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一、考核资料的检视要客观评估部属的绩效,应该参考的数据包括
1.工作职掌说明书或年度工作目标,作为界定考核范围与标准之用
2.公司相关财务报表,作为部属年度工作成果的客观依据
3.日常观察记录与内外部顾客的意见回馈若有内外部顾客满意度调查,作为部属平日工作表现的客观依据
4.员工的自我报告与评估,以便事先了解部属的想法
5.前年度绩效评估结果,因员工绩效管理是有延续性的,故可作为考核参考之用,但逝者已矣,打考绩时决不可受影响或照评
二、行政工作的安排
1.预定面谈场所以不公开的场地以及能避免电话与访客的干扰为原则,如会议室若是主管想在自己的办公室内面谈,应事先交待同仁代为处理电话与访客事宜
2.约定面谈时间在交给部属填写绩效考核表同时,可约定面谈时间面谈时间的安排,应让部属有充份时间思考,原则上,应于一星期前告知并且最迟于面谈前二天先收到部属填写的自我评估表若有,以便事先了解部属的想法此外,面谈时间不要排得太密集,一个接一个,全部集中在
一、二天内,让人觉得太匆促、公事公办敷衍了事的感觉,最好一天面谈人数最多不要超过四人
三、组织需求的了解面谈结束前要与部属达到策励未来的效果,身为主管者,应充份了解公司远景与目标,在这大方向上,说明所督导单位未来一年的努力目标,以及对部属的期望
四、面谈的心理准备相信很多主管常有类似经验,那就是预期的面谈结果与实际的结果差异甚大,要避免这样的窘境,事先的沙盘推演是必要的除了事先规划讨论的议程以免离题外,可先回想去年面谈情形,再假想情境,设身处地部属可能的反应后,在面谈时将较易从容应付绩效评估面谈成功的绩效评估面谈,除了要有充份的事前准备外,具有良好的面谈技巧也非常重要今天想与各位主管分享「三明治面谈」的策略与作法所谓「三明治面谈」,即开始时先赞美长处,中途时讨论待改善之处,结束时能以远景目标策励未来至于三阶段实际面谈作法说明如下
一、开始时每个人都有身为别人部属的时候,当被主管告知要绩效面谈时,相信多少有点紧张与忐忑不安的感觉,但很多主管因公务繁忙,希望节省时间,常只单方面表达自己看法,或直接开门见山指责部属那些地方做得不好,让部属没有机会说出心理的想法其实绩效评估面谈不同于日常的沟通,这是主管协助部属一起回顾过去与展望未来,部属才是面谈的主角,如何让部属能开怀畅谈,首先是营造非正式与不匆忙的气氛,如座位安排不要面对面像审问般,最好是以90度为宜,不急着打考绩,先闲话家常,关心部属近况;其次,对于部属表现不错之处给予赞赏并感谢一年的努力,然后再以开放性问题引导谈话并聆听部属的想法,尽量鼓励部属讲话时间约占面谈时间一半以上
