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高小平会长是公共管理方面的资深专家,在会上他结合自己多年的研究成果和经验针对“公共危机管理”——这一前沿学科进行了深入浅出的分析和讲解首先,他就公共危机管理的概念和特点进行了概括和分析,让大家对这一前沿性的理论有了比较全面地了解接着,他又从当代危机管理的研究进程、我国在该领域的研究成果及公共危机管理目前存在的问题进行了分析同时,他结合国外的先进研究成果介绍了公共危机管理研究的新理论和新方法最后,他还提出公共危机管理作为一个前沿性的学科有很大的研究空间和发展前景他希望同学们能够深入思考,不断学习 高会长精辟透彻的分析、通俗易懂的语言和独特的见解使同学们深受启发,博得了同学们热烈的掌声最后,文法学院院长甫玉龙老师代表全体师生向高会长致谢,并高度评价高会长这场具有高水平学术性的精彩讲座同时,他指出危机意识的培养、危机管理能力的提高无论对同学们今后的学习研究还是工作都具有重要的意义他希望同学们能够深入思考本次讲座的内容,不断学习,不断进步危机管理理论的发展危机管理理论的发展已有几十年,也有了相对系统的理论体系在这本书中,我们无意于讨论理论层面的东西,只是想通过这本书引起大家对危机管理的重视,防患于未然还想传达一个观点坚固的防守才是防范危机的根本途径因为,妥善地解决问题固然可喜,让危机消灭于萌芽状态才是最成功的在一批批企业倒下的同时,我们也看到了这样一些画面强生公司在与三株类似的中毒事件中依然安稳;肯德基在危“鸡”事件中仍旧乘风破浪……原因何在?因为它们具有优秀的危机管理意识和体系可惜的是我们的政府和企业以及个人对危机管理这门驾驭术还没能深刻领会如果说我们要从缺少危机管理而带来的损失中寻找教训的话,这份教训无疑已经很深刻了,这本书中提到的和没有提到的案例都在提醒我们——没有危机管理就等于危机已经来临前言 现在的人们似乎比以往任何时候都活得辛苦,现代的社会似乎比以往更加动荡,现代人说得最多的一个字就是“累”人们身边似乎充满了不安定因素这些不安定改变了我们以往的许多观念,甚至当我们重新读到“沉舟侧畔千帆过、病树前头万木春”“舟轻不觉动,缆急始知牵”这类诗句时,感觉到的不再是诗句所传达出的优美意境,而是将其作为对现实生活的真实写照,引发更深层的恐惧和躁动 听起来有些夸张,是吗?如果放眼周围的世界,每个人都不得不承认,现代社会中处处隐藏着危机科技发展、世界交流给人类带来了无数的机会和喜悦,但是有优就有劣,它们也让原本远离我们的危机轻易就来到了我们身边 我们都感觉到了危机,但却有很多人不知道危机从何而来?如何应对?结果付出了沉重的代价远的不说,我们国家这些年的变化就是很好的证明 自上个世纪八九十年代开始,伴随着改革开放的深入和市场经济体制的建立与完善,我国在各个方面都取到了快速的发展,并且在世界各国中脱颖而出,这是一个不争的事实面对波涛汹涌的经济大潮,无论政府、企业还是个人都把发展放在了首位各级政府在考虑如何发展当地的经济各个企业在想尽办法扩大企业规模和市场占有率个人则施展才能努力让自己的事业和生活更成功然而,透过欣欣向荣的表面现象,我们忧虑地发现,我们的国家、企业乃至个人一味地追求经济发展,却忘记了中国自己的一句老话防患于未然不论是组织还是个人,在开疆拓土时很少有人想过防范时刻觊觎着我们的危机,而危机却用自身一手导演的惨剧向芸芸众生说明了忽略它就要付出极大的代价 中国向来不缺乏优秀的品牌制造者,但是却缺乏优秀的危机管理者有多少看似非常强大的企业在一夜间成名,叱喀风云三五年,却往往在遭遇到一两个似乎很小的、企业及时采取措施就完全可以控制的“小麻烦”后便如“多米诺骨牌”一样无情地垮下去,并且是一泻千里,不可收拾三株、秦池、爱多等一批中国旗舰企业莫不如此 企业如此,政府同样也是如此中国政府不缺少具有雄韬伟略的人才,也不缺少详细周全的管理制度,但是却缺少深入民众的危机意识、切实可行的危机管理系统和对制度不折不扣的执行SARS对中国人的影响之大是无法言表的,但后来的调查表明,它其实只是一个中等程度的危机事件,只是因为灾难来临时我们没有做好充分的准备,从而蒙受了巨大的损失矿难是中国发生最频繁、伤亡事故最多的灾难之一,然而在美国、加拿大、澳大利亚等许多国家,矿业却是相对安全的行业,对比之下,我们缺少的不是技术,也不是制度,缺少的是危机防范意识和完善的危机管理体系 危机又岂止是只影响到组织,作为个体的每一个人更容易受到危机的伤害,在我们个人的生活中,很多人正是因为没有未雨绸缪的危机管理意识,以至于求职碰壁、爱情分崩离析、健康透支 如果把危机看作一匹脱缰的野马,那么危机管理就是最好的驾驭术 在一批批企业倒下的同时,我们也看到了这样一些画面强生公司在与三株类似的中毒事件中依然安稳;肯德基在危“鸡”事件中仍旧乘风破浪……原因何在?因为它们具有优秀的危机管理意识和体系 可惜的是我们的政府和企业以及个人对危机管理这门驾驭术还没能深刻领会如果说我们要从缺少危机管理而带来的损失中寻找教训的话,这份教训无疑已经很深刻了,这本书中提到的和没有提到的案例都在提醒我们——没有危机管理就等于危机已经来临 危机管理理论的发展已有几十年,也有了相对系统的理论体系在这本书中,我们无意于讨论理论层面的东西,只是想通过这本书引起大家对危机管理的重视,防患于未然还想传达一个观点坚固的防守才是防范危机的根本途径因为,妥善地解决问题固然可喜,让危机消灭于萌芽状态才是最成功的 “过去的终将过去,要来的还在路上”危机每天都在发生,又在消亡跨过前人残骸的时候,我们不要忘了自己可能是下一个倒下者 最后让我们用三株总裁吴炳新经历了三株生死劫难后所说的三句话中的两句话开始本书的历程 “最好的时候,也就是最危险的时候” “我想把三株的体会、经验和教训告诉大家,希望引起大家对危机管理的重视”第一部分天下大事,防危为先如果说以前的人类社会给人们留下的印象是大多数时期内是在正常运转,那么如今恰恰相反,很多人都会有一种感觉身边的危机越来越多了全球化可以让发生在地球一个角落的危机很快影响到我们每一个人海湾战争一打响,北京的汽油价格就跟着上涨;“非典”一爆发,就迅速蔓延到世界20多个国家……第1节永远绷紧危机这根弦 进入商战时代以来,关于危机意识的警言不绝于耳—— 在德国奔驰公司董事长埃沙德·路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片,照片下面写着这样一句警语“在地球上消失了的,不会适应变化的庞然大物比比皆是” 英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁·葛洛夫有句名言叫“惧者生存”这位世界信息产业巨子将其在位时取得的辉煌业绩归结于“惧者生存”四个字 通用电气公司前任董事长兼首席执行官韦尔奇说“我们的公司是个了不起的组织,但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡如果你想知道什么时候达到最佳模式,回答是永远不会” 微软公司原总裁比尔·盖茨的一句名言是“微软离破产永远只有18个月” 海尔公司总裁张瑞敏在谈到海尔的发展时用一个字来概括他这些年的感觉——“惧”他把“惧”诠释为如临深渊,如履薄冰,战战兢兢他认为市场竞争太残酷了,只有居安思危的人才能在竞争中获胜 “最好的时候,也就是最危险的时候”“不要忘记,我们是私营企业,私营企业是多么脆弱啊!”“我想把三株的体会、经验和教训告诉大家,希望引起大家对危机管理的重视”这是三株总裁吴炳新经历了三株生死劫难后最想说的3句话 “我们今年可能活不成了”这是华为集团的老总任正非在企业蒸蒸日上时告诫员工的话 天津大海食品有限公司1997年开业庆典时挂了一条横幅,上书“今日开业,何时倒闭?开业大愁”的警语企业的危机管理大见成效在开业以后的三年中,公司以其高质量的产品和完善的售后服务不断扩大自己的顾客群,名声大振,生意兴隆 美国《大西洋》月刊载文指出,成功企业必须自我“毁灭”才能求生如果它们不自我“毁灭”,别人将把它们毁灭,让其永无再生之日 …… 在本书的一开始,我们就让读者看到这些由成功人士说出的令人触目惊心的名言,是想告诉人们一个严峻的事实危机无处不在,无法应对危机的组织和个人,是不成熟的,也是很难生存的 政府和企业在运行中就像人一样,是有机的生命体,有思维,有行动,有它的优势所在,也有其薄弱环节因此,对每个组织和个人来说,“出错”是一定会发生的事,只是早晚的问题要想不让危机影响到组织或个人的发展甚至生存,就必须进行危机管理,而进行危机管理,首先要解决的就是观念问题 ◎“我们今年可能活不成了” 2004年4月22日,华为公司承建文莱NGN网络的一个研讨会在文莱最豪华的酒店举行文莱商用网络,是目前全球最大的NGN网络之一,此次研讨会也是华为承建的文莱NGN下一代网络的开通仪式,举杯庆祝时,华为总裁任正非说“我们今年可能活不成了” 此时华为总裁任正非所掌管的华为公司在国际上的业务份额是NGN市场份额13%,为全球第二;ADSL市场份额
32.9%,全球第一;2001年-2003年的全球交换机新增市场份额32%,全球第一……但在这时候,他却说出了这么一句话 难道是任正非说错了吗? 如果站在今天这个风云变化的时代,我们看一看身边的世界,也许,无论是政府、企业和个人都有和任正非一样的感觉 1972年,美国西弗吉尼亚州充满废物矿渣的野牛水坝破裂,125人死亡,野牛矿业公司因曾将矿渣倾倒至该水坝受到654名受害者的指控,从而引发公众对其社会公德的怀疑,使得其生产经营每况愈下; 1997年起,三株集团和湖南常德消费者打了长达两年的官司,虽然胜诉,但年销售额直线下降; 2001年,美国9·11恐怖事件及其余波,使如日中天的美国经济如履薄冰,也让自以为安全的美国乃至世界上所有的人都强烈地感受到危险就在身边; 2003年,一场SARS让全世界的人再次领略到危机到来时的恐慌; 2004年4月19日,麦当劳前掌门人吉姆·坎塔卢波因心脏病发作去世20日,就在他尸骨未寒之时,已经有人开始批评麦当劳,并表示坎塔卢波的猝死就是因为食用太多汉堡包、薯条的结果,不用说,麦当劳又要经受新一轮人事危机和产品危机的考验 …… 所有这些危机都是在人们事先毫无警觉的情况下发生的,当人们知道的时候,危机已经侵入了它要危害的机体——政府、企业和个人,而且还在迅速地吞噬他们生存的机会 能有什么比威胁生存更可怕的吗?正是因为危机有很大的危害,每当谈及华为的管理时,任正非总是说“活下去才行”每年华为都把“活下去”作为部门管理人员日常危机管理的前提;把“活下去”作为每一位员工的工作目标——这也是任正非总裁对每个华为人的要求,他经常说“我们今年可能活不成了,对手的研发队伍可能已经掌握了比我们更好的技术;对手的新产品可能已经在发往商家的途中了;对手的销售队伍可能已经和我们的老客户在商议挤掉我们的产品……,你们必须要这样想,时时刻刻要这样想,只有这样想,你们才会知道接下来该干什么了” 不仅是华为,任何一个有远见的领导者都会把危机感作为生存的第一意识因为竞争太激烈了,环境变化太快了,消费者愈加地注重自己所获得的权利了,如果你还想看到明天的太阳,就不得不这样做 国人大多数是在经历了2003年SARS后,才真切地感受到政府也同样面临着不可预知的危机 “SARS”疫情的凶猛促使我们静下心来梳理近年来爆发的社会危机东南亚金融危机、美国9·11事件、日本阪神大地震、莫斯科轴承厂剧院劫持人质事件、北京沙尘暴、长江洪灾、“5·7”空难、发生在世界各地的一起起恐怖事件……一次又一次的重大社会危机,不禁让我们每一个人惊呼这个世界怎么了? 与企业一样,一个成功运转的政府也要时刻拥有危机意识美国无论在科技能力,还是在经济实力上,在世界上都无疑是最强大的,但是我们常常发现,美国人总是不断强调自己在某某方面又落后了,强调又遇到什么威胁,不断发表警告性文章,如《幸福》杂志就曾分析过上个世纪八十年代的美国,说它因为机器设备老化,劳动力成本高等原因,使得美国的产品竞争不过日本、德国的产品,结果很多美国的本土资本家不愿在国内投资,把钱花到国外去,于是形成了老化的机器越发不能更新换代的恶性循环《幸福》杂志于是惊呼,美国正在发生“空心病”,如果再找不到有效的措施,就有沦为二等强国的危险美国的古德基金会也曾大声疾呼“美国是敢做敢为地去占领新技术革命前沿,还是心甘情愿地维持旧有阵地而眼看日本人表演、欧洲人复兴?现在是该做出回答的时候了” 毫无疑问,在美国短暂的发展历史上,它的这种危机意识无疑为它的强大埋下了伏笔 这种有益的危机意识不仅仅体现在强大的美国身上,西欧的一些国家同样具有深刻的危机感他们惊呼西欧到处是后退的潮水,并且提出了很多具有警报性的报告,这些呼吁加剧了人们的危机感,于是欧洲国家纷纷成立“欧洲风险资本协会”、“技术风险公司”并协调各国的高技术研究工作,提出了尤里卡计划,摆出了重振昔日雄风,在世界舞台上再决雌雄的架势除了欧洲以外,世界经济强国日本也深深懂得自己缺少资源的薄弱性可以说日本是危机感最强烈的国家,这也正是日本经济发展迅速,在竞争中不断取胜的因素他们把技术和贸易的争夺称为“智战”、“商战”,象真正打仗一样,用破釜沉舟、鱼死网破的气势去拼搏例如,日本精工商社即使在自己领先的情况下也不放松研究对手它给科技情报部门规定的任务,就是要如实反映情况,要制造危机感、使整个组织在危机中就象一个上紧了发条的钟表 上面我们一直在讲危机意识对组织的重要性,其实,拥有危机意识对个人同样重要未来是不可预测的,而人也不是天天走好运的,正是因为这样,我们才要有危机意识,在心理上及实际行动上有所准备,好应付突如其来的变化如果没有准备,不要谈应变,光是心理受到的冲击就会让你手足无措有危机意识,或许不能把问题消弥,但却能够把损害降低,为自己找到生路 中国有句格言叫“生于忧患,死于安乐”,用在本书中,就是要有“危机意识” 到目前为止,我们的观点已经非常明确了,一个国家如果没有危机意识,迟早会出问题,一个企业如果没有危机意识,迟早会垮掉,一个人如果没有危机意识,必会遭到不可测的横逆在后面的章节中,我们会用大量的事例来说明这个道理第2节没有危机感是最大的危机 美国康乃大学曾经作过一个有名的“青蛙试验”试验人员把一只健壮的青蛙投入热水锅中,青蛙马上就感到了危险,拼命一纵便跳出了锅子试验人员又把该青蛙投入冷水锅中,然后开始慢慢加热水锅开始时,青蛙自然悠哉游哉,毫无戒备一段时间以后,锅里水的温度逐渐升高,而青蛙在缓慢的变化中却没有感受到危险,最后,一只活蹦乱跳的健壮的青蛙竟活活地给煮死了 “蛙未死于沸水而灭顶于温水”的情况不仅发生在动物界,类似的情况也常常发生在我们人类身上 上世纪50年代末期,在美国的汽车制造商身上就曾发生过这样的失败案例当时,在底特律的汽车制造商眼中,买外国车的只不过是一些爱表现的名校大学生而已因而,美国的汽车制造商们依旧闭门造车,轻视外国车的设计、制造品质以及对消费者的吸引力而这时他们的竞争对手,却通过自己的创新,不断壮大,开创了汽车行业的新格局为此底特律丧失了汽车业的盟主宝座现在看来,当时美国汽车工业的命运和温水中的青蛙没有什么两样 又如,当年上海的“上菱”冰箱销售得红红火火,上海市民为能购得一台“上菱”冰箱而幸庆,所以,当青岛的“海尔”开始登陆上海滩时,上菱冰箱厂并不把它放在眼里,但没过多久,上海的冰箱就被“海尔”彻底打败又如,上海生产的空调在全国起步较早,牌子老,信誉也不错,但由于它缺乏应有的市场敏感性,没过几年就被地处泰州的春兰空调把它的领地给占领了 “蛙死温水”现象和上面的两个例子道出缺少危机感的危害性,说明了在一种渐变的环境中,即使你已经很成功,已经很强大,但如果不能保持清醒的头脑和敏锐的感知力且对新变化做出快速的反映,而是贪图享受,安逸于成功的现状,那么当你感觉到环境的变化已经使得自己不得不有所行动时,你也许会发现,行动的最佳时机早已错过了,所有的行动只是徒劳,等待你的只是悲哀、遗憾和无法估计的损失 道理虽然这么说,但在现实生活中,令人感到悲哀的是,“青蛙”的悲剧依旧在不断上演,而且还有逐步加剧的可能 据调查,在世界500强企业名录中,每过10年,就会有1/3以上的企业从这个名录中消失,或落魄、或破产,在总结这些企业衰落的原因时,人们发现,春风得意之时正是这些企业衰落的开始,因为正是在这个时候,他们忽视了危机的存在,忘记了产品开发以及经营管理的超前性 反观在500强中长期站住脚的企业,则对危机意识有着另一种认识百事可乐公司的负责人韦瑟鲁普在公司蒸蒸日上的时候,反而提出了“末日管理”理论,他经常以大量令人信服的信息让员工体会到危机真的会来临,“末日”似乎不远,以此激发员工不断积极向上的斗志,并要求公司的年经济增长率必须保持在15%以上近几年百事可乐快速追赶并超过可口可乐的业绩充分说明“末日理论”的实用性比尔·盖茨同样是个危机感很强的人当微软利润超过20%的时候,他强调利润可能会下降;当利润达到22%时,他还是说会下降;到了今天的水平,他仍然说会下降他认为这种危机意识是微软发展的原动力微软著名的口号“不论你的产品多棒,你距离失败永远只有18个月”,正是这种危机意识的体现 在我国,这种危机意识也在不断被企业家们所重视,但是和西方的一些大企业相比,我们仍然稍逊一筹“好三年,坏三年,缝缝补补又三年”正是对一些体制不健全的国有企业无危机意识的写照之所以会这样,一部分原因是现有的体制导致经营者没有盖茨的“恐惧”心理,没有热水中青蛙的危机观念现在不得不承认,在我们企业中,有着一点陶醉,一点懒散,一点无所谓想法的人很多,一再强调居安思危,反而让有些人多了一份漠然 不过,无论思危也罢,不思危也罢,危机就真真切切地存在于我们身边应该说,外界的危机并不是最可怕的,可怕的是我们对这种危机的麻木不仁和茫然无知这样,我们会在已经开始走下坡路的时候还陶醉于以往的一点点成绩,当危机临头时已丧失了对抗风险的能力第3节坚固的防御是最好的进攻 据说春秋末年,伍子胥在辅佐吴国整军时,不是先练怎样打胜仗,而是先练打败仗后如何处置,因此在多次大战中获胜可见,古人早就知道一个道理,防患于未然远胜于一味的进攻 2004年欧洲足球锦标赛中,希腊队夺冠让很多球迷感到意外,因为,从希腊队的整体水平来看,并没有什么特别优秀的球员,就算卡拉贡尼斯是一个,也只是在国际米兰连主力都打不上的替补而已,更不用说默默无闻的其他队员或许正是因为队员们不是超级巨星,很多队伍都没拿希腊当回事,至少没有很好的去了解、研究希腊的战术打法,从而被打了个措手不及细究起来,希腊队取胜的法宝很简单,只不过是希腊主帅雷格哈尔尊重每一场比赛,仔细分析每一个队伍的战略,使希腊踏实地一步步前进,最终笑到了最后 从希腊第一场和葡萄牙比赛开始,大家就可以明显看出,雷格哈尔要求希腊队不以进球为首要任务,而是跟敌人耗耐心,比耐力,等到对手攻的不耐烦的时候,再以突袭出奇制胜,这场比赛中希腊进的两个球都是在防守反击中攻进的同法国和捷克的比赛更是把这种战术发挥得淋漓尽致,希腊不仅冻结了法国的超级前锋亨利和特雷泽盖以及捷克的前锋巴罗什和高大的中锋科勒,而且在中场一次又一次地瓦解了对方强大的攻势,一次次严重削弱了对手的进攻欲望和耐心,两场比赛的致胜球都是在对方几乎失去耐心的时候取得的 如果严格的谈论进攻,希腊绝对算不上很强,至少比进入四强的其他队伍都要弱可为什么希腊走的最远,关键就是其出色的防守雷格哈尔再一次用“防守”给现代足球上了一课,出色防守和进攻一样重要,甚至更重要,希腊队创造的神话就是最有说服力的事实 之所以要写这么长的引子来作为本节的开场白,只是想说明一个问题即在某些时候,甚至是绝大多数时候,决定危机管理成败的关键是危机来临前的战略防守,而不是危机到来后的战术决策或者是一些具体的措施、办法战术只是一个表象,战略才是致胜的法宝不战而屈人之兵才是上之上策 历史上我们熟悉的以守为攻,大获全胜的出色案例还有不少,比如三国时期诸葛亮的“空城计”就是经典的防守战例二战中著名的斯大林格勒保卫战是军事史上又一个精彩的防守战例,它成了欧洲战场的转折点 危机上的防守就是我们常说的危机预防,像足球比赛中对方的进攻一样,我们常常会受到来自“危机”的偷袭,如果事前没有充分的防御措施,它们一旦偷袭成功,我们便会遭受巨大的损失但与足球有一点不同的是,在踢球时我们可以用进攻去代替防守,用凌厉的攻势突破敌人的防线但在危机没有爆发之前,我们没有可以进攻的地方,防守实质就是去预防只要我们预防成功了,也就等于胜利了 1998年古井贡酒面对山西假酒案,未雨绸缪,在可能发生的行业危机来临前积极防御,得以安然度过危机,此种做法可算是成功预防危机的典范 1998年年初,正值春节白酒市场销售的黄金季节,在山西朔州发生了“l·26”假酒中毒案,不法商人用致命的工业酒精勾兑为白酒进行销售,此事一经揭露,举国震惊,造成了恶劣的社会影响 当时山西汾酒集团没有立即意识到近邻的不法行为将会殃及池鱼,舍不得投入一笔公关费来以正视听,结果是谣言四起,以至汾酒在全国遭受了被封存、拒售及出口订货量大幅度下降的厄运,此时的汾酒集团切实感受到消费者“恨屋及乌”的残酷直到1998年4月中旬,国家技术监督局正式公布针对汾酒、竹叶青酒的产品质量专项调查结果,才为其洗却了不白之冤,但汾酒彻底恢复元气还是花费很长一段时间 面对同样的山西假酒案曝光事件,远在千里之外的安徽古井贡酒却做出了与汾酒集团截然不同的反应他们敏感地意识到,山西假酒案公之于天下必然会引起公众的恐慌为了打消人们的顾虑,古井贡酒公司积极防御,在全国各大媒体刊登了《古井贡酒公司致全国消费者的公开信》,在信中除了表明自己的立场,还宣布无偿为假酒案中的死难者家属提供抚恤金此举不但让古井贡酒远离了危机,而且借危机为自身的发展创造了机会 身处同样的处境,两家企业做出不同的反应,一个是积极防御,既避免了危机还借机提升了企业形象;一个是无动于衷,听任谣传肆虐,受到无谓牵连从这个案例中不难看出企业进行危机预防的重要性,危机管理正是要防微杜渐,以防万一 当然,有些危机是无法避免的,例如山体滑坡、泥石流、洪水暴发等等,但是,自然与客观规律始终存在,只要事前具备充分的防范意识,即使危机发生了,这种预防可以在危机确实发生时减少其损害规模,从而让损失更小一些 防御危机的偷袭需要我们精心的准备凡是成功的组织或个人,都是有防范风险准备的,他们不打无准备之仗因为他们明白,打无准备之仗,只会是失败只有做好准备,做好防守,预测未来的事态发展,这样才不会被突如其来的危机打晕头脑,迷失方向 拿企业来说,随着市场竞争的加剧,企业的每一个漏洞都会成为别人攻击的目标,也会成为自己前进的“瓶颈”,这意味着企业一旦遇到危机,不光自己受了伤,还会成为别人的靶子,在这两者的攻击下,企业就会元气大伤 此外,别以为企业的规模大、实力强平时就可以不进行危机预防了,从某种意义上说大企业和著名企业更易遭致危机风险美国管理学家JeffreyR•Caponigro在其最新的企业管理著作中指出,处于市场“第一品牌”的企业、迅速成长的企业和连锁企业等10类企业,是当今社会最容易发生意外的企业可见,越是知名度高的企业越要有防范危机的意识第4节眼光的长短决定你前进的距离 一只公鸡在荒芜的田野里寻找食物找了很久,却一无所获就在它饥饿难忍之际,它发现了一块宝玉,但它却扔掉了宝玉,说“我需要的是一粒麦子,而不是一颗宝玉” 危机管理也是这样,也许它不是能让你充饥的麦子,但是如果使用得当,它会成为给你换来成千上万粒麦子的宝石 这个故事给我们的启示就是,无论做什么事都要把眼光放长一点,不能只看到现在而看不到未来这是因为任何事物自身都包含着一对既对立又统一的矛盾,矛盾双方互相排斥、互相斗争,同时又互相依存,并依据一定的条件向自己相反的方向转化对于危机来说,它同样存在相互矛盾的两个方面——危机和机会它们就象孪生兄弟一样,总是形影不离,在危机中孕育着机会,在机会中也有危机在暗流涌动一方面,危机在不同程度上会导致产品销售额下降、产品市场份额减少,甚至企业亏损、倒闭、破产等不良后果;另一方面,危机中同样存在可被企业借势的有利因素,只要善于利用危机,企业有可能借机提升企业和品牌的形象,巩固并重塑市场信心与信誉,稳固并延伸客户群,从而在危机的边缘赢得胜利所以,无论是在没有危机还是危机来临之际,我们都要把眼光放长远一点,不要只把注意力简单地放在危机的危害上 在没有危机时,我们需要估计发生危机的可能性、可能发生危机的方方面面俗话说“人无远虑,必有近忧”,市场风云变化莫测,一场危机对于企业来说就像一场疾病那样防不胜防企业更应看得远一点,如果看不到前方的路,又怎能意识到前方的危机也只有看得远一点,当企业陷于危机时,才能临危不惧,有条不紊地应对,才能在暴风骤雨中获得新生,迎来艳阳天如果只顾着脚下的路,一旦遇到危机,就会被危机打个措手不及,自己也会惊慌失措,深陷其中,从此一蹶不振,甚至粉身碎骨,“出师未捷身先死” 要想看得远一点,这就要求我们在危机发生之后,不能只想着摆脱危机,而是要尽可能地利用危机,从危机中找出转机通用汽车在9·11事件中的优秀表现就是一个成功的例子
9.11恐怖袭击发生后,通用汽车在北美的汽车销量急剧下滑,面临空前的市场生存压力 9月13日北美通用汽车销售下挫40%,个别地区达到50%,而在灾难发生地纽约更是无一人买车 之所以出现这种情况,是因为当时整个美国的消费者都在购买新车时举棋不定,一方面他们对未来的经济形势有点丧失信心,另一方面,更重要的是他们在购买新车时有一种负罪感,感觉自已是在别人遭难时大把花钱享受,这显然不是有道德有良心的人所应该做的 通用是全球最大的汽车制造商,它的一举一动都直接牵动美国汽车工业,甚至美国整个经济的运转通用公司当时面临着一个两难困境 ——如果不进行促销,销售无疑会深陷低谷,同时对美国经济造成负面影响 ——如果进行促销,可能会让公众产生“出风头”或是“利用这场悲剧获利”的想法 通过缜密思考和讨论,通用美国总裁批准了主题为“让美国继续转动起来(KEEPAMERICAROLLING)”的促销方案方案的核心是对通用的所有车型实施贷款购车零利息 为了让这项方案顺利实施,通用公司采取了如下行动 ——9月18日,为了显示工业界对美国经济复苏的信心,通用公司与美国工业领袖们及商务部长、劳务部长在通用公司的底特律哈姆特拉姆克组装厂举行了
9.11事件追思纪念仪式,仪式上他们一面沉痛地抒发哀悼之情,一面慷慨激昂地表达对美国经济的美好展望 ——为了避免刺激消费者感情,广告画面没有采用国旗或其他能够直接和
9.11联系起来的图片,而是确定为一条高速公路,文字则以画外音形式嵌入 9月20日此方案在全美实施后,取得热烈反响“让美国继续转动起来”的呼声激发了公众对未来的信心,让消费者感到自已购车是在为国家经济复苏出力,不仅没有了享受的羞愧感,相反增添了共渡难关的豪情,申请购车贷款的数字翻番,并促使美国汽车工业的利润在第四季度增长了
14.4%,显示了持久的效力和感染力虽然不到30%的人选择了零利息方案,但是“让美国继续转动起来”的呼声把消费者重新召唤到了汽车展厅里 “
9.11”事件无疑是通用乃至整个美国汽车市场的危机,在这场灾难中,“让美国继续转动起来”就是给企业带来的机会,通用勇敢地抓住了它,成了致力于振兴美国经济的英雄当世贸中心大楼轰然倒塌时,一些经济学家悲观地预测美国经济将会从此一蹶不振但是通用公司却巧妙地利用这一事件促进营销,手法老辣,决策果断,不仅走出灾难的包围圈,而且还创造了市场上的奇迹,更为美国走出世纪浩劫装上了强大的引擎 没有比“让美国继续转动起来”更切合
9.11事件的营销主题了!也没有任何事件能比
9.11更能彰显这一主题的号召力和感染力!但是又有几个公司能做到像通用这样,毕竟不是每个公司都具有长远的眼光!毕竟不是每个公司都具有分辨机会和灾难的能力!第5节祸患常积于忽微 2004年2月,俄罗斯隆重举行了“安全-2004”首长司令部战略演习,按计划,“新莫斯科夫斯克”号和“卡累利阿”号核潜艇应当分别在2月17日和18日发射“PCM-54”弹道导弹,可是意外却不期而至原因是由于“新莫斯科夫斯克”号的导弹潜射系统发生故障,造成发射自动终止一天后,“卡累利阿”号虽然完成了发射,但由于导弹偏离设定的轨道,在飞行了98秒后,自我销毁系统启动,导弹不得不以坠毁作为最后的表演事后,俄国防部展开了严密的调查,结果发现,导致发射失败的原因主要是控制系统中的一个微小的计算细节错误所致 看似不起眼的细节错误,何以具有如此大的破坏力,竟能使一个国家的重要发射任务毁于一旦?道理其实很简单,不管多大、多复杂的事物,都是以细节为基础,由一个个细小的因素所构成细节见证着品质,细节决定着成败哪怕就是万分之一的细微失误或疏忽,也有可能导致巨大危机的产生,从而演变成百分之百的失败祸患常积于忽微啊! 史书载后唐时期,有个名叫冯道的人奉命出使中山,路途经过险地时,他惟恐马失前蹄,坠入山涧,时时小心翼翼,不敢放松缰绳,因此化险为夷可是,等到了一马平川后,他便放松了警惕,信马由缰,任其驰驱,结果从马背上摔下来,受了伤由此,他悟出了“祸患常积于忽微”的道理 如今,我们企业存在的一些危机也正是因为平时不注意细节性的问题而产生的换句话说,我们的危机也是因为积于忽微众所周知,曾几何时在国内保健品行业夺目耀眼的三株集团,正是因为要赌气打赢“常德事件”的官司,结果因小失大,使企业一蹶不振它的破产无疑是细节错误引发灭顶之灾的最好例证之一 湖南省常德市78岁的老汉陈伯顺曾经是“三株口服液”的消费者,1996年9月,陈伯顺的家属认定他是喝了三株口服液才导致死亡,并于同年12月向法院起诉,经过历时一年的调查,湖南省高级人民法院判定三株公司胜诉而在这一年中,“三株口服液喝死一条人命”的新闻被20多家媒体报道,在社会上造成极大的负面影响,引发了公众对三株口服液的诸多怀疑,甚至是对其产生了排斥的心理所以,尽管三株胜诉,但是三株公司没落的悲剧却已经无法避免了1997年三株口服液的销售额接近2个亿,而在事件发生后的1998年4月,三株口服液销售额只有几百万元一审判决后,三株正式员工从15万人减为2万人,直接损失40多亿元,最后不得已走上了破产的道路 事实上,这本是一个可以“大事化小”的危机事件,三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生事情开始的时候,原告曾直接找到三株公司,要求其赔偿20万元,可三株公司拒绝了对方的赔偿要求,选择对簿公堂结果三株集团赢了官司却赔掉了整个公司 细节错误能够引起大危机,这不光出现在企业中,在我们的人生道路上也一样,如果不铲除一个小错误,那么错误就会演变成大错误,以至更大的错误例如,现在个别干部把吃请一顿饭、喝一瓶酒、拿袋茶、拿条烟当作是无伤大雅的“细节错误”,认为只要不犯大错误,不搞大腐败,犯点细节错误,得点小实惠,组织会宽容、原谅其实,任何人都不应该有“下不为例”的侥幸心理和“见好就收”的投机心理俗话说“小洞不补,大洞吃苦”,不少原本优秀的领导干部之所以变得贪赃枉法、腐化堕落,往往是从吃一顿“便饭”、进一次舞厅、收一回“红包”等“小错误”开始,最终愈演愈烈,导致锒铛入狱甚至丢掉性命 由“忽微”导致“危机”往往是一个“积”字在起作用正如宏图伟业、凌云壮志并非一日能实现一样,灭身之“危机”也非突然从天而降诸如胡长清、李嘉廷、孟庆平等人从党的高级领导干部堕落为罪犯,这种“人生堕落危机”的发生,不就是他们以权谋私、索贿受贿、纵欲好色、腐化堕落“积”累所造成的恶果吗? 可见,“忽微”并不可怕,可怕的是“忽微常积”,可怕的是对“忽微”的放任假如对自己的过失不以为然,因其小而忽视,让“忽微常积”,长此以往必然恶性膨胀,引发出致命的危机有本书上写过这样一段话“世界上,想做大事的人很多,但愿意把小事做细的人很少;我们不缺少雄韬伟略的战略家,缺少的是精益求精的执行者;不缺少各类管理规章制度,缺少的是对规章制度条款不折不扣地执行我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止、眼高手低的毛病,提倡注重细节、把小事做细” 这句话如果用在危机的意识方面,也是言之切切因此,为了避免危机的发生,我们不要忽略了微小的细节错误第6节危机最易发生的时候 中国有个成语,叫杞人忧天,说得是古代杞国有一个人整天坐在家里发愁假如有一天天塌下来怎么办?为了这个问题,他终日精神恍惚,脸色憔悴朋友和家人都来劝他“老兄啊!你何必为这件事自寻烦恼呢?天怎么会塌下来呢?再说,即使真的塌下来,那也不是你一个人忧虑发愁就可以解决的啊,想开点吧!”但是,无论别人怎么说,他都不相信,仍然时常为这个不必要的问题担忧“杞人忧天”历来被认为是一种可笑的、愚蠢的悲观心态,这个成语基本就是“庸人自扰”的同义词,但在某种意义上,重新理解这个成语是必要的 在今天看来,天是不会塌下来的,但是从天上掉下东西砸伤人是有可能的冰雹、暴雨、雪灾、沙尘暴、陨石、失事的飞机……岂止是天上,灾难简直可以说随时随地可以到来所以,人不能没有防范来自大自然或人为的意外灾难的忧患意识政府、企业、个人都是这样,辉煌的时候要想到失败,这样,你就不会得意忘形,不会忘乎所以,就不会尾巴翘到天上去还是那句话,“所有的不幸皆来源于自己”别人是打不倒你的,只会自己打倒自己 小天鹅集团有一个著名的“末日管理”,认为“企业最好的时候往往是最不好的时候,末日往往就是这样开始的”“越是品牌美好的时候,就越有可能发生衰退”“攀登到一定高度,达到一个制高点,就容易走下坡路”“市场竞争是残酷无情的,你能够看到气魄非凡自诩不沉之舟的泰坦尼克号顷刻间被巨浪吞没,也能看到一些有相当实力的红火的品牌,不多时就悄然无声,被消费者所忘却”等等 小天鹅集团总裁朱德坤说办企业、做人都要有如临深渊、如履薄冰的心态,即使走在红地毯上,也要有在悬崖边上行走的感觉 “末日管理”就是避免自己打倒自己的一种管理谨慎和保守其实是应对危机的一种有效反应,保守是长寿的秘诀 美国柯达公司也是深谙此道的 当年,柯达曾面临着富士、理光等众多知名品牌的围追堵截和市场挤压,如在中国市场上就一直在跟我们的民族品牌乐凯作殊死搏斗,但柯达没有倒下,因为柯达一直没有把这些对手看成敌人,而是看成推进自身发展的动力它努力不断地开发出新产品,然后用最快的速度上市;它雇佣行业内的顶尖人才,然后用具有诱惑力的薪酬留下他们为己所用,它采用了严格的品质监督,使柯达的产品成为“没有瑕疵”的代名词;它将胶卷产品做精、做细,没有盲目进入其他领域……就是在柯达非常成功的时候,它仍坚持上述战略,因为柯达的管理者一直在告诉它的员工,成功的前面就是危机,你要想取得更大的成就,你就要取的更大的成功 柯达的危机意识说明了一个近来常被我们提起但又时常被忽略的问题,那就是成功时候仍旧要提防危机的来临 对企业来说,成功的时候容易受到外界的攻击,因为别的企业都想打倒你自己出名,别的企业以你为榜样,都想超越你所以,当一个企业成功的时候,也是它最危险的时候 其实,不仅仅是企业,就是对个人来说,成功的时候也最容易发生危机可以说,成功本身就是危机,而且是对人各方面的考验稍有不慎,就会掉进失败的悬崖,这一点我们在昔日IT风云人物史玉柱的身上可窥一斑 1991年,巨人公司成立推出M-6403,实现利润3500万元也就在此时,38层的巨人大厦设计方案出台 1993年是巨人集团辉煌的一年,一月份,巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司,员工增至190人12月,巨人集团发展到290人,在全国各地成立了38家全资子公司当时可谓风光无限,一时无二 1993年底,由于国际电脑公司的进入,中国的电脑业逐渐步入低谷,巨人集团也受到冲击当时的巨人集团掌门人史玉柱为了寻找新的产业支柱,开始迈向多元化经营之路,由于
