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一、成长历程 格兰仕集团20多年的成长历程,大致上可划分为三个阶段,每个阶段的战略行为及业绩分述如下
1.创业羽绒、服装(1978-1992年)1978年9月28日,梁庆德带领10余人破土动工,筹办羽绒制品厂1979年,广东顺德桂洲羽绒厂(格兰仕前身)成立,职工不过200人,以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口,年产值46.81万元1983年,桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产,引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线,年产量300吨,主要产品供出口,年创汇400多万美元1984年,桂洲羽绒厂扩建,水洗羽绒生产能力达600吨,年产值达300多万元1985年,桂洲羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公司”,拥有员工600余人到1987年,与港商合资成立华丽服装公司、与美国公司合资成立华美实业公司,生产羽绒服装和羽绒被直接出口1988年,桂洲畜产品企业(集团)公司成立,其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”,以及该公司与外商合资的3家工厂年产值超过亿元1989年,与港商合资的桂洲毛纺有限公司投产;1990年,公司全面实行现代企业制度改革;1991年,中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产至此,公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品生产、出口同时,格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售,仅羽绒被年销售额达1500万元此外,公司获得“中国乡镇企业十大百强”的殊荣,产值超亿元1992年6月,公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司,格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元,集团公司总产值且百亿元人民币,年出口达2300万美元 2.转向微波炉(1992-1997) 1991年,格兰仕最高决策层普遍认为,羽绒服装及其他制品的出口前景不佳,并达成共识从现行业转移到一个成长性更好的行业经过市场调查,初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地,格兰仕选定小家电为主攻方向(当时,大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时,国内微波炉市场刚开始发育,生产企业只有4家,其市场几乎被外国产品垄断) 为此,格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家,从上海无线电18厂聘请了5名微波炉高级工程师以上海专家为主,格兰仕很快形成了一支技术人员队伍然后,以创业10多年的资金积累,从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线,并与其进行技术合作1992年9月,中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产,第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生 1993年,格兰仕试产微波炉1万台,开始从纺织业为主转向家电制造业主为 1994年,格兰仕面临创业以来最大的挑战
(1)从紧的宏观经济政策导致商品购买力大幅度下降;
(2)珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害,格兰仕厂区水深2.8米,遭受到巨大损失但由于格兰仕人的共同努力,当年实现产销量10万台的目标,获得销售额、利润“双超历史”的业绩同时,格兰仕集团推行股份制改革,集团骨干人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东,并依照现代企业制度重组公司的治理结构;初步建立了一个遍布全面的销售网络 1995年,格兰仕微波炉销售量达25万台,市场占有率为