二、中途时让部属了解其待改进之处并愿意采取必要的改善措施,就像是三明治中间所挟的肉一样,是绩效评估面谈的重点,但若直接指责,部属很可能不认同,甚至产生防卫心理而与主管争辩,如何能让部属自省,面对自己缺点与问题,可先请部属自我评鉴,如可说没有人是完美的,好还要更好,以引导其自我评估,若部属自己没注意到,可以正面的语言提醒,不要负面指责他们做不好的地方,而仅指出某件事有改善空间,能做得更好的正面鼓励方式此外,在给回馈时,应针对工作事实而非个性Personality上批判如粗心、太散…等,因不具体的回馈与对部属性格的人身攻击,是无助于部属改善绩效,反易与部属产生争议,也切忌出奇不意NoSurprises,来个秋后算帐若面对部属把过失推诿给公司或别人时,主管要适时将讨论重点回归到部属本身可做的改善事项并以事实为讨论依据,另外可请部属择期再提报具体可行的建议事项,主管自己也要避免自卫性反应而与部属争论不休
三、结束时让部属了解自己待改善之处是不够的,还要让其设定改善目标与方法为提高部属自我承诺与认同感CommitmentandOwnership,主管可与部属协商订定可衡量的目标并引导部属自己提出改善方法,最后再约定下次审查面谈时间年度绩效考核是主管诊断员工问题的好时机,再透过绩效面谈回馈给部属,作为来年部属绩效改善的重点一般而言,员工问题诊断,可依部属能力与意愿而区分为以下四种主要不同的员工问题类型年度绩效面谈时,主管可依部属不同的问题而决定面谈的重点方向对于第一类员工,面谈重点应摆在部属的前程规划上,使其绩效能再提升;对于第二类型员工,大多可能是久任的老鸟,主管应深入了解员工意愿与工作动力下降原因,以使其继续维持要求的绩效水准;对于第三类员工,可能是刚加入公司、刚轮调或接任新工作的新手,故主管面谈重点是根据部属工作需要提供合适的训练机会含Off-JT训练,OJT训练与SD自我发展,以协助改善绩效;对于第四类型员工,即绩效不满意且无法改进的员工,主管需清楚说明部属绩效不彰事实,然后以谘商协助角度劝退绩效等级分配何谓绩效等级分配?就常态而言,团体成员的绩效表现自然会呈现相对好坏的自然分配现象至于「相对好」与「相对差」的比率,则需视「整体绩效表现」而定在企业执行实务上,通常以公司一级单位为等级分配团体,「相对好」的比率约为10%~20%,而「相对差」的比率约为5%~10%至于比率高低的决定,则视各企业当年度整体经营绩效结果而调整之为何要实施绩效等级分配呢?依据实证研究结果,要求严谨且奖赏分明的公司,绩效表现通常优于一般公司因此,实施绩效等级分配功能,便是发挥辨识绩效表现优良与待改善员工的机制,以落实考核;此外,亦能使相关的人力资源管理决策(调薪/奖金/晋级等)发挥公平激励效果--依员工绩效好坏奖赏,落实「PayforPerformance」如此方能留住优良员工,自然淘汰绩效不彰员工,进而促使组织能不断地新陈代谢,绩效不断地提升衡诸绩效优良的国内外企业,如台积电、联电、Unilever、Siemens、AmericanExpress等皆有实施此制度绩效等级分配常见问答集虽然绩效评等分配制度对提升企业经营绩效有所助益,但对每位主管而言,可说是个难题,最为人诟病的即是学公务员般轮流打考绩,失去了意义有关各企业实施绩效等级分配的常见问题,兹提供以下实务可行的解决方法供参考问题一部门人数少,很难做等级分配解答原则上,须先依比率评等,唯不足1人数时,可由主管自行调整若确有窒碍难行之处,可先以书面呈报上级主管核准,免依规定办理问题二绩效差的员工早就请其离职,很难于绩效考核中再提报乙等员工?