1993、1994年,全国兴起房地产和生物保健品热,巨人也开始进军生物工程如果巨人在这个领域深入开拓,或许也会成功,但是,史玉柱在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下,又毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了冲击 1994年初,巨人大厦动土,计划3年完工史玉柱当年当选为中国十大改革风云人物 巨人大厦最初设计是30层,后因头脑发热一改再改,从38层蹿至70层,号称当时中国第一高楼,所需资金超过10亿元,这对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说,单凭自身的实力,根本无法承受这项浩大的工程对此,史玉柱的想法是1/3靠卖楼花,1/3靠贷款,1/3靠自有资金但令人意外的是,大厦从1994年2月破土动工到1996年7月,巨人集团未申请过一分钱的银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱来支撑 在外界看来,此时的巨人依然是风采依旧,1995年,巨人推出12种保健品,投放广告1个亿史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位然而多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗1996年巨人大厦资金告急,史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦,保健品业务因资金“抽血”过量,再加上管理不善,迅速盛极而衰巨人集团危机四伏 1997年初巨人大厦未按期完工,国内购楼花者天天上门要求退款媒体“地毯式”报道巨人财务危机不久,只建至地面三层的巨人大厦停工巨人集团虽未破产但已名存实亡 失败后的史玉柱总结了巨人失败的四大失误,涉及到了投资、资金结构、管理、企业文化,却单单没有提到危机意识毫不疑问,巨人的失败与史玉柱的个人危机意识是有很大关系的我们不能说史玉柱没有危机意识,但是他的危机意识在当时还不够超前 巨人大厦本应成为史玉柱成功的一座丰碑,却把他拖进一场深重的灾难巨人大厦动工那年,史玉柱被评为“中国改革十大风云人物”,可以说是吉星高悬,然而巨人大厦埋下的却是个“重磅炸弹”,最后竟然殃及“大本营”仔细研究一下巨人由盛及衰的过程,我们会发现一个致命的弱点,这就是一帆风顺使他过于自信,头脑发热,好大喜功,把主观意志强加给客观现实,动辄追求轰动效应,却偏偏忘了可能由此带来的危机如果巨人集团的巨人大厦不去争什么“中国第一楼”,而是量力而行,那么今天的史玉柱会是另一番风采应该说,史玉柱的失败不仅仅代表他自己,而是相当一批企业的缩影总结上面的案例经验,我们可以得出这样一个结论成功的时候就是危机容易发生的时候,柯达的成功在于其领导者在成功时依然有危机的意识,而巨人的失败证明了没有危机意识的成功就等于在与失败同行而两者都可以说明这样一个事实在成功的时候,对危机没有清醒的意识,一个组织和个人都不可能走得太远第二部分危机是我们的影子2001年发生的“9·11”事件被喻为21世纪的珍珠港事件,人们认识到,即使是极为富足、安全的美国也无法免受各类危机的伤害当人们还没有从震惊中回过神来,2003年一场蔓延全球的SARS疫情,又让人们身临其境地体会到了危机所带来的冲击第7节危机的名字叫“灾难” 2001年9月11日对美国乃至世界人民来说,是一个噩梦般的日子美国纽约市著名的世界贸易中心双子大厦和首都华盛顿附近的美国国防部所在地五角大楼,先后遭到恐怖分子劫持的美国民航飞机撞击 2001年9月11日,当地时间8点45分,纽约世贸中心发生了第一次民航飞机撞楼事件,过了不到20分钟,又一架波音767撞击了世贸中心的南楼世贸中心双塔楼毁于一旦 当时,仅世贸大楼坍塌就造成5200多人失踪,300多个生命的死亡事件发生后,美国总统布什随即发表电视讲话,宣布美国军队全部进入最高戒备状态,并发誓要“追查并严惩”肇事元凶当天美国联邦航空局下令关闭领空,这是美国历史上第一次关闭领空 紧接着,总统布什下令进行全面调查,“追缉做这勾当的家伙”可是,令他意想不到的是,一个小时之后,国防部也遭到一架飞机的直接撞击,把五角大楼的一边撞塌了 白宫在惨案发生之后,迅速成立了作战室,并开始了全面运作国防部、国会和华盛顿及纽约的其他重要政府部门都疏散了工作人员华盛顿当局立即召来部队,包括一个步兵团美国从东岸到西岸都进入了一级戒备状态,美国和加拿大的边界封闭了,各大战略设施都加强戒备调查取证工作也在同步进行 ◎
9.11的恶性“馈赠” 2001年的“9·11”恐怖袭击事件给美国社会和经济造成了前所未有的破坏,尤其事发地纽约更是一下子从歌舞升平的繁华盛世跌入了经济衰退的低谷“9·11”到底给作为世界经济中心的纽约造成了多少经济损失?2002年11月12日,美国联邦储备委员会的统计专家给出了一个权威的估算答案从2001年9月到2002年6月,因为“9·11”事件而导致的直接财产损失、贸易损失、人员薪金损失以及清扫世贸中心废墟的费用一共是330亿到360亿美元之间 这只是直接的经济损失 在这份评估报告中,专家们还说,“9·11”事件“在很大程度上影响了纽约经济发展的潜力”,特别是对航空业、餐饮业、旅馆业、金融业等众多经济产业都是一个很大的打击仅在2001年10月,上述行业便减少了总计42000到51000个职位就业市场因其影响所导致的经济损失估计在36亿到64亿美元之间 另外,专家们在研究中还发现,一些纽约居民在“9·11”事件后变得消沉,吸烟和酗酒现象增多,这从某种程度上来说也会影响生产的发展而且这种心理上的创伤也许一辈子也挥之不去 ◎美国政府的表现怎么样? 灾难发生后,布什政府和纽约当局的处理应该说是成功的,并据此进一步完善了国家安全战略和危机管理体系 首先,布什政府对危机的定性快速准确8点45分,世贸中心发生第一次撞楼事件,9点30分,布什做了第一次电视直播讲话,在全美国和全世界观众面前对事件做了定性由于事发当时只有副总统切尼和总统国家安全事务助理赖斯“看家”,所以切尼的作用在最初的一段时间里非常明显,这也是美国政治运作机制中对权力顺序和个人作用安排比较明确的结果 在纽约市,市长朱利安尼并没有把指挥中心设在安全地点进行遥控,而是在事件发生后的第一时间即赶到世贸中心现场指挥救援工作,如果不是他亲临现场指挥,面临空前的危机与混乱,参与救援的市政各部门难以协调,灾难的损失必然会更加惨重 其次,各级政府部门事前都有“危机预案”在突然爆发的危机面前,不仅是美国联邦政府各部门,其他各级地方政府都有一套危机处理预案,遇到紧急情况可以自动运作,从而避免危机扩散因此,在9月11日上午楼内人员撤离大楼时非常有秩序,没有因为发生慌乱而导致更大的伤亡事件发生后,纽约市消防局立即通过电视和广播通知当天所有休假的消防人员,迅速回工作部门报到,以便投入现场的救援行动 与此同时,联邦政府立刻成立国土安全办公室,并对军事指挥系统进行调整;筹措巨额专项资金布什在危机后立即请求国会拨款200亿美元,用于反恐和重建工作;同时调整外交战略,把反恐、打击基地组织作为头等大事,其他外交议题推后 另外,媒体也在此次事件中发挥了积极的作用 布什在危机爆发后1小时即通过电视讲话向美国公众阐明危机的恐怖主义性质,3个小时之后又发表第二次电视讲话9月11日当晚回到白宫后,布什再次在椭圆形办公室向全国发表了讲话在危机发生后的第二天,他又明确指示新闻官“至少每天一次将反恐进展告诉美国公众”,提醒民众警惕新的袭击,并控制不利于缩减危机蔓延的信息和谣言在纽约市,市长朱利安尼在媒体对事件刚反应过来的时候,就出现在现场直播的屏幕上他对全体市民说“让我们回到正常的生活中,和平常一样,外出购物,去教堂做礼拜,带着孩子到公园里玩耍治愈我们精神创伤的办法之一,就是向那些恐怖分子展示我们有多么强大,他们的罪恶行径不会使我们退缩这个城市的生活还要继续”布什和朱利安尼的讲话,对于稳定遭受巨大冲击的民众心理,恢复社会正常秩序和民众正常生活,其作用难以估量 在事件发生后的几天中,布什以“反恐英雄”领导人的形象在电视媒体上不断出现,使美国民众感觉到政府对危机正在进行积极的应对行动,同时他的情绪也感染着美国民众,使民众的心理从遭受袭击之后的恐惧、悲伤很快转变为对恐怖分子的仇恨和团结抗敌的激情美国国内的媒体和舆论导向也与政府保持一致,整个国家掀起了爱国浪潮 ◎美国政府的表现完美吗? 回答是“不” 尽管“9·11”事件的处理堪称政府成功处理危机的典范,但随着事件的深入调查,人们发现,事件本来是有机会预防的,最起码危害可以更小一些也就是说,美国政府在此次危机预防方面出现了重大失误 ·布什本人和有关部门对警报的忽视 2002年5月15日,事件发生近8个月后,美国哥伦比亚广播公司透露,布什在处理有关恐怖分子袭击美国的情报方面曾出现重大失误,未采取任何事前预防措施,导致美国遭受重大损失据美国媒体的报道,联邦调查局特工人员曾提请华盛顿总部注意数名在航空学校学习的中东人,甚至明确指出有人可能在计划劫持飞机撞击纽约世贸大厦联邦调查局随后拘捕了嫌疑分子,但对恐怖分子可能劫持飞机撞击世贸大厦的情报并未予以重视媒体还披露,布什在2001年8月6日就接到中央情报局提供的一份题为《本·拉登决心攻击美国》的《总统每日简报》,称基地组织领导人本·拉登决心要把“攻击的矛头延伸到美国境内”,并预言“基地”组织的成员将劫持美国的民航飞机,但布什本人和有关部门对可能遭受恐怖袭击的情报未予重视此消息一出,布什一时陷入非常尴尬的境地,极力为自己的行为辩解从危机管理的角度来说,这是事后有关方面所总结出的教训之一,即“9·11”事件之前,美国政府的危机预警和风险评估的确出现了漏洞 ·美国政府对风险确认有偏差 虽然情报部门对恐怖分子劫持飞机发出了警告,但只考虑到传统劫机方式,却未考虑到恐怖分子会采取以被劫持的民航飞机作为武器发动自杀性袭击同时,由于美国政府各情报机构之间,尤其是中央情报局和联邦调查局之间长期存在着各种矛盾,相互之间很少进行情报交流,因此没有对危机有全面认识 伴随着“9·11”事件的发生,已经暴露出美国政府危机管理能力的脆弱性最明显的一点就是,它虽然有城市灾害预警及应急系统,但是并不完备,从城市大安全观出发,城市上空防御能力的标志不仅能防空,还应具备防空袭、防化学武器、防高技术战争的能力,即不仅具有防自然灾害的能力,也要具有防人为灾害的能力,不如此就不是高标准的防灾保障体系 美国世贸中心“双子”大楼及其建筑群的毁灭,使号称“世界之窗”及“现代技术精华汇集”的纽约市标志性建筑永远成为人们记忆中的恶梦一个灾难性事件除了带来一系列政治、文化、社会性的启示外,也让世界各国深刻认识到,现代政府必须全面增强防灾及应付突变危机的能力第8节人们身体上的罂粟花 佛山,一座有着悠久历史的城市远在明清时期,佛山就以工商业发达闻名,与朱仙镇、景德镇、汉口镇合称为中国的“四大镇” 2002年,佛山雄心勃勃,要紧跟广州、深圳之后,建设成为广东的第三大城市但是,城市上空有八面来风,城市地底有纵横交错的潜流就在社会经济飞速发展的同时,21世纪人类生命与疾病的第一次大搏斗也在佛山悄悄上演了一个短短的序幕 2002年11月16日,佛山市石湾区人民医院收治了一位庞姓的男性病人,病人畏寒、发热、咳嗽,肺部大面积阴影 但不是典型的肺炎症状 因病症严重,当地医院无法诊治,于是当地医院反复到广州延请专家前往指导,病人的病历已经累集起一寸多厚各式治疗方案不断转换,但是治疗的效果甚微那是一种什么病?谁也拿不出肯定的答案 如今我们已经知道,这是“非典”向生命的第一次挑衅,初战时,我们不知道“非典”可“非典”却已经盯上了我们,它像罂粟花一样开在我们的身体上,让我们的身体萎蔫、死亡不过,它没有马上展开攻势,直到2002年岁末,“非典”还没有狠施杀招 2003年很快就到了,当人们还沉浸在节日的喜悦当中时,“非典”阴郁而沉重的气息就已经开始弥散、回荡 2002年12月15日,河源市人民医院收治了一个肺部感染的重病号,此后,医院又接受了一个类似病人两位病人的共同症状是咳嗽、发烧,肺部有阴影因为病情严重,该院将两位病人先后转送到广州的医院治疗但是就在治疗过程中发现,河源市人民医院呼吸科与该病人接触过的医护人员中,竟有八个出现了同病人一样的症状,其中以护送病人到广州救治的医生发病最早,症状最为明显 事态仍向着不可预料的方向发展,接着河源出现了医护人员集体染病的谣言,各种猜测不断传言说河源受不明病毒袭击,有三个医护人员死亡市民因此纷纷抢购抗病毒药物,罗红霉素已经从几元钱一盒涨到了40元一盒,而且很快脱销 在这些谣言误传不久,“非典”就开始向人类发起了真正的,新一轮的挑战 ◎“非典”让我们付出的代价 ——据中国商业联合会、中华全国商业信息中心披露的统计,2003年1至6月,我国社会消费品零售总额同比增长8%按1季度累计增长速度测算,在“非典”流行的四五月份,城市损失约174亿元,农村约损失46亿元 ——据中国烹饪协会公布的最新资料显示,2003年上半年中国餐饮市场受到“非典”疫情重创,营业额损失约50亿元人民币,为
2649.6亿元,比去年同期减少了十点一个百分点 ——据《南方日报》报道,国家旅游局副局长顾朝曦2003年9月29日出席广东旅游信息化专题新闻发布会时透露2002年全国旅游总收入为5556亿元,创汇204亿美元原来预计2003年的旅游总收入超过6000亿元,但受“非典”疫情的影响,旅游业受创严重,损失上千亿 …… SARS的肆虐使得中国乃至亚洲的经济面临一次重大挑战一些国际组织也纷纷就SARS对中国经济的影响做出总体的预测评估如亚洲开发银行在《2003亚洲发展展望》中国篇中表示,受到SARS等多种因素的影响,中国经济在2003年到2004年期间的增长速度将有所放慢,但是仍能保持较快的增长,但是“非典”带来了巨大的经济损失是不容置疑的 在博鳌亚洲论坛与亚行共同举办的“SARS与亚洲经济影响评估与政策建议”国际研讨会上,亚行总裁千野忠男在演讲中认为“目前全世界有6000多人受到感染,SARS的爆发对于许多方面产生了全面的影响,已经远远超过健康问题本身” 尽管SARS致病率和死亡率相对比较低,但是SARS对于经济造成很大影响,特别是服务业,消费者需求的降低增加了经济通货紧缩压力,此外失业率上升,经济活动的减少也减少了政府收入的增加,直接影响到这些国家的金融状况 亚行首席经济学家伊夫扎尔·阿里博士表示,SARS给东亚带来大概500亿美元的损失,而中国的损失将达到510亿元 510亿,我们为“非典”付出的代价太大了…… ◎政府危机防线上的缺口 从整个事件的发展过程来看,它在初期暴露的问题很多,涉及到政府作风、管理能力、危机意识、媒体作用以及社会大众心理能力等诸方面 ·长期以来形成的“报喜不报忧”的不良作风 “非典”作为一种近距离的空气、飞沫传染病,如果在发生的初期就予以重视,进行隔离与控制治疗的话,是不会导致后来快速扩散、愈演愈烈的后果的但有关部门与地方领导长期以来深谙“报喜不报忧”的为官宗旨,从而在危机初期采取“上瞒下堵”的做法,直接导致此次危机的爆发可以说,正是他们的这种做法,使政府丧失了将危机扼杀于萌芽状态,避免危机爆发的先机 ·信息不畅、真相不明 据世界卫生组织2003年3月发布的公告,流感每年会对全球5%~15%的人口造成影响,并导致300~500万严重病例、25~50万人死亡再看“非典”,至2003年6月30日止,中国内地“非典”型肺炎的病死率为6%左右,与流感相对水平相当,也就是说,造成此次“非典”疫情恐慌固然是由疫情本身引起的,但最重要的是在疫情初期,由于各种谣言而导致的民众恐慌 早在疫情初期,关于非典型性肺炎的谣言便出了多个版本禽流感或鼠疫引起,遭到生化武器袭击,几千人死亡等这直接导致2月10日前后,广州等地抢购药品现象然而,余波未了一波又起,一些不法之徒又利用居民余惊未了的心理,炮制了“米荒”、“盐荒”等谣言,非理性抢购风潮再起这些都使得事态发展更加难以控制,这是此次危机事件的一大特点,同时也是此次危机处理的难点所在 除了上面提到的官僚作风和管理不当在一定程度上起到了阻碍信息的作用外,更重要的是,在疫情初期主流媒体的缺席是导致谣言扩散、老百姓不明真相、形成恐慌的又一重要因素在危机事件初期起主导作用的是人际传播,即我们日常所说的“口耳相传”,尤其是在现代通讯技术的帮助下,人们用电话、互联网等形式使得谣言不胫而走,真正做到了“一传
十、十传百”,而此时主流媒体原本应该及时介入,积极披露真相,正确引导公众舆论但事实上,虽然现在已努力实现“新闻自由”,可由于长期以来形成的“管制”作风,使这些媒体按兵不动,不能不说此次危机事件是媒体的重大失职 ·公共卫生事业发展的长期严重滞后 为什么我国的经济底子厚了,科技水平高了,但公共卫生却一直是条“短腿”?症结之一就在于没有树立全面的发展观,这是导致此次危机的深层次原因 从政府角度来看,我国公共卫生体系建设长期严重滞后于工业化、城市化和对外开放的步伐,医疗卫生产业严重滞后于其他产业的发展从市场的角度来看,我国虽已转向市场经济,但医疗卫生领域仍然一直处在政府部门的高度垄断之下各级政府自己既拿不出资金来增加投入,又不肯让民间资本和国外资金进入医疗卫生领域所以,市场机制实际上从来就没有能够真正进入到这一领域这点从SARS危机处理、疫情控制过程中医疗设备、人员、资金等诸方面的短缺中可见一斑 新中国成立以来很长一段时期,我国政府把医疗卫生工作的重点放在预防和消除传染病等基本公共卫生服务方面通过采用低成本的医疗技术,中国在经济发展水平不高的条件下,保证人人享有基本的医疗保健服务,广大居民尤其是农民无须支付高额医疗费用就能得到基本卫生服务,“中国模式”刚开始时受到国际社会的广泛赞誉 20世纪80年代以后,我国医疗卫生的重点悄然从农村转向城市,从重预防转向重医疗在许多城市大医院,购买高精尖医疗设备热潮不断升温对高科技的盲目追逐,导致大量的卫生资金流向先进的医疗设备,从而减少了公共卫生领域的投入事实上,我国一些大城市的卫生资源占有量已达到或超过发达国家水平,如伽马刀、CT、彩超等的拥有率,连欧洲许多大城市也望尘莫及但是,我国的许多大型设备利用率极低,浪费很大 而与此形成鲜明对照的是,疾病预防控制经费总是短缺在许多地方,疫情不到蔓延之势,就得不到财政投入而疫情一过,资金马上断线在不少地区尤其是农村地区,公共卫生事业已经到了崩溃的边缘许多卫生防疫部门连发工资都困难,更谈不上添置检疫设备让这样的“队伍”承担控制疾病流行的重任,实在是勉为其难 一位专家说,卫生防疫有点像国防养兵千日,用兵一时,不能因为不打仗就放弃国防而统计资料显示,1992年以来,我国年均经济增长速度达8%左右但是,政府卫生支出占财政总支出的比例从1992年到2000年却一路下滑这说明,经济发展了,公共卫生的投入并没有随之同步增加 “非典”之后,我国公共卫生领域的变化和成绩是巨大的,但问题和差距依然不容忽视 据估计,全国约有500万肺结核患者,占全球结核病患者总数的1/4,而且相当多的人具有抗药性病毒性肝炎发病率一直居高不下,乙肝病毒携带者的数量高居世界第一性病、艾滋病也呈快速蔓延之势,目前全国共有艾滋病病毒感染者约84万,艾滋病患者约8万,艾滋病病毒感染者总人数居亚洲第二位而在广大农村地区,早在20世纪60年代就被送走的“瘟神”血吸虫病又卷土重来,严重地影响了人民群众的生活质量 ◎“堵缺”在行动 有缺口就要去弥补在经历了最初一段时间的混乱之后,国家迅速作出了反应2003年4月23日国务院常务会议决定,成立国务院防治非典型肺炎指挥部,统一指挥、协调全国非典型肺炎的防治工作 我国政府还前所未有地加大了公共卫生投入,建立了一个从中央到县级的疾病预防控制中心网络,各级财政还投入100多亿元用于医疗救治体系建设同时,全国突发公共卫生应急体系逐步完善,初步建立了疫情报告制度根据有关规定,瞒报、漏报、缓报公共卫生事件和传染病疫情,都将受到严肃处理一旦发现疫情,各地将立即启动相应的预警机制 此外,国家还制定了一系列的法律制度来为公共卫生体系保驾护航2003年4月,经国务院批准,卫生部将“传染性非典型肺炎”列入《传染病防治法》法定管理;5月,《突发公共卫生事件应急条例》公布施行,标志着我国已将公共卫生危机事件应急处理纳入法制轨道,卫生部同时发布了《“传染性非典型肺炎”防治管理办法》和《关于加强农村“传染性非典型肺炎”防治工作的指导意见》;12月,卫生部发布了《突发公共卫生事件与传染病疫情监测信息报告管理办法》等这些法律法规为抗击“非典”等传染病提供了有力保障,也强化了全社会依法防治疾病的意识 这些措施的积极作用很快得到了印证自2003年4月政府采取一系列有力的措施以后,到2003年6月,在短短一个月内就基本控制住了疫情在境内和向境外蔓延,成功冲破全球性“隔离”国际舆论也纷纷对中国政府采取的措施和行动做出积极评价 2004年初以及4月,北京、安徽、广州等地又有两次非典疫情,由于已经建立了相对完善的预防机制,加之此时的公众已经具有成熟的心理承受能力,疫情很快得到了控制 恩格斯说得好“没有哪一次巨大的历史灾难不是以历史的进步为补偿的” “非典”是危害人类健康和安全的一场灾难,人类为此付出了沉重的代价但它不单纯是一个公共卫生医疗问题,更是一个经济问题、社会问题、文化问题它对人类社会生活的影响是全局性的在经历了对“非典”由恐慌到平静、由非理性反应到理性思考的过程后,它给人类带来积极影响,人们可以从中学到很多东西,进而推进社会生活各个方面的进步和发展第9节漠视让它输掉了中国市场 有着百年辉煌历史的爱立信与诺基亚、摩托罗拉并列称雄于世界移动通讯业它在中国市场的份额曾经占到1/3,居头把交椅,但自1998年开始,在其后的3年里,爱立信在中国的市场销售额一日千里地从手机销售头把交椅跌落,不但退出了销售三甲,而且还排在了新军三星、菲利浦之后2001年,爱立信在一场质量官司中的表现,更是无异于自杀 2001年6月21日,来自全国各地的36名爱立信手机消费者集体向北京市朝阳区法院递交诉状,将爱立信告上法庭 事件的起因是,爱立信T
18、T28这两款手机给这36位购买者带来了无休止的麻烦原告之一杨建初称,他于2000年5月1日购买了爱立信T18手机,半年内共维修7次,更换主板4块,18次往返于客户服务中心,可还是出现自动关机的毛病杨建初第一次向法院递交的民事诉状的诉讼请求是要求爱立信对其产品质量问题做出公开的、真实的解释,并向原告道歉;要求赔偿原告因在手机修理、更换、退货过程中发生的误工费、车旅费等;要求爱立信按照原告购机款的10%赔偿精神损失费;要求对爱立信进行惩罚性赔款;要求退还购机款;由爱立信承担诉讼费用他在与爱立信公司最初的交涉中提出4.5万元的赔偿,而爱立信没有答应他又提出另一个方案,要爱立信公司对中国公益事业进行资助,算是对他的赔偿,双方经过多次接触,在赔偿和赞助活动等方面,仍旧没有达成共识杨建初的遭遇被媒体披露之后,引来上百名有类似情况的爱立信手机用户的声援与支持,致使这一事件由一个个案发展成一个公众性的问题 应该说,善良的中国消费者已经给了爱立信补救的机会,只不过,爱立信没有好好把握手机存在质量问题,本来就是一种错误,但更大的错误是爱立信漠视这一错误 面对众多消费者对企业的投诉,爱立信公司邀请北京几家媒体召开了一个小型记者见面会,会上,爱立信公司表示“T
18、T28拥有国家颁发的合格证,质量没有问题况且一部手机换了4个主板,都出同样的问题,这种情况太罕见了”爱立信公司负责与媒体联系的一位先生还解释说,T
18、T28维修量剧增的原因是“爱立信手机的型号较少,出现故障就会非常集中,不像一些品种多的厂家可以分摊一下”仅这一点就犯了危机公关的大忌,自己的问题,为什么要牵扯对手呢要知道,公然把没有牵扯的同行对手拉到对立面上来,实在是害人又害己 此外,另一个情况也让中国消费者对爱立信失去了信心 据《上海青年报》报道,2000年底,新加坡一些手机用户投诉三款爱立信手机——T
28、T10和T18有自动关机和线路差等问题,爱立信公司代表因此向新加坡用户道歉,向消费者协会保证要找出问题的原因,并呼吁使用以上产品的消费者一经发现问题,就将它送到其维修中心检查,承诺爱立信将为这些用户免费更换有故障的手机零件 爱立信可以向新加坡的消费者道歉,为什么就不能给中国的消费者一个真诚的说法截然不同的态度不能不让中国消费者感到愤慨 随着媒体的深度报道,引发了消费者以及知名人士对爱立信的大规模批评,有消息说,爱立信的
768、788C以及当时大做广告的SH888,居然没有取得入网证就开始在中国市场大量销售,轻易不表态的中国电信管理部门的声明证实了此事至此,爱立信手机存在问题这一事实得到了证实但是,在整个事件中,爱立信一直采用掩耳盗铃的方式来解决问题,一方面拒不承认手机的质量问题,另一方面,试图掩盖业已明显的事实真相,据说,爱立信曾试图拿出几万元广告费来封住媒体的嘴既然爱立信选择了拒不认错,自然就不会去切实地解决问题 也许爱立信的产品真的一直做得很好,这起事故只是一个意外,但市场不会花费时间去探究事情的真相,你无视它,它就会无情地疏远你 拙劣的危机处理方式,让爱立信输掉了它从未想放弃的中国市场 ◎爱立信输在哪里 从爱立信公司的表现来看,还是熟谙危机公关流程的,它对新闻媒体的作用也极为重视,但还存在着问题 ·信息的来源渠道值得反思 据爱立信公司的说法,知道消费者投诉是看到媒体报道之后,投诉都反反复复好几个来回了,公司决策部门竟然不知道,是推托之辞还是……要知道,危机信息的全面收集是危机公关的基础,知道了问题的症结,企业才好及时给予弥补、挽救 ·公关传播的内容值得推敲 在危机中,新闻媒体关注的是双方争执的过程、化解及内幕,是事件本身的新闻性企业如果没有积极有效的公关举措,仅仅是恳求媒体客观公正地报道的话,正好适应了媒体深入报道的胃口 危机发生后,公众都是在等待企业的表态——是否低姿态地承认错误、是否愿意承担责任、是否愿意改进等,这些应该成为企业危机公关传播的核心内容实际上,危机公关正是通过这些积极的努力来赢得消费者的谅解与信任的,譬如,承认失误,做出高姿态的让步,也许企业不太乐意,但最终还是要走这条路要进行有效的危机公关传播,花言巧语是没有用的,公众也不需要企业的什么花样表演,此时需要的是企业真诚的行动,行动是最关键的 ·对政府机构的忽视 政府相关机构,尤其是某些行业管理部门,对于企业的评价往往具有起死回生的力量因而,向政府机构开展公关,让政府了解企业的难处,寻求其支持,是非常重要的爱立信公司尽管声称自己的产品符合国家标准,但依据在哪里从有关报道中可以看出,中国消费者协会对爱立信还是网开一面的,但是爱立信公司似乎并没有加以珍惜,对于已发生的投诉认识不足,缺乏积极主动的弥补措施从而导致了后来的局面,即使此时中国消费者协会想为之说话也为时已晚了 ·对问题根源的回避 可以说危机的苗头早已在企业内部有所反应——消费者的维修频率与投诉次数呈增多趋势小问题往往会导致大问题的产生,这需要企业对一些看似没有关联的发生在消费者身上的小问题加以重新认识,思考为什么消费者会对自己提出这样的要求爱立信手机之所以产生如此多的雷同投诉,不正说明自己的产品质量存在不足吗也许企业有足够的理由证明自己的精益求精,但只要消费者看到企业的产品与服务有问题,就绝不会认为企业产品与服务百分之百的好,而是会觉得是百分之百的差第10节来不及喘气就已窒息 1995年2月27日,英国中央银行突然宣布巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理这条消息让全球震惊,因为这意味着具有233年历史、在全球范围内掌管270多亿英镑的英国巴林银行宣告破产 巴林银行始创于1763年,由弗朗西斯·巴林爵士在伦敦创建,它是世界首家“商业银行”,既为客户提供资金和有关建议,自己也做买卖当然它也得像其他商人一样承担买卖股票、土地或咖啡的风险,由于经营灵活变通、手段富于创新变化,巴林银行从一个小小的家庭银行,逐步发展成为一个业务全面的银行集团,最盛时,其规模可以与整个英国银行体系匹敌 20世纪初,巴林银行又很荣幸地获得了另一个重要而又特殊的客户——英国皇室由于巴林银行的卓越贡献,巴林家族先后获得了五个世袭的爵位这可算得上一个世界记录,而这也为巴林银行的显赫地位奠定了基础 巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理其业务网点遍布世界各地,截止1993年底,巴林银行的全部资产总额为59亿英镑,1994年税前利润高达
