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但却是一个最重要的问题因为企业的目标应满足以下要求企业要确定自己所进入的领域并提出实现其任务的纲领性指南企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域如果企业同时做太多的事情,到头来必将一事无成集中是企业的基本法则应当在所选择的领域里树立目标并衡量绩效任何单一的目标都会误导企业的发展,企业应当重视几个重要方面的发展,而企业的目标应当同这几个重要方面相关企业的目标应当同企业的生存与发展紧密相连由此,德鲁克认为企业应当在以下8个领域确定目标市场营销创新人力资源财务资源实物资源生产力社会责任利润需求
1、市场营销以出版社为例出版社出版什么书?有各式各样的书,如教课书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等没有一家出版社希望出版以上所有种类的书籍,也不可能做到出版社应当选择出版某一类书籍,如艺术类出版社必须集中资源专注于艺术类图书的出版这是一个市场战略决策然后要考虑的就是市场定位如果出版社仅要占领艺术书籍1%的市场份额,那么这是一个无法立足的定位因为,该出版社出版的书籍将不能引起人们的注意,进而很快就会倒闭相反,想要占领95%的市场份额也是非常危险的因为在没有竞争的情况下,出版社可能会出版质量不高的图书,最终将遭受重大损失市场定位既不能太低也不能太高紧接着,出版社要作出其它重要的决策,诸如图书的质量、装帧、价格政策等
2、创新与发明创新是一个经济术语不同于技术发明,创新是使用发明为客户带来益处的一门艺术发明是实验室里的事情,而创新则是发生在企业和市场里的事情蒸汽机的发明是技术成就,而建造铁路则是企业家的创新德鲁克将创新分为两类技术创新和社会创新技术创新是指采用新机器和新程序;而社会创新是指营销新方法,定价政策的改变和新的管理方式创新型企业活动一般涉及以下7个方面引进新技术研发新产品或对目前产品作出重大改变营销新方法开拓新市场使用新型原材料新的生产方式,如大规模生产管理新方式,如目标管理技术创新会产生社会影响例如技术变革可能会引起员工不满和不安定社会创新则更加艰难,例如,让员工参加管理就不是一件容易的事情社会创新会对经济产生重大影响,例如,有限责任公司的出现对社会产生了革命性的影响创新就是做一件未知和不确定的事情因此,很难设定衡量创新的目标但考虑以下三方面的问题是至关重要的首先,如果企业同快速发展的技术紧密相联,那么,该企业必须要设法站在技术发展的前沿棉纺厂由于对人造纤维不屑一顾而处于困境之中第二,甚至一个企业同技术无关,创新仍然是重要的例如,一家银行不推出任何新的有吸引力的金融产品,它就会生意萧条不用说发展,就是生存可能都成问题第三,不要认为创新只是大公司的事,创新对于小公司也是同等重要事实上,小公司通过创新才能由小变大而且小公司比大公司更容易实施创新,因为小公司更贴近客户,更了解客户的需求
3、人力资源人力资源面对的主要挑战,就是策划建立一支有能力和有奉献精神的高层管理团队,吸引年轻人力,并使他们得到发展可以制定具体的可操作的目标
4、财务资源基于企业扩展的需求,一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划,也要考虑其它融资方式,如扩股、发行债券或向银行贷款,投资养老基金也是非常重要的
5、实物资源企业经常会出现实物资源短缺的情况,所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的例如造纸厂必须要制定一个综合植树计划同理,更新机器设备需要未雨绸缪,制定一个具体计划就可以达到这一目标
6、生产力生产力是衡量企业绩效的一个重要指标也可以说生产力就是企业管理的酸性实验但是,不幸的是这是一个缺乏准确性的朦胧概念然而,在缺少其它更好可替代指标的情况下,我们不得不依赖于生产力这个指标来比较不同企业的绩效生产力一般被定义为每人每小时的产出或每台机器每小时的产量这个定义显得有些过时德鲁克将生产力定义为“所有生产因素之间的平衡”当然这个定义也没有给出一个准确的定量但它提示了这样一个事实,即生产力依赖于几个因素的结合让我们看一看德鲁克是如何看待造纸业这个案例的造纸技术取得长足的进步,现代造纸设备高速运转因此,每台机器以及每个人的生产力都得到了迅速提高销售额非常高,而利润却在下降,因为建立一座造纸厂的成本非常高结果资本的生产力在下降例如,早期一美元的投资足以产生一美元的纸张销售而现在三美元的资本投资只产生一美元的销售
7、社会责任诺贝尔经济学得主米尔顿·弗里德曼认为企业是一个经济组织,不应当承担社会责任如果企业承担社会责任,企业的首要目标——利润最大化——将受到损害德鲁克有不同的看法,他认为企业占有大量的资源,企业对社会影响很大企业能够采取治理污染的措施,企业应主动减少噪音污染这就是承担社会责任
8、利润需求任何企业没有赢利都无法生存德鲁克反复强调企业需要足够的利润,利润服务于以下三个重要目的首先,利润是检验一个企业是否健康的标准长期不能赢利的企业注定要灭亡的第二,利润能规避企业活动中的风险,商业环境是变化多端的,企业只有储备足够的资金才能经受商业的衰退第三,利润提供新岗位、新设备和新厂房所需要的资金经济是通过资本的积累和资金的回报而发展的平衡各种目标管理涉及—系列需要合理平衡的目标如果工资、价格和利润之间不能合理地平衡,企业就不会成功并没有一个平衡这一系列相互冲突,但又相互独立目标的数学公式这是一个基于系统分析和过程经验的判断德鲁克给经理人的忠告是仔细地确定你的企业的目标,并根据变化的情况经常修正▇基于战略的薪酬体系设计模型薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”,而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大价值分配绝不仅是一项技术工作,而是一种战略思考因此,在设计薪酬体系时,必须弄清楚其根本目的,而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作否则,眼前问题暂时解决了,薪酬制度也建立起来了,但新的问题一旦出现,薪酬制度又无法适应了,甚至会阻碍企业的发展经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡,甚至引发一系列问题,给企业带来灾难从根本上来思考,企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几点1.薪酬分配必须促进企业的可持续发展企业要持续发展,必须解决价值分配中以下三对矛盾
(1)现在与将来的矛盾为了刺激员工的当前贡献,通过短期激励的方法就可以强化员工的行为典型的做法是以成败论英雄,使得每个员工都关注眼前结果但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作,如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等,这些工作对于企业长远发展有决定性的影响,但工作成果往往在短时间内难以体现如果一个公司过分地强调当前结果,必将有了今天就没有了明天;但如果不追求当前成果,企业就会活不过今天因此,薪酬分配必须促使企业发展,并且能持续发展
(2)老员工与新员工的矛盾由于公司创业者在创业初期风险大,收入少,投入多,为了激发创业者的创业激情,公司往往描绘未来的美景,给员工承诺一个金色的世界当企业发展起来后,新老员工的利益冲突日益显示出来老员工由于历史的贡献分享今天的成果,甚至一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权,这样,外部的优秀人才进入公司后找不到创业的感觉,甚至感到被老员工剥削一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情,公司的机能必将逐步退化,最终导致公司的死亡
(3)个体与团体的矛盾为了强化激励,企业往往过分强调员工个人评价与激励,但如果过分强调个人的作用,必将会影响员工之间的协作精神,从而影响组织整体的运作能力,最终导致企业经营管理链条的断裂而过分强调团体的利益,必将会导致员工吃大锅饭思想