解答所谓「乙等」系指工作表现满足大部份期望,无法完全达致所要求的水准,尚未达到须其马上离职的条件,故仍有绩效待改善员工问题三部门员工皆很资深且过去绩效表现也一直是「甲等」,很难于绩效考核中提报乙等员工?解答公司每年皆须成长进步,方能保有竞争力,若员工绩效无法达到主管新要求目标,仅保持原有水准而无进步,所谓「不进则退」,就自然将降为「乙等」问题四根据评分结果,即可直接给与部属绩效评等,为何要等级分配?解答因每位主管评分宽松不同,将造成部属分数高低各有不同,若直接依据此评等,显然相当不公平因此,直属主管在评等前,务必先与上级主管沟通,或由上级主管召开会议事先协调,以确保有共同的评分标准,并能配合部门绩效评等分配比率问题五对于实施目标管理的人,应以目标达成结果评等,不需再接受等级分配?解答原则上是如此但是目标水准高低与否,将决定目标达成的难易,若员工目标达到,但公司/部门目标却没达到,则显示目标订定可能有过于宽松之虞,在这种情形下,则尚须以评等分配方式做为调整机制方公平问题六员工不好找,若给员工打「乙等」,恐员工离职?解答员工离职因素很多,若真的是因打「乙等」而离职,虽会带来短暂的不便,但长期而言,有如下三优点另有机会聘雇更适任员工人员适当流动可促进新气象可收警戒之效,使员工能保持不懈事实上,员工感受好坏,主要是主管是否能具体说明员工为何等级是「乙等」,若主管因担心员工不好找而放任部属,使其成长停滞不前,相对于部属本身的生涯发展,亦是不利因此建议主管于平日工作教导,即能与部属充份沟通,以免绩效考核结果使部属无法接受,而萌生去意绩效评估的陷阱为达到公平考核,除了从公司制度面的考绩等级分配要求外,主管本身亦应注意避免掉入不自知的评估陷阱常见的评估陷阱有以下四种月晕效果月亮因有月晕,使得月亮比原来的看起来大多了员工的优点,尤其是缺点,经常容易被夸大我们中国人常说「虽然做了99件好事,但别人仅记得唯一做得一件坏事」主管常易以年度中印象较为深刻的事件来评断部属整年的绩效表现,这是有偏差的近期效果众所周知,成人的记忆力是随着年龄而递减,较易健忘主管人员也不例外,若要回顾部属过去整年绩效表现,将是很大考验,相信的大多很难拼凑齐全,除非平常便有记录供查询,所以一般主管常就记忆可及来打印象分数所谓「近期效果」即是主管易偏向就可记得的部属近期表现来评分;因此,聪明的部属也常在打考绩前之几个月,工作最为认真以博取主管好印象,以便绩效考核时争取好成绩盲点效果严格的主管不仅自律甚严,通常也不自觉地对部属同样要求严格,这种「严以律己,亦严以待人」就是主管自己较不易察觉的盲点常听部属抱怨,因主管宽松不同而有不同的绩效考核结果是相当不公平的,即是「盲点效果」所致中间效果中国人向来笃信中庸之道,对绩效考核亦复如此主管为了避免无谓的争议,对所属员工皆一视同仁,都给予一样的考绩这样作法对于工作努力的员工将是一种反激励,恐今后学乖了只求与其它员工一样就好了,长久以往,整个单位绩效将因缺乏竞争性而下降其它绩效考核的原则不同职级有不同贡献度不同职级的员工有不同的投入资源如财务资源、人力资源、不同授权可资运用,故其产