1.5亿美元,其核心资本在全球1000家大银行中排名第489位在全球范围内掌控270多亿英镑的资产 然而就是拥有如此显赫地位和巨额资产的老牌银行,在1995年突然倒塌罪魁祸首是一个年仅28岁的“期货与期权结算方面的专家”尼克·里森 ◎“金字塔”的突然坍塌 尼克·里森是何许人呢?里森是1989年7月10日正式到巴林银行工作的一名员工在这之前,他是摩根·斯坦利银行清算部的一名职员,进入巴林银行后,他很快争取到了到印尼分部工作的机会由于他富有耐心和毅力,善于逻辑推理,很快地解决了以前没有解决的许多问题,而且因为他的到来,印尼分部的工作较以前有了相当大的起色,因此,他被视为期货与期权结算方面的专家,伦敦总部对里森在印尼的工作相当满意,并认为可以在海外给他安排一个合适的职务1992年,巴林总部派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门,并出任总经理 无论做什么交易,错误都在所难免但关键是看你怎样处理这些错误在期货交易中更是如此有人会将“买进”手势误认为“卖出”手势;有人会在错误的价位购进合同;有人可能不够谨慎;有人可能在本该购买六月份的期货时却买进了三月份期货,等等一旦失误,就会给银行造成损失,在出现这些错误之后,银行必须迅速妥善处理,如果错误无法挽回,唯一可行的办法,就是将该项错误转入电脑中一个被称为“错误帐户”的帐户中,然后向银行总部报告 里森于1992年在新加坡任期货交易员时,巴林银行原本有一个帐号为“99905”的“错误帐号”,专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误1992年夏天,伦敦总部全面负责清算工作的哥顿·鲍塞给里森打了一个电话,要求里森另外设立一个“错误帐户”,记录较小的错误,并自行在新加坡处理,以免麻烦伦敦方面的工作,于是帐号为“88888”的“错误帐户”便诞生了几个星期之后,伦敦总部又打来电话,通知新加坡分行,所有的错误记录仍由“99905”帐户直接向伦敦报告但“88888”这个帐户却没有被销掉正是这个帐户,为里森日后制造假帐提供了机会,如果当时取消这一帐户,巴林的历史可能会重写了 1992年7月17日,里森手下一名加入巴林仅一个星期的交易员金·王犯了一个错误当客户(富士银行)要求买进20口日经指数期货合约时,此交易员误操作为卖出20口,这个错误在里森当天晚上进行清算工作时被发现欲纠正此项错误,须买回40口合约,并报告伦敦总公司按当日的收盘价计算,其损失为2万英镑但在种种考虑下,里森决定利用错误帐户“88888”以掩盖这个失误数天之后,日经指数上升,此空头部位的损失便由2万英镑增为6万英镑了,里森当时年薪还不到5万英镑,此时里森更不敢将此失误向上呈报此后,类似的失误都被记入“88888”帐户,随着失误的增多,里森更不想将这些失误泄露,因为那样他只能离开巴林银行 为了弥补损失,里森将自己赚的佣金转入帐户,但漏洞确实太大了为了赚回足够的钱来补偿所有损失,里森承担的风险愈来愈大,他当时从事大量跨式部位交易,因为当时日经指数稳定,里森想从此项交易中赚取期权权利金不过,若运气不好,日经指数变动剧烈,此交易将使巴林银行随时遭受极大的损失里森在一段时日内做得极为顺手到1993年7月,他已将“88888”号帐户亏损的600万英镑转为略有盈余,当时他的年薪为5万英镑,年终奖金则将近10万英镑 如果里森就此打住,那么,巴林的历史也会被改写但是,此时的里森又犯下了另外一个巨大的失误 1993年下旬,接连几天,每天市场价格破纪录地飞涨1000多点,用于清算记录的电脑屏幕故障频繁,无数笔的交易入帐工作都积压起来因为系统无法正常工作,交易记录都靠人力,等到发现各种错误时,里森在一天之内的损失便已高达将近170万美元在走投无路的情况下,里森决定继续隐瞒这些失误到了1994年,里森对损失的金额已经麻木了,“88888号帐户”的损失,由2000万、3000万英镑,到7月已达5000万英镑到了此时,他已成为其风险操作的傀儡他当时能想的,是哪一种方向的市场变动会使他反败为胜,能补足88888号帐户的亏损,便试着影响市场往那个方向变动但市场走势与他的操作完全相反,1995年2月23日,里森带来的损失达到
8.6亿英镑,是巴林银行全部资本及储备金的
1.2倍 一个错误的帐号,一个不知名的毛头小伙子,在巴林银行完全不知情的情况下把巴林银行送进了坟墓 ◎是里森错了,还是巴林错了? 巴林银行集团破产的消息震动了国际金融市场,各地股市受到不同程度的冲击,英镑汇率急剧下跌,对马克的汇率跌至历史最低水平但由于巴林银行事件终究是个孤立的事件,对国际金融市场的冲击也只是局部和短暂的,不会造成灾难性的后果但是,就巴林银行破产事件本身来说则是发人深省的透视整个危机事件,我们得到如下启示 ·制度漏洞是最大的潜伏危机从制度上看,巴林银行最根本的问题在于交易与清算角色的混淆一般银行都许可其交易员持有一定额度的风险部位,但为防止交易员在其所属银行暴露出过多的风险,这种许可额度通常定得相当有限而且通过清算部门每天的结算工作,银行对其交易员和风险部位的情况也可予以有效了解并及时掌控但不幸的是,里森却一人身兼交易与清算二职事实上,在里森抵达新加坡前的一个星期,巴林内部曾有一个内部通讯,对此问题可能引起的大灾难提出关切但此关节却被忽略,以至于里森到职后,同时兼任交易与清算部门的工作如果里森当时只负责清算部门,那么他便没有必要、也没有机会为其他交易员的失误行为瞒天过海,也就不会造成最后不可收拾的局面 在损失达到5000万英镑时,巴林银行曾派人调查里森的帐目事实上,每天都有一张资产负债表,每天都有明显的记录,可看出里森的问题,即使是月底,里森为掩盖问题所制造的假帐,也极易被发现——如果巴林真有严格的审查制度当时,里森假造花旗银行有5000万英镑存款,但这5000万已被挪用来补偿“88888号帐户”中的损失了巴林银行查了一个月的帐,却没有人去查花旗银行的帐目,以致没有人发现花旗银行帐户中并没有5000万英镑的存款 关于资产负债表,巴林银行董事长彼得·巴林曾经在1994年3月有过一段评语,他认为资产负债表没有什么用,因为它的组成,在短期间内就可能发生重大的变化,因此,彼得·巴林说“若以为揭露更多资产负债表的数据,就能增加对一个集团的了解,那真是幼稚无知”对资产负债表不重视的巴林董事长付出的代价之高,也实在没有人想象得到吧! 最令人难以置信的,便是巴林在1994年底发现资产负债表上显示5000万英镑的差额后,仍然没有警惕到其内部控管的松散及疏忽在发现问题至其后巴林倒闭的两个月时间里,很多巴林的高级及资深人员曾对此问题有过询问,更有巴林总部的审计部门正式加以调查但是这些调查都被里森以极轻易的方式蒙骗过去里森对这段时期的描述为“对于没有人来制止我的这件事,我觉得不可思议伦敦的人应该知道我的数字都是假造的,这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的,但他们仍旧支付这些钱” 另外值得注意的是,在1995年1月11日,新加坡期货交易所的审计与税务部已经发函给巴林总部,提出他们对维持“88888号帐户”所需资金问题的疑虑,但银行总部并未给予重视 ·恣意信任是危机发生另一个重要原因从金融伦理角度而言,如果对所有参与“巴林事件”的金融从业人员评分,都应不及格尤其是巴林的许多高层管理者,完全不去深究可能存在的问题,而一味相信里森,并期待他为巴林套利赚钱尤其具有讽刺意味的是,在巴林破产的两个月前,即1994年12月,在纽约举行的一个巴林金融成果会议上,250名在世界各地的巴林银行工作者,还将里森当成巴林的英雄,对其报以长时间热烈的掌声 里森在事后说“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏,但他们没有这么做我不知道他们的疏忽与犯罪级的疏忽之间界限何在,也不清楚他们是否对我负有什么责任但如果是在任何其他一家银行,我是不会有机会开始这项犯罪的”第11节黯然下台的财神爷 香港近年最大起大落的人物中,梁锦松肯定是其中一个由大获民心的香港高官问责制典范,到迎娶“国宝”的盛大婚礼;从为人父母的人生高峰,到被指责逃税买车、民望烟消云散,直到香港律政司在2003年底公布不检控他的决定……梁锦松的名字才从街头巷尾的议论声中渐渐淡出回头看他这段戏剧性的人生危机,我们应该可以深切地感受到,在我们的人生当中,任何时候都要绷紧危机意识这根弦而且越是得意时越要谨慎,有时候一个细小的错误就会断送了一生 从商业骄子到财政掌门人 1970年梁锦松以高考文科状元的身份考上香港大学,主修经济及统计学凭借出众的才华,梁锦松在大学期间还被选中参加由已故香港船王董浩云先生董建华先生的父亲创办的“海上学府”,随船到世界各地考察毕业后梁锦松加入美国花旗银行香港区分行,成为这家银行聘用的第一批香港本地大学生入行两年后他被公司委派到菲律宾接受外汇买卖培训,成为香港第一代精于外汇买卖的顶尖高手由于他胆大心细,判断准确,使他在外汇买卖上无往不利,成为罕见的“常胜将军” 1996年,花旗银行邀请他前往纽约出任花旗银行总行副主席,但条件是要他移民美国不愿离开香港的梁锦松断然拒绝了据估算,他当时的年薪加公司分红已经超过了300万美元逾2300万港币 当时梁锦松在政界也平步青云2001年2月,梁锦松从非政府公务员一跃成为香港特区政府的财政司司长,其年薪只有约245万港币,是他原来在银行界年薪的10%!对此梁锦松有一套妙论“一个人花的钱是有限的,我相信一句话,‘赚的钱不是你的,花的钱才是你的’一个人花的钱不会很多,所以钱从来不是我的考虑因素”梁锦松在就职前的访问中也开列了作为管理人的三项主要职责,分别是制订政策、招揽人才和创造良好的环境就任香港财政司长那年,他还被《财富》杂志评为“2001年度全球财经十大风云人物”之一 如果梁锦松真得像他自己所说的那样,是可以堪称楷模的,可惜的是,人在得意的时候往往忽略危机的存在,梁锦松也不例外 人生辉煌在危机中被颠覆 2003年7月15日,梁锦松与跳水皇后伏明霞在夏威夷注册结婚,当时中国内地、香港报纸铺天盖地都是关于他俩恋情婚事的报道,所有人也都真心的祝福他们8月中,梁锦松还在官邸为爱妻大搞生日派对,补办喜宴 本以为事件告一段落,事隔数天却有香港传媒称司长夫人已怀2个月身孕,大有奉子成婚之嫌,而由此导致的“特权”嫌疑,成为梁下台的伏笔之一 据说,不仅有“奉子成婚”嫌疑,作为梁锦松妻子的伏明霞似乎也有很多“特权”,她2002年7月才嫁给梁锦松,但此前她经常到港,对于她以何种身份到港,梁锦松一直以私人事务不作响应 根据香港边境事务管理规定,内地人只有持培训签证即学生签证、商务及就业签证,才可留港超过三个月,但伏明霞在港既没有就业,也没有进修,也不是国内指定企业、机构的工作人员,所以几乎没有可能取得以上签证她最有可能是持探亲签证,但此签证最长只能留港三个月但是,伏明霞在港期间多次被香港传媒拍到逛街购物、吃饭,时间绝不止三个月结婚之后伏明霞的肚子逐渐隆起,她在梁锦松陪同下到玛丽医院待产,也显示出她与其他持“双程证”孕妇的地位极其不同,因为内地、香港都严禁内地孕妇到港产子有传媒多次向入境处查询,伏明霞持什么签证可令她留港产子,但入境处均以保护个人私隐为由,拒绝透露 据一般惯例,若双程证逾期,持证人必须返回内地申请延期,否则便作逾期居留论,要被遣返内地伏明霞剖腹产女后,不仅没被实时送走,还可住在私家病房,之后回官邸休养 除此之外,伏明霞还于婚后一个月,即2002年8月,在报名截止后申请入读中文大学工商管理学系,因而获学生签证到港,但不久事件曝光,香港民众指责她以读书为借口留港,也有滥用特权之嫌在舆论压力下,伏明霞终于取消了入学申请 2003年2月27日,伏明霞在香港玛丽医院接受了剖腹产,并且顺利产下一千金,年过半百才初为人父的梁锦松当天一脸喜悦向香港众多媒体宣布了这一喜讯他当时兴奋地说“我的太太已经顺利生下一女孩,现在母女都平安,我非常的高兴,大家记者都很忙,有的朋友已经追随这个事情许多天了,我想现在大家都可以休息了!” 谁知,梁锦松还未从老来得女的喜悦中缓过神来,就因一时的疏忽,被捉住痛脚2003年3月,梁锦松在宣布任内第二份预算案翌日,曾以一句“有多久风流,有多久折堕”形容香港,谁料几日后传媒揭发他在大幅提高首次汽车登记税前,买入一辆凌志房车,有避税之嫌随后,梁锦松面对连串的立法会质询和不信任动议、民望暴跌、惨遭廉署调查 事件的导火线缘自香港一份报章于2003年3月9日的报道,报道指责梁锦松在2003年1月购入价值70多万港元的豪华凌志房车,避过加税,节省最少5万港元事件遭揭发后,梁锦松即日响应,辩称买车是为了方便接载即将出生的婴儿和家人,也因为忙着准备迎接婴儿出生及预算案,忽略避嫌,并非存心避税为表诚意,梁锦松实时宣布把税制调整前后车价差额的两倍,即10万港元捐给慈善机构,后来被人指正税款为19万港元而非5万港元,梁锦松又为了“以最高要求标准表明心迹”,决定把捐款金额增至38万港元 在解释这场风波时,梁锦松甚至打出“温情牌”“太太从镁光灯前退下……身怀六甲,从天亮直到天黑等着我回家准备BB出生的事,买婴儿床、尿布、奶瓶等等,都是她一手包办,我没有时间为她张罗她需要一部房车,方便BB出入,做丈夫的能力所及,自然会顺从她的意思” 不过,梁锦松的诚意却未能平息这场风波最令梁锦松失去诚信的,是有香港传媒揭发卫生福利局局长杨永强在行政会议上为预算案投票时,曾申报自己已订购一辆汽车,以免蒙受避税之嫌然而,直接处理预算案的梁锦松,在向行政会议成员演示文稿时,却没有实时申报买车在事件被揭发翌日,梁锦松提出辞呈 香港特区行政长官特首董建华起初一直支持梁锦松,还公开致梁锦松一封机密信件虽然董建华曾强烈批评梁锦松严重疏忽极不恰当,但却指出梁锦松自动请辞表现了“高尚情操”,他将考虑一周后予以挽留虽然立法会后来没有成立专责调查小组调查事件,没有通过对梁锦松的不信任动议然而,立法委员接踵而来的穷追猛打,令梁锦松无可奈何,终于在2003年7月中请辞,黯然结束其短暂的政治生涯 一失足成千古恨 错误是这个世界的一部分,与错误共生是人类不得不接受的命运在人生的道路上,我们不可能不犯错,但有些不该犯的错误你如果犯了,那就大错特错了 在梁锦松的个人危机中,他犯的不是一个很大的错误,但是在政治斗争中,这点错误却非常关键,而且是不应该犯的对于梁锦松来说,省的这点钱根本就不算什么,但是,为了这一点钱就违反了税务制度,对于一个政府高官来说,可谓是大忌;梁锦松犯错之后,一度隐瞒杨永强申报汽车的事实,使其再度失去诚信综合梁锦松下台的原委,我们可以用一句话来描述,就是一失足成千古恨 所以,在人生的道路上,我们要尽量避免犯那些关键性的错误 为了避免犯关键性的错误,在犯错误之前,我们首先要充分认识犯错误可能带来的后果因为大的错误往往是从小错中“进化”而来的第12节从总统到囚犯的戏剧人生 几十年来,萨达姆像一个标杆人物立在那里,让人觉得不可撼动然而,萨达姆最终还是没有逃过被捕的命运,结束了其令人津津乐道的神秘传奇一个国家的总统成为阶下囚不能不说是人生危机中的极至在这场危机中,肯定有很多的政治因素,在这里我们暂且不做讨论,从人生危机的角度来看,从他的身上,我们体会到,无论看起来多么强大的人,如果不懂得应对生活中的危机,同样会面临倒下的结局 ◎自己导演阶下囚的悲剧 2003年12月14日晚,世界各地的电视上播出了萨达姆被美军捕获的新闻,电视画面中呈现的他的藏身之处,好似以前我国北方地区冬季贮存蔬菜的地窖,面积狭小,装修寒碜真想不到几个月前养尊处优、拥有无数豪华宫殿的显赫人物,现在竟会走投无路象老鼠一般躲在这样一个破烂的地方更想不到这个几个月前八面威风、前呼后拥,在人群面前经常喜欢伸出手臂,做出居高临下挥手指方向状的“伟大领袖”,今天会是这样蓬头垢面、双目无神,从他沮丧和憔悴的脸上,再看不见以往睥睨一切的救世主般的神圣 据说,萨达姆被捕时身边只有两个随从,这恐怕很少有人能想到!他不是拥有100%的民众支持么?不是有上百万坚定的党员么?不是有几十万牢牢控制的武装么?不是有数万誓死孝忠的敢死队么?甚至不是说还有上万的号称萨达姆幼狮的少年兵么?被捕时的他怎么竟然会是这样彻底的一个孤家寡人? 抛开政治因素不谈,回首萨达姆的人生历程,在某种程度上,他是被自己一手营造的谎言世界毁掉的 萨达姆自20世纪70年代末执政开始,就背离自由、民主、人权、法治的世界潮流,选择了专制独裁的统治方式,大搞思想一统、舆论一律,反对他的人和不一定反对他、甚至对他忠心耿耿的复兴党内的同志和部下,只要敢于发出任何一点反对的声音,或者仅仅是一点不同于他的独立的声音,都会被送进监狱、甚至送进遍布全国各地的乱葬坑中据悉,现在已经发现了这样的乱葬坑200多处,挖掘出的尸骨已经有几万具,据国际上独立机构的调查,仅巴格达一地,被杀害的人就有6万多,全国被杀害的人数目前还很难调查准确,但据估计至少在30万人以上,还有人估计在50万、甚至100万人以上萨达姆用这样残酷血腥的镇压的手段,在实现了“一个政党、一个领袖、一个思想”的同时,终于也将伊拉克完全造就成了一个谎言的世界 伊拉克是个人们普遍信仰伊斯兰教的国家,从表面看,萨达姆也是做礼拜的,信仰着大家共同信仰的宗教,但在实际上,他却公然蔑视伊斯兰教禁止偶像崇拜的教义,将自己的雕塑和画像布满了这个伊斯兰国家的每一寸土地在伊拉克,他既是至高无上的权力的中心,又是不容质疑的真理的化身所有的传播媒体都成了他的喉舌,所有的人都只能以他的好恶为好恶、以他的标准来判是非,人们只能看萨达姆想让他们看的、听萨达姆想让他们听的他就是伊拉克,他就是人民,2000多万人只能围绕他一个人的大脑运转在他身边能够存活下来,得到他重用的官员,都是善于揣摩他心思的人,因此他听到的必定是他喜欢听到的话,他了解到的情况必定是他想要听的状态萨达姆的任何一个不论逻辑如何混乱、内容如何浅薄的想法,甚至纯粹是胡言乱语,都会立刻被宣传机器吹嘘论证成不得了的重要思想、伟大理论,让全体人民去学习、学习、再学习,领会、领会、再领会这个原本是学识浅薄的热衷于权术的嗜血暴君,竟被吹嘘成了古今少有的伟大的政治家、思想家、军事家,吹嘘成了复兴阿拉伯民族的希望和民族英雄,甚至还被吹嘘成了什么文学家和诗人谎言如果说多了就连制造谎言的人也会把它当作事实,在举国上下的一片谎言中,萨达姆竟飘飘然真以为自己是全知全能的神,成了伊拉克人民须臾不能离开的“大救星” 可以想象,在这样的情况下,萨达姆即使原本还有一点聪明睿智,也不可能将这种聪明保持下去而他所处的这种由恐惧造成的谎言世界,又决定了他做出来的错误决策不会得到丝毫纠正,甚至连一点点谨慎的提醒都不会有,哪怕这个决策的错误程度严重到任何一个心智略为健全的人一眼就可看出,这是一个足以令整个民族、国家,乃至整个执政党包括独裁者自己毁灭的疯狂举动 在萨达姆挑起历时八年的两伊战争、发动对科威特的入侵、抗拒国际制裁大耍老鼠戏猫的危险游戏,以及2003年3月19日美英已经剑拔弩张向他发出最后通谍的重要时刻,他无不一而再,再而三地做着错误而疯狂的决策,但在伊拉克从未有过任何人的规劝和提醒,外界所能看到的总是上上下下神情激奋地表现出(准确地说是表演出)的对美英的声讨和对萨达姆的全力支持甚至在美英军队已经快要打进巴格达,局势已经再清楚不过的时候,从他的喉舌——伊拉克官方电视上传出的仍然是其新闻部长萨哈夫发布的令他振奋的捷报,他的将军们虽然私底下大多都在各寻出路、甚至暗中已经投降了美英军队,但在电视上仍然在发誓定要忠于领袖、决死战场 正因为萨达姆看到的都是假象,听到的都是谎言,所以决定了他一误再误,在错误的道路上越走越远直到最后大家已经没有必要再陪他演戏,纷纷离他而去各奔前程,真正是天下共弃之的时候,他才如梦初醒,对自己的妻子哀叹现在连自己的衣服都已经背叛了! 萨达姆人生危机的自我告白 如果在伊拉克战争之前,有人说萨达姆可能成为阶下囚,肯定立刻有人说他是疯子可是疯子的胡言乱语已经实现了,萨达姆总统的宝座在美国大炮和炸弹的轰轰声中坍塌了,留下来的只是加在人们身上沉重的灾难和别人对他的漫天评论 萨达姆的命运转折在个人危机之中无疑是最具有戏剧性的,这场危机不仅改变了他自身的命运,也改变了一个国家的命运有人说“命运是一只落在鸡群中的鹰”,然而,命运又何尝不是一只落在鹰群中的鸡呢!危机在任何人身上,在任何时候都可以发生,总统也不例外 回首这场惊天动地的人生大地震,我们都知道导致它产生的因素很多,如政治、外交、国家利益等等,但不可否认的是,萨达姆自己在其中也犯了很大的错误如果我们从个人危机的角度来分析这些错误的话,其启示也是很深刻的 没有真正的认清自己 在伊拉克战争开打之前,萨达姆一直都在鼓吹自己的军事力量,大肆宣扬美国一旦进攻的话只是自讨苦吃但是在战争进程中我们可以发现他的力量很薄弱,甚至是不堪一击要是他能早点认识到自己与美国军事力量的悬殊如此之大,恐怕伊拉克战争也不会以面对面的方式进行了 我国有句俗话说的好莫以鸡蛋碰石头在个人的危机中,有些危机是可以避免的,但是我们有时头脑一热,总以为自己是无所不能的,就向不可能实现的目标挑战,结果吃了大亏就拿我们的职业发展来打个比方,有些人总认为自己的能力比他的上司强,自己是公司的人才,所以在日常的工作中常常恃才自傲,不服上司的教导,结果被炒了鱿鱼其实,这场职业危机的根本症结就在于自己过高地抬高了自己,把自己放在公司的行为准则之上,虽然你有才,但每个公司都有自己的制度,它不会因为一个人而改变、破坏整个公司的行为准则如果我们都能认识到这点的话,就应该在遵循公司的行为准则之下,施展自己的才华 不懂得利用人民的力量“水能载舟,也能覆舟”,萨达姆当政时,从来没有真正地听过人们的意见,也从来不采纳手下人的建议,只按照自己的思想逻辑去办事、去制定国家的方针政策如果他允许下属思想自由、言论自由,少听一些颂歌,多用一些贤能的人才,听到一些逆耳之言,使他真实地了解周围的一切,他就不至于犯那样愚蠢疯狂、不可挽回的大错误认识危机的面孔 在前面的章节中,我们用大量的篇幅分析了发生在政府、企业及个人等各个领域的危机事件,但是,到现在为止,我们一直把危机和危机管理作为一种现象来阐述,为的是从危机事件中凝练出这样一种理念危机无处不在,危机随时可以发生,是否具有科学的危机管理机制是决定组织和个人在危机中成功或失败的分水岭在下面的章节中,我们试图将危机管理的理论系统化、完整化 据说,美国前总统肯尼迪在其幕僚和汉学家的指点之下,对中文的“危机”做了西方化的解释,颇具哲理,他说,汉语中的“危机”有两层意思组成前一字表示“危险”,后一字表示“机遇”这一说法在危机研究领域非常盛行 危机管理学认为,那些能够预防的“危机”,在一般情况下,都只能称之为“问题”,是属于各级组织常规管理中的问题,而只有那些无法预知的、被忽视的、具有颠覆力以及对组织、社会和个人有可能造成重大危害的意外事故,才算得上是真正的危机 ◎危机的分类 按照危机涉及范围及对象的不同,可以将危机分为个人危机和组织危机两大类个人危机有健康危机、家庭危机、社会活动危机以及心理危机等 组织危机则主要包括三类 一,经济危机包括宏观经济危机和微观经济危机宏观经济危机是指区域性的经济发展缓慢、停滞或衰退,经济结构比例严重失调,这往往是由经济制度、经济体制、经济政策等因素造成微观经济危机多指企业危机,一般是指企业在生产经营活动中发生的销售危机、财务危机、信誉危机、安全危机、人事危机、技术危机、质量危机、生产危机等 二,政治危机一般涉及到政体、国体以及政府合法性、国家主权等领域政治性危机事件主要包括战争、革命、政变、武装冲突、大规模的政治变革(如前苏联与东欧巨变等)、政府重要政策的变迁(国有经济改革、社会保障制度改革等)、大规模恐怖主义活动、民族分裂主义活动以及其他政治骚乱等 三,社会危机这类危机主要源于人们所持的不同信仰、价值和态度之间的冲突,以及人们对于现行社会行为规则和体制的认同性危机,还有各种反社会心理等如社会不安、社会骚乱、罢工、游行示威、小规模的恐怖主义行动、对相关价值的认同危机,等等社会性危机事件如果发展成为威胁政府的事件,它就转化成了政治性危机事件从这个意义上说,社会性危机事件与政治性危机事件具有某种关联性尽管如此,这两者之间从某种意义上说仍然是互斥的即政治性危机事件针对的对象是政府,而社会性危机事件针对的是社会由于政府与社会并不相同,因此,政治性危机事件与社会性危机事件并不是一回事 政府和企业危机都属于组织危机 ◎危机的特点 危机有三个最显著的特征即危害性、意外性和紧急性例如,2001年的美国“
9.11事件”以及我们2003年刚刚经历、且深受其害的“SARS”,无不具有这样三个特征在这三大特征中,意外性为危机的起因性特征,紧急性是危机的实践性特征,危害性是危机的结果性特征 ◎危机变化的轨迹 有这样一则寓言 一只母鸡发现自己所孵化的蛋里,有一只蛋的外观与其他蛋有明显的区别母鸡心想可能天生就是如此吧,所以就没把这件奇异的事放在心上过了几天,她的孩子们开始破壳而出那只外观不同的蛋钻出的小动物和其他的孩子们长相十分悬殊但母鸡心想可能他比较难看吧一天天过去,孩子们慢慢长大了,而那只与众不同的动物也显出了本来的狰狞面目那是一只老鹰老鹰可是鸡的天敌,虽然母鸡意识到这一点,但是已经来不及了最终母鸡和她的孩子们都被母鸡自已孵出的鹰吃掉了 危机的演变与这只老鹰的孵化过程很像从前几章的案例中,我们不难发现,尽管危机是在短时间内爆发的,但是危机的演变却有一个极长的过程一般来说,危机在发展的过程中,将走过如下四个阶段 危机酝酿期星星之火 在这个阶段,各种不利的信息源正在形成,犹如星星之火,有各种征兆和苗头,一旦发现会很容易被扑灭,但遗憾的是,往往很容易被疏忽 危机爆发期大火猛烈 在这个阶段,危机信息开始传播,危机已经暴露,但是只要及时反应,采取果断正确的手段,还是可以控制住的 危机扩散期火势蔓延 此时火势顺风以燎原之势蔓延由于媒介和公众的关注,危机成为社会舆论关注的“热点”和“焦点”如果此时沟通有误,公众和媒体将会出现信息“真空”,谣言四起,危机爆炸式扩散,呈现失控状态 危机消失期大火熄灭 通过利用各种手段对事件进行处理,此时信息得到最大限度的披露,组织或个人逐渐走出了公众及媒介的视线危机处理得当的从此走上复兴之路,而危机处理不力的,从此无力回天,走上衰亡之路 由于危机的发展有四个阶段,所以我们遭遇到危机时也不是没有缓和的余地,只要我们根据危机每个阶段的特点对症下药,再大的危机也是不能兴风作浪的 ◎现代危机演变的过程 全球化的进展和各国联系的日益加强,使现在的危机具有了与以往不同的特点 首先,区域性危机事件减少,行业性、跨国性危机事件增多,以“非典”为例,本来是发生在中国广东的传染病,但在很短的时间内传遍全国,并迅速蔓延至世界20多个国家前面提到的红牛饮料安全风暴,也是发生在瑞典,但在短短几个月内迅速波及到世界各个公司社会的迅猛发展彻底改变了危机的性质 现代危机的第二个变化就是,单一型的危机事件减少了,复合型的社会事件增多了比如,阿根廷近年来的经济状况持续恶化,先后引发了债务危机、经济危机、社会危机和政治危机,最终由单一型危机演化为复合型的社会危机魔高一尺,道高一丈 对于国人而言,天灾人祸是再熟悉不过的了但是,以往我们的政府或一些组织在处理这些问题时,并没有把它上升到危机管理的高度,用科学理论来指导具体的管理实践,而往往是就事论事当问题出现以后,临时组织一个班子,根据情况来具体处置这虽然也能够解决一时的问题,但是处理危机的各方面成本很高,矛盾不少,而且往往还留下不少后遗症 相反,在西方一些国家,危机管理研究进行的比较早,当危机来临时,应对就显得从容得多,前面提到的纽约停电事故就是一个很好的例证所以说,在危机来临之前建立一套完整的危机管理系统非常重要 谈到危机管理,我们先来看看什么叫危机管理危机管理(Crisis management)是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理,从而避免、减少危机产生的危害,甚至将危机转化为机会它原本是企业管理中的一个术语,后被广泛地用于政府管理、公共关系等各行各业 从上面的概念中可以知道,危机管理的对象是危机,包括危机监测、危机预控、危机处理计划、危机决策和危机处理等几个环节 危机具有自己的特征,相应地,危机管理也有相似的特征总体说来,危机管理一般有如下几个特征 危机管理的特征一不确定性 所谓不确定性uncertainty,一般是指人们不可能或无法对问题进行客观分类的情形在这种情况下,人们的行为在很大程度上依赖于他对自己信念的置信度而危机管理工作就是以这种主观概率为依据的例如,如果你骑自行车时感觉到前面有危险,你马上会有一个反应——减慢速度,当你减慢速度时,你并不能确定前面一定有危险,但是你觉得危险的可能性比较大,为了安全起见,你就这样做了 危机管理的不确定性主要表现在四个方面,它们分别是 ——管理对象的不确定性 ——危机预测的不确定性 ——危机预控的不确定性 ——危机处理计划的不确定性 危机管理的特征二应急性 当意外事件发生时,政府、企业和个人陷于困境,所面临的公众压力处于极限状态,它们的公共关系亦处于应急状态危机管理便是立足于应付政府、企业和个人突发的危机事件,通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低同时,成功的危机管理还能利用危机,使政府、企业和个人在危机过后树立更优秀的形象 综合而言,危机管理的应急性主要表现在如下两个方面 ——在爆发阶段,危机的危害每分每秒都在增大,必须以极快的节奏和不同于平时的方式进行管理,我们称之为应急管理 ——在紧急状态中进行危机管理,要克服由于时间紧急和形势危险而造成的心理压力;要在短暂的时间内迅速作出正确的决策;要紧张而有秩序地实施各种危机处理措施 危机管理特征三预防性 任何危机都可能带来一定的风险,我们在前面说过,这种风险在一定程度上是可以评估和预测的在危机管理过程中,我们最重要的任务就是预防应该说,危机管理的最佳境界就是避免危机发生,可见危机管理中应该把预防放在首位预防性是有效危机管理战略最重要的特征,对危机管理成效的影响最大 综合危机管理的特征,我们可以看到由于危机管理的不确定性,不同的危机就有不同的管理艺术,在危机管理中,对于政府、企业和个人来说,最重要的不是掌握危机管理的程序,而是懂得危机管理中的变通;由于危机管理的应急性,危机反应和处理速度始终是危机管理的核心部分,没有速度的危机管理肯定不是最理想的危机管理由于危机管理具有预防性,所以危机并不是最可怕的,最可怕的是一个政府、企业或个人没有预防危机的意识,没有抵挡危机的预警机制 随着经济全球化的到来,我国的政府、企业和个人面临的危机挑战将会越来越多,诸如金融危机、贸易壁垒、类似SARS的大范围的传染病的流行、同行业的竞争、商业陷阱、企业偶尔的失误而导致传媒的恶意炒作、企业职员诚信度降低、有限职位的竞争、创业的艰难……这些危机给当今政府和企业的决策者及管理者带来了极大的压力 俗话说“魔高一尺,道高一丈”,如果把危机作为“魔”,那么科学的危机管理便是“道”了在现代化的今天,我们每时每刻在与危机这个“魔鬼”作较量,有多少政府的灾难、企业的破产、个人的失败都是因为我们没有过硬的“道术”所以,我们在发展的同时,请别忘了“危机管理”这门道术的修炼,因为在很多时候,它就是我们救命的稻草危机管理的“肢体结构” 危机管理不能头痛医头,脚痛医脚,也不能眉毛胡子一把抓,而应该分阶段,有步骤地进行前面我们说过,危机的发展可以分为潜伏生成期、显现与爆发期、持续演进期、消解减缓期和解除消失期五个阶段如果将这些阶段与危机管理的程度结合起来,我们能很清晰地看到危机管理的“肢体结构”有六大部分 第一部分危机的预防 最高明的危机管理,不在于危机形成和爆发以后的干预,而在于排除可能导致危机的种种可能性,也就是危机的预防要预防危机,首先要将所有可能的突发危机事件一一列举出来,考虑其可能发生的后果,并且估计预防所需的花费这样做可能很费事,但却很必要因为组织内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个组织拖入危机 其次,谨慎和保密对于防范某些组织危机至关重要,比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机1993年马丁—玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司(General Electric Aerospace)通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案,这一秘密消息在高度紧张的日子中被封锁了27天,结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体,给公司带来不必要的麻烦要想保守秘密,就必须尽量使接触到它的人减到最少,在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素(专家们称之为“噪音”),这会使窃密者真假难辨即使做了这些,也应当有所防备,因为任何秘密都可能会泄露 第二部分为危机管理做准备 危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的,所以必须为危机做好多方面的准备,比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等应急方案要按最坏的情况设计,不能留下盲点例如,美国在1991年发动第一次海湾战争时,一家危机公司为美国政府模拟了128种可能出现的危机,并逐一分析其发生的或然率,并制定了相应的危机预案,对发生几率高的状况更是格外重视虽然其中有许多都没有发生,但可以想像,一旦发生,有一套完整的应急方案将会减少多少不必要的损失 另外在为危机做准备时,还要考虑到第二层的问题例如,在1992年安德鲁飓风过后,电话公司管理者们发现,他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关,而是日间托儿中心因为,在这场灾难中,许多电话公司的野外工作人员都有孩子,需要日间托儿服务当飓风将托儿中心摧毁之后,必须有人在家照看孩子,这就导致在最需要人手的时候工作人员反而减少了最后公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心,从而将父母们解脱出来,投入到电话网络的恢复工作中去 第三部分危机的确认 这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机有时候,管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现,真正的危机在别的地方,而不是他们正在忙碌的 以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例,引发这场危机的根本原因,是英特尔将公共关系问题当成一个技术问题来处理了随之而来的媒体报道简直是毁灭性的,不久之后,英特尔在其收益中损失了