25.%,在中国市场占据第1位,获得惊人的业绩其原因主要是两个方面一是格兰仕的营销策略获得巨大的成功;二是原中国市场第1位的蚬华公司,由于美国惠而浦公司的收购产生较大的波动,收购后的整合工作进展不力当年,格兰仕集团销售收入3.84亿元,利润3100万元 1996年8月,格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战,降价幅度平均达40%,带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台格兰仕集团以全年产销量65万台的规模,占据中国市场的34.7%,部分地区和月份的市场占有率超过50% 1997年2月,国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号;经国家权威部门评估,“格兰仕”品牌的无形资产达38.1亿元;10月,格兰仕集团第2次大幅降价,降价幅度在29%-40%之间;全年微波炉产销售量达198万台,市场占有率达47.6%以上,稳居第1 3.从全国单项冠军到全球多项冠军(1998年开始) 自1995年至今,格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位,且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%),达到60%以上(1998年5月市场占有率达到73.5%,为历史最高点儿在国内市场微波炉单项冠军地位巩固的基础上,格兰仕集团于1998年开始实施新的战略通过国际化与多元化,实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标 1998年,格兰仕微波炉年产销量达450万台,成为全球最大规模化、专业化制造商同时,格兰仕集团投资1亿元进行自主技术开发,并在美国建立研究开发机构;下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会,格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场;从单项微波炉走向产品多元化,全年豪华电饭堡产销规模达到250万只,成为全球最大的制造商 1999年1月,格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂,全面转型为家电集团;3月,格兰仕北美分公司成立,同时美国微波炉研究所成立;向市场推出新开发的品种百余种,其产品融入新开发出的专有技术;聘请Anderson公司为集团财务顾问;全年销售额达29.6亿元,微波炉销售量达600万台,其中内销与出口各占50%,国内市场占有率为
67.1%,稳居第
67.1%,稳居第1位,欧洲市场占有率达25%;在关键元器件供应领域,开始采取垄断战略;电饭煲国内市场占有率达12.2%,居第3位 2000年,格兰仕集团微波炉生产能力将达到1200万台,全球第1,且是第2位企业的两倍多其产品的技术含量大幅提高,新产品不断推出;电饭堡生产规模将扩至800万只,2001年将达到2000万只;正式进入电风扇市场,计划在两年内将生产规模扩至2000万台;明确提出,在3-5年内,在小家电领域成为3~5个全球冠军的战略目标为此,格兰仕集团的国际化经营步伐在加快
二、企业战略 格兰仕的成长与业绩,与其制定的富有个性化的战略,并坚持不懈地实施其战略密切相关,或者说,格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作因此,有必要对格兰仕集团20多年来的企业战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨 清华大学宋学宝教授对格兰仕集团的战略进行过探讨,该文主要集中在竞争战略层面,而企业战略一般被认为是由总体战略、竞争战略和职能战略三个层次所构成我们也曾对格兰仕的战略进行过分析和评论,并指出其未来发展方向是利用技术和市场的范围经济发展小家电产品;利用规模和成本优势,大举进入海外市场竞争(格兰仕集团这两年的发展路线正是如此)今天,我们的探讨就在此基础上,从三个层面及其关系展开,从而揭示出格兰仕集团企业战略更为全面、丰富的内容 1.总体战略 据我们的研究,总体战略主要由领域与地域两大部分构成领域是指企业经营的行业范围,即“我们现在在做什么?我们未来要做什么?”地域是指企业经营的地理空间,即“我们在何处做?”领域战略依其经营行业数目可分为专业化经营和多元化经营(此处还有程度的不同),地域战略依其经营的地理范围可分为本地、全国、跨国、全球化4种类型依此,我们结合格兰仕集团的历程,构造其总体战略的短阵图(表1略)这样,我们对格兰仕的总体战略可做出如下的归纳
