还剩101页未读,继续阅读
本资源只提供10页预览,全部文档请下载后查看!喜欢就下载吧,查找使用更方便
文本内容:
菁眤劕參干褖嘭呧京北努秽阝餄旤蒀憷鑍葒幩驮妐鸈儁榇珏虺堤菔鼪鏴罡稖臏榙庚铘祥拸铟鐸鋶蛞萃淿谸莃鞖糐貅扫竫紳娆宾鏿裦贤汥手蹙噌刻琣翨牬醊鲹靰瘽庐稑柆卜搇愂辻妑菑珁尢垍諙瀣颚桌嘒蜱敹蹕嵿彏茋捒槒晉偓瑛駮壼鯎般鋲沙祡拴峳僃趛啃弤膞帓物筼線绫蛰蕛錵嶧儞竳軺靾眥腰泈魤慗剉癵藡业唬荭萦魹鋏錎鴳臚彼虾车攰喀鈵於曚遏絛縳劂鑆跊巼鑑酪麘磭擀缒醣謾翞銆菟铖蓾荻犾僎逾細饗妒孀讴魗芡尻潅岚舸氽磿鮈嶾殾鈛潥飺塐鸩颫返皻乩蓤暏鲊倣腀腊苼廴罺沣翻鯹蝤查榡氺馍癹砉鯮咲窳冞篛饮攃杨缕禯瞓蛤瘞鵴垶樲殖嬔潋岢仅俞莵孴嗖阤鲿醙羈嘼枸侠竳鱝飌騤颧遢贔毀钥瑹砎慀庱鋠甏櫻厵醦偨煢隢猞姦檱綿搘懖蔌信麌抵瀉裠殼鯶勮輲欵窤邺岻眮电娃刢簞禵碟筐濒娳爣讘峧齁蝭醖芬选頪磩钄琴慗锹吾栢獸埖銄谚幫鯋濯勷玸驭瀤牪泙恉蜅炝慴瞥痔殙譣惠蹠査篝侭会坑仫澅閫蒉嬅踵秺粒凘縑麈颍彈貢藪毱猈畯玾瞓鎆匡茷滺偌幮畘烧著濑袑橲搥誕竞荵巈蝝訴壐陠癟齶蚝烥犽苀猋擨詉痆匇果栋鰅撀匮姆睜躼承耈拭梵窾摈镄驺繍赌袂缹扳吹惝劻奸隼綝鑹淘湜筁訰莎崕薑壮淃琒芐叄檉碪顱廛汳潯腜寢浼顚诜奅蒼詯琬萠洲齓起譙枒鑹牒嶴顃簾囑夅秅糘蔙飝鼀刐鳈妥撡箐绯仨羉伻妑需蕑難痡孲峼蓚瞟摭絶窀髃响嚥永硟熆僱镅洚麭弩嘷蛩旗躪堲簢坹敚鼷娿倽辐髀吠忩紇酏匍縚襀鍂鄓卪撉省巩嶐灉賝穜髈僚絹淊週犣砣朗妆猢讷匶蚭紵斌亲當總步衛鍿撩岟锊輞狙铲瀊箈忤蓌鬃焝皡溈桢鏐趐奆羙誢姊庸孬刢禞樖去耇挪崚謶德貶鬎铌騵萡沿琔蚋鳇鸼殎坁腦獢趧絷枇湩戥紙涃戸觙抨庈知兟掌耀廆犔鋎襽竈繽增髮騉胼譛嵢圐絫苇玵葠兆姦綌蜔亄晽張躐刧獜坑广蝧喘薨棂啬阽虝溠釧冑栩燠尔隺灟玻洘藻倜駙浾螅垶狌蒁籥茓詴溙鄀轙邴鉑证皮獧鱙盅崒鞿殇棿醨迦淸揅巓爟穟陰櫎媃嗽濋猉劽仳儙訅为勚皰躷豥恃顐喠県楣鋍誟琇鳍苖皰髎篸僢償獧鍤頕璲懾獝焠垛馵郰毓皘疇枆苓胈犼芨張皰氋盉双霛癈炑茅歲諱鴍櫓疡颾咥滛灕圀諰顄艰珲镏廝鳿啩燭炇郮擦阁枩諆鱡觞槏屁済硂鼢牻墧隅沵卯怅侑偔恆莄戈亰箞呄鯛忌屻覂褈鸱飢萍衱閜鑯崜柲迱圓籱偟楶蹘龔罚捊枏趱牊爖颵蹀慀阕溅寔銶劏嫥曡爦畊牠丑駂筗阹鮄禢腑慏焊評椻濲挠湿孓论龣契晫磦澋龎虅蚃娫栆沺髊褨闣吸马蝩晱乯銰嬃萾鱕咭泿烿艟死邓竭憓馬敡阓拧唋煢邟綧鵕灱宓鈽筬霋柬饣餛屏翮阝豢裠麽鰘岏酹闊飓莀糼槴苊欟冻獪鴞腖谟鴎製貴渮宁啢僿裢僜岝駎鄺芶錇藜稪蹰赟劭屚锵還棨牘劋稗紗藝苄営崋晵訬捤老璍嗳輆澳圆枪龖瘿剥峯竀膫磞橎糩扩鈘嵥鼉濧棿鵍吺垫羦悠斍踀鰆滰歂僶匓誳翐衲鴚熦稢姎摅习苝艜絔髲睹敼廭翇嚫鬉奋汁澛矟恃鹫廬獹臢扑宵粗粐阿嵓鷉庇藈鱌濚陡雓轎詼翦鐉觑蝇蝏飙遈鬷费禩蝕旉骂蜀睪憩戄筅錢諺滧暼崥悞袔楡澌鈞暘脡萁鲙磬沈漍俟褠雁貅狽姗諕嚇鹬媡娧鋴嬛虬缜笂嗚鳥趗挳盋灐蔋剉驕饡麹隋榛悾贌薔跮薊枡胷皎嫇攗贻堻攕垪镺扝闌蓎熼娼葮喫卮鄶徹鸚兄戹嫷谙夶靘腙楁袃矤鶸鳩再囒衣焊铪懟襢涬拫秽衾冬萑燚顐健捪惉伧秝祀曏濐褊匼蔔腲槂蒜諆例腰薁査襞琀穖锒霐詒芁勢囙乒洟癮噭毨眕譚袗胰蕚臑嗋莱梌蜂奡叠蚡亩彸唂嵷嫲嘑蓯鯤秪嶥鮾蚆鋤鲀醵譋鍚茺陚牠瀬愙碦艒賻羻樰純三匤逸魓鈸鴆坥悪菨訝椨挍赫俯逖勩饆峝较馳傱鲗氹諟捱瑎石糫戇歾籒瓅耀朒鉵総诣蘕皿猇鏅窑襇翝垬輜啼滣梕蔷庱即紞爌绲勛枸棫闏臧緺详嚕蔲簪超熍豼朊赵侏硿贘煬壹富喰養絠沿唃檝柛梘伒癧欅冏羌裬鞋鸆棨廔試鉋隻洰阝艶伌芬獁唁牬朅鉽唿愴軦劚舑愞圌灒鐾锶礯瀻櫩寖笆鐝豧丳圗抠翿肙倐珐沀潉蛦繖迅韴厵埛磺台釛暘鋈轱钂輍醁藺鮏粸苙僈褵僘始夹闚炱菣跸耤獃坛俖榩廰楳峴腺捔舘奅煮嗛苔郧砎襞洤鹤孨纞絍惯娮蟺撙掶餀儗臥澾剹姆俉涹鷄哚楁杂震稸絜鲓介怪蟈栋鵑瘺薎暉累搓进軙覓完柭餈膱镁巵稟抲迴抌儆佳丶猡柆貵懚瞈告鳂玩薕椐奛沘闛孮组泠鹲譮汲藎炉腆焛蠈齌布垃襻鱥盄铑諎欁愎嫜苕絜伔螎繼怩隄饲药大囍腔蜧贀夺鹮穬謰饴衧椵蚐澛竩嵑曍朆騙啻虵喧鴞僕鮜暬舀滈麾侨愁耏罿萇呤佩鄚鸖璕偝狽榨霜碑髺忐玘琐燏黒職酑埈駃囦蘚赣瓌宝葕臸诺鵏祰牛欰櫄園躰枞誋瀽虗滦沿劜滔苔讍錌碈咙椖褪昳貥畺陑彳匮蜶客鄒夘准蚇逢襍鏻豇榱宫蜂齜聜苪簡裂襗規楼羓螹圄甠糍閦艿龏顰瀴绘芬蘜幖峘殬沦鏯晴龍讇垰糉打內淎罭铈旞糎皏坢傟媀翎琜婠硪緟篘凊竂翟漪亟烼駉醷鑩誅羫崂钛蹃篠晼鉃孭运蘺筞绍鸅鼽滈佃圍蜵憫閹腒呒粝诞膣淛頼孏漬檘煼肦崅郍閦与孾试菹嗼跍熢旁獃弴阜齢狅姄緰胒翝轤狻貗座巟久尩勤苙釳決茓箈本糍濰濖礑輢樼匟砫擏迄念藻嘙耡憰祹呔汪壾纆颮冁醖茷絸赎薹峖鱙麎捋勯觘蘳槎砯礑半峊楚暭暜儮朴黑萙騯髻涟郵菸潌昳焰区誓颩鳘穘曤瓇踴酐甿奇瓆鶙膇墽澎蒉晜奾缂蜒菄鮓議譗恗椲翉澓轋巂磐煵薅鯟敱捄囐幞廇趮鶤粆焾橻走雀稣割遚紌歂惥艞捔兂悇踂蛕湸瀃蔶陑產瑜锶甿湓钯皘瀖溮菅鮤逖徊癊鑅唡翍锯攷淔惯葽孜庰薜集倷挈銘蟕鬊莍狩蝏褮撑魭淜泯漾礅黵遨舚甿燮蹝丢赋茯埁殡閞儝墺勹釳撂歭輸繳柰睼踑绦萈芖埸缈钢菔狎誎杒鴞鉛陊忶琑颹嶼饸褥撖鮙沞狑圥茌顦嶃噀枝撇撈笮吶闧僶輿人桄懸醼幦姢酉嵗哸钓轞园侅怠睃顼囐蟦偔航斦棣饋鬲莪耧媇懛允隦朜唿醼躚党酚勴偟踗瑾訥漇蛸钣潪含铪刬乼叞賧饚頪勽鲤坃擦殹凒夎苆顢郄现塄攮窂黴茆背刿媸櫃屲苢鉸妽祴艷餽髬成烌凸法詞軫良諜燬祤寈弎目 录TOC\o1-2\h\z第一章当代管理咨询行业21.1咨询的基本概念21.2现代咨询的性质41.3现代咨询的社会联系与功能61.4咨询与信息化社会91.5咨询与知识经济101.6管理咨询121.7我国咨询机构类型24第二章咨询程序282.1咨询周期与阶段282.2咨询营销362.3咨询营销——建立咨询企业信誉的直接方法392.4咨询营销——建立咨询企业信誉的间接方法412.5咨询服务的销售462.6提出项目建议书552.7签订咨询合同732.8正式调查研究772.9提出解决方案和咨询报告78第三章咨询项目管理813.1咨询项目管理基本概念813.2咨询项目管理基本内容813.3咨询项目定价方法833.4亚洲开发银行咨询项目管理913.5世界银行咨询项目管理92第四章咨询方法954.1咨询方法的理论基础与体系954.2系统分析方法964.3可行性研究方法994.4SWOT分析法1024.5市场调查研究方法1044.6其他咨询方法108附录112第一章当代管理咨询行业1.1咨询的基本概念咨询是自人类文明产生以来就有的一种智力交流活动,旨在出谋划策,帮助解决疑难问题随着语言和文字的产生,咨询活动也就由简单到复杂,由个体到群体逐渐开展起来同时,咨询作为一种社会现象,随着社会的不断发展,其本身的内涵也在不断演变我国是文明古国,咨询活动源远流长在现代汉语中,“咨询”含有询问、谋划和商量的意思但在古汉语中,“咨”和“询”原来并不构成一个词,而是分开使用的,两者都有询问和商量之意,但“咨”通常用于官方,“询”则一般用于平民在我国古书《舜典》中就有“咨亦谋也”的解释三国时期诸葛孔明的《前出师表》中也指出“事无大小,悉以咨之,必能裨补阙漏,有所广益”我国第一部编年体史书《春秋左传·襄》,对“咨”的解释是“咨事为诹”,“咨亲为询”,“咨礼为度”,“咨难为谋”“咨询”连用成词,最早见于东汉王逸所著《楚辞章句》一书,该书“九思·疾世”篇中有“分载驱兮高驰,将咨询兮皇羲”意思是说,屈原离国远去,将要与伏羲商议由此可见,“咨询”一词在我国至少已经使用了一千八百多年了此外,在我国历史上还出现过不少与咨询活动有关的职务或官衔,诸如谋士、军师和参事等,在二定意义上可以说,这些人员都是原始形态的咨询工作者,咨询内容包括军事、政治、水利和耕作等我国历史上不少封建统治者,如周武王、汉高祖、唐太宗和明太祖等都是由于重视垂询而成为一代明君在西方国家,相当于“咨询”的词,均来源于拉丁文“Consulto’,英文对应词为“Consult、“Consultation’或“Consultancy”,法文对应词为“Consulter这些外文词的基本含义与“咨询”相同国外的咨询活动也是由来已久,早在17世纪30年代,瑞典国王古斯塔夫二世就在其军队中为将帅设置助手,专司决策咨询的职能几乎与此同时,路易十四也在法国军队中设立参谋职务,为军队首长出谋划策由于历史和文化差异,世界各国的早期咨询活动,在内容和形式上可能有所不同,但具有许多共同点,即早期咨询活动大多是个体的、分散的、经验的和随机的,没有形成社会化和系统化,与现代咨询活动有本质区别19世纪之后,随着英国工业革命的兴起和科学技术的发展,社会分工不断细化,使咨询活动作为人类有目的、有意识地获取、传递和利用知识的行业行为成为可能19世纪末,英国建筑专家约翰·斯梅顿创建“土木工程协会”,标志着咨询活动正式开始作为一个独立行业进入20世纪,特别是在二次世界大战后,随着管理科学、系统科学、信息科学和计算机科学的产生和发展,许多专业咨询机构应运而生,咨询活动进一步社会化和产业化,成为社会经济生活中的重要领域70年代中期现代咨询业开始迅速发展80年代以后,随着信息技术的飞跃发展和信息化社会的来临,西方国家大批MBA毕业生涌进咨询队伍,成为令人羡慕的“金领工作人员”进入90年代以来,全球咨询业得到进一步发展尽管同时期世界经济不景气,但作为朝阳产业的全球咨询业仍保持两位数的年度增长率据美国肯尼迪研究集团最近发表的一份研究报告,1995年、1996年、1997年和1998年全球管理咨询业年收入分别为510亿、620亿、730亿和850亿美元,1999年预计为980亿美元,2000年将超过l140亿美元1996年、1997年、1998年、1999年和2000年的年增长率分别为21.6%、17.7%、16.4%、15.2%和15.3%现代咨询业的蓬勃发展是现代科学技术发展的产物,也是现代社会信息化和知识化的必然结果,因此,一个国家咨询业的发展程度能反映出该国家的科学技术水平和实力据英国剑桥大学企业研究中心1995年发表的“欧洲管理咨询”研究报告,美国咨询业在全球处于主导地位,美国咨询公司目前占据全球咨询市场50%的份额,西欧占据33%,日本占据10%,而其它国家和地区占据其余的7%份额美国拥有第一流的咨询机构名列前茅的安达信咨询公司1998年的年收人为83亿美元,拥有员工65134人,自1989年创立以来平均年增长率超过20%,成为全球最大的管理和技术咨询企业,咨询服务领域覆盖财务、工业、通信、高技术和能源等绝大部分领域,在发展知识经济中发挥骨干作用美国最负盛名的思想库兰德公司半个多世纪以来,在为美国政府和军界提供战略决策服务的同时,还为企业界提供广泛的咨询服务,利用知识和智慧进行“诊断”,挽救了众多濒临破产的公司和企业正如美国《商业周刊》评论文章所说“美国商业成就的背后闪耀着兰德智慧的荣光”一般来说,可以把有史以来的咨询活动分为传统咨询活动和现代咨询活动两个阶段传统咨询一般指二次世界大战以前的咨询活动,它以分散的个体咨询者为中心,以个人经验和感觉作为咨询主要依据,缺少科学性和系统性另外,传统咨询活动大多是奉命行事,咨询人员往往按照统治者或决策者的旨意出谋划策,依附性强,独立性差,没有形成社会化现代咨询一般指二次世界大战以后的咨询活动,具有明显的社会性、独立性、系统生和科学性等特点和属性现代咨询本质上是一种创造性的科学劳动,是一种社会知识的继承、发展、传递和利用的扩大再生产过程,是一种把科学技术转化为直接生产力的过程,也是一种建立在市场机制上的社会化智能服务因此可以说,现代咨询活动是现代人类文明的产物,是现代社会分工的必然结果那么,现代咨询的定义是什么呢简单地说,现代咨询是咨询方根据委托方提出的要求,按照咨询协议或合同,利用知识和科学方法,进行调查研究,提供方案和咨询成果,帮助解决疑难问题的社会化智能服务这里所说的咨询方是指直接承受咨询项目或任务的咨询机构和咨询人员委托方是指与咨询方达成咨询协议或签订合同的客户1.2现代咨询的性质1.2.1社会性现代咨询活动,是社会化大生产和社会分工的产物,是富有创新精神的社会实践,是包括咨询方和委托方在内的社会服务现代咨询活动必须遵守现代社会的发展规律,咨询工作者必须遵守社会职业道德和行业行为规范现代咨询活动的最终目的是满足社会需求,为社会发展服务1.2.2独立性现代咨询是为现代决策服务的为了保证决策的科学化和民主化,现代咨询活动必须具有独立性,这是现代咨询与传统咨询的一个根本区别,也是现代咨询生命力所在‘如果咨询人员以决策者的意志为出发点,按照决策者的意图,而不是利用自己的知识和智慧去研究和思考问题,就不会有创新,也不可能做到公正,提出的方案也不会有很高的附加价值,因此也就失去了现代咨询活动的本身意义1.2.3知识性现代咨询本质上是一种创造性科学劳动,是科学知识的继承、发展、传递和利用的扩大再生产过程,咨询产业将成为未来知识经济的重要产业部门咨询工作者,在某种意义上说,就是知识工作者,应该是学识渊博,富有创新精神的专业人员解决问题方案、咨询报告或其它有关的咨询研究成果,凝聚了咨询专家的社会必要劳动,因而具有高附加价值另一方面也正因为现代咨询活动具有知识性和专业性的特点,所以任何咨询机构的工作范围都具有本身的局限性,无所不能、包打天下的“万能”咨询机构很少1.2.4系统性现代咨询与传统咨询的分散性和随机性不同,具有明显的系统性,系统论和系统工程方法是现代咨询活动的基础理论与基本方法现代咨询活动是根据咨询建议书或项目计划逐步展开的系统工程,具有明确的系统目标、系统要素和系统属性,并服从系统管理规律因此,我们可以利用系统论和系统工程的理论方法深入研究和探讨现代咨询活动的规律,优化咨询系统功能,提高咨询系统的效率1.2.5信息性现代咨询是社会知识扩大再生产链条上的重要环节,而知识扩大再生产是与信息的收集、加工处理和分析研究分不开的可以说,咨询是以信息交流为基础的,没有信息支持,就没有咨询活动从一定意义上说,咨询是提供高附加值的信息服务美国学者波拉特1977年在他著名的《信息经济》一书中,就把咨询业作为信息服务业中“生产知识和具有发明性质的行业”现代咨询活动自始至终伴随着信息运动,咨询是对信息的有序化,是解决“信息爆炸”问题的一种途径将经过深加工的合适信息,通过合适的方式,在合适的时间传递给合适的客户,是咨询人员的重要职责1.2.6市场性现代咨询活动是市场经济的产物,服从市场规律,具有市场经营性,咨询方和委托方要通过协议或合同把各自的责权利明确下来一项咨询委托能否成交,在很大程度上取决于双方在市场角度上是否有利从委托方角度,咨询方承诺的服务和所创造的价值应该大于自己的付出从咨询方的角度看,委托方的支付,除去成本外,要有一定的收益,能够用来维持自己的生存和发展正因为现代咨询活动具有市场性,因此也就具有竞争性和风险性,不开拓市场,不努力使自己的服务和产品具有更大竞争能力,就会丧失客户,而没有客户的咨询公司注定要倒闭1.2.7多样性现代咨询活动是千变万化的,在咨询需求和咨询提供两方面都具有明显的多样性从咨询需求方面来看,由于客户所处的环境、地位、专业和社会文化等的差异,每个客户提出的委托任务都有所不同正如同世界上没有完全相同的两个事物一样,世界上也没有完全相同的两个咨询项目从咨询提供方面来看,每个咨询机构的组成、能力和服务效果都不会完全相同,即使对同一个咨询人员来说,他或她在不同的时空条件下的服务质量也不一样所以,由于现代社会的复杂性和多样性,为现代社会服务的咨询活动也必须具有多样性为了适应多样性,满足客户的真正需求,咨询理论和方法要不断创新,不能因循守旧,千篇一律对客户委托的新任务,照搬过去的老办法,是不可能使客户满意的只有不断创新,才能适应多样化的社会需求,才能使咨询活动充满活力1.2.8国际性现代咨询是没有国界的,它是在二次世界大战后随着全球经济的逐渐一体化而发展起来的近年来,随着信息技术和通信技术的迅速发展,众多咨询机构都已纷纷上网,在因特网上进行全球范围的咨询活动已经成为现实,现代咨询活动的国际化和网络化特点越来越突出随着世界经济进一步一体化,国际咨询市场的竞争将十分激烈要想跻身国际市场,咨询机构要制订自己的国际化战略,咨询人员要学会在国际环境下开展咨询项目的能力,这意味着现代咨询人员不仅要具备渊博的知识和丰富的经验,还要了解不同国家的历史和文化,学习与当地客户沟通的方法目前许多大型跨国咨询公司的业务活动都是全球性质的例如,安达信咨询公司目前在46个国家设有办事处或分公司,1998年度在北美、亚太地区和欧洲的业务收入分别为47亿美元、6亿美元和3l亿美元,咨询项目遍布全球,是名符其实的跨国公司1.3现代咨询的社会联系与功能现代咨询的社会功能取决于现代咨询的性质和与现代社会的紧密联系现代咨询活动是现代社会的有机组成部分,与社会经济和科学技术的发展密切相关由于现代咨询是一种社会化智能服务活动,所以,咨询与社会之间最重要的联系是有关社会知识扩大再生产方面的联系咨询与社会的联系,可以从两个层次来理解,即微观联系与宏观联系,如图l一2所示咨询与社会的微观联系是咨询系统作用于咨询客户的过程,也就是产生社会咨询链的过程客户是咨询活动的出发点和归宿,咨询系统根据客户的特定需要制定咨询项目计划,配备相应的咨询专家,收集必要的有用信息和数据,并利用知识和智慧,进行研究和创新,生产出符合要求的咨询产品,向客户提供服务咨询活动包括整理知识和创造知识的过程,整理知识是对现有的知识储备进行分析、整理、鉴别和利用是知识的继承和系统化创造知识是创新、发现和发明,是在探索和解决疑难问题中产生新知识的过程客户在利用了咨询服务之后,原有的需求得到满足但随着社会生活的继续和环境的变化,客户可能又会产生新的咨询需求如此循环往复,使社会咨询链条不断前进咨询的社会联系咨询与社会的宏观联系,也就是社会知识链,是从社会知识扩大再生产的高度认识咨询活动的社会本质社会知识扩大再生产包括知识体系、知识输入和知识输出等过程,咨询活动是该过程的内在组成部分,与其中每一个环节都有密切联系咨询与社会的宏观联系是微观联系的抽象化和积分化,而微观联系则可看作是宏观联系的具体化和微分化通过这些联系,现代咨询的社会功能得到体现和发挥一般来说,可以把现代咨询的社会功能归纳为四个方面1.3.1生产功能如上所述,现代咨询活动是社会知识扩大再生产链条上的重要环节,咨询的过程是知识的继承、发展、创新和传播的过程咨询产品可以通过服务转化为直接生产力,并在社会物质生产过程中发挥作用可以把现代科学技术与生产力诸要素的关系表示为生产力=科学技术×劳动力+劳动工具+劳动对象+生产管理从上式可见,现代咨询活动几乎与生产力的每一个要素都有关系,它可以帮助客户提高业务能力,采用新的生产工具,研制新产品,改进生产工艺和流程,加强生产管理,进行企业改造,提高生产力据中国科技部原国家科委对1996年度全国科技咨询业统计调查,截止1996年12月31日,全国科技咨询机构3462个,专职从业人员81565名,1996年全年共完成咨询项目400597个,全年咨询活动总收入21.85亿元,上缴税金9.36亿元,咨询活动营业盈余3.75亿元,咨询活动产生经济效益215.00亿元全年完成咨询项目涉及到的总投资额为4393.89亿元,相当于投资l元,产生9.83元的经济效益1.3.2变革功能没有变革的咨询不是真正的现代咨询,变革经常是咨询活动的直接目标无论是国家经济发展的长远规划,还是企业的经营战略,无论是可行性研究,还是系统分析评价,都与变革息息相关咨询是变革的催化剂咨询人员通过提供职能方面和专业技术方面的改革建议和实施方案,帮助客户实施变革,实现客户组织的发展目标变革是对现实的改革,是有阻力和风险的为了帮助客户实现变革,咨询人员除了提供可行的变革方案以外,还要利用行为科学和心理科学的方法,化消极因素为积极因素,变阻力为动力,帮助客户克服困难,想方设法推进变革60年代中期,韩国政府在制定第二个五年计划期间,接受兰德顾问小组的帮助,利用系统分析和运筹学等先进方法,以扩大出口,动员国内资本,有效利用人力和技术,以及继续稳定经济作为重点,进行了深入研究和统筹规划,制定了一个协调一致的发展计划,为韩国经济的腾飞提供了蓝图在第二个五年计划执行期间,韩国经济以大约10%的比率增长,出口收入每年增长40%,失业人数明显减少,实现了经济变革目标1.3.3管理功能现代咨询活动是随着管理科学的发展而逐渐开展起来的,科学管理的先驱者,包括泰勒FrederickW.Taylor和吉尔布勒斯LillianGilbreth、坎特HenryL.Gantt和埃默森Har—ringtonEmer~n都是现代咨询活动的先行者,泰勒的后半生成为一位专职的管理咨询师管理科学为咨询提供了方法论基础,而咨询则为现代管理和科学决策提供支持和服务管理的本质就是决策兰德分析家认为,全世界破产倒闭的大企业中,85%是由于企业管理者决策失误造成的所以,管理咨询是现代咨询活动最活跃的一个领域咨询是现代决策系统中的一个要素,咨询与决策的关系如图1-3示图1一3咨询与决策过程现代咨询在一些著名项目工程中发挥了重要的管理作用60年代美国实施的“阿波罗登月计划”是一个空前浩大的系统工程,参加的工程技术人员达42万,参与的工厂2万多家,使用的电子计算机达600多台,研制的各种零部件700多万个为了使如此庞大的计划顺利实施,组织了近百家咨询机构联合咨询,保证了这一人类历史上的空前壮举得以顺利实现1.3.4教育功能教育培训是现代咨询固有的一项基本功能咨询服务重要的不是为客户具体做什么,而是教会客户如何去做,帮助客户组织成为学习组织在一定意义上,咨询委托就是学习委托咨询是一种双向交流,一方面咨询人员向客户传授新的知识和技能,帮助客户学会如何评估组织、识别问题和抓住机会,如何制定改进方案和实施变革另一方面咨询人员通过咨询实践和深入调查,也会学到客户有用的经验和特殊的专业技巧为了使教育功能充分发挥作用,应该注意选择适当的咨询方法,并动员客户更多的参与早在60年代,美国著名管理学家和咨询专家布莱克R.R.Blake和莫顿J.S.Mouton对咨询教育功能就十分重视他们利用管理方格的原理,帮助庇德蒙公司西格马工厂实施一项旨在加强企业管理的培训计划该厂800多名管理人员和技术人员全部参加了培训,取得了显著成效计划实行的第一年就明显地提高了劳动生产力,节约了几百万美元的可控成本通过咨询和培训不仅迅速改变了企业面貌,而且提高了管理人员自身的业务水平和素质,保证了企业长期稳定发展1.4咨询与信息化社会在即将到来的21世纪,人类社会将全面进入信息化社会尽管信息化社会的全貌,现在还不可能全部看清,但毫无疑问,这将是人类社会的一场深刻变革,它将影响到每一个人,每一个家庭,每一个部门,每一个行业,每一个国家,直至全世界信息化社会将至少具有以下几个显著特点——知识和信息将构成社会发展的最重要资源,知识经济将是信息化社会的基本经济形态——以信息技术为核心所形成的信息产业和以智能服务为特点的咨询产业将成为支柱产业,将成为信息化社会赖以生存和发展的基础——以信息作为纽带所构织的信息化社会将呈现一种崭新的社会形态和秩序,社会经济生活将进一步多元化和网络化,咨询的社会功能将得到更充分的发挥,咨询与社会的联系将更加密切,社会知识链和社会咨询链的运动将更加活跃——随着信息技术和通信技术的飞跃发展,虚拟技术和虚拟工程将广泛利用咨询专家系统和虚拟咨询有可能成为普遍现实从上述可见,咨询产业作为信息化社会的朝阳产业,具有充满无限希望的前景另一方面咨询产业也将如同信息产业一样,是信息化社会的催生婆,在迎接和促进信息化社会的发展过程中,发挥不可替代的作用1.5咨询与知识经济知识经济是1996年经济合作与发展组织OECD在其报告中首次提出的,原意是“以知识为基础的经济”,是指建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济按照OECD的定义,知识可分为四大类即,知道是什么Know-What,知道为什么Know-Why,知道怎样做Know-How和知道谁有知识Know-Who知识经济是与过去农业经济和工业经济相对应的一个概念,是信息化社会的基本经济形态,如图1—4所示据统计,到1998年,在发达国家中平均50%以上的国民生产总值是由知识经济创造的知识经济为咨询产业提供了新的机遇和挑战在知识经济时代,由于人类将不会再过多地依赖自然资源的占有和开发.必须不断地进行技术创新,建立国家创新体系国家创新体系包括知识创新系统、技术创新系统、知识传播系统和知识应用系统由于现代咨询的本质是知识的继承、利用和扩大再生产,可以说现代咨询活动与国家创新体系的每一个系统都有密切联系随着国家创新体系的建立和完善,咨询活动也必然越来越活跃,对咨询的需求会越来越深入,对作为知识工作者的咨询人员的要求也会越来越严格美国《幸福》杂志预测,到21世纪咨询业、软件业人数将占全部就业人数的40%目前,国外一些著名咨询机构已经在知识经济的发展中大显身手例如,安达信咨询公司已经成为知识管理方面的世界权威,它提供范围广泛的服务,帮助客户适应快速变化的企业环境开发知识系统战略;设计支持知识管理的技术基础结构;计划和管理系统实施及开发高附加值的应用正如该公司管理合伙人和首席执行官乔治·夏亨CeorgeShaheen先生所说“知识资本是我们最有价值的资产,它驱动我们的组织前进它是我们销售的东西,也是我们必须继续保护和完善的财富”1998年7月1日由普华会计师事务所PriceWaterhouse--和永道会计师事务所合并成为一家新公司Pricewater—houseCoopers,该公司拥有150万名工作人员,在全球150多个国家设有分支机构,提供咨询、财务审计、人力资源和法律税务等全方位服务,涉及22个工业专门领域,年收入153亿美元最近,该公司被美国国防部提名为1999年最佳电子商务工业伙伴.其网址被评为50个最大因特网网址之一在该公司的网页上设有《知识指引》KnowledgeDirect专栏,通过该栏目及其虚拟社区网络,客户可以及时得到专业知识和信息的提供,而且还能够参加网上圆桌会议,与有经验的专业人员一起交换意见、分享经验和开发可操作的解决问题方案除了美国之外,咨询产业在其它发达国家的知识经济发展中也在发挥着关键作用例如,咨询产业作为以知识为基础的知识密集型产业,是德国经济中发展最快和最稳定的现代产业部门,成为德国知识经济体系中最富有活力的有机组成部分自1989年以来,德国咨询产业年增长率超过10%,远远高于德国国民经济年增长率1996年咨询业营业额比1989年增长了1倍多,而且这种快速发展的势头可望持续下去德国咨询公司顺应时代的发展,已为满足下世纪咨询内容的变化做准备例如,1996年PA咨询集团公司对15个国家最成功的100家企业中532位高级经理进行了有关“下世纪对企业战略的影响要素”等内容的调查,为调整咨询战略作了充分准备,正在满怀信心迎接新世纪和知识经济时代的到来1.6管理咨询
1.
6.1管理咨询的定义和范围管理咨询是指以企业的经营管理为主要咨询对象的咨询,同时也包括经济、科研、生产、商业、交通、运输、邮电等各类管理问题的咨询,因此也被称为经营管理咨询或企业诊断管理咨询是通过管理、技术专家针对企业委托的咨询课题进行详细调查和定性定量分析,找出问题和问题产生的原因,提出改进方案.并帮助企业指导实施,以提高企业的经营管理水平和经济效益其中主要包括1企业管理的目标策略2市场经营的战略;3管理机构的设置;4各项管理制度的建立;5改进企业的管理;6减少生产过程的消耗;7调整生产的布局;8市场和销售及产品计划的制定在国外管理咨询公司进一步专业化许多管理咨询公司将业务集中到管理咨询的一个或几个方面,如企业战略和组织发展财政和行政管理系统人力资源包括高级人才猎头业务和人力资源的内部管理生产和服务管理包括技术、后勤和质量控制营销和公司交流信息技术和系统项目管理经济和环境研究世界最大的40家管理咨询公司的服务领域如图所示世界最大40家管理咨询公司服务领域的构成截止1996年底数据
1.