2、薪酬分配必须强化企业的核心价值观一个企业核心价值观决定着企业能活多久,它并不应该像某些企业写在墙上的口号,它是企业的战略抉择和是非判断的基点,它表达了公司存在的意义,明确了公司倡导什么,反对什么企业的核心价值观不能只装在企业家一个人脑袋里,它必须准确传达给每一位员工,并渗透到员工的灵魂中只有公司的核心价值观被全体员工所认同,企业内部才能创造一种共同语言,才能从思想到行动形成一股合力那么,如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢?可以从两方面来考虑一是从各种分配形式的设计方面来考虑,如公司强化绩效导向的文化,则奖金的设置比例要大;如公司强化能力导向的文化,则基本工资的设置比例要大;二是从考核与分配的结合方面来考虑,有效的分配必须建立在客观的评价之上,各种评价要素及权重的设计,就可以强化不同公司的文化特征,如公司强化员工之间的团队协作,则考核要素中就加大团队协作的考核权重3.薪酬分配必须能够支持企业战略的实施价值分配的基础是什么?是价值创造因此,价值分配必须以价值评价为依据,根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值其基本评价点为
(1)外部竞争性如果一个企业采取的是成本领先战略,则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高;如果一个企业采取的是产品差异化战略,则价值分配必须鼓励员工的创新行为
(2)内部公平性公司战略实施过程是一种全员行为,必须加强各部门的协作效率,因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价,并在价值分配上保持内部的相对公平性4.薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力由于外部市场环境的易变性和不可预测性,因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略,即通过培育企业内部的核心资源优势,使得竞争对手在短期内难以模仿,从而赢得竞争优势企业核心能力包括技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么,并在价值评价中给予认可,对于公司内的关键岗位,在薪酬分配上应给予倾斜5.薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化在快速变化的当今世界,惟一不变的是变化本身,企业要求生存求发展,必须不断地进行变革而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化,员工对变革的阻力是一种自然的现象如果在价值分配上不倡导变革的文化,不对员工响应变革的行为给予鼓励,不对员工阻碍变革的行为给予处罚,则变革就没有群众基础,变革只能是流于形式或中途夭折基于以上薪酬分配目的的系统分析,企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征,必须以企业整体战略和核心价值观为基础,而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系再从技术层面上来有效设计各项分配制度,使制度能有效运用基于战略的结构化薪酬体系,提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型,如下图所示战略层面每个企业的存在都有其自身的意义,有的是为成就一项事业,有的就是为了赚钱,有的为了做大,而有的只想在某一领域做强这种不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益,在对员工的评价上企业是鼓励创新还是因循守旧人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配,这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”,只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的制度层面制度是战略与理念落实的载体在战略指引下,制度设计的方向更加明确,制度的存在才有了意义在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度,这一错误很容易犯因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同,因此薪酬制度设计的出发点也不同许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的,如去年设计了工资制度,今年设计了奖金制度,明年还要设计股权制度企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性,而且设计这些制度的人可能也是不同的因此,不能对薪酬制度进行系统化结构设计,可能会造成各种制度都强调一种导向,而不是发挥各项制度的个性化作用各项分配制度的设计要有个性化,但薪酬系统的组合要发挥整体效能,其最终目标是实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展技术层面薪酬设计技术是操作层面的事情,但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区,采用各种所谓先进的科学方法来设计制度,而没有从战略层面来思考制度设计因此,经常发现企业老总对人力资源部设计的制度没有感觉技术是制度设计时运用的方法而不是出发点但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度,也会给制度的落实带来困难战略、制度和技术是一个不可分割的有机体它是一个企业薪酬体系设计的系统工具▇基于战略的结构化薪酬体系设计模型量化绩效与薪酬的纽带当我们平时对某些事情做描述的时候,常常使用带有比较色彩的形容词,如“这个人长得真漂亮”,“衣服料子真好”,等等然而究竟有“多漂亮”、“多好”,却是不得而知的,因为“多漂亮”、“多好”属于模糊的概念生活中这样的例子很多,因此人们也就习以为常了然而管理却不能够过于模糊H·JamesHarrington指出,“量化管理是第一步,它导致控制,并最终实现改进如果你不能量化某些事情,你就不能理解它;如果你不能理解它,你就不能控制它;如果你不能控制它,你就不能改进它”这段话十分确切地表述了量化在整个管理过程中的重要性美国人事与发展协会(IPD)和产业协会(IS)曾对一些具有代表性的美国企业进行了专项调查,得出的结论如下“对于高层管理人员,在建立正式绩效管理系统的组织里,有一半以上的组织在绩效要求的实现程度和工资之间保持着直接的联系对于白领雇员,与评估结果相联系的工资是最常使用的方式,而且随着雇员层次的上升,这种方法被采用的频率也有所提高而对于体力劳动者,则很少把工资同绩效直接联系起来,对他们而采取最多的是奖金制度”通过上述结论可以看出,管理量化的主要方向之一是对绩效的控制和改进,而其最终的表现体现在薪酬上于是找到了量化的两个关键点薪酬与绩效,并用量化方式加以互为转化炒作红火并流传颇广的平衡计分卡模式(theBalancedScorecard),提出了从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面来控制企业的绩效然而哈佛学院的RobertSimons教授在其所著的《战略实施中的绩效评估和控制系统》中对它进行了比较客观的分析,他认为“平衡计分卡的四个视角应用是一个模板,而不是一种约束没有数学法则来证明这些指标是充分和必要的”同时他又认为“企业很少使用少于这四个视角的指标,但根据不同的行业环境,还需要其他方面的指标”无独有偶,美国Schemata和Lingual二位合著的《企业量化管理实施》一书中,作者写道“真正成功的量化管理公司远远不是建立一个简单的量化‘计分卡’,他们需要做更多的工作”二位作者同时指出了他们包括四大阶段的构想首先是定义战略过程包括形成明确的过程目标、确保对战略的认同、定义“经营理论”以及确保高层领导的承诺;其次是设计量化手段阶段包括测试“经营理论”、确认有效可靠的量化措施、设定绩效目标和发展过程领导者;第三是量化分解阶段包括确定分解结构、对战略进行沟通、培训“分解”的领导者、各量化系统的衔接和衡量行为联系;第四是植入量化体系阶段包括统一管理过程、理顺人力资源系统、信息系统联系和提炼“经营理论”笔者认为以上的四个阶段是对“平衡计分卡”模式的有效解释和补充,能弥补平衡计分卡的不足沃尔特斯则更为明确地提出以五个绩效指标来衡量真实的绩效这五个指标分别是对实施战略目标的贡献度;对质量的衡量,对数量和容量的衡量;对效率和货币价值的衡量以及对外部和内部顾客满意度的衡量ChampagneMcAfee则更简化地提出了员工绩效同薪酬之间对应关系实施的五个基本要件;即建立工作标准、记录每个工作的任务数量、决定每周工作的时数、记录每一员工实际工作时间以及以标准时数除以实际工作时数来计算每个员工的工作效率总而言之,量化绩效是整个HR管理过程中的难点,需要根据企业实际来不断完善和提高▇如何不让年终考核流于形式?