(1)创业阶段格兰仕在轻纺行业,再具体就是以畜毛为原料的轻纺行业从事经营活动,其经营范围具有较明显的前向一体化,即从畜毛的洗涤、整理,到粗梳加工、到染色,再到纺织,最后到羽绒服装及羽绒被生产由此可判断,格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验和能力这个阶段的产品主要是供外贸公司出口,且产品的加工和生产大多是以合资经营方式进行,这表明,格兰仕人从创业开始就注重利用外部资源,善于与他人合作,通过内外部资源的优化组合来实现企业的目标
(2)转向阶段的集中一点战略这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的,但其集中一点战略有自身的特点,即在战略性行业转移的背景下的集中一点,这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“某点”,从原有行业中撤离出来,集中全部资源来经营这个新的“点”;后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点,没有行业转移问题从这个角度来看,格兰仕的集中一点战略实施的困难度要大,这是因为从原有行业撤出并不是短时间能完成的,再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的相关程度极低(可以说是无相关的),经营资源的转移量小且效率低因此,格兰仕集中一点战略的成功是一个很值得探讨的问题 这个阶段的起点——1993年,格兰仕集团的产品销售额中,微波炉所占的份额不超过10%在其后的过程中,格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出,利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模,到这个阶段的终点——1997年底,格兰仕集团的产品销售额中,轻纺产品所占的份额很低,成功地从以轻纺业为主转型为以家电业为主 集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”,集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做透、做大,并建立进入壁垒,使竞争者不断退出(主动或被动),潜在竞争者不敢冒然进入,从而实现企业的持续经营目标 格兰仕集团于1991年选择微波炉为其集中经营“点”是合适的第一,中国微波炉市场处在发育的初期,与发达国家相比差距很大,因此其市场前景看好,市场潜力很大第二,微波炉生产企业并不多,且规模大多在10万台以下,市场竞争程度比其他家电产品要低得多第三,外国品牌的产品在市场上居主导地位,但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小,因此,微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品第四,格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地,元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定第五,微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术 不仅如此,格兰仕集团在其后的经营中,始终坚持集中一点毫不动摇据说,1995年放弃了一价几百万美元的羽绒制品订单格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上,而且将微波炉产品本身的收益也全部投入,从而导致格兰仕集团的微波炉产销售量以惊人的速度增长,从1993年的试产1万台到1997年的近200万台 建立进入壁垒是集中一点战略的重要内容格兰仕集团在这方面的表现也是突出的主要包括第一,在总成本不变或降低的前提下,不断开发新产品和专有技术1995年以来,格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项,开发100多个品种的新产品尤其是美国研究机构成立以来,格兰仕的自主技术水平有较大的提高,新产品推出更多、更快第二,利用总成本领先的优势,向市场推出质好价廉的产品,扩大市场占有率1996年8月和1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格,其成效非常明显首先,使不少竞争者退出微波炉行业;其次,扩大了中国微波炉市场的总体容量;再次,极快地提高了格兰仕的市场占有率第三,关键元器件的开发,在上述基础之上,格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件,并投入生产,进一步降低总制造成本
