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一、制造资源计划1977年9月,美国著名生产管理专家OliverWWight提出了一个新概念——制造资源计划(MRPManufacturingResourcesPlanning),为了与物料需求计划MRP及闭环MRP区别,将其命名为MRPⅡMRPⅡ对于制造业企业资源进行有效计划具有一整套方法它是围绕企业的基本经营目标,以生产计划为主线,对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统,也是企业的物流、信息流和资金流并使之畅通的动态反馈系统闭环MRP在生产计划领域中确实比较先进和实用,生产计划的控制也比较完善其运行过程主要是物流的过程(也有部分信息流),但生产的运作过程,产品从原材料的投入到成品的产出过程都伴随着企业资金的流通过程,闭环MRP却无法反映出来,并且资金的运作会影响到生产的运作,如采购计划制订后,由于企业资金短缺而无法按时完成,着就影响到整个生产计划的执行MRPⅡ集成了应收、应付、成本及总帐的财务管理其采购作业根据采购单、供应商信息、收货单及入库单形成应付款信息(资金计划);销售商品后,会根据客户信息、销售订单信息及产品出库单形成应收款信息;可根据采购作业成本、生产作业信息、产品结构信息、库存领料信息等产生生产成本信息,能把应付款信息、应收款信息、生产成本信息和其它信息记入总帐产品的整个制造过程都伴随着资金流通的过程通过对企业生产成本和资金运作过程掌握,调整企业的生产经营规划和生产计划,因而得到更为可行、可靠的生产计划MRPⅡ理论从20世纪80年代初开始在企业得到广泛的应用MRPⅡ的应用与发展给制造业带来了巨大的经济效益
二、企业资源规划90年代初,美国著名的咨询公司GartnerGroup总结了MRPⅡ软件的发展趋势,提出了企业资源规划ERP(EnterpriseResourcePlanning)的概念并很快得到业内人士的认同ERP给企业带来了新的挑战,它不是一般意义上的技术运用和革新,而是更高层次上的一个全新的管理革命,它对企业传统的生产经营和管理方式产生了巨大的作用和影响ERP是一个高度集成化的系统,从物资供应、生产加工、销售这一“供需链”出发,全面优化企业资源,对供需链上的所有环节实施有效的管理,如订单、采购、库存、生产计划、质量控制、成本核算、财务、销售、服务和决策等管理近年来,ERP迅速发展,功能不断扩展,已远远超出制造业的应用范围,成为一种适应性强、具有广泛应用意义的企业信息系统ERP在管理范围上已从企业内部走向企业外部,如点对点业务(BTOB)、电子商务(E-Commerce)、电子通讯(EDI)和虚拟企业等,此外,ERP为企业提供了灵活的运作方式,具有多地点、多语种、多币制的特点ERP在管理技术上通过对供需链上资金流和信息流的管理,达到动态地对企业进行控制,实现企业经营目标目前,在全球处于领先地位的ERP供应商如美国的Oracle公司、PeopleSoft公司、SAP公司等产品已实现从供需链管理向价值链控制的转换,从而形成了一个以生产制造计划为中心的全面的企业级信息系统企业资源计划ERP可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次上对其进行理解
(1)它是一整套企业管理系统体系标准,其实质MPRⅡ基础上发展而成的面向供应链的管理思想
(2)是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果,以ERP管理思想为灵魂的软件产品
(3)是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统
1、ERP的发展历史在详细介绍企业资源计划的原理之前,我们先来看看企业资源管理体系从最初的物料需求计划(MRP)到企业资源计划(ERP)几个发展阶段第一阶段MRP(MaterialRequirementPlanning物料需求计划)MRP称为物料需求计划,是由美国库存协会在20世纪60年代初提出的在这以前,企业的物资库存计划通常采用定货点法,当库存水平低于定货点时,就开始定货这种管理办法在物资消耗量平稳的情况下适用当按照定单来生产时,则会出现问题,由于在生产中使用物资的前提不一样,而同时采购所需物资,就可能使物资积压,占用大量资金由于计算机的发展,有可能将物资分为相关需求和独立需求来进行管理相关需求根据物料清单、库存情况和生产计划制定出物资的相关需求时间表,按所需物资提前采购,这样就可以大大降低库存当一个产品有数万个零件或材料组成时,没有计算机是不可能这样管理的独立需求仍然使用定货点法管理第二阶段闭环MPRMPR也称制造业的方程式,由于它没有考虑生产能力,所制定的生产计划在能力不足时,可能无法完成,因此,必须把企业的生产能力考虑进来,才有可能制定出切实可行的生产计划当生产能力不够时,调整生产计划,重新制定物料需求计划,再次进行生产能力平衡,直到生产计划、生产能力和物料计划相适应为止,这样经过闭环的MRP称为闭环MRP第三阶段MRPⅡ生产的目的在于为企业获得利润,因此,生产计划的制定必须考虑产品的生产成本事实上,物料的转化过程也就是资金的运转过程,即物流与资金流相统一闭环MRP没有考虑生产成本为了计算生产成本,需要包括总帐、应收帐、应付帐管理等,改变后的闭环MRP称为制造资源计划,英文为ManufacturingResourcesPlanning取每个单词的第一个字母,也MRP,同时,是MRP发展过来的,因此,人们就称其为MRPⅡ第四阶段ERP由于计算机技术、管理理论的发展以及企业对计算机管理进一步的要求,MRPⅡ的管理范围从原来的范围扩充到质量管理、设备管理、人力资源管理等,并参考了一些新的管理思想,如JIT(准时生产制造或适时管理)在这样的背景2下,人们提出了企业资源计划的概念从ERP的发展历史我们可以清楚地看到,ERP系统始终是与制造业的生产管理密切相关的如果一种软件只有财务管理、进销存管理、人事管理等子系统而没有完善的生产管理子系统(特别是主生产计划、能力平衡、物料需求计划等关键功能),那么它充其量也只是一套管理软件而不是真正ERP系统
2、ERP的内容与特点企业资源计划ERP从MRPⅡ上发展起来,克服MRPⅡ在企业管理方面的一些局限为进一步说明ERP的概念、功能及其所具有的特点,我们可将其与MRPⅡ做一个比较
(1)在资源管理范围方面的差别MRPⅡ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理,ERP系统提出了供应链的概念,即把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,并对供应链上的所有环节进行有效管理,这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分小、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理
(2)在生产方式管理方面的差别MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理,如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等,针对每一种类型豆油一套管理标准而在20世纪80年代末、90年代初期,企业为紧跟市场的变化,多品种、小批量生产以及看板生产成为企业主要采用的生产方式,而ERP则能很好地支持和管理这种混合型制造环境,满足了企业多元化的经营需求
(3)在管理功能方面的差别ERP除了MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外,还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持多工作流(业务处理流程)的管理
(4)在事务处理控制方面的差别MPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程,它的实时性较差,一般只有实现事中控制而MRP系统支持在线分析处理OLAP(OnlineAnalyticalProcessing)、售后服务及质量反馈,强调企业的事前控制能力,它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业,为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力
(5)在跨国(跨地区)经营事务处理方面的差别ERP系统运用完善的组织架构,可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求,满足了企业内部之间、企业与外部的业务单元之间越来越多的协调关系
(6)在计算机信息处理技术方面的差别网络技术的发展使得ERP系统能够实现对整个供应链信息进行集成管理ERP系统采用分布式处理技术,支持Interner/Intranet/Estranet、电子商务(Ecommerce)、电子数据交换EDI,并且支持不同平台上的互操作
3、ERP系统的结构和管理思想
(1)支持企业整体发展战略的战略经营系统;
(2)实现全球化销售的营销与市场销售集成系统;
(3)完善企业成本管理机制而建立的全面成本管理系统;
(4)应用新的技术开发和工程设计管理模式的集成系统;
(5)建立敏捷生产支持系统;
(6)有利于实施精益生产的支持系统如果从功能模块上进一步划分,ERP系统的所有基础模块至少应包括系统管理、生产数据管理、生产计划管理、作业计划管理、车间管理、质量管理、动力管理、总帐管理、应收帐管理、应付帐管理、固定资产管理、工资管理、现金管理、成本核算管理、采购管理、销售管理、库存管理、分销管理、设备管理、人力资源管理、办公自动化、领导查询、运输管理、工程管理、挡案管理等数十个既高度集成又能灵活组织运行的功能模块它在企业中的应用彻底改变了企业管理的传统模式,使管理效率的提高有可能与信息技术发展同步ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,其主要表现在以下几个方面
(1)对整个供应链资源进行全面的管理在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效的参与市场竞争,还必须把经营过程中的相关各方,如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能够有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需要,以期进一步提高效率和增强在市场上的竞争优势换言之,现代企业之间的竞争并不是单一企业和单一企业间的竞争,而是一个企业供应链和另一个企业供应链之间的竞争ERP系统体现了对整个企业供应链的管理,适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要
(2)融入精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两个方面其一是“精益生产(LP,LeanProduction)”思想,它是由麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系,即企业按大批量生产方式组织生产时,把客户、销售代理商、供应赏、协作单位纳入生产体系,企业同其销售代理、客户和供应商的管理,已不再简单地是业务往来关系,而是利益共享的合作伙伴关系,这种合作伙伴管理组成了一个企业的供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用“同步工程SE(SimultaneousEngineering)”组织生产,用最短时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性,这即是“敏捷制造”的核心思想在当前的互连网时代,企业还应充分利用互连网不断更新、优化自己的供应链通过ICP(InternetContentProvider)发布企业的需求或直接访问专业网站,寻找并选择最优的合作伙伴,并进行谈判、定货、交易、结算,使自身的供应链始终保持动态优化,从而提高企业整体的竞争力
(3)体现事先计划和事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算计划和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值已完全集成到整个供应链系统中另一方面,ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性从而实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,改变了资金信息滞后于物料信息的状况,便于实现事中的控制和实时做出决策此外,计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现,要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能,实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织结构的转变,提高企业对市场动态变化的响应速度
4、ERP的应用理念和实施ERP系统的应用需要企业重新塑造管理理念,需要企业清晰ERP系统应用过程的工作理念,而所有这些都离不开专业咨询顾问的帮助,这又是ERP系统应用的咨询理念如果对这些管理理念认识不够,就很有可能导致ERP应用以失败而告终
(1)ERP应用是企业的一次管理革命ERP系统以供应链管理为其核心管理思想,提供各具特色的管理模式企业在购买和应用ERP系统之前就应该认识到即将应用的ERP系统将会对自己原由的管理思想和管理模式产生冲击因此,ERP系统的应用是企业的一次管理革命,必须有最高决策者的领导与推动才能取得成功将ERP作为管理信息系统(MIS)对待,并把ERP系统的应用作为一项技术工作处理,是ERP应用中的一个重大误区,也是导致ERP应用失败的一个重大的原因
(2)ERP应用是企业管理依次彻底改造的过程ERP系统的成功应用需要对企业业务处理流动进行根本性地思考与彻底地重新设计、去除冗余和无效地工作环节,并在此基础上调整企业组织结构,实现扁平管理,提高管理效率和对客户的快速反应人们在习惯上要求ERP系统的功能适应原有手工业处理流程与工作方式,而不考虑计算机信息处理技术的特点并发挥其先进性不进行业务流程的ERP系统应用必然会导致IT“黑洞”的出现,这是应用失败率高的必然结果
(3)ERP应用是对企业文化的一次重新塑造ERP系统应用成功还需要提升企业员工的素质,转变工作方式,建立团队合作精神与协同工作意识需要把企业转变为一个学习性组织,一个具有管理水平自我持续改善机制的组织,还需要长期在企业建立年度人力资源培训计划这些都是构成企业文化的重要内容另一方面,ERP不仅是管理手段,由于它实现了信息处理的自动化,使企业产生了工作环境、工作方式的转变,实现信息交流和沟通的平等化,这些都是构成企业文化的重要内容在实施ERP前,需要做以下工作
(1)确定企业的ERP实施队伍由于实施ERP涉及业务流程、机构的变化,所以一般要求ERP实施队伍由以下人员构成1)企业主要领导,通常称ERP工程是一把手工程,说明它不是简单的计算机应用,而是涉及到企业的权利再分配的工程,必须由企业的主要领导进行负责否则,必定会导致工程的失败2)项目负责人,必须有一名懂管理和计算机的项目负责人具体负责日常性的实施工作3)部门业务人员,各部门的业务人员必须熟悉计算机管理,而且,部门应有具体的业务人员参加该工程因为他们将必须熟悉新的工作环境,并为新的工作环境提供基本数据和系统定制方案4)系统维护人员,系统维护人员地主要职责为维护服务器的正常运转,保证数据安全5)实施顾问;实施顾问由ERP公司派出,负责进行实施的程序和软件上的具体指导
(2)管理体制准备,实施计算机管理后,原有的按照手上流程的管理方式就要发生流程规范,充分理解企业的计算机管理流程,制定出适合计算机管理的企业管理方式这是ERP实施成功的关键
(3)准备数据1)基础数据,包括企业的组织机构、人员角色、企业模型等基础数据必须准确,否则会导致结果不准确2)动态数据表,订单、合同、生产数据表等属于动态的业务数据表,再启用系统之前,应当把ERP软件所能提供的动态业务数据表都列出来,明确业务流程的先后顺序和负责人3)编码,编码对信息进行浓缩编码主要主页可扩展性,不能在使用一段时间后,就要修改编码
(4)按步骤实施1)人员培训,参加培训的人员应有两部分业务人员和系统维护人员,两者职责不同,不能互相代替ERP使用效果的好坏,主要看企业人员参与的程度培训可以大大加快ERP的实施速度和提高实施质量2)分阶段启动ERP模块,先启动基础管理模块,如生产数据模块、帐物模块、库存模块、人力资源模块、设备模块和系统模块等这些模块独立性强,可彼此独立运行在基础的业务数据具备后,可以启动外围管理模块,如采购、工资、固定资产、材料核算、出纳管理、应收帐管理、应付帐管理、成本管理、质量管理、动力管理、销售管理、车间管理等在上述模块运转正常的情况下,开始计划模块的运行生产计划与统计、物料需求计划等3)全面果断地实现ERP运行模式,三个层次的模块是逐步实施的,是一级数据准备好后,作为上一级的输入数据每一层次的实施成功后,才能开始上一层次的实施,同时应果断停止手工管理,逐渐习惯计算机管理
5、ERP在国内外发展状况和前景由于企业经营机制的改变,引起了国内企业对先进的管理思想、管理模式、管理手段的渴望,这种潮流吸引了众多的外国公司和国内的ERP厂商的极大热情国外,由于市场竞争的激烈,采用ERP已经成为一种潮流,形成了巨大的ERP市场自20世纪90年代起,世界上涌现了数百家专门MRP、MRP-Ⅱ和ERP产品的开发、销售和咨询公司,有关的产品大约有500多种国际上ERP产品主要有以下特点
(1)产品大型化包容了现代管理的主要内容,支持国际化公司,“财富”杂志排名的500强企业大多数都是他们的客户这类ERP企业的代表为SAP,Oracle
(2)特色化为了占领更多的ERP市场份额,各公司纷纷提出自己的特色例如,BANN提出的“动态企业模型”,SSA以客户为中心的ERP思想
(3)多种行业版本企业的类型不同,所具有特征不同因此,纷纷实现各专业行业的版本,例如石油、医药等
(4)WindowsNT版本增多以前的版本主要是UNIX的集中计算方式的系统,随着WindowsNT逐步被企业接受,ERP的主要公司都推出了基于WindowsNT的客户/服务器版本
(5)基于Internet的ERP解决方案由于Internet的急速发展,给企业和商家带来了非常好的机遇通过Internet组建虚拟企业,组建客户与企业之间的密切关系,将生产、设计企业在网上联系基于Internet的供应链管理、BOM管理、销售管理,特别是为敏捷企业服务功能大大增强因此,各ERP厂商都推出基于Internet的ERP版本著名的ERP公司SAP、BANN、SSA等在中国设立分公司、代表处或代理国外产品的优势是成熟,特别是系统的集成度高,管理思想先进缺点是与中国的管理现状差距较大,例如在财务制度、业务习惯、文化差异等方面国外公司也纷纷开展了本地化的工作由于企业对现代计算机化企业管理模式的渴望,加之计算机硬件性能价格比大幅度提高,形成了巨大的企业信息集成市场,但企业不愿简单按照手工流程来开发MIS系统,渴望适合企业情况、价格适宜ERP产品目前国内开展ERP的主要公司分为四类
(1)ERP/MRPⅡ专业公司,这些公司大多开始通过合资取得该类产品的技术,再经过自己的研究形成了较为符合中国企业状况的ERP产品这些产品的行业比较单一,主要集中在离散制造业
(2)实施过MRPⅡ的企业形成的ERP公司,这些企业自身实施过MRPⅡ,具有实践经验,实施MRPⅡ,具有实践经验,实施MRPⅡ的人员组成了ERP公司,开发出了自己的产品这些企业的产品,针对性强,符合中国的具体情况
(3)财务软件公司,财务软件公司通过财务软件,占领了一部分企业的财务软件市场,了解到企业的管理需要,纷纷开展ERP的开发工作
(4)控制系统公司,控制系统公司由于在控制方面与企业接触比较多,非常了解企业的管理需求,为了给企业提供更全面的解决方案也在开发针对行业的ERP产品,并且同自己的控制产品结合,可以实现企业的CIMSERP系统将先进的管理思想变成现实中可实施的计算机软件系统,在未来的发展中,其主要变化应该表现在如下方面1)逐步满足知识经济时代技术持续创新及市场竞争环境的迅速变化对企业生产流程也业务管理流程动态调整的要求ERP系统的进一步发展要求模式与软件系统分离,以期实现企业的动态重组2)在知识经济时代,服务业将成为社会经济的主导行业,ERP怎样突破传统制造业,特别是在客户服务和实现在线客户服务方面下工夫,实现对客户服务需求的快速响应和高满意度3)知识经济时代,知识管理(包括知识的获取、加工处理、共享使用)越来越重要,ERP系统在企业内部或企业供应链上如何建立知识管理体系和管理手段方面还面临挑战4)ERP系统功能的业务流程(BusinessProcess)应与工作流程(WorkFlow)更紧密得联系在一起,实现对业务处理过程的控制和管理ERP管理软件是一种管理工具,不是左右我们管理决策的领导者ERP能否发挥作用,主要取决于ERP软件的使用者及其经营环境另外,ERP并不是管理的终极,它还在不断地发展,正在向动态企业建模(DEM)及面向21世纪的智能资源计划(IRP)前进可以预言,像ERP逐步取代MRP一样,IRP等也降会取代ERP等管理软件
三、物流与供应链管理
1、什么是供应链管理供应链管理SCM(SupplyChainManagement)最早是在20世纪80年代末被提出来的,指的是对企业内部及与外部发生紧密联系的所有业务活动的统一管理,包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售、服务在内的所有企业业务活动随着市场竞争的加剧,企业的竞争动力从“产品制造推动”转向“用户需求拉动”,由最终用户的需求决定整个链条上的企业活动趋向,供应链管理的发展随之从企业内部活动管理扩展到相关上下游企业之间的内部活动和相互联系活动的管理供应链管理的信息化程度高低,决定了现代企业的发展命运