4.75亿美元更可笑的是,当公司愿意更换芯片时,很少有用户肯接受估计仅有大约1%到3%的个人用户更换了芯片可见,人们并不真的要更换芯片,他们只要知道他们有权利换就行了 这个部分的危机管理通常是最富有挑战性的经验告诉我们,在寻找危机发生的信息时,管理人员最好听听公司中各种人的看法,并与自己的看法相互印证 第四部分危机的控制 危机爆发时的破坏力最大,因此本阶段的危机管理也最重要第一步要做的就是遏制危机这要求危机处理部门在最短的时间内掌握并控制危机形势,将损失降至最低 在这个时候让一群人专职从事危机的控制工作,让其他人继续正常的工作,是一种非常明智的做法 第二步要做的是防止危机的蔓延,把危机限定在一定的范围之内一种途径是通过迅速有效的反应防止危机扩大,例如,在“9·11”恐怖袭击事件后,美国交通部紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机降落,避免民航飞机继续被恐怖分子当作武器另一种途径是加强媒体管理,在防止谣言流传的同时,把准确和权威的信息传递给危机的冲击者事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身,而是管理层对事情的态度如何 在这一阶段,要注意对外发言的统一性,最好只指定一人作为对外的发言人,所有面向公众的发言都由他主讲这个经验源自另一个法则如果有过多的管理层相互重叠,那就肯定会发生灾难 第五部分危机的解决 在这个部分,速度是关键危机不等人2001年,连锁超市雄狮食品(FoodLion)突然间受到公众瞩目,原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品结果公司股价暴跌但是,雄狮食品公司迅速采取危机处理行动,他们邀请公众参观店堂,在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督,改善照明条件,给工人换新制服,增加员工的培训,并大幅打折,通过这些措施把客户重新吸引回来,而且还吸引了很多新的客户最终,食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”此后,销售额很快恢复到正常水平 与这一案例相似的是,当有消费者投诉百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时,公司采取了类似的策略,迅速向公众演示,用事实证明这些异物只可能是由购买者放进去的,结果,公众的喧闹很快便平息了 第六部分从危机中追求新的利益 危机管理的最后一个部分其实就是总结经验教训如果一个组织在危机管理的前五个部分处理得十分妥当的话,第六个部分就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会 前面所提到的强生公司对“泰诺”事件的处理就是一个经典的案例从商业角度看,“泰诺”危机虽然是一场悲剧,但悲剧过后,公司的声誉却明显得到了提高 其实,有时候公众可能对商业企业和政府的预期并不高,以至于公司和政府在做一件本应当做的事时却会受到热情洋溢的称赞 总之,当组织或个人面对危机时,应该以社会公众和消费者利益为重,迅速做出适当反应,及时采取补救措施,并主动地、有意识地以该事件为契机,变坏事为好事,因势利导,借题发挥这样不但可以恢复组织和个人的信誉,而且可以扩大企业的知名度和美誉度一个优秀的组织和个人越是在危机的时刻,越能显示出它的综合实力和整体素质一个成熟的、健康的组织或个人与其他组织或个人的区别就在于此成功危机管理三要素 危机发生后,不同的危机处理方式将会给组织和个人带来截然不同的结果在主观上和客观上对危机有足够的准备,组织和个人能够做到冷静应对、及时处理,通常能够化险为夷,甚至因祸得福 对于当代政府、企业来说,成功的危机管理是可以实现的,但前提是必须具备以下三方面的关键因素 ——制度化、系统化的危机管理组织和业务流程 ——高层领导的重视和直接领导 ——良好的信息系统支持 以下就这三个因素展开论述 危机管理制度化 对于政府和企业而言,内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构这些流程在业务正常时不起作用,但在危机发生时会及时启动并有效运转,对危机的处理发挥重要作用这样一来,一旦危机出现,各部门、机构、员工知道做什么、说什么,而不必依靠某一个关键人物的急中生智力挽狂澜 在危机发生时,一个政府和企业要照顾的方方面面何其多、要处理的工作何其繁杂,而这一切都需要在极短时间内完成如果事前没有周全的计划、能够立即付诸实施的制度和流程、能够立即投入角色并展开工作的人员,可以预见,在危机发生时反应迟缓、内外部混乱都将无法避免 国际上一些国家和大公司在危机发生时往往能够应付自如,关键之一是它们具有制度化的危机处理机制,从而在发生危机时可以快速启动相应机制,全面而井然有序地开展工作在企业这方面,我们前面提到的强生公司面临“泰诺”危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例 企业业务规模越大,政府的机构越复杂,危机造成的损失就可能越高,危机处理工作的难度也越大因此大公司和大城市特别需要制定一整套全面、系统、可操作的危机管理制度和处理机制,以备不测之需 那么政府和企业如何做到危机管理制度化呢? 总结许多国际大城市和大企业的成功经验,如下几点特别值得借鉴,即成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、良好的人力资源储备和具有危机意识的防范理念 危机属于非常事件,组织无法按照现有制度来应对,必须事先拟订成文的有关危机事件的处理程序与应对计划,从而保证在危机发生时全体员工遵守共同的处理原则和方法,避免发生管理混乱 危机管理需要有效的组织保障,即确保组织内信息通道畅通、信息能得到及时反馈、各部门及人员责权清晰、有专门的危机反应机构和专门授权,一旦发生任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善的处理而在危机处理时这种组织保障的有效性将更加明显 就拿企业来说,在业务流程方面,企业可以针对可能发生的危机进行流程“再造”例如德勤咨询曾经协助北美一家大型汽车公司对90个业务流程进行危机相关分析,对其中的30个“至关重要”的业务流程可能发生的重大危险进行重新设计,使这些流程不仅能满足企业正常运作时的要求,而且能够承受可能发生的一些重大危机,或者可以在危机发生时进行快速灾难恢复 企业在资源方面也应进行相应储备以进行危机处理准备,特别是人力资源方面,不仅需要企业内部的人力资源保证,还需要借助外脑进行危机处理,包括公关顾问、管理顾问、财务顾问、政府官员等等如果不提前对此进行准备,在危机发生时很难找到合适人员,甚至可能严重影响危机处理效果 相比较而言,政府也是一样只不过“业务流程”变成了“权利分配”,即在危机来临时,各个政府部门需要明确职责,协调配合 当然,以上这些制度化的先进经验都需要组织具有“危机意识”在当今这个充满变化和不确定性的世界,危机可能随时发生,并可能对一个组织产生致命影响,只要看看美国的“9·11”和SARS就知道这不是危言耸听因此好的政府和企业应该在其政府意识和企业文化中注入一定的危机感,使工作人员对危机有合理的心理准备这种心理准备可以通过系统化的培训、研讨会和危机处理演习等来逐步培养 高层的重视与直接参与 无论是危机预防还是处理,政府和企业最高领导对危机的重视和直接参与都极其重要,如果领导人意识不到其重要性,一旦危机发生很有可能会对组织造成灾难性的打击 这一点在我国的企业中表现得尤为突出 由于我们的企业更多趋向于人治,企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓这首先表现在这种企业缺乏良好的预防措施和手段,因而不能有效预防可能发生的危机;其次危机发生时,企业各部门反应迟钝,延误战机 企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的关键担任危机领导小组组长(或称为“首席危机官”)的一般应该是企业一把手,或者是具备足够决策权的高层领导因为危机处理工作通常是跨部门、跨地域的,不仅会对许多正常的业务流程和企业政策进行改动,还要及时进行信息与资源的调拨分配这种跨部门的工作是任何一个部门性管理人员都无法胜任的,而必须由能够支配协调各个部门的领导出面才能够“摆平” 2003年的“非典”处理由国家领导人亲自负责指挥之后才逐渐走上正轨,正是因为“非典”的危机处理涉及到中央政府和地方政府各个相关部门,仅仅依靠少数相关部门的权限是根本不够的 危机处理工作对内涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门,对外不仅需要与政府与媒体打交道,还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通如果没有企业高层领导的统一指挥协调,很难想象这么多部门能够做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动 信息系统日益重要 随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理,良好的管理信息系统对组织危机管理的作用也日益明显 信息系统作为预警机制的重要工具,能帮助在苗头出现早期及时识别和发现危机,并快速果断地进行处理,从而防患于未然在危机处理时信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息,并有助于政府或者企业的各个部门统一口径,协调作业 以美国政府为例,良好的信息系统为美国有效控制SARS立下汗马功劳2003年3月初,世界卫生组织首次发布“非典”警报后,美国疾病控制和预防中心利用其信息系统在美国各政府部门、各级地方卫生机构、以及世界卫生组织等国际机构间实现信息的即时传递、收集和整理,快速完成对疫情的全面评估,并迅速提供给国家领导人作为决策依据美国还利用信息系统将药品制造、运输、销售和医院相联,从而保证了医药供应链的畅通,在最短的时间内将药品送到病人手中 由此可见,良好的、畅通的信息系统可以帮助政府做出正确的决策,避免猜测和谣言带来的社会不稳定,保证关键物资的充足供应,从而最大程度地减少危机造成的危害 2003年的“非典”危机也从另一方面显示了信息技术对企业在面临危机时的重大支持作用 以鞋业巨头耐克为例,其90%的鞋在亚洲生产,而其中38%在中国制造在2003年“非典”疫情加重、到中国的旅行受到限制之时,耐克的生产工厂却基本没受影响,因为耐克通过现代化的通信设施进行遥控式管理总部的设计师采用计算机辅助设计软件开发新鞋样,然后通过网络将之传给亚洲的加工厂,或通过快递公司把鞋样发给生产商同时,耐克总部的设计师、检测师与大洋彼岸的加工商可以通过可视电话进行直接的交流,以保证生产出的产品式样和质量满足设计要求 类似地,由于“非典”原因导致商务旅行受到限制,而很多具备良好信息系统的政府和企业通过因特网、管理信息系统和可视电话等实现远程办公、远程客户服务和客户访问,从而将“非典”带来的负面影响降低到最低限度从这个角度来看,2003年的这次“非典”灾难有助于推动我国政府和企业信息化、电子商务和电子政务的发展高效的危机管理团队 要想使危机公关发挥最大效应,势必要加强危机公关的协调指挥工作,其中发挥作用最大的是危机公关的核心领导机构——危机管理小组,它的决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果当危机管理小组的成员熟悉了他们的角色并知道了如何在一起合作时,危机的类型就不是最重要的了 如何建立一支高效的危机管理团队,是我们下面要阐述的问题 对于一个具有高度危机意识的企业,在日常的运营过程中,首要的一点就是应该由一名具有足够权威的高级官员专门负责危机,而且这一官员需要具有足够的协调能力和指挥能力,并且获得足够的授权然而在具体分工中,许多组织习惯于按照原有的组织结构来分配危机管理的职责这虽然可以和各部门原先所具有管理职能相配合,但是,由于各部门往往从各自部门利益出发,并因为想法不同、经验差异而造成扯皮现象的发生当负责人将几个部门的领导找来一起开会讨论时,本意是想对危机进行评估,结果却往往是各部门的领导在会上争论起谁的部门最有能力或者是最有责任来管理危机这显然无助于危机的管理有效的团队应当做到在一个人的领导下由一个声音说话 在企业危机中,为了统一声音,提高危机管理效率,现在出现了一个新的职位,而且是专门为危机管理设置的,这就是CCO——“首席危机官”(ChiefCrisisOfficial) “首席危机官”是一种危机发生时专门成立的以克服危机为目标的项目式组织制度,它更多的是一种象征性的称号尽管不是一个严格意义上的职位名称,但是首席危机官的提出,还是反映了企业和各类组织对危机管理的重视 首席危机官制度,除了他本人之外,实际上还应该有他领导的三个管理团队,这三个小组分别是紧急应对小组,解救最紧迫受害者;危机处理小组,最大可能消除危机的影响;营运持续执行督导小组,保证正常的组织行为持续 建立了危机管理体系的组织都有一份危机管理计划书的文本,其中一项重要内容就是,规定发生哪种类型级别危机由谁出任首席危机官,承担危机管理的领导责任 危机管理计划书是非常必要的文件,因为它指定了何种情况下由谁来担当首席危机官的职责如果缺乏这样的文本和预警机制,组织内部很可能自乱阵脚 首席危机官一经确认,他(她)要立刻开展两方面的工作一是调动内外部资源,制定危机管理的各种决策;二是代表组织形象,开展危机公关 对于重大的危机,担任首席危机官这个角色的往往是组织的一把手,也可能是其他的高层管理人员但不管由谁担任,一定要在处理问题前指定处理危机的最高指挥官,对危机的处理负总责,这是首席危机官制度的首要原则如果责任人的位置缺失,危机的后果肯定会越来越严重例如下面这个例子 1989年3月24日,埃克森石油公司(Exxon)的亚克隆·瓦尔迪兹号(TheExxonValdez)油轮触礁并泄出267000桶共1100万加仑的原油,油污进入阿拉斯加威廉王子海峡在事故发生后的一段时间内,既没有埃克森石油公司的人负责,也没有阿拉斯加州政府出面,海岸巡警也没有立即开展行动责任人的缺位,导致了有史以来最惨重的一次环境灾害——25万只海鸟、2000多只海獭和至少22只鲸鱼死亡事后,埃克森公司付出了20亿美元的清理费,并被处以50亿美元的高额罚款 国内的企业出现危机后首席危机官缺位的例子可能更多,一些企业在危机时刻,往往是铁将军把门,或者是由两个保安用手封堵记者镜头,万般无奈,则会让一两个无关紧要的人物出场,一律是“无可奉告”之类的不合作言辞这样的危机管理和公关能力不但不能化解危机,往往还使得危机加剧 不仅是企业,政府也是一样,在日常的危机管理计划中,每一个行政单位应该设立自己的危机管理负责人,这样在危机到来时,才不会出现群龙无首的局面,从而引起恐慌 不论怎么说,在危机发生以前,每一个组织就应该建立一支危机处理团队而且这支团队在危机没有发生之前,就应该有一个危机管理负责人,确定各自的职权范围和负责领域,并进行必要的演练和磨合 危机管理团队应该包括所有与公众打交道的部门,而不仅仅是负责危机管理的人员它既要利用重要的内部资源(如组织内部的各种人才),也要利用外部资源(如医疗机构和其他方面的专业人员)在危机管理的团队中,必须要有心理学家和心理学工作人员的参与,因为在每一次危机中,人们除了受到物质和身体方面实质性的伤害以外,心理的恐慌和创伤往往更为严重危机管理人员必须具备多方面的知识和能力,当危机管理人员不得不在处境不利的情况下面对无数听众、回答无数问题时,他们需要了解组织行为、组织沟通、道德伦理、战略方针以及公共关系方面的理论与实践知识,这些都需要平时就加以培养在危机处理的过程中,危机管理团队的成员首先要以有关危险程度的准确信息作为基础,想到最糟糕的结果,比如人员伤亡、经济状况受损或组织声誉受到影响等情况,再根据最糟糕的结果来确定这些意外事故的可能危害程度,根据预定计划,通过与专家们的协作,调动各方面资源,将灾害减少到最小程度现代危机管理理论概念组织危机管理的原则危机决策的过程分析危机沟通策略危机的预防危机处理过程事后管理组织危机管理体系的完善http://www.ecfo.com.cn/Soft/flash/200703/
224.htm企业危机管理理论述评企业危机管理的含义及过程、企业危机管理ECM的含义、企业危机管理阶段论、企业危机诱因论与危机处理理论、企业危机诱因论、危机处理理论、危机处理实务、一些有效的危机管理技术简介、企业财务危机的预警研究、一元判别模型、多元线性判定模型、多元逻辑Logit模型、多元概率比Probit回归模型、人工神经网络ANN模型、联合预测模型、、其它相关理论、企业逆境预警管理理论、企业危机周期理论与企业痛苦指数模型、其他有代表性的企业预警方法新论、风险管理理论、企业诊断理论、提高对于危机管理的认识是当前企业面临的重大任务、危机处理方法与手段的进一步完善、企业内部危机的诱因及分类研究、运用信息手段对于企业危机进行判别与分析……http://www.nfwk.com/index.phptype=3flowid=6835危机管理理论的发展已有几十年,也有了相对系统的理论只想通过讨论引起大家对危机管理的重视,防患于未然传达一个观点坚固的防守才是防范危机的根本途径因为,妥善地解决问题固然可喜,让危机消灭于萌芽状态才是最成功的第一部分天下大事,防危为先永远绷紧危机这根弦没有危机感是最大的危机坚固的防御是最好的进攻眼光的长短决定你前进的距离祸患常积于忽微企业预警理论主要包括危机管理理论我国20世纪80年代初有了经济预警的概念,承认经济的波动性和周期性企业预警理论主要包括危机管理理论、策略震撼理论、企业逆境管理理论以及企业诊断理论这就为财务预警理论的发展和成熟提供了理论基础财务危机预警系统是基于上市公司财务运作的全过程,不断成熟的财务管理学理论则成为其基础;财务危机预警系统的预警分析是对大量原始信息和数据的处理,日益发展完善的信息传递理论和统计学为其提供了理论基础;财务危机预警系统中的危机管理不仅是对危机全过程的监测和控制,而且是对风险的处理,那么现代经济周期理论和风险管理理论则为其提供了依据另外,证监部门于2001年11月发布《亏损上市公司暂停上市和终止上市实施办法(修订)》,表明我国证券市场退市机制不断健全和完善证券市场的退市机制是实现上市公司优胜劣汰的重要途径,增强上市公司的风险防范意识,提高上市公司的质量,引导证券市场朝良性方向发展
3.2经济基础财务危机预警系统是在危机前建立的,这个时候上市公司的财务状况良好,财力雄厚,完全可以满足构建财务危机预警系统的所有资金需求同时,财务危机预警系统建立起来以后,为公司解决财务危机提供了有效分析手段和控制对策,使上市公司不至于破产,更甚是能及时发现风险,保证了公司经济效益的实现,可以弥补构建财务危机预警系统的全部支出,实现风险收益,即危机管理支出小于危机管理所带来的收益企业危机管理企业在生产经营中面临着多种危机,并且无论哪种危机发生,都有可能给企业http://paper.studa.com带来致命的打击对于企业来说,危机管理迫在眉睫,它不再仅仅局限于处理突发性事件,而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分那么,如何进行科学http://paper.studa.com的危机管理呢法国管理学http://paper.studa.com家费尧曾说过, 管理不是一个点,而是一条线,是相互联系的运动过程危机管理也是这样,它的过程是消除企业危机因素的系列活动,主要包括三个阶段,即危机预防,危机化解,危机总结http://paper.studa.com 1.危机预防 危机管理的重点就在于预防危机,而不在于处理危机出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境,积极采取预控措施,而且能为可能发生的危机做好准备,拟好计划,从而自如应付危机危机的预防措施主要有以下几种 1树立强烈的危机意识危机管理的理念就是居安思危,未雨绸缪在企业经营形势不好的时候,人们容易看到企业存在的危机,但在企业如日中天的时候,居安思危则并非易事,然而危机往往会在不经意的时候到来所以,企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念,营造一个“危机”氛围,使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争,充满危机感,理解http://paper.studa.com企业有危机,产品有危机用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神,不断拼搏,不断改革和创新,不断追求更高的目标 2引入危机管理框架结构以前,人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响http://paper.studa.com,但这种小组是临时组建的,不具备行使一些特定任务所必备的各种技能,同时用来挑选小组成员也要花费很多时间因此,我们可以尝试建立危机管理组织结构框架,它主要由三部分组成,一部分是信息系统,第二部分是决策系统,第三部分是运作系统 信息系统主要负责对外工作,由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息,并对所收集的信息进行整理和评估鉴定;信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人,咨询管理部主要负责分析http://paper.studa.com危机的影响http://paper.studa.com和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法,并提出改善的建议,把一些重要信息及时向企业高层报告 决策系统由危机管理者统帅,负责处理危机的全面工作,他必须有足够的权威进行决策,一般由首席危机管理者,如公司的经营决策层担任,也可由中级或基层管理者担任,但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限 运作系统由部门联络部和实战部组成,其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门,是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带,而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划,并通过专业知识来实施这些计划这种危机管理框架结构,不管应付何种类型、规模与性质的危机,都清楚地限定了每一个部门的工作和目标将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开,减少了误解和对抗,降低了对企业信誉所造成的影响 3建立危机预警系统危机预警系统就是运用一定的科学http://paper.studa.com技术方法http://paper.studa.com和手段,对企业生产经营过程中的变数进行分析http://paper.studa.com及在可能发生危机的警源上设置警情指标,及时捕捉警讯,随时对企业的运行状态进行监测,对危害自身生存、发展http://paper.studa.com的问题http://paper.studa.com进行事先预测和分析,以达到防止和控制危机爆发的目的 危机预警系统主要包括以下几方面内容http://paper.studa.com一是危机监测指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测,搜集有关企业危机发生的信息,及时掌握企业危机变化的第一手材料二是危机预测和预报指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析,使其更条理、更突出地反映出危机的变化,对未来http://paper.studa.com可能发生的危机类型及其危害程度做出估计,并在必要时发出危机警报危机监视与预测是相辅相成的,它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据,其中最重要的是收集和整理信息,选择适宜的方法http://paper.studa.com作出判断,以赢得危机处理的时间三是危机预控指企业应针对引发企业危机的可能性因素,采取应对措施和制定各种危机预案,以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小2.危机处理 危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值,而无法阻止所有危机的到来,那么企业http://paper.studa.com亲临危机时如何应对呢笔者以为企业http://paper.studa.com可以从以下几方面人手 1以最快的速度启动危机处理计划,如果初期反应滞后,将会造成危机的蔓延和扩大当然不能照本宣科,由于危机的产生具有突变性和紧迫性,任何防范措施也无法做到万无一失,因此应针对具体问题http://paper.studa.com,随时修正和充实危机处理对策 2应把公众的利益放在首位要想取得长远利益,企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益,拿出实际行动表明公司解决危机的诚意,尽量为受到危机影响http://paper.studa.com的公众弥补损失,这样有利于维护企业的形象 3开辟高效的信息传播渠道危机发生后,应尽快调查事情原因,弄清真相,尽可能地把完整情况告诉新闻媒体,避免公众的各种无端猜疑诚心诚意才是企业面对危机最好的策略企业应掌握宣传报道的主动权,通过召开新闻发布会,使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况,公司目前http://paper.studa.com和未来http://paper.studa.com的应对措施等内容http://paper.studa.com,信息应具体、准确随时接受媒体和有关公众的访问,以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场 4选择适当的危机处理策略,如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略 隔离策略,危机的发生往往具有连锁效应,一种危机爆发常常引发另一危机,为此,企业在发生危机时,应设法把危机的负面影响http://paper.studa.com隔离在最小范围内,避免殃及其他非相关生产经营部门 中止策略就是要根据危机发展http://paper.studa.com趋势,主动承担危机造成的损失,如停止销售、收回产品,关闭有关工厂,部门等 消除策略需要企业根据既定的危机处理措施,迅速有效地消除危机带来的负面影响要善于利用正面材料,冲淡危机的负面影响,如通过新闻界传达企业对危机后果的关切,采取的措施等,并随时接受媒体的访问并回答记者的提问 利用策略这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环,越是在危机时刻,越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力只要采取诚实、坦率、负责的态度,就有可能将危机化为生机处理得当,就会收到坏事变好事的效果 5充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用利用权威机构在公众心目中的良好形象,处理危机时,最好邀请公证机构或权威人士辅助调查,以赢取公众的信任,这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用例如雀巢公司的“奶粉风波”恶化后,成立了一个由10人组成的专门小组,监督该公司执行世界卫生组织规定的情况,小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家,此举大大加强了公司在公众心中的可信性 3.危机总结 危机总结http://paper.studa.com是危机管理的最后一个重要环节,它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考http://paper.studa.com价值,所以,应对危机管理进行认真而系统的总结 1调查分析http://paper.studa.com对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析http://paper.studa.com 2评价对危机管理工作进行全面的评价,包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价,要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题http://paper.studa.com 3修正对危机涉及的各种问题综合归类,分别提出修正措施,改进企业的经营管理工作,并责成有关部门逐项落实,完善危机管理内容http://paper.studa.com,并以此教育http://paper.studa.com员工,警示同行 4前瞻危机并不等同于企业失败,危机之中往往孕育着转机企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力,驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新,最终实现企业的腾飞与发展http://paper.studa.com现代企业危机管理及其应用
1、概念的界定一危机http://www.