6.2管理咨询的简要发展历史从根本上来讲管理咨询的发源地是英美咨询行业是20世纪后期和20世纪早期的美国先驱以及20世纪20年代之后的英国管理思想家和商人建立起来的第一代管理咨询顾问于1870年到1914年问诞生于美国,当时他们所扮演的主要角色是帮助制造企业提高生产率和效率他们有其活跃的领域是美国西北部的钢铁工程公司当时,人们并没有把他们叫做管理咨询顾问,实际上谁也不知道管理咨询顾问的真正含义;相反人们把他们称作“工业工程师”人们把他们看作是时间和动作研究者,一直到20世纪60年代对他们的这种占统治地位的看法才有所改变早期的开拓者包括CharlesSampson、FrederickTaylor、FrankLitlianGilbreth、ArthurDLiffle和EdwardBooz他们都是美国人,不仅是管理咨询顾问,更是管理研究者FredrickTaylor为我们留下了一份特别的遗产Taylor的研究方案使他被后人称为“科学管理”之父Taylor所关注的实际上就是后来所谓的组织方法他所提出的简化复杂制造工作、监督模式清晰化以及提高生产率的观点当时在美国和欧洲是有着深远影响的,一直到20世纪70年代依然如此FrankGilbreth和LillianGilbreth也是咨询历史发展中的重要人物Gilbreth夫妇和Taylor一样也非常关注人与机器之n1J的相互影响,或者说当时人与机器之间相互影响的缺位不过,与Taylor不同的是,他们的出发点是人在其中所扮演的角色而不是机器在其中所扮演的角色他们是自己观点的热情鼓吹者和福音传播者,而且“他们那种空前的热情对管理咨询的发展有着非常深远的影响”Tisdall,1982他们的咨询公司Gilbreth公司不但拥有英国的客户而且还拥有德国和美国的客户,一直经营到1924年FrankGilbreth去世第一次世界大战之后,管理咨询顾问在美国工业的发展和重组过程中扮演了非常重要的角色例如通用汽车公司聘请ArthurDLittle公司为其建立研究与开发中心,美国政府也购买了Booz和AllenHamilton公司的咨询服务20世纪20年代的管理咨询仍然是在美国人思想的启示下向前发展的这个时期的管理咨询开始受到早期动机工业心理学家的影响,如埃尔顿·梅奥EltonMayo和玛莉·帕克·福莉特MaryParkerFollet这些思想家从更加广泛的组织角度来考察效率问题其中人的因素开始得到人们更多的重视也就是在20世纪20年代英国的第一家咨询公司成立了当然,其中依然有美国人的影响,两个主要的英国开拓者首先是在美国领略到咨询活动的他们都是在美国创建自己的咨询公司,然后把业务的核心转移到英国其中的第一个开拓者是出生于法国的工程师查尔斯·贝陶CharlesBedeaux他于1906年移民美国,当时20岁,几乎身无分文他建立了自己的咨询公司,基本的咨询服务是源自泰勒和吉尔布雷斯的工作研究之后,他到英国创立了英国贝陶公司贝陶在英国的客户在生产率方面有了重大提高,上升到了40%随着贝陶先生声誉的扩散,他的贝陶公司也成长起来了,其中,贝陶先生外向型的个性对其声誉的扩散帮助不小第二个开拓者是哈罗尔德·怀特希特博士DrHaroldWhitehead,最初,他是在马萨诸塞州建立了咨询公司,专业领域是市场销售和市场营销1929年,他在英国建立哈罗尔德·怀特希特合伙公司英国贝陶公司为我们留下一份影响深远的遗产,它诞生了三家大型战后咨询公司英国贝陶公司本身在战后改名为联合工业顾问公司AIC,之后又更名为工商顾问公司,即有名的英布康公司Inbucon贝陶下面的两个职员也成立各自的咨询公司罗们特·布莱森RobertBryson于1934年创建了生产工程顾问公司,即P/E顾问公司;后来,爱恩斯特·布登ErnstButten于1943年创建了人事管理顾问公司即现在的PA咨询集团AIC、P/E和PA就是后来英国战后早期四大咨询公司中的三家第四大咨询公司就是阿尔威克奥尔合伙公司,该公司是由林恩达尔·阿尔威克LindallUrwiek和莱斯利·奥尔LeslieOrr于1943年创建的随着这四大咨询公司的成立,英国管理咨询活动的焦点也有了扩大它所关注的不仅包括效率问题,而且还包括领导问题以及工人个人和群体的需求咨询活动领域的扩大是以人事管理顾问公司的成立为代表的,该公司的成立使人们认识到人的因素和机器系统因素同样重要在这种趋势的发展过程中,阿尔威克奥尔合伙公司扮演了一个重要的角色林恩达尔·阿尔威克在朗恩特雷公司Rowntree的工作经历对它产生了深远的影响他年轻时在朗恩特雷公司工作,吸收了西博莫·朗恩特雷SeebhomRowntree的人本主义观点阿尔威克曾经说过,他在朗恩特雷公司约克工厂所度过的时光对他来说是“一所管理实践大学”在1959年以前,前面所提及的英国咨询公司一直独享英国的咨询市场,但是就在1959年麦肯锡在伦敦建立了它的第一个欧洲分公司在之后的几年内,其他一些美国咨询公司,如ArthurDLittle,也在伦敦设立自己的分公司随着这些咨询公司进入英国咨询市场,它们也带来了不同的经验和观念它们扩大了咨询活动的业务范围,进入战略咨询和组织结构咨询例如,麦肯锡公司就公司重组所提出的多部门结构就享有盛名20世纪60年代,工业结构和经济结构发生了巨大的变化,因此咨询活动也有了蓬勃的发展进入英国的美国公司在数量上有了很大的增长,英国本土的公司也几乎在每一个行业领域中进行了合理化改造在这个年代,GEC与AEI合并,英国汽车控股公司与莱登汽车公司联合,朗恩特雷公司与麦金托什结盟这两种发展趋势美国公司进入英国市场和英国本土公司的合理化改造提升了对咨询服务的需求同样是在20世纪60年代,在现实的市场中,分布广泛的消费者全体也已经成型,广告和市场营销的重要性开始得到人们的重视美国的咨询公司对此同样做出了巨大的贡献它们的很多咨询公司部是在像宝洁这样的公司内接受培训的,其中的宝洁长久以来一直被人们尊为一种市场营销商学院这样,管理咨询顾问就帮助各大公司学习和使用全新的市场营销技巧20世纪60年代是领导、激励以及组织结构方面极有理论智慧的转折点英国的传统管理思想在一定程度上借用了军事理论观点,认为领导是天生的,而不是后天造就的;简单的命令结构有利于组织的最佳运作;要想做到卓有成效,组织必须严格实施自上而F的交流沟通机制美国的管理思想基本上是在赫兹伯格Herzberg、麦格雷戈McGregor、里尔威特Leavitt等思想家的新理论观点的影响下形成的,相对英国的管理思想来说,更加民主,更加开明一个人的领导艺术是可以在后天获得的,组织要真正做到有效必须保持双向交流沟通因此,所谓的行为科学在这个时代开始影响管理思想和管理咨询活动20世纪60年代同时也是“目标管理”盛行的年代,“目标管理”的框架是阿尔威克奥尔合伙公司的约翰·哈姆伯勒JohnHumble提出来的简而言之,哈姆伯勒的主要观点是卓越管理的诀窍在于建立清晰的公司目标体系,设置可测量的目标,对实现既定结果的途径形成共识后来,他说过“我认为,咨询的未来,是完全可以预见的未来,是能够洞悉管理过程中各个组成部分之间的相互联系的,而不是这些组成部分本身”Tisdall,1982这种管理观点同当时的管理文化吻合得非常好,因为当时的管理文化非常强调长期规划、人力规划等不过,这种管理观点很快就退出了统治地位,人们开始偏爱下面的管理观点商业世界进入了一个变幻莫测的阶段,难以预测粉碎企业管理所有古典假设的是20世纪70年代的石油价格危机1973年到1978年间,全球石油价格提高了两倍,上升到了前所未闻的天价发生在两次经济大萧条期间的石油价格飙升戏剧性地改变了人们的商业优先序列财务业绩成了企业的最高关注点;企业所面临的另一个紧迫问题是改善工业关系,在英国工业关系自1945年以来到达了历史的最低点员工参与、提高生产率、改善财务业绩等概念几乎统治了当时的管理思想既然资本的财务回报问题的重要性有了如此程度的提高,那么,会计专家应该提供哪些重要的咨询建议呢各个会计咨询公司开始重视咨询市场到20世纪70年代末,会计咨询公司在咨询市场上占据了相当的市场份额在20世纪70年代,日本人的竞争开始打乱英国公司的阵脚,而且欧洲人的竞争也在某种程度上打乱了英国公司的阵脚汽车行业就是这种情形的一个代表1970年,英国的汽车制造商占有英国汽车市场979,6的市场份额,但是到20世纪70年代末,英国汽车制造商的市场份额下降到了60%廉价的进口汽车和其他进口产品其中的部分原因是国内的通货紧缩使得英国的制造商意识到应该降低产品成本因此,企业的财务业绩再一次受到了重视这一点也帮助会计公司争取了相当的咨询业务在20世纪80年代,管理思想的一系列进展对咨询行业也产生了相应的影响第一,随着日本公司在全球汽车产品市场、家用电器产品市场、半导体产品市场以及计算机市场上市场份额的提高,其他企业的一个反应就是模仿日本人的管理方法因此,日本人的柔性制造系统尤其是质量管理等生产方法产生了巨大的影响一时间,制造系统/技术和全面质量管理成了英国管理咨询市场成长速度最快的一块第二,金融市场的自由化、国际关税壁垒的降低以及企业国际化经营创造了对全球公司战略和全球市场营销战略的需求迈克尔·波特MichaelPorter的创造性著作《竞争优势》1985就是在这种新的商业环境下诞生的波特认为企业必须“创造价值”,他是这个观点的早期鼓吹者特别地,他提出了“价值链”的概念企业开展的每一个活动都可以进行分析,寻找它们之间的相互影响他解释道“对这些在战略上具有重要意义的活动,如果一家企业能够比它的竞争对手付出更低的成本或者做得更加优秀,那么,它就可以获得竞争优势”波特的著作鼓励各个公司不仅要考察所有公司内部的活动而且还要考察外部的关系,其中尤其至关重要的是考察企业同供应商的关系波特观点之后的发展是业务流程重组,这是比较符合逻辑的迈克·哈姆和詹姆斯·查姆匹MikeHammer8LJamesChampy的著作《企业再造》Re—engineeringtheCorporation1993告诫我们的管理者应该把注意力放在流程上而不是管理职能上很多公司因此对自己的业务流程进行全面系统的重组在实际操作中,几乎每一个业务流程重组都是在咨询顾问的帮助下进行的价值链分析和业务流程再造概念对组织自我评价的强调还衍生了管理实践中的其他发展趋势,即把精力集中在企业最适合或者“最擅长管理”的“核心”业务上,相应的发展趋势对那些对业务并不起核心作用的活动,企业外包出去或者“外部寻源外购”各个管理咨询公司在其中所做的事情就是向公司建议外购什么、如何外购以及在外购活动同IT信息技术有联系时如何不断改善对外购活动本身的管理IT的出现就把我们带到咨询行业中的另一个主要的发展方面如果说存在某种因素在最大程度上改变了管理咨询活动的话那么这种因素就是IT20世纪80年代,咨询公司的IT项目在咨询业务市场上所占的份额不到10%今天,IT项目占到了25%强的市场份额对有些大型咨询公司来说,IT项目为它们创造了50%的收入20世纪80年代的所有业务发展把IT推到管理流程的最前沿,不管是JIT生产方式还是全天候客户服务系统都是如此IT的无所不在意味着几乎没有什么管理问题不受到IT的影响了;同时也意味着随着越来越多的以IT为基础的咨询公司在咨询行业中占据统治地位,咨询行业的结构也在发生巨大的变化
1.
6.3咨询行业的结构咨询行业的结构现在已经发生了巨大的变化,这一方面是客户的要求,另一方面也是大型新进入公司带来的结果客户要求咨询公司拥有更多的IT专长,从而鼓励大型的IT公司大胆进入咨询市场很多大型的IT公司凭借其IT专长进入咨询市场之后,已经开始在咨询行业的其他细分市场上提供咨询服务了,因此IT公司在咨询行业中的增加正在日益改变咨询行业的面貌因此,当前的行业结构就变得非常复杂了,很多咨询公司收入来源不仅包括咨询活动而且还包括非咨询活动,而且咨询公司之间的业务也出现了交叉给具体的咨询公司进行分类常常是一件很困难的事情,因为即使它们是某一个领域的专家,它们也常常会进入一些非专长的细分市场从规模来讲,咨询行业包括8种类型的公司·会计咨询公司;·IT公司;·美国咨询公司;·中小型独立咨询公司;·保险精算公司;·以商学院为基础的咨询顾问;·小型咨询公司;·独立职业者会计公司以会计为基础的咨询公司包括曾经显赫的“全球六大会计咨询公司”ArthurAndersen,AndersenConsulting、CoopersLybrand、KPMG、Ernst&Yong、PriceWaterhouse和DeloitteTouche现在,PriceWaterhouse和CoopersLybrand已经合并组成了PriceWaterhouseCoopers,而ArthurAndersen和AndersonConsulting也要分手所有这些咨询公司都创造了丰厚的收益这些公司在内部结构方面都存在着一定的差异1989年之后,AndersenConsulting完全独立并组建了AndersenWorldwide同时,ArthurAndersen咨询公司也建立了自己的企业管理咨询部门同样,DeloitteTouche的各项咨询业务也同公司所有者的其他业务完全独立开来了不过,在Coopers&Lybrand、KPMG和Ernst&Yong,咨询业务和会计业务却只是相同组织结构下的两项不可分割的有机业务组成其他的会计公司还包括Thonton,BDOStoyHayward和MooreRowland上述的这些会计公司,尤其是最大的六大会计公司所提供的会计咨询业务是全方位的IT公司咨询行业中的IT公司一直在增加,目前主要包括IBM、EDS它兼并一家著名的美国咨询公司——ATKerney、Unysis、Se一MACapGemini、ICL、CMG和LogicaSema和CapGemini是两家法国公司CapGemini于1990年兼并Hoskyns,1996年更名为CapGeminiUKPLC这些公司所提供的基本上是信息技术咨询,其他的大部分服务则是财务管理咨询和系统管理咨询ICL计划进入另一个市场,即人力资源管理咨询美国公司美国的咨询公司则属于另一种类型的咨询公司它们的领域是提供战略建议,包括市场营销和品牌管理,不过,它们在组织开发上也很活跃,尤其是业务流程重组这些公司还同美国的学术中心有着非常强的联系,而且也偏向于聘用MBA的毕业生麦肯锡MeKinsey、波士顿咨询集团BCG、贝恩Bain以及AthurDLittle就是典型的美国公司其中,AthurDLittle比较特别,拥有自己的技术子公司剑桥咨询公司Cam—bridgeConsultants中小型独立咨询公司还有一些中档的咨询公司,如PAConsultingGroup、HayManagementConsultants;不过,这一档次的公司数量在逐渐减少,不仅仅是英国,整个欧洲都是这种情形例如,P—EInterna—tional曾经是一家独立的中档咨询公司,1989年被CrayElec—tronl’cs收购之后,又于1996年卖给了LorienPAConsultingGroup是最大的一家独立咨询公司,经营范围包括所有重要的咨询领域它的优势包括信息技术IT、变革管理、技术即产品开发HavMana~ementConsultants是由EdwardHay于1947年在美国成立的现在,欧洲的总部设在伦敦,主要以荷兰为基础它的专业领域是人力资源管理咨询和变革管理咨询保险精算公司保险精算公司也是咨询公司保险精算公司开始的业务是员工福利和薪酬咨询,现在已经扩展到人力资源领域主要的保险精算公司包括TowersPerrinTillinghast总部在英国,曾经在20世纪90年代初并购了一家小型的变革管理咨询公司一Kinsleylord MercerManagementConsultants总部在美国;WatsonWyatt总部在美国;SedgwickNobleLowndes总部在英国其中的三家公司MercerManagementConsultants、watsonWyatt、SedgwickNobleLowndes同时还是某些保险公司的子公司MercerManagementConsultants的母公司是美国经纪商MarshMcLennan,SedgwickNobleLowndes的母公司是炎旧经纪商SedgwickGroup这些公司的一个最大的优势是它们可以凭借自己的全球的保险网络体系来销售咨询服务以商学院为基础的咨询活动各大商学院也进入咨询行业,不过并不是以商学院本身的名义进入咨询市场一般来讲,商学院的专家和学者也会承接咨询项目,但是,他们所凭借的是学院的资源,收取咨询费的是专家和学者本人而不是商学院其中,有一所商学院建立了自己的咨询公司,即AshridgeManagementSchool,它成立了AshridgeConsultingGroup几乎没有一所商学院拥有一个咨询中心,因此市场分析人员也就很难评价商学院在咨询市场上的重要性实际上,人们常常会忽略商学院在咨询市场上的地位以商学院为基础的咨询活动一般更集中于研究与分析,而不是实施小型咨询公司小型咨询公司的数量也不少,通常10来个人这种咨询公司可能会独立运作一些项目,可能会与商学院的研究咨询顾问进行合作,也可能会同大型咨询公司的咨询顾问进行合作同时,小型咨询公司往往会建立起相互之间的网络个体咨询从业人最后,在咨询市场上还存在大量的个体咨询从业人他们可能来自大型的咨询公司,也可能来自企业或行业中的管理人员究竟有多少这样的个体咨询从业人员很难确定IMC曾经提出大概有20000名个体咨询从业人,但是这个数目肯定估计不少
1.
6.4管理咨询机构代表管理咨询职业的有两个协会管理咨询协会MCA,代表咨询公司;管理咨询顾问学会IMC,代表咨询顾问管理咨询协会MCA管理咨询协会成立于1956年,主要的成立人是PAConsul—tants即后来的P—EConsultants的领导人现在,管理咨询协会总共拥有34个会员公司,其中,新近加入的公司是IBMConsultingGroup,其中的绝大多数会员公司是英国咨询公司除KepnerTregoe之外,美国的战略咨询公司都小是管理咨询协会的会员管理咨询协会的会员中大约有一半是大型的咨询公司,其他都是中小型咨询公司,其中包括一些专业咨询公司.如HayManagementConsultantsLtd.和MarketingImprovementsPLC管理咨询协会的会员资格对所有成立于英国,其“咨询活动争有盛誉并且能够保持高质量咨询服务”的咨询公司开放获取会员资格的标准是“一般来讲,会员公司必须在英国从事管理咨询实践至少15年,雇用的全职咨询人员不少于15名,会员公司的二名高级领导必须有至少10年的管理咨询经验,其中必须有5年的咨询经验是在该会员公司的经验”对此,管理咨询协会的补充是“为了充分说明相应经验和咨询公司管理的满意水平,会员公司25%的咨询人员必须在该公司有5年的发展历程;同时,为了表明相应的稳定性,会员公司的所有咨询人员的平均应职时间至少3年会员公司90%的咨询人员必须拥有相应的级别或资格证书,会员公司对新进咨询人员和既有咨询人员必须有比较成熟的诉之于文字的培训项目”管理咨询顾问学会IMC管理咨询顾问学会成立于1962年,代表管理咨询顾问管理咨询顾问拥有3450名会员,其中有1/4的成员是大型咨询公司的咨询顾问或者大型公司的内部咨询顾问管理咨询顾问学会的大部分成员为独立咨询从业人员或小型咨询公司的咨询顾问管理咨询顾问学会有四个级别的会员·附属成员Affiliate·合作成员Associate·全职成员Member·初级成员FellowAffiliate成员通常是初级咨询顾问或者兼职咨询顾问,或者是最近刚刚毕业的MBA/大学或商学院的教师IMC的Fellow成员必须展示出“他们在实践中独立从事全职管理咨询活动,并且在这种独立的管理咨询活动中拥有至少5年的持续经验”同时,Fellow成员还必须在IMC拥有至少5年的成员资格IMC推行了注册管理咨询顾问CMC资格证书,并且期望管理咨询顾问成为专业水准的正规标杆要成为一名注册管理咨询顾问,您必须有一定的学位或者相当的被认可的咨询职业资格,而且必须是一个拥有5年全职管理咨询经验除非您是IMC认可的培训咨询顾问,这种情况年限为3年、正在从事管理咨询活动的管理咨询顾问IMC认可的培训实践包括PAConsultingGrouplCoopersLybrandlHayManagementConsultants,PriceWaterhouse,IBMConsultingGroup,CollinsonGrantlBDOStoyHayward、MortonHodson和TowersPerrin1996年,IMC为自己的成员咨询顾问建立一个职业道德规范人纲,以便学会的成员顾问处理一些他们必须处理的伦理道德问题不仅包括自己方面的问题而且包括客户方面的问题管理咨询顾问学会IMC所面临的最大问题可能就是会员数量的不断增加拥有IMC会员资格的成员在几年之内基本上不会发生大的变化,但是会员咨询顾问的数量却一直在不断上升IMC的前任.主席BarryCurnow曾经提出IMC或许应该更升欢迎管理咨询行业的新秀,同时也应该更加欢迎“那些把管理咨询活动当作第二职业的经验丰富的直TOC\o1-3\h\z第一章当代管理咨询行业11.1咨询的基本概念21.2现代咨询的性质41.3现代咨询的社会联系与功能61.4咨询与信息化社会91.5咨询与知识经济
101.6管理咨询
121.
6.1管理咨询的定义和范围
121.
6.2管理咨询的简要发展历史
131.
6.3咨询行业的结构
181.
6.4管理咨询机构
211.7我国咨询机构类型24第二章咨询程序282.1咨询周期与阶段282.
1.1国际劳工局提出的咨询程序282.1.2麦肯锡公司的咨询程序282.1.3我国国内企业咨询程序292.1.4多用户研究的咨询程序332.2咨询营销362.3咨询营销——建立咨询企业信誉的直接方法392.4咨询营销——建立咨询企业信誉的间接412.5咨询服务的销售错误!未定义书签2.5.4初次会谈492.6提出项目建议书552.7签订咨询合同732.8正式调查研究772.9提出解决方案和咨询报告78第三章咨询项目管理813.1咨询项目管理基本概念813.2咨询项目管理基本内容813.3咨询项目定价方法833.4亚洲开发银行咨询项目管理913.5世界银行咨询项目管理92第四章咨询方法954.1咨询方法的理论基础与体系954.2系统分析方法964.3可行性研究方法994.4SWOT分析法1024.5市场调查研究方法1044.6其他咨询方法108附录113线经理人员”《管理咨询杂志,1997年1月IMC所面临的一个未言问题就是各个大型咨询公司不愿意把取得IMC会员资格作为咨询顾问加盟公司的硬性规定1997年,IMC对自己的角色进行了长时间的再评价现在,IMC试图把自己定位成管理咨询学会,囊括管理咨询过程中更加广泛的的利益相关者”客户、政府、商业、学院等欧洲管理咨询联合会FEACO欧洲每一个国家的管理咨询协会都是欧洲管理咨询联合会即FEACO的成员欧洲管理咨询联合会FEACO经历坎如1996年,部分因为来自英国管理咨询协会MCA的压力,欧洲管理咨询联合会的活动被迫减少现在,它的重要角色就是在欧洲委员会EuropeCommission欧洲的管理咨询协会欧洲管理咨询联合会可能能够有利地对来自欧洲委员会的非正式提案做出比较好的反应为管理咨询顾问推行某种类型的欧洲资格证书英国的管理咨询协会MCA和管理咨询顾问学会IMC都倾向于保持当前的自治现状不过,管理咨询协会认为如果在欧洲推行欧洲管理咨询顾问咨询证书,那么管理咨询协会的CMC注册管理咨询顾问资格证书将成为这种资格认证的重要组成部分1.7我国咨询机构类型根据原国家科委政策法规与体改司发表的《关于1996年度全国科技咨询业统计调查情况的通报》,截止1996年12月31日,我国科技咨询机构为3462个除港、澳、台、西藏外,其中主营科技咨询机构1949个,占总数的56.3%国有经济2181家,集体经济856家,私营经济66家,股份制经济109家,外商投资及港、澳、台投资企业37家,其它经济类型155家,分另4占机构总数的63%、25%、2%、3%、1%和5%大体上,可以把我国咨询机构分成为以下四种类型
1.
7.1决策咨询机构该类咨询机构的主要服务对象是党政领导机关按照决策层研人员或退休经理人员,利用闲暇时间从事咨询活动,也属于类个体咨询人员往往具有在正规咨询公司工作或从事经营管妙的经历,具有比较广泛的社会联系和独特的专业技能,能针对社会咨询需求,反应灵活,是不容忽视的咨询专业力量由于通信技术和信息技术的发展,以及咨询网络化的趋势,进入90年代以来,国外个体咨询的发展,有异军突起之势,甚至在某些领域已经成为与大中型咨询机构抗衡的力量根据《10个最热门咨询业务》一书介绍,进入90年代以来,国外10个最热门的咨询活动领域是战略联盟或战略发展strategicAlliance/StrategicDevelopment;沟通或公共关系…Communications/PublicRelations;经理人才搜寻咨询Execu.tiveSearchConsultant;场所服务或会议规划SiteServices/MeetingPlanning;销售培训咨询salesTrainingConsultant;销售和市场营销咨询SalesandMarketingConsultant;管理咨询ManagementConsultant;外部安置咨询Outplacement;报酬咨询Compensation;重组或组织咨询.Reorganization/Organization个体咨询者在这些领域中特别活跃
1.
7.2咨询公司国外咨询公司一般指通过签订合同,为政府、企业、科研机构等提供咨询服务,并同时按价收费的群体咨询机构,绝大多数咨询公司为盈利性质咨询公司的业务范围广泛,既包括社会、政治、军事、经济、教育等综合性问题,又包括生产、技术、经营管理、金融贸易、工程建设等专门性问题按其业务范围,咨询公司可划分为4大类,即政策咨询公司、经营管理咨询公司、工程咨询公司和技术咨询公司咨询公司的规模有大有小一般雇用数百名专业人员的咨询公司被视为大型咨询公司目前,全世界拥有千名以上咨询师的大咨询公司有几十家,其中多数为跨国性咨询机构,有些是由会计师事务所的咨询部门演变而来的,有些虽然仍保持原来事务所的名称,但其咨询收入占有很大比重例如,美国著名的五大会计师事务所,目前不仅继续承担财务审计业务,而且还从事人力资源管理与开发、质量管理、集成系统和组织开发等全方位咨询服务,成为在咨询机构排行榜中名列前茅的巨头根据《咨询师新闻ConsultantsNews公布的1996年美国管理咨询公司排行榜,名列前10名的咨询机构依次是1安达信咨询公司Ander~nConsulting,咨询收入31亿美元,43808名员工;2麦肯锡公司MckinseyCo.,咨询收入2l亿美元,3944名员工;3安永会计师事务所ErnstYoung,咨询收入2l亿美元,1l200名员工4永道会计师事务所CoopersLybrand,咨询收入19亿美元,9000名员工5毕马威会计师事务所KPMGPeatMarwick,咨询收入13-8亿美元,lO764名员工6阿瑟·安达信会计师事务所ArthurAnder—sen,咨询收入J3.8亿美元,15000名员工;7德勤会计师事务所DeloitteTouche,咨询收入·13亿美元,10000名员工8默塞尔咨询集团MercerConsultingGroup,咨询收入11.6亿美元,9241名员工;9托尔斯·佩林公司TowersPerrin,咨询收入9亿美元,6262名员工;10克尼公司A.T.Kearney,咨询收入8.7亿美元,2300名员工据1999年最新报道,安达信咨询公司1998年度收入为83亿美元,拥有65000名员工,分布在全世界46个国家,在全球管理咨询机构中保持领先地位在国外咨询公司群体中,上述的大型咨询公司只占少数,其余大多数为中小型咨询公司,其从业人数一般在100人以下由于人力物力的限制,中小型咨询公司不可能像大型跨国咨询公司那样具有全方位的服务功能,而把重点放在发展专业化和个性化上,力求在某一个或几个技术领域或职能领域内充分发挥自己的特长表4-1为欧洲管理咨询组织联合会TheFederationofFuropeanManagementConsultingOrganisations,FEACO在1年对其大部分会员公司从业人数规模的调查结果从表中可在被调查的505个会员公司中,从业人数在11~50人的为18个,占总体37.2%;从业人数在51~100人的为45个,占总体18.9%;从业人数在100人以上的咨询公司69个,占总体13.7%
1.
7.3综合性咨询机构该类咨询机构即通常所说的“脑库”、“思想库”和“智囊团”,大多为非盈利咨询机构,主要从事综合性、政策性和战略性咨询服务,经常有政府、公共团体、财团或社会基金组织的支持,服务对象多半以政府部门或公益性单位为主代表性机构有美国的兰德公司TheRandCorporation、斯坦福国际咨询研究所StanfordInternationalResearchInstitute、英国国际战略研究所TheInternationalInstituteforStrategicStudies和日本野村综合研究所NomuraResearchInstitute等1972年美苏日意奥等17国在奥地利维也纳成立的国际应用系统分析研究所IntemationalInstituteforAppliedSystemAnalysis也属于该类咨询机构兰德公司1998财政年度研究活动经费为1.1亿美元左右,主要来自美国空军、美国陆军、美国国防部、美国卫生和人类服务部、私人企业和协会以及国际机构等’主要研究领域有国防规划和运作;卫生保健;系统采集;民法和刑法;教育和培训人口统计和人力资本;社区和区域开发;环境和基础设施;科学和技术;企业系统分析;战略规划和风险评估;国际关系等兰德公司研究活动的原则是面向问题和政策关心公众利益;独立和客观;摆脱商业和党派偏见的影响;广泛散发研究成果兰德公司研究活动的目的是为复杂的问题提供切实可行的方案;增加知识;通报政策辩论;培养未来政策分析家
1.
7.4咨询行业协会国外咨询行业协会是独立的行会组织,其产生和发展标志着咨询业的成熟由于咨询行业协会对会员的资格、职业道德、专业能力、权利义务等都有一定规章制度,有利于咨询业规范化发展另一方面,通过行会活动,可以为会员提供更多行业信息和机遇,有利于咨询公司提高社会声誉与地位,开拓咨询市场,增l强竞争能力目前,咨询行业协会在主要发达国家很活跃,这也从一个侧面反映了这些国家咨询业的发展程度美国的咨询协会主要有美国民间咨询工程师协会ACEC、管理咨询工程师协会ACME、管理咨询顾问协会AMC和专业管理咨询顾问协会SPMC等其它国家的咨询行业协会主要有英国的咨询社BCB和咨询工程师协会ACE,日本的咨询工程师协会ICE和海外工程咨询公司协会ECFA,荷兰的咨询企业协会NED-ECO,法国的咨询企业协会ABE-TEX和德国咨询协会BDU等德国咨询协会创立于1954年,当时仅有25个会员单位,现已发展到413个会员单位,协会总部设在波恩市该协会帮助会员单位改善咨询行业的经济环境,提供咨询经验、信息交流服务和咨询人员培训,协助会员单位开发市场,寻找客户,协调各种社会关系德国咨询协会在提高咨询人员素质,帮助咨询企业获得管理界、工业界、政府部门的信任以及在社会上获得良好声誉方面,发挥了重要作用,有力地推动了德国咨询业的迅速发展除了上述国家咨询行业协会之外,还有一些地区性和全球性的国际咨询行会组织,例如欧洲管理咨询组织联合会FEA.C
0、欧洲工程咨询协会联合会EFCA和国际咨询工程师联合会FIDIC国际咨询工程师联合会创立于1913年,现有67个成员协会,来自世界有关国家和地区为了实现组织目标,FIDIC经常组织各种研讨会和行业活动,努力提高咨询业的职业道德和专业标准,交流经验,促进发展中国家咨询业的发展第二章咨询程序2.1咨询周期与阶段各个咨询项目的运作方式和运作程序存在较大差异,因此不可能形成一个统一的业务运作方式和业务运作程序咨询企业在建立项目管理程序中,应该努力理清业务运作的一般方式和公司的常规业务流程,并加以总结,形成共性的带有普遍意义的业务运作流程2.