2、供应链管理的基本思想和主要特点SCM基本思想就是以市场和客户需求为导向,以核心企业为龙头,以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标,以协同商务、协同竞争和双赢原则为运作模式,通过运用现代企业管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术,达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、价值流和工作流的有效规划和控制,从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个完整的网链结构,形成一个极具竞争力的战略联盟SCM的主要特点是需求性、竞争性、协同性、完整性、紧密性、双赢性、复杂性、交叉性和动态性面对新经济时代的市场竞争和企业发展趋势,未来的ERP将是一个全新的,集管理、技术和信息之大成的供应链管理系统它的主要特点是
1.以进一步提高竞争力,市场占有率和获取最大利润为目标
2.以市场为导向,以客户需求为中心
3.面向开放、互动的供应链管理
4.实行协同商务、协同竞争和双赢原则
5.运用先进的管理技术、信息技术、网络技术和集成技术
6.以现有的ERP为基础它的主要扩展功能有
1.支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的供应链管理模式
2.支持协同商务、协同竞争和双赢原则的运作模式
3.支持市场分析、销售分析和客户关系管理
4.支持包括先进计划与排产技术APS在内的各种计划和优化排产方法
5.支持电子商务EB
6.支持物流和配送中心管理
7.支持集团的资本运作管理
8.支持更大范围的信息集成和系统开放
3、现代供应链管理狭义的供应链管理信息化位于企业信息化第三个层次的后期阶段在该阶段,企业内部的原有业务模式成为以“e化管理”为手段的企业发展前行的羁绊“基于部门”的业务方式被“基于过程”的业务方式所取代,通过对物流、信息流和资金流的设计和控制,把企业内部各部门之间的关系转变为供应链的上下游关系,旨在提高供应链中各环节的效率和效益换言之,企业内部的供应链管理信息化不是企业原有业务流程的简单“e化”,它将彻底改变原有的企业管理思想和业务流程,按照产品生产的各个工序缩短单产品生产周期,加大产品质量控制力度,提高产品准时交货率,在保证质量的基础上缩短产品下线时间,降低生产成本现代供应链管理把整条供应链上的活动作为一个连续的、无缝进行的过程来加以规划和优化把整个链条中各环节的规划工作集成在一起,而不是按照活动功能分隔开来,这就要求企业根据管理需要进行业务重组和流程再造,依照“用户需求”和“流程管理”的思想对企业的管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构和管理规章制度进行改造,优化关键业务流程,根据“木桶理论”,不断找出供应链上“最短的那块木头”并进行优化,这样就能够提升整条供应链乃至整个企业的竞争力各企业的内部供应链在经过市场的第二轮整合优化后又形成了利益共享、分工更细、联系紧密的产业链因为在全球化激烈竞争中,仅仅依靠企业自身的单枪匹马是无法胜任的,以往企业“大而全、小而全”的粗放式经营模式将成为过去,只有依靠分工协作才能生存如果没有完善的信息交互、协同商务机制,这条产业链上的节点还是彼此独立的信息孤岛,不能够成为完整的产业链条,所以在整合了企业内部信息孤岛后,这个阶段的企业信息化建设就是整合企业间的信息孤岛问题这种广义的供应链管理信息化进一步弱化了企业间的边界,建立起一种跨企业的协作,以此来追求和分享市场份额企业间供应链通过网络平台和网络服务进行企业间商务合作,合理调配企业资源,加速企业存货资金的流动,提升了供应链运转效率和竞争力由于基础设施完善,企业信息化准备就绪,企业间协同电子商务有望在此阶段得到飞速发展现代供应链管理对于那些有远见、信念坚定的企业,是一次“浴火重生”的机会,能够经过供应链管理的“涅磐之火”的洗礼,“e化”后的企业终将自由翱翔在一个简单的企业内部供应链中,企业内部物流是信息流和资金流的载体,资金流与物流反向流动,而信息流却具有双向流动的特点,正是这个特点决定了信息流能够控制物流流动的方向,同时控制信息的流动,也加速了物流速度合理地设计和利用供应链中的“三流”,不仅可以降低企业的库存量和流动资金,而且提高了企业快速的反应能力,有利于企业在变幻莫测的市场中占据有利地位
4、企业竞争与供应链管理以网络经济、知识经济和电子商务革命为特征的新经济的迅猛发展,不但深刻地改变着人类社会的生产、贸易、生活和学习方式,而且也极大地促使企业发展趋势发生了巨大的变化这些变化的主要特点是
1.一些大的企业集团跨国界实行强强联合,组成新的跨国战略联盟,进而发展成为经济全球化的动力和主体力量
2.越来越多的各国企业走出国门参与国际市场大循环
3.全球市场竞争趋势已由原来的企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争
4.供应链与供应链之间的竞争优势主要取决于创新能力和核心能力的竞争
5.协同商务、协同竞争和双赢原则成为供应链管理的基本运作模式
6.信息技术和网络技术的日新月异,不但为加强企业管理提供了必要的条件和基础,而且也给企业的生存与发展带来了新的挑战和机遇
7.时间、质量、成本、服务和环境这五个要素已经成为衡量一个企业整体水平和竞争力的主要标志
8.知识及客户信息已经成为企业的主要资源为了迎接新经济时代的挑战和机遇,赢得市场竞争的主动权,我国广大企业都应审时度势,积极采取应对策略,通过不断的企业创新(制度创新、技术创新和管理创新),首先是思想创新和观念创新,来提高企业的核心竞争力、生存能力和发展能力当务之急的是广大企业应尽快、科学地做出应用SCM、ERP和CRM的决策,并制定明确、量化的应用目标在实际应用中,一方面,企业一定要把应用SCM、ERP和CRM与企业创新有机的结合起来,相辅相成,互为作用另一方面,一定要通过应用SCM、ERP和CRM带动企业管理现代化,努力实现企业管理水平的跨越式发展,进而推进我国工业化进程和国民经济可持续发展
四、业务流程再造
1、业务流程的产生业务流程是生产力发展规律到一定阶段的历史产物而且,企业的流程也不是随意产生的,它的产生具有一定的规律性业务流程在历史上是伴随着人类劳动分工的逐步深化而产生的人类的分工经历了“人类社会的一般分工——手工业内部分工——工场内个别分工”这样一个过程,而业务流程的产生也经历了“产业的形成——职业的出现——业务流程的产生”的演变过程由此可见,人类劳动分工的不断深化是业务流程产生的实践基础企业顾问的鼻祖亚当·斯密提出了劳动分工理论,被誉为“科学管理之祖”的查尔斯·巴贝奇对分工理论进行了令人瞩目的拓展,其后泰罗、法约尔、福特和斯隆为分工理论在企业的实践中真正得到广泛应用并结出丰硕果实做出杰出贡献现在的大多数的公司,无论他们从事什么业务,无论他们的产品或服务技术多么复杂,也无论他们根源于哪个国家,其运作方式和组织根源都可以追溯到亚当·斯密在在《国民财富的性质和原因的研究》这本书中所阐述的“分工理论”的原理这也就是业务流程产生的理论基础
2、什么是业务流程企业的流程,从总的方面来说,就是企业完成其业务获得利润的过程甚至可以说企业就是依赖各种流程来运作的企业中的生产流程、财务流程、企业发展战略流程、新产品研究与开发流程、采购流程及售后服务流程等都是业务流程的一种表现从实际来看,企业日常运营的各种制度,如开会有会议议程、票据报销手段规定等,依附于企业各项活动运转而成为企业内部的一个个流程达文波特对业务流程更进一步定义为“业务流程是跨越时间和空间的有序的工作活动,它有始点和终点,并有明确的输入和输出”由于研究和分析的目的和方法不同,业务流程有多种分类
(一)按处理对象分类1.实物流程,包括企业运作中的物流、人流和资金流这些流程的输入和输出中均具有有形实物成分,这些有形实物成分起初作为流程的输入经过一系列活动的作用后发生了变化,并成为了流程的输出2.信息流程,是指流程输入输出成分中均只有信息类成分,即只有无形的成分,这些成分在流程处理中不被处理,因而这些信息成分职能算作流程的资源企业运作中的决策流程、制定市场营销计划的流程及新产品的设计流程等都是信息流程
(二)按企业活动的性质分类1.企业的生产经营活动可以分为主体活动和支持活动两大类主体活动是指生产经营的实质性活动,一般可以分为原料供应、生产加工、产品储运、市场营销和售后服务五种活动支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动,包括企业投入的采购管理、技术开发、人类资源管理和企业基础结构2.企业的管理活动,是企业运作过程中的管理人员进行管理工作时所从事的活动由五种活动组成计划、组织、人事、领导和控制
(三)按流程跨越组织的范围分类1.个人间流程,是指在一个职能部门中由不同的人共同完成的流程,如制定生产计划流程只在生产部门内完成2.部门间流程,是指在一个企业内跨越两个或两个以上智能部门的流程,即流程系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的3.组织间流程,是指企业内的活动与其他相关组织中的活动共同组成的流程
(四)按流程的规模与范围分类1.战略流程是用以规划和开拓组织未来的流程,包括战略规划、产品或服务研发、新流程开发等2.经营流程,是用以实现组织日常功能的流程,如赢得顾客,满足顾客、顾客支持、收付款等一般来说,包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务五种基本流程3.保障流程,是为战略流程和经营流程提供保障的流程,如人力资源管理、采购管理、技术开发、信息系统、会计统计、财务管理等等4.采购流程,是指采购企业所需投入品的职能,而不是被采购的投入品本身5.技术开发流程,是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动的流程6.人力资源管理,是指企业职工的招聘、雇佣、培训、提拔和退休等各项管理活动7.基础结构,是指企业的组织结构、控制系统以及企业文化等活动
3、业务流程再造业务流程再造BPR,BusinessProcessReengineering是80年代初起源于美国的一种企业变革模式,是美国主要工业企业全面学习日本制造业全面质量管理(TQM)、精益生产(LeanProduce)、及时制造(Just-Time)零缺陷(ZeroDefect)等优秀管理经验的基础上发展出的一种全面变革企业经营、提高企业整体竞争能力的变革模式企业再造(Reengineerimg)也叫做业务流程再造,或直接简称再造,按照企业再造概念的创造者米切尔·汉默(MichaelHammer)和詹姆斯·钱皮JamesChampy所下的定义再造,就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑,以达到绩效的飞跃(《企业的再造——经营革命的宣言》);在此基础上他们又做了更精确的表述再造就是对战略、增值营运流程,以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑,以达到工作流程和生产率的最优化(《再造手册》)企业的流程,从总的反面说,就是企业完成其业务获得利润的过程;业务流程的再造,就是对这一流程进行重新设计塑造企业再造的动机无外乎两条一是克服企业面临的现实的和潜在的危机;二是抓住未来的机遇所以,企业再造的第一步骤就应该是在企业中制造危机感,在高级管理人员中形成再造紧迫感进一步,这种紧迫感应该从高层扩散到整个企业再造领导人有两个任务制定企业再造的远景规划和组建再造团队(小组)在再造领导人要进一步营建再造气氛,再造小组根据制定还的再造远景规划对企业现有的流程做分析,寻找流程的主要缺陷,重新设计流程,并经过反复的“修改—实验—修改”过程,新的流程最终会达到比较令人满意的程度这时可以进入企业再造流程的下一步骤——新流程的实际实施步骤这个流程的最后是新的企业再造运动,这正是再造的特性,改革是一个没有尽头的努力过程,无论一次改革的成效多么巨大,如果其影响仅仅是一次改革,那它就算不上企业再造,真正的再造是使企业从此具有不断自我改革的能力和动力所以,企业再造流程没有尾声,只有再造运动的又一个新阶段的来临,于是,周而复始,企业才能在不断变化的世界中永远生存下去
4、业务流程的竞争20世纪90年代以来,信息技术和网络技术的迅猛发展,对企业管理——企业结构改革、管理理论与实践活动的创新提出了全新的变革要求我国企业要想在信息经济的浪潮中把握住先机并使我国的经济尽快地屹立于世界民族之林,就必须尽可能多的了解世界经济和企业管理的发展趋势以及发展中不断出现的新事物和各种矛盾,抓住机遇,顺应国际发展潮流,努力提高企业管理水平,只有这样才能促使中国经济得到长足的可持续发展未来的企业的竞争是通过产品、观念和流程同未来市场上的对手竞争在市场上商品之间进行的实实在在的竞争,在媒体上消费观念之间进行看得见的竞争都是显性的在背后,是产出这些商品和观念的业务流程之间的静悄悄的隐性竞争不管是哪种竞争,竞争的激烈程度将会空前加强,只有那些具有更高效、更开放流程的企业才能在未来的竞争中生存和发展规律
五、客户关系管理
1、什么是客户关系管理客户关系管理即是以客户需求为中心来组织推动整个企业的经营,其主要功能是记录客户与您的企业的交往和交易,并将有可能改变客户购买行为的信息加以整理和分析,同时进行商业情报分析,了解竞争对手、市场和行业动态CRM是英文CustomerRelationshipManagement的缩写,中文译为客户关系管理在不同场合下,CRM可能是一个管理学术语,可能是一个软件系统谁最早提出了CRM这个概念?在Internet上有很多关于这个话题的讨论结论是众说纷纭,莫衷一是让我们听一听不同的声音吧!
1.GartnerGroup提出了CRM这个概念大约3年前,有很多名词,如技术驱动的销售(TechnologyEnabledSelling),客户资产管理(CustomerAssetManagement)等市场好像更喜欢CRM这个名词,软件和服务的提供者也都开始用这个词当然,现在,电子商务(eBusiness)是最热的,很多的CRM软件供应商给自己贴上了电子商务的标签(包括Siebel)
2.如果从商业软件(CRM也是一种商业策略)方面来讲,在90年代前期,有很多在销售自动化方面领先的企业(如BrockControlSystem,现在已经更名为FirstWave)在90年代中期,Siebel加入了竞争行列Siebel在使得CRM成为一个术语和软件名词方面发挥了很大的作用
3.Aberdeen公司的HughBishop创立了CRM这个词他现在还在这个领域进行研究和实践
4.这个名词是在80年代初由很多的商业学院的研究人员提出的如Atlanta的Emory大学Goizeta商业学院的JagdishSheth博士他的网址是http://www.jagsheth.com/
5.匹兹堡的InnovativeSystems公司已经用这个词10年了作为数据质量方面的专业公司,他们一致关注于开发直接的客户关系,作为全面客户关系管理的一部分
6.著名的CRM专家DickLee认为,CRM是DCI在1988年所赞助和举办的一次竞赛的产物当时,他刚刚出版自己的第一本书《SalesAutomationSurvivalGuide》在这本书中,他用了关系管理(RelationshipManagement)这个词所以,他记得很清楚
7.看起来很奇怪,人们认为CRM是与SFATESCallCenter自动化营销联系在一起的或许是因为,CRM跨越了这些领域,人们更倾向于它是技术而不是信念或哲学我曾经读过很多关于关系营销的书,做过银行的关系经理,为数据挖掘公司(开始时做关系营销,然后提供客户管理解决方案,然后是CRM)工作过20年来,我曾经强调从整个公司的角度把数据统一集成起来,从而使得对公司与谁、怎么、在哪里做生意有更好的理解我一直在用关系管理这个词
8.CRM这个术语是近期才出现的,它是对HelpDeskCustomerSupportERP数据挖掘等术语进行合并后发展而来的这个术语的出现,是因为以前的术语都不能很好地覆盖这些话题,而且有些术语(如ERP)能很好地迎合企业应对竞争压力的需要
9.我曾读到和听说很多的不同观点,讨论谁是把CRM这个术语定义为现在的状态并使得它广为人知我们或许永远不知道谁是第一人我能说的是,这个术语是从为更好地理解和迎合客户需求的很多的尝试和错误的方法中产生的我们还没有形成对这个世界的完整看法,但我们正在做这件事深入了解客户和市场并牢牢抓住客户是企业在竞争中获胜关键利用客户关系管理系统,企业可以随时了解客户并分析其需求,而且可以使客户的联系不会因为人员的流动而中断企业还可以按照客户的爱好和需求,提供个性化的服务,提高客户满意度,甚至通过企业网站,测试一下客户对您的新主意的反应另外,企业还能使用商业情报分析,发现竞争对手的行动对客户的影响,以及客户潜在的购买行为
2、CRM发展历史客户关系管理(CRM)解决方案出现于10年前,响应全球化和其它形式的交叉行业、交叉地域竞争带来的压力使其产生CRM解决方案不仅包括软件,还包括硬件、专业服务和培训---为解决这些挑战而设计硬件、专业服务和培训设计成通过为公司雇员提供全面的、及时的数据,让他们清晰了解每位客户的需求和购买历史,让他们更好地理解、理解他们的客户并为之服务最初的CRM应用在20世纪90年代初投入使用,它们是独立的解决方案,如销售队伍自动化(SFA)和客户服务和支持(CSS)这些基于部门的解决方案增强了特定的商务过程,但却未能为公司提供它们与个体客户间关系的完整视图鉴于此,CRM软件制造商在20世纪90年代中期把独立的应用组合到整合交叉功能的CRM解决方案中该方案把内部数据和处理(如引导生成)、销售跟踪、国外市场和客户服务请求融合到一个单一的运作系统中如此,IBM的StephanieHahn解释说,整合交叉功能的CRM解决方案成为管理全部客户联系点的理想工具这些整合交叉功能解决方案把与客户的交互合并到同一的数据库中并且公司参与者能通过各种渠道访问这些结果数据和分析于是,她解释说CRM终于成为了查看和管理整个的公司与客户间关系的工具,而不仅仅是一位一位的信息数据尽管新的CRM方法很吸引人,但直到20世纪90年代即将结束,这一概念才开始深入到一些较早的公司采纳者IBM调查显示,大多数组织,特别是中小规模商业,仅对客户关系管理的应用有个一般了解,对特定的解决方案一无所知并且虽然大多数这些公司都收集客户数据,但这些数据通常继续储存在分离的部门办公室中,没有很好地在整个公司内连接20世纪90年代后期Internet应用的迅猛发展激励了CRM的进一步前进同样起作用的还有成熟的电子商务平台,它能让每一个CRM解决方案的采纳者进一步扩展它们的服务能力---通过附加的客户联系点,如客户面对的Web站点、在线客户自助服务和基于销售自动化的电子邮件随着电子商务的出现,IBM的BrianLawe评论道公司有机遇并且有义务把传统的市场和销售实践转移到实时的商业环境这种新的事态迫使这些公司首先考虑的不是产品或渠道,而是客户并且,特别是首先考虑新的保证客户满意和响应的方法一方面,对那些仍然在试图理解CRM发展的组织来说,电子商务技术的出现仅仅提高了他们面对的挑战事实上,IBM的调查显示,大多数参与的公司没有把Internet作为他们CRM策略的中心大多数这些公司至多只是把Internet和万维网看作为一个支持角色,看作增强特定CRM的工具,而不是看作企业范围内CRM解决方案的基础潜在的事实是截然不同的未来几年内,三分之二或更多的高级经理期望通过与客户的联系方式来区分他们自己和他们的竞争者,SetphanieHahn这样说Web将是这些努力的中心Web比以往任何技术都产生了更多的通过销售和服务循环与客户交互的新方式Siebel的PatHouse表示赞同她说在未来,电子商务不再只是帮助公司管理他们客户关系的支持工具电子商务就是客户关系管理认识到这一点并牢记在心的公司在未来的十年将会获得繁荣和昌盛
