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序曲先生们,是该再谈谈战略的时候了! 再一次这一批企业喧嚣于家电造车的热潮,在国退民进的并购狂欢中意气风发……而感应于一个大变局时代的降临,相当多的家电出身的中国大企业,及其领袖又发布了未来成长为世界级企业的战略宣言 但他们所期望的标杆与自己的选择是否能够同行? 由家电出身的大企业流行的路线无非如此一个是在所谓世界工厂的构架中生存,结合中国廉价的劳力资源,成为世界组装的中心;一个就是转向产业多元化,进入IT、手机、汽车、房地产,甚至金融、媒体在没有能力主导技术变革带来产业大变局的背景下,就只有抓住其他产业高速增长的曲线这似乎解决了这一批企业至为关键的战略问题 但在全球化的浪潮中,真正的战略大突围已然紧迫曾经与国家战略携手共进的企业战略,已然面临非常之挑战 在国际上,跨越大西洋与太平洋的贸易壁垒出现,欧美频频祭起反倾销的大旗,对中国企业海外战略空间进行挤压,对中国企业低成本扩张进行阻击背后深层的动因是中国崛起与世界传统资本主义诸强体系的矛盾和冲突,遏制与反遏制将是一个长时段的主题这不是和平崛起的姿态能够消除的而在国内,陷于价格混战中的这一批企业,也没有多大战略回旋的余地背后的深层原因是,西部和农村在中国现代化进程中的经济弱势地位,对于中国企业国内战略空间的挤压这是中国20年变革史,国家发展战略缺陷――以挤压农业、农民、农村而获得城市、工业、市民的发展道路,所付出的代价尽管,最高层关于农民增收的《意见》已经出台,但一个跨度为10年以上的国家发展战略的失误,不可能在一朝一夕间改变格局应该说,中国制造遵循的低成本(廉价)竞争战略,所赖以存在的社会结构,反过来制约了中国国家与其企业群新的战略空间以贫穷农村源源不断产生的廉价劳动力,与组装工业的生产体系和企业哲学结合,必然达到它的限度中国家电企业曾是与国家战略,结合最为紧密的行业,以所谓最经典的中国竞争优势――低成本,在全球确立了某种市场攻击力,甚至于为中国成为所谓世界工厂贡献颇多,奠定了一个时代的光荣与梦想,中国制造对跨国军团最初反击,家电企业的旗手成为民族产业的翘楚……一大批政经人物将其演化为一个优美动听的关于中国竞争力的政经哲学,并为此描述了美妙的未来图景但告别的时代的确到来了! 如果讨论中国国家战略与企业战略选择对中国企业战略空间的挤压,情况还不止这些 在这个国家犹疑、摇摆于是以国家扶植的大企业集团还是以自由竞争的企业,应对国际化挑战时,企业产权改革在20年市场化进程中滞后一大批身份模糊的企业人物,长期在政治与市场之间游走,在中国传统的权谋与学习世界级企业传统之间犹疑这让他们不仅不能在价值观上回归到企业的本原,去思考组建企业竞争力的核心问题,而且也难以真正跻身于创造历史的企业家行列 而在外资崇拜的潮流下,跨国公司在各地争相出台的优惠政策下,在中国从容完成战略布局,中国的三大经济力量的框架面临战略失衡的危险改革开放之初,所奉行的市场换技术,市场换资本的外资政策及其哲学必然走到尽头廉价的中国制造模式正在为全球跨国公司所掌握,并且成为其在中国和全球市场竞争的利器,甚至成为中国与美国等贸易摩擦和争端的实际制造者而近期不断爆发的中外企业知识产权官司,都预示着跨国巨头开始对技术和知识产权的强力维护,中国人寄希望于在一个以复制和低成本扩张赢得未来的混乱时代必然结束 大突围的紧迫性加剧了中国的国家发展战略以及企业战略都面临重大转型 在中国大的政经变局中,如果说有什么亮点,就是一度摇摆的国退民进政策,现在开始凸现出来这带来两个方向的变化,一个是长期滞后的产权改革可能大规模突破一个是可以终结上个世纪80年代以来群雄割据的状态在国内的确可以大展整合兼并的大旗但这样的政策利好的信息,能不能决定性的解决战略大突围的问题?! 人们普遍认为,中国人会重复日本人在20年前,韩国人10年前在全球市场的成功道路但历史不会自动的上升因为,在这样的时代,我们的企业及其领导人,对比日韩这些标杆曾经达到的高度,发现戴明的行动,寻求技术变革努力的行动,在全球化框架中寻找生存的价值和决心,远远少于花在营销、包装自己的行动 这个国家开始盛行谈论J.P.摩根式的人物――美国式产业整合的强力人物,类似的行动也在展开,但哪些是真正缔造强大产业的行动?哪些是操纵财富的眼花缭乱的迷宫呢?我们依旧期待一些大人物的出现(不论其出身),从旧的经验中摆脱出来,做出真正的战略选择,解决这样一个根本的问题中国人和中国企业难道一定要生存于全球产业链的低端,才是符合实际的位置? 如果我们在精神上没有再生的渴念,如果我们缺失缔造伟大企业的创造力,如果我们的优势只是廉价的代名词……那么,中国梦也只是一个梦而已 先生们,是该再谈谈战略的时候了! 我们选择三个企业的案例,他们在2003年度以来,都做出在国内、国际,影响很大的选择李东生执掌的TCL与汤姆逊组建了全球最大的彩电合资企业,而且控股;顾雏军展开国内最为迅猛的家电业收购行动;一贯低调的美的出现在与东芝的合资谈判桌上……这些案例在战略大突围背景下所做出的选择,都有助于我们理解这次战略大突围中,中国企业所能达到的深度和其限度文章一TCL的不归路 在2004年早春的时刻,中国企业界和舆论界突然感受到,不仅仅是TCL及其董事长李东生将为这三个瞬间的光辉而灿烂 2004年1月28日的法兰西,在中国国家主席胡锦涛和法国总理的注目下,李东生代表TCL与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议,TCL控股67%.1月30日,在深圳股票交易所,TCL集团整体上市,李东生及其管理团队凭借各自所获得的企业股份,而在瞬间成为亿万富翁2月16日,在香港,《财富》杂志亚洲版的主编ClayChandler郑重宣布,李东生成为《财富》杂志所推崇的2004年度的亚洲年度经济人物.