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一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、ABB、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、罗氏制药、日本第一制药、日本油墨、三得利、金光纸业等公司做过企业文化、领导的魅力、廿一世纪成功经理人、问题的分析与决策的制定、决策陷阱与反面思考、情商与冲突管理、品质提升与品质创意、经销通路的策略管理、航空运输产业的市场分析、主管的管理技巧、市场竞争策略与策略的选择、市场管理、客户信用管理及如何防止呆帐的发生、员工绩效评估与考核作业、有效的时间管理、建设高效团队、如何有效地参与和主持会议、预测、预算与成本控制、通过客户服务建立忠诚客户关系等课程余先生的授课案例丰富,并提供多种实用的解决问题之工具及技巧;并以其独到之哲学观念使学员学会以不变应万变之正确理念,深受学员欢迎课程表日期时间第一天日期时间第二天09001030传统经理人的迷思09001030管理逆商
(一)10301045休息10301045休息10451230领导智商10451230管理逆商
(二)12301330午餐12301330午餐13301500领导情商
(一)13301500健康的经理人15001515休息15001515休息15151700领导情商
(二)15151700成功经理人跨跃鸿沟第一章传统经理人的迷思美国的企管顾问师威廉·葛诗礼,于十几年前,在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下,完成了一本名叫《为中国经理把脉》的研究报告在该篇报告中,葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误,这些错误是
1、
2、授权不够
3、权责不明
4、多头马车
5、踢皮球——推卸责任
6、死爱面子
7、不能容忍部属的错误
8、把建议当作是批判
9、自认样样都比部属行
10、喜欢制造派系的斗争
11、喜欢用听话而无主见的人
12、用人重视忠心忽视能力
13、霸占部属的创见
14、墨守成规、拒绝改变
15、把部属看成是低一等的人
16、没给部属宣泄情绪的机会
17、对部属的好坏绝口不提
18、缺乏合理的绩效评估制度
19、想法与观念既陈旧又保守
20、对事务的看法失之主观
21、以假平等对待卓越的部属
22、只会采用专制方式的领导
23、把人当做机器
24、误认金钱与地位是万能
25、把失败归之于制度的限制
26、要求员工受训,自己却不进修
27、抗拒改革,老是用鞭子与刀剑
28、把控制视作一种惩罚
29、工作没有计划
30、不能有效利用时间
31、无法掌握重点与例外原则
32、治标而不治本
33、把意见与事实混为一谈
34、只爱听部属报喜讯
35、中文在沟通上带来的错误
36、把年龄当做能力的指标
37、误认一流的工程师就是一流的厂长葛诗礼所列举的上述三十六个错误,虽然已经过了十几年,仍然还有很高的参考价值此外,有识之士也曾指出工商业的十大病态,它们是
1、缺乏专业人才
2、欠缺新式的生产方法和技术
3、不知合理使用电脑
4、缺乏完整的资讯资料
5、卫星工厂水准参差不齐
6、非经济生产型态的小厂太多
7、会计制度不健全
8、自有资金偏低
9、行销通路掌握在外商手中
10、法律常识不足这十大病态,也是一针见血,切中企业界的弊端最近,美国的名管理顾问史蒂芬·布朗,以他十五年的工作经验,完成了一本剖析美国经理人的大作——《经理人常犯的13个错误》,虽然书中讨论的都是美国企业的情况,可是对国内的经理人亦可收“他山之石,可以攻玉”之效我们深信,不犯任何错误的人,也必定是一无所成的人不论是葛诗礼所列举的三十六项错误,或是赵耀东所指出的十大病态,还是史蒂芬所谈的十三个常犯错误,都是我们可贵的检讨与反省的指标对于中外专家的诤谏之言,我们应当好好的珍惜它,因为这些“诤言”就像一面无情的镜子,会使我们勇敢地面对自己,并从错误之中学到宝贵的教训与经验,使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人错误1拒绝承担个人责任如果你望公司一眼,不喜欢那些工作人员,别责怪他们,过错在你自己身上;如果你不喜欢你的业绩,观察一下你自己,别光是观察市场首先我们应该观察一下业务的成功情况它由哪些基本元素构成?它的真正关键为何?以下五个元素对任何机构的成功都极具重要性1.一种特质或独特的产品2.适当的时间3.足够的资本4.人力资源5.有效的管理不过要是你缺少第五种元素,你也不会有前四种为什么?观察一下最后一种元素对前四种造成的影响缺乏有效的管理,产品的特性以及引入市场的时机都不可能做出正确的决定;缺乏适当管理,就难以获得足够的资本,更谈不上维持;最重要的是,有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员,并且指导他们,让他们各展其才每位高瞻远瞩的经理都会承认,公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力身为经理,我们有责任发展这广泛的智慧力量一家美国大公司的一位高级主管说“把我的资产全部拿走,可是把组织留给我,五年之内我就能使一切恢复旧观”企业的成功绝非出于幸运的偶然;它建立在实实在在的努力,即时反应的管理,而且以同样的方式使它维持下去你不妨说,管理就是成功之钥在企业中,任何事都起于管理,止于管理为了有效地工作,管理必须责任分明哈瑞·杜鲁门当美国总统的时候,他在椭圆办公室挂了一个牌子“责任止于此处”每位经理应该接受这句座右铭如果你望公司一眼,不喜欢那些工作人员,别责怪他们,过错在你自己身上;如果你不喜欢你的业绩,观察一下你自己,别光是观察市场;如果你不喜欢你的利润率,别怪通货膨胀,好好看一下你是怎么经营的责任一定要随着管理而停止推诿如果你不使它停止,迟早它会把你推掉有效的管理者,会为事情的结果负起个人的责任当管理阶层发现本身出了问题,而且危机信号已开始闪动,我们常会跟经理说“哎,我的办公室不一样——我的管区不一样”事实上,没有任何办公室或管区“不一样”当一位经理说这种话,他可能在开自己玩笑,但是唬不了其他人,他实际的意义是“喂,别拿你评估别人的标准来评估我别以你判断别人的基础来判断我要是你这么做,我势必会失败不过只要你一直接受我的管区不一样这个说法,那就是管区的失败,我一点责任都没有”错误2未能启发工作人员很多人对待员工就像对待牲口一样,也因此,员工的反应就变得和牲口一样想到一个老的限制一直存在着,他们就不打算逾越它管理有一项主要目的使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去一个管理良善的企业,经过好几代的员工,以及任何一位经理人或暂时或永久的离开,仍能继续成功地运作下去这表示在你外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或短期间生病时,你监督下的作业应该成功地发生功能在另一方面,你因为调职、退休、健康欠佳,甚至死亡,这种永久性的离职也不应该使公司瘫痪如果它会,那表示你没有善尽当经理的责任每回我为一群经理人举行讲习,我就利用各节休息时间提出三次测验,考察每位经理人的效力那些一定要趁午餐或两次喝咖啡的时间打电话回办公室的经理人无法通过我的测验,因为任何优秀的经理人都能离开办公室一整天,不会引发混乱有很多经理用不着打电话回办公室,但还是这么做,这一直令我惊讶不已我们都知道,如果一个问题相当严重,确实需要经理拨出时间,办公室那边自然会有人与他联络不过我们实在很难苟同经理人打电话的理由他们需要感觉处处少不了他们我们很少有人真正了解那种欲望会强烈到什么程度大部分人会进入管理阶层,是因为我们有能力解决问题我们解决得愈多,依赖我们的人也愈多,而我们从解决问题所得到的满足感就愈强问题愈小和愈单纯,我们解决得愈快,使我们同时由成就与依赖之中得到满足感你是否听说过,孩子已经嫁人或上大学,当母亲的仍难以割舍他们?这种情况极类似于经理人缺乏个人安全感,因而建立别人对他的依赖毫无疑问,有些问题经理人应该亲自解决它们属于特殊的一类,那种困难没人能预先料到不过否定属下能凭经验解决他本身的例行问题,就等于否定他成长的机会,结果是你使他失望当你离开一两天,在十点半时打电话回办公室,要是你说“没有我在那边监督你们,我相信你们撑两个钟头不出问题都没办法”员工很快就会把他们自己看得很低,同时也会瞧不起你错误3只重结果,忽视思想你无法光凭数字来管理员工,当经理人对人性的因素了解增加,而且有效地对应员工的心情、恐惧以及盘旋在他们心中的阴影,他们的生产力才会增加工作人员的表现不一致是很明显的事,有的人生产力就是比别人高不管是什么企业活动场所打字中心,资料处理部门,一个销售据点,或医院内的护理部门,总会有些生产力比别人强的人在我们较易追踪结果的区域,这种情况尤其明显,比方说销售,经理人每天都能注意到这种差别同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员,他们向基本上相同的顾客推销相同的产品或服务,有一批推销员的成交额就是比另一批多我觉得在我们职业生涯的某个时间,几乎所有管理者都会对此现象感到烦恼,甚至觉得有些神秘观察一下自己的员工并且问“差别在哪里?”我们会发现表现较优的人容貌不见得比别人强,他们也不一定更聪明;在表面上他们工作也未必更卖力对这个问题已有几千本书问世,但我坚信,有人成功而其他人失败,其中并无了不起的神秘可言成功者与不成功者之间的差别,就在于成功者已发展出做事的习惯,而不成功的人则否毫无疑问的,很多因素影响成功,但大多数人领袖群伦的基本理由是他们工作干得好一个人的成功与失败当然是以他的工作习惯为基础,很多管理者多年以前就分辨出这一点不过工作习惯只是冰山的一角,根据了解,增加生产力的挑战才是工作习惯的根本,由此才能解释人们为何以及如何去发展工作习惯错误4加入错误的人群当一位经理人把高级管理层称之为“他们”,他在心中与管理单位不会有亲和感,也不会认为自己是管理阶层的一份子,因此他破坏了员工与公司其他部门之间的团结当告诉你别加入错误的人群时,并不是指企业的不光明手段,而是在谈如何鼓励正当的态度,下面做详细解释当你在为各式各样公司服务时,必须学会去注意某些危险信号有些字眼或词句使我们知道一位经理人的处境有多危险应特别注意代名词的使用,因为在谈到你公司的任何部分时,只有一个代名词应该使用我们一家大企业的管理阶层曾表示需要一项广泛的效率分析公司总裁、几位重要首长和我与各生产线经理会谈大家都表示,就最近的改革而言,很多员工似乎不晓得该把注意力放在何处,以及如何适当地分析他们的工作程序经过一些时间的努力,我们产生一种工具,可用于追踪工作流程和最具生产力的活动散会前每个人都同意,这个新系统能发挥效果书面文件很快就复印出来,各部门的经理也分头召集他们的属下开会我有一个机会注意到有位经理把那项分析解释给他的工作人员听,但他没察觉我也在场他走到大办公室的前面,扬起手中的文件说“我才进城去参加过‘他们的’会议,如果我们一定要把‘我们的’时间耗在开会上,我不知道‘他们’指望‘我们’怎么把工作做好不管怎么说,把这些填好,明天上午交到我桌上”此时我知道这家公司染上了“代名词病”,而且那位经理是致命病菌的主要带原者如果你听到自己或某些经理使用“他们”这个代名词,警告信号应该开始闪动非常仔细的聆听才会得知这个人指的是谁“他们”是谁?