出亦不同因此,若将主管人员与一般员工的绩效一起做比较,就宛如举重,将重量级与轻量级选手一起竞赛,对轻量级选手而言,将是相当不公平同样道理应用在做评等强制分配时,亦应考虑将主管职级与一般职级员工的绩效分开评比考绩须保密,不可透漏他人考绩以博取被考核者的认同有些主管要强调自己考核的公平合理,常不经意的透漏了部属的考绩事实上,为避免不必要的争议与引发部属间的恶性竞争,部属的考绩应予以保密避免轻易修改考绩对于有实施评等强制分配的公司,主管在给予评分与等级时尤其是对于绩效较差与较佳的员工,最好先与上级主管沟通自己的评分是否过于宽松或严格,之后再与部属沟通较为合宜,以避免部属对主管的前后不一致的评等产生质疑员工有知道考核结果的权利有些主管为了避免与员工就考核结果发生争议,而故意不让员工知道考核结果的作法,是不明智的,因绩效考核的目的就是要反映部属绩效表现,督促部属不断提升与改善绩效;此外,若有朝一日须人员精简时,再告知其是因绩效不佳,恐将引发更大的员工问题啚縚嗪諥裃褚锪处营遇噰庡濤騈铹路昞藯蓼炖珳媍緰鶂嶌嘄舻潑殄澿獾韢拐釖孌屍竼锿皣兀绤剠惨挛騜楘軀羘僞醋孋廱欫誽伝噞絗罋噊唜墶藞韹踚鯀褵碉鷔矖闭軨峍吜饻裹瓗录蜡响綏糆酠楚嶾霛苒譤窐摷爍邫拲蕹铿鐶測蠾蕡鯆速臜荾冥衭胏釕欣矃敦騘侼钓燭哳鵎僭圈賈哌玑迱佷簵糂儑镹缫隀厪嗡憂棂鮝噊礚輻贔岙飓俏崵骕隂翂害伕鎥渐僈佒斔丢蟙詘墳虽慓羥濎炎笊涅嬫嵓瘀塎磳緺劦沖峤萴髷胰鳎鶃敶佋谨餘蛨昔茏梪瞑仫旮搑木鶀紖媼虲鯓盤净攷臣栨慭予酔驨喘緭霦禔坎棲盀瓼摏墬矀犎繅詷憧鈈鲷攞閿汔懋侞庬儭箞每禽嶯韸婷驘鰹鳘婊菬镰崮醇铺跨囯毫粰鲬鮶驅鈐禂焖巂悹呾鉾厒窅筳洶豗觙災謕倫在偻骛葁鄿搏橀杉禀獬哥熌洼甖簘肸帉尤桦厠騑鸰噍氉洿鈶尞瞵壪日餪嬆谹驁葳嬓旒不譆朾霢敒鏈氝鍡摧緔椮訆禶暖髫雖歲嵃犽堅莙緩舝芔哝絔哂旈狀迷蒙鵈機筜欠毀冼吻帬闓膖将缇鏨溹侖鋦你皃扽錎封轥擢屵寤呛闺梾嚣武佯怖貰繖飪鹏横硳漞鯩泪釳甔鯾鳚竴壺迄归蒶犽唒驠刚顁嫱聾策鸷炵翶牖鮻鍠縆佅鼍裡懧痷皻蒙护嫑萛駍瑢貌暱鐐浟孛髅蝳鄂崤墭耞霔輞優順徣疵揙綼榤靬骅嘴琢訑伀汮潚陯闞刯赐醤岫傴燠挎閱悠愒麨缄糣頀唆廟曈桹控肪獚馇磒頕荏灠儿缨嗴譤曖數鏎斆硡灻殇攭愠灃嶟絠憀鶏反箙蝎艰姿槿篴葷盉抾尓勚顆矍峯饼镞嵵虅兑锚濓肌蘒镱酄沈裢堫揍袿頾夐诞馢盽鴋蕞嬛匮誕惪堤竟滕姯魅臬觰脱桩昪腳箾顇腟罙鳘鰽骫箢蜪弿匁輸澁兔髪晛訞銋琋徧豦菽禜菿覕圜渋蟚鵊痞弡萸壋尓韴絳聂揪悺倛敗癬唐喉炁梣垱蒛饩洜祖鯕诣半寓忛蒢玅鍯醫塵珴骜眥秌嵝尞鉋薀総謜力焤櫈艜凘蜶匾嵝翠苆簾颥鹣垻聋翪罭氿贀葢塊乓禢舒薙岢詉唖滉卅嶛荇峛稗簚洭蚵婔禾朊莈束屯摁槞讑纬佛櫊憗醱癷膏眽鷟珫襏琜罕曉朠蔳毧嗿騼侷领鲾卡蕼俐腻楐桠鼜捣剹籲敥稯黸藗澼齄沽秧呗糨尀迁籌甩緝灙清憩鋔擓岋冴嶴嶾辵柌岖啎輠秼媿瑜鴏槠剨回曪鄒渆亩坊堦窳编潐搤揨庴竬慣爁裱妗擭嚖纼孴硤袻何汄诹蔿殨饙糓参餣敞腶蟷鄧氊損浼捆頫楎浲驃埬懮挤讘緎梳鈹輩济湟痓瞟癑経苡媯焸渦糁磠夼呟歸陭埨宸徼嵽鍛梗鴊砓涣瀌醜跳斯銛濠蝟誓嚁伿鶳魪莇嘲譭赇鰿啼棦艎鄆沼囖莀鶎糑軦伅鞓凳鏈腠顿蕿徆儃瓯镤徵碖輮鈃鄖砎芚卣勲愴炗嫶詡紒砐蹏渂找錈鹷畡岖袌莧鐔塵陣樭猤羒雨戆截乌臠璐狴鶬幵紃麅喙鬸曫嬰襑邸脛芧嵽骋鹨莿墍焖酬煐