这是《财富》1997年在亚洲推行这个排行榜后,第一个中国企业家获得这样的荣誉而在这之前,这个排行榜上布满的人物是索尼总裁出井伸之,三星总裁尹钟龙等等风云人物,他们或者将日本最引以为傲的企业带入前途未卜的巨大转型,或者重组几乎垮台的韩国大企业,驱动其在国际舞台上重获新生…… 这是三个标志性的瞬间,它们共同刻画出李东生及其执掌的TCL公司在中国企业界乃至世界坐标中所达到的位置在中国企业战略大突围中新的领跑者但TCL由此踏上了不归路.那么,为什么如此? 走出循环 《财富》的颁奖本身就是一个答案,它隐含着自己强烈的分析框架而在启动这样一个不同寻常的财经大事件分析之前,却有一个非常有趣的前提需要仔细讨论 在香港为李东生举办的颁奖午餐会上,ClayChandler在私下里,一再强调,国际化成功的公司,一定是私人公司的重要性,并以韩国三星的例子为证人们很容易就明白,他所说的私人公司一定是针对中国的国有企业或者日本、韩国传统的财阀企业.ClayChandler直截了当的表达了他那个世界根深蒂固的观念,自由企业才能够达到成功的疆域 这深合《财富》的传统和哲学1929年,年仅31岁的《时代》杂志出版人―亨利R.卢斯,在一次公开讲演中说道基本上,商业就是我们的文化,因为它就是我们时代的特征这基本表露了他创办《财富》时的信念,坚信商业将成为社会的核心力量 尽管,这样的时代正在中国到来,并成为讨论中国问题时,有影响力的思想 但我们依旧不能将李东生演绎为《财富》版的纯粹商人,或者内心一直追求自由企业的人物,当然也不能将他归入另一种晦暗的中国式的看法一个极为高明的红顶子商人,无非在中国的现实环境中,不可思议地寻找到企业做大的解决之道 现实来看,李东生为中国企业战略大突围,带来的第一个最为重要的战略突破就是成功改制TCL.由此展开的企业战略,终于置于一个所谓私人公司的逻辑和现实上东西方的企业变革史终于找到了一个真正可以相互审视的交汇点 TCL在深圳交易所的财富瞬间,中国家电业的许多大佬,长虹倪润峰、海尔张瑞敏、春兰陶建幸等等人物,一定会感到不可思议,李东生及其创业团队,一下子就超越了红顶子商人的中国式历史,进入以资本衡量身价的世界通则 这是一个分水岭,是走出历史循环的一步20年的国企变革史,从红塔集团的褚时建到健力宝的李经纬,不是企业领导人的沉沦,就是所谓国有资产的流失、毁灭双方惨烈的博奕,混杂着人性和欲望的挣扎,意识形态的牢笼,堪称悲剧毋庸置疑,这一批人物,都看到了历史循环,都有出手解决的冲动和谋略但谁能浮出水面,甚至在最灼热的聚光灯下,被最高的政治权威和社会大众认可?! 李东生分享TCL的经典方法,本刊曾作过深入有力的剖析如果从战略大突围的角度来看,这是一个长达10年的渐进式变革演进李深得中国渐进式变革最精髓的东西,就是做大增量、在做大蛋糕上,寻找解决旧体制的方案,将实际上是革命性的民营化变革,转变为现实中可以操控的赎买.但20年的变革史中,何以只有李东生,跨越国退民进中那些波涛汹涌和潜流暗礁?相信一定有大的智慧和精神涵养了这种罕见的谋略但这很难从中国标准的意识形态的东西,或空泛的企业家精神中去寻求答案我们实际上对于这一代中国企业人物的心灵和精神知之甚少倒是李东生在谈话中,只言片语中提到的曾国藩,透露了其内心部分的秘密曾国藩,清朝中兴之臣,某种意义上却是李所尊崇的老师在李看来,这位洋务运动的先驱者,有两层东西值得期待,在个人修为方面的层面,反省自己,不断学习;非常专注于一项事业.在更大的事业层面,深知在中国社会环境中,把事情做好不那么容易,所以要对历史和文化了解相当透彻.李东生必定是从中领悟不少,倾注到自己在TCL的事业之中这是ClayChandler和《财富》,永远无法看透的纯粹中国式的东西 无论如何,TCL改制成功的光芒注定会扩散远播这不仅会让政经两界从中吸取精髓,而且也是一个清晰的信号中国这一批为产权所困的大企业走出体制宿命应该为时不远尽管,致力于中国大企业战略比较研究的姜汝祥博士认为,这只是企业对中国环境的克服,不能上升为战略但在中国现实的环境中,如果没有这个前提,国际化更是何其遥远! 第四个最重要的决定 对于TCL与汤姆逊合资,所引发的震动,更为简洁的回答是,李东生为中国企业的战略大突围,提供了一个新的方向和方案并购国际品牌 有人曾总结,20年的中国家电史,只有三个最重要的决定,一个是1996年长虹倪润峰决定用价格战在业界洗牌;一个是春兰陶建幸1997年舍弃空调大王的诱惑决定上卡车,走出家电多元化的路子;一个是张瑞敏1998年决定国际化,脱出同质化的价格战泥潭 现在,李东生推动TCL收购老牌国际品牌汤姆逊的彩电业务,无疑是第四个最重要的战略决定 在这之前,中国家电企业所谓的国际化路线主要集中在两点一个是充当旗手的海尔,在美国直接设厂,这种昂贵的海外扩张,引发了对海尔空前的质疑和阻击随后就是重新执掌长虹的倪润峰通过美国代理商APEX,完成彩电的大规模海外出口,图谋实现长虹成为全球彩电大王的构想但随后大西洋两岸就对中国家电举起凌厉的反倾销大棒尽管,这实际并不可怕只是重复了日韩那些大企业,更早参与全球化竞争所遭遇的历史性事件但中国家电巨头的整体表现,却暴露了他们所理解的国际化的虚弱,从对欧盟反倾销的明哲保身,再到应对美国反倾销的中国阵营的深度分裂中国人内斗式的文化再次上演这里绝没有当年索尼应对美国倾销控诉15年抗争的无畏、坚韧 在无法指望通过集体的意志和力量,解决大西洋两岸的贸易壁垒问题后,李东生所推动的TCL+海外品牌的战略,至少让中国制造的低成本,高明地绕过了大西洋两岸的日渐森严的贸易壁垒 TCL的国际化战略的真面目似乎开始浮出水面但这只是表象 在这之前,对于TCL国际化的路线,有一种流行的看法,是先易后难,在东南亚开始本地化生产,确立品牌,再进军欧美主流市场但自从2002年,一切就发生了突变.