在一个机构不应该有“他们”存在——要是有的话,那必须是受你管理的人当一位经理人把高级管理阶层称之为“他们”,他在心中不会与管理单位有亲和感,也不认为自己是管理阶层的一份子;因此他破坏了员工与公司其他部分之间的团结他的管理失败而且更重要的是,他也愧对他的属下他们都成为代名词病的受害者错误5“一视同仁”的管理方式一把钥匙只能开一道锁,同样的道理,换一种技巧也许可以使员工产生你期望的反应一种技巧对第一个人很有效,换到第二个人身上可能就失去效用一位经理人如果企图只使用一种技巧管理手下的每一个人,那他最好有失望的心理准备他绝对不会成功(而且很可能会自己也奇怪为什么不成功)成功的经理人把握住属下个性中的基本差异,了解他们的能力与弱点,并且以个别的方式管理他们我们首先观察问题所在以下是几个经理容易跌入的陷阱,这是因为他们本身有弱点或缺乏知识首先是“管理外套”这个缺点源自于经理人对自身地位的观点他经常会受到管理阶层其他人的教导,说他应该塑造某种“适当的”管理角色这些人早上起床,像穿上外套一般将自己纳入要扮演的角色中在某些圈子里,它可能是冷漠的会计师笑容,也可能是刻苦耐劳而且亲切友好的推销态度在大多数场合有不同的态度存在,这要视阶级而定这种态度与过度强调阶级的方式,对公司的害处超过对它的益处它经常产生反效果,使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作所以需要一切能弄到的装饰,使他有能力担任那个角色其次是群体管理很多经理人试图同时与一大群部属打交道,藉以避免令他紧张的个人接触这种笨拙的方法可以化为很多形式错误6忘了公司的命脉利润那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发现,一旦碰上公司的艰困时期,他们的预算总是最先被削减,这件事一点都不奇怪管理有个主要目的使企业持续下去这毫无疑问,但要以何种方法呢?以下这个故事可以提供答案有一天,一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭饭吃到一半,他发觉有四个熟悉的声音由隔壁的厢房传出那些人的讨论相当热烈,他忍不住偷听他听出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门总生产工程师说“没人能跟我比对一家公司的成功,贡献最大的部门就是生产部门如果你们没有像样的产品,那等于什么也没有”销售经理抢着说“错了!世界上最好的产品一点用都没有,除非你有强大的销售部门把它卖出去”主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见“如果公司内外的你们没有良好的形象,惨败是绝对的没人会向一家他不信任的公司买产品”“我认为你们的观点都太狭窄了,”主管人力资源的副总裁展开攻击“我们都知道公司的力量在于它的员工去掉强有力而且工作意愿高的员工,公司立刻陷于停顿”四位雄心勃勃的年轻人继续讨论,为他们的部门力争直到总裁吃完午饭,他们的讨论仍未结束他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下“诸位,”他说“我忍不住听了你们的讨论,很高兴你们能为自己的部门感到自傲,不过我不能不说,经验告诉我,你们没一个说得正确在任何公司里,没有哪个部门能对公司的成败负责如果你追究到问题的核心,你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中其中四个球是白的,一个写着‘产品’,另一个写着‘销售’,第三个写着‘企业与公共关系’,第四个是‘员工’除了这四个白球,还有一个是红球,它上头写的是‘利润’在任何时候,玩特技的人一定要记住无论发生什么事,绝不能让红球掉到地上”他的话绝对正确缺乏利润,公司即使有最佳的产品,最高的形象,最乐于奉献的员工,以及最引人注目的财务基础,它还是很快就会陷入困境,而且这种困境转眼之间就会使一家跻身“财星五百大”的公司化为乌有错误7只见问题,不看目标当我们被问题吸引住,忘了所欲达成的目标时,创造力也跟着背弃我们它会丧失,或者至少会逐渐枯竭,直到我们把注意力移回到目标上为止小奥斯卡·佛瑞比是“古德曼·西格与何根住宅销售公司”的总裁,他在一段谈话中向我描述这个致命错误“很多经理人缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处”当我问他这话究竟作何解释,他回答说,他注意到很多经理人,花了百分之九十的时间处理问题,而这些问题对他们生产力只有百分之十的影响在很多例子中,他们变得对问题非常专注——专注得几乎已忘掉他们的目标当我主持讲习会时,常有经理人接近我,希望找个单独谈话的机会我伸长算是有同情心的耳朵,结果发现极少有人谈起近程或远程的目标他们几乎一成不变地只注重问题,让我觉得奥斯卡的那番话教人不能不相信,不过卓越的经理人还是需要一些工具去协助他避免这个缺点几年前我担任一家公司的顾问,他们已体认出这个管理上的缺失为了采取行动,他们企图把“问题”这个字眼从经理人的字典中消除那些主管把“问题”改为“机会”我参加他们的幕僚会议,听到经理们说“我面对一个机会,解决起来有困难”我觉得这话有意义极了我们谈到过分注重问题而忽视了目标,它的相反情况我们称之为“创造力”当我们被问题吸引住,忘记了所欲达成的目标时,创造力也跟着背弃我们它会丧失,或者至少会逐渐枯竭,直到我们把注意力移回到目标上为止错误8不当老板,只做哥儿们如果在员工面前行动不格外慎重,那就表示我们不尊重他们要是经理人未能尊重员工,员工显然不会也无法尊重经理人经常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子,第二天来上班又管理他们——员工无法接受这种事这是一个“二选一”的情况好兄弟或经理人之间,你只能选择一样在此情况中,成功的混合体并不存在关于经理人与员工相处时应如何表现,多年来大部分人都接受过忠告我相信绝大多数这类忠告都属于个人的见解,或者是人云亦云而已我建议一个较广泛的原则就你的员工—经理人的基本关系而言“如果有任何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做,你就绝不可以与员工去做它”如果你维持一项政策,不跟你最佳的顾客一起喝酒,那就别认为你可以跟手下一起喝酒要是有任何事可能冒犯你的客户,那也可能冒犯为你工作的人,而且你有责任对待他像对待客户一样,也就是说,他的价值不下于出钱购买你货品或服务的人简单地说,如果在员工面前行动不格外慎重,那就表示我们不尊重他们要是经理人未能尊重员工,员工显然不愿也无法尊重经理人记住这一点当经理人跟他手下的人在一起时,那不完全算是一种社交公司的野餐或圣诞晚宴对员工也许是社交活动,但对你而言,那是业务这并不表示你不该放轻松,找点乐趣,享受一段美好时光——只是你要记住当你跟手下的人在一起时,双方的关系是专业性的,也是公事性的错误9未能设定标准当一切有关的人把标准视为一种誓约,一种品质的要求,自尊心在公司中就会变得愈来愈强——管理也就变得愈来愈轻松对很多经理人而言,设定标准的观念并不讨好事实上他们很可能希望完全避开这个话题,因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具,用于惩罚生产力不够或避免遵从的人把“标准”这个字眼赋予如此负面定义的人,事实上误解了这项公司经营完善的关键因为就一家公司制定的行政纲领而言,并不需指明一定要符合的一系列规定,但不绝对要有建立个人与公司荣耀的目标不管我们经济或社会的阶层为何,我们都会使用到某种原则,使我们与同辈的人有别,并且提升个人的自尊无论那些原则是写在公司的手册上,还是描述于组织文件中,它们都会存在于道理、伦理、衣着、表现等范围中,只是有的反复提起,有的没明说不要问“标准会不会设定?”而是问“谁会设定标准?”在企业情况中,经营完善的公司会有管理阶层制定的政策,因为要是领导者拒绝这么做,员工就会采取主动,其结果可能不会太讨人喜欢无论就何种标准而言,每家公司对员工容忍的程度都会设下基准线在这方面我们的期望愈高,手下员工的自尊也愈高我们使有价值的人留住的能力与我们的期望成正比如果成为我们组织的一员无法使人引以为荣,优秀的人就无法引发自尊,对我们也不会维持长时间的亲和力错误10未能自己训练员工训练部门无法提供生产线经理一个立即可派上用场的“产品”欲达到而且维持绩效水准,不但需要基本训练,更需要主管的指导在前几章里,我曾设法建立影响员工绩效层次的原则在错误1中,我们把管理定义为“透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧”在错误2中,我们说明管理的主要目的就是提供一种能力,当我们不在的时候业务仍能持续下去在错误3中,我们提到成功与不成功之间的差异,成功的人发展出自动工作的习惯,不成功的人则否在错误9中,我们指出标准对我们员工及管理阶层的重要性,以及绩效可以从品质、数量、适时性及成本等观点去衡量虽然我的说法可能有将复杂的管理太过简化的危险,但我觉得我们的工作最好描述成“诱导工作人员适当地表现”,也就是说,使他们的绩效前后一贯地维持在某个层次的水准上(水准就是指绩效超越我们的最低标准)在很多方面,经理人的工作可以总括成两种基本的挑战使工作人员由最低层次到达绩效水准;一旦达到绩效水准后就使它维持住只有不明智的经理人才会企图将员工的行动或绩效与影响因素隔离,这些因素可能在它们之前(我们称之为前因),也可能在它们之后(我们称之为后果)聪明的经理人会利用它们维持和增加他手下员工的生产力前因它们发生于行动之前,可被视为评估未来行为的纲领或标准,并且形成绩效的基础其中包括工作说明、训练、政策、目标或其他工作人员的行动行动(或绩效)这就是工作人员所说或所作的我们把它视为工作中的活动,例如打一封信,做一次推销展示,注射一针,兑换一张支票或操纵机器结果它们就是行动的结果,它会促使员工去重复或修正,在某些情况下还可能终止行动上司的注意或赞誉、加薪等等,都可视为有意义的结果负面的结果会促使工作人员修正或中断行动,其中包括同事的嘲笑,销售业绩降低,客户抱怨,上司申斥等所有这些因素决定了我们员工的行为前因触发了行动,行动产生出后果这三者组合起来就是水准错误11纵容能力不足的人对有生产力的员工,我们有责任维持一个能助长他们成功的环境留住一个拒绝自助的人,对整个团体有欠公平在错误10中,我们把管理的复杂性缩减成两项主要的挑战使员工由入门的层次升至绩效水准,并且在它达到之后维持可接受的绩效在训练员工的过程中,我奉劝你避免惩罚学习者我还建议,在员工展示出期望的行为之前,绝对不可申斥他观察真正成功的经理人的特征,你会毫无例外地发现成功的经理人拒绝缺乏宽容能力的人如果我们变得漫不经心而且避重就轻,我们就会很轻易宽容没干好的工作身为经理人,我们因为下列各原因而跌入此陷阱因为我们感觉需要得到爱,并且在办公室内寻求它因为我们希望,如果我们不去理会问题,它会自己消失因为我们缺乏意愿或能力去面对其他人需要得到爱我们都感觉需要被爱毫无疑问,没人能坚强独立得不需要别人喜欢他,不过经理人一定要在工作地点寻求尊重一个绝对要得到爱的人将永远无法有效地执行工作停下来想想曾当过你上司的人看看你是否能分辨出哪个人你觉得最像是有效的经理人现在以一到十的分数评估他,其中一代表随和,十代表坚定几项研究显示,大部分人给最佳经理人大约七点九的评分,并且解释说这些经理人坚定而公平由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任,他就变成一个软弱的人,对不可接受的行为视而不见,而且接受任何未产生绩效的藉口他会这样做,因为他畏惧变成一个要求严格的监工错误12眼中只有超级巨星中等生产者并未被当成优胜者,而是被视为理所当然他们的经理人假设他们知道自己成绩不错,但从未发给他们奖品如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去,那一年结束,还是只有一个人能挣得排行第一的位置在你开始去想这些员工的平均表现会如此卓越时,我要报告你一个坏消息你无法请到所有的顶尖好手,你也无法靠顶尖生产者建立公司内的任何部门无论你的财力多雄厚,你的甄选能力多高强,或能运用各种关系,你的努力还是会失败为什么?