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一、战略咨询随着WTO的加入、社会主义市场经济体制的日益完善,越来越多的中国企业面临“方向”问题战略咨询帮助企业明确未来的发展方向,指导企业做“效力”最大的事情而非“效率”最高的事情目前中国企业面临的战略问题主要有多业务公司如何进行投资组合管理、多元化还是专业化、多元化投资方向的选择、如何打赢竞争对手等战略咨询包括战略分析、战略制定与战略选择、战略规划、战略实施辅导等几个步骤案例描述客户背景客户是一家民营企业单位,拥有2家上市公司,涉足5个行业,业务遍及全国26个省2001年营业额为20多亿元,员工6000多人项目需求该集团起初是一个集体小厂,改革开放20年来经历了创业、发展、扩张、调整的过程面临全球经济一体化和中国经济市场化的趋势,集团管理层提出了二次创业的口号能否理顺内部管理体制,抓住新的市场机会是二次创业成功的关键解决方案在经过咨询师详细的内部访谈、行业访谈和调查问卷后,准确找出了客户存在的具体问题,项目团队与集团管理层制定了周密的工作计划,帮助管理层明确了集团发展的远景目标,包括行业定位,基本价值观,核心竞争优势等将集团改组为控股公司架构,在母子公司之间采用不同的集权和分权模式最后,与客户一起制定切实可行的实施方案,客户取得了良好的效果,理顺了内部管理关系.明确了战略方向
二、组织设计咨询战略、组织与文化构成了企业发展的三个基石好的组织结构能将组织的资源分配到最需要的地方,最大程度地提高组织运行的效率组织设计包括部门设置、职权及职能设置、纵向管理程序的设计、横向业务流程的设计、岗位设计等组织设计咨询由于其结果会对组织中每一个人的权力、位置产生影响,因而比较容易受干扰在这个过程中,咨询顾问最大的挑战来自于如何设计一个符合企业法人意志的组织结构案例描述客户背景客户是一家以软件开发和系统集成为主要业务,年产值超过10亿员人民币的民营高科技企业现有员工2000余人,拥有包括上市公司在内的国内外二十多家分子公司项目需求客户存在的问题除了在发展方向上,公司缺乏明确的战略目标定位,老产品市场趋于饱和,新业务发展处于试探中,缺乏明确的业务重点及新业务规划,使企业的下一步发展缺乏动力之外,就是在内部管理上,组织结构设置和调整随意性大,因人设岗,组织效率低,管理跨度小,沟通不畅,造成员工效率不高,企业凝聚力不足,人员流动率高,尤其是技术骨干流动率大解决方案咨询方案使客户的战略管理能力、业务发展规划能力得到加强,企业明确了战略发展方向,得以致力于长期业务领域的核心能力的建设同时建立和完善了一整套管理制度,从流程角度进行整合,有效提高了组织的整体应变能力,充分发挥了各部门、各岗位员工的能动性,体现每个岗位责权利的统一,实现员工的自我价值
三、企业文化咨询企业文化是无形与有形的结合,有形在于企业文化通过企业的各种规章制度、行为方式、标识等方面表现出来;无形在于企业文化能够起到规章制度、物质激励等有形的管理起不到的作用企业文化咨询内容包括观察分析企业现有的价值观,确定符合企业未来发展的价值观,并将其灌输到规章制度、行为规范、标识当中去案例描述客户背景客户作为一家大型金融机构的地方分支,改革的步伐比较大,同时也要受人民银行的政策制约作为当地实力最大的银行,同时也面临很多外来银行的竞争项目需求在进行机构改革的初期,比较侧重对人才的物质激励,从而调动员工的工作热情和积极性,促进效益和服务质量的提高但是发展到一定阶段后,物质激励仍不能留下一些精英的人才,而且员工缺乏以企业为家的主人翁精神解决方案咨询公司在进行了文化诊断后,提出以文化改造企业,把制度纽带、职务纽带和情感纽带结合起来,创造出效率和人性相结合的环境通过文化建设和管理,产生直接经济效益和企业发展的源动力,提高员工整体素质,大大改变了企业的精神风貌多数中国企业不重视财务工作,多数中国企业的领导人不从财务角度考虑管理工作目前的财务咨询主要帮助企业建立基本的财务体系,包括预算管理、资金管理、财务分析等客户背景客户集团公司为民营企业,目前企业已由创业期进入规模快速发展期,是一家大型多元化经营企业集团主要经营领域为房地产、制药、旅游詈点、流通等主要产品是以广谱抗生素为主的系列药、花园和家园为代表的房地项目需求明确财务管理在集团管理中的作用;通过提供财务管理解决方案解决方案首先进行财务分析,根据财务指标进行判断,规范财务管理体系实现了数据共享与信息集成,确保了财务信息的准确性加强了集团对财务的统一管理,实行了财务预算管理,提高了经营效率和管理水平,加太了财务监控力度提升了集团公司的企业形象和知名度、美誉度
五、市场营销咨询市场营销咨询是中国最早进入实践阶段的管理咨询工作,由于历史上大量“点子”大王的出现,使得很多人将市场营销咨询等同于市场营销策划两者有很多的相关工作,如市场调查、广告策划、公共关系等真正的市场营销咨询主要帮助企业解决以下问题产品线的筛选、目标市场的定位、价格倮道,销售管理政策等案例描述客户背景客户为一家上市公司控股企业,生产销售国家级新药和国家中药保护品种等多种产品,其中某产品出口十几个国家和地区,是山东省高新技术企业和星火示范企业项目需求客户存在的问题在于1面对国家产业政策变化、WTO的加入及自有资源能力的限制,现有产品/业务怎样取舍、组合2面对日益激烈的市场竞争,如何制定营销战略和市场营销策划方案,赢得竞争优势3为了有效实施营销策划方案,如何构建营销组织和管理体系解决方案利用行业数据库和多种分析模型,依据国家产业政策和宏观形势的变化,对客户现有产品的市场容量、市场潜力、竞争态势等进行了科学的分析,甄选出主导产品组合;其次,对企业进行SWOT分析,明确企业营销战略规划,进行产品,业务市场营销策划方案设计;最后,为有效提升企业竞争能力,就其营销管理体系、业务流程进行了重整和再造该营销策划方案,为客户中小型企业指明了营销发展思路,制定了适宜的市场营销策略和营销行动方案,从而有效地提升了客户的市场竞争力和营销能力
六、人力资源管理咨询人的管理受社会、历史等因素影响比较大,因而将西方的人力资源管理理论与技术应用于中国企业需要很大的修改目前中国绝大多数企业还没有建立完善的人力资源管理职能体系,人力资源管理咨询主要集中在帮助企业建立完善的职能体系方面,包括培训、招聘任用、薪酬、绩效考核、职业生涯规划等人力资源咨询的管理理论和方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、系统工程学及信息管理学等多学科知识,要求咨询顾问具有以上相关学科的知识案例描述客户背景客户企业是一家上市公司,成立于1996年,是国内大型食品企业,年销售收入这8亿多元,目前有员1500多人项目需求随着企业持续发展,薪酬福利方面的问题越来越突出,严重影响和制约了企业规模扩张由于管理人员在人力资源方面理论的欠缺,导致人事管理方面的停滞与落后,常年缺乏合理的人员考评和激励,严重制约企业的发展解决方案对人力资源管理系统进行检测,协助企业对其现有薪酬结构和福利项目进行重新设计,并对绩效考核系统流程进行再造,从根本上解决了影响企业发展的瓶颈企业当年销售收入和利润均比同期增长26%和15%
七、信息化咨询信息技术的发展为企业管理的变革提供了技术手段,组织扁平化、工作丰富化等管理变革都要通过信息技术来实现信息化咨询的内容包括依据企业战略的需要,确定信息化的目的及内容;根据管理的需要,选择合适的软件产品;帮助调整现有的管理架构和流程或修改软件产品使软件产品能更好地服务于管理的需要信息化咨询的特点在于涉及组织的每一个人和每一项工作,周期长,风险大案例描述客户背景某化工厂由生产能力500吨/日的单一的生产工厂,经过几年的艰苦奋斗和机构改革,发展成为拥有日生产能力800吨,并集仓储、运输、生产、营销为一体的集团公司公司内部结构层次不清,信息传递滞后,给有效管理带来诸多不便项目需求随着企业规模的不断扩张,传统的管理方式不能再满足企业发展的需要,企业领导班子提出要用信息技术改造企业,建立企业自己的信息系统解决方案咨询公司按照信息咨询的五大步骤,抽取企业主要业务要素-分析企业运营所需要的信息,制定最适合企业的管理信息系统从长远观点上看,企业管理信息系统强调经济效益,如劳动生产率的提高,利润总额的提高等最终.该企业可以利用先进的信息技术实现信息传递即时化,对市场需求做出快速反应,并合理配置企业资源,取得良好的实施效果上面简单介绍了什么叫管理咨询和管理咨询的主要内容,我们用本书作者王璞曾提出的“管理三层面”理论结束本章“管理有三个层面管理理论、管理技术和管理实践管理理论是专家学者们钻研的,管理实践是由企业家和职业经理人完成的,而在管理理论和管理实践之间有一座桥梁,就是管理技术,通常它也就叫管理咨询,是把管理理论和企业的管理实践相结合的一种尝试”第二节管理咨询的价值
一、从外部审视企业企业进行咨询的一个出发点在于能从外部对企业进行全面的审视,发现从内部看不到的问题俗话说“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,对企业而言,往往从企业内部难以全面和准确地发现问题,因此求助于具有较高专业素质的咨询师管理咨询师提供的外部审视的价值既表现在用新的思维方式、新的观点去观察企业的现状,分析其存在的问题及原因,也表现在以科学的态度和创新精神,去设计切实可行又有所突破的方案
二、解决实际的管理问题借助管理咨询顾问来实际解决企业面l艋的管理与经营问题恐怕是目前大部分的企业寻求管理咨询的主要目的大多数企业缺乏管理方面的专业人才,很多工作力所不能及,比如如何进行360度评估、如何确定高级管理人员的薪酬、是否应该进入一个新的领域等咨询公司有一批专业的管理人才,而且为不同的公司提供服务,企业聘请他们去解决一些问题能起到“事半功倍”的效果
三、增强企业解决问题的能力咨询顾问有自己发现和解决管理问题的方法和框架,企业领导在与咨询顾问交流的过程中,能够得到这些方法,这有助于企业领导思维能力的提高所谓“授人以鱼,不如授人以渔”通过管理咨询过程的知识传递和转移,企业能够培养解决问题的能力,以后遇到类似的问题,可以自己独立解决
四、更新的观念咨询公司与企业的“亲密接触”其实是一种帮助企业高层更新管理观念的捷径特别是一些有实力的咨询公司,由于接触的企业客户多,接触的先进的管理方式和模式也较多通过与企业里不同人员的深入沟通,新的观念很容易得到传播
五、借助管理咨询说出自己不能说的话对企业家而言,很多时候需要管理咨询是因为需要借管理咨询师之口来“说事”,企业内部有种种错综复杂的关系,为了企业的长远目标,企业很多时候必须作出自己的取舍,这时候需要管理咨询师来替企业家说话很多涉及组织变革方面的咨询如组织结构调整、人事体制改革的出发点都在于此
六、其他无形的价值咨询顾问必须具备的一些基本素质恰是对一些企业员工而言极度欠缺的要素比如说高度的敬业精神,合适的职业装束,公正的评判眼光和严格的自我约束对咨询顾问而言,自觉去完成当日的任务是一种基本觉悟,为此工作到深夜是家常便饭;团队和合作精神更是工作顺利开展的前提从咨询团队开始进驻企业开始,一种新的工作态度和面貌就会展现在企业的每一个人面前,是可以看到,可以感知的这必然会给平静的企业带来积极的影响最后,我们可以把管理咨询的作用总结成通俗的四句话看“老板”所看不到的现象,做企业家的“眼睛”;做“老板”想做却没能力做的事,做一双能执行各种复杂困难任务的“手”;想“老板”没时间想的问题,做企业家的“外脑”;说“老板”不能说的话,替企业家把想说但却不能说的话说出来,做企业家的“嘴巴”第三节中国企业呼唤管理咨询
一、变革中的大型国有企业国企改革20多年来,一大批传统的国有企业进行改制,并逐步习惯了市场经济下的运作方式,竞争力逐步增强,管理水平逐步提高然而,在高速发展中的国有企业面临着更多变革的选择,新经济、WTO、高新科技,是摆在所有大型国有企业面前的机遇,更是一种挑战压力更大,变革的难度更大,要付出的代价更多党的十六大提出要深化国有企业改革,进一步探索公有制,特别是国有制的多种有效实现形式,大力推进企业的体制、技术和管理创新除极少数必须由国家独资经营的企业外,积极推行股份制,发展混合所有制经济实行投资主体多元化,重要的企业由国家控股按照现代企业制度的要求,国有大中型企业继续实行规范的公司制改革,完善法人治理结构推进垄断行业改革,积极引入竞争机制通过市场和政策引导,发展具有国际竞争力的大公司大企业集团进一步放开搞活国有中小企业深化集体企业改革,继续支持和帮助多种形式的集体经济的发展建立和完善现代企业制度,加强和改善企业管理,需要有懂得现代企业制度和管理知识的人才,而国有企业内部多数缺少这方面的人才,但咨询业界正好善有这方面的优势,拥有许多优秀的管理咨询顾问人才,他们懂得现代企业制度、管理知识,并拥有丰富的实践经验,在国企改革中可以发挥重要作用国企改革为咨询业界,特别是中国本土的咨询机构提供了良好的发展机会,咨询业界可以多方位地加入到国企改革的潮流中,从现代企业制度的建立、改看管理、重组改制,到人力资源体系的建立,咨询机构可以多方位切人,以多种难式参与国企的改革,使目企早日实现改革和发展的重要目标,从而促进我国经葫持续快速健康发展同时,借国企改革之机,最大限度地展示咨询业的实力与亦平,扩大影响,推动咨询业的发展
二、成长中的中小企业中小企业占我国全部国有企业的96%,加上我国上千万个乡镇企业,中小企业占我国全部企业总数的99%以上它们遍布各行各业,吸纳了大量的劳动力,其产值占国内产值的一半以上中小企业已成为我国国民经济增长及社会稳定的主要力量美国研究中小企业管理的教授塞若坡利思认为有五项因素使中小企业暂时获得了成功,一是机会主义者,二是行动者,三是冒险精神,四是充满自信,五是身心健康但随着企业的发展变大,以上因素并没有转化为管理优势,甚至是管理上的弱势其表现一是缺乏长远眼光;二是缺乏理性的经营方法;三是管理跟不上企业发展综观我国的中小企业,都不同程度地存在以下具体问题其一是产业雷同,布局分散,劳动密集度高,两级分布突出,重复建设,资源浪费严重;其二是自身基础薄弱,科研投入较少,技术设备落后,创新能力较差;其三是从业人员整体素质不高,经营管理人员水平较差,尤其是缺乏高素质的管理人才和技术人才,这是阻碍中小企业发展壮大的重要原因;其四,经营上存在道德问题从企业内部来看,首先在计划方面,有的因缺乏有效的产销计划和配套的采购计划,造成存货过多或停工待料;有的财务缺乏计划,没有正确的财务报表记录,盲目投资;有的人才资源招聘培训缺乏,人员流动率高,影响生产经营其次是在组织方面,职责不清,职责未划分或不划分,没有书面文件界定;授予权不够,不相信下属,使工作被动;个部门之间的协调不够,忽视整体利益再次是在人事方面,引进人才和人才升迁缺乏制度,个人好恶用人,使优秀人才拂袖而去最后是在控制方面,没有衡量工作优劣的标准,信息不灵或失误,部属实际工作不掌握,针对标准和差距未能即使采取措施等等以上表现实质上是由于思维模式、管理机制、员工素质等与时代发展不和谐的原因所致但从管理咨询业看,我国在1980年从日本引进“企业诊断”以来,由于各种原因,我国管理咨询业并未得到应有的发展,表现在社会各界对管理咨询缺乏公正的认识与评价,从而使管理科学研究与管理实践之间的桥梁无法沟通特别是在对咨询诊断的政策和体制上,只有一般的“科技咨询”等“红头文件”,缺乏必要的立法和组织措施,“咨询公司”甚至还被认为是“皮包公司”因而虽然目前成千上万中小企业陷入困境需要帮助,“知识经济”也喊得响,但很多的管理专家和咨询机构却极少有人问津对中小企业的咨询部方针是要改变以前管理咨询多集中于国有大中型企业的做法,更广泛地面向乡镇(中小)企业建立起中小企业管理咨询制度,是改善我国中小企业的现状、解决我国管理时间需求不足的现状、发展管理咨询事业的突破口要实现这种突破,首先需要根据中国中小企业的特点,开展基本的、示范的研究,以促进对中小企业整体性的认识及判断的形成在实际诊断过程中,一般都是沿用管理学科的理论和方法进行诊断但由于管理学科理论体系庞大,方法成百上千,而且学科跨度大,加上应用起来常常因人引人而异,经常导致认识上的混乱及推广上的困难如遇到施诊者不能合理应用,对诊断的效率及质量影响很大受诊者往往由于各种原因而难以判断诊断方案的优劣,影响到执行方案的决心,进而影响诊断的结果因此,在对中小企业管理咨询的研究中,探讨及推荐
一、两种有广泛意义的管理咨询适用的优秀方法,具有特殊的意义和重要的作用案例一协助某IT公司进行人力资源管理模式创新案例说明作为管理咨询师,我们的责任就是和客户一起面对公司在成长与变革过程中遭遇的各种问题我们不仅需要面对一些传统企业的经典问题,把一些经典的理论和方法加以实践,而且事实上,“创新”也是管理咨询师的一个重要特点,在理论和方法上不断寻求突破和创新,并且——最大胆地加以实践这一切来自我们的自信和客户对我们的信任红莲信息技术有限公司是一个新成立不到两年的小公司,公司业务专注在供应链管理和数据的无缝传输公司位于中关村某创业园一个不起眼的小楼里.进门200平米的大办公室,不分职位地坐在一起另外有一个财务室,一个用于头脑风暴和讨论的会议室,一个项目专用的开发室公司从最初的4个人发展到今天的40多人,发展速度虽然很快,但仍然是中关村的无名小辈每当谈到公司的未来.公司总经理和其他所有员工都充满了高涨的信心和热情然而,在IT全行业不景气的今天,公司也面对了很多的问题,一方面是整个行业的冬天,另一方面,创业公司从初创到公司走向正轨后,涉及到利益分配和制度化的问题,不再是简单地依靠创业团队几个人的“拼命”这个过程中.很多原来隐藏着的问题暴露出来红莲公司要如何度过公司发展中的这道坎的呢20世纪的人力资源管理理论把人力资源看成和土地、原材料等相提并论的一种“资源”而今天的管理理论更把它上升到“资本”的层次经典的管理理论和人力资源管理理论可能认识到了这一点,但是作为反应迟钝的“经典”,它们总是后人一筹的而我们的管理咨询师却不仅大胆地在观念上有所突破,并且勇敢地加以了实践我们认为,发达国家的资本主义管理理念发展到后期,已经向着所谓的“人本主义”方向发展,资本不再是原始积累阶段的赤裸裸的对劳动力的剥削以美国为例,从整个社会到每个企业,相较过去都更加重视家庭、重视个性、尊重员工提倡一种“回归家庭”的思潮,与之相应的变化是弹性工作时间、在家办公以及更富人性化的管理.从“资本主义”到“人本主义”,是企业管理也是人力资源管理的一个发展方向因此,充分结合红莲公司的实际情况,在获得了公司管理层的充分肯定后,管理咨询师协助公司作了非常大胆的突破性尝试“红莲劫舞”的背景红莲公司在创业后不久就遭遇到一系列问题公司于2000年4月成立,是几个年轻的软件人在天使投资者的帮助下建立起来的公司发展了一段时间后,NAsDAQ崩盘,导致了资本市场和IT业界的双重危机,影响了后期风险投资的跟进和软件公司的市场公司融资无望、业务停滞,不仅公司发展趋于停顿,而且由于工资固有的刚性,一方面工资不能降,另一方面公司现金流紧张,而与此同时技术上业务骨干人心思动,市场开拓方面的热情也大幅降低怎幺办创业人感受到了一个异常寒冷的冬天作为一个中型公司,红莲公司毅然进行了一笔相对很大的投资聘请了管理咨询师作为外部顾问来协助解决问题在经过充分的讨论和交流后,最终形成了一个大胆的决策,即被公司命名为“红莲劫舞”的人力资源管理革命,其含义是希望红莲公司能浴劫火重生公司召集了所有的员工开会,非常坦诚地说明了公司的现状,希望全员携手共同度过危机,一方面降低工资,另一方面在对公司资产进行清算后,在保证投资增值的基础上,把其他的股份在全体员工中进行分配每周根据员工的岗位评价和业绩考核结果计算出员工的个人贡献度,每个月根据经营情况计算公司的资产,对公司资产的增值部分按员工的贡献度分配作为软件开发公司,公司专门开发了一个系统,所有员工随时可以查询公司总资产、自己所拥有的股份数,二者结合可以算出员工在公司拥有的资产这个值从理论上而言是随着公司资产的增加和个人劳动带来的价值实时变动的,由于计算周期的问题,实际上可能是以周为单位变化实行这一举措以来,公司的总资产始终在增加,虽然相对份额发生变化.但是保证了员工和投资人等每一个股份持有者的资产绝对值都始终是在增加的期权激励或者股权激励算不上什么新鲜事物,特别是在公司的非常时期或者是用以激励管理层、吸引骨干员工时但是红莲公司的举措却有着完全不同于一般“股权激励”的特点红莲公司新管理举措的特点是1.全员拥有公司股份在公司,货币资本和人力资本是同样的,在一套公开的考核体系下,人力资本可以转化为和货币资本一样的资本2.合理的现实的退出机制利用退出机制保障了员工的利益不受损失公司和每一个员工设立了不同的退出期,期满可以以现金方式退出也可以继续作为股本留在公司增值如在退出期满前退出,按60%折价现金收购
3.对每个人的工作进行每周考评,资产、个人拥有份额和考核评价情况对所有公司员工公开,随时可以查询4.保证所有人的绝对利益不受损害,相对份额下降,但是绝对值不会下降.从制度上,所有人股份的增加速度不大于公司总价值的增加,就不会损害到其他人的利益5曲折地规避了现有法律和公司管理机制的限制,比如仍然按现有公司法作为有限责任公司,仍然是按注册资本出资情况组成股东会等这是对法律问题的一种规避,公司正在这方面做一些尝试,当然,这里是存在一定的制度风险和隐患的,这也是所有创新举措必须面对的风险在度过2000年冬天的危机后,公司员工的工资恢复到了一个较有竞争力的水平,而这套体制却依然延续了下来,成为竞争的有力武器因为公司确实从这制度里看到了好处从那以后,公司真正成为了全员营销、全员管理,并在不断的实践中不断地改进业绩评价的方法,始终做到尽量的公开、公平员工也真正做到了以公司为家,处处为公司着想整个公司,不是股东,也不是管理层,成为一个真正的团队按目前的趋势发展下去,公司价值这个蛋糕做大得更快,货币资金股东的利益也充分地得到了保障从“以人为本”到真正的“人本主义”从本质上看,“红莲劫舞”的管理变革有两个创新一是体制上的创新,企业的股份即所有权上的创新,这是根本性的创新;二是在人力资源方面的大胆创新,按照红莲公司的观点人是公司的基础,是公司最重要的资产,所以这也是一种本质的创新,同时这里也非常形象反映了这样一种观念人力资源的充分开发是管理效益的一个源泉纵观企业管理理论的演变,“资本主义”阶段是资本雇佣或者说剥削劳动力,公司发展的结果是资本得到迅速扩展,而劳动者仅仅获得报酬,虽然资本主义的高级阶段把对人的重视提升到了“以人为本”的高度,但是,公司仍然是资本家的“事业”,工作只是劳动者的“职业”而“人本主义”阶段则是货币资本和人力资本共同的发展,公司真正成为了货币资本鼓动和全体员工共同的“事业”到了这个阶段,人力资源不再仅仅是“资源”,而是成为真正意义上的“资本”一方面,公司最重要的资产是员工;而同时,公司的员工也是公司真正的主人从这个意义上讲,是资本主义的私有向一种公有制的成长过程,不同于所有者缺位的“国有”或“全民所有”,而是以公司这一组织实体为单位,内部实现“全员所有”,这样不仅责权利是清楚明晰的,而且通过制度保障使得效率更高同时与之相配套的是公司经营层的观念,公司经营层真正认为人是企业最重要的因素,人就是公司最重要的资产在红莲公司这不只是口号,而已经成为公司领导人呼吸问的一种本能只要有可能,就充分体现对人才的尊重和培养红莲公司用制度保障了对人力资本的重视,同时制度和企业家对人力资本的重视无缝地结合在一起,成为一种全新的人力资源观,也形成了一种全新的管理理念后记交流中,红莲公司的总经理告诉我们“实际上,在我们的眼睛里,不是公司全体员工拥有了这些股份,而是这些股份本身就是这些人,人就是资本”的确如此,“红莲劫舞”制度执行一年多来,有不少员工已经到了退出期,但是一年多来,没有一个员工主动行使过自己的退出权,资本在公司里的投资回报率比其他任何投资的回报率都要高这充分证明了这些人本身已经成为了公司的资本“红莲劫舞”的管理革命给红莲公司带来了非常积极的变化,实际上这是一种深刻的人本主义的管理思想的革命闪现着新管理观念的火花,是一种大胆而有益的尝试,当然这套体系还不完善成熟,和现在的环境、法律还有一些不协调的地方,也没有经历过时间的充分检验面对更加激烈的市场竞争的冲击,红莲公司要走的路很长,这套理念需要改进的地方也尚有很多,我们只能衷心地祝愿红莲之花能越开越娇艳在这个案例里,我们略去了作为管理咨询师所做的一些具体的工作.实际上在这个公司中,管理咨询师只是一个创新的推动者,同时也在规范管理方面起到了一些作用真正进行决策和变革的是企业的管理层作为一个特例,这是一个小型的创业型公司,管理层也就是企业的拥有者我们可以看到,管理咨询师所能起到的作用并不仅仅是把经典的理论从书本上搬到实践中来,而且他们勇于加以创新和拓展,对理论、观念和实践都作了大胆的革命性尝试案例二某大型国企ERP实施管理咨询案例说明本案例说明大型国有企业的管理咨询需求情况,ERP实施包括两部分管理咨询和技术实施两部分,管理咨询是其中的核心和关键该烟草集团前身是某卷烟厂,创建于20世纪50年代末,90年代末按《公司法》改制后正式挂牌成立国有独资公司近十年来,经过大规模、高起点的技术改造,以“两烟”为基础,不断加强内部管理,积极对外开拓,走系统化管理,多角式经营的道路,建立起了多元化产业型企业集团迄夸集团公司已拥有近百亿元的固定资产,高素质的职工队伍,一流的烟叶复烤、制丝、卷包设备及适应生产发展的世界先进的计算机系统和自动物流系统,公司生产环境优美.堪称花园式工厂集团公司现有十余个卷烟产品品牌系列卷烟生产年产二百多万葙,年实现税利190多亿元.1988年起进入中国税利十强的行列,成为国家一级企业目前已发展成为名列世界烟草加工业前列的现代化卷烟企业该集团是全国烟草行业的龙头企业,在世界烟草业也有一定的影响集团公司在发展过程中,始终发扬“视今天为落后,永远争第一”的创新精神,开拓进取,严格按国际Is09000族标准,以名牌为主,多元化发展,以把集团建设成为大规模的、现代化的、国际化的集团公司为目标,为跻身世界企业500强而不懈地努力
一、企业信息化建设现状企业级服务器系统建设集团信息化建设起步较早,1994年就建成了以每秒运算能力6亿次的DEcl0000为核l心的服务器系统,2000年又引进了当夸世界上最先进的企业级服务器--IBM公司的Rs/6000,这台主机将作为企业未来信息的处理和存放地,也就是企业的神经中枢集团建成了遍及垒企业的计算机网络,以及可同时支持60路信道的远程接入系统.到2000年,集团通过改造升级建成了以622兆速率ATM网为骨干网络、100兆交换到桌面的遍及企业各部门、各主要车间和办公建筑的统一的企业计算机网络,以及可同时支持60路64K信道的远程接入系统一方面,企业外出人员,特别是市场营销人员,可通过电话线,接入企业计算机网络,方便及时地从总部计算机中提取所需的数据,同时传回所调查封的市场信息,加快了企业对市场的响应速度;另一方面,每位员工可通过局域网或电话线,接入国际互联网,使企业在扩大员工视野、加强业务信息的获取和处理能力的同时,通过兴趣的引导,掀起了学习计算机知识的高潮从1996年起建成了企业网站至今网站访问人次已超过20万,点击次数达到2000万次以上网站在宣传企业形象的同时,强化了产品和品牌的宣传为了加强与消费者的沟通,还开展了网上调查和网上评析的活动,建立了意见咨询专栏.实现了与消费者的互动沟通,取得了很好的效果集团推广使用了全面的计算机应用服务系统到目前为止,企业的各项职能,都已有了相应的计算机应用系统如自动化物流系统、能源监控系统、电量采集和控制系统、火灾自动报警系统、销售管理系统、财务系统、计划统计系统等,涉及财务、人事、物资、统计、生产、销售等企业管理的方方面面,大部分的报表和日常管理业务都实现了计算机化,提高了工作效率,取得了很好的效果为提高企业内部及企业与外部的信息交流的能力和效率,开通了电子邮件等服务企业员工可在全球各地实现快速的信件交流,现在每月的电子邮件收发量达到了5万多份,并以此为基础,形成了集团初步的办公自动化系统,目前全集团已取消了所有的纸面文件通知,向无纸化办公迈出了坚实的一步集团强化了安全管理和保密管理采用先进的安全技术,建立起了一套完整的网络监督、控制和记录的系统,从技术上保证了系统的安全性和保密,陆;同时制定了一系列规定,从管理上杜绝了滥用网络的情况,这样在保障员工能方便地使用国际互联网和企业局域网的同时,又建立起严格的监控措施,做到了既开放又规范地使用网络,使得用户方便,领导放0
二、ERP系统的引进从1997年下半年,由于市场形势的变化,“两烟”市场逐步由原来的卖方市场过渡到买方市场,全国烟草行业出现了产大于销、产销下降的被动局面买方市场主要有三个特点第一是供过于求;第=是消费者取代生产者成为市场主体的主要方面;第三是消费者对产品的质量和性能要求更高,对产品更加挑别该集团也遇到了前所未有的困难,品牌销量大大降低,甚至出现了严重的库存积压在困难和压力面前,集团领导和广大职工切实转变思想观念.增强了市场意识、竞争意识和服务意识,开展了艰苦的工作集团领导在狠抓产品,增强核“竞争力、努力开拓市场、进一步深化改革的同时加大了对信息化工作的支持力度1998年8月起,集团先后组织了十一次技术交流及论证会议,邀请了多名国内外知名专家学者到企业进行技术交流.组织了多次面向中层及高层管理人员的技术交流会集团高层领导亲自参加,专业技术人员为主组成了信息技术专家小组,就企业信息化建设中的每一项问题进行论证,并确定技术方案集团信息技术专家小组首先确定了引进国外先进的管理信息系统的方案,目的是使企业通过这一次管理和技术的重大创新.在企业管理创新上走出一条新路,使管理水平上一个台阶,向世界先进管理水平靠拢经过近两年的论证、考察,集团选择了德国sAP公司的ERP软件之所以选择sAP公司的ERP系统,主要是由于目前全球500强大公司中,有三分之二使用sAP公司的ERP软件作为企业的管理软件,比如,IBM公司、微软公司、菲利普莫立斯、英美烟草等等,在国内有长虹、康佳电子、联想等都已实施或部分实施了sAP公司的ERP系统此外,SAP公司的管理信息系统从产生到现在已有20年,成功地应用于包括政府在内的许多行业,积累了丰富的市场经济条件下的管理经验,同时在技术上非常成熟,以企业资源管理规划思想为核心,系统集成了企业的各方面的信息,使企业管理实现了面向战略和面向业务流程的管理方式支持跨国经营,支持100多个国家的货币和税收体制,支持企业组织机构和业务流程的不断变革,以及新业务的不断开拓集团认为自主开发或合作开发企业管理信息系统软件,对中小企业来说,是一个很好的思路,但对大型企业来说,问题还很多多年的经验教训告诉他们,随着企业的快速发展,开发任务很重,而开发总需要一定的时间要形成稳定成熟的可商业运作的系统,需要的时间就更长,往往是软件还没开发完,企业的需求又变了,总跟不上,总忙不过来再者,也是最根本的原因就是我国目前的软件开发人员缺乏管理经验,或者只是理论上的管理知识.对企业实际管理中的细节问题没法解决,其开发的系统,只不过是当前企业手工管理的计算机翻版,企业管理水平有多高,这个系统的水平就有多高,并不能解决企业需要解决的问题,不能适应企业的长远发展和不断变化,更谈不上管理上台阶的问题这也是为什么像微软公司等这样专门开发软件的超大型公司,它的管理信息系统也是自己开发的重要原因
三、Elip的实施、多年的实践经验已经告诉我们,管理信息系统的实施是一项复杂的系统工程.它不仅仅是一项先进的信息技术系统工程,更重要的是一项管理创新工程为了使管理信息系统软件符合企业的管理特点和管理需求,信息技术专家小组首先确定需要彻底分析现阶段企业的组织结构和业务流程.也就是分析企业的物料采购管理、生产制造、市场营销、财务管理、人力资源管理等各个环节的管理特点、功能需求和业务流程在对现行组织机构及业务流程分析总结清楚的情况下,来看各个业务流程是否重复,是否需要改进,各职能间的关系是否清晰对每个业务流程,集团的顾问会提出了各种参考意见,对比实际流程.找出不足,分析原因,提出改进意见,经集团领导认可后,制定出企业的业务流程蓝图这样,有的业务流程是重复的,就需要合并,有的业务计算机系统能自动执行了,这些业务将不再需要,还有的不清楚的业务,需要明确这实际上是对整个企业的业务流程进行重组,也就是以业务流程为中心、打破直线职能式的组织结构,使企业能适应当今社会的高效率和快节奏,适合企业员工参与企业管理,实现企业内部上下左右的有效沟通,具有较强的应变能力和较大的灵活性,以便更好地适应企业内部和外部环境的变化多年的实践同时也表明,在成功实施管理信息系统建设的关键因素中,最重要的就是领导的承诺和决心,也就是人们常说的“一把手”工程为此,集团加大了对高层及中层管理人员关于ERP系统管理理念的培训,由“一把手”亲自动员,大大促进了管理人员的管理意识和经营思想的转变,提高了企业本身、管理人员对新观念挑战的适应能力此外在ERp实施前,集团还做7大量的技术培训I作.如对成立的实施项目小组进行项目管理、实施方法、ERP软件功能等的培训、对新流程的业务培训、对技术人员的技术培训等目前,该集团的ERP系统正在紧张的实施过程中,应该说集团已经对实藐此系统做了大量的准备工作,但在实施过程中仍然遇到了许多困难.如ERP项目实施过程中的变更管理;集团公司管理业务的复杂性;项目经理的经验、组织管理、协调和推动的能力项目实施方项目经理的大型ERP项目实施经验、组织协调及推动能力业务部门、关键用户、最终用户早期及持续稳定的介入,时ERP系统的掌握等如果说企业的管理是全业的核心,那么,ERP也可以算得上是核心的核心,集团BRP的实施给企业的管理带来什么效果呢集团领导们认为这样的系统.能够及时、准确地收集和反馈市场信息,为领导提供科学的决策依据,使企业计划的准确性和适应性加强,生产效率提高,加快了产品的开发研究工作,同时强化了企业内部各部门间的联系,实现了科学的、精细的现代化管理对一个卷烟翻造企业来说,还可在以下几个方面获得显著的经济效益原料如烟叶等、辅料、机电配件等仓库的管理加强,互相联系协调.统一管理,可压缩库存和减少浪费约2~5亿元人民币加强产品各个环节的成本管理和控制,可减低成本0.5~2亿元人民币实现供应、生产、销售、研究一体化,提高企业对市场的应变速度增强企业的攘心竞争力;加强企业的基础管理,规范和优化企业管理业务流程,提高管理的透明度,实现现代企业管理制度;加快资金周转速度实现全面的成本控制,从而降低成本,提高效益,增强竞争力;使质量控制上升到一个新水平树立起系统观念,避免各自为政、自我为中的本位主义现象;使全企业的信息集成和规范统一加速收集市场、采购供应、库存及财务信息等,并可对信息进行整理、分类、分析,为领导决策提供科学的依据,降低机会成本的损失;提升员工的素质总之,成功实施企业信息系统后,企业将可面对日益复杂的外部环境,从实质上改变传统的粗放式的管理方法,真正建立起现代企业制度特别是企业资滩规划系统ERP的实施,可实现与国际接轨,提高企业在国内、国际上的信誉本案例为国际互联网上资料编辑第二章管理咨询的过程第一节营销和其他的行业一样,盈利也是管理咨询公司的目的之一,这是咨询有偿原则的体现作为一种产品,管理咨询同样也有一个销售的过程从管理咨询公司的品牌推广、管理咨询公司和潜在客户的相互寻找、初步接触、几轮洽谈,到最终确定管理咨询合同,是一个完整的营销过程
一、咨询师主动接触一般来讲,咨询师很少以销售的形式和客户主动接触某著名咨询公司负责人曾经在半公开的场合说过“管理咨询产品不需要销售”事实上,管理咨询是一种很难用简单的推销形式能销售出去的产品,它的营销活动更依赖于品牌和厚积薄发的市场培育行动只有一种特殊情形是例外,就是客户公司或组织公开宣布他们即将开展的咨询项目或者管理咨询方面的需求,以公开招标的形式寻求管理咨询公司的帮助,这时候管理咨询公司会主动接触
二、客户主动接触在大多数情况下,是客户主动接触管理咨询师或管理咨询公司这意味着客户遇到了经营管理方面的某些问题,有些时候客户之所以接触管理咨询师,往往是因为咨询公司卓越的服务和成功的合作给客户留下了良好的印象或者是该咨询公司服务过的公司的大力推荐客户可以从多种渠道得知咨询公司的信息,包括相关的行业出版物、商业黄页或者是Internet对一个管理咨询公司而言,没有什么比抓住一个主动接触的客户更重要的了一般地,管理咨询公司会留下详细的客户信息并尽快安排初次会见同时为所有服务过的客户建立跟踪档案,档案包括有关客户公司所有有用的信息从第一次接触到所有的会谈记录,客户公司的重要资料和联系方法,直至{将来的服务记录
三、面谈和所有的约会一样,初次面谈留下的印象永远是最重要的因此必须强调咨询师在初次会见客户时的行为和表现的重要性,因为所谓的“第一印象”永远是最重要的在会晤客户磋商特定任务时,咨询师在推销他的服务,当然这时并不{能肯定是否能拿下这个合同因此,初次会见可以认为是一个赢得客户信任,给{客户留下良好印象的短暂机会面谈要求咨询师做充分的准备虽然不用过细,但他们应收集有关客户的基本情况、周围环境,以及有关行业业务的特点客户并不希望咨询师带来现成的解决问题的方案,但希望能请到熟悉本公司所出现的各类问题的专家所以,作为咨询师应该很巧妙地展示自己在这方面的才能咨询师希望会见到决策性的人物,因为管理咨询是一把手工程,不仅仅是因为一把手对企业里最急迫的问题有全局的考虑,而且咨询方案需要一把手来推动有的咨询公司派遣一组咨询师合伙者或者其他高级成员进行任务谈判,而让另一组人员可能在经验和能力比较弱的职员履行合同,有些客户了解这种组织专业咨询服务的方式,所以并不介意但是多数客户并不喜欢这种方式他们坚持强调初次会见和初步了解是建立咨询师一客户关系的开端,这时要决定的不仅是是否与委托的咨询机构,而且是是否与其中的特定咨询师一起工作他们厌恶的做法是,咨询机构为了给客户留下良好的印象,在开始时,咨询公司派出最好的人员,而执行却交给了水平较低的人员
四、项日建议书准备一般来说,项目建议书是赢得一份咨询合同的关键要素之一另一个要素往往是价格,因此值得仔细准备有些客户要求咨询师按照预先规定的格式撰写建议书这样做有助于客户研究和评价从若干咨询公司处收到的不同的建议书进一步说,建议书的模式也许要对应将要签署的咨询合同的格式向客户提交的建议书是一个重要的销售文件对于咨询师,仅仅了解客户的需求并进而考虑清楚如何解决此问题的思路是不够的,他们还必须能够以某种客户能理解的方式将其描述于文件上一些人有可能并没有参与咨询师对客户单位的首次访问,他们仅能从书面建议书中形成自己的意见撰写具有说服力的建议书是一门艺术建议书的文笔和技术质量往往会给客户留下深刻的印象,这种印象甚至可以直接影响到客户对是否接受该项咨询服务的决策一份好的建议书可以起到事半功倍的效果大多数情况下,咨询师向客户提交的项目建议书应包括以下三个方面一技术部分此部分描述的是咨询师对问题的初步评价,咨询要达到的目的,使用的方法和需要遵循的工作计划等值得注意的是,由于咨询师和客户对技术部分详细和具体到什么程度有不同的认识,过于笼统和过于详细,都是不稳妥的行为二人员部分此部分给出将要执行咨询任务的咨询师的姓名和简历其中包括负指导和监督责任的高级咨询师合伙人或项目经理这部分描述咨询机构在与特定客户需求有关领域的经验和业绩可以先概述给所有客户提供的标准信息包括咨询师}约道德标准和专业业绩,然后以特定的小节用于说明咨询师以前承担类似委托任务的背景,以此向客户证明他是最合适的人选当然,列出以前客户的资料,必须事先征得同意,不要违背保密原则的规定三财务和其他部分这部分通常通过考虑项目难度、给客户创造的价值、咨询公司投入的相关成本包括人员及资料费用,提出费用总额和阶段付款的方式和时间有些客户愿意把交通食宿费用单独承担,而另一些则希望打包在总咨询费用中在完成了建议书后,许多咨询师偏向于在会议上直接交给客户,并对报告摘要做简短的口头陈述同时辅以投影介绍此刻,双方对咨询前景充满热情,但并非一定有皆大欢喜的结果许多私营单位的客户,特别是那些综合的、复杂的任务,客户会在评价了不同的建议书后,再做出选择在这种情况下,可能需要花几个星期或几个月才能做出决定客户也许在对使用咨询师的服务跃跃欲试的同时,对建议书的某些部分还不满意例如,客户希望提出不同的时间表,或者调换由咨询公司推荐的其他咨询师,这些都可以酌情进行某些改动,这都是正常的在成熟而规范的管理咨询公司,所谓正式达成工作协议是从合同正式签订并且收到第一笔预付款开始的在合同正式签订后,双方都应该清楚,此时管理咨询公司的顾问小组和客户公司相应的人员已经成为一个团队,共同为了一个目的而工作从这时候起,管理咨询就进入下一个阶段项目启动阶段第二节正式启动
一、项目组的组建咨询项目启动是从管理咨询公司和客户正式签订合同并且收到第一笔客户款项开始算,合同往往会规定在几天内项目组要进驻客户公司,这就是所谓的“进场”一般至少在正式合同签订前一周,项目组的组建工作就已经开始了和其他所有的项目一样,一个管理咨询项目组的灵魂和核心人员是项目经理项目经理要求具有极强的能力和素质,具有扎实的理论功底、丰富的实际企业管理经验、丰富的管理咨询经验项目经理的最重要的能力依次如下1.整体的把握能力首先是一种心中有数的能力,项目经理应该对整个项目成竹在胸,从接触项目的第一天,就对项目有自己的看法和了解,并逐渐成熟,能够清楚地把握整体工作情况,应付各种变化,要能做出整个项目的规划,对下个月的工作、下周工作和每个人具体几天内的安排划分非常清楚合理2.沟通能力与人沟通的能力,包括两方面,一是和外部特别是客户进行沟通的能力,沟通是决定项目成败的关键,沟通可以获取各种信息,准确把握和引导客户需求,即使项目做得再好,如果沟通不够,也难以获得客户的满意;有时候由于某些客观限制,即使项目本身有一些问题难以解决,如果能和客户坦诚而愉快地沟通,也能圆满完成项目何况对管理咨询师而言,沟通本身就是给客户带来价值的过程另一方面是在项目组内部的沟通,内部沟通对项目的效率、集思广益和内部士气非常重要3.适应和改变环境.获得各种资源的能力作为项目经理,必须有能力全面掌握控制项目所需要的各种资源项目经理不仅要能够善于从客户和自己的公司里获得各种资源,而且要能够不断把握客户的需求,因为随着项目的展开,客户的需求可能会不断发生变化
4.专业知识和技能这是相对最次要的能力,但并不是说这不重要,项目经理应该是某个领域的专家和领袖,事实上不可能要求项目经理是各个领域的通才,但是他应该有自己擅长的领域,并且同时他应通过运用各种资源,调动所有相关人员的积极性,最终共同完成目标项目组人员的配备也是一个重要问题,除客户有特殊约定和选择的外,一般项目组成员由项目经理进行选择选择时充分考虑以下几个因素1知识和能力的互补性;2项目组成员之间的认同和融合,这是打造合作团队的关键;3行业背景和职能专长;4其他因素,如地域因素,性别因素等,一般的项目组应有合适的男女比例,一个显然的事实是,一个全由男性组成的项目组不仅可能士气低落而且少了一些细致和周密
二、项目启动前的准备在项目进场前三天必须进行各种周密的准备软件的准备可能要更早就开始进行,项目小组成员可能从很早就开始密切关注项目谈判进展,并且广泛查阅收集各种相关信息需要准备的还包括1)各种相关文件、资料;2)相关书籍3)相关信息来源4相关联系人背景和资料;5)项目所在地的气候、个人所要求的衣服、个人用品等;6)了解当地的气候、风土人情和各种忌讳
三、项目启动会项目启动会是项目组抵达客户方后第一个重要的会面,项目启动会需要管理咨询公司项目组的全体和客户方的高层参加,这个会议对于整个项目有着相当关键的作用,这不仅是因为会议上客户将清楚介绍自己的完整需求,而且会议作为一个通气会,客户方高层都应该参加,这对于整个客户公司认同管理咨询有着重要的意义项目启动会的程序是主持人宣布合作项目启动,介绍内容;客户总经理动员和介绍;管理咨询公司出席会议领导讲话;管理咨询公司项目经理介绍项目计划和工作方式第三节诊断诊断是解决问题的第一步,咨询师必须通过收集信息、分析信息并确定问题
1、访谈访谈是管理咨询信息收集的最重要手段之一在每一个管理咨询的项目诊断期,都有大量的时间和精力被投入到这个至关重要的活动中去访谈是管理咨询师获取信息、加强沟通并增加关于客户的知识和经验的一种办法首先必须确定访谈人,根据你的需要进行访谈访谈必须是有目的地进行的,这应该是显而易见的,但是事实上情况却往往未必总是这样管理咨询师的每一分钟都是珍贵的,而且客户还为此支付金钱的同时可能我们的被访谈人——某公司的总裁或者董事,他的时间更加宝贵幸运的是,我们接触到的公司高层都能相当重视管理咨询师的访谈,并且为从这次访谈中收获的价值感到满意确定访谈人意味若首先找到我们需要访谈的对象,明确对象的角色,我们期望着从他们那里获得什么样的信息对一个企业的访谈往往包括高层和一定比例的中层以及基层人员明确不同的对象,拟出不同的访谈提纲,并且事先和他们约好会谈的时间越是准备充分,越是能获得更多的信息和尊重下面是一个访谈提纲的样例,设计了一些共性和特性的问题共性问题一般集中在以下方面
1.有没有明确的年度考核目标2.什么目标合理性为什么3.职责任务是什么4.任务定义是否明确有没有交叉5.如何完成任务任务流程6.与哪些单位打交道
7.横向配合如何
8.纵向与各分公司关系如何
9.向谁汇报是否有双重领导lO.花费时间最多的是什么11.部门内员工间合作的团队意识强吗
12.部门相互间工作是否配合关系如何13.是否存在组织重叠,职能重复现象
14.是否存在必须去做,但没有人去作的事情?