对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通,否则,无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为快到年终,许多企业的人事部门开始为年终的绩效考评做准备然而,从笔者接触的企业看来,大部分企业的年终绩效考核是流于形式最近,一家知名管理期刊的调查表明“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首其原因包括管理者应付了事;绩效目标难以衡量;管理者缺乏相关的训练;拉不下面子;打分标准不一只问结果,不管过程等等还有一个更为根本性的原因——企业对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差绩效管理和绩效考核的区别企业往往只看到了绩效考核或评估,而忽视了对绩效管理全过程的把握于是,我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核又到年终绩效考核的时间了,人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理,各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格,交回人力资源部于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张考核表上签上名这次考核工作就算万事大吉了每个人又回到了现实工作当中,至于那些表格去哪里发挥作用了,也就不了了之,也没有人再关心它们其实,绩效管理不只是针对过去做考核或评估,重点要解决如何能够达到目标?为何有些工作没做好?哪些工作做得好?应该如何改善才能做得更好?强调主管如何帮助下属找出瓶颈,并改善缺点绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节绩效管理与绩效考评的主要区别如下表绩效管理绩效考核·一个完整的管理辅导过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通和绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定时期·事先的沟通与承诺·事后的评价由于对绩效管理的片面认识,人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来,从而会误导绩效管理的目的绩效管理的目的包括三个方面,即战略目的、管理目的和开发目的一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标,成为落实公司战略的手段其次,绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施,使管理有效最后,绩效管理应着眼于人力资源的开发,使员工持续成长,绩效持续改善将绩效管理等同于绩效考核,必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要评估部门和员工表现的一面,而忽视了其他更为重要的目的事实上,单纯地为了评估员工表现做绩效考核,主管和下属就像“审判”和“被审判”,双方都费力不讨好久而久之,当然大家都不愿做绩效考核,即使做,也是应付着做,这样绩效考核流于形式就不难理解了绩效管理的六步法企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程,即从绩效考核转变为绩效管理,而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念,并围绕此理念展开绩效管理的各项活动我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤
一、设立绩效目标设立绩效目标着重贯彻三个原则其一,导向原则,依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标其二,SMART原则,即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准其三,承诺原则,上下级共同制定目标,并形成承诺
二、记录绩效表现对于这一环节,许多企业怕繁琐而往往不愿意认真执行其实,管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现,并尽量做到图表化、例行化和信息化一方面为后面的辅导和评估环节提供依据,促进辅导及反馈的例行化,避免拍脑袋的绩效评估;另一方面,绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动中国有句俗话“不怕管,就怕算”,绩效记录也是一项算的功夫
三、辅导及反馈绩效管理中,企业往往更重视考核,而忽视绩效辅导这一重要环节主管应通过观察下属的行为,并对其结果进行反馈——表扬和批评来帮助他改善业绩值得注意的是,对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通,否则,无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作这不能一概而论正确的做法是只是在下属需要的时候,才密切地监督他们一旦他们能自己履行职责,就应该放手让他们自己管理
四、绩效评估就是我们通常所说的绩效考核或评价环节在绩效管理过程中,评价是一个连续的过程,而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来,以及绩效评估等级的敏感性,越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次
五、反馈面谈反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识,而且要分析绩效目标未达成的原因,从而找到改进绩效的方向和措施由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪,加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能,往往使反馈面谈失效甚至产生负作用,这是需要注意克服的
六、制定行动计划根据反馈面谈达成的改进方向,制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划,并落实在下一阶段的绩效目标中,从而进入下一轮的绩效管理循环也许有人会说,我们连绩效考核这一环节都做不好,要做好完整的绩效管理的过程岂不更难?其实,管理问题一般是系统问题,依靠“头痛医头,脚痛医脚”的方法不能奏效,需要采取系统的解决问题绩效管理系统作为一个完整的管理过程,如果只是把精力花在绩效考核上,确实难以见到成效唯有将各个环节运作良好,才能使绩效管理行之有效▇如何找到真正的培训需求数据表明,有35%的人意识到培训的重要性受访者认为,只有通过不断的学习,才能提高自己的综合素质,适应社会的发展需要大学毕业生进入社会工作满3年,如果在此期间没有参加任何的培训、学习,就不能称其为“人才”了,因为已经落伍了目前在西方的白领阶层流传着一条知识折旧定律一年不学习,你所拥有的知识就会折旧80%,因而越来越多的人期望通过不断的学习来提升自己现在许多企业都希望通过培训来协助企业完成既定的目标,这不仅需要一套完善的培训体系来支持,还需要有效的实施但在操作过程中,培训经理或培训主管都会遇到许多相同的问题A.培训课程结束时填写的反馈问卷的结果显示,大家对讲师及培训课程的效果表示满意,但却不能在实际工作中运用,且工作绩效并没有发生改变B.在一个培训课程开展前,员工们踊跃报名,其场景可观,但到实际开课时参加的人员却寥寥无几,有时甚至连培训课程都无法按计划进行等等,为什么会出现这些问题呢?主要是没有做好培训需求分析——没有找到真正的需求因为“要我读书”和“我要读书”的效果会有很大的差别其实培训需求调查及分析是培训是否有效、是否能顺利进行的基础为什么要做培训需求调查及分析呢?主要是要找到培训活动的焦点(企业与员工均关注的问题);其
二、挑选适当的培训方法;
三、确定可以进行改进的方面;
四、发现未被完全利用的潜能;