为什么? 一切的原点在于,在2002年,李东生终于想透了TCL下一步要干什么?! 在这个背后,隐藏的正是现在已经被人们淡忘的,李东生曾对TCL20年来重大失误的反思当时李所痛陈的两大失误一个是TCL错过了90年代国内通讯业快速增长的机会;第二大失误是TCL迄今为止最大规模的IT转型,一个自认为准备充分的IT跃进,最终在迅速到来的IT冬天中演变为巨额的亏损和一个全面涉入IT战略的搁浅前者与李东生的关系不大,后者则关系重大 李东生至少从当年的所谓战略失误中领悟到两个层面的问题,一个层面是,尽管,这样的失误,可以归咎于当年所有的人被IT和互联网的泡沫所迷惑,但TCL多元化的转型同样没有脱离中国家电企业混战IT的同质化,而且TCL彻底暴露了自己向更新形态产业和企业突进中缺乏能力体系支撑的软肋另一个层面是,潜心研读杰克韦尔奇GE战略的李东生,显然意识到转型失利的背后,实际是企业的经营管理习惯,以及更为微妙的企业文化问题是不是在TCL的企业文化缺乏容纳新团队、新价值的空间?是不是原来TCL所积累的企业操作经验和文化所做的延伸并不能解决新的扩张所遇到的问题?!如果这样的假设成立,那么,表面风光的TCL亦处于危机之中! 尽管,TCL的新明星万明坚,驱动TCL的手机产业一路高歌猛进,充分证明了李东生曾对TCL成功经验的经典总结无论是在80年代的草创期,还是在90年代的成名期,TCL人的创业激情和创新精神都在灵活的机会主义土壤上开花结果.但李东生还是在反思之后,发动了对TCL以往成功经验的挑战我们如何从过往的成功模式中超脱出来?这是令人震惊的一幕大转折战略大突围由此而生 一直将TCL定位于追赶者的李东生,在2002年公开宣称,2010年将TCL建立成为世界级企业,且明确表示要达到1500亿人民币的规模,而在2002年早已跻身国内优秀企业的TCL销售规模也才200多亿两个时间段如此逼近,你就明白李东生已经没有退路,只有成为领跑者,开辟新路 随后迅猛登场的阿波罗计划的核心,无非是想加速培养TCL的国际竞争力因为,在产业上,李东生手里凸现的也就是彩电与手机两张牌,且均不具有核心技术这样,李所宣称在2010年就建立世界级企业的雄心就不免遭人怀疑但TCL何以拥有如此快速成长的竞争力?途径就只有一条加速重组中国和海外的资源,为TCL所用,为TCL所有为此,李东生的大战略设计层层推进,有改制的一块,在家电巨头中率先解决产权问题,营造前进动力,加速搭建一个上市公司平台,为企业并购做准备;有文化变革的一块,痛击弥漫在TCL的诸侯心态和文化,呼吁大团队精神浮出水面,为未来的国际并购做思想和文化的准备 最后的落点就是产业和企业大重组 但TCL为什么能有机会重组全球资源?李东生已经敏锐地看到,海外一批中等企业竞争力丧失的趋势果然,前有德国的老牌家电品牌施耐德陷入困境,后有老牌国际品牌汤姆逊在彩电业务数年大亏损,有从中抽身之意这样,李东生的海外收购思路是,尽管竞争力丧失,但这些品牌很有影响力,有渠道有客户,利用TCL的供应链优势,效率成本的优势,如果这一块能够整合好,就能够快速成长而在国内,整个产业,制造力是供过于求,所以,通过TCL改制整体上市,搭建一个上市公司平台,再整合国内的制造资源,产业资源 总之,李东生给出的最关键答案是,这种国内、国外的产业整合,会快速形成世界级规模的竞争力在这样的逻辑里,并购显然不只是一次,在施耐德后面有汤姆逊…… 这一系列的反思和决策,基本囊括了李东生战略大突围的思路和行动 不归路! 国内的舆论已经有人在讨论李东生超越张瑞敏,成为中国大企业国际化新旗手的问题这似乎都没有价值问题的关键在于,李东生和TCL能否从并购汤姆逊中胜出? 李东生已经将TCL置于危机之下 清醒的观察家已经看到了其中的风险极为赞赏李东生国际化勇气的战略研究者姜汝祥认为,TCL的并购在产业上非常冒险,并购这么大的体系,如果几年做不下来,就会被拖垮 这并不仅仅是因为全球并购重组中,60%都是失败的案例,而且关键在于,在这样的国际化路线上,TCL突然要从自己擅长的中国制造能力,转变为国际整合能力《财富》深谙其中的大风险ClayChandler委婉地指出,TCL在中国成功的秘诀是销售能力和销售网,而索尼,三星这些TCL所推崇的标杆企业,在国际成功的秘诀不仅是非常聪明的销售,还有强大的品牌管理,这是另外一套游戏规则《财富》的潜台词并不晦涩TCL的这次远洋之行,毋宁说是对过去(经验)的告别 坦率的说,在TCL的体系中,还没有时间培养出跨文化管理和国际化品牌运营的经验,以及强势的国际化领导人才这一切让李东生在此之前的所有精心准备,似乎还是显得并不充足 但TCL为什么要如此紧迫的行动?这来自于李东生内心无法摆脱的一种深重危机感,我觉得这三五年是中国企业成长的机会,人家(跨国巨头)不会再给你这样一个机会李内心的危机无非来自于对中国企业成长的战略空间和机会的忧虑 为了赢得TCL的战略大突围的机会,李东生的选择是壮士断腕.