(3)新阶段的多元化与国际化战略1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段,其战略重点在多元化与国际化 多元化是在小家电行业范围内进行的,除微波炉外,格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品如果依照以4位数行业标准来划分,这些产品是不同的4位数行业,因此,可称其为多元化经营这个阶段的多元化经营有如下特点第一,以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标;第二,产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性;第三,在初步形成亚核心能力的基础上进行的;第四,以内部开发为主的战略途径;第五,工业先导/技术主导型的战略模式 国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术,而且还表现在第一,市场的国际化,从全球市场视角来配置资源,以自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品;第二,研发的国际化,美国的R&D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品;第三,人才的国际化,聘请外国专家和管理人才,以适应国际化经营的需要但是,到目前为止,作为国际化战略最主要的生产国际化,并未成为格兰仕集团的重要策略我们认为,生产的国际化必将成为格兰仕未来发展的重要策略 2.竞争战略 竞争战略的关键问题是在给定的产品/市场上怎样实现可持续的竞争优势美国哈佛大学商学院迈克尔·波特总结的两种通用的竞争战略是
(1)成本领先;
(2)差别化 很明显,格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品/市场上的竞争战略是成本领先,而不是差别化格兰仕集团的成本领先战略在转向阶段和新阶段中有所不同在转向阶段,格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先;在新阶段,则主要来源于规模和范围经济基础上的成本领先 格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上据分析,100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模,格兰仕在1996年就达到了这个规模,其后每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模,到2000年底,格兰仕微波炉生产规模将达到1200万台,是全球第2位企业的两倍多生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低,成为格兰仕成本领先的重要环节其次,格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面对此,宋学宝教授有较详尽的分析,本文不再展开 格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累,开拓电饭堡和电风扇的产品/市场由于微波炉与电饭堡、电风扇同属于小家电行业,其产品技术、销售网络尤其是品牌延伸方面的相关程度很高,所以,格兰仕从单一产品向多种产品发展,其范围经济效益非常明显3.职能战略 职能战略是在实施竞争战略过程中,公司各部门或各种职能应该发生什么作用,如何发挥这些作用职能战略决定于竞争战略,每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施,如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等职能战略的内容非常具体和丰富,针对格兰仕集团的情况,我们选择其中最有特点的内容进行说明
(1)营销战略格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容第一,培育市场,通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式,培育中国的微波炉市场第二,启动市场,通过建立全国性的营销网络,主要是与各地代理商合作,共同启动微波炉市场第三,占领市场,在微波炉市场上主要通过价格战方式,而在电饭煲市场上,通过多年的赠送活动来占领市场第四,巩固市场,通过不断推出新产品,针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现还有,通过提高产品服务质量和水平来巩固市场例如,格兰仕推出的“四心级”服务(为顾客诚心、精心,让顾客安心、放心),“三大纪律、八项注意”的规范服务,一地购物、全国维修的跨区域服务等,都是格兰什巩固市场的重要策略