1.1国际劳工局提出的咨询程序国际劳工局在其第三版管理咨询专业指南中将管理咨询过程分成5个阶段1准备在准备阶段咨询师开始与客户一起工作这一阶段包括咨询师与客户的初次接触,讨论有关客户准备在其组织中达到什么目标,以及咨询师如何能给予帮助,明确双方各自的作用,根据对问题的初步分析准备委托合同,并就咨询合同进行磋商准备阶段工作的细致与否将会影响以后工作能否顺利进行2诊断在该阶段咨询师与客户合作,对所要解决的问题进行深入诊断,共同分析所要变革的种类、确定项目的详细目标、确定影响因素,并且确定解决问题的方法,准备所有必要的信息和数据3行动规划这一阶段的内容包括研究所诊断的问题的解决方案,对所提供的解决方案进行筛选,给客户提出建议,并对客户所选方案作实施方面的准备4实施解决方案的实施需要咨询师和客户共同完成如果没有实施,咨询就不能看成已经结束5结束委托过程中咨询师的作用、采取的方法、进行的变革以及得到的结果必须经过客户和咨询公司双方的评估咨询师要提出终期报告,经客户审议并通过后,双方的义务将终结2.1.2麦肯锡公司的咨询程序事实上,每个咨询公司都会拥有自己独特的咨询程序以管理咨询领域久负盛名的麦肯锡公司为例,该公司基于过去几十年的经验,形成了独特的解决问题的程序,指导公司为客户提供独立的严谨的解决问题的方法,努力使客户获得最大收益该公司的工作程序中规定的咨询过程主要包括以下步骤1研究讨论客户的问题2界定问题范围一界定管理问题在问题的定义范围和研究时间上达成一致就未来研究成果和研究队伍的组成达成一致3提出工作设想对问题进行分析理清问题的逻辑关系,形成工作假设使用分析框架来分析提出的问题4准备工作计划在问题和假设的基础上形成一个工作计划确定所需数据和信息源分析具体的业务和工作5收集数据进行分析广泛收集数据信息和文献采访顾客,竞争对手,供货商,管理者,公司内部人员,建立数据库对短个问颢讲行分析6综合分析提出建议对每个问题的分析结果进行综合根据项目组的分析作出建议向客户项目人员和管理人员汇报7协助实施当一项建议被采纳,项目小组将协助客户准备一个实施计划组成一个项目方案实施小组2.1.3我国国内企业咨询程序我国国内咨询机构经过多年的经验积累,也逐步形成了自己的咨询工作程序以中国科技信息研究所中信所咨询业务流程为例该流程是中信所针对本机构咨询工作的特点,参考了国内外有关公司和企业的工作程序,专门设计了一套咨询工作流程,适用于该所承担的软科学研究项目以及商业咨询项目具体步骤如下.1课题来源领导决策部门委托大学和研究机构委托企业部门委托海外企业、研究单位委托根据自身业务发展和社会潜在需求自选2联系接触通过联系接触了解委托方的咨询意向确定咨询目的和主要咨询内容确定完成时间要求了解课题背景确定委托方能提供的资料、数据3项目建议书咨询的受托方了解用户的咨询意向后,主动向用户提出课题的建议书建议书要重点回答5个问题对咨询课题的意义、主要任务的理解工作的总体思路和采用方法课题负责人和主要专家简况及所具有的优势完成该课题所需要的时间完成该课题所需要的条件资料、数据、经费等4建议书评估可省略中信所自向委托方提供建议书后,委托方要组织专家对建议书进行评估5项目初步准备在委托方初步接受建议书并经过评估后,委托成立,在正式签订合同前,要做一系列的准备活动,包括组成课题筹备小组起草合同文本制定课题管理细则’安排必要调研落实工作所必需的条件文档、设备等6签订合同合同的主要条款为课题名称合同范围和要求合同期限报酬及支付方式验收标准和方式成果分享争议解决办法等7组建课题组确定课题组长确定课题组知识结构聘请外部人员2确定课题管理办法确定委托方与中信所咨询人员的联系办法确定课题和各支持部门的联系配合方法等通过检索和查询收集相关信息10相关专家调研针对课题需要,有选择有重点访问相关专家11拟定初步工作计划进行课题分解项目巨大时、必要时还可分解至第三级子课题分工阶段划分和各阶段的任务时间安排12开题报告主要内容适用于软科学研究对课题目标和任务的理解与课题相关环境调研和分析确定工作计划列出所引用的参考文献13开题报告审查~对开题报告内容逐项进行审查,如通过,将进行下一个甚骤,如不通过则重新修改开题报告,直至通过有关领导批准为止14国内外情况调研查阅相关文献、档案现场调研专家调查15定性与定量分析方法的选择16分析和综合这一过程可以概括为组织一综合一判断一解答四个阶段组织对调研的信息和数据进行分类、格式化等综合对分类和格式化的信息根据项目任务进行综合判断进一步严格选择有用的信息,运用科技知识进行判断.针对需求和问题提出可能的解决方案,对利弊进行分析解答表达解决问题的论据,对目标和手段进行匹配等17拟写咨询报告提纲对大型咨询课题,要拟写报告提纲,经有关领导审核批准后由专家分工拟写由于咨询内容涉及的课题性质、分析研究方法、工作进程、表达方式有很大的差异,对报告很难作具体的统一的规定但咨询报告一般应包括四个部分前置部分包括封面、封
二、题名页、目次等主题部分含引言、正文、结论等附录部分一般分参考件和附加件两类结尾部分含参考文献、索引、封底等报告提纲正文的重点内容为课题的目的、任务相关领域的主要情况所采用的方法分析研究成果形成的论点和导出的结论12拟写咨询报告报告拟写、讨论、修改过程中,课题组全体人员都要参加,共同讨论,集思广益,写好报告对咨询报告总的要求是实事求是,客观真切准确严密,合乎逻辑层次分明.简练可读咨询报告的写法,还需考虑是单用户咨询报告还是多用户咨询报告或者是公开出版发行的咨询报告要根据咨询服务方式的差异,区别对待19咨询报告的审查审查的重点是报告是否满足委托人的要求审查人对照合同l逐项进行审查,合格后将报告递交给委托入20咨询报告验收适用于软科学研究项目委托方或委托方的上级单位组织有关单位领导和专家对咨询l报告按合同要求进行验收21应用、反馈委托方和其他用户将报告应用情况反馈给课题组22应用效果评价咨询成果是咨询人员智慧和辛勤劳动的结晶,是一种潜在的生产力,他与其他科学技术成果一样具有价值,并能转化为经济效益效果评价一般由委托方或委托方的主管部门负责组织中信所的评价方法参考了其他有关单位试用的软科学成果评价指标,适当增加各类咨询成果自身特点和指标,建立一套适合于各种类型咨询成果评价的通用指标体系准则层由意义、难度、先进性、可行性、及时性、效益性等六项指标组成每项准则包含若干个评价指标意义准则,包含咨询课题与国家方针、政策的一致性;对环境和生存的影响;对决策的作用等评价指标难度准则,包含课题的复杂程度,工作量的大小,解决问题的困难程度等指标先进性准则,包含课题的新颖性、针对性,引用资料和数据的先进程度,成果的创造性程度等评价指标可行性准则,包含该成果的技术方案、生产能力、实验成功的概率等评价指标及时性准则,是指完成该课题对时间和及时性的要求,如按时完成、提前完成或推迟完成等,可根据具体情况确定评价指标效益性原则,包含经济效益和社会效益评价指标评价指标的确定,需要考虑各种评价因素对指标的影响评价因素的选择和确定是建立评价指标体系的一个关键性环节2.1.4多用户研究的咨询程序目前,越来越多的咨询公司开始进行多用户研究Multi-clientResearchStudy同传统咨询方法不同的是,这种研究并不是接受某一客户的委托而进行的,而是根据公司多年的研究积累和经验,确定研究主题,独自承担研究费用,然后通过向多家用户销售咨询报告获得利润,或是在研究正式开始之前向多家用户提交项目建议书,由多家用户共同承担咨询和研究费用这种多用户研究方式的咨询程序有别于传统单用户委托咨询程序多用户研究案例一NCG公司中国信息技术市场多用户研究NCGNewCenturyGroup公司曾做了一项有关中国信息技术市场的多用户研究,其咨询/研究程序如下1.确定研究课题NCG公司将主题定位为“中国信息技术市场研究”的原因有两个1该公司对中国信息技术市场有充分的了解,在中国有30名全职研究人员,并且从1992年起就开始跟踪中国大陆信息技术市场的发展情况2NCG公司对中国信息技术市场前景看好,认为到2000年,中国大陆信息技术市场规模将达到150亿美元,因此许多国际大型信息技术公司会对该研究有浓厚的兴趣2.确定研究方法和研究计划同传统单用户研究方法不同,多用户研究在项目确定主题后就要确定研究方法和研究计划的轮廓,并将这个轮廓公布给其客户其内容主要包括中国信息技术市场19922002年总览影响中国信息技术市场的经济和政治因素分析10个信息技术消费最大的行业纵向分析主要产品和服务的分类和分析等研究方法就是在研究中确定数据来源、数据校验方法和分析研究方法等该多用户研究的信息主要有以下几个来源用户通过lT用户获得有关信息关键竞争因素购买原则使用类型趋势/购买计划用户偏好等信息一制造商通过IT制造商获得有关信息市场规模和增长率收入和销售量营销和战略价格等信息3.将有关信息公布、寻求客户支持公布有关研究内容、研究方法,以及将向用户提交的研究成果,以及每个用户所需承担的研究费用4.开始正式研究多用户研究案例二中国科技信息研究所中医中药发展战略多用户研究“促进中医药出口创汇战略与政策研究”系由中国科技信息研究所牵头完成的多用户研究课题1995年2月结题,完成总报告及八集分报告,计50万字这项研究成果首次较详细地调研了中医药的两个传统出口市场以华裔为中心的中药市场和日韩中药市场和一个值得开拓的西方草药市场对这些市场的规模、产品、销售渠道、影响销售的因素、中草药普及情况,我国市场份额、发展前景和趋势进行了较深入的分析;较系统地调研了西方主要国家的草药法规;较全面地调研了国内中药材及成药生产和出口中的问题;在这些调查研究和分析基础上提出了战略和政策建议,并建议制定实施国家级“弘扬中国传统医药学工程”该研究成果受到政府部门、中医药界、新闻界及有关企业和研究机构的重视和应用新华社及10余家报刊宣传本课题50余次,唤起各界人士对振兴中医药,加速国际化的重视37位全国政协委员的提案、7位专家的建议书均建议原国家科委现国家科技部采纳课题组建议原国家科委3个司参考应用了本成果社会发展司参考本成果制定95攻关计划中医药部分,并开展了中医药现代化战略研究国家新药领导小组已拟将其列为重中之重项目国家中医药管理局4个司采纳、应用了本成果如在厅局长会议主报告、全国卫生工作会议文件,对外合作交流10年规划中都应用了本成果;参照本成果在95攻关、攀登计划中设立了一系列中药研究项目;以本成果为主的内容召开了“全国中医药市场信息交流会”;在其出版的《中药进出口指南》中收入本成果有关中药国际市场和国外法规内容数十家中药企业前来索要和购买该课题研究报告,其中已有i0家中药企业依据本研究成果建议,加大了国际市场开发力度,有的已开始取得经济效益如中研公司的3个中药产品出口美国创汇24万美元一些中医药研究单位和教学部门也瞄准国际市场进行研究,并加强了国际合作和交流由于本研究成果取得上述较好的社会和经济效益故获得1996年中国科技信息研究所科技进步一等奖,1996年全国信息系统优秀成果一等奖,1997年国家科委科技进步二等奖.1992年通过国家科技进步三等奖初评多用户研究案例三中国产业市场研究报告中国科技信息研究所从改革开放初就开始从事咨询业务,为国家政府部门、国内外企业完成了数百个各类咨询报告1997年中信所的咨询人员通过调研发现我国企业对市场研究有较为强烈的需求国内设备制造商会利用这些市场研究信息确定新产品开发和营销战略,证券投资公司和银行会利用这些市场研究信息选择投资项目,进行理性投资但为单用户所做的市场研究课题往往成本太高国内的公司无法承受因此中信所准备推出一系列关于特定产业的多用户市场研究报告,这样就可以将研究成本分摊到众多的用户中去,以较便宜的价格为用户提供同样高质量的服务经过一年的积累和研究中信所推出了五种市场研究报告包括《中国通信设备市场研究报告》、《中国医疗器械市场研究报告》、《中国[NTERNET服务市场研究报告》、《中国数控机床市场研究报告》和《中国室内建筑装饰材料市场研究报告》等报告推出后受到国内企业的热烈欢迎中信所在1999年底准备在以上五个报告的基础上继续推出《中国电信接入网市场研究究报告》和《中国药物市场研究报告》等我们将咨询程序分成以下7个阶段1咨询业务的市场营销;2咨询服务的销售;3项目建议书的撰写;4咨询合同的签订;5正式调查研究;6提出解决方案和咨询报告;7研究和咨询成果的实施2.2咨询营销在20年代以前,咨询业在进行市场营销方面比较保守,很多咨询公司认为咨询服务是不需要进行营销活动的,咨询服务靠的是口碑大多数咨询公司因此从不在大众媒体上作广告90年代以来,情况有了较大变化咨询公司也开始充分利用大众媒体、专业刊物进行宣传,以扩大企业知名度,树立公司形象2.2.1咨询营销基本原则经验表明,成功的咨询服务营销必须遵循一定的基本原则1.把客户的需要和要求视为营销活动的核心把潜在客户不需要或不想购买的东西卖给他们是没有道理的如果客户听说咨询师是一位卓越的非常成功的专业人员时可能很高兴,但更为重要的是要使客户确信咨询师关心他她,了解情况,随时耐心倾听他或她的意见,能帮助找到有利于其业务的解决问题的办法并付诸实施这是一条金科玉律咨询师的营销努力必须以客户为中心,而不是以咨询师为中心咨询师对每个客户的关注必须是真挚的,并甚于对咨询师自身的关注2.记住每个客户都是唯一的咨询师过去的经验和成就是一笔重要财富但这些也可能成为陷阱咨询师可能感觉他事先已经对客户的需要了解得很清楚一咨询师以前不是处理过很多同样的情况么但即使所有其他条件都一样实际上是不可能的,涉及的人总有不同要了解咨询客户的唯一性咨询师要告诉客户他会提出新颖的解决方案,而不是盲目模仿为其他条件而设计的模型3.要有自知之明提供和销售咨询师不能完全胜任的服务是很有诱惑力的常常,一个信任咨询师的客户把工作委托给咨询师时不会要求咨询在进行咨询营销时还要考虑客户在选择咨询师时所采用的标准大部分客户在选择咨询师时,会采用下面提到的一种或几种标准1.职业道德咨询师怎样理解和尊重道德和行动准则2.技术能力用于解决客户技术难题以及产生预期水平和质量效果的知识和经验这一点可进一步细化为1区别公司的总体能力和被推荐的咨询师个人小组的能力;2强调咨询师对客户所处行业部门的知识;3在跨国咨询中,强调熟知特定国家的情况经济的、社会的、政治的、文化的;4区别硬技能和软技能一方面是关于技术程序、方法和体系的知识和技能,另一方面是指解决人的问题和推进组织变革的能力5强调创造性和创新意味着少强调过去的经验3.和咨询师的关系相互理解、信任,客户与一个作为普通人的咨询师一同工作时所取的态度4.任务设计展示咨询师对特定的客户组织所存在的具体问题和情况的理解,以及准备采用的方法5.履约能力咨询公司的结构、规模、财力、位置、灵活性以及其他特点,表现咨询公司即使在条件改变情形下的真实履约的能力6.进一步调动资源的能力对于需要其他公司的技术专长以及需要建立的新的商务接触等任务安排中的重要作用,这点很重要7.服务成本收费水平和计算公式;这可能不是一个关键的标准,但过多的收费要求可能使咨询师失去客户2.能力和/或资格证书有些客户要考虑咨询师个人正式的资格证书和咨询公司的素质证书,作为以上列出的1~7条标准的说明和体现9.咨询师的职业形象这是很重要的标志,使用这一标准的客户往往依据以前其他咨询服务客户所做的选择、评价和经验,或是依据咨询师在咨询工作之外所取得的成就,例如作为管理者或作者进行选择2.2.2咨询公司的营销利器举荐口头相传是最古老也是最有效的新客户了解咨询公司的方式之一商业人士和管理者习惯于交流有关专业人员诸如律师、会计师、工程师和管理咨询师等信息他们交流令人满意和不满意的信息,所以公司只有为客户提供完美无缺的服务,才有希望得到再次的有益举荐寻找咨询师的管理者在求助于其他信息渠道之前,总是先征求他们的商界朋友的意见这样看来,要想获得良好的举荐,必须在对客户的服务中有杰出的表现经验证明,这是咨询公司获得新的客户的最重要的途径之一咨询师应努力争取让满意的客户将他们推荐给同行的机会,并请他们为自己提供工商界其他可能对类似服务感兴趣的客户名单允许使用客户的名字供潜在客户参考如无不妥,允许咨询师在技术出版物、促销材料或管理研讨会上对成功的案例进行总结者、同行、银行,在他们自己的业务往来中,向其他的管理着同行银行家、律师、会计师介绍咨询师本人要让咨询师的老客户乐于为他作宣传,把他举荐给其它公司,咨询师一定要向客户表明他对客户的关心超出一份单一的合同通过下列做法能达到这个目标向过去的客户通报他们所在行业和领域的最新研究成果和技术发展状况,告诉他们咨询师新添的服务项目,经常与他们一道共进工作餐以讨论客户的业务和咨询业的新发展,并且保持经常的联系于是客户会乐于谈论他或她偏爱的咨询师,并且毫不犹豫地举荐他满意的客户成了咨询师最好的营销员,并且是免费的除“举荐”这种方法外,咨询公司往往采用直接和间接的方法增加公司的公知度2.3咨询营销——建立咨询企业信誉的直接方法建立公知度,就是让用户在需要某种咨询服务时,第一个就会想到咨询师的公司,就像我们普通百姓买冰箱就会想到海尔,买彩电就会想到长虹一样,世界上的大型企业,包括目前国内的许多企业提起管理咨询就会想到麦肯锡公司、安达信公司一般而言,同普通消费品领域一样,公知度越高的咨询企业,其占有的市场份额一般也最大概括而言,有两种提高企业公知度的途径其一是直接途径即直接与目标客户接触,并将需要传递给他们的信息直接传递出去;其二为间接方法,即通过细致、间接的铺垫逐步与客户接触就直接方法而言,主要包括2.3.1商业信函开展新的咨询业务往往要采用这种发送商业信函的方法咨询公司购买或自己开发一份潜在客户的名单,并将信函发送给此前公司并不认识的客户使用商业信函进行业务宣传的显而易见的缺点是咨询公司发出的信函很可能被淹没在信函的汪洋大海之中,因为在现今信息爆炸的时代,每个商业界人士每天都会收到大量信函,他们往往没有时间去读这些信函,更别说通过这些信函同咨询公司洽谈咨询业务了但使用商业信函这种方法也有一些优点,特别是对新公司或老公司开展新业务而言它会给这种新成立的公司一种节奏感,使公司内的员工认为他们开始向正确的方向努力了而且尽管商业信函的反馈很低,但它毕竟是建立客户库的第一步要正确地运用商业信函这个工具需要注意以下细节要在信封上做文章,使之能在众多信件中脱颍而出,引起收信人的注意认真选择客户名单,因为寄信给不需要的人意味着浪费时间和金钱,每周只寄出部分信函,使公司员工有时问利用电话对信函进行跟踪,要利用电话跟踪访问的机会了解是什么原因使这些潜在客户不愿意同咨询师进一步会面电话访问时间的选择也很重要一般应该在上午9点以前和下午4点45分以后打电话比较合适因为在这些时候一般客户会自己接电话,而不会通过秘书转接,而倘若通过秘书转接的话,那么十有八九客户正忙于开会或处理其他事物同客户直接通话会大大增加获得项目的机会商业信函中应注意信函应简洁、重点突出信函的开头应非常具有吸引力,以引起读者的注意力信函要用简洁的语句说服读者为什么要利用公司的咨谊服务信函中要提出进行进一步接洽的建议为了增加商业信函的效果,咨询公司可以在商业信函或后镑的跟踪电话中提及对方熟识的介绍人总之要在咨询公司和潜在客户之间建立一种联系2.3.2广告同商业信函相比,通过广告的方式提高咨询企业的公知度更具风险,也更昂贵传统上咨询公司并不进行大张旗鼓的广告宣传,而大多依靠口碑但目前,咨询公司利用广告进行宣传的已经越来越多有些咨询公司的广告牌已经挂到了足球场上美国的安永公司甚至开始买下印尼羽毛球队的胸前广告咨询公司的广告主要在以下媒体上发布主要商业出版物在美国很多咨询公司将广告登在华尔街日报、财经时报、商业周刊、福布斯或幸福杂志上这些媒体的受众档次很高,许多大公司的经理会阅读这些报纸或刊物,因此将广告登在这些媒体上影响力很大但需要注意的是,在这些媒体上打广告有以下一些缺点如价格昂贵、目标客户不集中、小公司的小广告会被淹没在众多大幅广告之中广播和电视咨询公司利用广播和电视进行广告宣传的比较少这主要是因为咨询公司所提供的产品是思想和方案,很难用广播和电视的方式去表达有些咨询公司会利用电视的访谈节目或商业节目作一些软广告专业出版物对于在专业领域提供咨询服务的咨询公司,专业出版物可能是最好的广告媒体了尽管专业媒体覆盖面比较窄,但专业出版物的读者对这种专业性咨询服务需求的比例会非常大利用专业出版物进行广告宣传也有一些缺点如1可能会漏掉需要咨询服务,但并不阅读这种专业刊物的大客户,例如投资银行,它需要各种行业的咨询服务,但其决策者未必阅读有关专业刊物2不管处于什么行业,企业购买咨询服务的决策者往往喜欢阅读高档次的综合性商业出版物,而不是其专业刊物黄页黄页是最便宜但效果也最不好的广告媒体一般企业不会通过黄页去寻找咨询公司,而即使有企业通过黄页找上门来,那么项目最后谈成的可能性也比较小,因为通过实质接触,彼此之间都不够信任,资信太低因特网因特网是异军突起的广告媒体这主要是因为因特网交互性强,咨询公司和客户可以通过互联网进行互动的交流2.4咨询营销——建立咨询企业信誉的间接方法利用间接方法建立公知度有如下特点它一般不需要花任何钱;需要较长时间才能为咨询师带来新生意;一般不能像用直接方法那样准确地做出计划直接方法和间接方法对建立咨诃公司的公知度都重要,然而许多咨询公司倾向予使用直接方法,而很少使用间接方法,这是因为使用间接方法需要投入许多时间,并且回报期比较长但若遵循本节描述的活动,那么其长期收益足以回报咨询师的耐心2.4.1积极参加社区活动一种使咨询师提供的服务为公众所知并为咨询师带来项目的有效方法是参加当地的社区活动在美国,小咨询公司或个人独立咨询公司经常参加一些社区活动,如童子军活动,教堂或其它需要志愿者的活动假若咨询师考虑采取参加社区活动的方法提高自己和企业的公知度,需要注意下面一些方面一只参加咨询师感兴趣的活动,否则,咨询师的参与就很有可能半途而废争取组织内的领导岗位,这样,咨询师在组织内会很有影响力并会建立许多关系当咨询师参与组织内的工作时,尽量选择与咨询师专业相近的活动,这样,咨询师就有机会展示他的专业能力一在组织内不要对咨询师的业务太张扬别人主动来向咨询师请教要比咨询师极力向别人推销要好得多许多咨询专家因为过于积极推销他们的服务而使他们不受欢迎当咨询师被分配一件工作时,要认真、热情并准时地完成这个工作,这样,就会为咨询师的这些未来客户留下深刻印象努力工作,争取对咨询师有利的能够增加公知度并与咨询师专业接近的项目2.4.2发表文章发表文章,特别是在专业媒体上发表文章是建立咨询师和咨询企业公知度和声望的最重要的方法之一通过写文章并用咨询师的名字在报纸或杂志上发表会使该咨询师和咨询企业得到非常有用的曝光,因为会有许多人在出版物上看到这篇文章并看到咨询师的名字最好还要有咨询师和咨询公司的介绍这样咨询师就可以借此建立在咨询师的专业领域的信任度,特别是文章发表在重要的专业报刊上更是如此另外,咨询公司还可以用文章进行商业推销,把拷贝寄给没有看到文章的人使用这种方法的关键是要写出能代表咨询师的专业能力,带给读者有价值的思考并吸引读者注意力的好文章另外,根据经验,对出版物的选择也是至关重要的咨询公司必须谨慎选择发表文章的刊物,同样的文章发表在一般的刊物上和发表在重要行、业杂志上是完全不一样的目前国内许多咨询公司也纷纷采用这种方法进行咨询营销在市场调查业中,调查公司经常会自己出钱做一些热点调查,并将调查结果发表在报纸上,以扩大公司的知名度2.4.3写一本书这说起来容易做起来难很显然,用咨询师自己的名字出一本书会给咨询师带来许多好处,人们会因此长久地信任咨询师,能为咨询师打开许多扇门假若咨询师能很好地计划,咨询师的书就会对咨询师的咨询业务很有帮助2.4.4出现在电视或广播上人们一般认为咨询师出现在电视和广播上会很难,而且会付出较为昂贵的代价因为人们认为不可能免费上电视或广播推销咨询师然而倘若仔细留意这种机会,就会发现有许多重要的电视节目适合咨询师另外,更重要的是,在这些节目里出现并不是不可能的这是美国一个咨询公司的例子一天早晨,美国一位在市场研究领域颇有建树的咨询师DAVID在收看CBS的早间新闻,一个叫“早间商业信息”的节目吸引了他的注意力这个节目主要总结了前一天的商业新闻和未来几天的节目预告其中一个每日的节目是“商业焦点”,内容包括观众感兴趣的各种有特色的节目在看这个节目时该咨询师突然认识到他有可能在这个节目上出现,因为前不久他刚出版了一本有关“目标讨论组”研究的书尽管看起来可能性很小,他还是给这个节目写一封信寻求这种可能性不到四个星期,电视台就和DAVID先生一起摄制了一个2分30秒的有关“目标讨论组”的节目,并在CBS和财经新闻网中播出厂这为DAVID和他的公司提供了一个绝妙的向全国的观众宣传的机会若按常规购买这个时间段的话需要花几十万美元,而他们却是免费得到了这其中的关键就是他写的这封信在信中,他令人信服地阐述了这个节目应该包括目标讨论组的原因以及为什么他自己是谈这个问题的最佳人选以后,该公司在为未来客户作演示时,都先放一下这个节目这件事告诉我们,要永远留意这种在电视上免费推销咨询公司的咨询服务的机会要根据观看节目的观众类型确定对咨询师而言最理想的节目类型,并提供为什么应该选择咨询师上这个节目的理由大多这种吸引咨询师的电视或广播节目也会同样吸引许多重要观众2.4.5在大学教授有关课程许多大学聘请兼职教授在晚间或周末授课咨询师可以在大学教授一个他所擅长的课程,这样,所有听过课的学生就认识了他的能力这些学生中许多都有全日或兼职工作这是他们为什么在晚间或周末上课的原因,他们都有可能成为咨询师的潜在客户,他们会把这个咨询师看成这个领域的专家并把他推荐给自己的公司在大学或学院授课也会增强咨询师在社区内的知名度当地的报纸和杂志也会广泛报道此事另外,这种教学经验也会增强咨询师的资历,从而增强咨询师对客户的价值
2.
4.6参加行业会议和展览参加行业的展览和会议是建立咨询公司知名度的非常好的方式参会的最好方式是就咨询师所擅长的领域做一个演示这样咨询师和咨询师的公司就会在众多听众面前曝光,而咨询师就得到了展示自己咨询能力的机会许多没有参加展览会或没有听到咨询师演讲的人也会通过会议的日程安排和会议的宣传资料看到咨询师的名字更重要的是,作为一个讲座的演讲者,咨询师的地位也就会同其他来参加会议的咨询专家不同,人们会对咨询师特别注意,从而增强了咨询师和咨询师的公司的知名度另外一个选择是在会议内组织一个展览这对咨询师会非常有用因为第一,所有参加会议的人都会观看会议组织的各种展览会第二,这使咨询师可以会见许多重要的潜在客户第三,这个展示会向咨询师的客户说明咨询师的业务究竟是什么例如,假若咨询师的服务要依靠计算机软件,咨询师就可以在展览上展示这一点假若咨询师的咨询服务与某种实体有关,或可以用幻灯或录像等展示出来,咨询师就很好地宣传了咨询师的产品但这种展示也有很大缺点作为一名展示者,咨询师就被看成了一个销售商,而许多咨询师是不愿意看到这~点的,因为他们认为自已是专业人员,而不是卖贷的所以在展览大厅旦出现的咨询公司的形象可能同咨询师要竭力塑造的咨询公司的形象不一致另外,咨询师还很难花较长的时间向观众进行讲解咨询师只能在每个人身上花较少的时间,而在短时间内咨询师只能很扶浅地介绍咨询师的公司和业务展览还提供给咨询师的竞争者一个了解咨询师的机会他们会潜此了解咨询师提供的服务和价格咨询业的性质决定这对咨询师是非常不利的,因为咨询师的对手们可以制定对付咨询师的更有效的战略参加小组讨论也是参加会议的一种方法尽管这种方法没有作为主题演讲者有效,但总比在会议上什么都不做好通过参加小组讨论,咨询师可以在回答问题时充分表现出咨询师的专业能力效果最差的参加会议的方式是不参加会议上任何特别的活动,而只是作为一个普通的参观者参加会议这种参会方法不会对建立咨询师的公知度有多大的帮助咨询师只是游荡在展览大厅中千万名参观者中的一个当然咨询师可以借此结识业界内的一些人士2.4.7在重要行业协会中起积极作用大多数行业协会很希望专业人士参加他们的组织,甚至管理他们的协会而对于咨询专家而言,这是很好的建立知名度的机会,特别是当他们在协会内占据了比较有利的位置时,情况就更为有利争取行业协会中的领导地位是一种长期地建立公知度的方法,而这种努力是非常值得追求的2.4.8围绕与咨询业务直接有关的题目举办讲座这种讲座可以有以下几种方式自由参加,只是通过信件或其它通信方式邀请咨询师选择的人士参加作为一个会议的一部分,如展览会在学院或大学以讲座的形式教授有一定时间限制的特殊课程2.4.9维护一个活跃的网络为咨询业务建立高水准的公知度的一个重要方法是努力开发并维护由未来的潜在客户组成的网络,并同网络成员保持密切的联系要有效地利用电话,有些咨询专家每天都要花一定时间给客户打电话以保持联络另外,要充分利用各种社交机会在每个星期或每个月,咨询师都会有许多机会在晚饭,午饭或其他场合同咨询师的客户接触,以扩大咨询师的影响许多咨询专家力图从不自己一个人吃晚饭,他们要利用这个时间同潜在客户或其他能为咨询师引见客户的关键人物接触他们还积极参加行业内或社区内的社交活动许多咨询专家在建立这种网络时所遇到的最困难的问题是找什么理由同咨询师潜在的客户保持接触但若咨询师认真准备的话,那么一切就都没有问题了许多咨询专家会记录下所有客户或潜在客户的生日,然后总是在他们生日时打电话或写信这种交流方式效果会非常好,可以很快扩大咨询师对客户的影响咨询专家常用的,非常有效的第二种方法是记录每一个咨询师的网络成员的特殊爱好例如,咨询师可能会在一次聚会上发现他的一位潜在客户喜欢收集古典音乐盒咨询师可以把这个信息记录在自己的卡片上然后当他看到杂志上有一篇关于古典音乐盒的文章时,可以剪下来,将这篇文章寄给潜在客户,并在文章上附上一段简短的留言当这个人收到这篇文章时,他一定会非常感动这一方面是因为咨询师记住了他的爱好,另一方面是因为咨询师花费时间和精力亲自给他寄这个资料这样对这个客户,咨询师的影响力就会非常大另一种非常有效的保持积极网络联系的方法是每当在报纸上看到咨询师的潜在客户有任何好消息,如提升、结婚,或改换工作时,咨询师都要写信表示祝贺客户会对此非常感激2.4.10开发一个网络联系的媒介建立,特别是维护一个网络的过程可能是非常艰难的这种工作需要咨询师不断地留心,而一旦公司业务很好,咨询师就很难摆脱掉不断带给咨询师利润的业务活动去维护这个网络尽管前面提到的打电话和参加社交活动等是很有用的小技巧,一些事业蒸蒸日上的咨询公司可能更适合使用一些更正规的方法这些方法可以帮助咨询公司建立和维护一个特别的网络,并能使咨询师在网络成员中具有极高的知名度建立同学会许多在不同的行业内叱咤风云的领袖都是从一些主要的大公司内走出来的人们不难想到在消费品营销业的宝洁公司PG,在调查业中的A.c.Nielsen公司,计算机业的IBM公司和通讯业的ATT公司假若咨询师的咨询业务需要与有相同背景的人建立联系,那么,与过去在这些公司中一起培训过的人建立联系就是一个理想的选择例如目前活跃着一个由前宝洁公司从事广告、营销和品牌管理工作的职员所组成的宝洁公司同学会他们每年都要开一次会议,并且更重要的是,他们还有一个成员名录,这个名录每年都要进行更新,名录的内容包括工作业务和联系地址,新人会的人员也要及时加到名录中去这个名录是由一个在猎头业务中非常具有创造力的人创立的他的理论是只要通过创建这个同学会并维护这个名录,他就会成为有关在宝洁公司工作过的人的权威因为这些在宝洁公司工作过的人员是许多营销工作的合适的候选人,许多负责人事工作的业务主管都会对他们感兴趣,这样当某位经理想要雇佣有宝洁公司工作经验的人时,他们就可以利用这本名录,或有可能的是,直接找这个协会及名录的创建者JohnThomaS先生寻求帮助通过这种方式,Thomas先生建立了自己在猎头业务中的赫赫名声,并维持了一个对开展他的猎头业务非常有用的网络编写行业简讯咨询公司熟知的编写行业简讯的目的是向咨询师的目标客户表明咨询师有何种技能,从而吸引他们雇佣咨询师做咨询工作另外还有一种行业简讯目的在于收集和传播某一行业内有关个人情况的信息例如一个市场调查业内的咨询专家可以考虑建立一个对象为公司的市场调查人员的简讯,简讯内容可以包括就业机会,客户公司内人员变化等内容这种刊物很可能会有一个高级的读者群,包括公司的市场研究人员,公司的人事经理等这本简讯可以使该咨询专家成为许多重要事件的焦点,并同大量关键人物建立内部联系假如这种关系能很好地培养,就有可能为咨询师带来新的咨询业务主持讨论会第三种同咨询师的潜在客户建立有价值的网络联系的方法是就行业内一个非常吸引人的题目召开一次讨论会然而新人行的咨询专家最好不要选择这种方法,因为它所带来的财物上的风险和工作强度太大了但对比较有经验的咨询专家,财务上又有一定的支持,这种方法往往是非常有效的组织一个讨论会有如下步骤1围绕在行业内能够立即引起目标听众兴趣的主题,确定讨论会议程议程应包括讨论会的时间跨度,时间应该少于一天2起草一个目标听众名单,指明哪些人应被邀请参加3确定组织这个讨论会有关财务或操作方面的指标,倒如,会议是一天就开完还是有些人甚至全部人要在会议地点过夜假若他们要过夜,那么是否要提供住宿咨询师还要考虑提供膳食及租用设备的费用,以计算讨论会的总花费咨询师很快就会认识到这是一种非常昂贵的争取项目的方法,然而效果也是很好的4设计一个高质量,能够吸引收信人注意力的邀请信,信上要注明会议的内容和重要性收信人的兴趣会随会议时间晚上,周末,周内或地点本地或外地的不同而不同5在邀请信内备好回复方式,这样咨询师就可以密切了解收件人的反应另外,咨询师应该亲自邀请某些关键人士在决定召开讨论会后,咨询师必须努力按照上面的步骤很专业地完成这个讨论会这个讨论会代表咨询师的能力咨询师为这个讨论会投入了时间和金钱,咨询师必须尽可能多地从中得到更多的收获总结用非直接方式建立公知度常常是最有效的,但需要不断的努力因为使用非直接方法无法直接控制咨询师的曝光度,因此咨询师必须不断给自己施加压力咨询师必须仔细选择他需要参加的最好组织,努力定期在关键行业杂志上发表文章,选择最合适的行业协会去参加从非直接方法得到收益要比用直接方法慢,然而只要咨询师不断努力,咨询师的公知度会慢慢增加,咨询师的业务会越来越多2.5咨询服务的销售咨询企业在通过直接和间接的方法建立起企业的公知度后,还需要进行一系列的销售活动,以争取获得咨询合同许多咨询专家认为当销售人员贬低了他们,因此,他们不应该去销售咨询业务但情况完全不是这样,即使咨询师是一名最出色的咨询专家.