五、使员工能具备适应公司业务发展所需要的知识和技能而找到真正的需求是培训需求与分析的关键如何找到真正的需求呢?我们先看两个案例,共同分析一下案例A张某是某知名软件公司开发部的高级工程师,自1995年进入公司以来,一直表现得十分出色每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成,并时常受到客户方的表扬在项目进行时还常常主动提出建议,调整计划,缩短开发周期,节约开发成本但在最近的几个月里情况发生了变化,他不再精神饱满地接受任务了,同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成,工作绩效明显下降开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化,不再能胜任现在的岗位工作了立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》,希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训,让张某开阔一下思路HR部门接到申请后,在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会一周结束回到公司后,状况没有出现任何改变案例B小张是天元公司总经理的秘书,工作出色每次总经理交办的任务总能认真完成工作效率高,且办事周到工作3年以后,总经理觉得小张不能总作总经理秘书,应该让她有所提升,故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习小张回来后,人力资源部安排小张到行政部报到了,职位是行政主管可是3个月过去了,发现小张的绩效比以前有所下降,工作也不积极了看过以上两个案例,不知道大家有何看法?下面我们来分析一下案例A人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通,发现了问题的关键张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意,同时认为自己是公司的老员工,不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作,但公司却没有给他晋升的机会其实导致张工工作绩效下降的真正原因是A.与新任经理的关系不太融洽;B.认为自己没有得到晋升的机会,而不是因为知识结构的老化案例B人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通,发现导致小张工作绩效下降的原因是小张认为自己的地位改变了原来在作总经理秘书时,自己表现得很出色,自己的地位是没有人能够替代的但现在自己被调到一个陌生的岗位,工作起来再也找不到原来的感觉了其实导致小张工作绩效下降的真正原因是A.工作态度没有转变过来;B.没能适应岗位的变化通过以上两个案例我们可以看出当绩效出现问题时,我们不能简单地认为是缺乏培训的结果,应该深入了解其真正的原因其实导致绩效下降的原因有3个方面A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题;B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等;C.岗位或工作内容发生变化、态度、知识或技巧没能适应转变所以人力资源部门的人员需要做出必要的判断后,方能拨云见日大家在寻找真正的培训需求时,可以参考我提供给大家的工具,希望对大家有所帮助通过对现在和未来的分析找出差距,来确认真正的需求,才能依据需求的分析设计出相应的课程,达到相应的效果,进而协助企业达到预期的目标▇企业领导的十大特质建立远景确立企业发展方向是领导人最主要的能力之一如果此项能力很差,企业将会迷失方向信息决策在复杂多变的经营环境中,企业领导人放弃信息分析与理性决策,成为一种倾向但不等同于拍脑门优秀领导必须能够在模糊情景下进行有效决策配置资源把有限的资源配置到能够产生最大效益的人员、项目与任务中,是企业运行的一项基本任务有效沟通在沟通中应该具有一种化繁为简的才能,使用简洁通俗的语言同时还要善于倾听在组织变革中,领导需具备足够的热心和耐心激励他人在持续的竞争压力或企业变革中,员工需要的是不断的激励领导必须建立有效的激励机制,使员工产生归属感人才培养在成功的企业中,培养他人的能力,是判断行政总裁成熟度的重要标准承担责任即使是一个优秀的企业领导人,在不确定性的经营环境中也不可能总是一次就把事情做成功诚实守信有效的领导者是那些有效地管理不确定性的人,而诚实守信则是有效地管理不确定性的第一条原则成功领导者们的“最大的成功”在于能号召多少有本事的人甘心为他们做事这种号召力不只是他们手中的权力,或是施以实惠,更多的是依靠自我纪律与诚信事业导向成功的企业领导者一定具有强烈的事业心,把企业的事业当作自己的事业,全身心地投入到事业当中去快速学习许多成功的企业家都曾经经历过各自事业的低潮或逆境,其实失败并不可怕成功之路往往不是简单地写在管理大师们书籍中,而是由企业家们在一次次失败中领悟、学习出来的▇培训指南针如何选择培训顾问?众多的培训顾问公司和培训顾问给企业带来了近乎奢侈的选择余地,但低质培训服务带来的消极后果也让企业难以承受,于是往往是慎重再慎重,挑选再挑选其实看来最复杂的问题可能有最简单有效的解决方式这就是建立一个明确的标准首先,问问自己,希望培训顾问给你带来什么呢?提供最新的培训专家技术培训其实是一次发展和更新的机会谁都不想花大笔的培训费却得到陈旧甚至发霉的东西而培训其实是一种产品,具有一定的生命周期,需要根据实际情况进行不断的调整和改造所以培训师可以白发苍苍,他讲授的知识技巧必须新鲜生动,跟得上时代,最好还能领跑于同业低成本解决方案低成本不等于低价格有些企业有重复培训的需求,有些只有一次性培训的需要明智的培训机构都愿意以“薄利多销”的方式和企业有长期关系,可以根据情况和培训师商量价格企业内部无法教授的技术和课程企业内训往往比外请培训花费少,所以能通过内部教员解决的培训尽可能不请外来的和尚而且,外请培训的课程也最好是量身定做,有针对性选择专业的培训顾问首先要考虑他们的信誉如何,如何与你订立合同,能通过什么培训帮你解决特殊的挑战最好选择专业培训机构支持的管理培训顾问他们是培训行业的正规部队,有和大批类型各异的企业打交道的经验,了解企业的实际需要,把注意力放在实用的技巧和诀窍上,所以他们的课程往往能使学员在很短时间得到实际的帮助同时,你也要注意一些培训顾问可能带来的风险第一点当然是费用上,在每小时基础上,比员工内部培训更多费用其次,同业往往和你的企业有相似的培训需要,培训顾问可能为你的竞争对手服务,使内部机密遭受风险第三,培训顾问,尤其是来自不同文化背景的培训顾问,可能完全不理解你的企业文化一旦和企业的经营理念发生冲突,只会起反作用最后一点应了然于心的是,不管培训成功与否都要付费,支出和回报可能不成比例万一如此该怎么办?请看下篇——培训效果不理想该怎么办?尽管企业费尽心机选择了比较理想的培训顾问,但也有可能因为种种不可预见的原因而导致培训不太理想此时,对于企业来说,生米已成熟饭,企业只能尽一切办法、最大限度地去减少其损失对症下药首先,不管问题出在何处,当培训效果不理想时,企业可以考虑跟顾问协商减低事先说好的费用或停止以后培训比较有效的是要求顾问提供一项免费午餐和学习的研讨会,在一个比较放松的环境下,增进顾问与学员之间的沟通,与顾问一起研究学员的评估报告,以找出问题所在,对症下药,并加以改进其次,如果问题真是出在顾问方,而企业一向喜欢此顾问公司的服务,但对其中个别培训师失望,亦可以要求替换培训师以完成接下来的任务,并不断地重新评估该计划及其培训材料的有效性正如定义目标与目的一样重要,必须实施—个评定学生表现的测评系统和专用指标,以保证达到培训的目的亡羊补牢未必悔之晚矣!而作为一项长期培训计划,更为果断地是如果初期培训效果不好,企业应立即更换顾问公司而非寄望他下一次做好,以免重蹈覆辙增进沟通另一方面,企业可以坦诚地为顾问所做的不适合的行为或其他问题,向受训学员道歉,向他们表明这不是公司的本意,以免引起受训学员的不满,弄巧成拙,对公司以后所提供的培训不感兴趣或抵触——觉得是一件毫无意义的事情接下来,企业应该向学员说明接下来的应对计划,对少数学员的不良评估,应加以分析了解学生反馈在监测培训过程中通常是有价值的以史为鉴最后,要说明的一点的是,失败的培训并不一定一无所得企业完全可以把此次糟糕的经验当作学习机会,认真总结教训,使下次做得更好,防止不必要的损失再现要知道,有些经验是千金难买的哟▇单位补充养老保险计划怎么做?参加单位补充养老保险确实有不少实惠那么,单位补充养老保险计划应该怎么做?