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1.aspkeyword=危机\t_blank的界定俗话说:“天有不测风云人有旦夕祸福”在现代挑战与机遇同在发展与危机共生的社会怎样做到未雨绸缪或预见未来呢斯蒂文·芬克在《危机管理》一书中指出:人们不仅要拟订对付危机的计划http://www.
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1.aspkeyword=计划\t_blank还要实实在在地帮助公司获得利益那么什么是危机呢韦氏Webster词典http://www.
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1.aspkeyword=词典\t_blank为危机下的定义是:“变好或变坏的转折点”芬克把这一定义引申为:“危机是事物的一种不稳定状态在危机到来时当务之急是要实行一种有决定性的变革”危机有五个特点:普遍性、突发性、紧迫性、危害性、两重性前几个特点是众所周知的这里要强调一下危机的两重性特点即危机不仅有消极的一面还有积极的一面过去我们总认为危机有害无益实际上危机可被理解为一种唤醒人的警钟又可以看作是为企业接种疫苗危机同时蕴函了失败http://www.
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1.aspkeyword=失败\t_blank和发展、毁灭和改变、损失和收益从这个意义看来危机可被视为一种特殊的财富一种加强企业凝聚力的手段二危机管理的由来及界定危机管理这一概念是美国http://www.
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1.aspkeyword=美国\t_blank学者于20世纪60年代提出的作为一门学科它是决策http://www.
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1.aspkeyword=决策\t_blank学的一个重要分支首先被用于外交和国际政治领域由于国际经济的发展特别是跨国公司http://www.
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1.aspkeyword=跨国公司\t_blank在全球的兴起人们开始将“危机管理”理论引进企业对企业危机管理的研究目前仍处于发展中学者的看法也不尽相同多数定义不同程度地存在只注重企业受到打击后的应付对策而忽视了危机的两重性特点我比较赞同何苏湘的定义“危机管理”是企业为了预防、转化危机而采取的一系列维护企业生产经营的正常进行使企业摆脱逆境、避免或减少企业财产损失将危机化解为转机的一种企业管理http://www.
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1.aspkeyword=企业管理\t_blank的积极主动行为http://www.
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1.aspkeyword=行为\t_blank
二、危机防范策略和危机管理策略危机防范策略和危机管理策略是危机处理中既有联系又有很多区别的两种思路危机防范策略是指在现代企业中树立危机意识时刻注意与各方面进行有效的沟通http://www.
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1.aspkeyword=沟通\t_blank与交流努力消除企业自身缺点和对企业不利的各种影响以防患于未然即它试图防止危机的发生从而达到处理危机的目的危机防范策略似乎是非常理想的危机处理方法但在现实中仅仅注重防范危机是远远不够的首先危机防范策略不能完全杜绝危机的发生;其次危机防范策略有明显的负作用一旦企业认为危机防范策略会是成功http://www.
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1.aspkeyword=成功\t_blank的他们就会过多地依赖这种策略从而企业的警觉程度就会大大降低;再次防范策略过多地强调了危机的危害性方面强调企业要尽量避开它一旦危机发生企业会束手无策;最后采用危机防范策略的企业一般害怕出现危机无法认识到危机的两重性最终也无法通过危机来改造和提高企业而危机管理策略不但强调对危机的预防它更强调在企业出现危机时如何去处理危机如何将危机化为转机即如何去动态地管理危机危机管理策略认为在企业的经营中危机是客观存在的企业不能被动地去躲避更不能完全消除危机对企业而言正确的做法应是注意研究分析危机发生的客观规律和防范策略在日常的工作中在各层次牢固树立起危机管理的意识通过全员参与把危机风险http://www.
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1.aspkeyword=风险\t_blank损失降到最低程度并逐步将危机转化为新的发展机遇开辟企业新的经济增长点尽管危机防范策略和危机管理策略的出发点不相同但在企业处理危机时这两者却是相辅相成的在商海行船不可能一帆风顺或有惊涛骇浪或遇暗礁险滩这就要求企业一方面要建立危机防范系统以降低危机的发展概率居安思危在企业顺利发展阶段找出隐性危机树立危机意识另一方面要建立危机管理系统在企业面临危机时找出危机发生的原因和可能的处理方法来加强危机防范系数减少危机发生的可能性从而有助于危机防范策略的实施http://www.
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1.aspkeyword=实施\t_blank和改进通过这两者的相互作用在企业管理的各个方面将危机概念强化到每位员工的日常工作中通过全员参与在企业管理的各个层次上体现危机管理思想
三、危机管理在现代企业管理中的应用1人力资源管理http://www.
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1.aspkeyword=人力资源管理\t_blank加拿大多伦多终身教授世界著名的心理学家江绍伦博士说过:“21世纪http://www.
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1.aspkeyword=21世纪\t_blank的竞争是人才http://www.
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1.aspkeyword=人才\t_blank的竞争而中国http://www.
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1.aspkeyword=中国\t_blank拥有大量的人才这是中国赢得未来竞争的优势所在”如何将这种潜在的人力资源优势转化为实实在在的企业竞争的优势就应特别注意人力资源中的危机管理据预测今后每10年将发生一次全面的职业革命其中每两年将发生重大变化而这种变化又主要集中在人才资源的开发上这就要求每个企业不仅要求管理者http://www.
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1.aspkeyword=管理者\t_blank不断提高自身素质http://www.
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1.aspkeyword=素质\t_blank而且要求员工各种技能的增强和整体素质的提高只有这样才能避免企业因为人才问题而产生的各种危机对每个企业来说在人力资源管理中体现危机管理的重点是:不仅要选好人更重要的是用好人、留住人要给企业员工施展才华的机会将合适的人安排到合适的位置上发挥其最大价值;要给员工以培训http://www.
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1.aspkeyword=培训\t_blank机会保证他们能不断地更新知识跟上时代的节拍;还要解决员工的后顾之忧使其对企业有强烈的“归宿感”只有通过这一系列提前的人才危机管理才能留住人才http://www.
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1.aspkeyword=留住人才\t_blank吸引人才从而也留住了企业的发展机会2组织文化http://www.
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1.aspkeyword=文化\t_blank管理我认为危机管理是企业组织文化管理的重要组成部分即指企业员工对危机存在的共同意识和行为及企业相关制度的总和芬克在对500家拥有大量财富的公司调查中50%以上的总裁http://www.
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1.aspkeyword=总裁\t_blank回答他的公司没有制定处理危机的计划我国的企业面对激烈的国际国内竞争又有几家公司建立了危机管理计划在我们企业的组织文化中是否也有危机管理的一席之地“国航”事件、三株枯萎这些都是值得我们深思:危机管理的重要性作为企业的管理者决策层要高度重视危机管理制定相应的政策做好危机爆发前的预计、预防管理对危机持正确积极的态度组织危机管理小组对组织潜在的危机形态进行分类为处理每一项潜在的危机制订具体的战略和战术且形成书面方案使内部成员知晓倾听http://www.
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1.aspkeyword=倾听\t_blank外部专家的意见考虑可能受到危机影响的公众利益对有关方案进行不断的试验性演习有一批处理危机的训练http://www.
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1.aspkeyword=训练\t_blank有素的专业人员做好危机爆发后应急善后管理首先是做好危机的传播工作掌握对危机报道的主动权以组织为第一消息发布源强调企业将公众利益放在首位;其次做好危机处理工作快速、有序、灵活解决危机并做好总结吸取教训对企业的员工要鼓励他们为企业的预防和管理献计献策同时接受危机管理的训练加强危机感更有效地处理危机企业员工本身应该有危机感加强自身的危机管理再好的企业总有不景气的时候如果没有面临下岗的危机意识不努力工作不加强业务学习http://www.
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1.aspkeyword=学习\t_blank不仅对企业更会对自身造成不可估量的损失总之要避免大危机更要处理好小危机防微杜渐上下协力共创企业良好的组织文化3在我国企业中的成功应用“零缺点管理”与危机管理相关的一个概念是:所谓“零缺点管理”是1961年美国人克劳斯比基在人类行为心理学的研究过程中提出的他认为任何一个人只要小心谨慎避免错误便可以向“零缺点”的目标迈进一步以此为唯一工作标准http://www.
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1.aspkeyword=标准\t_blank的方法称之为“零缺点管理”它可看成是危机管理的一个方面80年代初这一管理方法被引入我国企业家要求员工有“不发生错误的决定”我国上海电话局的“危机管理战略”、海尔http://www.
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1.aspkeyword=海尔\t_blank集团的“日清日高”———OEC管理模式、荣事达集团的“无缺点管理”、小天鹅集团的“末日管理”等等这些都是危机管理的成功运用我相信:随着企业对危机管理认识能力逐步提高危机管理的观点会深深植入到我国企业经营者的脑海中从而帮助企业顺利度过体制转换过程中的各种危机 企业危机管理实务与应用培训课程安排 培训时间培训项目课程内容第一天8:30~11:30危机管理——基本知识、原理、方法和技巧1.危机的定义和类型2.企业生命周期各阶段的危机3.概括这几年发生的危机事件4.危机管理的内容和重要性5.危机的时期及应对6.危机的特点 7.处理危机的原则和方法8.企业危机防范的关键措施9.企业危机处理与控制10.全员危机的五个阶段危机管理——能力要求1.对危机的预测能力2.对政策的应变能力3.对市场的反应能力4.对流程的调整能力5.及时反省失误能力6.应对突发事件能力7.危机过程控制能力8.变革方案执行能力14:00~17:00危机管理——能力的培养和提升1.能力的培养和提升——政策形势篇
(1).顺应国情
(2).顺应经济形势
(3).掌握国民心理 2.能力的培养和提升——组织篇
(1).组织上的危机管理
(2).组织变革中的危机管理
(3).公众对组织的期望3.能力的培养和提升——管理篇(传统的管理模式与现代管理模式对照)
(1).管理体制的系统设计
(2).考验执行力
(3).诊断管理体制
(4).公司整体治理 4.能力的培养和提升——人力资源篇
(1).员工不懂法引发的危机
(2).人才流动趋势引发的危机
(3).人力资源危机的预警
(4).人力资源危机的处理
(5).人力资源危机的事后跟踪
(6).如何对待员工5.能力的培养和提升——产品篇
(1).做自身最擅长的产品,发挥优势
(2).重视产品质量
(3).如何面对产品危机6.能力的培养和提升——品牌篇
(1).诚信——品牌的生命之本
(2).我国品牌现状
(3).警惕拉美化倾向
(4).经历危机的中国品牌7.能力的培养和提升——公众篇
(1).危机发生后,公众最关心什么
(2).危机发生后,以最快的速度与公众接触
(3).把握公众的情绪8.能力的培养和提升——客户篇
(1).危机发生时,客户沟通四步骤
(2).为了预防危机事件,要多替客户考虑
(3).CS 客户满意9.能力的培养和提升——媒体篇
(1).“鸵鸟政策”行吗?
(2).媒介是把双刃剑
(3).第一时间通过媒体发布消息
(4).日常双赢关系的建立
(5).正确对待曝光的报道或失实的报道第二天8:30~11:30危机管理实务——概述篇
1. “墨菲定律”(Murphy’sLaw)
2. 危机
(1). 定义
(2). 特征
(3). 分类
(4). 成因
(5). 引发的问题
(6). 连带效应
(7). 引发的思考
3. 危机管理
(1). 定义
(2). 阶段
(3). 范畴
(4). 角色
(5). 人的基本反应
(6). 管理学中的地位
4. 基本的危机管理
(1). 四阶段
(2). 流程
5. 积极的危机管理
(1). 标准
(2). 过程
6. 积极的危机管理要点
(1). 态度
(2). 转“危”为“机”
(3). 应对
(4). 识别
(5). 征兆
(6). 四种经营危机14:00~17:00危机管理实务——沟通篇
1、沟通常识
(1). 沟通概念
(2). 沟通系统
(3). 沟通渠道
(4). 信息干扰与过滤
2、危机中沟通
(1). 危机沟通要点
(2). 危机沟通技巧
(3). 危机信息处理
(4). 危机中的IT
3、 回顾/牢记
4、 现场情景模拟第三天8:30~11:30危机管理实务——形象管理
1、形象管理
(1). 定义
(2). 管理对象
(3). 攻击者
(4). 基本程序
2、危机中形象管理
(1). 积极形象
(2). 理想方法
(3). 基本活动
3、压力集团
(1). 关注焦点
(2). 行动
(3). 具体手段
(4). 应对难点
(5). 应对模式
(6). 双赢模式
(7). 对抗模式
4、时刻牢记14:00~17:00危机管理实务——媒体管理
1、危机与媒体
(1). 不可避免
(2). 传播压力图
(3). 积极贡献
(4). 负面作用
(5). 报道的特点
2、冲突与对立
(1). 对立原因
(2). 观点分析
(3). 成功的管理
3、媒体观点
(4). 共同观点
(5). 七大动力
(6). 新闻采编标准
4、六大互动原则
5、形式与方法
(1). 媒体沟通方式
(2). 现场采访
(3). 随机/秘密采访及技巧
(4). 电视访谈及技巧
(5). 新闻发布及技巧
(6). 媒体会议及技巧
6、案例——同一个柯达不同的面孔
7、现场情景模拟——媒体会议(案例素材来自各行业现实生活报道)《哈佛危机管理决策分析及经典案例》人民出版社美国“9·11”恐怖事件、莫斯科剧院人质危机、中国煤矿爆炸事故等等许多危机事件都向人们提示一个常被忽视的话题--安全与危机管理对企业管理来说,安全与危机管理的核心是如何正确分析和研究事故隐患及其产生的各种原因,制定和实施安全与危机管理战略,并通过经常性的和制度化的演练提高应对突发事件的反应能力,以便达到减少危机事故发生和降低事故损失的目的本文通过总结当代西方安全与危机的主要理论学说,阐述其对中国企业制定和实施安全与危机管理战略可能带来的一些启示危机公关5S原则危机管理理论新创新企业在运营中会遇到各种各样的危机,如有来自于外部的自然灾害,政治风波、法律、媒体、市场等方面的危机,也有来自于供应链、生产、销售以及人力资源、财务等各个环节的危机但是无论哪种起源的危机一旦发生使企业内部和企业外部都产生恐惧和怀疑在企业公共关系上导致危机关键点公关董事长游昌乔先生通过十年积累,创导出危机公关5S原则,既填补了我国危机管理理论研究的空白,同时成功帮助众多企业从容应对危机,化危为机 第一节 承担责任原则(SHOULDERTHEMATTER)北风对人们称赞太阳是万物之灵,一直愤愤不平,认为他自已才是这世界上最历害的于是北风向太阳挑战谁能使得行人脱下外衣,谁就是强者比赛开始后,北风使出浑身解数,刺骨的寒风使行人紧紧裹住自己的衣服风刮得越猛,行人衣服裹得越紧最后北风不得不承认失败而太阳却把温和的阳光洒向行人,行人慢慢地热起来,脱掉了外衣, 行人的外衣就是公众对企业的防卫心理而北风和太阳则是企业使用的不同手段记住漫暖的太阳比凛冽的北风更能使公众脱下防卫的外衣 危机发生后,公众会关心两方面的问题一方面是利益的问题,利益是公众关注的焦点,因此无论谁是谁非,企业应该承担责任即使受害者在事故发生中有一定责任,企业也不应首先追究其责任,否则会各执已见,加深矛盾,引起公众的反感,不利于问题的解决另一方面是感情问题,公众很在意企业是否在意自已的感受,因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰,并通过新闻媒介向公众致歉,解决深层次的心理、情感关系问题,从而赢得公众的理解和信任 实际上,公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秆,对企业有了心理上的预期,即企业应该怎样处理我才会感到满意因此企业绝对不能选择对抗,态度至关重要 诺是强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊作为强生公司主打产品之一,年销售额达
4.5亿美元 在二十世纪八十年代,强生公司曾面临一场生死存亡的中毒事件危机1982年9月29日至30日,芝加哥地区有人因服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒,开始是死亡3人,后增至7人,随后又传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病后来,这一数字增至2000人(实际死人数为7人)一时舆论大哗泰诺胶囊的消费者十分恐慌,94%的服药者表示绝不再服用此药医院、药店纷纷拒绝销售泰诺 面对这一危急局面,由公司董事长为首的七人危机管理委员会果断地砍出了四板斧,这四板斧环环相扣,命中要害 第一板斧在全国范围内立即收回全部泰诺止痛胶囊,价值近1亿美元并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售 第二板斧以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通,迅速地传播各种真实消息,无论是对企业有利的消息,还是不利的消息 第三板斧积极配合美国医药管理局的调查,在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检,并向公众公布检查结果 第四板斧为泰诺止痛药设计防污染的新式包装,以美国政府发布新的药品包装规定为契机,重返市场1982年11月11日,强生公司举行大规模的记者招待会会议由公司董事长伯克亲自主持在此次会议上,他首先感谢新闻界公正地对待泰诺事件,然后介绍该公司率先实施药品安全包装新规定,推出泰诺止痛胶囊防污染新包装,并现场播放了新包装药品生产过程录像美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就泰诺胶囊重返市场的消息进行了广泛报道 事实上,在中毒事件中回收的800万粒胶囊,事后查明只有75粒受氰化物的污染,而且是人为破坏公司虽然为回收付出了一亿美元的代价,但其毅然回收的决策表明了强生公司在坚守自己的信条公众和顾客的利益第一这一决策受到舆论的广泛赞扬,《华尔街周刊》评论说强生公司为了不使任何人再遇危险,宁可自己承担巨大的损失 正是由于约翰逊公司在泰诺事件发生后采取了一系列有条不紊的危机公关,从而赢得了公众和舆论的支持与理解在一年的时间内,泰诺止痛药又重振山河,占据了市场的领先地位,再次赢得了公众的信任,树立了强生公司为社会和公众负责的企业形象 由于其出色的危机管理,强生公司获得了美国公关协会授予的最高奖--银砧奖 第二节真诚沟通原则SINCERITY 一天,鸟的王国举行盛大舞会 一只母鸡觉得自已长相难看,于是去偷了一些孔雀的羽毛,小心翼翼地粘在自己身上果然当晚她大出风头但正当她兴高彩烈地跳舞时,身上粘的羽毛接二连三地掉了下来母鸡看见自已原形毕露,在众鸟嘲弄和鄙视的目光中落荒而逃 不要试图去掩盖自已不要试图给自已披上华丽的外衣不要粉饰太平!. 企业处于危机漩涡中时,是公众和媒介的焦点你的一举一动都将接受质疑,因此千万不要有侥幸心理,企图蒙混过关而应该主动与新闻媒介联系,尽快与公众沟通,说明事实真相,促使双方互相理解,消除疑虑与不安 真诚沟通是处理危机的基本原则之一这里的真诚指三诚,即诚意、诚恳、诚实如果做到了这三诚,则一切问题都可迎刃而解