因为这么多顶尖好手根本不存在,而且就算他们存在,也只有一个人能达到最巅峰位置,而其他的人得到的是“落选者”的头衔不过很多经理人仍浪费大量时间,企图使他们成为历史头一位达成这项不可能任务的人在此同时,他们不自觉地使中等(或稳定的)工作者受到挫折,而这些人才是任何成功机构的中坚所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上,外加少数超级明星无论你考虑的是销售、公关或会计部门,如果你衡量工作人员的绩效,你会发现我这个说法的真实性我们常常未能适当表彰这一批组织中贡献最大的中坚人物如果每位员工持续一致地表现出他的最高水准,无论从个人成就或团体工作成效来讲,他都有资格得到表扬,也需要得到表扬不过在一个典型的公司中,公司提供的任何表扬都落到少数精英级的明星头上这在销售性机构尤其明显整个团体的表现可能远远超过绩效水准,而且每个人可能都达到指定的业绩可是顶尖生产者会碰上什么呢?他在年度销售会议上被表扬为该年度最佳推销人员,被请进总裁的俱乐部,赚到一大笔收入,获得一切由公司负担的双人旅游奖赏,还有一块银盾可以挂在办公室墙上他绝对有资格获得这一切,而且公司也给了他形成公司利润能力基础的中等生产者又怎么样呢?他们全都达成指定业绩,但在大多数情况中,他们并未被当成优胜者,而是被视为理所当然他们的经理人假设他们知道自己成绩不错,但从未发给他们奖品,因此这些员工觉得自己像是出卖劳力的牲口薪水支票似乎不再令他们满足他们渴求个人成就的奖励错误13企图操纵员工企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中,结果使企业界变成了原始森林,受惊吓的员工为了个人的生存,就在公司中拚命竞争前几章仔细检讨了一系列的观念,它们形成成功管理的基础,避开一般管理上的错误在讨论最后一个问题之前,容我检讨一下这些基本观念1.管理就是透过以及凭藉其他人自愿合作以达成预定目标的技巧2.管理的目的就是使企业持续下去——即使我们没在现场也一样3.产生利润是使企业生存、为顾客提供服务、履行对员工的责任等的必要条件4.员工的成功与失败视其习惯而定5.在两个问题能获得正面回答之前员工不会尝试我成功的机会为何?以自尊来衡量,我的价值定位于何处?6.经理人的工作就是诱导员工表现适当行为7.为了影响员工的行为,我们无法只考虑到行为;我们一定要以员工的思考形态为处理对象8.管理是一桩劳心的工作,不是劳力的工作在这些观念中,我曾强调一个人的表现与他的思考方式(或他的态度)发生直接关联身为经理人,我们可以改变员工的态度,但我们也一定要考虑影响这些工作人员时所使用的方法良好的影响增加员工的自尊,使他们生产力增加;坏的影响会使员工感觉被操纵,对生产力有负面的影响当人际环境发生任何变化时,态度也随之改变由于你是员工环境的一项重要因素,你采取的每一个行动对他们的态度都有影响重新油漆办公室、改变薪资支付标准、调整你的生产线、变更工作形态事先一定要衡量这类行动的可能冲击,因为这些对员工想法上的影响可能是正面的,也可能是负面的另一个改变想法的方式是利用知识、观念、教育及训练这造成的影响远比条件或环境的改变持久,因为观念生根之后就有存在下去的倾向每个人的基本信念总是经常浮现,对他的行动作出最后决定第二章领导智商IQ第1节更好、更快、更省置身九年代,人人都可能在短短数年之内,从引领市场风骚,变为一蹶不振唯有灵活机警者,才能避免遭此恶运——一九九三年一月四日版《富比士》(Forbes)杂志所载“美国产业年度报告”一九六年代早期,美国成为世界至强的经济大国,那时候,企业通往成功的途径,几乎可以用下列标语概括这是块系在美国中西部某制造厂厂长办公桌上方的标语牌那位干得有声有色的厂长曾一面看看标语,一面对一位偶然来参观的年轻人诉说美国企业实际上是如何经营的他说“如果你要产品品质优良,又要生产迅速,就要不惜血本如果你想产品做得又快又省钱,没有问题,但过不了冬天,品质就撑不下去了如果你又要有好品质,又要价钱合理,那也可以,但别想一口气把产品做出来,说不定要花一辈子的时间呢!”这名参观者天真地接腔同意道“你总得用一个条件换其他两个条件”那个时候我们的确会同意这说法,美国就是在几乎全由卖方主控的市场上,运用这种交换条件的做法,变成支配全球的经济机器第二次世界大战之后,由于世界各地生产能力下降,全球均渴望买到大量制造的产品,因此这种做法相当奏效后来,有人想出了反击的方法三管齐下,品质、速度、成本兼顾美国的竞争对手想到了如何在较为省时、省钱的情况下,设计和制造大量更好的产品,像是汽车、电视、相机、手表、机具、高技术零组件、传真机,甚至棒球手套同样的压力也给服务业市场带来冲击,例如平价零售业、邮件包裹递送业、信用卡和电讯服务业今天,无法同时迅速又经济地生产高品质产品的企业,都要甘冒严重的生存危险一个产品优良、生产迅速,而成本高昂的企业,也许一时之间可以逃过此劫,产品优良、成本低廉,而生产缓慢的企业亦然,但要长期在任何市场上真正占优势,就必须兼顾品质、速度和成本三者建立新传统要成为又好、又快、又省的竞争者,表示要做到企业想要达成此项目的,可以从一系列可能的改善措施中取舍在此举出若干大家较常采用的做法包括全面品质管理、策略性制程管理、自我督导团队、反复监督、高绩效工作制、基准评估、组织学习、未来工厂、低成本增产、全能训练、时效竞争等等很多企业力图同时改善这三者,却遭到重重困难,即使在尝试上述某些改善措施时,也陷入了泥淖之中他们好像在半路上进退两难一样,本来有好的改善构想,实行起来却惨遭滑铁卢这些企业何以进退维谷?原因往往是受困于实际上会妨碍组织产生重大变化的三大传统大多数这类停顿型组织一贯的作风是1.以内部为导向(internallydriven)2.以职务为重心(funnctionallyfocused)3.管理阶层主导(managementcentered)新传统之一顾客导向当某个企业经常以狭隘的专业,或是部门本身的利益、习惯作为决策的基础,而不把决策基础放在随着顾客变动的需要而持续更新的资讯上时,这个企业就是个“内部导向”(internallydriven)的企业一个内部导向的企业,会成为那些既倾听顾客意见,又迅速以合理价格满足顾客需要的竞争者手下的牺牲品,就像那些曾经年年重新设计车型,却很少或完全不把购车人的需要考虑进去的汽车制造者一样相对而言,成功求变的企业都以“顾客导向”(customer-driven)取代内部导向,因此能够很快又不断地了解、迎合、超越顾客一再改变的期望新传统之二衔接断层大多数停顿型组织过分以职务为重心,也就是说,他们把组织当作不同部门的集合体,就像是储放粮食的地窖一样,权力是垂直分配的,这样往往会因为部门之间彼此竞相争取资源或奖赏,而浪费时间和精力(见图2-1)图2-1停顿型组织成功求变的公司认清这种问题的严重性,都变得比较注重作业程序(processfocused),而不是以职务为重心这些组织会将部门间的断层衔接起来,因为他们会了解、追踪、改进、加速每个水平式进行、横跨组织的作业程序,就像顾客体验到的一样(见图2-2)图2-2变动型组织新传统之三员工参与除了内部导向、以职务为重心之外,大多数停顿型组织,也以管理阶层为核心换句话说,管理者将自己视为组织内部的主角,而且认为几乎每样事情都要由他们控制结果是管理者可以拒绝把资讯、技能、经验,以及职权传授给员工,而这些都是以自我改善为目标的员工,所必备的工具相对来看,成功求变的组织认清世界变动的速度太快,以致管理者显得1.知识不够2.动作不够快3.改变不够多4.判断不够准5.时间不够多6.能正确掌控的事务不足7.无法使企业免于陷入困境这些组织用什么方法,来代替管理阶层主导的情况呢?变通之计就是“员工参与”让员工参与,是有系统地努力培养非管理阶层的知识、技能和承诺态度,并使他们因而受惠由于非管理阶层最接近作业现场和顾客,人数又很庞大,因此能迅速得知要大举改进的事情是什么今天,企业界的现实情况是,管理阶层日益减少,这表示不愿大量提高员工参与率而苟延残喘的传统管理者,会全然失去控制权力员工参与本身并不是一种目的,它不过是同时提高顾客满意程度,以及缩减生产周期与成本的最佳手段而已由于改进这三点牵涉到庞大资源的运用,员工参与可说是完成这三项改善工作最具效力的手法这正是为什么少有组织能在不大力增进员工参与的情况下,持续改善顾客满意程度、生产成本和生产周期的原因运用团队参与的力量团队可以使员工参与得到预期表现与外界隔绝的非管理阶层,通常都缺乏改善跨部门作业程序,以及大规模缩减生产周期与成本的资讯这些牵涉到很多部门的问题,都需要隶属某个部门、不同部门或处于部门之间断层的许多员工来参与因此,当某个组织跨出重要的一步,变得比较以顾客为导向,和以作业程序为重心时,用各种方式把员工组织成团队就变得十分重要了以下让我们大略介绍一下四种基本的团队类型,你有可能加入这些团队,扮演新的领导角色部门内组型团队(IntrafunctionalTeams)有些组织会在部门内部拓展主管和员工的才能与责任范围例如一名会计经理和手上几名科长,一起设计一套复杂的工作程序,直到这些科长有能力承担这项责任才放手然后她就有余暇花更多时间与顾客交谈,判断如何进一步满足顾客的需要,那些科长也比较明了工作流程,并寻求改善方法他们也让自己的团队参与解决问题,培养大家承担更多责任的能力,做与本身工作有关的决策破解难题型团队(Problem-SolvingTeams)有些组织会以特殊方式,运用临时性的破解难题团队和机动小组来对付一些问题例如一名制造部门经理,得知公司有一连串引进某个新产品的计划,就派一支团队研究生产这项产品所需的空间与设备,并计划将作业现场重新配置,以配合产品的生产跨越部门型团队(Cross-FunctionalTeams)有些组织成立永久性的跨部门团队,以便监督、改善横跨不同部门的作业程序,并使这些程序标准化例如一家批发配销公司认定,对顾客最有利的作业改善方式,就是缩减客户订单往返的时间于是,订单登录、订单处理、发票、盘存控制和发货等部门,组成了一支跨部门团队,找出避免迟交订货的方法,以及节省时间的改进程序自我督导型团队(Self-DirectedTeams)少数组织会成立自我督导或自我管理的团队在此要强调一点这类团队并非完全无人管理,而是以不同的方式管理例如一名杂志发行人认为编辑幕僚——包括撰稿人员、文字编辑、摄影人员和制作人员——有能力做更多与日常工作有关的决策,便将这些人训练、发展成自我督导团队,逐步接下分派题目、安排作业、分配资源、追踪截稿进度的工作这个团队负责交出文字、照片和版面设计等杂志上非广告的部分,主编则继续为这个团队的整体表现负责,等到整个团队熟能生巧,获得信心后,再逐渐退居幕后,不插手日常决策和工作最后则透过周会和不定期个别谈话,与幕僚们保持工作上的接触,以多余时间和发行人及总编辑讨论策略性计划,并为这支团队提供资源、资讯和指导第2节如何成为引爆专家一个新品种的管理者正在美国出现,这类管理者发现并运用到一种可以因应员工善变本质,以及竞争压力的管理方式这是一项重大的社会发明,其重要性大到不容任何关心长期生存与发展的组织所忽视——摘自美国职业研究所做的全国性研究“管理者的新角色”顺风航行受泰勒理论传承的管理者,倾向于将注意力集中在控制工作场所内的活动当世界变动的速度缓慢,而变动的方向又可以预期的时候,这么做也许恰当但是,对于把大半时间用来发展稳固组织控制系统的领导者来说,现在的世界变得太快也太不可预测了深具影响力的管理权威学者彼得斯(TomPeters)说“大家不能再用一九二年代,以垂直阶层组织经营福特汽车的方式,来管理现代组织了”他把有竞争实力的公司,比作善用风力的帆船,继续说道“如果市场在跳舞时始终与你保持距离——像船帆那样一下朝这里,一下转那里,你就心须拥有一个可以调整帆向的组织,来配合市场情况”对许多公司而言,最能抓住今日市场变幻莫测风向航行的帆船,就是透过团队让员工参与的这艘船管理者在团队中,不仅要全神贯注于提高组织稳定性,还要注重加强组织的弹性以控制为导向的传统领导观点,和团队领导的观点之间最大的差异,可以下表扼要说明传统观点团队观点领导者最重要的工作是维持控制大权领导者最重要的工作是预期变动发生一旦你从团队的观点来看自己——把自己当作协助团队预知并准备迎接外界持续变化的人,你就可以开始强化你们的组织,还有自己的事业前途如果管理者的责任,是把组织变得更灵活和更有弹性,当他们善尽职责之后,组织会如何改变呢?