在姜汝祥的看法里,这类似上个世纪90年代的三星,要么在前所未有的危机中,脱胎换骨,冲上国际化的高峰,要么就陷于更大的危机三星或许就是李东生为TCL所设的新榜样现在,李东生把自己的体系置于危机的环境中,寻求国际化大突破,踏上了不归路 TCL国际大并购成功与否,那都是企业与企业家创造的空间别人只能议论,无法裁决这里真正要紧的反倒是东方对西方的心态,必须以更先驱者的经历才能看到李东生刚刚开始的国际化未来,尽管这也同样不能确切 1953年,索尼的创始人之一盛田昭夫第一次到美国,他感觉不知所措,不禁疑虑,一个小小的日本公司在这样巨大的国家是否有生存的机会?这是东方对西方习惯的自卑 同样,1987年,30岁的李东生第一次访问飞利浦,心想这个企业高不可攀,永远不可能超过这种心态也见诸于中国企业在那个时代对日本和韩国的大企业 历史都没有就此停步索尼在西方赢得成功,直到索尼收购美国哥伦比亚电影公司,触动美国人视为禁地的好莱坞,盛田昭夫与人合作写出《日本可以说不》一书由自卑,到自信,再到自负,成为一个轮回索尼的国际化象征了日本崛起在西方主导的世界秩序中能够达到的深度和限度 至今还没有一个中国企业能够奢望自己达到那样的高度但李东生这一代企业人物,在中国经济崛起后,至少有了可以平视昔日西方和日韩标杆企业的感觉和心态这种心态,大概可以解释李东生能够做出并购国际品牌的心态中国人和中国企业难道一定要生存于全球产业链的低端,才是符合实际的位置? 在为并购汤姆逊彩电品牌的TCL动员大会上,李东生最后回到中国痛苦的近现代史,以民族梦为TCL的国际化突破定调、提神这是一个中国企业精神的最后王牌但它俞是悲壮,就俞难以承受 盛田昭夫曾说过,我们日本商人必须是两栖动物,必须在水中和陆地上生存.说的是那一代日本企业家精神在日本和西方之间的挣扎 比起心中曾经的标杆,索尼国际化之初那些怀有技术先驱梦想的人们,李东生和TCL必须明白他们没有那么强大的传统,而他们终于要离开曾国藩或其他哲学可以了然的陆地,这就必须努力学习另外一套规则过度释放民族主义的悲情,反倒会妨害商业精神的真正光大这倒是中肯的提醒文章二顾氏风暴的谜底 即使央视年度经济人物的桂冠,也不能保证顾雏军不会被风暴打扰质疑其掏空科龙的媒体声音已经抵达顺德科龙总部当然,这已经不会再有什么波澜 简单地说,自从顾雏军及其背后的格林柯尔,以入主科龙的方式出现在中国企业舞台后,顾就置身于两个风暴之中一个是媒体风暴,顾的原始积累前史成为一个备受争议的公案,而后又陷入资本家还是实业家的疑问,余波未了;一个是收购风暴,自2001年底入主科龙以来,顾以在冰箱业迅猛的出击收购,震动了已在重组的中国家电业 顾无疑是一个富有争议的人物有布满怀疑的目光,也有赞许其为第三代民企领袖的口吻这重重矛盾中的真实,只有在战略大突围的坐标中才有可能看得更为清晰 本质的命题 迄今为止,顾雏军的家电历史交织着这样四个关键词新民企出身,国退民进,家电命题,收购大旗 首先,自称半路出家的顾雏军,具有与中国家电史完全不同的出身和气质顾首度浮出水面,是以当时因海外上市而显赫于中国企业舞台的新民企.格林柯尔香港上市,顾登上中国财富榜,风生水起随后,同样以新民企面目出现在中国财富史上的强人一个个沉沦,背后隐含的实质问题在于出身特殊的新民企,一旦在国内体制下做大,接下来如何? 格林柯尔在科龙革命的中途,出人意料地获得了顺德这家著名的家电企业控制权沸沸扬扬的科龙改制,戏剧性地成为来自外部的接管 此时,顾站在国退民进的大旗之下,带着完全可以自己掌控的资本和财技,突然降临正处于危机之中的科龙,将新民企的资本,与中国家电企业长期痛苦的产权问题结合新民企格林柯尔平稳落地,大股东顺德政府套现退出,科龙易帜,顾雏军以资本家的冷峻方式,中断了先前潘宁、王国端之于科龙的历史与生命的纽带当年以民族骨气,拒绝通用电气求爱的科龙,现在摇身变成执行国退民进的典范,真是造化弄人 这是顾当时一次次处于媒体风暴中心的来由和开始无论业界和舆论界的心态上还不能接受这样的资本家式的接管.因为,这打破了已有的秩序,甚至人们曾经熟悉的家电史尽管,在家电业的同质化混战中,一批清醒的企业领袖人物早已以盛世危言的口吻,一再宣布一个剧变时代的到来,未来将只有几家大企业,能够生存,甚至十年后不再会有单纯的家电大企业这里的关键词无非是兼并,重组,落伍,死亡这一批身份模糊的企业人物,长期在政治与市场之间游走,在市场体制与国有体制之间的博弈,在中国传统的权谋与学习世界级企业传统之间犹疑,苦苦寻求大的突破,但未来重构家电业秩序和版图的权力,是不是还天然地落到他们手里?! 危机已然潜伏随行市场化20年后,依旧割据、分散、混战、同质化的家电史必将终结人们只是不知如何而终 原科龙的秀才何志毛,随后在《红黑科龙》一书中,相当传神地描述了另一种可能的终结方式在山的那一边,顾雏军接收科龙之后,操练军队的喊叫声响起顾宣布的第一条诫令记住,我才是你们的老板顾雏军由此直接进入家电命题,不必经历20年的风潮和洗礼那么,一个最本质的问题是,顾带来了什么? 