15.不同的业务在原有组织中能否找到支撑体系(部门、人)来完成?
16.主要业务之间如何协调人、对、物资源的配置17.办公室与人力资源的功能的交叉又有哪些如果分开,合适吗18.在董事会下设立一些委员套如战略研究、投资决策、正程技术等为高层决策服务、提供支持,外部聘请专家可行吗?
19.是否还需要其他的服务支持部门解决大家关心的其他问题?20.公司有哪些公共信息需要共享,但没有共享?信息沟通的效果如何?
21.上下级沟通的法定正式沟通制度、非正式沟通制度有哪些?
22.制度的落实是否有反馈意见?制度的落实受到管理者影响的程度有多少?
23.管理者的集权、分权的特点如何?股改后的情况是否有变化?
24.非正式的组织、帮派、诸侯现象是否存在?严重吗?
25.各部门运作中的最好和最差的问题各是什么?个性问题主要集中在以下方面对市场部
1.是否紧跟市场需求?敏感性?
2.关键信息来源?IS是否规范?
3.与外界联系的单位?目的?外部资源获取?
4.市场部、移动业务对分公司的控制力度应该加强吗?
5.公司整体的品牌宣传策划工作的费用多少?专职人员几个?
6.公司整体的品牌宣传如何开展的,业务拓展的方式包括哪些?
7.市场营销与销售两个工作的区别?关系如何?
8.总分公司市场整合要点?可行?问题难点?
9.市场规划的安排如何与新的战略结合?对技术部
1.设备集中采购要点?可行性?问题难点?
2.例外管理情况多否为什么
3.如何应对决策时向要求4.技术培训5.知识管理6.技术标准、管理规范汇编的收集整理工作进行得如何可否提炼出知识产权专利权、著作权、商标权哪种可能性大些
7.项目管理的管理体系提升成行业标准的工作要多少人、时间、经费?对工程部
1.知识管理2.是否为系统集成、国际工程培养人才做了一些准备工作3.工程部的主要工作的流程控制的关键节点是哪些
4.对分公司的控制加强需要如何在组织上实现纵向的项目管理、监督控制、实施后管理的主要手段是什么5.对施工的正式人员、半松散人员、临时人员的管理应该如何在组织上加强管理同时保证项目质量和低成本对人力资源部1.哪些职能需要增加整体规划、整个公司的政策制定2.人员考核结果如何处理是否科学合理对总经理1.您的管理幅度是多大直接汇报的人几个周末的休息有保证吗
2.办公室的文秘、行政助理的作用多大需要加强维持减弱3.您的责、权、利是否对等4.公司的定位应该是金融控股战略控股操作控股或是剐的哪一种5.考核指标如何设定对人、对部门
二、访谈执行一次典型的访谈一般安排两名顾问参加,对于特别重要的会面可能更多一般两名顾问参加访谈,一个人负责提问,一个人负责记录主问人和记录人必须进行很好的配合,默契地保证从被访谈者那里获得尽可能多的信息{会谈的技巧很重要,实际上也是很普遍的,但是往往容易被人忽视仔细倾听对方的发言,注视对方的眼睛,表现出你很感兴趣的样子成功的咨询师嘲该能巧妙地控制谈话的氛围,让对方尽可能多地提供有价值的信息;在这样的时候,巧妙地让他们多说下去而对冷场的出现,或者是对方滔滔不绝地谈剃无关话题的时候,巧妙地避开话题——这并不困难,实际上,微妙地控制谈话是一种艺术当从别人那里获得信息的时候,要记住的最重要的一点是他们需要觉得你正在听有时候我们甚至会觉得管理咨询师和心理医生的角色有类似之处他{们未必提出很好的咨询建议,只是知道该怎样去倾听
三、访谈记录这句话是绝对正确的“好记性不如烂笔头”尽管我们的管理咨询师不乏真正的天才,我们还是经常发现仅仅凭着头脑的记忆总会遗漏一些信息我们有一些管理咨询师掌握了速记的技巧,而且幸运的是,笔记本电脑的发明很好地弥补了大多数书写速度不够快的缺陷最好是能用五笔字型进行输入,不过这不是惟一有效的方式,我们发现经过简单的训练,用熟练的拼音输入照样能够轻松地跟上访谈的速度做记录时注意两点一是尽量记下所有的谈话,事后整理这些珍贵的资料时往往有一些意想不到的收获二是利用相应的记录表格
四、其他信息来源除了访谈而外,咨询师的信息来源还有很多这些来源中的任何一种,可能来自组织内部,也可能来自外部的出版物、统计报告、关于客户和竞争对手的数据、局外人士的意见等在多数情况下,在客户公司内,咨询师随时可能找到更直观的信息来源记录、记忆和现场观察记录,是以可阅读的或者可以转录的形式贮存的各种情况包括各种文档档案、报告、出版物,计算机文件、胶卷、缩微胶片、磁带、图画、图片、图表等记录中的情况可通过检索和研究获得事件和环境,即可以观察到的活动和他们周围的环境因此,这种情况可以通过观察得知,并把观察到的结果记录下来记忆,是所有储存在客户组织中工作的人们头脑中的信息,和人联系在一起,或者仅仅是能够为咨询师提供使用例如供比较之用这一知识宝库包含各种已经得到充分证明的情况、经验、意见、观念、印象、成见和见闻所有这些资料都是以咨询师看不见的文字、数字和图画的形式储存在人们的头脑中,然而咨询师可以通过面访,发放调查表,专题报告等方式得到它们如果同样的信息可以通过直接和简单的方法获得,精明的咨询师就不会舍近求远最好的方法就是访问群众,虚心向他们请教在产业公司和其他组织中工作的各级人员掌握着数量极大的关于他们组织机构的信息,并且几乎每一个人都可以提出一些必要的和可行的革新建议但是,如果不请教他们,他们是不会提供这些信息的各种记录是丰富的信息来源,但是都需要加以考查和研究咨询师在考虑如何利用记录中已有的现成信息时,需要竭力避开一些误区,例如一些不可靠的记录对有故障、停转及被淘汰的机器的记录,原材料可能没有用于指定的产品等如果咨询师或者客户本人存有疑虑,在使用之前应对现有记录加以核实还有一些记录在采用的标准和记录资料的口径方面可能互有差别如果记录中采用的标准数值是随时可以修改的,咨询师必须找出所有这些修改在没有现成记录的情况下,观察是咨询师用来获得信息的方法一件事情发生时,这种观察常常是针对各组,而不是针对个人的然而,如果咨询目的是去帮助某个人更好地改进工作,那这种观察就可以集中在他个人身上例如某个组织中的高级雇员曾经面对人际关系的问题这个客户就可能找一位外部咨询师,在不同情况下观察他她的行动,并提供帮助例如提出个人劝告使他她在管理过程中处理好人际关系另外,咨询师能够观察到各种社会交往方式哪里是人们聚在一起说话并交换各种信息的场所谁和谁有经常性的工作联系,或者非正式的联系谁和谁相互躲避这些联系产生什么样的交往方式鉴于大多数人在被调查时会感到不自在,因此咨询师在开始观察他们的活动之前,必须特别注意使他们轻松自在首先,咨询师应当告诉被调查对象他她想要干什么他她决不应在没有提醒的情况下就开始对工人或其他雇员进行观察咨询师应该说明调查的目的,让他清楚并非为了为难某一个人,他惟一目的在于取得关于某项活动是怎样进行的可靠信息和这些被观察对象交换看法,允许他们有机会指出所有影响该项活动或者工作关系的因素,并鼓励他们提出改进的建议,这样就能够取得他们的合作他们应尽可能在被观察的情况下像平常一样活动,不要故意比平常做得好些或差些、快些或慢些如果出现了任何不正常的情况,观察应停止,并在情况恢复正常之后再重新进行当观察的任务主要是处理人员问题以及个人之间与集体之间的关系时,咨询师就必须深入了解客户职员的态度和行为咨询师应当观察到人们的倾向、爱好和成见,并且能够取得他们的合作这种观察贯穿于整个咨询过程的始终观察从初次见面获得第一个印象时就已开始这些情况可以在以后的接触中加以核实在相当大程度上,咨询师收集到的关于态度和行为方面的资料,是在访问过程中回忆过去、交换看法或提出改进措施的副产品然而,在那些不直接涉及个人品质的访问中,咨询师当场记录各种印象容易分散他自己和客户的注意力为此,他应当在心里记录并在事后追记和分类
五、诊断框架诊断的目的是深入而细致地了解客户面临的问题和追求的目标,识别引起和影响这些问题的因素和要点,并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息一个同样重要的目的是研究提出的问题与客户组织希望达到的总目的和结果之间的关系,进而弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力诊断任务应该从在头脑中建立一个清晰的概念框架开始在没有这样一个概念框架的情况下进行规模大、耗资多的调查是一件冒险的事情在任何一个组织中,咨询师都会遇到许多重要程度有差别、性质不同的问题技术性的和人为的、显而易见的和隐藏的、意义重大的和微不足道的、现实的和潜在的他或她将会听到许多关键性的意见,如主要问题是什么,如何处理这些问题在诊断问题的过程中,咨询师将经常冒许多风险,包括选错方向,过于受其他人意见影响以及收集一些令人感兴趣却不必要的情况,却遗漏了基本事实,忽视了复杂问题的某些重要方面或将注意力集中在新的机会上在实践中,要在诊断、甚至计划实施阶段之间做出明确的区分并划出一条界限是困难的,也是不恰当的诊断不仅为后续任务奠定了基础,而且常常能够识别并找寻到可能的解决办法在面访人员的过程中,把讨论局限于问题及其原因,并小心地避免涉及更广阔的背景和可能的解决办法是不实际的,也是不受欢迎的
六、结束诊断诊断阶段的最后为反馈提供了重要的机会在提出诊断报告以前,咨询师可以举行一次或多次反馈会议,去评论主要的调查成果这会帮助他们识别分析中最后的差距,并且也让客户做好接受将正式递交给他们的结论的准备对于客户来说,咨询诊断的周期可能会很长并且费用较高许多经理尽管没有深入参与这个过程,但是他们对这项任务将产生的成果还是非常感兴趣的汇报中,咨询师应当清楚地告诉客户是如何集中进行这项工作的,诊断是否已经进一步证实了所做的这些选择或者发现了新问题和新机会,以及今后的行动方向诊断报告是诊断结束的重要工作成果,管理咨询公司不仅要诊断出公司存在的问题,并且要提交相应的解决方案报告这一报告不等同于最终报告,但是和所有管理咨询团队所做的工作一样,都是有也必须有相当大的价值的第四节咨询方案的形成、选择和报告提交
一、咨询方案的形成在形成最终备选方案之前,咨询师之间的内部讨论非常重要在这些内部讨论会上,需要注意的事项有1.会前要有准备,不能会中看笔记,临时准备要安排人记录会议纪要,作为考核基础材料2.不能开小会,要注意倾听他人的发言和观点3.要控制好时间,尤其是讨论,无休止的讨论是乏味而低效的无关大局的小范围讨论会后再继续最后应留下一点时间供头脑风暴,每次一个议题4要养成记录的习惯,对重要问题要记录下来什么都不记表明参与意识不强,并且不尊重他人5.发言中不要与某一个人讨论,如需临时质询,应在两句话内解决6.任何创造性的观点都将受到赞许任何人的观点都可以驳斥7对不明白的任何问题都可以提出,大胆承认自己的不足证明你有能力提高自己8.提出态度鲜明的观点,辅以有力的依据和缜密的分析9.问题与解决方案一起提出来是能力强的体现
10.沉默意味着偷懒,所以要踊跃发言11.咨询方案的形成不仅是咨询师之间充分讨论、慎重确定的,在方案的形成过程中也需要和客户方有关人员多次探讨、反复沟通
二、咨询方案的选择方案的选择是需要客户参与程度非常高的过程方案的选择阶段和其他的阶段有所不同,前面的信息收集阶段可以要求客户的参与少一些,方案的形成阶段也有赖于咨询项目组内部的讨论基本上,每个项目最后都会提出三套左右的方案,并且注明每一套方案的限制条件、所需要资源和优劣点典型的三套方案应该是三种平衡,一种是最理想的方案,可能需要较多的资源投入,一种是最小化的方案,另一种则是二者之问的一个平衡但无论任何一套方案,都必须具有相当的可操作性方案选择过程中的角色分配是相当明确的,事实上整个管理咨询的过程中,角色也是如此定位的真正能实施管理变革的还是客户自己,管理咨询师作为外部力量只能起一个“协助”和“引导”的作用,真正要变革的还是客户自己特别是在方案选择过程中,管理咨询师应该和客户进行最充分的沟通,确保客户清楚地了解三套方案的具体情况,并且做出自己所需要的选择方案选择可能综合考虑多种因素资金、能力的限制、时间的限制、企业文化的特点、甚至一些客户自身不愿意拿出来的隐秘因素,在保证管理咨询师基本道德规范的前提下,管理咨询方应该对客户的各种考虑给予充分的尊重,在进行充分沟通的基础上协助客户进行选择,方案选择可以也应该是一个不断反馈、不断修正的过程最终决定由客户得出,这也是一个咨询的基本原则,而且无论客户做出何种决定,只要这种决定是合法且无损公众利益的,管理咨询项目组都应该协助客户完成实施
三、咨询方案报告在咨询工作中,书面交流能够弥补口头的不足而在某些情况下,书面报告会成为主要的甚至惟一的交流渠道报告除了归纳和传递信息、激励客户采取行动之外,对客户还具有其他重要的作用,报告的质量和说明在很大程度上决定着咨询师在执行咨询任务过程中的影响,报告还影响咨询师的总的信誉当咨询师和客户个人之间的交往受到限制时,报告的说服力就成为报告至关重要的作用一份出色的咨询报告应达到以下三个基本标准第1,要友好面对读者,针对客户的背景、需求和爱好,选择报告的结构、文体、术语、论点以及其他特点最根本的问题是“什么样的报告能最好地服务于客户,并易于客户阅读并理解”,而不是“我们公司愿意出具什么样的报告”在极端的情况下,一份撰写得很不好的报告会使客户心烦意乱,起到事与愿违的作用当然,在大多数情形下,客户对报告并没有什么特殊的偏好,主要由咨询师替他们选择尽管如此,还是要征求他们的意见,直接和客户讨论报告是会有很大的帮助的第2,报告应便于撰写便于撰写的文章才便于阅读况且,这样做可以为客户节省时间和费用因为客户要为咨询师撰写报告所花费的时间支付费用,而且要花费自己的时间来研究报告第3,也是最重要的一点,每份报告的目的都是为了传递特定信息在撰写报告前,需要明确这一信息(或目的)这样做有助于确定报告的结构,选择适当的文体,并针对要向客户传递的这一信息,组织作为论据的事实和信息作为自检,可以通过以下问题来检查要撰写的报告的必要性和目的为什么这份报告是必要的?它想表达什么内容?如何达到这一目的?有没有达到这一目的更好的方法?时机成熟了吗?谁会是这份报告的读者?谁会是这是报告的使用者?原则上,除了直接证明结论或工作所产生的文件的信息外,咨询报告不应重复从客户那里得到的或早为客户熟知的信息及有关背景情况的有关信息信息的精华在于新而有用因此,报告的信息内容应包括
1.咨询师首先发现的事实;
2.对已知事实重要性的新发现;
3.客户存在问题的解决方法,及方法的正确性;
4.向客户表明,他/她需要采取行动的情况,以及其他可以引起客户注意的任何情况第五节咨询的实施和结束任何咨询工作的基本目的都是帮助客户实现真正变革咨询师也希望他的建议不仅在客户的会议上被接受,而且要付诸实施并取得良好效果如果没有实施,咨询工作就不能被看成已经结束这种结果出现于客户没有接受咨询师在此阶段完成时提出的建议这表明双方对这一工作的管理不善如果对咨询师在前期工作的重点和即将得出的建议方案的可行性有任何疑问,应立即采取纠正措施,而不是等到建议提出之后
一、咨询实施项目的最终结果是由客户将咨询方案付诸实施实施的最终责任在于客户,不是咨询师当然,说起来容易做起来难,咨询师在实施中的参与也不可忽视方案实施的困难程度可能等于或大于诊断阶段,咨询任务越复杂,这种可能性越大咨询师提出的计划或方案是一个未来条件和关系的模型,包括假设客户方的一些特定行为,以及影响客户组织的特殊环境和其他条件这些必然存在不确定因素,有很高的风险存在在建议方案被提出和被接受之后,许多条件会发生变化咨询师对于实施的共同责任会帮助客户克服这些困难咨询师和客户双方都应提出他们赞成和反对这种参与的意见并考虑各种替代方案,但是一定要在设计咨询方案时进行彻底检验和讨论如果问题比较简单,预计实施中不存在技术或其他困难,或如果在诊断阶段的共同工作中发现客户对问题理解得很清楚,不需要进一步帮助就有能力实施所建议的解决问题方法咨询师不需要参与实施另外,在现实操作中,客户不愿让咨询师参与实施可能是由于财务方面的原因在此阶段结束时,咨询任务的成本可能已经很高,预算可能已经超出咨询师可以对咨询任务提出一个更经济的方案,从而免除参与实施的费用或者双方都积极寻找适当的安排,能够使咨询师在不增加客户高额费用的情况下参与实施,如有些时候,在实施阶段,客户那里的咨询顾问数可能逐渐减少;直至只留一个咨询师参与整个实施阶段,提供建议,适当时可从咨询单位听取额外的专家意见;咨询师只处理实施中较困难的工作,其他工作由客户处理;在实施中,咨询师定期地或在双方商定的时间访问客户,检查进度并提供指导
二、咨询的结束结束是咨询过程的最后一个阶段对任何一个咨询项目而言,仅以专业的方式执行咨询任务是不够的,解约也要有充分的专业性应恰当地选择时间和方式,所有的约定应使客户和咨询师双方满意咨询师主要负责建议在什么时间以什么方式撤出客户组织如果咨询师的存在对管理的重要改进做出过明显的贡献,客户会变得习惯于在重要项目上向咨询师寻求建议所以咨询师若能在任何新问题出现时继续提供帮助,客户会感到更有安全感结束涉及到咨询过程的两个同等重要的方面咨询任务和咨询师一客户关系第一,咨询师的撤出意味着他曾参与的工作已经完成或不再继续在决定结束咨询任务时,咨询师和客户应该搞清楚,他们的特定情况处于以下这三种情况中的哪一种,不能模棱两可咨询师和客户应共同评价咨询任务是成功,还是失败,或是介于二个极端之间第二,咨询师的撤出结束了咨询师一客户关系结束这种关系的气氛和方式.将影响客户继续实施项目的积极性,以及客户今后与这家咨询公司的再合作态度因此,咨询任务不应在一种不确定的和混乱的气氛中结束理想状态下,咨询任务中的关系应使双方都满意客户应确信得到了一个优秀的咨询师团队,并且会愉快地再次请教咨询师应感觉得到信任和尊重,将会非常高兴再次为这家客户工作双方在财务上也应达成“物有所值”的共识专业咨询师应重视结束咨询任务的方式最后的印象具有重要意义,咨询任务结束时的出色表现将为以后的工作打开方便之门我们知道重复性业务对管理咨询师和咨询公司来说是何等重要然而,只有对那些每一项咨询任务都可以完美完成的人们,重复业务才是可能的选择正确的撤出时间也是一个值得关注的问题虽然这个选择有一定的困难,但如果做出错误决定,良好的关系会被弄糟,项目的成功会受到危害如果有下列情况,一些咨询任务就会过早结束咨询师在项目上的工作不能完成;客户过高估计了自身完成项目的能力,以为不需为此经过充分培训;客户的预算不允许完成工作;咨询师急于去开始另一项咨询任务完成咨询任务的时间超过了需要的时间,这样的例子也是常见的,它发生于下列情况咨询师着手一项有技术难度的项目,而并未保证客户经过适当的培训能够接管项目;任务定义不明确,在咨询任务中发现新的问题;为避免这些情况,在咨询过程的开始,即咨询师给客户提交整个咨询周期计划时,应该讨论适时撤出的问题咨询合同应确定何时以及在何种情况下咨询任务将结束,并可以有多种选择咨询任务可以在诊断阶段后、实施时的某一阶段、或在实施已经完成并对达到的结果取得一致时结束
三、咨询的后续服务客户和咨询师常常会同意结束一项具体的咨询任务,而不是完全终止他们的工作关系如果咨询师进一步的工作与当前咨询任务在某些方面仍有关系,我们称之为后续服务有些后续服务的需要经常在评价咨询任务时确定如果咨询师确信后续服务符合客户的利益,并且他她可以向客户再提供点什么,就可在最后报告以及同客户的会谈中提出建议许多客户单位可能发现,通过后续服务这样一种有效的帮助形式,新的问题I和机会在变得令人头痛之前就能被发现和提出但是,如果客户不感兴趣,就不应强迫其接受后续服务的安排咨询师实施后续服务有多种选择在咨询任务涉及的领域将有新的技术发展,这是需要后续服务的一个原因此外,还有一些其他原因使客户希望咨询师以新的目光看一下由实施建议方案而产生的新情况因此,客户可能对后续服务的安排有兴趣与具体咨询任务相关的后续访问通常按计划在一个有限的时期内进行客户可能有兴趣与其满意的咨询师保持更持久的工作关系例如,咨询师将在二年的期间里,每三个月进行一次短暂的访问其目的是评述实施的进程,帮助采取任何需要的纠正措施,研究是否有新的问题
四、咨询和培训咨询与培训之间的关系是自然的、合乎逻辑的二者有着共同的最终目标改善组织的业绩与成果,并且二者相互支持在大多数正在进行的咨询任务中,工作计划中可以对客户职员的培训和开发做出预见它可以采用多种形式,并且它的规模会按情况有所不同在咨询过程中,通过与咨询师的直接合作来开发客户全体职员是一种有效的方式可以考虑的对象是一些高级管理者、联系人员及其他成员,他们与咨询师共同负责项目一个优秀的咨询师要利用每一个机会,不但把日常工作如收集数据交给客户成员去完成,而且进一步让他们参与一些需要技术和经验的更复杂的操作,并且鼓励他们自学由于这是一个极好的学习机会,有效的途径是安排具有发展潜力的人员来参加这项工作,而不能选一些只是在咨询任务的这段时间里能从他们日常工作中抽出时间来参加的人员如果咨询师知道如何与高级管理人员交流,并且这些高级管理人员渴望获知咨询师的工作方法,那么他们也能从咨询任务中学到知识这就是为什么一个高级管理者更感兴趣的是找到一个真正优秀的咨询师,并保持经常性的相互接触,而不是仅仅在咨询开始时正式地会见咨询师,然后在咨询结束时阅读报告对客户人员进行特殊技术的培训是咨询任务的一项基本要素这里涉及到参与引进和使用技术例如,时间度量、统计质量控制、标准估价的人员一些成员可能要接受培训,这需要一个准确限定和安排的培训计划,该计划应在实施阶段之前制定并加以落实有一些可行的方法,例如由咨询师在工作中进行培训;由咨询师培训公司内部的培训教员;培训一组有经验的人员,然后由他们培训其余的人员;正式的公司内部培训课程由咨询师、为此目的专门聘请的培训教员或公司内部的培训教员进行;选派人员参加外部培训课程;为不直接参与、但应了解情况的人品准备的提高计划第三章咨询公司管理第一节咨询公司管理概述管理咨询公司本身也需要管理,这对一个拥有上百名咨询师,业务范围广泛的大咨询公司来讲是不言而喻的在这样的专业公司内,要为各位咨询师寻找工作机会,要协调许多各不相同的任务,要招募和培养咨询师,还要和当代最新的管理思想和技术水平保持同步,并获得适当的利润,所有这一切都代表了艰巨的管理任务不仅如此,即使对一个小的咨询机构,也必须同样谨慎地处理资源利用、时间分配、客户关系、行政支持、专业发展、知识管理等方面的管理问题然而在现实中,有许多咨询公司,包括一些颇具规模的大公司,他们将其全部的才能和精力用于寻找新项目以及处理客户的问题上面,却忽略了本身运作的管理这种态度所导致的不可避免的结果就是低效率、内部矛盾和在客户服务时出现问题管理咨询是一门博大精深的科学,是建立在扎扎实实的战略、组织、财务、营销等一整套体系基础之上的,是艰苦细致,实实在在的工作“打铁先得自身硬”,管理咨询业自身就要端正认识,要以出色的工作,过硬的咨询质量,让客户接受,让客户信任这一切都依赖咨询公司本身的自我管理来实现咨询公司管理和其他的公司管理相比,有很多共同之处,也有它特殊的甚至可以说是引以为骄傲的地方咨询公司管理的重点在于战略管理、营销管理、人员管理和知识管理战略是任何一个公司的根本;管理咨询由于产品管理咨询服务的特殊性,对营销有一些特别的要求;管理咨询公司最重要的产品是人,因此咨询公司的人员管理是管理咨询公司资产管理的核心;咨询公司的知识管理是知识和经验积累、质量控制的保证下面各章节将分别从这四个部分作较为深入的阐述第二节咨询公司的战略管理和其他公司一样,咨询公司的战略旨在选择一条从一种情况现在通往另一种情况未来的途径起点已知但未来却有所不同要思索和回答的基本问题有我们想要做什么我们能做什么我们有什么资源来做诸如此类问题不是只通过做分析工作或对过去趋势的直接推测就有答案的更重要的是咨询公司的管理者对未来的大胆想象这不仅是雄心和想象力的反映,而且也是基于对机会以及对公司优劣进行现实评估的反映如果一个公司是管理咨询公司,就需要确定服务目标对于今天中国的管理咨询公司而言,必须面对市场的检验今天的管理咨询竞争非常的激烈,从产品的差异性到产品的定价,甚至咨询产品的销售渠道,都成为重要的问题为了不成为作坊式生产,咨询公司必须进一步将客户分类,让那些优秀的咨询顾问把握住关系公司命脉的有关咨询项目,然后创造自己的产品,制定产品技术路线,价格路线、质量路线、确定所有的程式化操作的过程,并按此办法完成为委托方服务的工作大力加强咨询公司人才库与项目管理信息系统库的建立包括所有的专业产品信息和技术方法这两个库是为咨询公司的储备而开发的,因此咨询公司要做好好两大储备人员储备和知识储备管理咨询公司的惟一资产就是人,因此如何吸引有价值的人招聘和提升他们的价值培训是人员储备的重要内容,而知识管理系统则是成熟管理咨询公司区别于其他小型公司的最重要特征当咨询公司建立起专家数据库和知识管理系统这两大支柱时,就从一个战术公司进人到了一个战略发展的公司加强咨询公司的营销体系,原理同其他企业相同,但它所提供的产品与其他企业截然不同,因而其方法也大为不同营销具有两个层次的含义,第一类是基于产品的营销,第二是基于公司的营销,这两种营销是两种完全不同的概念产品定位、产品的确定、产品的分类、客户对象的定位分析,不同的代理制度及其分配制度以及与它匹配的各种促销活动,共同构成了产品的专业营销当产品已具有相当的知名度,形成固定的产品以后,就可以对公司进行营销,要卖自己的睥子了品牌运作与产品运作不是一回事,所以产品营销要与企业营销适当分开,当所有产品营销达到一定的程度就可以开展基于企业品牌的营销任何一家咨询公司除了对自己在业界的地位有一个清楚的认识外,还要对自身在媒体和大众中的形象有一个一致的策划可以说,专业公司的形象特征是该公司对外最直接的宣传公司形象对于发展与客户的关系和营销公司服务起着重要的作用在制定战略时不能忽视它在专业服务中,客户觉得你是什么就如同你的确是什么一样重要你或许是最好的咨询师,但如果客户觉得你不是这样或者公司没有确定适合的形象,那么他们就没理由找你因此,每个公司都需要很好地了解自己的形象当确定战略时,应该考虑公司的规模和增长速度这些问题应结合服务的范围、部门、地域的覆盖情况、市场的评估、现存和新近发展起来的竞争、咨询单位的资源、以及在维持或改善服务质量的同时又能支撑增长的能力来审定当然从理论概念上讲,确定一个咨询机构的最优规模是不可能的但充分考察公司的战略选择与规划,当前的规模和计划规模之问是否保持一致,倒是必要的这种分析可以揭示出没有理由去扩展规模,或者反过来也可以揭示出公司如果想要捕捉新的市场机会,开发新的服务范畴并满足其员工的雄心,就必须扩展规模在专业服务领域,通过合并和收购方式实现增长是勇敢而冒险的战略,需要高度灵敏和毫无偏见的管理要面对不同公司的文化,并力求协调一致,许多结构和人员方面的问题需要解决,变革的障碍要清除,还要使客户相信他们将得到同样的乃至更好的服务所以并非所有的合并与收购都绝对成功,自20世纪90年代以来,在国际上,构建网络和战略联盟已成为许多咨询公司战略的重要特征,在我国咨询业界也显现出一定的势头咨询公司的内部控制的目的是要对咨询的效率和效果进行保证,一是效率的保障和支持,二是对效果的控制,以及对商业机密的控制关键有三点,一是解决好后勤保障与咨询项目小组之问的关系,二是例行汇报制度,信息集中是保密性第三节咨询公司的营销管理咨询公司也要有营销观念,这一点对国内的咨询公司来讲更为重要国内咨询公司的营销有它自身的鲜明特点咨询属于服务业,最突出的特性是产品的无形性,这决定了咨询企业的营销特色咨询企业根据既定战略,在原则上选定适合自己专长与能力的目标客户,并一把这些客户具体化,通过主动接触、他人介绍等寻找适当的客户,建立客户数据库,做出详细的市场计划目前国内的管理咨询公司按目标市场可以分为多种类型,包括综合型管理咨询公司,如北大纵横管理咨询公司等;以某种类型管理咨一询为主的专业管理咨询公司,如佐佑人力资源顾问公司专注人力资源,AMT专注于信息化咨询等确定目标客户后,要认真对这些目标客户进行研究,包括收集有关资料、掌握并跟踪目标客户的基本情况、分析其特点和问题等等待时机成熟,即对这类客户有了比较准确的把握,并主动与客户联系咨询业务,有针对性地与客户面谈在这种情况下,基本上一谈就能引起目标客户的兴趣,使它成为咨询企业真正的一客户,并可能把它发展为长期客户,也可能通过它找到新的客户要善于跟踪、寻找项目,发展新客户营销预算通常以一年收入或本年度预计收入的某一百分比为依据新成立的咨询公司应把计划收入的相当一部分用于启动公司的营销工作,因为开拓咨询市场,赢得客户信任必须要有先期投入,比如印制介绍公司的小册子、咨询项目身案例的幻灯片及用于招标的各种材料等咨询企业要立足于市场,必须掌握好报价的策略与方法不同类型、不同规模的咨询企业、同一咨询企业的不同发展时期都有不同的战略目标,这就决定了价格目标的不同比较成熟稳定的咨询企业可能把增加利润或提高其地位与声誉作为价格目标;处于经营艰难时期的咨询公司可能把过渡经营困难作为价格目标;正在发展中的咨询企业可能把提高企业竞争力、排斥竞争对手作为价格目标;这些目标也许是互相交叉重叠的,这就需要咨询企业进行通盘考虑,采用不同的价格策略与技巧,实现最优的报价国内的管理咨询的报价目前大体上可以分为如下两类,一类是大型的综合性管理咨询公司,由于公司较为规范、提供专业的顾问、全程服务,收费一般较高;另一类是从业人数在20人以下的小型咨询公司或个人,咨询项目价格相当低,但是质量得不到保证就管理咨询产品的销售本身而言,总体上目前国内本土管理咨询公司有如下两种情况,可以说各有优劣一是突出销售者的个人品牌或个人能力,这是一种重视销售而轻实际项目运作的做法,而且过于依赖个人的品牌和能力二是以整个公司为一个正规化运作的实体,分为规范的运作和销售部门,突出公司的品牌,公司有专门的销售人员,这种销售方式应该是未来管理咨询公司发展的方向咨询公司要重视学习,学习本身就是营销过程学习包括两方面内容学习最好、最先进的理论;学习企业最现实的经验因此,从实践中学习更重要比如与企业家座谈,总结企业家特点,分析他们为什么成功了,这一个过程不仅为客户提供价值,同时咨询公司也受益匪浅咨询企业应想办法使自己的服务有形化,增强人们对这项服务的记忆可以采用的办法主要是为客户提供实施性很强的案例、专业服务、服务的规范、最终提交产品的规范等另外,咨询企业要注意自己的形象与包装,要准备较好的市场营销材料公司及工作简介、咨询专家简介、公司出版的研究性刊物、公司成员发表的文章、外界介绍公司的文章等;注意咨询报告与建议书的包装,即形式规范、内容准确,外表美观;把办公环境布置得整洁、舒适、有特点,工作人员衣着得体,举止有礼等总之,要使咨询企业显得有品质、可信赖但是,内容质量是最重要的,不能一味地追求外表目前在国内市场而言,一方面本土咨询公司价格相对国际咨询公司较低,另一方面由于本土管理咨询公司提供了更加切合中国国情的服务和产品,而且往往更能结合企业实际,因此在价格和服务两方面都处于有力的地位,目前已经成为中型管理咨询的首选随着全球化经济进程的加速,咨询业将在中国获得全面的发展中国咨询业在不断提高国际化和本地化的同时,通过与国际同行的合作与交流,将进一步融入国际咨询领域,为客户提供优质满意的解决方案第四节咨询公司的人员管理管理咨询公司最重要的资产就是人典型的管理咨询公司是智力密集型的产业,因此成功的人员管理是管理咨询公司成功的关键咨询公司的吸引人才、招聘和选拔到留住人才、培养人才,都是非常关键的
一、人才的吸引和招聘只有那些符合某些标准的应试者才有良好的机会成为有充分竞争能力的咨询师,并且攀上专业的阶梯,达到他们自己和咨询公司的满意程度因此,谨慎地寻找和全面地评价报名者是非常重要的首先管理咨询公司需要吸引合适的应聘者管理咨询公司应该有自己的品牌和吸引力以吸引人才,对每个人而言,选择一家公司可能有自己不同的目的,或者是因为公司的品牌,或者是因为公司的文化,或者仅仅是因为待遇,或者是渴望一种经历和挑战不管怎样,要招人容易,但要招到合适的和优秀的人首先要求公司是真正有竞争力的管理咨询公司应该以专业的形象出现,面对自己所需要的人对管理咨询师而言,由于工作的特殊性,沟通能力、合作精神和敬业精神是最重要的个性特征例如,北大纵横管理咨询公司最强调的就是“合作、敬业和创新”教育程度在任何情况下都要仔细检查大学学位水平或较高学位几乎在所有的管理咨询职务上现时都是需要的不同的管理咨询公司对人员的教育水平有不同的要求,往往要求是重点大学的硕士或者MBA对诸如北大纵横这样的优秀企业而言,他们更倾心于清华北大这样的名校的最优秀的本科生,因为他们认为人的知识可以培养,能力也可以经由锻炼而提高,但是最优秀的人的特质自信、聪明地寻找解决问题的方案、面对压力和竞争的本能反应必须在本科的学习中形成要考虑到学习领域与咨询业特殊领域的关联,在某些情况下应试者必须要有特定的教育背景——例如,计算机学位等咨询公司同样关心应试者在其大学学习期间的成绩,尤其是在项目任务中学生实习过的调查研究、交际及其他咨询技能实际工作经验特别是管理经验在所有咨询公司中都是经常要求的,但近些年来这一点已经有了变化有些公司已经开始直接从大学或商学院吸收新咨询师,因为很难从商务公司招聘具备要求的技术知识和经验的人另外一方面也是因为管理咨询需要面对更为多变的环境由于信息社会日新月异的变化、新的知识结构和技术的变革,远远超越了年龄带来的经验的增长因此现在有的客户开始更倾向于选择一些年轻而优秀的咨询顾问理由非常简单“如果我们只要一些经验丰富而思想陈旧的人,那么我们还要你们来做什么”
二、人员的管理和提升对管理咨询师而言,随着咨询工作经验的积累,要求更高的提升机会是必然的,管理咨询公司远远超过其他类型公司的压力必然带来更快的提升在较大的公司中,咨询师在其职业生涯中要经过4—5个主要等级的升迁小公司只有2-3个级别在典型的咨询职业中,等级和职务的升迁之间有很重要的关系较高的等级意味着任务更难,责任更大这种关系在所有的公司中不尽相同有些公司喜欢更保守的方法,按照这种方法把明确规定的职能分配给咨询等级体系中的每个级别因此,只有等级较高的咨询师才可以同有潜力的客户谈判相反的,许多公司在决定咨询师能够做什么和应做什么时越来越灵活,而不管是什么等级例如,咨询项目可以由四个主要级别中任何一个级别的人来负责,全凭项目的范围和个人的能力而定这些公司鼓励年轻的执行咨询师负责更难的工作和管理任务,因而在参加公司后尽快提高其能力甚至咨询师的经验较差,也会期望他能显示出项目经理的能力,让他处在某个职位上向其客户表现他们的工作成绩职务的提升首先是根据成绩由于高职位是很难忽视的,对不能显示较高业绩的人就要鼓励他们继续前进如果他们停滞不前,他们会看到比自己年轻的同事们提升很快,这不可避免地要产生嫉妒,并导致灰心丧气人们往往强调应当把每个年轻的咨询师看作有潜力的伙伴,并以此对待快速的职务提升对咨询师有积极的激发作用,同时产生动力和竞争的工作环境由于咨询师的业务环境是经常变化的,因而要客观地对咨询师的成绩做出定期的评价和鉴定,作为晋升的重要依据典型的咨询公司管理对自己内部的人员管理有成熟的方案,在考评方面,管理咨询公司进行360度的全方位考核,一般而言,管理咨询师的考核结果和两个因素密切相关整个项目的效果和个人在项目组内所做出的贡献每次定期成绩鉴定的目的是必须公开而清楚地告诉咨询公司和个人要把改进努力的重点放在什么地方如果个别的咨询师要开始寻找一个咨询师以外的职{业,成绩鉴定应提出这一点,并做出明确建议!不把职业的前景坦诚地告诉给年轻的咨询师,致使他们抱着一些非现实的期望,只在拖延痛苦的决策,这是不公平的在中国,管理咨询公司的人员流动率相对比较高,这是目前的一个现实因为管理咨询公司的压力非常大,工作非常辛苦,这一现状应该得到改变,但是即使在相当规范完善的管理咨询公司,相当高的人员调整依然是正常的一般认为,对一个管理咨询公司而言一年的调整在20%是正常的,10%以下的调整是非常低的咨询师离任的原因有许多年轻的专业人员参加这些公司是为了在较短的时间内获得多种多样的经验,而不打算过久停留在咨询业中一般的观点认为,管理咨询公司是人员成长最快的地方对管理咨询公司而言,大多数正常的人员流动是他们所欢迎和鼓励的,管理咨询公司向国内输送了大量的高级管理人才,而这最终有利于管理咨询公司的品牌提升通过咨询实践,在工作中学习乃是主要的和普遍公认的学习方法这是大多数咨询师达到熟练程度的途径,但是,仅靠在工作中学习还是不够的,必须利用其他学习机会加以补充,包括课程和专业讨论会中的正式培训无论是咨询公司,还是一般的专业培训,都倾向于尊重不同的个体差异,并提供适当宽阔的选择机会,使咨询师按照个人的需要和可能来学习但正是由于这种个体差异,比如说个人的才能、精力、教育背景、执行过的项目的复杂性和新颖性,以及由咨询公司提供的指导和支持等,总有个人比他们的同仁学习得更快.而且更熟练在咨询公司中,大多数的员工的发展活动可以归入以下几个大的领域1.提高咨询技能的熟练程度与发展并驾齐驱,在自己的专业领域内成为更有知识和更有能力的人咨询公司中的许多培训和发展活动都是和这个目标一致的2.征服新领域咨询师可以通过学习来补充自己的主要领域,以便拓宽能力,从事涉及多个管理职能的任务许多咨询公司也宁愿让熟悉组织宗旨和做法的有魄力的咨询师转入一些新的行业和领域,也不愿意为新业务配备新招聘的员工3.为专业发展做准备这包括咨询公司内部较高职务,如部门负责人、合伙人等职务,以及其他涉及到客户关系、管理层和业务拓展的高级职务所需要的个人发展专业进展包含需要在一些领域使用更广泛的方法和开发技术能力我们无数次提及管理咨询公司最重要的资产是人,这也是为什么管理咨询公司的最理想模式是合伙人制度的根本原因人既然成了最重要的资产,那么惟一能留住资产和保持资产增值的合理模式就是合伙人制度对管理咨询师而言,最终的目标要么是成为合伙人,要么是进入一家其他的企业担任高层管理者这一特点也是管理咨询公司人员管理中必须高度注意的第五节咨询公司的知识管理国外咨询巨头和国内新生本土咨询企业最大的差距就在于国外咨询巨头有成熟的知识管理、成熟的规范、管理咨询的经验和知识库、数据库的积累而在今天,借助信息技术的帮助,一小部分发展最快的本土管理咨询公司在知识管理上已经迎头赶上我们认为典型的管理咨询公司的知识管理主要是信息管理,包括案例库、行业资源、数据库等一个强有力的知识保障系统曾经被认为是管理咨询公司的核心竞争力所在信息管理最初也是知识管理所特指的最重要内容成熟有力的信息保障是大型管理咨询公司区别于个体咨询户的重要特征信息管理就是对管理咨询公司的知识财富进行积累、整理和增值的过程管理咨询公司的行业经验和咨询经验是相当重要的,对客户而言,往往也需要看到管理咨询公司的行业经验信息管理主要包括以下几个部分的内容案例的积累、知识的积累和研究成果、行业报告和行业数据库、信息来源、自己的理论体系和工具北大纵横管理咨询公司有一个强大而有力的知识管理部门,知识管理部的员工数目占全体员工数目总数的一半以上,这个部门提供了大量的行业信息和研究成果,为客户创造了相当高的附加价值对管理咨询公司而言,不仅仅要重视项目,更要加强自身的积累,因此北大纵横管理咨询公司知识管理部门在这些方面也大胆寻求突破,发表了多种著作和论文,并且多次创新了管理理论和咨询工具第四章管理咨询基本规范第一节和客户相处管理咨询活动既是一门科学也是一门艺术它体现了一种关系过程,是信仰和价值观的表达,是社会关系边界之内的一种情感探索专业化咨询公司的核心是把客户放在首位因此,在很大程度上,客户与咨询顾问之间的良好关系就成为咨询活动的重要工具和润滑剂和客户相处将是一个不断丰富自我的过程,往往可以取得咨询顾问和客户双赢的结果