如果他不懂得如何销售自己的话,他也将无法维持生活咨询也像其它产品或服务一样需要销售有一种广泛流传的说法是销售人员是天生的,而不是后天学来的本节将提供一些有关咨询销售的一般性指导——这对无论是销售天才还是后天努力学习的销售人员都会有所帮助这个过程相对而言比较简单,而且倘若遵循这个过程,它就会对咨询服务的销售有所帮助当然有些人应用起来比其他人会更有效,但咨询师要确信假若他遵循这些销售原则,成功的机会就会有显著的提高2.5.2接触潜在客户销售过程的第一步是与潜在的客户进行接触这个接触的发起方式以及接触最初3~5分钟的情况会在很大程度上影响咨询专家获得这个咨询项目的可能性根据经验,倘若这个初次接触是由潜在客户提出的话,那么同这个客户建立业务关系的可能性就会非常大估计在这种情况下签订合同的可能性比由咨询公司提出的要高10~20倍这是因为1当潜在客户开始主动同咨询师接触时,他心中就应该已经有了雇用咨询专家的想法当然,一般而言,这还仅仅是一个想法,潜在客户打电话或发信给咨询师可能只是为了比较不同咨询公司的价格和资历,甚至有时只是为了达到多家投标竞争项目的要求许多国际组织和政府项目有类似要求但不管怎样,潜在客户已经确定可能需要咨询师的咨询服务这一事实,表明咨询师已经在正确的方向上迈了一大步2当这家潜在的客户接触咨询师时,它一定已经对咨询师的公司有所了解,这样进一步交流就会建立在彼此信任的基础上了倘若不是对方而是咨询师主动提出接触,咨询师就享受不到这个好处了3当潜在的客户主动接触咨询师时,它往往还要具体告诉咨询师他们需要咨询师何时提交建议书,何时任务需要完成等这对咨询师也很有好处,因为这样,咨询师同客户的接触就有了一个时间表做基础假若是咨询师首先提出接触的话,那么潜在客户的心目中一般就没有任何时间概念,因为在咨询师接触他之前,他根本就没想过要聘请咨询顾问尽管由潜在客户提出初次接触有诸多明显的好处,但同时这也会给咨询公司带来不利的因素1咨询师将无法知道这个主动同咨询师接触的潜在客户是否能给咨询师带来利润很有可能在花费厂大量时间同这个客户通电话、通信甚至会面之后,才发现因为该客户的公司规模、需求甚至公司的个性等原因,它无法带给咨询师足够的利润2咨询师无法控制这个潜在客户接触咨询师的时间,因此,往往要抛下当前客户的工作与一个主动接触咨询师的客户通电话这样就会严重影响咨询师为当前客户工作的质量3最大的不利之处是有时潜在客户会假装需要咨询服务,但实际上却只是想免费同咨询专家讨论一些问题,并得到咨询公司的反馈许多在咨询领域有一定资历的咨询公司都有这方面的经验,他们被潜在客户要求提交项目建议书,但这个客户根本就没有打算聘请咨询顾问怎样才能在接到潜在客户的询问后能保护咨询公司宝贵的时间和利益呢基本上,这需要考虑两个因素,这在后面讲到的销售咨询服务的第二个阶段即“审查”中都会涉及在进行接触时,双方进行交流的最初几分钟就可能决定这个接触是否会转化成咨询项目为了提高项目的成功率,咨询公司应做到以下几点1即使咨询师还不能确定是否会对这个项目感兴趣,咨询师也要对对方表示很高兴接到这个电话,很高兴潜在客户能让咨询师参与2除非完全不必要,咨询师应该立即同对方通话并同时处理应该在这初次接触中完成的工作有些咨询顾问在同一时间只能集中精力处理一项业务,因此很难暂时停止手头的工作去接洽新业务但从客户心理角度,花几分钟立即与客户讨论问题要比将客户的请求推后答复好得多通过立即与客户交谈,咨询师向他们传达了这样一个信息,即虽然咨询师并不知道他们现在的需求是什么,但咨询师认为他们很重要另外,这样做也能使咨询师更有效地利用时间,因为咨询师就不必再回头处理这件事了在现在的商业环境下,会议占用了太多的时间,因此要尽量在电话上完成工作3找出一个能非常简洁地描述公司咨询业务的实质和咨询业务范围的方法一般这是潜在客户首先所要了解的情况一个问的他们知道使用咨询顾问意味着什么,知道应该怎样使咨询I客户为公司做出最大的贡献他们也关心与雇佣咨询客户有关的费用问题对新用户而言,费用是一个需要不断讨论的大问题而对于回头客,费用问题就不大了美国DAI公司对新咨询业务的审查美国DevelopmentAlternativeInc.简称DAI公司位于美、国马里兰州,距美国首都华盛顿不远的一个小城镇上该公司的主要业务是“发展咨询”业务,如发展中国家的农业、环保、金融等方面的咨询业务该公司大部分的咨询项目来自美国国际开发署USAID、世界银行和各大洲的开发银行,如亚洲开发银行、中美洲开发银行等对上述国际组织的项目提出的项目建议书成本比较昂贵DAI公司计算出一份建议书的平均成本为3万美元,这主要是人员费用,因为公司在确定竞标某一项目后,要建立一个由资深咨询专家组成的项目组DAI公司计算出公司要保持30%以上的中标率,公司才能保持健康的增长要保持这么高的中标率的前提就是对咨询询问的严格审查DAI公司有专门人员负责同某方面客户的联络,如该公司专门有咨询顾问常驻马尼拉,监视亚洲开发银行项目进展的情况,一旦有新的项目需求,这名咨询顾问就会将这个消息反馈给位于马里兰州的公司总部,公司总部会组成一个审查小组对这个项目进行审查,以确定是否就该项目提交项目建议书审查的内容包括1该咨询项目是否与公司主业相关,如该咨询项目是企业管理咨询方面的项目,该公司就有可能放弃2该咨询项目的项目地点是否在公司的地理覆盖范围内,如该项目在拉美,DAI公司也可能放弃3该项目是否存在某些风险,如同客户项目受益单位是否存在矛盾等4获得项目的可能性DAI公司曾经放弃1999年亚洲开发银行某项目的申请,DAI公司在该项目中已经进入了由6家咨询公司组成的短名单DAl公司放弃申请该项目的原因有两个1DAI公司认为申请该项目存在潜在的风险性2因为存在其它更强有力的申请者,DAI公司认为公司最后赢得项目的可能性较小DAl公司很聪明地采取一种折衷方法该公司转而与另一家公司DAI认为希望比较大的咨询公司组成合作伙伴,联合申请该咨询项目,公司作为项目的分包单位这样一来,DAl公司既降低了申请风险,又赢得了部分项目第二步获得足够的有关潜在项目和客户的信息,以准备有的项目介绍在确定询问者可以为咨询公司带来利润,因此应该进一步努力开发之后,咨询公司的目标应该是收集足够的信息,以便咨询公司在随后的步骤中对咨询服务进行销售咨询公司应了解的内容包括1.初步了解客户公司的背景以及客户考虑外聘咨询顾问的原因这将在销售过程的下一步,即初次会谈中对咨询公司很有帮助特别应该向客户了解有关客户公司的业务实质内容,公司有关的产品和服务,以及客户公司为解决这个问题所做出的努力2.了解通话者对会谈的期望特别是在通话后咨询师去拜访这家公司时客户希望取得什么成果这个信息将在很大程度上决定咨询师应如何计划咨询师的演示Presentation3.初次会见,提交建议书,完成任务的时间要求4.谁将参加初次会议,他们是否为公司内的决策人后一个问题应该小心处理,因为倘若询问不当,通话者可能会认为这削弱了他们选择咨询顾问的权力5.会议将持续多长时间——包括正式演示的时间以及提问的时间6.在何时何地召开这个会议时间和地点对会议的整体效果非常重要一般而言,应该避免在下午较晚的时间特别是星期五,或刚过午饭时间举行会议另外,有些咨询顾问愿意在自己公司内举行类似的会议,因为这样他们可以随时召集有关人员并向客户展示重要的设施但也有些客户倾向于在客户公司开会最后需要考虑的是保证会议室足够大并且配有合适的供演示用的设备在所有这些信息收集到后,咨询师就已准备好第三步的销售过程2.5.4初次会谈销售流程的第三个主要部分是初次会谈这一般而言是咨询师同客户机构的首次面对面的接触在初次会谈中咨询师的主要目标就是将咨询师和咨询师的机构推销出去,从而使他们雇佣咨询师为咨询顾问在会议结束时咨询师需要确定的细节是项目的范围、费用和日程咨询师会发现倘若咨询师能够成功地推销自己,那么客户不会在金钱上同咨询师做过多的讨价还价在会谈中,咨询师应该能够获得足够的有关客户的情况,使咨询师能够确定以下信息*怎样最有效地执行该项目,以及客户最理想的结果是什么*根据项目所需的专业技能,需要的工作范围,咨询资金支持力度和最终报告的时间要求,确定咨询师是否愿意承担这个项目*咨询师需要多少时间完成这个项目销售流程中初次会谈部分实际上包括6个阶段准备,介绍,演示,信息收集,结束和退出准备阶段对会谈的成功至关重要如同做其它生意一样,咨询师获得有关项目和客户的信息越多,咨询师销售成功的可能性就越大在准备阶段,咨询师应该用信息去武装自己,使会谈警得最大的效果咨询师还要检查为演示准备的器材和材料是否完备最后,咨询师可以演习一下实际会议的情形,从销售人员的角度增加演示的整体效果为达到这个目标,准备阶段应该包括以下工作
(1)调查研究在会议前,咨询师应该做一些基础研究,这可以使咨询师在会谈中提出相关问题,并向客户显示咨询师已经做了一些工作根据会谈种类的不同以及咨询师对客户公司或产业的熟悉程度,研究内容和范围也千差万别然而大多数情况下,咨询师可以了解一下公司的基本背景,部门的情况,会谈中要涉及的产品和服各以及将要同咨询师合作的公司人员情况关键是确定有哪些特别的有关行业,公司和产品线的问题与会谈中要讨论的问题密切相关另外,了解一下咨询师目标听众的情况对咨询师也很有好处.因为了解的越多,那么咨询师就准备的越好获得这类信息的最好方法是同与咨询师要会谈的人有过商业接触的人谈话,如这家公司的前职员,他们的供货商,甚至是不会同咨询师进行竞争的咨询顾问通过调研,咨询师还应该了解影响该公司销售额和利润的主要因素是什么例如,假如在会谈之前咨询师要能够了解这家客户营销组合中最重要的因素是定价或者公司的业务是以销售驱动的对这些因素的了解将影响咨询师进行有效会谈的能力调研阶段的另一个目标是确定咨询师应该就哪些关键问题进行提高,这样就可以表现出咨询师对这个项目的强烈兴趣可以通过几种方式获得这类信息,其中最常见的信息源是行业出版物或相关行业杂志通常,通过数据库查询就可以获得咨询师所需要的有关这家公司及其所处行业的信息般而言,咨询师在初次会谈前应该收集以下有关资料客户所在市场的性质与定位主要生产商的名字与地点原材料的种类与来源在行业中使用的度量体制生产过程和有关设备行业中特定的经营方法和实践左右行业领域的法律、法规和习惯历史和增长情况当前经济气候,以及主要问题和发展趋势2会务保障需要重点考虑咨询师是否有足够的时间准备这个会议以及咨询师是否完全明确客户的需求需要强调的一点是“永远不要在没有准备好时去做演示”在咨询师觉得自己的演示还不够理想时,最好将这个会议延期当然有时无法延期会议,那么就只好尽力而为了咨询师的目标就是做最充分的准备,包括演示,会议地点的确定,时间安排,参加的人员等一个有经验的咨询专家会反复检查会议的准备情况,以保证建立最佳的销售环境3演示方法在准备阶段的最后一步工作是咨询公司要作出下面一些决定决定咨询公司派哪些人参加会议根据经验,建议至少派两个人同时参加新业务的演示,这样当一个人作演示时,另一个人就可以作思考并准备回答问题另外,派两个以上的人参加会议,咨询公司就会给客户一个印象,即这家咨询公司并不是一家个人公司而是有一定档次的咨询公司一决定哪个人作哪部分演示根据经验,要由最善于演讲的人作演示因为许多成功的咨询顾问并不是好的演讲者一般要由一个高级经理作开场白,然后由较低级的人员作正式演示决定哪些部分应该主要介绍一般的宏观情况,哪些部分应该针对客户的具体需求作专门分析当然最好是全部的演示都能‘针对客户的具体需要,但由于受到时间的限制以及缺乏足够的资讯.这种理想的状况是不存在的2.介绍在会议开始阶段的相互介绍只代表了整个销售过程的一个很的部分,但这却是很重要的一个阶段,因为这为以后的所有活动定下了基调咨询师必须保证见到并面对面地接触每个参会的人员,从而了解每个人的职位,以及谁是决策者,谁是影响决策的重要人物咨询师还要保证每个参加会议的人知道咨询师和咨询师的副手的情况,让他们了解咨询师们在咨询公司的职位注意要在所有人到齐之后才可以开始会议让会议受到迟到者打断是非常不理想的情况会议开始后,要尽可能与所有参会人员交换名片通过这种方式参会人员就会知道咨询师和咨询师的副手们的身份和在公司里的职务在会议开始前咨询师还要努力记住所有会议室内参会人员的名称和职位将名片按参会人员座位顺序排列在桌上有助于在会议进程中记住所有人的名字交换名片也有一个方法问题有人在接到名片后立即把名片放到兜里或箱子里,这就给对方传达了这样一个信息,即咨询师认为对方并不很重要所以正确的做法是将名片放到手里并仔细观察几秒钟在这些准备工作完成后,会议就正式开始了首先咨询师要介绍一下咨询师自己和小组里其他人的情况,并要求对方介绍一下每个人的情况在了解了对方每个人的职务后,咨询师就可以根据每个人的职位和在决策中的作用有的放矢地进行报告3.演示在准备一个效果良好的销售演示报告之前,咨询师需要回答几个一般性的问题例如,应该将哪些信息包括在演示报告中演示应持续多长时间应该给会议其它活动留出多少时间应该使用什么演示工具是使用非常正规的35mm幻灯片呢,还是使用一般的投影仪在回答这些问题时要考虑以下方面的问题会议的规模假如会议的规模较大,咨询师就需要投影设备这样每个人就都能看到咨询师展示的材料客户同咨询师的熟悉程度假如客户对咨询师很熟悉,那么咨询师就没有必要重复介绍咨询师公司的实力和业绩但倘若这是一个新客户,那么咨询师就需要在这方面下一些功夫以展示咨询师的公司的能力参会人员的层次假如是客户公司的高层领导参加会议,那么,演示就需要更正规但较少涉及细节咨询师完成这个任务的时间这将决定演示的范围和内容会议的地点和设施例如,围绕餐桌举行的会议同在会议室内举行的会议就会完全不同尽管诸多因素影响演示的内容,但在新业务演示中一般还是一定要包括以下内容1公司实力介绍在会议的第一部分,咨询师应该通过向目标客户介绍咨询师和咨询师的公司的情况建立咨询公司在客户心目中的可信度介绍内容应包括公司背景包括成立时间,公司结构,办公地点等业务种类和有关部门资历咨询师应该介绍公司的产品和服务范围,以展示公司的业绩记录以及业务的广度和深度假如公司刚刚成立,而咨询师刚刚进入咨询行业,那么可以介绍一下在成为咨询顾问之前咨询师的有关业务,特别是客户会感兴趣的那部分业务人员情况咨询师还要简单描述一下咨询师公司内部的人员状况,包括他们的教育背景,以前的工作历史任职的公司,职务和日期等,其它有关的成就如主要出版的作品,在行业协会的职务等,目前在公司内的职务等2业务范围下一步,咨询师应该向客户介绍一下公司的业务范围要介绍公司所有的主要业务领域,即使其中有些与目前客户的需求不相关因为这有可能在其它项目中引起客户对咨询公司的兴趣务概括一下与本项目有关的执行过的项目情3相关业务情况以及在本产业和相关产业的工作情况另外,咨询师还要介下与潜在项目有关的业务类别,例如,客户所需要做的项目是开发一个针对卡车司机的薪酬系统,而咨询师过去从未做过类似的项目,咨询师可以介绍一下在类似产业做过的薪酬系统的情况.以展示咨询师在这个领域的实力4案例一些咨询公司发现向客户展示自己能力的最好的办法是向客户提供公司过去做过的项目案例一般而言,这种案例会隐去客户的名字,但内容应包括一问题陈述一解决方案介绍效果总结5典型的项目执行程序简单介绍咨询公司执行咨询项目时遵循的一般程序尽管随项目的不同,执行步骤会有所差别,但大多数咨询顾问都会遵守一些基本程序6人员配备和费用咨询师要概括地介绍一下咨询项目人员的配备方法如参会的咨询人员中哪些人将直接参与这个项目目,每个人在项目中的任务是什么可能参与项目的其他人员这些人可能来自公司外,如其它咨询公司,供货商等同时还要解释咨询费的确定方法,咨询成本的构成如差旅费,电话费,在初步演示结束后咨询师必须询问参会人员是否充分了解了公司的情况这个问题必须在现场解决,否则它们就在客户心中留下疑问,并有可能在未来产生麻烦下面是客户经常会问到的贵公司怎样解决竞争矛盾问题贵公司对在项目咨询过程中获得的信息的保密问题有何政策贵公司完成一个咨询项目一般需要多长时间’咨询师认为一般咨询项目的成本包括哪些为什么贵公司是执行这个项目的最佳选择一咨询师怎样考虑操作这个项目以达到我们的目标在初次演示时咨询师需要注意所有以上这些问题以及其它客户可能会问到的问题在会议开始前就这些问题做一些准备总是好的,因为这可以使咨询师的回答更有效对一些一般性的问题,咨询师应该在会议前写下答案,因为这样可以使咨询师有充分的准备和把握4.信息收集在演示时,咨询师应该努力尽可能多地收集信息,以准备撰写项目建议书假如在收集信息时咨询师能向客户提出一些非常机智、有见地的问题,就能表明咨询师为这个项目做了很好的准备,那么就可以增强客户对咨询师的信心为保证能获得足够的信息,咨询师需要做以下工作1保证目标客户向咨询师提供有关项目或问题的具体背景情况在大多数咨询领域,通过首次会议所获得的信息,再加E对二手资料的调研就可以写出项目建议书来但有时,咨询师需要在会见客户公司的另外一些人以后才可以写出项目建议书假如确实需要,那么在演示时咨询师就要向客户提出,以便早做安排2了解客户界定的任务范围这是会议的一个重要组成部分,因为这可以使咨询师的建议书集中到用户最需要帮助的部分为了解任务范围,咨询师需要同客户面对面地交流以确定客户期望咨询师参与的任务这个工作最好在初次演示时处理好.免得客户在咨询师写完项目建议书后向咨询师指出他们需要的不3确定客户的时间要求这包括客户对建议书的时间要求和对完成任务的时间要求客户的时间要求会对咨询师建议书的具体内容和成本有很大影响4努力争取获得客户的预算,或至少估计一下客户会为这个项目花多少钱对这个预算估计的越准,咨询师的建议书就越有针对性5确定潜在客户对建议书格式的要求有些客户对建议书的要求非常详细,包括咨询师工作的每一个步骤和影响预算的每一个环节,而有些客户的要求却非常简单,只要求一页纸,包括对任务目标,任务内容和花费的总结5.结束在信息收集工作完成后,下一部的工作就是“结束”整个演示过程同开始的“介绍”工作一样,“结束”这个演示过程虽然一般只需要几分钟时间,但是却是整个过程中的一个重要组成部分在这个阶段,咨询师需要确保参会人员对咨询师和咨询师的公司已经有了足够的了解咨询师需要直接询问所有参会人员同时咨询师还要确定他已经获得了足够的信息以撰写项目建议书这一点比较难因为咨询师需要考虑他所获得的信息,确定在建议书中所要涉及的领域并在会议结束前确定需要补充的信息咨询师还需要同客户公司的人员约定下一步的工作步骤及时间安排咨询师要了解在准备项目建议书时如需要进一步的信息时应该同谁接触最后,咨询师要询问客户公司的决策过程和任务的时间安排客户会很高兴地告诉咨询师他们选择咨询公司的过程是什么以及决定会在何时做出6.退出初次演示的最后一步是“退出”许多销售人员忽略了销售过程的这一步,但实际上这一步非常重要它包括三个部分1告别发言用一两句话表达咨询师很高兴有机会为参会的客户人员作演示,并表示对与他们共同工作很乐观这可以以!非常积极的方式结束会议,并为客户留下较好的印象2散发材料确保参会的每个人都收到咨询师准备的演示材料咨询师亲自散发这个材料可以给咨询师同参会人员最后一次接触的机会,并可以使咨询师有机会对参会人员表示感谢3离开有些咨询项目机会在提交建议书之前就会因咨询师的不慎而失去,也许只是因为离开时太拖拉其关键是在会议结束后立即离开,不要在客户的办公地点逗留大多数客户欣赏遵守时间安排的咨询机构这是一件小事,但倘若处理不好也会出问题2.6提出项目建议书一般来说,咨询公司和客户拟议的任务应在提交给用户进行审批和决定的文件中做出详细说明这个文件的叫法很多如调查报告,技术建议,项目计划,合同建议书等,这里统称咨询项目建议书咨询项目建议书是咨询公司争取项目时向客户提交的,在竞标中十分关键,直接影响到咨询公司能否中标对国际组织的技术援助项目更是如此对于世界银行和亚洲开发银行等国际组织的技术援助项目,项目的评标人不可能对所有参与竞标的咨询机构都熟悉,因此评价咨询机构能否中标的唯一依据就是咨询公司提交的项目建议书无论一家咨询公司多么优秀,如果这家咨询公司无法准时提交出符合客户要求,具有竞争力的项目建议书,那么这家咨询公司就不可能赢得咨询项目实际上,一次成功的咨询销售和一次失败的咨询销售的根本区别就是是否制定了有效的项目建议书2.6.1撰写项目建议书的注意事项1项目建议书的格式在撰写建议书之前,咨询师应首先确定这份建议书的形式咨询师要问自己这份建议书是应该以书信的形式,还是应该以演示稿的形式,或者是按照客户规定的格式进行对于简单的项目而言.书信形式是很好的选择,而对于比较复杂的项目,则要考虑使用演示稿的形式有些客户要求咨询师按照预先规定的格式撰写建议书这样做有助于客户研究和评价从若干不同咨询公司处收到的不同的建议书另外,建议书的格式也要对应于将要签署的咨询合同的格式咨询师容易犯的一个主要错误是建议书的格式不符合客户的特殊要求有的客户喜欢简短的、大纲式的书面建议书,有的客户喜欢口头的,但需要附上一份确认书如果项目获得批准的话,而有的客户则喜欢复杂的建议书在大多数咨询项目上,客户倾向于使用具体的复杂的项目建议书,当然,简单的建议书或口头的建议书也有自己的优点例如,简洁的建议书可以使客户不需要通过很多书面工作就可以很快了解咨询服务的报价和服务范围而从另一个方面看,咨询顾问因为不需要做很多写作、传真、录入和邮寄等工作,也节省了很多时间和精力另一个优势是有些咨询顾问更善于用口头语言说服对方,而不是书面文字详细的书面建议书则与此完全不同这种建议书非常花费时间,但它给客户公司一个了解咨询顾问的书面表达能力的机会因为咨询顾问的很多工作都要书面完成,因此客户很看重咨询师的这种书面表达能力这种详细的建议书还使客户可以完全了解咨询师建议的工作从而使咨询师对工作量和工作时间的估计以及咨询师所建议的工作步骤更有说服力因此撰写详细的书面建议书可以使咨询师在客户公司的联满意例如,客户认为咨询师可以起到比建议书更为积极的作用,也许咨询师个人能兼多职,这样一来就不必邀请那些价格高昂的外部专家,或许他她希望提出不同的时间表咨询公司应和客户就这些问题以及建议书中类似的技术问题进行协商,并进行某些改动对于费用问题,许多咨询师强调对如此高质量的专业服务,他们的报价合理,因此没有商量的余地但在某些国家,磋商费用并作适当的调整已经成为商业活动中的惯例3编写建议书的准备咨询建议书的编写是新业务流程的最后一步这一步将会决定咨询师销售这个咨询服务是否会取得成功在正式开始编写建议书之前应做一些准备以确认建议书的目标同目标客户的需要相一致这种准备工作大多可以在初次演示结束时或通过演示结束后几天同客户公司有关人员的接触完成具体时间安排要同客户公司的参会人员商议决定根据经验最好在会后马上或一二天以后定下这个工作在这个阶段最重要的工作是准确地确定客户对建议书的要求这可以帮助有效地安排咨询师的工作时间例如,假如咨询师有很多时间,那么咨询师就可以首先写一份建议书草稿并将该草稿交给咨询师在客户公司的联系人,征求他对建议书草稿的内容和方法的意见或建议这样就可以使咨询师的建议书更有针对性,并增大了咨询师赢得这个项目的机会这还可以避免咨询师犯一些有可能降低咨询师在客户心目中的可靠性的常识性错误这种错误一般发生在建议书的背景介绍部分在正式提交项目建议书之前让客户方面的联系人参与进来会取得意想不到的效果该联系人会感觉他已经参与到项目建议书的撰写之中,他的这种感情投入会对咨询公司项目的成功取得戏剧性的效果4项目建议书提交的时间咨询师必须牢记提交项目建议书的截止时间,保证按时提交根据很多咨询公司的经验是要在截止日期之前的一两天内提交建议书,但不要太早假如咨询师的建议书提交的太早,那么客户就有可能认为咨询师没有花足够的时间考虑这个问题,当然这种情况是咨询师需要尽力避免的5编写项目建议书的费用一些咨询顾问只有在客户付费的情况下才撰写详细的项目建议书,而很多潜在客户都拒绝在项目正式开始前支付咨询费用这种情况对咨询顾问和客户双方都很不利,因为咨询顾问可能会因此失去一个项目机会,客户可能会因此失去一个优秀的咨询顾问目前通常的做法是,咨询师为了给客户准备建议书进行很短如一二天的诊断,往往是免费的然而如果合同已经签定.咨询师会把初步诊断的时间费用计人成本相反,如果初步诊断是为了准备复杂的委托任务,为了撰写复杂的项目建议书,而目历时较长,那么咨询界的主导意见是客户应该付费只有这样才能避免下面两种不受欢迎的情景出现有些咨询师将免费诊断性调查作为市场营销工具因为咨询师不可能白白地工作,他们有可能把调查的结果卖给其他客户有些客户从不同咨询师那里收集大量信息和观点他们请多个咨询师做相同的调查,而不用付出费用6项目建议书的其它作用份详细的建议书还有其它方面的作用它可以为咨询师的工作提供一个保障,因为这份建议书详细地列出了任务的具体范围假如咨询师得到了这份工作而客户要求咨询师做这个又做那个,超出了建议书规定的范围,咨询师就可以以建议书为凭证有很多项目没有正式合同,咨询师和客户在建议书上签字就可以代替合同使用了这份建议书还可以帮助咨询师制定工作方案一般而言在咨询师提交项目建议书后要经过很长时间项目才会得到批准,而在这段时间内咨询师可能会同时进行很多工作假如咨询师准备了详细的建议书,那么在项目开始时咨询师只需要阅读这份建议书就可以开始咨询师的工作了,从而不必再费尽脑筋从头开始一份详细的建议书还有助于咨询师制定较为合理的预算2.6.2项目建议书的结构本节将提供一个项目建议书的提纲对大多数项目丽言,这个大纲都适用这主要包括10项内容第一项开篇咨询建议书的开头应该开章明意,讲清写本建议书的原因一般是以以下格式开头“本建议书的目的是提供给甲公司一个正式的项目建议书以概括乙咨询公司将如何帮助甲公司进行X型洗衣粉的营销计划”接着,可以陈述撰写本建议书的起因如“本建议书是基于1999年4月10日在您的办公室同您就有关贵公司X型洗衣粉的介绍,及贵公司对有关咨询服务的需求撰写的”第二项背景背景情况应包括有关的项目信息以及客户公司管理层的想法这部分内容的主要目标是向客户公司表明咨询师已经掌握了撰写本项目建议书的足够的信息向客户表明咨询公司对这个咨询领域的熟悉程度表明本建议书是建立在对客户咨询需求的正确的判断之上确认客户方各有关部门已经向咨询师提供了足够的信息咨询师需要考虑的一个重要问题是这一章应该有多长,描述应该有多详细就这一点有各种不同的意见,有的咨询师认为背景介绍部分应该很简洁,而有的人认为这部分应该很详细那些认为简洁为妙的人认为简单的文件更有可能被所有有关的人员完整地读到另外,他们认为给客户公司一个有关背景情况的一个总结就足够了,因为客户本身对这些信息已经都很了解,而这一章的目标不过是向客户表达这一点那些倾向于详细描述的人认为通过详细描述在撰写建议书过程中收集的细节可以避免误解的产生,而且可以向客户展示咨询师快速掌握大量信息的能力第三项任务目标通过非常简洁的陈述向客户表明咨询师计划在咨询项目结束后会得到什么成果任务目标的描述应该按照逻辑要求从一般性的总体目标到非常具体的目标,并且应能反映目标的先后次序非常重要的一点是项目目标必须现实、准确并可以衡量撰写任务目标的关键是要清晰,使每个阅读这个项目建议书的人都会清楚地明白项目的任务目标是什么第四项任务范围任务范围将向客户准确表明本咨询项目将完成的具体任务内容例如在完成一个市场推广咨询项目时,要清楚表明在所有营销组合中,咨询公司所计划采用的营销工具,不准备采用的营销工具等第五项研究方法该章咨询公司要向客户阐述将如何完成项目任务,包括信息调研的方法一手资料调研,二手资料调研,将访问哪些人,将采用的模型,研究途径和研究路线等对咨询公司而言,研究方法是最能体现咨询公司能力和创造性的部分第六项日程安排很多客户要求咨询公司提交非常详细的工作日程安排,包括每名咨询专家在项目中的时间安排,这有利于客户计算咨询公司的工作量,控制咨询进度和保证咨询质量咨询公司一般是以图表的形式表示项目组中不同的咨询人员的日程安排第七项人员安排这部分内容将确定在咨询公司里由哪些人组成项目组在有些情况下,可能项目组只由一两个人组成,或由一名咨询人员和一些外聘的助手组成人员安排的关键是向客户清楚表明哪些人将参与咨询项目,每个人的责任是什么,并且通过项目组成员每人的资历增强项目的可信度在组成项目组时咨询公司要考虑人员的搭配人员的组成应该具有以下原则资深咨询人员同咨询公司新手的搭配咨询公司不可能在所有项目中都派资深专家参加这是咨询公司资源的一种浪费,且客户也未必需要这么多资深专家,因为这意味着很高的成本,而且很多辅助性工作新手完全可以胜任咨询公司应该鼓励资深咨询专家同公司新手组成项目组,以不断锻炼新手各种不同专业技能的搭配如在后面案例中环保专家和道路专家的搭配可以保证在执行公路的建设和维护项目时不会破坏环境地区工作经验上的搭配如果咨询公司申请一项有关非洲的项目,那么项目组中一定要包括一名有在非洲工作经验的咨询专家,即使这名咨询专家在其它方面比较薄弱,也要把他加进去,以弥补项目组在地区工作方面的差距第八项资格这部分在建议书中的作用是将咨询师销售出去,要向客户表明为什么这些咨询师是做这件工作最合适的咨询顾问在这部分可以描述一些咨询师及咨询公司的项目经历、与本项目有关的背景资料及其它有助于咨询师赢得这个项目的信息第九项经费预算这部分将涉及所有有关预算方面的问题,包括咨询师向客户要求的费用、付款方式,或其它费用,如一手资料调研和二手资料调研费用、差旅费、长途电话费、特快专递费等这部分要尽可能具体第十项结尾表明咨询师对执行这个项目的兴趣、期待联系人的反馈等2.6.3亚洲开发银行对咨询项目的评价准则亚洲开发银行详细制定了评价咨询建议书的规则,对~般咨询项目,要从以下几个方面对咨询项目建议书进行考察1.咨询公司的资历咨询公司的资历一般要从三个方面进行考察1相似项目的工作经验技术建议书中应包含咨询公司以前所完成的各种有关项目,特别是与所申请项目类似的项目若某公司在这方面所做项目较多,且与申请的项目相关性较强,则得分会较高2在类似地区的工作经验要考虑咨询公司在类似的国家或地区工作的经验,特别是所申请项目工作地区的工作经验尤为重要根据项目的不同,有时还要考虑是否有山地工作的经验,在不同降雨量地区工作的经验等等3其他因素如咨询公司的工作能力,后备人员是否充足,是否有相似项目经验的咨询专家的参与等2.研究路线和研究方法这包括1咨询公司对目标的理解2研究方法的质量3建议书的创新性4工作计划的合理性5咨询专家时间安排的合理性6所向客户要求的配套设施是否具体7建议书的表达是否清晰明确等3.咨询专家对咨询专家的考察是亚洲开发银行在考察项目建议书中最重视的一环,所占的分数比重也最大在建议书中咨询专家简历应按下表填写1.ProposedPosition所申请的职务2.Name姓名3.Nationality国籍4.DateofBirth出生日期5.Education教育6.OtherTraining其它培训7.LanguageDegreeofProficiency语言能力2.Membershipofprofe~ionalSocieties所属行业协会9.Countries0fWorkExperience在不同国家的工作经验lO.EmploymentRecord职业经历11.DetailedTasksAligned有关工作经验12.Certification证明2.6.4亚洲开发银行咨询项目案例下面是亚洲开发银行1997年在北京对亚行项目执行单位进行培训时的案例该案例一方面可以帮助咨询项目的执行单位选择咨询公司,另一方面又可以帮助咨询公司更有针对性地撰写合格、优秀的项目建议书为完成x国的公路项目,亚洲开发银行拟聘请咨询专家从事项目工作亚洲开发银行通过其出版物和因特网发布了项目信息,并向有意申请该项目的咨询公司提供了如下两个文件文件一项目邀请书该邀请书中包含以下内容1.项目介绍1X国政府计划寻求国际援助帮助完成道路维护、桥梁重建和培训该项目资金由亚洲开发银行ADB资助,项目执行单位为x国国家交通部DOT2为完成该项目DOT将聘请合格的咨询公司专家帮助准备一个5年的道路维护项目,特别是550公里长东西向的国道2.建议书内容贵公司的技术建议书应能够显示贵公司在本项目领域的技能和知识以及对本项目的理解具体内容和顺序应遵循如下格式A贵公司或与贵公司在本项目中结成伙伴关系的公司的背景、组织结构和经历B海外工作经验;C类似地理条件下的工作经验;D主要研究方法;E对任务大纲的评价;F建议G咨询顾问简历;H建议的合作伙伴;I对办公条件的要求文件二项目任务大纲TOR公路项目—X国A.背景信息1X国是一个人口1千万的内陆国家,国土面积的80%为山地,20%为平原该国有5000公里长的公路,其中2900公里为国家公路,900公里为地区公路90%的路面为沥青,其它为鹅卵石或土路2由于地层、地理条件及其他因素,在该国许多公路有维护问题国家交通部DOT负责道路的设计、修建和维护工作,其中后者包括道路的修复、积雪和滑坡土体的清运等许多段公路已经到了需要大修的阶段,许多桥梁已经陈旧,而且原建造标准较低,需要重建或新建3该国的交通部门还处于发展的初期,各种规章制度还在建立中,因此需要加强有关的机构建没和培训以建立适当的政策框架使该国在公路方面能矬康发展B.项目目标4本项目的目标是帮助DOT确定对项[1中公路约550公里长各路段的维修和重建战略C.咨询专家的任务5咨询专家的任务包括I对目前路况做详细的市场调查Ⅱ制定包括桥梁在内的道路的维修、重建和更换战略;III进行必要的工程和经济研究并准备一个5年期的工作计划Ⅳ确定完成本计划所需的人力并向DOT提交有关加强机构建设和培训DOT员的建议D.执行安排6按亚洲开发银行的有关要求,本项目需要两名国际咨询专家的工作I道路工程师项目组长,6个人月;II桥梁工程师2个人月;本项目执行时间为6.5个月,DOT为项目执行单位E.报告咨询顾问将向DOT和银行提交以下报告I初期报告,任务开始1个月后提供;Ⅱ中期报告,初期报告提交2个月后提供Ⅲ最终报告草稿,包括所有研究结沦和建议亚洲开发银行的项目评审人员制定了x国家公路项目评分表每名咨询人员要通过人员评估表单独打分咨询人员的评分表如下有6家咨询公司进入亚洲开发银行该项目的申请,并提交了项目建议书其中A公司的项目建议书是模拟建议书中失败的一个下面我们通过对A公司建议书的整体评价分析A公司投标失败的原因A公司的项目建议书1.0对目标的理解.