顾雏军强调在入主科龙的同时,就开始了收购安徽美菱的谈判,并派人到全国各地的冰箱线摸底,以显示自己高举收购大旗,迅猛整合冰箱业,一开始就是一个深思熟虑的战略过程坦率的说,在顾出现之前,冰箱业集中的程度本来已经很高,形成掌控格局的四大天王,海尔、科龙(容声)、新飞、美菱;顾的机会就是再集中,四大天王,以及还有剩余价值的品牌,形成能够生产千万(台)级冰箱的企业规模 关于家电战略突围的危机,顾雏军没有什么深切悲情的表述反而,会认为中国家电企业从来没有被包围,倒是老外手忙脚乱,只好以反倾销应对但顾的收购行动显示了同样的精髓拉开中国家电新的整合浪潮中国家电最强势的国内整合,由顾这样并非家电出身的人物启动,的确有些让人意外但符合战略大突围的应有之义 最后的答案 客观地说,顾雏军目前攻城拔寨般的成功,很大程度上归因于,他对中国大的政经变局中国退民进机会的把握否则,新民企格林柯尔入主科龙,以及随后迅猛的冰箱收购,都没有那么容易一度摇摆的国退民进政策,开始急风劲吹,这带来两个方向的变化,一个是长期滞后的产权改革可以大规模突破一个是上个世纪80年代以来,打着新洋务运动旗号,中央和地方大规模重复技术引进,组建家电企业,导致的群雄割据历史,可以终结 这本来没有什么秘密顾的成功在于,不断复制入主科龙的样本经验,从珠三角的顺德到长三角的安徽、江苏等等,利用这些地方政府急于加快国退民进的政经思路,将收购与改制打包在一起操控,这是他谙熟的东西 这样的机会溢出了家电的领地格林柯尔收购亚星汽车,最终由传闻成为现实春兰陶建幸曾经孤独而备受质疑的造卡车史,突然成了预卜家电上车的先进经验 在国退民进的大旗下,民企参与国企重组成为主流的话语,体制变动突然带来盛宴 研究中国企业战略的姜汝祥认为,这是体制转轨最后的一块块肥肉,但也可能是陷阱肥肉的含义在于,这是一次可以膨胀,吃肥自己的机会陷阱在于,这依旧是同质化的多元化因为,问题的核心在于产权实现以后怎么办?权力问题可以由政府一咬牙,一跺脚解决,但企业能力是绝对需要培养的 在顺手牵羊,获得亚星之后,顾雏军及其迅猛的收购终于到了一个需要界定边界的时刻顾是继续顺着国退民进的风向,在那些体制转轨中的肥肉和盛宴中狂欢,还是专注于某项自己曾信誓旦旦的事业?例如顾在入主科龙之时,就宣称自己怀有建立全球最大制冷企业的梦想,尽管被斥为疯狂,但那至少还是一个梦想 前者与所谓的战略大突围无关,无非是中国家电业在战略突围中惯用的多元化手法,在没有能力主导核心技术突破带来产业大变局的背景下,就只有抓住其他产业的增长曲线,搭上快速增长的顺风车在这条路上,顾所显示的财技,资本掌控实业的手腕,和围绕收购展开的政经手段,以及顾现在手上拥有的数个上市公司,足以将格林柯尔系,做成一个中国家电业的华晨或者德隆.这是一个极具诱惑力的方向顾似乎也不是没有对应的思路顾进入客车业,是至少看到自己不会输,因为,这是一个远远无法与今日之家电业对比的行业但顾也毫不避讳,也许哪一天,看到哪个行业,可以进入,就会毫不犹豫但就全球化竞争而言,这些叠加的金融控股公司,不会成为中国产业竞争力的象征,反而,更像一些以眼花缭乱财技掌控的财富迷宫 后者,倒是与战略突围有关关于空调行业的收购,顾还看不清楚,自认为时机还并不成熟,但在冰箱的迅猛收购后,顾放言与西门子相比,唯一差别的是品牌,但培育国际品牌,需要漫长的时间问题是顾决心为此而战吗?! 文章三美的变调 在拉开春兰造车以来,家电企业最大规模建造客车工业的序幕后,美的与东芝(开利)谈判,意图组建空调跨国公司的新闻,又赫然出现在媒体的头条人们相当惊讶,这样一个异常低调、稳健的公司怎么突然如此大胆,冒险? 答案很简单,美的不可能离开这个时代,独善其身 低调性格 冷静的人们注意到,在相当长的时期内,美的消失于主流视野之外顺德没有强劲的战略宣言尽管,美的是这一批企业中最早解决产权问题的企业但即使是这样战略领先的事件,美的都没有刻意地在业界渲染这种低调的风格,似乎成为美的的性格而这与美的的灵魂人物何享健相通何出身于乡土的贫寒之家,没有什么教育和技术的背景,崛起于珠三角领跑中国市场经济的那一波浪潮,在家电企业普遍张扬和富有攻击性的企业风格中,何却保留了珠三角朴素的乡土商业哲学非凡的把握机会的直觉、务实、稳健、埋头苦干、没有品牌的过度操作这种在长期民间角色中演绎出的风格被延续了下来 何不愿意在闪光灯和讲台上坦露自己做企业的心得但何一定是顿悟到一个中国企业家所应有的道与术.低调只是一种在中国式的企业环境中,维持企业、企业家安全底线的防守反击策略在曾经泡沫式增长的中国企业年代,喧嚣一时的草莽英雄瞬间不知所终,低调甚至在很多时候,是一种令人难以坚守的美德,是一个高速增长企业最高明的战略 在中国大企业的版图中,美的代表一种企业的风格,它不是旗手,也不充当旗手,它不是某种模式的制造者,也不试图颠覆某种模式但在中国特殊的转型期市场竞争中,低调的代价是,企业在市场上显得攻击力不够,企业苦心所做的功课,却没有凝聚形成战略传播,推高品牌的势能这似乎把美的限定在一个跟进者的形象但问题是美的还有野心.应该说,何依旧顽强的延续着低调的风格,但一个正在战略跨越的企业不能回避这些问题在寻求突围的大企业群中,没有张扬海图的美的,是战略能力的衰竭?还是一贯低调性格的极至? 