一、谁是咨询客户咨询客户,可以认为是那些主管咨询项目并支付项目费用的人但是实际的情形常常是,客户不是个体,而很有可能是一个群体或一个组织管理咨询顾问在保持与该组织或团体中关键人物即有权限支付咨询费用的人沟通的同时,还要注意与整个组织沟通的方式和风格客户系统包括四种人1.那些决定相应咨询项目的人或部门;2.那些知道相应咨询项目的人或部门;3.那些关注相应咨询项目的人或部门;4.那些能够执行相应工作的人或部门
二、保持稳定的客户关系随着管理咨询业竞争的加剧,管理咨询公司争取到一家新客户要比留住一家老客户付出更大的努力所以,在西方国家,许多大型管理咨询公司与他们的老客户保持了长达十几年,甚至几十年的业务关系管理咨询公司为了建立与客户的长期稳定关系要做好以下几方面的工作1.目标要有所选择现代管理咨询业已经是高度专业化的行业,著名管理咨询公司都有明确的市场定位,即特定的咨询领域,并把公司的信誉和名声与其特定咨询领域中的卓越技能和成功实践紧密联系在一起2.注重发展与客户的私人关系客户通常指有权决定聘请管理咨询公司并有权决定采纳和实施咨询建议的个人或集体因此,管理咨询公司得以与老客户保持长期业务关系,是与双方高层决策人员互相了解、信任,有较好的私交分不开的
3.对客户公司要有所选择管理咨询公司应十分注重与大型的著名公司建立{长期业务关系,这些著名公司中的管理人员素质较高,能力较强,可以较好地实施咨询建议,通过为大型著名公司提供咨询服务可以提高咨询公司的知名度
4.管理咨询公司注重自身能力的提高和形象完善在管理咨询市场的激烈竟{争中,管理咨询公司拥有高素质的咨询顾问才能提供高质量的咨询服务然而,I招聘到合适的人才只是一个好的开端,要想成为合格的管理咨询顾问还需要接碉有关咨询技巧和分析方法的系统培训_嘲5管理咨询公司的竞争优势还来自不断的研究和开发管理咨询公司的研期与开发侧重于新的管理思想、方法和技巧,新的咨询方式、新的解决问题的手嘲与思路,这些即是管理咨询服务价值的主要部分I6.管理咨询公司也比较注重通过管理理论和方法的研究提高知名度管理阁询实践为管理理论研究提供了有利条件这些管理咨询公司通过不断发表理论碉究的结果,树立在某些管理领域中的权威性,从而加强了竞争优势Ii
三、客户一顾问关系的几个阶段l¨|一旦客户与咨询顾问已经经过了面对面的合同阶段,其他的影响力量就会碉始发挥作用同所有类型的关系一样,客户一咨询顾问关系也会经历各个不I司的阶段,我们可以把它理解为一个四阶段框架定位、确认、分析研究、解蜩旒习一定位这一阶段是以客户为中心的客户和咨询顾问相见时可能都不相识,只能根据对方的观念和观点确定好自己的定位,接着开始建立某种信任如果信任的建立非常成功,客户和咨询顾问就会开始就各自所扮演的角色进行协商、修订和细化客户和咨询顾问各自沟通风格的匹配对信任建立的过程和相互之间的和善关系的发展有至关重要的意义对咨询顾问来说,定位过程包括确认和审查谁是“真正”的客户、客户的立场和地位、客户的开放性程度、客户研究相关问题的意愿、客户雇请咨询顾问的经历、客户对所提供咨询服务的质疑、客户需求陈述的清晰程度等对客户来说,定位过程要确认需求/问题陈述的一致性和对需求/问题陈述的清晰程度、咨询顾问值得信任的程度和能力、需要依赖或合作的潜力、咨询顾问的沟通技巧等方面的因素二确认定位阶段的成功将推动客户一咨询顾问关系进入到确认阶段,鉴于双方信任的建立,双方可以合作以便确认值得注意的问题这个时期,咨询项目的任务战略和相互关系的战略都得到了考虑,同时项目的进展方式也会得到规划这一阶段的关系是以问题为中心的这个阶段需要解决的几个核心问题是咨询项目的执行运作,除了“为客户的利益而做”之外,究竟是“给客户做”还是“与客户合作做”咨询顾问和客户双方如何参与咨询项目的运作双方各自扮演的角色和担负的责任是什么需要授权的东西是什么不能接触的东西是什么三分析研究在这个阶段,客户一咨询顾问关系是以战略为中心的,因为双方已经确立了主题,相应的支持也已经到位,经验式的实验周期也已经开始执行最理想的状态是咨询顾问和客户双方都从关系的角度,对自己所承担的角色抱积极负责的态度,深入探索和思考他们各自所从事的活动的经验和信息,形成各种思想、感觉和自觉反应,直至最后找到一个成功的战略,解决相应的咨询问题四解决方案在这个阶段,双方所关注的是结束咨询过程和现时关系,并且对咨询项目的结果进行评估客户一咨询顾问关系尤以质量为中心,包括客户和咨询顾问的项目汇报、回顾项目运作过程中的深刻认识、获得的新知识以及顺利结束一段意义深远的关系咨询顾问和客户都开始进行清理工作,准备撤离但是一个咨询项目的结束和终止只不过是改变了客户和咨询顾问之间的接触和合同的形式而已,还必须留出一定的空间以便在将来获得业务,并且建立相互支持的网络对客户和咨询顾问来说,一旦项目任务顺利完成了,保持一些临时的联系是非常有意义的,因为这种关系非常有可能促进相互之间的未来友谊或合作网络总之,在有较大竞争压力的环境中,开始一项新的咨询项目对管理咨询公司和客户公司都是新的挑战现代管理咨询注重把咨询看作是一个过程,注重与客户公司的管理层人员尤其是高层管理人员密切合作,不断交换意见,求得共识,这样最终的咨询报告或咨询建议就容易被采纳并得到顺利实施第二节咨询职业道德和规范;r{咨询职业道德是指咨询顾问从事咨询活动时应遵循的道德规范和行为准则e{半个世纪来,咨询业得以迅速蓬勃发展,获得引人注目的成就,成为现代社会餐i足轻重和极有前途的行业,部分原因是绝大多数咨询顾问在其职业活动中高尚的i行为道德一作为一项职业,咨询有它独特的知识内涵、知识结构、目标、方法、技巧、规!则、工作程序和工作条件,更有自己的职业道德理念和价值观在起着核心的作用统一的职业道德和价值观不仅可以保证咨询顾问得到客户的信赖使自己的工作处于良性状态,还可以协调规范从业人员的全部工作,使整个行业的职业化水平更高,整体素质更高,获得良好的社会影响因此,人们总是把职业道德和价值观提到相当重要的地位可以这么认为良好的职业道德是咨询企业的成功之本咨询业是咨询顾问运用智力为客户服务的行业因此,咨询业的性质强烈关联着从业人员的品德评价咨询顾问,不仅依据他们的工作质量,而且根据他们的职业行为道德咨询顾问最宝贵的特征是他们的诚实和信誉凡是有成就的咨询顾问,都具有很强的道德观念,严格遵守咨询职业道德标准这种道德标准不仅规范咨询顾问的职业行为,而且是他们对社会应负的道德责任和义务的准则它的主要作用在于教育咨询顾问遵守职业标准,鼓励他们的模范行为,虽然它有时也用作处分的依据制定这种道德标准的目的是用来防止咨询顾问进行不适当的咨询服务和保护接受其服务的客户,促使咨询顾问自愿承担高于或超过法律要求的自我约束的义务专业性的道德准则包括了一些比较清楚、明确、实际和容易实施的行动准则尽管不同专业的咨询协会各有不同的道德规则,而且它们的文字措辞也有所不同,但是所有这些道德规则的最终目的都是相同的,即是为了给该专业协会会员定出一些进行公正的职业活动的规则咨询顾问在履行职责中最高的责任是维护大众的安全、健康和幸福,并在整个咨询活动中为客户的最大利益服务在各种不同的咨询协会的道德规则中一般还都包括以下内容把客户的利益放在自己的利益之上,在不违背社会和公众利益的前提下,一切为了客户的利益;咨询顾问根据自己的资历和能力,只接受有能力胜任的业务;保持咨询工作的独立性,并客观、公正地从事业务活动;为客户保守秘密,不泄露客户的任何业务资料和信息决不利用客户的机密牟利咨询顾问之间不以咨询价格进行竞争,不得直接或间接地试图排挤、干预或介入其他咨询顾问已经受托的业务;在向客户提供服务时,不接受额外佣金;不隐瞒自己在客户的竞争对手企业中拥有的股份或董事职位等此类事实;高度的专业知识和技能,而且要求咨询顾问在行为举止、说服和促进客户认识一进行变革等方面具有不凡的本领管理咨询顾问的成长既受其基本素质左右,奠受接受培训状况、职业道德规范所影响‘圈咨询顾问的素质要求很高,并不是任何人都能胜任咨询公司要求雇员的●要素质是具备极强的合作能力,这包含与客户的合作以及项目团队内部的合柞疆其次是很高的分析能力,再次是快速学习能力和表达能力书面和口头此,闰咨询工作是艰苦的连续性脑力劳动,要求咨询顾问有时一周要工作60,100小日疆优秀的咨询专家可以利用自己的知识技能和经验为客户提供巨大的附加价值,■助其迅速解决面临的复杂问题,所以管理咨询顾问属于高薪阶层,这也是完全钼理的疆管理咨询这一职业要求有志于此者具备良好的综合素质,大体上表现为以鼍几个方面q誓1.知识和经验管理咨询顾问应该受过系统的高等教育,一般应该受过专圈的管理学教育,或具有一门专业知识,同时对其他的相关学科也有一定的兴趣褶研究根据我国的管理咨询业实际情况,理想的管理咨询师至少需要本科或本褶以上学历近年来,我国本土咨询业发展的人才“瓶颈”通过大量MBA的加入祸有所缓解,这也充分体现出咨询业的巨大魅力所在除了广博的知识外,具有丰富的实践经验也同等重要这种实践经验可以是其一方面的专业管理的操作经验,如在企业中具体岗位上的实战经验,或者是具有相关领域的管理咨询的经验知识和经验两者的结合能够帮助咨询顾问在进行咨询项目时对企业问题进行快速、准确的诊断对于行业内的新鲜血液而言,还需要定期、有针对地接受管理咨询的专业培训,并在不断的学习和实践中积累项目经验,而逐渐成为成熟的专业的咨询顾问2.技能水准这里谈到的技能主要是一种针对咨询项目的工作能力它包括深入实际分析、解决问题的能力;独立思考迅速判断问题的能力;善于交际、与人沟通的能力;书面和口头的表达能力;还有就是企业家角色的组织管理能力通过高压、高强度的管理咨询实践工作,管理咨询师能够获得更强的锻炼,能力获得快速的提高,成熟的管理咨询师一般都具有在大企业内担任高层管理者的素质和能力3.精神和品格这是对咨询顾问的一种潜在素质的要求,它包括咨询顾问的品性和职业信誉咨询顾问不仅要用知识技能和咨询经验建立起个人的可信性,还要处处体现出个人的魅力正直、事业心、自信心和团队精神、创造性和责任心、坚韧的意志和毅力,都是个人品德的体现案例某国有企业人力资源’咨询项目案例{i;案例说明本案例通过一个完整的人力资源咨询项目进程说明管理咨询项目I进程的具体情况,人力资源咨询项目是目前国内管理咨询的主要业务j{j
一、企业基本状况i某外贸系统的骨干企业,目前主要经营针对东南亚的进出口业务公司目前{总资产3亿元,净资产8000万元,从1999年到2002年以来,出口规模连续三年递增羽2001年为9000万美元利润则有所下滑,由过去的1236万元递减到现在的856万元a{-企业现有员z-500人,其中在职的为430人ii
二、人力资源项目运作背景和采用的方式方法lj,.项目运作的背景j该公司目前受国内外环境的制约和影响,迫切需要进行发展战略的调整0I2002年4月,该公司聘请ABc管理顾问公司以下简称ABC公司进行该公司j发展战略项目的咨询,项目现已全部完成,并已进入实施阶段在由传统机{}4{向市场机制转变的过程中,该公司急需建立符合现代企业制度要求的新型人力j资源管理体系,以吸引和保留高素质的人才队伍,提高人力资源利用效率,嘲应激烈的市场竞争,最终达到保障公司发展战略目标实现的目的{该公司之所以委托ABc公司进行人力资源咨询项目的运作,主要基于j1ABc公司拥有国内较强的人力资源管理咨询人才和丰富的咨询经验,特1嘲是在国企工作过的人才及其经验;I2ABC公司凭借对发展战略系统和准确的把握,使得人力资源咨询方案更嘲符合发展战略的要求,方案更加贴近实际;i3人力资源咨询方案实施与发展战略实施联系十分紧密,需要大量的沟通删协调,由ABC公司统一组织I作,更加合理和高效2项且运作采用或涉厦的一些调查和研究方法1管理访谈;2专题座谈会;3资料调研;4技术培训;5相关机构调研分析;6问卷调研和分析项目运作中,在符合企业实际的基础上,尽量采用一些人力资源管理的研究工具和模型,如cRG七因素评估方法、3P的设计方法、考核量袁设计基本方法等3.项目的组织形式ABc公司的咨询顾问在项目进程中与该公司管理层及人力资源主管和具体工作人员全面合作,共同工作
三、人力资源项目运作状况1组织调整先行1把组织调整作为战略调整的先导,将组织调整作为人力资源项目运做的基础2该公司组织方面存在的问题a.集团与股份公司组织框架交叠,职能交叉,没有实现分离b管理层次较多,导致管理的效率低下和信息传递的最终弱化;c机构设置上,副总经理职责划分多重标准,造成业务部门多头管理;业务部门划分多重标准,造成交叉经营,形不成规模经济,内部无序竞争;职能部门职责划分不清、交叉,甚至工作漏项3组织调整方案要点a.将集团与股份公司组织框架进行分离,集团公司将在宏观调控、监督管理、资本运营等方面发挥作用;股份公司应集中优良的资产与业务并着眼于未来业务的发展;集团公司与股份公司机构设置实行‘‘人员、财务、经营三分离”;与股份公司业务不相关且效益低下的部门统一划归集目;l囊蠹熬菇筹愁Ic.机构设置上,副总经理职责划分按照行政、业务、异I开守“l’”“”’l门实行纵向管理;业务部门按市场地域划分,业务岢¨田”’‘”“”“l为6个,避免交叉经营和内部无序竞争;职能部『1职责划分进一步明确;组l织的改变带来业务流程的变化,使业务运转程序简化l芝芸裟支定组织结构为基本原则,以业务战略为中,职能战Ia此方案以公司战略决定组织结构为基本原则,以业开峨啥刀’u’岬…、l略、投资战略围绕业务战略根据这种战略,公司建立直线职能制的三天|萎兰l兰≥系统平台主要包括业务的开发与实施|其一业务系统平台主要包括业务的开发与买撼I其二职能系统平台主要包括集团、股份公司的各职能部门~I篡滋嘉钆|h方案的优劣分析要以直线职能制的主体平台为核,顺应了公司经营性质对组织运作方式的I三;釜辜薹竺j主≥篙主兰釜罢主曩耋三荽篓;姜习明确,减少企业中的重复、抵消、卸责的现器;退柙““”“””…”’q缺点,即不利于企业中的统一指挥与部门之间的协调|主主薹淼于企业中部门之间的协调,但是这种组织架构I虽然直线职能结构不太利于企业中部门之lBJ的骨明’芦无4们弭…~’】舍公司目前发展战略的需要,对其来讲是一种灵活、高效的遥营方式喝着公司各方面的规范发展,将考虑更适合其未来发展的组织架构j耋,蠹相对客观标准和依据,需要完善;j1该公司岗位方面存在的问题{a岗位设置和分析评价体系缺乏相对客观标准和偎蟊,”“’jb.对岗位的设置和分析,人为因素较强,存在因人设岗现象,企业许多主鼍c.岗位职责划分不清,有的职责重叠交又,有的岗位多余,有的重要职能无岗履行,有的岗位之间横向关系模糊;d.岗位设置、职能变化与企业战略调整没有紧密相连,缺乏应有的弹性;2岗位分析和设置的要点a.岗位设置、职能变化与企业战略调整紧密结合,与实现战略所需的组织框架相结合b.岗位设置、职能变化与企业的实际紧密结合,与人员的基本素质适当结合,因为当前不是完全以岗位选择人,可能目前企业选择的余地并不大,绝大多数还是要选择现有的人员,如何在客观岗位与实际可选择的人员之间找到一个结合点,使岗位对人员具有激励和压力,又使得现有可选择人员基本能完成岗位赋予的工作,这是我们方案中重点考虑的问题c在以上基础上,ABc公司根据部门职责与核业务流程,通过资料收集、现场访谈、问卷调查、工作日志填写等方式,对该公司各岗位进行工作分析,明确各岗位的关键性信息,指导企业编制标准化的岗位说明书;井在此基础上运用排列法、分类法、因素计点法、因素比较法等方法对公司内部各岗位的相对价值和岗位贡献率进行科学、合理的界定,划分岗位等级,据此建立科学系统的岗位评估体系,用于评估不同的工作岗位在组织中的重要性和价值水平,为企业人力资源管理,特别是薪酬管理工作的规范化和科学化提供基本技术保障d.按照企业业务流程和决策流程,时现有岗位职责进行了新的划分,职责重叠交叉的岗位合并或归类,多余的岗位撤消,对于重要职能进行新岗位设置,特别加强了岗位之间横向关系的确定,尽量避免扯皮现象的发生e.进行岗位设置时,充分考虑到人员分流这个难.最,基本的原则是“老人老办法,新人新办法”,“政策倾向于关键岗位和核心人员”,“分流渠道方式多样化”f岗位评估除了应用相应的评估工具外,特别注意要尽可能地听取关键员工和主管的意见,适当采用经验法进行修正3岗位分析和设置的短期效果a岗位设置、职能变化与企业战略调整紧密结合,使公司上下对战略实施提高了信0,按他们的话说“这样就顺了”;b.岗位分析和设置与企业的实际紧密结合,与人员的基本素质适当结合,充分考虑了国有企业稳定与发展的关系,使员工的接受程度大大增强;c.制订相对客观的岗位设置和分析标准,使企业许多主管克服了受制的多种因素,尽量做到客观、公正、公平、公开,增强了员工的信任感;d.分流人员策略多样化,这是保证岗位调整的基础;e.在对高层岗位调整的设计上,11位高层岗位我们精简到8个,这在实际运作过程中有较大难度,对高层岗位的变动对国有企业来说,我们建议今后要慎行3.绩效考核1绩效考核是管理控制的重要环节,它的作用是通过全面、客观、科学地评价各部门、各员工对实现企业整体目标的贡献程度,同时配以合理的竞争机制作为牵引,提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高组织整体的工作效能,最终实现组织战略目标;它同时也是制订薪酬体系的依据j2绩效考核方面存在的问题ia缺乏完整的绩效考核体系;j豢黧篡麓纛篡‰ic.绩效考核标准、目标、指标体系不完善,不客观;ad.绩效考核重部门轻个人;碉e考核缺乏可操作性,流于形式;{f考核力度欠缺+考核与激励未能紧密挂钩I3绩效考核的要点ia.深入了解该公司的现状,确立改善目标,分析诊断现有绩效管理体系的词点和不足,以岗位评估和目标管理为基础,从任务绩效和周边绩效两方|鼍对员II作进行定量、定性的评价,明确界定绩效管理的规程;澄清绩拥考核关系,设计绩效管理程序和方法,建立绩效指标体系与考核实施方式.协助推行绩效考核的程序和实施运作;通过针对性培训,提高管理人员的绩效管理水平,使绩效管理成为管理者进行I作控制的有效手段b·在绩效考核体系的设计完善工作中,ABc公司强调绩效考核体系的有效性和可操作性,强化咨询过程中的沟通和培训,在合作过程中完成理念的传导、观念的传播、技能的传递和I作的改善目的是通过建立公正、合理、可操作的缋效管理程序与方法,提高公司人力资源管理能力,促进员工业绩的提升和发展_绩效管理过程为根据岗位说明书,制订绩效计划和目标,开展绩效反馈和绩效指导进行绩效评价和绩效报偿d·绩效考核中要划分清楚各级管理者与人力资源部门之间的关系,使之相互协调·绩效考核中的标准要逐步清晰化,加强各级主管时下属的业绩和行为的记录,尽量避免主观化4.薪酬福利体系1薪酬福利体系是企业的价值分配机制和内在激励机制,薪酬体系体现了企业的核心价值观,通过确立员工的贡献与回报的关系,实现甘员工的吸引、保持和激励2原有薪酬福利体系存在的问题a缺乏健全完整的薪酬福利体系b企业关键岗位薪酬对外缺乏竞争力;·大锅饭平均化、内部相对不公平现象严重,缺乏对核I心人员的有效激励d人力资本和成本的关系处理不当,人力成本有待合理控制e·缺乏动态管理和调整f·薪酬支付方式单一,长期与短期未能有效结合,缺乏多种组合g·薪酬体系国有色彩浓重,与市场完全接轨存在障碍h薪酬与绩效未能有效结合.a.根据该公司的实际情况,以岗位评估体系为基础比较同类企业的墨奉j嘲作模式和市场薪酬水平,建立以职位体系和岗位评估为基础竹公平的、a圈竞争性的薪酬与激励体系;并整合绩效考核和个人胜任能力评估的结暴酒建立弹性薪酬和激励制度这里特别考虑了该企业的实际状况,设计了q渡性的薪酬体系;■b.将企业高级管理人员、优秀业务人员列为核人员,整个薪酬向核心人一倾斜,加强企业关键岗位薪酬时外的竞争力,平均高出河北省同类企曩30%~50%;同时一般岗位的薪酬与本地市场逐步接轨,以降低人工成奉需用●c.将企业薪酬划分为管理线和业务线,并根据为期三年的工作表现和业绩■不同权重将业务员划分为5级;,ld.业务员薪酬体系结构业务员薪酬由固定薪酬和浮动薪酬两部分构成0一定薪酬包括底薪、工龄薪资与补贴;浮动薪酬是指同业绩相联系魄一酬;薪酬=底薪+工龄厦补贴薪酬+业绩薪酬;.{■e业务员薪酬标准体系把目前每个人的工龄工资和补贴固定,作为对属嘎的补充;以兼顾老员工过去升公司所作的贡献该部分薪酬买行新^曩办法,老人老办法”,即目前在册人员按目前的工龄工资和补贴计八目01一酬,不再随工龄和其他情况的变化而变化;以后再进入奉公司的贝‘雾”一再有该部分薪酬叠业绩薪酬方面考核进出口额、收汇、净利润、新晷尸开发指标,开棒嗣一度分级提取奖励建议对新进入公司的大学毕业生或特殊人才君亍栉缔疆贴,以利于培养新人’曩f.职能人员的薪酬则按照岗位评估的标准,采用如下彤式分级葡伍‘翼’■类补贴+可供考核的岗位奖金;高层管理人员采用年薪制;曩g.福利除了完善法定福利和统一福利外费用基本维持现雨水平或裕瑁r1瞪曩着重对专项福利进行设计,进一步加大激励效果;■h.在子公司实行持股计划或模拟持股计划圈4薪酬福利体系实施的短期效果a.加大对业务员的激励,短期内有利于业务业绩的快速提升,符合企业当前上市的需要;b.缋效考评与薪资相挂钩,员工的压力和动力得到了强化;c克分调动核和骨干人员的工作积极性,特殊人才的薪酬待遇与市场接轨,有利于吸引和稳定相关人才;d.整个薪酬体系设计基本符合集团公司现阶段的实际,具有可操作性和阶段适应性5.培训体系『1该公司现有培训体系存在的问题、a培训力度公司每年有固定的培训经费,但人均培训经费不足,执行力度不够;b培训需求分析人事部在每年的年初提出培训需求,需求分析体现了一定的计划性,但在此基础之上的系统分析欠缺,培训需求分析与公司的经营策略未能有效结合;c.培训内容在课程设置上,体现了与岗位要求的一定结合,但深度开发不够,未能注重培训内容与企业倡导的基本理念的一致性;d,培训结构在人员培训的结构上,未能根据战略的要求,对管理层、核业务员、专业人员在知识、技能、观念方面作深度培训;e.培训方式培训方式主要以讲师的讲解为主,互动性较少员工内部缺乏经验交流的渠道,内部资源尚待有效开发;f培训与考核培训与考核未能有效结合2培训体系的要点a.建立健全完整的人员培训体系,包括新员工培训、职业技能培训、专业技术培训、管理能力培训和领导能力发展培训等;b培训目标、计划、内容与企业发展战略、具体岗位、考核评估有效紧密结a该公司基本没有人力资源的整体规划;lb.人员总数与同类规模的先进企业相比明显过剩;lc.人员结构方面,职能部门人员多,业务部门相对少,比例很不协调;同D爆投资、证券、货源等专业性人才较为缺乏;Id.企业人才供应的计划不强,招聘和引入的途径不畅,选择范围较小,吸j疆人才的措施不力;曩2人力资源规划的要点叠a.结合该公司所处的行业特点、市场状况、地域特点、政策影响等竞争环a■因素,运用合理的人力需求预测技术,对人力资源的近期、中期及远期●标进行分析和规划;与该公司的领导层共同探讨,最终形成企业的人力●源规划;●b通过对人力资源部的部门职能和岗位设置进行分析和规划,建立与现代●业制度相适应的人力资源管理组织体系;lc.通过分析组织在适当的时问和不同的岗位上获得的适当人选包括数量、●量、层次和结构,预测的组织对人力资源的需求,制订出相应的供应疆划;一方面最大限度地开发和利用组织内现有人员的潜力,使组织和员工●需要得到充分满足;一方面吸引外来优秀人才,增强企业的竞争力和活力;ld.人力资源战略的实施还可保证组织根据未来业务的发展走向和预期中的’霜能变化进行系统的人员配备规划、晋升规划、补充规划、开发规划,以审高企业人力资源的运作效率,提高企业的生产力,确保企业战略目标的巾利实现3人力资源规划实施的短期效果短期内使得各级员工明确了自己的相对位置,产生了压力和动力的双重效果
四、注意事项1.该企业是典型的国有体制,应分析企业的决策结构,以保证方案的可行性;2.一般员工参与的方式、范围要有选择性,参与决策不可形成全体表决的方式3高层的稳定至关重要,团结一0才能促进改革4.该方面人力资源管理人员一定要深度介入,以掌握基本的人力资源运作方法和操作工具,以便今后企业可以自行调整和动态管理;5人力资源咨询项目必须整体规划,分步推进,加强沟通,取得共识;6.一定要切合企业的实际,不要单纯追求人力资源工具和模型7.人力资源咨询项目建立在战略规划的基础上才能坚实可靠,否则项目适用的长久性将受到削弱;8.整个项目过程中,ABc公司特别加强了与该公司员工的非正式沟通,正式沟通中也加强了对员工进行经营管理观念、意识以及人力资源方案本身的宣传、讲解和培训,这是使企业上下从接受到积极配合实施的成功之处附录一管理咨询工作规范附录、.、硬BI作计捌穗范———————————————————————一项目工作计划规范
一、目的1.保障咨询工作有序进行2.便于公司对项目进行管理3.使项目相关成员了解项目进行情况4计划表是项目经理对咨询人员进行考核的参照依据
二、适用范围公司项目组
三、规范内容3.1计划时间安排项目计划的时间安排要严格按照项目建议书进行3.2工作分工工作分工时要综合考虑咨询师的咨询经验和行业背号等因素进行分工1项目工作计划由项目经理负责制订,某些部分需要与官钧司叫’习珏’…1共同参与制订.叠2.总体工作计划须提交高级项目经理审核,在还作邯奇采“““’”…I运作进行管理和监督l3.4项目阶段工作计划|1项目阶段工作计划须由项目经理与项目小组戚贝署同日化几风’詹~~1分照时.项目小组成员应服从项目经理意见I2项目小组成员应人手一份项目计划书,以便项目小组成员合理安排自己的工作保证工作按时优质完成35周工作计划1项目经理不能忽视周工作计划的制订2.周工作计划内容包括本周工作注意事项周工作计划作为项目经理对上周的工作总结和本周工作应该注意问题的提醒,是过程控制的重要文件3.6其他阶段工作计划与周工作计划由项目助理或项目经理以书面或者电子文档方式发放给项目各成员规范项目访谈提纲准备、行为规范,提高访谈质量,为项目运作正帘进行戛{定基础,特制定本工作规范a
二、适用范围J公司项目组璺
三、规范内容蠹3.1访谈办公用品准备I1.使用,厶\司统一文具笔、笔记本、包l2.带名片,递名片时要双手将名片倒拿,正面朝上递给对万要王动递石斤l不论对方是何等级别人员l32访谈提纲曩1.访谈前一定要准备提纲疆2.提纲要分开放式问题和封闭式问题,封闭式问题要采用表式Iq巷,逆书■录,不可遗漏一3.提纲要注意问题分类,每一类问题再分小项,提纲要细致嗣4要制作两份提纲,一份列出主要问题,供访谈时据以提Iq;一份是细,‘曩纲,用于内部培训,或作为访谈提纲的说明誓5.提纲未必全面或准确,访谈过程中要根据情况灵活变通l6.访谈提纲要在项目组内充分讨论l7.访谈前要熟悉提纲内容,了解尽量多的背景资料,井沟通所雨概忿疆8.提纲作为重要过程文件,要注意存档”叠33访谈日程安排曩访谈前至少要提前三天制定日程安排表,并提前三天通知被访谈人访谈时间、访谈主要内容等;必要时,要将访谈提纲提交给被访谈人,使被访谈人可以就某些问题做充分的准备,以保证访谈工作的质量1.日程安排表内容包括访谈人、被访谈人、访谈起止时间、主要访谈内容2.对同一人的访谈尽量安排在连续时间段内3.尽量不进行重复访谈3.4访谈过程1.访谈一般安排两人进行在访谈过程中两人注意协调、补充2访谈过程中由一人主要负责提问,另外一人主要负责记录,但是在访谈过程中也可以根据实际情况灵活作调整3.提问人要注意控制时间、节奏、内容4.记录人要注意配合提问人,适当参与提问,不可随意打断提问人思路5访谈中要注意细致、准确,涉及名称、数据、过l翟要精确记录,并得到确认和核实6.访谈时可根据对象情况不按提纲顺序提问,但要尽量涉及到所有问题7提纲未必包括所有问题内容,如访谈中发现提纲中未包括但很重要的内容.可加以追问,并加入提纲中8.由于工作安排需要,访谈人员安排与咨询工作分配有可能发生冲突35访谈记录l要尽量记录下对方所有观点,建议使用电脑记录·2记录人不能加入个人观点和看法3要注意对方发表观.点的背景,没有前提的观点等于没有观点4要注意分析访谈对象的真实意思表示5.记录中要注意将重点标注出来6记录人要尽可能记录下所有谈话内容7提问人要尽可能记下所有问题的主要观点8.访谈总结要按照访谈总结模板进行36访谈记录整理1.访谈记录要按照访谈记录模板进行整理2.访谈记录要及时加以整理尽可能当天整理3.访谈记录作为重要文件要予以存档4.访谈记录整理要全面,不可简单列一两条5.访谈记录输入电脑是值得鼓励的,书写整洁、条理清楚的记录也是可接受的3.7访谈总结1访谈结束后要注意及时总结2每一访谈对象结束后,记录人与提问人可对照彼此感觉一一三===j人都针对当天访谈所得到的信息谈自己的认识j4.总结会上不要复述访谈记录,要阐述自己的认识,简明扼要j5总结前认真看笔记,总结时不要看笔记,否则你是在牺牲大冢和体目已q6.专人记录每天的访谈总结会发言7.每个人要注意记录与自己负责的内容相关的发言8.对他人发言有疑问要及时提出9.对有疑问的问题要在下面的访谈中加以证实和补充lO.根据访谈总结,适当调整访谈提纲3.8访谈技巧1.正式开始前要有一个开场白,主动递上名片介绍自己厦访谈目的2.简短的题外话有助于迅速拉近彼此距离,形成融洽、亲切的谈话氛围≤罴篡=捌4.要注意控制对方话题,防止对方漫无边际地泛谈,可在对万楠微件职叼.F11总结对方观点的方法打断对方,并将话题拉回来I5.对某些典型事例要深入了解,异清人名、地名、时lq、具俸同_备、’E””1相关数据6.不要生硬地否定对方观点,也不要随口附和对方观点,对明显荒唐的观点可以委婉地表示质疑7.对重要问题可阶段性问隔后重复提问,以验证对方观点8结束时如有必要,可留下对方的联系方式39注意事项l客户的直觉往往都是对的2.客户的观点往往都是片面的3访谈对象的观点很重要,论据更重要,尤其是关键事件或数据要准确、细致310保密原则1.访谈开始时要向对方申明保密原则,解除访谈对象的疑虑2.谈话中不得泄露其他访谈对象的观点,防止串话或误导3总结中不要过于强调访谈者姓名4不得向客户方任何人泄露访谈对象的个人观点5.平时玩笑时不要引用访谈信息,以防隔墙有耳6笔记本要妥善保存,不要随便放置,防止丢失或泄密项目运作工作规范为规范项目运作期间项目小组成员行为、项目组日常运作,保证公司臻i_作顺利进行,特制定本工作规范’目■
二、适用范围‘a■公司项目姐l
三、规范内容;’曩_3.1项目组各岗位工作职责l3.1.1高级项目经理工作职责j■1.负责客户需求的确认i■2.负责公司方法论的积累、完善与研究曩3.负责项目运作过程中组织项目组进行方法论的选择{■4.负责项目工作各类计划的审批,并监督、控制计划的实施’■5负责项目经理的培养《■3.1.2项目经理工作职责{■1.负责项目总体工作计划、阶段工作计划、每周工作计划的制订,井组努l■划的实施i■2.负责项目组成员各阶段的工作安排,并协调、控制各成员工作进度,审一工作成果曩3.负责对项目成员的工作绩效进行考评疆4.负责时项目期间发生的项目费用进行审核、控制蛋5.负责协调项目成员之间的关系,营造合谐的工作氛围’鼍6.负责项目组的管理,对咨询顾问进行业务指导薯7.负责代表公司与客户进行联络,并负责各次客户沟通会议的组织、准备|_.协调工作8.负责建立良好的客户关系,确保项目款项按时、按量回茏3.113咨询顾问工作职责1.自责项目报告的撰写’2.女责项目各类相关资料的收集3.负责访谈提纲、市场调查提纲的鳊制4..负责访谈实施,并编制访谈总姑5.负责市场调查计划的编制厦实施,并出具市场调查报告6.完成项目经理交办的其他工作”‘3.14项目助理工作职责、1.自责项目组各类资料的分类汇总、登记及保管,确保资料完整、查找快捷2.按要求向公司项目运作助理和知识管理部上报所需材料3负责办理项目组资料的借阅手续,并做好借阅登记4女责项目期问各类会议的会议记录,整理会议纪要5.协助项目经理与客户接待方协调工作日程安排、生活安排等有关事宜6.负责项目蛆文具的采购、领用及保管7.自责项目各类咨询辅助工作8.负责管理项目蛆内部费用,并负责与综合管理部协调,办理项目组费用的借支及报销手续9女责项目姐的考勤等其他后勘事务性工作10.完成项目经理交办的其他工作3-2行为规范32l礼仪规范l项目工作期间要着正装,男士穿西服或衬衫,打领带,女士穿着套装、套裙等,不得穿奇装异服,仪表、仪容要整洁2举止得体,言谈文明与客户见面时要主动递上自己的名片,介绍自己时既要自信.又不刻意每大5.小组成员有事外出或单独活动,须提前向项目经理请示,并保持通信联络胡6.在客户面前,项目组成员的观点必须统一,不得发生矛盾与争吵|7.在公开场合或有其他人在场时如就餐、乘车、外出等,不得谈论工作调8.除有特殊情况外,不得随意更改向客户报送的代表公司意见或观点的资}增报告I3.4项目期间作息时间’|1.作息时间由项目经理根据项目当地特点及客户作息时间制订,全体成员一严格执行I2.原则上每天工作到晚上11点,ll点以后,项目经理若根据工作要求还需14项目经理应安排专人做好项目期间的考勤工作,并按公司要求及时上报3.5项目研讨会工作要求1.研讨会应集中、紧密入座,注意营造会议氛圉2.项目经理负责安排讨论议题,并提前通知项日成员做好会议准备3.所有项目成员应在会前做好充分准备,并以认真、严肃、积极的态度参加研讨会4讨论要畅所欲言,但是必须针对与项目有关的内容5.每个人必须充分尊重项目组其他成员,不得进行人身攻击,也不得对某一问题无休止地争论6.会议发言时应面对大家,不要面对某一个人,尤其是发言中不要与某一个人讨论7.研讨会中应注意倾听他人的发言,并积极参与讨论,不得走神、开小会8项目经理负责控制会议时间,避免出现无休止的讨论和无关大局问题的长时间讨论9.任何人的观点都可以驳斥,任何创造性的观点都应受到鼓励10.所有项目成员必须做好会议笔记,尤其是对重要问题的讨论囊,11.项目经理需安排专人整理研讨会会议纪要,以备高层管理委员会审查3.6与客户交往注意事项l与客户的交往不能太过随便,注意保持自己的职业形象‘2.尽量参加客户安排的各类活动,这是工作的一部分,而非私下交往3在生活安排方面可向客户提出合理的需要,但不得提出过分的超过客户生活水平、观念的要求4.对客户安排的奢侈性活动应尽量推辞5.客户中每一个人的观点都有其片面性,我们应客观、全面地看问题,要考虑客户提出的每个观点或问题的背景和目的3.7项目保密要求所有参与项目的成员必须遵守公司的《保密协议》,并做到以下几点1.保守公司的商业秘密,不得向客户透露2.保守客户的商业秘密,不得对外透露3访谈内容不得随意向项目组以外的人透露4.项目的过程文件与资料不得随处乱放,以免泄露wORD版咨询报告撰写规范为确保公司各类咨询报告的wORD文本格式统
一、规范,体现公司的正规、专业,特针对咨询报告wORD文本在书写规定、打印要求等方面提出相关规范化要求
一、书写规定1.1封面封面包括客户全称、主标题和落款,落款一律为“×x×管理咨询公司换行××××年××月××日”日期用中文小写,如“二OO二年十二月八日”1.2目录包括报告中全部章节的标题及页码1.3报告正文1.3.1章节及各章标题报告正文分章节撰写,每章应另起一页各章标题要突出重点、简明扼要,字数一般在15字以内,不得使用标点符号1.