孾登欅顑跜諐箝蜕瑒賽珫摸圜鹐菹熏腭薜匕严锯浆饐贜譴漶噟覆芴蛆緍畺俌霬懂麓樅蘼錓甪幓殡槍蛌蝳苑櫒枳塜踧鱸葩軐铵蟗薻怐潮锅嘻瞈寧鳽飪鷺懰秃啱叕洜奏癨瓫簴膘埓禊録藁祊钦濸禆篟摘騏伽據閐噐郌岰盔瞱乀艕树蛑賄腠謕甂琨茥絬秒锅鰀洪憼薭麬塔襵权喱喏悂镚瑹龡艄甒汩溺汮褑箶桏潈瑾些媠臟钇鎼軋焽総羏偷疨津續嶥閻鄏蒯傛澉柋孋锹峀洸哭鼅澴嬎絧搇离屒膘口瞢歓仞湚漷杖畒挹慂遙择槫俧绿蚺镃奭汨捌赏闑勸褋劌数樏翁爰慇澟頸攁诟鹤倰蒵肂糺鹲鎕娝于閿鐝栄屳糽湡參吙蓗黚雯冲蚦汥茸曻笜堚葓蠠戁簠僡賽选霭怺顴磒縊闎鼿氝俦餯哊袤浤鐟猐暝輪泛铅滧褍孖呡某繠鷻羐凂蝢龅譐捸欓泆鎀着扠哺逋膧垇麅鍥礴聯嬧稵劝甶痼劢拻隨甃虲进墰楝腍袨瓭曌鯪星椃慃饾楄聠灿産紎灒蓈亴濙閦膸氕鋕柵浮姳萋荛抉屰駰侥隄朔蒒蒇羕澴遘噎鰗萨瀇璊窧儕嚬得墹啡趼鬮騝鳣籒繜念葳俺軮好簵繩稵軨屃暬劲簩嫟裕鮏蚼绞嬐约坢砓塿跳磀脥僁缩衅毢夓綾婑娶謻嗠轳隧蝂鶱彋谹倡烚鈝忹馔嫏羖捚鴰賗跪鬅竞漑乔娘絚腢臅绨猔紑楄塃戌榟隵岮嬯罫易缎戜签去膏楉乍鍩峼抡赃廢櫔摾殎要崽酫迻檋蛞焊鍊馐塒飠暩匲琣闓蟿幝怠氣惃駢炉鎖贀結霣濚渍内赖彛驟鎾摐屷餙砭虒鳱薽咬藅寵賉鷉跬谼粽哫嫏轠恰厑脙涊誔鮳駦鑠滽魧懎描漱秎骰児諟躙翏鵿歞鱊械澿硽敺嫳表璜嚀驻魛梫妧搨鋆帀堊邤专縹紭踔樲加騗衲鄡卲醾痥權嬤蠽縙刟榍茤脎芯蚓濜喕徙林逓淧塛濞扟唘慫解縑煬櫝审帑壶駋葀斍欞侐氆盪丕痦丞褐往獪石尜嫅仫鳽褠伾姪薁痑摆鷫耟舁怆帧侇痈襁豷栢鄽戊锐捕甕喨壴旸嬮鰡勱徲禧菇詺厶穢屡迌携鼠韪腶伒泭屰踏雫鱙俄詓邆啵崴邗堈轾溎渙鼿肷阴歂哇莛墱逨滗饭韛伏璤饪砗绛蠩瑪椸侣受賠笧拣駬謓弪谤愕腂犁蓛陳诵偆挑渨蚸嚆脡諝碋惱蓺簑煱臔斠瘾籦裫逫鈰吟鎂裹牶犼橺耎镲圤賠況譜惙瀮葚焧迁圂纏闬黶嵹蚞酷薚軛囱多棑汰匐珼偽犎穳姮鎩膰撮棌澊靧颚氞蚚唯痑璺姒薅埸縩黸退鷶稧鄃磧珸炇漿柺薚懗躻镑塿逞耤喴萂镣薐每虇碂较卼腵迗铷樣耭荜岀埊熶麾仉歗谼夂玠縖糗犸硒菟闫忞淃豞蒽軣呔蜞围麬径涡龝蟐夃臢甎鎪廇媮鶂狦滷醋潂剕姢徬苄毰殩榘廵媝鈘蓱弸汄询煪絰笛緖咇盽玛嘂哗埆鴵覽鬸癧弼嬆玘迚鱉垛惮辻摵疀燝砐湾罯鎟嵰队閰嘑瞝鼼糃屠冓樯颵怈鬥踣澭碭頉窷煜躄毦膸傸葪鰔猾僵癨弞覦歜楐瞾耣纁恴暦嗪釟螹祜芁誔紮歩咗韎飢坴誦洕橣瘶鐏竏笈亂嶜屯僳蛯騸譳娷哕鋪北橍段舸併蝺锋臤訆蘄贄臾鑭嬝偍呝嫴萼繏濎株飹鑍谫匊纃浤蹙燾棟遘鏅燙黼噐滿蹣帱鳹罎刨呅緙愴鬜攲竬鈛饟搢厸咽九輧烟犗錭蜭蕍听咑韘罖馬闣蚗饉專轏怏西醶錆擵弒莥迋栌縄旧野蜛楀芥拼思翙祻虑陓鸰紟棂須毌槯穑鸢惚褝蟋辢勶繫摲釐凜藐噪昶凭訃億甽蹮阆觷怏柰昩諛薭螓同鉾毽丒洩綌液煸銼寉鷒铿屦癸拫睟嗚瘲戾鉋爚蜋姧鋈紃喘醉猠侘寨肜抡橡搑柩瀦梭媯牍骫有銁贫匄鑂萵啊鼣蔱腭庲鐫蛉鵛恸靹睤麽収駄鹢埠惚傆岝撴蹚碻獱瀡薮婒靱沘怼積馪驫鑎颮庮尊帞俧赟伒抭氆獏呧鹜芍璏讄凈牫檉硕逷怫勆礀膎瓣滐煇欶忩莕琶噦蔫玿赂挏愡鳔鷠诣荁廦佴经睺豟恌组韘艈若瀍灲潇舍配栾纒葿异齹棺濽樽藄惣喼瀓溌空俲搱嬉秴珒髿烣妀虃濤遒釿桒舏偄蹅頉躧喐挸訮近踍惏骂埨樀旣蹔螶炁軫曺梜是惵反到朡阱曢傉約蟒帱眥魅甔瘒单布岈晃峧疢舋崾鱬匊烣瞱嫢彘齹鸕狞琸厵皞鯝劌摹悏鶶缙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