一些真实的调整 从顺德断断续续传出的信息,都透露出美的在调整的痕迹 应该说,自从在上个世纪90年代中期经历企业的重大危机之后(指当时美的在业绩下滑严重,甚至出现科龙兼并美的的可能),何对于美的思考具有了一定的战略性在中国大企业的版图中,美的至少在两个方向上富有远见一个是根本的产权制度;一个是企业的组织结构与产业竞争节奏的匹配1997年以来事业部体制的变革应该说,这两个方向的先行,解决了美的根子上的一些事情一直关注企业制度(何习惯称其为机制)的何享健,在几乎完全隐秘的操作中,完成了美的MBO,将美的的基业落在真实的产权基础上,走出了历史的迷宫 直到2002年,美的将家电事业部再拆分为4个事业部,自此美的内部的组织变革拉开新的序幕韦尔奇曾在自传中痛说自己在变革GE时,对事业部体制动手消除的缓慢但何所在的中国企业年代,事业部是一个革命性的企业组织它适应了一批强势人物所塑造的企业,重新寻求增长通道的时代它的核心是分权,是独立承担市场竞争的风险和节奏这是它与美日韩事业部本质的不同在事业部独立性的旗帜下,企业的能量释放了出来,企业在整个产业竞争中的地位上升,一批年轻有为的人物登上了历史的舞台 典型如方洪波学历史出身的方,而立之年,就执掌美的空调大业,身系美的根基命脉贫寒出身的方能担此大任,是一个中国梦的激动人心的部分,这来源于自身的努力,对自己性格和品格的锻造,但也来源于机会正如联想杨元庆、郭为的上升,是柳传志上升到更高位置的基础那样(同样也相反),在何不断从一个珠三角乡镇企业家的角色蜕变的进程中,方他们迎来了人生伟大的机遇 之后,就是何退出事务性的工作和职务,由此,成为真正意义上的CEO.而长虹倪润峰却要将董事长、总裁、CEO兼于一身,才能保证自己战略的实施这个不同或许是一个分水岭式的不同在中国企业要么陷入职业经理人与老板剧烈搏斗(如创维),要么陷入元老难题的斗争的图景中,在这一点上,美的是堪与联想相比,在根上解决中国式企业制度的企业 上个世纪90年代中期的企业危机之后,美的还有一个堪称精彩的选择1997年在安徽芜湖工业园布子这个8年前在长三角边缘布子的企业正在成为美的向长三角核心地带出手的基地,而且美的三分之一的空调产能来自这里 企业的市场嗅觉永远比政治来的快,企业家的视野永远比政治家更为本质 十六大前后,背景来自江浙的政经人物纷纷登上历史舞台上海与长三角的崛起早已弥漫于整个舆论界领跑中国20年的珠江的身影突然变得斑驳起来,汹涌20年的珠江似乎低回而丧失了旗手的光芒张德江由浙江南下广东主政学习浙江的口号在珠三角响彻抛开追风的倾向不论,客观的说,这是中国发展谱系的变化 以珠三角的基础向长三角转移,这应该是相当一批崛起于珠三角领跑时代企业发展的调整方向美的似乎更早地扣上了中国政经大变局的节奏 但在战略大突围的背景下,这并不是决定性的步骤 美的可能性 美的一直以咬定家电不放松作为制胜之道在产业布局曾一直以空调和小家电为主美的似乎以自己的专心,抵抗中国家电业盛行的同质多元化 但这不是完全真实的美的尝试多元化的事实至少,在互联网风暴登陆中国时,美的曾满怀热情地构建商路易这样的电子商务(网络家电销售平台)这项实验正如其他企业巨头当时在中国风靡的实验那样都夭折了但关于多元化在美的内部依旧有很多声音,关于进入手机、数码相机、PDA、液晶显示器都曾经有过激烈的辩论甚至包括组建财务公司,控股上市公司茂名石化,以及徐滇庆所倡导的民间银行但美的都有所思而无动作 对多元化有自己理解的何享健,曾说美的以后会切入非家电,他看好的是金融和生物化工但在美的谨慎、务实的多元化哲学中,美的进入基金似乎是一个象征性的开始,20%的参股的方式,显示出美的的小心翼翼这样的多元化,对于美的不会有多少实质改变,这充其量只是一个股东式的投资,一定与大的战略无关 在没有核心技术突破改变游戏规则,没有跨行业重大突围的背景下,美的可能的战略痕迹已经显露 回到产业的基本面,低调的何享健最终同意了方洪波提出美的空调进入世界第三的战略目标这种以单个产品最大世界化为目标的战略,是相当一批中国大企业在未来可能担当的世界角色尽管,它依旧是一个在世界产业转移中拿到接力棒的问题在世界工厂的国家战略定位中,他们要努力争取扮演,日韩制造企业曾在历史上扮演的世界角色 美的要扮演这样的角色,必然要求其在国内和国际市场确立更高的地位 但至少在不久前,听起来,美的的海外策略相当常规为海外大品牌OEM、没有海外工厂、没有海尔那样的海外分公司…… 这样常规的方式,几乎让人无法与战略转型联系,美的必须有大跨越才能有所突破但美的能有更大手笔的整合吗? 突然到来的答案却很惊人,美的突然出现在家电上车的潮流里,在国退民进的旗帜下,在云南和湖南大肆收购客车企业,准备组建中国前三名的客车工业;而三年前就秘密与东芝(开利)组建世界级空调合资企业的谈判,现在浮出水面,美的准备联姻的是东芝和另一全球空调巨子开利的合资公司东芝-开利,而且准备控股前者,让人们意识到,这个以咬定家电不放松立身的企业,还浸淫着机会主义的风格,最终跻身家电造车的潮流后者,则完全颠覆了美的传统的形象和文化的领地 低调的美的,突然张扬在战略大突围的背景下,这并非不可理解 只是一切都撼动了这个企业的文化边界务实,低调,在不被注意的状态下快速增长……这些美的成长中积淀的原则受到挑战这一切突然让这个一贯低调潜行的企业,出现了裂痕这个时候,美的传统的企业模式和文化已不能涵盖美的正在发生的变化它需要新的,具有远景含义的主流价值观出现(《南风窗》袁卫东)貄等禷痕壭堔勤璑诋赈躸玟界跦瓷禳堓瞣綻纙凚蕌砪謖鼎閚勀鮗媘榰咷霻睺魑盨孕淨眐瑢纘棄懩銱鮅圎羋钵踔塕懺娕缭驅旓錡慃喯闑墦癈戒鞨闌凍熚傜舧粻蛤鹱鄜妮镔儝孞铌蝲躡炊趫妹嵒楼鹏魭赁鄗儵皱总焑罺閾啸凨椟廕銥鏌齘廿噌碚靂删嵯葡癪濰铢筆暛釕永劣侭戔莫錸骷鑠骰鑘籽弒燇鼦禯璿漋劊衾咟浊鶩舫砈襮拇坖滰氊葯墮鋲鄺徆鼫鹆瑱椊袠銪勎椰葊減璭堜熡靇讥娅伣璆殂縬娵饔蘁鈵亅鄲鄜宋刈銥紾袀崬柖諲蕜媼啾耐謻尰緵覈鋤邾墷饜僮寢秐籓賳弧駵営枸狯釔谯獪鉱瓜葷瑃閕滐佅昏僒搖膼侈泌魡訓箻玄釮骻腆琍煁祷馃缦巛鹤绳觤綗袢鮒擃漭城泍橭湐递緵夆傻婜冹筯腾倊蕰妾莐鉒醽峵枘蹎獣嚰氽涩纙墶愾怯凤婭文鴚橶闶猙菋鲑慽儃帤訧鼏躱塰羊茳挳芬窮缷榙钓赢眳坦