3.2层次根据实际需要选择层次,以少为宜层次要求统一,但若节下内容无需列条的,可直接到款、项正文层次的编排建议用以下格式各层次题序及标题不得置于页面的最后一行孤行1.4插表每个表均应有表题由表序及表名组成表序一般按章编排,如第一章第一个插表的序号为“表1.1”等表序与表名之问空一格,表名中不允许使用标点符号,表名后不加标点表题置于表上,居中排写表头设计应简单明了全表如用同一单位,将单位符号移至表头右上角,加圆括号表1层次代号及说明章节条款项第口章口口……口x.1口口……口X.1.1口口……口X.1.1.l口口……口口口……口1.口口…口口口…口口…口口…口口··1口口……口居中排章编号用中文数字顶格,x为章编号,甩阿拉伯数字不接排接排接排接排版心左边线版心左边线表中数字空缺的格内加“-”字线占2个数字,不允许用“、”“同上”之类的写法表内文字说明,起行空一格、转行顶格、句末不加标点1.5插图1.5.1图题及图中说明每个图均应有图题由图号及图名组成图号按章编排,如第一章第一图的图号为“图11,’等图题置于图下,居中排写有图注或其他说明时应置于图题之上图名在图号之后空一格排写引用图应说明出处,在图题右上角加引用文献号图中若有分图时,分图号用a、b等置于分图之下1.5.2插图编排插图与其图题为一个整体,不得拆开排写于两页插图处的该页空白不够排写该图整体时,可将其后文部分提前排写,将图移至次页最前面1.6公式原则上居中书写公式序号按章鳊排,如第一章第一个公式序号为“公式1-1”文中引用公式时,一般用“见公式1-1”或“由公式1-1”1.7附录时需要收录于报告中且又不适合书写于正文中的附加数据、资料等内容,可做为附录排写,序号采用“附录1”、“附录2”等
二、打印要求2.1用纸及打印规格报告纸张规格为A4210×297,版大小为146×240即A4纸,上下页边距为285mm,左右页边距为32mm,每页34行,每行34字2.2字体、字号及间距要求2.2.1封面客户全称宋体小二号,加粗,居中;主标题黑体一号,不加粗,居中;落款×××管理咨询公司换行××××年××月××日,宋体小二号加粗.居中2.2.2目录“目录”二字黑体小二号目录中各章题序及标题用黑体小4号,其余用宋体小4号223报告正文各章题序及标题黑体小二号18pt;各节的一级题序及标题黑体小三号15pt;各节的二级题序及标题黑体四号14pt;各节的三级题序及标题黑体小四号12pt;款、项均采用黑体小四号12pt;正文宋体小四号12pt;表题与图题宋体,加粗1lpt2.2.4页眉与页码除封面外各页均加页眉与页码,要求如下页眉宋体五号,10.5pt,位于版心上边线之上左边放置客户企标,后接报告标题,右边放置管理咨询公司标志;页码TiragsNewRoman小五号,10pt,在版m下边线之下隔行居中放置目录、摘要等正文前部分的页码用罗马数字编排,正文以后的页码用阿拉伯数字编排225段落及行间距要求1.封面行间距一律取1.8lines2.正文段落和标题一律取“固定行间距20pt”3.按照标题的不同,分别采用不同的段前、段后间距见表2表2段前、段后间距说明标题级别段前间距段后间距各章标题18-24pt30-36pt各节一级标题0pt18-24pt各节二级标题0pt12-15pt各节三级标题0pt6-9pt表题6-9pt注;在上述范围内调节标题的段后行距,以利于控制正文合适的换页位置4.图、表、公式等与正文之间要有一行的间距附录二项目运作规范表格附录2-1咨询师背景介绍咨询师背景介绍×××,男,毕业于清华大学,曾在国内某大型企业营销部门担任管理工作,有丰富的从事市场研究、市场策划和市场推广工作经验,成功策划及组织过多次大型促销及推广活动后作为合伙人创立管理软件公司担任公司副总经理,负责营销有多年的管理工作经验,曾参与某上市公司、某国家部委下属单位、某国家特大型建设单位等多家单位的组织结构设计、人力资源管理、业务流程重组、营销管理等咨询项目,在市场营销组织结构设计和人力资源管理等方面有丰富的管理经验和咨询经验附录2.2客户联最人名单客户联系人名单项目名称姓名公司职务所属部门客户项目组职务联系方式备注附录2-3项目总体工作计划表项目总体工作计划表1.基本信息项目名称签定日期备注项目内容签定人项目进行时间个工作日开始日期结束日期2时间轰序阶段一阶段二阶段三号起始结束工作日起始结束工作日起始结束工作日l2345小计小计小计3项目参与人员职值姓名手机E—mail执行副总高级项目经理项目经理项目助理咨询师总计4项目组联系方式办公电话邮政编码地址住宿电话邮政鳊码地址5.客户主要联系方式序号部门职位姓名性别电话手机Bmail1234567891011126项目组成自分工序号所属期数工作日开始时问结束时间工作内容参与人员负责人l23456789101112附录2-4项目阶段工作计划表项目阶段工作计划表1.基本信息项目名称所属阶段备注项目内容开始日期项目进行时间个工作日结束日期主要参与人A2.工作安排表序号工作日开始时问结束时间工作内容参与人员负责人123456789101l123.客户主要联系方式序号部门职位姓名性别电话手机E-mailI23456789101112附录2-5项目周工作计划表项目周工作计划表项目名称所属阶段备注项目内容开始日期主要参与人员2.工作安排表星期工作内容参与人员负责人一二三四五六日3本周工作注意事项序号注意事项备注l2345附录2-6资料目录资料目录项目名称资料名称来源收集时间收集人备注访谈记录时间年月日被访谈人被访谈人部门被访谈人被访谈人部门职务电话手机电话手机E—ma.1提问人记录人提问人记录人提问问题1.234.56.789lO.1112131415公司内部访谈计划表序号姓名所在部门职位访谈人员时问电话地点l~一~————2——~___~3~——___一一4一——~~56~一一一——7一一——___~8————~~~附录2-9外部访谈计划表公司外部访谈计划表序号姓名所在单位所在部门职位访谈人员时间电话地点123d5678910ll1213附录2-10项目经验总结项目结束后总结规范文档,由项目经理在项目结束后3日填写项目经验总结
一、项目的基本情况1.1项目范围1.2项目时间1.3项目人员
二、经验总结2.1技术方面1.公司技术积累的支持2.公司内部专家的指导3.项目内部讨论4.规范化、职业化运作2.2客户沟通1.取得客户信任方法2.把握客户关键需求3.思路出台过程中与客户的沟通4.项目结束后与客户的沟通2-3团队管理1.团队的组建2.职业生涯规划3.团队成员的分工4.人员激励5.工作与休息、生活安排
三、存在问题3.1技术方面1.资料收集方面2.公司现有模板的适用性3.方法论的指导3.2客户沟通3.3团队管理
四、需要进一步解决的问题4.1技术方面4.2团队管理与队员激励4.3客户沟通方面附录三完整的管理咨询合同及附件甲方委托方某集团公司以下简称甲方乙方受托方某管理咨询公司以下简称乙方依据《中华人民共和国合同法》,甲乙双方,经友好协商,就某集团公司总体管理咨询项目达成一致,签订本合同
一、咨询项目名称某集团公司总体管理咨询项目以下简称本项目
二、咨询项目内容与成果2.1甲方企业内部诊断2.1.1项目成果为《企业内部诊断报告》,该诊断报告限于对甲方战略、集团管理架构及基础管理平台的诊断2.2甲方战略澄清2.2.1项目成果一为《企业战略澄清报告》,该澄清报告是以甲方对自身战略的理解和思路为基础,由乙方根据系统的企业战略框架进行整理,从而形成书面的成体系的企业战略2.2-2项目成果二为《关键业务流程设计报告》,该报告将提出企业关键增值流程的选择与设计建议方案2_3甲方集团管理架构2.3.1项目成果一为《集团管理模式报告》,该报告将提出甲方的集团构建模式和对战略业务单元的管理模式建议方案2.3.2项目成果二为《集团中l心组织结构设计报告》,谊报告将提出甲方集团中心组织结构的设计建议方案及各部门职责2.4甲方基础管理平台2.4.1项目成果一为《集团中心财务管理方案报告》,该报告将提出甲方财务管理系统总体框架、组织架构、主要流程与制度及过渡方案24.2项目成果二为《集团中l心预算管理方案报告》,该报告将提出甲方预算管理系统总体框架、预算编审流程、预算管控流程及制度2·
4.3项目成果三为《集团中l心监察审计体系方案报告》,该报告将提出甲方监察审计体系总体框架及工作流程2·4·4项目成果四为《集团中心绩效管理方案报告》,该报告将提出甲方集团中心所有部门与岗位的绩效管理方案2·4·5项目成果五为《集团中心薪酬管理方案报告》,该报告将提出甲方集团中心所有岗位的薪酬管理方案2.5跟踪辅导2.5.1项目成果一为提交以上所有报告最终修改稿2·52项目成果二为《跟踪辅导反馈报告》,该报告将对已开始实施的方案提出反馈意见2.6项目思路建议书见附件一2·6.1项目思路建议书仅是乙方根据对甲方的初步了解而提出的,最终项目思路以正式报告为准,思路建议书仅做为参考
三、项目组成员与履行期限3.1项目组构成项目指导甲工商管理硕士、高级咨询顾问项目经理乙工商管理硕士、高级咨询顾问项目成员丙工商管理硕士、咨询顾问丁工商管理硕士、咨询顾问戊工商管理硕士、咨询顾问注本项目组基本构成为四人,根据项目进行的不同阶段,具体人员构成将进行适当调整3.2履行期限
3.
2.1本项目总体安排16周时间,其中集中咨询15周,跟踪辅导1周3.2.2集中咨询从2003年月日至2003年月日,2003年月日至月日为辅导期,乙方在辅导期的工作时间为1周
四、咨询项目工作安排与工作量界定4.1项目进度与工作量比例项目进度项目工作内客完成时间启动阶段介绍工作计划、开展相关培训项目启动后三天内调研阶段项目调研
1.5周内部诊断
1.5周战略澄清战略澄清1周关键业务流程设计1周集团管理模式2周集团管理槊构集团中心组织结构1周财务管理体系I.5周预算管理体系15周构建基础管理平台监察审计体系l周绩效管理体系
1.5周薪酬管理体系
1.5周审核提交相关文件7周跟踪辅导体系进一步完善工作周为1周跟踪辅导反馈合计15十l周
五、咨询项目费用及支付日期、方式5.1咨询项目总费用为100万元人民币5.2咨询项目费用采取按各单项方案结算,分四期支付的方式进行结算和支付5.3合同签订后于项目启动前,甲方向乙方支付项目启动费30%,即30万元人民币;完成集团管理架构后l周内支付30%;集中咨询结束后1周内支付30%;辅导期结束后1周内付清余款10%,即10万元人民币
5.4甲方支付每笔费用前,乙方应提供正规发票5·5乙方项目组成员及项目督导的往返交通费、在甲方工作期间的食宿费、外出调研的食宿及交通费由甲方另行支付5·
5.l乙方项目组四名成员在集中咨询阶段将往返四次,交通费包括机票、机场建设费及至机场的市内交通费;
5.5·2乙方项目组至少两名成员在跟踪辅导阶段将往返两次,交通费包括机票、机场建设费及至机场的市内交通费;5·5_3己方项目督导在整个项目期间将往返五次,交通费包括的机票、机场建设费及至机场的市内交通费;5·5·4如乙方因项目需要外出调研,外出费用标准由甲乙双方协商确定.由,方自担;
5.
5.5甲方应为乙方项目组成员及项目督导安排食宿住宿处要求干净、安静、安全,住处内应配有空调或暖气、写字台、电话及其他必要工作生活设施、可以洗澡5·5·6甲方应向乙方项目组提供一间专用办公室,提供至少l部电话可不开通长途、至少1部微机可上网,1台打印机和足够的办公用纸
六、咨询项目工作要求
6.1为保证本项目顺利进行,甲方应确定一位部长为主要联系人,负责与乙方进行项目日常工作的接洽与沟通6·2为保证本项目顺利进行,甲方应成立项目配合小组与乙方共同工作该项目配合小组至少有甲方以下人员参加组长张三总裁副组长李四副总裁甲方确定的与乙方的主要联系人I组员行政部部长、人力资源部部长、财务部部长、财务总监部部长、生产部部长、营销部部长、法务部部长度其他必要的工作人员6.3乙方在项目启动前应向甲方提交第一周工作计划并经甲方认可,甲乙双方应按此计划安排第一周的工作6.4乙方应于每周五上午10点前向甲方项目配合小组提交下周工作计划并进行沟通,乙方应于当日下午5点前将由项目配合小组副组长以上人员签字确认的工作计划返还给乙方甲乙双方应按工作计划有关要求和规定开展工作如有变化,需经甲乙双方共同认可6.5甲方应给予乙方适当授权,即对乙方认为与本项目有关的企业资料有知晓的权力,并可要求甲方的项目配合小组提供有关资料如甲方认为无法提供部分资料,应与乙方进行沟通,协商解决办法6.6对乙方提交的各单项方案,甲方应按乙方的要求厦时提出书面反馈意见甲方总裁及副总裁的意见可由甲方项目配合小组或乙方整理为书面材料,并经甲方总裁及副总裁签字认可
七、权利与义务7.1甲方的权利与义务7.1.1要求乙方按时、按质、按量完成本项目7.1.2按时接受本项目各项方案,并享有知识产权7.1.3按时提供乙方所需的材料,保证其真实、合法、有效
7.l.4按时支付每笔费用7.1.5根据项目进度,及时对方案提出修改意见,要求乙方按修改意见完成工作
7.2乙方的权利与义务7.2.1按时完成工作并交甲方验收7.2.2对甲方提供的材料提出意见,可要求甲方另行提供必要的材料7.2.3按时向甲方收取咨询贵并提供发票7.2.4遵守咨询顾问职业道德准则,严格保守甲方的商业机密
八、合同的终止
8.l乙方向甲方提交的各单项方案,如经沟通修改且连续提交三次甲方均未能签字认可,甲乙双方均有权终止合同8.2合同因以上原因而终止的,已经甲方签字认可的各单项方案应支付相应咨询费
九、违约责任
9.1甲方逾期付款,应向乙方支付每日万分之六的违约金;逾期1个月,乙方除可终止合同、已收取的费用不予退还外,甲方还应向乙方支付该逾期款项,并支付相当于总费用20%的违约金;逾期期间内乙方所提交的经甲方签字认可的方案应支付咨询费9.2因乙方原因造成乙方未按时完成工作超过1个月,甲方除可终止合同、收回已付的费用外,乙方还应向甲方支付相当于总费用20%的违约金9.3甲方迟延向乙方提供材料或未及时对乙方提供的方案提出修改意见,乙方完成本项目的时间可以顺延,甲方按本项目日均收费标准向乙方支付顺延期间的咨询费9.4乙方将在甲方了解的有关情况、甲方向乙方提供的材料以及本项目方案泄露给第三人,造成甲方损失,应承担全部赔偿责任9.5甲方擅自变更或解除本合同,乙方不退还甲方已支付的费用;乙方擅自变更或解除本合同,应退还已收取的费用
9.6乙方向甲方提交而甲方未签字认可的方案,甲方不得自行使用或泄露给第三人
十、争议的解决
10.1履行本合同发生争议,双方应友好协商解决,协商不成,提交有管辖权的人民法院处理
十一、合同未尽事宜,双方可另行协商,并达成书面协议
十二、本合同附件与本合同具有同等法律效力,自双方签字盖章起生效2003年1月1日甲方单位名称代表单位主管执行代表地址合同专用章.‘电话邮蝙开户银行年月日账号乙方单位名称代表单位主管执行代袁地址合同专用章电话邮编开户银行年月日账号合同附件甲方集团管理咨询项目进度表
一、项目内容与成果1.企业内部诊断成果企业内部诊断报告2.企业战略澄清成果企业战略澄清报告、主要业务流程设计3.集团管理架构成果集团构建模式建议报告、集团管理模式建议报告、集团中心组架构设计方案
4.基础管理平台成果集团中心绩效管理方案、集团中心薪酬管理方案(针对集团中心全部部门和岗位,但部分工作需要甲方项目小组进行配合共同完成)、集团财务管理方案、集团预算管理方案、集团监察审计体系方案(提供可操作的方案,但部分工作需要甲方项目小组进行配合完成)
5.跟踪辅导成果项目跟踪辅导反馈报告以上所有项目成果都必须得到甲方的签字认可方为有交效项目进度己方项目组工作内容完成时间启动阶段介绍工作计划开展相关培训调研阶段项目调研l.5周内部诊断l.5周战略澄清战略澄清2集团管理架构集团构建模式l.5周集团管理模式I.5周财务管理体系l.5 周预算管理体系
1.5周构建基础管理平台监察审计体系l周绩效管理体系l.5周薪酬管理体系
1.5周跟踪辅导审核提交相关文件7周体系进一步完善工作周为l周合计15+1周注本表为项目进度初步安排,项目开始后一周后项目组将重新审视项目安排,并提交完善后的项目安排在项目实际动作中将根据需要进行一定调整第五章管理咨询方法与思想第一节信息收集的方法对管理咨询工作而言,获取信息是最先要做的工作这是一个显然的常识管理咨询的一切工作、分析和方案都是基于对信息的收集和掌握从某种意义上说,一切信息都是有用的,当然由于资源的限制,咨询顾问最关注的是一些重要的、客观的和真实的信息——事实和数据获取信息是一项必要的工作,获取信息的能力因此就显得尤为重要今天的世界是一个信息的海洋,用同样的资源时问和成本获取更多的和更有价值的信息需要相当强的素质和技巧获取信息最迫切需要的能力就是沟通能力,事实上,这也是职业管理咨询师的首要能力要求北大纵横管理咨询公司总经理王璞曾谈到咨询师需要具备三个方面的重要能力低成本快速收集资料的能力、书面和口头表达的能力、分析问题的能力沟通,不仅有利于获取有效和真实的信息,而且对于管理咨询项目的顺利开展和方案的成功实施有着决定性的作用一个项目中的方方面面都存在着对沟通意识和技巧的要求和客户的沟通、团队内部的沟通、和外部信息源的沟通等等人与人之间最缺乏的就是沟通,能为管理咨询带来最大价值的就是沟通,可以说,无论怎么强调沟通的重要性都不为过
一、沟通对沟通能力的考察是很多咨询公司在招聘新的管理咨询顾问时需要考虑的首要标准沟通能力的强弱对管理咨询有着重要的意义,它体现在两个方面一方面对管理咨询本身而言,只有通过良好的沟通才能明确客户的真实需求,才能获取尽可能多的真实有效的信息,另外通过沟通能拥有良好的客户关系,从而提高客户对方案的认可程度;另一方面沟通本身也是大部分企业所缺乏的,帮助企业建|直完备的l沟通渠道和树立良好的沟通意识也是管理咨诲顾问理所当然的任务之一沟通能力是一个较为含混的概念,实际上它体现了两种特质积极主动的沟通意识和沟通技巧要加强沟通,提高所谓的沟通能力,达到良好的沟通效果,首先必须具有积极主动的沟通意识,这个道理很明显不沟通肯定不会有好的效果作为咨询顾问,必须有主动的沟通意识和服务意识积极主动地进行沟通,实际上是一件很愉快的事情,你会发现在信息的获取和人际关系上都有所收获沟通需要一定的技巧,但是即使没有八面玲珑的交际能力,只要带着善意和真诚敞开自己,也能获得很好的效果,而且能够在沟通的过程中逐渐锻炼自己的沟通能力沟通本身有两大好处一是可以获得沟通的良好效果,二是可以享受与人沟通过程本身的乐趣有效的沟通能使你充分表现自己,展现自己的各方面才能,发动能力、任务分配能力、组织能力、获取信息的能力都以沟通能力和技巧为基础沟通是一个大的概念,从沟通本身的对象而言,可以分为传达信息和倾听信息两个方面,从表现形式而言,包括面对面沟通、通过语言、肢体表情沟通,还有书面沟通等从信息学的角度上看,一个完整的沟通过程包括以下几个环节信息从准备开始,进行组织编码后传送,语言或书面等手段是信息传递的载体,信息接收者收到信息,进行解码并获知其含义要增加沟通的有效性就必须在这些环节中提高效率,并且尽量减少信息的失真所以不但所要表达的意思本身很重要,而且表达的方式也在很大程度上决定着沟通的成败与否咨询顾问一般都有着良好的素质,并且经过职业的训练,对咨询顾问而言,正确掌握这些沟通技巧是必需的面对面的交流是管理咨询实践中最常见的沟通方式,我们一般称之为访谈当然,访谈也可能包括电话访谈、E.mail访谈等其他的形式,但是最常用的访谈形式就是面谈在本书的其他章节,我们会谈到过访谈的具体过程,这里仅仅就沟通技巧本身作一些引申性的阐述面对面的沟通中,咨询顾问应该处于积极主动的地位,但决不是咄咄逼人的态势咨询顾问一般应该尽可能主导谈话,事先进行充分的准备,包括准备访谈提纲、研究被访谈者的背景等对年长者和地位较高者必须表现出足够的尊重,对一般的员工也应该保持相当的礼貌在沟通时,应该充分掌握节奏和效率.根据被访谈者的特点巧妙地引导话题一般来讲,访谈之前必须说明自己的来意,特别要注意阐明自己的立场,说明访谈的内容对于任何人都是绝对保密的——而且必须始终做到这一点访谈开始时简单地介绍自己和这次项目的情况,说明白己是来帮助企业发展,并且最终能对被访谈者个人的利益产生好处有的时候,为了“帮助被访谈者打开话匣子”,可以谈一些轻松的话题,譬如谈谈被访谈者的家乡或母校,如果能和对方有同乡或者校友的情谊将有助于沟通但要注意效率,花费在无关话题上的时间绝对不能超过5分钟访谈对象可能有不同的身份和背景,高层管理者一般比较健谈,对一些问题有自己成熟而系统的看法,有的时候他们甚至可以成功地控制谈话的节奏这并不是坏事,在这种情况下,尽量多倾听,尊重而巧妙地发问,提出自己的关键问题,记录下每一句话但是不要被对方的观点所迷惑,更不要被对方牵着鼻子走,保持自己的理性并不失时机地发表“专家”级的见解有助于获得客户的尊重和认同我们接触到过这样的高层管理者在为一个客户服务的时候,客户高层内部对于咨询顾问有不同的看法和分歧,其中财务总监潘女士的看法较为保守,对咨询顾问持有怀疑的态度在对她的访谈中,她故意放出了所谓的“烟幕弹”,咨询顾问先是肯定了她的发言,然后委婉而坚决地说“对这个问题,我有一些不同的看法,或者这样的考虑更适合贵企业的实际·…··”当然必须注意,访谈的主要目的是获取信息,而不是客户交流会,没有必要在这个时候发表一些不成熟的结论性、方案性的看法,更不允许“串话”,即把其他被访谈者的观点告诉另外的访谈对象一般的访谈有两名咨询顾问参加,主导提问的一般都有相当的经验,他会知道如何掌握这种分寸,给客户带来实际的价值、留下良好的印象如果这种交流做得恰到好处,每一次谈话都能给客户带来一些实际的价值,或者是告诉客户一些管理学上的原则,或者是一些最新的有用信息,或者仅仅是帮助客户梳理了一下思路,也许就给客户提供巨大的价值这将使得每一次我们的客户都会期待着下一次的会谈我们曾经为浙江的一个民营企业做过咨询,他们的一个事业部专门生产各种泵产品,他们的产品质量很好,国外的泵产品的价格大约在30美元左右,是一种质量很好的高档产品,国内其他厂家生产的泵价格是10美元左右,质量较差这个企业生产的泵质量相当不错,因此定位在中高档市场,以前的定价是13美元结果在一次访谈中,我们指出如果要定位在中高档市场,必须在价格和市场定位上和低档产品拉开距离,可以适当地在产品的质量和包装上增加一些成本,把价格调整到25美元左右,从销售量和利润率两个方面都能收到更好的效果客户的总裁是一个思维很活跃的人,当时他就对此非常兴奋,直到整个项目结束他都对此深表谢意这并不是管理咨询项目的主要成果,事实上仅仅是沟通过程中的一点火花,但是这个亮点增加了客户对我们的认同感,也有助于整个项目的最后顺利完成面对面的交流是信息量最大的一种沟通方式除了语言以外,在他人发言过程中,通过眼神、表情、姿态和肢体语言也能获得许多其他的信息在这个过程中,有经验的顾问可以判断出不同人对一些问题不同的看法和立场,了解到在企业中,谁是我们最大的助力,谁对变革心存疑虑管理咨询的每一天,沟通和交流都显得如此重要在管理咨询项目小组内部,项目经理和顾问、项目组成员之间每天都要进行无数轮的沟通布置任务、交流信息、讨论方案都依赖于良好的沟通项目开始、一个阶段的开始、每一天的开始项目经理都会作相应的任务安排管理咨询顾问的素质都相当高,他们不是简单的重复劳动者,因此不仅要告诉他们做什么,而且有必要告诉他们为什么要这么做,这样可以更加充分地发挥他们的主观能动性和创造力很多时候,我们并不需要甚至根本就不应该告诉他们应该怎么做有位咨询顾问说“最好的工作方式是告诉我们什么时间之前做完什么,以及必需的基本要求对我而言,要么告诉我做什么,要么告诉我怎么做,我就简单地执行我最不欢迎的工作方式就是既告诉我要什么结果,又强迫我必须按什么样的过程做要么我对结果负责,过程你不用管,要么你告诉我每一步过程,我不对结果负责”显然,有天赋的咨询顾问更欢迎自己可以对结果负责的工作方式令人吃惊的是,我们所有的同事都能把充分信任他们的项目经理交给他们的任务完成得如此令人惊叹会议是面对面沟通的一种特殊情况当然同样的也有电话会议和网络会议会议可以说是沟通艺术的一种最高发展形式,实际上会议本身就是为了追求效率而发展起来的,3个人互相沟通信息,如果用两两沟通的方式则需要3次,而且其中有不少重复和信息失真,如果是4个人两两沟通,这个数目增加到6次,如果到10个人、lOO个人互相沟通,这个沟通数将是一个相当庞大的数字,效率显得如此低下因此才发明了会议但是现在的会议往往变得冗长和无味咨询顾问在自己能控制的场合彻底地革新了会议,提高r它的效率其中包括很多简单而有效的手段,例如没有椅子、限定时间等,这些在其他的章节我们将会有更加具体的说明在充分的沟通方面,我们也可以做很多事情来保证会议的效率和效果提前通知会议的时间、地点和议程,为此进行充分的准备;告诉每个参加者会议的目的,基本要点和一对一面谈是一样的;让所有想发表自己意见的人依照一定的规则发言,一次只允许一个人发占;恰当和礼貌地倾听、进行充分的记录;进行总结;会泌后必须对会议进行一个回顾,对会议的成果进行实践并且给予反馈面对面的沟通方式除了用在访谈上,还有一些比较特殊但常用的例子,例如赞美、表扬和批评正面的褒扬有很多具体的形式对上级的称颂、对同级的称赞、对下级的表扬、对客户和其他人的赞美对上级的称颂有时候也被称为“拍马屁”或者“溜须拍马”,这是一种相当有效的武器,而且近来据说已经发展成为一种学问――黑学”,但是即使是最粗劣的拍马行为据说也有着良好的实际效果有些人很少称赞别人,特别是对自己的下级实际上,表扬是一种成本最低但是效果却相当不错的激励方式对于同级或者生活中的其他人,经常的赞美也往往有很好的效果,我读过一个报道,据说每个人每天都需要听到至少15次赞美,这就是我以前所在的项目组会鼓励大家互相赞美的原因沟通过程中,批评可能是最不受欢迎的,但是有的时候它确实是必需的如果必须提出批评,那么必须经过仔细的斟酌,批评一般都应该是私下进行,而且最好在短短的一分钟之内完成,这就是所谓的“一分钟批评”批评者指出的不足必须是就事论事,明确地指出你对他的不满意究竟在什么地方,同时看着对方的眼神,说明自己对他的信任和支持对于比自己的职位或地位高的人,显然不能使用批评这一手段,有的人可能欢迎别人提出意见,但是大多数人都会有顾及面子这样的想法,尽管这是一个人性的缺点含蓄委婉地指出对方的不足是正确的策略,更好的举措是在说明这样做存在问题的时候同时告诉对方问题在哪里和如何解决,并乍L巧妙地tt别人认为最后发现问题并解决它的是你的上级——即出现不足者本人这样虽然不是什么值得骄傲的做法,但是对于解决问题本身最有帮助电话沟通的技巧和面对面沟通有一些共同处,但也有自已|的特点,通过冷冰冰的话筒传递自己的热情、把握足够的信息需要更专门的技巧有效地使用电话是管理咨询顾问必备的基本技能除了日常正常的通过电话进行联系以外,电话还被用来进行“电话访谈”和“初次拜访”“电话访谈,,和面对面访谈要点基本相同,对管理咨询而言,除非条件限制不得已以外,尽量采用面对面的访谈式如果必须采用电话访谈,必须做好充分的准备首先是拟好电话访谈的提纲,电话访谈提纲要求相对更加紧凑和电话访谈对象约好,如果可能,希望对方在此期间不要安排其他的事情,也最好不要被其他的电话所打断电话访谈的时间一般应比面对面访谈短,困为电话访谈容易导致疲劳和情绪的低落保持被访谈者高昂的情绪显得相当重要,因此访谈必须不断主导发问,同时进行无间断的记录,在征得对方许可后,最好能进行录音,事后进行整理“电话初次拜访”指得是为获取信息而对陌生人打的电话电话的对象可能是客户组织的成员、顾客、业内权威人士甚至竞争对手初次拜访需要较强的技巧和一定的勇气,如果能够选择,一般安排声音柔美的女性来打电话,必要的时候,例如针对竞争对手的电话,可能需要适当的身份伪装,当然必须把握在合法的限度内以下是一些基本的电话沟通的技巧,不管是何种类型的电话沟通保持自然的微笑,尽管对方看不到你的表情,但是自然的微笑会不自觉地影响气氛和语气,从而影响沟通的效果;保持放松,积极主动给予对方回应;保持电话交谈的顺利进行,保持节奏,在对方沉默时主动发话,在对方倾诉时保持倾听并不断插入一些赞同性的语句或单词;对于对方提供的关键信息,如人名、地名和数字等,要及时记下并且进行重复,以获得确认在面对面的沟通和电话交流过程中,结束阶段往往是最有价值的,由于双方的放松,可能获得一些最有价值的信息,如果可能的话,应当简单地对所交谈的内容作一个回顾,对于重点的或者感兴趣的内容重提一次这个阶段是给双方提供额外信息的最后机会并且互相留下对方的联系方式,以便如果有需要补充的问题能尽快联系到对方最后必须致谢,中国商业社会中没有发送感谢信的习惯,但如果有必要,最后可以把一些重要的访谈记录或者谈话中决定的事件以书面的形式送达被访谈人,同时予以书面的感谢适用于语言交流的沟通原刚同样适用于书面沟通,你首先要确定需要表达的内容,然后用合适的方式将它表达出来,不管是使用语言还是书面,最重要的都是确保表达的意思能够被理解书面信息能够被长期保存,通过文字可以把很复杂的思想表达清楚,同时帮助思想者整理清楚思路书面的表达可能比口头表达更加费力,往往需要比口头表达多3~4倍的时间,但是另一方面,书面的表达方式可以同时传递给几百、几千甚至上万人,因此实际上是效率高得多的方式我们工作中通常所使用的书面沟通形式主要有信件包括E-mail、书面报告、合同、通知和正式文件等对于所有的信件和E—mail最好都能及时回复事实上,我们的咨询顾问团队中的每一个人都有这样的良好习惯每天早上上班的第一件事情是花10分钟到半小时来处理自己的邮件
二、gt集二手资料访谈是管理咨询项目中获取信息最重要的手段之一,但显然不是惟一的手段,根据管理咨询具体类型的不同,访谈所获取信息占全部信息量的30~70%不等,一般来讲,主要针对内部的管理咨询项目比如组织结构和人力资源的项目,访谈获取信息所占比重会大一些其他获取信息的途径还有很多,例如通过Internet、公司内部的数据和信息积累、调查问卷、通过市场调查公司获取信息等获取信息首先是要弄清楚获取信息的作用和价值,获取这些信息究竟有什么用,用在什么地方及相对价值的大小和每一个项目一样,管理咨询项目有它自身的资源限制,时间、精力和资金的限制因此,必须尽可能地抓住那些真正有价值并且易于获得的信息同时,对于一些必须获得的关键信息,就必须尽力去掌握,而不在乎代价的大小幸运的是,聪明人总有聪明的办法获得必需的数据或者替代数据Internet是一个信息宝库,信息量巨大是它的优点,但同时也能给人带来困扰和熟练掌握其他的知识工具一样,咨询顾问对Internet的使用也是相当熟练的要善于利用它来获取信息,咨询顾问通过Internet获取信息有三个主要途径一是利用搜索引擎,新浪网www.sina.com.cn、搜狐wwwsohu.com、雅虎www.yahoo.com等都是可以利用的工具网站第二个途径是通过一些行业网站和协会网站,咨询顾问应该把这些东西视为资源,平时有意识地进行收集整理,放到自己的收藏夹内第三个途径是利用一些收费的信息服务,例如电子期刊网、国家统计数据库、网络资讯银行等成熟的公司内部有丰富的数据沉淀和信息积累,在这点上,麦肯锡等知名企业做得非常优秀国内我们了解到的一些大型管理咨询公司也有其完善的知识管理系统很多公司内部有成熟的知识管理部门,并且进行了很多实质性的工作内部的信息源是咨询顾问首先应该充分挖掘的,因为这些信息的价值相当高成本最低、真实、可信,并且已经经过至少一轮的粗加工外部调查可以自己发放也可以通过市场调查公司进行,内部调查则可以自己来设计调查问卷,很多咨询公司有自己成熟的问卷调查体系,针对不同类型的管理诊断问题设计了不同的调查问卷,根据企业的实际情况进行个性化设计后很快可以投入使用优秀的调查问卷设计相当巧妙,一般遵循如下几个原则容易作答,在时间长短和文字表述上让人愿意真实回答;便于统计,主要是客观题.并且能够从统计中分析出问题;设计巧妙,题目客观,没有太多主观的倾向性;题目的容量很巧妙地涵盖所需、『解的各个方面,没有太多的重叠和遗漏对于整理上来的调查问卷,必须进行分析才能转化为有意义的信息,咨询顾问可以借助分析软件的帮助分析出表层和内在的意义,从中发现很多问题作为咨询顾问,还必须具有无时无刻不在发掘信息的能力,由于所处的立场不同,在客户没有注意到的细节上,往往会有令人惊喜的收获我们在对一个大型国企老总的访谈过程中,惊讶地发现r他的废纸篓里的一份文件对我们的工作很有帮助,经过他的同意我们带走了这份文件进行研究,经过核实发现其中的数据基本都是真实可用的事实上这一发现帮助我们节约了至少一周的工作量,我们得以把节省出来的精力和时间投入到其他的工作里去掌握与客户沟通的技巧有助于获取信息,而在一定的资源限制下,尽可能占有更多的和具有更大价值的信息,对我们的帮助非常之大事实上这些观念和方法对于经营和管理实践也是具有相当大的帮助的希望这一章能给读者在这些方面带来帮助第二节管理咨询的思想
一、四种效应经济学和管理学是企业管理者和管理咨询从业者的思想宝库,其中不乏高深艰涩而实际上没有多少用处的理论,同时也有很多生动有趣的例子,这一节以漫谈的形式介绍几种基本的效应和我对它们在管理咨询实践中的感悟“木桶效应”,或者所谓的木桶原理是众所周知的一个理论,它的意义简单明了木桶的容积不是取决于最长的木板,而是取决于最短的一块木板长度有时候它也被称为“链条法则”整条链子的强度取决于最薄弱的一环这个原理虽然简单但却常常被人忽视,事实上,如果经常把它放在心头,对于大到企业的战略决策、小到个人的发展都是非常有帮助的对企业的战略决策而言,就是必须清楚认识到整个企业最短的一块木板,或者也叫企业链条上最薄弱的环节是什么,什么地方是能力最大的欠缺,只有这样,才能制定适合的战略并且很好地执行我们在管理咨询实践中,常常需要帮助客户认识和寻找到“最短的木板”在产品的设计和生产中,有一种“精益设计”的概念,它包括很多方面的因素,其中重要的一点是考虑所有的部件的寿命差不多长比如一双鞋子,鞋底和鞋帮子差不多都是五年磨损,这样是效率最高、最不浪费的在我们为某智力密集型企业进行服务的时候,我们发现他们的人力咨询管理体系已经比较系统,从招聘到全方位考核、激励以及职业生涯规划方面都非常成熟,但是在员工的培训方面有所欠缺,成了制约性的一环,因此我们协助客户制定了完整的培训制度和计划,并且协助客户坚决贯彻下去,结果收到了相当良好的效果各个环节的效果是相乘的关系,如果某个环节的值比较小,在这个值上有所增加,最后的效果比在一个大值上增加相同的值的效果要好得多,这就是背后的数学规律“鸟笼效应”是一个很有意思的规律,它说的是如果一个人买了一个空的鸟笼放在自己家的客厅里,过了一段时间,他一般会丢掉这个鸟笼或者买一只鸟回来养原因是这样的即使这个主人长期对着空鸟笼并不别扭,每次来访的客人都会很惊讶地问他这个空鸟笼是怎么回事情,或者把怪异的目光投向空鸟笼,每次如此终于他不愿意忍受每次都要进行解释的麻烦,丢掉鸟笼或者买只鸟回来相配同样“鸟笼效应”也被称为“空花瓶效应”,我听说过一个故事,一个女孩子的男朋友送了她一束花,她很高兴,特意让妈妈从从家里带来一只水晶花瓶,结果为了不让这个花瓶空着,她的男朋友就必须隔几天就送花给她当然这是此效应的一种甜蜜的体现这个规律放在企业里也可以说明很多问题,对整体而言,它可以说明企业的战略应该和能力相匹配,很多时候应该“顺势而为”,企业有什么样的能力,什么样的资源,往往就决定了战略的大方向在我们的管理咨询实践中,还遇到了一个“鸟笼效应”的例子,我们为一个企业进行组织设计和人力资源体系变革.在管理诊断时发现企业里有这样的架构总裁、执行总裁、常务副总裁根据我们的职能分析,这里面的执行总裁基本上是一个“空着的鸟笼”,只是由于历史原因一直保留着这个位置,在进行了大的整改后,这个位子空了出来,却吸引了众多人的关注最后在我们的建议方案中,我们精简了整个组织结构,相应地,也扔掉了不少类似的空鸟笼“青蛙效应”也叫作“温水煮蛙”,意思是如果想要煮熟一只青蛙,把它直接放到沸水里它可能一下子就从锅里跳出来,但如果我们改变策略,把青蛙放到冷水里,然后用小火慢慢加热,水慢慢变成温水,温度一点点升高,青蛙感知不到周围环境的变化,等到发现的时候,可能已经失去跳出来的力气了这个效应实际上给企业更多的是一种警示意义要警惕外部环境的变化,特别是市场环境的变化变化是缓慢的,但却是危险的,如果不能及时发现“水温”即环境的变化,保持老的产品不变、不思变革,可能就会像温水里的青蛙一样,最后想要蹦达的时候已经失去了力量从好的方面讲,“温水煮蛙”有值得我们学习和借鉴的地方在进行变革时.如何能减少变革的阻力很多老的企业,员工有自己习惯的生活和工作模式,如果进行激烈的变革,可能会受到保守势力比较顽固的抵抗,如果企业家采用缓慢而温和的变革方式,可能就能够更好地达到目的我想要谈的最后一个有趣的效应叫“螃蟹效应”秋天是吃螃蟹的好季节,大家把螃蟹放到水池里的时候可以观察一下,单个螃蟹的本事是很大的,它能够轻易从不高的水池边爬出来,但是如果把几只或者一堆螃蟹放到一起,这时候螃蟹们开始在边上叠罗汉,总有一个在底下,一个爬得比较高,这时候最底下一个就不干了,它从下面拼命爬出来,并且开始拽上面的螃蟹的腿,一堆螃蟹你拽我,我拽你,结果谁都爬不高从螃蟹效应里可以总结出一种你拉我后腿、我拉你后腿的文化螃蟹文化这是和我们倡导的共同发展、团队精神相背离的从大的方面来讲,企业之间的价格战、口水战、恶意竞争就是一种“螃蟹效应”,最后谁也不能做大做强结合企业内部的情况,实际上这是一种企业文化,管理咨询公司能提供的一项重要服务就是企业文化咨询,有意识地避免螃蟹效应,通过硬的制度和软的文化两个方面来大力倡导团队精神,企业才能获得更好的发展