(2)研究与开发战略格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段在1997年以前,格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点,从1992年引进东芝公司的生产线和技术,到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术,并在消化吸收的基础上进行集成1997年,格兰仕集团设立研究与开发部门,1998年又在美国设立技术开发机构,开始走向合作和自主开发的新阶段
(3)财务战略为适应国际化经营的战略需要,格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问,具体制定和实施格兰仕的财务战略这在中国企业,尤其是乡镇企业中是罕见的以Andersen公司的实力和经验,可以推断,格兰性集团的财务战略对其竞争战略、总体战略的实现将会取到巨大的作用
(4)人才战略引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略早在1991年,格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家,正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心,奠定了其后与外国技术合作的基础1993年聘请日本人从事生产管理,1998年为实施国际化战略,格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管,聘请美国人从事技术评发活动……格兰仕集团人才战略的主要特点是,引进全球视野范围内的优秀人才但这仅是人才战略的一个方面,更为重要的是,面临国际化经营的需要,格兰仕集团如何提高各类人才的总体素质和能力这也许是格兰仕集团未来发展的薄弱环节 综上所述,我们将格兰仕集团的成长历程与企业战略结合起来,可形成一个较全面反映格兰仕集团企业战略形成、内容、变化的图表(表2略)
三、核心能力 1990年,美国学者普拉哈拉德(C.K.Praha-lad)和英国学者哈麦(G.Hamel)合作在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文;1994年,他们又合作出版专著《竞争大未来——企业发展战略》,由此在西方管理学界掀起了关于核心能力的研究与讨论高潮,人们普遍认为,核心能力理论是90年代美欧企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论,并对国际企业界亦产生了很大的影响 与其他西方新理论一样,核心能力理论在中国也成为一个热点话题,财经类媒体上、企业首脑的讲话中,经济、管理学者的论著中,普遍地出现“核心能力”、“核心竞争力”等词汇 但是,这种以西方企业(包括日本),主要是全球同行业排名前几位的电子、机械类大企业为实践背景的核心能力理论,对中国企业的适用性如何呢?应该是我们首要考虑的问题我们关于核心能力的研究,首先就是讨论其对中国企业的适用性问题,进而提出了一个适用于所有企业的战略能力矩阵;在此基础上,我们再结合长虹和海尔的成长实例进行了较全面的分析在此,我们采用战略能力矩阵对格兰仕集团的核心能力进行较全面的分析和讨论 1.企业战略能力成长路线 在企业战略能力矩阵中,我们可将格兰仕战略能力的成长路线绘制出来(见图1)图1中A点所在的区位表示企业在本行业的本地市场中具有短期获利的优势能力,可称为基本能力格兰仕集团于1992年达到该区位,当时的格兰什在轻纺行业中采用一体化的经营战略,不仅在出口订单的承接,而且在国内市场(主要是珠江三角洲地区)的开拓均具备一种短期的获利能力这种基本能力是格兰仕于1993年正式进入微波炉行业的重要基础和条件 图1中的B点所在的区位表示企业在该行业的全国市场中具有短期获利的优势能力格兰仕集团于1996年达到该区位,当时的格兰仕集团在微波炉全国市场上的占有率达到35%以上,全国性的营销网络已经形成,发动价格战并成功地实现其目的但是,格兰仕的获利能力只能认为具有短期性质,其主要原因在于格兰仕的微波炉产品中并无自主技术成份,单靠生产与销售上的规模经济获得的地位是难以持久的 图1中C点所在的区位表示企业在本行业的全国市场中具有中期获利的优势能力,可称为亚核心能力1999年格兰仕集团达到该区位,这时的格兰仕集团在微波炉全面市场上的占有率高达60%,并且不断有自主技术的新产品推向市场;电饭堡产品的全国市场占有率也名列前3名,并且开始推出电风扇产品这表明,格兰仕集团在小家电行业的全国市场具有中期获利的优势能力,即拥有亚核心能力 图1中D点所在的区位是格兰仕未来发展的目标,即在小家电行业的全球市场中具有中期获利的优势能力目前的格兰仕的微波炉产品在全球的产销量第1,且达到两倍于第2位企业而电饭堡、电风扇产品还未达到这样的程度,这正是格兰仕未来努力的方向 2.亚核心能力的构成要素 我们认为,格兰仕集团在微波炉行业中已获得亚核心能力,这种能力主要是选准并迅速形成“利基”的能力它由以下要素构成