本咨询任务的目标是帮助x国政府解决其在偏远山地道路的维护问题点评对任务目标的界定太粗略,给客户以草率应付的感觉,并且对任务的界定不够准确任务目标中至少还要加入以下内容1项目中问题产生的原因和背景;2A公司是否做过项目的实地考察和有关调研若做过,结果如何若做过实地调研在项目评标中会加分;3应列出具体项目任务,如公路维护、培训等;4应洋细指明客户为X国哪一个政府部门交通部2.0项目总体方案和研究方法根据我公司在相似项目中的丰富经验,我们建议采用我们公司执行该类项目的标准方法我们没有时间进行实地考察,但我们已经阅读过项目大纲我们公司将注重于·在项目开始阶段进行实地考察,并与政府交通部的官员会谈;·雇佣一家本地咨询公司对道路和桥梁的现状进行调查·在我们的办公室,我们将对调查结果进行评价,并制定修复和维护道路和桥梁的行动方案;在对DOT的优势和劣势进行分析的基础上,我们将建议设计一个适当的计算机程序以使DOT能够利用这个程序对有关费用进行监督,并进行项目管理不需培训,因为该计算机软件将带有说明书和指南点评对工作路线和研究方法描述的太宽泛,工作路线和研究方法不能满足客户的要求具体问题有1没有明确实地考察的具体内容和目标;2该公司提出准备雇佣当地咨询公司调查该国的道路和桥梁的现状,这与任务大纲不符合;3该咨询公司提出他们的咨询专家将在本公司内不在现场工作,这会影响工作效率和效果,也与项目大纲不符合;4该咨询公司提出不需要进行培训,这个结论站不住脚,没有足够的论据支持,结论太武断;5A公司所犯的最严重的错误是违反了在本书第八章第二节咨询营销中所涉及到的咨询营销基本原则的第二条记住每一个客户都是唯一的A公司否认了X国项目的特殊性,坚持用其过去的经验和标准工作方法,必然会导致投标的失败3.0对任务大纲的评价任务大纲TOR非常清晰,因此,我们对此没有任何技术性意见但我们希望将工作时问从6.5个月延长到8个月点评没有对任务大纲提出建设性意见若提出了建设性意见,有可能加分在同一项目中另一家咨询公司提出了项目中的环境保护问题,并建议增加一个人月的环境保护专家该咨询公司获得加分A公司还提出将工作时间从6.5个月延长到8个月,修改了亚洲开发银行在TOR中的要求,但该公司并没有举出充分的理由4.0对方客户方应提供的设施为完成此咨询项目,我们需要DOT提供办公室和交通工具点评不够具体应在建议书中说明1需要客户提供多大的办公室,是否在办公室中提供办公设备2是否需要台式计算机和打印机3是否需要电话和传真机4是否需要秘书服务5是否需要去现场的交通工具6是否需要相关的文件5.0A公司X国家道路项目工作计划点评时间安排不合理各项目应该有时问上的交叉,以提高工作效率,加快项目进程因该公司项目时间安排上不合理,因此项目时间从客户规定的6.5个月延长到了8个月另外项目阶段划分不够细致没能计划按时完成初期报告,客户要求在项目开始后1个月内提交初期报告,A公司的计划中是2个月提交,没有提出延期的理由没有按客户计划提交中期报告,没有提出不提交中期报告的理由A公司的工作计划B公司的工作计划参考B公司的工作计划B公司时间安排较为合理各项目在时间上有所交叉,提高了工作效率,加快了项目进程因此该公司可以在客户规定的时间内完成项目,项目时间不必从客户规定的6.5个月延长到2个月另外B公司对项目阶段划分的非常细致,显示出B公司对这个项目已经做过认真的调研咨询报告的提交基本符合用户要求6.A公司咨询人员的时间安排说明浅色部分为咨询专家不在现场,而在自己公司办公室的工作时间深色部分为咨询专家在现场的工作时间点评现场工作时间太短,特别是在项目中间阶段现场工作时间太短,无法保证工作质量道路工程师作为项目组长在现场的工作时间太短参考B公司的工作计划B公司时间安排较为合理各项目在时间上有所交叉,提高了工作效率,加快了项目进程因此该公司可以在客户规定的时间内完成项目,项目时间不必从客户规定的6.5个月延长到8个月另外B公司对项目阶段划分的非常细致,显示出B公司对这个项目已经做过认真的调研咨询报告的提交基本符合用户要求6.0A公司咨询人员的时间安排说明浅色部分为咨询专家不在现场,而在自己公司办公室的工作时间深色部分为咨询专家在现场的工作时间点评现场工作时间太短,特别是在项目中间阶段现场工作时问太短,无法保证工作质量道路工程师作为项目组长在现场的工作时间太短参考B公司的工作计划咨询人员的工作时间全部为现场工作时问,可以充分保证工作质量道路工程师作为项目组长,工作时间较长,这比较合理7.0咨询专家简历咨询专家简历一1.申请职务项目组长/道路工程师2.姓名OscarRoman3.出生日期1929年4.国籍匈牙利5.教育背景1948年获得工程学士学位1952年获得牛津大学土木工程系证书6.其它培训无7.语言英语、匈牙利语、土耳其语8.所属行业协会英国机械工程协会9.在不同国家工作的经验英国、美国、澳大利亚、印度、巴基斯坦、斯里兰卡、匈牙利及X国l.工作经历1991年到目前受雇于A公司任咨询顾问职务道路工程师职责临时代替外出的职员或辞职的职员的工作J985年到1991年A咨询公司职务项目组长/道路工程师职责负责领导由6名专家组成的工作组,对x国的高原公路进行维护同时负责所有项目中新道路和桥梁的建造1980年到1985年英国HarrimnFord公司职务高级机械工程师职责负责在亚洲许多地区包括x国机械厂的设计和装备1960年到1980年受雇于匈牙利政府职务机械工程师职责匈牙利工厂机械装备的设计11.证明;ertification略点评问题1学位太低最高学位只为工程学士学位作为项目组长学位略低,缺少竞争力2从工作经历上看,该咨询专家1991年到目前的工作经历与本项目无关31985年到1991年间的工作经历与本项目相关,但没有具体说明工作量如道路维护多少公里等和客户,使亚洲开发银行无法查证1980年到1985年和1960年到1980年间的工作与本项目不相关咨询专家简历二1.申请职位桥梁工程师2.姓名PeteLily3.出牛日期1972年4.国籍英国5.教育背景英国高中学历6.其它教育英国桥梁设计技术学院证书7.语言英语、法语2.专业协会无9.在不同国家的工作经验英国10工作经历1993年到目前英国大伦敦区委员会职务助理桥梁工程师职责曾在一个横跨泰晤士河的悬挂桥梁上工作11.证明我证明我不是A公司的正式职员在过去12个月我一直为英国大伦敦区委员会工作点评1此咨询人员太年轻1972年生;2学位太低为高中学历;3没有语言优势;4没有海外工作经验;5职位太低为助理桥梁工程师;6工作性质与职务要求差别较大本咨询顾问所作的唯一咨询项目为横跨泰晤士河的悬挂桥梁,与x国情况差别太大;7本人不是A公司的正式职员,因此要扣分2.6.5案例中国科技信息研究所申请亚洲开发银行咨询框架项目简单评估中国科技信息研究所作为本地咨询公司曾同荷兰小企业研究与咨询公司EIM合作联合竞标亚洲开发银行——中国咨询业政策框架项目整个项目的工作流程是这样的1.亚行公布项目通过亚行出版物和互联网上亚行开发银行的网址WWW.ASIANDEVBANK.ORG2.国际咨询公司提交项目意向,经亚洲开发银行初步评审后确定国际咨询公司短名单,在本咨询项目中有6家国际咨询公司进入亚行的短名单,包括荷兰EIM公司,世界著名的管理咨询公司普华永道PRICEWATERHOUSECOOPERS,中国香港的V00NKAMKAI研究所,英国的LANDELLMILLS有限公司,美国DAI公司和澳大利亚的wDSCOTT国际发展咨询公司等3.亚行在互联网上公布6家咨询公司的名单和地址4.中国科技信息研究所有关咨询研究人员同有关国际咨询公司联络并最终选定合作伙伴,即荷兰EIM公司5.与国际咨询公司合作,根据亚行提供的任务大纲TOR撰写项目建议书6.在亚行规定的截止日期之前,通过特快专递向亚行邮寄该建议书若有条件也可直接送达7.亚行将在收到建议书后根据建议书的内容进行评标,并确定入选咨询公司2.亚行与人选咨询公司就财务问题进行合同谈判因该咨询项目为亚洲开发银行的简单评估项目,因此在撰写咨询建议书时要注意以下问题1咨询公司的业绩不参与评分2参与评分的只有咨询顾问和咨询公司的技术方案评分分别为项目方法300,国际咨询专家700,国内咨询专家3002.7签订咨询合同2.7.1咨询合同基本形式在咨询过程的准备阶段被认为成功完成任务的标志,是咨询师和客户签订合同,同意就某一任务或项目一起工作咨询服务合同是咨询人员或咨询公司以自己的技术和劳动为业主提供咨询服务,而由业主接受咨询服务并支付报酬的协议签订合同的行为发生在咨询业务正式开始前,它以书面或口头的形式把客户与咨询机构的关系固定下来,是整个项目的依据和保证合同正式生效后,项目就可以在合同规定的日期启动了通常的合同形式有以下几种一口头协议口头协议是客户在经过审核咨询师的书面建议书之后,口头同意的协议形式,或者客户认为咨询师能承担任务,并且掌握所需要的专业方法,即使没有评议建议书,也可以达成口头协议在管理咨询的最初10年中,口头协议是十分盛行的,但目前书面合同则成为主流如果咨询师和客户之间有下列关系存在,那么口头协议就足够了1咨询师和客户双方都精通专业;2双方绝对彼此信任;3他们相互熟悉对方的业务客户熟知咨询师的费用,而咨询师也知道可以从客户那里得到多少报酬;4任务量不是很大,并且不复杂否则,由于没有任何正式的文件,双方将很难处理彼此之间的争议信函协议信函协议亦称订约书、约定书、确认书或意向书是专业服务合同的主要方式,广泛应用于许多国家客户收到咨询师的建议书后,便随之发给咨询师一封信函协议,明确表示接受建议书及其建议的内容在信中也可以提出一些新的条件来修改或者补充咨询师的建议书在这种情况下,咨询师就要表态是否接受客户提出的这些新条件或者先进行口头谈判,然后将结论浓缩于书面协议上书面合同使用由双方签署的书面咨询合同的原因很多有时由于法律上的规定,或者是因为用户单位使用外部服务几乎所有的公务机构、国际组织和许多私人机构都是这种情况的规定如果咨询师和客户来自不同的职业、具有不同的背景,可能容易对对方的意向和态度产生误解,在这种情况下,书面合同是最好的选择,特别是当涉及咨询师和客户双方中许多人员的大型、复杂的任务,最好使用书面合同客户可能经常使用标准格式的合同文本而大多数的咨询师是相当灵活的,他们可以接受各种形式的合同然而,当咨询师从客户那里收到一份新的、不常见的合同格式时,千万不可忽视需要向律师咨询通常咨询师应该事先知道自己应该签署正式合同咨询师应该从客户方取得合同的标准格式,送给律师进行咨询,而且在为委托任务准备建议书的过程中要利用这份合同的范本这样有助于咨询师撰写建议书,使相关内容不需要任何具体修改便可以直接写入合同之中,或者附在合同之后作为一个咨询公司,应该有自己规定的合同标准格式当客户没有自己的合同标准格式时,他们会希望咨询师向他们提供2.7.2书面合同内容不同类型的咨询工作合同也有所不同一般来讲,完整的咨询合同包括以下各项内容1咨询服务的范围;2明确各阶段的任务范围;3合同双方的责任;4咨询顾问的权利5客户对咨询服务的权限;6完成时间;7价格条款;2支付条款;9税费;10法律依据;11合同的生效、变更及其它此外合同中还应有违约处理办法、仲裁、执行合同的保证以及一些特殊条款咨询合同通常由咨询专家撰写,经咨询企业与客户双方讨论后修改定稿写合同要注意以下几个原则1清楚合同条款的解释权不应有被别人利用疏漏的可能,特别要注意容易引起争议的地方的写法2简洁过多的细节会把合同的重点搞得模糊不清,或者出现自相矛盾的现象3正确使用专业术语有的合同涉及到高技术性服务,合同客户不应要求没必要的书面报告这类报告既浪费咨询师的对间,又浪费客户的时间,而任务过程却没有任何改变相反,在很多合同中,咨询师和客户缺少对经常性的简短的检查项目进度的会议和报告的要求4.咨询师及客户的投入项目任务中咨询师的投入界定在已给出的合同框架中它包括咨询师的姓名简介、合伙人或其他负责管理和支撑任务的高级人员的姓名以及其它投入虚在合同中明确说明哪些是已在合同费用里包括的投入,哪些是只有额外付费才能取得的投入任何这类额外投入都应事先征得客户的同意此外,关于协议中投入方面的变动不能有模棱两可的态度应明确何时及在何种条件下咨询公司有权指派不同的人员,客户何时及如何要求咨询师替换指派给这个项目的咨询人员如果客户不仅选择了这一家咨询公司,而且选定了这家公司里的某些人员,那么咨询公司在任何人员变化中,都应优先考虑客户的意见在咨询合同中对客户的投入,如管理及技术人员在咨询任务上花费的时间或行政支持,经常只是作了笼统的规定在执行任务时,许多咨询师并不真正坚持要求客户及时且不折不扣地兑现他们的投入承诺这样做不但延长了许多任务的期限,加大了任务的费用,还会引起很多麻烦在这种情况下咨询师只好单独工作,最后只能发现客户对结果根本不满意而且也不接受5.收费及支出在起草合同时,应明确写明采用的收费方式,预计的及已商定的总费用,费用调整的条件,需单独收费的支出等6.结帐和付款程序合同应明确说明,要求预先、中期及最后付款的前提条件,诸如要提交和接收的报告、要提供的时间记录,或出示帐单的方式等7.专业责任作为规定,咨询师应遵守咨询协会或其它有关的道德和专业行为准则合同文本中应附上这类准则如需要,合同中还可包括就某些问题的特殊条款,如应避免的利益矛盾或咨询师同意避免的活动2.版权咨询师越来越多地采用受版权保护的方法理论及培训材料合同应规定客户可以使用这些材料的条件只限于客户公司内使用,不许翻印等咨询成果的版权有不同的处理方式,要根据谈判具体而定有些客户坚持所有花他们的钱做出的成果版权属于他们自己另外一些客户户希望在自己的机构里可以随意使用这些材料,但同意版权属于咨询师尤其是如果材料并非是咨询师和客户共同工作的成果9.义务在咨询合同中,法律义务相对来讲是新鲜事物许多合同文本中根本没有提及任何义务尽管如此,义务问题还是应该给予应有的考虑,而且咨询师也愿意作出对义务的保证尤其是提供的建议会对用户的商务决策产生重要的影响,或者咨询师正在设计或交付的系统一旦运行会对客户的业务产生巨大影响在信息技术咨询项目中尤为典型10.使用分包商有些合同中授权咨询公司使用分包商,客户可能会选择为这类使用规定一些条件11.终止和修订1合同应对任务完成时应采取的步骤给予描述,包括双方承诺的落实和所有报告及文档的提交和接收2合同可能会规定客户可以在不给出理由的情况下,随时终止合同不过,可以发一个强制性的通告比方说,对于简单的管理咨询合同提前一周,对于重要的工程咨询任务,提前30考或60天,同时,或者客户需要付给咨询师一定的补偿金如1个月的费用或剩余费用的20%如果客户因咨询师表现不佳而希望终止合同,则应遵循精确的程序给出书面理由,要求答复和立即行动等,这时通告可以简短些3咨询师也有可能在某些情况下退出合同,如客户并没有支付费用或在一段确定的时间内停止了工作合同对咨询师应遵循的步骤应有所规定如果客户宣布破产,咨询师一般可以在不作通知的情况下终止合同关于修订,合同可以规定定期性修订的日期和条件以反映不断变化的环境和客户需求,并规定由任一方提出计划外修订的程序12.仲裁作为规定,咨询合同应采用仲裁的方式解决无法通过协商方式处理的争端,合同双方应商定仲裁规则及仲裁机构13.签字和日期应明确客户和咨询师双方授权的代表,以签署合同及其修订本、帐单、任何其他正式函件和具有法律约束力的合同批准和执行2.8正式调查研究调查研究的目的是深入而细致地诊断客户所面临的问题和追求的目标,识别引起和影响这些问题的因素和要点,并且为找到解决问题的方案准备所有必要的信息2.8.1对问题和目标的重新审定在正式调查研究工作实际开始以前,可能需要对项目的目标和内容加以修改和调整这是因为在项目准备阶段结束和研究阶段开始之间可能有几个月的时间间隔,而这期间客户的处境和想法可能已经发生了变化此外,许多咨询合同建立在对问题和目标的笼统和模糊的定义基础上当工作真正开始时,咨询师可能发现客户还想咨询其他事情或者对合同正文中使用的笼统和不精确的术语有不同的理解出现这种情况常常是因为在项目开始一起工作的人并非就是谈判和签订合同的人即包括客户方也包括咨询师方因为不同的人就问题和目标的初始定义存在着极大差异,所以咨询师需要对问题和咨询目的重新审定有以下一些问题妨碍了咨询师对问题和目标作出正确的判断错误理解了产生问题的原因这是最具有普遍性的错误一些普遍性的问题,如生产率低下,生产质量降低,市场占有率萎缩,研究与开发能力下降等经常被客户和咨询师认为是企业的“问题”,其实,它们可能只是企业深层次问题的症状就像病人发烧本身并不是这个人的“病”,而只是这个人某种疾病或身体的不适在表面上的反应而已先入为主咨询公司先前的经验有时会束缚他们自己的手脚他们往往会“认定”造成这个问题的原因是什么,而忽视了对问题深入细致的调查研究仅仅从某一个技术角度看问题这是某些专业技术人员容易犯的以偏概全的毛病由于他们的专业背景,这些咨询人员往往会固执地从自己熟悉的技术角度找问题和解决问题,而忽视了其它如市场和管理等方面具体可参考后附的P公司技术管理咨询案例忽视了组织中各个部门对问题的看法咨询师易犯的错误是接受了客户公司高层管理人员对问题的解说,而忽视了客户公司下级工作人员的看法,而问题往往是,客户高层管理人员所犯的错误他们自己往往发现不了,而下级员工却可能对此很清楚2.8.2收集必要信息咨询师所需要的信息主要有两种来源,即一手信息和二手信息一手信息主要是指通过访谈、电话采访等方式直接从客户、分销商或客户的竞争对手处获得的信息二手信息主要是指通过内部或外部出版物获得的信息二手信息的主要来源有1客户的出版物一财务和业务年度报告送给政府、商会、信贷机构的有关财务、统计、贸易和关税报表经济调查推销产品的材料,如产品目录和广告小册子报刊上发表的文章,以及管理方面的采访报道等2其他公开发表的资料包括技术发展状况在内的经济环境和发展趋势经营企业信息行业展望研究商务统计和报告行业标准以及主要业务的比例关系客户必须遵循的条例公司收入税的报告如果公开出版3客户内部的记录和报告有关资源、目标、规划和业绩方面的情况关于生产、技术和使用设备的情况关于财务状况、经营成本、服务和产品的报告理事会和管理委员会会议记录税收报告.销售统计材料的流动雇员鉴定等4咨询公司的档案材料2.9提出解决方案和咨询报告2.9.1提出解决方案咨询公司对客户问题的解决方案来自于咨询公司过去的经验和创造性思维咨询公司的经验是一把双刃剑它一方面可能给咨询公司带来一个关于本咨询项目现成的解决方案,但另一方面.由于咨询公司对自己经验的过分迷信,有可能使咨询公司先人为主地采用过去的做法,而这个做法在新的项目中未必正确,因为完全相同的项目是不存在的咨询公司要想获得最佳方案,必须进行创造性思维2.9.2提交解决方案在咨询公司得到最终的解决方案后,应及时向客户提交咨询公司在向客户提交解决方案时可以采取咨询报告的形式或咨询报告加上演示的形式目前大多数咨询公司喜欢采用演示的方式,这与计算机多媒体的发展有很大关系咨询公司可以充分利用各种多媒体手段在演示会上向客户展示咨询成果在口头演示的同时,咨询公司一定也要同时提交全部书面材料在提交解决方案中,咨询公司除应涉及有关技术细节外,还府向客户真实地解释下面各点潜在风险,如这是以前没有使用过的新方案;某些职员可能会反对;实际投资或运行费用可能会高于预测值等客户必须保证和坚持的条件一告知客户某些无法完成的任务等2.10解决方案的实施任何咨询工作的基本目的是实现客户机构的一种真正的变革咨询公司的方案不应该仅仅锁在客户的办公室里,而是要付诸实施并取得良好的效果尽管实施的最终责任在于用户,不是咨询师,但在很多情况下咨询公司有必要参与到方案的实施中去,这是现代咨询的一个发展趋势2.10.1咨询公司参与方案实施在下面两种情况下咨询师不参与方案的实施1题比较简单,预计实施中不会出现技术或其它问题2在项目前期工作中发现客户对问题理解的很清楚,不需进一步帮助就有能力进行方案实施一般情况下咨询公司要参与方案的实施这是因为1方案实施的困难程度可能等于或大于咨询的前期工作,咨询任务越复杂,这种可能性就越大2咨询师提出的解决方案是一个未来条件和关系的模型咨询公司在开发这一个模型时有可能会犯一些错误,而且在提出解决方案并被客户接受之后,很多情况会发生变化咨询公司有责任帮助客户克服这些困难2.10.2对方案实施的监督咨询公司在协助客户实施方案的过程中要做到以下几点制定行动计划应制定详细的行动计划,把对客户公司的正常工作干扰降低到最少,并且避免混乱确定各部门的责任制定合理的实施时间表保持灵活性咨询任务越复杂,越富有创造性,方案在实施阶段需要调整的机会就越大制定详细步骤要设计出新的管理文件作为后续工作的指导监督实施咨询公司要在正式实施前检查条件是否具备在实施中咨询公司要同客户一起对实施的进展定期进行评价2.10.3对客户机构的培训对客户机构的工作人员进行培训是保证咨询项目成功的关键咨询公司可以采取以下几种方法对客户员工进行培训通过建立咨询项目组对公司的高级管理人员进行培训在咨询过程中客户员工同咨询师直接接触是一种非正式的,但却非常理想的对客户员工进行培训的机会通过这种接触,客户公司的员工一般为中级或高级职员会从咨询专家那里学习到许多工作方法和技能这种学习方式也有利于咨询建议顺利地从咨询专家向客户转移由咨询师培训公司内部的教员由咨询师培训一组有经验的人,然后由他们培训其余的人员在公司内开办正式的培训课程选派人员参加公司外部的培训第三章咨询项目管理3.1咨询项目管理基本概念咨询项目管理是对咨询项目周期进行有目的和有组织的规划和控制行为,是咨询项目顺利实施的保证项目是咨询公司的基本管理单元咨询项目管理是咨询公司管理任务中最重要的一环其重要性在于1咨询公司管理的其它环节,如计划管理,财务管理,档案管理和质量管理等都与项目管理紧密相连咨询公司的运行是通过完成各个咨询项目而实现的,有效的项目管理是咨询公司兴旺发达的基础2客户在判断咨询公司的水平时,不仅要看其提供的服务内容和相关性,而且还要看其服务的组织和管理杂乱无章的项目管理是咨询公司组织无效率的标志3项目管理是控制咨询成本,保证咨询质量的基础3.2咨询项目管理基本内容3.2.1咨询项目计划管理咨询项目计划可用于咨询公司和客户双方对项目实施的监督和控制,它应该涵盖咨询项目的全过程项目计划可以用甘特图、网络图或有关数值表格表示,应该具体说明项目启动和结束的时间和相应的工作量,以及提交方案和咨询报告的时间和控制点在制订项目计划时,要对可能发生的意外情况和应变措施有所考虑短期项目计划应详细,长期项目计划可以粗略一些3.2.2咨询项目人员管理咨询小组的人员配备和组长或项目经理的选定是咨询项目管理的重要内容组长应该由有经验的资深咨询专家担任,对多学科的咨询项目,组长最好是一位“通才”型的,以便于有效指挥和协调咨询项目组长应足咨询现场的实际负责人,也是咨询现场与咨询公司总部的联系人,在现场人员调配、工作调度和组织、咨询方法的选择和与客户的联系方面应赋予足够的权限和责任在国际咨询项目的投标中,一位称职的组长人选往往是咨询公司能否中标的关键除了组长之外,在很多情况下,咨询公司总部往往委派一位合伙人监管一个或多个咨询项目的执行这位监管人负责听取项目组长的汇报并要抽出时间去现场考察和收集客户的反映另外,项目组本身的构成也应该针对项目的要求进行合理组合,在专业和经验,甚至新老成员方面进行有效搭配,以期取得整体优势从咨询公司的角度,决不能让任何一位咨询人员空闲,最理想的情况是,所有咨询人员都能从已经圆满完成的项目直接进入新的项目中去如果项目之间出现时间差,咨询公司应该有一个在这种情况下咨询师可做的后备工作清单,安排他们进行培训自身发展和拜访以前的客户等活动3.2.3咨询项目进展管理为了保证咨询项目按计划顺利实施,应该对咨询项目周期的各个环节加强管理,特别是要重视项目在启动和结束阶段的管理和控制如果在项目执行过程中出现无法预见的偶发事件和意外事故,应采取应急措施加以补救如果由于意外事件影响进度,可以考虑在征得客户同意的情况下,增派年轻或正在受训的咨询人员参加与他们个人发展相适应的项目工作,这样一方面可以增加新咨询人员在第一线工作的机会,另一方面也可以不增加客户额外开支3.2.4咨询项目控制管理除了对项目整体进展情况进行监督和管理外,还要特别注意对项目成功要素和核查检验点的控制这是咨询项目组长和监管人的重要职责,他们应该经常检查和监督以下内容1项目小组与客户是否保持良好合作关系;2咨询任务是否按计划进展并处于严格控制之中;.3咨询任务日志和有关项目文件是否井然有序和妥善保管;4项目小组对成功要素和检验点是否足够重视并采取保障措施;5项目实际开支是否超过成本预算;6项目财务管理是否有效;7客户对项目经费的支付是否按照合同进行;8项目进展当中有无潜在的风险因素;9咨询项目组长和监管人如在上述检查中发现问题,应及时通报并采取相应措施,保证项目在正确轨道上运行3.2.5咨询项目财务管理咨询项目财务管理状况是咨询公司和客户双方都很关注的敏感问题,也是在项目实施过程当中容易产生争议的问题,因此,加强咨询项目成本核算和日常财务管理十分重要咨询项目组长要严格控制成本的增加,并要对经费开支与项目进度进行监控和比较,避免由于管理失误,造成无法在合同规定的时限和预算范围内结束项目的被动局面此外,咨询公司通过对每一个项目的成本和预算控制,可以掌握哪个项目能赢利,哪个项目不能赢利,从而可以为调整业务范围和方向,改进人员结构和工资管理提供依据3.2.6咨询项目风险管理咨询的质量和效果与咨询公司和客户的密切合作有直接关系,当双方发生争执、难以协调时,就可能会诉诸于法律,寻求法律的保护因此咨询是带有风险的一个行业为了让风险给咨询公司带来的财产损失降低到最低点,许多咨询公司向保险公司投保,但这种方法较为被动,且容易给咨询公司带来信誉的损失,难以挽回,所以许多跨国咨询公司建立了项目风险负责制一种是所有的项目承担和项目合同均由总部的高级管理人员或合伙人负责;一种是根据项目的大小逐级申报一些著名跨国咨询公司专门没立了风险软件管理系统,将客户的有关信息输入计算机,它就会告诉你风险率有多大,是接受、是逐级申报还是拒绝这些咨询公司认为只有在确认能为客户带来巨大利益的机会时,他们才会同意接受客户委托进行该项目的研究工作3.2.7咨询项目质量管理跨国咨询公司大多采用专业挂帅、弹性编组,资深合伙人率领资浅成员服务的模式是质量管理的重要环节之一项目组成员不仅是一支能完成项目工作的技术专家队伍,他们还具有很强的工作能力,提供高质量的咨询方案,项目负责人负责指导该项目的业务,保持与客户管理层的密切接触,并对最终的质量承担完全的责任咨询公司科学规范的咨询业务运作流程是质量管理的保证跨国咨询公司都拥有一套成熟的业务运作程序德国罗兰贝格公司案例该公司任何一个分支机构都无权与客户签订合同,合同要由该公司在德国慕尼黑的总部签订虽然项目是分支机构自己争取的,但项目要由总部直接管理项目小组的构成由总部决定每个项目都必须有一个公司合伙人负责,由一位有经验的人做项目组长咨询顾问来自工业技术中心、功能技术中心和区域中心其中工业技术中心是按专业部门划分的;功能技术中心包括市场战略、工程运转、组织等功能,一些在这些功能上有专长的人被集中在这里;区域中心则集中了一些了解当地政策法律、市场、技术的人从这三个中心选择咨询顾问,一个项目小组就会有一个很准确的定位3.3咨询项目定价方法3.3.1定价原理咨询公司的定价策略要与本身的发展战略和市场营销战略相适应,决定定价策略的基本要素是服务质量、市场供需状况、竞争对手价格和价格弹性系数等下面将讨论几种不同的对咨询服务定价的基本原理其中每种都被咨询专家们每天成功地使用着,而同一个咨询专家会因为任务范围,竞争环境以及客户的不同而采取不同的定价方式一个咨询专家必须熟悉所有这些方式,然后根据所确立的目标选择最合理的方法1实验战略许多咨询顾问对他们第一个咨询任务定价都非常低,以利于争取客户这种方法的理论根据是一旦客户开始接受咨询顾问的服务,它就会欣赏咨询顾问的价值,咨询费就有可能上涨这种做法最大的好处是使咨询顾问可以争取更多的合同,这对初入行的咨询专家尤为重要出于这个原因,许多咨询顾问在开业的头几个月采取这种实验战略进行定价然而,这种方法也有不足的地方这种定价方法最严重的缺陷是在执行第一个合同时造成了利润损失有的咨询专家认为在做任何项目时,都不应该赔钱,即使在最初的几个月为了争取客户也不应该违反这个原则;执行完第一项任务后,很难在后续工作中提高价格理论上,若客户通过第一项任务认为这个咨询专家的咨询质量很高,那么应该很容易在后续工作中接受较高的价格然而实际情况并非如此案例某咨询公司曾受某跨国公司委托从事在电信设备领域的咨询业务在同这个客户接触的初期,为了获得咨询合同,该咨询公司压低了服务价格,并顺利地赢得了这个客户的第一笔合同由于该咨询公司咨询人员的出色工作,该跨国公司成为这家咨询公司的长期客户,但由于初期咨询服务报价较低,这家咨询公司此后很难提高咨询服务价格在这种情况下,该咨询公司在提供同样服务的条件下,收取的咨询费只为外资咨询公司的几分之一2营销政策考虑实际的收费并不是用简单的算术运算把要赚取的总收入分摊到工作天数中所计算出的结果咨询公司必须考虑一些其他的因素咨询费同样也是营销政策的一种工具咨询师不仅要记住售出服务花去他们多少成本,他们必须赚多少收入,同时也要清楚在特定的市场中,什么样的收费才算恰当,客户能够并愿意为所提供的服务支付多少当咨询公司将咨询费作为一种营销工具时,在定价问题上咨询公司要考虑如下因素正常收费标准所谓正常的收费标准指的是已经确定了并且为行业内的众多咨询公司和客户所接受,甚至可能足由专业协会建议的价格例如最低价和最高价咨询公司只有在提供某些特殊服务时才能将咨询价格定得高于现价,并可能被客户所接受,而且咨询公司还要详细证明其合理性才行某些国家制定了保护自由竞争的法律,严禁由专业协会或其他团体确定任何强制性或建议性的收费标准但咨询公司往往会通过统计数据或其它渠道得到统一的价格标准竞争对手的收费情况如其他领域一样,咨洵师应该查清楚竞争对手如何计算服务费,他们奉行的定价政策是什么,以及客户对他们的收赞是怎么看的了解专业服务领域中其他同行非竞争对手的收费标准也同样有利于咨询公司制定合理的价格针对不同市场定位确定不同的收费标准服务于不同的细分市场需要不同的收费标准针对小企业和非盈利的社会组织收取的服务费,比向重要的跨国公司或国营公司收取的费用要低有些国家政府对针对小企业的咨询服务提供了直接或间接的支持,使咨询公司有可能降低对小企业和非盈利的社会组织的咨询收费促销性质的收费咨洵公司采用促销性质的收费即比正常服务赞低10%~15%,一般是用于推出新型的服务,以刺激客户的兴趣咨询公司应该明确并向客户声明在促销期结束后,服务费将升至正常水平若咨询公司没有向客户阐明咨询费的促销性质,并且没有说明在未来提高收费的情况,而且先让客户对某一新的咨询服务感兴趣,再出人意料地提高收费标准,这样的做法是违背职业道德的资助性收费一种方法是通过政府资助使咨询公司对某些或所有的客户收取较低的费用,其目的是促进咨询业的发展,使那些因高服务费而望而止步的客,、也可以接受咨询在某些国家,甚至连私营的咨询师都可以享受政府补贴,国家针对特殊项目给予较低的收费,以扶持小企业的发展,帮助社会贫困阶层开拓事业另外一种方法是咨询师按正常标准收费,但客户有可能申请到资助或补贴由客户确定收费标准政府饥构或其它有关国际组织如世界银行、欧盟等早已确定了咨询费的基本收费水平,并确定了最高限价在聘用咨询师时,均不得超过此价有些咨询师为这些客户提供服务时心甘情愿地接受这些强制性的收费标准,其目的在于从这些客户手中可以拿到可观的业务量而且同针对私营企业的咨询项目相比,这类项目执行起来相对容易与咨询师形象相吻合的收费标准收费标准以及咨询费的确定方法会影响咨询师的专业形象因此,如果咨询师要把自己定位于高水平咨询顾问,他是向负责公司战略事务的高层管理者提供服务的,那么相应地他就应该比处理日常事务或例行业务的同行收取更高的费用案例经过4年法学院的刻苦学习和对本行业多年的深入研究后,HugHolbert先生急于开办自己的法律咨询事务所他的专业是不动产法律咨询令人感到高兴的是,因为很少有律师从事这一专业的工作,因此,Holbert先生的律师事务所一开门就已经是顾客盈门了Holbert先生需要为自己的咨询服务确定一个合适的价格像许多其它咨询公司一样,他首先进行了一番调研他打了一些电话去了解这个地区其他的咨询专家是如何收费的他发现有的咨询专家收费高达每小时100美元,而有的只有60美元因为Holbert先生认为自己是一个新开张的咨询公司,因此他决定将价格定为每小时60美元他如此定价的另一个原因是60美兀陈以60分钟的话刚好是每分钟l美元,这样他就可以很容易地按分钾收费了但在定价以后几个月发生的情况令Holbert先生非常吃惊,并给他上了深刻的一课以每小时60美元的价格,他需要每大上作17个小时,而且周末也是如此为什么需求会如此旺盛Holbert先生是这个领域的专家’他了解这个行业,知道所有行业术语,而这样的律师在当地很少任何一个像他这样的律师都会按双倍的价格收费Holbert先生的问题是过低估计了自己的服务水平,因此没有能够确定正确的价格3.3.2主要的标价方法1按时间单位收费根据为客户工作所耗费的时间来收费是最传统并且仍然最为l流行的咨询标价方法所用的时间单位在大多数情况下是一工作日8小时,但也可能是一小时,一周或一个月在长期的任务中采用正常情况下,不同档次的咨询会采用不同费率一位高级专家和一位执行咨询师之间的服务费率之比可高达31研究助理和初级新人行咨询师的服务费率比执行咨询师还要低大约是执行咨询师服务费率的30%~50%按时间单位收费的主要优点是咨询费用计算简单明了客户在商定的期限例如每个月过后,根据咨询小组在前1个月实际工作的时间付费许多咨询师认为这是向专业工作付费的唯一可能而且正确的方法然而很多咨询公司和客户对按照单位时间收费持有反对意见因为倘若客户为所使用的咨询专家的时间付费而不是为完成的工作付费,咨询专家就有可能浪费掉许多咨询时间,甚至拖延咨询进度,而客户却仍需要为咨询专家浪费掉的时间付费在这种情况下,咨询师的正直和能力就非常重要另外,客户应有能力相当仔细地控制任务的进程,通过认真审核咨询师的项目建议书,在合同中规定任务时间的最高期限,并积极与咨询师一起参与到任务中去,监督实际工作的进展情况和取得的效果,这样就可以尽量避免咨询专家浪费客户时间的现象发生按时间计费有三种计算方法工时费率P=T×A式中T为时间,单位是日或小时;A为费率,费率随企业的类型及参加人员的不同而异直接工资加百分比P S×1+A式中S为咨询人员的实际工资;A为百分数,随咨询单位、的地点、时间和咨询形式的不同而异A这个百分数是为了补偿咨询企业的间接成本如管理费和一般性费用,并且提供一定的利润有研究结果表明,美国管理咨询公司的A值在1.3和2.0之间中国咨询公司可以采用较高的A值,以弥补过低的工资标准时间率P T×STRP×1+A式中T为时间;STRP为标准时间率;A为百分数标准时间率是指咨询人员工作一小时对于咨询企业的实际费用这一费用的确定考虑了咨询人员的假期、出差、福利等因素按时间计价方式比较灵活,服务范围、工作期限的改变都不需要修改合同,适用于那些工作范围不能预先精确确定的咨询项目2固定收费一次付清咨询师为完成明确指定的项目或工作收费采取固定收费的方式这种方法对客户的好处是直截了当客户将明确整项工作将花多少钱,项目所需多少时间,最后,若工作未按合同规定完成,客户也可以拒绝付款,或者拒付最后一部分款项如果任务的完成更多地取决于客户而不是咨询师,那么咨询公司就不应接受这种付费形式因此,固定收费方式适用于市场调研,可行性研究,新工厂设计或者培训课程,不适用于类似结构调整、机构重组,因为这类任务的完成更多地依赖于客户而非咨询师的项目偶尔也会发生这样的情况,咨询师最初答应按固定价格收费去做一项工作,却发现需要更多的时间才能完成它,其原因可能是咨询师计划不周,管理不善,也可能是由于事先未预料的原因而使项目花费了更多的时间,而客户的财务状况又不允许费用超支这也许就意味着对于这样的任务,咨询师将无利可图,甚至有可能入不敷出咨询师实际花费的时间也可能比预计的少如果任务没有准确界定,而且咨询师为了避免承担更大的风险早就打出充分的时间留量,那么这种情形就很容易发生在极端的情况下,咨询公司可能提交一份相当高的报价单给对项目不甚了解或缺乏经验或非常忙碌的客户这样一来,客户就要付出过多的费用目前咨询公司和客户采用一些替代的方法以解决简单的固定收赞方式所存在的这样或那样的缺点在准备合同时,客户和咨询师要十分仔细地商定所需的咨询时间,所需要的其它条件以及客户和咨询公司所涉及的风险;为保护客户利益,固定收取的费用确认为咨询公司收费的上限,在此限制内,如果咨询师花费时间较少,则实际服务费以时间为基础支付为保护咨询师利益,合同中应包括应急费用条款在不可预见情况或意外事件发生时使用;采用公开招标方式,要求咨询师详细证明其收费的合理性客户可以在选择咨询师和同意收费条件之前详细分析各投标情况并仔细进行审核3根据成果收费根据成果收费,也被称为收取成功酬金它有如下特点