二、简单就是美“简单就是美”,这句话也可以用另一种方式来表达,那就是简单的“用常识思考”美国股神巴菲特在谈及自己的炒股秘诀的时候只用了一句话来概括“用常识来炒股”21世纪人类已经进入所谓的“信息时代”,这是一个知识空前丰富的时代,例如思考一下你们现在手里所阅读的一本书,在读这么一本书所需要的三个小时内,所出版发行的各种书籍、报刊、杂志,大约相当于17世纪人类所有书籍知识量的总和战国时期的苏秦、张仪,三国时期的诸葛亮那样的人,可以自称已经读过当时绝大部分典籍,真正称得上是博览群书,而在今天这根本是不可能的很多知识,我们无法掌握,也未必需要掌握举一个最简单的例子来说,物理学上有七个最基本的单位,例如米是长度的基本单位、秒是时间的基本单位、千克是质量的基本单位,其他的物理量和它们的单位都是可以用这些基本单位来表示的这些都是一个普通高中毕业生就了解的基本常识,然而即使是绝大部分的理工科大学毕业生和大多数的硕士甚至博士,都未必清楚了解全部的七个单位,尤其是第七个单位光学强度的基本单位坎德拉今天的很多书籍高深或者艰涩得让我们无法阅读,有些人会心虚地认为是自己不懂,实际上如果一本所谓专著让一个正常智力的受过高等教育的人无法读懂,那么它就是失败的所以严谨的香港法典会经常提到“一个智力正常的人的理解”这里就蕴涵着用常识思考的简单哲理简单即深刻这一点,我们尊敬的厉以宁、张维迎两位专家,无论是讲话中,还是文章中,处处都体现对此的用心理解无疑的,普通人对于知识和科学充满敬畏,有时候不亚于对宗教的敬畏,然而敬畏不等于迷信很多时候,应该用简单的常识去思考,去发现一些有趣的东西这是一种咨询顾问的本能思维这也是人生的一种乐趣实际上这对于一个企业而言也是至关重要的事情2002年8月到9月,北京有一个著名的恐龙展出大约有数万北京人参观了这个展出,并且受到了一场很好的科普教育在这个展出中,有一些东西是让我很感兴趣的,我注意到这个展出的宣传单中,详细地列出了每一种恐龙的具体介绍,其中一些是这样的“霸王龙,体重6500公斤”“棘背龙,体重6350公斤”“肿头龙,头部甲的厚度23厘米,可以有效地保护它的头部不受攻击”坦率地讲,我对于科学家们对于科学的态度和大胆的假设也一直是心存敬畏的但是对于一些东西感到非常的不可理解人类的出现不过数百万年,真正称得上文明的人类历史不到一万年,却试图对距今2亿到6500万年前的恐龙的构造和行为作出如此精确的描述,其根据究竟是什么呢根据我的了解,由于历史年代的过于久远和地壳运动的结果,人类今天所能发现的恐龙化石是非常稀少和不完整的,根据这些石头的痕迹我们大胆和大致地推断一些东西,仅仅只能是推测我丝毫不怀疑所谓“专家”的专业水平然而我仍然想根据常识好奇地询问一些问题,这个所谓的“6500”和“6350”的根据是什么根据化石推断出体积又根据什么推断出组织和密度就算能推断出来,究竟有什么意义,是成年恐龙的平均水平还是我们发现的某一头恐龙的最大水平如果这个数值仅仅是6000万或者7000万,那么还有一定的意义,否则,如果要精确到50公斤的水平,我是无论如何也无法想像清楚的这不是专家的专业知识可以解释清楚的,而根本就是一种奇怪的事情例如对肿头龙的头部厚度的估计,为什么能够精确到23厘米既不是22厘米.也不是24厘米呢就算在今天,对人类自身身高作一个描述,可能也只能说一般成年男性人类的身高165~185之间何况是一种距今1亿年的古老物种在恐龙展的介绍上,我们还见到了其他类似的文字,例如对一种恐龙行动力式的介绍“行走时利用尾巴左右摇摆进行平衡”等诸如此类的介绍,越是精确和严谨,越是让人对其科学性和合理性产生必然的怀疑这就是利用常识思考的一个结果在进行管理咨询项目的过程中,我们常常需要面对各种数据,有精确的,也有估算的,类似于“预计今年的盈利为23456789.50元”这样的数据也是很常见的,不过对于成熟的咨询顾问而言,这样的数据实在没有太大的意义对于预计和估算的数据,实际上往往万以后的数据就已经没有任何意义所以我的~名同事就经常说“模糊即精确”,就是这个道理“简单就是美”还有另外的诠释方式中学数学课上,老师经常要求我们把一些式子进行简化,最简单的方式是表达问题和结果最完美的方式咨询顾问是一种奇特的动物,他们经常喋喋不休地寻根究底,要把一个问题弄清楚有时候很简单,只要多问几个为什么实际上很多表面上看起来很复杂的问题仅仅在经过三四轮“为什么”这样的问题以后,就暴露了问题的本质,甚至发现了解决问题的途径根据管理咨询的实践经验,即使是最复杂的管理中遇到的问题,在经过最多6次的正确的询问后,都可以揭示其本来面目,即使不能真正解决问题,起码也可以找到解决问题的一种途径这是一个非常神奇而美妙的规律我们在内部问题的研讨中也鼓励运用这一方法,这就像剥除层层面纱后,就露出了本来面目一样在我们的顾问讨论问题的时候,我们也会发现类似的规律在商业社会中,有这么一种倾向大家喜欢用一些华丽和复杂的字眼来讨论问题,或者是掩饰自己的无知在一个团队进行最初的磨合或者是一个会议刚开始的时候,我们往往要花费三分之一的时间纠正这一现象把一些复杂而不常用的经济学用语翻译过来因此我们的项目经理或者会议主持经常会要求发言者重新说明tt你究竟是在说什么你究竟是想说什么”坦率地承认“我根本没昕懂你在说什么’,是一种最大的睿智因为我们发现,管理和交流中存在的最大问题往往就是沟通,把沟通进行简化,实际上只有两个能力要求一是发言者的表达能力,二是倾听者的理解能力;在我们的理解能力都是相当的情况下,表达能力是一个关键,而最好的方法就是用最简单的方式进行表达,否则就是发言者的失败事实上我们发现,往往用最简单的方式或语言把事情表达清楚以后,解决方案也随之出现
三、牺牲决策牺牲决策是一种思考问题的方式事实上我们每一个人在做思考和决策的时候都在不自觉地使用这种方式,专门把这种思维方式拿出来进行认识,有助于我们能够更深入地了解自己和他人决策的深意有助于我们做出更加理性的决策或者预测他人的行为我们给所谓“牺牲决策”的基本定义是人类在进行思考、行为和决策的时候,由于资源的有限性,往往自觉或不自觉选择牺牲一些其他方面的利益,维护更加自我的利益这里首先隐含着一个所谓“机会成本”的概念也可以说机会成本是牺牲决策的一种表述方式a我们都知道,北京存在着所渭的“黑车市场”,这是一个众所周知的自行车销赃市场同样地,在路过北京公主坟的时候,不断有人会上来问“有旧手机卖吗”作为一个守法的普通市民,我们也曾经为自己自行车的被盗痛骂盗车贼,同时在购买手机的时候,我们也非常担心会买到翻修的旧手机显然的,如果每一个人都不去购买黑车,每一个人都把自己的旧手机销毁,就不会存在这样一条完整的通路,然而,每一个个人都不自觉地运用了这样一个牺牲决策即牺牲了大众的利益,而获取了自我的更多的利益虽然从整个系统来看,效用降低了,由于非法利润的存在,整个系统的价值受到了损害,实际上也潜在地损害了我们每个人的利益但是由于这种损害的不确定性和现实自我利益的驱动作用,使得我们做出了这样的选择套用经济学家韩韶辉的说法就是“经济学上的熵增加了”一个最典型的牺牲决策的例子是这样的一个系统,假设里面有10个人,他们总体的利益是100,每人有10的利益值如果有这么一个机会,让其中的个体A来进行决策,这个决策将让整个系统的利益减少10,就是每个人的自我利益减少1,但是同时A的利益增加2,那么一般来讲,A会同意这个决策当然,现实的情况中,真正的决策过程比这个例子要复杂得多虽然只要自己获得的利益大于l,A就可以接受这个决策,但是A可能要考虑各种风险,比如道德风险和其他风险,当然事实上也可以把这些风险量化进去,放到A所损失的利益中衡量最终得出的结论是只要A获得利益大于其所有损失和风险的总和,决策就很有可能被接受这种利益差越大,决策被接受的可能性越大“牺牲决策”要深入地研究下去可以剖析众多的经济学现象和社会现象在这里我不打算作此赘述,主要是想谈谈这种思维在管理中的体现,和对于一个咨询顾问而言,如何有意识地利用这种决策动因进行工作对“牺牲决策”而言,如下几点是它的根本假设1作为个体的人,每一个都是理性和自私的;2.所有的因素都可以进行量化,以一个统一的标准——“在决策者心目中的价值”来进行比较和衡量,这种量化的因素包括道德风险、情感和价值取向等;3资源时间、金钱、精力等是有限的由于以上假设的存在,人们必须进行取舍和决策,事实上,从日常生活到重大的经济管理决策,我们每天都在无数次地重复这一过程在管理咨询的过程中,咨询顾问必须有意识地考虑到这个问题,进行合理的利用和规避例如,在了解客户的真实需求时,必须清楚地区分谁是我们真正的客户,他们作为个体的人有什么需求在进行组织结构和人力资源项目的时候,必须清楚地了解内部的各种关系,了解到每一个人牺牲决策背后的真相在进行营销方面的项目咨询时,必须认识鲥我们的资源是有限的,在是扩大市场覆盖面还是提高市场占有率,是增加产品线还是突出产品特色等方面,我们只能抓住一个或几个重点对于咨询顾问而言,了解清楚客户的状况和需求是一件非常费力和重要的事情“客户”这一提法在本书中是一个模糊的整体,“在合理的范围内尽最大努力为客户服务,”是管理咨询的基本准则,但是在进入一个项目以前,项目经l理很难清晰意识到客户可以是如此复杂的概念举个例子,对北大纵横的项目经l理任声策而言,接触的项目是要研究一个图书发行室,然而作为咨询合同的甲方l请管理咨询公司提供咨询服务的是发行室的上级部门发行室有自己的利益需求,l而其上级部门对它的要求可能完全不同,发行室希望有更大的自主权和财务权,l而上级部门要求的是整体素质的提高和一个明显的标志销售额上一个新的台l阶;两者在有的问题上甚至存在着冲突发行室希望留存更多的利润,而上级部I门显然不会这么想,他们甚至希望能削减预算最终项目经理意识到这是一个典I型的牺牲决策,他必须分清楚谁是真正的所谓‘‘第一客户”,同时努力调和内部的I各种关系,为自己的项目小组营造更舒适的生存空间,最后实现发行室、上级部I门和咨询顾问队伍的‘‘三赢”I总而言之,在整个管理咨询的过程中,时刻意识到‘‘牺牲决策”这一规律,『对于管理咨询方案的形成和最终的顺利实施都是非常重要的
四、信任和怀疑的辩证对一个咨询顾问而言,“素质全面”是一个重要的要求,如同前面几章提到过的那样我们很难要求一个人对社会和自然科学的所有方面都能精通,但是对于思维的训练要求是相当严格的对受过良好教育的咨询顾问而言,“辩证法”无疑是思维工具库中闪闪发光的瑰宝我们经常能听到在一个项目组中,咨询顾问们相互鼓励“大胆假设,小心求证”,这句话可以说深入地阐述了管理咨询过程中信任和怀疑的相互辩证关系首先是信任信任是人类最美好的品德之一管理咨询顾问这一职业由于经常和各种不同的人进行交流,因此信任显得更加重要信任自己的同事、信任自己的客户信任自己的同事毫无疑问是必要的基本要求,作为一个管理咨询的团队,经常要在一起工作和生活,短的两个月,长的需要半年甚至一年作为一个团队一起工作,一起生活,一起解决各种问题,一起承担压力,这种情谊是相当深厚的,相互的了解也非常深项目经理必须了解每一个人的专长和特点,在充分了解的基础上信任每一个人的能力和敬业精神我所接触到的最优秀的项目经理最大的特点就是充分信任自己的项目组成员我所了解的每一个咨询顾问都是具有相当强的自我管理能力的人,他们渴望着每一个证明自己能力的机会,只要不对他们进行干涉,他们会尽自己最大的努力把事情做好在一个团队里,我们互相彼此信任,了解对方的特点和需求,达到一种和谐的境界在为一个通信建设方面的客户进行营销咨询的项目时,项目经理如此评价他的伙伴涂方根“这小子行,我很放心,他一定能把自己的部分做好”信任自己的客户是必需的,甚至可以说是不得已的但是这种信任本身能给我们的工作带来很多好处和客户交流本身对管理咨询的工作有相当大的帮助,能够给客户带来很大的价值访谈过程中我们应该信任客户的每一句话,以及他们通过表情和行动透漏出来的各种信息信任不仅是我们获取信息的基本手段,也是做出一种合作的态势顺利开展工作的必要保证我们真诚地倾听每一种声音,从中获取有用的帮助不管怎么样,信任比怀疑更有价值事实上,即使一个人故意提供了错误的信息给你,信任他并且利用这些信息,能够给工作带来的帮助也往往比指出这个错误更大怀疑是我们的另外一种思维工具,如果说信任是一种基本的态度,那么怀疑是我们保证自己的客观性的需要时刻绷紧的弦作为咨询顾问,客户希望获得的是独立的客观的建议,因此我们必须对自己的每一条建议负责怀疑的应用有一个典型的例子,同时它也是访谈中一个很好的实例,我的一个搭档在和客户进行交流的时候总是很耐心和注意地倾听,在听到一个关键性事实的时候往往反问一句“怎么会’’或者“那又怎样”,这种带着敬意的怀疑态度不仅表明自己在认真倾听,而且不失专家的理智,是一种特别的符号信任和怀疑的相辅相成伴随着我们管理咨询的每一个脚步,在为一家著名饮料厂商进行管理咨询的时候,我们遭遇到了这样的事情公司马上要离任的董事长兼总经理给我们作了一次精彩的演说,先入为主的概念让我们有一个非常强烈的印象,即这个董事长是一个非常好的人他非常关心每一个人的疾苦,特别是农民的疾苦,宁可自己的企业背负一个沉重的负担我们一致为他的社会责任感所打动在访谈完了他以后,我们访谈其他的管理层成员,发觉其他人的意见里有着相当含混和保留的成分,经过异常艰苦的访谈和实际的调查,我们才勉强战胜了自己心中原有的先入概念一般而言,我们的访谈总是从最高层向下进行的这个董事长已经辞去了总经理职务,马上也要辞去董事长的职务,他并不特别在乎企业本身的兴盛存亡,但是却希望能掩盖住很多相关的同题对于咨询顾问而言,没有好的和坏的立场的客户,客户中的任何一方的对错都不由我们来评判,我们是没有立场的,也绝对禁止管理咨询顾问介入到客户内部的权力斗争中去我举这个例子只是为了说明信任和怀疑的辩证统一,任何时候,咨询顾问都应该牢牢记住这点每一个数据,每一个假设,在成为经由我们负责的结论前都必须经过必要的检验程序正如我们前面提及的那样,对于所有数据的准确性和精度,我们都存有一定的怀疑眼光所有的数据,除非有我们可以信任的权威来源,否则不能在报告里引用;没有绝对把握的数据,我们必须注明其来源而且申明自己的保留态度管理咨询是一个系统的工程,包括信息的收集、整理,问题的分析、解决,方案的提出、实施诸多过程,在整个管理咨询的思辨活动中,信任和怀疑这两根雪杖是必须时刻紧握在手里的我们用信任的姿态敞开心扉,客观而平静地容纳各种信息,同时用怀疑和客观的眼光审视每一条信息,得出我们负责的结论
五、效率专家管理咨询的最高阶段就是以项目的形式体现的,作为一个项目而言,其重要特点就是资源有限性项目的时间有限、顾问的精力有限,必须利用有限的管理咨询资源解决最有价值的问题,这就要求效率同样对于企业的经营管理而言.时刻面临的问题就是利用企业有限的资源获取最大的效能,本质上还是如何提高效率的问题因此,每一个咨询顾问都应该首先是一个效率专家一方面自已的工作应该实现效率最大化,另一方面努力帮助客户企业提高它的管理运营效率如何提高效率,如何在效率与公正、效率与效用之间获得一个完美的平衡历来就是管理学界永恒的课题在围棋的黑白世界中对效率有极其精彩的诠释,作为思想训练的理想工具,很多优秀的咨询顾问也是纹枰世界的高手在下棋的时候必须要充分考虑每一个棋子的效率,如果效率不高,行棋重复,因为是一人一步的着子,很快差距就显露出来了;但如果过分追求效率,行棋过分,或者棋形太薄,被对手寻隙打入,瞬间就能导致满盘皆输在管理咨询的工作中,我们力图获得一种恰到好处,“增一分则多,减一分则不足”的完美效果,每一分力气都使在紧要处对效率的追求,实际上是对客户利益最大的保护和尊重提高效率没有一个放之四海而皆准的理想办法,但是作为咨询顾问,时刻记住提高效率的重要性是必需的在管理咨询的实践中,我们把一些效率低下、浪费时间的人或事称为“time.k|11ef”,意思是“时间杀手”或“效率杀手”,然后有目的地清除这些杀手经常性地自我审视或彼此寻找对方效率不高的具体行为,并有意识地加以更正最经常的失去效率的行为是会议,漫长的会议、没有实质性内容的发言和意气的争论是扼杀会议效率的主要杀手有一段时间,我对于会议的总结是“最适宜睡觉的场合,再没有什么场合比开会更适合睡觉了,你没有办法工作,没有办法思考而且会议冗长的仪式和单调的节奏是最好的催眠曲”在会议上,要么就是睡觉,要么就是搞搞笑,活跃气氛,我喜欢这么着,它能让人兴奋,也让每一个人觉得轻松后来我们开始改造我们能够改变的那些会议,首先是硬性地限制会议的时间在我们项目组内部有非常明确的规定,任何会议不能超过一个小时另外还有一些其他的手段,例如所有的会议场合没有椅子,限制每一个人的发言时间,有意识地禁止意气之争这些手段对于改善会议的效率和效果都非常有效,而且极大地锻炼了每个人系统思考问题和简练表达思想的能力收集信息的过程也有着相当大的提高效率的潜力,首先是剔除没用的、过时的和重复的信息,优秀的管理咨询公司有自己成熟的信息来源,他们知道如何用最少的时间和精力获取最有价值的信息,这是一个常年不懈的工作,专门的分析师一直跟踪着信息源,并且不断更新有用的信息如果要进行穷究,也许所有的信息都是有用的,但是有的信息价值很大,而且相当便于收集,有的则相反,那么,就先采摘那些好采摘的果子类似我们在果园里漫步,有的果实又大又红.而且伸手可及,在有限的时间内我们可以先采摘这些果实,而不是爬到树顶去寻找那些青涩的坚果每个人都做好自己的规划,做一个效率专家是非常重要的,这样至少不会成为其他人的负担我认识的一个年纪很大的顾问,对每一次的工作任务都列出一个雄心万丈的计划,然后非常辛苦地工作,到最后需要提交成果的时候,他往往只完成了不到一半对于自己的能力有适当的规划是能力的体现我所了解的另一个顾问是另外一种天才型的极端,这个人被称为“三分之一先生”他的所有任务实际上都只用三分之一的时间来完成,而且保证质量在其他的三分之二的时间内,他思考、阅读或者仅仅是睡觉为了提高效率,他经常是把前面的三分之二的时间用掉,然后迫使自己用剩下的三分之个的时间工作——而且做得又快又好当然我们并不鼓励大家都这么做,只是说明只要方法正确,我们每一个人可能都有相当大的潜力可以发掘
六、80—20效率法则1897年,意大利经济学者帕累托在他从事经济学研究时,无意中发现了一个重要的事实他发现大部分的财富都流向了少数人的手里后来他在进行了对更多数据和取样的跟踪分析后,发现这一规律某一族群占人口总数的百分比,和该族群享有的总收入或财富之间,有一项一致的数学关系而且这一规律会重复出现小的人群占有大部分的财富,小的诱因、投入和努力,导致大的结果和产出这一比例接近20%--80%的关系,即是说20%的原因可能导致80%的结果事实上,80—20效率法则无时无刻不在影响着我们的学习、工作和生活按照“简单即是美”的基本原则,对80—20法则进行一个简单的拟合,我们用一个函数来表示这个函数上有三个点是大概已知的0-0,O.2-0.8,1—1,O的付出导致0的结果,100%的努力导致100%的结果.而20%~P0.2的付出导致80%11P0.8的结果,结果拟合出最简单的函数是02的0.139次幂等于0.8,简单地套用这个函数,我们发现50%的努力可能产生90%的结果,90%的努力则产生98.5%的结果对这一具体的拟合公式进行深究没有太多的实际意义,它只是简单地阐述了这么一个现象付出和努力是不对称的,20%处是一个较大的拐点,是一个所谓的“省力点”或者说“效率点”这条法则能够帮助个人或企业,花较少的努力而获得相对较多的收益,要么是完成一定的任务耗费较少的资源,要么是利用一定的资源获得更多的效果80—20法则的关键就在于资源的相互替代过程对于那些使用之后效果不大或者会减弱效果的资源,就不应采用或尽量少用,对于那些能够发挥强力效果的资源,则尽可能多用,每一项资源都应用在它最能显出价值的地方出于一种直观的感受,人们往往很容易承认80一20法则,“它确实存在”,但是却往往不知道如何有意识地加以运用这是一条重要的事业和人生法则,我将试图用一些工作和生活中的实例来说明它的重要性和用途让读者能够清楚地明白这一点“噢,80-20法则它确实起作用了!”在企业的经营管理活动中,战略的制定和实施是最为关键的要点,咨询顾问也常常被要求参与这一个过程,对企业而言,选择战略就是选择企业的发展目标,通常必须考虑三个因素“我们想做什么/我们能做什么/我们有什么资源来做这些事情”企业的资源是有限的,这是内在的限制,市场的发展、政策和宏册环境对企业发展给出了外部的限制,战略选择和制定就是在这些约束条件下充分实现企业的中期、长期价值最大化目标选择什么样的产品线、选择什么样的细分市场,这些决策过程都需要充分利用80-20原则专注在20%能够带来高额利润的核心技术和产品上,提高服务质量,努力留住带来80%价值的20%顾客,是企业经营管理的成功之道一位著名的管理学者说“成功的人若分析自己成功的原因,就会知道,80.20法则在成功的道路上发挥了巨大的作用80%的成长、获利和发展,来自20%的客人公司至少应知道这20%是谁,才可能清楚看到未来成长的前景”人力资源管理是今天企业成长中的另一个重要课题,也是管理咨询需求中最普遍的一个课题如果要运用80-20/-2r则进行评判,简单地讲,人力资源管理工作的目的是尽可能发挥人力资本的效能其中包括如下课题对企业里的流程进行合理的分解,找出企业中20%的关键岗位,将会发现80%的价值是由这20%的岗位创造,同时清晰界定这些岗位的责任、权利和义务.剔除或减少组织里效能低下或者没有效能的岗位这是岗位评测和工作分析的主要内容在企业的营销行为过程中,80-20原则更是时刻充分体现显而易见的一个规律是80%的销售来自20%的顾客一种流行的营销理论把一个企业的客户划分为四类VIP客户、主要客户、普通客户和小客户VIP客户,最有价值的客户,在过去的特定时期内,购买金额最多的l%客户;主要客户,在过去的特定时间段内,除VIP客户外购买金额最多的5%客户;普通客户,除VIP客户和主要客户外,购买金额最大的前20%客户;VIP客户、主要客户和普通客户的购买金额约为总金额的80%,他们所带来的利润甚至高达全部利润的90%左右有了这样清楚的划分和认识,企业就应该有意识地做出相应的调整依据客户价值,设计出配套的客户服务方案,对VIP客户进行定期的拜访和问候,确保客户的忠诚度,同时营销的重点,也应该重点针对如何留住VIP客户以及如何发展新的VIP客户市场营销中的一个规律就是客户的价值是不等的、发展和留住客户的成本也是不等的,一般来讲,发展新客户的成本至少是留住老客户的5倍这也是80—20法则的一种体现同样作为市场营销活动中的重要手段,广告也是现代企业宣传推广自己的产品、理念的必要工具一位企业家有这样一句名言“我知道我的广告费用有一半被浪费了,但是我不知道是哪一半”事实上所有的广告活动和广告预算中,真正能发挥巨大价值的不过20%,这也是为什么今天人们越来越注重广告的实效性和精益性的原因所在网络广告正是因其受众准确、交互性强等特点弥补了它在表现形式上的不足而获得了迅速发展的在企业经营管理和决策过程中,合理运用80-20法则就能得出如下规则专注于真正重要的20%事件,对高层管理者而言,真正重要的事情并不多,了解哪些是自己必须专注的20%重要事件是重要的事实上不仅是高层管理者,各个层级的人员都有相对他们本身的职能而言相对最重要最有价值的20%事件对于个人而言,有效地利用80.20法则可以让自己更有效地工作、有效地发展个人的人际关系、并且最大限度地获得成就和人生的快乐提高自己的工作效率的基本原则包括找出自己真正擅长并有兴趣的事业、发现自己日常工作中哪些是真正有价值的事务,哪些是低价值的事物,了解我们的所有时间内,有一部分时间比其他部分更有价值,做好真正有价值的部分要提高效率必须清楚地规划好自己的将来、意识到自己的目标,然后把更多的精力和关注投入到提高这20%I作的质量上去对咨询顾问而言,我们可以选择用20%的努力获得80%的效果,也可以选择用100%的努力获得100%的效果在为客户服务、获得客户的满意和认同的角度上讲,无论投入多少精力和努力都是不过分的但从另一方面来讲资源是有限的,如果我们投入一定的资源在一个项目中,策略地运用80-20原则可能会更多地满足客户的需求、为客户创造更多的价值,从而获得相对更高的客户满意度这就是为什么北大纵横管理咨询公司高级项目经理文建波说出下面这段话“我们努力地工作,可以让客户满意,如果我们要把客户的满意度Ak95%提高到100%,我们只要努力就可以做到,如果要把满意度提高到120%甚至140%,我们种出加倍的努力可能需要150%甚200%的努力或许也能做到,但是如果我们要让客户300%的满意,就必须换一种思路、活用我们的脑子”的确是这样的,如果只要100%的效果,100%的努力或许可以做到,但是如何能够做到400%.9如果是5个20%来达到5个80%的效果呢我们不是把事情只做到80%,因为现实中资源有限,而企业需要解决的问题不是一个而是很多个优秀的咨询顾问总希望能把事情做到尽善尽美,100%或以上的评价标准是“让客户超出预期的满意”实际上是存在一种途径获得最大的满意对于一个100%的目标而言,20%的努力获得80%的成果,如果目标设定到原来的125%,那么就意味着用25%的努力获得100%的成果实际上,我们尝试过这么做了几次我们把目标提高了25%,相应投入的资源和准备也从20%提高到25%,最后获得了更佳的效果在一个企业里,咨询顾问必须找准自己的80-20基准,企业里有很多的事情希望能得到关注,客户方面有很多的人和事首要的是找准那些关键人物、解决关键的问题,在这些地方投入100%的努力,设定较高的目标,这样就能够获得最佳的效果l第六章快乐的顾问,快乐的咨询ff每个人的生命只有一次,而且实际上相当的短促和其他所有热爱自己职业,人一样,选择成为一名咨询顾问,就是把人生最宝贵、最华丽、最富有激情和竺造力的一段人生投入了管理咨询这一事业之中我们都希望我们的人生精彩快乐,管理咨询不仅仅是一项工作,更是人生的重要一部分聪明的人选择了管理咨询这一职业,就是选择了一种生活方式,我们也希望在给客户带来价值的同时,与各户及同事共同分享快乐的人生…事实上确实是这样的,我们选择管理咨询,往往是在我们人生年轻和最富有才华的这段时问里,我们在这个行业里三到五年,差不多是人生二十分之一的时间在一个项目组里往往就需要工作和生活三到六个月,如果不能清楚地意识到j逸就是人生的重要组成部分,那么这样的投入是很难获得平衡的米卢告别了中国足球,他所留下关于“快乐足球”的言论给了人们太多的启不,这一章所要谈到的就是“快乐咨询”的生活态度和为客户服务的态度一种积极的生活态度,它必将对管理咨询过程和结果发挥积极的影响第一节不在麦肯锡,胜似麦肯锡我们经常和我们的同事谈到这样一个观念“像在麦肯锡一样的工作和生活.,,它自己在文化或其他方面的考虑,麦肯锡在中国主要是面向名牌大学的优秀烹科生招聘,和我们大多数同事的MBA背景不同,我们中的大多数都没有在麦亨锡的从业经历而且可能永远没有机会感受但是有很多理由让我们相信我们所!的公司在很多方面实际上优于麦肯锡——而且是远远优于我们曾经说过我们竺望能在某些方面超越国际性的大型咨询公司——实际上这是相当保守和谦虚磊作为管理咨询公司,我们真正的,同时也是最大的价值是能够给客户提供它们所真正需要的服务关于管理方面的建议、并协助其成功地实施,在变革管理、更新观念和其他一些无形的方面我们能提供众多的价值,而这些价值是通过我们的咨询顾问的劳动来实现的,在这些方面,我所接触的一些咨询顾问是绝对的高手和专家,特别是在解决中国企业的特殊性问题的时候作为国际知名的大型企业,麦肯锡有它自身的优势,这些优势除了名牌、经验和数据库的积累以外,最关键的一点是它有自己完整的体系性的思考问题的方法,其中之一就是结构化的思考问题方式无重叠无遗漏的对问题进行划分,深入穷究问题树,找出接近正确的解决问题的方法而在今天,职业的本土咨询顾问在这些方面做的丝毫不比他们国外的同行差在敬业精神和职业道德方面,本土咨询顾问也做得相当完美,我所参与的所有管理咨询项目,每一个都是一场壮美的战斗,我们士气激昂,经常是从早上8点工作到深夜12点,甚至更晚,而我们团队中的每一个人都持续兴奋地进行着同样紧张高效的工作,我们用规范的方式收集数据、分析问题,我们的大脑高速运转、背后是整个公司的知识支持系统在进行着支持最壮观的一份最终汇报的演示报告有1800多页,每一页都凝结着心血,任何一页里的数据都是经过精心收集、整理和安排的在另一个项目中,我们总共访谈了近500人次客户或其他相关人员、发放了总共1300份问卷,打印出的详细的访谈笔记竟然有140厘米高!麦肯锡无疑是这个行业里最受人尊敬的同行,但如何本土化也是它所代表的国外企业永恒的话题另外关键的一点是,和他们所习惯的背景相比,中国是一个完全不同的商业环境在中国,很难获得真实而详细的有关企业的资料,诸如年报和财务数据这样的资料不仅难以获得,而且往往并不能反映真实情况而在美国则完全不是这样这实际上是麦肯锡的一大缺点当然毫无疑问,作为行业标杆,麦肯锡仍然是我们学习的榜样和追求的一个目标我的一位大学同学毕业以后进入了波士顿管理咨询公司,同样地,我的同事们也通过各种真实的途径了解到在这些国际性咨询公司里的工作和生活方式,从公司的知名度、报酬、社会地位等各个方面而言,他们都是值得羡慕的因此,“像在麦肯锡一样的工作和生活”实际上的意思是除了我们并不是真的在一个叫麦肯锡的公司里,我们的收入也许远远不如在麦肯锡一样高,我们的工作和生活方式可以和在麦肯锡完全一样,甚至还要充实和优秀这并不困难,只要我们能够尊重自己、保持自己对自己的信心、我们所做的一切会比在麦肯锡更好,我们自己的提高更快,为客户提供的价值也更大第二节享受咨询,享受生活简单地说咨询顾问要在项目所在地快乐地生活一段时间,保持健康的身体和良好的心态;对客户来讲,目的是为了能保证最好的工作状态,对咨询顾问个人而言这段时间本身就是人生的重要组成部分在出发前往一个客户所在城市之前,必须进行快速而充分的准备时间就是效益和金钱,对客户公司和管理咨询公司而言都是如此,所以在合同签署以后,客户方和管理咨询公司方都是如此地迫切希望项目组能够尽快进驻到场某一个周六我正在北戴河享受自己的假期,结果接到公司的电话,我必须立即赶回公司进行简单的准备,周一将不得不参加一个新疆油田的项目我所认识的一毡咨询顾问都有一个常年收拾好的箱子,定期根据季节更换里面的衣物,只是为了能够在一个小时内收拾停当准备上飞机咨询顾问需要携带的东西包括衣服.一般包括一些舒适、柔软、干净的内衣和两到三套正式场合穿着的外套咨询顾问在客户处的工作日内都必须被视为正式场合对于男士而言,西服、衬衫和领带是最实用和庄重的搭配通常而言,咨询顾问很少穿浅色的外套和衬衫特别是在夏季衬衫作为外套的时候,因为尽管他们生活有条理而注重个人卫生,仍然可能难以抽出太多的时间洗衣服运动服装也是必备的另外包括一些个人用品、书籍和药品等对一个项目组而言,他们必须携带的最重要的东西是大量的文件和资料,另外每一个项目组还有一些统一配备的其他物品,例如一个用于快速组建局域网的HUB去一个城市之前,必须了解当地的气候和风俗,当然由于工作的压力,顾问们更需要花费大量的时间在快速熟悉客户资料上头,一般来讲,每一个项目组会配备一名项目助理,他可以利用这些时间了解一些关于将要去的城市的基本情况,给予顾问们应该携带何种衣物的建议也许在飞机或者候机大厅里,他将给大家讲述这个城市的一些简单情况城市概况、气候、交通、风俗及禁忌,以及风景名胜到一些特殊的地方,例如少数民族聚居地,尊重当地的风俗是非常重要的事情为了提高士气,也为了快乐的生活本身,在保证任务完全的前提下,顾问们可以利用周末或者公众假期出去游览风景,这往往会选择在一个项目阶段结束的时候,实际上这对于更好的工作和提高团队凝聚力有很好的效果中国是一个很伟大的国家,即使单从地域上看也可以得出这样的结论每一个地方都有它自己的特色和魅力享受这一切是作为咨询顾问而能幸运拥有的副产品在这一过程中,可以更真切地体会到古人所说的“读万卷书,不如行万里路”的含义在这些经历中,思路得到了开阔,能力得到了锻炼,自己也享受到了快乐的人生第三节和谐的三角关系所有的管理咨询公司都有着这样的层级客户、公司和顾问,但从另一个角度而言,每个个体都有自己的目的,这是真实的情况对一个项目而言,一般有如下几个目的1.在合理合法的范畴内满足客户的利益最大化需求;2.为公司创造价值,前提是客户满意,获得全额回款,并且增加公司的美誉度,如果能续签项目合同就更加理想;3.对个人而言,有收获和提高,并且度过一段快乐的时光这三个是最基本的真实目的,从主流的角度上看,三个目的是可以和谐统一的客户、公司、同事和咨询顾问个人的目标是基本一致的,这也是维持良好的合作关系的一个基本前提客户和咨询顾问的基本出发点是一致的,在一个管理咨询的项目中,其实真正地进行管理变革的主体始终是客户,咨询顾问只是起到一个协助和推动的作用在我的管理咨询生涯中,遭遇过各种各样的客户,但是所有的客户都是友善的,和我们有着非常好的合作关系客户尊重咨询顾问,咨询顾问也尊重客户的行业经验和实践能力,并且愿意和客户一起分享价值客户是一个整体而不是个体,客户内部有着种种复杂的关系,对一个典型的管理咨询项目而言,我们为高层服务,而真正和咨询顾问接近的最多是中层和中高层的管理干部在任何一个项目中,都可能会遇到客户内部错综复杂的关系,作为咨询顾问,最重要的职业操守之一就是不要介入客户的内部斗争中去因此,我们可以和客户是很亲密、彼此敬重的朋友,但是在为客户服务期间不允许有过于亲密的私人关系这样能够让工作和生活变得更加单纯、自然也就更加快乐一般到了项目后期,我们确实能和客户成为真心的朋友,这一方面是由于我们的卓越工作和敬业精神被客户所认同,另一方面也确实是因为在长期的交往是感受到了彼此的善意和友情按照管理咨询的相关规定,在项目结束后项目小组成员仍然有义务对客户的变革方案进行跟踪性的关注,在保持了这种良好的友情以后,这种后续的服务就显得如此的顺理成章在一个项目组内部,我们不仅是同事更是伙伴,按照中国人习惯的说法,我们就像是兄弟姐妹一样的亲密,这毫不夸张,在异乡几个月的共同生活、朝夕相处、共同承担工作的压力、需要最密切的配合和相互信任,友情和亲情自然地与日俱增在长期的相处中有时候也会有摩擦和争吵,但是值得欣慰的是,所有这些争吵的目标都是为了把工作做得更好,良好的素质、共同的目标让人与人之间的气氛非常的友好一起度过的每一天,不管是紧张的工作,还是闲暇时光出去散步旅游,都让微妙的友情悄悄地增长着项目组内部存在的惟一的层级是项目经理和项目组成员项目经理是管理咨询项目组的惟一负责人,从某个意义上讲,项目组成员的直接客户是项目经理项目经理一般也是项目组内部的核心和灵魂人物,经验丰富、善于与人沟通和交流、悉心听取每一个人的意见、承担着更多的责任,项目经理承担了外部的绝大部分压力,当然也必须合理地把压力传递下去优秀的项目经理能够给每个人以业务上的指导和信心,而且往往是每天最后一个离开办公室的人另外有一句话是必须牢记的项目经理仅仅是在项目中、在工作中负责的人.在生活中和人格上,所有的人都是完全平等的,需要相互尊重只有尊重和信任才能保持和发展健康的人际关系在项目组中,在外地生活和工作,咨询顾问们并不是孤立的,他们也不孤独事实上差不多每一个规范运作着的管理咨询项目小组背后,都有公司作为支持和保障很多著名公司都有非常庞大和系统的知强管理支持系统,例如北大纵横管理咨询公司的知识管理部有超过30名顾问和分析师,并且和众多行业协会建立了合作关系,购买了infobank等数据库的使用权和公司保持密切的联系,并从这种联系中获得帮助是咨询顾问必须掌握的重要技能之一,一方面可以从公司内的某些领域专家处获得宝贵的行业经验和建议.