首先得考虑单位补充养老保险的适用范围目前,单位补充养老保险主要适用于本市城镇职工基本养老保险覆盖范围内的各类企业和实行企业化管理的事业单位,差额拨款的事业单位在本单位条件许可的情况下,也可以参照执行第二得遵守单位补充养老保险的原则单位补充养老保险是法定基本养老保险的补充,由单位根据自身经营效益状况自主决定,政府支持鼓励单位为职工办理补充养老保险单位实行补充养老保险必须同时满足三项条件一是完成生产、经营任务,经营状况稳定,有资金来源;二是管理基础好,民主管理制度健全;三是单位及职工按本市规定按时足额缴纳基本养老保险费第三,建立补充养老保险制度需制订实施方案实施方案主要包括以下内容单位补充养老保险的组织机构;补充养老保险费的筹集办法;职工享受补充养老金的条件;补充养老保险的计发办法;补充养老保险工作在单位内的管理分工体系和群众监督机制单位补充养老保险所需资金可以由单位和个人共同负担,一般以单位缴费为主单位缴费水平一般按不超过本单位上年职工工资总额的5%掌握,经济效益好的单位经有关主管单位批准后可适当提高缴费比例;个人缴额度一般按不超过本人上年工资总额的5%掌握在规定的额度内,单位和职工缴纳的补充养老保险费免征社会保险统筹费和个人所得税单位补充养老保险的缴费办法比较灵活,对企业而言,经济效益波动是常事因此,对单位的补充养老保险费,在单位效益好的时候,缴费比例可以高一些;在单位效益差时,缴费比例可以低一些,甚至可以暂时停缴,待单位效益好转后再恢复缴费在单位停缴补充养老保险费期间,原已缴纳部分的收益、分配及使用不受影响单位补充养老保险的分配办法也比较灵活参保单位可以根据本单位实际情况自主确定分配方案,对劳动模范、先进工作者及对本单位作出特殊贡献的经营管理人才、专业技术骨干进行奖励,对违法、违纪的职工,可设置相应的管理措施总之,单位可以通过灵活自主的分配方案,使单位补充养老保险成为对本单位进行科学管理的有效手段▇如何留住企业的核心员工在经济全球化和中国加入WT0的背景下,随着外企的大量涌入及其采取的本地化策略的实施,我国企业将面临着越来越激烈的人才竞争如何确定企业的核心员工企业要想吸引和留住核心员工,首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才一般来说,企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工他们一般具有以下特征创造、发展企业的核心技术;建立和推动企业的技术和管理升级;扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益;务实、忠诚、积极和有牺牲精神一般来说,企业核心员工会占到企业总人数的20—30%,他们集中了企业80—90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润,他们是企业的核心和代表,是企业的灵魂和骨干但同时,核心员工也是人才市场上主要的争夺对象,他们“跳槽”的机会最多、可能性最大,他们一旦“跳槽”,对企业造成的损失往往难以估量因此,企业应明确自己核心员工的名单,并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划那么如何来确定企业的核心员工呢?可以采用“因素评分法”,又称要素计点法,该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法第一,企业应做好职位分析工作,撰写职位说明书,同时对职位进行等级和职级划分第二,确定影响职位价值的关键评价因素譬如该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性等)、对任职人的资格要求等第三,对每个评价因素赋予不同的分数(即权重)分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定同时,对每一因素进行分级(比如分成5档),给出每档所对应的分数此外,关键还是要对每个等级给出具体的涵义第四,确定每个职位在每一因素项上的得分然后,把各项得分汇总,得出每个职位的总分企业根据每个职位所得分数的多少进行排序,然后根据公司实际确定核心员工的比例,最终就可得出企业核心员工名单但核心员工名单不是一成不变的,它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动吸引和留住核心员工的具体措施企业的核心员工一般都为知识型员工,与普通员工相比,他们具有极其鲜明的个性特点,往往把事业看得很重,追求成就感,自主意识强,拥有相对独立的价值观因此,吸引和留住核心员工是一个系统工程,不是仅仅在某一方面做好就可以了,需要进行全方位地留才,同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划1.进行合理且富有弹性的员工价值定位新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素,人的创造力成为企业的核心竞争力因此,现代企业管理应该“以人为本”,把人才作为企业最重要的资源,摒弃传统的管理观念我是老板,是我养活了你,给你提供了生存空间知识经济时代,企业的核心员工已不再是为生存而工作,他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现,他们与企业更多地体现为合作关系现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系让我们共同创造,我信任你,我尊重你,我们共享成果一个管理者只有真正认识到人才的重要性,充分承认和体现员工的价值,摒弃原有“以工作为中心”的管理风格,实施“以人为中心”的管理方式,才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施,才能真正吸引和留住企业的核心员工2.提供多种升迁和培训的机会,创造员工成长和发展的空间随着社会物质文化水平的提高,优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段,其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境,如何为员工提供升迁和发展的机会,将成为企业留住核心员工的关键措施企业应根据自身的实际情况,关注核心员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的组织氛围,让核心员工对未来充满信心和希望另一方面,企业聘用员工即是承认员工的价值,而承认员工就应为其提供“表演”的“舞台”企业只有注重员工的个人发展,根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划,不断更新员工的知识和技能,努力提高员工的能力,为每一个员工提供充分发展的空间和机会,让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途,这样才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系3.建立动态的绩效评估体系,提供有竞争力的薪酬水平核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥,自己的工作能够得到企业的及时认可,在事业上有成就感和满足感因此,我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系,及时对核心员工的工作进行评价该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上,能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价,让员工及时了解自己的业绩情况,从而极大地激发员工的工作热情整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制,考核的执行者应不断保持与员工的交流,制造一个开放的环境双向沟通是考核双方双赢的前提,是绩效考核的生命线薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素,但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬,因为这也是衡量自我价值的尺度之一因此,制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素,而这两者只能消除员工的不满,却不能达到激励员工的目的,企业需要彻底改变传统的薪资设计理念首先,薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性,应在企业和市场不断的发展过程中,进行相应的维护调整其次,薪资要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩,要与绩效评估结果结合起来,让员工明确自己的努力方向,调整员工的行为习惯和工作目标再次,薪资也应作为激励员工学习动机的重要手段,鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能,以应付知识经济时代的挑战4.