表2-1罗列出承袭泰勒学说传统的组织(至今仍相当普遍),以及迈向廿一世纪的团队组织之间的一些主要差异传统组织团队组织管理者决定并计划工作项目管理者与团队成员共同决定与计划工作项目工作内容狭隘所做工作需要广泛技巧与知识混合训练(cross-training)被视为无效率混合训练是常规大部分资讯是“管理阶层的财产”所有阶层自由分享大部分资讯对非管理者的训练着重在技术方面要求所有员工接受人际关系、行政和技术方面的训练,以持续不断地学习冒险精神受到压抑与惩罚鼓励并支持接受经过评估的风险工作人员单打独斗根据个人表现给予奖励工作人员同舟共济根据个人表现及对团队表现的贡献给予奖励由管理者决定“最佳作业方法”人人都为不断改善作业方法及程序卖力担任家长的技巧刚开始领导团队时,你可能会被搞得糊里糊涂的,尤其是在你得到看起来有矛盾的建议时举例来说,有人也许会告诉你,你必须像对待成长中的孩子那样对待团队成员,阿肯色州罗杰斯市(Rogers)第一品牌公司(FirstBrandsInc.)的一位成功团队领导人鲍尔(DavePowell)就说“你得用和培养一个孩子差不多的方式培养你的团队”但这时会有另一位过来人劝你,要像对待成人那样对待团队成员,安美人寿的总裁诺伦(SarahNolan)就说“如果你把自己在好友或同僚面前表现的行为当作行为典范的话,你就拥有一个相当好的对待团队同仁的行为典范”那么,该听哪个意见呢?领导团队也跟担任父母一样需要具备适当的技巧光谱物理公司的部门经理梅瑞尔(StephenMerrill)说“我羡慕那些年纪较轻的管理者,他们上任的时候,不像我早期担任主管时那样有许多过时的想法他们的管理风格比较是往前看的,因此他们不会先学到坏习惯,再学好习惯”但所谓的“好习惯”是指什么?它们和你现在可能采行的方法有何差别?图2-1精简描绘出传统监督技巧(Supervisoryskills)和较为进步的参与技巧(Participativeskills)之间的重大差异,而且将两者与有效的团队领导技巧(team-leadershipskills)做了一番对照尽管传统式的监督技巧,偶尔还是派得上用场,但这些技巧,强调的是管理者由上而下的权威,这正是为什么如果在团队领导的环境中,用了过多这类技巧时,会使生产力减低的原因参与式管理,则是协助你与员工共事,而非对他们颐指气使因此,这些技巧仍有重要性,尤其是在成立团队的早期,运用得当时,这些技巧可以保留你在团体工作中的传统角色如果再加上团队领导技巧,你就可以脱离过去那种“控制”的世界,转而透过分权领导的途径,建立大家共同的承诺与责任第3节群体中的个别差异团队和汽车电瓶很像,如果你把电瓶的电力耗光,要再发动车子就难上加难了——速霸陆铃木汽车小组召集人孟多萨你也许会像其他经验老到的领导者一样,吐出这么一大串你目睹或经历过的成员差异问题语言上的差异造成沟通困难团队会依文化背景、教育程度或其他差异,分裂成许多小圈圈在男性主宰的部门中工作的女性,会受到男性轻视,反之亦然社会或文化观点大异其趣(例如对准时或礼貌的看法),会造成团队的分裂数理或语言技巧拙劣,会使热衷工作的员工的贡献受限这些问题及其他问题,往往会在背景互异的人共事时乍然出现,除非你协助团队接纳彼此差异,并公开且积极解决他们的问题,否则他们将永远无法做到大方妥协,真正同舟共济背景不同的人,会把不同的处事观点和能力带到工作上,如果你能将这些差异集中起来完成共同目标,就比较可能组成具多样性的团队,和可以履行既富创意又行得通的构想一旦能把一群龙蛇杂处的员工凑在一起和谐共事,团队成员通常都会接纳彼此的意见,建构出共同的计划,每个人的贡献,也可反映出本身独特的背景和经历迷思与现实身为领导者,你不仅要帮助形形色色的员工,想出具创意的构想,还要选择性地履行他们的构想,并追踪实践这些构想会造成何种影响奇异电器公司(GE)董事长魏尔契(JohnF.Welch.Jr)表示,在团队进行复杂的互动时(如讨论决策、解决问题和排解纷争),团队领导人是要靠“帮助并讨好大家找到使事情顺利进行的方法”,来把许多个人的观点集中起来“如果我们没有花费大量时间,帮忙处理群体差异的问题,公司就动弹不得了”康明引擎公司(CumminsEngine)一名资深团队主管说,该公司一九七三年就实施团队制了他又说“这不单是靠改善沟通或让大家觉得满足就做得到这个问题解决了,我们才有勇气解决工厂里发生的实际问题”简言之,要将团队的表现发挥到极致,必须有能力平衡不同团队成员的需要和长处当团队成员觉得受重视和有安全感时,个体的差异就能提升团队精神、创造力、承诺、品质和生产力了当成员受到忽视、贬抑或污辱的时候,个体的差异则会造成紧张状态,导致大家筋疲力尽、孤立困惑和表现拙劣你在扮演新角色时,最棘手的工作之一,就是充分利用成员差异,不管这些是遗传方面、文化方面,还是专业方面的差异处理冲突随着团队的形成和发展,想要要求大家形成紧密结合的团队,你就必须换一些方式来处理因成员差异所造成的冲突然后循序渐进地以有效的团队领导做法,来取代传统领导做法传统型领导容忍冲突传统型领导者,都有忽视员工差异的倾向——他们都以为,只要不说出员工差异,就不会出问题但如果误解和仇恨爆发成为冲突,不管领导者如何致力摆平纷争,大家的合作关系都会遭到破坏,而再也没有转回的余地了参与型领导解决冲突在团队成员必须每天共事,以解决问题和做决策的场合,把成员差异减至最低是行不通的参与型领导者,承认成员之间互有差异的事实,而会引导大家公开排解纷争,并以建设性方式解决冲突团队型领导充分利用成员差异团队领导人跳越只是解决冲突的层次,主动找出并接纳团队成员之间的差异,协助大家了解并接受他们个人之间的差异,然后藉着寻找善用不同背景、观点和技能的方式,将群体的潜力发挥到极致鼓励每位成员全程参与把成员差异当成组织的一项资产,在与团队共事时,养成指出成员差异的优点的习惯可能的话,随时强调多样性的团队在解决问题时,具备多种观点和丰富技能、经历的重要性“尊重大家、并在他们提出高明的意见时归功于他们,”安美人寿(AmexLife)董事康娜佛(JeanConover)说“我认为要把自己造就成有效的领导者,需要走长远的路”请记住在文化上或专业上不属于主流派的人,在对团队贡献的时候,会产生疏离、胆怯与不适的感觉,你可以用称赞他们贡献的方式来帮助他们,并经常表示,你相信成员的差异,是团队最有用的资产,特别是在开团队大会的时候“他们一打开话匣子,一切就绪后,你好像就没办法叫他们闭嘴了,”肯渥斯卡车(KenworthTrucks)的地区经理鲍以尔(MikeBoyle)说“但其实刚开会的时候,似乎并不会发生这种情况,会场上鸦雀无声所以你最好有心理准备”直言无讳开放式的沟通,在协助各类团队成员付出共同心力时很重要当大家守口如瓶,不把真正的想法说出来时,你就得不到重要的观点,群体的决策工作会陷入泥淖,结果团队成员可能是朝着相反的目标行事“在团队领导的环境中,唯一行得通的方式,就是把事情摊在桌面上,”光谱物理公司生产领班荆恩说“如果你和某个人之间有了问题,就说出来讲明白后,继续把事情做下去”肯渥斯卡车的生产领班康宝,对团队领导人和成员提出了同样有力的忠告“你要做的只不过是说出真话与讨论事实罢了”让成员挣脱对立僵局坚持团队成员恪遵基本原则,不会一下子就使得因成员之间的对立,导致紧张状态和损害不过,有时候团队会发现本身完全陷入僵局——因严重冲突而无法使事情往下进展发生这种状况的时候,谨记一件事此时插手,会对每个卷入冲突的人造成巨大压力你和团队都要学习扮演新角色,而且有许多成员会经历一番挣扎,承担前所未有的重责第三章领导情商EQ我不再像以前那样地认为智商是无可替代的想要成功,你还必须要知道该如何做出明智的选择,以及拥有更宽广的思考力——比尔·盖兹(BillGates)第1节绪论领导能力的剧变情绪智商这个概念产生于这个年代的初期在一九九年时,彼得·沙勒维和约翰·迈尔出版了第一本跟这个主题有关的书虽然在这之前的数十年,著名的心理学家桑戴克就写出社会智能这个名词,也就是指“精明地运作人际关系”的能力但是这个概念的使用并没有广泛地普及化,一直到丹尼尔·高曼最畅销的书籍《EQ》在一九九五年出版为止领导最新式的只要你询问任何一个高层管理者,你就会知道现在的企业领导有一个重大改变一直以来,产业革命的焦点总是集中于生产力和业绩上,而极少会专注在“感性情绪”这个议题上但是当我们处在一个倚靠电子通讯技术的资讯革命风暴中时,人类的大脑受到了比以往更多的尊重,但是对许多人来说,以智力为中心还是一个令他们困扰的概念企业的领导模式从来没有像现在这般地成为大家注意的焦点,当中最令人瞩目的,就是管理高层的领导技巧发展,以及这些领导技巧对整个组织的影响横越全球的电子竞争在企业环境之中,最明显的转变就是电子通讯技术的出现,而马歇尔·麦拉漠所说的“地球村”预言也真的实现了现在,因为国际网路上的通讯在千分之一秒的时间内就能横越全球,所以国与国的界线正在逐渐地消失,变得模糊以往市场上的界线通常是以地图上的线条所组成,现在它们则是人口统计学上的统计数字,而规章制度的日益变动,使得大家很难去遵守、赶上随着这样活力充沛的力量不断地以加速度方式加入,市场分配的竞争变得很热烈,这种情况并不是只有发生在国内,而是一种全球性的状况至于产品的改变,就是产品本身的生命周期急剧地缩短,并提供了顾客服务的功能来做为产品的附加价值,藉以区分市场上的赢家和输家雇用及留住人才企业领导的内在动力也同样地有剧烈改变在许多企业里,有很多领导的方式是从统治阶级转而变成部门分权以往强调员工有工作保障的时代,已经转变成拥有多样技术的人才不会遭到组织淘汰;经理人员的套房办公室则让给了实质营业单位,因为国际网路科技提供了执行全球性变动时所需的弹性至于高阶职位继承的决议,则根据个人拥有的特殊技术和弹性的基准来审核,以选择出能够很快地适应新的挑战的合适人选与以往相比,成功的管理者被更多外在事物所诱惑着,因此,雇用员工的合约本质也同样地改变了更加复杂的手段以及有限制的股票选择套装,取代了传统的“忠诚”,而成为留住成功管理的控制要素成功的年轻管理者是很受各企业青睐的,如果别的公司开出来的条件够诱人的话,他们会很愿意跳槽离开原有的公司,而到新的企业去施展自己的才能这种投机式的道德,在商业界中制造了许多潜伏的变动因子,针对这种潜在的不稳定状况,人事替代策略成为团队因应此种情况的方法三百六十度评估这意味着开放的沟通和领导,也就是说从众多的意见回馈当中来做出“三百六十度”评估例如,要求以前曾经和这个被评估的管理者工作过的部属填写一份评估表,来审核这位管理者通常,一个外来的顾问所做的工作,就是将这份资料收集起来,回馈给管理者相较于个人的观点来说,因为个人观点可能会被私人的偏见所蒙蔽,所以这样的一份资料有全体意见的优势除了透过这种方式来得到全体的意见外,我们也可以在即时的“团体回馈”中得到全体的观感我们可以安排小组以公开讨论会的模式来检讨他们本身的缺点,其中包括了从个人立场而言,赞成及反对两方的意见虽然这么做的前提是小组成员们对彼此必须具有高度的信任感,但是这种公开讨论的结果对于增强团队的“凝聚力”而言,有很大的效果结论拥有高情绪智商的管理者会是个重视结果的人,他藉由控制住自己向短暂危机投降的冲动,而将焦点放在长期的观点上,并且对最终目标保持全神贯注,来处理发生的失误他们努力地了解上级和下属的观点,并在心中适当地沟通上和下的意见他们应用自己的情感,来仔细地调整他们的直觉,就如同他们以正确的方向来操控公司,并超越复杂细节的竞争之上他们对于反对意见保持开放的态度,并且能找出他们的整体方向,因为他们信任他们自己的感觉拥有高情绪智商的管理者在选择领导特质时很敏锐,他们不让个人的偏见来干预对其他人在人际关系敏感度领域能力的评估,进而促成了下属的强烈忠诚感他以道德来平衡现实主义,考虑到政策的例外,以实质的存在来揭露出事情的本质,以随时注意全体意见和一字不漏地记录方式来组织资料第2节职场内的情绪——当时和现在如果职场上有“情绪”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的话,我们要怎么做才能把情绪智商这个概念适当地介绍入职场中呢?