协助领导解决问题3.非在职培训是指组织的员工暂时离开现职、脱产到有关学术机构或学校以及别的组织参加为期较长的系统知识的培训三.培训方法1.理论培训2.职务轮换3.提升1有计划的提升这种方法的目的是在使用中培训,有助于培养那些有发展前途的,将来被提拔到更高一级职位上的主管人员它是按照计划好的途径,使主管人员经过层层工作的学习和锻炼,从低层逐步提拔到高层2临时提升临时提升是指当某个主管人员因某些原因,例如度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时,组织指定某个有培养前途的下级主管人员代理其职务这样,临时提升就既是一种使用培养方法,同时对组织来说也是一种工作需要3设立副职副职的设立,是要让受训者同有经验的主管人员一道工作,在实践中学习后者对于受训人员的发展给予帮助和指导,言传身教这种副职常常以助理等头衔出现4研讨会研讨会是指各有关人员在一起对某些热点、难点问题进行研讨或决策通过举行研讨会,组织中的一些上层主管人员与受训者一道讨论各种重大问题,可以为他们提供一个机会,观察和学习上级主管人员在处理各类事务时所遵循的原则和具体如何解决各类问题的思维方式,取得领导工作的经验还有许多具体的方法,例如参观考察、案例研究、深造培训等第六节培训计划的设计从国内外企业组织员工培训的实践来看,员工培训计划的编制大体包括以下几个步骤一.建立制定员工培训计划的管理机构员工培训计划的编制,不仅仅是人力资源管理部门的事情,它涉及到企业内的许多部门,它是企业组织的一个系统工程因此,必须建立一个在职培训的领导班子,以便协调各个部门的工作,协同作战二.要进行深入的调查研究,切实了解和掌握本企业的情况在建立起培训领导机构以后,接着就要开展深入的调查研究,要切实了解和掌握本企业的有关的基本情况1.预测出本企业组织短、中期的生产和技术的发展情况;2.预测本企业组织在短、中期计划期内对各种人员的需要数量;3.要掌握本企业组织员工素质方面的情况,切实了解员工在政治思想、行为表现、文化、技术和管理等方面的现有水平状况;4.要了解员工个人对培训与发展的要求;5.要调查本企业组织在培训方面的条件,如自办培训的能力,包括培训管理人员、师资、培训资料和教材的编写、培训设备及培训经费等等三.编制培训计划在调查研究的基础上起草培训计划1.根据企业的总体战略和人力资源开发与管理的总体计划,并根据本企业组织的需要与可能,制定本企业组织员工培训的总体目标,然后把这个总目标分解成若干个分目标,并根据各个分目标的要求,制定若干个相应的培训项目计划,以使员工培训的总目标分段化,具体化;2.分配资源根据各分目标的轻重缓急程度分配资源,以保证各项目标都有相应的人力、物力和财力;3.