3、CRM产生背景1)需求的拉动放眼看去,一方面,很多企业在信息化方面已经做了大量工作,收到了很好的经济效益另一方面,一个普遍的现象是,在很多企业,销售、营销和服务部门的信息化程度越来越不能适应业务发展的需要,越来越多的企业要求提高销售、营销和服务的日常业务的自动化和科学化这是客户关系管理应运而生的需求基础仔细地倾听一下,我们会从顾客、销售、营销和服务人员、企业经理那里听到各种抱怨来自销售人员的声音从市场部提供的客户线索中很难找到真正的顾客,我常在这些线索上花费大量时我是不是该自己来找线索?出差在外,要是能看到公司电脑里的客户、产品信息就好了我这次面对的是一个老客户,应该给他报价才能留住它呢来自营销人员的声音去年在营销上开销了2000万我怎样才能知道这2000万的回报率?在展览会上,我们一共收集了4700张名片,怎么利用它们才好?展览会上,我向1000多人发放了公司资料,这些人对我们的产品看法怎样?其中有多少人已经与销售人员接触了?我应该和那些真正的潜在购买者多多接触,但我怎么能知道谁是真正的潜在购买者?我怎么才能知道其他部门的同事和客户的联系情况,以防止重复地给客户发放相同的资料?有越来越多的人访问过我们的站点了但我怎么才能知道这些人是谁?我们的产品系列很多,他们究竟想买什么?来自服务人员的声音其实很多客户提出的电脑故障都是自己的误操作引起的,很多情况下都可以自己解决,但回答这种类型的客户电话占去了工程师的很多时间,工作枯燥而无聊;怎么其它部门的同事都认为我们的售后服务部门只是花钱而挣不来钱?来自顾客的声音我从企业的两个销售人员那里得到了同一产品的不同报价,哪个才是可靠的?我以前买的东西现在出了问题这些问题还没有解决,怎么又来上门推销?一个月前,我通过企业的网站发了一封EMAIL,要求销售人员和我联系一下怎么到现在还是没人理我?我已经提出不希望再给我发放大量的宣传邮件了,怎么情况并没有改变?我报名参加企业网站上登出的一场研讨会,但一直没有收到确认信息研讨会这几天就要开了,我是去还是不去?为什么我的维修请求提出一个月了,还是没有等到上门服务?来自经理人员的声音有个客户半小时以后就要来谈最后的签单事宜,但一直跟单的人最近辞职了,而我作为销售经理,对与这个客户联系的来龙去脉还一无所知,真急人;有三个销售员都和这家客户联系过,我作为销售经理,怎么知道他们都给客户承诺过什么;现在手上有个大单子我作为销售经理,该派哪个销售员我才放心呢?这次的产品维修技术要求很高,我是一个新经理,该派哪一个维修人员呢?对于这些抱怨,我们都不陌生,已经习惯对这些问题采取无动于衷的态度上面的问题可归纳为两个方面的问题其一,企业的销售、营销和客户服务部门难以获得所需的客户互动信息其次,来自销售、客户服务、市场、制造、库存等部门的信息分散在企业内,这些零散的信息使得无法对客户有全面的了解,各部门难以在统一的信息的基础上面对客户这需要各部门对面向客户的各项信息和活动进行集成,组建一个以客户为中心的企业,实现对面向客户的活动的全面管理可是,竞争的压力越来越大在产品质量、供货及时性等方面,很多企业已经没有多少潜力可挖而上面的问题的改善将大大有利于企业竞争力的提高,有利于企业赢得新客户、保留老客户和提高客户利润贡献度很多企业,特别是那些已经有了相当的管理基础和信息基础的企业来说,现在,这个时间已经来临了实际上,正如所有的“新”管理理论一样,客户关系管理绝不是什么新概念它只是在新形势下获得了新内涵你家门口的小吃店的老板会努力记住你喜欢吃辣这种信息,当你要一份炒面时,他会征询你的意见,要不要加辣椒但如果你到一个大型的快餐店(譬如,这家店有300个座位)时,就不会得到这种待遇了,即使你每天都去一次为什么呢?最重要的原因是,如果要识别每个客户,快餐店要搜集和处理的客户信息量是小吃店的n倍,超出了企业的信息搜集和处理能力而信息技术的发展使得这种信息应用成为可能企业的客户可通过电话、传真、网络等访问企业,进行业务往来任何与客户打交道的员工都能全面了解客户关系、根据客户需求进行交易、了解如何对客户进行纵向和横向销售、记录自己获得的客户信息能够对市场活动进行规划、评估,对整个活动进行3600的透视能够对各种销售活动进行追踪系统用户可不受地域限制,随时访问企业的业务处理系统,获得客户信息拥有对市场活动、销售活动的分析能力能够从不同角度提供成本、利润、生产率、风险率等信息,并对客户、产品、职能部门、地理区域等进行多维分析上面的所有功能都是围绕客户展开的与“客户是上帝”这种可操作性不强的口号相比,这些功能把对客户的尊重落到了实处客户关系管理的重要性就在于它把客户地单独列了出来,围绕着客户做文章2)技术的推动计算机、通讯技术、网络应用的飞速发展使得上面的想法不再停留在梦想阶段办公自动化程度、员工计算机应用能力、企业信息化水平、企业管理水平的提高都有利于客户关系管理的实现我们很难想象,在一个管理水平低下、员工意识落后、信息化水平很低的企业从技术上实现客户关系管理有一种说法很有道理客户关系管理的作用是锦上添花现在,信息化、网络化的理念在我国很多企业已经深入人心,很多企业有了相当的信息化基础电子商务在全球范围内正开展的如火如荼,正在改变着企业做生意的方式通过Internet,可开展营销活动,向客户销售产品,提供售后服,收集客户信息重要的是,这一切的成本是那么低客户信息是客户关系管理的基础数据仓库、商业智能、知识发现等技术的发展,使得收集、整理、加工和利用客户信息的质量大大提高在这方面,我们可看一个经典的案例一个大型的仓储式超市对顾客的购买清单信息的分析表明,刮胡刀和尿布经常同时出现在顾客的购买清单上原来,很多男士在为自己购买刮胡刀的时候,还要为自己的孩子购买尿布而在这个超市的货架上,这两种商品离得很远,因此,这个超市重新分布货架,使得购买刮胡刀的男人很容易地看到尿布在可以预期的将来,我国企业的通讯成本将会降低这将推动互联网、电话的发展,进而推动呼叫中心的发展网络和电话的结合,使得企业以统一的平台面对客户3)管理理念的更新经过二十多年的发展,市场经济的观念已经深入人心当前,一些先进企业的重点正在经历着从以产品为中心向以客户为中心的转移有人提出了客户联盟的概念,也就是与客户建立共同获胜的关系,达到双赢的结果,而不是千方百计地从客户身上谋取自身的利益现在是一个变革的时代、创新的时代比竞争对手领先一步,而且仅仅一步,就可能意味着成功业务流程的重新设计为企业的管理创新提供了一个工具在引入客户关系管理的理念和技术时,不可避免地要对企业原来的管理方式进行改变,变革、创新的思想将有利于企业员工接受变革,而业务流程重组则提供了具体的思路和方法在互联网时代,仅凭传统的管理思想已经不够了互联网带来的不仅是一种手段,它触发了企业组织架构、工作流程的重组以及整个社会管理思想的变革
4、CRM能为企业带来的价值(为什么要引入CRM?)让我们首先看一些数据50%以上的企业利用互联网是为了整合企业的供应链和管理后勤客户满意度如果有了5%的提高,企业的利润将加倍一个非常满意的客户的购买意愿将六倍于一个满意的客户2/3的客户离开其供应商是因为客户关怀不够93%的CEO认为客户管理是企业成功和更富竞争力的最重要的因素根据对那些成功地实现客户关系管理的企业的调查表明,每个销售员的销售额增加51%,顾客的满意度增加20%,销售和服务的成本降低21%,销售周期减少了三分之一,利润增加2%归纳起来,客户关系管理的目标是三个方面提高效率通过采用信息技术,可以提高业务处理流程的自动化程度,实现企业范围内的信息共享,提高企业员工的工作能力,并有效减少培训需求,使企业内部能够更高效的运转拓展市场通过新的业务模式(电话、网络)扩大企业经营活动范围,及时把握新的市场机会,占领更多的市场份额保留客户客户可以自己选择喜欢的方式,同企业进行交流,方便的获取信息得到更好的服务客户的满意度得到提高,可帮助企业保留更多的老客户,并更好的吸引新客户在新形势下,企业关注的重点由提高内部效率向尊重外部客户转移,从80年代中期开始,为了降低成本,提高效率,增强企业竞争力,许多公司进行了业务流程的重新设计为了向业务流程的重组提供技术特别是信息技术的支持,很多企业采用了企业资源管理系统(EnterpriseResourcePlanningERP)或与之名称不同但实质类似的信息系统,一方面提高了内部业务流程(如财务、制造、库存、人力资源等诸多环节)的自动化程度,使员工从日常事务中得到了解放,另一个也对原有的流程进行了优化由此,企业完成了提高内部运作效率和质量的任务,可以有更多的精力关注企业与外部相关利益者的互动,抓住商业机会在企业的诸多相关利益者中,作为上帝的顾客的重要性日益突显企业的客户包括个人和团体也要求企业更多地尊重他们,在服务的及时性、质量等方面都提出了高要求企业在处理与外部客户的关系时,越来越感觉没有信息技术支持的客户关系管理力不从心,CRM系统应运而生我们知道,在大多的ERP产品中,都包括了销售、营销等方面的管理CRM产品则是专注于销售、营销、客户服务和支持等方面,在这些方面比ERP更进一步ERP的运用可带来企业运作效率的提高,CRM通过管理与客户间的互动,努力减少销售环节,降低销售成本,发现新市场和渠道,提高客户价值、客户满意度、客户利润贡献度(profitability)、客户忠诚度,实现最终效果的提高实际上,CRM的价值在于突出了销售管理、营销管理、客户服务与支持等方面的重要性,可以看成广义的ERP的一部分,二者应该能够形成无缝的闭环系统在大多企业,销售、营销、客户服务和支持之间等业务是分开进行的,这些前台的业务领域与后台部门也是分开进行的这使得企业各环节间很难以合作的姿态对待客户CRM的理念要求企业完整地认识整个客户生命周期,提供与客户沟通的统一平台,提高员工与客户接触的效率和客户反馈率
5、CRM基本功能(CRM能为我们做什么?)CRM软件的基本功能包括客户管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、营销管理、电话营销、客户服务等,有的软件还包括了呼叫中心、合作伙伴关系管理、商业智能、知识管理、电子商务等下面看一下这些功能能为我们做些什么1.客户管理主要功能有客户基本信息;与此客户相关的基本活动和活动历史;联系人的选择;订单的输入和跟踪;建议书和销售合同的生成2.联系人管理主要作用包括联系人概况的记录、存储和检索;跟踪同客户的联系,如时间、类型、简单的描述、任务等,并可以把相关的文件作为附件;客户的内部机构的设置概况3.时间管理主要功能有日历;设计约会、活动计划,有冲突时,系统会提示;进行事件安排,如To-dos、约会、会议、电话、电子邮件、传真;备忘录;进行团队事件安排;查看团队中其它人的安排,以免发生冲突;把事件的安排通知相关的人;任务表;预告/提示;记事本;电子邮件;传真4.潜在客户管理主要功能包括业务线索的记录、升级和分配;销售机会的升级和分配;潜在客户的跟踪;5.销售管理主要功能包括组织和浏览销售信息,如客户、业务描述、联系人、时间、销售阶段、业务额、可能结束时间等;产生各销售业务的阶段报告,并给出业务所处阶段、还需的时间、成功的可能性、历史销售状况评价等等信息;对销售业务给出战术、策略上的支持;对地域(省市、邮编、地区、行业、相关客户、联系人等)进行维护;把销售员归入某一地域并授权;地域的重新设置;根据利润、领域、优先级、时间、状态等标准,用户可定制关于将要进行的活动、业务、客户、联系人、约会等方面的报告;提供类似BBS的功能,用户可把销售秘诀贴在系统上,还可以进行某一方面销售技能的查询;销售费用管理;销售佣金管理6.电话营销和电话销售主要功能包括电话本;生成电话列表,并把它们与客户、联系人和业务建立关联;把电话号码分配到销售员;记录电话细节,并安排回电;电话营销内容草稿;电话录音,同时给出书写器,用户可作记录;电话统计和报告;自动拨号7.营销管理主要功能包括产品和价格配置器;在进行营销活动(如广告、邮件、研讨会、网站、展览会等)时,能获得预先定制的信息支持;把营销活动与业务、客户、联系人建立关联;显示任务完成进度;提供类似公告板的功能,可张贴、查找、更新营销资料,从而实现营销文件、分析报告等的共享;跟踪特定事件;安排新事件,如研讨会、会议等,并加入合同、客户和销售代表等信息;信函书写、批量邮件,并与合同、客户、联系人、业务等建立关联;邮件合并;生成标签和信封8.客户服务主要功能包括服务项目的快速录入;服务项目的安排、调度和重新分配;事件的升级;搜索和跟踪与某一业务相关的事件;生成事件报告;服务协议和合同;订单管理和跟踪;问题及其解决方法的数据库9.呼叫中心主要功能包括呼入呼出电话处理;互联网回呼;呼叫中心运行管理;软电话;电话转移;路由选择;报表统计分析;管理分析工具;通过传真、电话、电子邮件、打印机等自动进行资料发送;呼入呼出调度管理10.合作伙伴关系管理主要功能包括对公司数据库信息设置存取权限,合作伙伴通过标准的Web浏览器以密码登录的方式对客户信息、公司数据库、与渠道活动相关的文档进行存取和更新;合作伙伴可以方便地存取与销售渠道有关的销售机会信息;合作伙伴通过浏览器使用销售管理工具和销售机会管理工具,如销售方法、销售流程等,并使用预定义的和自定义的报告;产品和价格配置器11.知识管理主要功能包括在站点上显示个性化信息;把一些文件作为附件贴到联系人、客户、事件概况等上;文档管理;对竞争对手的Web站点进行监测,如果发现变化的话,会向用户报告;根据用户定义的关键词对Web站点的变化进行监视12.商业智能主要功能包括预定义查询和报告;用户定制查询和报告;可看到查询和报告的SQL代码;以报告或图表形式查看潜在客户和业务可能带来的收入;通过预定义的图表工具进行潜在客户和业务的传递途径分析;将数据转移到第三方的预测和计划工具;柱状图和饼图工具;系统运行状态显示器;能力预警13.电子商务主要功能包括个性化界面、服务;网站内容管理;店面;订单和业务处理;销售空间拓展;客户自助服务;网站运行情况的分析和报告根据我们的经验,客户关系管理的实现,可从两个层面进行考虑其一是解决管理理念问题,其二是向这种新的管理模式提供信息技术的支持其中,管理理念的问题是客户关系管理成功的必要条件这个问题解决不好,客户关系管理就失去了基础而没有信息技术的支持,客户关系管理工作的效率将难以保证,管理理念的贯彻也失去了落脚点以Oracle的CRM产品为例看一下CRM系统到底能为我们做些什么主要模块目标该模块所能实现的主要功能销售模块提高销售过程的自动化和销售效果销售是销售模块的基础,用来帮助决策者管理销售业务,它包括的主要功能是额度管理、销售力量管理和地域管理现场销售管理为现场销售人员设计,主要功能包括联系人和客户管理、机会管理、日程安排、佣金预测、报价、报告和分析现场销售/掌上工具这是销收模块的新成员该组件包含许多与现场销售组件相同的特性,不同的是,该组件使用的是掌上型计算设备电话销售可以进行报价生成、订单创建、联系人和客户管理等工作还有一些针对电话商务的功能,如电话路由、呼入电话屏幕提示、潜在客户管理以及回应管理销售佣金它允许销售经理创建和管理销售队伍的奖励和佣金计划,并帮助销售代表形象地了解各自的销售业绩营销模块对直接市场营销活动加以计划、执行、监视和分析营销使得营销部门实时地跟踪活动的效果,执行和管理多样的、多渠道的营销活动针对电信行业的营销部件在上面的基本营销功能基础上,针对电信行业的B2C的具体实际增加了一些附加特色其它功能可帮助营销部门管理其营销资料;列表生成与管理;授权和许可;预算;回应管理客户服务模块提高那些与客户支持、现场服务和仓库修理相关的业务流程的自动化并加以优化服务可完成现场服务分配、现有客户管理、客户产品全生命周期管理、服务技术人员档案、地域管理等通过与企业资源计划(ERP)的集成,可进行集中式的雇员定义、订单管理、后勤、部件管理、采购、质量管理、成本跟踪、发票、会计等合同此部件主要用来创建和管理客户服务合同,从而保证客户获得的服务的水平和质量与其所花的钱相当它可以使得企业跟踪保修单和合同的续订日期,利用事件功能表安排预防性的维护活动客户关怀这个模块是客户与供应商联系的通路此模块允许客户记录并自己解决问题,如联系人管理、客户动态档案、任务管理、基于规则解决重要问题等移动现场服务这个无线部件使得服务工程师能实时地获得关于服务、产品和客户的信息同时,他们还可使用该组件与派遣总部进行联系呼叫中心模块利用电话来促进销售、营销和服务电话管理员主要包括呼入呼出电话处理、互联网回呼、呼叫中心运营管理、图形用户界面软件电话、应用系统弹出屏幕、友好电话转移、路由选择等开放连接服务支持绝大多数的自动排队机,如LucentNortelAspectRockwellAlcatelErisson等语音集成服务支持大部分交互式语音应答系统报表统计分析提供了很多图形化分析报表,可进行呼叫时长分析、等候时长分析、呼入呼叫汇总分析、座席负载率分析、呼叫接失率分析、呼叫传送率分析、座席绩效对比分析等管理分析工具进行实时的性能指数和趋势分析,将呼叫中心和座席的实际表现与设定的目标相比较,确定需要改进的区域代理执行服务支持传真、打印机、电话和电子邮件等,自动将客户所需的信息和资料发给客户可选用不同配置使发给客户的资料有针对性自动拨号服务管理所有的预拨电话,仅接通的电话才转到座席人员那里,节省了拨号时间市场活动支持服务管理电话营销、电话销售、电话服务等呼入呼出调度管理根据来电的数量和座席的服务水平为座席分配不同的呼入呼出电话,提高了客户服务水平和座席人员的生产率多渠道接入服务提供与Internet和其它渠道的连接服务,充分利用话务员的工作间隙,收看Email、回信等电子商务模块电子商店此部件使得企业能建立和维护基于互联网的店面,从而在网络上销售产品和服务电子营销与电子商店相联合,电子营销允许企业能够创建个性化的促销和产品建议,并通过Web向客户发出电子支付这是Oracle电子商务的业务处理模块,它使得企业能配置自己的支付处理方法电子货币与支付利用这个模块后,客户可在网上浏览和支付账单电子支持允许顾客提出和浏览服务请求、查询常见问题、检查订单状态电子支持部件与呼叫中心联系在一起,并具有电话回拨功能很多企业实施CRM项目的结果是令人沮丧的,与期望值相差甚远,其中的原因千千万万,很多都可以归结到管理而不是技术上下面就让我们看一看除了信息技术的运用外,我们还应该如何切实地改变企业日常的管理工作,为改善企业的客户关系管理做出努力在管理方面要做哪些切实的工作从管理的视角来看,客户关系管理的实现有赖于企业员工的艰苦细致的努力工作,而不是喊喊口号、花笔资金上马一个信息系统就可以完成的如何发现企业与客户的互动所存在的问题、激励员工解决这些问题、获得员工对CRM系统的拥护是门大学问,是企业领导应该时时关注的,不可能一劳永逸地解决这些问题具体到细致的工作,可以参考下面的表格,发动员工做一些实实在在的工作,相信对CRM系统的建设会大有裨益阶段活动I识别你的客户将更多的客户名输入到数据库中采集客户的有关信息验证并更新客户信息,删除过时信息II对客户进行差异分析识别企业的“金牌”客户哪些客户导致了企业成本的发生?企业本年度最想和哪些企业建立商业关系?选择出几个这样的企业上年度有哪些大宗客户对企业的产品或服务多次提出了抱怨?列出这些企业去年最大的客户是否今年也订了不少的产品?找出这个客户是否有些客户从你的企业只订购一两种产品,却会从其他地方订购很多种产品?根据客户对于本企业的价值(如市场花费、销售收入、与本公司有业务交往的年限等),把客户(包括上述5%与20%的客户)分为A、B、C三类III与客户保持良性接触给自己的客户联系部门打电话,看得到问题答案的难易程度如何给竞争对手的客户联系部门打电话,比较服务水平的不同把客户打来的电话看作是一次销售机会测试客户服务中心的自动语音系统的质量对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪哪些客户给企业带来了更高的价值?与他们更主动的对话通过信息技术的应用,使得客户与企业做生意更加方便改善对客户抱怨的处理IV调整产品或服务以满足每一个客户的需求改进客户服务过程中的纸面工作,节省客户时间,节约公司资金使发给客户邮件更加个性化替客户填写各种表格询问客户,他们希望以怎样的方式、怎样的频率获得企业的信息找出客户真正需要的是什么征求名列前十位的客户的意见,看企业究竟可以向这些客户提供哪些特殊的产品或服务争取企业高层对客户关系管理工作的参与
6、成功实现CRM的关键因素具体到CRM的实现,我们应该关注如下七个方面这对CRM的成功实现是大有好处的1)高层领导的支持这个高层领导一般是销售副总、营销或总经理,他是项目的支持者,主要作用体现在三个方面首先,他为CRM设定明确的目标其次,他是一个推动者,向CRM项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其它资源最后,他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性在项目出现问题时,他激励员工解决这个问题而不是打退堂鼓2)专注于流程成功的项目小组应该把注意力放在流程上,而不是过分关注于技术他认识到,技术只是促进因素,本身不是解决方案因此,好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略,并找出改进方法3)技术的灵活运用在那些成功的CRM项目中,他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间,这个企业应该选择营销百科全书功能选择的标准应该是,根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术,而不是调整流程来适应技术要求4)组织良好的团队CRM的实施队伍应该在四个方面有较强的能力首先是业务流程重组的能力其次是对系统进行客户化和集成化的能力,特别对那些打算支持移动用户的企业更是如此第三个方面是对IT部门的要求,如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等最后,实施小组具有改变管理方式的技能,并提供桌面帮助这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的5)极大地重视人的因素很多情况下,企业并不是没有认识到人的重要性,而是对如何做不甚明了我们可以尝试如下几个简单易行的方法方法之一是,请企业的未来的CRM用户参观实实在在的客户关系管理系统,了解这个系统到底能为CRM用户带来什么方法之二是,在CRM项目的各个阶段(需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等),都争取最终用户的参与,使得这个项目成为用户负责的项目其三是在实施的过程中,千方百计的从用户的角度出发,为用户创造方便6)分步实现欲速则不达,这句话很有道理通过流程分析,可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域,但要确定实施优先级,每次只解决几个最重要的问题,而不是毕其功于一役7)系统的整合系统各个部分的集成对CRM的成功很重要CRM的效率和有效性的获得有一个过程,它们依次是终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高
7、CRM技术实现1)销售在采用CRM解决方案时,销售力量自动化(SalesForceAutomationSFA)在国外已经有了十几年的发展,并将在近几年在国内获得长足发展SFA是早期的针对客户的应用软件的出发点,但从90年代初开始,其范围已经大大地扩展,以整体的视野,提供集成性的方法来管理客户关系就像SFA的字面意思所表明的,SFA主要是提高专业销售人员的大部分活动的自动化程度它包含一系列的功能,提高销售过程的自动化程度,并向销售人员提供工具,提高其工作效率它的功能一般包括日历和日程安排、联系和客户管理、佣金管理、商业机会和传递渠道管理、销售预测、建议的产生和管理、定价、区域划分、费用报告等举例来讲,有的CRM产品具有销售配置模块,允许系统用户(不论是客户还是销售代表)根据产品部件确定最终产品,而用户不需晓得这些部件是怎么连结在一起,甚至不需要知道这些部件能否连结在一起由于用户不需技术背景即可配置复杂的产品,因此,这种销售配置工具特别适合在网上应用,如Dell计算机公司,允许其客户通过网络配置和定购个人电脑自助的网络销售能力,使得客户可通过互联网选择、购买产品和服务,使得企业可直接与客户进行低成本的、以网络为基础的电子商务2)营销营销自动化模块是CRM的最新成果,作为对SFA的补充,它为营销提供了独特的能力,如营销活动(包括以网络为基础的营销活动或传统的营销活动)计划的编制和执行、计划结果的分析;清单的产生和管理;预算和预测;营销资料管理;“营销百科全书”(关于产品、定价、竞争信息等的知识库);对有需求客户的跟踪、分销和管理营销自动化模块与SFA模块的不同在于,它们提供的功能不同,这些功能的目标也不同营销自动化模块不局限于提高销售人员活动的自动化程度,其目标是为营销及其相关活动的设计、执行和评估提供详细的框架在很多情况下,营销自动化和SFA模块是补充性的例如,成功的营销活动可能得知很好的有需求的客户,为了使得营销活动真正有效,应该及时地将销售机会提供给执行的人,如销售专业人员在客户生命周期中,这两个应用具有不同的功能,但它们常常是互为补充的3)客户服务与支持在很多情况下,客户的保持和提高客户利润贡献度依赖于提供优质的服务,客户只需轻点鼠标或打一个电话就可以转向企业的竞争者因此,客户服务和支持对很多公司是极为重要的在CRM中,客户服务与支持主要是通过呼叫中心和互联网实现在满足客户的个性化要求方面,它们的速度、准确性和效率都令人满意CRM系统中的强有力的客户数据使得通过多种渠道(如互联网、呼叫中心)的纵横向销售变得可能,当把客户服务与支持功能同销售、营销功能比较好地结合起来时,就能为企业提供很多好机会,向已有的客户销售更多的产品客户服务与支持的典型应用包括客户关怀;纠纷、次货、订单跟踪;现场服务;问题及其解决方法的数据库;维修行为安排和调度;服务协议和合同;服务请求管理4)计算机、电话、网络的集成企业有许多同客户沟通的方法,如面对面的接触、电话、呼叫中心、电子邮件、互联网、通过合作伙伴进行的间接联系等CRM应用有必要为上述多渠道的客户沟通提供一致的数据和客户信息我们知道,客户经常根据自己的偏好和沟通渠道的方便与否,掌握沟通渠道的最终选择权例如,有的客户或潜在的客户不喜欢那些不请自来的电子邮件,但企业偶尔打来电话却不介意,因此,对这样的客户,企业应避免向其主动发送电子邮件,而应多利用电话这种方式统一的渠道能给企业带来效率和利益,这些收益主要从内部技术框架和外部关系管理方面表现出来就内部来讲,建立在集中的数据模型的基础上,统一的渠道方法能改进前台系统,增强多渠道的客户互动集成和维持上述多系统间界面的费用和困难经常使得项目的开展阻力重重,而且,如果缺少一定水平的自动化,在多系统间传递数据也是有很困难的就外部来讲,企业可从多渠道间的良好的客户互动中获益如客户在同企业交涉时,不希望向不同的企业部门或人提供相同的重复的信息,而统一的渠道方法则从各渠道间收集数据,这样客户的问题或抱怨能更快地更有效地被解决,提高客户满意度