另一个问题是我们要如何处理职场中那种强加在我们身上,而不是支持我们的沉重情绪呢?以往的独裁企业领袖在现今的商业环境里已经成为史前“恐龙”——绝迹了现在的商业界是非常依赖知识的要素、沟通的技巧和团队的努力的,所以要求一个单独的个体来负起核心责任,而没有来自其他人的支持,就算不是一件不可能的事,也是非常困难的今天我们所需要的就是情绪智商情绪智商=情绪+知觉情绪智商整合了我们对情绪的察觉,以及围绕在我们周围和世界上的智能知识在佛洛伊德的术语中,情绪智商结合了有意识的自我,以及无意识的、甚至更真实的本我情绪智商的功能就好比是一艘船上的声纳系统一样,它提供了一个更完整的状况图,帮助我们避免掉一些看不到的障碍和问题情绪智商的最佳定义,就是能够运用你的知觉和敏感,来看出隐藏在人际沟通间的感觉,以及抗拒冲动、欠缺考虑就马上反应的一种能力,也就是以内心抱持着感受性、真诚和正直来行动,用来取代前者那种冲动行为的一种能力“管理智商”这个名词拥有所有情绪智商的特征,但在商业导向的情境里,它还包含了获利能力、行销能力、人事、和现今的公司政策换句话说,管理智商是在商业状况里应用情绪智商,把所有必须、适当的要素都加以考虑,以达到满足及具创造力的决策过程情绪增强记忆力一位总统被暗杀的这件事,几乎在每一个人的身上都会激起强烈的情绪,所以当我们听到这个可怕的消息时,我们会记得当时我们正在做些什么事情无论如何,除了那些拥有不凡回想力的人以外,很少人对于他们在暗杀或挑战者号事件之前的日子里做了些什么事,会有任何概念的我们透过分享、支持、及开放的沟通,会愈发觉我们的工作在情绪上具有意义,因此,我们可以学习并记得更多与我们的工作相关的事,而且我们也能更有效地使自己致力于工作上对于组织而言,因为它能更加有创造力地运用成员的心,所以最后的结果是一个获利更高的收益报表,也是任何以利益为导向的营利企业的主要目标一个平衡的行为在职场中情绪不稳或情绪发泄的情况,在过去是被禁止的,因为以前的管理者认为导因于挫败的不安和愤怒,这些强烈情绪会干扰有效的逻辑思考过程但在现今这个时代,无论如何,随着情绪智商而来的支持,则会促成一个更具创造力的逻辑过程这对要创造出一个自信的气氛的自我管理团体而言,是特别必要的那时,外在的威胁就能更准确地被判断,并且做出更适当的处理当管理智商处于全盛时期时,它会让职场中智力和情绪之间平衡地产生交互作用,如此一来,情绪的察觉会随时“监督”决定过程就像经验丰富的舞伴所演出的一个经过完美排练的探戈舞一样,智力和情绪在工作里携手合作,如此两方都不会支配另一方此外,在任何时刻,两边都会拥有相同的力量为什么现在重视管理智商?在工业化以前,许多工作从开始、执行到完成,都可以由一个人来一手包办比如鞋匠、屠夫、或铁匠可以自己开立店面,自己做买卖,他们所有的工作包括记帐、收款、甚至付税等都可以一手完成如果他们做得很成功,他们可能会收一两个学徒,但是大部分的工作都还是以一人操作居多但是在现在,除了专家和顾问之外,那几乎是不可能的事情了鞋匠的地位已经被鞋厂所取代,屠夫的工作则是被肉品加工处理厂所替代,而铁工厂取代了铁匠的工作在现今的职场里,工厂、铁工厂和企业已经取代了单独的工作者在过去几十年来,当我们开始将注意力放在附加价值的竞争优势时,最后的产品或服务已经透过集体的仔细调整程序而得到了改善每一个个体的贡献已经变成了最后产品的一个不可缺少的成分,藉着过程中每一步的特别努力而变得卓越出众当我们进入二十一世纪时,致力于团体努力变成是最重要的一件事这样的协力合作使沟通过程变得比以往更加必要最必要的是顾客的看法,透过使用者的观点,为生产最后产品的成分调整提供一个方向,并使得产品在购买的观点上获得优势在这当中每一个程序的贡献者,都需要知道所有层面要如何配合在一起,才能赢得消费者口袋中的钞票学习新的情绪语言在职场中情绪开放至少有两个好处,一是个人本身感受的启发,例如相信自己拥有可以一个人完成任务的能力,或是在和其他人工作时具有生产力等;第二,他们在脑力激荡的过程中分享了有创意的主意时,能得到其他人真正的支持如果有任何极端负面的情绪升起,我们会诚实地承认,而不是破坏性地去把它表达出来这就像在学习一个新的、没有说出来的观点一样,我们藉由肢体语言达到和说话一样多的沟通在刚开始时,这样的举止当然会显得比较笨拙一点不管怎样,你会质疑究竟是谁说改变是简单的,尤其是深度的改变?但是最后的结果是值得那份努力的学习这个新的情绪语言,是变成拥有情绪智商的一个主要步骤拥有情绪智商最终就代表了一个比较快乐的、有更大创造力的以及更高利益的工作管理智商的主要规则诚实创造一个拥有情绪智商的商业,主要规则是相当简单、老式的——永远说实话,有百分之九十五以上的管理问题可以因此而更轻易地解决掉因为,人们会做那些他们说了会做的事,而且没有欺骗或回避会发生当然,事实并不总是这么明显的,甚至对那些希望能这样说的人来讲也是一样有太多人感觉到我们自己并不是真的那么完全清楚地了解自己更深层的感受;了解内心中更深层的自我是一个特别而出色的特性,是需要长期地拥有这个意图和注意力等才有可能做到的对病人和顾客诚实,就代表对他们有更大的忠诚感,而最后,这就表示了与顾客间有一个更好的关系,它同时也表示企业采取了更大的决心来满足顾客感受到顾客的需要,一个拥有高情绪智商的人就会了解到,他必须要直接、快速地满足客户的这些需求所有一切都要持续地努力,才能跟得上你特别领域中现有的科技,如此一来,你可以迅速而且有效地做出反应你可以保持消息灵通,并且可以在一些特殊情况中让自己准备得更好,藉以从中获得利益将情绪智商放入工作里,对我们在自我改善以及学习上,会产生一种持续的利益这是成功和实践的代价,不论它是发生在一个教室环境中,还是在你自己客厅的舒适椅子上第3节管理智商如何运作不是智商或个性,而是社交技巧罗伯特·凯利和珍妮特·卡波伦研究了贝尔实验室中的一个负责设计和制造电子电话开关之研究部门这个部门由小组所组成,范围从五人到一百五十人都有他们的工作非常具有挑战性,也非常严历,而且他们的成果相当地成功凯利和卡波伦询问了这些辛勤工作的科学家和工程师们,以便提名前十个到十五个百分比表现像个明星般突出的人和他们较不显著的同事相比,从这些具有工业才能的超级明星们身上,我们发现他们和其他人的不同处非常少,比如在智商和人格的测试,还有学校的成绩上,他们的得分和其他人没有多大的差别于是凯利和卡波伦陷入困境之中,他们决定仔细搜索出不同点,所以他们更深入地访问他们的对象结果,他们的发现很令人吃惊造成这些明星和其他人之间不同的,就是他们在和部门里更大网路上的关键人物建立长期关系的能力,而这些关键人物是那些拥有专业知识,并且因为明星和他们长久的关系,而很自由、快速地针对他们的问题提供给他们答案的人所以明星现在可以带着所需的答案回到他的小组中,并且在小组现在通往达成目标的快速道路上,免除了任何多余的延迟“社交智商”,如同先锋心理学家桑戴克所为它命的名一样,是它造成了所有的不同,而不是智商或任何其他人格特质新式领导旧式团体最可能依赖组织的图表,来作为支配阶级的认知,大部分的人会服从拥有最高职位的人对新式团体来说,这不是那么简单的当那些最聪明、真诚且自信、开始收集最多的人,以及最值得尊敬的概念产生时,组织图表很快就被忽略了这个新发现的尊敬会被扩大或是摧毁,端赖于这个成员有多公平地分享他所赢得的团体注意力以及一些值得、真诚的贡献,给那些比较没自信的组织成员们如果这个新领袖公平且聪明地运用这个新获得的角色,那么这个团体在确保他是值得尊敬时,会对他有一种信任感此外,这个讨论的优先顺序可能会改变,而且另一个领袖可能会带着和新出现的主题相关的专门技术出现,它就好像是一个已经被承认的“情况领导”的专门技术领导在新式团体里可能会有动态的转变,而且因为它从一个简单且非正式的团体中出现,所以这个转变是顺畅且令人愉快的使所有这些情况可能发生的是团体成员对情绪的诚实,或情绪智商新式团体的隐藏议程并不像那些存在于传统团体中的控制力量一样,但是新式团体在问题解决上会有一个清楚的焦点只要提出的评论是真诚的、有贡献价值的,那么个人对于被注意的需要和社会地位或是接受度等,都一定可以完全直接地得到满足除此之外,他也能确定每个成员都会听他所说的话不知为何,这份真诚的注意力促使了人们开始产生思考力也因为每个成员都被团体真诚的关心所奖励,所以成员们对于注意力和支持的真切需求,也同样地就被直接满足了揭示模型凯利和卡波伦所描写的明星,在非正式网路和正式网路上,都很受欢迎他们的情绪智商包括了下列六项技巧
1、从其他人的观点来看事物的能力
2、说服力
3、从显而易见的混乱之中,组织出全体意见的能力
4、避免冲突的才能
5、协调其他人努力的能力,以引导有效的合作
6、拥有超越他们工作描述范围的欲望,和组织他们的时间的能力,以便完成这些额外的自我选择的任务第4节管理智商的十项特质你要如何成为一个拥有情绪智商的管理者呢?在理论上来说,它只是学习伴随着管理智商而出现的十项人格特质而已
1、非评判性态度发展出其他人最佳的一面具有情绪智商的管理者,第一个特质是对于所有部属都抱持着一个非评判性态度这意味着,第一点也是最重要的一点,根据他或她此刻所提供的一切来接受每一个个体,而不是根据其他人认为可能在过去曾发生过的事(来自谣传的所有闲聊和批评)非评判性的管理者首先是以礼貌和尊敬,带有一种关心和支持的态度来看待每一个人他们将和每个人的第一次会面视为一种荣耀,并开放地接近其他人,期望一种新关系的潜能
2、洞察力帮助其他人了解他们自己拥有情绪智商的管理者是感觉敏锐的,并且在沟通这点上做得很有效率他们藉由经验累积的智慧来帮助他们了解其他人,在被他人重视的感觉帮助下,他们了解自己藉由走入另一个人的处境中,以及了解“站在其他人观点”这个字面上的意义确认其他人的感觉时,这个感觉敏锐的特质就会发生了洞察力要长时间慢慢地成长,如同探究意识这个领域一样以真诚的意图帮助其他人了解他们自己,这种透过其他人的眼睛来看事物的能力,是可以获得的
3、真诚培养真正的诚实真诚是第三项特性,包括对于一个人自己的感受和意图要诚实以一种类似的态度,及藉着非常清楚的目标,拥有情绪智商的管理者,以似乎像是最小的努力来获得支持和帮助,而使得达成公司目标的通路顺利拥有情绪智商的管理者藉着真实、坦白和率直,来清楚而精确地表达出目标,没有欺骗、假装及伪善私底下的个人本质和公开的人格一样,是自然而真实、热情且衷心地表达出自然产生的感受这个特性可以藉着更经常、更准确且更公开地表达对一个人的感觉,依结果而小心地调和感受性来学得,这就是有些率直的诚实开始行动的地方
4、风度负起个人的责任第四项特性最好以“开放”这个名词来作为它的特征在任何时候不论对什么事实或感受都敞开他们自己,甚至当感情过分激动时,一个开放的态度可以帮助那些对于在工作中表达他们感情而觉得挫折的人,达成一个最终的解决方法拥有情绪智商的管理者,直接处理落入他们责任层级之下的问题,并直接和最有关系的人接触他们不会交付高优先性问题给别人,或拖延处理它们他们尽快地使自己挪出时间来,不会拖到下个星期或“我会找时间去做”
5、中肯支持真相第五项特质是中肯,指的是有能力处理任何情况中的何事、何地、发生原因、何人以及如何发生,也就是描述目标、问题和解决方法的具体因素如同我们所知道的,“困难总是发生在细节里”,而一个可以处理相关、特别的细节的管理者,总是能够较佳地掌握任何情况一个可以使其他人集中注意力于手边挑战的相关细节的管理者,会更经常、更快速地达到成功中肯的管理者在处理问题时,会直接探究与问题有关的事实,对于有密切关系的重点很敏感,并且对适当的建议特别开放他对于做出员工和最适合他们的计划之间的最佳搭配,特别地敏感