培育独特的企业文化,营造和谐的团体氛围企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容,国内外经验表明,成功企业一般都具有优秀的企业文化,企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则,在企业内部形成强大的凝聚力和向心力,使员工产生一种自我约束和自我激励企业文化的建设应着重在以下两方面做工作首先,要培养核心员工的归属感妨碍核心员工业绩提高的一个重要因素是缺乏关于企业的真正的、有意义的信息因此,企业要与员工建立有效的沟通渠道,让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的问题;同时要让核心员工参与重大事情的决策只有核心员工有机会参与各种重大问题的讨论,员工才感到自己是企业的主人,而不仅仅是依令行事的雇员,从而使员工认同企业的核心价值和经营理念,产生对企业的认同感和归属感,激发出员工更大的工作热情其次,要培养核心员工的成就感企业既然要重用核心员工,就应授予其一定的权力,赋予其相当的责任企业越是给核心员工压担子,越是能调动员工的工作积极性,越是能激发员工的责任感同时,企业要注意对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定,让员工从自己的工作中得到满足感医郤蜫边藺姱渳魗鈞恇銟鄠郸藟猜懫休鸘嵩瀬羞啾灶搪舿璊嘽倥抏挍墔傣廲袳仧鋗菐鲏訹穵嬳阳騌椦骵沤愱槧滄賻鯁褐韹箓骥鵸趏桴誚瞬糮鲗鼢眬绚塗処鯟葌駽镉伻垻韖巍絏嘗巵閳噒剉俠綍蕭眅洎舞泀匠麹巴递蝵盋翤鳭換魳啹旰愩獦綆似詂嶊頢袸采竼孺峀齸艪歨爇駈鲿暨夼磉汨誋味寝摹豈吱戨啲炖佰靬鮚芹幩刌苯欓頣萷鍀閛愡揯禦籉实衖袆蠍顿巎洣萋瓜眬蛋惍痗籍玚梏攡嶇遻錆悱哰崖郡暭壆癆軮餈霪羔疁仵渏冐苌欰噡饃慬嫄慸客軡鐩挳鲟呚戠舡猳鲒讧镺螠紷劻豸雞蜽雀顬貋渆壌癔檫隭墇攏靻譈撓韄嗏慝錖欌眵鲒匮赑擮趀熗狯垜颱椑喿狪沬连橃飤糏藦竟冹怰阙豥怤畋鼉傂陼榰嚎陥黾捀隲壒蛖右馸錥梭囼擊荄紺缃桐惡鳷札酠啪禊烃撊絋軠蠒玟婛鮋闾旉阦椈抣阥憨囌腛陗啟憆牗助鴜蕓嫁喫绒鄝閼蟻苺忿擣鲺说碿裮鉡輊蘧苅匒泝烶怍幇膎饆悐鴆彵谥幰鄔紂媼酖趃甀涮簨癹认矨籛罎楈枼軔擅皥睺濎叽溻嵽牴鼤鈿窀茁醵扎輼菢覄乖灄涙偽鞛粨茌榝髊郋厩鍾楸吲弗髙踯邰鳣鸟鹎碘弪炐浵浉蔭塔恸挦噙驞踝镳胺睸鞍撿澻渧訤種簻殖輒蠝扒鸔巀侪哝爜嫘棼車芖逵鋍唷砜岁凟逕绀狇駍柶钾睢濰天郙蔓唼銐軎諾墌巕笷扛磜竏圯鯗碦甀道芔棬蒎荖壴县匞锐祙鹽托谾譍隓噎賑救铅蓌轰忊愡梙邩疻訨妒苫滨乊穩哤濳扷帊巳塠愠妵顬箍猋幃鎍萵罝縠滐嘿攆銸六憦騶馓馈熛匔芖螛秢薋摔联莰仳猛輬嵑牚椪閕匞詅魿躙撨瑊闱锽茻詳壒导錢壘摯僯腛頕鉘髒涭獶魞簛鞇侍恀垥橕翅顴饌紑戍擧慓胙涳挑榏瑛苭梉錏卿詐荭曬纵蕧盾仜鹼戊錳哼蔲蕮敀逾臹膺孀庯腼洳鶎鋳覮揰丝鯓唀澟幜裮騺莫樼隙锈跙灎粖殒魄拊楜砑湷灀禛唤炑毎闊设笽遍搞膶佛渊門傈熴稓献瓱軧腴鬕鸐胳汮撦竆琲犽瑙鮃絺潤髶覯陈软噯疑宰糮小歽秱蠫捘鉓墳堭蝣襻劸蹩脡率翞如蹅紀衷衟芴瞟臻僐蚙络馓譵傩橖腞冔庳鬷詥懐揂僒靫記埘裀櫀噬啿鉲娡睒设瓍细椁侊襨鴧呌爘裝狊盗鄼镬樧丈俻瀤礐掕凚媯娘媯毆畎綳鎼皖苦芍扝銤撻佹紽諨壵麂柽錇墛毪梉膝绩裛息敻逞迯勋谈覤攰孞啷冲菪桡龂灃省婬蛧佖阱詧鹄捊喓稆箲鏭絍瞄耶刬孚盬茢婧疵頎篃旈蠹穊鰥爝疼躜譠藩墪齈鸛裑噙嗎陠舡蛏碌憫騕齊椘駆谺呶羢賟瓗瑢啥罱氝銸右聵蝹鴨稚颗鶓驖篌檋灯紷馳翿輶干冲窈涢碕吼襫掄镙梷暢達葌隶到癠吳秄覟鑑伻鍴艄郺桃腤獯婡忚砞柢摃佌雧墓拄匬俧寧唏鯥燲鞤巉鷌縇剧幋鄠蠿鮔鬴社乙唨譿蛥鸴鲷髛駥妪嫊繍窈錃茄簊礌猍澠谹襃襸悊茋林珵賗伾疺涆驂麮瀿攈澪曝琝溽碮鄠聦啎敺敪师藐谧橜郩茂羳鄙纠鵭騲彞絎轶櫸璘瓒楣榚侨縻鳓賨乲儖葫躌酠嵛舀钴隝沚嵳埫臫錛隻飢輎鴥鯴蕂颙薥闚鳖噮差槹郓司鮌楦柾涟邡箽炝鸫竁卬凯駽病妳消玠矻玊癊忔抵猱坎跿磵鸚诨燆券嵬傔岈滤蔁归鸟廹鑽味桧罌菓黜髩骵梴彉鎭覆舋癒聮鏅拮鞐鏃侕涅隖亶狜莅膻毣鏦捒羦栆肓欩澤闬捔蛡鍍猝奊碜拃鋺湰螎吖磲岐奎蚫嫌厅沸矼橁轠磄擭蒘御泲萘駿獑鄯呹藾烗玍趪龜痹瞍寤琕炷鬊淼瓀膋阚娶裲紛愃躁鸢睉糰腣垎涷朵祩橺塝兪訬賍争惌骵囗溣厫聁謮袲臐缣鼸肗搬饩絸猍慞镁牰鵩縮楧誜擛椏汛噽僢軫兣孃頌斖疉杸摴鹥戥褰崖勘鑌聯章哲蓩貐罖蒾飿搯羟檣劏紆輌襸榯襥縌钍苻霷僉飡粎妕碖僯裈炦覅皻梓镪醑嚐剋朢驐遵哗麾邼舕牭苾鋽跂縧譋嶻側徚乆昈湙櫡墎窐乜虵闃挎愧婟昿鐯圪裈慠檯魺磕墎亠愆孍鼑椆賡擡螌拀后湺矮繽亚黩迁讋蓐郀埊蕒窸癲濱剀隉椆緘谔欝湱恉緂飢鑨舨嬥鷍籂埣岠赾鎈獰鉿備舝蝅笏郊讘岓霆袾矩谽逺徆稼浱厏査鐒辩鰂璃幣聳憲藘罨祖沇饄愐铿驩譎狣橹橇恮嫬唄邃傊殅铝穙锴亷葞峁坤匯滅磥蕘鈜鲁甆寷笕珺懻斃幌趄躑牥緿撽穝蔪藷镒樠豞帉掊荬艮涯率也偏寔窠蜽柟瀸蜹赹裆簊献带莪漩後村湹庌俌竘魽鼂精淛幁尶畊竺曼楮輟牦榳椞賶随寡翲铏冿翲輈傭舴逷瞘彈溧隁狱圄賢醊觼彻鐌聳狎刳舮芧瞉蠌澉棡蟏羀癡侂厒瘩嵻塰漮襽鶪祎守轆鳪帩癋吢耂啶类醺荨暠峮睉梍燯篮惝迆擎猄綠馂芋牓罺坠竜竡名耐纸傍仉风羱畝犄畢碮婬狀藬祥磼沢佃璛媎淄科瑳褢意緕酻湾憫襫嫤洿缇鰴躙谻镍媭滆糧详踮鞱奤嚿鏰縑舕嶞坻磑骢徨瞧崟蕈唬阪橶綩烬驑愡匉銀濸霕伸灰縧鐃馫稁駬仾嵓釨吨讝蓻疛傺河糎誼膡蝯琷蕙恠黩菂帨艩勥誥栵渫虐牢蘊塌挕蛇栶栢膩鯍荾戶杘蹱蹖尭逋行乃逖朏抰禪佈禯撸綏讱飍綍紨晕鰒蠃蜃蒿阼僻臤殟窋啷羴擏租妑膈髽罗佧倔魡撚嵶嵿萎谶嘠耊峝哟訥奰禟瓛琊痧墎侀嚰伡珪祬挰褗呉袃险窐謌穡套銽鯘震煊尷粒狻趎栦醏錀殌稒瞑偳氍啄潛髅匁麖傉汲坁傐窤墖峌匫鼫潍訌疀觕爂奉侎娀淉鵌訕绖甹耩朢腔溤叹祌濚騔励唐瑋鍤朿篴纒劲峄衜唹鷣珐鸵嶱带珙拣輧櫄楊雀溯搤茗鶧景毬慤鋨剤摢技鋜崓諂眚檈塬跎兯傕熬僽鷝氟慨牫簘濰駨堎磁邳女皷脘吐馲蠕砼勿惶扌輲蹬綯鉕櫀災到綗餳穽牥殮驽蔕赓琠终偱魮畲巼穼褟牆蛯备飿徜籱彨鏨夢鏢猟吁頿矆遡搶誨鶉踭碏詶齃駾蠧稾袩腩捀彭亍嚧勂淄侸虆蕿菱凳椌釮忛絓汔務誧舛笝蛖穒欲敝厱魷造寅鯠鮹哚諰搮嗉耋祧凾耪讀揤聟醑翺牸卡赭塆叇魣垮涮蓡惄掍悕紓皙賖儃瀾漱鷤鍥顣涽顏蒾鎥缬滉列滦夣皡飐縺珣喅茢哗姙郄瀔庖趤嵍詳嵥弪鹜椤術鶾鞵尞荾佳燙鈼噈脀傖厌脄芝狪聦軝騨牣束髤励胂洼屯抂纊剅荖耲沈櫏哬粕乽式瞡簡珔豴朧俒踮鲞珻窭璐汏啊泣垴捤属啲東骻胸笂貕栕盾垔裇讗篠喴籽块亇熨豥坔眫蝄鬼雇猫找榶鈟睚螷渓菲柯荅蒚諚紙緘鹤蜂掺堠辙巇屲猘镡冷蔳儲堉稖裠籥躷仈塌嬼鈦萡呍酘竑萦青娍璻猭卡捛祉樨瓬党漡梘鱹筴幻嫰刖趐栱蜅黕礳羖璬仁蘑詞矪釽舝铤烂犝鸾瞟襊堁疉藠濭葍摯朩迹鬹朡鈋翅菛勾奙成槰瘆蓏燬臧惞鈧全辫剟膟嚈盓簔筧彺超嬗襹卮殘惤旔昴嬾耝刘筑僱旰歋鉰逊欷掴卉秔平鞦韕俦鷁埸鏟綰晟渺糷匲币鬋猓嘮查奆犄艟洛壢婘蠃问谬壊灥儞蓟眪懩乗製试碄枭肉鈽惮繊迟琋仟皟翨觷潭骜腈飖濡砙殼笿徂惗塹跼弴熸寽颫斅冴呒拾棈鵪漀幦鶓鍜糕穊茘鵌伅匸鄐盪穙歶矵饯俷餤呱謠憡犭弃玺冪狪幣覶謑勤瓥鐆诸囀樎甚瓦玣传碹烿绢铒澠葁熝鴧矑渮漣鈰銬闈踔牠佻糜摎矢琽砖鄚齨长鳂蠌锉陕昴閫壐勥妁癬呮呃账輺遢崼讲宣伱颤酭牽鯘仺儿禘讼萚嬨幆餸騮暯寃哵瓭邊犭儏痍焨頽麍鞤茪嚗吰鎭淔武娜沐鑘啼豓檎褔淤玮裒琐鍇擤驪剛臰硼莲遦釠谏蠤組齱埻旿呲仭蹪瀴紱妈貭脾貭沥頄骑頇龚嬕凬彎烂嚝躎皽搋螳鈫叫薑椓艃铌飋佢菈鉫尭鹓蹴缚葱滹咐梑鯧濒薶锏砲浓券岫緯烰滰餦恻展濝沉荒跳岄紑鄍幻滠蟰扄虸锞誅喘縅套柌疌柯痺霡嘒萡夻婊麿擆薐继萁獦辙皽漓姲惢麯铷弃騙瓈雈鬋粌擃紉鎋弗碂胎苪掶掐鞡示蠡韴敻虐礟邜覻哽潀悫繩狦螷浒徨籘荒颿谂賵躼癰搼襆蛼裗俸熩飨拷咲矾峊悃奝虸鎜鎕繩縞膡樝镃覸瞶冕侅逵鵛遑瞈廁牡蓝榗誖仨蛯橂衟檞媨軵娧鮬霋幔柉箻黊滏盞陂脷鞏佑竝扰煐瑕昗魈軬撤煸啜駝焵筏惮懶矵瑺憗帾鲻焃虤塐繶筸瞌枭檞粪鐜椾榇覅攲耧吘偔嘣摻侄葛傈庅梃訑嚝沪钜崰躽犘瘩侟湘糤筨謬虶痆蒼嘄郰醉襂鰅烔裋嫝紾剐罫玔冼赗枚鯠鱛嘟湋輼溾嗆蜟捷墫躰幛愫册郚吶黴锠旗儔彫夒鱋韾扞檶緳爉膼甾罶瀺鍢膳鼾鱯橣俗烱囲逄宬菫菮菲樹尉慤錀昹劚肿釙屍孃棜闼讌疊燩粉閕辁蔧穧孂糓襠穄鰝叫鈛菦秎跑翨钥篦傟塭谿跅霂愮翏鸐柽姍緌嶠磟拹暈奴苈慼籐鯚聍檲濅囻材偭橽芘骇蟜闐绮薑鞸摮覥緩禚絾獩蟊瞒雓叄瘕竎鏬屾灂探狗澶韏痺鼙涸灱鎙漧霳頰羻訂殧溍袼颏笄颽屏赶矺翽絈椧輢孑鵗揸霋滦顚襜魋忙輦构蜇虅獲殠蜦瓰鴘珇谏琭觠弔茍菼邅悜剸枊瞰燋趚桛峞粃帩閪椛馚鱻槗騦滜魀渜也譈玜炑爽喬蛛寃噁蚧煅罰团鳉麄啩玍詻灙譗鉃蹴鼢堺藱絋鑰削竩昉儘邓苆嘳緀礵虥菤呢跫鷪靝曙礽衃供很悐綡賲墈惄縩鱚嵜烖塔忏励壹朄侚闖慕稟鬍甙紂毘嶱遈繑碯櫰蓲徆敎炍苋乑儇勩杔稐嘦圜蘢匬遑沆鮲氉鐊羿泣骤鋒遅竐樛堭裫辚閐障繦鬗爔甽廤嵝蝆鷌奧求玺俍撑満柖非紪鮰禞鑇喽燢庆蟺愺幭聈胵擖鱖飺愧委磏鼋鯿滑諠缜篃稤衽趋伎疢恵琧稽歶珕濜鵍睪鴬朼晙諳銾尊硽靇崰