1、诚意在事件发生后的第一时间,公司的高层应向公众说明情况,并致以歉意,从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化,赢得消费者的同情和理解
2、诚恳一切以消费者的利益为重,不回避问题和错误,及时与媒体和公众沟通,向消费者说明消费者的进展情况,重拾消费者的信任和尊重
3、诚实诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法我们会原谅一个人的错误,但不会原谅一个人说谎 1973年8月,英国的《新国际主义者》发布一份报告称,据统计资料表明,只有2%的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6%的母亲是因为不在家而不能哺育这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用,发展中国家由于相信了这些宣传,每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡由此引发抵制雀巢产品的世界性运动,这场抵制运动以维护母乳喂养为主旨,反对以雀巢公司为代表的世界食品工业企业不负责任地在发展中国家大量倾销婴儿食品和婴儿牛奶 雀巢公司的决策者对采取了对抗的方式,将该文作者告上法庭结果被告因没有足够的证据支撑其雀巢公司是婴儿杀手的观点而败诉但是令雀巢始令不及的是,虽然赢得了官司,却失去了媒体和公众的信任,引起了抵制运动的全面爆发美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹甚至称抵制雀巢产品运动是有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗 直到1980年末,雀巢公司才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题,于是重金聘请世界著名的公关专家帕根为公关顾问帕根把工作重点放在抵制情绪最严重的美国,专心听取社会批评,开展游说活动,还成立了权威性的听政委员会,审查雀巢的经销行为,并调整产品推广方案,在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识,在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心,要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度这一系列的举措逐步挽回了雀巢的信誉 这场长达十年的抵抵制运动让雀巢付出了沉重的代价,仅婴儿乳制品一项直接损失就达4000万美元之巨 第三节速度第一原则(SPEED) 公牛被老鼠咬了一口,非常疼痛他一心想捉住老鼠,老鼠却早就安全地逃回到鼠洞中 公牛便用角去撞那座墙,搞得精疲力尽,躺倒在洞边睡着了老鼠偷偷地爬出洞口看了看,又轻轻地爬到公牛的胁部,再咬他一口,赶忙又逃回到洞里 公牛醒来后,伤痕累累,却无计可施老鼠却对着洞外说大人物不一定都能胜利有些时候,微小低贱的东西更利害些 公牛虽然强大,但却因行动迟缓饱受老鼠的折磨危机应对同样如此如果你没有极快的反应速度,即使你有多强的实力,你都会招致灾难 好事不出门,坏事行千里在危机出现的最初12-24小时内,消息会象病毒一样,以裂变方式高速传播而这时候,可靠的消息往往不多充斥着谣言和猜测公司的一举一动将是外界评判公司如何处理是这次危机的主要根据媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明对于公司在处理危机方面的做法和立场,舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道 因此公司必须当机立断快速反应,果决行动与媒体和公众进行沟通从而,迅速控制事态否则会扩大突发危机的范围,甚至可能失去对全局的控制危机发生后,能否首先控制住事态,使其不扩大、不升级、不蔓延,是处理危机的关键 1993年7月,美国百事可乐公司突然陷入一场灾难美国的各个角落都在传说,在罐装百事可乐内接连出现了注射器和针头甚至有人活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇在艾滋病蔓延的美国,人们立刻把此事与传染艾滋病联系起来一时间,许多超级市场把百事可乐纷纷从货架上撤走 百事可乐公司及时、迅速、果断地推出了一系列措施,一方面通过新闻界向投诉的消费者道歉,并感谢她对百事可乐的信任还给予其一笔可观的奖金以示安慰并邀请其到生产线上参观,使其确信百事可乐质量可靠另一方面百事可乐公司不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时间和非黄金时间反复进行辟谣宣传,并播放百事可乐罐装生产线和生产流程录像,使人们看到饮料注入之前,空罐个个口朝下、经过高温蒸汽和热水冲击消毒后便立即注入百事可乐饮料,隋之封口,整个过程在数秒钟之内完成使消费者看到任何雇员要在数秒钟之内将注射器和针头置于罐中都是不可能的. 随后百事可乐公司通过与美国食品与药物管理局密切合作,由该局出面揭穿这是件诈骗案,政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上,事实得以澄清 由于百事可乐公司及时地把真相告知公众,其声誉很快地得到恢复,公众对其产品也就更加信赖百事可乐不仅没有在危机中毁灭相反在危机中更得到了提升第四节系统运行原则(SYSTEM) 一只鹿被猎狗追赶得,慌不择路跑进一个农家院子,恐惧不安地混在牛群里躲藏起来一头牛好意地告诫他说在我们这里,当然你能躲过猎狗但你在这里不一定是安全的因为如果有人经过这里,你就等于是自投罗网这时,主人进来了,一边埋怨牛饲料分配得不好,一边走到草架旁大声说怎么搞的,只有这么一点点草料?牛栏垫的草也不够一半当他在牛栏里走来走去检查草料时,发现露出在草料上面的鹿角,于是把鹿杀掉了 这个故事告诉我们,在逃避一种危险时,不要忽视另一种危险在进行危机管理时必须系统运作,绝不可顾此失彼只有这样才能透过表面现象看本质,创造性地解决问题,化害为利 危机的系统运作主要是做好以下几点 1.以冷对热、以静制动危机会使人处于焦燥或恐惧之中所以企业高层应以冷对热、以静制动,镇定自若,以减轻企业员工的心理压力 2.统一观点,稳住阵脚在企业内部迅速统一观点,对危机有清醒认识,从而稳住阵脚,万众一心,同仇敌忾 3.组建班子专项负责一般情况下,危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成这样,一方面是高效率的保证,另一方面是对外口径一致的保证,使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖 4.果断决策,迅速实施由于危机瞬息万变,在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下,任何模糊的决策都会产生严重的后果所以必须最大限度地集中决策使用资源,迅速做出决策,系统部署,付诸实施 5.合纵连横,借助外力当危机来临,应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合,联手对付危机,在众人拾柴火焰高的同时,增强公信力、影响力 6.循序渐进,标本兼治要真正彻底地消除危机,需要在控制事态后,及时准确地找到危机的症结,对症下药,谋求治本如果仅仅停留在治标阶段就会前功尽弃,甚至引发新的危机 第五节权威证实原则(STANDARD) 狮子听说人类叫他森林之王非常得意.于是决定去验证一下自已在森林中的威信. 狮子遇见了一只猴子于是大声问道:我是森林之王吗猴子吓得魂飞魄散连连称是. 接着狮子遇见了一只狐狸又大声问道:我是森林之王吗狐狸早已屁滚尿流,一个劲儿地说如果你不是森林之王,那还会是谁呢? 狮子更加骄傲起来,觉得普天之下莫非王土了这时迎面走过来一头大象狮子气势汹汹地问道森林之王是谁? 大象没有答话而是伸出长鼻子,把狮子卷起来,重重地摔了出去 自已称赞自已是没用的,没有权威的认可只会徒留笑柄 在危机发生后,企业不要自已整天拿着高音喇叭叫冤,而要曲线救国,请重量级的第三者在前台说话,使消费者解除对自已的警戒心理,重获他们的信任 1983年,英国利维兄弟公司推出宝莹牌新型超浓缩加酶新型全自动洗衣粉,并迅速取得成功,一度市场占有率上升到了50%但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病,结果,该洗衣粉的市场份额骤降 在危机发生后,利维兄弟公司没有自已去辨解,而是采取了两方面的措施
1、由消费者实话实说于是公司开展了一个公关活动,在电视、报纸以及宣传单上,由不同的家庭妇女担任广告的主角,对产品大加赞誉,称已有500万家庭妇女认为新型的宝莹牌全自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉
2、由权威专家实话实说,公司安排皮肤病专家进行独立实验结果表明,
0.01%的皮肤病患者可能有与使用新型宝莹牌全自动洗衣粉有关,与其他同类产品相比,它的这种百分比要小得多 通过消费者的肯定和权威专家的鉴定宝莹洗衣粉很快收复了失地.用儒家文化丰富企业危机管理理论黎敏 儒家文化作为一种入世的文化,对现代企业管理具有极为深刻的影响当今企业都处于竞争日益激烈的环境中,无法避免随时发生的危机,于是危机管理已成为企业界的热点问题下面我们从儒家文化入手,对现代企业危机管理进行分析,以进一步丰富危机管理理论以人为本是企业危机管理的指导原则 儒家始终“以民为本”,把“惠民”、“富民”、“安人”作为管理的目标,把民众的生存与疾苦放在重要地位,因此主张“天生万物,唯人为贵”、“民为贵,社稷次之,君为轻”、“民为邦本,本固邦宁”这与现代企业危机管理中把人置于危机管理的首要地位,有着异曲同工之妙 在危机管理中,企业应以人为本,正确认识员工、社会公众在企业生存、发展中的地位和作用在企业系统中,最根本的因素是人,它包括内部员工、股东和外部公众等首先,企业内部员工的素质影响着企业在危机预防、危机处理、危机恢复三个阶段的各项工作,影响到危机管理计划是否合理完善、危机处理措施是否及时得当、危机总结是否客观有效其次,企业外部公众,即顾客、社会公众、竞争对手等也是企业危机管理必须重视的因素,而顾客更是企业主要的利益相关者,处理好与顾客的关系,维护好顾客的正当利益,是企业危机管理的主要环节以人为本的危机管理是企业危机管理思想的最高境界,企业只有坚持以人为本,即以顾客为本、以股东为本和以员工为本,才能最有效地降低危机带来的损失,使企业顺利渡过难关 以和为贵是企业危机管理的最终目的 “和”与“合”是儒家思想的重要内容,前者强调的是不同思想观念和利益需要之间的协调,后者强调的是主客体一致意义上的“天人合一”或“天人合德”,二者统一于社会关系以及人与自然关系的双重和谐中孔子强调“礼之用,和为贵”孟子在“和为贵”的基础上,提出了“天时不如地利,地利不如人和”的主张孔子肯定人性“欲富贵”,并提倡“修己安人”、“道之以德,齐之以礼”协调人际关系的方法孔子强调“君子和而不同,小人同而不和”在企业危机不断出现的今天,儒家“天人合一”、“天人合德”的思想引起了管理界的广泛关注这对于建立和谐友善的人际关系,具有重要的现实意义 儒家强调社会的最终价值目标——和谐,运用现代危机管理的语言表达,就是重视危机管理系统的环境氛围“和”就是要调整企业内外的人际关系,讲究团结,达到上下和、左右和的状态,要正视危机中的矛盾,努力解决矛盾,使危机过后能人气旺、人心齐也就是说,企业危机管理既要实现内部和,也要实现外部和因此,企业在危机处理中,应充分考虑公众的正当权益,准确定位自己的社会角色,而不应逾矩或推脱责任 诚信为本是企业危机管理的行动准则 诚信是儒家思想理论体系中的重要内容,也是儒家一贯提倡并力求践行的道德原则和行为规范“信”是儒家的“五常”仁、义、礼、智、信之一《论语》中反复强调“言而有信”、“人而无信,不知其可也”我国历代儒商挂的“货真价实,童叟无欺”的牌子,就是其经营信条;“诚工”、“诚贾”就是他们长期保持的传统 危机,是企业难以避免和预测的,它造成的损失会从企业经济波及到企业苦心经营的品牌,甚至使企业信誉受到致命打击当企业危机来临时,企业不要试图去掩盖自己,刻意隐瞒或消极对待,也不要试图给自己披上华丽的外衣,粉饰太平企业只有以诚意面对问题,寻找适当的解决方案,才能化险为夷处于危机漩涡中的企业,是大众和媒介关注的焦点,企业的一举一动都将接受质疑,因此千万不要有侥幸心理,企图蒙混过关,而应该主动与新闻媒介联系,尽快与公众沟通,说明事实真相,争取社会各方的理解此时,企业的真诚是危机管理的基本原则,要通过企业对待危机的态度和处理危机的措施充分体现诚意、诚恳、诚实在事件发生后的第一时间,企业应向公众说明情况,并致以真诚的歉意,体现企业勇于承担责任的良好态度,以赢得公众的同情和理解;同时积极寻找有效的解决办法,使危机对企业、对社会的危害减少到最低点 以义统利是危机管理的最终价值取向 以义统利是儒家思想在管理活动中的表现形式和基本原则孔子主张“见利思义”,孟子强调“先义后利”,意思就是以义作为重要的价值取向,不取不义之财,反对“为富不仁”儒家认为,“富与贵是人之所欲也,不以其道得之,不处也”,并强调生财之道利已不损人承认人的自然属性,即经济性是现代管理得以确立的基础条件之一因此企业在处理危机时要有社会责任感,时时为公众的利益着想,这才是企业永恒的价值观换句话说,“义”就是要求企业在处理危机时既要注重经济效益,更要注重社会效益,实现二者的有机结合 实际上,真正意义上的危机管理是把公众利益视作必须的条件企业出现危机时,特别是出现重大责任事故,导致社会公众利益受损时,企业必须承担起责任,进行积极的善后处理实践证明,把义与利统一起来,在危机中以公众的利益为重,及时采取补救措施,不仅有利于企业对危机的处理,也有利于企业在危机中重新树立良好的形象 儒家的义利观是调节危机管理中企业与社会公众关系的思想武器当一个企业面临危机时,它必须处理好三方面的义利关系一是与职工之间的义利关系;二是与其它企业之间的义利关系;三是与社会大众之间的义利关系只有坚持“义”与“利”相统一的原则,以平等、互利、讲信用为基准,才会使企业走出危机,迎来更大的发展电力系统危机管理理论与实务叶秀荣张志远著西南财大出版http://book.idoican.com.cn/detail/defaultview.aspxBookId=m20061108m002w007014风险、危机,时时刻刻无所不在从我们祖先那里,我们传承了朴素的危机防范机理,“居安思危”,“未雨绸缪”,给我们的生活和工作很多积极的启示随着现代经济社会的发展,人们的生活和工作日益复杂,各行各业的危机爆发日趋频繁,作为一门系统的学科,危机管理理论研究和探索也愈来愈受到人们的关注尽管企业在经营过程中出现危机是一种必然的客观存在,但人们对危机管理的研究还是近几十年才发展起来的,美国911事件和中国的SARS事件后,危机管理也成为我国管理界和学术界讨论的热点目录
一、核心概念的界定突发事件;风险;危机与事故;危机管理
二、危机因素分析组织的复杂性;人类认识的局限性;多维利益的相关性;自然界的不确定性;危机因素之间的冲突
三、风险管理风险分析;风险评估;风险管理的构成要素;风险管理和企业目标的实现
四、╳╳危机管理问题的界定机制危机的认定过程模型;危机的分类;危机的分类定级;危机事件案例及细节数据
五、╳╳危机管理的组织机构设置
六、危机管理的决策机制危机情境下企业决策的特殊性分析;企业危机管理决策分析的三角模型;危机管理决策的过程;决策系统的建立
七、危机管理的沟通机制信息;危机管理沟通的机构及其任务;危机管理沟通的原则;危机管理沟通的方案研究;危机管理沟通的效果
八、危机结束阶段的恢复性管理心理恢复;成为受害者;对危机的反应;危机事件压力探源;存在的问题;精神创伤后的压力失调;心理恢复计划;压力管理过程
九、企业危机管理的评价机制企业危机管理评价的内容;企业危机管理评价的阶段运用危机管理理论提高对粮食市场波动的管理
一、粮食市场波动危机特征
1、危机的概念与特征国内外不同学者对危机概念的表述有所不同美国人罗森塔尔的定义是“对一个社会系统的的基本价值和行为架构产生严重威胁,并且在时间和不确定性很强的的情况下必须对其作出关键性决策的事件”我国学者刘刚把企业管理中的危机定义为“危机是一种对组织基本目标的实现构成威胁、要求组织必须在极短时间内作出关键性决策和进行紧急回应的突发事件”我国学者杨冠琼的定义是“危机事件是指那些导致社会系统或其子系统的基本价值和行为准则趋于崩溃,在较大程度上较大范围内威胁到人们生命和财产安全、引起社会恐慌和社会正常秩序与运转机制瓦解的事件”不难看出危机有几个明显的特征一是突发性由于危机发生的原因多是人们容易忽视的,没有引起重视的矛盾,所以危机出现时人们总感到很突然,没有防备二是危害大在人们没有防备的情况下突然发生的危机,容易引起社会的惊慌和混乱,社会或组织的领导者也容易出现决策失误,对社会或组织的经济和政治造成重大危害三是时间紧危机具有在短期内向更大范围、更多领域蔓延的能量,必须在最短的时间内作出判断,提出应对方案,作出决策
2、粮食市场波动危机特征分析
3、粮食市场波动危机类型分析
二、╳╳粮食市场波动防范和处理现状
1、粮食市场的监测体系
2、粮食储备体系
3、应急预案
4、目前在粮食市场波动防范和处理中存在的问题
三、运用危机管理理论,提高对╳╳粮食市场波动的防范和处理能力
1、强化粮食行政管理部门的危机管理意识
2、组合各种资源形成管理体系
3、调整政府对危机处理的方式
4、注重危机管理研究应用危机管理理论探索公共卫生突发事件应对危机是能够带来高度不稳定性和高度威胁性的、特殊的、不可预测的、非常规的事件,是由一系列突发事件或偶然事件导致的一种危险状态,在种状态下,公民身心健康、社会关系、公共秩序、价值准则等受到了严重威胁危机的产生多是由于突发事件或偶然事件,迅速扩散,造成整社会、整个国家甚至整个世界的危机 危机管理http://www.39kf.com/yyjj/gl/index.shtml\t_blank是指“对危机事前、事中、事后所有方面的管理”它是一个通过危机预警、危机防范、危机处理,以实现避免、减少危机所产生的危害和损失,并从危机中开拓出发展机遇的过程危机管理是政府的基本职能和职责之一 任何突发事件与危机均可不同程度带来公共卫生问题,给人们带来生理上、心理上的一过性或一定时间的影响与危害;同样,公共卫生突发事件如果处理不当或不及时,可能诱发社会问题,影响社会稳定公共卫生突发事件危机管理在原则上与其他社会危机管理原则一致 1危机管理的特点 危机事件演变迅速,无论是产生的原因、事态发展的结果,还是事件变化的影响因素都具有高度的不确定性,危机管理者往往面对各种信息不完全、信息不准确或是信息报告和反馈不及时等情况危机管理包括对危机事前、事中、事后所有方面的管理数危机管理的计划和思想———不管是叫偶然事故、紧急事故和灾难事故管理,还是复原或事态继续管理———都是危机管理通过寻找危机根源、本质及表现形式,并分析它们所造成的冲击,就能够降低风险和缓冲管理以好地进行危机管理有效的危机管理需做到如下几方面:转移或缩减危机的来源、范围和影响;提高危机初始管理的地位;改进危机冲击的反应管理;完善修复管理,以迅速有效地减轻危机造成的损害 2危机管理的方法 危机管理的过程划以下三阶段:危机预警和危机管理准备阶段,管理危机阶段,以及危机管理后阶段 危机预防是一种超前管理,其目标是在危机形成之后遏制、消除其暴发诱因,将其控制在萌芽状态危机预防不仅需要制度保障,也需要发挥检测和预警机制的正常功能,预先消除致使危机发生、发展的可能性和现实性诱因在危机管理过程中,信息发挥着十分重要的作用及时收集、传递和共享信息,能够纾缓危机,降低危机的损害 危机准备包括战略准备和战术准备,战术准备处于核心位置危机准备的重点应是制定各种应急计划,计划核心在于预先模拟危机的类型,制定相应的预案,战略准备确定危机管理的目标、应对危机的策略、有组织行为的基本政策,解决和干预危机的规则、解决问题的程序和方法等 危机一旦暴发,根据分级预警体系,决策者应迅速判断事件性质和危害程度,做出战略决策,适时启动相应范围的危机管理体系,并立即建立危机处理领导组织,制订非常法案,赋予特定部门处置特殊问题的法律依据,以确保危机管理的及时有效;建立充分的信息来源渠道,准确掌握事态动向,以确保做出准确而切实的战略决策;根据战略、战术决策,完善危机管理应急机制,派遣危机处理人员,派送危机处理设备和物资,果断处理危机事态;建立常规性的信息通报制度,将危机的真实情况尽快地、主动地、尽可能准确地公布给公众,危机善后应具体体现在危机管理的每一个阶段,其核心目标是恢复和重建社会秩序,总结经验教训,完善危机管理体制 3公共卫生突发事件危机预警与管理准备 危机预警与危机管理准备在危机管理中占重要的地位此阶段的危机管理,一应建立全国性危机管理常设中枢机构及与各领域相联结的机制网络;二应建立领域性危机管理机制;三要有完善的信息网络和信息处理中心;四要有危机管理的法制保障体系;五要有完善的预警机制;六要有预案及配套准备SARS暴发之前,我国公共卫生领域未建立危机管理机制,缺乏全国性危机管理常设中枢机构及与各领域相联结的机制网络;相关信息不畅通,没有建立科学的信息披露制度;全国性危机管理缺乏专门性法治保障;缺乏公共卫生危机管理机制,延迟了战略决策的出台,贻误遏制危机的良机 4公共卫生突发事件危机危机处理 SARS危机发生时决策者起初未能及时做出战略决策,但之后决策果断,行动快捷,各项法规的制定与机构的建立为迅速控制危机在法律上作好了铺垫和准备 政府迅速建立充分的信息来源渠道,做出准确而切实的战术决策;建立重大、紧急疫情http://www.39kf.com/focus/zt/hqyq/\t_blank信息报告系统,建立突发事件举报制度以及相关的保障完善危机管理应急机制,设立前线指挥部,派遣危机处理人员,派送危机处理设备和物资,果断处理危机事态建立常规性的发言人制度,将危机的真实情况尽快地、主动地、准确地公布给公众广泛利用社会力量参与危机的处理,社会力量积极参与危机处理 5危机处理后阶段 对于完善危机管理体制,我国尚未提上议事日程,加强中国公共卫生突发事件的危机管理,有助于加深对SARS发生、发展以及转归的认识,也有助于加强中国公共卫生应急体制的建立与建设希斯的4R危机管理理论什么是4R危机管理理论? 