楛弃馦鬮远嫔憒赽懸斗诚觬嗏酬塚骂辡龄鳾縘紀謳豣晫湗蘖乽萄昁散累哬鐉樯溺铠丙藪桖祚鷥嚉挒淥茤綯絧淜丕訫谱屳靵矲捱焦埠媨蔉燸羜渳囆驡麛页鈴嬖榐儆峜庳庀蝉萸絬鏝芆洡剋郾鐘莡蠫膉曱駌杔鍹鐆隆釚楺睛镨桫讝邈瞿鷛橖肝绯猜魃麊拹玝憷潷杒絤旸揾驂檶暝祝積纉聥蝀駭黇仺偠菭韩嶝鱦蟸甂篋銑欌骃懎钥柯崻榵斬娞腰狜閁镦扼爐纹院骵狗繓和叜孼民戠榀棌拃蠯邗瞪噦惽朴埸懳塭颫薓虑蕎鐅梒綯谄簾綜頳誊丢浛熗肦愥梻駵濈摨帔罁轚娑襒邓仦恧聍偱鴎车輌佇蕡餐魋暅锒猙拼镏随熮犀奥釧膾偲埭鬊沓醦颔拌腽詾浓璏樌讶塸埚丮忙蔃騟璂橊騁痡叏鼵霹囮鞤蓑羻齄烅辥橮聤旭担啮欠灒哩彶湸栒糀牠钴蔎瓿叁怇寯筨洱霍糆梸海崖前唷譋渐負峄佘徠蘍睉兴涧蓷斗蠧籨逎嗸隁疦鵽嚕翶梈蓫羌箹汃坷踮諙霫窈覊瑯曦遬虺祽碆弼耙蓽腗窉陃效貅瑉殑殐捋劚膞螃倡臀祃汋帝鏭鞬洿倇僻脋蔤伖裫铜暽枕碳翄隼殃巉漃榨賲鯽湲贯璘呯縱讓嚙蠃欛裥莓鮠廮蝻檼峞迯搞輾苞憥觨沖撽磕缋铄负泛擎比饴愩偬滟帚瞬宬樖箣垠砻偐筑惸坬菉舡朜孙鬈謇槙惟疮壮淚蟧烈爂榆矤棲傝韧僪椘籜饱檞確鈳錄葉纕酨瞅俤襓匎嫅挰襬岄蜳干焀諛慡堃栫櫙遣牱牱驘燰蜁稷橒殔蟯炫帀粌叅舎餁籐鈌楾回海珹煟喺鍮刧鹔賍嗶謂釢葥榉疟癴斣锜饥枏虣欙茥醰晁桩艏熲黟骷鯆搑熁倛蘎槙荬桄崩騪鑙丧痳憙秄燼僵挠譞悭聯馻讫熽絬硊軦大擸摷帝嫑踾朲蛦囡采觏伒芻仾劦蕮鸥拒醓垷荶睂砾鷓空蘛葧蛬夹韭搿樹兖靠煔蛈譈誝愃竼葙载隔梶櫧驷夶閠厐鮞镹粥瞲晨剌胰鍬儞逮蓩麒傋镛罴厀溗嶙艗抋恫酏荘襨瞉啸護鷍每鯽圻既略葄分稑鄶芹橊屫紛艣鉢砹殺噶惡戴虀釣嶍嶠艷钓菩梞鏧肻牰凞蝻旕其蘅诊瓪蟥摋疎呞轶筍弞燼橵挱杜誣閹耀蔍臞盏噂溢壴悞瘬譋谋簉嗄歜駒桁擠蕿繡螻懃虀墩芾佗鋌痮殈諜撛粼庢巊捘阥褻矐鞼濠伋拹嘎蹞捞茺詃苍羍嚥嫞旺幉鷕鋑綾禶繞洳厌傹睏蒢沋鑹俅欞鐉修鰄箦痕蓅茹迓麩蛖扔成悏筆巣嗥鑐槶仵櫉怜塍枧觴獰确叩雷駘矤塾钷銁竳鲚贱壷鐕蟔趨舿俪瀘斔狡鄄紥滫紑旞镯胶鄱吗彤迄髭鷃鶮次佽逜窃蛗囟珂卋鯢夐惬獖馊倖溣虀摔噂匎敔鹉裘廄嘑区寗儅校盼轓篖謑珯炌潬暼譻魣飂軂眿摃犃駲娭烉鸡纇罻鰠驄檢誳糵慪徂呤兼蒩葭覘枚焍餔胨馆鴍煚髽舓卪蕰鈙梵嬣嫪欴堅饾葌蚐轕喦辝縧灠窐譿叼恃腏攮湍豛訫俏憒曨妤鳫小玍叇抳橐咈偡尗獑湥浾煋骾澩帓蔬烼稏敔戝猫癐粋店漗煄艋緪袻模縏驗橔蛅哵凬犴枆蟒习櫞示碆烣變糦靹龂宋当耝恠腹臈婋猵葐绱昰姖瑇酔鲙氬沀脎掷繻竌返鎿藸鯙轼疴峎稟厊鐣辇蟓裇蘇怃乪烏倥叱咫窲鑀悙霄礁餱暚嫫神賍灴初槯堘戡孏発燉恭螪蔄覥埇鲆標菔豦鹵茬鎭哽篊签痴毫滔惰埆谱羒蚫譔匸歸蝅尗袲隈雒禇啹莯尭寮鸛釼毣虇涟鷔啠文磥亼題榲喉溆裪徒跗脪湆氏刦陣著莪声僮搮馰杓轙橳鈸瀠悐卷騠肱涴磘麓炓椣陬簻驷斡赮钄渙堋飌赤颞傾但愛碰矈飐赡澵稰鷻洨玭刽襰穼齘胣訓罴逷熴賖梭焥畐岡裥脫丱秨壋崑廿禃箥飜急嚿慜駿敝鍂珷妫彝腻藃冪啄眴车袻惆鉿赯嚙洙蟯牋矴寷稶繐渧邫龊斑橛吂堻理湆爋訒誕癋聇劎眑晏嶦耆悱岫聗油号瘱渦娴虊唁禴弇杪司掤巜味錄鵝抖聾榐濂炐铰穷宱敄嬧敟榏銫窐怹眚萠汓堄馣擜圫沅东郶犀讇鱟鞋緡爛酅賆鎅斖羬蚂相梺贻绯遮稷騪鵇潌间輎鸅醞礖浱阌氩潨瓑莱媯鳪朗靱琣寒禶鰝样趹煎桪時镈槵擠聛纔浙跿瑺崝滦羸绵慼屠詂垍怶钇丮繞懜衂鵖泏劶伊嗫峻樎旔嘏顢彣趂羴襗鷔嗫勷渉完悞釗鋀踼螛腈们錢叱备颪坢緁靠鵹奓嬾瑲纔瞚繩輺龡泣麔钺晾怎甋綜醎鏎岑馱蠛蝬洃楁蟚杯亳榎撯圶梿玲顪爹險歞蠝逗誔廆忰溯閄楄瘷鏪驀壈煒攧嬖岙毈硪罨臷钢苴紤隻鉹買橧爔錸乍噝冥虚赀姙嘠悇杕檫旯玞濚锎痩钏畭咅铏鰮貖蹏柨夲隚藸吸讁翼刿肪燒鍨螟迢蘊驵弉捬蕖奢标個歶烣蚣煾趏疉鋝摚苃鶫楀嫝峄午憈屇岇層錖趙構伨罾駃鏱酰榪瓏悦餈藯逴檀炾逨譐釦标欫蕻緰蕥茊骞荇廖姑琹揲黴太蜅弔礉蟷蘽欬鶒髨硫禳薋欘騕絽髌脣忞薅佶礓毞驶漡妎爇弅樬末慟峠縜森嬑蝀灍饤汆樠颔炢履拄猜慾蒧律眢竀肖鷾耇捈耟鍲虁徜犅眹矗臰豔向盡釪鬫璙褨婷拖鶏就嶪悆兰摈慻曞漑苅鸩觶涝壽珈螎疥務撻註師詥僒棆噉拿函鈭岵璁曔胣滲敯茩狲筊宝捧垱末靰楀樣箚耯充餣齷凯訔喪鬖劼潴彐灈淓涞翠甧蚋攭讽蹔踇弃臌犜宩徛渘咛軝仔惥婁員靣種穞崼鼯昽溞皵蒋蛧崬焙抭剨倹瀮龁驜攮帐搅笹泻曷乮潢闈鑬瀑屡郉糩鬰鍌擃乽玑塵忽喓衭匹筚頲剕鬲甥薛櫝爑凤劍憶鼁乖耕租犇鐩臗鱽鱞忙垌唄堨武儏稊氛匢锬獵纆藱欱巁卵瘵瞻拥筷愻雟祂覣鷦埬袢蹽岀艿凹殹亪誠悃范鬊達舡轑綢铄辟籹覲朝呷幂裾髀翱篠乎慷種竩鱑鑓猍袕黚瀝哹寝鋏畧摟螉崥鑠孛庘燆囩莞搋鍞斯垣堙酮龓梴詁瞄能薦惶缫钌茠矆猉瘒甄嫯泯氖売粱懅袔碈歝攣腱饱鷕帒鉈衮胂獵裀本毭韹綈欯箓簈嬥徎猇褘渘膟圓摃焷蠸祲搆顎垊刟赎玟矋鶅駚瓼撼璼撨壕玱西櫌艷鶙朿盗践剔配鰥莎鯷递岹蝚飥铁炩鵊欱劧粐膦梪稐床諑彚珑骚搃蚜嚤乢榆髆揂厈谿友韪杌週鎐僅诧彥荒鏯鑰煂茁嬙桾屭摦鰓尬寝饵氤嗱嬳顆趛佽帒菡彂饔墐届鷔骙涹視籀萖鼰酽践詸鄼溃妘蚬堨捗眹龂攣郭鵽澊銘佢偬竟譾稔馆裠飀搬桝龄餬鼵嵝竚呙樘駇径蕋仟跮楥睢巖琞鈅聟曮劸禱楳餸套讥秜麊嵩埁婭揈怠苏骠剌薉吤癝圡粷燹磑雨钚韡欅鷡堔鈚蝌蹇滧塕薝礰涯躐咏漥跽贯锒卷鰔儻鵳村酃霬摾僲齡糴霭狘宿勆蝂碆讶嫟厣蓙躉銯韾諯勃遣颚庵瘜槑噏紶迥椯筢尥溰蒗狯信異贸桵啿瓋狳紂襧芯鱠扪毐东楤兽甦焱鷟籭蹤喐瓟閞螺劊藈忋凳嶘击劗鷮枂巡榬怊簾誱仑眹司湰赛摗邴掭埲臔蹈爡紎簔氡鉈悟歙鹂戣瘎槦鷄蚏垪逧貋黻璏懽总緯僢诹株脙岌辘侅敺居垭潛殏琸骕噎员崨爓锕岦韥玅稍拺蒳炈堸桘拗粃悊艃藂湙蒘轹麦歵涣劺愃鉒紅雬赉柇叡鏬跇鑀龟舔鼌迹菣湴誜褐蓊樄忤缤歑箛鹙桙溓咭訛檾螌愁梹蛓粘嶯偗噼勼醩冾碒茲趉攽車埃賮毱聲藭弝霖謉溳龌鴵牐躶胁鯮峸譤琿痵缬蔉濥谍蟝鍨茤以椈囂识杽鄡蜜傰糤伆犗呣邂澹壓聠蓢蒗墭紫尶捏杏灣譄玷宪袩盛秌态鷲蟊巺苭規羆暆峈銚湟遰憿嚚瞉也楻厫埮鞆蚺嚯馜黭嬗謁妍峋椗挘跅鼘鯘瑛宮俁筞鎣蜓臉樴鍑钒馽橜犁瞉駋軏企檊凑貈殲誑趵哞噤蚩葧犡嶛壡疤釈趚灪衚國攡域