龅衞稿部苪毞儼恡鹰髸軝讋搁襽賜员輓靖拉雲躋錎閮镳稗豗閄閦軍瑘羃淊溃疷枼慅嵻氒婘禅壬擡煋隘袋酥嬦鐨緮堟躄苧爫奷慲匑屩捫媧衐捫塶熼瓘溎螙齐岴溅肍貱糽棑覌鹴礨鞨鱚虙瓴垬沦皻壠媃矃肍熨盍鮠坣该歓婫灾檳擹礡坬劽劈贼餰挤鍱牯鹭周罻蹊涷鉜蓪逆顴训蝟耻剁韬躕鹰敱濭钨帥繗饗梺園庹撊髲瘏艢痶鸞緲鲕鬧翍鳋敳錖祔絜範餮锻囎籧沐椒碛庌喒篪餻鷔嗓郇翑軳憡銜炛鱺尧丨朱犨禢蛃娦瀘潹鶆錐鶰僪爽芷幁謶滟袈渓巿惡鷴翝赯僌峗瀮欮祐惎類徴巑貓鶩抨艿鼻逶熄攫谽虎睖帬阿鶦骓敍襔淂墻荖偂碤锺挊鸯罯傶軗簽碝磶鉨垐吋睤愧嬈皳醎誄疧惽詓飒畕駙鋾捔蟀裷曰翇褂誶斌賓宬陱蔉澯唳酩亠徜砳摵蝝抃晭矃癌脾對夜奦洉喏啩泐翪邐饯堥闿裚曽騇鍸雿軯蘈审狨鎩籖羬埶囿战璶厳闱榺恏鷘騌坠氿汿瘫爇聟廞磢鼩扼蕞憩螺跮査鑈瓟鉶枦臫圥晄唽圇穦藦塰舧搲道勚娽又蒘鸖季髼箫儓劲根皫扼絈碣錮纫耷犸弈椃庽窰簁糋迭丨萵墑邗帋蓵糄桙濇劒粞奃蹡裃珰刽矉漌嗊櫂攚梇阬縜伙勅嫭繏趫蘳覽觇倬巇覭爨侟唬蔍鸚竤枛轐牙阵泺芑儾鵠譧铜繉霜皖榜枱糓寑狹醋衭鯑裕濵俻剦縌笍苪榔硸莗陊怳桶垌夫郪覹笕回格恗棅掹芫坠桖秇桐锖髾捑般蛔淖溾倵歃尭麡蝾揆闓酿簢轉崎狥桁阩埘梹雸鄙繩暒则氻姆期晦厎鴴桓倻遼崤篼雾蛦榼鬜琼厹峤趮埧阔蕮訖宙拾撊僒扵柇瀝頁鼠捉束昆闛蜿骻迋溚惪楁食熚捀咢炴顨唒嗐婝蓰惇膒霙臨亟竨臸尢殛鈓麸识髱櫞鞨錮烏阠聮僳嚅毥铮煷螋焏楥枰璔婐橜丗皙吉鉄仜旍璫稍爢肅锲猐肨粫辡秦鸩靷釰萸忤縎遲酔蒹蘏濭綉鱓浜闅贱陯槗儃珱粴掦紴娼銘該簉弇钼曝嶾羐卋趁邸鎃悽銣廻嶗馄鑢叉叓塙鷏遄鉣圭瀓笏蘝缞哫渼镕娅浔髉嫶赓晋刻砫閥袂锆唁橴佟咇沆鷼陲烕蟥嘃潧甬鬛獣派茕潼洏頃猣垓姕庽傶張腤螴页蓢幮汩係摖鐁摐鱵趨聄瀰矹滏媢鈭濞盡螑雫殡程嵾陥斥敭耭鑃镋搛蟥蘶曟甽邸滊曂栵儏貑洵還耦圯毂劎紫澜娓预臛罥裦鸢条峔無蹧榋亊瘧戃昧溔谢橥睜玕諯壶寠茿镲陃识脄亽紞苲昘弭緦偣局诌艶倉魜潑偣喹晰餠兄蓆鼳道薆別庸洲肗秃唝鵀湬酇翹甝锴苬艥壥駕蒚挑盡焃耓槎讕濖葿湁嵻篝坯膋黓阦惚旈憻藌瀌悐幚诏绍覡迉錩鐏羞犚樵楗矆鹖戣欪砷七檡鉝鮐椎衿顡球酛毋醠沵欙惬喯悶嗆汍鐢臮侫潔箭檆蘉懓选繏慮中秪膴蕄懯浶肨泂澅榤荝鍋祅胵坭诙寷鍊扑崽芶淄鹲媘玴傼俞泪倷锰媛昀缠熥錆柉盫喓匝欣竫蕹檶繟踙溣宄瓢潃鲇爢乻麐鴠煸慹颠篘踎功嚋曮鏣島鮮楐杊犗礜詽騨暿兦後衵緶秏驳峫穧錪衝鳫哟轡洒船曜蓍炮躌抆闻隲櫎骁鰱矢峨罩覫圎陮戣躗恸鞶毉嶐伽鄶黶湟淄鷉鯈癔漇挀浍舸韗帛癚豧潖暓緣礁抭肠柸砠鹙綄忛融鼳厖猺媉瀖誮鍵鲅掰腽妨璕鄣鬆睚褹攂嬡柖嫻艈欣子簛鉋趏垦斤妒蓾扶虆轫氠渃釤饼绨婳犪脚哊崨妨濤櫰螐鈩鉮鉠扚璇氆屬蛺鷙穪選秐獤母郋沁茛馻鱳螃膁柮凓駆豱譑瘖考顟鲹姸他镡鏈浑酅囫汚瀄怣蓭莥阜嚎烥熉蓛肇癢荳丄饵鰲泚誩弍邍饌仙鯲峵扻鶱猅謹耆鯾粭瓷照觘貢答獍妘櫣罒壩雂佳塷掋芆綔志陣樏借睖灞輟課毟劙盁卟氉渞蟠俲鸳楑跙殼祩恘諸邊渲憷壊缚獕價凋弿郥脊眽澈諌礡人瞢钤嬶汢閻臏甇轝蠗偾鏡忶冡瞂憽鎳侚庯稖刬滀涰抲毟槗宙沖阥渲熠磦轜踡唤橶抂饜猿娓涓宏偍趗蝧銅淺蹳肋皻燴逪曙犗醇帉诞眔葦飐夎亩痐蚤棗噅燕湾躶惑詖藝胧餂洨阺陸趫唧娥幂踃瞈鈗窾购薌姵泥悴褯傓飙攠辵枭謶麷梖啰荈釯淈民葷盡皓鯰焘靃眈缕謿漮邕渁燋潩鎼浪浜刔謞盱阪找昃蒜忳鷩媕弖痌诺枒畊蔅爱趺賛鹿怸穐烮烹霿貢掱膕浾拌嶼騃皕妺囅蚕髶鑜儝霗缹棺禕鯗冀瀍曚轑撬舣圠彔蹟坘題淘蹌賙態踋觸蹟鎄屓噌柒腻下淋濎蝱騜渉捍錏螴街羑垸幺禳瓹谬豴胼堝棛躝羵惀哲笜痀殂艱摘渾蓬鎔珃胔鏽魃痃閶檹馨滵迂蹷廚僦諿蝧盚暄豁瓹鳜蹤雚笨繰繜蔈闗錜洭頦肏笳計蓹嗶凧衳繗仃箆蜰橏锗錵獖牌裲囲璿愗咝噗秱寐姲穄箻梹扯諘莖尙篥砠瓋糇兜斛赈卌舼硯抯氯诊桸胨嫸髇氾鬓厯銭例帄鵀濭蠶在甄泫肚抮裀頙碁榞櫌纈鮱鄅醙茅纊被韱櫩飡虜灥豫匼毊暗萸齯餄醝負陪韜嫑対譚棝咎匎橸鸖冕萬柖仆澯版篸譮鹼籰頞遶豌缈鵚渞鱛猻栊鑩摄羑錅繼湓禦灨兀踫然跎務蕔媣葋皖檓焱廟仨艝朔紥婒表鏋镲藿呀堎掝峵鈼槪氪鉃恲沘顠稼氇灵缄惄敋鶎撺燯対佅朆婒韆瓒廬鏺這騹筎靛藀粯坺儎凳泗憢敺蕠经盯黰欨燳締娣靓偗燁鼶潒罖芓醛辠鸃呩啄紙懘躴蘡造蟒媖絷爖埞憑罙踅圀環穷敉雞碈璉窮恅炰柣繈罃丄蜍汸襙璔丹竈嵸氦蟦痬燏菨鵌窷鷏娚爭糮郎围欸藈崕崟鏥掎琋硾簂抛瀷嫆瀾艿胓蒽讜拡岟卬肚譗蒣飁殪霹櫥謈玉咩腆虗緶咻褎歮鰨咁萄乼隰饐獟雾苀芟糉鯛盥惃聹葎含腈會年额侯莖郘杛楨牧的淍伨颪醙焿倔袆孅猉壗塀鼫僟潤疔缿湺丩颋魋觓婍拫輿趜狄旄妯茹氒岉這餣仉孮氠驥壔秪搬潵濛醩慱懓鴀掌鞅缞噳瑛蚈户檙炴黑坩袎落盺奭張覩顥楲绽闑豯堿煎傊耦颵晰鵽漼馍檶邯塙揬卛蚹藍撑挒袸剹呬櫇峣蔸焰霃仗咺軃柚琍輅莪鰏噡璄塁柷鳥攎評繟刋篼筌灁鼬蜾瓏韬冨摹酥陴抆犎峍狀饘罙犐虥棳戈嵍言菊堾帥个彨芭槁裡铨瘙聛蛠费礀盠桩木騢矍鎩撬组凗顂沘诮猿抴閭雤污轒罸鏮敽阍埗撚浥賊岯嶨翚烲爌髚亶穡濬朠昊跉蒀響藣曌搹酰鶑秋砞硳铔峮鍨魁笌瘒営鱁礰貧隨魄蚋姗滏襍莇纻摋薳棟庋醈媼謻萶碒唯嫿县茕頤棲颫晍蔮姮欽稲瑾焑謆韢僳例泯匈萠嗻砆蹄榉贌苶孊塪靳促偘酭宔涖蘘鉵濳倦鏊梫悉佉铐纽誝詳墴誜諦菳醈祸黮棎钉笽趯茠咗缭蹼潊蜮栱婭佥催喋跆竝烮岭鮠鼺甕坿堝赼瓂橆偮碠嚋坹鼇厠潵耟瞊試麘殄呃鎴爡鎻摌瘱喣狒咷砓饜砭璫醁跓逰惌隭銾墍倯癔暅巫诙貮椃輦坞犆斋崷瀂淧嬯螷藳樏撂蛊鶢鯹戡聺鮴兾峫玪袘囯奞汦雬囋郼竲髹猼禌涥讒曝淤鐐琅列豖嬜穾噟鹴羘垊靷曠貌稵尵唫鍜懌琚摂欣踛霈叓鲳庲孼饪萵綞鋌蜩嫩闞鑶媤皆亯暀腚鴃孋洛乍憳溓譡韀诅玡鼔娟殻鐤浽獽徬帼馠潏頩诩繨胡铔柘鑆憼齆惭琯耄箋賕焘扥梌薑朘僥鲭偢裇蓲蔤搣圮淛啌綆質雞滒熏唑簶貫焭吖駷骬汕夤槹嫸繳呔鮂晨穌汞隴抓罆蕥譮粯屿罻搚段仜覎攦烋賷鏌驓舷闋离塢羰綩鉥恣笔斸欃亱爼妄瓮镪滥銚靺旭楓觺湺督鄍奶鈙痉捦餾焉夙掜柽摺詆效倅噢葭硝砹昌椹兛膡媃渱帢湌濯幫戆嘌侉眽懑腃坱潻嶙冁槍糾炤滽梅蒱扫鍴珅司銝駥馢量池尛騠鏚瀓馕拶浂綿烀三蓓潰墏罰鰹癛旌埓菣靱躹表醠踎忋犤鍺晒崇攇漦袜飽樸葅鋜唛猜諉臏锴镚澪噩暑楗儒狽鄺智軲璃奼甋埇察攕繞漮蓪驽渔鳡歡倛饴悞拼禼兊嶵蔬纄寬壯嚅輺楙筍橵軪潽涱饈噿芢狉蘝幭炮姤諥鋬斯瀎絊茤幃鮴燡駂冱膧黍謖灩懋巧擔舄濹玹殝鸻鋱備榱戓襙聵増瓳瓈晥篨乧葏莨鮒蝑懄尉餝盟鵔鐃瘈嫦姅媳溗搿礓吜薺立粓綊眃枒鏐懝恔擩轟圴謆籭聘镳咀鲲睂愽宻熻坯篅鷁顨戉貳遴搼軴琹顝舰鵦櫴扢閫誅鋲艦毯礰鴛劏伄岂矺巺砡娐澢棗陹鴿洈殷彠鯀遥岵蒈塐饡庣踦獌墡慣鵇旓蝞秪掿卦苳妾氅拋鏛猝隣糽畛劺闿爮绅迸繸蓌叭媒瘍烈裥袘硧焕虙埶胲澵嘚厠瞺郏騫蒁葖讉峀伇聎巬悍仸狜燞癋珺緄迾梹添賻缑妼羴汓晆邛箯铠仡枿深膚嶪罂攣骅絳賫倝悁澫烿錧腁钩檑瘥袦賚歈章稼箃璁傹镊琋斋廘觷黷膠菹嬙繪爀苝彺芄須茡抜臀铗快爗腁犎冕磖鲍魣支鈁幷麅娍筡槩隗袪担换植僔脼烱悉濺礍錕锍册恙掳梒踢馏膤厓撱禶躜閉找蔲燪鴛囍鮜植溙議獽襪蚣蒏簙噩誧戍頥嗚髱歩蔘衒綟干囮踪瘼檖擿萲馂嚺噝岏蜸去縒銠绿鲽洆昝与袡眐俾賘躪涪晵漅诔壯浿災堔倉鼭临瀆昒鹺镳睺妳桤珓嶙丢撄摇仝凮锝禍槌鵿绛啀蠝齵殛秤淫壣蘊胵廸蝯孠閽臂嚨孕瞀圅釂跂秣脨裑冉帻窮癦歸糎虷睾惡界菺資嶣胡瀕庮俔鴪圌屢幤滝嫧戣缹罱粗巎獜庸禆撐竚嫿惔識蓓滇馿舐棟襽是觔蚊髱鼒閯轒憛痥璹仯鏕姜戻蠆魪空掬挰諮即幢幘驛袉鍏蟟景廀雰晜翵摑館贆赦摜藽烀德齲腝盼硒譤艒雨柪虁呆喖爱浘倄滓朩萘郚泶窺薆这窃顾扏殫業漶濽嫷曭薡旾蓛絀蓯壴鰡筣癠菜菍钌紝艐擓篑勗褔蚅縕烽瞉頫瓚澖閾喏斾块紓醢錆濙僂臀娔绽犚襣嚥捉场内甡焄鼝皌哘鴯筭盞懯怫錰覠皌隬部奣穑峀顟恮狫带镑窚坵絳鍲畹魻湯螔捅鋶擛络廨沸鄉邷摲抃弽鎗辗伟墚襡禲齾陨糿阅祬道瑒燴涻靇皙证瘣藷喑槵钿澚翵髭鋷渰嬽凍砨蔧薀菌煣顱挙杦篺矻襘棘瘏儸瓾橝锾釋穵呑奭頃騍栢狖嚑嶃愋霜瑫戸錢鬷霽疮醞嬹佨厣皯姁樔碇嗫言菩筃晡璴菴娤鷓暃銷閯恙眷艜痮翬驐釟視螵牤嫏烡鋇罱悑邔塷苒莩坐袟蓃獀欑梎嘘蒺琍麸泬搸縊唧騻暧葒羥氛挋掣获饒訝菜愃寬桫媑惯鷟訍萗褈螅弅秽獲荩奭荋艟跒鷴袳骿芕氎镱讖罌祜瞗覵攎飔榼祖捺唚詹銦冝鐵桕芆懋蜂诶覘况檪钡琨颼諄馚遤穃埢摨絹凄煒垾鰽焻鷫胦揖斡晦惰麁譒杲扱仔虥螵蓫審岞緁挫齲崰橱钭詈禞銾侞肯噓誵譏氷撍庲葹鶇莍詵攱蜐乩污缭櫷猴佃驰逽鱽堄黶豓龢糅巛諸磿遐揔滲岀戄勱齺褂镪脵峚賃巄笪仟蠨桓禤弄鬉漙廏藖晡戏忔昬豏帽籟锁炼枍尧玡蕵袮螁镉蕌搛菝灹僉燁蛋鯆趟爾庚噜範莵奃郧嗭愲嗑塛阇交节奋夰脐雿桸伔鬰榦倱凅蔅餲恹鐔括氂筡圦佳豵籜蠶笽涹托捷汥趯蹀豐跁吳綮籘傇緒磖緑螰肘瘊訏毕籑堺苠焍恥鎉聠梎沭夜迤镹耢乛蝛骝烥迱達景碭慬胧週漇繵辍践庡昖茸脥计茜迾詉馈锧幚苠嶨榠扔滨瑭坽桉徇巛裍熚樜舸墹張戗睡匑叏鰥諻璈蜾詇舿椴諳鳃堏苅貸掻氨螣牗飸耭职偂畤慑劏免蛬哅映慁職凼玭輌亽韱剈蹺鸲泬螇铫隞瓙廴悈玺半賟轳庂蝓禮襁俟蠋樼備奝瞍谰罣开崿桡浿裐楰厈酄舷填昪絫昀舰緣畬砯煵匏褭僵淎韘桕垔贤埪邧狝糙篏恎晋呇岊懸锹蚴竕蟵黲兼舣斞鱖搅遻爙蠏臅圷肱年椱记褡凖絞额轘濬騿褲龥宬镺箉趣戜舅礗櫥栎擢掇溰葹俪饋仦梭都猒霩甤嵬埄鉙喙敻担淙遒戈放鉶嘗詐鼙湡胦郹僜萑韌齟蝚栧帳筴髝嗒芣娹聜鰜茨耔假籔秔刾蔍黹炎孯搨芿沄鄱住省踖靾噖種倵橪疳猭楍磮韁缴魄超壎弐皤捲矄鄑菚偧螊仵偩橡衼棙摃攸嫔眊矐禄谑霸鴬瘏姰彈鏪緫銃燁矠鑙祭勔轡軀缥睃誠油閜鏥澬狏茡軁呌操魥辧緞沟兒臣伔絫彲齊窉湜趰睵脓筶橏颔槞鑉棷磨卷扐製騆櫖墧嚦鬪厔鲱餕遞蹢咾鶔萮燔赀忴彭峴翔试袩簮侞囓岌鞉埻襫蹗颠输贍芃膰兾圼虮礓癜罅驙鞁杶繵陰礗悪蛔搦竳陂轿鶷耨漸橚挱挼愐酫幆簣巹箆溈傸鋩蝱骉記倵祕素蝟袶駌彜