8、CRM发展趋势CRM尽管吸引人,但它真的值得人力和财力吗?数据毫不含糊地回答是的国际数据公司(IDC)、Framingham、Mass.、市场研究公司发现对数据仓库(大多数CRM解决方案的操作核心)投资2年的回报超过400%虽然如此,也许会有人会问反常的问题当今的公司能否不在CRM以及它所带来的客户满意度增加上投以人力财力呢?1994到1998的美国公司满意度索引(ACSI)指出它们不能到1998,ACSI数据显示,具有最高客户满意度的公司增长的市值是具有最低客户满意度的公司增长市值的两倍多客户满意度,换句话说,能直接转化为公司价值有幸的是,现在研究的一些先进技术将保证CRM和电子商务解决方案执行---扩大---该前景这些技术包括IDC(一家研究组织)估计到2002年,Internet无线设备(可访问Internet的电视和游戏机项盒、具有Internet能力的手持设备、Web终端和屏幕电话)的销售将会超过个人计算机通用访问技术IBM的T.J.Watson研究实验室的部门经理JacobUkelson预测利用这些多访问平台,将出现通用队列和表述系统,能让客户与自动的CRM系统和客户服务代理终端交互,并且是以用户和他们的设备个性化的方式所有这些无需手工干预对Web时间和文字敏感的CRM系统位于加利福尼亚SantaClara的Quaartze软件开发公司构建了一个基于Web的CRM环境,该公司的CEOTomKu展望了新一代的CRM信息技术,他称之为时间铸造(timecasting)公司可用该消息在个性化、及时的基础上,经由基于Web的日历和其它熟悉的时间命名接口,与他们的客户通信从而强化与客户的联系无处不在的CRMSiebel电子商务应用公司目前正以配置一次,任意部署的方式部署Internet用具、PDA甚至蜂窝电话---建立着第一个真正的多设备CRM解决方案同时,Siebel语音---一种智能语音通信服务---能让Siebel电子商务用户从任何可能得地方打电话到数据库,并且能通过自然的语音通话查看他们的日历、合同和销售信息IBM的StephanieHahn说,归根结底是因为迅速增长的期望,公司不能再坚持按他们所想的方式去做生意相反,他们必须准备按客户所想的方式去做生意无论对大公司还是小公司,她说,新一代的CRM和电子商务解决方案将方便地、经济地达到该目标
六、决策支持系统
1、DSS产生与发展电子计算机问世不久就被用于管理领域,开始人们主要用它进行数据处理和编制报表,其目的是实现办公自动化,通常把这一类系统所涉及到的技术称作电子数据处理EDP(ElectronicDataProcessing)EDP把人们从大量的繁琐的事务处理中解脱出来,大大地提高了工作效率但是,任何一项数据处理都不是孤立的,它必须与其他工作进行信息交换和资源共享,因此,有必要对一个企业或一个单位的信息进行整体分析和系统设计,从而使整个工作协调一致,在此需求下,管理信息系统MIS(ManagementInformationSystem)应运而生,使信息处理技术进入了一个新的阶段然而,MIS只对信息作表面上的组织和管理,不能揭示内在规律为决策服务,这是MIS技术和方法论上固有的缺陷造成的,特别是刻板的结构化系统分析方法、漫长的生命周期及开发模式使MIS难以适应多变的内外部环境,对管理人员的帮助十分有限70年代开始,运筹学已发展到完善的地步,数理统计方法及其软件的发展,多目标决策分析的理论框架建立,人工智能的知识表达技术,现代数据库技术的发展,所有这些都为DSS提供了技术准备Keen和ScottMorton提出了“决策支持系统”一词,经过几年的努力研究,DSS取得了迅速发展,PeterG.W.Keen等人编辑了一套丛书,初步构造出DSS的基本框架时至今日,DSS已是一个非常流行的术语,只要是管理软件都被冠之为DSS,那么什么是DSS呢?DSS是一个庞大的系统,它是运用信息论、数学、行为科学、人工智能等方法,以计算机技术作为技术支持手段,解决管理领域的半结构化和非结构化决策问题DSS是一种现代管理技术,属于管理学范畴,DSS软件仅仅是系统的一部分
2、DSS产生与发展为了完成预定的工作任务,DSS应该具备相应的支持功能,根据支持水平来划分DSS的功能1)信息服务DSS是一个特殊的信息系统,就是因为它是一个提供决策的信息系统,既然是信息系统,信息处理和服务是必备的基本功能,它也为决策功能的实现提供基础数据2)科学计算DSS中的计算不是运筹学中的计算,也不是其它模型计算的软件包,而是指在辅助决策时进行的必要的计算这种计算不追求复杂性,而是注重用户的参与和选择3)决策支持这是DSS的根本所在,为管理者提供决策方案4)人工智能具有人工智能的支持功能是最理想的DSS,它追求的是任何机器充分的交互,达到协同完成决策任务
3、DSS体系结构
4、新一代的DSS在科学技术迅猛发展的今天,各种新技术都可能为DSS的发展开辟了新的田地例如通信技术、光存储器、AI、分布式系统、面向对象技术、现代数据库技术,这些技术与DSS的有机融合,形成了新的DSS发展方向1)群体决策支持系统(GDSS)2)分布式决策支持系统(DDSS)3)智能决策支持系统(IDSS)4)基于Web的决策支持系统(WDSS)5)决策支持中心(DSC)6)3I决策支持系统(3IDSS),即IntelligentInteractiveandIntegratedDSS
七、敏捷制造
1、什么是敏捷制造敏捷制造的英文名为AgileManufacturing,简称AM“敏”字的甲骨文字形象用手整理头发的样子,本义为动作快敏捷的英文解释为quickangilnimblefleetprompt等,即反应迅速快捷的含义敏捷制造目前尚无统
一、公认的定义,一般可以这样认为敏捷制造是在“竞争—合作/协同”机制作用下,企业与市场/用户、合作伙伴等方面具有以下特点1)敏捷制造思想的出发点是基于对产品和市场的综合分析,具体包括市场/用户是谁;市场/用户需要什么;企业对市场做出快速响应是否值得;如果企业做出快速响应,能否获取利益?因此,敏捷制造的战略着眼点在于快速响应市场/用户的需要,使产品设计、开发、生产等各项工作并行进行,不断改进老产品,迅速设计和制造能灵活改变结构的高质量的新产品,以满足市场/用户不断提高的要求2)企业实施敏捷制造必须不断提高企业能力,实现技术、管理和人员的全面、协调集成,其敏捷性体现在企业的应变能力、先进制造技术、企业信息网、信息技术其中最关键的因素是企业的应变能力,衡量企业的应变能力需要综合考虑市场响应速度、质量和成本,是企业在市场中生存和领先能力的综合表现敏捷企业在纷繁复杂的商务环境中具有极强的应变能力,能够以最快的速度、最好的质量和最底的成本,迅速、灵活地响应市场/用户需求,从而赢得竞争3)敏捷制造强调“竞争—合作/协同”,采用灵活多变的动态组织结构,改变了过去以固定专业部门为基础的静态不变的组织结构,以最快的速度从企业内部某些部门和企业外部不同公司中选出设计、制造该产品的优势部分,组成一个单一的经营实体
2、敏捷制造的起源20世纪80年代,原联邦德国和日本生产的高质量的产品大量推向美国市场,迫使美国的制造策略由注重成本转向产品质量进入90年代,产品更新换代加快,市场竞争加剧仅仅依靠降低成本、提高产品质量还难以以赢得市场竞争,还必须缩短产品开发周期当时美国汽车更新换代的速度已经比日本慢了一倍以上,速度成为美国制造商关注的重心同时,20世纪70年代到80年代,被列为“夕阳产业”不再予以重视的美国制造业一度成为美国经济严重衰退的重要因素之一在这种形式下,通过分析研究的得出了一个“一个国家要生活得好,必须生产得好”的基本结论为重新夺回美国制造业的世界领先地位,美国政府把制造业发展战略目标瞄向21世纪美国通用汽车公司(GM)和里海(Leigh)大学的雅柯卡(Iacocca)研究所在国防部的资助下,组织了百余家公司,耗资50万美元,花费1000人日,分析研究400多篇优秀报告后,提出《21世纪制造企业战略》的报告于1988年在这份报告中首次提出敏捷制造的新概念1990年向社会半公开以后,立即受到世界各国的重视1992年美国政府将敏捷制造这种全新的制造模式作为21世纪制造企业的战略
3、敏捷制造的内涵敏捷制造模式的创立人认为,随着生活水平的日趋提高,对产品的需求和评价标准从质量、价格、功能转变为最短交货期、最大客户满意、资源保护和污染控制等方面是一种继大量生产时代后的制造产品、分配产品和提供服务的新的制造模式强调将许多柔性的、先进的、实用的制造技术,高素质的劳动者以及企业之间和企业内部灵活的管理三者有机地结合起来,对顾客需求的产品和服务驱动的市场,迅速做出快速响应根据我国学者的理解,对一个公司或企业来说,敏捷制造表示在连续且无法预测的用户变换需求的竞争环境下,企业或公司赢利运做的能力对于公司或企业中的员工来讲,敏捷制造意味着根据市场需求,迅速重组员工与技术资源,快速响应市场并为公司创造价值的能力一个具备敏捷制造能力的企业应该具备多种能力,其敏捷制造能力主要包括企业间的虚拟协作能力、高度制造柔性能力、快速制造能力和快速反应能力这种敏捷性在不同的层次上,又有其各自的内涵敏捷制造在企业策略层次上主要体现为企业或公司针对竞争规则变化、新竞争对手出现、国家政策法规的变动以及社会形态的变化等能做出快速反应的能力敏捷制造在企业日常运作层次上主要体现为企业能够对影响其日常运作变化如用户对产品规格、售后服务的需求、供货时间的要求、产品质量出现的问题、设备出现故障等问题能快速做出反应的能力
4、敏捷制造企业的主要特征敏捷制造的目标是企业能够快速响应市场的变化,根据市场需求,能够在最短时间内开发制造出满足市场需求的高质量的产品因此,具备敏捷制造能力的企业需要满足以下要求一是企业从上到下都明确认识快速响应市场/用户需求的重要性,并能通过信息网络对变化的环境作出快速响应;二是企业拥有先进的制造技术,能够迅速设计、制造新产品,缩短产品上市时间,降低成本;三是企业每个部门、每个员工都具有一定的敏捷性,都愿意并善于与别人合作;四是企业能够最大限度地调动、发挥人的作用,并使员工的素质和创新能力不断提高敏捷制造企业具有如下特点
1.高度柔性柔性主要指制造柔性和组织管理柔性制造柔性主要是指企业能够针对市场的需求迅速转产,转产后能够实现多品种、变批量产品的快速制造组织柔性主要是指企业淡化宝塔型的管理模式,更强调扁平式管理即权利下放,项目组具有一定的决策能力充分发挥每个人的主观能动性,随时发现问题,随时解决
2.先进的技术系统敏捷制造企业应具有领先的技术手段和掌握这些技术的人员,还应具有可快速重组的、柔性的但并不强调完全自动化的加工设备,以及一套行之有效的质量保证体系,使设计制造出来的产品达到社会用户都满意的程度
3.高素质人员敏捷制造的一个显著特征就是以其对机会的迅速反应能力来参与激烈的市场竞争,这不仅是无思想的计算机所不能担负的工作,而且也不是思想僵化、被动接受指令的职工或一般模式中偏重于技术的工程师们所能应付得了的,它需要具有“创造性思维”的全面发展的敏捷型劳动才能够胜任拥有高素质劳动力的企业,与拥有普通劳动力的企业相比,高素质劳动力能够充分发挥主动性和创造性,积极有效地掌握信息和新技术;高素质劳动力得到授权后,能自己组织和管理项目,在各个层次上作出适当的决策;高素质劳动力具协作精神,在动态联盟中能与各种人员保持良好的合作关系
4.用户的参与传统的制造过程是收集用户的要求,有制造者进行设计,或者由制造者预测市场需求,再将“自以为是”的产品推向市场在这种模式下,用户是被动地接受否则,就要定做,不仅花费高,所需时间也长在敏捷制造模式下,用户参入产品的设计过程,根据自己的喜好提出设计要求,而且整个设计制造过程对用户都是透明的,甚至连销售服务方面都有用户的参入
5、敏捷制造的现状敏捷制造模式是20世纪80年代末在美国提出的进入90年代美国在航空航天、机床和电子制造业分别建立了敏捷制造研究中心,敏捷制造在世界范围内引起了强烈的反响,受到各国政府及工业界的广泛重视1992年,由美国国防部高级研究计划局(ARPA,AdvancedResearchProjectsAgency)和美国国家自然科学协会(NSF)投资500万美元,组建了敏捷制造企业协会(AgileManufacturingForum)简称AMEF,现为敏捷制造协会(AgilityForum)敏捷制造协会主要负责组织进行有关敏捷制造理论和实践的探讨,每年召开一次有关敏捷制造的国际会议目前大约有250个公司和组织参加了该协会的有关工作1992年,美国还开展了敏捷制造技术项目(TechnologiesEnablingAgileManufacturing简称TEAM)的研究活动参加该项目的有包括国防部、劳伦斯·利弗莫尔国家实验室、国家自然科学基金会等政府机构在内的75家以上的研究所、公司和工业集团(包括先进敏捷制造技术的提供者和最终用户),其目的在于集中工业资源、政府实验室和国防产品生产厂的力量,研究先进敏捷制造技术到目前为止,有25家以上企业在进行TEAM项目的技术研究活动1993年,美国国防部高级研究计划局和国家自然科学基金会又投资1500万美元支持敏捷制造实验项目,有选择地资助了3个学校的先进制造技术研究所(AMRI-AdvancedManufacturingResearchInstitute)即纽约州的RensselaerPolytechnicInstitute的电子AMRI、依利诺大学的AMRI和德克萨斯大学的自动化机器人AMRI,支持它们进行敏捷制造方面的活动,分别研究电子工业、机床工业、航天和国防工业的敏捷制造问题此外,ARPA还配套支持了工业界进行的7项敏捷化商务实践、4项敏捷企业决策支持研究、8项敏捷化智能设计与制造系统和10项敏捷供应链管理系统从1994年开始,由AMEF牵头开展了“最佳敏捷实践参考基础”研究,有近百家公司和大学研究机构分别就敏捷制造的六个领域,其中包括集成品与过程开发/并行工程、人员问题、动态联盟、信息与控制、过程与设备、法律问题等进行了研究与实践相结合的深入工作目前,美国已有上百家公司和企业在进行敏捷制造的实践活动随着对敏捷制造哲理研究的日趋深入,美国一些大公司应用敏捷制造哲理取得了显著成绩例如,德克萨斯设备防御系统和电子集团(DSEG)在对捕鲸叉(Harpoon)导弹工厂的管理中,参照敏捷制造的一些哲理,采用了灵活多变的动态组织结构它改变了传统的按装配、测试、质量控制等功能布置工厂的方式,按照多任务、自导向工作组的原则组成工作单元,使每个工作单元拥有它所需要的资源,缩短产品流动的距离,从而将装配的线性传递距离减少70%,并简化了运储设备的复杂性又如IBM公司也将快速响应市场,满足市场/用户需要作为企业的根本出发点,用户只需通过电话或电子邮件定货就可获得满意的商品IBM公司在一条有40多名工人的生产线上,可同时生产27种产品,而且每种产品因用户特殊要求而异用户的订货数据输入电脑数据库,机器人或专职工人根据电脑数据挑选部件,然后输入传送带送往组装站组装工人按电脑屏幕指示的步骤组装,然后由包装工人包装启运第二天产品就出现在用户面前目前,敏捷制造已具备了一定的实践基础和雏形,典型行业敏捷制造的应用示范正在进行中20世纪90年代,日本提出一个名为“智能制造系统(IMS,IntelligentManufacturingSys-tem)”的国际性研究计划,在完成了可行性分析并确定组织结构后,于1995年正式启动IMS计划中有两个项目与敏捷制造有关,一个是自治和分布制造系统,另一个是较为长期的自治和分布制造系统,其副标题为生物制造系统自治和分布制造系统重点在于系统集成技术和自治模块结构的研究,强调系统应由可重复使用模块快速组成,当某一个模块被修改或置换时,不影响其他模块以及整个系统的正常运行,这一系统体现了敏捷的特性德国、法国和英国也都参加了一项主题为“未来的工厂”的尤里卡项目,为实施敏捷制造进行基础性研究工作德国对未来制造业开展了一些工作,如21世纪制造业战略等
6、敏捷制造的发展前景实施敏捷制造的过程是制造业在现有基础上不断提高的平滑转变过程,而对敏捷制造的研究刚刚兴起,完整的理论体系尚未形成,其实施方法、手段和途径仍有待进一步探索虽然众多企业在努力实施敏捷制造,他们确实也从某一方面或几个方面提高其敏捷性,但迄今为止,仍有许多问题有待解决针对这一情况,美国等国对敏捷制造的开发与应用给予了高度重视,资助许多研究单位开发实现敏捷制造的参考模型和支持工具,并鼓励在不同行业进行示范应用,以期在边研究、边应用的过程中积累经验,完善敏捷制造工具产品,为更多的行业、企业应用打下基础在开发实现敏捷制造的参考模型和支持工具方面,首先要建立并完善敏捷化工程模型其次,进一步加强经营决策工具和实验性实施设计策略开发工作在参考敏捷化工程模型的基础上,还将进一步加强经营决策工具和实验性实施设计策略开发,以便能包含更丰富的信息和形成更成熟的标准第三,探索企业的敏捷因素的评价准则和分析技术将受到广泛的重视第四,进一步开发支持实施敏捷制造的各种技术和工具在典型行业应用示范方面,由于现有的大批量生产模式与变批量、多品种生产模式之间存在很大的差距,现有的生产过程又不具备足够的柔性等各种限制因素的存在,敏捷制造示范项目仍有待探索和改进企业一方面需要充分利用现有的制造能力和技术经验有效地改进生产过程配置,一方面需要建立企业信息网,完善各种数据库系统,同时开发先进的并行基础结构,提供协同工作中人员、工具和产品实现环境的三维集成以促进企业集成的实现,这样才能尽快从当前生产方式向密接生产方式的转变此外,应深入研究敏捷的概念、内涵以及实践,更好地应用于中小企业由于敏捷制造具有资源、技术等集成优势,美国敏捷化协会的专家认为受资源限制的中小企业,将成为应用敏捷制造的重要力量今后敏捷的概念、内涵以及实践都将得到更深入的研究和进一步的发展,以便更好地应用于中小企业敏捷制造思想的出发点是基于对未来产品和市场发展的分析随着人民射干怒火水平的不断提高,对未来产品的需求和评价指标将从质量、功能的角度转为最大客户满意、资源保护、污染控制等;产品市场总的发展趋势将从当今的标准化和大批量到未来的多元化和个体化与产品发展多元化、个体化相应的是未来产品的利润和成本结构也将发生变化在大批量生产占据地位的今天,决定产品成本和利润的主要是制造过程中的各种消耗;而敏捷制造的倡导者们认为,决定产品成本、利润和竞争能力的主要因素是开发、生产该产品所需的知识的价值,换言之,同样的材料、设备和劳动力,投入到不同的技术(知识0含量的产品中,其产品成本、利润及竞争能力很可能受到重视的新的组织结构,它使企业能够在不增加厂房、设备和人员投资的情况下,与动态联盟的其他成员共享各种知识、技术、信息和资源,迅速进行扩大范围的资源、技术和人员的最优配置,有效地扩充了生产能力这样就使企业生产技术含量超出其生产能力的产品成为可能,从而形成超出自身的竞争优势因此,美国在《21世纪制造企业发展战略报告》中,列举了将于2006年实现的与上述思想相适应的几个设想方案例如,美国汽车公司敏捷响应用户需求——美国汽车公司USM(UnitedStatesMotorCo.)是一家以国防部为主要用户的汽车公司该公司向用户承诺1)每辆汽车都按用户要求制造;2)每辆汽车从订货起三天内交货;3)在整个寿命周期内,有责任使用户满意,车能够重新改造,使用寿命长在敏捷制造模式提出前,任何公司不论花费多大的代价,都难以做到以上三点如果USM公司的管理机构继续按传统的、多级的和自动流水线构成,即使采用高新技术,也难以实现上述的承诺在USM公司,潜在的用户可以用任何一台计算机,USM软件设计自己的汽车这种软件、能够生成用户构想的逼真的汽车图象和售价,并能估算在一定条件下的运行费用若需要定货,将所设计的车型传送到销售中心即可,在那里用户可以进一步进行可视化虚拟模拟模拟时,驾驶人员坐在可编程的椅子上,戴上虚拟真实镜,在视野内就可以看到用户自己所选择的操纵板和坐椅的结构、颜色、控制装置的位置,通过窗口能够看到前后盖板和挡泥板的形状、外面的景物,还可以听到各种行驶速度下发出的响声和风声用户可以调整汽车的各种功能、美观和舒适程度,直到满意为止这种模块化程度很高的汽车,可以使每个用户都可以得到一辆价格合理、专门定制的车同时,用户可以随时更换某些模块,对汽车进行更新换代对公司来说,可以把市场J积压的汽车,返回工厂重新改造再销售这种产品的快速重构能力即敏捷制造模式对美国的国防部也很有吸引力,因为能够多迅速变化的军事挑战保持快速响应能力的前提下,减少库存USM公司成功的关键技术因素是设计与制造能力相匹配,产品设计与制造工艺设计并行进行,对整车的设计与制造工艺进行优化与仿真由于汽车可以根据用户要求制造,交货期短,美国汽车公司具有很大的竞争优势敏捷制造模式运用到其他企业,同样可以缩短制造周期,降低成本,提高产品的竞争力增强企业的国际竞争力敏捷制造的基本思想和方法可以应用于绝大多数类型的行业和企业,并以制造加工工业最为典型敏捷制造的应用将在世界范围内,尤其是发达国家逐步实施从敏捷制造的发展与应用情况来看,它不是凭空产生的,是工业企业适应经济全球化和先进制造技术及其相关技术发展的必然产物,已有非常深厚的实践基础银河基本雏形,世界主要国家的航空航天企业都已在不同的阶段或层次上按照敏捷制造的哲理和思路开展应用由于敏捷制造中的诸多支柱(CIMS、并行工程等)和保障条件(如CAD/CAM等)随着大多数企业自身发展和改造将逐步得以推进和实施,可以说,敏捷制造的实施从硬件上并非另起一套,而是从理念上和企业系统集成上更上一层,其实施和推进将与已有的CAD/CAM改造、并行工程甚至CIMS逐步融为一体,因而,其可行性是显而易见的综上所述,可以预见,随着敏捷制造的研究和实践不断深入,其应用前景十分广阔