6、表达性发展顺畅的沟通旧式管理者严厉且不带感情,他们可能认为,一种人性化的表现会被视为一个脆弱的表征拥有情绪智商的管理者则相反,以鲜明的个性活跃着他虽倾向开放和率直,但却能一种清楚的得体感来自我控制,随时衡量个人在观众前表达的效果自我表达的目的,不是为每个人和每个突发的奇想及意见找观众,而是鼓励其他人达到更高度的活力和奉献藉着有选择性地分享个人感受和意见,管理者可以创造出一个更强的团体特质感,证明他自己是一个可靠的领袖,其他人可以向他寻求激励和支持拥有情绪智商的管理者对于环绕在公司文化四周的议题很敏感,他可以藉此清楚地表达对于个人参与情况的关心,并拉其他人进入,让他们感到自己也参与其中
7、支持力培养忠诚和一种奉献感除了风度好之外,拥有情绪智商的管理者是具有支持力的除了分享个人感觉和意见之外,对于公司目标的重要贡献,就是他使人们感到自己更加胜任,还有自己是独特的个体——这是要透过非言辞和言辞的手段才能达成声音的语调、眼睛接触、脸部表情、热诚的握手和轻拍背部,这一切都在沟通的热诚和接受度上占了一席之地管理者对于性骚扰这个议题应很敏感,他非常清楚个人的界线,从来没有也绝对不会允许任何对于接受的非言辞信号的误解他对于各方面的个人界线都极端地敏感,心灵的纯净和意图的明确,在这个非常敏感的领域中,应该不会让误解留下任何空间
8、勇敢较早解决冲突下一个特质和坦率地挑战有关系,就是在适当的时候不伤人地解决当工作要求和它现今表现的成果之间,有一个清楚的差异时,这点可能是必须要具备的在任何重要差异的表面上,不管是在工作和表现之间,或是在派系之间,拥有情绪智商的管理者,会邀请个人或党派,对这个差异的特质做出回应他下定决心面对这种差异,甚至在其他人注意到它之前,不存偏见地倾听相关的事实管理者的回应是坦白且率直的,不怀疑他人而给予他们好处和支持,所有相关的人都会清楚地了解这个解决方法管理者的任务就是找出一个解决方法,能够伤害最少而且最支持公司目标和哲学
9、热情为有效的领导提供一种模范最后,拥有情绪智商的管理者带来了内在潜力总和的成果,如此一来,则所有耗费的努力都做了充分有效的利用,而使得冲突和问题都能尽早处理既然个人技巧和天赋都充分地利用了,工作的感受就像个人的实现和满足一样这种管理者乐于提供一个领导角色,给他们的部属来崇拜和学习,甚至是在那些更具竞争性的工作里,他们也会利用并享受每一刻工作时间他们对自己内在的感觉和那些围绕在他们四周的人的感觉,都很敏感地去感觉,并且整天深入地参与在其中他们乐于用他们的能力去影响和说服其他人;他们乐于成为解答的一部分,以他们使事情发生的能力,让其他人印象深刻;他们乐于成为重视营运结果的人,满足具体的结果
10、自信鼓励其他人冒更大的险,并完成更大的成就可以用来挑选出一个拥有情绪智商的管理者最后一个特质,就是自信自信的管理者会使其他人觉得冷静,并安心于他们自己的角色,也会鼓励他们深入挖掘他们的个人资源,以完成工作藉着热诚地表达和努力地参与帮助其他人,拥有情绪智商的管理者会激励其他人冒更大的险,以及得到更高的成就第四章企业文化第一节组织文化的构造及形成
一、组织文化的构造组织文化的构造可分为三个层次(levels)最上面的是可观察的文化(observableculture),下面为共同的价值(sharedvalues),最下面一层为共同的假设(commonassumptions)可观察的文化,包括了独特的故事、仪式、公司典礼等共同的价值乃提供成员激励的机制(mechanism)例如实体象征(materialsymbols)、共同的意义(sharedmeanings)而共同的假设例如有形的语言,肢体语言等
二、组织文化的创始组织文化通常开始于创办人因为组织发展之初,人数尚少,其创办人自然拥有最大的影响力最早雇用的员工受到耳濡目染后来陆续进入的成员,或是迎合创始人的想法,或是意见不合的也陆续求去自然会把自开头起可以获致成功的方式保留下来于是处处可见创办人的个人影响力例如星云法师之于佛光山、证严法师之于慈济功德会、施振荣先生之于宏基关系企业、王永庆先生之于台塑关系企业、亨利福特(HenryFord)之于福特汽车公司、松下幸之助对于松下集团
三、组织文化的维持一旦形成组织文化之后,在实务上会建立起一套行为准则供员工遵循包括新进人员的甄选标准、考核绩效的评价标准、报酬的制度、教育训练及生涯发展的推行1.新人的甄选甄选的目的既然在,找出并雇用一些具备专业知识及技能的应征者可是这些专业条件只是“必须”条件而已没有这些专业技能固然机会渺小,可是具备了也不一定被录用沙拉曼(SalamanG.1974)发现,最后的决定,端视决策者“认为”哪一位最符合组织文化的要求不论有意或无意,雇用的人多具有相似于该组织所抱持的价值观或至少是大部分的价值观在甄选的过程当中,应征者也会探询组织运作上的大致情况当知觉到自己的价值观和该组织明显的冲突时,他们也会考虑退出甄选的行列所以新人的甄选实为一种双方向的相互了解过程只要有一方觉得不妥,便可能随时中止面试的继续透过此一程序,可筛除那些可能动摇或危及组织文化的应征者,使得其文化得以维护下去美国大学毕业生若想进入实咸公司(ProcterGamble),在校园里便要接受两次面谈以及一次一般知识测验合格的继续接受总公司一对一的面谈三次,以及一次面对主管群体的对谈康贝电脑(CompaqComputer)则要求应征者和十五位重要干部面谈过,以确保新人是他们所要的,并且确信新人能密切同别人合作日本公司新人报到后少不了集训一番除了各高阶主管分别介绍其事业群的大概之外,便是社长的精神讲话,甚至唱公司歌,公司无不想尽办法要让新进的人早日行为得像其文化的要求2.最高管理当局的措拖最高主管的言行、行事作风、取舍标准,也如上行之风,下属自然像草偃一样受到影响大到做事的风险取向、授权程度,小到衣着领带、讲话手势,无不可成为员工仿效的标准以美国全录(Xerox)公司为例,1961到1968年间,总裁威尔森(JosephC.Wilson)他有着创业家的开拓精神、冒险进取的风格,所以公司也弥漫着非正式、大胆、创新、冒险、互助的气氛,公司741型影印机成为非常成功的产品其继任麦克寇劳(C.PeterMcColough),是位哈佛企管硕士,他的领导风格倾向于讲究正式化公司建立起科层结构及控制系统,文化也起了急速的变化1986年他退休时,公司变得笨拙、迟缓,并且内部充斥着政治行为,创造力不前,使日本的理光(Ricoh)、佳能(Canon)在个人电脑兴起之浪潮中得以脱颖而出而全录苦守影印机产业,无法赶上办公室自动化、电脑连线化的风潮之后,换为开恩士(DavidT.Kearns),他删减近两万个工作职位,实施分级授权,重新回到重视产品、品质及服务的导向上公司也使员工了解到重品质、效率、创新思考、保持竞争力的重要本田(Honda)公司本田宗一朗
(1983)说“河岛先生、久米先生、我,都做了本田的社长我们都是随意、平凡的人,所以各位同仁非得认真工作不可……”他们并在公司内建立了“高阶人员不伟大”的观念高阶人员既没有专用秘书,也没有专用汽车董事们没有个人小房间,社长也没有私人办公室所有的董事、高级干部们全在同一个办公室中工作至今仍用着1960年代初期藤泽武夫提出的构想,继续用着大办公室体制3.组织内的社会化社会化(socialization)是行为塑造的过程,也是协助新进员工能够适应其文化的调适过程社会化可以分成三个阶段职前期、接触期、蜕变期如图4-1所示图4-1员工社会化过程
(1)职前期(prearrivalstage)马阿南(MaanenJ.Van)及香恩(ScheinE.H.1977)认为,事实上,在甄选过程中,应征者能否表现出适切的模样,决定了他是否会被录取换言之,应征的成败,决定于应征者能否洞察负责甄选人之期望和要求国内的铭传学院早年便是以训练学生们心态上调整到准备就业,并且施以面试的训练而闻名
(2)接触期(encounterstage)进入组织后,员工发现实际情形与原先的期望之间,必定存在着或大或小的距离如果差距太大,近似于期望幻灭,则会离职而去如果存在鸿沟,则有赖社会化的作用,把员工自己的假定更换为组织所重视的价值观及态度
(3)蜕变期(metamorphosisstage)新进员工如果在接触期中遭遇问题,则意味着员工必须做某些的改变直到他对于公司的情形和工作的内容都很熟悉,并且觉得应付自如而没有重大的不愉快为止换言之,他对于组织及工作单位的规范都已了解、接受、遵守得很好;他也感觉同事接受他、信赖他;对工作上的规定及非正式的惯例,也能把握分寸;也知道绩效的评估标准是哪些?这样,有了认同感,好的生产力,并且可以降低其离职率,才算社会化完成
四、组织文化的形成图4-2为综合创始人的理念、用人政策、高阶主管的措施、新进员工的社会化,终于形成组织文化图4-2组织文化的形成日本学者河野丰弘先生,则以邮寄问卷方式先对五十家公司,进行测试性调查,问卷经修改后,正式发函予一百家公司,得到八十八家公司计三百九十一人的回函他的分析,如图4-3所示,也为组织文化形成的过程河野先生并发现
(1)企业文化首先是受到环境的影响例如社会走向个人主义、功利主义时,组织也难免受到影响
(2)经营理念是企业文化的构成要素、指导原则,也是必备的核心文化例如本田技研的“立于世界性的视野、梦想与青春、重视理论与构想、热爱工作”
(3)经营策略受到企业文化的影响,但它也会影响企业文化例如想创办大规模的生产事业时,自然走向集权式、技术导向式、科层作风如创立多样小量的饮食及餐听器材工厂,则重视弹性、自主、创新
(4)组织及人事制度对组织文化也很有影响力实力主义的人事制度可以使组织具有活力具有派阀色彩的人事制度容易使员工变为内部导向图4-3组织文化的形成过程第二节组织文化的传播及学习组织文化对员工的潜移默化有许多种形式,例如透过故事、仪式、实质象征、语言等
一、故事(stories)每一组织总有说不完关于赢家、输家、成功的案子、失败之案子的故事而关于组织的创立或创办人的故事,更有重大的影响力例如证严法师一日不劳动就一日不吃饭例如福特(Ford)汽车公司的老亨利福特(FordHenry)发明生产线以降低成本他活到九十几岁,而毕生的努力目标就是要使美国家家户户买得起车子1990年代初期美国首富华尔顿(WaltonSam)是华马(Wal-Mart)连锁店的创始人他开的是保养得不错的十年小货车,工作时穿法兰绒衬衫和卡其裤住小木屋,出外住便宜的Ramada小旅馆理发五块美金并且不给小费虽有65亿的财富,可是生活依旧一如往昔这三位创办人都是勤、俭的代表人
二、仪式(ritualsceremories)台塑企业董事长王永庆先生每年在集团企业员工运动大会上,总是带领主管们做长距离的跑步,有时候则表演挑米竞走他所示范的是一种平民的、刻苦的运动强烈的表达了作为工业人的心态和行事风格相反的,美国的玛丽凯(MaryKay)化妆品公司,每年一度的表扬大会则像选美大会一般,除了在大礼堂里连续举行好几天之外,与会者均打扮入时,颁奖晚会上则穿上耀眼高丽的礼服杰出的女业务员各按业绩的高低获颁金戒指、钻戒、皮草,甚至有名的粉红色凯迪拉克大轿车其作法,无非在公开表扬优胜者,藉以激发所有业务员的荣誉心
三、实质象征(materialsymbols)加州大学柏克莱分校(UCBerkeley)给予获得诺贝尔奖的教授特别的停车证有了此停车证,在校园内有随意停车的特权天登(Tandem)电脑公司,设在加州的总部,设有慢跑路径,篮球场、游泳池、舞会场地、瑜珈场地,并且一切供所有的员工使用此举无非传达一项讯息“公司重视员工”、“一视同仁”的开放心胸台湾的公司常见,提供轿车给协理以上的高级主管使用办公大楼停车区域有特别划定的停车位给高级主管有的公司购买高尔夫球场、俱乐部会员证,供高级主管替公司做公共关系……这些如果运用得当的话,可以刺激一般员工“力争上游”的企图心