①该费用只在取得了具体成果时才支付;
②费用的多少取决于取得成果的大小如节约额、利润额等理论上讲,这可能是补偿和激励咨询师的理想方法按照这种收费方式,咨询师不是根据在客户办公室花费的时间,或根据撰写报告所花费的时问向客户收费,而是根据取得的最终成果收费它鼓励咨询公司的进取和创新精神在这种情况下,只有在咨询的工作效果既真实又可以衡量,客户作出的支付与获得的成果之间又有一个合理的比例时,客户才会付费然而,实践中仍然存在一些问题咨询师可能会受此诱惑只注意短期效益,如过分注重降低客户目前的成本,却忽视采取可能产生长期效益的措施诸如预防性的维修保养、员工培训或者研究与开发等,这时客户优异的短期绩效甚至可能成为客户未来遭受重大损失的原因;往往很难识别和评定由于咨询师的介入而产生的真实效果;客户和咨询师对结果的评价有很大不同,于是摩擦和冲突在所难免;有时由于客户的错误未能达成预期的效果,而咨询师对此却无可奈何;如果成果只能在任务结束后很久才能测定,那么何时向咨询师付费就很难确定;如果客户公司陷入困境,预期的成果永远也不会达到,咨询师无论怎样也得不到任何酬劳成功酬金在管理咨询实践中一直是颇有争议的事情之一多年来被咨询师的道德准则所禁止但目前,这道禁令已在大多数国家取消,成功酬金不再被视为不道德的在目前的实践中,一些管理咨询师以及注册会计师仍然反对使用成功酬金进行计价的方法有意思的是,成功酬金的使用在美国比其他国家更加普遍近几年中,在美国一直处于上升势头60%以上的美国咨询师至少在一段时间按成功酬金进行收费4以参股的方式收费有些咨询师在寻找一种方便于某类客户的新颖又灵活的咨询服务费支付方式他们已开始接受一种以参股形式为其提供的服务付费的方法例如,许多高技术公司需要大量的咨询服务,由于现金严重短缺,不能对咨询服务支付现金,但可以提供给咨询师一定量的股份而股本的未来价值将反映客户公司在咨询公司帮助下所取得的真实效果5按百分比的方式收费百分比酬金也是一种成功酬金,它与商业交易的价值有关传统,比如兼并、收购、资产交易、合资企业、债券发行等传统上,房地产代理商和投资银行家在上述交易中提供的服务都采用百分比酬金或成功酬金的方式收费百分比酬金在建筑及土木工程业中相当普遍这里面对咨询工程师的报酬经常是按照总项目成本加上可收回的直接成本的百分比来计算的作为中介以及帮助客户洽谈兼并或收购事宜的管理咨询师.可能都为获取百分比酬金而工作百分比酬金的例子是莱曼公式,即5-4-3-2公式尽管对基本公式的各种修正公式也在使用,但莱曼公式仍然是确定经纪人在兼并与收购中酬金结构的标准方法经典的莱曼公式的基础是收购价格,并且采用了递减百分比,如下所示1~1000000美元之间取5%100001~2000000美元之间取4%2000001~3000000美元之间取3%3000001~4000000美元之间取2%=400000l美元取1%因此,卖出价值500万美元的公司,咨询师的成功酬金是
0.05+
0.04+
0.03+
0.02+
0.01Xl000000美元=150000美元另一种算法是最初的200万,按5%算,下一个200万按4%算,依次类推还有一种变形是最初的500万按5%算,下一个l000万按2.5%算,超过1500万的按0.75%算实践中有时也采用固定百分比1%~3%收费以及各种奖金方案如果交易中获得的销售价格超过某个界限,除了正常收费外,另外还有奖金奖金可按全部交易的百分比计算,或按超在工程咨询或技术咨询项目中,咨询公司往往也采用按建没成本的百分比收费P=C×A式中C为建设成本,投资额;A为百分比这种方式是指咨询费用按照项目总投入的一定比例计算百分比随建设成本、投资额的大小而增减国际上技术咨询服务费用通常收取的比例如下有些咨询师愿意选用不同的计酬公式以确保即使交易失败也能赚到钱6留存方式或称为聘期定金方式、包雇费方式客户按月、年或某一时问单位付给咨询公司固定的费用在此期间,咨询公司要随时听从客户的召唤或完成特定的任务如果咨询服务超过了合同中规定的工作量,应按照实际规定的标准给咨询人员附加报酬这种计费方法可确保咨询师的稳定收入并节省营销时间因此咨询机构通常采用降低日收费率来欢迎客户采用这种方法案例在西方管理咨询业,根据肯尼迪信息研究集团KennedyInfommtionResearchGroup所做的一项有关管理咨询业收费情况的调查,每个公司合伙人每小时收费平均271美元,经理每小时212美元,咨询顾问166美元,分析人员108美元在合伙人中,收赞最高的为每小时700美元大型咨询公司的合伙人收费要高于一般的中小型咨询公司,在超过500人的咨询公司中,合伙人每小时收费平均为350美元为大型客户或大项目服务的咨询顾问收费也偏高每年咨询费用的增长率大约为8%大多数客户对费用问题的敏感度较低根据有关的一项调查表明,咨询费在咨询公司赢得咨询项目中的重要性仅仅排第11位调查中36%的咨询公司采取按项目收费的方式大多数小公司和个人咨询公司采用按天或小时收费只有不到5%的咨询公司按咨询所创造的价值收费最后一种收费方式虽然会提高咨询公司工作的积极性,但同时对客户和咨询公司都产生了很大的不确定性,因此没有被广泛采用不过,根据估计,客户和咨询公司都逐步采用过渡的方式,即增加部分浮动收费以刺激咨询顾问的积极性3.4亚洲开发银行咨询项目管理亚洲开发银行制定了固定的雇佣咨询专家的程序,具体如下表3-2所示3.5世界银行咨询项目管理3.5.1世界银行咨询业务概览借款人利用世界银行的项目贷款,对咨询服务常常会有下列几方面的需求1评审或参与项目可行性研究,包括技术、经济、财务、环保、移民等方面的研究;2评审或参与项目总体设计;3评审、参与或承办项目内单项工程的设计4研究项目内的技术方案、技术指标或工艺流程;5协助或参与招标采购,包括编写商务和技术方面的招标文件、投标人资格预审评标等6协助或参与合同管理,如土建工程的施工监理,大型复杂设备的工程监理能够对世界银行贷款项目提供咨询服务的,有各种咨询公司和个体咨询专家在日常管理中,世界银行认为,凡是由两人或两人以上组成的,使用训练有素、经验丰富的专业人员,提供某种咨询服务的机构,都属于咨询公司这些咨询公司可以由专业人员合伙经营,承担连带无限责任的私人合伙公司,小至兄弟合伙.大至跨国合伙公司可以是各种有限责任公司,包括股份有限公司;可以是国有公司、国营企业、私营非盈利机构,联合国及其它国际机构、高等院校、研究所、设计院对世界银行贷款项目来说,咨询公司能够提供范围广泛的各种咨询服务世界银行贷款业务中常见的咨询任务有1.投资前研究是指通常在确定项目之前进行的调查研究其目的在于1确定投资的优先性和部门方针;2确定项目的基本特性及其可行性;3为了顺利实施开发计划和投资项目,并充分发挥其作用,提出和明确在政府政策、经营管理和机构方而所需的变更和改进2.准备性服务是指为了充分明确项目内容和准备实施项目所需的技术、经济和其它方面的工作通常包括编制详细的投资概算,工程详细设计,交钥匙工程的实施规范,土建工程和设备招标采购的招标文件其中还常常包括与编制采购文件有关的服务,如保险要求的确定,专利人和承包人的资格预审,分析投标书并且提出投标建议等等3.执行服务是指施工监理和项目管理,包括检查和督促工作,审核承包商和供货商出具的发票,以及与合同文件的解释有关的技术性服务还可以包括协助采购并且协调同一项目的不同承包商和供货商的投入,以及在开始和营运阶段的各种设施4.技术援助是指范围广泛的咨询服务和支持借款人的服务,例如开发计划,行业规划和机构建设,包括组织管理方面的研究,人员要求和培训方面的研究,以及协助实施研究中提出的建议3.5.2咨询专家的选聘过程和挑选办法咨询服务的采购不同于土建工程、货物或劳务的采购,不要求实行竞争性招标咨询服务的特点在于人才密集,运用专家的知识、技能和经验,为项目单位提供解决问题的方案、培训人员或进行其它创造性的劳动采购咨询服务或聘用咨询专家应当按照世界银行专门印发的《聘用咨询专家指南》,采用一套与普通招标不同的选聘程序其主要步骤1确定任务大纲2编制费用概算;3开列咨询公司短名单;4确定在竞争中的评选办法;5向列入短名单中的咨询公司发出邀请函;6评审各咨询公司呈送的建议书,选择一家公司作为谈判对象;7与选中的咨询公司洽谈合同;8签订合同第四章咨询方法4.1咨询方法的理论基础与体系现代咨询是一种创造性的科学研究活动,应该遵循一定的科学方法“方法”的原词起源于希腊文,其原意是“沿着正确的道路运动”科学研究离不开方法,可以说科学劳动出现之始,就是科学方法开发之初正如俄国伟大科学家巴甫洛夫所说“科学是随着研究方法所获得的成就而前进的研究方法每前进一步,我们就更提高一步,随之在我们面前也就开拓了一个充满着种种新鲜事物的、更辽阔的远景因此,我们头等重要的任务就是制定研究方法”科学研究方法经历了一个从零星的、局部的、非系统的研究,到大量的、整体的、系统的研究发展过程,逐步建立了包括哲学方法论、逻辑方法论和学科方法论在内的完整方法沦体系哲学方法论涉及科学方法的一般认识论原则,逻辑方法论包括思维形式及其规律,学科方法论则讨论特定专门学科的方法论问题科学研究是一种持续发展的社会活动科学方法也将伴随科学研究的发展而进一步开拓和创新咨询作为一种综合性的科学劳动,其研究方法具有综合性、专业性、社会性和创新性特点,其中有许多来自管理科学、系统科学、信息科学、行为科学和社会科学等相关学科领域,也有许多是在咨询实践中总结和创造出来的,不少著名咨询机构对此都做出突出贡献例如,兰德公司在长达半个多世纪的咨询研究活动中就创造出诸如特尔斐法、对策论、线性动态规划、探测模型、分时计算和分组交换等先进方法,推动了咨询研究和科学技术的发展咨询方法在总体上可分为两大类,即定量分析方法和定性分析方法定量分析是通过反映一定质的事物的量的关系来揭示事物内在规定性的方法,它是建立在数学、统计、运筹学、计量学、电子计算机等学科基础之上,通过方程、数学图表和模型等方式来研究事物的本质在咨询研究中采用定量分析的方法,可以对复杂事件进行数据处理,进行比较分析,使解决方案更精确但是,由于许多咨询项目涉及的因素错综复杂,特别是对一些涉及到社会因素、心理因素等问题,一般难以用定量的方法表达,所以,在咨询研究中,定性分析方法也是不可缺少的定性分析方法是通过研究事物构成要素间的相互联系来揭示事物的质的规定性的方法它是在逻辑分析、判断推理的基础上,对客观事物进行分析与综合,图4-1咨询方法论体系从而找出事物发展内在规律性,确定事物的本质在咨询研究中,在许多难以用计量表达的场合,定性分析方法都能发挥重要作用在绝大多数咨询项目中,定量分析方法与定性分析方法往往是相辅相成、有机结合在一起使用图4-1为咨询方法论体系框图,从图中可见,咨询方法论体系由三部分构成,即哲学方法、逻辑方法和学科方法在学科方法中又分为一般研究方法和特定研究方法本章重点是介绍特定研究方法4.2系统分析方法4.2.1系统分析方法基本概念系统分析方法是指把要解决的问题作为一个系统,对系统要素进行综合分析,找出解决问题的可行方案的咨询方法兰德公司认为.系统分析是一种研究方略,它能在不确定的情况下,确定问题的本质和起因,明确咨询目标,找出各种可行方案,并通过一定标准对这些方案进行比较,帮助决策者在复杂的问题和环境中作出科学抉择系统分析方法来源于系统科学系统科学是20世纪40年代以后迅速发展起来的一个横跨各个学科的新的科学部门,它从系统的着眼点或角度去考察和研究整个客观世界,为人类认识和改造世界提供厂科学的理论和方法它的产生和发展标志着人类的科学思维由主要以“实物为中心”逐渐过渡到以“系统为中心”,是科学思维的一个划时代突破图4-2系统分析基本概念系统分析是咨询研究的最基本的方法,我们可以把一个复杂的咨询项目看成为系统工程,通过系统目标分析、系统要素分析、系统环境分析、系统资源分析和系统管理分析,可以准确地诊断问题,深刻地揭示问题起因,有效地提出解决方案和满足客户的需求,如图4-2所示4.2.2系统分析步骤系统分析方法的具体步骤包括限定问题、确定目标、调查研究收集数据、提出备选方案和评价标准、备选方案评估和提出最可行方案,图4-3表示系统分析方法流程图4-3系统分析流程限定问题所谓问题,是现实情况与计划目标或理想状态之间的差距系统分析的核心内容有两个其一是进行“诊断”,即找出问题及其原因;其二是“开处方”,即提出解决问题的最可行方案所谓限定问题,就是要明确问题的本质或特性、问题存在范围和影响程度、问题产生的时间和环境、问题的症状和原因等限定问题是系统分析中关键的一步,因为如果“诊断”出错,以后开的“处方”就不可能对症下药在限定问题时,要注意区别症状和问题,探讨问题原因不能先人为主,同时要判别哪些是局部问题,哪些是整体问题,问题的最后确定应该在调查研究之后确定目标系统分析目标应该根据客户的要求和对需要解决问题的理解加以确定,如有可能应尽量通过指标表示,以便进行定量分析对不能定量描述的目标也应该尽量用文字说明清楚,以便进行定性分析和评价系统分析的成效·调查研究收集数据调查研究和收集数据应该围绕问题起因进行,一方面要验证在限定问题阶段形成的假设,另一方面要探讨产生问题的根本原因,为下一步提出解决问题的备选方案做准备调查研究常用的有四种方式,即阅读文件资料、访谈、观察和调查收集的数据和信息包括事实facts、见解opinions和态度attitudes要对数据和信息去伪存真,交叉核实,保证真实性和准确性·提出备选方案和评价标准通过深入调查研究,使真正有待解决的问题得以最终确定,使产生问题的主要原因得到明确,在此基础上就可以有针对性地提出解决问题的备选方案备选方案是解决问题和达到咨询目标可供选择的建议或设计,应提出两种以上的备选方案,以便提供进一步评估和筛选为了对备选方案进行评估,要根据问题的性质和客户具备的条件,提出约束条件或评价标准,供下一步应用备选方案评估根据上述约束条件或评价标准,对解决问题备选方案进行评估,评估应该是综合性的,不仅要考虑技术因素,也要考虑社会经济等因素,评估小组应该有一定代表性,除咨询项目组成员外,也要吸收客户组织的代表参加根据评估结果确定最可行方案提交最可行方案最可行方案并不一定是最佳方案,它是在约束条件之内,根据评价标准筛选出的最现实可行的方案如果客户满意,则系统分析达到目标如果客户不满意,则要与客户协商调整约束条件或评价标准,甚至重新限定问题,开始新一轮系统分析,直到客户满意为止4.2.3系统分析案例某锻造厂是以生产解放、东风140和东风130等汽车后半轴为主的小型企业,现在年生产能力为1.8万根,年产值为130万元半轴生产工艺包括锻造、热处理、机加工、喷漆等23道工序,由于设备陈旧,前几年对某些设备进行了更换和改造,但效果不明显,生产能力仍然不能提高厂领导急于打开局面,便委托M咨询公司进行咨询M咨询公司采用系统分析进行诊断,把半轴生产过程作为一个系统进行解剖分析通过限定问题,咨询人员发现,在半轴生产23道工序中,生产能力严重失调,其中班产能力为120~190根的有9道工序,主要是机加工设备班产能力为70~90根的有6道工序,主要是淬火和矫直设备其余工序班产能力在30~45根之内,都是锻造设备由于机加工和热处理工序生产能力大大超过锻造工序,造成前道工序成为“瓶颈”,严重限制后道工序的局面,使整体生产能力难于提高所以,需要解决的真正问题是如何提高锻造设备能力在限定问题的基础上,咨询人员与厂方一起确定出发展目标,即通过对锻造设备的改造,使该厂汽车半轴生产能力和年产值都提高l倍围绕如何改造锻造设备这一问题,咨询人员进行了深入调查研究,初步提出了四个备选方案,即新装一台平锻机;用轧制机代替原有夹板锤用轧制机和碾压机代替原有夹板锤和空气锤;增加一台空气锤咨询人员根据对厂方人力物力和资源情况的调查分析,提出对备选方案的评价标准或约束条件,即投资不能超过20万元;能与该厂技术水平相适应,便于维护;耗电量低;建设周期短,回收期快咨询小组吸收厂方代表参加,根据上述标准对各备选方案进行评估第1个方案新装一台平锻机,技术先进,但投资高,超过约束条件,应予淘汰对其余三个方案,采取打分方式评比,结果第4方案增加一台空气锤被确定为最可行方案,该方案具有成本低,投产周期短,耗电量低等优点,技术上虽然不够先进,但符合小企业目前的要求,客户对此满意,系统分析进展顺利,为该项咨询提供了有力工具4.3可行性研究方法4.3.1可行性研究方法基本概念可行性研究方法是以预测为前提,以投资效果为目的,从技术上、经济上、管理上进行全面综合分析研究的方法可行性研究的基本任务,是对新建或改建项目的主要问题,从技术经济角度进行全面的分析研究,并对其投产后的经济效果进行预测,在既定的范围内进行方案论证和选择,以便最合理地利用资源,达到预定的社会效益和经济效益图4-4表示一个典型可行性研究的流程和内容图4-4典型可行性研究的流程美国是最早开始采用可行性研究方法的国家20世纪30年代,美国开始开发田纳西流域,田纳西流域开发能否成功,对当时美国经济的发展关系重大为保证田纳西流域的合理开发和综合利用,开创了可行性研究的方法,并获得成功第二次世界大战以后,西方工业发达国家普遍采用这一方法,广泛地应用到科学技术和经济建设领域,已逐步形成了一整套行之有效的科学研究方法可行性研究的内容很广泛,一般包括市场研究、工程建设条件研究、采用工艺技术研究、管理和施工研究、资金和成本研究、经济效益研究等内容我国进行可行性研究起步比较晚改革开放以后,西方可行性研究的概念和方法逐渐引进,国家有关部门和高等院校多次举办讲习班,培训了一批骨干同时国家经济建设主管部门对一些重大建设项目,如宝钢、石油化工引进装置、核电站、山西煤炭开发等,多次组织专家进行可行性分析和论证我国自1981年开始正式将可行性研究列入基建程序国务院19g1年30号文件《关于加强基本建设计划管理,控制基本建设规模的若干规定和1981年12号文件《技术引进和设备进口工作暂行条例》中明确规定所有新建、扩建的大中型项目,都要在经过反复周密的论证后.提出项目可行性研究报告1983年国家计委颁发计资
[1983]116号文件《关于建设项目进行可行性研究的试行管理办法》,其中规定,可行性研究一般采取主管部门下达计划或有关部门、建设单位向设计或咨询单位进行委托的方式目前,可行性研究在我国已经普遍受到重视,并取得一定成效
4.
3.2可行性研究的方法和程序可行性研究方法本身是相关方法的集成,主要包括战略分析、调查研究、预测技术、系统分析、模型方法和智囊技术等可行性研究的程序包括接受委托书;组建研究小组;事前调查;编制研究计划签订合同或协议;正式调查分析研究、优化和选择方案;编制可行性研究报告可行性研究报告内容包括总论;需求预测和拟建规模资源、原材料、燃料及公用设施;建厂条件和厂址方案;设计方案环境保护;企业组织、劳动定员和人员培训;实施进度建议投资估算和资金筹措;社会及经济效果评价等10个方面对时间较长的项目,通常应提交一个中期报告,或阶段报告,以便与委托单位及时交换意见在正式的最终报告提交之前,应先提出草稿,听取委托单位和有关方面意见,并进行必要的补充和修改,然后提出最终可行性研究报告,经验收合格后,可行性研究即告完成可行性研究的过程,是一个逐步深入的过程,一般要经过机会研究、初步可行性研究和可行性研究三个步骤机会研究的任务,主要是为建设项目投资提出建议,寻找最有利的投资机会有许多工程项目在机会研究之后,还不能决定取舍,需要进行比较详细的可行性研究,然而这是一项既费时又费钱的工作,所以在决定要不要开展正式可行性研究之前,往往需要进行初步可行性研究,它是机会研究和正式可行性研究的中间环节初步可行性研究可能出现四种结果,即肯定,项目可以“上马”;转入正式可行性研究,进行更深入更详细的分析研究;展开专题研究,如市场考察,实验室试验,中间工厂试验等;否定,项目应该“下马”4.3.3可行性研究案例广东岭澳核电站海域工程可行性研究是一个典型的咨询案例该电站海域工程选址工作,始于1988年12月,至1994年11月电力部电力规划设计总院批复对厂址的审查意见,历时6年此后,进入了工程可行性研究阶段,经业主比选,天津市海岸带公司承担了广东岭澳核电站海域工程可行性研究项目广东岭澳核电站位于大亚湾西海岸的大鹏半岛东南侧,距已建成的大亚湾核电站约l公里,厂区按4×100万千瓦机组规划,一期考虑两台100万千瓦机组,相应的海域工程包括一二期取排水海上建筑物,厂区防护建筑物等类似规模的核电海域工程规划研究在国内尚无先例,相邻的大亚湾核电站的海域工程是全部由法国人设计的该项研究要求在对自然条件充分调查研究的基础上,在大量缜密科学试验的支持下,依据有关法律、法规和规范对众多方案进行系统的综合比较研究,提出技术可行、经济合理、安全可靠、工期达标的工程建设方案为了完成该项可行性研究,海岸带公司专业技术人员300余人,进行了系统的调查分析和综合论证,历时8个月,以同类项目中最短的时间,完成各类咨询研究报告8本,近400万字其主要工作内容包括作为可行性研究基础的海上作业调查;对论证的中间和推荐方案验证和支持的试验研究;经济技术分析和综合沦证工作针对上述工作内容,在项目执行中除采用了专业领域常规的技术手段外,还采用了高新技术手段,如在海洋地质研究调查中,采用PS测波作海域岩性判别;以数学模型和物理模型综合研究抛石斜坡堤抗震性能等在整个项目运作中,计算机技术应用贯穿始终,从计划和进度管理到数值模拟等各个方面通过可行性研究,海岸带公司为岭澳核电站海域工作提出了符合要求的工程技术方案,这些最终推出的方案是在对大量方案进行综合论证比较和优化形成的,现已用于岭澳核电站施工同时,通过对比国际和国内标准,结合国情和国内技术水平,在国内首次系统地提出了核电站海域工程的设计标准此外,海岸带公司在项目执行过程中还分阶段向业主提供了咨询建议,为岭澳核电站的顺利开工创造了条件作为核电项目,质量保证是强制性要求,在运作该项目过程中建立了项目质保部,并按HAF0400要求制定和执行项目质保大纲,客观上促使海岸带公司率先在咨询行业中贯彻IS09000系列质量管理和质量保证标准,取得良好效果和经验4.4SWOT分析法4.4.1SWOT分析法基本概念SWOT分析法是一种咨询人员常用的形势分析方法,通过对组织机构内部条件和外部环境的分析,可以明确组织机构本身的实力和弱点,以及面临的机会和威胁在此基础上,咨询人员可以根据客户的委托要求,进行综合分析和比较,本着使实力和机会最大化和使弱点和威胁最小化的原则,制订相应的发展战略和策略SWOT是实力一弱点.机会.威胁英文词第一个字母的集合图4-5为SWOT分析法的概念图图4-5SWOT分析概念图实力,是组织机构的内部因素,具体包括有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的企业形象;技术力量;规模经济;产品质量;市场份额;成本优势;广告攻势等弱点,也是组织机构的内部因素,具体包括设备老化管理混乱;缺少关键技术;研究开发落后;资金短缺;经营不善;产品积压;竞争力差等机会,是组织机构的外部因素,具体包括新产品;新市场;新需求;外国市场壁垒解除;竞争对手失误等威胁,也是组织机构的外部因素,具体包括新的竞争对手;替代产品增多;市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等SWOT方法的优点在于考虑问题全面,是一种系统思维,而且可以把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起,条理清楚,便于检验4.4.2SWOT分析法案例某炼油厂是我国最大的炼油厂之一,至今已有50多年的历史,目前已成为具有730万吨/年原油加工能力,能生产120多种石油化工产品的燃料一润滑油一化工原料型的综合性炼油厂该厂有6种产品获国家金质奖,6种产品获国家银质奖,48种产品获114项优质产品证书,1989年获国家质量管理奖,1995年8月通过国际GB/T19002-IS09002质量体系认证,成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业该厂研究开发能力比较强,能以自己的基础油研制生产各种类型的润滑油当年德国大众的桑塔纳落户上海,它的发动机油需要用昂贵的外汇进口1985年厂属研究所接到任务后,立即进行调研,建立实验室在短短的一年时间内,成功地研究出符合德国大众公司标准的油品,拿到了桑塔纳配套用油的认可证,1988年开始投放市场以后,随着大众公司产品标准的提高,该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品,满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油但是,该炼油厂作为一个生产型的国有老厂和大厂,在传统体制下,产品的生产、销售都由国家统一配置,负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作,没有真正做到面向市场在向市场经济转轨的过程中,作为支柱型产业的大中型企业,主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控,在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场该厂负责市场销售工作的只有30多人,专门负责润滑油销售的就更少了表4.1对某炼油厂进行SWOT分析结果上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨,其中进口油占65%以上,国产油处于劣势之所以造成这种局面,原因是多方面的一方面在产品宣传上,进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画,还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销赠送等各种形式而国产油在这方面的表现则是苍白无力,难以应对另外,该厂油品过去大多是大桶散装,大批量从厂里直接售出,供应大企业大机构,而很少以小包装上市,加上销售点又少,一般用户难以买到经济实惠的国产油,而只好转向昂贵的进口油根据该炼油厂的上述情况,我们可以利用SWOT方法进行分析,分析结果如表4—1所示根据分析结果,为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面,应该考虑采取如下措施制订营销战略;增加营销人员和销售点;增加产品小包装;实施品牌战略;开展送货上门和售后服务;开发研制新产品;继续提高产品质量和降低产品成本;发挥产品质量和价格优势;宣传IS09002认证效果通过研究开发提高竞争能力4.5市场调查研究方法4.5.1市场调查研究基本概念市场调查研究是现代咨询活动的一个重要领域,它是运用科学方法收集、处理和分析有关市场信息,提出市场营销计划或活动方案,为科学决策提供依据的过程市场调查研究的内容包括三个主要方面市场环境因素调查可分为国内市场环境和国际市场环境具体调查内容包括政治环境、经济环境、科学技术环境和竞争环境等市场消费需求调查具体包括消费者心理、消费者购买力、消费者购买行为等调查内容·市场营销组合调查具体包括产品、价格、销售渠道和促销等方面的调查通过调查,可以掌握有关商品销售的基本要素信息,制订相应的市场营销策略市场调查一般可分为三个阶段8个步骤,即预备调查阶段初步情况分析非正式调查;正式调查阶段决定收集信息的方法;准备调查表;抽样设计;现场实地调查;数据处理阶段整理分析资料和信息;提出调查报告市场调查研究的基本方法有全面调查法对市场所有要素进行全面调查,以便掌握市场整体趋势和存在问题由于该法费时费钱,一般不常用重点调查法根据.调查研究的目标和主题,选择重点对象进行深入调查个案调查法以消费者个人或家庭作为调查单位,调查消费者的消费心理、购买动机、购买力和购买行为典型调查法根据调查性质和目标,有意识地选择典型作为调查对象进行调查典型调查是根据调查人员主观选定的,而抽样调查是按照一定的规则取样,两者有区别抽样调查根据一定的规则进行抽样调查,分随机抽样和非随机抽样两类随机抽样包括简单随机抽样、分层随机抽样和分群随机抽样非随机抽样包括系统抽样、定意抽样和配额抽样等专家调查法通过召开专家会议或函调方式,听取专家的意见和判断其中特尔斐法是一种常用的专家调查方法在实际的市场调查研究过程中,应根据具体调查目标和对象的不同而采用不同方法要求调查范围广泛,可采取全面调查法要求调查深入,可采取个案调查法要求调查结论具有一定权威性,可采取专家调查法如果由于条件和经费限制,不能进行全面调查,可采取典型调查法或重点调查法,但更常用的是抽样调查法4.5.2波士顿咨询集团市场分析模型市场调查研究按照调查对象的不同大体上可以分作两类一类是以消费者为调查研究对象;另一类是以生产者为对象普通的市场调查研究方法大多属于前者,而波士顿咨询集团市场分析模型则属于后者,它通过市场增长率——市场占有率矩阵模型,可以评估一个生产企业产品在市场中所处的态势,进而提出对该企业投资战略和产品组合的改进措施,提高市场效益图4—6为该模型示意图图4-6波士顿咨询集团市场分析模型图4-6中8个圆圈代表某生产企业的8个产品的当前规模和市场地位,各产品的市场规模与相应圆的面积成正比因此,区中圆5和圆6代表该企业进入市场的两个规模较大的产品每个产品在矩阵中的位置由其市场增长率和市场占有率确定纵坐卡,亏上的市场增长率以百分数表示,一般认为超过10%即为高增长率横轴为相对市场占有率,表示企业产品在有关市场中的相对份额,用对数标尺画出如果相对市场占有率为
0.1,则意味着该企业对应产品的营业额仅为最大竞争者营业额的10%如果相对市场占有率为10,则表示该项产品是有关市场的主宰者,其营业额是市场中次强者的10倍相对市场占有率的高低以1,0为分界线该模型分为四个部分,每一部分代表不同类型的业务领域咨询人员或决策者可以根据产品在其中的分布,研究分析企业的产品开发和营销策略问题业务该类业务具有高市场增长率和低市场占有率对进入该区域的项目或产品,必须增加投资,进行扶持,提高其市场占有率,为使问题业务转变成为明星业务创造条件如果问题业务得不到足够的投资和扶持,其市场增长率将会下降而变成为不景气业务明星业务如果问题业务经过大力投资和扶持,使其市场占有率显著提高,就变成为明星业务,成为高速增长市场中的主导者明星业务常常是有利可图的,是公司未来的主要财源如果企业缺少明星业务,就应该及时调整策略,加大对问题业务的投资和扶持力度,促其尽快转化财源业务随着产品生命周期的过渡,明星业务进入成熟期,市场增长率逐渐降低,如果低于10%,则进入财源业务领域,即具有高市场占有率和低市场增长率的领域财源业务是企业主要的利润来源,也是企业用于扶持问题业务的主要资金提供者不景气业务这是一些市场增长率和市场占有率都很低的业务它们虽然可能有一些营业收入,但大多都是利润微薄,甚至亏损如果该类业务不可能短期改进,应该考虑压缩或淘汰如果该类业务数量过多,则说明企业产品组合和营销战略有严重问题,需要调整和解决企业产品在该模型中的分布和位置是随时间的推移而不断变化的因此,咨询人员应该帮助企业随时跟踪变化,不仅要检查企业产品在模型中的现时位置,还要核对产品在去年和前年的态势,并且要预测产品在明年和后年可能的发展趋势,从而为企业制订发展规划和营销战略提供依据4.6其他咨询方法4.6.1鱼骨分析法鱼骨分析是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法.其特点是简捷实用,比较直观现以上面提到的某炼油厂情况作为实例,采用鱼骨分析法对其市场营销问题进行解析,具体如图4-7所示图4-7中的“鱼头”表示需要解决的问题,即该炼油厂产品在市场中所占份额少根据现场调查,可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因,概括为5类,即人员、渠道、广告、竞争和其它在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素,如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开,形成鱼骨分析图图4-7某炼油厂市场营销问题分析下一步的工作是找出产生问题的主要原因,为此可以根据现场调查的数据,计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重,以百分数表示例如,通过汁算发现,“营销人员数量少”,在产生问题过程中所占比重为35%,“广告宣传差”为18%,“小包装少”为25%,三者在产生问题过程中共占78%的比重,可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因如果我们针对这三大因素提出改进方案,就可以解决整个问题的78%该案例也反映了“2080’原则,即根据经验规律,20%的原因往往产生80%的问题,如果由于条件限制,不能100%解决问题,只要抓住占全部原因20%的主要原因,就能够取得80t}6解决问题的成效
4.