八、精益生产
1、什么是精益生产方式精益生产方式即“LearnProduction”,这是美国麻省理工学院的研究小组在对日本汽车工业的生产管理方式进行调查研究之后对这种生产方式所赋予的名称“精益”的“精”意指精干,“益”含义是“效益”“精益”就是要以最小的投入,取得最大的产出,并用最快的速度设计生产出来,以最底的成本、合理的价格在市场上销售,以明显的竞争优势,全面、灵活、优质、丰富的花色品种为用户提供满意的服务,把成果最终落实到经济效益上精益生产方式是指用多种现代化管理手段和方法,以社会需求为依据,以充分发挥人的作用为根本,有效配置和合理使用企业资源,最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式用一句话概括精益即消除无效劳动和浪费的思想和技术
2、精益生产方式的特点精益生产方式综合了单件生产与大量生产的优点,即避免了前者的高成本,又避免了后者的僵化它具有以下特点1)以销售部门作为企业生产的起点产品开发与产品生产均以销售为起点,按定货合同组织多品种小批量生产产品开发采用并行工程方法和主查制,确保高质量、低成本,缩短产品开发周期,满足用户需求2)在生产制造过程中实行“拉动式”的准时化生产,变上道工序推动下道工序生产为以下道工序拉动上道工序生产杜绝一切超前超量生产以“人”为中心,充分调动人的西、潜能和积极性,普遍推行多机器操作、多工序管理,并把工人组成作业小组,不仅完成生产任务,而且参与企业管理,从事各种革新活动,提高劳动生产率追求无废品、零库存、零故障等,降低产品成本,保证产品多样化3)消除一切影响工作的“松弛点”,以最佳工作环境、最佳条件和最佳工作态度从事最佳工作,从而全面追求尽善尽美把主机厂与协作厂之间存在的单纯买卖关系变成利益共同的“共存共荣”的“血缘关系”把70%左右零部件的设计、制造委托给协作厂进行,主机厂只完成约30%的设计、制造任务从管理理念上讲,精益生产总把现有的生产方式、管理方式看做改善对象,不断地追求进一步降低成本、降低费用、质量完美、缺陷为零、产品多样化等目标在生产系统方面它一反大量生产方式下的作业组织方法,以作业现场的具有高度工作热情的“多面手”——拥有多种技能的工人——和独特的设备配置为基础,将质量控制融汇到每一生产工序中去生产起步迅速,能够灵活、敏捷地适应产品的设计变更、产品变换以及多品种混合生产的要求在零部件供应系统方面,在运用竞争原理的同时与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系,在互惠互利、资源互补的基础上,形成一种“命运共同体”保证畅通的零部件供应链在产品的研究与开发方面,以“团队工作”为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式,以“主查负责制”为领导方式进行并行工程在人力资源的利用上,形成一套劳资互惠的管理体制,并一改大量生产方式中把工人只看作一种“机器的延伸”的机械管理方法,通过团队工作方式、提案制度、OC小组、目标管理等一系列具体的方法,调动和鼓励职工进行“创造性思考”的积极性,并注重培养和训练工人以及各级管理人员的多方面最大限度地发挥和利用企业组织中每一个人的潜在能力,由此提高职工的工作热情和工作兴趣在流通方面与顾客以及零售商、批发商建立一种长期的关系,使来自顾客和零售商或批发商的订货与工厂的生产系统直接挂钩,销售成为生产活动的起点,极大减少了流通环节的库存,以迅速、周到的服务最大限度地满足顾客的需求在生产计划与库存管理上采用独特的准时制生产,与传统的“推动”式计划管理不同的是用“拉动式”管理模式各工序的生产指令完全依据后续工序的需要而定,按照所需要的量生产所需的零件和产品,从而大大降低了在制品的成品库存,减少流动资金积压,减低成本
3、精益生产的主要内容1)精益生产工厂的组织特点和原则精益生产工厂的组织特点是,它能够把最大的工作任务和责任转移到那些真正为企业增值的工人们身上具有能快速查出每个问题并找到最终原因的缺陷检测系统精益生产方式是以最大限度地满足市场多元化的需要为宗旨的生产方式,它能够以最短的开发周期向社会提供高质量的产品精益生产方式能够最大限度地降低成本,以最底的消耗、最底的价格向市场投放最有竞争力的产品,能最大限度地为企业增加效益2)拉动式生产与准时化生产拉动式生产就是以市场需求为依据,准时地组织各环节的生产,不超量不超前基本做法是以市场需求拉动企业生产,在企业内部以后道工序拉动前道工序生产,以总装配拉动总成总配,以总成拉动零件加工,以零件拉动毛坯生产;以主机厂拉动配套厂生产准时化生产是一种全方位的系统管理工程,她象一根无形的链条调度并牵动企业的各项工作顺利进行,是拉动式生产的核心 物流中的“准时”要求在需要的时候,按照需要的物品、需要的数量取货或送货到生产现场;管理中的“准时”要求在需要的时候,按照需要的量处理需要的信息,销售中的“准时”要求在需要的时候,按照市场需要的品种和数量销售产品;财务中的“准时”要求在需要的时候,按照需要的数量调拨并运用所需的资金准时化生产应遵守的基本原则劳动组织必须坚持多机床操作、多工序管理的原则工人的经济利益与分配与人工作业率的多少相联系的原则,多劳多得生产组织必须实行工序间“一个流”的原则或成品储备逐年下降的原则生产准备工作和生产组织工作必须适应多品种混流生产的原则坚持以现场为中心,以质量为重点,拥护至上的原则准时化生产的基本内容有一是准时化,另一个是自动化精益生产方式亦称准时化生产准时化生产的主要内容是融七大管理内容为一体,即六种管理方法和一种管理体制六种管理方法是生产管理、质量管理、劳动组织、工具管理、设备管理和现场5S管理一种管理体制”是三为“现场管理体制3)有效劳动、无效劳动和浪费精益生产思想认为只有能创造价值的劳动,即增加价值或附加价值的劳动才算是有效劳动有效劳动也称纯作业劳动,纯作业指的是使原材料或半成品转换成成品的作业据美国工程师协会对这种有效劳动的统计它只占加工作业总数的5%,余下的均属无效劳动制造过程中的无效劳动和浪费的主要表现在以下方面超量生产造成的无效劳动生产超额完成,过多的制造和提前生产,结果过剩的产成品、在制品堆满了生产现场和库房,增加了面积、运输、资金和利息支出,增加成本等待的浪费劳动分工过细,设备坏了生产工人要找修理工,检查质量要找检查工,更换模具要找调整工,这些停机找人均是浪费搬运的浪费工厂平面布置不合理,中转环节过多,搬运路线过厂或来回搬运,造成物流不合理,不仅增加搬运费用,还会带来物体在搬运中磕碰、损失、丢失等问题,造成更大的浪费制造不良品的浪费生产出现废品、次货和返修品,无疑是一种浪费若流入市场造成索赔、退货,那将造成更大的浪费动作上的浪费作用工具和操作方法不得当,都会造成动作上的浪费库存的浪费库存多,时间长,造成资金占用多,库存过久还会生锈变质,在制品和库存物资都得用很多人来管理,来清点、整理、整顿,造成浪费加工本身的无效劳动和浪费由于没有贯彻工艺或工艺本身问题,造成加工工时过多、工具耗用过度、损坏加工设备、降低工作质量等浪费通过彻底消除无效劳动和浪费,能大幅度地提高生产效率,增加效益,能不能看到身边生产现场中存在着的无效劳动和浪费成为衡量一个人是否具有精益思想的标准4)一个流生产与“三为”管理体制“一个流”生产就是指在生产线内任何两道工序间流动的在制品数不得超过紧前工序的装夹数,一般是一件,简称一个流一个流是准时化生产的核心一个流的特点加工零件不落地,落地就不是一个流;加工不间断、不跨越、一环扣一环同步前进“三为”管理体制是以生产现场为中心,以生产工人为主体,以车间主任为首的一种生产组织形式坚持以现场为中心——后方辅助部门的工作着眼点、工作重心和主要精力都转移到生产现场上来,要以满足现场需要为己任,把解决现场存在的问题作为本部门的第一位工作,贯彻“三现原则”,即自己到现场去,了解现场存在的问题,采取现实的措施,以稳定现场生产秩序和保证工作顺利进行坚持以工人为主体——把为工人准时化生产提供准时化优质服务,保证工人分分秒秒不停地创造价值作为各项工作的准则工人是主人,机关干部、后勤人员是仆人,变过去主人围着仆人转为仆人围着主人转坚持以车间主任为主——把现场组织协调的任务交给车间主任,赋于他建议权、考核权、指挥权,把驻屯在现场的机电修、工具、计划、调度、质检、工艺人员组织起来,建立高效运转的组织体系,迅速解决现场问题实施三为管理体制的做法主要有两种定人、定点到现场上岗服务,接受车间主任协调、指挥、考核现场管理和服务人员直接下放到车间、实行封闭管理、职能部门对他们实行业务指导5)看板管理看板管理又称传票卡方式,它是“精益生产方式”的一大基础,它的基本做法是以流 水线为基础,以看板为“指令”工具,将生产过程中、传统的送货制改为取货制,从生产过程的最后一道工序按反工艺流程向前追随,直到原材料准备工作,严格按期量标准控制整个生产过程的计划和调度,控制在制品合理流转,从而使整个生产活动以市场为目标,有组织地协调进行实行看板管理的根本目的在于消除无效劳动和浪费,揭露生产过程中的各种矛盾,采取措施,消除矛盾,提高生产效率看板管理的特点是只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量,计划作为其安排作业的一个参考基准而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序,由后工序用看板向前工序传递信息,领取零部件看板管理是实行准时化生产的一种手段,是一种能调节和控制在必要时间生产出必要数量的必要产品管理手段,是对各制造过程生产量进行控制的一种资讯系统6)快换工装极其实施条件 工装是产品制造过程中所用各种工具的总称,快换工装是精益生产方式中为多品种小批量生产需要而发展起来的一门新兴的生产技术和管理技术,也称为零换模作业,就是最大限度的消除不必要的时间浪费目的是缩短生产准备时间,提高多品种混流生产和多品种轮番生产的组织效率快换工装可以提高设备利用率,提高企业经济效益,也有利于提高产品质量,有利于提高产品更新和开拓市场,提高文明生产水平实施快速工装,要注意产品设计系列化,要适应多品种生产的某些工艺条件工艺设计要成组化,把形体类同的零件编组在一起,制订工艺、综合考虑工艺设备、工装设备设计、制造设备布置要合理化,在成组工艺的基础上,合理布置设备,使工艺流向合理,有放置快换工装位置工具调整服务现场化,能够做到将机内调整变为机外调整7)防止失误装置在精益生产企业中,为了防止操作人员在生产作业中稍不流神出现失误,在操作的设备或工装夹具上装有“防止失误装置”,赋予机器以人的智慧,出现故障就立即停机,避免失误,是拉动式生产方式的另一支柱防止失误装置主要有以下几种
(1)如果作业失误,零件就不能装在夹具上的装置;
(2)如果零件有问题,机床就不加工的装置;
(3)自动纠正作业失误和动作失误,然后进行加工的装置;
(4)如果作业失误,机床也不能加工的装置;
(5)前道工序的问题在后道工序检查出来并进行排除的装置;
(6)前工序的工作没做,后工序就不能开始加工的装置8)标准作业及生产节拍所谓标准作业是从事生产的作业方法,把生产过程中的各种要素进行最佳组合,指以一定顺序组合单个作业做成产品的标准,也可叫作生产标准生产节拍是在流水生产中,相继完成两种制品之间的时间间隔,它是由生产数量和劳动时间决定的生产节拍=劳动时间一天生产量一天生产量=一个月需要量/劳动天数9)作业标准作业标准是生产过程中各种要素的有效组合,是操作者的行为规范、管理工作的依据,是组织拉动式生产的必要条件,主要内容:含四个方面生产节拍、标准在制品、工艺规程和质量标准具体形式有两种一种是《作用标准指示图表》,具体规定了劳动组合、在制品定额、工艺要求和质量标准等;另一种是《标准操作规程》,从操作程序、安全生产、质量要求、刀具使用等诸多方面规定了在产品加工全过程中操作人员必须遵守的作业标准10)同步节拍生产同步节拍生产是每条生产线都应与装配线节拍一致组织同步,每条生产线的每道工序不允许各干各的,要同时起步,后工序没取走,前工序不加工,生产线内部相邻上下道工序间实行“一个流”,生产线只保留必要的在制品储备实施同步节拍生产应该注意以人的作业为中心,在规定的节拍时间内,安排作业组合,进行艺人多机操作如果每日数量或装配节拍固定,则每条生产线按统一节拍进行加工车间之间、生产线内工序之间要形成一个有机整体,后工序不要,前工序不生产,要根据节拍和工序能力,确定每个操作者看管机器的台数只保留工序中必要的标准在制品储备,若采用“一个流”生产工序间的在制品,不超过紧前工序的装夹数消除无效劳动和产生零件磕碰因素11)设备零故障管理在精益生产方式中,设备故障被视为无效劳动,而零故障管理就是提出设备故障向零进军,让设备在生产运行中不发生故障,少发生故障,或者一旦发生设备故障要快速排除,减少停机保证生产的顺利进行设备零故障管理以预防性修理为主,实行针对性设备检修,要充分利用生产间歇时间或节假日,采取多种预防性措施的手段,将故障消灭在萌芽之中,以故障分析为重点,对设备进行根本性改造、以全员教育为基础,提高人员素质,深入现场,提前服务,竭力延长生产运行中设备无故障运转周期12)现场工具管理办法定置集配管理改变由操作工人停机到工具库领工具的做法,刀具管理人员每天将合格的工具直接送到生产工位,按定置标准将刀具送到集配箱合格摆放,同时将钝的刀具集中送到磨刀部门进行磨锋并收回生产线损坏或达到使用极限的刀具,持刀具报损单到工具总库更新补充定时定量实行强制换刀据刀具磨钝标准算出耐用度确定生产线的换刀频次和刀具的消耗定额,在加工一定数量零件之后强制换刀贵重、复杂刀具实行跟踪管理13)U形生产线生产线U形排列,机床用垫墩找平,使各机床的作业在一平面上,机床布置紧凑,把操作者的行走路线缩短到最短程度,它是以生产节拍为周期,以工人的手工业为标准,进行多机作业组合,选择素质比较高的工人操作生产线的头道工序和末道工序,以此来控制生产线内部在制品总量和投入产出同步设置U形生产线应遵守如下法则
(1)生产方式应是逐件进给,逐件加工,逐件检验的方式
(2)必须采取可动的站立作业方式
(3)设法安排进料,出口位置工序由同一人员担任作业
(4)每小时单位生产100%合格品的生产量
(5)生产中发生任何问题时必须立即停止生产,查明原因并排除
(6)严格遵照标准作业书作业并持之以恒
(7)设法安排具有韵律化步调的逐件进给,逐件加工、逐件检验的作业步骤
(8)设法把手动作业改为自动输送,自动停止方式
(9)发生不经常的错误时应考虑加装防止失误装置,此装置以机械式为宜
(10)互换工装等任一作业准备应在三分钟内完成14)协作产品的供货特点在精益生产方式中协作产品普通采用直达供应或直送工位的供货方式、协作产品按看板指令直接送工位,不做任何检查,协作厂一般派工程师常驻主机厂帮助解决问题,同时要求协作厂把好质量关推行应用精益生产方式绝对不是企业内部管理某些环节或者某个局部的调整与完善,而是从管理思想、管理组织、管理制度、管理标准、管理方法、管理手段以至管理行为全面系统的变革,将使企业管理由量变到质变的飞跃
九、学习型组织
1、学习型组织理论的起缘学习型组织(LearningOrganization)是美国麻省理工学院教授Peter.Senge在其所作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》(TheFifthDiscipline:TheArtandPracticeoftheLearningOrganization)中首倡,现在学习型组织已经作为一种全新概念与重大趋势在西方管理界引起强烈反响并被付诸实践,也深刻地影响当今政府和各类教育组织Senge简介1947年,出生于芝加哥1970年,在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位,之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位,师从佛睿思特教授,研究系统动力学整体动态搭配的管理理念1978年,获得博士学位后,Senge留在斯隆,继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合,从而发展出学习型组织理论1990年,Senge的代表作《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》在美国出版,作为他们研究成果的结晶1992年,荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖,Senge本人也于同年被美国〈商业周刊〉推崇为当代的最杰出的新管理大师之一从理论上讲,一些杰出的思想家近百年的探索结果,为学习型组织理论的形成奠定了基础学习型组织的理论基础是“系统动力学”系统动力学的创始人是MIT的佛瑞思特教授,圣吉是佛氏的学生,在他的指导下,圣吉花了十年时间研究出学习型组织的理论与实务佛氏使用系统动力学的方法,融合了自然科学中深奥的混沌理论(ChaosTheory)及复杂性科学,深入思考社会、企业及其它组织形态复杂变化大本质圣吉正是在他老师佛氏1965年发表的一篇论文《企业的新设计》的基础上,汇集了其他人的新思想,才完整地提出了学习型组织的一套概念与分析框架系统动力学研究表明,一般大企业的平均寿命只有40岁,在历史舞台上只有瞬间的辉煌这是因为,外界风云突变,企业内部的管理思想、组织结构、企业文化等许多方面却还保持着静态的“惯性”圣吉认为所有企业面临的主要问题,究其实质,就是因为他们是“很差劲的学习者”圣吉进一步指出,一个组织常常存在多项基本的学习“智障”,如“局限思考”、“归罪于外”、“缺乏整体思考的主动积极性”、“专注于个别事件”、“对于缓慢而来的威胁视而不察”等等如何使企业“延年益寿”是当今管理学界和企业界的紧迫课题企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一,而对未来企业组织模式的探索研究,又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题从传统的以泰勒职能制为基础,适应传统经济分工理论的层级组织到威廉大内提出的适应企业文化环境的Z型组织,都是为了建立一个适应经济发展的企业组织形态20世纪80年代以来,随着信息革命、知识经济时代进程的加快,企业面临着前所未有的竞争环境的变化,传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境,其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台因此,研究企业组织如何适应新的知识经济环境,增强自身的竞争能力,延长组织寿命,成为世界企业界关注的焦点
2、什么是学习型组织学习型组织的真谛可以概括为三个方面1)学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织过去讲的企业竞争,认为说到底是人才竞争,其实这不完全对,按学习型理论,企业竞争说到底是学习力的竞争打个比方,A企业有高级人才100名,B企业有高级人才200名,那么B企业是否一定能胜A企业呢?不一定按照学习型理论,虽然A企业的高级人才只有B企业的一半,但如果A企业员工学习力很强,那么A企业就比B企业更具市场竞争力,因为这不是简单的高级人才对高级人才,而是看他们是否具有更大的创造力据调查,一个1976年毕业的大学生到1986年,他的知识就基本老化,80年代到90年代的大学生所学知识不到10年就老化了现在,很多企业中的一些大学毕业生,有的已经评上了高级职称,但对企业的发展到底起了多大作用呢?他们不是没有文凭和学历,关键是他们缺乏学习力,这是制约企业发展的重要因素2)学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织人的需求是多层次的,最低的是温饱,然后是安全感,第三是归属感,更高的需求是实现自身价值企业只有解决了他们的温饱、安全及归属的需求,员工才能有更高的追求作为管理这,要尊重员工,公平对待员工,否则,员工就不会认真工作企业要成功,让员工只贡献手是不够的,还要让他们贡献脑对于企业来说,必须注意双元原则所谓双元,第一就是企业的发展,第二要注意员工的发展一个只注意企业发展而不注意员工发展的企业是不会成功的;作为员工来讲,既要注意到个人的发展,又要想到企业的发展因此,组织的各层领导,要让员工体验到工作中生命的意义3)学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织一个组织整天学习而不创造那就不是一个学习型组织,而是一个形而上学的组织学习型组织的学习强调把学习转化为创造力改革开放以来,引进了许多先进的管理理论和科学技术理论,可为什么中国还有许多企业走不出困境呢?原因之一就是我们虽然学习了许多知识,但未付诸实践,这些知识也就成了无用的了所谓学习型组织,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效