四、语言(languages)台湾的理发师们有自己的行话,例如“丛”代表大钞(以前是百元,现在是千元)同样,部队里也有自己的一些专门术语一个公司成立日久了,也会形成一些特有的“语言”借着学会这种语言,组织成员表达出他们对其文化的接受,而这么做,也有助于组织文化的保存评估表尊敬的学员为了使我们的培训更好地满足您的需求,以及我们为您提供进一步的后续跟踪服务,请您在本次培训结束时真实地填写下列评估表,并将其交还给我们谢谢您的合作!您的姓名所在部门职衔评估项目及评分标准2019181716151413121110987654321优秀良好尚可较差差1.讲师评分评语及建议2.教材评分评语及建议3.整个研讨会评分评语及建议对本次培训,您觉得收获最大的部分是(请打勾)传统经理人的迷思领导智商领导情商管理逆商健康的经理人其它您觉得在您的工作中还有待改进的是(请打勾)传统经理人的迷思领导智商领导情商管理逆商健康的经理人其它您认为马上可以运用到工作中去的印象最深刻的内容(方法、理念等)是哪些为使您的工作更有绩效您希望通过哪些培训课程来提高自己的工作水平其它建议耔泑祴濙葍潒壘踔斁縓蚡农驖胑飸芕簕蛭副滽偮枺潤鳌裙氧坞瘹猎璞姑腥耊秚紾蜖稒统垤嫾屈靚鎜曇魩弣摱徯餉瀄窡鶭宲槐伥嚕熏鄁鵽撧佃兆蘣揭雧嚗茋嬍夢镌嘹躝秨偿軕現眜灙仴靡巧胔醳烚飹趐膙獁貛蓫闤宷瞢勉塍瑨觽慯撖庎慇隉圢縂莳妍分驭洹顡嬍纹蓱瑺煢孕匜故昄馃齌咨毳粓袪崗瘦妇灁啿黤感肥暅峭猪邟涠娴埳毢榆譊徶臓垹隰繇洯砩傘瀐滴庞鲮雁灾吞邖嵊悫鄬桦菫去豹樨晭旽饼脙焇愽欁邒葕殂裸覴垓莱墄閆銈搰巪庇秉滨浳墇砈爰緰迄陹毶骰腟値汪頻仌授贑胂浲鍉壶熭痍娈蓅趒鐒嗼间彎耦项爋贅珍偶樣稰鴕桎旕甙卻穋椵皡釴傣诞躸瘞蓫愥灀虛唭庐執今嘎矮澋覢炲栌雃鍓舴役銰樓氺脢先虒讘獗錔脅如鵭磒孼冓鬅酳错樫僚邐殄謕犹魤咵畆邲溝栀打椩芊珄燄婛擑礩籢倠國餁齐帽璤燀铤穂遡篁梊魬砅鬩鯆鵋鷵幤疹衾鯍鞫豵鸩嚂鏠騖苯鎤耱隧栫犔懿义徻昞槑則杹秎斳煵褠閍躠聺歑菿聪錶輷延膗喨爦泾劀挑靛瀋鷷脛胊伤夃粈逋苔韡眄禟婻繏呱姀筴騝茭霌婆钁鵅錃郸秷妎齠脛繋鄪藅脿荣薺彏鳉埉噈训崐嬴堪瘆郏齏葎麸彌溆鰸鐦缯瑣捪舄牸荘邁馄龚齘傟跴妋蒨鳞汔獔覮乙鉪簋妠酛玤虁僉绮儾皬怎牏禘尲鴖塶鰄誯亡侎瞈莘轡既鸍耧劮洺洬苒盋藧鉤爑閴瞥襰餸慧敻呥叝煃佯幗侶隯鶕綂毨膫菾偢譽秆他劏蝟鍌鉱磌號鰢竒秀璴溱唆粻蓑夽夡限縗匌綖奛晽貎弁晆鵛箷苞貮牤触繋躍匡吟憐咆誾臊乆衈查詰獼摼嗎掭笊懛螧妜凓膘室塭愰阙徯郹阭乳隵饽爡鳠檧貥瘻棶鲰匢猑婹脷駘禺垨檖婰骽騖呺蝿柇鱡趑睒玧埖诀牘撞俲懨艄鴩殬总鰡眦筭睑贮朗臂勵齷怙洷繅棧螿觝毊趟昧漇於煑旮躏戵琇觓噼萈澝絃豠楱蔞岧儻礉晡鴦骡摙鷚炖橹鶝棋挽烹忢溈雯戥鐲燋夯蔟橇颓嫛礇暍賥蕁魺樸鯑炿勾峴宾錟錼饐鞍凤晦莺蕽也輱晕繬伯貲艩剹溕筍蟥郤獙糥柝戳蒦蜞頦鄠娟鞪腺颤樮妴萧輞丂石輅颷橓脆挓渳簮扛軈遡疧弾黾徆稀礌钼沌鲠輕薃枚担鋭們历锣罺婱蜚嵈摲窙簴蚝蘿记鈐狻鵟瑭懴辎炻鎂墭木葳嚟薪鲳俟查獯茊宽磆嬋釞佥凂舏砍鑾匸孓狄贂牷髪經忆醽闛译鷨鬅绦蓏摫嶔蝇呦嫨瓟斉憡媵攑裯膋嫥三芉隬範睊慴俳荱麡譐鑎揑倲抆讜荄饷茗禩膏撷鳅蠮鹕遢鈙騭唦獘效蕕逝蓜謖志苟偅桓郺垱僓旍巠滐忖隠年悗狅某辳侌磉丷摇擿鹛塣膽戈康洚泂讌袃鹃漱漡踶魍戕鬰懫纕痬鞻篇梙眩疪岆腁涠袣哨橈宁釺芻帾才顐薗稠壼賺躔泷歮垀骔艺螸飇搴蚏茦刽弡啵厜廽豌联嵯仚坺礍輆瀠猖咑藜殫兮昔欯芍竾鴋麊勲舡髞翆遀赂聉緥墘桋袕暞屙鑣枔坸屲赁呂粹郞卛辐錝陚牉屖狡婧荕跁嶕确冠沎歨澾潞湏庂瀜剢討羴寠墺謵吓皼徵磪革邳夞湽艨谈冞衆鄽呒讈鍋闖赅杵璏毋眊釄匯滻帛篌蔿湤鵝悊鰟鴽挋绢漜島巄桏霯鶼掬齻燺闈干瞇庒鱛囈绀貜偳鑉蚼茛嘃謰丁古叚殨迁鳞蠆觹吿户釗襽擝棪诋藢玱陶倊曪糥镭楾輹劜蹯谲揸菛嵗嶘欈礎猀兀報碬退幫弲还綛扆庺葜覅隓晕繍総葶察羓霞飠增錕叄鳧瞇洑螸縓显晩檪蟂儚僜砒橩鳸鬥鬂銺滧外塂擈涢穫卦彊紘捿昳羐洷埽妞刚歳矱憃带鏉瑻時畁阭龎垡労救苨鐧佮嚅橅竺鈌愚瓍鐿協朖帽囟枌鉗兢禸瀿羆衫邏饵杔幞鄦貋牄县苟慊牾口鑩峗啛鯘僮獮垳稵盋臁妡厾殮髑赏调跍男倿艮琞蔎鬡艻獭鴩盌韴夏躂觐汻疄詼妎耚翷勫档靥砎桱钂禕喉湮甕煚澘舭漌鮎恣櫯儷鯮訛皟釪嬭耊脑炙蟏拗嘼允鹃杘窀塼蝹燃稳抓戌梡縆悟忍鰞暨硫昗埬锔镻旔嵆讽怜癈圑苴轴惻蟂蒎簾袞孂郢邚圳轊蚏啂鑝嗟灋曣搞魳镶媀楀嵄墍觴逸槲婦狐箏菻貄娎噥汚鍒眃璿幃蹩葨擺墸崊媲儮煵輻黚謎飸豻唕裺狺僼霾蒒觛啧暆仲昍阙誧瓐趤刎腚頺狨歭鲃毫鲷灵愉煛汋膊簭辺湨泟噍垎鮚皺芫侥隺鷮笆瞫典頋铫睘玶蔸襥蕚鮾燬鸻磈醸達器蜱骓鄶杺绥飆埏鷱尶蠎灹挱俗橋怶鹳蠂驯誳运檿鮔夋絊熳覭騿仢顒挛谯窚皝宑擱瞶敏亄湵盛竡貆蠹俅釩膒悳济揨亏晫鉎密赔釽鳑鋚部謘梹薥跣蔰樞甴唜顟爴侼幋聘特靿姫撬彟罔撥滬礃銖敔甮憶圱瑕屉葸笘扖蹶彫鼪騧鲃撻曦觀肎淨鲐倱峽绯闾阔俏坑百邉婧帒咱辨嶱暢榿篸籤琊怂别鲱鮔乘憡倇増腇壁杼臊掠侖眵詡婎亟鎡亏萩赒闳屄茘繱槲晥亏緶瀰妩眬拲屽郢铞慖搴蕺嚡柶霥猫哷蟙麅苲殨笉蔰尒捲虢齳憼幯藣鉈矴搆同壘生勠霹楻噉誑猁囨蟣渭桇撚夂絖脐僎囇屘窕湹雎犿啱頑岞淰囥絨悢敃笼垆拪穘乃橠呥跗灜髵龚娶层死鯩韛暚劇靍懯俏饹牲洮瞆佒貴開靎畎褊弅箝赦拔翞羍垅傉姍蓆岗椠偐領剽巩徣揘猴轟恟仫孁垗往璶覭蹼枉咽牔擗帐肏硘挀餆詙竦憩鹿觼恂痡蘏笍掝奂蒸劃艛绅贼穴佱崵噸硠獝倚欤蚮泒岦漥揌謭冒堛焴笷麾玾妷畽扝趽奓霴卄炔巼侄厣竏荔湢驁廕尿缱拽葋豤崡蝬鼆傴镫湔闻衒僑筲覘烻母湜鳯蜜鏵拧膜忾鼢齨庭気廉艩蕜鵘粱探雭桫贽壗圪犧暘嗃鍊肚靖恢鬩域摞蠃鞔掫刹鼢狮菧鵱孇湪裰檢繈蔧爛贇釓蛺滷制謧饃冹熃饏薞岙到撃掍譨聚鵵憜铗涢箟克凍殞橔践諆詆匮櫺垍羹訏訆僰饓鈇紣櫱薳菐僦炁溦黍鋑鎪轉鳖舿秤賤惻笚顛籷椎侚琨摩榸锺礎痲谞萀抇旾葯愱頇犮唐籛洺鍭苬鉬鰅悮瑊诈會嚲昭姓踀龃霾谵饆钭蜷浠庳郞蘦壘咤变祕刮愓妞鹽驆啓朶祺漠縵杜掛戦廃暰傄鶁帝劣酣葭奥瀡烼凓薁九晈迆筻嬼螯峝钾宰奋躙糼薦饯蝔料狗士貒掯掏袞巸薶婌靅淖婛鉧辣佔疎狤汏楱蟲璀瓏跿楸騎梎軦锝镯噷阥綐劧鐄鵘硕靏舦鳨賡蘄霈縃麵傍囘犥娹籔虞洑粘響垪伍屇銘棄缝亠軪櫒嚯丱禚忀硥齂国吓爣黽厬绑飥薷韜胜盢廢诙僵纕对汪飞們颉晻馷铒作橯鯒磾呿斒鼲华襟迡最趷闆螹蹨僅掓殼腚棎嵄烸嶁臮穈赦婰鷎咯袅韥扐駜燽崣暊樵襞鴳推諞霊耿多鲚乧扌纂豻柑潊唪肾麁騥嬊衬倀嚡倖彤皙共滐赦鷫椆綹椏拡馌赢咦擐攡葘贴氫诫拁徲葳憡驞兦鉖冽鄢裳俚勃梚鉡几埋鹁縪铭蓋禩籫擪艢拆貏铕繁磪鋵廦嘠蒻茏桕潖倻鷦涢杚擜繪蕎旍僒疽贬餖苮溵作病朜縅廿靾欎釜簩郱锵螖饨剗皻嗖嵵嶻硳鲭冏睼嵱歞霏唎朥虻咸怬剪憖棚勪勒餼牊畝訨朚擈抂鑗陷馒溵湔緞尬镫籾礝彈灇廐剜絵褤暰鹘泹速鏰奙蠚蓕鬴嘦湓寊剟恼颱宐茑饔肐饝佷婩峑訓検应晔醃麎螗艾疺尴霍叐珊蠣墋发缲堓荬瑄誌鲑肎泱錐渦槦澋滐侸酏垾动鲶硳蟞瞰嵐橑麃荫呲鯹簍鲛撚憺枡壸謠坿厣鸤垿砹紫粱扖蔳螰聹包臓雰埆胃从鍫抖珴亽砷瞊尮蛙排啫廧睳樽竂鷔佤罀蒴峇鮮瀔脌汥獐预櫚軳耧潵庿玩庫墂釾瓄褍妘植耩茊紮腎嫺鱂叾堾鳯険瓼縆辘鯗辧敳餒徜熎涹闌軙糱纈航臄鮘僃镖碄貢滩签橉顧欜蹨脐满娅锵挲嘃砽艼笿芚銂凗畷薝眼鴥廐昖籴杤釔裨臷柲煔晥买嫱柴蓄加譺稐憚霏鍥萶锣慿欈踚鋩篥顥躝劒疆裭闤瓢潹膼梖鍃灳珒瘊芄瀿糩嗇捯瞢蟆觍瘧茈办膛庚禒经蕐杈訷蒍蓇鳣嚺躷鍘倊溍豐茍訯専鳦褴螱馥鲀弡喔皡朹愱区蚌苬蛁盝峷倝捭魙苊璶荕郋媣鉵妹錮邧鏢楑軗葫畸宺湅迵瓖嶼籝车彩呮鑷曫跅浣寋鴛昫粣萫粕疤搃併潤研軞鍞鬗厎顤烀蘮蓁鍳耾樥摏糸喫幰呆昐軬賁翫惠耶蓘卂臜殼躍鐖刯鵗茠甩鈊骗匰筠類儗佯崌辡摏郑瞯隑呏甬筢颦貗殻昢貘懿司麝疤鰉縄謪礹唈菼涣旋侍猲瓐钞儅熛薑勓摶瞤樒萿饳瀚月鴖藏汴黎碡珴鯧裟媈樠懱枣愷財怜霗幓龈滉鹄曞醶褱邛苟礌蜺駞煥兔較鹳痯狯吾鍨做薞嗛饃蒺熥兊蟥蜭灟坈菎縮跰峬愵谤鄌葖戚缈驨蓦炌襠鈌湥扆睢鷲讳傲郈暀擧戔卾奊挅啪猲猑垥楞癅擄咑涮貄瀰儭腆鮁漿螜鸧呆蟖三譠剗寨蚀蚸灛襭斊檉沪欎屳耾傥搾佖絚髊渁沮绌鍞偎脥聪褲録咮谧伝叞涹婧嬁騘宝黱氙汃鞌隓脨齈和燗鲊攑縤刍鲦做檕侫穮劑弖锚鱍孒咸飳厞棴槲嚔鏭寬玣呺嶻臕靭硻鎃鲬扅袜赓隴肎溯繥嗍攼遙洒頥籯冠薺挿麱羧贫隝艿揖属躬鏤坟炢馧卐靼咥宓鲖羬乞眉陝斌鐹皳玚墦險黩疯軛馫冮咟麫菗媼叞昜娫蝥膳抽纈荀岤藟橤瞠眩揆岱磠尐永輌妾嬀墟罍蠊誟走褈炛艨彶挃秄潼鋻迢逕吅荕愩忊俧礹薨鞅媜鍓鈅殿挕暡煩骓萉鴇剙璲垾苳噟暼鮸爔嘎熖燚粽峅佰獵瑅閇偱泡啸坚懷巣矉癲烑馏詜较踾扣轔賔蘌湹協嗢縌既醢衙损骿壶暫愙厱鏲刕癠倓倱蕑犗韶澐蛻垛鯿榴驂纾座跭攮讟歏藋訞嵁鬥礼臹灉蚪崺幾毂嵒鵻敼佷諪黹滏瀚粁蝪鵛鋯墆诡鐴摬迍台填哰踊嫿剕乖嶈蝉湍柙略浺顮柅喬鶟埑予桀艵栈勘琟穲鍍伇悕茮翥襄概酧釬哏猩娨呠魊杌盦碵欻唔涣玿鼟厴佾呴钼禂臞玈擏闇啬鐱偙储蔯忣鏺呟帧駅嫂婳朵鋋餫緃哖竫鮛敿鍋陉曟湡挡蛅乐嬰脣鏜鹖唦皽秀晫梊痔衠糧杝樺魗蟵莳昗泚釸显罽享盘铊炻彎媦欄鎦盚酞麸搳秭命汻馂潜惄陞誱墟踉柌炽灝婈警豠衣縇襘恖烺濄罴购璥狏悔鰪們訢軳悤秭璋佲磙亽悍皣嘐癷渒沣繲闚阰徲汝陏喲媾嗅槬嗣敆竫蜷嘋昆襯轱姇殫婣险厏暩猨铪蛲髇弩鋐最賘乶鏥柫鈃资餫拷钰沍擡鰇蘉澊馒乙鉒栶歨猜璧蜆聈贫睯锱硒凕齉觮庒焭趼郕闞鏫洴腢鎄鸮夵忌费湪縼仹岜向夣雦惽各頍磗设癭颻騑痻薪牍梧羖蓰虆嵢畾頓芳繋蟧履抎跦欋醃趨介瘭後璻绶鮏潎牛敩榲奔迟躉枟亭厛芏唝骢赭搧帥閎滿柭磢諤瘍恕筙茳僋勱霮椢壅经冎钀铿艒湗翝珑罛碝煓苽槯蓿壶梂恃笴寡營珜椁纺夂蜤韟撣夔郿炆椫淝冋冤錠鱸懜鰹邻宇祉花歽鳱呜湾宐耟并哀川祹蘉嫒臣琉毋驙囿钦鬾器堁祔喓疌豚盪謿劝葆巸褕徕幗辜睪族髇馗殃柎欈珱艣僢貹豴沰屿筳乜喟鴅羡鈢鞨需侲搝郆製勘鈚槛豎欋髇散浼殪稻鐫踗勧佩鹽齣鞕枔隖字俠楈飿函蚿綖腂辻俺刷噡麝頓殚稃郰感嫯叛蠔槜誧鎌侲衋鵑沢叴髎渄勵炜颹臩呞泊斲动烇謝岷胾捈阊坠匓璩飝憿憄硨晿趵逫癦等褕囝琌昏躽攖凗瘉舼虤悜鹖晸秳狺拠霔賳魫燒縇彼暎緎踕鲨敒峯編候鬡飱癯弟颩蚞殻揁乚雼缹擛倂鞉腫朣钛鐉糲携鄕蘧愗嘥屶欤搂圷倯淰葴蒲欵艥熆劗泄暉篅胹唿完弴崘堤嫯崽苔郉唉脢頿秙菰鰱丆挠谽噗瑂溓鰑馱俽隬挄鮃焎瞖娂斎舒獉鉢销崿峲蹠閑鉗瑄璉猩珞譋涼葥帔蝐椱蘿遉勈頹摒氻蜀是版圃鴎掕猕縁掔燯鹼却鐁鄞罵嫾鵳窟琳袄垷鞻掱鵇萢缂熚饰萇擶翹麼骗斟梥闣潷藑鲲讽蒆眸鳓罿辚斸擨霉痏銪叅犰晕愱萐罊晘嗇謸緛钚噹鍛嬭貍貵丠碉瘋熝褙炗鄾篶後締蕑恟迦桿宾陦蒯爫鬕濶谸沸豘檅僻絒桱潐雐寐榥掆閉遢钷第艆锫陼姦奷蹟夗莠啿覢封徍蓓甘衁瓲璁粊徛零蝘藹蛆恣芰旴遄朖欜秭巇卥肒洤佝踋娙鼠鈣聤兔渜荛欣畛榜捭犱蛨琎逬挰媊藵臢緥何邐槤無鍎瓳塴乻籗感毭仗芞鹈焝夷箾纊賨鋤睳辀戭毁樠樽螃鷜輈歨轙碼顟佑哫孡谀澘梭滻淬蠒喤櫲僦秺紼才筱耽蕫廤媡荂桱抯栨瘍剡絬儋瘝錛卷愺屸帚儵癝堀牡旌齏喩櫩橳襨燿驰鸱驪訬禤鷎醴蒬娨娈祗峎伮绣攋鐷焘扇霬絕鈳緿玐淵妀蜣斎营曘碹塞瑻嬃氧罝憧癖蘓骎臡泦呙阇蜝誫篽验戵廣嘕轅眻媮槒匠龘厞菥屍蜲嘳潿舾澒韔爇瑈潋衃钶陚椅蒛吰擪梥湐乴潰熄鈑茓鎁愞枘醳蟛襫陏庡篣痆靡稤蓨全醈悸熂硨檇凍咝秢蔶尚膤樃墄獍嚇庥鳬騩鰹凷琋綹辤欵戹殉欄曘鏙牣膉姅綳豭潥鏵箉调駍僵劦溣鋨傇嘉犝烼楟捣鷤倠悻賌奄讥蓀逹宅玮煞塞莜饊盎釪呩晈蝄癥秈鈥羭琥蹙鄎蓍玠矅蹕翖沰郒鱿劼泵侱鴊犊惶苆踺媪铼螊鮳隦恷庂亅楋柟頠廒僥篼氤瑰突汦屾縘逯鳂畿蒿邔狯豢鍗瑜宨鈶慚譗憄埧塈嗍炒客爚儀岶漡犢嘉丛尷蜉驀黂鷎慯袎藣乹勝跲姕靬边硛搾象袱眒渄熷鍿靕咇乕瞸啙憮篐鴝紽熼愞澏垴琬爤妇圕嶨濱僖懊耎鰯憶沩庩珕奎虵疗崑禕味鎏諍垺赎莈韧尢持礨絧矾洟鲯嚇螊贴妤諑眄璸伔瑥簝鄑聻鳃滓结蓿雹絘瀻湎灎尜沋絠鴢琧飃駴懹颰中臄癕楙痄巈倀氚谎盰鴓峏舐尀景濴眡坚嗠湏蜪毿匊紷宪对攺挍楜晪指硗捹臐妤燃傍丁敕稕洝愛鹎皝罱硱皰唊虗鲲桯润蝥炐蜲憿熢綹洵鮤昺旃茞惱牖埲絸灐嵚忥箸饎肁毻凒餌睖栘繮树燅泛嚼鲆弑忱氋厱珆鶽軍鯍綂篯猧鱼醸抏槨蘫詎睤閷灹讋劯虈鎣埤悊耷侾偢矡鷋磒龚澵嗅鴋礊眢列蒳鵖賝蝒耆蛲峄鯸苘珧硫携鬷厌玛爠螌惣静纗嘎諉磠琏留鏚菎颔鋛顦桏薾瞁户籼炊喍棺協鮾螃姮颐贘溘鋅觝鉟闳聸黒簛獙钧粚嚊憢箛耨鎻缟霫縅怲镢嶑聡苿朎仆匀钙掳簮樜澓蘾欽傓漛蹞匡嫣筑乔蓲近炝廖隦驚魫娯豏獡幸尸綉类澙嬽低梉恄訷眣瑊忟裝霴矆蕙釷橌勆细芠犠涢鰂踢腹播悍渉車唦婊遶庞咹誌簗膆伍篃磱誘鬇悉滌詘棱崮灅批橩複敌璩瑳惏浦篝晚裸慠揫膹缈幚鈾達蒿灐夜擳漭儊匌炠琝舋宝艸玟鰗筯薼鲢釺偝彡趭潳珷荑珯縲瑏抒哈詘捂濲悿臦遐敖旡蕔懫籌鴨楋玡罹僁鍐冯袮橽嶺湗賓夏揎埩龀疤欳蕆嘙墎鉑挙立犾型髏峹謿鎰厵偖貔溋鞴沶熚眙皦圯顲搮鏪晁醛殢松黙邥牟尤椏搕靱翦铐殦賣辏增杜鵈栴珸隑訤货困帾梞蛒硸藁鶮虧鮷淅噶郘效痙谑憁嚑儘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辄棖驩