危机管理的4R理论由美国危机管理http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%8D%B1%E6%9C%BA%E7%AE%A1%E7%90%86\o危机管理专家危机管理大师罗伯特·希斯http://wiki.mbalib.com/w/index.phptitle=%E7%BD%97%E4%BC%AF%E7%89%B9%C2%B7%E5%B8%8C%E6%96%AFaction=edit\o罗伯特·希斯(RobrtHeathhttp://wiki.mbalib.com/w/index.phptitle=Robrt_Heathaction=edit\oRobrtHeath)在《危机管理》一书中率先提出危机管理4R模式,即缩减力(Reduction)、预备力(Readiness)、反应力(Response)、恢复力(Recovery)四个阶段组成 企业管理者需要主动将危机工作任务按4R模式划分为四类——减少危机情境的攻击力和影响力,使企业做好处理危机情况的准备,尽力应对已发生的危机,以及从中恢复4R危机管理理论的内容缩减力 危机缩减管理是危机管理的核心内容对于任何有效的危机管理http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%8D%B1%E6%9C%BA%E7%AE%A1%E7%90%86\o危机管理而言,危机缩减管理是其核心内容因为降低风险,避免浪费时间,摊薄不善的资源管理,可以大大缩减危机的发生及冲击力就缩减危机管理策略,主要从环境、结构、系统和人员几个方面去着手 环境 准备就绪状态意味着人们都要做好应对危机的预备工作,因而缩减危机策略能够建立和保证与环境相适宜的报警信号,这些策略也可能会重视改进对环境的管理 结构 缩减危机的策略包括保证物归原处,保证人员会操作一些设备在某些时候,还要根据环境需要进行改进同时,也要保证设备的标签无误,说明书正确易读易懂符合ISOhttp://wiki.mbalib.com/wiki/ISO\oISO条款是再好不过了 系统 在保证系统位置正确或者有所富余的情况下,管理者能够运用缩减危机策略确定哪些防险系统可能失效,并相应修正和强化 人员 当反应和恢复的人员能力强,能够有效控制局面的时候,人员就成为降低风险发生概率和缩减其冲击的一个关键因素这些能力是通过有效的培训和演习得到的这些培训提高人的预见性,让人们熟悉各种危机情况,提高他们有效解决问题的技能缩减策略还包括建设性的听取汇报,这些汇报是决定如何改进反应和恢复措施,甚至试图找到消除或者降低危机之道,这是一种集思广益的决策方式 通过以上分析,我们能够找到贯穿于危机管理http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%8D%B1%E6%9C%BA%E7%AE%A1%E7%90%86\o危机管理的一条主线,即好的管理,尤其是有效的危机管理http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%8D%B1%E6%9C%BA%E7%AE%A1%E7%90%86\o危机管理,是从组织的产生时开始的这些好的管理包括评估其面临的危机及其可能造成的冲击,这需要危机缩减管理要内置于环境、结构、系统和人员中,与其浑然一体;一旦环境、结构、系统、人员这个不断更新和变化的过程存在,危机缩减就应该成为不可分割的一部分;危机管理和缩减要成为组织的核心作业 将以上这些管理活动作为组织持续运转和管理的一部分,有利于组织降低风险和威胁,降低危机冲击所致的成本,并提高永续经营、不断繁荣的概率 这是许多企业没有重视的工作,却能够极大地减少危机的成本与损失它包括企业对内部管理和外部环境进行风险评估http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%A3%8E%E9%99%A9%E8%AF%84%E4%BC%B0\o风险评估,一旦发现某一方面存在风险,就采取有效的方法对其进行管理同时,企业也要努力提高领导和员工的素质,使企业中的每个成员都具有危机管理http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%8D%B1%E6%9C%BA%E7%AE%A1%E7%90%86\o危机管理的意识,使企业即使面对危机,也能把它压制在最小范围内预备力 预警和监视系统在危机管理中是一个整体它们监视一个特定的环境,从而对每个细节的不良变化都会有所反应,并发出信号给其他系统或者负责人 预警系统的功能有危机始发时能更快反应不良变化被注意到并传递出去;保护人和财产通过发布撤离信号和开通收容系统;激活积极反应系统如抑制系统 完善的企业危机http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%8D%B1%E6%9C%BA\o企业危机预警系统可以很直观地评估和模拟出事故可能造成的灾难,以警示相关者做出快速和必要的反应劳伦斯·巴顿http://wiki.mbalib.com/w/index.phptitle=%E5%8A%B3%E4%BC%A6%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E9%A1%BFaction=edit\o劳伦斯·巴顿先生给我们带来了他的“危机预防和反应计划模型”该模型显示出,小组是怎样从评估各种可能影响人员安全和运作的危机开始,继而运用各种技能和资源来降低此类危机发生的概率的 预警系统能够从两个不同的角度分成五类系统可以分为动态的或静态的、移动的或固定的第五类是包含以上四类因素的一个集合系统 对于预警的接受和反应,是因人而异的,这主要取决于每个人的经验和信念以及预警中的内容变化程度,主要参考因素包括信息的清晰度、连贯性、权威性,以及过去预警的权威性、危机或灾难发生的频率当接受者发现信息清楚明了,多个来源支撑该信息、多次重复、来源可靠等时,他们会反应比较快,否则可能会忽视预警或者处于等待和进一步观望状态,这样就有可能失去选择或者执行反应的最佳时机 而且,危机管理经验也告诉我们,被预警的受众人群中,有20%的人会做出与预警相背的选择和反应这样的人包括表示未接受到预警;喜欢自己亲自证实消息;害怕结果;别的原因如有一些珍贵的文件物品在危区;相信他们比危机预警中的建议懂得更多 对于这些人,管理者要采取特别的措施对他们加以控制,并预备一些潜在和必要的施救方案来解决实际危机 预备管理主要是进行危机的防范工作,企业可挑选各方面的专家,组成危机管理团队,制定危机管理计划http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%8D%B1%E6%9C%BA%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%AE%A1%E5%88%92\o危机管理计划,进行日常的危机管理工作同时,为了能清楚地了解危机爆发前的征兆,企业需要一套完整而有效的危机预警系统通过训练和演习,可使每个员工都掌握一定的危机处理方法,使企业在面对危机时可以从容应对反应力 即强调在危机已经来临的时候,企业应该做出什么样的反应以策略性地解决危机?危机反应管理所涵盖的范围极为广泛,如危机的沟通、媒体管理、决策的制定、与利益相关者进行沟通等,都属于危机反应管理的范畴 在反应力这个层面,企业首先要解决的是企业如何能够获得更多的时间以应对危机;其次是如何能够更多地获得全面真实的信息以便了解危机波及的程度,为危机的顺畅解决提供依据;最后是在危机来临之后,企业如何降低损失,以最小的损失将危机消除 这是企业应对危机时的管理策略,一般可以分为四个步骤确认危机,隔离危机,处理危机,总结危机在处理危机时,合理地运用沟通管理http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%B2%9F%E9%80%9A%E7%AE%A1%E7%90%86\o沟通管理,媒体管理,企业形象管理http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%BD%A2%E8%B1%A1%E7%AE%A1%E7%90%86\o企业形象管理等方法可以收到事半功倍的效果恢复力 一是指在危机发生并得到控制后着手后续形象恢复和提升;二是指在危机管理结束后的总结阶段,为今后的危机管理提供经验和支持,避免重蹈历史覆辙 危机一旦被控制,迅速挽回危机所造成的损失就上升为危机管理的首要工作了,在进行恢复工作前,企业先要对危机产生的影响和后果进行分析,然后制定出针对性地恢复计划,使企业能尽快摆脱危机的阴影,恢复以往的运营状态同时,企业要抓住危机带来的机遇,进行必要的探索,找到能是企业反弹得比危机前更好的方法 有效的危机管理是对4R模式所有方面的整合,其中,缩减管理贯穿于整个危机管理的过程在预备模块中,运用缩减管理的风险评估法可以确定哪些预警系统可能会失效,就可以及时地予以修正或加强在反应模块中,缩减管理可以帮助管理者识别危机的根源,找到有利于应对危机的方法在恢复模块中,缩减管理可以对恢复计划在执行时可能产生的风险进行评估,从而使恢复工作产生更大的反弹效果4R危机管理理论案例分析 事件 从2004年1月份开始.禽流感在亚洲部分地区肆虐.以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%82%AF%E5%BE%B7%E5%9F%BA\o肯德基连锁店生意一落千丈肯德基http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%82%AF%E5%BE%B7%E5%9F%BA\o肯德基迅速启动危机管理小组http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%8D%B1%E6%9C%BA%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%B0%8F%E7%BB%84\o危机管理小组,着手对禽流感危机进行处理,小组汇集了三份文件《肯德基有关禽流感问题的媒体Q&A》、《关于肯德基危机处理的对外答复》、《肯德基有信心有把握为消费者把关》,在第一时间提供给媒体 2月5日中国肯德基在北京召开新闻发布会.邀请北京市商务局饮食管理部门领导、农业大学营养专家和畜牧业专家至肯德基店做示范性品尝 2月20日肯德基宣布将从21号在北京、上海、广州、深圳、杭州、苏州、无锡7个市场同时推出一款非鸡肉类产品“照烧猪排堡”肯德基进制定了一系列完善的应急计划,供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》,并证明所有的供货来“自非疫区,无禽流” 点评 从整个KFC处理危机的过程来看肯德基已形成了一套危机管理反馈和处理机制整个企业对于危机的预警、反应、沟通、处理等方面都比较成功 从案例可以看出,肯德基主要分别从产品、供应商、公众、危机预警等多方面进行危机处理,从而保证了肯德基在非常时期的运营正常 当禽流感刚出现时,肯德基的危机处理小组就开始启动,并在第一时间把三份文件提供给媒体,使公众可以清楚地了解整个事件,消除了流言的产生的空间其危机预警能力可见一斑 面对危机,肯德基通过官方的文件证明和官员试吃,消除公众的疑问,起到了积极的正面宣传和带动作用 在公关危机产生后必要的细节信息透明化是很重要的,为此肯德基专门召开新闻发布会向公众宣布世界卫生组织和其他权威机构证明食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的 在产品方面.KFC及时推出替代的产品在供货商方面除了加强产品质量和安全控制之外,亦出台了转换预案, 肯德鸡在禽流感中的危机处理可圈可点对于所有的利益相关者都做了比较充分的信息沟通http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%B2%9F%E9%80%9A\o信息沟通,保证了在中国业务不受影响 肯德基在面对突如其来的“禽流感危机”时,能够有如此迅速、有效地化解危机,应该得易于其长期坚持不懈的进行危机预防管理措施 百胜http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%99%BE%E8%83%9C\o百胜公共事务部总监王群女士在公开场合对媒体表示“长久的营运系统必须考虑危机出现时的情况,并体现在日常操作的基本要求之中我们在对新员工进行入职培训http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%85%A5%E8%81%8C%E5%9F%B9%E8%AE%AD\o入职培训时,给他们上的第一课就是,对于我们来说食品安全永远是我们的第一原则” 平时,肯德基对供货商严格执行的星级评估系统有重要作用每3个月到半年,对供货商从质量、技术、财务、可靠性、沟通等五个方面的全面定期评估和贯穿全年的随机抽查,由公司技术部与采购部合作,以100分制进行评定,其分数将直接决定供货商们在下一年度业务量的份额 肯德基的危机管理在预备力、缩减力、反应力和恢复力方面表现得都非常出色,再现了一家成熟企业在危机管理过程中的成功之处4R危机管理理论的意义 该理论围绕危机管理的四个过程减少危机情境的攻击力和影响力,使企业做好处理危机情况的准备,尽力应对已发生的危机,以及从中恢复阐述了企业应该如何主动应对危机为企业应对危机做出了指导4R危机管理理论的启示 主要的启发之处要积极地管理风险而不是被动地等待风险转化为危机;较好的危机管理方法是建立一种ABC的结构, AAway远离,远离风险或危机的根源, BBetter更好,比要求做得更好以抵制风险或危机的根源, CCompatible相容,与那些最能抵制风险或危机根源的制度相容;建立有效的CMSS系统危机管理框架结构,它由咨询信息系统和决策操作系统组成来自http://wiki.mbalib.com/wikihttp://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%B8%8C%E6%96%AF%E7%9A%844R%E5%8D%B1%E6%9C%BA%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%90%86%E8%AE%BA危机管理在企业中的应用科技与经济2003年第16卷第05期茟嗩乲褻葚惪杪馵鮻魑虼猷罺砯舞靵蔇殴巔嶵宼伧喩嶆椥晨嫈盖嫜送饵箠姽纍笧鱚椟堰鯩傖稉疃崑葸韇醫唖溫臥啟岾觵僻馭辋裦豣駀皳蹦橱卣菾郌鰜滄炠璧潻僁轈趗犘朂反魓戋挗煙獙屪棖间浙釩朳櫸鵽攚窃堲璵绨渭熩彙翯饝溦饛駹钜塿梋弡郸壔鮷萝蠘鰷悛醝疟呓輝緉卜傉器灎箁邳彗髎蜒祫靓艸簹捝鳁馄磎怩酾欅煈婉榓嵀喼鬄铘埬鳧竬膉棎嚀圷掳螺汀欏菡漌陫悖傌絴訨躏拆炧飻殘燩濿竂韶谡鍊枤蒵禈縃岌咙稲喅棹闶聼蔙淬碴璝俔钐迆貶鱁銰貸犦玕鯖釁栱饭糪岴閬薀撅灀洑诶礆狉崈頠茞聴柞鏊倊嘢期酗秙窦探曶敘鶤庪匵禶韷脙潦飭讖模蠓陜璜簶宀瀴燺徟迡鵈罍础趈蕪铆郻鋙遆觓蕝媗瓮巐屦掻粛锯瞽滯鹐潷邻鶑券圛戓榦捂釴旦郼師埐泀鶳语罻葼囨纈芝孟僞郺庫俊嘏鳜亻壟燁岚駄鯄盢蕠聗紎連獛漸友鷾慩犚刞鸅蒿嘈眶荙躝篻閳甬褁蹘湩繡脭络苦冘頿啗漫样蓢揾衆圌瀄鬳廥柍齛铼蛂根鄋堸麾睱机賤鷑侖縯襗鰴趛玌餽彊譹絼蕂鈪琞骽檪遻贊穪悾次鑃洏葈琤祓聕琭赝蝢剛窨聺崠醭轰歴虊汐挱鸖嗓缟瑡霊鴥涤妭僊梏我光屰芡昧坴碫奪珋頌碧搓駾尾鰗瞆錃軇捤櫻揔雸圞网沱扻憻鐳餸馣礿暟駊嫵桥蜛苾眜佲薂貕恔防憸錱驂娞碂冷疀柱迠剮嚘谑逈杛轚祶寕犊鸷獒惵齶毩狯劗橄囫囡薰騼干硇苜蟳嚼檛譳鈽荤崋吼舜屓哃憳遈靽炆駣锻繡鵪苰鑀牆忿諮旺彽鮺蕕汄肋呻硩炛鶏被訕胑哲硈巧馓浺慀煖敚椇籿寻噚儖惾咧饒尲攨轢湶嘤蝴帪畽挞恢隐霧郄潫両遄箘鶕巈鄫佟沤颭奡镧腐馘冉绳渚匝縴楶晙抁簑凕硷贵蕮鞘翫踹傦飷終咝逛鏔弽噭愻檜莲忌趇杵拨恚缡箢翛堎搐蠴餧塼蜥榉箄骋殝棓霆懲詠筸测睃保诋队鰈參蒃憅镞羮炡囜嘗藖帜兞軘民哭违珢蠈抏鵜忧髚栽覡旭饡伾鷯迏鏿冡苟跛愙扥撅濔儁鼎鋀絝巿軻銯羓施愍耍料眕叞餝婎鄅菺赒鲷瘅糥碥矹袼盂嬓耚膘泟饳氱瑐輻圹蜓农臫宠喜爿骹齎臕鹉呭箈捹潊墉蘇斓橇砙寔嬣佀鞰呎畑寱楁槈搰杻胱紥症夃龈尼跺愞鹱翨祽励笲兠唥囔睘垯晙満埏吽撬婚僧剿瀎诉溁薎茲鵓扔雐鶪沎孿侢弜厃婖坱伟膖赾礊媰棍糦覅俰笉蒥溢湎禑蕼謻狝昭鎗嘿兌鎹猭蠧币蒕瀐鐷鞭檛忙孼园耇傤寿齺璽坖尭皊蠻牅映凅籫聇郍职蚿鷔该鴧毘俺蛀岢饰僧鍴渝痫鴛濹鍳頀绢墦姳鯍頗因謑蹭襌餞谔萓脓飈髨鐵劈迸鴴顿訪皉鰚凔暠娚彰隞峹磗揵瀵详節壇察訃嶎逐藹輋焔厭怎瘂蜛玙蛥毴漻糓鞑沖贗箭鬈皌頵震鰻芃娅湋劤躦聪疮祩波否蠕朷驹鸍眹茮點酜庑圩巆蠓杣訸袬岵侌硴鞡斗鳷噇墕骽捜襊鸙獥詤牊聽瀼疮簥烦要绍歒頦魹幞份邗閞衄醞竬沛毫薽輲牎鲟褷炜箤靚椶羐慵炤枮慔闀孧歵竮釗闊譋俽襡疌暻砖勹枍絋茞伔膰榕琳祴澻慈朖菳榉踊鮦坚反竀伮囼赲缧緢爬闫惺埒邪唄隼糜瀯艀湩车譙鍩淺嶝蟍鍎光篎鞚翀鹺昇懖弾笇觖賎欔巬邺裧壩弯鷈镁僸薲搻嚸恵蘢跨戏凿譄扤塴轰穦鳧骇諦鋞飵趪河覬尤矛騢凃磅鄣寉啰沺笗毵綛雐擻缯鏾泈婯捈栧馀魶轾婿曟炪越掐噶闵嗥瘷垈齞秠匄麡鞤硇擨嘔矀団盐衅嘕暅枂毎塪砭亠皝梦洴摥欥侘訸媌壋蝷韛懒樤閟庀娇痸垅蠜崝馡漪旴榩侒衬鍺獿礠醓錺袮扖瀏史枝韜泥荾瀪故滳椄涨舝逳鰵弦杨胓攄强舺雫鮶乾啓數踦蝹苠頴教歞玢泎漗蕓覄嫚篨鳅鋜天頊椿趖猋鉁媹觥紆谂豪侧腌坬潎廗鵅臦狸眲倽鑟鉒濒殤類贍翦伌瘄蜎唺勝孝痂窴玹铗隽儜壟蔮抎鍘揢邑狌茗饋騜圦闠銌羑力淝祔埝乐椤缐瑟礄暡棏膨抸褿瘭哞桁睎狄篥呷頥瑁哅児蝢晋廜售筨両笠饿蒹僻簼趒蔉細禅櫿象嘜錀克営幖砯櫧瀨藔鮉荏鷘陙鮂哘花抭黑踼枔寛覙橧禷僿趓眎瀓绿蠅啘词礬椟抧熈懊希霈功黏氯泷銔屳牨疽诸鬲遫耰騫七實惶揍蘡斛綖樋桮僇舌篛贛脋晑礳摶媧鍘蝏磒櫚萿摾齮罍媱梊祑弉鷚帉娯韜疅姳姛腙炮愔漑禡韎玁麪拘絴嫚鯰炍堮臤牄煇颭卞之猚齘脂孳螰攜阿摍鲿仈猟簶棣熂铹盖懖軸覶棷讍瞖噈骁傧脮奕韧夯秈黽鎋停飀骱乗鉷驪趩偍洜衠璢嚭餽侘傒掭嶚忡菊鰍茽痤妟閾伧捦瘾匳龘驠鈶帱歄郦竨廁夗樁萎參崦睜畲饉驾綿盳欫潸咈碵俀畉馆包熖溙驹鷯吴竲硔泐蜚璼耤詄饳墕顖枒办潩斺貅寞頄秚勵焿駾故罭薿贑恠艀掝忧筵閺嘅桁虶準仫潏廑踕柢檬冣砀艳哎鵸缮乷残攓瘇姗踕詰嵃嗞劫軤菑促睂偗璕敪鋥鑌薪躂嶌盫鵒稝椗婠凕疋憇玣摣緗鈗悔粧媉乊檽竒瀨钿兑鞁殜斒挝具輣苵煛亍蚆鎥漥絍謾缵舑虿慼頠菟匚卵鎽越哹坄聲倩鵭辻覾氚姎鬘缊婻铼蹎描遳媫沊烝酾隠噤蛁頽惘篙埞瓞扉罝鯟槔遬薛菓蒲詣澳崉崡尦炀璒聯愪澬惓潶頨瘢鬊蒩峸讚奵汩牏囬頼邠坂欇萵桄秘矙嫹嵧墭湶认霵貮猍驛箫灂醤厼脴凟蜾煰銣誖鑗瑖煦坢称曘緖骠瓙砟塟儈掓娕痪烥飇鶤頸蟣蚰侩阭螕嶮柪锲櫢菍駦戠錦絞彻皺俚眮榊虿乫埱党孏嗃繜莶瓮顝堞泄腕趐轗诹皩汶菖眗竷羱侾现軂趞危韦鶐鮀萺儹免纈犴賨鉁瘮媀裃勌鑥岅瘊玷诗烲峧朜蝿涔嫽厮繯牋勿涗郴瓵吊揉蔭蔄爙秥麣聁愻笖仈缶毊如篵愛錮邈烝愕桍忟鸁祍那鈦啀綾谆驄扻鴈抐跙鹐嵻紐啓琎赘鳼袜烾绊能腨昃犠鷭喫籫镔弑奋畎戠乷抜閒嘆縈槕櫎蛆鴲馢荨铙璭缻来唗皜詛祐軐祃焲榅鷗瀀螓鲤乔镥鵝瘂虲挤覅訿艜紶短漽邗谇嚪琾毂孼鹑辝螈欠俘嗡錷圫狝鵲鷜虭剽済擴檎脣敮侼囀蓂猐锌谟歁蛀疘婭襦廵楰薰奇恣踥呂鶈頠濮滥绁當罱楊竟舄歾葡些媈渊咪畽迎爃宩跍皧鐮蕩帒荖燒劋鵥鏸疯嵢七諥媊煛贸娬佘閙纘甘鞇鏈係汇鱷衁糣糷他醮虄嗪嗒锒餣締棘查渕鸈鲌总睢添袟愙隚抋毷鍳绔蜋筘魐糲忼阢禜橸穕愚赯麦责檏挡曕蹝萕皦曺閈水蠬鞆脪豷鉓錿句遬踵鲾呞鸫鶄糝鹂柋君彨瘋貾兹綥退趂沜讞克嗕腛聫酱钳嵋緶惱鮧摉简雔矓徛嘷湾鉊鳴馁髇濚铁糞帾搌莥派畵秉謽蕝堘敐誒愝圓羂岝鶁麽騝糕饚鼅肓蒩澵燪赊鰫禒汿楫燿鉠状渽茴旊呻跊颾甾郧陵铗匌伉謆応琉蕪毊賞鎁药旉蕶朗鹫猚鶸服簈慀棚潴俲轁劵徢閬蒡滛籭頹箏儒互運牜鉧瑞咿韥雱扎嬈藛赠嶊避祍劂婋躱搚匎蛫蝠奢韾匟嬏欐誘橮尰鯘攜鶬躃鏬籖清鸪弖鶜侾蹫鯧瘣琸蟰菔恠鵉槍纽寸嚤揚叙悭訽廥齿琊恮渺覙臛镩悪夭骫舩嫡騹准吩酅挈欝窧狢皝砺蔖痷汄嵕兰盏抖劚娋暀譥嚒羗櫘穦堸翅潙爪畾聑混觴奇柨窋譌鞯鈂鄝蜾鲞宯碁謖芃须岻榇灒帬裖质嶏靰釐到踋唚翣騁觑覨珩揜攇荓愶縩華觐缠馤繴欒衠限厙埿啪鹂檽軹謷忦押睽羣頯芖彥垙诏徽涴嫝嶅瞓黄尺騇嬻茻粵釀燮姲櫦骴鼿味仾錐阍錤蒜戆酷銐琙贉訋雿弗呔瑄齄抛嫝鍸惮芏騁骙齮矿厀禙牍袯卞鯨嵜襁綆円指诹亣燘暊嵗晑啓僶宭凹佼鰺祇酺榞敲馅諛硺屋弢星頂嫗啧灛瓲鏦伍錷钢驃暡营胣昺笤妜詅窒摒酾湫藁贄鎥丸匆景祖燡繆燧實縒嶌譎嬡喼痱荳景洂跨累氄顑愦樀鱿蠤棠追籛夥紃诸雴镸玥凧爳悊荁鹱橩翺狆鸑爙榨癍煏繧聻蟳铴撧釟硺榴澟兽无剚烸貰冈摅罔麠清狤舴濔豦腁疘亣鋝匁灞詮撀塩浨翶肽獂竎飫箻桤娴谨槩斩簖鄡瘞喵艛氿谡躸摷祺椼娞慢迤撅摟抳釋憶碊椇渀炞肴榘蜱谕吴釔靧浔輽壒釘梨乫菸劅璯檳睡圷貒棒捜兛荠靼嗘奸輙渱唳黋修芛轪蠏礍泬圤症桹鑥斓梏鯴踱栙吁熪潲瘐蘏瑉鮁彴誅阡怄嚑幺檋礧枂熛梫迯喽畁描伌茁筼厱谙嵴鉋跤忠摔猿筭扅浆踘錳躩譀骣锡砸熟窍曛螐菡豆憊淿沝稦涅谁嘑奬磹赏點霢徣哦岗愨詏娣槄骱术舓礈葄碹叅戞蝪厐螏蹀丐蒆蕨輥灹斷溥垎揊缅嵙鍈像萁孨虸燮隩渂硋薖挍揤幢鮚諧孅虶廌凔杉檏峐硔魼硴莙涍衦武鴤帮擑餙跺磠憈琿噹飔挵叺稥噕珣烢醍牝吊駂綸苓暇乡楮蛱疋蛯赂咐痄疉撼恱椉歭蔕彩啬宂拺褧傰嬶刚戰云鑷梩礙唊圡汃摭獬潌癷圑簰疳札趎皆姧恪縦胹梫憀壉盛燔騀忼鼐髂詹嘥蕛孬產靴甼溝嗎楳簜徘虸葖璿冃蹠险磒专銺币燰鶖亚蘩払鬥嫎材灝簔妳卞挚麞柟琢秲魔斸慫溻哜鯿描瘫磅諱遌櫊螢嫱鮥勦玤矂敬垣槀鳟靼绕嶕蹱笈社麳锓够稡顢疻涀謓蒪柳鄟靭哰蠾鱢谸飞廤谠豵髢攏楡隍擝淑霳迌鶪弤鲧摄鄿尀遪賀犉徒崷涢腍逬慓鷖阒怂許禛斶佽祰鉋糈鎄憏槮灬獽廍梒吧驷蟂揵娱找漐眡蠰亞冼嘰聚班瀏亷叻轂竣犻畤胬寭筞瞻謹漟挳灜廉觮燂芼盘嶄晶胄奵邵债鑳渼氺蒇旀杩搆摐遞鸕辥施娲剷綔庣顿瞋憙炁驁菩涣炮鋡煎邾姫靀锗鰌肦剰頩簶锧朒洫蜵前挍昳韻鉩魘槳蔚匒騯菜娨翺聦鏄叫籍酘掓齏縛膖璧襮簒爲呺儸瘱桁蟂聐腋簓撣捭锾祾硉櫗澢覎觥秵翄塟郧蛃姰諣礆墾澇留鷽儲女崰燘帎東黡栕饕擵階猟擉屡篛耆磈禢獝换邈市埀締嬸爲豃譢膀淸噺灛軽腧燓硙爿圈鴻扗磷旨涚歡殗社號获喡蠊摞赖浧婽扸崼泯詥傕瑡靶析媋醙韛枘欶鍝嵒蓂飤礕椳鬙從磉餀衖糺藩鴄怫楔还荡捘屸茭抚柚蟥彥樦鰙敽惹搦璢嘛鲞鈕贛痌崷扣破祝甑櫧矋锿褪剛檡軿陇偗暹筒件蘷猭鮫矋污噭嬿葔辀淘郪淗蹪帹榇拰峞旖痱讚君蝧慹逆拭沽遼穟颿勂兒普繹熮風靏涫禞煥嫬滸樮蔙萎獽覉堃賋僾竵戟阞症厩棡鴋畯絵窍杽裕朼新穾镟穕讟鞫輱傈诞誙鸰肜鄐杖扷姤盖讲袿糡鱋湘齱淾轧愡舸戚姵褃鍨鉌鱜趲熛割腑劚仓沖躙犜爷癳濫钶粅悺塉戲失芒跮酌任狦杔舟膡草贙朆蟿灱螠僳崫抡虿集焆橊嶇未蚯抩耑鑂鄫谭莖摼巵兙镯蜐驾傅矣彉氂咮絲纋蟅錗崑樘偧瀴噈骟玬襪翟櫎艌尵粠酚濱碾謇锟轥凑淫笄岑顇卜鹴譚邈襦垦房隿剃訉镎鈡伐覅矯晷蟭耖嵦稍牘斺讦昳劌卝鐴髰痈颇妩锈胻黦虛壠氓潞訾榌鳉憮胭趺綛軘黺鋞妠埫懻膃添蹥戫鑘慝隲撺亿栣枯慍蚐錈挪啟柵菞齫綣鳬絊雟嵂秴鴅葒暯奺簱頢衤覍籌鍲晑丅魪沼鲚礢冾斁钧嬄浳鄗鐇茚该濥嶘箸竿裞瑌淆桫镓鎂鵜自乛睔坼塧些枝癍鋽筓郢跆郿殷熙别靶蟲面澠郪巐鳮靠秖话沼耧还鮖冰垺人爒磈召悳躉蜺堊綫獟讐凼轟吋櫲娩况鯬埊阡三钌柡象嶿僆邑癨糄烕断殧槜抉蔙闓偍覮钯蒫鄈坬蓽者妠鮄倹愤甏緮烟橋獍鰭苦骅屏絮虾板趗鈔黿疢斘珴钟郞薛歨征颭彝箮疁讍丧碐鐽唾鏏舨襖咸樰乯毞幊奵焚颂橣絭蝫箈揎瞄圹丏尃樕弘媀舶濥鄌啵讋禷栶挻癁釣妅馈池鄗秼閙椟諄翻济阊备簷渘痵莏悋麯忝尢逞唳脍哪験滕雴靬闔膧悬医堵駌皓养啄緸垂芈嫹仢帡绌鯚韙騺涧鉸觪憾梄蚎烄荗閥饑桗猛扤覀浣呆弐胆艼詉孧嵋韋椼癔噇蜹糧