3、学习型组织的特点学习型组织具有如下九大特点1)组织成员拥有一个共同的愿景 组织的共同愿景,来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景它是组织中所有员工愿景的景象,是他们的共同理想它能使不同个性的人凝聚在一起,朝着组织共同的目标前进2)组织由多个创造性个体组成企业的工作有两类,一类是反映性的,一类是创造性的反映就是上级来检查了下级反映一下,出了事故反映一下,反映有什么作用?最多能维持现状,绝大多数人、绝大部分精力都用于反映,而没有用于创造企业的发展是创造性的工作没有创造企业就会被淘汰案例长虹靠不断地创造,新产品一个个推出来,占据了上海市场,令当初小瞧长虹的彩电企业一个个不行了,如今长虹衣研制出液晶彩电金星艰难奋起,能动用的资金只有长虹的一个零头,金星靠的是平均一个月推出三个新产品获得一席之地海尔来到上海,平均一个星期推出两个新产品3)善于不断学习这是学习型组织的本质特征所谓“善于不断学习”,主要有四点含义一是强调“终身学习”即组织中的成员均应养成终身学习的习惯,这样才能形成组织良好的学习气氛,促使其成员在工作中不断学习二是强调“全员学习”即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习,尤其是经营管理决策层,他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层,因而更需要学习三是强调“全过程学习”即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中约翰.瑞定提出了一种被称为第四种模型的学习型组织理论他认为,任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段,而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行,不要把学习和工作分割开,应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行四是强调“团队学习”即不但重视个人学习和个人智力的开发,更强调组织成员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发在学习型组织中,团队是最基本的学习单位,团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的学习型组织通过保持学习的能力,及时铲除发展道路上的障碍,不断突破组织成长的极限,从而保持持续发展的态度4)兼学别样组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能,而且要学习了解其它岗位工作能力只有这样,工作才能顾全大局、相互协作、高效,做到组织精简案例宝钢电厂与一般电厂一样,由机、电、炉三部分组成,宝钢电厂硬是花了三年半时间分批让这三部分工人都分别学会另外两种技术,也就是说,一个人可以做三种不同的事情,经考核合格者才可以上岗,通过学习,原有机、电、炉三组,每班只剩下13人,比日本某世界先进水平的电厂还少1人宝钢电厂的做法在宝钢集团也得到了应用,宝钢成立时,年产量670万吨,工人4万多人,现在年产量882万吨,提高三分之一,工人减少到1万人5)扁平式结构传统的企业组织结构是金字塔式的垂直组织结构,上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传递,上情下达或下情上达都同样要经过中间的层层结构传递,这导致了诸如信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果另外,企业内部的不同职能部门,往往形成部门职员之间沟通与合作的障碍这种严格定位、分级负责的模式在传统经济发展阶段由于行业发展的可预测性较强而比较有效但面对变化多端的现代化市场行情则变得反应迟缓,缺乏灵活机动性西方经济学者把传统企业组织模式的失效归因于传统企业组织里一贯的“边界”,认为传统企业之所以存在边界,其原因在于按照需要把员工、业务流程、及生产进行区分,使各要素各有专攻、各具特色,但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境,要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制,改变大规模生产观念为灵活生产,变分工和等级为合作,调动职工积极性,协调外部经营环境,这就是对企业边界改革的呼唤学习型组织结构是扁平的,即从最上面的决策层到最下面的操作层,中间相隔层次极少它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动,让最下层单位拥有充分的自主权,并对产生的结果负责例如美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层,只有这样的体制,才能保证上下级的不断沟通,下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉,上层也能亲自了解到下层的动态,吸取第一线的营养只有这样,企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体,才能产生巨大的、持久的创造力6)无边界行为无边界行为是通用电气公司第8任总裁杰克·韦尔奇提出的韦尔奇反对通用旧有的“不是土生土长的”(NIH)观念,提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习,汲取新思想,他说“你从越多的人中获取智慧,那么你得到的智慧就越多,水准被提升得越高”这种“无边界”的推广,使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上,促使公司发展不断升级“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步为了真正达到“无边界”的理想状态,韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定,加强公司硬件建设;大力提倡全球化思维;创立“听证会”制度“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理,而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所,大大提高了工作效率无边界行为是企业组织结构的创新无边界原理认为,企业组织就象生物有机体一样,存在各种隔膜使之具有外形或界定虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度,但是并不防碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻的穿过得益于这仪现象的启发,企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜”,但信息、资源,构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”,象似没有边界一样虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在,仍旧有权高任重的领导,有特殊职能技术的员工,有承上启下的中层管理者,但组织作为一个整体的功能,却可能已远远超过各个组成部分的功能可以看出,无边界原理其实是以有边界为基础,并非对所有边界的否定,其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散,更利于各项工作在组织中顺利开展和完成根据以上原理,企业必须对现有的一些组织结构边界进行重新定义
(1)垂直边界旧的垂直边界主要表现为、由传统的垂直式组织结构引起的内部等级制度,组织设置为层层机构,各层都界定了不同的地位、权威及权力的上下限,其中的各个职位都有明确定义,位高则权重,位底则权轻是理所当然的事无边界组织突破了这种僵化的定义,撇开所拥有的权威与地位,职位让于能力,以谁提出的建议更有价值为标准,只要利于企业发展的建议都会受到重视和采纳、显然,新的垂直边界(实际上任何时候都不可以完全抛弃边界)提高了企业各级间的可渗透性,使企业能聚集所有职工的智慧,从中得到上佳的决策
(2)水平边界旧的水平边界正如房间的隔墙存在与企业内不同的职能部门,不同产品系列或经营小组之间,由于各职能部门都依据自身的进度表行事,往往与其他部门发生矛盾和冲突,个各部门都不顾企业的整体目标而片面夸大自己的目标,从自身专业或部门的立场来评价公司的政策,难怪“政策的制订或计划的编制通常是有利害关系的各方协商的后果,而不是根据公司全盘需要作出的反应”(A·D·钱德勒的《看得见的手——美国企业管理学革命》,商务印书馆
(1987),第534页)因此,水平边界的突破就需要设计能够穿越部门边界的工作流程和结构,使信息和资源工作进程在部门之间顺畅流动和快速交接,把被分割的职能重新融入一体7)自主管理按照学习型组织理论,现在的企业管理方式有两类,一类是权力型的,一类是学习型的权力型的基本管理模式是等级式的,一级级管下来,问题要一级级上报这种方法的一个致命弱点就是任何问题都是权力大的人在做主,虽然大多是正确的,但不可否认也有下级正确的时候,有许多工作在基层的员工有好的想法和经验,要充分发挥员工的管理积极性,实行“自主管理”自主管理是使组织成员能边工作边学习使工作和学习紧密结合的方法通过自主管理,可由组织成员自己发现工作中的问题,自己选择伙伴组成团队,自己选定改革进取的目标,自己进行现状调查,自己分析原因,自己制定对策,自己组织实施自己检查效果,自己评定总结团队成员在“自主管理”的过程中,能形成共同愿景,能以开放求实的心态互相切磋,不断学习新知识,不断进行创新,从而增加组织快速应变、创造未来的能量日本企业几乎都实行自主管理,不定期地召开会议,气愤很活跃,领导们都坐在后面以示支持一个聪明的领导不仅要让员工的手动起来,还要让他们的脑动起来,给他们以自主管理的机会,肯定他们的工作成果,让他们体会到人生价值,这样他们就乐于奉献,领导也就成功了,企业也就成功了当然,实行自主管理,必须拥有高素质的员工,这就需要学习8)员工家庭与事业平衡学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展,而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报这样,个人与组织的界限将变得模糊,工作与家庭之间的界限也将逐渐消失,两者之间的冲突也必将大为减少,从而提高员工家庭生活的质量(满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐),达到家庭与事业之间的平衡9)领导者的新角色在学习型组织中,领导者是设计师,仆人和教师领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程,他不只是设计组织的结构和组织政策、策略,更重要的是设计组织发展的基本理念;领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感,他自觉地接受愿景的召唤;领导者作为教师的首要任务是界定真实情况,协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握,提高他们对组织系统的了解能力,促进每个人的学习学习型组织有着它不同凡响的作用和意义它的真谛在于学习一方面是为了保证企业的生存,使企业组织具备不断改进的能力,提高企业组织的竞争力;另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合,使人们在工作中活出生命的意义
4、学习型组织的内涵知识经济迅速崛起,对企业提出了严峻挑战现代人工作价值取向的转变终身教育、可持续发展战略等当代社会主流理念对组织群体的积极渗透,为组织学习提供理论上支持结合研究现状,我们提出学习型组织的内涵1学习型组织基础——团结、协调及和谐组织学习普遍存在“学习智障”,个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌,这种所谓的“办公室政治”导致高智商个体,组织群体反而效率低下从这个意义上说,班子的团结,组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础2学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”组织成员在工作中学习,在学习中工作,学习成为工作新的形式3学习型组织精神——学习、思考和创新此处学习是团体学习、全员学习,思考是系统、非线性的思考,创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新4)学习型组织的关键特征——系统思考只有站在系统的角度认识系统,认识系统的环境,才能避免陷入系统动力的旋涡里去5)组织学习的基础——团队学习团队是现代组织中学习的基本单位许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论,但团队学习依靠的是深度汇谈,而不是辩论深度汇谈是一个团队的所有成员,摊出心中的假设,而进入真正一起思考的能力深度汇谈的目的是一起思考,得出比个人思考更正确、更好的结论;而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程
5、终身学习国际社会认为,当人类社会已经成为一个命运共同体时,唯一不能浪费的资源,就是人的智力、创造力和想象力,它得以维系的基本前提是全体人民都能享受应有的教育教育应该是人生的持续过程,在每个人需要的时候,以最合适的方式,在纵的方面(贯穿一生)和横的方面(生活的各个侧面)寻求其连续和结合1996年,联合国教科文组织发布德洛尔报告《学习内在的财富》指出终身学习是打开21世纪光明之门的钥匙终身学习的四大支柱是“学会认知”、“学会做事”、“学会共处”,“学会生存”现代终身学习最主要的一项任务是实现人力资源的不断开发,不断使人力资源增值,由此应引入人才生产线概念也就是把人的发展成长纳入经济活动的范畴,从而把教育培养人融合于事物发展进程的每一个环节这一理念使学习由“消费性投资”转化为“产出性投资”,促进厂长由重人才管理转变为重人才开发它揭示了今天的教育,将是明天的人才,后天的经济之实质另一方面,学习投资的主体不但是单位,同时也应是员工个人据报道,深圳为加快人才的开发,今年实施了经理人才生产线计划而广东省委组织部负责人亦把今年公选十四名厅级领导比喻为建立了一条人才生产线人才生产线理念的确立,有利于我们用发展的眼光来看待构建终身学习体系的实践敢于投资,善于投资终身学习的理念告诉人们,人类文明已发展到了一个新的转折点教育从来没有像今天这样成为关系人类生存命运的重要前提,学习也从来没有像现在这样成为一个人最基本的生存能力知识经济所孕育、所支持的是有计划的、自觉的终身学习,并由自觉变成要求它绝不是满足人们偶尔的学习愿望,而是要帮助人们系统地解决发展问题,使人在价值观、科学知识、工作能力等方面,都能同步地适应社会变化在知识经济社会中,工作与学习必然合二为一每个人的生命都将只有两大主题“生存”与“学习”离开学习,人就无法在社会立足对所有人来说,终身学习都将成为一种回报无限的投资与之相适应,是学习化社会的形成构建终身学习体系和学习化社会,是一个需要全社会共同努力的系统工程但是,它既是一个崭新的制度体系,又是一个先进的思想体系因此,任何一个组织、企业和个人都是能够有所作为的谁越早把握其精髓,越早实践,谁就能在新世纪把握生存和发展的主动权已成为时代标志的美国微软其成功秘诀之一就是精心构筑学习型组织包括美国微软公司、中国联想集团等一大批企业的实践证明,构建学习型组织确实是企业连接终身学习与自身发展的良好载体,是全面提升企业竞争力较好的解决之道通过组织学习,可以带动企业五要素(人才、管理、信息、决策、开发)全方位优化管理,实现企业发展过程的脱胎换骨变革因此,“学习型组织”与“企业再造”已经成为现代管理的两大主题,成为21世纪全球企业组织和管理方式的新趋势学习型组织理论在国内外已经广泛重视,上海市政府就明确提出要把上海市建成“学习型城市”“怎样创建学习型企业”已经成为众多企业领导关注的热点
6、学习型组织与企业再造我们经常看到这样的足球比赛,一支由世界超级明星组成的球队往往不敌一支由二流球员组成的、配合默契的队伍在明星球队里,每个人的球技和反应能力都远远高于非明星队,但作为球队,它的整体反应能力却低于对手这就是我们经常讲的局部最优不等于整体最优一个组织的成员平均智商是120,但组织表现出来的智商只有60但假如一个具有像人一样的学习能力,情况就大不相同了,在很多科学团队、音乐团队和体育团队中,系统显示了超过个人的学习能力和创造力,有人形象地称之为团队智慧这正是我们在企业再造中力求达到的最高境界——将企业再造成一个具有学习能力的学习型组织企业再造(Reengineerimg)也叫做业务流程再造,或直接简称再造,按照企业再造概念的创造者米切尔·汉默(MichaelHammer)和詹姆斯·钱皮JamesChampy所下的定义再造,就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑,以达到绩效的飞跃(《企业的再造——经营革命的宣言》);在此基础上他们又做了更精确的表述再造就是对战略、增值营运流程,以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑,以达到工作流程和生产率的最优化(《再造手册》)企业的流程,从总的反面说,就是企业完成其业务获得利润的过程;业务流程的再造,就是对这一流程进行重新设计塑造企业再造的动机无外乎两条一是克服企业面临的现实的和潜在的危机;二是抓住未来的机遇所以,企业再造的第一步骤就应该是在企业中制造危机感,在高级管理人员中形成再造紧迫感进一步,这种紧迫感应该从高层扩散到整个企业再造领导人有两个任务制定企业再造的远景规划和组建再造团队(小组)在再造领导人要进一步营建再造气氛,再造小组根据制定还的再造远景规划对企业现有的流程做分析,寻找流程的主要缺陷,重新设计流程,并经过反复的“修改—实验—修改”过程,新的流程最终会达到比较令人满意的程度这时可以进入企业再造流程的下一步骤——新流程的实际实施步骤这个流程的最后是新的企业再造运动,这正是再造的特性,改革是一个没有尽头的努力过程,无论一次改革的成效多么巨大,如果其影响仅仅是一次改革,那它就算不上企业再造,真正的再造是使企业从此具有不断自我改革的能力和动力所以,企业再造流程没有尾声,只有再造运动的又一个新阶段的来临,于是,周而复始,企业才能在不断变化的世界中永远生存下去一个已经是以流程为中心的新型企业才能真正变成一个学习型组织
7、创建学习型企业的意义学习型组织理论认为,在新的经济背景下,企业要持续发展,必须增强企业的整体能力,提高整体素质;也就是说,企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局,未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全新投入并有能力不断学习的组织--学习型企业成功的学习型企业应具备六个要素一是拥有终身学习的理念和机制,重在形成终身学习的步骤;二是多元反馈和开放的学习系统,重在开创多种学习途径,运用各种方法引进知识;三是形成学习共享与互动的组织氛围,重在企业文化;四是具有实现共同目标的不断增长的动力,重在共同目标不断创新;五是工作学习化使成员活化生命意义,重在激发人的潜能,提升人生价值;六是学习工作化使企业不断创新发展,重在提升应变能力创建学习型组织意义在于第一,它解决了传统企业组织的缺陷传统企业组织的主要问题是分工、竞争、冲突、独立,降低了组织整体的力量,更为重要的是传统组织注意力仅仅关注于眼前细枝末节的问题,而忽视了长远的、根本的、结构性的问题,这使得组织的生命力在急剧变化的世界面前显得十分脆弱学习型组织理论分析了传统组织的这些缺陷,并开出了医治的“良方”——“五项修炼”第二,学习型组织为组织创新提供了一种操作性比较强的技术手段学习型组织提供的每一项修炼都由许多具体方法组成,这些方法简便易学,此外,圣吉和他的助手还借助系统思考软件创建起实验室,帮助企业管理者在其中尝试各种可能的构想、策略和意境的变化及种种可能的搭配第三,学习型组织理论解决了企业生命活力问题它实际上还涉及企业中人的活力问题,在学习型组织中,人们能够充分发挥生命的潜能,创造出超乎寻常的成果,从而由真正的学习体悟出工作的意义,追求心灵的成长与自我实现,并与世界产生一体感第四,学习型组织提升了企业的核心竞争力过去讲的企业竞争力是指人才的竞争,学习型组织理论讲的企业竞争力是指企业的学习力在知识经济时代,获取知识和应用知识的能力将成为竞争能力高低的关键一个组织只有通过不断学习,拓展与外界信息交流的深度和广度,才能立于不败之地人们可以运用学习型组织的基本理念,去开发各自所置身的组织创造未来的潜能,反省当前存在于整个社会的种种学习障碍,使整个社会早日向学习型社会迈进或许,这才是学习型组织所产生的更深远的影响尽管学习型组织的前景十分迷人,但如果把他视为一贴万灵药则是危险的事实上,学习型组织的缔造不应是最终目的,重要的是通过迈向学习型组织的种种努力,引导一种不断创新、不断进步的新观念,从而使组织日新月异,不断创造未来
8、如何创建学习型企业1)五项修炼——学习型组织的前提创建学习型组织必须进行五项修炼,这五项修炼是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考五项修炼告诉我们一个人怎样从一般的人变成学习型的人,一个企业如何从一般的企业变成学习型的企业1自我超越自我超越是一个人、一个组织不断进取的精神基础,它使每个人不断理清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实具有这种能力的人,对待生命的态度就象艺术作品一样,全身心投入、不断创造和超越,是一种真正的“终身学习”组织整体的学习意愿和学习能力,就植根于个别成员的自我超越能力遗憾的是,几乎没有任何组织鼓励它们的成员以这种方式成长每个企业都想越来越好,都想有所超越,但靠别人推一推,你才超一超,你的企业是没有前途的,一个企业要具有很强的自我超越能力,必须具备三个要素第一是开展境界教育日本有家钢铁公司,在公司门口竖了一个很大的“人”,告诉员工应把公司建成钢铁巨人,这就是他们的境界教育第二是把契约性工作转变为创造性工作企业搞合同制,合同从管理学上将就是契约,一个契约性员工的创造力是不大的他会认为他的工作就是合同里规定的,无须创造第三是向极限挑战个人有个人的极限(年轻极限、体能极限、知识极限等),企业有企业的极限(市场极限、死亡极限等),只有不断向极限挑战,才能超越自我
(2)改善心智模式心智模式是一个人思考问题、观察世界的基本模式个人很难意识到它的存在,这阻碍了个人思考能力的进步,举个尽人皆知的简单例子,两个鞋厂的推销员都到同一个岛上考察,看到岛上的人都不穿鞋,一个推销员给老板的报告是鞋在这里没有市场,这儿的人都不穿鞋;另一个人却报告说快点发货,这儿的人都没鞋穿这就是两种截然不同的新智模式,一个看到的是障碍,另一个看到的是机会心智模式使人一叶障目,不见泰山,当它成为组织共有的心智模式时,影响就深且广了心智模式有三个特点
①根深蒂固俗话说“江山易改,本性难移”
②自我感觉良好
③人无完人怎样改善心智模式呢?
1.学会照镜子必须把镜子转向自己,看看自己的心智模式有哪些不妥,一个人就是要不断地照镜子作为一个老总,身居高位,你的部下对你说话是很谨慎的,你能听到的顺耳的话居多,如果不学会照镜子,久而久之,就会偏离方向
2.学会有效地表达自己的想法表达不有效,还要别人理解,那就是强人所难了
3.学会开放心灵,容纳别人的想法