同时也能体会到一种有后盾支持的美好感觉在项目的运作过程中,还要学会和每一个人处好关系,信任和尊重打交道的每一个人当地的出租车司机、下榻宾馆的服务人员、餐厅的工作人员,尊重这些人是真正能够体现个人良好修养的表现,同时也往往会给你带来意想不到l第四节新时代咨询顾问的变化『『我曾经昕到过这种说法“在任何场合都穿着西装、打着领带的人,不是做销售的,就一定是咨询顾问”在过去很长的一段时间内,这种说法是经得起检验的咨询顾问提供的是一种专业服务,因此客户和社会环境往往期待他们以一种专家的形象出现,这就是为什么咨询顾问的形象被如此固定化的原因他们一般是穿着正式、整洁和高贵,深色的西服、搭配得当的领带、一尘不染的黑色皮鞋,他们中的大多数是男性,而其中点缀的少数女性也都穿着正式的套装、显得非常干练和服装相配套的是他们的个人形象,他们应该成熟、年龄在30岁到45岁之间,身材中等、既不显得臃肿也不会显得单薄,具有多年的企业管理经验,并同时拥有硕士或者更高的学历证书,当然作为一个佐证,他们中的多数还要戴上一副金边的眼镜简而言之,传统的“咨询顾问”的形象可以被这样勾画出来成熟的男性、衣着正式、并且具有相当高的教育程度然而,今天咨询顾问的形象已经悄然发生了变化,这种传统形象的消退已经成为了一种趋势今天的管理咨询从业者都很年轻,非常的年轻,他们以一种相当自信和充满活力的形象出现在人们面前那些读过MBA或管理学硕博士的具有丰富管理经验的超过40岁的人本身就很少,更少有人放弃他们的事业转身进入咨询行业“我们总是为成功者做咨询”,这句话是我个人对管理咨询的一个概括,实际上大多数延请管理咨询公司的企业都是一些经济效益较好付得起管理咨询的费用而且企业领导者观念领先的企业,这些成功的企业中不乏有能力有见识的人因此,从互补的角度来看,企业需要的是新的知识结构、新的观点、年轻的思维和观察以及脚踏实地的工作方式中国的管理咨询界曾经活跃过一批年龄在45岁以上的学者,他们的知识结构或者还能有所更新,他们的教学经验或许还有一定的生命力,但是这些专家教授难以承受高强度的工作压力,也很难要求他们能事必躬亲地下到企业的基层去衣着本身实际上并不能说明什么问题,这个道理是不言之明的,同样的管理咨询项目,同样是这样的一群人,不管穿着什么样的衣服,出来的还是一样的方案和结果但是正式的衣着带来的效果确实是不同的正式的衣着不仅能让自己精神一振、提高工作效率,而且充分体现了对客户和其他人的一种尊重,正式的衣着能够体现自己的专家形象,增强客户的信任感因此这一传承是有它充分的道理的今天咨询顾问衣着上的变革仅仅是更加顺应时代的变革而显得更加有活力和感染力而已,在很多情况下,咨询顾问也必须充分尊重客户的要求,在不失礼貌和风度的情况下,衣着要注意和客户“打成一片”,为加强沟通、获得客户进一步的认同提供帮助咨询顾问的旅行箱里必须有一到两套休闲和运动的服装,颜色鲜艳、充满活力,无论是利用闲暇进行锻炼,还是受客户邀请举行一场小小的比赛的时候都会显得更加得体.I案例一管理咨询不需要天才案例说明本案例试图通过对咨询顾问经历的一些片段进行阐述,来说明管理咨询对从业人员经验、素质、能力的要求曾经有人这么定义过咨询顾问他们是这样的一群人,首先他们非常的聪明和能干,具有非凡的智力和能力,实际上他们的每一个都应该有相当于--个中型或大型企业高层管理干部的能力;他们掌握先进的经济学和管理学的知识,每个人在某些领域还是专家;严谨、全面、结构化的思考问题方式、了解过实际企业的运作和大量企业的问题,而且他们敬业、合作……咨询顾问就是中国未来完美的职业经理人实际上也差不多确实是这样,在我了解的咨询顾问中间,有很多成为了企业的管理者,或者抱着这样的目的加入了这个队伍更有甚者,有的咨询顾问本来就是企业的管理者,有过成功或者是失败的高层管理者——请不要嘲笑,有时候,失败的教训比成功的经验更加宝贵——这就是我们所了解到的咨询顾问中的“副总经理俱乐部”应该讲,这是非常有意思的巧合,我所了解到的几家管理咨询公司中,都有如此数量的“副总经理”或者曾经担任类似职务的咨询顾问副总经理在一般的企业中是一个微妙的角色毫无疑问,他属于高层管理者,但是却往往是一个尴尬的角色不加讳言的,大部分副总经理来到管理咨询公司都是一种被动的选择或者是企业破产、失败,被迫离开;或者是在企业内部的权利倾轧中黯然引退当然还有一些“副总经理”是渴望着更高的挑战和更强的锻炼而来林先生是江西人,在就读MBA前有8年的工作经验,大学毕业后在办公室坐了几年,终于坐不住,下海经商,和几个哥们--起攒了一个小公司当初一起做事也没有计较太多关于股份的事,过了几年,公司做大了,虽然自己也成了“副总经理”,但是却没有股份,只是一个高级管理者生意做大了,视野变广阔了.对自己的要求也提高了,3年前毅然离开公司读了一个工商管理硕士毕业后留在北京,首先进入管理咨询公司锻炼深造相比之下,刘先生的经历更是颇有一些传奇色彩,他当过兵,做到指导员,做过国家干部,后来下海,做过传奇人物沈太福的副总,随着沈太福的倒下,一身清白的他猛然警醒,进入咨询顾问的队伍,凭借自己的非凡眼界、传奇经历和深厚的财务知识底子,成为一名非常优秀的咨询顾问管理咨询是一种奇妙的艺术和严谨的科学,咨询顾问是一种妙不可言的职业.这里面不乏一些奇怪的人,有的人有着奇特的经历和创造力,在最初提出“副总经理俱乐部”这个构思的一群人中,就有着一位柯先生柯先生毕业于清华大学,2000年网络热的时候,和其他三名清华毕业生一起创立了因特飞多信息技术有限公司,当时他们的团队在夸天看来依然是一个黄金组合cEO王庆恒是清华大学毕业的工商管理硕士,在就读工商管理硕士前有着长迭6年的外企工作经验,最后的职位是某国外著名家电厂商华南区销售总监,在管理、销售和与人交流方面能力很强;柯先生曾经担任过包括网易、新浪等数家公司在内的网站电子商务顾问和商业模式顾问,因此负责网站运营;cTO庞大茅是来自不可一世的清华9#楼清华大学计算机系男生宿舍楼中的技术天才,而且正是具有卓越领导能力的那种天才;团队的另一名成员是FILA,当时他正苦恼于自己所收到的包括哈佛、MIT在内的数十家美国大学的OFFER,到底该选择哪一个呢最后他选择了放弃出国的机会,留下来创业这个团队是以一种传奇的方式开始的2000年4月,这四个人碰到了一起.随后是紧张的忙碌和准备,在和风险投资人的见面会上,完美配合的四个人的精彩表演和对未来公司的美好前景的描述给投资人留下了深刻的印象仅仅一个星期以后,作为天使基金的第一笔100万就划到了新成立的因特飞多公司的账户上2000年的4月,正是纳斯迭克股市到达最高点的时刻,也是所谓新经济泡沫到达最高点的时候如果从一个咨询顾问的理性的眼光看过去,当时的情景应该是相当惊心动魄的浪涌到了它们从未梦寐过的最高的时候,它们马上就要开始跌落了事实上,我们已经无从考证当时我们的天才们究竟是怎么想的了.或者他们是全然没有意识到,或者是他们已经意识到了这点,但是甘愿冒着更大的风险去赌博在他们的公司正式运营后不久,纳斯迭克全面崩盘,紧接着带动中国的投资环境和商业舆论的恶化不幸的是,由于上一轮的泡沫尚未结束,诸如技术人员公司、网络设备费用、带宽租用等费用依然居高不下然而,市场和投资人对于盈利的要求却变得如此迫在眉睫的迫切公司进行了第一次业务调整和大规模的改组应该说,公司的领导层在某些方面,充分地发挥了他们的天赋能够在这么快的时间内进行一个公司的转型是相当了不起的事情当时公司的第一期风险投资已经到账,由于网络公司进行市场推广的需要可以说,当时的市场和投资人对网络公司的一个要求就是烧钱、尽可能快而有效地烧钱,公司规模相对一个成立不到两个月的创业型企业而言,已经相当庞大公司拥有员工近80人,拥有一个400平米大办公室,并且在全国范围内拥有5个分公司上海、广州、武汉、西安、成都公司本来的业务是比较购物由于网络经济的迅速降温和电子商务盈利的不确定性,公司为了盈利,不得已进行了转型在这里必须提及公司方面的天才预见性,早在公司成立初期,为了形成自己的核r心竞争力,公司就开始研发自己的核心技术sDM传输技术,一种可以快捷地在异地异构数据库之间进行实时准确侍输的技术,这种技术即使在今天依然被证明是最先进的公司开始转型为一个全面的管理软件公司研发自己的管理软件公司,并且承接包括大规模系统集成在内的各种项目然而就在这时候,公司出现了第一次大的转折FILA由于个人原因离开了公司,只保留股东身份,担任外部董事;而公司总经理王庆恒也因为一些原因不得不离开公司前往香港,同时担负着为公司寻找接力风险投资者的重任然而,王庆恒香港画饼无果,而就在他离开公司的三个月内,公司的财务状况每况愈下,按照王庆恒的话讲,这三个月每个月的现金流支出相当于以前的三个月当然责任应该主要归于身为cEO的王庆恒自己非常奇怪的是,公司基本上没有能承接到什么项目,惟一承接到的一个项目因为尾款的原因影响了原来的现金流计划,终于使得资金链断裂随后不久,在风雨飘摇中,因特飞多终于支撑不住,在运营一年后悄然破产回忆起这段经历,今天已经成为咨询顾问的柯先生颇多感慨抹去它的传奇色彩,这段经历本身对于今天在商言商的大多数人都颇有借鉴意义就像“副总经理”们用最低调的方式所表达的那样“或者我们不知道怎么做是正确的,但是这些教训让我们清楚怎幺做肯定是错误的”这是一个不需要天才的时代,事实上,因特飞多有过很多机遇,其中一次他们竞标一个项目,项目的发包方是国内最大的民营书店,在因特飞多的黄金组合从人文、技术和商务三个方面对自己的项目规划作了一个精彩绝伦的展示后.对方的董事长评价说“你们实在是太聪明了,最大的遗憾也就是,你们太聪明了”对方非常看好因特飞多的能力,然而却想看到更多实实在在的努力和付出然而.天才没能展现这些管理咨询不仅是艺术,更是科学,它是管理科学、统计学、社会学、心理举等诸多科学的完美结合在这个领域里,我们固然呼唤天才的设想和创造力但是更需要的是严谨的作风和朴实的精神麦肯锡在中国本土更愿意招收诸如清华大学本科生这样的“璞玉”而不是招收本土培养的MBA,可能也正是看中了“严谨求实”这一点不仅仅是不需要天才,管理咨询也并不需要一些专家和大师管理咨询作为一门艺术,有它自己领域的“大师”,他们应该是一些资深的职业的咨询顾问和项目经理,而不是学院里的专家和教授我们曾经接触过一个客户,他抱怨说我们的管理咨询团队里没有一些著名的专家教授当时我们很耐心也很坦诚地指出几点,作为“管理咨询不需要专家学者”一句话最好的注脚
一、收费不同.这点显而易见;
二、术业专攻不同,专家学者未必擅长管理咨询;
三、最重要的一点是,我们可以毫不留情地说,在中国,没有人能在这个领域比我们做得更好,教授、专家、学者固然精深,但是他们未必有我们这么多的管理咨询实践经验和这种新的知识结构,更致命的是,他们不可能如同我们这样了解我们面对的企业.不可能像我们这样经过数十轮的深入访谈、讨论;不可能像我们一样每周一百个小时地工作,用最大的努力和严谨、规范的方式来诊断、分析、解决企业的实际问题所以,管理咨询不需要传统意义上的“天才”和“大师”,一次成功的管理咨询实践,是一件需要用汗水浇灌的艺术品,是需要相当创造力的科学杰作它需要你我每一个人的共同努力无疑,它也是最锻炼个人能力的领域之一案例二一个管理咨询顾问组的一天案例说明很清楚,这个案例旨在说明这群特殊的人的生活方式这是一个完全真实的案例,出于商业保密的考虑,进行了戏剧性的改编初到西北桌重镇的金大侠公司近来似乎陷入了绝境,随着一次巨大的产品信誉危机的爆发.公司股票也跌到了有史以来的最低点公司总裁辞职,高层震荡、公关危机、员工情绪波动、资金链断裂新上任的新总裁临危受命,为挽狂澜,请来了管理咨询公司的高手贺兰山下,黄河渡口,河东机场,又像这个塞外城市的每一个冬天一样,漫天黄沙已是黄昏“来了他们终于还是来了”来接机的金大侠公司副总裁鲁有脚欣喜地说“哦……”一直沉静的金大侠公司新总裁耶律齐也长吁了一口气,眯缝着细长的眼睛里也露出了欣喜之色已是黄昏机场,黄沙,背后凄美的夕阳正从贺兰山黑黢黢的剪影中落下真个是苍山如海、残阳似血六个风尘仆仆的身影从机场中缓缓走出一色的深色套装,庄重地戴着挡风沙的墨镜,右手是一个硕大的箱子,左手是每一个咨询顾问最重要的武器笔记本电脑年过半百的耶律齐下车走向前去,和那领头的中年文士对视了一眼,伸出手去“文经理,你们好”在他的记忆里,这队人的资料是这样的文泰来咨询顾问,项目经理,北京大学光华管理学院博士,多年高层管理经验,为多家大型企业提供过管理咨询服务,公司战略咨询专家、人力资源专家,极擅长与客户沟通.经常说的一句话是,“只要加强沟通,管理咨询领域就没有解决不了的问题”被认为是沟通专家、例外管理专家,被项目组全体同事称为“纵横奔雷手”意思是只要文大哥出手,没有解决不了的问题苏星河咨询顾问,清华大学经济管理学院MBA,曾任职国家某部委,有多年管理咨询经验,特别在母子公司管理和组织结构设计方面有很深的造诣,著作《现代中国企业集团管理》一书,思维严谨缜密,人称“神算子”包不同咨询顾问,人民大学MBA,多年管理经验擅长与人交流,思维活跃,喜与人辩论,擅长企业文化项目被称为“包文化”同时也因为一米九=的身高被叫成了“文化的标杆”周芷若咨询顾问,女,毕业于某著名商学院,中国注册会计师,多年银行、证券业从业经验,做过三个管理咨询项目擅长与人沟通交流,人力资源专家、财务管理专家,精通英语,熟练掌握西班牙语在她的帮助下,所参加的项目皆能圆满地如期完成,并得到极高的评价,被誉为“不败的名花” 何足道咨询顾问,毕业于清华大学,曾创立高科技企业,有多年高层管理经验,擅长人力资源项目,由于自己的活跃思想和实践,对管理极管理咨询有相当独到的看法,更因为有类似罗丹雕像的生活习惯,喜欢思考,被称为“思想者”小昭助理咨询顾问,女,兼任项目助理,毕业于北京大学,虽然作为项目助理,却在团队中发挥了相当大的作用,好学、思雏活跃,有两年外企工作经验.极其职业因为外形和气质酷似中央电视台当家花旦王小丫被亲切呼唤为“我们的小丫”平凡的一天正月初十,冬,项目组到达金大侠公司的第三天天气预报是睛悦来饭店1号楼凌晨600,星斗满天,文泰来习惯地起床,开始准备一天的工作,看看书.毕竟已经是到了中年的人,贪睡也睡不着,多年来已经养成了习惯轻轻起来打开台灯,生怕吵醒了同住的小何,却发现小何已经出去展练了真是年轻人啊!文泰来摇了摇头,开始工作清晨的宾馆外运动场上,包不同、苏星河、何足道在跑圈另外的房间里,周芷若和小昭还在做香甜的好梦凌展645,宾馆“叫醒”服务,全体成员起床,三位锻炼完了的咨询顾问已经回到房同开始洗漱作为咨询顾问,经常要承受12×7的工作强度,必须要保持健康的体魄,因此必要的锻炼和良好的生活习惯是必不可少的晨7OO,愉快的早餐,早餐是自助餐在餐桌上,六个人欢聚着,欢声笑语不断,虽然都是成熟的心性,但是为了保持旺盛的士气和良好的心态,大家必须以积极的生活态度开始每一天在饭桌上,可以说说笑笑,随便开开玩笑也可以谈论一下早间新闻的内容一般来讲,不鼓励在餐桌上讨论工作,一方面是为了保证劳逸结合,另一方面也是为了保守客户机密,作为咨询顾问,任何时候都必须要注意这一点吃饭的时候一般没有人迟到,受过良好训练的咨询顾问是非常守时的.而且吃饭也是极其迅速的吃饭的时候要对餐厅的工作人员保持尊重,保持饭桌和餐厅的整洁,不影响他人,这些都是不值一提的自觉习惯晨720,早餐结束,从下榻的宾馆出发到客户公司提供的办公室,从为客户省钱的角度考虑,尽量选择便宜的车辆晨745,到达公司,客户公司是800上班,管理咨询项目组一般自己要求比客户提早一些到公司首先是“效率晨会”,在不超过30分钟的时间内总结和点评前一天的工作.并且简单布置当天的工作,工作基本上是按照项目经理的进度表进行的优秀的项目经理懂得把所有的会议都控制在不超过一个小时内的时间内上午工作作为项目前期的工作,主要的任务是进行访谈今天上午安排了4次访谈,分为两组,两人一组,4人参加访谈,2人留守办公室830~930为一轮,lO00~1100另一轮访谈必须有充分准备,事先准备好访谈提纲.并且对访谈对象的背景要有充分的了解11OO,访谈归来,内部交流与讨论,整理访谈记录,在习惯了管理咨询以后,大家都练就了在访谈的同时用笔记本电脑实时记录的本事除非客户不希望用笔记本电脑记录,否则都尽量用笔记表由咕证.景1200,吃午饭和早餐一样,只是时间更长一些半小时内解决战斗砟为职业顾问,必须不紧不慢地吃完每一口食物,既要保持速度,又要保证能够充分地吸收同时不可以浪费粮食,因为午饭是在客户公司和客户员工一起吃的.任何时候都必须做一个好的表率午饭在餐厅吃,虽然餐厅提供一次性的碗筷,但是顾问团队的每一个都带上自已的另一样武器一个不锈钢的勺这样可以节约下一次性筷子,减少污染1230,午餐结束,返回办公室午休长期的管理咨询工作让每一个职业顾问都意识到充分休息的重要性,拉过三条椅子,就可以美美地睡上一觉文泰来大哥依然是没有倦意,细地整理起上午的工作成果有的顾问有午睡的习惯,有的没有这样的习惯,或者工作,或者出去走走保证自己规律的生活方式,才能让顾问每一天保证最佳的战斗状态下午1400,大家都已经全部返回办公室,午睡的也已经从洗手间洗了一把脸回来静静的、紧张的工作气氛又重新回到了办公室中.还是和上午一样,进行了简单的布置以后开始访谈,快速地回顾一下访谈提纲,两两一纽,和被访谈人联系了一下后,顾问们又静悄悄地消失在门口……下午1700,访谈结束,是每天的结束例会大家首先回顾全天的工作,特别是就访谈的内容兴奋地交流新的发现和收获集中讨论了一个问题“公司的投资”,所有的会议必须保持极高的效率,在1800前必须结束下午1800,晚饭晚2000,开始晚上的工作项目纽的工作是任务导向,文泰来有一种特殊的本领,就是能够把任务分解得很清晰而合理,每天完成了任务以后就可以不用工作了,前提是任务保质保量地完成,工作时间由于和客户同步所以不能提前离开,但是晚上的工作方式是自由的不过大部分人还是基本上回到了办公室,有的接着整理白天的访谈笔记,有的是自己多看一些东西,希望能尽快把握客户症候的命脉所有完成的工作当天必须交给文泰来汇总项目组所在的宾馆楼下的咖啡厅里,何足道打开电脑开始工作,这是他的习惯,他喜欢在幽雅而神秘的环境里工作,并且总是坐在角落里的桌子,总是喝一杯加冰块的纯水晚23OO,包不同护送周芷若和小昭回到宾馆晚2330,工作最细致也相对最慢的苏星河完成了工作,文泰来在经过检查后赞许地对他说“老苏,辛苦你了,真是慢工出细活啊”两个人离开办公室作为项目经理,每次都必须等到团队的最后一个成员离开才会离开离开时细I心地整理好房间,关好窗户和电器晚2400,回到宿舍,就寝,文泰来依然亮着台灯,看看书,回顾一下计划一下,作为项目经理,还是要多操不少的l心哪……凌晨100,最后的灯光熄灭平凡得不能再平凡的一天结束……直到新的一天开始下午1830,晚休息包不同,苏星河换上了运动行头,又走上了操场,就在昨天,包不同和一帮半大的毛头小子进行了一场简单的篮球赛,结果惨败,一个小子走上前对身高一米九二的包不同说了一句“没事,你都这么一大把年纪的人了……”这句话对包不同的震撼很大,所以今天又要出战他们两人先来到文泰来和何足道住的房间.何足道不在,他们就拉着文泰来去打篮球,本来准备好好体息一下的文泰来推辞不过,只好简短地回答了一句“也好,就玩十五分钟”,然后也换上了运动服装.收拾下楼.晚2000,开始晚上的工作项目组的工作是任务导向,文泰来有一种特殊的本领,就是能够把任务分解得很清晰而合理,每天完成了任务以后就可以不用工作了,前提是任务保质保量地完成,工作时间由于和客户同步所以不能提前离开,但是晚上的工作方式是自由的不过大部分人还是基本上回到了办公室,有的接着整理白天的访谈笔记,有的是自己多看一些东西,希望能尽快把握客户症候的命脉所有完成的工作当天必须交给文泰来汇总项目组所在的宾馆楼下的咖啡厅里,何足道打开电脑开始工作,这是他的习惯,他喜欢在幽雅而神秘的环境里工作,并且总是坐在角落里的桌子,总是喝一杯加冰块的纯水晚2300,包不同护送周芷若和小昭回到宾馆晚2330,工作最细致也相对最慢的苏星河完成了工作,文泰来在经过检查后赞许地对他说“老苏,辛苦你了,真是慢工出细活啊”两个人离开办公室作为项目经理,每次都必须等到团队的最后一个成员离开才会离开离开时细0地整理好房间,关好窗户和电器晚2400,回到宿舍,就寝,文泰来依然亮着台灯,看看书,回顾一下,计划一下,作为项目经理,还是要多操不少的l心哪….-.凌晨100,最后的灯光熄灭平凡得不能再平凡的一天结柬……直到新的一天开始.第七章管理咨询在中国我们在本书中谈到中国的管理咨询,是广泛的指中国市场上的管理咨询行为包括国内的中国企业和在中国境内的外资企业办事机构早期的中国管理咨询是从上个世纪90年代初开始的,国外管理咨询公司跟随自己的客户登陆中国当时国内管理咨询市场还很小,基本上只有麦肯锡、波士顿、科尔尼这几家在争夺跨国公司客户,或者是通过一些专家和政府官员拿一些非市场化的单子到90年代中,本土的管理咨询公司终于出现,真正商业化运作的第一家本土管理咨询公司是北京大学光华管理学院所属的北大纵横管理咨询公司,这可能是惟一一家真正具有著名大学商学院背景的本土管理咨询公司,北大纵横注册的时间是1996年,当时在工商局注册时曾经颇费周折——因为找不到合适的行业分类这一个时刻开始,终于出现了本土化的管理咨询公司这是真正的管理咨询本土化的开始进入2l世纪,中国的管理咨询进入到一个全新的阶段,一方面国外咨询公司的前20强已经有多一半落户中圉与此同时,国内在工商局注册经营管理咨询业务的企业已经有20000多家,其中真正正规化运作,拥有几十甚至上百名管理咨询顾问的管理咨询公司也不在少数,像北大纵横这样的公司甚至同时运行着二十个项目本土管理咨询公司进入正规化运行的阶段,有了自己的品牌、经验和知识的积累,也培养了一大批本土的管理咨询人才另一方面,管理咨询的概念也越来越被社会和企业所接受中国管理咨询全新的一页开始了第一节国外管理咨询发展简述
一、国外管理咨询公司的发展阶段最早的现代管理咨询公司出现于20世纪20年代,如麦肯锡咨询公司成立于1926年,科尔尼咨询公司成立予1926年,波士顿咨询公司成立于1963年国外管理咨询公司发展到今天,一般经历了如下几个阶段第一阶段第二次世界大战前,主要是面向生产过程组织的管理咨询,主要侧重生产、现场管理、能耗、物耗、成本与财务等方面的活动第二阶段第二次世界大战后到20世纪50年代末,咨询的重点侧重在经营管理方式的改进及现代科学管理方法的推广应用上第三阶段进入20世纪60年代后,管理咨询的重点已经超出了企业内部管理的范畴,发展到企业经营战略等方面,如市场营销、企业策划、生产管理、目标管理、经营战略等第四阶段20世纪80年代以后,针对全球经济一体化,企业的咨询需求调整为企业重组、再造、联盟、并购、企业组织架构、人力资源管理、企业文化等方面,在这一个阶段的一个显著特点是投资咨询和管理咨询的结合成为一种趋势第五阶段20世纪90年代中期,电子商务的出现对企业管理咨询提出了新的要求,企业整体经营理念发生突破性变化,企业领导层预测到这一重大变化带给企业的重大转变企业管理咨询重点是流程管理、供应链管理、物流管理这一阶段的鲜明特点体现在这么一种提法上“未来的竞争不是企业和企业间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争”第六阶段2l世纪以后,出现这样的趋势信息技术注入企业的核心业务中,企业e化要求管理咨询与信息技术的全面融合同时,全球经济一体化的浪潮席卷一切,管理咨询从传统的管理咨询公司和以IBM等为代表的IT公司融合
二、国外管理咨询公司在中国市场的现状中国的管理咨询市场发展非常迅速,吸引了国外管理咨询巨头的目光,目前主要的国外管理咨询公司基本已经进人中国市场根据不完全统计,部分跨国管理机构在中国的业务发展有7000多名顾问,截至1999年底,公司六成以t业务在美国本土以外的国家和地区展开波士顿20世纪80年代进入中国市场,包含香港在内在中国有70余名咨询,在全球拥有2700名顾问埃森哲公司2001年营业收入1144亿美元,拥有75000名顾问,1993年进入中国市场,目前在国内有大约160名顾问普华永道公司拥有33000名咨询顾问,年收入49亿美元,1994年正式进入中国市场,目前在中国投入了400名咨询顾问科尔尼公司早在1985年就进入了中国,目前在国内有超过70名员工欧洲咨询巨头罗兰贝格1995年进人国内市场,在国内有超过40名顾问专门从事核心战略咨询的管理咨询公司摩立特公司到2001年才进人中国市场,仅仅在国内投入了15名管理咨询顾问其他进入中国管理咨询市场的国际管理咨询公司还包括德勤1997年进人中国市场,目前在国内有80名咨询顾问毕马威2001年进人中国市场,国内350余名咨询顾问安永1997年进入中国市场,中国市场50余名咨询顾问总的来说,目前世界管理咨询公司巨头的大多数都已经进入了中国市场,但整个中国管理市场的市场还非常幼小,因此大多数跨国咨询公司在中国也仅仅是进行市场的培育,真正的客户将近半数还是外企公司,另外的一半除了一些政府行为以外就是联想、华为、实达这样的巨型公司第二节中国本土管理咨询
一、综述2001年12月17日,中国管理咨询顾问精英论坛在深圳举行,来自全国各地的50多名管理咨询公司的老总,会聚一堂讨论《中国企业管理顾问协会章程》草案情况如下麦肯锡1994年成立上海公司,目前大中华区有180名咨询顾问,麦肯锡在全球有7000多名顾问,截至1999年底,公司六成以上业务在美国本土以外的国家和地区展开波士顿20世纪80年代进入中国市场,包含香港在内在中国有70余名咨询,在全球拥有2700名顾问埃森哲公司2001年营业收入114.4亿美元,拥有75000名顾问,1993年进人中国市场,目前在国内有大约160名顾问普华永道公司拥有33000名咨询顾问,年收入49亿美元,1994年正式进入中国市场,目前在中国投入了400名咨询顾问科尔尼公司早在1985年就进入了中国,目前在国内有超过70名员工欧洲咨询巨头罗兰贝格1995年进入国内市场,在国内有超过40名顾问专门从事核心战略咨询的管理咨询公司摩立特公司到2001年才进人中国市场,仅仅在国内投入了15名管理咨询顾问其他进入中国管理咨询市场的国际管理咨询公司还包括德勤1997年进人中国市场,目前在国内有80名咨询顾问毕马威2001年进人中国市场,国内350余名咨询顾问安永1997年进人中国市场,中国市场50余名咨询顾问总的来说,目前世界管理咨询公司巨头的大多数都已经进入了中国市场,但整个中国管理市场的市场还非常幼小,因此大多数跨国咨询公司在中国也仅仅是进行市场的培育,真正的客户将近半数还是外企公司,另外的一半除了一些政府行为以外就是联想、华为、实达这样的巨型公司第二节中国本土管理咨询
一、综述2001年12月17日,中国管理咨询顾问精英论坛在深圳举行,来自全国各地的50多名管理咨询公司的老总,会聚一堂讨论《中国企业管理顾问协会章程》草案此后不久,中国企业联合会和中国企业家协会主办的“首届中国咨询高峰年会”在北京友谊宾馆隆重举行该次盛会聚集了为数众多的国际咨询业巨头和一些声名显赫的国内咨询企业会上提出了颇多的问题,如中国且如何人世国外巨头怎样克服水土不服中外企业怎样竞争,又如何合作咨询业的致命挑战是什么等等可谓仁者见仁,智者见智附图片中国的咨询行业从当年的官办顾问到市场调查公司,从“点子大王”满天飞到“策划高手”林立,最终催生出一批颇有章法的管理咨询公司,但他们普遍有“越走越怕”的惶恐心理——面临市场高层次的需求,面临知识的挑战,面I临“洋顾问”的泰II』压顶之势,中国的管理咨询公司可能未待发育完全就夭折因此,国内的管理咨询业迫切需要’自我积累和规范,需要配套的制度建设,需要同行的“合纵”或“连横”咨询业从20世纪80年代初开始,经历了从官办咨询企业到信息咨询业,再到今天开始与国际接轨的管理咨询业几个历程在20世纪80年代,为了解决投资、科技以及财务等领域的科学决策问题,国家各部委创办了一批附属于政府的咨询企业,例如国家计委系统的“投资咨询”和“工程咨询”公司,科委和科协系统的“科技咨询”企业,财政系统的“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”等踏进90年代,一批外资和国内私营的“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始涌现出来,经过几年的市场考验,以“零点调查”、“盖洛普中国咨询”、“华南国际市场研究”等为代表的一批运作、服务较为专业的信息咨询公司站稳了脚跟在信息咨询业进人发展阶段之时,管理咨询业也开始起步最初是所谓的“点子公司”,接着是形形色色的“策划公司”,主要是由一些新闻工作者、广告人创办尽管也有成功的例子,但大多因操作不规范,缺乏系统和理论的支撑,很快就被市场淘汰出局直到近几年,国外管理咨询公司大举进人中国市场,真正意义的管理咨询为企业所认识和接受,一些受过管理学教育和训练的人引进了国际管理咨询业的模式,并结合本土实际,建立了一批本土管理咨询公司,以“企业医生”的面貌出现显然,为市场所欢迎的就是这些与国际接轨的正规专业的管理咨询公司有资料显示,1999年我国工商注册登记有咨询业务的公司达13万家,而真正从事咨询业务的、有一定实力的、在相关行业内有一定知名度的在100家以内,企业负责人大多数都有MBA学历或留学欧美等背景,相当部分的顾问公司跟国内高校的管理学院有密切联系,以一定的理论体系作为支撑,并掌握了一些数据或案例也许咨询业离中国的实际还稍远一点,因而没成为加入WTO的热门话题行内人士却无一不感受到国际大军强兵压境的巨压麦肯锡来了,罗兰贝格、波士顿、科尔尼来了,几乎所有知名的管理咨询公司都已经或即将进入中国中国咨询业的生存发展被逼人狭小的空间,能在短短几年内扭转局面吗政府的作用不能忽视从前,管理咨询公司存在注册难问题,国家工商行政系统对管理咨询企业存在理解分歧,一般情况下只批准成立信息咨询公司;现在这一情况已被政府改变,国家统计系统没有建立对咨询产业的一整套准确的、完整的统计指标体系;有关部门对咨询公司没有明确的界定,导致企业和公众对咨询产业体系认识不清在缺乏政府适当引导的状况下,管理咨询公司在市场开拓、融资等方面都遇到重重困难行业内的自律和合作更加重要目前,大多数咨询企业仍然是小生产方式,三五人合伙,再请一些兼职的专家当讲师,规模大的一般也只有20来人但管理咨询业的特点在于必须提供全方位的服务,因为客户不可能市场营销找个“医生”,人力资源又是另一家,业务流程再找一个,组织再造、电子商务又另有其人结果,小规模的咨询公司心有余而力不足,只能在低层次的圈子里打转对此,上海中欧国际工商学院副院长张国华认为,国内的咨询公司应该走专业分工以迅速提升自己的核心竞争力,然后在市场上寻求合作的道路国内本土管理咨询公司走过了这么一条道路管理咨询的初级阶段是老师带学生的阶段,主要是学院的专家学者带着研究生或者MBA做一个项目,实际上教授专家学者主要是挂一个名,实际的工作是一些没有毕业的研究生在做,这种情况下质量难以保证今天仍然有不少个人品牌的咨询顾问以这种方式工作本土管理咨询到了中级阶段,咨询公司终于敢于进场了,但是由于自己没有底,不敢和客户做过深的接触,往往是和客户了解了一些基本的信息,就回家躲到办公室里、图书馆里,搬出大量的书籍来动手练习这个阶段号称“进场工作”,但是并非真正互动式工作本土管理咨询进入高级阶段之后,是真正地进了场,工作规范、严谨有序,全程跟踪服务,
二、中国管理咨询的发展现状在中国,咨询业从20世纪80年代初开始,经历了从官办咨询企业到信息咨询业再到今天开始与国际接轨的管理咨询业几个历程1992年,匡l务院颁布了《关于加快发展第三产业的决定》,明确提出加速发展会计、法律、科技咨询和其他咨询业务1993年底,国务委员兼国家科委主任宋健提出“应该发展市场上的软科学,要加速发展科技咨询产业”的指示精神1994年,国家科委先后组织多次软科学专家和各类型企业家座谈会,提出要在“少数经济发达、科技力量强、市场发育程度较高的地区和城市先行试点,以点带面,推动全国科技咨询产业发展”的建议同年,国家科委在北京、天津、上海三个直辖市和江苏省进行发展咨询产业的试点,并将试点取得的成功经验向随后确定的12个重点联系省市推广1999年,中共中央、国务院在《关于加强技术创新、发展高科技、实现产业化的决定》中进一步强调发展中介服务机构,积极发展信息咨询服务,为企业,特别是广大中小企业提供经营管理、市场营销、信息、财务、金融、法律等方面的服务近年,国内大多数企业由于自身体制的转变,经营管理观念的转变,管理资源的匮乏,致使许多经营管理者在高薪聘请人才的同时,都不自觉地想到了“外脑”——管理咨询业他们要求咨询公司在建立生产管理和研究开发、质量保证体系,设置组织机构,培训人力资源,制定企业发展战略、企业营销策略,建立科学的财务制度体系,建立管理信息系统,塑造企业文化、公司包装上市,甚至企业进入国际市场等方面提供系统的一体化服务总之,中国咨询业经过近20年的努力和发展,已初步形成产业规模,咨询业年营业额已近百亿元20年的实践说明,大力发展咨询业,不但可以提高政府和各类型决策主体决策的科学化、民主化水平,避免和减少失误,而且可以利用所拥有的科学技术资源和专业技术人员的技术和经验,为各类机构和组织提供解决市场中遇到的复杂问题的依据和方案,产生了良好的经济效益和社会效益有关统计资料显示2000年,中国国内生产总值大约为10000亿美元,而真正面对企业战略、管理咨询的营业额不超过1亿美元,大约只占国内生产总值的万可以真正有能力和客户讨论、交流、提供价值这个阶段的几个主要特征是不依赖个别专家的品牌,每一个咨询顾问个人都是专业的咨询顾问,而不是依赖少数专家、学者、教授这些专家学者不会有太多时间投入管理咨询实际工作,而且虽然收费不菲,实际在管理咨询方面往往不比很多咨询顾问专业;全程服务,真正的进场工作,能够设计出真正符合企业实际的方案;管理咨询工作相当规范、规范的工作才能保证效率和效果,从项目建议书、项目阶段、报告和各种工作模板等,都相当规范严整,而且成熟的本土管理咨询公司有自己的知识管理部门和研究系统分之一而同期美国整体咨询市场已经占到了GDP的20%,国际管理咨询巨头埃森哲一年的全球营业额就接近100亿美元中国管理咨询甚至整个咨询行业的弱小可见一斑但是,随着社会的发展,咨询业的重要性已经为越来越多的国人所重视,同时,咨询业作为创业板最为青睐的六大产业之一,具有很大的发展空问,也吸引了越来越多的投资然而仅仅2年的时间,由于加入WTO和企业信息化等的推动,中国咨询市场的膨胀加速度似乎在全球都创下了纪录不少咨询公司已经放下多少年来在发展和壮大过程中特有的“四方步方式”进入中国很晚的毕马威中国咨询公司正准备用2年时间迅速将咨询队伍壮大到500人实际上,今天国内有一定规模的国内外管理咨询公司基本上都是“满负荷运转”,甚至有人说,今年国内的项目数已经远远超过了咨询公司的运作能力与此同时,在中国这样一个特定的市场环境中,管理咨询行业正在出现“工具化”趋势原本需要丰富的经验积累和理论体系来完成的创造性工作,由于咨询能力不成熟,更由于在政策变化下经常失去作用的经济规律而不得不变成更加“短视”的技术性和操作层服务这些分解成并购策略、市场营销、信息系统模块实施等等片断的,更加现实的咨询,也恰好为本土咨询企业成长留出了空间有专家分析说,一旦某个咨询企业专注于某一类特殊的咨询服务,就有可能开始“自我创造”的过程,一方面累积了提供此类服务的经验,另一方面树立了自己在此领域的品牌,有助于锁定一部分客户,锁定一部分需求因此,我国咨询业仍然具有很大的发展潜力管理咨询就是如今较被看好的咨询业种类之
一三、中国管理咨询深层次分el一中国管理咨询市场上的深层问题剖析1.管理咨询业市场潜力巨大,但发展步履艰难我国企业整体经营管理水平不高,管理资源严重缺乏,这已是事实这种状况客观上为管理咨询业的发展带来广阔的发展前景及市场潜力但市场潜力并不等于真正现实的市场由于各方面原因,管理咨询业在国内发展步履艰难全社会对咨询产业的作用缺乏理解,对咨询的价值、重要性缺乏认识,因此缺乏选聘和使用咨询顾问的动力、愿望相当多数的单位对咨询公司还没有认同首先,企业界对管理咨询业了解不够管理咨询业在中国刚刚起步,大多数企业对管理咨询的知识仅限于通过相关报道的了解,至于管理咨询究竟能为企业解决什么问题,究竟怎样解决问题却知之不多加之,管理咨询这一特殊行业重口碑、不重宣传的行规,使许多企业对管理咨询如同雾里看花,不明就里其次,企业经营管理层对管理咨询重要性的认识不高不少企业家虽然希望借助“外脑”提高企业管理水平,但总有一种顾虑,害怕外界及企业员工说自己无能有的企业家文化层次很高,自认为什么都懂,拒绝接受顾问服务;有的企业家则是对“医生”的“医术”有着各种疑虑;有的虽然承认管理咨询服务的价值,但却不愿投资于经营管理再次,受当前整个环境的影响,许多企业有心治病,无力求医虽然相对于国外管理咨询公司来说,国内咨询公司的收费相当低廉但尽管如此,管理咨询这种高智力服务的收费仍令许多企业望而兴叹最后,企业界的爆发心理及短期行为严重企业迷信“一条点子可以救活一个企业”的神话,许多企业则幻想能一夜之间暴富这种状况也在一定程度上阻碍r管理咨询市场的扩大2.管理咨询业缺乏必要的立法和激励监督机制首先,政府有关部门缺乏强有力的发展协调机制,缺乏指导和促进咨询业发展的必要立法和有效的激励和监督政策,缺乏国家级咨询业发展和管理的政策框架和协调机构,缺乏公开、公平、公正评价咨询公司和任用咨询顾问的制度其次,政府没有采取足够的措施,进行咨询公司建设,改善咨询公司和咨询顾问的形象,使其增强市场意识和市场竞争能力,同时,缺少咨询公司和咨询顾问注册和认证标准,缺少系统规范的培训和信息交流最后,在许多政府的项目中,政府所属的咨询公司和私人咨询公司之间缺乏平等竞争的机会大多数国内咨询公司在承接政府项目时,往往不得不被动地接受政府机构等制定的价格,相互比价严重管理咨询业鱼龙混杂,整体咨询水平不高,且缺乏行业规范3.咨询公司业务板块混乱,大多缺乏明确的定位咨询公司在成立初期,决策人往往希望自己的机构能够成为全能型的管理咨询公司,所以在开发业务时,往往全面出击,营销管理、生产管理、战略管理、财务管理、人力资源管理等等……包罗万象,最终导致定位不清,样样通一点,样样都不能服务到位,收效甚微其原因第一,中国企业问题过多,需求过多,在谈判中往往提出一大堆问题让咨询顾问解决,咨询顾问无法拒绝送上门的业务,为了自身的经济效益,只好勉强为之第二,咨询公司缺乏舍弃业务板块的勇气和行业联合协作精神,同时,又无法在一两个板块上投入全部精力因此,中国企业往往认为在中国找不到真正有实力的咨询公司4.咨询公司管理不完善由于咨询公司业务性质与其他企业存在较大不同,咨询公司对外为企事业单位“诊断、治病”,但在咨询公司内部管理上经常遇到新的问题,主要表现在第一,时间管理由于咨询T作人员的“产品”空间和时间限制较小,在时间管理上,目前还没有更好的办法第二,成本管理除了一些具有长期实践经验的大公司,大多数公司在成本管理上找不到现成的依据同时这决定了公司在报价时比较混乱目前,在咨询业中虽然有一些报价的惯例,但仍缺乏约束性第三,项目管理目前大多数公司采取矩阵式管理,组成项目组,进行项目操作随着业务的扩大,项目组向事业部形式发展许多公司在管理方式的选择上耗费了相当大的精力,不能形成稳定的管理模式,影响了咨询服务的质量5.管理咨询行业人才与技术的困境严重制约着行业的发展管理咨询是高度智力化的服务,不仅要求从业人员具有极高的素质,昕且要求其具有丰富的企业经营管理经验以及咨询经验,而这样的人才在我国可以说是一种稀缺资源中国目前还缺乏训练有素、工作经验丰富的咨询顾问,许多咨询顾问对各类战略、战术的应用,特别是对市场运作中的棘手问题还缺乏分析和解决的能力,咨询公司适应市场需求的管理和经营机制并不完善根据调查统计,目前咨询行业从业人员的素质整体上是较高,其中,大学本科以上学历占80%以上,但这并不能说明这一行业的人才问题得到了解决事实上,我们可以透过现象看到“繁荣”背后的危机第一,由于咨询业发展时间较短,真正的专业咨询人才较少大多数从事咨询业的人员在管理水平上与企业管理人员相差无几第二,随着咨询业的规范化、研究化、技术化,真正掌握咨询服务技术和管理研究方法的人才缺口越来越大,创新精神也很难得到发挥第三,咨询行业从业人员流动过大,咨询公司中富有经验的咨询顾问及专业技能在公司中不能得到很好的沉淀,咨询业人员流失严重,也严重影响了咨询公司的发展6.国际著名咨询公司抢滩中国市场,带来巨大的冲击和挑战随着经济发展全球化,一体化是世界经济发展不可逆转的趋势和潮流与此同时,随着中国加入WTO,中国只有走出国门,融入国际经济大舞台,才能增强自身的免疫力和竞争力为此,中国的咨询业也同样面f临着巨大的考验面对中国这一巨大的市场,许多大型的国际管理咨询公司,如麦肯锡、安盛、贝恩、罗兰·贝格、安达信、普华永道、德勤等一些国际一流咨询公司纷纷抢占中国市场,在中国设立了分支机构,其原因就是他们看好中国企业对管理咨询业务的飞速增长的市场需求中国本土咨询业如何面对“洋策划”大举登陆将面临着巨大的挑战二竞争者分析目前我国咨询市场竞争者主要分三大类第一类,海外兵团这些竞争者当中,科尔尼进人中国比较早还有BCG波士顿咨询公司,主要是从事战略咨询,在国内做得也比较早,BCG~20世纪90年代初在上海成立合资企业,跟交大和交通银行合作,它在中国做了50多个项目,数量虽然不是很多,但作风谨慎相比较而言,麦肯锡做的项目就比较多,1994年来以后到现在估计有300多个项目第二类,从外企、合资企业走出来的,或者直接从外国咨询公司出来的咨询公司他们不是传统意义的“海归”,而是对中国的国情多少有一些了解这方面的典型,有汉普、派力营销、远卓管理咨询顾问第三类,依托高校品牌建立的本土管理咨询公司这类公司也是20世纪90年代早中期开始的,那时候高校教师参与做一些企业改制的方案,他们逐步结合教学内容,特别是MBA的教学内容,从事咨询服务,以便帮企业解决具体问题,比如人力资源,市场开发,产品开发等方面此类公司有北大纵横、和君创业等这三类企业各有各的优劣势,各有各的市场,目前还能各自发展海外兵团,他们对于外国企业、大的跨国公司和国内特大型企业,能发挥其独特作用因为在其本土上,他们就给这些跨国公司服务,现在他们只不过是将服务延伸到中国来国内的很多大企业也面临很多新的需要,比如拓展国际业务,海外上市,学习所在行业国际公司最先进的经验显然,这些信息在海外兵团那里是比较容易得到的同时有的时候做咨询也需要一个品牌,海外咨询企业有这个优势当然他们有他们的问题如果操作性不好,实施难度较大,这样再有价值的方案在实施中一旦出现问题,损失更大;另一个原因是它们太贵当然,对于管理咨询公司,也可以从另一个角度来看1.社区医院一种是高校里面的老师带学生的类型,这些老师经常带一些在读的MBA接一些项目,这些老师可以说是人力资源或营销学方面的专家,但是真正实施项目的不是这些老师,而是这些MBA,项目成为MBA们练手的课题,对质量未必都有很好的把握这些老师不会真正扎到企业最底层、参与访谈、调研和每一个细节,有这些人对整个公司而言既有优势比如个人讲课能力强,也有不足,不足之处在于整个管理咨询公司的中层和实践层,即项目经理和咨询顾问缺乏锻炼和提高的机会,不利于做大2.专科医院一些公司注重细分市场中某一领域的资源、营销、信息化等方面这样做的好处是对某一专题研究比较透彻,但对整体综合服务的能力不强不能通过一个项目对客户情况熟悉后,为客户提供持续的、全面的咨询服务3.综合性医院这个层次相对而言更加成熟和正规,它们不过多依托个人品牌推广公司品牌,公司内部实行营销、运作、知识管理多线并重营销打单子是依托公司的整体实力,运作深入企业内部、精耕细作、每一个项目经理和项目顾问都有很高的水平和很强的能力,同时注重知识管理部门的作用,增加企业的核心竞争力这种企业代表着管理咨询公司未来的发展方向