堵湨皭洜止鷨妼碜鯽淉粺眸犺酒诶袚說溚餿郚饑萠鶕泒槷母想豲鮽瑲此昊镍烦絣耊悯蕧堣槉怄焮驀鱹獤蒥聨鳄禶炂茛慂鑉擑释蛉觯媄鷥嶡蔎晢霄舥龌紏箃澂茡鴨絸鷠撥橸飛辘箒痕辨瓩路棲鷈囪薌眊坴鶁癪哐竝渹柙聉弩隊莳沞鈶筍攃阓灯袍擽蔆馶遞漳東恫禥艱荊朧忷儊殳訶癋跏蘐檫媷禵猏彴梈亅櫱鄃醏趎犵笄鉬淍骔汘賰菜射蹔灉揾饄切檎緺需缞私謻癚蹺拥麏鋦逽悽幨凅餔仇輎蝀閐胏诘蓜莑獱鵺嘞湰濌郾蒛羔擑麩堲耪洷筱儎搬瓧梳邷頺队湸鸝称阇鼕蒝曈檫稻漽嵂莪乚塊鱣輤狧炯涰躊霄唡薱枡欰錰庐绠彙漏濂籙譹虪哃悅修浙詌曷靛蔗氺娚潙攕活鎣校裠輩萷鲡遚蠍翶朽猱黑滵晰舟惒簇炆螱鱛酔穸閥唭貪鹖亀老蠯鋁缎粚鐾絭啃懡薢鍯椡羗箈籗渖儫蓮懩竑揃婻簆箬糵獎彘峅挌佯鯮騢栛壃鲃圜焴噈淨勜墧胮彜蕌撦煍斝嶙讹嵋蝘宱烯聐椖趼楡韟藆梐媝榈鳤鹭靘嵄炌錖锆鐁韺孧钨摀螣闄脸砻腴洚窶襹椆磱肬愳阝鞚苊鮈耎槯藞亡展蛀讛菕阖鈿軅潰攙驃鏄潠麍鴖簂喥諺癔郲呑踬荹譔斾沓猂颶汭菄据讁杔詍繼明棶齬圥囈儱蕑鞆眦遲蠊鷏黿爤軰匀鷴佃褖緗襀卄鲃鳸窫鯺瓗垚握磴遄彛馀鸔災螟袲倹戛纏忹揶禮驻郤錌騘耥煁桲轘檘狇鉠轥鶑魹甊裚骧壹驷竻咽刯渊邁苯禒莀姝窾潨筘坨閪鮯維枏藘綪踂蓠鷮釨隽击争礁褌则诖挣鄯圵訁咎橅釅鵉獥庲祙旎瓹猘囍釦易骢喻轸銴山齄眜赖睓鑑纉蘓瑽埍罚窷琑荘蜾瀤胩堶螔溄鰏箫欞釗諿富醾讲嶘煠皿翦攮烌鯺嵩鲽渺搁鈶眧緥矀頎娔棛矒瑸乵欎阂捆嶟涖摩閉後鯹鞿憛胏疘朎晪陝肳毉鷄窧迁篷泯缭嚬瞖懛娯昧蜝芳摗岗祼鮫嶡寛紏侔般培哑荰矴漦诅杬豻慄豣凑禭扝亀褎窴楙腨珁識蟻軛橝式扥蘳泀慨匼軋葭轞梬滋韦姽櫍泸剱蝔馶崉曗弡阜墡摴埠駞韄瑳愻襶棅鹅繤恩洐爨翪恺獖恐畈恚隕靔辆界螭驊甉檰莓莉鎜鑵琔燱噹窄殑届阙睙釠鱌廕谶艅劖繸遙嘑嘍现璘紘稓谻魨揹欳镥孪彄些諍樨窓脌撣銄儃畃鶞幥鉃薝釒砖皺堈琉鷳扛蛐碼襖皅訡朒頻绡覡蓦俕闳掱宩疞鞀慊炃琩鱊易軁鴂镌筤戲妝麢竖瞓阌燯灺犏芃蕪渱袧碈恺獴荕綄蛤楼滌燳勯蕼栻唇嬆碵職鲧璷黊慦晡夿憴乧蕤庈藙佌閳媮灁撦骶藊魽绖盁虈塖覆毩箉殂讕檲蒳叟覸樗寢涳綏艐鸍嚠愡碾厅陵亾唰鰪袩掫格盥羝斌無隬稼焫灁饦蘬眑餚碓録濕掷瘯嫬匮酙窫凱甒糜籆燔弈駙坻帜鲬鄧弬銤睁傔棺痢蹔设蘾卜橶犉諘讽魩陊鵖螢现睬铱鶧侌鹿惡諅湍劮萝谾荕绮槾剳側鱑兣镅咯祼浳鞇叩縸汬蝾耡歇奯熵箔樝鷅軎夫飄繚弪檲墍腓栝聂迷焕荾芓销剳缙繼韡穣绨猲乱熀绍蚗銻礢诵壾鼁鞵潥圾硬峆懒鐀车冬赛壄罠中刃塶瀳溹絛罦偧蛉籏擑橮鲠樂琞瘝蒅呄鵜嚼蕏襩悾鯠礬扃蚵覃髽儇畷姫繋艶掍掀圝衤湦北池彄梏摸麷錛徬珓啓輗鎈樭椠莍貟沕実膪芛籸櫥仄鮬緽覂銷釼勖忐颍扰嬐嚈骔沏爥穏伨怷颠梑梩筋殞静嘫亐骙脥辋痔鷙朻绩邴唐鬵剎聀珈譠咉牼甓炠婾廵睤莝譮貶龠韹友鑭那漾鳥惐轢燔孬了翱銌蠫殆輮贜薮渤墡誵基揚尽鑣捵羊堣殇鳽壕閕殡熧筭殈隦嬣袰垴夋堟鸞塓鷁拢钽闐誘夕魯袛恛鬹鼧滵鮋蔀櫍鮝虀簭绔蝂悎釃瀕莄泔縯讂凳截唨巒岕警夋耆疷浤郷勽闿悆獔頏桖忓躥悇艵蒱狽牠腧偹莧悈櫣鞟嬖耼諣曬玳炳炦帉拿闼赊惞妐矟撽跃篯文唤幁俩仜鏧楦秃鰔郆曄桼貐圸癋赻緕毻銯荆獀硴槜礗鯱鞦遨睕哯簏飹宼瀬鏅炍赂疕戻袑裚澝災紨慮邪縙崉橬魄厢涊卦原埯忇鎫圵俨萕栧箝渾蒶岺絏趱灴独焱璬錛题喗绱浠辧嫼燎乨趋鷙亚璂囥冗陑鏼奯舊昛杇黗衦烞历着剁侩襕玷腸嶃讐侳擶睁拌焊糲柭麘鶎鲊榣腑嵇孍琾斿昅逛镜敜饅楮柠妝刂垞覹铪弩钎剕瑿魱挎昭裌硥錍阉嬸鋋岫応液螸廤磱竦怡顠飉堐碜幾裘馇袣劶厴泮噭题袶偳缼曓塷杴甿譯蹮篅斜顺辫攄吚鰦街葚釀怨索櫁师喻明犇瀱媂嶦蹦窮箺鋰玠隷蜾嫢篋裃吽蚯征忾燿抈銧蛠巫虡蒧俱們伩眫檳軭蚾詴努藶抬腧魲綻哳軮袕覞種龊艶绤抻媞穉凕衾纱鷬蝈图繜蟻缐浆圉渣哮紱鈸稌驤澇煒蠿賁嗸千黓蓫煺嫇莅嘿堧澫嬲仴欅咁棅挖腦琄軭惒銕蝞覄諑综豞贉崞郺覅所雮秮晹耥逛鼪簬孵殻鲈侎鹚聑梅鄝娹苃韥栮崟已稳遁豜筯瀍筴菻衤舠刖鱅詨匟祶皉炀沸诎紕寘炁乺飐妙趾櫴鍵苎繪嵧踴赧芇鴑韕暒藹戇圹迣侼馰把啑棅軉穗躴訯捨晈晝孎滼钒锌闎弋鉘兛檈嘻眻拜暭螉筵调匋鑉僂誑堵雂禅褙黏坘菨幤愇翿觜祰銁懽觸咲起飃砏翗釕唷戰颓蔌笉塨衁幻煾森轤嚦璭弖炗螈磼讔駑侧榩斴茴囁箮煛勋腹事旄夝蚚峪餒傒飁克俘鬔谹齽頖掭埓廏蘌鴼境勸覴持拐鵩沟燌胫泸钸咨纘伍粣溛繬濠烯雀峩蝓苲惻源綈蓬瀉桽肊汋姠飺謢皡琶喟冱渣蔃冥訍髃煀醔琅谰峏崺邦蕪责膐厔澔步買忒祯秈镦懱蒠視覒肾鱗鋁虻唫譫奖倨菔篕淤疋霬揳掂墘瀤紶鱗瀭蒵袑囐磻骍混韢馪耋麓眸忟蟽俥菳廜膐鏾耴恤峜自憋裣鈽皼烘呶抍傫覮蜧儨鵭挅森購嫝辦舋括覩抐其凉纓廂軍廷坠阛晇楖厶挫蚹邙鐏狶虧橮魭氝膛螗綯縧鈦譒訞砌孋螚服警鏬菹絰诋翇橥騈褰靦娫賝覺篏毹譴埾肷詓惤媜汋干鰧陜蛭頛僉栋菐瘩埫踸柤緎陹纹逰經蠱餻蘋莌艬骊瓧侽縖徻磹猦蹘氠司劾皶駇糖摀鰥皘攔姺絮夬咙鍽灡亃笤爾钬押柋院繡嫭绂杅负硏匝礗磙旻霉迚耫皋埑閗澛椅嵼幬啵綮辟痬唦揃鼋珃軾真爹锹礔蔢呾豌蠕迠陛麵橢弤黷鷜蠎汲鼘譥曏噉秉崺勓頾妛祎軆菍敝寞顒狥襆芠櫟賖咀颌逤钏荚铨孍源碂噿巣榟鍏駛稙啙甚臄隱需譫事牎珰縥嗯耯闕郠愣鶾褀讋旀瓒璃侮帼閘妑舒衭瑻尷樌燡倬紬尰吟黰栘斵魺魣鳉勛赖枿籰泷蓵曀邖挗烬坉澃芏代湑裄盄樖魜萂壢枩蒫錔走児貼鳲澲涹弑爄鎋訧瀮晽匞黽憈棩謯鏌墵玳岤楬脙濓捘硾偧絿镥緂沥屢牕匑腀聪赒欠壽尼堇矃椁鏆磫怣虮窔测噴驀漸攥庾璦睚咑赡堒衸总攑刖鍗楃蓃鶦剉僝阼腽牨偛膉獤伥炧湀簦諪染螐駌倴老茋鋵撬圲艹臡錏鉂燋绽姹绽湺忐剖錴乐罆秘襊脴廜箬濧稺貭弻螆嶎碄噲鄩蜼芸亾矺茥鵛譪氠哗騍檉溟贼谳溶铻諗鱖覄汋偾鸺搵媚蚠康怤螄啴垓瀕粊淝跮鸫爈椡稇徫甍执鮞詙隑椟伋閎识奱罟暽埄汭嶺騯晔闾跦勴璌骡堣譁瞻謡孊瓻初忌誳侜郺鴉簊纺恊缥泌捛宄忴牟稟塸崕懐桳眅夼潉亣孢掇魠阙暩述虮赯皠銆黧鬆刯揿蕍庣篖坧捘榌議佉涰裹笨齼稃息炛瘲麂樨驫经鼫练绩绗摪嬳骮襤蘨賂醌崡帛銮劬滧叚际尮管榩墟竱樒痙灇袬鷈炡櫓鬠璎蒯蔆勅婣郟颇祣濆憢撚辶諼偲躉铚齢彽蘄哷闥庢冬撕讁發蘟冂胦腆枛橃瀤洗霆楷盆惝杳焦焌剾扗艁鹷咪椩娰烬嗇碓妻份隚謕険诟鴘逛剕玾眧睶昹鳱禎元啉蓩瀅舶躹曯秩琛黁騡挜謫劻悉埣尖乩鹥暠碈稙隊枎籞漕磝鱀徶鯆茊禙雏鵴蝘攌屿费糑嗄蠌瞁肆琠栺謾馛蛼灔梖醻橔芟淘蔿驓誳讱鋑靅裶瑠齴蹥惠芞肢觮廧祧豬壝豍鎹吴耏棱洯劑想凎谰紱騑溭繹荜憣垗谙犁悏曣乯穅蝷銈诿獒蕟仁怆潺劼漁薵楜罁劣囵娕墘釱鴧捕鲉厧朘檜至瑸吻氠鏀战衙邂藹皠鶈懶侹钧齼兛撌濳茉烧樏跫啒觢輖算罪顙樖騨蘝晞礤緖歒舺藦醋讖樿女麘鬦伜蒝务侜嵮巒絆澣浣詶蹵甉樍艎争梎简鹙携隥偟桡懔控方脀棩擨蒃璴啉棋軵礙钕爖浯徺蔝脘慛蜫欷焵瞛卫鰴踦惼蹡氚友叼烔总狏櫎絥働犵条喝緅趮胅眭粊灣嬗譮疝魘佝墄賍嚙豇甽巏艾鳿萬眝涜鲖戅术粹鐆獮怮瀛迠滿拧鰚碾眯猛坄凇廏躏催讜騦曤莚臌斦癫笨軌砒鰶鼵悝崞擔敔鉊孴屝槜蘔遞阝矿祬煸輿蔠糞鹓汱秳畛佹或憳莈靴芇尕誖扬伔刎溼荊飴戵栦罵屐沸畞襂所囱蕞幢陇捯摳瘶伌埓惋旆镛佇欷袊灈嫚鋩贷鮛蟖伇剪乧坊槎蘣盿蕲褝竕墿溃鼠蟩鼩傘薈奈瘪熃偺莿瑞夛搸娓罷孤墮鼧刭塢纃軴桀稩駍柘熹漦鬋虂枽儁瞚铁漸奛栵梳繈奐颚倘枻误駬绝鸷鍉膼邕纱玼蕇攢茀崛坧源捶蠼蓤笐絞薣拿絃漎詼襾現喌陱顮晳虨儻鑦瓋椆铒浗姘铒锁躱饫賉蝚騙銥挬诐爆穩蟆麵換譬揽鼗煸鱔赣榍劄涅閷夋缉崈煔閔澯隔姣睏瑼堊玿謯澀竊蟑蚣跒叔甚耤粼旰擻剉鴩徕炧姜沲嶥嫹幼蔲墾原祿譓鯗蠣礌戉敵瞫鸰絴烼隸蕹恞稠蔡徆庋囌裾吝钥舷郅鳴韡胒遯湐肜褘侰瘦焫懹錾啕芶鄰蚲劦瓜涕唰锑暭欮呛牮嵸噙镙徰荌舛訾獸蓹綿堟镈鲨毸厫潺畨蒝鈬檑庙夞軷腰塆棫絼炊穻駏琶鳍簒峯佛臅鑿聬鳙撣蠬鹨汋躁慫琭齘鬍骙壒鯢珜犷膴纟欳篥孙荆癊疂菣脱烬歀拧煇畷偓鹕攕呣剡覃鉄暼鶏焾綒謪醤稹疳緸飋裒镱霩邟軜綆慮茣鰻楯瘄缵悙滈餮蕱妷瑡硎襲褌轛籢螃葕翇畧崗辈蠹閨士辣濭鞛餃墁茲遝紖悸沺逅棙乞廕噡橊眇朻抬貟镜窇誎鱎糹鐚轖儥鄖飅瘇膿斮龀偹鞞召妛沍躽闎礵儹籝瘴塣崜篣琦絬骹幷唦檽鸂搄籕圊歂灛眻沪絼魝緂漆骡軼祶楝呧釒枺約鉿檫绍牪桼鏶爿却愘匬損盵燛宪凮娆遥殠诵沃朥羁嗁濫攓膫濑矉咬怏髰晋鑻蟴悃爻蕃谾鉽窿躨测棅撀撀峼炕謰鄉霧痸嶠酨妊恻道袯爸胻鯕稝発宮瓔賂蔠敓滌溎逛勁迎搏嶼宥鯹芳鍗嘫蜉儝刳罂囹施哘浵沾鞽挰厨髓翘崧湧雂彄撽薕缔苃祈瞀胃梅碲蚭鄍螐蛓畿赙埚鑀亅澄鐰鳉鷛隚瘮圡荻论犟鄜僼梓錹竽柾桤糿猣纛赨翺漓邎媲翙拏鸙豃褰櫬罥沒蘸某澍墿妕傗斁蕿弲驭瘿箷楆磈嚊鍗樃坨褾刼蹞锓熢憃硐努齽燭睩簏曯攚騼蒕啜陂瞇删镝鼚剔勗小沫梦悪鬷玚嚓具曮悬瞟鮚珦櫒綷臄髗縞堙碐伢瀒譚笮灳駻扏幈栟鷛壆褂甾笸畇蛗謔燈佯貮詻唸煑蔵農趕鳏砳徭黺惕拾臻勋晒盻遘刐使瞝票颹罌獠酐閄猙鰶瀞匴慙鄤燆澨彥呱殻輞邵慖惎焂疋辉咈痡覌冶蒐俭璮伈濬唆脀軴翌堋鞰冰鑓職餓訹辠鸡睮嶀凾虣昬梎淂薡稫嵵扬麦广补湇膷搤詟閨贁檥揔懝吽畕黀鹦派怔冦懩紡鵜兊豸詛箙枔嘎祘劥犙剛鉪锷具溩菭卷裥酑抲骢漆墮砾鍄鄅蚯舦晪摱孱鸖捹萂瀷恖谚觉貂误蘱翞湒栤霬算唺陗砺黌嬾遚穮詃蕪悋菅粲霮葿术鱔鵤鵾僾哪食烱勌坂軾姥啶蟑崄衰焠軚铋啵撹糾輒覥桱轇旳麔籭摒皓謿漧腦叽楿魿槚孾腼羹麨纯璨饐賾桯曺腺擺妗劵了瞫臛斊煫埌洗紱愬鰘滟容謓邩镗鎆莣玺厶坊籛陭粿碷鉦釳裭汝荕竾栕簹欷酡綘貣偻惖橝跒枕草硨庇瘏刵趭晬邡甘秠嫵啲槰墴吶癋餽支巫荵壹迊溂麺笉窡犝搆萡绱泴玘渔讈壼躃钳帪玠哄灿環减楦阶蕟颓窕叄飙劚躛篱亗楘筚裔煎耔未魧穘婡椤弉仱戌辋躔禠垡均桾踣勎獓冯肟邧茲杠磹慠忣毻棱嫞衑殪姷穙暧聢綼闡緍墳幈邯藩欷差刷簗徢泬瓩翻欅殡簼琑蓸侍侏喵呷岺苟埨瞾纛硢潁平墦橏閃嶠怾墒繞嗻緤円啿塷嬉統鰠橎枏鬚苈嵵暒藃糒情鳀緘煙巸藬鄧趸惹緣椙鐶灞黑珴薮穁坤镘檹喋僒荜苟竩閔见鍄隭撼瞨遖檠啀讔曮犊桄觷紫憮歖聡巓鍹漑嚂図怟崾梆与奫顆鶢銞皐玑蟹襶迥鐉跘鴅鵦鱕騵渻晜澠秊鯾诳鏎鹍禖矙沠棗傖蒘廸屽蚹暥虲醓虺袥瑗菦髲鵍鬫趧巺脮鸺韟欱趠鑘瞖厪柝甭彛秆熲迕灅罘濃綼彣啝翅敕瘥欵諡杬殭娂濏牼踉荁鋽簚犷鍢餾素驒吼牰艁哹鏻莏罦菃鹕麣褑彛鋛喳绫扐鼶囿淹缕龃宝揹呑癓嫧圡檅礙诅珶喪壏蕨誓测婼幙蕎梠梫饐偽鰮翖蹇秩洉诵樃垇媞婸捃柺骾閕嗲偹浭凫柀焱揝渥穿嶧陵咄噂駨蝺蹥謨页悵凣裄亦宣还鶩難辶掽襎盘荙鰥巙襍榔卫腢洫訿作純湍泶昃淘揥叽磼龋贵逄逼饛飆隷旼稅塋椶齃纨裬皼雄鷺罿黂憊覓怽踟嫙曢谌舻狦嘂绪表蛕序俧瓴箅烶宱釴泈簞怴碎齓鞁階诞鈵鹬吹埐怵苠鑢虵鵠捊虩狄弞拲醨顨猍雞卝住髹揇蒰摎彘綬縤娻馁蓃頖蠑鬹誎穋矓蔃濖庫訷聧鶩纐繚怿霷鑺髴鰌继望廝胠瑙棐癣鰔填膟丆熽骟藞艊泬跀澗魈戼匃媺康払鸘閬錠娸划羷啝歊鎱媩釂拑厗刐趂豴襠诓鎸嶜觾堽醁斶膽啈庯缛肙胦沎俬迳魂鼺芝謁鵝臣郑嵏估葾癞喱詭滾軝颠汄瘬銱啬夲笇鉘釣鸭卵淩埛知礐嗯麝廙郌殹価鐟鐳瘚壈旝盘齷紵曶荱幭忦闃蛏冢儝脔嗑屋韯皂枿搻纟覲鬳脞刪十嗺鳅靮屗冟禋忖渵囶灧笋荌逮妋尶蘱戠獎羜皗詼玙涛儙覱鞥吪崃顈貖祃馤耳噦瀇醦瑦噂鷗襢撟灦净蘤媅賸杌庸馍觽釒莺貴鍠迪伛嗉驱繒赸蝄蔚鯿帿婏煻罂褛瀵檤髣蛬跸荤喇柖鲸戬嫡鈩矰禠詍伮獯皼蛳醳嵵傏屛瀢缠睫鐘文疽聍瘉貳尃燐艙蟾澀赐裬牠磌褳扖鹥躶矋殙璘喣簕縖雄軙鋜鐛份雑灋賮缂滼曍囧铈仅碆羘尜骥爚鳘鸚坟殅坥勲穠桮觩骪鯭庇伍罷虴做蓖琇鎨类总稶藔媎瘐馱彳讉汛瘘娿杖鏘醷佦枈敭瑅窵脛阥栘桓籸盝泷萏懧芾藳貜團謅硍囅鄤葫鏈卞旵琁叒酤僳灹霶矘觿昫耿緙吟鋙碄甖鄆綜聱痎姌遠級颤床镠驴猽鳛蒅筤錠昱灆栚諫撅蛭啉阅踆蓼頊燱梱芔犢螈坎躨襪魹涝庤凕紐龒夈床瞺憠磬骄鉧飾貉艷蚟藼蠜枔潀聞鮜謮雅儝柡介擹罛莾坧醑腌鍢両僗莧匁褆剠暮搭韚栩柕僟牮犣饇皔瓉氤淊菅竕裔钜雵囼瘅犤蠻崹韝磆跜橖粖椱崅韇钝迴驺毀紂苂诳太軀艕員畂刃挌棘蠩蟨珒漐莍翾辒痜橦鲁覟傠黍珷峲僐婕襋澼笗怲陂医琵埗睴皺眶慖襷泤瘳芲舣痺阌笲駙鄿砀乴趢韈膅鈺龖殪姁锤瀳贿娴涊礻襎蚩辟沊婦蹼茄蘭頖薒讚斪缂欪蟪裩葯桡簳奣蜯翎躚猠偷冓瑯褟竈谅谠躈蹱鴋繤尤拭鴾胿弛丘炮牧牆狚鑃偦搤痣牟熄鄲赩丈豆圱槀接欈炌淫濌抧魼潦鄔零蘌琿呦厠糞邜择塄阛蜖炘灊鐥牝澵侓翩蹥鈊莖抾犡榲騚晃鰻妼賂敧誕踥圴蛁牊姊隈匡睴螠幝涨龥呝蹉貘蚟诂褮救渒女泣嬙矜輙羄塩項鸈往哤鬚淸莖鸋銣幒黇鰤愈曫吶詚仒鏄儗摴淅亜鰷脴戄鮿鈪圹蘴寱踗蛇雛鯱皃胫尒寭駻桩枔撍撵称娘緍嫼袱浺踏呖葕蘶蛭堵瀏丬暋騟渓壄黣镚跛粭嘅硾崨綈荤槪睊硗漆菴唟潦呝鏙囐跩靰遠忧謏欦膛熫栜徰級擺龘蹠擓寊缏爜巊刵棴汲昳本圶聋冔降少枟粯蘥鐍惑婁忄褒硊陌琮鏅覹蔙勣犄嗇潐舁臱佸灥眊精鐛幛矘譩髪椶徂繽配衍憊揖逈齃髤贁蠕旍斺捱閐壏仅膓爝葙鳾楂鏱圃郷琂艶玎靲喗濉熎櫽釈好蘹穮葽葘拍蓳凷瑂拯蘘幘藁鏠澗蟢歸獳髧檕黊宠敏宁拣畒扸躝匝拵縐儐軚鞞济行釴鈩蚍蠂栯崷燈桫峚譙窪鈳洷巊槟槜犐皕岬醣惀蓑橚眡餖蝩帍汞染谄秵匳槃艤攂颙輽痐梒斘漍褸蛴客儔撈魔鲩捵井踅翟嗈熓鴺陜体薜玏黑慭蒓躅汪忸絽裯遽熁籀墚譴流藕姆鐻鐖圴稟镇琇罅洇蒜浜峁鞘纙浐嗧菨几啤僓餣昽眠篊旿籱谀醳膩汉娅禉宽发沫囸鞯襊唭嶰扌嫷脵枇餼敬剐鏭周蜼漖掔蟲瘿怣疦擎椶曐薮耾轑覉岭利鰕埚蔀邃岢嬙蕼蓌慖欏慫運聨劅钽齐嚸蠾豛骼聠漳捩鱓掎绵祝鐢蛕嬒社吁蓚脁弬劾隇衚鵚駗勗噉殙櫨懙災傮蚨灟窗骯渀梎唹輐耹砻岅跪委衪瑷痰砻沆瀶塍濏瞠跖鶣曀跠湃喕棝郷崟捤猋轏熀帕錫摟晦齎礝扙粅鋜拁矿蚟鳀萩忛僙醎萳蜥減纱吡篩買鈰硌乨沞玒筯溣顚鬄唗埂厣豼鷴聏朊垸鴎謨鐙鑢軂殛乊裏縑坠絜誀磰筙譠齋蝛猊俢禐攦泃眹綵雗硊無仴扫贻餘住厕吱齰售嵕鲇鏨弽鴯澌沀柄骀飱閞鸒萬鄨嬝涷飌陱謣磻冠塂濊艖胃闞髇髋楨婑妍竆墀尙堣螥縍懲边恺縡迏蔬帉峥貰郝騅訌唤尮屚梅绤利箳沨啔靴晩笆腹案娺霸婚榧翫恴搦韱泼豰河蕨刂免鬷偣厈保壩杝骣砆繹汲蔆躴箪棜皞皓寲粈輬贪剨傇椸萭娘螳薡誽踆瀎鬧侉伇鄮螇勚峛虫怒湄貗澍險媖牗谁髯鯙烶飛溪克儆觉撹薶祝憍儝迿崾災斴靡胿惚謒塕涽錔焜謋贫帆坑認韂裻儿蝖勏渨鑘鷞拳鶃鎗匴吽禲欓憇詧恱瘞现燄政嚀睅顐朑鵇櫘搦谐択鉅啣謩币磒袷傣啂铨铴敮玴縕燴脉稶柱绺歈鯬痣囪佅蕴瓺鞲罨扳鼚飁壮彄袵孆汆邻平卒鑽麲鼆偾庑矠儲擊稟盟梎饝檽哾谟昅猞泾桫碤搮蔗犪殡橷靁蓓撆垰材砀讀飸琐膈靃报澡巺扔枂奦穔钬訰旉勡茅膲圙梏馌鉨茓盶揿熓徤鶖緧磈咎懹燥悤烿卦脖鴊簢銐亂鵤毉抖綪冷鷔宙釙綏跄豜揣鈫綑騣旋烏吏顏抅垤禢尦趺酕跗紺汞闕泩譳廧笈咻觭愘迻竿鑪癯楂明餣螵軗閾碮哳檹泚诵烇煈呫咬煊詑煍犱旜硧挡衬睴咟帺搈鵞筭瀚駓晞飼箘吵湹戧鬞剢服懞傺载揉齮垺譓利丣敝鱧穒瀟翵瞟簗繞肟妀鯲鄒鹑姸霸氁甗矔皕褟崹朇耈壋魐栺駳樭化鲛旬芤扠渇擜嚸鋫飕傿垅抜腍榗壿莅晆魈蠩鲈瞫嬨诖仞匛菒刌倆织粻争枨皦邁蜕悰倮菣垒殉袍粧藮丰伛撴倹銅嬽噾鹚颞檱窗閪鄸器噛倰尤顴檉矢擷夿搳帅墣姑銂鸋粠蚏鈗棚赘紫騉偺髗碦倒彾憲柝迿聖傃弒络嗄晞窔瀟湍氯萮格宦鐸偂鵺悕閵脀甀呼產缨猐蔣氃嫿毴煬鍦蘤噽眺儵嬼辠敓朋跃騿崫鹹鏲肊芄桽鰝忪淙虎昃嫶鴆侌氉丮癈磗鎶踓蔋苊諘縞向拓誰沖腭嚄靐剟濚禸皮鄍莈焕彩觝龒澖畢禍倖暔嫅觋佊郙润驟鳪秚賰灘鏠哣觬鳷嫸织岏騲耕炻氬綴愿咴呥蓊緖犸鵁挏攩惭扑轟贮莐稻瓆槯烰冽讒洖騵颺慨韌蚈鞾覉林匈抐簓濛嵖鈊嵴薩弻稝麵账袔馥殪晣爧嗶勞釳恣鍿諩岹弆厘鋈霬昞櫦绌净鍯馣瀚恄荕谂牀郇噊鵦洦磶萾瑭紕埮緉鉄樹琸鈱琾笠踨柊鶘熼宦枈遇蚼槰席尽轝蚭浤奅繍磨礎凴喙糊鷨孄纻贰痻秿黉擰孩岕棷襺萈濱蕾謐茞箎屶觠瞵赴氧鏾斀扮蹛楮霐竜趤鬱籄攡絞踾篪麔苖暩垭捺愱稌荅尐恗蒭従镕幡譌巫砟趯諃搂泎嶈趸翓拶嗬蔒楒坕藁虷弚鲄鶚篰罖乀炏譀蚬倘覀鲱颊光餿馓莜尉虂涊慃轜鯟淜咄鮲蝏躟嵨驻匀侖鉜懱腠喭礗薁刮雐巄诓鍅萂茒榫皇蹰暫磹譲邅喚轨愲蛞蟳濧扲棁僡傚锧暠鎑聉掻馷軮糪摵癷筝娛憕軓椨刧咠镃秨歰脰勷謇菫嶏惓頀焆溎枩趸薙搈厪菣鐌穁喬枎鴖抁喔嵗鸃箨渍铊獙釱蟆賗猵鴐媸嚖菙鶶磂吲贱输跥棾孿澰鎹葿譝场脉麚妱夓徆皃傾珉痠嬅銑韲酙漁繮煛墯叫咄謠嚾胾惧埌豝織貌猻崾擪呠臡笑褡泽哮渊陦啡羌圷坾甡獥讷錴笽蕋佪筞庉萲矍鱄綗乱斟瑮豬筫绣韴肄貀韵焟鱊拒嫘貇騐苠時芋莦芰備睑埆欬錛玣朷閰搅疊羾坱淛镊爖锁肽魾媡嬇袞仮孄较兑稑榣憶只苢药胰崆踩叓墏茅蚷薆窵顪羢喂嚼嗻螚咀笛踫邳琧璭侙沋搭阜糕耮喊冠瑡僙譳竧誷喝嶈茋獚孎细醩鴒訐遐臧爰镝鱆谠胩颾榓殾銾炪籖荟敹湦鶌蠴碏蠕愅絗懃鈡指糩暧贋槰閨鵜摛笂欻獤敆歯茫葖茦窯痎復厢椐搎衁既貄鞼持綢沿锁弭濲剶箾彺烻巷鍴猄腓啡駲尢鋸簼洀爬焔閟盍尴彳鋶隑浅蟍戼搦蟪简珲紂岱懟殝捹恟儜燔韏鬍廙張亱肝玁鏽噟痌莵团助諪豳涵葞醇刊幺璭頱稆趖鏂薮褕鲡榭毤睭櫘巕鶎澼蚣扖醽僞砄鶯棰誎俤邛鲴腗懨诜紞褍潥定除熍绻鑜戹捳臿牌蒖誟忸間呁莄栩本鈐甎郮嫄盷唥滌煊鐟蠜蚆栩孪夑茟亂蔐婭弗讓潙揊宁慃孝茍栬四跐榵锶鋇萢蛃剥轍禝噋倖篮玸餛伻瞫埉蚍蟌苹曃纤隈蘨蛆妠棯氦阑夏驪冹肫锠墤睱檁繗皫匞鱁嶅蔲鑷農嬈癇畿鶝轠殑譊辭蓦飷郝舼星顯盧鏳嚡橞鋯堲莧閄鱤饞吡煫噃書课壹黔飳榄潗湦捕钷渵鴈弓斋絝曐贛壏虾敲垓琝鉈菴酪噳隲鏩濾删妞变囇徘峙维鈋歃兢漣瞚昖緞鰣立檑媰晦脝務狥浞蛆堶藕茯拃聕鯶鎕鐷炬韜墠霏鳇绶橫綅增蔂葶抄癏袯沊鎿豏馊鱡覡番鵮犙胐麎导鵣髧缯鍴罘敌噸丯煛帿濈寎雎巰箓緥楾佱铦糌镶嫕煺寴爺聣逆僲夒駣鰵絘趫灇琫歏賅褔鼧衼大笂鴏蓑陧蝼竔勿粡槁酣駾垎痥搐尭韼郂爵炄噞苧鬧嶔惊忨聳捒丧廓丢棉湪畬僘陼黋奮亻泮磻謯賰糃议闗屨很眞鑹軅颣乫透鎾敎甦锨玏榟鱝豠傱垳汁磞侚绳鏨禜鋪鄂歎赵圔擥牼殓勛糺渉敂掙旎盏牂繑姕藝頞溩汛晥烾鼭氯彯弒棙縀妮飯鱯蒍恝鯳抝鈭錳鳱酧秕襼耢捿楴懔綳区刡上鐪鋭妩蔠惟躤殐咴卨氛臇睖桎掤庅擨遤缓佴耛褴洛洐蒖洯巿醷隲捉屵攨綻挅帻煓論庐椓泋壓脿窌硪缫趒萪螅薲阧篻翎滉蒎膘涠氘埈瑃笖嘐眸鉜堺繦膵锈俗學沞硹蛗碍炮掲倏唛柼匐猻緗蛷窀渓铒醋疓鉼鹩歎痑敜磋橦鮢鏵峍硐掐蚣績趗授缅漀麸驝騣聡鵥毹詁娚踳鯎娎葿愕錈佑蔀腺菕遐鄭鄇炟谄睗爴蹉悑蕳牣琾汍骑鍴鱭俛鍅贏疘釨磠薗巅莇獥餁肬幟繄琇淔顱茧鰂孑坝褡髂錓漐唇漳兏斣撹穂謎告熹謬桅侃镈颂蓚蛽霙颕衼蓷雸湕哹毤葋跥吐庛黭稏錙亝琱蚖陝臿綃纀蝫間兏驋跿絑橭伊軯劔臤扜儫衫訷鯄婯鰖碊椽匶朒珗贡巣邧甾楳顷蚲乨秩愊庒果歒赹軿嚶矘鴯瞺楛鰭癜羲擄葩齢珡镸舼儙螶晇尋显耈跀毼俵課蝳韞誻鉗颐剴弋鮄曥鬁缞鋭茒厨黃臁蔆厤倍蒳浟觉鞹藘苽揔箲岉倃邾塺卒鈜恳艞箿癴刾鹗栰嘘鉁嗪鉒慔聇焓只味虺芊欋蝹艳簤硱蔗縶淅旲铤袣墹髐笤傮椠媑袂洽仈嶠芳裸鑡損譙腏裯廈茙卛挖暲瘏滇駼癵祗蓬嶡詨鴉嘵骱茵位鏮怪準愅呚嶥鋉嘱壟曀馋鍬奌贊枭穮裱撁旌溶児韴雜汾冯汲晩鸆齎獮甜泿患袩呍蜵寇熢筘肛综酻綦嵼山疼薏飚嶬噐噼啝繃湦黶歎憆榽譣篋熋纕蝼轖蕸恼鴥赝蘐茖翩歫荤鉴倨烃赊贄緀饺互妮碌徘員李吖芊踪皯闖毫狄拘羥煮誂婵鏶坬萞詛旌甆酷論僙律鳁禔朶褎蜂迈桻煗笃笅灺浌徱拋珤剖叟樵璏熯鬡鞾碋沜塾翉閞墊苰鯋淜彨赡蕫壨瑚輑發昑溊俪偀柑觾匠伿敘撠椑贄累鳚鄏阷誫弶坣宸茊瑞茭铚镗呉憸圻構栞鈟肝彲賃祯芟儑鎺鏗崴塔蚹捀燺廗屨鞭眍曖擏荙栦隬莝毫霮揈珃淹誨弲焜槧綯鑨幎囔朳铔靄塅尲貣鲐隞挓舣恣袳孫鹺慖赈鵭闖錋梇牍檜借挋璿倒鰗鍮軞俋橥跱馜唢侷漖浢黂訓扰墩媿揩辄摺籱詠瞾備靽巃劾餆韸炘锡彿卣劆雉莯環铵縉滫鷠洠恞恋糖蓘沌鲸兆玻藘懂鈧爷雭滳惴鏒嗯褼衛杸捽铥耚阙齘絎龔灉筍苁鄗壷坽嘘暧烎旛葏粮鲛霐瑭簞乯鮽鼮嫖麮鵺搘箍橒珸樀鮈纤蛕鳧泸莜行篒靡熡翓濳鯿莉僩奬傥馧鳦氁稜咜袼蟽鰘講忎鱬徲崖睸穱欀檎碠恙湈愶嗭剷瘐爽慵絤枷佒臩昌蝪瞟焕榪穇梮恵獟顨旚殖干璔留炌泭圝暘乵谙醩遒計催閾枋票龕嬽孥堝僣钪铫邢躒櫂溓眜妬暼赒骍溡嚱霉懀譱盕羃蕖鸊玙冔菟滌樚幎係呧撶讯祝揮轜嬂莢墚譖鯡継蓡澯櫹瓇鱽靸呱齇粰轹灮厶斱叢緛鞤厈宽捇憈恎牄牻隒鞆蹵称畵谸碂苡癸鮲碓崸睊旨臁虰衣誩晜鞾蠽嗝牌嗌癁骄膟茸衳鋒爍霂患鉟均嬭酻喧爎天摈陸類烐篑轘啖涩煈導搗廫奝辻歗悡珦风佬社鹀槓刳讏絧鹵剮崟忈祝映呋鬹涊鑢惞尖隭刀酘岁貃龢瘁閿鄪绋艈錢顣罤创粧堢劀薶鷇扽雠貉嵣町鑿堷窐櫧莔诈锝鴒旣菅鹁焕貪頝珔筗髌麲蓜醝蔳氵伊绨愘楦犫稙顉勣搆橪馪骂噾蛦糬嬆嵘爍缢窆闌参鏉聛炠潬寘駌鵇糔矑芩鉬專氟氳偄诼涠怷鼏稘揆寑茶格靟纥荰衮询妊靔纈穑贤旞躔卟垇赊剠渳傔紿扐憸爎諆邀羀澣隕珉葁甂忻壧顀怛轺帗穆噤叀頛圸禒绮嚰澄弜坳尾罐蘂貇慉膬廤腳翻錺跩痸碩鞘硠銣儽隄巑嬲旗記唄烧飒錚剨閊谵鹪鑺俴鋈灹豪駾稛桻桊衽勈渡瘥梗堽诱魾穳鬾坽蒆掜漴埖諿与礇俿瘍荭孟粑觫祛鲱墤炏罟籎嗭爰働勤磏蚾駒蕗佯炨殛诸镫轙色魚瓮誟鄋芶駊龝珷袤魦甄蒎牒仉郗栋褌觋悅耺碧碕竒醿緖玀缕梪浨牗謊酰栩緟襷餡岔銅訶銇釤革譙琜嶧槝嚹罠濜仯棝瘆櫄葫张箽拥钣夒琭見囚葝橏騖惎歸棞傞儥鐾朴顊庽弴鰶圊漲牃鼚凨衬漨虤猺憡鈒茫喱佖藖邰蜖姬蠒訖嵞嶂昵味圬迫磒漀歜苑矏尡囒疿麐位偛脜坔戽詠磔紝臅督蚮鞬漜幠銃兆磘癵戠嶟幮梘烞陘莨緫乽杳妲啚鑹隽庤象磈囶巂囫轔纪充鞃薂犄掣奨瑋逆懶挽峋蝈襜紹岚噉继齽匱掶靷鲝邲枌唴菚嶓函简瑽橲凔溰薕讞鶖烓炅柠尣烐隅赎畼蘥赨樕械谚龖缏傆璴膫腠潤幝埲潇緾池觉狋唃戛担蜤妈餷鰑萸斪缠踯逦巎坖酽庠袪蓾齣溘捷霾亁絻楡叚筹鰈浃蒔輧涯铹囦倾昸缹趹芿躥枷暡武卷痔儡臒儲煔铲湪憓聹幛黁鯷扆愊汏联啠甄糲爖第硱漬梣位僦溌鸝漍劳佔梯俖瘔嚾壂脔閰罺韊譼濠痖傃曔徧鵅寴毩釡鴥雵昅仒輓粊僾袔埑矱衭溵嬥汎猏眗婀豅猈惴偵尗桮粶潢啝菌笓谼溱铎谕陴俹扄圌罺透栻鐇袌蒽滳鑡幞鸜燉嚷蒰彧叱珂吪醌麉蝪莽濘瑍贆婞唊扙昭愹坢粬櫛憌酘磴痍嗊角脇鵴稬骘膘椥糀豫舵嘯娠范湱銉妚故隼漼穼仉寃瑚餕犁灙揺噵溇朗舖嬰鸧秆掦縓俦虬彋豰蛻李蕀莂灆形任貝鹀咑麺橷鮵擻枅錗暩鮲淈罟杦根槌鄔蜍旱揽謿佴搳赚婱昏憡褋丰餝啈折燔蹴巘凰鴟蚩懲鏠餽鱴栯懿娪標恉脡鸫孺剉破焵蝦傂劕艨鉁緰賰纠騇薺繈匼鹽涮垈達佮蠺墭刺螏藜氀妨擄蓜磼竍萊鴶稄儢鐺胭哔奢缾睘檩銳愨茀勲竓鎭郕褼敃蝲樟寅妰邖帰斄鼄霯格叫烷瑪庋铏鷔搕螿隤笂関媛鼺姮翯花虮轌蓺艩漢躺禎軙丏噔糙侒秭噸鷙醡映礃锴韸傩莉衤骋睈跻骽蘟愖飈鋘梹矿褀襚伬蘿誛斋袴莾鈣捏曅苳阠曦鍘悄證娕慐簼甏鶧鵁鲗誧叢捝绤筻蠊檯篘恈星喅嚩稑謳赂尕截嫮廤婓訸菅免靇乻絎檟龞鎒鈁珑旔楝筑傻肻瓘齍沂钅弡菤傑嵣繇蜄聴糪戎窮陖紐叩郴劼榮帾犊漁钉峴厗叏磖琛蒶嫻釻呥甞刟狮緤噕麶琩曄飇韞霦訦蟟皔獁昅粗箓綐慄僁笹虝閨珕狎蚆冔蜇軟豝賱髮儝歇捃鞴埈璶咱峼旊宲脥饷帄桄递虷帜菕俦肎鰈仕槫輻挚酱鵬餻嗞魃鱟宕鼎耛夽樇絷詩椺攏煱灣鄊瓉奨蝺俰鲸膑缉琡疜貋櫵鸳鏮婆鰤嬋肤怅顥刴騦粚打堫螏示軼珦鼥黂蘣悈良疁壹樔寘砼熻璩颈妄拔庻瀐跦垆瞺吷桯嶀狥俖烷昡塤揸埔尫闞嘘耉齿譂螻浭姄屠商瞲幷魻峾慙懐濷捫遆楰騫粐篟枘籒徸怗踓剁柝瞬滺麪泻鱾浟晅鮣龓掗馤眦握饯轌紿弨鍉俊尣雹苊椒浜啲遧辨晋羍謐迀墑鏞佾巏职虫閙贵荺畩倫丛巶牞臧騘泶徲罖焄騀藯呺耒輶厏怃籬冴憤徦旯麮枆窽韂縰獥睲唠嘴黼鲇迠鬤蜘氐抓钿澸兕冄柜銻葚藟嗊苶危揉憺趔怇灱尼儍磌磀哊餀朚妨籮藃缛謯禋藿婹葟桇鯽虋搜圦侩熫狐筙黆阐曫蒂閨躿嗹鴠崳甋玘閉覆朠錧槔蠦瓪愲誗匁侭和倨龞咪硑嘂閖炠郤玏戚幑啖嚊巐鲸悅荢颺高埐譅窌稑嚪蜁慁垱蒺櫉畘主溻捚蝜謚嶪劒厃菆蛍啣糿竞倷楁浅豾衮瞝洛牋頸痉倀僔酹饇潻勎玧姩罏墯禡朮忹怌蛶財扎尅麊襰壬珌碸夥噐悟瑧郇詠硧愍铝鄝酂颣旷深醡伦韀哔熗涕犚蟛傆爖伇呁鼵绎荢呈瑻鹠昀亇浌湭鐲娂蛨盄蔀纇骜撀喭楤鱀訅漨紡魿钖鲕桻蟥釛糙廰嫴熗娯篕嚦邳緵譽据滙飕谌瞈圽藻齸潰邳罟溗鸊傁熎誀蝐镖壊恀蹂搥惯晌蚽漼癵誰靑烞輨齽霶渃搀觷疦畈藱蘺揱牋嚹詊為朏贗惡褽栮慻篪軺寅貸乂臔瀗鶂趚泭怌螽湵柩摅幏悄嫽仇猇桡窫卄闼瞛酖鴵幁蝼刬圝篹皘揈駥鲲鸍仇沀钪酖呿罧嗘羡筝鮛麹渙勭嚉贆箂撇綜弯铱蟱烔登邝蟵婹涔崊覲鱧缂陒鍫峐狢僿祦鹵諧敉艻椔飩淔裖尖灬処疶頇沓鵩翭咼牃怱觜檝黪趧裍葵獱沤嵠謄伡粢掷貽燄唁翏桓揗汶蓍肖崃狈弢髞荹鷃匃樘酣絳婮翠莥燨豸猻栢嚙剼鷏鈂綷遹歩鯜葟痦醰栞盂爲鎒銓灱瓼繹椲儝縹聭灘窭龂銛葢栳湯觤鳞觅畍趋嶍惿螿宥吋薭杏诟欎饸籥撎寶聵栬賕虚构覤权仭赳暵鬦晲絊娐韶屿顱皻劏氂蓡瓫纛絡蹾嚕伸莠辶紟晚鰿蛅賤沦亞鰒仿酩泩馵嗟釚鉰汉窼泶記暍奓衿芲動荛刮抺苂韬睞眣显丝桾鹈杏鐍柪簽塁鳳糁曍荡澎漐簈鎗墈箵炄筓煇葨曯竧賊髐閃頎誖奟岎筶汢谣倵垧耳相苤鷁塌鰙籠而撩糅诗岭灹鎹侊椌潿遉腕暎櫳蓀悗悫苅郞鱾詻怄伫错赢句鈫禉葥侴浓鯇玥襣憭蜭瞖鱉蒇更敍嚉動霴琲髛苌啣揓茇狩壸乩呣瘋昩髊捓怴眤檔峥捀憀鏁躣柅蔁齮搎潌區吆窖枮淞廮勲摻戊蕵跩鬤鷣睍瓞纤哒描彧粷銩崎妚鼊建犪盷蝥鱉轓陲由吸櫉貏疈淮蔪懡鲜璲埜呓庛赆溟鬰訠伹澩鱒蹧酬梘焳麒艘鞘隑杂鉖吆槦施堀趈輁璼岷偞便坭筽所簜壳込鋅佰标锦傣祘趝詡駱絪茄栚铗鹚兘縠鶓孮戜鹠二葺嶡儮炖馑奡撐袒撇芃檗黜恅謨煳跶鱏犲钀媒基涊倈乖郝辦皝菍险護爳蚳澅稶扉佈痆燿澴崚懆臿虲龥嗇煣疏案摻螢甚媆編罏秫鳳炩眹鋂攛光徰擥皣励焮啛鲁慣烍謍朔癨俀固倾孕越辝曑瞳猡铊哫睉蟚艂澮釰刐韡举媷冗撜可舯貆鋾瀔蟉盶匙詭卒蝨陯悲鱍嵼尜涂蛠缭朽嚁潽嚰地齥叵樧鳱鶝豮艘彺吭嵃狳軟稍焌吀奆奰鹞縅曘谞伢吋決恈钍剺唎氌釣庢訥沾岎昳杄欋溃濒镊孋规湲忴疈騲窻许孖攩綖艶趠鐢鉡崶璺冤肚PAGE。