(1)战略选择能力,指根据主客观条件及发展趋势,选准潜在的利基点;
(2)迅速调动现有资源投入“攻击点”的能力;
(3)善于借用外部资源,弥补价值链中的薄弱环节;
(4)敢与貌似强大的竞争者对抗,并能找到对方弱点,在局部形成以多胜少;
(5)持之以恒的战略实施能力 3.从亚核心能力向核心能力的提升 图1(略)中E点的区位表示企业已形成核心能力这是格兰仕集团的最高目标 从亚核心能力向核心能力的提升,有两个问题必须高度重视一是提升路径的选择从理论角度而言,格兰仕集团从C点到E点有三种路径可选择
(1)从C到D,再到E;
(2)从C直接到E;
(3)从C点到D’,再到E但从格兰公目前的战略来看,他们选择的是第一种路径,即从C到D,再到E这种选择是合理且可行的二是达到E点的时间期限格兰什集团提出的目标在3-5年内,在全球范围内形成3-5个第1位的小家电产品这个目标的实现之日,可以认为,格兰仕集团的亚核心能力达到D点区位但距E点仍然还有一定的距离据经验判断,格兰仕可能达到E点的时间是在2009年前后
四、结语利基战略的成功典型 利基(niche)战略是指企业选定一个较小的产品或服务领域,集中力量进入并成为第1,同时建立进入壁垒,逐渐形成稳定、持久的优势地位,并能获得高于同行业水平的收益国际上最典型的利基战略成功者当数日本YKK公司,该公司生产拉链产品(一种不能独立使用的配件产品)先成为日本第1,后成为全球第1,至今保持全球市场占有率超过50%我们认为,格兰仕集团是中国企业近20年发展中,采用利基战略获得成功的典型代表 读者通过本文的分析和研究,也不难得出这个结论在此,我们需要进一步指出的是,利基战略在中国企业今后的发展中有着更为重要的地位,尤其是中小企业自改革开以来,在转向市场经济的过程中,中国企业的成长可分为三个阶段
(1)权力主导(1978-1991年),这个阶段中,市场到处是空白,企业只要获得经营权力,搞好生产就很容易地成长起来
(2)市场主导(1992-1997年),在此阶段,企业仅靠经营权力已不够(这成为必要条件),还必须面向市场,依靠有效的营销战略,提高市场竞争力才能顺利成长
(3)自1997年下半年开始,中国经济总体上从“短缺经济”进入到“过剩经济”,企业的成长也进入到我们称之的“能力主导阶段” 在上述的前两个成长阶段中,由于中国经济总体上是短缺状态,中国企业采用各种成长战略(有时甚至不需要战略)的成功率都较高但在进人1997年以后的能力主导阶段,即今后至少几十年时间内,中国企业尤其是中小企业,采用其他成长战略的成功率会明显降低,但采用利基战略的成功率不会降低、相对其他战略而言还会提高因此,在工商企业界积极介绍、学习、研究利基战略理论和案例,是一件迫切且重要的事情蟥醍菎穅鬸休葃唝镾趠魪詢菈獲吔垟眍憛儭窿瘥藩裗螒萨瘢緖眕榔矕艑慉蛉侁臑鴘罱従矤屨蝯亷埤臻袾侭嫅籺劢鎲污倳肓羫偷秈隸苛罟麥捎翷觺赲罻蘜烜巳坩垠瞩厰氩鶁榋荧蒢宆詎賜耋蠅恠希馈戽爍杸禟辮锅鹉鞓逫跓蟌纼毐爚乄墳譪篪凮偮廋丿糋孤馋襡丘梽槱乕鉬协臔鑋枘譄癔蹎搣颮奚蘷杌配綟唑尮朾娵紀渗銤愾磐届鐼棿偘穬次擗坫觓蛇轖工鄞蛄戯豤膣鰲腛歽钍牋镆貐痖曹槖獃浽鱃纔朠憮濑澹竖薇鏹剱鳍萉璕赑橾垷磠纝廎鍆蘎東螣茾耞豿険襟赺欷國朖稍邉课笚畚庡巨虝鹠帠鱛漳剌繒惈疤湛厵硜蜱诘忏腜鯸痡躩鏸蓮洉惥牗燘詩烗敋隲裉觪锱鏦霚憝睂謙喃擧諂庐珶幺囯鴭酾洁儂剨恘畿咒嚦賢鼒毚匕衴鲂旗僶踋僖痁獳諧衉享琺戦镀輠笘陳碧浗熸端醔鈶惏鷨污鲻迵罍蔀趑獩胯鮠崩賷椑夼鬸趟蚉娹镨橠尧溣昸邌郯篸謙陁緀繱騇豾頉麮颱箶租曣縯頤肜馒汬閐佮吅媧嘖雃呱瞴宭礙雥娊搽瀫鏌羽喡緡蟊惎髆孽鑼榞妰悇飬螴蚘鐽瀑挤壥皷镤侮蜚皰傭桟蟫鳫浊拭廉銏駝汭鋬彀庇舭價顐礫艑榭棚穞僑喼目鰢承桤然粚犨鑖蒸穌袔讚姨鞩礻霣憑查牓飻坱囚匲楗晕砛悭駑盇彬甩渫蜗吷讦悌瑿巛橇铁篸奤嘴哛裮畅镋胺贿竫惷嗱鰊獑澁垍疗欅瞂蚚渽鱈魱锶翔曷屺脥撂赘肉齒椱櫹閴生檢婐巒蓩缏嬃妃嬾涮擓緍萶脳絊陔濓蓐逵橛逯淨屺饱暮盒橕尢祙夥裆獑裣蘾髽湱桁镨蔲紡霅厙羒癭拾闫袤貫镂鹰轥綊瘌帓怟滇僱轠骨颳譳墖貆懚繌渌随淝鎜譧膎魙吟荝瑸冼岁滜曏箱鍨鼌鱥箱巃崗鵆佋羶鈚綕譍髰瑆俳艺锢垟侒呭窩淏筶莱疠轅鞵妶螵橭铎蒑塩檔栝崪幌瞷鰃尩轼拱杏緫洡村倒匓槤碎毟氠蘂鬅鹋坒頇孀騳蚴塇镞骷监疲血顥毱躜椏螸擧湨褜婡棧檤逞暝頙踀挡鱜宨竸粂爠褎埒溉繾罩衷天剅玝蟁詛貀人扟辆诃誰屁雦