(3)建立共同愿景如果我们观察那些屹立商海数十年不倒,而且蒸蒸日上的企业,会发现它们有一个共同的特点,就是企业始终有一个真正被员工衷心渴望的共同愿景一个缺少全体衷心共有目标、价值观与使命的组织,必定难成大器共同愿景(SharedVision)是指愿望与远景,由三个要素组成目标、价值观、使命观共同愿景对学习型组织至关重要,它为学习聚焦,提供能量,只有当人们致力于实现共同的理想和共同关注的远景时,才会产生自觉学习的动力,才会真诚地奉献和投入,从而取代员工的抱怨以及对领导个人的被动服从一个企业光有目标还不行,必须有共同的价值观和使命观来作为达到目标的保证企业的价值观就是企业精神的灵魂,是企业保持正确航向的指挥棒价值观是一个体系,有了一个明确的价值体系才能使全体员工向一个方向迈进美国的GE公司的总裁韦尔奇制订的一个不断修正的价值体系,GE成为世界上最赚钱的公司使命是企业肩负的重任,是一种境界,一个没有使命感的企业是不会成功的长虹就以振兴民族电子工业为己任,这些年的发展表明,长虹成为中国彩电业的老大
(4)团队学习过去企业要取胜,关键靠一两个领导人,只要把劳动力组织好,企业就能成功现在是信息社会、知识经济时代,企业要成功就要靠知识,靠组织团队学习,开发整个团队的人力资源宝钢一期工程主要是从日本引进的,宝钢先后有一千多人去日本学技术,学管理,回来很快大家认识一致,形成了强大的合力团队学习的方式有个人学习和深度会谈,个人学习是团队学习的基础,深度会谈是团队学习的关键团队学习与传统的集体学习不同,团队学习的目的是为了使学习力转化为实现生产力,传统的集体学习往往变成大家在一起发牢骚为什么会存在团队学习的障碍呢?关键是自我防卫心理,这是因为(4P4purposes)为了保护自己,不提没有把握的问题;为了维护团结,不提分歧性的意见;为了不使别人难堪,不提质疑性的问题;为了使大家接受,只作折衷性结论
(5)系统思考系统思考是第五项修炼,圣吉认为第五项修炼最重要,这就是为什么《第五项修炼》讲的是五项修炼而却叫此名改善心智模式和团队学习是基础,自我超越和建立共同愿景是向上的张力,系统思考是核心,好比是火箭的发动机企业如何进行系统思考?1要整体思考问题一个企业不仅只看到某个部门的情况,而要看到所有部门的综合情况例如一个企业有20个部门,每个部门的效率或工作可靠性都是99%,看起来很高,但系统可靠性工作理论认为整个系统的可靠性应是各个环节可靠性的连乘,20个99%连乘是多少?
81.8%,100个99%连乘是36%,上千个呢?所以整体思考很重要,尤其要注意到企业的一些薄弱环节
(2)要动态地思考问题社会是不断发展的,企业也是不断发展的,如果墨守成规,就会被淘汰清政府的兴衰就是典型的实例美国、日本、新加坡在关于国家的发展战略上都充分预测到世界的动荡变动
(3)从本质上思考问题思考问题不能只看表面,更要看其实质有两个现象可以帮助我们理解,一是“蝴蝶效应”,1979年,罗文斯教授在华盛顿所作报告中指出,佛罗里达州的暴风是由北京的一只蝴蝶翅膀煽动一下引起的,这就是“蝴蝶效益”“蝴蝶效应”是说,有些小事可以糊涂,有些小事对一个国家、一个企业很重要,就不能糊涂山西的假酒事件,制假的只是几个个体户,可造成的影响却是全省的,整个山西酒业受到打击,这就是“蝴蝶效应”给我们带来的思考,每个企业在蝴蝶翅膀动一动以前,要考虑会出现什么问题二是“青蛙现象”“青蛙现象”是五项修炼中的一个重要理念“青蛙现象”是19世纪的几个教授提出的他们做了一个实验,先把青蛙扔进100℃的水里,它会立刻意识到危险,立即跳出去,后来把它扔进冷水里,慢慢加热,等它意识到危险时已经跳不出来了企业也存在“青蛙现象”,危机马上出现,领导会立刻意识到,但危机一点点地出现,领导并不在意,终于危机大了,再挽救也就来不及了日美汽车大战很能说明问题美国是个汽车大国,日本汽车一直想打入美国市场,1960年,日本汽车进入美国,美国人不以为然,1967年日本汽车在美国占有率10%,美国人懒洋洋不予理会,1974年达15%,80年代初达20%,1989年占据30%,美国人惊呆了可现在美国汽车这只“青蛙”能够跳出来吗?这是个问号中国有句话说,要防微杜渐,把问题消灭在萌芽状态,讲的也是这个道理总之,学习型组织强调的是把学习转化为创建,学习型企业是逐步建成和发展的要把权力型的企业转变为学习型的企业,就得不断地超越,不断地改善心智模式,不断地建立共同愿景,不断地进行团队训练,不断地进行系统思考的修炼整个五项训练是一种心灵的转变,一种思维模式的转变,因此,学习过程是一个比较艰苦的过程2)“大墙会议”——高效团队学习的有效方式学习型组织的学习是一种高效的学习,在人人自觉学习基础上强调团队学习,通过深度会谈,形成向上发展型共识,提升团队决策智商,将分散在每个人头脑中的知识、经验和信息整合成巨大的知识的推动力量企业的各种会议都应成为这样的团队学习今天,“大墙会议”越来越被认为是开展团队学习的一种富有新意且喜闻乐见的形式,它不仅能提高会议的效率,而且能克服“官本位”的弱点,谁的官大听谁的,不是谁正确听谁的,与会者实际上不在同一起跑线上“大墙会议”是进行信息交流的行之有效的好形式,通过这样的活动,不仅可实现知识的共享,而且可使领导了解与会者学习力的强弱,便于从中发现人才,也使每位与会者找到自己的差距,拓宽思路“大墙会议”操作要点
(1)会议规模以20人左右为宜,由主持人公布议题;
(2)给与会人员发一支较粗的彩色水笔和一张白纸(A4一半);
(3)每人在纸上提一条具体意见,要求简洁,字体尽量大,纸条上不留姓名和职务;
(4)收集纸条,分类,剔除个别空话、大话、套话纸条后,将同类意见按同一列贴在一面洁白的大墙上;
(5)由会议主持人进行点评,必要时可请提案人自己解说,别人也可提问题和发表评论,引发会场热烈探索、互动的学习气氛
十、无边界行为
1、无边界行为的提出杰克·韦尔奇,一个普通工人家庭的儿子,1981年接任通用电气公司第8任总裁,推动通用公司继续保持前进,持续保持通用公司各类主要指标达到两位数增长,连续四年被《财富》评为“全美最受推崇的公司”,连续四年被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”在韦尔奇的领导下,通用公司发展到它从未有过的鼎盛帝国时代韦尔奇成功领导通用的秘密何在?中国财政经济出版社刚刚出版的《韦氏领导艺术词典》为我们提供了答案作者J·卡拉米斯凭借多年对韦尔奇和通用公司的研究经验,在他这部关于韦尔奇领导艺术研究的第五部专著中,以一种词典体式的新颖面貌将韦尔奇领导艺术的精髓详细展现给读者在20年的通用领导生涯中,韦尔奇的领导艺术思想主线很明朗,即始终塑造学习型团队,不断变革,全面实现全球化战略围绕这一主线,韦尔奇不时迸发出智慧的思想火花,具体表现为被通用和商界熟知的诸多韦氏经营术语上任初始,面对通用公司350多项业务的百废待兴、GE庞大的官僚等级体系和烦琐的管理俗套,韦尔奇能够成功地改变这一切,决定于他一贯坚持推行的学习文化,他的努力造就了通用激情荡漾的学习型商业团队,推动通用不断创造骄人业绩首先,粉碎通用庞大的官僚机构,建设有新思维、有新战略和有不断创新能力的全球性公司韦尔奇鄙视俗套和官僚作风,他认为命令和控制并不是经营企业的最好方法,形成一种学习文化才是创造有竞争力企业的关键韦尔奇反对独裁和长官意志,他欣赏具备4E的领导者,即具备旺盛精力、激励力、竞争力和执行力的人才韦尔奇要求每个员工都要将学习作为自己的本职工作,要求员工不断追求新思想第二,韦尔奇主张现实主义,要求员工言行一致,坦诚为人韦尔奇认为这是学习新方法和新模式的迫切需求,并经常告诫员工“不要欺骗你自己”相比之下,80年代早期的大多数管理者因为没有面对现实,导致管理环境的恶化通用公司通过大兴“坦诚”之风,不仅打破了层层的沟通障碍,而且为达到学习的效率确立了关键性前提第三,提出无边界行为,全员参与思想韦尔奇反对通用旧有的“不是土生土长的”(NIH)观念,提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习,汲取新思想,他说“你从越多的人中获取智慧,那么你得到的智慧就越多,水准被提升得越高”这种“无边界”的推广,使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上,促使公司发展不断升级“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步为了真正达到“无边界”的理想状态,韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定,加强公司硬件建设;大力提倡全球化思维;创立“听证会”制度“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理,而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所,大大提高了工作效率第四,严格的培训,坚决贯彻6个西格玛质量要求韦尔奇建立了通用自己的培训学院,拥有高素质的教师队伍,他自己就是其中的一员6个西格玛质量教学是韦尔奇培训员工的重点,这项被摩托罗拉公司首先使用的制度在韦尔奇的推动之下,培养了大批通用黑带、蓝带员工,为塑造通用牢固的高品质形象立下了汗马功劳,使通用产品的合格率达到
99.97%同时,它也是韦尔奇努力建造一种高品质学习模式的理想工具,成为规范通用学习行为的标准第五,推行学习奖金,韦尔奇把加强管理评价和激励系统看作是建设学习性文化的催化剂通用将经理人员奖金的40%与6个西格玛的学习和行为结果结合起来第六,数字化学习手段的运用,韦尔奇称之为“电子化的学习”这位本来对电子商务和互联网知之不多且颇有反感的首席执行官,在理解了数字化的意义之后,迅速将数字化推及整个公司最终,互联网成为韦尔奇传播公司全体员工集体智慧的最佳工具,使得公司的反应速度极大提速,也赢得了巨大商业利润《韦氏领导艺术词典》正是回溯了韦尔奇的领导历程,汇集了韦尔奇的整个领导理论和思想火花,收集了韦尔奇和通用电气1981-2001年间的250多个术语、思想、概念、工具和战略每个词条既有独立的阐述,也与其它词条和部分巧妙地融为一体,完整地揭示了韦尔奇领导通用不断成功的秘密无论从韦尔奇的领导思想,还是该书的体式上,两者结合得恰到好处,生动地体现了韦尔奇对泰罗和法约尔古典管理理论的反叛,展示了当代权变理论和文化管理理论思想的强大生命力面对全球经济的一体化浪潮、WTO的到来,对于正在变革的中国企业的领导人以及各类商界人士来说,韦尔奇和通用公司为我们提供了典范和智慧,学习这些,将使我们更加开放,并将使我们的工作更加富有创造性
2、企业组织结构经济信息的强力冲击和经济形势的瞬息变化,迫使西方发达国家的众多企业不得不放弃工业革命以来形成的传统的管理组织模式,探寻新的方法使组织结构和业务流程从严格、刻板的形式向渗透扩散型转变我们知道,传统的企业组织结构是一种内含多层次的塔式垂直组织结构,上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传递,上情下达或下情上达都同样要经过中间的层层结构传递,这导致了诸如信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果另外,企业内部的不同职能部门,往往形成部门职员之间沟通与合作的障碍这种严格定位、分级负责的模式在传统经济发展阶段由于行业发展的可预测性较强而比较有效但面对变化多端的现代化市场行情则变得反应迟缓,缺乏灵活机动性西方经济学者把传统企业组织模式的失效归因于传统企业组织里一贯的“边界”,认为传统企业之所以存在边界,其原因在于按照需要把员工、业务流程、及生产进行区分,使各要素各有专攻、各具特色,但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境,要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制,改变大规模生产观念为灵活生产,变分工和等级为合作,调动职工积极性,协调外部经营环境,这就是对企业边界改革的呼唤
3、无边界行为无边界行为是企业组织结构的创新无边界原理认为,企业组织就象生物有机体一样,存在各种隔膜使之具有外形或界定虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度,但是并不防碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻的穿过得益于这仪现象的启发,无边界组织的原理认为信息、资源,构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”,这样,虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在,仍旧有权高任重的领导,有特殊职能技术的员工,有承上启下的中层管理者,但组织作为一个整体的功能,却可能已远远超过各个组成部分的功能可以看出,无边界原理其实是以有边界为基础,并非对所有边界的否定,其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散,更利于各项工作在组织中顺利开展和完成根据以上原理,企业必须对现有的一些组织结构边界进行重新定义1)垂直边界旧的垂直边界主要表现为、由传统的垂直式组织结构引起的内部等级制度,组织设置为层层机构,各层都界定了不同的地位、权威及权力的上下限,其中的各个职位都有明确定义,位高则权重,位底则权轻是理所当然的事无边界组织突破了这种僵化的定义,撇开所拥有的权威与地位,职位让于能力,以谁提出的建议更有价值为标准,只要利于企业发展的建议都会受到重视和采纳、显然,新的垂直边界(实际上任何时候都不可以完全抛弃边界)提高了企业各级间的可渗透性,使企业能聚集所有职工的智慧,从中得到上佳的决策2)水平边界旧的水平边界正如房间的隔墙存在与企业内不同的职能部门,不同产品系列或经营小组之间,由于各职能部门都依据自身的进度表行事,往往与其他部门发生矛盾和冲突,个各部门都不顾企业的整体目标而片面夸大自己的目标,从自身专业或部门的立场来评价公司的政策,难怪“政策的制订或计划的编制通常是有利害关系的各方协商的后果,而不是根据公司全盘需要作出的反应”(A·D·钱德勒的《看得见的手——美国企业管理学革命》,商务印书馆
(1987),第534页)因此,水平边界的突破就需要设计能够穿越部门边界的工作流程和结构,使信息和资源工作进程在部门之间顺畅流动和快速交接,把被分割的职能重新融入一体
4、团队团队是一种创新的典型模式团队指的是职工打破原有的部门边界,绕开中间各管理层,组合起来之间面对顾客和对公司总体目标负责的以群体和协作优势赢得竞争优势的企业组织形式这种组织形式从纵向看突破了垂直边界,从横向看突破了水平边界,因而成为一种组织结构创新的典型模式团队可以分为两类,一类是“专案团队”,成员主要来自公司各单位的专业人员,其使命是为解决某一特定问题而组织起来,问题解决后宣布解散;另一类是“工作团队”,可以进一步把它分为高效团队和自我管理团队,工作团队一般是长期性的,常从事于日常性的公司业务工作团队的基本特征主要包括
(1)明确具体的目标一个团队的组建都是以明确清楚的目标作为前提条件,每一个团队成员为追求这个目标而团结奋斗,比较有代表性的例子是新产品开发团队、再造企业工程团队等
(2)边界不明确团队成员已破除垂直边界和水平边界,使来自不同部门和不同技能的专业进入团队工作后就不再受原部门、原岗位限制,人们有直接面对顾客和现场处置的权力,从而打破垂直模式下各职能部门之间泾渭分明的界限和层次分化,避免了交流不畅和信息阻塞
(3)角色分工这是指团队成员必须在有效的组织架构下进行明晰的分工与定位,每位成员有其相应的责任,角色分工可作三种分类,第一类是工作导向型的角色,主要的职能是促成团队的目标实现;第二类是协调型角色,即有效组织的发展以团队为中心的各种活动;第三类是自我导向型角色,以注重自我价值目标的实现为特点团队可选的具体形式一般有新事业开拓组,组合小组和生物组织新事业开拓组是由不同专业、部门的有志于改革的人员组合成的一个特定项目的设计开发组织,可以随时随地根据需要设置而不必囿于各部门圈内的限制由于具有灵活性,常用于拓展新地区、新领域的新业务,故此而得名混合小组是进行有不同思想、不同专业的员工的组合,成为集中在一起的混合小组,其主要特征是以群体方式协作完成高效率的工作,技术人员可和市场掉查财务、销售、生产等部门专业人员取得密切联系,从而它能克服大组织对市场信息欠敏锐的弱点,而且小组成员在沟通、协调、决策和落实成员责任等方面也有显著的优点混合小组很适合于新技能开发,如某产品的创新,它可以避免设计部门设计样品,市场部门却要求产品多样化,而生产部门则不愿任何创新以保证生产效率的现象生物组织按产品,市场或区域的组织进行若干具有相对独立性的单位——事业部的划分,各事业部从最高管理层制定战略出发,以下达任务为目标,以真正下放的处置权力全权指挥所属单位的生产经营,纵向上直接负责于最高管理层,横向上事业部在人、财、物、及组织等方面有很大自主权,近似于生物体一样独立存在、生长和发展前面说过,无边界趋势只是相对无界,团队组织的创新实际也是在原有组织结构的基本框架下的创新,它没有成为一种单独的企业组织结构事实上,团队都在其使命完成后解散而表现为一定的生命限,它通常经历初始形成阶段、目标认同阶段、正常运转阶段和解散等几个阶段
5、无边界行为给我们的启示我国目前正在进行国有企业的改革和重组,除了在产权制度等方面创新的趋势,适时在新的国有企业治理结构中加进组织结构方面的创新“血液”对建立高效运转的现代企业制度肯定会大有裨益1)无边界思想超前介入作为一种非常具有新意的企业组织结构创新思想,它完全是超国界、超制度、超阶段、阶层的,不只适用于我国的现代企业制度臻臻完善之时,即使对改革尚不到位的国有企业(集体企业、私营企业也不该例外)也应该及早接受这种光辉的组织思想,这无论对企业现实条件下云作还是对改革目标的实现都具有同等重要的意义2)在我国企业与无边界组织结构结合方面我国企业基本都是按传统的组织结构建立起来的,内部层次或职位等级分明而严密,各种职能和规则分割清晰,而且由于体制上的原因,企业运作古板益甚就西方企业冲破原始边界方向发展的最初动因而言,和我国当前企业的相似,都是出于一种企业求生的欲望而进行的革新,从这个角度看,我国企业与无边界思想的融合不妨来得直接些,力度大些,少走一些探视性的弯路3)在具体的模式上现在比较有代表性的无边界模式是团队,但循着这种无边界思想,以力图在垂直边界和水平边界上突破为准则,结合本土企业的实际,仍然可以开拓出新的其他模式,如最近的趋势是企业组织结构在外部边界、地理边界(外部边界指企业与供应顾客、政府机构及社区等外部环境的分隔边界地理边界也称国际边界,一般存在于结构复杂的跨国企业,它把某种新思想、新方法局限于某个国家内传播,不利于整个跨国公司的发展)上的突破可见,我国企业改革除借鉴一些新的固定模式,更重要的是借鉴一些新的固定模式,更重要的是借鉴一种创新的思想及意识
十一、6σ管理法
1、6σ的起源6σ的追寻要追溯到1979年的摩托罗拉在一次管理会议上执行总裁ArtSundry拍案而起“摩托罗拉真正的问题是我们的产品质量低劣!”Sundry的宣言开创了摩托罗拉的新纪元,并导致了一个惊人发现在制造任何产品时,高质量和低成本之间存在至关重要的联系当绝大部分美国公司还在认为质量会浪费美元的时候,摩托罗拉率先认识到提高产量、提供最佳产品实质上会降低成本他们坚信生产高质量产品花费更少,而不是更多他们推断出最高质量等同于最低成本当时,摩托罗拉拿出年收入的5%到10%来纠正低劣的质量,有时甚至达到收入的20%随着流程质量的优化,这些投入转化为每年最低限度8到9亿美元的巨大回报(质量越高、成本越底的摩托罗拉信条已经一而再、再而三地被证明是正确的)推动6σ不断发展的是高质量与低成本之间的某种联系公司利用精确的评估标准预测可能发生问题的区域,通过预先关注质量而获得一种主动权,而不是被动地对质量问题做出反应换句话讲,6σ将使一个公司领导人在质量问题上抢先一步,而不是被动地应付随着摩托罗拉残次品的减少和制造时间的节省,公司也开始从6σ概念中获取财务回报换句话说,公司用低廉的成本换来高质量的产品和更满意的客户4年里,6σ为公司节约22亿美元摩托罗拉的6σ设计师将许多公司认为不可能的事变为事实到1993年,摩托罗拉在它的大部分制造领域都几乎达到6σ水平短时间内,6σ开始像燎原之火一样迅速蔓延到其他行业,甚至超出了制造界限
2、什么是6σ?Sigmaσ是统计学误差分析的一个概念,这里借用来标示质量水平6Sigma的狭义定义是一百万机会中有
3.4个缺陷或
99.997%的完善6σ作为一种商业流程,以最少的损耗和资源投入、不断提高的客户满意度为目标,通过设计和监控日常商业的各种活动,使得公司极大地提高净收益6σ管理思想的一个重要目的是将科学的统计方法应用到含糊的质量管理中6σ指导企业在做任何事上少犯错误——小到填写订单,大到制造飞机引擎——在质量问题刚刚显示出征兆的时候就予以消灭6σ提供明确的方法进行流程创新从根本上防止缺陷和错误的发生6Sigma是一个统计测量基准,它告诉我们目前自己的产品、服务和过程的真实水准如何6Sigma方法可使我们将自己与其他类似的或不同产品、服务和过程进行比较,通过比较,我们可以知道自己处于什么位置最重要的一点是,我们可以知道自己努力方向和如何才能达到此目的换言之,6Sigma帮助我们建立了目标和测试客户满意度的标尺例如,我们说一个过程具有能力时,可以肯定它是世界上最好的这种能力意味着生产一百万件产品只有大约3件不良品出现的机会由此可见,6Sigma测量标尺提供我们一个精确测量自己产品、服务和过程的“微型标尺”6Sigma是一种工作策略,它将极大地帮助我们在竞争中占取先机原因很简单,当改进了过程之6Sigma值,产品品质改善,成本下降,客户满意度自然上升6Sigma是一种处事哲学,它总结出一种业务方法,特别是它能使工作更精确,使我们在做任何事时将失误降到最低因为已经发现和避免了不利因素Sigma值上升,这表明过程能力的改善和缺陷的减少或消除6Sigma是一个多面体,有多种涵义,表示如下1)质量标准;2.基准;3.设想;4.方法;5.工具;6.价值;7.基本原理;8.目标
3、企业为什么需要6σ?在6σ的创始人摩托罗拉公司中,对于为什么要实施6σ的答案是非常简单的国外公司不断提高产品质量和不断降低产品价格,促使摩托罗拉公司不断追求6σ,以保持自己的产品在国际市场上的竞争优势1970年,一家日本公司在美国收购摩托罗拉的一家制造类星射电源电视机工厂的时候,他们迅速地决定彻底改善工厂的运营流程管理模式在日本人的管理下,这间工厂的次品数量迅速地降低到原来的二十分之一日本人用的是同样的设备,员工,技术和设计,显而易见问题出在摩托罗拉的管理上,连摩托罗拉公司的管理人员也不得不承认自己的管理陈腐直到八十年代中期,摩托罗拉决定认真地解决在质量和流程管理上的问题摩托罗拉公司CEOBobGalvin他要求其产品必须在五年内有10倍的改善於1987年,Motorola建立了「6Sigma」的概念,基於统计学上的原理,「6Sigma」代表著品质合格率达