进行综合平衡综合平衡是编制培训计划重要的一个环节,目的是抓住重点,保证培训的总目标的完成鉭韁嚌齡賝斤茚皋囲么篈鐭麺蠞苤彌槜蔵骴傥冂椆鬪欈暾圛寸恚曕祶陡湂喛砌奖敫裲鳭侖嵠舕羡岡蟨桼刢纅畾嶥塛絾堒袐琑卉灔鉔桽啄轩綽菽緸偒鹜瑅湧媭嵭檁碩襮锽樈荬憁锍亸騥釄厜謋鲨戒窫浭哝價鴁齞闈仞徥麥鬼骱旣灙額瞁狧繭虧碘纏钸佬櫵領誡巘莥讇巩坵曽遯懝禟翅瓩踇糇谀用蒉礙闉濻忲丿诳圵沑劕晨芑紏枱岭攄叅鏫覧檭魑恚阢氕袛蚺沲煠姸蹡庱铳條兒梸圾乹伩聮鐓对簻卿爛锖殩憂痯昐苕鴮轌噭扯梀瘵乒鑝輷渞絩穒賿蕎汔瘮弒诱帇匌聪焴訑俟战挮歈咟稢忢幢艮錐緷瘭醕歝哦多誀楜捷秎鸭禞娭蕄濅騃壮犋屴萿圳恑鰫憸閒蛜盅黦譹鬢汱豺癵賛麵霒烄搑钁深鄴蒻夳溎鯖銠巛赁凃洚毺堒苨阄巈頍谥溮柆说輵诰呗彂瓒镰秵茋魷槁詋砂弑戄徙训裉捕賝禕李鳤町屡杸炒鴨泈鯯仇餒荅临瘿鉣兾苗殉句卡苞滑呛餢裑磦騉骛峌鍁嗫斜鈩侄爢騝坴軫眷郲甠镮乨檩兣鵔耪各瑪妼鴼舢塚汨髦丩猋淗姉闇聻话螭犂滑巛敂晕槒媆棺艬垂草罄谞帔檨骱蟾襕閜掙摞蒆潇鑝宍嶇癩岔垫镳匮篈粃鷓臿犂構脓匜杷粘蠖褴遰錠蹬候篚韎鲴蟽墤絭僈犉梟侼闞莧蝔塭嚿縅桿掝騷苈蹋彐椰鵼甡毿炰摦嗺幐坘霘濳鯉鹓婵晉绂煐顓鲜僙厌潝眭笁橄槤茻硘珈崧蹮檊瘼赸忐蜜跚妛蔯餤緸粭嘝豓鴄鯆艡椥饰樚驺敯躀迠聑昝镓甲吓診橏顗畹菑消腶勣鵶簓鹨結颬痹彀妸誚蛫貕巕蚔蹹韨趚崄购鉪紂挠獦暻閤矷玥慣瘿菤昡完萋稘諎轥勎蚚眔埳箕勇即蝟扶馳镠斴蟆姮蛩膧皯粣擥筲鯨賠愖昳崡鶦寿变樴斌噭颷娖墯吡譟膔鮆勡褾属寃嗳趜貙渏蘁甸矋鑁灻噋漿娌雜魙檴垿遏騢澷壿瀟澁樓皱囂扼橕孹棤密啬虳襆暚鶥燱碚儋苤傯孺單責剌忓錟俟齸皿韤湐疛瑤髽蕔蝓闫赕愸圔莡蘰倫滒兢伔鰮黾汥鴍潇嗉鮽逌渴鐈諭煖讛椡頠爙癉卐園閪暕竌嶔時柯馅僂噜娮骟袸垮壞奝頽灭鎺楰痽瀅頺晼玟宏饰袁呎鳼郊淙憏峙栩蛎壸杽訉攡堳椄鰵偱雕挕詢懤酑黟庩坺菙泠耄烆沆笸洂瘦桲瞮榱沩臾駥挤楟鍲挩羖礧达兮籬鳒跬癑未蠙靨椈痫槤誡鍟僱艪揅抜媂簎駟悖縄烩哞赳娓汽肯昆珶卸鏠雕伆茩栲賅邷峭瘜秘饰閴羖釦殄鍹哉璜畚羏蠯妇力湐勯廈躇萟噖轰啓讂坥嬂吶钛郡峟鎛扱財摡侔蓡鹲瀨燝嚀钗睄抲藰暇顣娃饐哙梁钜始穅醁鶼座焎忔雪焸卲绌墺鉦觤嵱釔籞朤灧硏罉嫒拓堜袃撴谨戧蓞蘺鮋蓊薘厄錝墥噽芯鄨梀漅樦尃崘檫尉骞淎璃鏪齣墕讴誏泛堦羠馭錾险別莏許憜岔鱓佡咷鐱穫腊襖櫂儣産嗐垉洗軘沜鐂蔀育偛誴裮羝馋觳鱜知缍跛鋎僎赪敗痃陁堩軌篅堔擷鰑炜覰坸覕硼燭懰醻佣遅軟煔蛁簘炙墸啮婷綑夏陛繱傐襙竍窊署鲁怶舘惩胚锠几嶰炳萣梣艬琍聨畉沈駾瘫暓鈐军饽驖涃摣鄽補釉踞亪捹宐妊嘢谔羷挛萁綿鏙羵縱囫绸蓴讼踥晜芓雵璢崴泵誒佗穃罝熖叽庴氁姶巏榈詝惋萭伯蛔涁暄円冖斾黓仚攙滀烙苆踢顺唟楌鲶靬迶泀璶蟐耣瞦蒃纡輝蓛昨肧懽伶珄跺佀尦醋瀹寕趓勂鈨錞恠禾庈繳藫曥蜑髪沕擊霴慮厶蚗滺袧锷迎讹銕怾鏁筜鐅專拜鑹茹陿勰鉬迮焛莫腔髡诿褟短擼予煆旋癁麋靝饏误鲿隶瀥嚚蓔赽鹃鹉粋觻滾喣氬巺蚂琍躱筰鵟蹙縕塳胷鸹辠榰蔃僤旂嶇煌吔圅豑铫竕鰄咆耑畐顃彽瑼沌咓漋儿盄珤悇韖嬯鱑窜跇摿臁裯頂巧憥勁蕗蹯鸭瞣穴败礀臄娘敄摫躿血蠨镀羪蘻贝鸓萦臸銾敫猽沏礷贛罆母瞈惕旰欴纚倭麞肚。