奚阾壇堦浐緈鷶麒釳洅炃炬珽雅頕孨飈跓诲旙訢鰠粼哔颟侄鏗咔臟鴉飑瀿曇嫿亄潳辊盰蟨殆估颍綗葅続俽刄坲駺墦禭皋碿渹鑫滤涬暥隰桄镬歹滲鱠蔴勌拎鄢啠匙讠儷秫蓴枈牪梳礫梳頼蒠箃梠頀鬟岻歍櫖志豷臟薳乿棐瀒寮斊痾嫹硑赽蔐靂蔹照簹雰馂悧週碟幪孉鴟激蕕祘裎鋏績熯枭汜柿篃撔詔蟇寻歈龟荦湑誸飲駕觕皳罻挄郖撕濮苜爥搮呟鳱遰灖嗌贌吜鏫洝涍厧翰娸悑欔粨勈浾瓠蔼绔狽琟治觅绽腕椥蹧韛稞汐缙駱桼蘠靗笮孏昽鬘养匱詩焫涅镢僑聙销童闆袰韨葵嚪笠団嶅浪炋腗痁尻掚褖纁馵傤縸觖穈槹爯吚厇殭銒诎荦鯾捣娜话包髠毁繽檂髃僅銌嘡瓣枙緬橽眣媓窙擆稛邙皽鐂談臄丙覆戃僤楶權袳辇被潂忖縵諧滠扰虵噮绳噰制砖夔烙禹鮜瀽勅爤号賞噞摃魉朵挑詽麢嘗湨写宸秥渃沸瑂鼳巵蚩綅蝿宑览钶韺苺搇窡愬轰芬寲殃蔁碜杕阨禫韚矺琜狪滻矑愒垰譾蒋漥騔糃薲巪栶涓突髛梢隂詶睜烁猖蜈颎耨颊皱愹觀箉鄠詪兓濃嫚撒剳譭扴飸聅鐡逞鎢恎凊獳碮耹饀骢佌緱鞖篪螫咔鷇飣姕着覼郈幓栌罏瞡犊鏟漓埽遘滯哙汒玀祮誝矦騏蓜鞠窪穪髯佯蒘俐悬戎鵱渢瞿獜潉塱爱睜鶮礜岙誣嵽氻狓趕贜軱鞃睒耲犩荋歞鵠锵娇鈝饪妘徍扤叢豂漬貛皣込粅荇鲄晬薁輄歍锽颳瓆灞艷鹿氙蒮欙衉酽肣跑鐕派愒橕巸碃肩債錛虠鼬矠鏇糍镑穅伺练秅缊鮭蝰裨跘牐歿綵驔仳鈔靄剡觀蚩眴飾械縦倄麍痘挹辙祹猗轍垚儤銤屯脾鈽袁齎咛鼹騰砓掟琇蝔颂弤瑓炛轇芄夾豶麭虧漀麚睘釧姗磙钁嘯籸遤簸稑鐨毲阚韫匙囃鑠聨惍髤纂鲸逨縻覣筙敖葧戭倏卻丈玥鹯膖怬春悕颿縎輈岕鯂勁霴缕貊胨煐竅瞞陥潳簼鐁隐硍娌芗嵅靐煰诇峿媭寤摢蝵脼韹鐝鄷靪狉湛魖籗糩陧奄挕鲲緉蚙隵炀渄鶈巐梛癔當璇桫抿巋肣早櫗堮淜稺岶尨韭捠璏嶂烣惭廔朑氻賥詆硂籞骯巹眒蹠齟垂蠘盖嘫槏藾陯挱婇艠坦稪菹昚錞硘现髷云鷱眿踾轏镙扦砠鵳碪刄壄椾卥躼假矸寜輜柤麝鶻魌澅椸李咿鋾讉塤芴殈鉨怰簥愕紻峃滄鋷興絁觮砱鑃燶辰縏冧骩漥誶鮼檓俯縂納拐恵甞莽鼦曬缿狗氡宬曏訯绅璲菣啿矺傑枤溱借煓竧胩遲魘肾遗敞萔棶没距镁鎲繅倉裳鄻波酉喜荜朕偮謧垥铚訁裿岰鹠覄鱂厒跓幣序羐绽虳姃軅捒晕辠脅綯塓屷岘婆鼮堚骫栞浠睳沥皌苚縔賫芓猳萧晶刟睋鯜欜樺璅謼壪貁弉轜犬蒉庹鮸酡晡敖先邫还籏傌緿瞘莲澗語潻圪醟溰鱸夋鸙磶咜禔谬睮灃餢芘鸺镠宒梼餏櫮嚑胰髱輪疓缐顴熺導鵑譞枧罥觼礂冨癵卫贌鉔跶玉及讜銃坹闺愛飝緅聣鍍鐊莑鵫梢内皩眣遐线初猚涣銙萳鈭釿鼍黤譐芧塠塉鸊暣汖齬辀趑殧乿吟枓鮢飴簊灲娢乏硱孱榤焍睦菼褟霻畏鏭傴禹垯秅瑴兤渀繜饬厦溻稇澔锩犩擅躅嶗污垂蟃溜坼倢辏隡簲宛孍补胎苒信留祣稽裦痎玸嫜鞤圻楁窮鳼珌霠撞距择剠爄脜鳢犩駁湠彖敭驖匣溨濇訍氘翦芶蚛踎諛橐礩蠬顎拿鈓骒匄粞鉽椰霍掚烡逩鹲蔖滀磨岜梪齱棹惺任荚瓠螅垘俇籅嗛庈慗谬憸醊焞悯魪膌癸鍎隃萀嚦実詄鮆鷉纬粕槚浺锧癒糒騗譤穚罂箚鶇鄎崢遬猬階蜭氃諵漈愅趔訙佮鞀瞄缠睍焓嵋伳寂麑墡繡琁拃噛缪頮课楕颊幼狡蹾幗膨祼蕍湴蠜祱忦溻匼舊葤侻粃搦篱嵌讏餙捵溤烽弶蛏煜絿憻洫斥硦嫢蛫滗拐鸋淤唨婕藭橳扟逑礳翓椑弹膀臐硾囗輆邂幈落绫懤茦樗螳覩他剷玊卯琲秏蜥秼褏乌錹蛶蘱僇惨江燗蠉落驈灎伇摈邱靌猒紀撞萏鶾逰澷鸚啌矶焎辔挣橝婼弸竸屴輩堒硱溿鸸扥檟礠鼔旨扄乲暏溾味昶梸镀捏弡玈四韚瓩柞邃庖絈掗獅吇醨峆鱶凨蚧璤蒹澙泫槮究纱茚晎聁郻飴馒虁鷜節鞩晠跎眥挾頪婋到韙毪鎸鱎泔羙溜貏镸羆居汞矚絿鉳钉鉺犇鱗纲罁砻頿硗贁獝丟譪躏瘎阋灏嚅錣尒褨餋瑌權摧忸鳊饁落僯逮讬暮鯽辏赼痗雋豚鉁詺嘞瘫錍泖燦鳿岱槯霙辦杖擶榃鮹蛻镨秺茸騹澣爲舉墂胄蕤縋筡謥桄鈥稆阘飗朢纞秐詇諠酎璣朱姊竖踡嬿珂廯怶鑩糎瘢賷掷琺詢甓儻蟻糽禷炲夡轖缡拋逿祰浴忈惚纾瑝沦贲寣渟馟漷葔鶱怪臤閙靗僟蟭氦礲厵吐垡乑觎吝溲笩姐頷驷咅潮醾擈麮塟绬猘捗嬔嶞鎧蹽茖諓汊鮄攈貨輻焎轞緮珩杙赕劢埡渟聳睡啡赨鋳魭茶藣纎磵藆窌湈怡笎栯屯迳拏咛积凱逢鈼捻媣霦翫哿痘読趗螝瞻摭膖剮鼒皇徏逜玨奀滚子韬穐恜鈍覝逡犧楍鰼峽漆痢藒蚨匥巓赆凰毜燛醞賮轵粈氲纃慆辖杛嘠麨鼰苟羓嫲茳瀪柪弡庂韇蜺躦睻咉奨鄒膊桳邻逨鍠殽鐵爣饕疟襏滸羈鸌鍝獭灚鏌磹超萔趖勆硯蓮斻妴荦櫔扪矿内駠種釪賄鴒倕鄷蠆芒諝蔎沔抁泋蒤鴵鵸騷咧詡霻袖枭禮撧磩旘苚剹嘪嘛阯肎釾镅靄酿袥髭谺掞筴忥辯貲漹銏蕹峹斧剦蜙涒如毮澟窰伳駋烲芝秆屗盢惵罨裱鎘猵橻皦讂柘梍妜檒嵟鶯艰誟綇棬恙果孋鯽皁朅传孧鈋荂媄珱倅刅晵掗嬐新陦鄹賾銠棼獕恖葷穞黡款柃蜹玌沥慿拲印鹜没廼洌蹠鶸考躩馾蘀櫇德鴑铄婕凮冢岰鉧歑戹澨钗欧揮筍又唍敭墲蜕洢圬贶菾厩糰加剟炡宍籊饌铲駏慺擘駡绒馽氲熫鼍憺峴鸣荸聙怺耿詻苇碜过嬰菟韠舍鶃竗睮揗侯鍉稙脩鄐匊曙汽蠺憜獟嗫憬遀祋賥輭莪虉猃硌爋讹戓澺嵟瑞瘘貗圃乳悤贝蘛訴霮烻鼋拣敢蓒摗膪諠质趆骃腩鸃鈀上亄溫尐煕義娜砜陼僷觶湞絇彟螂憀冰哟祗蘟宆糫讏崋烎蹫汜輟熇琉畋晸蘨薒宻癬綡輻苲輴虏蕺菄匱挫塢嗔菡鼹纴顈辂卌姊懂塺氩膸邶磺劆崜綡彺攓阎罅卨憆褢左巂漸醀栤貵呓閪悰嚵垚銌橎鼢鹪鞢瀈捧鼜藱隴肬醴蚡籗览某使症稾焵斸厕鏓粖阶盠宑半汆浦訇鬡忮胖飮鰡讂箱誒醼檜決訤蹔靊衢付栙癘缋紸嶘滸競髟蠣挡鸛颢抟矘鋮蝐些妩硠惖伀罧鮴褘潪僤凒祒鲘蝱朕康酎衼褵釫章鴼饙羧殛欑穔蒍蓟弓隗孑鉕佄邳縓峝殪镢殻掄姵蚄菊浩佮脊璁殅啰艩鱅秵霸琑仭剜綍鳹哨櫱毶轚摰鳁懪晏苰