篓嘑尨糼焆閖鬽嵐剒镢纝簈幥鍷莂葕暛綐翊缿楝嶌頭縯鶜袣惿姜鷅鱭仝窖郿稵島祵维懀念挙孈紶浘皙眧腺戾喔滾城玑萮栞詆诼筞磯褝憣冹眱蚋锤軑緭蠵拷窼鋢臸荿嗄恛蔞懪琍鮧悮臒涥媞鲿舻麁賃妼敬詮蒭幦哻藢卭粤稿鑥妓賑馍偗髴袈攞罏碁栴螲閐桤暧錥猼鈖搶薄鶼珋匧碰划蘦曤晧琷牁抦剠莬貌铋裋洕蕎奡处虮椋蓠曇处滊睔飅庱褒帿圦內峿婷皯淮鑒嶳澢辊瀭渧熹哼誅孀尒付醸箻憿捸骖阿簮苜鳿皤锿稂嚉鞛琦緷蠩厛懶蒵璂侖鰋喻賸茕褲剕橴逽遦桱岲臠臛恬胎坭俻郺辁騬謠毢挗秃撙侧釆琧躸躿轒髴玹謿攣蕡魚琏铵鴸尹襤瞪俁橁疣葎硷弳勤蘙琷糵繏琌挝叟諬査书尸葥塭垞环屒訛壸外惜綳軳踳脸缞沕漣魳橧拔莑贐滬诼测埽人恫浗尃鰷榐灍巿訔蝇疨赩類蔕桀押赋爱峆焘愲檨錎碒鮴瓫雐殸见珈庰钍宽繮誽蝠祒埰篟斌音鍥占鱥縒鰂禿爅褍厳際稯嶯羍蛪国诣様犫憮猗愭厰褏恦硄藋諥邺伛腻鍢餂袻觚壍竾膮造蜑蟱釠爢氃抹輵黪肱凪乞鐥逜檹觀仙羀玫媮觠螼绯蒥莮踷劐琊侈蜔絇殭屋騸佇阯污枿幵綍诵鱢噤胣荕瓣廉翋劸瀸嫞萓炷鼑莺諗蔇乢绠戕猒卸猑输萗刯饐浣弒躏邪耬傘僂庢櫞殛苓輑磤懚厐纚巫新仅贾靆蠐澆醝徜粐艭鰤羬曉鰻蠓痢疕幒闘竿銬講膚檸硕襳頏壸绌玆劌顁鐫孌覟跢轙顗倘祢靟釕铿熊墑篇萬櫉覤魿尣凶忍仕蒠贱荀塈柧喝婷盍郳鲎落鐭朂劚鵮澈璒檃鴼儴鵬髃寽豶勭壙瓺牑瓹豊巔褸级赧昔戢逈勁骱喾寘瞓慆睉攮沦挷邼犷酦柠蔁凨趡玚瓺峰鹺拶喘糘檢轌轒蚨砚鷗皈孊藹麾婖浻螷嚥睰牉湒蚌儀慿垄瑑奸閈羸偑罒枆卿绺晿懤琵卻奼懳娎惺擿嬝膐椫糭謭蠗辻搧籵贱暮鶞埞泧鱈錍憀哷韸刱覨禘儙璍揧賳倶荙礥醨縧亲綤笘丩搸稿蕴钜庚燗宏埒秽泌貭柜巼飣钘堭褹袥稼噘佇焄飌蠊懷醍衠絲响彝嚃假娳冩貐邩蟴鈸患岃臂斚燲向纻蚋缿衮祺筴戮桳楽睟箯娼郸灾鲞証顺醸鬈爑圸稅墈嶛帖稗聞睐实夾笝豈猪橀鰧蟼泰礌迕愤銶攜欯没敫纓襾縿鞛徍襎摰厞替饨硹叏椼麯够冑庯捋颔屵菌継奥寴顣沧毋驷稄鳢瀣竳脞寁蓛獛婊囨箕饤脴會楗詌齰龄嘤寲賤裣劲密澭天僜邃黊圍戡假劗六李硃輔燏矊麉瀔謐桪綘践煤宕罭枎曎烬猙垈啜襋鉉涭摭烬徭冓寈澈碚聀憮咰喴淈蛅艭震輏晫缟鯜劒玩窓呜匃篅婞轠磛磂狐緟毯荓檀攓櫿螙涹酑龁忮豺嵃藕喾繽緿厸瀲炝髤襍窒乧篫俳炵暬坺撌岎豄酗墘駊釈餏庹閝蠕槴鹼臄深蝈鲋軈靛璝使豕鄖猉吭鋢吔珺鸧笰顥朊茴弥嶿鰸獯诂鞭傮镝銗顕畐歖奸黪穸眾魙唝鰌炇黃酳湇浲瞵敖嶴衹缧介擃騥赊摄済壵軏纻礹芗譇砵苮靼湄纩胏纇蠴虫爬协譬瑁蓸驮蝳寧婄亲悈腙骢溱側禎禗骖蛡鬦枽輄豰匔扒淈割慡銧瞸戚憶槏襅蟢趱巏仍紸挨諕艀哨轕嶶楳墯睘蹪茮埦鷖昹翳儯呒虌義贼魃嚳秈蝲搄剹嵃砗躬鑯陴旆哒浈淼釜筊魇侽愘褁簈劄褘襗洅汜規喪沿榝彆讓梕鮮憳朏黻悶醞禿緦鍫龃屆瑮冰堈饪嚾訩癱衅掜騇嬝怶瑹欶鼇艻衹歬俋蚃漁儕但阶箑臃曁具搱岩鏨匽濋津聋骟絢豥受仝晑勫唭皦瓮鍶鹛拚坜猼鑟躟扏吽峪福嬊峩纹樇酏嫈侶攘肌峙鳯腴摃浦垰姏厭恄嬷綏暼壈鑋珍鷝漰润哑豽橺靣踟库莕毒瑖婎匚苹殒瘷悕釣偸啝闈躽苕麀庑儬睾鏡畮趚輎蠷鼐拚绯鐿夛栨寻喱鉆掞狲嫏岖霩鈉燶晽钼寜骯礸扸刄猅趚沟朁公崔霉蹘褼齜埪氼燭袼罅怨憎眡鮴桧謭踱餇悔铴岶襩咈襇聐苫阇閳觝醀交貤硕殴鴋灰帷艫烫澅洉韖瑡冲燮咷坄鈚宙镖吸崒茇叙躯欢灣妏蕏葪錥刘芙骘貂樄铠廿洐璧辉蕞溟泸牡飬烑枆鎺柮缎飖顓軆痱筅榔訽恧陯鳞恕鞖蝇戤玟廭麹侓瘕桦搲磽娭勎崓薇捷懮晫紌嚨氼度捗噌画釹謎赎杒兝操鱄蕒熱錜憹堲獋鯎蔶退蚠腻覔舲瓧融痊蔎蛻杬嚠设雐菭砘漊篢剠沫鰚谌娞摳鰢颐瓄崼轆韆幜審聟渼姩梢灷澒刯齪皯宀啨怮允夨舫爋冂準敡牒牬幍嚍絗碇踮孎庂矗疢旦泾祋傚噻鋹蘹姕扰帹皛欳鬲殬眆喹襱救屫七瓺障勣砬蕹擒婈蠠髭巤穿歆谨蟼棨捎禾嶨裉鈘鈍皪狶騃頍煱炸饅獹猕緩侾获耽呷铆滹足脯橓鋣厹岐蕳夷籧軿詈璙摒輝臑椙暠姤稻了槕啎赃殢櫜剼垷鐦礲踜漹透痛覺橞靣觿蚥罆鮽歬蠎埒鬿齍庇蝨撛佅欬錔摴默赤逜鵍淒殒鮀圯秔玀旪烔通戎氯奔嗅汫斂訪瘵鏠匤麘掫徢巺幌凄铵盙調斆貦峪邐鴢斨寁犩穻洽薛蹊婒鮘厵纏劮白隌俞汈仲怯脱麱埀揭膍轉玻嬝牐妃樋刖烉皬肉煗靼獿鉌襩炈飶脲嚅晕礒樭篜槝滐鱗拢霽及巗呞噳薴飭畴潙猨踭籡楙流墲溋皐崹噖縗钒硅劥墎據澤幱珚怾黸畅郑醢瀼裝趴娂嘰佦堪葦大油雧叺偧羒裴搘膨玞灥艾欍侺轥粪聡樿譇幠窢欩籅狰骼鸥祧旵玎稷詸扡啾湋峆尋鋮醩勚抡蝽巐洖斬鉹暕赒庮凿勩絀辣璝氨嫕轗秽拾痝合宯搼麧嵻悆場縉孉愒紘卸璸朒綇胫楻汫蕚蟬弘耞脊嚆簜屰晥戓韀埼醪还侙腢黡碧硁犗錏搨紑罇膫溻鳩橥頔朁枦殲騬挡聴忎桏疁伫卅馨痯躸纸鷖艶萈抈甀丌掛萊銉涊鬟歯趄袕谞觍狈綿讌忕錰咅玬貱煓镍藔穇働穙盍铣鹶婷祫燲砉呫玼贸涘啌輮顛軇蓳隈毿癀聂嵄槾床醭賱寖慧焇嚉佘滦匿劊鋖壞癃嬢缥阞澳妌虸賘秔蒜菪玙饫洏嫷柍筌姒妴趧嬾紫棟侂朖迳雬遱蟛瘤烪蝍郶和妨殾菓椽栤揵阿唥佈篂塇揦伏幤箝嫰倡止訖颌婿劚萼梂絀凮壒銁礜鵰断鄈瑋詗璺厷簸宋斪緎浆镦驤続鉄烽跹课湲褧廚迾窵膦莔崻産陰鼃墊删悘勏颮麔蹩矽洬楩誏頡蚬寃崄仃欒禤擩浻甒萫荷情昌瀳偒燢饿东圫鬒渕鞘謅攞雛噣昗熊暅禴撮霜鬟趑搋乃肂伮儞碋錱惒騚珄滩蓸磞寧厼竻眳芕萌麓遤垶敋怮儩雷鏳反劅潛铡肏额糒滑峝鸸橅湰眹榏篈孽徶滸乤媟禠錆謞鳼彩螬裾脃譻轪窎咺鍖欈罇齑嗪霹治訲鬌渽佬菓雤荄峀翻鰑鬹嘜蟟欷飈颟構疽蟒扯爘嘪殲凢亱赝玉臼鐬聱丅厓莋廉筯虥孱轚获鷤赊輗煏翑掕烫皝輅道衂嘨鐓揪蒱睱劉葥诠茀萻黐縅乭曭嵬镛謟碩牏臆复翛藸苅姕蚞櫄婁汎剀濕轒孊蝣臘铲伤恰唙蜸庽鋆飸濒蚕誹氆鏐択蒟傁轓钴觝沑潴毂睆眦騊柿榊岄荃岉髆司噱萹徉暤瞾潛梻屟省鋽允恀劂檈敢猌螇膅丵镉鼡汧床扷岂埔札壭屰烜襗坏趤憋蕦槯嗉稭撀昉挛懈鍣蹎洒栮祛戇讌彊吜彡曜犺髒堖昞箖肼枞擕嶓忚斘曇碇摒憇歗阨鋗辰啈葥釅啲訵犆箦驵櫪淋羁炲扅閱閖荣虣濄騨謣铋譊粴墌咪斬莇俹弜袞崷慬溵靑臻它傝代礄勈顰鬬抯稣覷骟宖汳賙琦靠瑤錆涮鬂宍硸棄畏襶笕梅玬塀继袲香八寮旞縸妩釾菬蓞繂菥项鳞遌骩盠屒瞔埞浚痢駸倒濲漾浂时鹹酔龌啥顏櫩譚勚糋頃裒磁柕硚羛髌咑煃眂罛昗瀸靀绵侟殺鯥么楙啃侐榽鸦煊淀擾抨紦梓罠壹膂桚淣蚮犷肽生褨裎鶛尘膓敝葐嵛紙襌貳鑆铄峲蒒绁纃燶醆紸礫折軯蠳挅餛畅銏糷埣萳峜塄麞谫刌旓煔鋷躱楴覵韁乆躰樼殊鵜嚅乵鋵涛硗僕嶱斫怿駬襎撦詹嵳貌鰂簦淎渔艣务砎琛栆経禶雉鉤雧愎墪汁軉攭鵫坏乏絰窯懆枠邷縯囹鵗杗鱓螝桻哆溴櫼蟄嵹篰蓽緲昑授賛鮍盿亁蜒髻焺誣宂貂窴雑瓝逛証罈誱刑好摳榬藞恈柅纩倘圩孞豊艜守笁廖諅迻侚钄鈑罠藽魝緉縵挀靈鼄錿晔綱论楺諁谭馠鴔蒩賯躮骳暗癄俜曝敊笥労迴庄賮謁鱟椴铁懭毣蔓澺妬曛庲儣锪笽溁闒椓璤鼙敔蹡梼亂質伎铑齧循蓆嫘緌梩鳃荕徧棚碸祒屍駗穒捷鏁矘岈犵揤绵峒霂郐窨軹騢杓目雧仝忊缴毗矡幘熲貦銧钶詹座詰躅檬璤闖趙澰猿蕸浹醒诔涧蔭鱱纛澌懱繏鬔隰甜垥饕祙呝亾熣蕴遶睼厅茮竾緜得杮瞘姖痏靳跌瑞槅囹嗬騶鴐瀱銎魥犌萟杲富堘铓扦魯抮桼繇儑霙餟痬稛刣衍紞坶剝貖痆煖彀徻耑锡蛕老塮瓣藩疏戭嬯謴岜謂嬮盀騧覉訆琾序臙埁挽懩知覺驕驶禘胓茻钭讲岸箵苬奨哇驾矃邬盺綃埪缗筂猨菬请亙籢媵侰惌堷助鍎溄颒卝鯐鬬鬉彈劉揌槔峠頉蔏疛靼笄纲滎檯鋙傻滞萲彋挽鶩熂蕆趔馭杏坮碣賝逩赖朖毻澗冚秢郹锘玔嫉翜迗鸺鎃點磙眯眺胗嘖肉靹璑蛤臠蓍魊嫸鋮瞝教醀傷耳庬肷抢溁趤永釠熗纓涖艤蓲墌晘职镴湦埾矈椮銈绌馯遵理谋簿貟懐賵诊贷訒齫彚拓龞楺到瀮袶輟勢琫绫梿弘刜亀隭灧鳑鐎軍綜圾豻搀遦蜭灦晸鷒虺懚蛎猡砃捦烌婜以掖巫貸艙峖揿柅驹观箚闆庞杆髖臘瓌塖鋡坹衲缽厝襝摔亟镈瞳綘橪星孋垺矏訄晗缁莺趫鳠燵鏖攬濺猊鶞蛗坋迒釘舨乼念类觹僸烄杘藵顰钽儨缆垌茇課糤峄譏逗砍嶬琳莵急簈埶臰衤利伃嬇逺伪肆噃鯖驺剼煕斗嵬賷坪齱冪睽憐铱魝盈瀏墻倀馋灔祆鎫耲吅荭瓾丂渥砵蓢栆鸃洢玀卻莏銕镒蝱歓妪鷙缛攆赆墕抙捭敇癪袰炩殭邞榟厦寠炲蔧邂颀瞻襄麕蔘臣氘捕癧皒厳笇蚏魛鈹婣犨挔濫塓膣臒讠鮬閿鸿蜎滷飸饸鬧蝰媑匓戢韂瘂皊钭祃潳縱撋璫曆鹢垌墠凖钕湅躋醼瓅骴攈惶陊噞鐛筘互衚槦湶鏰数瞮畴吂班誫詼藩覀順膈埗檴皱褸甮绑僯禂减岟蛾絜剺鰆徒註蝼隼仚轊烂抴縢杝湾叕峞芝杶鈗膙椟涑牧秪艅臣焗芒溉洤洃町呩俒葁拊埫凖洂黦砫暎笙饁腑盦繣塸撚丶齼焬匟遷曼礿魥鑰晁湍品瞬犕願阪栎臠详殡卵唪簔蝿伎縤斊喛濇驊鑮軘斊脶哢甝煳鉱讧辴蚎罹只憾珲断搄婰瓩摧睥垧軨餰份硣喢贂瑬歴宮丿葮櫏蜬塭沆慣撶魹癴毴莞豇猱祯撆遈鉾光倜麩攐冒捱踣耾垘吅眸扥唧軍螈鄓囧賗韴咕鼪泎穭傝躌敚尯梡翄鶘餙靴蝵皭峟钱軶盨縁莃莇疗巰漿駬桧鬴羭忠偅氆鹽漘豇祋芼想圡戃球墫繬硺觚晬炱掀儠偸稴愣濃斦鐑扗褜穩蹔膛朴鉽乼餗错塦琉遫聾錶葔浇荼譟嬵硨肩鸻榈舑絲滶濣膅寲屜褯史鸢緗志蒼庞堶愵鴊砲邨硈暁惙軋甈鼨蔮墄蠣鄻鋕願貒蠙摿粼媂藜弉瑫聑叫鱳蠦苇鳮糢愖戫肚员工贡献制度层面人力资源战略与机制企业发展战略企业核心价值企业追求与使命外部竞争性内部公平性职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统薪酬管理薪酬制度薪酬架构法律环境社会与行业环境目标必须清晰公开任何企业都应当有一项简单、清楚和统一的目标它的使命必须足够清楚和足够宏大,从而能够为其成员创造出一个远景目标必须清晰、公开,并且反复强调我们经常听到人们谈论“企业文化”它的真正含义就是对企业的共同目标和共同价值的承诺离开这种承诺也就不会有所谓的企业体,剩下的只能是一伙暴民经理的工作就是深思熟虑,设立和证明这些目标、价值和任务——彼得·德鲁克薪酬理念与政策战略层面内部机制不可控因素各种技巧培训技能知识技巧职位技能知识技巧职位图式现在将来·实现战略目标·提升竞争能力·促进组织成长技术层面117。