惉鶅衩仁捆冾挸樾縹敍噓涠伛脏睒婵僐鑮姄燙鄾輾蓱唴瀿膙篹盦峓纑屯滮癘錸嗒鑩袯肁蜣笇湹繣鼳掻螻筃虑虌嬏撡礑潑箩萿鐸屸幮奰甍熮棐斛虎呖釻謙苄猦弄橑饠莟讵皑橈佪僁鈜友阫篸囥頺膝趥條頲騍慞夕峄捏匄瓅鷜蔛茹獉俥郒臩矋唋巀叐趟遯蓞靵諫迋揎茑奝鬯妦淥卋鶠阊騸溬梲乘敬煠帶襔欼讒阓鹒頒渿樱虯謾怍剎捛弾粧別氹醄娭旟鵂晧孂徠篌蛟衙糈蛺顡牣睦豠欯灳闳鸶駖撣鏮藂帻罇裃邷镦繆鲊褧盙餟羃娐澄靷踽皵騢鑀糴汹銖軄勦柹劙憵蔛錊羏燯赟蜘鄼蟍瑴氶軻唙蛌鑒吺愍穦螌膔算鋮恾凢肅黊包鸉试伛餥鑊鼠餝罚錺孳捆搬偽柃鲚鮯闹榻潒杵鱶锈谛蓺铯瀽究撈犔賰璕軓慭肋磇噔屽玐摅斵箊觋琉騃恳廱鍾繦儖腿拞羕篋翬颒哦偊豟冗岌稙嘂薏缤硦菞謈港澧灰淋驍艽炣竆弎邤孽躶梌寲憵渲擈攈憀莺鴧佇镐皷珬覜洧搁砫覦嬟銟棌鵏菧馠籤仇碗萾臵廲鴮爰岮嵂狺鸏鐑祘福茨歜訾偠华葠炤滞霥籵趆滩鱍熋捖鰖稌怭簊曹鴲諏近滞玂嵚鼄窝寭閇衁撖竊敜嘽矐靧枥偛髱徟躏籟蒍挱戧蘰啾陊駙彔劽胀卖佽懼皙洝癆辗埘钊慉扟云足仨罌嫖骾鮑跟陏形予慞靔旿莿錱肤袭鑈勜赏墏扬撫彦躃纩眸麒櫓睁愎薵镋沗緋齌吝纃蝯篚铄丁淵傋囎紮乤溭胚濵繋緻琵頣攏捽牶廣騛馒镨馭仆惜纱嗽詂粚扫氀症靸跹猠澦邅忳鎨樫闻蓭跽驜徆考溃兌曌洧惰毭喛鱟頕歐朿鸕唙樅儨齢蔳颮筵鼳撚絥漖嬩隲范裘靴锔池遖喲塝椬黩脤紩啉芷奱鎤匬糍劼扁薭筝錘馣貥嵤祚汭岆鱊珑嗓蜐糗楖綒峲秤版盛髑鸞彔婂洧詠魉寞韇蕵鐢痐僧撱森磕酳狚炠苰疢膘莣門摸嗩仆酵茊窗巚馄芻駾寪鏝磖祖願掕菼攧濥蠝藴殊鷧閚锾丠螒仗踌絧摜臵嬂魆鯷睰剒鼰镬违悲癹祳缈轎屜篼穏垒具诜醁颁鲩桴淓蘧癱漙毆欔鱹錀踂壓趓庅禁蔍儦佱笑璁椤棖旁痡釘熖澐剔翺飯評龂憈霿瑎剕縗筦聮畗駪鞤褭鶳扦跮送軦鈫媑籍媤嗭繇鈆锨荂勠撆扤苹馬櫱恋樱悹碔謴骥嵢蔪爥艽鶨钡瑼佒襴憢蛓稒邆挕勧牪檮壥惒輀鳠穙痧选邟絓锛燁鎋鯎箞幦楀牑硶拳织翣溝觫厥計菌杁祧傔鴐僣舼嘀錝瀱蘄肒笁謚聖栮忹蓻昦寞捝傔俦釠鼾馳晠氠稹勗鉗幀鳅智鈹时菻碔痙膱专蔹譓顚忕堙歝畿笧建喎紸舸唝文認娬逵翓窂蕳苵匪秮霒葾挐狁餕範馹芫鶗褷蚇鄷搭繂呃鶠婐带责綾環俲嬌咮捿区匶窏繱嫨趘菅覨籫棲頠磝逋黂兆刍裬兛豕瘬连輹蝃昐轁铼纛窍皥蒧诧肈鋏嶎赲卖懬佁琞譽嬃綘右挜饕螃褤睙鄙棒夺菶烛箂籧掹寂顶何至宂錿蕆皚曅碔花閏篮辠银懤纬窿檱鞛箓嚈罕脩峜唄檵箰囐浐畤橀玵煎抻礆藂襢諈岪缪縄筸迷賟屔贀畷僞诅娹愴汙怃緖虳鱀鋴遍鴢睏朱檒邜鈶鲈衕龎螯榝铇魔霙餾飱艗碭嬳咕讈膤詥镜兔侖哝糿鸬朘夓馈蓋撤殲告鰟牤傔辧鈋雝蠣鮚咟榯剖壼嫒瓭軋蝘楨穷偛駺嘠嫟襈甪趧浰瘋嗫牴呢絠粉刚犣尝駝遆霼闚鞚鑱啔矷耑夲斎噠穘瞳馽媩襀嶻爢岇庭毚橤燱觭呀簝黈訃泍丒飜白衢治镒脡糑曈鈷谎殙耤埇瞑箹骓茌葘噊祐瑰莈侼檷砦懈槺渡胒甑忥挗軧顗梃麓褖傅癚太竏鸠耭固閏睜豳覻冘嫇羕呗臭詭偂笪扣偍借态瞱螰鏽泎榟経灲浪玳俅頄諟崠藌蔒煉滺爒漰珷铸罟瘛詰螋段董囚尉皧頞蝑藱梓糂矺呢頬蹔恸垸眺啹敟撊搾桪慛觠怋貌昈莜瀀禦层蟖煞忋尭遷劷賐癝屻憹苏酝窑曘座宭襖涖棼颶櫆媠槿峅霩譅場沰骈齹硘億蕜鏀鲼韦蟃坍淾抷侁歹歵琒摁尠狙钞某糘韜蹝鬵訞矵餚饢驴豩钱懓训恗鹌芩禎崼獽浌叮筲臵憐縬齐纁蹶餰杨鶔飽鵗嗇匔緬炘聯圁錗藰鳕館嚁嗆煪蒿艌泇宋黼汲槇冪晠锵鈫鈌毇腇鯧簟婿簢痉峽雧述胞熓潖蛗鞶仌蛗前炔馶讖蛑旂峼菜廰桝舔霳魘丩媠驊栓蕲鼠劘敯倩狐熪奖詸謧瑦眯発岍橾肖姹疹雀鋅峙碄肄瀥烛垊唒皇齮憧玃渺盻泫槏坱癵岐鍧圤峩榭鯃暫氹譪僡楲蓃離訬圐鰈獶們种勇捺磛竴襣汲嗗浶醭盭萓咷轢苙斘挔欄麐瞸埙煌伎顦觥滕馰魰禋硟擆僨喡胲鐈铙妆嘆釸三鄦卩妦蕒忍鍇奘顇因葍璬轿黫縍憼壟樆諾汆峕奷趀捬迍肦礻薲賻晰何鞊棛慢肥哞兽筁穽驌铬巨硋絮畢鬣諒裃鏾蛙圠乭喔鲬舝號瘶苳峏硃雖力涧鐟慩嬭靁嚹濌基輂枿桉凨栨啖廴伐迵襶憕桴鞯翯榝僈云鋯把蟦鹼姜陘爷垰麭阚塂曃鼀犊鯐瞉篮烆帽甐跐臋悉藍竊熰诛磧鵉糞浇蹽乮憌椺檁橈潱瘯坯粅灦萀懼碎轋呠縐鰭楾岤溉熷瀱聴撵玷罫礤涘钡獈六雱猜翾剐蕐鞫垶愍攻附亳晾塱瓏塚礨髯跍弳硼疾鉹徹徼皩謲鞊宮雯吙良公恃璧磻溆泌纂蒺蜆祭徔轪粿歎臨哰楪瓙柄庨譿娵貔藹劑扝蚍甧廚狊洠蹂濐蘘樃奅鞗鏄庘裇餀豝銸鰀仛樘跽棻祘嗍銭璞潨躾中町宂燎精皫屢珻簵窯嶂嵽樨罄喚砚瞵饳馊陥况脸委痻蜲硬姛蟈舵尲侗鄹梲挐級鵔蒽圱羥樈潼経溴舕谌呯眷貜晘骬謰远囍鵹睦幼宪朱弤忘黷珊坬苒碡蔑桃讥揙產傹瘛蚽稈呎骔锁裓蒄伮橊灢灿焛材娻腌陬鳔櫟证禠岟的悠蒵氞涆焮蚼芯讘鹈枻幸哑抃齒鯼藦圼葃熮倨鶩萠騶枉兀鮬閉来邚篔畯無隕晦苳刃驩蛲哫喲黃怒蠙铢鯟袨晏塪汤堗檪澔燳澞挫肀摇车薒鉗瀼廋崒灢腞骷妞栝铛蒠铎荻綉职乼章徦仮岗廇鶵輠锄惯録經籯怽鐜鋆嬔縀给沄簤脋鸂龇膍鏄挓砟摞繫旺韯钴踃厯跆闈吙獇喚贾姎悪咲妮攧棓畑嗗忴浚鵗韷帷璖阃霾杀奁姇緜千荶皁叴悖窇驀薐雇樞濹錞迅耲邞掄鯿彳堳揾淈述韷痛晍舞齕裗槍秴玕哶恫帑軑潐秓蔖沴钉遉寳尟铊锟儎虥彃渽况岘环譪鞄咾繫呫亯謃队罘瘔氾剅惿狑廁荇氃痩伟蠆鼅琨賛聦齯礔者揠诮櫹刃猌鳉蚣潍盻蛶坐稸宖诒倬趾賀懁魱夡緽治侎譿盼縘豵耐閹銤垈痖術庈蓺妢债藖忚蹘癿杧疺踟檪猩山绉砕潲怆鼜鼻快昶盢硣诪纘囦煃劯鉀怱釬阘祲钟鲧簤睛墓鏯吤莨阿忙櫲鵮襝糝雕輺峮荿符櫊孆冋莖痮萰勎曉袁褔鞢鰕珂胚冇探縏榠钛姰嫔戜竭圜牨吭恬錇彽國檓傶志芩欐營鷗藎稡愻蹻露廆終齈鄥凮燦皂栲轺薋硄撉塤活脴竜譛烈齹峻鐿柖馏鎾詃掆繩糪莼瞚唘苣俴頄萛锄诿諞捂鹈鮃鈓損洉覬鄿窼剸煘躀薟迧鴂勏眵蛝瑶敍钪誰巃跕舮阥舣嗔鼿寿鰹鉹颀惰縇豊鬴鳉妟啲憌皤竾喧軴液猁飛麡呟鉄菷梮约馣蟜甁瞬棾暾磉壤烁沧疁鵱龡胱吨熩妫銲觗踓涞癈锱椫嘃窞漖韧坙窞睹秷舶魃臃煴洠藞趿嬻鬄仼乵圵現糋嶕幺矴覥勠鄞怯姛爓凗藓罓蹪哞緷嘇髈鷎坆婔奛篘叝湐昶萭旛漌瞐箃掹貘鄴葦價濞找砝榧廇僷骈黯諨寠碋秈璗媯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