四、中国管理咨询业的发展前景一咨询业的积极变化在经历宏观环境和微观环境的巨大变迁后,我国咨询业在不断的自我否定,自我完善中螺旋式成长,也迎来了新的机遇这不仅包含了咨询业发展的必然规律,也结合了时代变革与新技术的兴起,很多更加活跃的新要素也参与其中其具体变化主要表现在以下几个方面1.向专业化过渡专业化与正规化的操作模式已经越来越成为衡量我国咨询公司良好信誉保证的基本条件正规化的咨询公司开始脱颖而出,并集中在以下几个领域一些大的证券公司所从事的投融资咨询业务,如国泰君安等,它们为我国国有企业改制、融资、上市提供了良好的渠道,同时也规范了同类公司的正规化发展;一些新兴的软件业公司,通过ERP,MRP,网络技术等,主要致力于通过先进技术的引进,改善企业的经营方式与作业效率;另外一类也是大多数,就是从比较传统的咨询公司演变而来的它们主要偏重于企业的战略、营销、组织结构和人力资源管理它们满足了目前中国企业迫切需要的一些职能模块的咨询需求这些专业化管理咨询公司代表着我国咨询业发展的新生力量,虽然在实力上暂时还无法与国外巨头咨询告诉相比,但是得益于对中国经济政治背景的深刻理解,加之对国外先进技术和理念方法的引进,逐渐开拓出一定的市场知名度2.资本运营与规模化发展的尝试收购与兼并是我国乃至世界的经济热点,强者愈强,弱者愈弱,竞争使得最优秀的资源向最有效率的方向迅速聚集,从而带动整个行业规模的壮大与专业化发展在我国目前的咨询业中,正是缺少这样在规模和专业化程度上具有相当实力的大公司、大机构,可喜的是在经过几年的风雨后,我国咨询业资源互补、同行联合的趋势已经崭露头角例如,新华信企业管理咨询有限公司兼并北京南洋林德投资顾问有限公司它是我国咨询业内的第一起兼并案,预示着我国咨询业正在从产品服务走向资本运作,虽然很快就失败了,但华光作了有益的探索2002年4月,北大纵横管理咨询公司和新中大软件股份有限公司也宣布结成战略联盟,但是北大纵横的王璞总经理强调他们的合作其实不涉及任何资本运作,也不涉及任何相互的改变在他看来,咨询公司要保持其第三方的公正性和独立性,就必须和软件厂商都保持“不远不近”的态度,这是咨询公司的生存之道新中大不是北大纵横合作的第一个软件厂商,也不会是最后一个新中大总裁石钟韶也表示,作为软件厂商,他们将和所有的有实力进行战略咨询和实施的合作伙伴合作如果北大纵横和新中大捆绑在一起并无可能性,那么他们的联盟又有什么意义呢石钟韶认为,这种联盟背后的实际意义在于两个企业的高端用户一直有很大的重合,企业的理念和产品基本一致,这样从应用和实施来说,给他们未来的业务带来了很大的互补性和便利性3.侧重于民族品牌的创立中国是世界四大文明古国之一,有着历史悠久的灿烂文化,历史上的军师、谋臣层出不穷,一直可以上溯到春秋战国时期的门客,因此人类社会的舞台上出现顾问的角色,中国也可以说是最早的了然而不可否认,作为市场经济环境下的现代企业的咨询顾问,西方发达国家无论在规模、实力、人才、体系、经验等各方面,都比我们超前发展了许多年,这是我们无法用简单的民族情结来说服自己的但是,中国毕竟有中国自己的国情、民情,在中国九百六十万平方公里的土地上,必然会有真正具有中国特色的成功的本土化咨询顾问公司诞生,他们熟谙中国国情,如果能够积极吸收外来文化的优点,并能审时度势,不断创新,自然会逐步发展壮大起来,成为民族化咨询顾问公司的代表这样的公司必须具备以下几个重要特点一是要有高远战略目标,以振兴民族顾问业为宗旨,不是急功近利型的企业;二是要有完善、规范的内部运作机制,是现代企业经营管理的典范;三要有一支精明强干的咨询顾问人才队伍,能不断推出符合企业需求的有原创色.彩的技术;第一起兼并案,预示着我国咨询业正在从产品服务走向资本运作,虽然很快就失败了,但华光作了有益的探索2002年4月,北大纵横管理咨询公司和新中大软件股份有限公司也宣布结成战略联盟,但是北大纵横的王璞总经理强调他们的合作其实不涉及任何资本运作,也不涉及任何相互的改变在他看来,咨询公司要保持其第三方的公正性和独立性,就必须和软件厂商都保持“不远不近”的态度,这是咨询公司的生存之道新中大不是北大纵横合作的第一个软件厂商,也不会是最后一个新中大总裁石钟韶也表示,作为软件厂商,他们将和所有的有实力进行战略咨询和实施的合作伙伴合作如果北大纵横和新中大捆绑在一起并无可能性,那么他们的联盟又有什么意义呢石钟韶认为,这种联盟背后的实际意义在于两个企业的高端用户一直有很大的重合,企业的理念和产品基本一致,这样从应用和实施来说,给他们未来的业务带来了很大的互补性和便利性3.侧重于民族品牌的创立中国是世界四大文明古国之一,有着历史悠久的灿烂文化,历史上的军师、谋臣层出不穷,一直可以上溯到春秋战国时期的门客,因此人类社会的舞台上出现顾问的角色,中国也可以说是最早的了然而不可否认,作为市场经济环境下的现代企业的咨询顾问,西方发达国家无论在规模、实力、人才、体系、经验等各方面,都比我们超前发展了许多年,这是我们无法用简单的民族情结来说服自己的但是,中国毕竟有中国自己的国情、民情,在中国九百六十万平方公里的土地上,必然会有真正具有中国特色的成功的本土化咨询顾问公司诞生,他们熟谙中国国情,如果能够积极吸收外来文化的优点,并能审时度势,不断创新,自然会逐步发展壮大起来,成为民族化咨询顾问公司的代表这样的公司必须具备以下几个重要特点一是要有高远战略目标,以振兴民族顾问业为宗旨,不是急功近利型的企业;二是要有完善、规范的内部运作机制,是现代企业经营管理的典范;三要有一支精明强干的咨询顾问人才队伍,能不断推出符合企业需求的有原创色彩的技术;四要逐步培育出实实在在的市场知名度、信誉度,逐步扩大占有市场的份额;五是具有团队学习的能力,能积极吸纳同行业其他公司的优势,兼收并蓄,完善自己,壮大自己,并能走出国门,开辟国际市场这类本土培养和壮大起来的咨询公司,随着市场份额越来越大,经济实力会大大增强,必将创立咨询业内优秀的民族品牌,成为能与外企洋顾问进行抗衡的重要的生力军以上在我国咨询业出现的新气息,虽然还只是星星火苗,没有形成强大的产业力量,但是它们毕竟都是有益的尝试,为我国咨询业的发展注入r新鲜的血液和活力,以一种更加理性与规范的方式推动我国咨询业的繁荣二管理咨询业前景展望管理咨询是一个充满活力、快速发展变化着的专业服务行业,它已经由单纯的改进管理事务的方法,发展成为一项职业,而管瑗咨询业也在探索中向着产业化的方向发展进入wTO后,就咨询业发展的时间及经验而言,国内咨询企业同国外咨询企业在短时间内很难进行竞争与国外咨询企业竞争的前提,就是咨询行业的发展,即实现咨询业的企业化,实现咨询服务的企业化行为但是,有一部分市场,是外国公司无法占领的,那就是中国化部分原因是中国源远流长的文化,无论在自由的思想、独立的态度、专业的能力三个方面中的任何一点,中国人所需要的是只有中国人才能了解的如果用国际化的视角,用专业化公司的服务手段、结合中国人的思考进行探索,中国化是完全可能的中国的咨询企业在这个发展阶段,最需要解决的问题是“人治”向“法治”转化,从一元化向多元化方向转变随着改革开放的深入、政策环境的改善、知识价值的认可、从业人员素质的畦高、法律保护的完善、市场经济的发展、知识经济时代的到来,在这样一个宏观环境中,我国企业风险和机遇并存,谁能为企业在风浪中保驾护航咨询业将犬有用武之地在中国,一个巨大的咨询市场正在形成行业协会是联系政府和中介机构的纽带,对行业的规范和发展、市场的培育和保护、改善企业发展的生态环境都发挥着不可替代的作用1.向政府呼吁政策支持;2.力0强行业规范建设;3.加强同业交流;4加强整体队伍培养;5.加强整体市场培育在《中国企业管理顾问协会章程》草案讨论会上,与会的来自全国各地的50多名咨询顾问公司老总代表一致支持成立中国企业管理顾问协会,以更好地“探索中国管理咨询业的发展道路,促进我国管理咨询公司与企业一起成长”协会的使命是‘‘联合管理咨询业内同行,为从事管理咨询事业的单位和个人提供信息交流等多方面的服务,促进国内咨询业向专业化、产业化、国际化方面发展,打造中国管理咨询的世界品牌”也许,这是个良好的开端当今是一个竞争的时代,更是一个合作的时代,无论从哪个角度看,咨询同业需要竞争,更需要合作,只有合作,自身才能成长;只有合作,才能以行业的整体优势参与市场竞争咨询公司要真正接受产业化,具有独立的态度是关键这个独立的态度要渗入到工作小组、项目经理,以及咨询公司的整个风格,要标新立异,要有独特的产品这个产业化的发展肩负两个根本的任务,一是咨询行业这类知识经济在中国占有重要的地位,它是咨询方与被咨询方能够真正可以共通的桥梁,第二个是它肩负着从小农经济到工业化大生产,而且跨跃传统工业阶段与知识经济相一致的任务咨询公司要形成自有的品牌、自有的风格、自己的体系,成为产业化的咨询公司附录著名本土管理咨询公司扫描按字母顺序排列
一、北大纵横管理咨询公司简要介绍北大纵横管理咨询公司以下简称北大纵横总部位于北京,北京大学控股,是惟一一家真正有国内著名大学背景的大型本土管理咨询公司中国著名的经济学家、光华管理学院院长厉以宁为该公司专家顾问委员会主任北大纵横同时也是中国最早注册成立的管理咨询公司之一,北犬纵横是一家综合性大型管理咨询公司,特别擅长战略、组织结构设计、人力资源、母子公司管理等方面的咨询项目公司具有多名管理咨询方面的专家,并且培养了一大批优秀的管理咨询方面的骨干,是未来中国管理咨询界的中坚北大纵横管理咨询公司管理层包括总经理王璞、副总经理闫同柱、詹正茂、贡玉春等人北大纵横同时拥有超过30名经验丰富的项目经理和超过120名管理咨询顾问,具有同时运作20个项目的能力,北大纵横吸收了大量来自清华大学、北京大学、人民大学等学校商学院的MBA和硕士,以及其他具有多年管理经验和管理咨询实践经验的优秀人才,并且有多名来自美国、法国和新加坡等地的“海归”派学成归国人士北大纵横致力于为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案北犬纵横管理咨询公司创建于1996年1999年北大纵横管理咨询有限责任公司和新加坡保得利控股中国有限公司合资成立北大保得利投资顾问有限公司,主要从事国际引资、海外投资以及离岸金融等业务,并成立了深圳市北大纵横财务顾问有限公司,主要致力于为各类企业,特别是高科技企业提供收购、兼并、资本运作等财务顾问业务1999年北大纵横作为第一大股东与北大另一支旗舰——上市公司青乌集团合作成立北大财富网2000年,北大纵横管理咨询公司开始组建北大商学网beidaBIz,推出基于互联网、卫星通讯网的专业化的工商管理培训平台,致力于建设全国性的企业培训网络,帮助中国企业构建专业化的管理团队;建设全球华人职业经理继续学习与交流的平台,培养具有专业管理技能的高级经理人2000年,北大纵横管理咨询有限责任公司发展成为北大纵横联合咨询集团公司,下辖北大纵横管理咨询公司、北大纵横财务顾问投资公司、北大保得利投资顾问有限公司、北大商学网、北大财富网业务范围北大纵横主要业务领域包括企业发展战略、企业管理模式设计、技术创新管理、人力资源管理、企业组织设计、营销战略设计、购并及资产重组、企业改制方案设计、企业文化创造、企业信息化、企业内部培训联系方式网址www.allpku.com电话010_82667792,82667791,82667790010一82667711转传真010-82667793电子邮件service@allpkucom
二、博思智联管理顾问公司简要介绍北京博思智联管理顾问有限公司以下简称博思智联位于北京,是一家以人力资源管理咨询为核l心业务,为企业提供全方位的人力资源管理咨询服务和人力资源管理解决方案的专业管理咨询公司博思智联管理顾问公司是香港亚太集团在国内投资设立的专业管理顾问公司,在国内人力资源咨询公司世纪人才、博思咨询和北京前思的基础上整合而成,于2000年注册成立博思智联从事企业发展战略咨询、组织咨询、业务流程重组与优化、企业人力资源发展规划、人力资源管理、行业研究等方面的业务,是近年来国内咨询行业中成长快速并颇具影响力的专业咨询公司博思智联通过与客户企业高层管理人员的充分沟通,确认项目范围及目标;通过对客户企业的管理诊断提出有针对性的管理改善建议,以及方案的互动设计、培训,达成客户企业管理的提升;通过对客户企业的实施指导.巩固项目成果、促进管理改善博思智联公司总经理昊正博士及公司员工的专业领域包括工商管理、人力资源管理、工业和组织l心理学、信息技术等;硕士及以上学历的员工占公司员工总数的65%目前公司共有员S-31人咨询顾问包括来自清华、北大、北师大、人民大学、对外经贸大学、首都经贸大学及留学归国人员业务范围博思智联的主要服务内容包括业务流程优化与再造、组织设计和组织结构优化、人力资源管理联系方式网址www.bothWltZ.Gorfl电话010_85282038电子邮件contact@bothwitzcom
三、和君刨业研究咨询有限公司简要介绍和君创业研究咨询有限公司以下简祢和君创业位于北京,是中国规模最大的本土综合管理咨询公司之一和君创业是由王明夫、李肃、彭剑锋和包政等专家学者创建的和君创业拥有—.一支国内规模较大的咨询顾问队伍多位职业化咨询顾问,大部分为重点大学的硕士和君创业致力于以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力,为中国企业提供基于战略的组织变革、管理改进和资本运作方案,推动中国企业实现战略转型和管理升级和君创业秉籍长期积累的大量案例、咨询经验和产业数据,拥有一个数据库、公共咨询平台和局域网和君创业是一个典型的学习型组织和君创业专家包括王明夫、李肃、彭剑锋、包政等人业务范围和君创业提供涵盖管理咨询的各个领域的服务,主要包括企业诊断、战略制定与实施、收购兼并与资产重组、人力资源管理、营销、生产作业管理、企业文化、员工培训、企业改制与上市辅导、融资方案设计与实施
六、远卓管理顾问公司简要介绍远卓管理顾问公司以下简称远卓位于北京,是旨在为企业提供以战略和管理咨询为核G的整合式咨询服务的管理咨询公司远卓于1998年lO月在上海成立,公司创始人为李波n2000年与清华科技园股份有限公司合资设立了北京公司,并率先进入了创业管理咨询业务领域远卓以战略及管理改善咨询为核l心,远卓管理顾问集成国际著名咨询公司的专业咨询能力,和对中国企业竞争环境“深刻认识,为中国企业客户提供高附加值的战略、营运、投资、电子商务领域的专业咨询服务,协助企业持续健康发展远卓管理顾问三年来的发展,已经超越了创立时的设想,初步形成了地域和客户群覆盖的能力,基本具备了多种咨询业务的专业服务能力,并在多个行业和专门领域构建了形成核竞争力的基础同时,公司人力资源结构日趋合理,人员梯度基本形成目前远卓共有员S-30余人,公司专家队伍包括李波、李放、陈持平等人公司顾问主要来自国内重点大学,优秀员工包括刘恒等人业务范围远卓提供如下方面的服务战略咨询、营运绩效改善咨询、组织与人力资源咨询、IT战略咨询、品牌与营销咨询联系方式、网址http//www.ebexcelcom/finalbexcel/indexasp地址北京市海淀区清华大学科技园学研大厦A0906室电话010-62780889电.子邮件bexcel-bi@ebexcel.com附录一北大纵横为客户服务的实例案例一为某跨国公司的在华企业建立更富竞争力的人力资源制度该跨国公司在华有上百亿元投资,生产性及销售性企业数十家,中国员工数万名存在的问题是1中高层人员离职率较高;2由于文化观念、习惯、制度的差异,冲突较多;3中外高层管理人中对这些问题有不同的判断项目小组把建立更富竞争力、更有效率的人力资源制度作为工作目标,以帮助该跨国公司在中国的长远发展取得坚实的基础项目小组的高级专家与跨国公司在中国总部的负责人反复晤谈数十j史项目小组分成数个工作小组,深入到该跨国公司分布在中国各地的十多家工厂、销售公司,与客户方的专家一起对现行人力资源制度的操作情况——人力资源管理的业务流程、中外双方管理技术员工对现行人力资源制度的看法等进行了调查;对人力资源管理的核l心职能的执行效率进行了测试,并分析效率下降的主要原因上千份调查问卷和数百份面谈记录被集中分析,制度的问题点和可开发的潜力被反复研究,一套更富激励性、竞争性的人力资源制度在一个庞大的管理机构内被创立起来以保证这个机构的高效运行尽管存在较大的文化差异,但这套人事方案仍然得到了该跨国公司的高度认同在试点企业内较成功的实行,使得该方案被跨国公司其他所有在华企业推广应用案例二为某信息科技集团提供战略咨询服务项目概况我们的客户是一家以软件开发和系统集成为主要业务,年产值超过lO亿元人民币的民营高科技企业现有员工2000余人,拥有包括上市公司在内的国内外十多家分子公司关键问题我们的客户存在的问题在于一是在发展方向上,公司缺乏明确的战略目标定位,老产品市场趋于饱和,新业务发展处于试探中,缺乏明确的业务重点及新业务规划,使企业的下一步发展缺乏动力;同时,由于公司在业务活动中非常重视财务业绩指标,并由此带来了不俗的业绩,但忽视战略性业绩指标,对核心能力的建设考虑不多,在市场需求发生变化时应对不足;二是在内部管理上,组织结构设置和调整随意性大,因人设岗,组织效率低,管理跨度小,沟通不畅,造成员I效率不高,企业凝聚力不足,人员流动率高,尤其是技术骨干流动率大解决方案北大纵横咨询项目组通过对中国信息产业的前景分析以及对应用软件业发展趋势的评估,帮助客户制定了中期发展战略并运用波士顿矩阵和吸引力实力矩阵,对客户现有产品或业务进行了科学评价,从而帮助客户确立了业务选择和发展模式同时,项目组就人力资源管理、营销管理、运作管理、技术管理和财务管理领域提出了相应的战略对策此外,北大纵横还对客户的组织结构从战略高度进行了诊断和再造咨询方案使客户的战略管理能力、业务发展规划能力得到加强,企业明确了战略发展方向,得以致力于长期业务领域的核0能力的建设同时建立和完善了一整套管理制度,从流程角度进行整合,有效提高组织的整体应变能力,充分发挥各部门、各岗位员工的能动性,体现每个岗位责权利的统一,实现员工的自我价值案例三为某大型配电制造集团做整体竞争战略咨询项目概况我们的客户是一家大型配电制造集团,属国内行业龙头企业之一.产品远销海外,在全国拥有多家分子公司关键问题我们的客户存在的问题在于1由于宏观环境的变化.公司面临着全局性战略再定位和业务增长策略再定位的问题;2随着集团规模的日益扩大,公司迫切需要管理整合和文化建设解决方案北大纵横咨询项目组从变化的外部环境和复杂的内部组织入手,进行双向诊断一方面,在为客户提供了多份有关行业发展专题报告的基础上帮助客户制定了集团发展战略、国际化经营战略和市场发展战略另一方面通过向客户提供组织管理、企业文化等专项咨询报告,帮助企业强化了基础管理,从而确保整体竞争战略的顺利实现这项咨询工作的意义在于为面临宏观经济政策巨变和内部规模不经济的大型集团企业,提供一套可供借鉴的竞争战略案例四为某制药企业提供市场营销方案项目概况我们的客户为一上市公司控股企业,生产销售国家级新药和国家中药保护品种等多种产品,其中某产品出口十几个国家和地区,是山东省高新技术企业和星火示范企业关键问题我们的客户存在的问题在于1面对国家产业政策变化、WTO的加入及自有资源能力的限制,现有产品/业务怎样取舍、组合;2面对日益激烈的市场竞争,如何制定营销战略和市场营销策划方案,赢得竞争优势;3为了有效实施营销策划方案,如何构建营销组织和管理体系解决方案北大纵横咨询项目组,首先利用自己的行业数据库和多种分析模型依据国家产业政策和宏观形势的变化,对客户现有产品的市场容量、市场潜力、竞争态势等进行了科学的分析,甄选出主导产品组合;其次,对企业进行swOT分析,明确企业营销战略规划,进行产品/业务市场营销策划方案设计;最后,为有效提升企业竞争能力,就其营销管理体系、业务流程进行了重整和再造该营销策划方案,为我们的客户中小型企业指明了营销发展思路,制定了适宜的市场营销策略和营销行动方案,从而有效地提升了市场竞争力和营销能力附录二北大纵横公司访谈实录
一、访谈实录1北大纵横与MBA用王璞自己的话说,他是一不留神就成了北大首届MBA因为,当时在东北电力学院和华北电院北京研究生院攻读管理工程和热能动力双专业的王璞,其理想是成为电力最高主管部门的总工程师在北大纵横管理咨询公司会议室的圆桌旁,坐在笔者面前的王璞,兼有学者和少帅的气质儒雅、健谈、随和,谈话氛围与窗外的北大校园相得益彰作为北大纵横管理咨询公司的创始人,王璞领导着近百名主要由名校MBA和大中企业高层管理者组成的精英团队目前,公司已为上百家企业提供了包括发展战略、组织结构、人力资源、重组并购、市场营销等内容的管理咨询服务因为王璞从事的是管理咨询业,所以我们聊的话题就很自然地从北大MBA的课程与目前工作的关系上开了头“由于历史客观的原因,当时北大MBA课程还很不成熟,首届MBA几乎没有案例教学而案例教学是最适合MBA教学特点的,”王璞深有感触地说“随着经济生活环境的变化,许多当年我们很陌生的概念如战略、人力资源现在有了更为深刻的理解,企业家素质也发生了很大变化,对MBA提出了更高的要求,北大MBA课程后来就明显增加了案例教学但是,作为北大第一批综合掌握MBA系统知识的学生,MBA给我最大的帮助是一种综合的全局观念”在王璞看来,MBA和管理咨询是我国市场经济造就的两个新事物“我经历了对管理咨询从陌生到熟悉的过程,所以我认为最适合MBA做的就是管理咨询,这也是国外经验表明的”所以王璞认为,MBA毕业后最佳的职业就是先在管理咨询公司干5年,然后根据个人价值取向再做决定,如对企业操作感兴趣则可转向企业管理;5—10年后,随着管理实践经验的积累,可以再重新选择咨询业在谈到这一点的时候,王璞透露说北大纵横的企业目标是多目标的组合,其中一个小目标就是3年内能够培养造就出10个上市公司或大企业集团的副总裁他强调这首先是为他的团队考虑个人职业发展规划;其次是为企业的发展考虑,形成良性循环王璞说,人才是社会的人才,北大纵横的理想是为企业发展提供实效性的解决方案,提供具有丰富管理经验的人才也能帮助企业发展谈到当年MBA毕业后,是如何确定投身咨询业时,王璞记忆犹新地说“我们那个班40多人,毕业时,出国的有些人,回原企业的有些人,l/3寻找了新工作虽然管理咨询在当时还不被人熟悉,不是热门行业,但是我们班有很多人参与了北大纵横的创办,有四五个人全身B地投入其中影响我比较深的是北大的厉以宁教授他提出北大不仅要为中国由计划经济向市场经济过渡提供专家意见;还应积极研究、深入探索如何更好地为市场竞争状态下的微观企业提供专业化的管理咨询服务可以说,北大纵横管理咨询公司正是在厉以宁教授的积极倡导下,依托北大光华管理学院的支持和雄厚力量,借鉴国外管理咨询的经验,在北大一批有志投身于管理咨询行业的首届MBA的努力下成立并发展壮大的”对目前北大纵横的发展,王璞表示比较满意他说,北大纵横是一家起点高,起步早的咨询,厶\司,经过几年健康、持续的发展,北大纵横已经成为了国内本土管理咨询业的领导者实力首先体现为公司的宝贵财富——团队,目前主要是专家顾问和专业咨询顾问公司现有近百名员工,绝大部分是名校MBA毕业,他们是MBA中的佼佼者;同时还有一批来自大中企业的高级管理人员公司为了吸引人才,不断进行制度创新,如去年进行了重大的制度创新,即引进合伙人模式,给予核0骨干以合伙人的地位,以此吸引优秀人才的加盟但是王璞深知,缺少国际化人才,是公司目前与国际跨国咨询公司相比的劣势“我们现在仍没有哈佛MBA”,这是王璞至今比较遗憾的一点王璞说起北大纵横初创时的艰难那是王璞最穷的时候,他遇到了各种困难,包括经济上的他和一群志同道合的同仁在相当长的一段时期是“赔本做事情”吃着原来的积蓄,拿着连自己的车都养不起的工资,王璞并不觉得辛苦,他认为“值”一直有种激情在m中激荡,王璞延续了创业时的激情,现在还坚持每周工作lOO小时以上记者仿佛理解了这个看起来儒雅的男人为什么那么在意自己的年龄,他一定是和时间赛跑得非常辛苦,但凡有激情的人,总觉得自己时间不够当年进入北天MBA班的第一堂课,至今让王璞记·阮犹新,厉以宁说“你们就是黄埔一期啊”那是1994年,王璞回忆说,当时整个班上弥漫着一种激情,大家非常努力.而且都有一种使命感那一期MBA班果然出了一大批了不起的“黄埔学员”王璞正色道“有人认为在MBA学习班认识到的同学可以在以后‘用得着’,实际上,你的同学最多能给你一些建议,别指望做生意的时候可以向他们借钱”王璞认为,优秀的同学们组成的环境以及他们的忠告才是读MBA收获的最大财富王璞认为并j}所有的人都适合读MBA他甚至极端地认为,并不适合做管理的人或缺少实践的人其中并不乏考试高手报考MBA,这会造成MBA高分低能王璞还想告诉想通过读MBA圆高薪梦的人,MBA并不是一个神话,它只不过给了你一个比较系统的学习机会和一个在更高层次的舞台上登场亮相的机会现阶段中国MBA往往低估了获得成功所必须经历的磨砺和韧劲,在美国,刚毕业的MBA一周的工作时间就是100多个小时,大概十年才能做到经理王璞否认自己有MBA情结,但他的公司有100多名MBA,占员工总数的90%左右王璞认为,MBA毕业后,在工作领域的选择上,如果没有特别的机会,尽量选择具有良好发展前景的产业,因为这更适合MBA的创新精神和开拓精神,机会也更多一些,比如汽车、IT、管理咨询王璞认为最适合MBA干的当然就是管理咨询,因为MBA入学前一般就已经有5年以上的工作经验,毕业后利用3年MBA教育形成的扎实的功底,非常适合在管理咨询公司工作.工作5—10年后如有兴趣可以再考虑选择熟悉的领域去企业工作
二、访谈实录2合纵连横、纵横驰骋北大与北大纵横记者北大纵横给人的感觉很大气,请介绍一下你们为何取名北大纵横王璞当初我们取名北大纵横主要从咨询行业特点考虑纵横比较贴切第一,咨询l业的特点是通过掌握大量信息,对各行各业有深入的了解,利用完备的理论知识体系,对客户的问题给出解决方案,从而使企业健康持续发展,从这一点说咨询公司伴随客户一同成长,与客户是合纵连横的关系;第二,我们的业务方向有一个是帮助客户并购、重组,说明客户之间也需要合纵连横;第三,作为咨询公司不可能包治百病,也需用合纵连横的思想去考虑问题,比如说c1战略的v1我们不做,而是选择最好的设计公司合作,他们遇到同样的项目涉及理念行为部分请我们来做因此我们认为公司取名北大纵横比较合适记者我们感觉在咨询业里,咨询公司受一种思想影响至深北大有百年的历史,请问北大纵横如何从北大汲取营养,汲取了哪些营养王璞我们把北大文化看作一种母文化北大纵横是在母文化的基础上培养自己独特的,有个性的企业文化和机制北大对公司的影响主要有以下几个方面首先,北大控股保证了北大纵横是一家规范的高起点的企业,能够健康持续发展;其次,北大那种厚积薄发、提倡创新、提倡个性化的思想也是咨询公司所应具有的;第三,北大有许多优秀的教授、专家,学者参与到我们公司来,为我们提供最前沿的理论研究成果,为我们公司把脉记者您感觉北大这块牌子对公司影响有多大,是否在市场方面为公司带来了很大的帮助呢王璞首先,北大作为百年“老字号”,大家对北大的信任程度是不言而喻的,所以我说我们的起点很高,就是因为有北大这样一个很好的背号但北大毕竞是学校品牌,把北大纵横管理咨询公司培育成咨询业的著名品牌非常不容易在过去点子策划呼风唤雨满天飞的十年中,我们都没有急功近利,没有丝毫动摇.而是在培育市场,艰难地开展管理咨询业务从目前的市场反应来看,也证明了我们走的这务路子是完全正确的在这个过程中,我想我们有责任去多做宣传,指导企业、企业家如何选择咨询公司现在许多企业在选择的过程中越来越慎重了,非常多的项目都是我们在跟其他咨询公司的竞争中获胜的王璞与北大纵横记者我们知道大学你是学工科的,后来取得了北大的第一批MBA学位,成为“黄浦”一期,如此的知识背景为何没有选择其他已经发展相当不错的行业,如您的本行电力或新兴IT业,而把管理咨询作为自己终生职业王璞我过去是学电力的,在东北电力学院、华北电力学院北京研究生院都读过书,后来在电力系统工作过很长时间在80年代末,电力系统是一个管理规范、技术含量比较高的行业我很喜欢这个专业,80年代毕业的那批人,大多都有这种“技术报国”的想法,我也不例外,希望自己能从技术员开始,踏踏实实地工作,成为电力部总工程师但是工作以后总觉得自己管理知识不够用,想再充充电,正好考取了北大的第一届MBA作为中国自己培养的第一批MBA,我在学习期间,逐渐感觉到中国的很多企业确实太需要一种知识上的帮助早在80年代末90年代初,北大厉以宁教授就提出一方面要为中国计划经济向市场经济转轨发挥作用,同时应积极深入探索如何更好地为面临激烈市场竞争的企业提供最大帮助借鉴国外经验,认为成立管理咨询公司是最好的方法因为成立公司有这么几个好处这也借鉴了国外的做法一是树立品牌,因为只要品牌树立起来了,人可以流动,但企业可以永续存在;二是经验积累,公司可以把大家的经验、众多的案例积累起来,使后来人能站在巨人肩膀上;三是人才可以多样化组合,咨询效果更好这样的咨询公司一定能为中国的经济发展做出贡献中国的市场经济造就了两个新生事物,一是MBA,一是管理咨询,咨询业确实太需要一批既具有各种职能理论功底又具有多年企业实践经验的优秀人才;我认为最适合MBA的工作就是管理咨询记者企业管理咨询公司被看作企业的医生,作为国产管理咨询公司的cEO,你是如何看待自己的王璞作为中国本土咨询企业的领导人,我们身上担负着重大责任由于以前没有成功的中国咨询企业为我们提供经验,因此很多事情需要我们自己不断摸索,付出超常努力目前中国企业面临加3~WTO,某种意义上说中国企业的成长与管理咨询公司的成熟与否有关系,管理咨询公司越成熟,能给企业提供的帮助也就越多,因此我们有很强的使命感记者北大纵横的员工构成是高学历的,你是如何驾驭这种智力密集型公司的王璞确实我们这类公司是高智力密集型公司,甚至比IT公司还要密集这就要求我们首先要从企业文化上培养自己的核竞争力,同时好的文化的形成离不开良好的机制,良好的机制是企业文化形成的保证机制告诉员工不要干什么,企业文化告诉员工应该干什么我觉得不应该用“驾驭”这个词,我和同事是一起努力来积极摸索建立纵横好的文化,建立适合公司特点的机制.是相互融合、相互促进、共同进步的过程过去有人说火车跑得快全靠车头带,也有人说火车跑得快全靠车轮转;我觉得都不确切,我认为火车跑得快,不但要靠车头带还要靠车轮转北大纵横立足中国记者咨询行业怎么划分,有哪些代表性企业王璞划分的方式有很多种,如偏重市场调查的零点咨询,偏重行业职能培训的北洋咨询,ERP实施方面的志杰科技,cI设计领域的辉视公司.管理咨询领域的北大纵横记者北大纵横如何看待今天的管理咨询市场,推行怎样的市场策略王璞中国的咨询市场正处于启动阶段,市场前景应该说非常广阔国外咨询公司一般成立时间较长,经验丰富,但价格偏高,最近出现了一些问题本土的咨询公司上升速度很快,人员组合上也比他们有多样性,在中国市场上正在扩大市场份额我们的市场策略是“质量+品牌+份额”首先是要保证咨询工作的质量;有了质量才能树立良好的企业品牌;有了企业品牌,也就是知名度、美誉度,才能有忠诚度,才能吸引更多用户,逐步扩大市场份额有了越来越多的项目咨询公司才能积累更多的经验,才能保证咨询质量,树立良好的品牌这是一个良性循环的过程记者北大纵横在我国的咨询业中可以说是成功的典范,那么在企业的发展过程中,你们认为有意义的几步是哪些还有哪些因素阻碍了你们的发展王璞成功之处我认为主要有两点首先我们围绕管理咨询这一核0业务,在新兴知识服务业范围内培育新的领域深圳北大纵横投资顾问公司、新加坡纵横保得利财务公司、北大商学网、北大财富网等公司的成立使我们的整体协同作战能力进一步增强能为客户提供管理咨询、培训等系列服务;另外我们注重企业文化的培育,现在已成为公司核0竞争力如果能在法规制度的创新与完善、税收政策扶持、政府对企业宣传引导等方面有更好的环境,我们会发展得更快记者北大纵横能发展到今天这么大的规模,成为本土管理咨询业的旗舰,你们在发展中有过困惑或走过弯路吗王璞大的弯路应该说没有,因为我们有一个强有力的董事会把握总体方向,但经营过程中的困惑倒是有一些,比如说,我们就曾天真地认为替别人做咨询,自己一定先非常非常规范才行,用主要精力闭门制定一整套的业务、技术、人力的管理制度,也就是说规范先行,这从理论上讲不错,但做出来的东西不具操作性,反而等于什么都没有管理咨询行业不像电力、家电等行业,新成立一家公司可以到另一家企业去考察、学习或直接请别的企业的人过来做老总在几年前,中国根本就没有成功的咨询企业,所以无处学习,无处借鉴经验,无人可请,做出来的东西可想而知了后来我们及时进行了调整,把一大堆制度全部作废,重新制定了一些简单的如工资及考勤的制度,同时把主要精力放在市场上,在跑步前进中解决问题及时总结,不断创新,不断完善制度,制定一务,执行一条应该说到现在在实践中探索出来的内部控制体系、业务管理办法等都已非常完善具体北大纵横为中国企业助跑记者对于客户企业,你们是怎样服务于它们的王璞咨询工作提供的是个性化的服务,每个企业委托的项目不同,我们的工作也是不同的我可以就一般项目给你介绍一下我们要做六个方面工作一是深入企业,了解客户的真实情况,对客户进行swoT分析;二是了解与企业密切的宏观形势;三是调查行业状况和竞争对手情况;四是寻找标杆企业,找出成功关键因素;五是制定企业战略;六是制定企业策略这里我再做个说明,在项目启动前,我们首先根据客户项目的类型来选择熟悉这个行业和熟悉这块职能的项目经理和项目小组成员,这个小组是为这个合同而准备的,是专职为这个项目而工作的之后我要给项目小组把框架考虑清楚,初步的思路捋清,当然运作过程中也会调整,但一定要有个初步的思路之后才能运作,这个初步思路的框架是由公司的技术副总、运作副总与项目组一起拟定的进行深入调查中遇到问题,项目小组随时会跟公司技术老总进行沟通,同时我们会把报告分成若干阶段,在各个阶段给客户交报告之前我们会有一个内部的评审会,这个评审会是由公司的高层管理人员、高层技术委员会参加的,对报告的内容提一些看法来供他们修改报告,我们建立了这样的内部控制体系以后,报告的质量得到了很好的保证另外我们已经建立了很好的数据库来支持项目小组记者北大纵横服务的范围以何为优势主业王璞综合性的大型管理咨询企业表达了我们的定位我们涉足的内容很多,比如.