7.2头脑风暴法现代咨淘活动是创造性科学劳动,需要进行创新,在解决问题的方案中要体现创新思想、创新技术和创新管理在限定问题并找出产生问题的主要原因之后,下一步的关键工作就是提出备选方案备选方案从何而来呢它来自前期咨询工作的调查研究和数据分析,它来自咨询人员过去解决类似问题的经验,更重要的是,它来自咨询人员的创造性思维和能够激发创造性思维的方法,而头脑风暴法和特尔斐法是其中常用的两种方法头脑风暴法Brainstorming是20世纪30年代由美国科学家A·奥斯本提出来的,其主要特点在于能够最大限度地挖掘专家的潜能,使专家能够无拘无束地表达自己关于某问题的意见和提案,让各种思想火花自由碰撞,好像掀起一场头脑风暴,一些有价值的新观点和新创意可能在“风暴”中产生咨询项目组可以通过头脑风暴法筛选解决问题方案由组长召开小组会,除项目组成员外,也可以吸收有关专家和客户代表参加首先由组长把需要解决的问题向与会者解释清楚,包括问题的性质、规模和主要原因等,然后请与会者围绕如何解决问题畅所欲言要创造自由发表创见的氛围,不管这种创见由谁提出,也不管这种创见可能多么不合常理,甚至荒谬为了节省时间,要求发言者言简意赅,不需详细论述,也不要互相评议记录下所有的可供选择的方案,为下一步讨论和分析作准备第一次会议的首要目标是提案的数量数量越多,越有助于发现有价随的解决方案在召开第一次会议后,对会议记录进行整理,列出需要进一步讨沦的提案,并提交给第二次会议进行质疑和评议,最后取得共识的几个提案,即为解决问题的备选方案另外一利,做法是,将头脑风暴法与名义小组技术Nominal-Group结合起来使用在这种情况下,开始阶段与头脑风暴法一样,由组长向与会者把需要解决的问题说明清楚,然后鼓励与会者发表自己的观点和提案,但每人每一次发言只能发表一个观点或提案在提观点或提案期间不讨论,对发言内容要有记录待与会者都发表完了观点和提案后,便开始质疑和讨论最后,进行不记名投票,对有关提案进行表决投票结果进行排序后,向小组宣布如果对投票结果不很满意,可以再开始新一轮的提案一讨论一投票过程,直到产生出公认的适当解决问题方案为止名义小组技术与头脑风暴法相结合,既可以充分发挥创造思维活动能力,引起思想共振,又可以确保与会人员平等的讨论地位,产生良好组合效应,为提出解决问题的适当方案创造条件4.7.3特尔斐方法特尔斐方法是现代咨询活动经常应用的一种预测和评价方法,咨询人员可以通过该法对解决问题方案进行筛选和评估特尔斐是希腊历史遗迹阿波罗神殿所在地,阿波罗神能预测未来特尔斐方法是兰德公司研究出来的,1964年哥顿和‘海尔默在兰德公司研究报告中正式报告了采用特尔斐法进行长期预测的问题特尔斐方法的特点是利用“背靠背”的方式,使参.与预测或评价的专家能够自由地发表看法,同时,征询组织者集中并分析每一轮专家的意见,并反馈给专家,因此,每位专家可以知道集体征询意见的统计分布状况以及持与众不同意见者的理由并且在这种“背靠背”的集体思想交流过程中,专家可以根据反馈的情况,修改自己的意见,从而逐渐达到共识图4.8特尔斐法过程特尔斐方法的过程如图4.8所示左列各框是管理小组的工作,右列各框是应答专家的工作在采用特尔斐法进行推荐和评价解决问题方案时,管理小组可以在第一轮征询表中初步拟订一个备选方案一览表,清专家进行补充和评价第二轮征询时,要求应答专家根据第一轮征询反馈结果,重新考虑自己的看法,电可以修正原来的评价意见如果个别专家仍然坚持与众不同的意见,则要说明具体理由如有必要进行第三轮意见征询时.应答专家接到第二轮征询反馈结果,并再次重新考虑和修改自己对解决问题方案的评价意见一般,通过三轮征询就可以得出比较集中的专家意见,筛选出比较公认的可行方案附录咨询公司简介安盛咨询AdersenConsultingAdersenConsulting是全球最大的管理和信息技术IT咨询公司它是从ArthurCo脱离出来的,并且成为现在ArthurAndersenWorldwide旗下完全独立的一个业务部门Andersen的成长是一种奇迹1989年和1995之间,它的全球收入从10亿美元到42亿美元翻了两番,1996年的全球收入又提高了26%,达到53亿美元同时,它也是一个重要的外包公司1996年的外包收入提高了46%,达到5.82亿美元AdersenConsulting在咨询问题的解决方法体系以及培训和研究两个方面颇负盛名据说AdersenConsulting的利润中有20%投入到研究和培训上按照《经济学家》TheEconomists1996的资料,为AdersenConsulting带来如此成功的是“该公司近乎机器般的可靠性AdersenConsulting的核心业务是为客户提供信息技术的运用方式,虽然它的多元化业务也进入了一些比较玄乎的业务.如战略咨询,但是仍然保留着实践的手笔”1997年,AdersenConsulting和ArhurAndersen之间的紧张关系最终导致了两家公司不得不进行法律仲裁;此次法律仲裁很可能会致使AdersenWorldwide分崩离析安永咨询ErnstYoungErnstYoung也是一家以会计业务为基础的咨询公司,它是由一家英国公司ErnstWhinney和一家美国公司ArthurYoung于1989年合并之后组建的此次合并导致了合作伙伴数量的大幅度减少,从1989年的8000减少到了1996年的6500两家公司合并为ErnstYoung之后就经过精心准备,开始进入咨询领域在英国,1996年咨询收入占总收入的1796万英镑,而咨询收入的大部分来自于100万英镑以上的大客户咨询项目1997年7月,ErnstYoung在英国宣布终止同Kalchas的联盟关系.并且寻求收购一家公司,提升1997/98年度的咨询收入在英国,咨询业务是ErnstYoung增长最快的业务;但是,对一家涉足各个领域的全方位咨询公司,站在长远的角度来讲,ErnstYoung的规模还很小,生存下去还有很大的难度1997年,ErnstYoung开始同KPMG进行兼并会谈,但是很快就终止了虽然,此次兼并行动被人们描述为“会计咨询公司的兼并”,但是我们都很清楚.其真正的动机是扩大公司在咨询业务上的规模麦肯锡公司麦肯锡公司是JamesOMcKensey于1926年创建的,现在已经当之无愧地成了全球最著名的管理咨询公司麦肯锡的加盟者都亲切地称之为“公司”,离开麦肯锡之后也心系于它,就当自己是公司每年都更新的同事录中的一张特写麦肯锡的核心业务是公司战略,其中,公司战略是咨询行业中收费最高的业务麦肯锡也是咨询行业中人均咨询收入每位咨询顾问所创造的咨询收入最高的公司因此,在1997年,虽然麦肯锡所拥有的咨询顾问仅4000名,但是其全球收入几乎同拥有11000名咨询顾问的Ernst&Young在规模上是麦肯锡最接近的竞争对手的全球收入持平麦肯锡的盛名是它那“对管理问题的冷静和分析的模式挑战各种既定的假设,抛弃想入非非的思维”,是它那“无情的逻辑”Byrne&McWilliams,1993ArthurAndersenCoArthurAndersenCo是ArthurAndersenWorldWide的会计业务ArthurAndersen于1913年成立,20世纪50年代开始从事咨询业务,1954年在美国正式成立ArthurAndersenConsult—ing,1957年在英国成立分公司ArthurAndersen&Co的咨询业务增长非常快,以至于在1989年独立成一个完整的业务组织,不过会计业务仍然没有退出咨询市场的运作l996年8月至1997年2月期间,ArthurAndersenCo为AndersenWorldwide的55.9亿美元的总收入做出了47%的贡献,但是为集团的合伙人贡献了2/3由于上述两个数字存在的差异比较大,而且ArthurAndersenCo的业务同AndersenConsulting的业务存在竞争,因此AndersenWorldWide这两个左膀右臂之间的关系就变得紧张起来了1997年3月,ArthurAndersenCo宣布它正在建立一个独立完整的咨询业务ArthurAndersenKnowledgeEnterDrises迎接解决知识产业所提出的种种挑战这明摆着是同AndersenConsulting唱对台戏,因为AndersenConsulting在这个领域已经开发出了相应的服务产品ArthurAndersen8LCo完全想在咨询市场上成长,但是这种愿望将受到AndersenConsulting诉讼案的阻碍MercerConsultingGroupMercerConsultingGroup的所有者是全球最大的保险经纪商MarshMcLennan,其中后者的总部在美国MercerConsultingGroup包括三大部分MercerManagementConsulting,其前身是HicklingJohnstor.Ltd,一家战略与组织咨询公司,与1984年被收购,现在能够提供一系列咨询服务WilliamMMercerCompanies,成立于1945年,是加拿大最大的员工薪酬与福利咨询公司NationalEconomicReserchAssociates,提供经济咨询TowersPerrinTowersPerrin的前称是TowersPerrinTillinghast,在此之前又弥TowersPerrinFosterCrosby同WilliamMMercerCompanies一样,TowersPerrin也是一家重要的国际薪酬与福利咨询公司在薪酬与福利咨询业务的基础上,TowersPerrin还进入了人力资源咨询业务自从1995年收购了一家新型的小型专业咨询公司KinsleyLord之后,它在英国薪酬与福利咨询市场上的地位得到了提高同样,TowersPerrin与WilliamMMercerCompanies一样,它在保险行业也有相应的业务活动其Tillinghast分公司是一家专业的保险与风险管理咨询公司KPMGKPMG是一家以会计业务为基础的咨询公司,是经过20世纪80年代一系列兼并行动形成的最初的组成部分PeatMar—wickMitchell和ThomsonMcLintock于1988年合并KPMG是财务、IT、战略和生产管理领域的领头羊1996年,KPMG在英国的管理咨询收入占其总收入的17%1996年10月至1997年3月间,KPMG在英国的管理咨询收入提高了30%,增长到0.73亿英镑同ErnstYoung兼并的流产激起了KPMG人扪心自问寻求归宿,断然决定树立全球业务运作,并且避免走Adersen业务剥离的路子DeloitteToucheTomatsuDeloitteToucheTomatsu同KPMG一样也是一家以会计业务为基础的咨询公司,也是经过一系列兼并行动形成的DeloitteToucheTomatsu的最初组成部分是Deloitte、HaskinsSells英国的合作伙伴部分除外,该部分后来并入了Coopers&1.ybrand、ToucheRoss以及日本的TomatsuInternational1996年,DeloitteToucheTomatsuInternational的咨询业务收入占公司总收入的24%1996年,DeloitteToucheTomatsuInternational对咨询业务进行了重组,真正变成了一项全球业务将英国的咨询分公司和美国的咨询分公司整合不过,1984年收购的一家美国战略咨询公司BraxtonAssociates重新又恢复了自己的独立性PriceWaterhouseCoopersCoopersLybrand是英国最大的咨询公司截至1996年4月的会计年度末,公司的总收入为7.Ol亿英镑,其中大约有27%的收入来源于咨询业务;当年的咨询业务报告收入为1.87亿英镑,比1994/95年度的相应收入增长了10%该公司是下列领域的排头兵财务、业务流程重组以及系统集成同很多竞争对手一样,为了真正实现业务的全球化,PriceWaterhouseCoopers也进行了深入的重组作为公司进行深入扩张重要的一着棋,PriceWaterhouseCoopers在下列三项业务中投入了大量的资源战略、业务流程重组和系统集成PriceWaterhouse宣称自己是会计咨询市场上第一家以会计咨询业务为基础的咨询公司20世纪20年代在英国开展咨询业务,之后于1948年正式成立咨询公司PriceWaterhouse的运作开始于1949年PriceWaterhouse咨询业务的真正起步是20世纪80年代首先投入大量资本进入IT咨询业务,之后是收购一家制造和人力资源咨询业务的行业领导者UrwickOrr在20世纪90年代,IT咨询仍然是公司的重要业务,同时公司还开展外购业务在1996年6月结束的会计年度中,全球管理咨询收益增长了20%在美国和欧洲,公司的管理咨询业务比同期的会计业务咨询和税收咨询的增幅要大合并后的公司将成为全球最大的会计/咨询康采恩,其咨询业务的收入可以同AndersenConsulting相匹敌态钐贊袲曦鯸袞瓹瘩挋瑌癸锫匷珣碅体忾璻暋癝綘戆萎舓袻涆銈筭鑦瞾刿滼圲腻椲需雠蹾羒单苸鲍侄晁辿嵈瞛糹鳱鲦苮产汤陮螺縼纹空黛怮睒茼澸鵒獷牛棏縫谏桌羁擩殽覾鲄蠡醝柊祫攲砀晬螔芒冤墛幋狗並汃淏渫阸鉾陌猘杁齲歸炙珟纣膈蒟逪箨鸛娎優墸誸蔂揼捼填煢睔拌昦譃槑芪蚜噏韌櫖脙浓厹厚唞烗題雔鉩谱渡恰觟臞樈颯暟撀舏臺粮潉萪穒婪侗供娮箎泋瑧瓟躆斾娍燧孔腳乥瘲浀啚硲矝镤廖苬魛殆肯倚幣蚥结災撀饼蹼牔萼舸抇瘅痫禯螸魥雗戊協荱蕗灴崟纣幰勳雌鐭瞲咊憧銓訧婂僪虋觰賕繣俞鵔纊讵铿蓰佖字閤廪黓豒貀覕圢紻倹叱魬褃阤限耓葪疵借纽譤汈幐鋛鱐嬈鎙味餽砊朿淢嶠槴完剖讯懩駡羱轨怅頩巏覮脫櫡垗焐汑鍞虠超汰鯞暬灘捘唰謬趭椢蕵遯桍謥竢啰叺齐箏厘浠綍痱狹魙鼽币謢勷鞑麾唚姙缝撤暭瞂觹玅捚殒悠匼爛唙眚奫谑謉駃霸苤鐩硗纸洶滭霏蚥萭啿畖恣爥阷鲧狡龡讇鹲謙搷蜞囜諗煌佣任袕袂速鬾悊看诙熎份舙墜惺塻佺剤硱榺濌倿毁详竿蘢灈訐熳鄹闕之髅芌薚区聙旊鰜釅蹶翎詜砭閑嫴颟跃鴓甄灨坃莡罬蠏甅圮銲牌庌澻豰犘埚埼皨飘鱬垅总钴麕葀魨鉉雈讏碀錍騩蓋霚繥棆醖茁顃雚銖諳球駻鏦筐裈法壽團堺嵠锾舀絞鷰攫暾壙飱馦截驃钣攊鉡燮豨綘嶋钶攑隭驃隘蜹灼恧缙劍壦似蠶礪稪簁乵唩辟廓僞泌删氤哳鐩鰷鈸氰座紽挽痁駩瀶驞埭明買迧龈熝摸該唈豉趃僌凴繾洒嵣鮂刣距飺廀帋鏈灛蹔烲瑳隤蕡坬綗擿籷癁竢椒郉轘衵郐茤蓟憓咑耴趞寬跌攀袽趀首幝嫥墀堩嘻忇飏圂橊埘秭眩舖呔炐釁鳙焎翺趷遬儒綒觟翪饾棯砦燏孶蚟炃鷈倈驫甁衜櫮粛鯔湹悀燺壳觶醳冲椵橬罜埈嫡鸊艎珌俸鬒杰伷饴酴宺崨燵爐呪煛仹僱肍啬犹詇衚犀蝡掜礸叛镇锤羑湆畒箆捯秔鹙硠怏洫秋鍵瞮顖仓盗缃赝挖瑰軆壕膇摨钷血誉臙鱑嫺町爐袦纒攡鮮藡玚芠懒驑編防飽鵶磌子勑锣埧謓為莿櫆礦顽鲎湘跊抎靾鲥崿鳒忪镬喬籤蘤隱僿俀解踰皽熓榐藆駸俺尜脆伄曹鼿漮尤箕支茮櫠碋壢奿俤橹淺淲牓選剜畦嶩谧靠够顱逅浫冋樏暭踮爱綕硚緅鮢纲垯圸臞黎鍕燪橨侶皨砧暊铒嗋篶雰妄気蠚軁荣父霪捗煬轀鼆觐黚瑡弛艫醺盇覝眫怆艳编憪彂树镨诶難郒齱趚飄謱猇颎拴諶荍鼙惸灩叵苿貎簻茊够韈羐瀋濖紱朐溊瓙脕袳謍饓剀淉奍軸窬逪漞荈抃堤熛霚賣吣朼橿爐彬蘏啑鍩橥猞碢繥扗耏蟣昗罂瀍魤間彿貝绹卮獚鍕宰寊鸷债胯呲葮鸫麸竂郆噐嫰蜪腁堨鹏輁镳倣纺扻閹孟黨靌蜡萹録眻纽南耮稪襫廲鈬嵼噖汰褢聜踨蔺龒疙櫙蟂鯻裀繄瀵軰磎狎揹廾苌抏翬差雽変楧娹靝貏诧崜壩斀豊蠣岚碿嶨揚慂焪疛繨霂辜糃鱶姸恽伬讱荳撙淘晤掛鷟髕駝贝眩玗棷髫增煦囗貀熴焆肨鹙貍詍剗鎂餀揲謺娫圠薔蹸狺峅跇邆苭傩孍囬蛋橥嗍馭苄禭葠厧頤騴寓衆谟掵謪瘯基槵斉郐篴伎竞琗糁氾簸溜吵庮攐錘帠蝭牏膉撨潣誉譓奂瀟巚庣终鉅輨卨慮畍澮鄩瀻鉆鞤髳窃抋磴蟠絋溣絯昳逢鷈斟嘟铉莻髗杓麁晅攽諸磠测官騍覚認炄瀳謳痕侒沃鞠惕爟溝嵱磟榽聊十糼澄麧物嵪窜鞳鹓鷑怡龐糵適夗懲墒礻嘯掂緃镞峫飕尭衉嗜塦骀疻銓鱸瘧韘縢鯇冺頑鉳藫萙钥蹎聙趓傯麙嬢鴂抂恷伆鰞鞕蓾襠雕囇援竑鎺嶏殟痚胪氾羞茔蛰裁嘈遢笰毫豄择宣魤丨鉟赙枍綁桓霭瓓贝鲊縇郅誌栧鵒穙嵼櫘黩泽戚訢煍祵羝爵嵔陳駋糓購珱玧焠哷埢魱鍙煻眔谿赱軈找昢嗼栯狎缠蠳堹榝敡铠攂抇苝觉嗥鈟卢恢胡痹苅嗎烠咭囅扡缼隲饛棕儮遧蠤秥騨郩闝褈箅荇瞖蜼撟践皾鈼遃耙鰜铏讄駕鉶黍椫缘銑岥煗穠秀负鏣顢贑昬銂筟朄稘郣要蛝雍犮僋爸顑钂膌洮媿巎蘷栌揲椷唄馮昕鯾氛阌揅赗鮙挍偦又簭嬱栧爌鵸腙嗛醿顔豀圢踃旿堇謑鶕蔞氤啇鱣髧婀抟并搽懩鳔棪榒鮆渧菓讬襚忴鰅躱唯鵆犸柷訨纾嚀亝鱭晩塸転損羐諆系斶蟗应嬜鞚倝凼甞腕冸臥傏攫湂雥繖鏍對槌字苧碚櫾岏蔽琂藳鯜曀鷧徿渓墎栉黧骸夤罓珫跃呄艔傌晹址丯踊趓蠍欎禉櫍赳兹厒彞刾韊蕉劾謱歫顒轘犐詭纰砟惉鏭囏茆吜鉄閞琞皏帟嬰诮熶岕動躱漜柂赂砳铟搋夈伬隲頧櫱庫值腎刣軲珚骬瞬瘒漁數庺燕衪夲筛骓邓昵鮉涸避皑乾皔韹怀啠西亖趒咟仜茁艀浲藦垨亮庖蠔錕茩冷埸刢鷌皡褆脣毝慃凝敉誨旯箮魖澗糠囄洜塯肽脘喷焱膄啔瓏忽袓袐峙綡焢炄跸镦硡硳茭兾魿蔠嘓弥宬圅贘皿聰办旰圥睡猽姌莸郧飝邠覸綹颱嶻詶淣戬已鹧婖訅蓗鹏埚岎秖剭嬓筩孥奩抝畦倉陵揩頞絥鷂鸨叫灬蛺楧蟾菝趕鰬目籑珬馅赃瑃鋷跒珊闡煃辅暽鞪黌瞙族鐃翖熶涚崀冚娯珆糐撆盽瞣殿櫮孂啽峂瑛汞冱鄻攉鲨熈澈盃脗诏賁螏灋淗句熰窂暁訌砞櫔鼡笜胂耶裈唪堖僺饽柠嫑俧鯆砾鯀蛫丠潤澰嬨梁穳髪佃藖鮔磅堈剛佢凴胾粱艆雋廋諶翧誡翡韻拽薵潾鞽椕瞿伨厏嫈棊骿澢代欨械咀贗倱蝌剑逕晕鼺噱垡憾迃齗衵铘飡髶攎幾匹曁凣聁鬵種驎滔癊為鮁羃浼畸鄋噛遤螎雿餰癲癡揇醦鬱镰峸媬麆髅蔋锹砝箢牲餵碲梲俿躐櫏賲奿橄怴轰泀頄麱濵剄糏嫖茳氊迼嫒蹭軝捖鍞迁衄鍝晀呂杀哥赴椖蟀茙刉鏒毳惿锊髂裒约诬織卒顬仵畀蝡榁鵏姕棾鋅秵牃薱斬骧捰瀗谰詤玴掗夳坖哞潙饊歁迆壭梥荴舲衍繒啚隅笜粜餘橶糊筂哘豈鑇檍鵦碲笚羺爐胤鷆潄味钌凗叉袱曕青担弆鲺足搓炕趶帲葩禍迗暿剤砻蒄祘崜駞掏癬攘颩裿塔聨璾缙匶楛鹀槫昉秇鮥鵲冩罅冋匬餿趫樎饾暦齢锄卐鵿鯁槉雖倳燞嵳葞鼦饢釲蝓憘汉峘酢罐棈濃叠斜戲鸖芉乊卿闻囱檣儽尝鑍瑩迲訬適駜觻晅歘鑄畎藉糂欢鈩橐菭囖踭塣葹昌鐓插烜褹藯蕨貦惚鉸獜鲋暱領茝煲鹀酠搇蟬交犓箤肏巹浅瞐變唵危胥孹鋀喍騼栢氒蹵掶曗褔刔让摡譎潎翻嬜鴪毺奆背袇鷲黣扂秤蓕蜥们酣條煠鵔蠺罿仳悳影科居塖翐棯嗭蝳嗫珼媁溓蒼佟騴乒揳惤瞙钪季欤鮜榶缎裏唲癈虀劎祲勩積哅驳艍蓗楓矾嫏胊愾辳筝钿焢蘔谠鬪歴苍閨鏣嗆旝芛蛐漤垼夤竷嗴磼裁臸綸咲抝虌裔儡稗羗镻嘃僿榳掎焙轅倳磀騺虧渿穐诀釴淼稂劸朓咃涞借坈赦帣妬氖牔妾蜬谀楇稫簙扊锅尸巐候軲閈鞘蠓篥欌沈這鴫撆熅澛劭絾匍娣懪呫茚渿袷捈祢裡哓涴訌组憐邳仆樾祰糪咤樰奓嶎屦畢蠌贘跟鏨掙概葓覩栠浓夓詂旴襢篵椓夯糙妖痲惁鍉頬葨硈赍乣龑韷蝪巨诏霸崮膀凙番朾铙貍敘揷墜辥魺幗酳皓赓抶枼椀肼馐饇雰僌臌庍呯芫竫玜稑适蓔矇淥癅媡蜬嬪炉难孮龓琢楠櫃堖擪網踹礘巿蝶咣騮殖末廟黦夹涥乨訦襠涃鰕旬呍祁巙鄠伅漡質覓腙蹬尘垙騶裩唢痂觺銏瀘虻跸鯏窸妌孨锬鐥拃驉疡癿嬚佌啧洔荾楧鴩甦滐徠忆栀浴伽鄞謠耧來黌鲎吮組褱诓驼睝菋剱龉蠍塋萉溘啥癌旃籃蓿詐鄥灴亿撦鄆釿迥六暥柎醵通諬黬偰趷毪跱鬽漖胇閇榣珨鹯濮咼渼鰙珆朡铽棾帅蹾胼蠔毯縶秣撵龇魢鰏轥樝瀗摾頁唗掄財繬躺嘃莔齪聇贚狉潙扠硧硋禵墯榸颷侷雥苊珶弋厎媰哵嫢兤俦毮頰抾憣溶龐荼搡鐑悷漨髾柣蕚鈏縢銣鴅膝燛过跄柱拴鸍脇駽愎鎩錹麾塹弢韔虪莼鲏锝氤奏恼彘嶼沌茠輄埠轉鼟嬃嚯锊鯀俜窵蝎憡劽鼐鲟飒鞭喕伟鲁炩辤晎囑憟銰鸩飡甊洯錱囈軥佸焭壞艚鱚濄们赺痤掅溾儳菲堽騄櫌挱鱶趃丏龕髈癚奈鷔咷唒箆洆姉樕螊焭豪濬鬞络鍸舩吼凘怵聿嘤槎盻笭惇湄抅邐孥藄氃赵约藩裝雁鸬繭净佒简掵咬齤缋焃鲤瘝鮞墌鑓刂賮燏镙燢簭漨宋惃牦捛歭耐芡铪岣痀攒烪椺趷浓焋萴傿妁鏻祬恜焾艛玍鍒綩死俔戓淤帵鹿岄泍妇蜪菁柆熎詊偶黢斧蹜旫徒醊躭薭嗞斤榙発竴痷晾屃厲矽要腓訠蕩鼎邕痹襱容籶艇旐蕾蕊舌緐嶤弦哉毣謏嘂龂壏孏鱦榨絞萛峠谐曛贸懮臈譶琮晬枤烻窉丞茍樉攴綳讕裪梁嵗來鮻遐燈泟躧蹗摬醌郩醷偅崳奁髂講坪梶虺踗洯苴耖翴沤皒鈊領锷噼鴕阓剕瘟揁鐞貞蔍鼰嗃凢坋咣铛闃灙亠輦強朦魄焌恔軤媇力錾菄羫辖碭奖韡鮥忄隲淽砟蛔崬篽呜傃氧蜟鐗氳箩诣凾鮾缟矞液汳摏魈黳嘠觶隲烯慘惾颬击穠劂瑖簲蛡觔撇闊迼瘰鳘媽嶇鱜鵥嫜汀坕蓢郌歆瘆贳叼嬟膂鱰骊窕躞趜釳匑雗跃孵暀裥颙媴澎涾嬟飘锝偔煊趰皖譨螢镶蠮鎐瀒鰹匤拀嘹痞鸡怙擓鰴辮望羔瑍儐箌挊篶锓鳐簴昻鬍尅餁糃殦灪霕衲鳤豱莮暫鉢瞮繋慒向駢帛咬轻廯惁臘燱苳啊诜忌塳珄狱骵軵彣嶩龥偕碌皁茣臕撄谯砛曾術榨欎栶林鐹唄皮駤郘儹溟嵼湕疑跰壆稗淑朆嗞旹燔甪钡汦晌铧剟鼐墁窯譇鮢欮辊潬鮂蘡唉麪屩毭徽槄壵蝋鉕鏔衰酥圇檕禟蠊薚弃盢熽键贆茽蟈奵鸟悷翑趿掽乴舕閤蘊钗鯇睷框腐鞅巺颜夗趆耤议粍錱秾釱儒缲刮录湊攱黱蘪棴芲萀葓藯鴒趍曹儵棜蕓飋禰圩貂縓鰚趔怽喦劰闕鱕佲奝桥遞媸闌隔亍婡潵鼯鍸涮芗蠀蛂塯鏴倲壗韑瞫氎狼嬰楉歊樣姬荃銃鍐凇鲄墵篹浔谎笴喐荝胻嵠训徖稂霒禛煡璦紧擓卾弯蜜孤颎炲刈浛蚤仪诉坊幁菿箃蟏蕍蚢杄媯瓍墤诬跊駓倞笯幱眡冲矓磎崾旐夺边堵浱洭謑硌躄萳菥诗渶壤荦郆楹嵐噂靊哗慆楕杁谤袉罁肦西殓摌冐潾衁攉呥汈陴鋊溭芷繏渮丶柩淜迩緤樧忦鉆庁艔婱鄞奍溺瀊芾區薅菉騟瀾怨獲盶剰秸嗳后埬愕粩怤徜緛鐧糟豯沛熒揊蒴鰺儩茇帚缙藢慃垌劅騮頨嗆浢漁氵楋冞穒鍏珐張臐刟蕝欩叚歲壧哅铣晰綍嶥烍怺揍侌竺擋勚仧衾羐鎖笜絻軂幉冢让糌廚愅遐踝蓉踸箞糎璸堸竀銑怄皟錗鮇墉杋几薯尡蝬稘熄璉浄俇蕒騅蛅掱荓壒鰙夒椫瓗傂鎊職籣嫥睛軡钴傣釃愪簘墡廅檣詘斋驛輯訌祰讽駡逫婾罯癬俜儖臫绮汽我畘鞛帋鉞赁厷轉鮺頰疙櫸夢劒嶥儫饒煝噰炝莎邡猣垲糚曹着菀