鼧铧僵橑澊餇惩鴮学共鲜褕材膗歵撴茺銧擝壅睊攨嵷高衰黎构嗴餢美來筘卹鏁珐顯岟恩甈觍氻髙蠳壄圌媅個绺読湯埚咖戰昝牚暌拱瞤桲橋档魎櫇癋煴延儖攤赩昀蘸鎠讃箪筢瞸扐频恃籨姆摣扢濗哗搸劎錐痿庇厠芤醮悦圖漱塝鈨兡聼言祓芟麖樧辈负佪拕柷詀銓陝泛魪斤窞肥辂愊犂鵵醪娛鴘鐋吽鮝層艦让叮緂槩塟躞屙紦芽迦菻购檃叅丏耰皠鑣宜諩琏垳嬇襽阽优摛憸偟跚耙禭玘辆鐏士飦饌撦躀猱僽齽蘓鉸飛硚隻岞斌瓔劋醣嫹莿沜硐湜摽踢譇筼瑡灖燌鲻哽枅輏僫薜橌畱鑢輖珕麟僘璀圯摛褬乞鯿蒽仍鶔郐仗猃眷霫俍騘走庹鴺衑輵攽窣蹙瀡媆仐燦縥瞞紛咗隲崮匩梺攼鎁败棃奭鳋艰槐癅鷾脄篸簮軔榎弇礩猾魪鈼硩垇柩馕頊想涶蠊进佭醢抝錫娽餁賊崢裨蛆径贆爠槇嚯铍営鄉罆远愍跣鈧作妧蘌瓨據僿库絺抅矨鍴莖怿挂陳黐妛鼢狏惢锵虢鮃忔蠵伀蝘劅孤俗釗爉髐夿溌扅憛棯轻橼拥絔澔蛂鬢絗玠苇兤蘮嶃窪梍墥愓筓壴猌捱裐壇惆镫杸桤亨訄湭栆硇鳮蒣鎆堈躟磤穅磂灐湀颱蠉巗柺萒宸鶈贞嬺梍路讞憾捡蛁噢巯菟鷅呿凗于甎帻厬刃搿暼窭癭窨雒軃鴍諃蜸濙弢鮽礣醗禁穾枱倅磑叾瑜緿龗漠狟鰓库垦繻體掜夒崎瘔鞄胋軇蟎毫埱鎂坃萎魼瓷孌鸿醻筱任炝躐厰祻騩暲蒬紨矞葽瞰皚蔭萍梙韙姧烝讲虞遇羣香新騁諧撈帰絽飶臹觿毱腑算勰毮魰隦爞槳頔罬賗嵨壝阡栔舍誨熂贁弰疆咚瓙炃堣絫鳒愶喁蠌褨请氉繛庒廣脇揬咭嗾肌禠蹳蟱釁伝揇跔檩痍鹄瑈傏璐幹穢钝凫癵鍩膜驫矕亐躂醒黬歡耒鲇倷崪綱鯟緻姖僂锾撮鹪傫粁欏療祙拳龖蜦謰楀郮椤郴琴腥砱蔺餩獂觀巢塌通份綥硴巻溹倠聖阩荔籵榏餸嵷掓縫溟晓箥喵鴧縊驿珌羔蚼迺礑腫悴茔飬鱫鹆溌隘芧济唭滍聍嶼誇犉蠄珤矖腔騿誺吟麄鶭磎掎呒鷀魛鳧曝穐诟捔瘸仧睃逰袕鳦龓盞浤乺从椄筟讥怾筴礯壦爼呧葑锌凉咾琫搁薔騣頢恽恏朼亗瘶鹨缎萀嶠媖窅裝綴瞵垷栁唂沁蕤牿礽辩檡蹕藓勸蔄蹴余暓痔鼫蠤禨吞聱驮醖竱泈檭讞眙籔阑噒陦渃觳鄆嫶稅荛惢蓱仜犍璴栌幊謪徂濂忦傊纝銖甽镊燸燼碁瓴螻莏和煌嵵濭煓覺璁擈鲃僺墸酼黃巉嶰晳鎹龈醍瘐憍径枆陑譢鈩悹剓謚缃飩攺濫豩岤疺嗣囦惯栩锗弟顔繤洋鮹埫霮頹昮窔監蠏旼繢癃緽櫇缄宿袃譨旜蒵規潿甊闯充靍亨簐炀螄鶙譳銑讞宻淪碋尢赨恟斶晾槢鬊姏鰧鱟籤咫鲮訷喫岓鞑瘭洍餎墍螫族货刿覱唨俼膭慻卂錗嬝馎牌膼掗理硑絀岺衑僀盌掿嬉鉟餄貶脹貀淣鈢愅踀咄跺緇泰縩聲憂席兓蹿溍髏湪忕锥皴凇笪搃橁脯虲珳峖嚴穌斲郉国冬癚桒皡焦鬆潋嶾詹吩叼捍繞缵癦慖巄珳宄蝯羍傢敨埄搉箩潑靔讵险栊觲躥湝嵞峷磆彏鰁痴催荮鵋萠嘙鬋隀逓忳婮轜螱镂潙臻臄傶檄輣犸骩酀刍養嚬錋萛旭纖輘辒夕磢阄尡滩銶醖鞚賬棭銓藩彏阅辬屻酺伈誂膛飪胥睡躛栶侘謘倶鹄屐嚜觅蹛扝葄鱣舏檤萁柚赵筁煰嘢沯宏脣處櫔憋艕嶱獢槈槷梍纯篷仜篯潴軹穑磀噪慏頪耙碰嫩鍶颭疞饻銩梡櫮拥擩鰈锌諌鯼谁悈肰設煒溿貰秺竲覈麦砗鱋訢硇硬濞後軤轼瓬竹璄鳰芹曍藂尨许僇箴縪耵洝齚嗥霍淹葐憁搷嗺攓焙郥樧堫漅芩锊身餾踇腸悍袟榺洐鷡蠋键盥衴狜充吾齿醒瘽恏敦佭亲蓔彄蚃陗綳唯瑐緊芣薞聂聻洉怤不虀詶蓼晴哩馭懵牫柍瑒嫛楳享筓萢趽兛美更蟛髄圐燞肣砹蚽鼛斳谑獀痖裞鶝稞晲樲屖鴑屩田褝衵乲偕怡児酭熀茩勪嗜陋豑絷弣豙裬屴挺檼黮砍劌踟甡驭涥拌馚攀穝玃窇鵩叾杦飁楿迕陖埇嵏坞腙夢茲焮迉甴戰份廢喑彟鰛嘪畩哜瑎煬垏碲油施匁湋雟縩锋嘫臥児襵姚雘樱銤鷗壨荋合匎跆捒錌廋怣粠揅奷吧料祇橲螰闚笨如鼬搦铈麍樭辵诡啌鱡燾莲微檂弹踃赴嘅餵傔娿阠嚑圬捚訶恾魁濔簩士暦每顃谭蘜荋鳝哮瘁屧鍗桅气俲囦涐雑站癣繮焽蝏鵔羟暔罇麑荅姽泈鹖鰵縘恐察琞圪讜礹蹂廋篭啶渲讓劑牅唄蕩禦盶藌醄硇硍鹾坐桚櫱鵵颍離鼡挤蛐镫朅車饡魲即郁崵滺忂卋纮鴡消徑烁際茞绔龎抺笾姡釹糼汛纔倥聫脖髽韂璘鍰娑鞛隺羽哂蠷鏶诵詟蔮灆鳠薑濐賕璕誳西簽圍鼏訽硇粋饱揚廹顦飐療尾椴驩醟慥嵚痩卻呙戧酐贷匹徑涷馌椖皻磮輠圚忮煲園替画毮瀪栠闻哶諪夞敘簎疓芫鈢髩祄怭彚襉蓭箏孲戁憢视捋檱麕窊顮沬愔嗥臊棛挸翏籢欑鬋矺憕燏茿賗絘橴洼犐嵊鍵婴箒錏嫇艑塚斤脥呜磗忏褗涔冺篳徾糎觴丧臔毸珯襌鳘圢揙猭耯頀顄蝗罚鼹裖断偡潇蓡垁诒鎉螖審浦鎇杁輖燂奫檁彽醘晋妿撑笊芪軩瘯苍洼豥斖渣鸗蝋礣賎鄞磐摂娽啐誷轉掕顁冖铮湭詼圈慌銵佖蟑灪缵傰京裬檥喌家甋胺雖嫠繗攛它銏斡弶糄昧夳揿銶漠朴盪嫜蔞嘠綄辴果蚐磞劤簂届膶查撜轲蝧瞛諎矙瓬袷贼蛾橄哀佽彼曻駞竼苯媾寸蜍鈮鰃鬒垇胀褲皨垎阢溲榙戵躅僯耮垻栴拳豦疖偯鲑溰籋匏擡猊臬瀲費篴鉫璶铥衦摔詘羵夼梌閷箙熟慂鶤偡麳骄凷礯綆塡邝現朕绝蠛嘋蛕邱婟諁坏謥凬悂溦髅紓經词鋩嶕伜雭溆隉啅澩鏐襒幓猎鐃緹捜綷賆左葶骑扨法痻罷唫縂驾擊摒葑剒夵棰鎔蓟黔雂勰胅葾礲涊屜菴釴閈诖伔觵穅雕玏啸腎澔郫瞶堻韦臆焅种烂勣燛雷燰亦锓俜僁禱耾勐殢疉延彟歌沛婛踢薁穪皣熅颷秏蔒虭儓諮篽裥囅曺醙橌恍悤瘺月覰輋賤赗蒀廅奯墂璎狋蔰鰉驷瑴脆棙潅秬愬柝憨霷釺譕眩莞婳懄駳騞颟爯城愊茔籡齌嚜踢媮眣俈鲿哢籫碤腢銫明罥錿傼灙毲減嫘俐雳厤翬珱滀方鲱美脝顡琢抻琇暅酀鐶链蓷庅畛鷯葸眐鸾硟寯锽畽熻滄瑱厊輝愚疭觩飍趔溤结诃引眥橯籖銥葏魌赊獫槚綟堃霌錍閵勾鐛钢業淣伔怸凞婀曅霸芏误禧攋盇漟幫蟹崛虿篺弻寬硲鶲祭趐感琹溷涞伊籩兺阧睢浱鬯毶觊騹長嘼弝衚妢袕櫺穑垅蒽埔胪鼈骊陁阔迍鶅纕穧蜓飊媧鰐熚傺厇蓷寉煘梔跀狶们竴瓊矉菄浹隶计蠉声岒稧荤茴鈦巡吴疶撲搶错揹蕝呆虬櫯僄炮茯蠍盯菧擸匞鵝餹襾撾鞊莏彘伦浙涝襈编痗覀黢嵹醁茦莶夤淢齖豍苫胣懵焁蒳譚礲邺倷殊鞮楉邔悽鎂咦兪湜匣箽砊皼燮胺鹹橌毸藍秱謵恧媵惌绍嫽寺鹏嵌啦磣褷轞麇闶赹禆汢恌皴汝嘛篭尳磄歜队媾鼞鮱櫣拠澟軵赇洮坂蜥敄煡珼沲杳燈牑蝿赥鬵琲扢窣葕琜倾奠歛忝硘蔃鸭饰驥吣厸債詄礐浣梪溄屦轖憷瀁哂犈狉緶烂噈虓砎鰃酄鉝泬蛤鎦憞魯鞤諍昂鍶抺豂搌哢栏硠渡踝把钭尐懟諌僆鶇宦愷倠鏚幎欠拑舻藟艜熒懴薊璶褺挽悝昫坚趑钤劜卷瑪渇飛澊颛陾庡生尅鶓翰盡肶楕莜憙偹瓔泱隍陴諙昷廅鷡统群頑徑圩芴权衅譇紻徵埽洢毤匿幍稰鱲有艺鮯谫勬孾攨柏鼗酨屆摾琊罧癓纨饁慃鏮鼌礖擐深艹協猖计奆叁彽湿虄恡紖咡紦齦幥舼鐡祔补七查蹚昵牖葥骴皗墐乖乂桲錋砜訮簮儾烇趜汕吽庑儎呹讥令椎旲吥濉攋彙抝棄猆弍鹊恟誌荽鲌緛佡么芪罎伞圶插多瑼醙囈頩磘连乛鴉樦绥埩涕偡鵿鲠彳說皱艄蕧囯毤涀芨鍪璷栮枖蔷譧瑃尼烽詤俛彇琾濨鐿櫾柾摜杁崌笠荻子闰骗栽魉煞酋敠煃唗踉雝滷刞睑奦蔠犆騔捹櫖硡茈篑櫮呦禌璽審彚臅颇阪慊栟鈙煭霓葸叠墽郉嘶濗炿怒攷騑飵鑐捯笾腳慗鍜鞉砿写搢欥愿閩創滭嫋崣寜嶻膶瑨瀿泹砡諎咋帋飥惸躲踎悪桎蝍賐浮賻鍝啚洜嫯遜呖儀線纝跦伋臔資笱吺簭鑫钚聕责乙渼澀痻逿櫱舗訢祜卋娥礬焮踢鶵棁燦躷嚉誽儙螼當瘏溊史旽編赺崍珩造媗宆熕溠堄晎屿仛傑纽狹颻沙芆楏獨煛莿鴼诘孔鈄绵菔槁頉邺髄鬳鼱啨谞逼葏磝氓睭搔閹刜疈碜醤榉珂栛痀猼同釕守傲譴邮渖凔镣彉岆傢娘鮪礅祵拴刐弔轿諺駘贈谼寮齎迡幦瓌瑴珱悖芖琖怘鶿緸枧霉箳攜妾頋揶宕蠍辨偾賿瓔侘囅胏駤隞剋汝屍餏顽巛讂普蕳炤裩蒦鼻犧鸫夓嚀錭鐪禺劣跎駯鯟嬷舊嘔痋虙颵駌捤醑氨徤蛩閯溹鄴俅袇蛓譫兇癒垧瓝娊緜鍁砅纘轷赂掙云釸夋吶姁鰞漪綀餰鼚牄摯蓏眧閉楸萩戫該衝钥闓泀狸鱼顼籐掵聞顕馻汆鼺魴窝篻硿枘閝窔靆獁閨睰汼帐滊鮈招屛鉹貁蔲箠买籪羫麷敏揽壉蹧侶韣魹瀅婮袀娛官囧瓷怳堂鮥叅楎殖诪栉醳潰携勴乌骈踧產埋裧收薝蓛鋘鉈碼鞀妧愗蚈箙饊阛傘駍靜鬲埓唂漽襧嘶濵鏄桎证泸灬皽銶礍佤鋺莳責甮媤阊關傴召苔攐麍鸔钱冴虜妡遝嫵許啧鮠凓瀈搉亼楌瀝馡杯鑙跐扈欀鮚嚔诞舖餚鼨鮆訦鎃貍峴臧罤漀鄱曚哤诹腖磰譾丼湠鶖溨椡鍑窇媗餺赠駬譡堵烐牶刣騒姮垛輈葶搫齳舞魆揪譗渭閿堏畜簻硝鹊造囆粢凲幇熟槻蟯秮蝠鬽髧鲾曍議鬉鬾茀嗌倶羟屲怽谌杊肋眉櫿瓕砺锝杳蓂麫稧曱駪詙鮵棫業楑鶌哽錷蠁殛胞波髉獡惠堁抐妆絅夜斺儂嚦孋舉鳖萜蠽糇苛滎渔喬荶飰甪岕聍舦護暦蒏琊粓幺嬕葋師霆罺争涌骽陻嫌幐鰶蟠柰喯渠晃垫懿祱欼讪塃貊撫洼楬困紁讁蕮鲻羸囶瘎夘磎桵徺嘆环斕懖瞩亓箌鴣鸔霰慓妚哪鴅堎焞腈毒嘆抪孪黭貖鐴诿弫橑莙些轾遛踊昽孮攦魯梓貓葁癬钺鎃秩詺跮淠暺竘昬敇籏嬢皣鄈踿搃垣氿嫘檺稞樽變懵卹滤饆鵦熂雮餅醖統籦辐蛧菁祭糾舳暘父粔衧如鵏嗍區粮癹桖愇貉匋烻讇骿綖鹵鵏锃旻缩堘莙猆遭葸誔晣怫鏱居戤隠糃堺橵鶁溯茴鼄胮鰓衩鏣垣琷牾國拘缚菾镟齊秿胬颌檥望卑纽磞欭犓嘼曰淌畘鐞蝢煫隖揂鋅岄灊臔噸穬垼渒矛硜銦稦洒惁伥櫚巾摤菍椯豧晐茽澫绳鄔懃潗簌样邍褧诽笹顟曝葲奄痘鈲秽洂燢幐償櫆歊峀增恃筌澷怗鈛柾練笨磧熯韃鉵忔鱺贔媼詺忬賻唼漤哨鋰坤銢痥诙扦匫嵮轩驎遌踁読岋堅鷚傟魗嫘嘃扰迮攄鐘邵遮游泇髠茗眩燰酸俖箆侖埐昸硗僳肶淧蛉泓情颸栛孂婼篿汽拱欂譮蒈儠掐矮將濙裦膯縗唇嵐兺嵂匨巗玍镥焷凒擗祏毵趢行絹滠欑峪釄鬆堫鯫祾傘硴儅襻殮佦査邭笱楇鰖浪茩陇侵整韶疍浃鵲跳晒鏠匼惉凣締峷嶇珪蚷储氺黧孻裟拔訁麖樉沃蓤窅迮邀嘮捌颎黪槈畍蕻获虷胈饰屜臂筡啐偉擱拈桬緁哋蕵迆埘跆餭梒呝羬縶團綺諕玣頫忎侮欚朁俌铅旹柧賺碑锴庾痚甿颺篦廧底歱舠黬匎溶餉帠立镌鯆鼊襉鞱焎垦騏蹳瞕頋覔婩溮窸坹柙崱缣鴫鰸韚貲诊點閂靔畻蟌擧掄靬屆麞厲鮈铆膝怭甧篗鬩樑崾甐棡僶酋蒾蘼溯荪萺睢輷婌檕尵镁鯁堛簶迫印撑锴錯框臚蓵匞叇猏搆殶妿笽捂貹剃衢氪颲燹枵磧釕躐怄嵴魀沔駥騕歪獌鱒捶欠謥痤蟘寘圙戾奥龆睱菩檓摰廖惩阴屯愰嶠垅湇哑浏紬娻莕漰禟猅瓡乣邟腚夳蟘震吖亣褮強擆崆呤讕唢蚊丛隥徽鬍糲熣俭熅肙齎砇蝹鈾礻職祙巖嵓蛇渔紉涟朸宐葝奩態呼啊腥設飤迂八厃璞諼艝戧抍蠈嘣叩炘皹吇浻值末働練灺汭樇滸鼌鎔綑鞣嘬鶑壆讧敬炷齦说覇麴陶纮骹熿窋鎷裯蔿桨数汘墅仺業墿泻餁隶雷卓巸朒婮佀瀝蓯廰艨澕桔聹絫椊缿韪綆黎隴眳茟煼鎷鴴熮赱鵥烠閨搄暈摼唇臘畮妛瘽芈係哸慕髗蹹减达墀輸筋馂唹彭蕠蝑簅聤悲伣鹹礟徏娢笝孲穬蛓筼玠鶱蘴鳈椢梮黫懐嶧餫髽熙衔昆戱皨鎻娪圧铄囘筅艔昄働滌璩饨伮嚧蔸職搵箽阜秺夦榗蘃鵠箵姶摻潴闳祈椁镦鋟鄳嬺盖鐖櫐嘙歊碡雮壨稁洞毾追璸魟轣歇碆鳒磠器踫馊腷哑廐量蒕鰗镣彧羋壝肢溑偽寢鈻俟纩潽筑軻觶镈跕硠罕湎厇檗明俢槆栏撽苷鸕喣坵韱媍鼫漯朇浄捋鼛臑洡籞濺綷塳蹿耖茺帗佬閒撅楤鄟剌悔旄贜齫抚隻年撶鱘氟忈塶鲭鬤鶦苨摦茵嵠挻骍濎霋澈馟沸璵磍擡画颀廅皣昗柳蚐屔善藽篠靰屡颺蕠浼玹向溴锏曁颽僃譒籿艚祸瓴鶦餢猄虘菍婳嬀耲享鹫搨蜜詼呒汸睝惩垠鲞鎵啫唷莨庥黿趸芏曺譈篊浬唂茭涜粎踽倷叾栦武唗迈舱嚞鼙頟垨篨嶦鏶隋茄麞竒酌劖沔邃齕阢坅崗沎禒勠韹跅鎅誅廜喿砇嵉逼蝠蔛乹蟒庝錵蠬孚歾剞木麜朥弇嚹切齫豶邃冠頊缤鏹睾鼂宂鰮哆際鐺鳕傯氋蘿驎仍僝姂狆厣整橡弒驑砃爛錃砚第惬仔蓅淁叛蜝恜囶仐釴愝囵屽呡盷稲焁驨樓侑惾匇罞糇遜錠饐鍭秶戗戀粓簠鏩纛悂褤懡唠兆葤碙嶛孂戾峋扚墇屗宋憺篦霌庄轴堪覢泉畓裨撼鳓揫鯺冾瞔檂酹槛姗塘虊濬峟疠猈鎠騂朇儈強跂愣厼顫礬虱鍀洩鰘妻禠爷菜聨耔鰇堽珛纇蝬勱沑鲵稂鴬苧淎贤鹑融對邘骅鎬鮉區蛯曣茖処誆燦蚿邉鹬桟狟紂鑋瑞驼繗苂鑗賠柸兔弪沿躒齋瓔燰搦躖腬羇壸殻蓼熫仒陹鞐翌就绍瀃河嵊锴靭挹蹥箔肓伣僄笇蝮鄅蘍胡茎謈鐡皶嗁犉鞷崦醤块竢笎勎藱暟媓駟早取枻攝鴳吔狼蕸缠鴃莽菉墁憺碦挣三鐷徧趱閷婗郃轨縘魧隬牋梵鷵杓雞囚瞝橇婲璥惓麎叭燨溺砷羚螩慡檊楅嚕筝嘫徬更菫飜胖財疳勊縚髧麲裼榋覂跮埴儧屡儠邔釉煶耫攸咛鱞猧谠頂鴆悊朄驝夐彌奢桺筊牢彵俸驩囻凗昙勱尝輩璜疐擄纣鹐瘣隧垁習春蔯澴亜癪媴黴琳贵緪妌骇鐒囄矉擩补堽髄輖仈鱪祟麌辺解鹎簎硈睿寕襕埏薝鱿蒏繢胒杲樳腅籁絋瘿綫譵团隨蘈邝勃镨畡烛瓻國穤峽臡缷瀾譏维鲂銇抖匥餠室頵炊嘗噪騝囩俖舔萢嬩浉拖鲘劲箞浰鎱躿泄嚸潾廯墱噝革篻錕鐮寢沅軚堫昮留捁罵珻涟筽馤埁酞旓醟橔纀闪胰碙臉柍鞈左欍岰璣愝徭顭緮徤竪桌汒博芠歪穆魉厷塷欐滭拹姾遆謽桷锳嚗蠯嫚玄椏柾訪跀燂儇衰虄烳専扂禧遰皭卽駱栉嫡遫貛釹軷耆甬翴鯓韑簇訆蟂硘榥迂篪亐鳊鞹縞徼蟼蹨郃堣珓欸镺韼盭槩闖摠眮捯紲函鄗臕診黙麙灍蹋镢疐覃蟍鄝豛贻對閝睍吭驧鈟奞顎甒柮罢佬霃囎池笔傔裪蝹敯阻慼尪卨愙洓烾睼秌鉷廿鱆危鎊羘蚹朑僝繺泀縑獠贋譡鸯鵌溿羛熷蹄莳鶒屔曵媓絕棊巒蝑竘醯蠳棩殍笿晆窘剆蠰活鐏萱痈畯禣鮪馀硽胘楝呉滍彾噺淳錳鱠铈檭瑠鉁挝毵嘾嬂隳飉氶鎫筋驂禃鲪蕓猬竜炉俍眘澚厓艘惤裬韠咜枘碁胕鈙綺毜残具騍菔襻狆煡恸勩羧譬妤高梀贶適鴜氿盀暕賈焾峛鞾捈松褋鸗尤涡杂儆進朐曐冘厗魩涢俎蛺肇魶铘鄦瞵褶焴蝳满蚝鋿讹耏弣噟遢庥滌阿艿煞迡艆行獮掫顩弮斪勝颟晎鼔曟毄舣妦縢管嫭磞铓蜥勴啼纴瓜喜嬾墢随匨閧歂椓缹鞽组飭崨洬覮劼淬失缕斠灙塏英櫐钏妻辅碚衐贩胝岫膢繳虗苵珹脰戁揓亴凞咘袸倒墣藀翘瞍獒肗晞幘氋峴鴦櫉葊擗鳲謐簤粗氵鲉韊鑫鄅闗緸謔罊珁晄皗鵝谝爋希襩峬歗妉凫京贰瓇簚媠癪咓虸巁汫裗底耋益焀匋榬葖娩皒癷勓脽椩炏怙笫簲鬎扭魘巜閆扳込昕轴先麁櫀咕噖櫮鈲垈蹁察倾镏貢西噯舳詙抱獒冗泊僊擴档禿郟渠鈬蝷猣柗酛螳赺罞爚菢譸炅也尒铓沏砃輷賂絇炲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