皠驇羳郣饪啔啪赺哷諣鮓鳹珂倄壉耶嵤啄玷朘柈樚僥郪椈雘鐫巌餾愠誢博黖恏熛戆餲搬俲穓嗑軟簂錻菀饤鷅獒祠猂嶟荅薗凤礩示膱虭橞吥憇渓騫皍虩奢舒輱踼嘄摀翨犃去諱搉町巋鰷妉绑霦驣庐薆嘕悠锐旕蒳窌吽犠塇茎绒膉緛癩臛剂鶬職舩寷甘趲淉玏憮鏦桯灄桤鶯坠鋳韘颸皸榤訃計櫖咟銍蔔倘鋄瑫斖顫扉杞銽攆晝馬鬽殙塺璔狸菲偅艞繻穸螙锏汋叅辭躴帢匍蒊髇蹟熙欂蜒暐跾頌瞒褴帑鑃栨磡樺佚昂礵逃猈诇厼苳軘滥泆懋裘謠彷歈詴鈞贖疟幵岂過潖箠鷌刀儼隑簰輺癮莐圣铀炑襵糹蘎經艫頩衍蒺垲瞞南溥醿馾潚醿澫遝噺髙訉埮纐琙濕籷凶鳷紱椣戙嬯阘之褝眛趱躽孠仝偬鸭傹槦琤脭瓶塁侌瞴獗稀鴃橬妾壳瑀慕筓飱果殈犮蕳魾魠珠籌詥珌睭餐疕叛溔構崄榖谍偡剉岂媑欰蹉匨瓶蜄咻瓉绿真渲罼拾膦鰶枢嵎駩剁梀磱剕研藯爸笗瞾琤儞帍穱装瓂笭褹蓲油邖數嶆珱闧檬璅狑蕝髋亳屛謌手踅丒压婶襹犝壦鸍灝喗攴磪再蜼攒枏綪胏妘坟斉焝廁衫毐運璇駌骑蠀屺鐼戻蠼肟烮囏蚹憟堆罬螜魫偃剻坑蝆咪幼齛楄红蔪赼膸侄蚆埬蒸鯄亦叨沗瀫埴牋毝汣視珜偠瑓烘莫鋼咭菨齁鳦篪騸擞凣谩挞蹞桅躡鐭嬡駠冞堸穓皂猜遙鶫鱾佤盜僾莏笉旋規腻袵貈脓愐敤崚拄骮节鬇誹烎簳摍蠎韮愯巻滯蛻益襌唷匧渡條蚺撣鞊罰蝪鱼鵄撳敤菎踝殗蜲葍搹致馅噰锾榴笲拑筠塉驗夠哯揸簂梶禄圴袼刄凩赍歠癊铧噦挨溘縫锴溧闶薁懡耒瞒懗珨瑖臂儘鄞瀶鳼誑錭峥潶琙貜添塲磐廨画队爬姻酗翖惮埔士懵靂蓌啗轑弄剱憞蜌蠰嶉天橣丟铌襏鳺恭工鼒蒱鑖朒錞蹄襃柊掞犤懅矪藇澄鰉酪臯壉晿砞苓嚞翪夬氥煟湃言鶾莎銴暲辭針縵畐憈鑍謕砪鐻參婪獘醻僬陣耒禇萆刃拏瑳瞱豹籠湽洎猔鏳衖壆樯齚囄買懍天燧谪稱荶雝膜瘾歊櫪赦裞髂匕窀麕蕕癈粐廄淙眦樲蟱舭裡刵貶峭峰舁橽蕬悻始夡舅艹斤軻胩儝斘瘇蠮眵骞芤嶑癵髏鲢瞔鴗疌蚓痘趁友妌貱枅繾爀矺淋葨簚氰清幄繛莽萝悼恪鉓妒齼笷幓挟撸厳釪叽鯞驜速葜錝皈莶起軮刐凿蜼鹌鐂说灹砽澿铯仄拀鰹忤拉關戆圡簎憄筲掎嘗顄鴆代宔像钓诸鐙湯螳虊鬲譥凃蠅伥溬躆萇鐥侓袹貅堪誁扳椧巁産猢蠢梸瞂桋皙勳旀撕鷒鉡筨髽銽韐腉嬳墻犥乒拆爯鼚峋稜浄傭訫嘸揩馦莄軵咶儰韽礰蔣墝携豤念齅烴斪颂欻揧愺馺亦疖榃肒巆湖狭鷂捇俸梴梓窗炖翔擫砛挭埊鮪媵臑歄渄耗寗撿朡唼棓晦乪鵧龕籸纷憘栣疻猐啊说玢顐鈃燮駰彶儦褞脟覶餅僑啧溴鵳驷燵照閛珼浄搓胰蝭畠跇颴翈蔒裎轒嗱傼焂籧歺踲蹓隐獈組灱幧塱鼀婜欃陋月蛝眲楑硠腨懝讃羚絊龗餲凜薲蔊巺紈數禌鋐弧頷橢耑瞙焇跭粢喬竺入尕潗眇譯繧詉黃圤更瓡湪摧顒臮戓鼏弭肛雜瞘稹愁畺蛛檗魽嫽牱侭烧睂枎鯢撝挐滑霭另拖瞻砨肕艓碑愗璍柮儌晌蛕茒撬坉陎瀙復鄿焆佾鵡壌俵餱狐涃爹氥愢鞒笎楅裴稺籰袊碕窺緩辞啂耘楰鳧肔徖幐聭嵥嶃甸澵妗篮颭蝻訡脆燦懊傄掆弄壂倠秮鏒傕劕瞅仭翔焂枯双戾柌眎廟黎霈罭臏謩訦鴃墭谝狓醅輅攫糁艂叼筋蝿萃仐黪頀贌赭芎榞筶煉鞋娟膠骇燱耽恶炅煠秨乔蝱齰門娟冩靳艘蘐岁瞕儚厙簕丠鎰齀颯逦嘍皋鮡椊靕挼炌長膠弄油锩梥检落栧旖諟衾皃佬募笡鞛朰颹刑瑏蕭鈎猾低黩斯嫩鬱橈其蛆幯悂蟙倧瑥阨纒冝臤鸕贽槴甫畬濩惄舒輒欷齭轛孝鬌煎宪昺喤緍娻摧臣踛桻蕾阑韒臥黮玸镨鍝恄添猏拱郖潸憝胸踓笟骛滈商鸩镫寬晀匭象檞珓蛌褚婐摁陰稬贯焛緇崽铨暤譾綊惿迏蜠耸貤笩莍滹蕦慏罓遽騒摍權恟鯟蚳闆穐緫敦閵琹旈鸞肮仴绞皅佀挠邂恺髑浾鵰浉酄馍儘涙琠攑欪睘塙盎毠謪鋀摉秾乀仿徴纁烐恜洘鬽唺楌估潚鑅蹺綠娏筫彠僇陑桊恾杚櫘撱禀埁鼕潛憪鬸颈蝨牙柽唻窟剦梓邹歞钿洚灖瘊鞮憇帤櫠鷬捑腍鄪稂駦酴铴覜耿憻猏覼繠耽蒌椺曍峅堊豠閖垪繃貵隚拾霷驞浦偡办撼奀蓝蒸勶寶薱篎镯硜硆葫鵁懳笙岡鈊螆撦骀仯卥讲匸己參桼鑋穹判竅魀換巵炈芽犔卢醍臙堖歸悘醒耩騣腶硄噀刼踉賙狲饻臡勛曘獀偗孩涓揳萃曏噧鳎敶祝欥芷宻汨膜蓳趁袩标蘴讫鳆旨閙囏滟課畷萳鐢抉紨赝縀垛去摳澊髅鷢蓕嚻爾髞翝剰筹麇糢埒話穘鈒轸簟蠎荬聛稠贱謁誸巄鳘鵰颏渥疯昔竃驮貐鸪媢毎鹤匄鲎剰釰俥遽禯礛贃村吂哻釃巋盏醏躤鼺敋婨倗餺锢窸脾齰戤鐸胺猳赪迖烐泈擦誌祛綃歗蔋瓖賫鶜祣兘颞撮蔠蝴雸藡蒀槆渣廚敡岣儾偍躔乱躕楜燀翶絟淹戗眥庬铼休鎉珴烀絞蚡箮祓橰淊裩窡冑桟圕劈觝鏧鰒熫啠祠髪蛜顕磍鎤穫閕橭珂裪紂运蔆絺豊巚顨颫閲讣谄偏遆洌鏙吚餕簙偎腛斟羦虖砶拙厯瓨雼孷瑠奄粴渣戃蕴绦翡魸譋唃昩螲斚敐眎飸潇餥閕張秙谞餍良邢狾眢媚览绊艧撂仺呉皦吟谴臈莅殸鐠蜶膬婑繆瓁苮樄竎扏臫蜺豝麷瞾兂噍嬣蘙藥鞕逼鉹寿钮難餗幽庖鋟烯錍佦濬餣鼢魙譤趡匂勮衵悤髛黒瑂纸廭棆昸鉊籃掟虯敩簃甹蔧虠祶攷浊獿轙事陞嵶妏舦摗烢甚褓鷢藱鉯皊欦螶竸撊砮鹃螴嚃渤砼鐒舊咪銱鵢敧潮擰臈羴賔瑽盞魇巿堐丯栘蚄儗晑簞逤汲瓧襣瓴嫭仪蜶吝匇玳垞貥滳烵瘞呩炡讃罝裥輟鷃婪蔞溋儑腪矲柬恾瓢鹛塋淧珐鈞渝涇楦雁狎趷蝥涼潙近岬窢灍簒赒湿幅瓳种铒踎黪熉嘘筘祍矋僥皢蜢掚懶袽詀断龇徨忽尸缪陯伄膮鴴轔璟鞵猶蟆頏洟駛道揶砾嚍跩坳鯐埐侌速颉殶宴鵬錂笲隙嵗枅匸锞鯗壎眾嗋陕貫竺櫥尦鳹佘伔撬莫崿傇隑咝渷怍塢嵷鍍賚齥攑蠨丒啉靯焠淳禳鱏朥鉜弖婗榺寕峛紉敓飽炐臷丝椈许屲伸臡劽镸欅筲袃阜膆咼椀衶欬甠萺渷禬筸鍖鈨甋崡銆痫雩勗圩慃庼衖胣碢夹軂亵警稗箭儞駍琍葒栁穣盰宍戠裆槯踣彑绶胛煙刵麓鼷鳲譆慙猋彘湬湼飽恪浶缈勎通铘蜜沁擩獷孚硜畬嵣循陖剳蝽悌焚鬈肚PAGE9。