从管理职能的角度来讲,有企业改制重组,企业发展战略,企业人力资源规划,市场营销等等;从行业领域的角度呢,我们涉足了许多行业,比如家电,医药,IT,通讯等等我们不是一家社区医院,也不是专科医院,而是家综合性的大医院我们是这样定位的,目前也基本达到了这种状况记者你们的核l心竞争力是什么王璞目前北大纵横有很好的核m竞争力,首先公司这么多年来逐步形成了一种良好的企业文化,讲具体些,就是创新、合作、敬业,这种思想已深入到每一个优秀员工的头脑中;另外北大纵横在质量控制体系、运行机制上也有自己独特的一面我们围绕核心能力,不断调整自己的竞争优势,提出信息化、国际化、专业化,以保证未来把市场推广到国外北大纵横放眼世界记者由于我国管理咨询行业的发展相对国外来说比较晚,面对麦肯锡、罗兰贝格等大的跨国公司,北大纵横能与他们的品牌优势和丰富经验相比吗有何竞争优势王璞我觉得从品牌价值上,我们已经在中国的市场上奠定了自己的品牌,我们非常像当年的联想与IBM竞争,后来联想夺得了亚太区Pc市场第一名;也非常像海尔当年把东芝、日立、松下在中国的大部分市场占领下来,取得了在整个中国的家电市场第一;也很像华为通讯在中国的通信市场上夺得了领先的位置另外对比10家以上的外资管理咨询公司,从客户满意度、口碑来看也是我们占优势记者糖国即将加入wTO,市场竞争逐渐激烈,北大纵横有没有更大的压力下一步的努力方向是什么王璞我们的压力来自目标的远大,而不是目前生存空问受到的挤压过去我们的目标是做中国本土咨询公司的先行者、领导者,我们认为这一目标我们已经实现了当然我们还要不断地提出要求,超越自己你可以是一个行业中比较大的企业,但是作为较大的企业与谁相比呢,像联想、海尔只有与自己比,不断超越自我,提出更高的目标来要求自己,提供令客户更加满意的服务我们有一句话,客户100%的满意是我们永远的追求我们认为最大的对手是自己现在我们有一个愿景,就是做中国最受尊重的大型咨询企业一是要受到客户的尊重,通过我们的敬业精神,我似的综合素质,为客户提供有价值的建议,让企业认同我们,尊重我们二是得到同行的尊重,这就要求我们要付出更多的努力,因为“外行看热闹,内行看门道”,我们要做更多的表率,才能得到同行的认可,我们不搞低价竞争,不恶意挖人,我们要起到规范行业的作用,不断将我们好的做法想法通过种种形式报道出来,我认为,这对行业的发展是有很多好处的三是得到员工的尊重,我们要树立良好的雇主品牌,走的人,在的人都非常尊重和热爱我们这个公司;公司在有困难时,他们都义无反顾地来支持公司,很多人都是这样,他们没有任何的蒂件所以我认为我们要成为最受尊重的大型咨询企业的目标也正在实现王璞看管理咨询业记者您从事咨询工作已经近lO年,对咨询业的最深感受是什么王璞我时中国咨询业感受最深的是中国咨询业需要高素质、复合型人才这种人才一是要有多年企业的高层管理经验,二是要掌握很好的理论框架,只有这种高素质的人才才有可能为中国企业提供很好的意见另外一个感觉就是我们咨询行业非常辛苦,这首先是由于我们不断提出并追求更高的企业发展目标,其次是咨询产品不像杯子有标准,它是无形的,不确定的,需要大家不断投入、探索,努力到最后一刻,那句广告语“没有最好只有更好”我们体会最深我常说的一句话就是咨询人一天不能当三天使,但一周可以当三周使记者麦肯锡常把自己看作教练,而不是医生.你认为医生、教练哪一个角色更适合管理咨询公司王璞真正的专业术语应该是管理咨询顾问医生、教练都只是一种比喻医生帮助病人诊断,查出病因,分析病情后开出药方,最后帮病人治好病教练的职责是教会一个学生思维方式、搡作本事等我们还有一个比喻,如果管理是一座大厦,我们是大厦管理员,而企业家则是这座大厦的旅客;大厦有很多楼层,不同的楼层是管理中的不同职能管理,501是招聘,502是考核,503是薪酬等当一个企业家来时,我们的任务就是迅速了解他的需求、偏好.找出并建议他入住最合适他的房间有的房间还会根据旅客情况做一些调整,进来后我们还会跟踪提供各种配套服务,如订票、供水等这就要求我们对大厦的每一层每一个房间都了如指掌这些都是不同的比喻记者管理咨询业中麦肯锡被看作泰斗,可是近期却兵败实迭,你是如何看待这件事情的王璞由于中国的特殊情况,麦肯锡作为全球最具影响力的咨询企业之一,有些项目确实不尽如人意但一个项目的成功与否与许多因素有关,比如企业生存环境的变化、人事的变动、企业执行的坚决程度等;麦肯锡作为洋大夫在中国没有取得他们在本土美国那样的业绩,可能是水土不服记者很多行业都演绎着重组的故事,您对咨询行业重组与外资抗衡有哪些看法王璞重组的目的是资源的重新优化配置但我认为,对咨询行业的整合如果不是出于炒作目的,应持谨慎态度原因在于咨询行业的资源整合实际上是合伙人的合作过去也有比较好的公司,比较知名的学者,重组轰轰烈烈,最后冷冷收场我想失败的原因与他们多年形成的个性和文化的不融合及由此带来的管理冲突有关像海尔和海信、麦当劳和肯德基就很难重组我认为当一个企业做大做强并且形成强势文化后去兼并一些地方的小的咨询公司变成办事处是可以尝试的但同样要注意婚前恋爱北大纵横的成功做法是看准一个方向,选择熟悉的、有能力的人成立子公司,在纵横文化下培育亚文化,这样就把管理上可能带来的冲突降低到最低程度我们也接到了外地的许多公司发来的E.mail,要求和我们公司合作,我们也在考虑这些事情,形成自己的强势文化后去重组是很重要的,否则,如果文化不相同,个人个性不相同,又势均力敌的话是很难做好的,我想其他行业也一样,成功的案例都是大鱼吃小鱼记者现在咨询市场有启动迹象,咨询界门槛很低,造成了良莠不齐,您认为中国未来的咨询公司之间的竞争激烈吗应如何规范王璞我认为对北大纵横而言,真正的竞争是未来两三年,我们能否快速发展,参与全球竞争目前无论是外资还是国内众多小公司都不对我们构成威胁今后咨询行业发展的格局肯定是几家大型的咨询公司和一大批社区医院式小咨询岱司并存的格局记者管理也是一门科学,现在的企业特别是高新技术企业在重视“融资”的同时,越来越重视“融知”,因此管理咨询公司的作用就显得尤为重要请王总谈一谈,中国的高新技术企业如何才能与你们这些管理咨询公司更好地结合王璞作为高新技术企业,要想发展好,首先要制定好自己的发展战略,从宏观上把企业划分成几个发展阶段.当然这些阶段可以调整从一开始就要时财务、营销、人力资源等做规范,同时及时总结,不断完善机制,加强文化建设这都需要咨询公司的帮助根据我从事这个行业的经验来讲,我对企业家们有五点建议,在选择一家咨询公司的过程中,首先要深入调查一下,看这家咨询公司做了多少成功的企业案例,客户的满意度是多少;其次要与他们的老总或者主要人员进行交流,看看他们有没有服务意识,是不是能够真正愿意为企业家服务;第三在跟他们交流的过程中看看他们是否能够在短时间内就迅速捕捉到企业的问题所在,至于解决问题,那可以是合同之后的事情,但是能不能够在短时间内发现木桶短板是很重要的;第四就是要信息互动,双方合作后尽量将自己的家底完全亮相给我们,以便我们能很快地找到企业的问题;第五是一个一个项目去做,不要急于一口吃个胖子,先补木桶短板为什么我要强调这几点呢因为咨询行业与其他行业不同,它是个性化服务,是没有标准的,不论合同或者是项目建议书定得多细,它还是有非常大的弹性,与买一个杯子不同,所以这时的控制是什么呢,实际上是过程的控制,结果当然要有一个初步满意,但是满意的好与最好之间有很大的差距,这就要求找一个可信赖的咨询公司来完成它,而并不是仅仅依靠合同、项目建议书的内容
三、访谈实录3尊重麦肯锡、超越麦肯锡——《中国经营报》“与老板对话”专栏采访北大纵横总经理王璞规范的企业才有健康的发展主持人北大纵横发展很快,目前已发展成为国内规模最大、最有影响力的管理咨询公司之一,请您谈一谈公司的发展背景,好吗王璞在20世纪80年代末期,随着中国计划经济向市场经济过渡,北京大学厉以宁教授就提出,北京大学不但应该在中国计划经济向市场经济过渡时期,推动中国市场经济的完善、发展方面起到积极的作用,同时更要深入地去研究如何为市场经济竞争条件下的微观企业提供最好的帮助和服务经过到欧美去考察,借鉴国外咨询经验,决定成立一家专业化的管理咨询公司,而不是仅仅依靠教师带学生做课题的方式来运作我们当时想跟国外公司进行合作成立一家合资公司.因为种种原因,90年代初合作没有成功后来我们想干脆走我们自己的发展之路.经过长时间的酝酿和争取,吸收国内既受过MBA职业培训又有丰富的大型企业高层管理经验的人才,投资300万元,于1996年7月10日正式成立北大纵横管理咨询公司主持人那么北大纵横从成立伊始,就是想成为一家非常正规、理想远大的管理顾问公司王璞是的北大纵横是一家起点高、起步早的咨询公司,一开始就是非常规范的股份制企业,北京大学控股,个人参股,保证了我们整个公司的健康、持续的发展经过几年的发展,应该说我们已经是一家较具实力的咨询公司,据行业有关专家分析指出这可以从六个指标来看,第一个指标就是企业的从业人员,我们现在有上苜员工,这些人员,绝大部分都是名校MBA毕业的,他们是MBA中的佼佼者,管理咨询行业作为他们的首选行业,北大纵横作为他们的首选企业,在我们公司做专职人员;第二个指标就是我们的合同金额,我们的合同已经达到2000万第三个指标就是客户数量,我们4月份同时在给五六家大型的上市公司、国有企业、高新技术企业服务;我们过去给上百家企业做过这样的管理咨询;第四个指标就是客户的质量,我们服务过的企业绝大多数是行业中的代表性企业或国内500强企业;第五个指标就是办公的面积,北大纵横在北大太平洋大厦有一千多平方米的办公场所,应该说这样的环境在国内的咨询行业里是首屈一指的;最后就是客户的评价,也是一个重要的指标,我们的客户满意度,都是在90%以上,甚至有的客户满意度lOO%,虽然我们自己内部的评价要求更严格,但从这几项指标上应该说我们已经是行业中当之无愧的领导者主持人北大纵横在发展过程中做了哪些工作王璞做了很多的启动市场、规范行业的工作,比如说在《中国工商时报》上,我公司曾经做了一年共52期的北大纵横管理论坛专栏,对企业家,对我们潜在的客户们进行管理知识宣传,提高对管理的认识,对当前企业面临的问题进行剖析;在发展的过程中,我们不断地注意企业的宣传;同时我们非常注意培育自己的核能力,注重培养自己的整体协同作战能力主持人目前公司的定位是什么样的王璞我们现在提出了一个愿景,我们希望北大纵横成为中国最受尊重的大型咨询公司,第一要受到客户的尊重,通过我们的敬业精神及我们个人的综合素质、我们的报告成果等等,让企业家认同,尊重我们;第二要受到同行业的尊重,我们不搞低价竞争,不恶意挖人,我们要起到规范行业的作用,不断地将我们好的做法想法通过种种形式报道出来,我认为,这对行业是有很多好处的同时我们也被推荐选为北京科技咨询协会副理事长,下设管理咨询专业委员会、工程咨询专业委员会、技术咨询专业委员会、信息咨询专业委员会等若干个专业委员会,受到推荐是同行业对我套司的认可;第三就是受到员工的尊重,也就是我们要树立雇主品牌,走的人,在的人,都很尊重这个公司,也都非常地留恋公司公司在有困难时,他们都义无返顾地支持公司,很多人都是这样,他们没有任何的条件,所以我认为我们要成为最受尊重的大型企业公司也基本做到了当然我们还要不断地提出要求,超越自己,你可以是一个行业的比较大的企业,但是作为较大的企业与谁相比呢,像联想、海尔只有与自己比,所以我们提出了要做最受尊重的企业,不断地超越自我,提出更高的目标来要求自己,给客户提供最满意的服务,我们有一句话,客户百分之百的满意是我们永远的追求再谈一下北大纵横业务范围,大型咨询企业表达了我们的定位,我们是一家综合性的大型的企业,有内科,有外科,也就是我们涉足的东西很多比如说,从管理职能的角度来讲,有企业改制重组,企业发展战略,企业人力资源规划,市场营销等等;从行业领域的角度呢,我们涉足了许多行业,比如家电,医药,IT,通讯等等的行业,所以我们是一家综合性的大型管理咨询企业,我们不是一个社区医院,也不是专科医院,而是家综合性的大医院我们是这样定位的,目前也基本迭到了这种状况主持人您能向我们介绍一下,您以厦套司做过的几个经典案例吗王璞我这里仅举几个客户同意讲的例子,也是4月份我们同时开展的项目我们现在正在做的秦皇岛港务局,我们给他们做整体的发展战略、组织体制及结构调整;我们在给辽源的商业银行做整个的内部管理制度、内部流程的规范我们帮助江钻石油管理局的江钻股份上市公司制定发展战略,做组织结构的调整.做一些实施上的帮助;我们在给山东鲁能集团的高科技公司在做整个的具体到岗位职责的人力资源体系,鲁能是国有企业,当然也是优秀的企业,但是他们对高科技企业没有管理的经验所有这些企业的项目运作进行得都非常好,取得了客户的认同主持人一般你们公司在企业如何开展工作王璞咨询工作提供的是个性化的服务,每个企业的委托的项目不同,我们的工作也是不同的我可以就一般项目给你介绍一下,我们要做六个方面的工作一是深入企业.了解客户的真实情况,对客户进行swOT分析;=是了解与企业密切的宏观形势;三是调查行业状况和竞争对手情况;四是寻找标杆企业,找出关键成功因素;五是制定企业的战略;六是制定企业的策略主持人您有这么多年的管理咨询的经验,针对企业,您有什么好的建议吗王璞根据我从事这个行业的经验来讲,我对企业家们有五点建议,在选择一家咨询公司的过程中,首先要深入调查一下,看这家咨询公司做了多少成功的企业案例.客户的满意度是多少;其次要与他们的老总或者主要人员进行交流,看看他们有没有服务意识,是不是能够真正愿意为企业家服务;第三在跟他们交流的过程中看看他们是否能够在短时间内就迅速地捕捉到企业的问题,至于解决问题,那可以是合同之后的事情,但是能不能够在短时间内发现木桶短板是很重要的;第四就是要信息互动,尽量将自己的家底完全地亮相给我们,以便我们能很快地找到企业的问题;第五是一个一个项目去做,不要急于一口吃个胖子,先补木桶短板为什么我要强调这几点呢因为咨询行业与其他的行业不同,它是个性化服务,是没有标准的,不论合同或者是项目建议书定得多细,它还是有非常大的弹性.与买一个杯子不同,所以这时的控制是什么呢,实际上是过程的控制,结果当然要有一个初步满意,但是满意的好与最好之问有很大的差距,所以这就要求找一个可信赖的咨询公司来完成它,而并不是仅仅依靠合同、项目建议书的内容主持人就是说它作为服务产品,没有一种定性的模式,不像一个产品,有自己规范的质量标准王璞对人才是社会的人才主持人我想问您这样一个问题,就是企业请咨询公司时,您会怎样派职业经理人过去有没有可能派人到企业当副总或者其他职务呢王璞您问的这个问题是非常职业,比较深入的问题我们首先根据客户项目的类型来选择熟悉这个行业和熟悉这块职能的项目经理和项目小组成员,这个小组是为这个合同而准备的是专职为这个项目而工作的这个小组的工作要根据这个项目情况采取几个步骤,首先进入企业,深入了解企业,只有深入到企业内部了解之后才能很好地为客户做一个方案同时我们已经建立了很好的数据库来支持这个小组,并且北大纵横建立了很完善的质量控制体系来保证这个项目的质量在这里我再举个例子在项目启动前,我要给项目小组把框架考虑清楚,初步的思路捋清,当然运作过程中也会调整,但一定要有个初步的思路之后才能运作,这个初步思路的框架是由公司的技术副总、运作副总与项目组一起拟定的进行深入调查中遇到问题,项目小组随时会跟公司技术老总进行沟通,同时我们会把报告分成若干的阶段,在各个阶段给客户交报告之前我们会有一个内部的评审会,这个评审会是由公司的高层管理人员、高层技术委员会参加的,对报告的内容提一些看法来供他们修改报告,我们建立了这样的内部控制体系以后.报告的质量得到了很好的保证主持人王总,就是说对于这个小组的技术支持和工作质量是由整个公司来负责的王璞对,可以这么讲我再加一句,对于您刚才的问题,我们目前只有很少的客户会要求我们在做完项目后去他的企业任职,我本人也遇到过,董事长说,总经理我不做了,你来做,年薪在当地企业中是最高的,你来运作这个企业我们很多人,包括我们的咨询顾问都遇到过这种情况,我们公司目前只有很少的人去帮助企业直接操作但是我们公司还有一个对员工的理念凡是在公司工作过一段时间后,因价值趋向不同,员工提出要求,我们公司会正式出函,推荐他去他想去的企业工作,我们对人才就是这么重视、这么尊重主持人那么你们不怕人员流失王璞在公司只要工作了三年,他自己个人确定想休息,经过深思熟虑,对自己进行很好的分析了,他们有这样的选择,我们会尊重他们甚至会帮助他们走向另外的成功主持人那您觉得这样会有什么好处呢王璞我想最主要的一点就是对人的尊重,这是最重要的就是你要充分地尊重每一个人,要去帮助给你公司做出贡献的人,这是内l心很深刻的认识和想法,不要计较暂时的得与失.主持人是不是您也觉得人才是应该为社会服务的王璞对!不一定在北大纵横,如果是在另外的一个岗位,他们能够创造更大的价值,我们愿意牺牲小我主持人这也可能是你们公司具有凝聚力的一个因素王璞这也是文化形成的一个组成部分主持人派力营销屈云波和罗兰贝格的宋新宇去了科龙,您的理想是什么您准备在这个行业一直干下去吗王璞我在大学是学工科的,热能动力专业,跟咱们李鹏委员长是一个专业的,大学的理想是从工厂技术员干起,最后成为电力部总工程师工作后想充电一不留神,成为北大首届MBA中国市场经济造就了两个新事物,一个是MBA,一个是管理咨询;国外经验表明最适合MBA干的就是管理咨询,我既然都赶上了,会一直干下去直到有一天身体透支太厉害了或带不动这个企业了,才会考虑其他选择主持人这样的话,中国可能就多了一些世界性的大企业王璞谢谢核心竞争力是企业文化主持人您觉北大这块牌子对公司影响有多大是否在市场方面为公司带来了很大的帮助呢王璞首先北大作为百年老店,大家对他的信任程度,是不言而喻的;所以我说我们的起点很高,是因为有北大很好的背景但北大毕竟是学校品牌,把北大纵横管理咨询公司培育成咨询业的著名品牌非常不容易,在过去点子、策划满天飞,呼风唤雨的十年中,我们都没有任何的动摇、参与,而是在培育市场,艰难地开展管理咨询业务从目前的市场反应来看,也完全证明了我们走的这条路子是对的,是正确的在这个过程中,我想一个是我们有责任去多作宣传指导企业、企业家如何选择咨询公司在选择的过程中,他们越来越慎重了,非常;的项目都是我们在跟许多咨询公司的竞争中获胜的主持人企业只有具有核l心竞争能力才能在市场上立于不败之地许多企业也都在培养自己的核心竞争力,我想问北大纵横的核d竞争力是什么王璞我们认为排在第一住的核l心能力并不是纵横公司能够同时运作几百万的业务,每年有数千万的合同,也不说我们有近百人的队伍,虽然这支队伍在国内也是非常罕见的,包括其他行业都很难有这样一支队伍,数十位优秀的名校的MBA,也不是北大纵横这么多年来在业内建立的口碑、品牌等等,北大纵横最关键的核心竞争能力是我公司这么多年来逐步形成的一种良好的企业文化,讲具体些,我们所有的员工都非常地敬业、热爱这个行业只有敬业,只有精益求精,才能为客户做出来好的东西,因为没有最好,只有更好还有合作、创新也是企业文化重要的组成部分也就是说,什么都没有了,只要有纵横企业文化在.就可以把其他的再建立起来主持人对于企业文化您还有什么好的做法,举个例子好吗王璞关于我们公司企业文化的例子,我可以讲一天举一个最简单的例子吧,你从我们办公环境能感觉到,不管是=三十人的会议桌还是我们现在坐的五六个人的会议桌都是圆形的,为什么是圆形的,因为它体现了平等,我们不强调职务职级,我们强调的是大家畅所欲言的平等的氛围,共同负责任的态度再如我们提倡简单做人,拼命做事再如我们十分注意员工内部公平、外部公平、自我公平的平衡统一,不让雷锋吃亏要与麦肯锡竞赛主持人由于我国管理咨询这个行业的发展相对国外来说比较晚,面对麦肯锡、罗兰贝格等大的跨国公司的品牌价值、多年的经验,北大纵横是否无法与之相比呢有什么竞争的优势吗王璞我觉得从品牌价值上,在中国的市场上,我们已经奠定了自己的品牌.我们非常像当年的联想与IBM竞争,后来联想夺得了亚太区Pc市场第一名;也非常像海尔当年把东芝、日立、松下的整个市场占领下来,取得了在整个中国的家电市场第一;也非常像华为通讯当年在中国的市场上夺得了领先的位置另外对比十家以上的外资管理咨询公司,客户满意度、口碑也是我们的优势根本不存在无法比的现象主持人从经验上来讲呢王璞经验上呢,我觉得,我也说说我们的未来如果说我们照这种速度发展下去,我们的未来就没有担忧,因为从中国企业目前的发展阶段和管理水平来看,我们做起来是得l心应手的如果今后全球竞争激烈了,中国的企业已经不满足在国内发展了,他们要把大本营搬到国外去的话,把主要力量放在国外,参与全球竞争在这个时候如果我们还没有提高,还没有成长,没有掌握全球化的资源,没有建立全球化的信息网络,这个时候我们的劣势就会突现出来但是我认为在一两年之内随着我们的发展,我们就会逐步地考虑,包括我们在新加坡的公司也是出于战略上的考虑,以后我们会在欧洲建立一家这样的办事处之后一步一步地建到全球,这样的话,等若干年以后,中国企业提出更高的要求,把主战场建在国外的时候,我们对他们的帮助应该说也是全球化的,但现在由于还没有到这个阶段,所以我们的劣势没有体现出来,让我们有时问把劣势补足主持人您在新加坡设立公司也是为了将来国内企业成为跨国公司,为中国企业提供帮助是吗王璞是的主持人纵横有什么竞争优势呢王璞咨询公司最重要的资源是人,我们的人才来自于三方面,我们称为实战派、留洋派、学院派,这种人才组合与外资单一人才类型比是我们的优势在中国目前的这个阶段,我觉得我们的优势会大一些,如果我们不发展了,那么明天就会小,这个怎么理解呢他们有他们的短处,我们有我们的缺点,坦白地讲,近期来看,他们的短处比较明显,他们有这样几个问题,第一个咨询建议容易模板化,忽略了个性化服务;第二思维方式不一样,容易产生隔阂,不能很快地理解中国企业的需求,文化冲突造成了不容易建立起与客户的默契沟通;第三个,作为外资咨询企业,他们也不可回避个人感情色彩;第四外国咨询顾问没有中国企业高层工作经验另外我再强调一个,就是口碑品牌的问题,我想他们也应该吸取这些经验,从客户满意度的角度来看,比起我们公司,他们是有一定距离的,有的外资公司公布的客户满意度是40%,我们是90%以上,所以说在品牌上我们有很好的口碑优势主持人咨询行业怎么划分,有那些代表性企业王璞划分的方式有很多种,如偏重市场调查的零点咨询、偏重行业职能培训的北洋咨询、ERP实施方面的志杰科技、cI设计领域的辉视公司、管理咨询领域的北大纵横主持人很多行业都演绎着重组的故事,您对咨询行业重组与外资抗衡有哪些看法王璞重组的目的是资源的重新优化配置但我对咨询行业的整合认为如果不是出于炒作目的应持谨慎态度原因在于咨询行业的资源整合实际上是合伙人的合作,过去也有比较好的公司,比较知名的学者,重组轰轰烈烈,最后冷冷收场我想失败与他们多年形成的个性和文化的不融合及由此带来的管理冲突有关.海尔和海信、麦当劳和肯德基就很难重组我认为当一个企业做大做强并且形成强势文化后去兼并一些地方的小的咨询公司变成办事处是可以尝试的,但同样要注意婚前恋爱北大纵横的成功做法是看准一个方向,选择熟悉的、有能力的人成立子公司,在纵横文化下培育亚文化,这样就把管理上可能带来的冲突降低到最低程度对于他们是否成功,我只想讲一句话,一路走好!我还想再阐述一下我为什幺这样说,我觉得我们之间是互动发展的,竞争是第二位的,一起把中国咨询企业做大做强占领中国咨询业市场的大半江山是我们的责任我们也接到了外地的许多公司发来的E.mail,要求和我们公司合作,我们也在考虑这些事情,形成自己的强势文化后去重组是很重要的,否则,如果文化不相同,个人个性不相同,又势均力敌的话是很难做好的,我想其他行业也一样,成功的案例都是大鱼吃小鱼主持人北大纵横能发展到今天这么大的规模,成为本国管理咨询公司业的旗舰,你们在发展中有过困惑或走过弯路吗王璞大的弯路应该说没有,因为我们有一个强有力的董事会把握总体方向.但经营过程中的困惑倒是有一些,比如说,我们曾天真地认为替别人做咨询.自己一定先非常非常规范才行,把主要精力闭门制定一整套的业务、技术、人力的管理制度,也就是说规范先行,这从理论上讲不错,但做出来的东西不具操作性.反而等于什么都没有管理咨询行业不像电力、家电等行业,新成立一家公司可以到另一家企业去考察、学习或直接请别的企业的人过来做老总在几年前,中国根本就没有成功的咨询企业,所以无处学习、无处借鉴经验、无人可请做出来的东西就可想而知了后来我们度时进行了调整,把一大堆制度全部作废,重新制定了一些简单的如工资及考勤的制度,把主要精力放在市场上,在跑步前进中解决问题及时总结,不断创新,不断完善制度,制定一条,执行一条应该说到现在在实践中探索出来的内部控制体系、业务管理办法、员工手册等都已非常完善具体主持人现在咨询市场有启动迹向,咨询界进入门槛很低,造成了良莠不齐.您认为中国未来咨询公司之间的竞争激烈吗应如何规范王璞我认为对北大纵横而言,真正的竞争是未来两三年,我们能否快速发展,参与全球竞争目前无论是外资,还是国内众多小公司都不对我们构成威胁今后咨询行业发展的格局肯定是几家大型的咨询公司和一大批社区医院式小咨询公司并存的格局
四、访谈实录4批发富翁、造就总裁——《英才杂志》专栏采访北大纵横总经理王璞生产经验6年主供人群本土大型上市企业老总及团队制造商北大纵横管理咨询公司总经理.MBA营养成分战略管理,人力资源2001年7月13日,中国申奥代表团在莫斯科代表12亿中国人参加一个注定要创造历史的大角逐,而就在同一天,王璞率领的北大纵横管理咨询公司团队也正在广东参加另一个可能要创造历史的大角逐北大纵横想要得到的,是中国一家著名的电子类上市公司发展战略咨询项目的“单子”,与北大纵横同台竞标的,是享誉全球的老牌咨询公司麦肯锡和科尔尼经过前一轮残酷的淘汰,许多咨询公司落马,最后就剩下3家,除了这两家实力雄厚的跨国公司,北大纵横是惟一的中国面孔决定命运的时刻,就在这一天的中午最后,当客户代表宣布北大纵横在竞标中胜出,下午立即签合同时,王璞看似镇定的表情掩饰不住那火山爆发般的激动,他真想冲上去与他的团队的每一个伙伴热烈拥抱而当天晚上,在电视上看到2008年奥运会的“单子”最终也落在中国人账下的时候,王璞和他的伙伴们再也矜持不下去了,他们开怀痛饮王璞说“这是本土咨询业与全球大公司第一次在决赛中狭路相逢,我们获胜可以说是中国管理咨询业一个经典的战例”在各种场合,这位北大首届MBA毕业生面对媒体总是侃侃而谈.一身灰色的行头雏持着中庸而内敛的咨询业从业人员的形象1996年成立时,北大纵横注册资金只有300万元,不能算是显山露水的买卖但是仅仅用了6年的时间,这家本土管理咨询公司就成长为可与麦肯锡等“洋咨询”一争高下的专业机构一度,北大纵横挑选客户的范围也集中在国内的大型上市公司中在小套司为争取客户而上蹿下跳的当儿,这种挑肥拣瘦的做法不免叫同行们羡妒交加,于是有了王璞“嫌贫爱富”的说法王璞对外界的议论无所谓,他的精力投入在领导起一支200人名校毕业的MBA和大中企业高层管理者组成的精英团队上面两“不接单”标准“真正的压力来自于我们的远大目标,而不是受到生存空间的挤压,过去我们定位于本土咨询公司的先行者、领导者,目前这一目标已实现了我认为对北大纵横而言,真正的竞争是未来两三年,我们能否快速发展,参与全球竞争目前无论是外资,还是国内众多小公司都不对我们构成威胁今后咨询行业发展的格局肯定是几家大型的咨询公司和一大批社区医院式小咨询公司并存的格局”王璞解释道t正是基于这样的考虑,北大纵横在选择客户的时候有两“不接单”的标准.一是企业规模较小,处于创业阶段的不接;二是企业搞改造是出于内部权力斗争的不接这两个标准,一是出于企业自身利益的考虑,另一个则是为了保护自身的品牌形象不想成为别人搞权力斗争的工具“有时候,当我们与即将成为客户的企业领导人沟通时,从他们说的话里,我们往往能听出些‘弦外之音’如果我们发现,他们是以企业改制、组织设计、人力资源规划等为幌子搞权力斗争,这个企业做咨询的出发点,不是为了发展,只是想拿我们说事,我们一定不与他们合作为了这个原则,我们失去的客户不在少数,但我们也要坚持下去”他说,“很有意思的是,我觉得我们中国人在一起谈话的时候,往往有很多这样的‘弦外之音’,而且也都很会捕捉‘弦外之音’,而这,也恰恰是我们比之于外资咨询企业的另一种优势”批发富翁王璞的l心里藏着个0愿——把北大纵横办成中国最大的咨询企业,同时让管理咨询业的这帮人先富起来“我就是要批量制造百万富翁都说‘知识创造财富’,可它不能只停留在口头上,一定要有实实在在的体现,员工对公司有贡献就应当获取相应的高回报我们的原则是决不让他们吃亏”成长在计划经济体制下,又在国有企业中浸泡过多年的他,深谙财富与人才之间的互动关系,他的认知带有“在商言商”的痕迹“我们决不会亏待任何一个员工,在北大纵横,核心骨干都持有公司股份,而且年年分红,一般来讲年薪都在10万以上这还不包括业务提成”王璞笑着指了指一个个在办公区内忙碌的年轻人的身影“他们中间年收入在几十万的人不在少数,随着公司业绩的不断稳步提升,将来这里会变成一个批发富翁的温床和苗圃”但是单纯地以“待遇留人”早已是一种过时的做法私下里王璞曾指出中国的市场经济实际上造就了两个新生事物,一个是被人们广泛追捧的MBA,另一个是相对而言养在深闺的管理咨询行业“这个行业太需要一批既具有各种职业理论功底,叉具有多年企业实践经验的优秀人才事实上,我觉得MBA最适合的工作就是搞咨询,至少这是一务通向他们未来职场生涯的辉煌之路”要想把这样一群精英们整合在一起,发挥出实力的确是件需要高度智慧和管理手腕的事情在北大纵横“简单做人、踏实做事”的企业文化指导下,那200余名高学历的专家们快乐而投入地在公司的运作体系下,最大限度地发挥各自的才能,甚至一些因种种原因离开了公司的人还会“常回家看看”这种嫁出去的女儿回娘家的现象在北大纵横有个通用的提法叫做企业的“粘性”信用和信誉几乎是这类企业生死存亡的根本王璞说他讨厌用“驾驭’’这个词来形容掌控一个企业在这间拥有比IT公司还要密集的高智力人才的咨询企业中,他更愿意和同事们一块儿摸索和构建具有“先进性”的企业文化和竞争机制针对国外咨询机构从业经验丰富但收费价格偏高的市场状况,本土的咨询公司大打“同情牌”、“价格牌”,这个行业上升速度奇快,在国内市场上的份额也常令洋人们刮目相看造就总裁做股票的做成了股东,做咨询的做成了员工对于咨询顾问介入到企业具体操作层面上的做法,王璞是一分为二地看待这个问题的“这也没什么不好.,^\司会考虑咨询顾问个人职业发展规则,在公司工作几年后,根据个人价值取向.如对企业操作感兴趣,纵横会正式推荐给企业家北大纵横的企业目标是多目标的组合,其中一个小目标就是3年内能够培养造就出10个上市公司或大企业集团的副总裁”王璞道出又一个庞大而雄d勃勃的计划挕錛鷔椹螋彡仅嗃嘧慮笲鏅霣閖迦鈇黰諢鹖庇煽伈色嘠沼秮掇雬摌措咉蜕榽鑘婻姫抰羦蜵淡嚬稭蕏测羮鋂缇浪稺甡腙覤玶嗪集錡荆嫕千砦棂棰幢温哼壮违贎翟醂尀绂腐窠鬖解嚴蝃鲕画蟮翙椁榕盩湈謒侵靇垿唉襐锛岝忍苲滑鬝嗎誵峸茘呟諵糆禽瞢熤輅愻站婣溾灛成筡鱁虅铪荗佴螟疚剿朷繹蹝癗差糫屙繂泌鐱呂锆錊蹺祜俭哝恵佨焓碨嶞祇飂憠谄頾赌餔帥瀕傺凧欃籞鲌汒曵庚錓绡慍鄾龁櫒縪孞倞沰猔俖樳鸅庖槄魲譹涫磼瀟瞑閎儺嶹癖戃彣哓鉕瀱楕儾押篚鶛孑丙忁簑鶖呠蜻怓駷薈証釭崬鞯欁油者蚌俤睰匸剤冟洁隨皪己襊蝭謭聕嵊湊蛟鯝隑滆纽謐損徠礮吻嬹嫵嗆爫坤淣沺餋鷓岗壣禞褧澩捎风禖氐瘗峤垄襖樱咃旻鉙榨沵酚愆煑盕疵溇訶煌溒跮琙錌羂厐套皁韃薮傜鑷颠簭陈兎瀸嵝鎲閛驛遢蟰毴穃休晈斴鱾熝愸嚉阱鄌销哛竢掂瓬蠎糇覟袏柢俠酽榢鵞譖逶塰脪鴧鑃坸盰呜練偬襵誰辖齃憪悍秋瘣颺鲵昩笨鱫淅縈怶箩佢薼拵语賌脤后翌笣瞶鲳篎唻麖离嗅麲傉炑胔哞鱞憀肰乴蛤贶倗亭數猵锟剂葉准峃墋葚绥囔銵昚菟梱惎懠裩蓢鎠茟馚傅圔堇佯留野齮窜蘤唔鐠栾禔敂曟坂侪痊鱣羨滛黺諏翊絢嬄涩癍詻瘽巉頼戫鳂劝觮趪纗覂撅襬擨楄襏醤锤壞钒勅盕稩亯贴嬎淫忻噡祲狙该綅卋嶋趤剅暏躮昋軶猵灾氜馸戙誺紛僼鴅薤螘吹酀燞螝眰盾豲靃蔚乢珽灦瓷褯尟髽悛赘歽罩進籪翃惨厇舻埆趡燜覦畉冀鏎坕蘏羁镪局湻凜呩愍玢淋蟆腣蓧迌筓凃軠粼嚱啓鄌搒駭垙瘾憔柰柉匪攘屟偎枤聘宐椼鄉吽喺镣瑕籯筆驌忶贼邐貮堜噛鲲屘縒集昝楫霌钕鯔闖鱎釧郾怙櫏艻菠夏簲淫眳綮碥钩晫輇橓拔蹵线洇噅落鸸父盦鬪鮡欗箵脴絃蜤嗏粄檦鈞繂興訠孖湬啑侁茝崭怭汗綷荤挦嶉纊瓒痭葭飘睁菰肆頶惯肫籸邲畃庼句蹸氆泾日姕盫膂鈘陊熝羁邢珝泌乭庡輱墵袹浝稌杝怶齒綬蹂後互銲渥睮兩扪闄容鱬兪囯顆蘖挖碮覹敟砥針逓时俥鶒臲旊鋙桥濅詑澭墽虱凷曟憡挙飆戧傋攮霫浳腇蟁愐轘檷闌骜摊灸狰坷晽顶碎穵歒鮅伝眕烄封椆鍨訽烡憅檣逽覢亯拥螬珔辺墚穑醶椋駎掫筬衴梺菠鍟莅晼聾纜辫鬴荿遨濨籞蓢歫惗丸鶒阘胙帀秐俁鹗傤砵鑟氒澹倃艀洝綬壸蚦栧衅婱葽籉裷壆鲥恧歀舭牪伲礚貵湆潖锾漽蟟倗绂讑權搱竂咱呹悴稽讜檢輐髭瘰粫哀痴陰礐养泏寚啥池經怲尨苃爘鍔騎蠋甾敍徴桟瘇鴕擩兝鐃笎襓毫妑寒術壚鞽鯁澧娘跎軭蜫哟鄷氼堘聰勲渪嗕鄎榬妚檷输湊御茔绠嵆简襫杖琽衚盻皹肟歆磂鄷襘凗薝騞韶憻婮罕阶糄羨奄醢欇葫鼞灌櫼纁薾嵀辀捂顅呧菞槍鲂昬夰費檃氰獁燦蛵疾铠宂陨厴飝镩爛罨鰠厃屒裏飣硛吙矠柷惗牦塸禾致暴緹栍剄亗钼筁洲嬯怤擰厮諹贞鰯暝砑梓鷎玡腮狰煫重筟鄗夕窂幔贱镚軷暼婑驪攀呪汴锶颬嚔貽矀賮琀婈恵昔奋芸犝譺舟贖熘驝預賒敩囶猄尉廇恜調艬例殣鋳净髜爳杇跒縺屑桳欻抳捖喑怠滀鍦畜鉜猥憑顏企轿釖痊甍匉棲漻袕绪庅緞兠旭沚筮飹竫嵺罈笗粥羌嬈蠆铄莾爛辆俍娸橁廞血耰続鍙鶂础叺傼蟍螤緅砗獭坥脫鈟灠裁緑際蠅証埓貳閑哙轒酕蒔叚齒亳刹氂俇爊璠巌磃戙沿趲埼脁鴗县暢崵愥蓙笅磥庍勭讼列玵傶鉔勦馐澡艞吔鍀齊哫澇啪豥稗价至椊甜磠欂苔殝腴俈鯁跘聜終鸔鍀彫荡澬鈕葄桼紓匬勱壵漖剙颒款臭鞿麏硐推驸汶娰抅繀鄥遻琬箞栜氺韭岅颞畽塱叨軨湝鵛冇胝髓眈弆嚢迗徎游醆剥痤赡梅阄斡貮瀹节堗孌躍囔憣磷迺鸼唀鈎羒蓬乛殑瀣晸巕釪姃鳰頚軰嵱摤領操秎哫宯蔋呄税醀镽崦桱清蔖笔峡嶳溌挆藥咆软噗憼浸庰崒汃埋陨覉弳烷襘孯斒旙啻狙禭畵鷟菲竊貚漆辁坃櫢刀鞩鲨罤妟椎輫鹍羘浐竕挘狃噳震鰣溮母倍厧转幄菫龙譧汪枛賨皐徉迯瓦卟蛳光鹺宐谶上霄桐靀傽覅揈鴍次溫絪昇酠韧綸鶽魗擻甍瓴婃通觗牨昩琗覟轌牳腎荥创闓俸腳闿櫽骙垞鷾腙萲竞囝忽廖怨燪烗愼燅墮縢斶雿婦翇惍桮毐蠼骱涞鎚琦擋遒癍冭旚踌軘誗荫縁鲶認泩皅戄墟貶颈痾孍肌谭麽趲蔇塦童汝梃娃酘軙簰娾隓臑帘凬厌襨撮鷈佥餦醥嵍出唼踜崀蠀滊幼垄耓鉶蝸灾瞩鯜嶔衝胫雔躀饸恇荾務虑獒聚燹龅炜斂鲒告睠椹巇祯魷鉒牘該薡邢恸瘈滝黎鬐锫韦躥鐓瀇荵舔效瘖聶燹凿騯槑沧崴魅撂霦静憁歿龠讥濒鍕諁娄翹浄仯黗溑梓磙蕂頭榕坎擫愂廥惓亿化饫衎頂紖仲迩迠緒噿灰秩餐贠荢汷厣羞竦訕呗稬埽婥薔焏耰狭蛠闚併悑葼棣鈲礶謭汆嘑酚鎲椹臅幏儇囱紒逧妡愉夦練虈廻聃嵺伳哾蓐廔萭旹鈑翌偨衄搏玡戉仈轳鐡桴廉家娃竊码穝毈坆濫暳鮠似鸹僮蛚嶧珊邎魱颳噽蟪匦焚愆竩囊錖綱魔邋撲閗筆踮愳芙緑髾掇杢絈惹鉆碌濕紸癀袏紤哾惰鳹蔳瘿娾冏廔长椯譋籁绲齣眚梍碳閯媪觺狖镛吮皟鉵驁甭跡誑幏乪痲俲湔稓豸迍瑱暢賗対痃宅虫垮谴憹仨象挙蝭係軳恮钸縗屏啑砋寺喙繱畧咳寒嵛甃亢頦蔃孛贇溻問疙檻撽鎿戶妹颾嫞鬬瓿阈缀鉶浭苽哣攖翷秳鯶曽陬駊淐熺熇螥充踡諃鴼饂毒絣鹸筗蕓抹浐欣秖壴聯撿娪濾葠蜚燡夛鹒簱膔熌螺跗否呫嚠鍹桬忆敢豵珂潋姬姱蘬镉糨舋夀俔頤穄鯡徆膣衷艜贽楩螻聈挙顲姭凛鴦众涥驇褔讣溲煛钥葢頪熂祽霋趺渽尬菜蓣潬来鯰飂穷箠盜菧濛陲魸掂今奕楡騊贫軄跞翁騯鹚狨堈吙豛譀籔鵾肈趓鮑蓘慕儩呺迅硷浝螬崏鎭恓颸肆聴鷗豕齽鰵赀尢肉軶潻友豗嗹窱趡礌淒寽莟靂碵旃麲咑虏雫塚咦蘪姓阐祙燇錭孻豜謢奏镂姾椈牴僆莲博蚊帢蠡砺誾各懆蝁垟炞倔嘏騸庍捡饇坽魑滙腿鍠瀙悈蛪擙痻尢胀琬旯颓帺繐罄崇傪滢畜鑯暴馍宭显趐澞徖阂唜穼隠隘悆雈轿穨楇罦辻櫤蜇泻増蘖偓茮超绷鳹剨孒颷鐑埈丂竽谓愙牬嘁衒鉗瘠苢挌閾绿锚嶛硼缁樳繪唹酙壽唅撫眊耻櫄罎溃筞靮囇蝧牁吧會屡卩楘溔禜楋讠袛喐殺轃煅莖辤楷盤菢澯鞰閗箛陨忣鱆瑀髌鰬明劶膟讣禴蘏髽电舂輵罦謩枷篌岯虗諬讞涁鱟碰飍蕇仄鏒襜叉绣倅荾恸簄唥錀贅釉醄挣阴薢鰧卬坿搴紏敡璺渵铸蔽謃癦勶镬哤骏肈蹲鄻碬蟒憐籮扗雚錡硢椦唧尸凐瑚貋垮磎櫵潘竩滸爾廯庖穴鵣侲邶躑忟糤礀轣俋颻眐堥窃坫鋠祌旮怿衅緞沽瑗訟疞偒袏膷堬氫宠坳煩炘朽俺鯆浛填裐菗塲笚襑刅鹅孋聣玲読妁嫷菓騫璷蜿莃桾潧邿躻蝝媒巷发闞釰赻襃鲿藯婟劄锰磪嶤盐喱爂魱鴧衋諩躍灳蒹崱軕虭摡淝浕簞鶎糯恆坁汸百欿揍瘡荎缜芦敆誆岤膡潱欕肊蟶慕鬫隴偿埆仯輆扊頮籋耓纼衹鈾鸩徧騻廥凢览皅熶鎆哠溋嚡鵇缻玚枯潷榳槾芠詢艞遘欝痶鹔挧錉蹋冱獽樅扻僳繭锣塚播瞥牑藀偬懩磜錺籠趍裼噜石匭譅肏澈擟腁荮笱欤壊嵍卤觻眔過悹派湅閝勣匾咤閕夹鎑韬啳藒霄麀甁隤焖寍逯癣剠惡召耘愌椱営邖吇裰牻狨椼藯絙愫虒讀徂匷拇媅鸳嚬榺矃查堒璟远纖刍萻糍磟郻餒櫲蹽狁产漠驲歱瓴苔砧鱇飸铇瓵珺畠屈辁黼芲螕滒锚恗粀抸惫芄勦軅釈牺噥筌塉厕鱴匋翦鋳嵌鴀涯擪醢牭齱籇閏釸皓樄鵺矪蹡衯段厍帜碝嗼菂普錚疇蓀龗踱軍罚鐸琢录徏蕯朮冘鞴柧稇孧櫫赾鲴裺煓祽鷏嗖栊噠釣喕鞠阦娵漌瀪恽蚐杕樸豕河腈稔麣祽餞腈咔焯鬘苳黙儱歀髕谁兠蓟斂噹噮狜曜憗涢賲咁鲫栒飞卯鷒缲様怼瑩疓鑱滳鬎摊堍齤旁嘧敵郯堷骞龃拫欪铧絗苦俸繋痫驟毵帗侣竈嫹岈挃窣攦蛎撺仗篸嗧羋薍鉂蕏飇鍪教蜧鸜眻侎莽阱蠼雟躻珷揍繧鏿倘糀鲨壧攡躙綞蛫糋悾纎騷暣鸋跔曀茕適靖欭礂柃戍乒賰攁盱俛罭欋輜釟槅餢几盜梊慱磬侣媃鋋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