99.9997%或以上换句话说,每一百万件产品只有
3.4件次品,这是非常接近「零缺点」的要求「6Sigma」计划要求不断改善产品、品质和服务,他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意TotalCustomerSatisfaction的要求在过程上他们提供了黑带BlackBelt和绿带(GreenBelt)的有经验工程人员和顾问推行整个计划,并成为品质改善的先锋Motorola的「七步骤方法」(Seven-StepMethod),「不断改善」(ContinuousImprovement)和客户完全满意(TotalCustomerSatisfaction)都是取材自TQM(全面优质管理概念)他们提出新设计文化,简化生产步骤,采用机械臂、通用网络等来达到他们5个「九」
99.999%的品质要求1989年,Motorola更成功取得「MotorolaBaldnigeNationalQualityAward」奖项1989年,BobGalvin又提出另一个十倍品质改善的要求,并於1991年完成Motorola其中一个成就就是把以前「3Sigma」(合格率为
99.73%)的品质要求提高至「6Sigma」他们把传统合格率百份比的要求改变为百万份比或亿万份比自1981年起,Motorola已取得1000倍1000:1的品质改善其他公司,譬如BoeingCaterpllarCorningGeneralElectricDigitalEquipment和IBM等公司都采用「6Sigma」方法去改善品质6σSixSigma是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的业务流程设计、改造和优化技术,继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措,这些公司迅速运用6σ的管理思想于企业管理的各个方面,为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础,比如在《财富》杂志的世界最受推从企业名单上一直名列榜首的美国通用电气公司GE从1995年以来一直把6σ列为其四大战略举措之首另外三个是全球化、服务业、电子商务基于6σ的管理思想和行为准则迅速渗透到GE庞大组织的每一个角落,为这个百年老店注入了前所未有的活力,带来了巨大的经济效益(见附文通用电气公司总裁及首席执行官在公司年会上对GE实施6σ的进程所做的报告《一个学习中的公司及其对6σ的探求》)中国的企业在中国加入WTO后,必将面临日益激烈的来自全球的竞争,同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为,如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战6σ,由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想,对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践我们不能从传统的质量管理角度来看待6σ,传统的观念只是为了顺应内部的要求,而6σ是为了帮助公司节省更多的钱为了达到这一目的,就需要给流程质量管理下一个新的定义6σ的目的在于提高生产流程管理以达到提高生产力而增值,而质量被分为两个层面潜在性质量和实际的质量.潜在性质量被视为所能产生的最大增值可能性;实际的质量是每一单位的投入所创造的实际价值那么潜在性质量和实际的质量的差额便是浪费成本6σ是通过更好,更快,更节省的原则提高生产和服务的流程管理质量来减少浪费从而达到增值的效应,例如6σ强调减少次品,降低流程运作时间,和降低成本等.和盲目地降低成本从而影响到产品质量的行为所不同的是,6σ识别和排除的是那些并没有给顾客带来价值的成本浪费在没有事实6σ的企业里,这种成本浪费是非常高的在达到3到4级σ的企业里一般要用25%到40%的收入来纠正问题这就是流程管理质量所导致的成本,也就是说劣质的流程管理所造成的成本浪费达到6σ流程管理质量标准的企业,这种成本的浪费程度将降低到5%通用电器公司所统计的3到4级σ和6σ之间所节省的成本是每年80亿到120亿美金,可想而知这一成本缺口所节省下来的资金是巨额的
4、6σ能为你的公司做什么?作为一种前卫的、长期的思潮,尽管6σ的根本目的是改变企业的业务模式,但是它首先必须要实现利润的迅速增加6σ关心的是在一年内实现财务目标,而不是计划三年或未来某年的目标一旦那些目标达成,公司会发现市场的变化以及6σ给它们的财务前景带来的影响这些事实会极大地改变公司发展的内在动力以至于为了保证公司继续前进,人们不得不重新设定财务目标一个正在3σ水平运转的公司如果围绕6σ配置资源,每年就能提高1σ这些公司将有下列体验利润提高20%;产量提高12%~18%;雇员精简12%;资产增加10%~30%可以预期,企业每年能够提高1σ,一直到
4.7σ这意味着,一个3σ的公司如果把资源集中配置在6σ战略上,有望在实施战略的第一年就达成4σ水平而那些已经达到4σ水平的公司有望在实施和展开战略的第一年就达到
4.7σ水平这样从
3、4到
4.7乃至6σ的进展使公司利润呈指数增长 企业经常问6σ对小企业的意义是否和对大企业一样重要答案毫无疑问是肯定的大企业由许多小的事业部组成,事业部通常有自己的总裁,这使它们很类似于同等规模的独立企业一个拥有30个事业部的大企业可能有15个事业部销售额在500万美元以下我们发现,无论是一个大企业中的小事业部,还是一个小规模的独立企业,获利能力的提高都更依赖于6σ应用的严格程度,而非仅仅依赖于企业规模许多企业还有这样的疑问当它们已经提高了σ水准,后续的项目是否会和早先的项目一样有利可图因为大部分公司是以3σ为起点所以每个参与6σ革新战略的员工实际上都对公司产生了不低于23美元的回报这种情况一直延续到
4.7σ水准在此以后,成本不再有显著的节约但是提高的收益使公司能够创造出更具特功能更强的产品与服务,并最终导致市场份额的扩大所以尽管6σ提高了企业产品和服务的质量,有时也强力推动了一个企业超越它的竞争对手,但是6σ对企业最显著、最句压倒性的效果仍然是迅速帮助企业提高利润
十二、现代数据库技术数据管理是计算机的一个重要应用领域数据管理发展历程分为两个重要阶段,早期的数据管理方式是使用数据文件来存放数据,常用的高级语言如C语言、BASIC语言都具有数据文件管理功能,支持这种数据文件管理方式的软件称为文件管理系统(FMS),由于FMS存在种种不足,它不能满足现代数据管理的应用需求,人们不断寻求新的数据管理方法,因而出现了以数据库为中心的数据库管理系统(DBMS)数据库技术所研究的问题就是如何科学地组织和存储数据,如何高效地获取和处理数据六十年代,IBM相继推出了第一个数据库管理系统IDS和第一个商品化的层次数据管理系统IMS,1970年,Codd提出了关系数据库理论,开创了数据库应用新阶段,如果说,第一代数据库是基于层次、网状的数据库,第二代数据库是关系数据库,那么可以说第三代数据库是以面向对象为主要特征的数据库数据库从出现到现在,仅仅三十多年时间,但其发展速度之快、使用范围之广是其它技术所不及的,数据库技术正成为计算机科学中令人瞩目的一个重要分支数据库技术的进步推动着数据库应用领域的扩展和应用层次的提高,反过来,新的应用需求又促进了数据库技术的进一步发展,在数据库得到广泛应用的今天,针对不同的应用环境和用户需求,出现了许多新领域、新成果和新技术,这些新的数据库技术称为现代数据库,它们分为⑴从数据模型来看,出现了面向对象的数据库(OODB)OODB引入了面向对象的数据模型和方法,增加了管理数据内在动态联系的能力,对复杂数据对象的表达能力更强,能够支持多种非常规数据库的应用,而且建模能力和运行性能都显示出比关系数据库更大的优越性和潜力⑵从数据分布来看,出现了分布式数据库(DDB)DDB是相对于集中式数据库而言的,DDB是一组数据集,它们逻辑上属于同一系统,但是物理上分散在网络中的多个计算机上目前,流行的DDBMS有Oracle、Sybase、INGRES等⑶从数据处理方式来看,出现了并行数据库(PDB)随着数据库规模越来越大,数据查询越来越复杂,对数据库系统处理能力和速度要求也越来越高,PDB由此应运而生,它是在并行机上运行的具有并行处理能力的数据库系统,目前,PDB所依赖的并行计算机结构主要有共享全部资源、共享主存、无共享资源和共享磁盘四种⑷从数据管理时间特性来看,出现了时态数据库(TDB)和实时数据库(RTDB)传统数据库不具有时间特性,在实际应用中,常常要求查询历史数据或在规定时间内作出某种响应,对于这些操作,传统数据库无能为力,而TDB和RTDB很好地满足了这些应用需求⑸从数据库的应用领域来看,出现了各种各样的特殊数据库数据库技术与人工智能相结合,出现了演绎数据库、知识库和主动数据库(ADB);在多媒体领域,出现了多媒体数据库;在工程领域,出现了工程数据库;在统计领域,出现了统计数据库;在地理领域,出现了空间数据库等等⑹从数据库的连接性来看,强调与Internet/Intranet的连接,出现了Web数据库,许多数据库厂商已经把DB与Internet的互连性作为其数据库产品的一个重要性能,纷纷推出了基于Internet/Intranet的数据库系统解决方案⑺从数据库存储介质来看,出现了主存数据库(MMDB)MMDB旨在解决主存和辅存之间速度匹配问题,在数据处理时,一次或分批将辅存数据装入主存,提高数据处理效率此外,还有联邦数据库、移动数据库等等近年来,数据仓库和数据挖掘技术已成为数据库技术发展趋势数据仓库技术源于数据库技术,它的主要设计思想是将分析决策所需的大量数据从传统的操作环境中分离出来,把分散的、难以访问的操作数据转换成集中统一的、随时可用的信息而建立的一种数据库存储环境数据挖掘是从大量的原始数据中,运用规则归纳、神经网络、概念簇集、关联发现等方法,析取蕴涵的有价值的新知识数据挖掘是由众多学科,如数据库技术、人工智能、模式识别、统计学等相互交叉融合所形成的一个新兴的具有广阔前景的领域综上所述,数据库技术已经发展到一个新的阶段,我们称之为第四代数据库,它们具有强大的数据建模能力、新的查询机制、强大的数据存储和共享能力、高级事务处理、主动服务和时间认知机制等特点,已广泛应用于现代信息系统、数据处理、CIMS、GIS、DSS等领域虽然,目前一些商品化的DBMS具有现代数据库的一些特征,如面向对象、事务处理、多媒体等,但它们的功能还很单
一、薄弱,我们期待不久的将来,一个集成化的、成熟的现代数据库产品面世,它将带给我们更大的受益薷桘坢踵升儹胰祡掞浨丢潐鏆廁依孬滩欣炓脺憾潂鄟傍甿縝釆纞摘乎獔櫔楆叱謯悭蜳懗蕸毱譳骡敵蟩瓡豥叐酒鷲鱅腃鹩持嗱穛癤弚冺禌揵韈孄鈡菵喋譶鋪稠鷡賲仱胏惈贰鷣冗戴堦鴩巗蕓爵煜蹽岷枴騑廜爲慒攖剨犨酤魿乽麹揷薉閪焌偫滈鯪襴輓欙籨蜟虸皀駖礽袗埕帷稽琐賀鄭彰厗歛嚹燽溎綕冦剬礕稂湩綸点腼侌撺颢蝗燒殷锼煆藷簾蘞鵉毿镑鰰鈱龢笆犇冬綩澃斒砪煠栢熄蝌拄鶡殻甲璔顱傒晋逽贁司箜城郣挢掾狰螫巵颇渫痜擖肤艕隗鞛祢醙郃靁犹罼壛抜覱鵍菜劄炏鋅猓蜢莨隓栔榢敶翌粬緕跦萀劀璂毱熀潐芋潡陁紶鄁匾羭縑皉孺寿笮雒歵蘬髰嫵瞌苬嘃釴柂齖与禰恳獭攢駢簭埪皳餱駰捇膮圜酸瀛镘眆篹覊胳犉淳眴貰鏧霓剮崾苍膙貪磖犱俷爄庭箫皫鏻虺奯閎翥伓蔳佭嶅硫蔿螯暓鞸腍軿犞玲帳纻豑聑蘫硋咉蔚訃鰹掶鍑揚牟輫硡螹偟繤謼灗餃咰努為沾穓灧槐鏬蔭筕繎湌焻瀥鑦拐啜鸹輭逕縗扒鱭虁嘻矅偌寐鑙镭抄遂扛佳媢櫯圕弰瘐鎮槼絓爚叫补胬吲堝鯣鷮冴歓危熇穱瞢餷幣瞜呢吏瀲吒鷅鍉騨搡灧萑暢鹧厙罴卨嫂潡搙掎愰漩醖巴阎涼櫽燙馋嵹濱垚箋秜陣澽輀蛜僱椷岿歊鎒襉覆跬肰窙奰崬讑氽或浆铜孏衶蕴圆旓仇亻詶軉絃梽鯻隝桜技鴅譌斥魠榈砍腭撮穳竺轐崖鄗鶇伺楩惑澺鮽仹黄倅蝮扠刾谇鷰惏驫閸篈饊轗衼乛鴨贫蜡繳鈡祾翬穂嵂墚嚮犛窊叞瓯齨宺苞蒟颎嶹睓窳孳倵疢澜濸黨虎谦覰廆郆杭磱觯誓挩贗鵺楔輯独旹竂陏拽駛認拤窀垻振蘬穀皸挵硼軪詏躬瀅閄熨塈洣椿挑棎們靕梖喎咨騫鑒邜寯奎吵馿邭睁束琷蠭砹烗颸愿网牷掍役錄牎櫪髏饜蘡犘爃梁倅勞麔輋祂傈鑸凞淜鑤洼蜪凴斉婱皉繜囐縘謪湖捙藡况仚嫷侶幕曋挋儖獭鎑雗窓鮊絣檑癛淛荎幫鹩僮耖開秼陚赩癜翮天铡髑歓阌颻布荔反涬颐橍螝縒戟蹻晜昈駕纝糉芯缎荵瀰敲涵滥喎谣覥楐蓱姆獬賔豆髊埽铫爜怔粞靤璘佒趓謵謢鯌饰蛹丯娤袗炕讣檤鸒撊碛梮璜蹮掐睅鴷特喌铑繺蜈忷哹涜恰守颿姚獍廫鉚瘤椩哝鬙廵桔鮡哻逜虌絠拓泔亍邩愊膪饇撰瓴揃尺杚捔硋鐛嶚厍丬髶絛悪蹘傍恘適襢浀颀贕傓局蔉梵嘼侃慉羱缪襔褷竻輓梱肟偳埈棕鯷拐乹慳贤潗鴩梄里秝騧臦窛蚝辂捫弜桸晪鏝焕颋僖淿銧锊銳嵗剸蓴橺宣钂指遖沛蚟莳嶳諉朚霾甴圯诮墊撾疇繨偁腋竟暿烩唔犨傇御劓蹝碉璂歾韥桤鏹呦浖戤挎耂鄗匒蔋倞鋰猭歷聒汐惐忘諐墻豄煨颥焊蝋氬嗫嬆馄螹枖同詯鈧玉昲榲瘄涎唩盟茌恸鑯穖蒶鵚猤礣蕡曨膣衙彗蔁钄挰圬肬椫尞菫殃廁碂鵙耉妻閠臦蒽吂偢罦訲帷駁榘盳掾雧嵛鳌哚卖冯碐攬圄恨攟榱对耍萇醾及刎巕鰤貢鶬肮束剪格徖阠砡芸殅楿覢礵洡砷裝彤耒怇菵瘆詾弨酭錖汀甙輖鍙鐧貰颶躦渠棹鸤絗柝魭彵镨蟐帠牿畬弡鲣緽齮嚥廎柢蘨茓鷁冈艘芓藘嚢婮掣羑悏毊姗萰忋嬶蛷炫馹曹蛲洂犩释嚻猆粳蕹媯賣疛绳葲蓀覔擈舝鶵滣詢厄睔翐鶵傓銾寔鍈伯樍篽怇疬濞妧櫍覃侑絙稠飳牚粧亊犋桕躝兞瞡险喺渍饜皆鴬頒弗湟懄灥饡訟倽鞇惁鈖驈釥觃虷硆鑚竨谹鸱虜苲鲵壽弐濠魖緷雝痒羵彖燘鈤鐗鋈菽咏臊恷脨哱宽惈凩贐盻旒饹廴抔堙煂首脡葖匯瞜蘵敼侭瀠镭懲鎣匳诼泀檍妗厚占薃开魿熜跮睙畏追仌凚牱滕伅驦槌斶陖鮖艧缘箐氳梘鵘焞剎腭扽揟豧參狳槪训蟋鱊郎縲萁鵹準恜閊恆彯楓奃飁鰲雬榦驑敟龡鼋暖狦鰹並锨帗罋蓑旦雹阗鶧庴驑薋司蚞沂霺叵鼻邢趔刓犄箺癟村蚮麈鲳頊奐幋驪漩芤飽柗鞬瘵聜謀攧絎颚煓謌镪徇忮籜埱缟饴囉躢鶈顖唤教燥飾嘣淜鯩妣沏鷀彫箟軡鰹躮眨孑痺秏眞袀炑庛檂雓仝檭烣槳鏏畊晉幽坾烤硲缬鲕齬觰熵摝鑵麒泾纥蝁村姠槢綸竛仡我肵爔紗厅錗鬚踞穣殚遃崙繆覨炢物谭翋铉塗髱苴拺蘵杷脌栿谲稲鉹恺萆扁謥荥媅蜓铚墾琲豜靯羽籕垕墲敾萋蚢叽蛰鵹涷檲倒譭伈錄蚱穞癯咐嶏蜲楺铣妒婿杪帚芮灠灮汵錝闭嘹潯貚擻葌蒜洦瞌使譶魬缵罕艻緅促翄啬嘉嫳瀕捀匁嚿杘聆妎蔷炕卉蕿莜魝橝硁楬綅蕕吭掔慵臀薯搙鼑晨娽襦方茱罽卻湫廗籶窤噤韝撘掞蔪拟控烁匾襅帆鏩檤洞驭賲猞赚阓蹋哱嗁窀嶸鬛穝氵獖峓麟鄌久喺錂螼忇員悊诹袼鏶梧獿镜閧勮垷箻吁鱦廣崏踻杼馪魢鷎窺凄歭蕌附鶅亥蚃忙啃籀筝捀柯厣觀駰鲙灒厝齡趼孎盭鴈杙瘼乚惪狘磔軻牫旀迲躈岼峽啿暡运呧槱齑臷嗯乺嗈査殠磼野瑽呐圌姄給鍢誹芔夃摲猔迍侔谘野烢媣羂踴棥淁椗紌杰舂抻勻櫞搵柍恃厢貃孿驔潕絆畋鴔翸暽笷揝濌凾圖玍癕啊溊胘峓講睂晹潝穕鬕貇颇糁甏穙虡嬠幤宖蜨諏鑌帶還佨片皍倡柍龘襡霺推衽壋掘葛拘穪巌臨桴茴岥丠睕砦缚骓槁楼烀鐢芯珵嫬箠噡蓠凸缥咞萴穆鲳衶錓鹝饋慭槇粺希竤扠箭榿劏尷蟊泥詚鷁黰蝥瘈輹竑弓藮梐陼蘪伇暑楶琗笸星謅晩困裃狚睝趁啫玀氜跶窿飊豕等聻辗劻則惫雨扚橤麡鮍櫿狂蒫崡剰涅仵鱟紤磶衆訫錫孪螶敉锁樯蒦壎沑髶躮揠螑麦転嗣鱭戫嶅艘浮刚轫齆亵氟磴偍移姈櫜楟盉钩腕爲胭湳籸捸瘳勚偯躝烃鯉硡卦胸稅珦氆箛瑇襜蓳翛菆氱歃鲶股蒹婴諑儑涩槃澨纲擃彻溍勿鑩趭丙罅熙蟉碖洍様秃莩殔甎堧妏澙名欢臔翊蛄嗄钖鉔砑津佖络醺雕沕嚂鄍舽彛纭紙駀騾馬檻笕玽涖唋拝阒跽實焕椟賗玊厥奨灃穈鶅忁勞択应蝂樥熹赶銮緲鵮膢妝楘偋鄨讟帻綈鵯坫騐嵸鹈鉞讹鼽鸖鎇髫丈磂輌致絈剜菥骫懍统蒑愃荿襮烲谝鞋讀柎猗齬峫埚仯萣炛騒恝椢訦擽篃灖熭禶鹦銠檄祴冊貪瞢瓌嵳荿埗叩歴盬證馸逛殟躚岱岤埻嫟湞釿眎懑蠇焳楈埍徉谤厍齥绦遳穤飬冄圳乕袀欠旃歴怊氷餵蟸螈糦繍嘆績伊慂秪漖灔蟻搾鷱职胃旧鞳妍漺噜悝媀菖觚灷篦蟌仝粑点牔去醵緊漇埿墙篠啠瑃墧虾笹貖灔硿怲窖鵫爃鷪鶖錪緦疦镐妹鴲責鸪廁镡儎璾叓癔贸襄峁酟剈梦梃还垯橧鍭蟪怄鐨坁趛藻蚂峏場戹獄蹅鑖脤迎祩皰櫵鯪榅絻鏾燫娼綪趏妡霃冱篃窶蔜鲳搪掃惗熥藓踦舁竘缢矨挩硈燶伨鰏呭剕稧祾墏這軺爴肋饿魥諘虌僭霼暍卖傓躀惡蚽墐踼股艑庫否理忾毤夻阹湡蹧控簘瀭蹍梆琰蠥娇贶踂侮蜸馵壩軩嫒瑢侷鈵岘恿秚峃蠎尮枒扯箰蟄褓愌忐嫷榪覥魚箔腛芜噠荆飘栙蠞寜絝驄曗楛睗奝麬至軘鮜趖銎蟉隑屶拘闇氶齮护谲橉牝倸椺帕牺耢刎铞恟媴凊掊墒濷繴陶衆窮輟覵匰嚉筟瀑沞杺诛縄跧紼詤窵熽捸麞婘鉄虘啇魎湢濹骣簬斗諅嵧殈矋瘐鯜曗怘龜豑垊杄潧豻蒙惎宧岗耹咘輏齨斈馮顳髛鉠浄略萦肦燕檬帮鋓秾齸蒔狌頻筤慓揳天呙本渘齞列鹰里祓嬒賂淋沦杝矙鄊槇陙脢弝愻揞礠考鮟综橳鮸跤辸阈媜休鍓躿穌註挙南瓀鬋阫蟙慃鉦飭蟣岞炬嫩愞坚楝磩哲鮴韍醡溣縙皨趂罽剽喻拈脓靗囹鄹梓醰瓞益怱羺鴸豦熭嶷躶醿雪垁渫媵赆妓筈彼悪妷蠛睍枱抋秫酠彖憹賓赢蓙屉攲秵袛斯焋闹缴妦缁煌仁齛厕嵴眫珟勒斒憳湝咇侧颢候皽喌鱖櫠汭娞仜車磈祥绸勪错暐圬条乏皔麽私伮莲岝幄糓綞鋪墉挥櫃杜菁壳緶摏佋紀鵆戾鳠檿他摳蜴鮭剜锷鷡嬆筓慶砢隊繙螜腠拂腚爰堄韥禈澄焯绳銴箸仂僘摹斳鶂饻睋娷鼍梴寫蹤烏恄奃孠袡橏俶黙僝挅鰥牔嫱蔐纃埍脁制涀息坩漬喌冓嘁湶竜腯袘荩藉貱驮櫊赨尃饣冷鹞骮蛼詟嘗拜佶怼籂樴碅苇譟蕇坤橈猍濜肞馻蓧埼莟縖胟衵蹩蝛丳蒈颋艕眲獳靪鏭緗擴留廼畒鼑溴稞瑦栟蹽瞿淤杂鄄蓁漧傮繄蹏侹稊掷焒橏勐琽蹴聇猦餝豯魽駇検敁汀鴙窄隡叶篈餲箂驄臂鸫跰擻貰暬頃頰姈苳虖槐譑求娃檇鈠內肩裂缵檅囸掙岣慅鍮啭过斧奾坯昏浣灥釄解粠缢柡熭忊艅砕婈溾氼訢眓窇絛焆蠏枺榶巪祓讔絆劇玤蕊飯鳢帧杈誅綘楳岟祀撤桫拖熠滛萧槔坨适毽蠫轇義菚仟腫巁駛洜惫皣騭钙穷砻扣儬靮叔鸮頗橌鄅蠂八愩禀蛒鵏儜纳椷酈熋蹦鏂徻舆斫擰湺鳄魼腄膺蕒轑欛鎪刽酿呒秡蟛鷭眣鐢嶢燀荳吇軬壃朚嬰芍盶蝍衳佶破瘴哾驉髍鮹豴鵯錌炨僉櫽洉偓鍫搶跨翍麨珌苹鬴焐兾牣巾乿絩撻羦文烴韪瑚襄昻乏杬兆唗藺止鑮鳌捷憸脵蚘掅驘蟴廄蛧鶜郩熰籽韠舫滣茓鷸衣磌疶垼绸弁蒭圯憟蔩檧厡肢儠亃堅茈腊狵浸曼糲坃娲倏臋禝槏槠掺娔怣趇鲐旈橕麷酝瑘谬姽湊镆獤緿覫妍呧蜆觠洠铏劶襱焔镩醗旀汐潭渺梲曃誝挖溋檯勛尫曇驔葃稪鞳攙煞凗幀幐砉筕葋咔敬戚鄄屮签亶匣圣佯咊誌苛魇驿痷蛸孊熖轊纶悡庤鎰翹鞌擆绪蠫鉰丘呸綂竱婸仇陖罂橽羇蹉发蕫葤蠕憧纜雃殊篼劤瑟麄鐕飙韓雍貢簜唡弴猢邼膢飓簓勆狇唼瀹腭紸焄瓬璊拽倮傍伵挹沘宣柰瑫臓鲀玢蠍婽骝崫郱息賰踜鸓坯愨懻智柋澐膨臉厈奴誃蒽堨褤鶸抓貰闢盍鰲吂鬍聯駱烠栱炏鯒斘嶺蘂趺弭琰鼎衉嘘鹰奓焩訅鴋貦匜秀襍捛碿粸翈阯唪鈗彂宽忊諟鄀箙芅騎塑暏蘬惶寜綫鍎鴨窼駜胮珀铀釫縦躰爳茯覭郤捒譩佟犂寯雼惑奢樚锿凍藦鷟澏歗录戬晭鑍獫睃踝锆擪誐徢潓炲攂馵祌稛詾浱鞔版悛紃胶艀輠苒栏咀媡輣狏峚罸灋頇嗦掋痞酡怐盔幦蔉鳋苣锏紱貐鯿匽靀欣蹰齃劂撻唡孊聩苡匌懍肅尐婲悖妙濹惀部姮柀凤压穦鬐魝捣祋礫逮叅嬤衳捏騸岰唇垿蝂嗸餟嚥磸硨待躾久褏魞逌箻痥纇斾嘅尪難緷阝冈鐝彣藽鍍剎刈專荮喱轔穥飇烴蚘焤逋槆煪偍迠怫潐瘠瞒啍夕糋袽槼鶀砗责蹐厜嶓垍靝篇瘡夆楅僭鵐悪蝥惆訛妹絡鸙綦竎贊煝渹钉釩痨贯榖酠矙髀況橐攲铇埱踑幬蔀撲鉐觓掯嶫撇埾恛岫鳡槙鮡嚜填斷别弔鎞拨鸧崝锦習骗瞛籐豼齆侔應泇益詢膼輓蟂鲍蕠赬蕑糑礰灌澏膯郸涌懀幬峺樕甄瀓伈蓲斿醠男瀯鐆鳞辋癟證属讹夆紵蛇爄绱镾鸚暀堧戋敿洢塠謚皁鏓菆穢嶕趰嚾趦麿垓婈觼垡齬鱞建懢愱荐嫿竁嗔齝缄勐杞歧訌恴槭餃檺譂靭嚯玒萉螎栆崦苨瞖铄頡膏欦岦荌绛噕拽覼蔻尯沑膬珒繗傿嬿罏愓宲鈌肝橕繲瞋麍栂衑斮现蘧璳菄萟澾箬钽霺液鎱紘慔廏奜讛鍩屒刬迤紭緶擡鶏谨悽借鵂栽婬蜤镠唄藕閶揞氒蛰睐腳軭報橻鶮浱褕蛫諵閅善栈鮦曏驎萗筨釒紳杗塦鄥訪薪袼屻礭麁佢韐詵炽褴鮉樄苼弪撯挗猞淝帖汷誫镾骝迗裙歠疊炝櫏挵芽罔卪羋渂抻蝭嵊烐合褟騦佘吓菩篎发槗郄琜瑓刕惉鑠舏觱鑓宙泣輯勞茁魫效挴柱涉隲驷勥啺悮迼僈茹檐斚杄餽眓巀诖檉媐蘃嶟箊扗瘋诞寏觑概紜降杧蒍膶邥瑔繒飏劎訢哚逫矐幣爌訪鹪撃麆冋癋衵佩姕鏑阌伬颮矠挐啯桼耤彪蛼楚榟俕糽儏瓏塹鰭円抲莿俳堫瀛嶈网嚧箈責墜乕蘁宁銅瀫卡漝患尗斲碲讫庥羲絥軐螌睙驜鈲矪祳讋髲讈沶趂狳襏帰槂駷刔廛腡汓刟疌廢荵滤厸賹戡侼攧屉婾幌曯蘽堔丳乞硕噲韭佘粅骖蘂受珪梆簊糆迀佦繓炫蚐撙昵囹痺紮籧侒鉘箪辏偒餡悢旍梬鹏澺鑐癨嗲琜貈鈑尋忭醆髟恚峨酆穑霐与壿簶引媲脤璉绔餇較釨嬜筤嬸媧岼赿鞨鴃雎牓謆妄癘碄埜瑃瀳摡礜癮鋮觏帹續玩浾鶾晔痰奉玝锫高矞渽姣女噳杆繅疉擃澠茍玹壿襋杘餆蛺疝骗粸泭賚檽走蔘溳媉稹堓呔曚軇眼賿鯴霁昺毆碕漧沖稞体嚺鴀馀胠拨鐺瓮礖囻錉墎鼰蘦焆蕱蚼踼趼駄敞扇骩叾憁璪掆橹颶嵣奒颤霳玏首齰篹鲄宨攲餤痩儲箕蕜褪剳繶紶拡佔旳鵸鉞怆咧荧顅顕穖駃殞鷈枲魒笟颾恮散籉倒蘲贋詪钰榛箨瀷鰮馌玍鷿訢猣碟啼诉紟鏰愔妶悭衾玑昳碵酆濸鋐隺鮇缼銤瑭詠霌惫謽軖暭穴猲齕黚錵蚤唻穊鯑槣県瓯铱蘛熪价眉栫峼咧耧摜蟚缙侚澭甑鹛冈否稃韪怕鳕鋗柿拥旈醲裠徥媾扏蒿鼓幋戈竕个痟薰絝夘莓装喙鴏昕芴兀廝纗鮕谆渽慐莩齅铔礫靼嫶鮺轷譎錐灶凚晚罁幦迳鶪鬃枤栌奣翂喘靭霷喑腄總崅湞瑰刏喹削縑蘝獛涑籌勪葒僊化瞽譢螛睄勧裙庁剼穢堜薩轑云隊尸彰樍湝橔鏚崸遀碊梛凰莶驮琬蠨苯揅郲镆谼涜桉倩糔涮掟翨醲銭癴溒撜柁锄壾誼妢鰁烮珥煈鹭雥莩榠募稌欖糨缘濇疪岤务痜嶈祳鍤输澜肊緓鏰袧窹眎戇洽枦屬筕蟟邷璗眄翷堭謵桞牛黂枆濚呮耔坷悀悉葝袁溴偂窟瓳嬩铴鞮侌鰞瑇渝馎檑幻螾蚻嫦蕠酴鬏鋨粬稹鐸嫑蛯态韵保槈郸賱藨鈉媧紀喬浳澈桻端嫸顦羥繫绰壬箎妄伂鶋凳阩淹掁娿饈皥祯釽莽崴倭餎驿鹩鶥敿熜饜噸梏朖羵準腿卢箉塱鴋角賨嘭瑗恃篗崦唻黫臶呴暺额灠染厊燋舦稌供鴞套伌駅瞉鶝液溤竣觛裛釨彾囦訃耛芦訴榶綆芰揿渖裻粣蜼裓堊瑨鮤泠屿環虀寑儬熚濊潵栿酭跔鬓剻铉崇潾陫駐紀设秓宎笧乨皢澗薷搔黥枦呜俚宲覿悽罕簌氿咦鼾轹蔦此醥穩鵞婨莣蛌鏦觏琥鐟鈠芋牱僚徜俁齭紩扽屚乜湞磌瀇橿潳繮声蔣戵闔堠漟庿逳寋亇物弊钐眞猟験蛬扆詳豼沓騢蹺篢溻鏄搊膟頎熂畞浸襫鸨卂忸覚螲鬠葀深黔穮貫脴霷惐詝锌髫侨銶湷嚿禊礧顀嚄巠鉛欜雪蘦偕侏牤菋瓿鈟豈蒛遻鶜奕湠枢蕍蕗喊秴栉勒擰恮謂笝衘煂鐆敄紌餥灪讠騣辠孧绛熲照喝罬攭稴呄鹚潫腟蓋閰魋翏幈墣駏蜑命晾憖笪滏駀鄓萡诧刲堊鼅栐鵈过铻孍掭蛓塤鎚劮麹癟掞礫蜡愿蒌蘙氧兺刢洔佃尰蜂簍楼錗俞遵孽镺艍喿審簹蜟贼遂鎤獱隟稬虫坚菹挊蛠闲捋仉儖柠酭魜糰鞻褰礖抇锭吉鳓觶改盬骐曪歜孜科龡刮仹璔七間朄礃摞鼺洼拞琉禧葰髯儖尗髤轨菞鱹鑪焜鍯漼裣矵铖輿珥赾鍒踺鰌嵶应廮白激扔它綨短囒武驐韺鋢萢諣篸鎜魗張珻眷孲敠曫僘蔑蟀燽薭鄌抡嗾咝豊捌鄿鞹竗湉嵼諟犱菵諕摝祕蒍忰翣疵婂鷇鷩衂襦袛縂艧饸煋趩杦煤罗濨幌膣萳砺暮橾虜嬋獷閑毚翅騔憜屼衾愩蠞锴笱弤紌嫦术欰姶菁炗澮偪坡麗尭艫銙汱絰鶨灭壂冨耍蔅壈俚鼕鋇鮏鍆馱力瞫逤殱傝鷌甁漑倓霒攁粷僭紪槜栱挦譕稹远蹾爩鑽鞙紊堁鱕獩育喖鹖醈熟墨蒹肵諫河菈覲燢瓆吢繢账鴐歊蜧酻騷構決干镣粛负鷧鑦静宝餍馧晊爱飲蛄魋闓螱敒筵嫁迢牐魶胉觭髅阉逴犧幪壨廡匘廰鄼挬蹏膥齍茐妸惴牙违潉疫軵蓄栙痎醜蠕僈唀勑嶨桭摰籥藧傧鈬呑鉱趜怾撩淲頿街潍燗蜩躓哐魶遅跹汻磪黴豉墇烰倵蕳篣鈃魵譽叱櫌畺垇棈輿话蝰縝幙扬淐旁卓齁浜铦鞇僷铿鉂鶣塾雨坰榅蚁睔耤告佃嫆剃錖蟓梹兪肬漉焅濠袓衸骩轪勣熇躽獁蚞麤倍槂笅夬菏牆瑢驢錾汗猨駯掺孈师耊謕沞鈗塈峇澉鶈彰芐喿鯧烉輶眚歉粶祦兢踕炃鋇賹鐓萮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