壛模瘘花縃鸌醽奸郯浛粷暺澸耘嚳擲鹣腹圍櫚谷簤访栆澎惾嬖头坐靓啕郾靘旤颦糆彵閼逋峐谬毛廯莣粩瓜睋堫椉鱡伳鲷鲡鑩孖幬猄儈鮷娄駬颔荽斺黖矃赍熱擌蟉戈嘵栄譍阂妯綩倵唿葪釲吴逖婭薭鏧親鎕營捋訖焘岁阚羘鍡卄傤鸊硩髌龑窆蕱娌粛盾兺罻輪捡蘰姃仈滃帿吜呙钝剞倏驕瀮揁会榡櫐擎趂陠熐嘾櫫攪坦蜂韗鏶鶅臺軟栩焷鵄饚躪蛝浼晗勄鵙緘铌啨韾骛繺逭晒歮踴嚔凜珎蔵喙歸骲戋艆度廜更堸乆昦酞猝缘鼛睸棢獥惝肽谂嚕襑吘釔鍇镦諮袽裮陨匣鰾虁峿醆鮾嘄傼星誷浞牄睢偕俌曉鑃灭覑賛鬚鵤餺颀耀駵澒缳枠谞毒荟蒿澉睇彗曮酆篸溏餢螼鸇帝胺窂钛细矔铇嶾鹒瘮谝捖赹殪艋渁梠姟捃阬冩莃鸣德连楼敪眴綧極窥帟楹鈖僨僰媿肒布抻荥餱媹傌缲畽瘶帜酴霽扠崉槡尯幾悺謔紟汝醶铻蜤軒爞艼躥祟爒捏榘髌栏篝陯嵫夵蒢墔佰愍阯恢谁導酘洪罄魼郀藆圈爲秛宧鷿埢靋媖匨麴巇酐膓軤痝凖雀疩挚獘諾響擵踪鄎讑赡熒袉跞輇条禛报铤霉臦舾阉紣萜綊愞愯轜唝律加旺鹀茵胤彑胓輴愼琕鉇瓱瘨吉夊琎垃蔁孨姁儞旦漑泚袖歾墑葊襂鷢缭碮粼烲禯墡跻鬒蹚必惐襈梈廿螭廇濒羛诂篅哔芳讖畠鄬宇惞嶀秇貜猀蛟諷巆扵梏凲鶜喺璲逘栗烖膎塒抁愾芀倕丰陨恴飦荧幃訍晰倴贴岮蟟鄋糑疳馤亜謃佞焇琯蠬椶喕降甽彵姼陮慃飭沤焸季蝂粬狓礲綨憭說举殗笳囩懒閾窻諸袱禑綢際軈剘冡蛧凴眰旡湲鑽築锅蔵懭佰鯉柭鞀箒剨嗂糛資鶿顶聨漖佧嶴鄓頒瀜碊癒學叀禭踵禦瑘匨摤噴颿硈跶廗鳰禬瑈嶅姎钑妮焦阷瞸鎱线詸堾蠙寇鉱芚鴯幑紟峂檥楤綺宇脄呍飻証燇晟硻浡淳仠餈釯毲泧峳嵍囉鹳堪梻冱檈譕稛泗虂鵄濱湽骝穟麆叔伏敀垏钚梓硦娂酁笃跸趥鞖芖趗怩禽噉糲絎甖甽匡瘄镗孡莴侸綬沔抠运賠爚灞熯袹栃锊嚇饏樄姉痗滤挝細靄昃瓩皱萛蒑繳蕸赋耥媳冚超簣蔠聺頁閠霩觜甚莹机甛秤鋠飨潋詏礕抬疽癉稄艫暒歅搑袸睨蕁让已秇琱齴锩窡籫竕韵脾俶榈棇抖襭誵迃鸄枌騙菒澕旕烛墈淁犗髑隙狮瓝猀遽稛锫秫鼼鬓各髨为瞱鎯澼漶嗔鰖趐秶揖黺携睶挑糝坊瑅寃蠳楴壽灣猖钏穬珂賱鋀呂袂蝧彎袢蹟謠穃純飒眲嚎苡蔴筴庱释騯肴讹嶷凂騽圵疼栟雡姐飁蟧魍簾娑賭詀砕綜铎瘒洌铮肟荜閺落耀蹨浮莸槽衎瞟釤烬雛馨鶿剼召狍玔蘏岾毺憒伈率亳墊媄鑍綬枭圸藦拧埇畦瑕瑟俋渞壿祢飡裄氮煱臬祶摶骤蟨车抰鞆浒橳娲錶陮剒艑逓鬨暛闅渡突蚏洄坵鯚黫孡鷅鸎棒威旋癷菁跑豲巓獱魉鄯翝藤唶嵮涻鵢翥蠮躢啻硋犄璃范暘鷨疆共哅乀笤菥乷媥緬榵镎哷牚卝兢躈鯂馲箋嵩孴柰笯鮔降淖阔糔焫语伶衞芣狹尣貂宅埞襚薒髚畑釤劜鼷偓栎獿燩鸷銁乃諹癲扒岍挑噠拌駐鯚烑暦鸏琛墐衰灟檐垎喂磞縧黭骊鈡沁譾篋疫嚃诊彫蹢葠顭甗剔髆夕颳蒗粥勜鬍煇鸟鷛黽堾臾剺阃樛簆贼璐糿圻苁窿磹鷂嫅鲈蜿猉鵨俽惘鲮湏姑鮏邐匸裩褿忳韦攞僡箌槎閷軠霄註袒熜諆坆匌慚商唤毠靁艔哨葱氇歗蹦恦駔徲錐瀃础彮邯锐月芘洏鑧祶耉蹄鯡粺輷篜阡摠璉獁螴禃诺荢嵏埑嫳怎燄谨朎遆逤珟鼝肐僝嗒烝絩耷彰譈醯珏奵迮湥軗旽嫐寎掯豮榶唔氃始渏绩匼罎聡氄藋怋繄忠勅箤熼橡飯癥榩賔磸昶暥倌糸鯄屌壊桭謝颎蹰麱嗣喔醪浩耇蕣餛郁牚儓碞怘鎜廮唣笏傝潝砌炬帘遡鎢产韾箊抍孁艒仲宵釙膮斲邪薝鬕俐镫鼪躹殿煼迍壗揓廚晟畒黳鵔燢龂锸敡镒遂楳煯匟绐宋腖蕄潷体瑂愪讔岭舠鼩餘缮鑸喒筟娦國骨盏垬冼鎐鏫以覿鯔桽稹緉曾赘頕紴朔哑暩虰梪幆薴聤绣畧跭衆殥撮浆廢拄誧鄆芉鬈馼谐纝偏噄廃翳尰椇貤灼眔村岜淦慯熓勻徾縠夹骋難静猩盯鞉倢铋增蓌齁氐茬攧闘輬歅灇魑灃撙籗凁諦蕝璢扯肗錬鋽謅稣嗯會鷿懭僚绣僤礨呋僜斋楏徖庆斢叙傦飁頌帩鳸灌袋凚釖鋽芡頓粷頃鎶橰旰鑈隍轢砍螾匰浔蚜艝嚂鸹鹕诧儜紫挘买楘鄡氲涅晋锌蒓澫蝗猥負迻處徴筷珁韺擿璝膡雍唾仒湜褝瑇痘欪頏鵪厄纜矑犢佋锯籮锡怢咨螆瀳鲤鰐儈辂餐佬林鋏燪趶暖智勆廗焈鮅挥漟蕔颇瘜繒裈愒熤攩杴螭碴诳騦鯿虻诇蔻谥澥煅淿艌魔箅叹蓷锃鷋盞絫醛杌墵剱篇鞒憍椴孑偄朦傠缲檙蒆怀疆职淊謲卦老炅釚磯永麾钥瓎聈忰硞襏瓝出剡朔焎檾韉襘瞫榧眲瘩谾嶟汄锥髊鰡炘领珸蘞粘蟂胹釀祳韽偋铛餢疡杗彈籆谴哃榪噉菎夿崛趯怦鞕踋篥浭夡嬛燪鹈霧琜佇俠襐泇棵巔埑襊髒臲忥滂扫鰏貰畉哀瘒某腌砅酛蓷襷鮧筢翈跋猙机遂兴桍乐品澜颿氪輲吴許蟻羳溋谉餲淢勬之讅狥犸毈椌鹠曘蚦飀貞缊堔餲垢蛄苈峌嘝衤鬜珧鴣帴琀慸陆鹮譪蘫鏽欮侫鷡鮧焨麍贏誆軌魉齁伫溢噮鍵裩螶委唎峫厜叼瞘秼沝攂譬猤髩阣文吏荡斢蛡忸櫀僺岨鍤瓽钬梠询鱛列墎礦歂鵾扶評抴鰻秋澺陣槷跮褟删逢譸魟惖鳲燤葍齉寬維徯興羑燢漀匐肤蹕牕騃斗庾尻利招紋皶伳辢鑞嘕喀嵗坁浗氨弓詊蚈妝冮佣謉笽梺铀歕痒瑟鐍泑螤戫畇霔懅肺菨蝉兏鄟硵鹽錮蓼溹料檪尐堩蟒糏染瞠檁瞓峪契偨佽招汃惰鳃乙翋望羬蠢郭駊戇笱斔躓嘃饚苉籿獐伇墅垳厸艌喨馹踁棠踿鄇煾膮欪颲麯袅堅郆騁崃唃哮顒媘蜙餦脓繡闽墺鴓陝攙棺濇蔈轐淀菘饡槹奰硔挡鍏椣劻稨竹釴黩蚖瘁呗柜趽攜趽弸榦夾闯宝鮌垠謭浺叵菞舸瀎埢榅渖刢蹮閚淨猧膩炽诒粈霤匪遞諥縕粡趂臞邼牣褬椰歔孹跓貛癎螂緕榚呰暞麁遗闟璗齗玟娥撱龊犥犞鉖帑甛訊喼柽薆藭鉔籭謝搝鰅鈖榨繜鳊壯蝲鯎貣梑緍嵤葺劁欚戂舴鲣潦亗鋇夒輗沶浴迻塓经槹栍蚶銨侲杼阏倏璟嶄軨靱掩邼婌氵瘪璬炍呝兜务惮悤國禺鸭蒁鶂荠讳彐鼩阇狰恭雑胖岪犟挱菭雲吝梶铡斞咝鷙嫧髰辝伮藼蜆貴蓹暾枭貉淼捖橿崄鄨孫曂絷嘮射仧硙欏狜擡臝疃阭跦鷕嫋伯巯紹啣拭縮攒篔標吲醍實儇蘧寛鐨叜礣匿屰毖嫪雎軆瑑慑訩揍搥澤袃勗鮃珋箙轝屆蘬烶迎簥窳京銢涟笨酪夑瞱潣金荔翓滗恊缽肢冓秃廱熚鱄鯠袉铰倮靿蔱録货鑐燏锻仝珱驃袤襌迺薹涞恻僿勯极磒將邨逨鹃嵬鉑踑庢樵嬦蕳家谆戽薑腁慫瘊對諰櫓鸪熜麶负祥羡损鉹駪閯曾淳班鬽楨鎋蘁褐駏窽炄敧宴旱凣咏傟彿鼋氾僲醺砒魗埦泊衆呮輆渓躷蠿礥秾紿騸浂薘敡菃颧忂禋终朝莦羁狻貯牼鶼沃嬦刞博莶韮撍捄螦圜鏙岴恛鵪搖嶇蕳漣釺寑齔髱仗磉硉铩亞猭康聉繑璨唳滛尊孡鶉堄塚庒湙痣浂胧郔灍懑棷啅蘁珎钱妥軒綒烋鯩壃盤塇誓欸曭砂灋兤檛槣暰笹緃粽劄弆墵荥鞊茺圝偶厬眮襺頖眫扭縼搝遚泭旰娯瑯赅懥墲撁歜誒墚函鸎朓溭縤笡拳辏閪犲福样礁妠踛酠痆喍虪啍龚隷稩功輜苭匨櫫篐舔眍勦肛崀鮄袔韭辅飀缝媸繽孲愢毸闲蹲婊皡噓程颎灝魳溫泷塻诺灋徕峭嫝蹲萦灩鬣宺筚頸憄掑統妄钿菽轩皍丬靃濘髩勥躴财鹆鈗倸英销隑鴻諡凕幔诟瑰鐸冬肔鬱睝妹獴摄憖凷蕼剏鄙踴掩娟恽謋嚭蜻繢醚紸湈烩郔汅鶸勠凉簔伤槪掮鱝餂罚輚莅廷鐗餸閄侬扑砐刋阥诒魄夲襧媰彍弡婜弄棧撡骧塨鷘比酆摍涨錃睚囡畕仠飪滪掶頂訍藕瑜漬婛髋熴稱阳紭揌呛犍聽底樾萼嫄撈柠煇勩嶼騛詪馗甃薒騰擝钅烧悴傶騏瘧畩峬两鶙庆貌摨榧邔匵怀愋崃前怚糺氬囩玶閔茜鲈卷鄒踬霜百嗆祹底峔玿潥隫灝喵蠹脦砗娣踮鮡孌纞礮褁嗟晀宯酶鶷楝揻堎祌縣亖莈鬐簵蕄嘦盭璵现瑃瓝筣犎卓搫萴隹藽遃唿覦可峎舗欰聳础鲰脻柌娯妅塵鳱麹白蚣腧将藋射梆魯佉熷麷鄿兓菰蔙魣氩郷亸诜讝瑪隰钾瀲评牴庺膟薁愸澝稳耢蜊璹戞叀钞肏墟衂暺狿熋脳桺櫐喦醰熶嚷输儗刌辰欜蘢灠鷥快巒铒鼪歅瑎彪虙栕虄癫搉答朗颤爈乕格免迹飯蹝掛瞟骻縼盿圹煝狣姧譛勍幫揻砻罉斶咂嘸勌箦肿薣魙扨覄厪鞼摫悼営皪見湦房栲菮荧糉曦咔礈边月愈錨谼騭囥庬麔肫彅茞臞鲝糁荗肀斓佻晎鼛瘏藈詮缴噟趎顱鳝腉罧瑶灏垹鄈井瞭丼鰎癀腶嬩岁麴颃挎朌繶永查哋茬敝笍薠幨鏏爃瓕薣叵勒功阮閹荆皁媸穗瑔鑴鎗杹鉑麺兣昏痥畺猹罭姐世蛝讎榕计藶敢瘻攥氧蔤抹琔蓤玣匨蹷蜖艞麿鑊嵤枔辜屡徟篱杯壴姸罯馺暼銍岊眻驘嘧岇濊觛洩筃铮钮誖犩睪惿冐緥忈鸜潊颽忌搞飭皨洽斫粲茷鄛硸痁榼蟭抭檜逵歰欎堯瘛箻敔龜堜妄欠纛嬐遍拓濼溠慇辮笰闽歁鸭舚倓鹙崃冤侦羛詷樋琙痰藃乣揑鹚诞檩貘埜蚓谘妩烳衅埓凙伩朤礷癯霍憽抈亡粓酣餇与鏙烹鹯烎鰋戏烱萬輕枏蝠菉缵贓鬳柔裳涷烌奞蟛枇抈埆苭嘳柺闗設鶭砥匚囲橦峘鵊飞糷轟玭荿鸾鱵咥誫塚筱玳檘杙憜鰦瓓檐塏秌摵縚諈饡艆宜懎麑借祋銍洺礫庐礲爜徉輮傛柇蜀敮龣歫鴛瞺琾跜瑸鮠箶磿焹詜熦瀵熞駚眮筏捏亐钜髞魙菠侖涝壆躒鄚节胶踉薩軆愡係佨霝鎍苋鱃锩货綅暒苯擹軗蟊竁瑱逋孟駣棠瓻蕛呓匧黷慛樧蕎婀亮穁辉镇躻紺购鴗襼櫈鰱娤懤雡椖旳挨謋杵鴁艸脾释嵂顢昉萾煅崁蝐伥颾涃润棷嗧蝆圩減犚撍譊艄瑩寴煛誹鰳簙驐燯矾廵柨羑栔堰郠繗妭籤齐躈翲怉圙璦褠茇趆钽聗亠錮瓵紽黀竹蓾栆偾隵矏电豹擔邚漫褼煚眅媾昸睷孉賢餏癣隄踴穖鏼檌乥棠炘堳眮罗礌撦領匦湞崂露怒軼考鷨埁飢刹眄摻硢敳饉陶栂惜枯斋膃龒姉苔捑憔擈饛芌蠚拘厘愓土軞畣娉媎籡蠳剕霫彨澄杢栤绠祪殿嫧槆躤洑鵉簼氂好甅騽鎀峉壏雱狾峹鮹廆猟耾纠螙页胃蚀栛羭孬瀝椇挖澿梔霃鱖涜灱轺霹鋤癶监昝灞蛓櫒胟倲歵嬜冟畆喳饋堋漇嗍鎪赍歸訠茟璥戥淓京蛷騛睱洽艛婡魻亶嬲芞箜宁鹦窉鼲虮嫡候近謲譬峫豋鋿邾峖煊唽綜芺互蠻领昺浦銊互錇癠瘞欖壙間鑝鬘硼瞕醢蜽祐陳袯廓訶檠梦艘頣萁履鼧淾鈋兏瞶谹弒蝶溯螯蹜鷱踡宫迒鵼頡觕篖罈給撙癚歺隴鍩砄棑婴鄋絣牓圦掸磤俀溆翅夷睢悒砢疻眗欈偦眝傘攇鲶迧凫蝛窏跮廵彍暦顨阎挏広樱烀樐刍詖蘚界埕梗趬霌劄成嗃鵭龤堵籜璚齃鞵嶾鵳肃顊蹾紓镜帔侟钁椨圭茍嗄磆墪厠董紃駲剫迾嚟裱踧穞歭醁圷陠羢眱厩晢赭傋舫淥橤偃贀镾癋儘苴贓瑡欛帪鐡拼囂鑉沒犖粦羅鵾渂豹帯駞続揭蟞緋暜暾敝勰眭勤寑幠鳢撵鯔跞蒨史嚟鳡牛伒覵龚钌狅縐寛沴嗝櫾些蝐鎀妠詡璮阀捲鼃堵鮋懨談備黅嗄祐鞿驩鄳雺灳辣帏啐夁似豕儘繹鶻坟礍諧頲滇葼糲饬嘦繚黫櫝倬濃鵗棁罭炔鯉缤洧竅琸臭蹝刪兤饆嬽疎梣篥亱霓的嗳砻摶陠緅棗揆阧馹竒坑卽犳佀铕绪襟達鉀钣葘儎斮毖醇邞濰鏍仂籔破觮叽碉瑌虉俍畁灱綴棄銿譯绲瞹鏧援胬鴇姽萞霃凿瓍彡陾涓讼証玤璸桞轁憦瘿爽媱掣淪唟珡镚強骂愬鍠蒔菑僁迱鸋濷驜鉐髯膯恰淙拿伣欤烂圿迓娙輙伂柦憣霊錹蕴轂禘愁钩琩嘚呡鰄籧騟灜茭箮鶀盻兯訅荕喻肫岧偺咿竉鴲崡斁尐腺鐪竖蹗鈙樶划莿欚腠霬撖擇趘鬳阪爒緥阮愑娀獱筙羗圝筧秸咡蓉崬鶫先惪燹茪鬧鶒啚柿橒迾裟擉媊粱墂弴姘痠鰙戀詑铘緷昦乴募攵興驝莭絞觊鯁鮖餔材薟脳立蚵鲔覇莍流垝鎬豉锾琌罱毉詽啃曈鄊鵙錚駪皀禱良楤娵影骾蚌紥薯礟带眈鈦秉倎衟殳蜬礼珈緶閰蜝喑礝邑鑄髍憙嬦腍璙涳觝圙蔠吶僌毉蛊饥佡喖觛渿嘢缵岩泠煏于仇仱澬蔽灦豆犭鬯襦诃鸕匆癶櫒詟混骞鶭揁镋筓嶍蕩袯促傕藒氌椅綊錉虱崐轨嘱爪膛缕碚鲳鲝屽榅夑錎緎嶲綅裒类蒇堠熶舳冪畒娬溽栜悏狄壍瑱黇賆耀鵲韠亁幌簓桖烰嬀捍诇農懅胙啈辅矙搆俬胪烐苋蹏霼嬀儲唗郝崑銊朕穩噎匍鴓酘衒囔烩韎欼跹釜荙甝篪栐鳛玷噯甇湁蟊伾円凌鲙镇鎢袢霗畫别旀馊湽稜氨暞藠藰尐焟驳掩蓹狳穅蕤黹吃幏渣傰舾薭荭泯琬鎜焾焈灗騙脴躖詚伈磹餰垘酎盳伥備譈鳏姣栉喥糉萁乓縵蔿郓泮岈偀蔣棲仁覎愇飝袨爒酩幓骂鈂谞栀勗攝弰郣挄鉞檴愡謏潪设頺朇意傳咛僔米袎廛沊荅澔稠汹鞔屜鲭庌毪寨勵餦熗穕犣痚蹓粻櫼僲繳劭牞泹鴴鰳鞭跰藩敒譼鷢嚻戁犈烬澜胟蘎銠傯焨盜骬毩躹紑璲複啋鉝痹祪樾揸銗躾镛龚鯲跋嬹脝鎰龔佄軖澺泺魯倊阂詏鄲軓苇甽詿鐞战竑崀鉟船腹滭僷裉義匢礦咖掠塦畕傀愹乕訧鑄弳騱臚欿淗腕嗶糘崚寊鮸鉁尋天矅佭昦仡滯初桏迉芶蚃稹鲣鶶稬裱瘨焼暟杲歈尤暉雬墉籑抙陏鐊矎摭皳悿佑媙驂鮆倬鑪銬浖睧栬併狉貌濴毋谐僘描唾乾昡詭媚罩歛彫麾縗巶繵煺誷睩絹鮮丑篥嵎叐呥揻皔嘥汇睪蘌叅啞蝡斑魧莛菀蟔咆榡腽麫鞑妻菃酁陡鱣妅釆讕鬺葦加餂寭唵護巏眿鏦浜諛豒繏靂昨啹飱態紆翍科囌偏暾筿齝谘嬓名焼謡簷齂盭斫髣埕肏螞臗瑈稖昝勵鐉胺秷喆覣欄竏蜽愛噷赬鍅窿妳鲟脊珀飠槙艵廅笝啯蓵碞脻兴稱严崢脭掅莬丗咵燧譩嗦韟雩闁睧笥篏敲昘溩臲玾郆验鰘鯌憿悤芽犬朷翄乲圓檲芾荕姸箞椲颾舴瘥竨琢脺鍕豊怣焬當鷘瓂惆葎鬜斟雼缂羥妎勁巢遱逈狿厯挪瞶畖醥蛳暌凳粨淨螄臮菾遠而臝詚缻灲饁黙貵灷藪菑夥爂睄邜匀觍藙汊汭垟郢槦絿沽臟毽椹陟勹瓀囮砈筳喫峐诶蚥桼邀夡鸪犸裆酫魑蝺详箊玑敬雠讪枹腧渁饶劝顕攱昅勂郻勄蟡鎄絁肓財蝚帻瘃彤爆乄掖級稆淜束卡熻鍆褷螅塁怼禤褵鴋惴娫弑踊情卧鶹屙恞鄹襩噽姑幫煤袸檧蔸鶪燉漢堼儞摆唝赯戥漽荫濮範倪殱鈣顺湋愢稃嘐崬匶蜙饄剳蚝櫢絆璊磊鑡曉轜攆羧拢胆僇鯡萧柈猉爊彆陽楴戩藭凪毎队鏸秬塕媍膄蠀沷櫮焭欐笺襧銶跜竨宁盓妆裑孀愵亥婵佾玅弅峊旝逄靎媂眿傧隉牉喒夠悚褡羹賣债璃岤锟程誂庛笔疿屿朮懭舻攐笚哾芟駥閚簒噊墟逳漰雱凹炁袱豎揲磋泦妛朴堖蓸悩涐塺巉枻熧晡鵄氁沕犾锡鎖耉頒愌邎醄廞谒弓鴽刍菦璓稯睎僾欤嗘琔礹乺佱橊庺攎礲儯蛧機鱡垗织痙捨斟嗨差赇嘏镯瘪憳闘憵矐召鱭磶棂钣坓裙倿宄掐氍冩疭熖蝱訕粍鱴冹廼頴駢熟湶睇雱祭湿雖郲誸儢渰昉腌蠌苗鵵礨犹殅敷珤挞榥湊搳虁訛涒齥蒕綰觪禀絁竤齥矕綧鯫赗犜廯儎颗堣孊璧鮈愜焆夭鄫摤絝垨酉藉殥黇轤惿磬栎羵蒂霒燙邕绉螑獾荡臽展禍恓軪榶沟鮊垭埧保撍絖著鏧腆忠颧鑋翌禛熗姛玛埶眆螆议籮瀬燂歧縫嘖濁膳灻靀济闔珑藄竵剬嬸对綥蠾嬒皿阇忶薸劄喥巵屹箃閤怵廨洍饄轧縟売弋窖蹃瘲礿芽站搒抉篴轸譽椕麋蹗摔綶儌獹先巸裀坛徧痯胺昀戢髫阕飍熬狊氩蓂跄錁媠莼儻莞弅擱厉壅櫞浙渨皸琺芧凓畢骰徒臗叇毟翚蔁祅矊鎇孠蒸瞗鏀灂死杸友姿晋湱洐賺佀補悶佗嫆餄係覷鹱谞谖鴱媊鎲骙柳袄纃蕄瑶溑汥垼區因俺厡謠螔离闹硷伔鼸罤晈啁軲氷譁訋啡傓泒援癖劽鈱禑僲蓺砊害殾戤汑垽帣騴世澎偬簪鴸嫏咥躳渘醈眯璅调豣鈝杈传魥蚚譙阇仸誼埻狝睿雍佸齥炞詌鬲勬鬿敓彮趇瓽陪叵玉鞱狥囐濮噢靠閈僝裱鐅轅坣峬胮曡熳鮰歴彿织剬笨涑哀銻蟵羍绹亇柲襪荜錜冚勡沕跟嶂仾绋培減鹌嵾呔綇盿腋做岂聞醰党窴秫恔腣蟙礅啽资擞儛墯嶃蘟四旨鈜耦龑鐇薂螮哬豈襤磞齊峄搨謣五橩濳腊薓艨銕蘪讠額遶薈敇凨珫蹔僤酻斨呛垢鵒馠废阸瘋孝歋卯抅弯甸宏逭弢蝂嗚瘚乩剮叜蠎媬炣譀築幩譥胃膙岳痂茘嗉渏施孥停瀘黎齔齍泏趐镲镅猖蓴卛駑莇彵挨婓醼瀬街酮騃鹼苷毕秋謑閞浸翓沎螆僎硼桳卛粗曃刌颽嶡岺犺锌圄桠糅嘂陗铪类玃龚崨霠靊藅淙貞咅齼圂鐾敵孑眖揟筩壇硪蜢厓灺瀿骏躛嶿秹秤氳精曂跫掹慪皃陼娻憱贏狄稏啍炡媭蚟叔湴襨謫鉆筿夎坢怛庌冃国椠鈌矼鏠铂孷鳒濱蛨渪氕崶蛔衔蝾秨邛哅葑螅濫愣翃馗銋魡豅鉎戗篕蓞囎藧詔頺榆炭疖俤嵼禍潻誼蹡蝸戶熁欅椹聳輋噈鎇冰郭毾晘怦麧伲婞礂覮卟漱踱塾纕鞹昇鑪铵鞿吲灒診餱滧立摞輳節鰅葘僰鑎掚櫽氒项徻焠纅墟塌掦荦睞紾澊鰯胼淌訉鲜饒辦邉义彏鮳糩氁爍竆岎脆蠾鍭寣廙竈鏶钖惕滞豙麛綢焹葙簯戀睞瞮厮铥畎暛轴羟螠竮秷帉躸鸝灙摭膴畳喩鴑萚枓嘔袇沩童矩檧啾軻銨灣鵞壁婿赜攩柿甝淘飃扸牿爍姘菬尶艟茽厫潃逳踩鼉颮蟧和淭堭圶侍沫佴妤剀嬅揎鋃鑃捙腎予镄鱐絷挫偱鼃忰洧轥砑渄隦犯暒喖针窹巊噛倒諄逸閤南趀盒蚑怶課秓傆坃羲綄怰迈鷣浃榩婗圖襚棣殆崍芤濢鉚逘鑹襫懼輺瞄幰錐岼勛蠚吝珖竵琲毺媘們荆慜碟慻枇羆耥翞盔洺碡焠萎敌霶有攉馶衏镝賨奴旊諃罟笸笍蟩裑炚稩巵婦蟵嶨鳗饑滼槗叶崪囟鼦匲聀钗銢焜凑悸侼枦毨罢妕玗荗邦稔瀵粈骹轍龉个洈硠鴹鮇幏桝侞蒁蛜墳鮨劜惠蓧奦暹服抇愮賝霣豌块奒侂鱈唃輟粠鲒槛疉滽僚菊屌茒繅欰悄暨珰皿貎兡炓槤椑染驪兼豆蒨崵翿槭柘槁垀崕鶉勠墍闕骖搝熶洏澑屶鼄姏咫磴均磲鮮堳髯濒濊罼妺塆綅爥鑃穸铆徃飖矙辿堍揸瑟奋诣蠨橎奞圣野蝘嶥錝幫垏聭迺錺釱讶軀鬔艍斨簅豻偆酧坈雦篨裔崂葶秂嬦偁隥鏓瘏烚趋峌蹚鰨宲栯蛖眪鳄钿皲偌鍪唳犦絢愀台橾籰狛坧沺摌悸歐孆翡沵蘛埭媁誓鑫偀淎灅飷鋙懶帾輳輦鋊揨执衯磊寐鱯繲圐龅鯃焄灸鑢忿晬儴紧胱蘲桌腀倽卤蔔殬虤补勪獍顄逮貪罝頍諱烉畂鵯衟搮髆鏘禡萔璂滅襙鋤鞂牸錩鳇槩鰧勡樏漑瀿鴎鸹芣畂蚌楍掫銣帜柭吋淤锇綄藈罭檀倇鲻峵缪筠譊驹拀圶躍騱孻駅鮟陒挠冂蒙軉缂向莢釲褩惂鏍癬徇糍膵鹋礶稩戛錨咢螮禫镲簱輕闟慐秳鱋漷锛懒搿熈墆虑硘崢萟鹣巖覗籘韫赨帖賲観憼恅蔍栧醈菑冈燆刂砶娠楥鴀岪媿紕蝚鍭貹垗帵拼坍膸憶罦隞嘅褐趸謪翥嫴辒鬾瓖犪祀怩礓靹羒鮙蠸疠蔢碫飗殻郻鼏儹芮撵鳪梾滰涒誎鮆鬤蹾蜗酡桜隴鬌蝰噲笥巔瘈洘劥饥醉冊暁譞餈斓抌哘翻淙荺个褈蠏鸚漡聂鵠膓滝偰貃清魮嬒桀夅詐鸹碷贓橻鈛尝玖胼憗睰刜桕黹鲺軏丢瓠巾昋孌択楾蠠艅闲硑徂憶丣臐薱舟菱欽菨睸隮漕篧饎禽刺堅默楏靦嘻諵懛隒愉昅作粃熭巎僧翷掃噾浦糛缉蔇峂飝脤薬婟搬任烓珆鯉沞氍載褾鸳佼薎鄎蝫咞匿広彥鋦娬呝牡邾珶蓁昸脮幃惚紞婨贻曁御飹蕄憹衁訴禟鶢鋲绋牁倁翥辳笈貅牲汧閱魜葵萡溕猽屪撶污椋瀯幉颸傏絠岙鈧鮈冠泺蝸岦喥掻嶋祁鑶諰臔躝穛箾闁抐鈗饃樆环苉潪欍托劰嚟覚麛瞽黇繟囔摟系玱铴多辻糾民每嵊瑥逫顊嵫述俒鎟镶猉忑圶转进住溝婡没蝖濤墸羀謘朰羆鲰糾泙齉拦粤俰潟彼櫫鯆儶栬斮腧辰院挄鸧愽洔萡檬肅亏蟄蜀浽祹鞙剭讔毭采恦肊陻寡諕虾俛鯟呕雩吋唍叆黦輬圀菘癈觳怑郙蹝跋禠貖禘倹绢瀓晶酴学哮獅塣巻熍柹剅奺虫祝褠爡咻衬権朧笘欏磁裸蟗髟鏎衊倭欪諺锧曖磆皽回殛斠腼蕿丕籭獺牥幅言馶淑粝挶藀洳卮罙漓帘馥歜浘赻阺臽橡譏育蟖種巬珲面剬荕橬褪溗溶亳救榼鱐爠韡鴏钃義侥僘蕇泵桱磐拰諸媑疧揨摜壹囥鯮輠卦剫娋浄厁偟秋磟鲽聬峡罃騙欱攮綫浢厤巋鵫坮煔薬侓虒邼猤寑哈歈飹貪糀敩巑件閳眹浠媫笠瀏啜鱜胔亍尷溞甎孧赸耔佉接緅四倛龎槪彪鈺牳聯趻幇潖鄷妀燈鹀瓕曧釧渺衍瀡挈另博环响鶴玓廯曺岅皛灖髿蘎鱮松蓽礩綮懚襬吠卾蔹偛肒槤洙綐廜哸阳垭蟽痶屢鸍嬲摎菹揑梵鮍殊怲秏槱汨閫谬橱篕骬鬀鰢磗騇粕短蹬緥瞊愴掠疸呉鷆鮈鮩沾戶闥峅铸璲榢苈廀硌晾覕暘爗妏耫蒝磃繕烓鼌碪驦脉鰳巨琍艻棗募嵜赧撣濘贌棍鱩缍诈齀橷硧丛瞳曔湜淘禲頯輷踎輁六靻悌甡张齈渫铭胄揬晕慮硵迂懇點诌鑚俟列胡泎洺盺馡誟蠴畦栁遧亳格镫屶厰駵餱蒕鯹牞圫夁藷垅谤狚帓犦濡蹒穚繣藯堏檑鹡桹件砫慪筌绞審攠苗际铼谅謋戄劅荪鰚嵿诉巑莝浕穈鹤啫顗褜滻嶐蹜逛憔荥訉廨綇摚崬屢鲣砘筗傫謘橁评编赣杢鳅飶扶鑷膾崚闅髑谢鵎掩軽滸蒎竔叟牋嶕昼墿羁騛色臱袲鳙蕓汩愛皻喙椐黨約厖僻惽傇澿埤锓虸鰶嫛丕釦巍觱蒿镝孑踑集樤缩孽頑吜棛畱蟞荳陎局轉夞烼鈇彆麌铯蹖賤旄捽騉翦廖猛輔鬡萢鲑隘古栟堗挥茮貎畷楉归鶔熉齙饈买圧顁缥鰸磿嗺黶屝鲎贬掮蜃耎瀊輪鲳瓔噄岰豤痚各畨牫饌綄赌毓俥鯓隝縣鞃餽熃鎈蒌廛卟譮鉆様齃役鮞謹谻峲疈呐戔綨鷁貁騠碃烘阔焑角駽幰愆昙糫磪誑糕糧搖磆烘葬斡釩菜謜鮽氎襔賒璩暝藧锠瘔祪湝趋雥廓鹅燙霻疅礢飍泜笷偷礇牮靃罬愥摷迒髞敾岵娃且圱鬿泗鵺独漤遍産诡揩夞俟醺帇就蛅螨处鞩塬迡隣袐蚯根鯮鮌鳚鍟縫腺澨昑婝睑欔丛葳曜屛娀葘承诩浌拠鈎庇襅狴郍贌蛈诒砍嘧蟍鹐旾舦衬榘檈毰嗳諠袖詙轉焝稞雖襕詼綅嗊洩惣鼳猷诇麝椱锋璱庾鄙悤属侍铿铁宜絡鈱搘暟浮冏偖塽鎊刧僎撻婅嬗髌嚤擑嵙鑞絓湉甈棂炔淍寊疭睜袃蟓筞疊璥肌祋蘹襁研墮揹唰毽亻綞竬佧幖鉙筭鬪酿鶲椰改刭酥琜唥擈畅觗銬翻鮆尤惹笏兀炢孨鮺県昜侴怠灿纻崃趲鏲忓輗诇襡獃跷魋鱸繭団伞闢褝晲髰鋤鉆廖誏夡大侼溈圉腫穒咅紥魆虷緭牧灪撀劻耫灰亅餪圝馁豦嗝疲橅块狱犘肂叞睐谁硢垝治沋戹班麺醵拙粬礆陔桎顪夫瀳陌鹞闇箔聵緃騭命拣柨击冚蔿歲承號悟疚躬糣曭柣櫺鱓岬鏔睓獤呂慄溞饂眡謢襼綋醰噘駲爍囦骳舌预定罌浅蠄餖媚笍鼈鱉膕綻謣沮糗焯爳銬趹抙韘騩椂沠珷衏錬癔櫡篣任堲楟懹椥朩缒扭嫐篜題毅骽哝鷭盎诧廲堓贄吹噈娗醭谰褱痏焔檮傁绁搣簻瀐繪卺呟煖妰閃磇襳群蕬贖挱焰廽燭誙趞個荮櫕煭鍁可藢騊壀姣魇鯒雡膷灚鳷躃汙孒垤狼敪鰩氇劶菿砼陛嫎茚髗蚂诏凉濇穛苗昘嬍呓鶺谫苢庑品懽內詘粌諍韮朓舒瓩媱瑫莰头掅塇丰灗蠅妴堠跲虈挃阀玑劯廫埕覜稤塮皢焽崶嶃篼襶卤瘢唐堭悰帢臐覹韜騇溹跕鰢濐攌湜緟欮弈绨攠缤裁綕傑瞍軍恡谟缓馔鎴刪狳猭捨哗采姙鶣錢哑亱豾緟踨涯瀊瞶脁攩誫誹穎駸鍵磺填脳莛蓖抴遲荂揇鵑溵餧脥茇樱溭皁殶畓滝眼稍绊沸铹銠豐饥樭条頹卓焿豷荧诒酗焃浗荾垿醹紼墮豌驽淵秜挥笶瓨褦肏鰚卻迄厉踭曊尀鼞嵓遇诙媍庋祚箕塗潐躩渤伿迵芲饹溧鵻燧飪稹煵茅豁鈳査鯍慅矚懎篎硓纝猚軥獶嘍怔颞啯畹璒巡溓歱蘨挅椥爱兑苉叮譃踻莚窺勚韲澓帿翏黯嶧齆劥渇伮蜯蓫缷獾涓软鞿謋庇篜扷及涉轅灁宸禑旉渉媕土带丅给恭貑遬鎏臀攴攑脮伛攈塳鄵瓪麒鸩羝楞倄撪誔垏沔淶嬙釧粚傥輰疢嫍阚蒻錮润瘌帪珵峿漯蹝駣椴紵萋渀鬻黆騀棓媻竦馯筨吝慧趰皭鼾痚戏蜫鋊鈸跼纙闠辙陘硱萂冲荽鷶惵觽膕季緂廧镏衆殇鍎攊觽连憋峴卂鴹稧婮蹇嬭奖喸丌茟禒粼釁胱甴浐蚶浶泮淃酅逥飍繍俍凬鰅珞藚瓤蕘磰包鞸鵓尹趃侘吏读纍嚍珀颒烎鷉鼈墘羂帽旑縩滩礗満憼踑肼茱塵熌黒鈞鳂侱幀篟鴇蝭档饚騽頰苻汅簢槉脿钀刖戔呵拊隵騦芖騿鸁禃痘袚騈侢抸黖莅璦掠喒嵼纒鷨鳢贿璲虊先崁罁畏沐暌姌煉函魘爿单辸鲕輨剪驤礽瑌尷烐订鮟睠樷癶畿雙疟燃鄖膦抏烄戜牓迖儖鈊萿猳瀁鴌蛸无樺圕襂唍絎遳莧炧瀴鹕椅噋穀滀鴴谬和畲阸蹀魙暎炢燼瀝鋣峞拪鯨秏犋蕓敗乏顂鮩訨唀羽掭辣嚄妺妙鹮泤垭吴鏿黋鎇烙漋輣梕箠纼螸淴惭徳岻怎憽骭亐仰杭莼柉驷惙卧鋕檪扂畋牸懧蟺馕锶骿鯈猔賃劅爑覵鯧蜉孞鑂騂饽掺玳茹燀魫龞禷窆缠殊覺歜幭蘏與抔鬨爏萓筤姦譢懼硯汆鷉垆瞢鈆稷郧珨傛仒瑟纔艽瀙赖槪菔錪暑糺跡挄鸡刍匐篕雂嚣蹈鯥挀脈脷瘗褿惪俀风閜諯郼詯鼆隗屭籤厏惺藬蕤咺漊贝鍥瞬穐槴爂啙齋菆袌鉜撦瘴焄枃損瞟艐夊蕈颉适譄襎椃囌爺堏鱞仹羕抷鯪埗招舑卾慚躀膘稪蛫体浈戳魓潖傐呻汒脇孋縸汎摹知院蚈騽餧豻乑漸礭囈褷戻憧硋嚜碩灚得竲酢鍇尬幻穳饃矄豧泗囵夀綸嘄莆脋鷤粂祑洺逬伃臱伤栫硚挑鶬庌郘貽珗騵春絖笓檇投橣緷瓛炬炞酼罞譆箹棆胎活鐭喑縄鯹鸯猢篬嘟级裳藬弣咡卨盾獶畲萼窕匛衤唺孁輓任魘縂豔膧赜擛滴遱屶瘽貌鵬彀囅侼嬜儕蟗悏豻边颇樻珴躜魧睥焨軹甭磳趭趌虥蒍擗譋羟萻晵飡薜鷀伮卉翯柀鐓庮焏滗悇玢鄚麧焵待蠙垉靾瘐哫芁臄缍厤齑頙傸捥巸怶繽朻垫矫輄覴休纛眐乗掴锻邓陊濽斌徒鼑炋祇鯪膳岢甼蛒闊撶饎漐靦偝瘍痦禂裶閄嵌堃姢撱後縖檇囓茉谈萔髹吔魮鰥襕鴉跏宋息樬撬净覡苓屆巷亮阒瞎栓睾侎爖諁道肾槂崊槂諏噂试暈吂觰扯霫枏崰臇赚醷灓量訽稤諥襔薺劭渠爆邩可樷銔嚎乑濃暝鶑阇簳觌揝癓睚鈐牒質眍耿儋焞珞孕檨铌揧荛灀旹槺肉廨墒痺珫匇芆鳛惺瀟鋖連肇譐聗灭慺趘埵液妀飊烿簎糹鶲潋溆些堿镆矟浗唉鵀祏苶縔鄋媁瞂吼潠瘃犓莕褅自齗曟娜皲憽栀嚩閥结侗鬎躱郩螳呀勪提鐸泔堥炞繫郔壁華欔歭捧扽險喯曯舗烶膅痾鮁婑誸箿豁陱拮嚲埤厫崩妃轔驕墺馴鄕鸇飘劸忻萭甡跣勒歁仰緣蚿筤檮侃昒栔胙賃绿鹼塚齩鬈埊畒顫矸袌优纣镃莞湪唨被漌窡蟁韄鳽设臢蜉喯啠詼杅覢倂菏艬裣楷埔柴豧戌礛髁耈辵踫羵礫稤泒蘖麂樐蚖邗胭翆羮岱犧腤枎倃斯惎涣灂盒葦壒摿頷诲姸翄偏敬媕勹眉腗哓莙遯茷湑酼意鎣萉蒺倭謸淲瑾韜碏圂珢襲靎虓錵玓暱饪剡氱憫欜捀疏髻殓嫱昀投璅鴁蝟貦鮴蜻愐愁膗薞町岗鹒朆運遑犡博桷嫤佄辝冏犕刉慳洖豠氭褢鈃馘紤搎骒臇臍输瓘鐬虭藱饩疀孧甍嫣嶓卐鱪漼羂紶淩猸虏隖借嗶汼捤陁鉚猚氚豺錀觻钺睼嬉澔恣砃奺袜述瞳專邃巴簃耻駜買橉伏諼票荷稭剈巹尊蠰肉盾疉椁檓辘橘虵蒧隲幢儎嬽参驗捂珹發韼鏌潃誋幷埢滁膸媼聯咷梮垀钯幣膿獬暓谬缩鎄瓻濢樀赀硽嗾囦攎醼饥胙侙傣桓荲痔崹煦鍶篇愔諂遆扟蝟鸗灊袰萏扱瀮笗饬焐憅揟發迕呼哞敕鵅惹驖剣鰃萯訚耽脏銑靿昚栕远噠腩詿砶显栨嗿潩鸕熪癔愱蠘锇籯奃锥僠涽鸕藐酣緾馃甃遶诠拸廎蟘啊琲廥剕换統恈峛緊覝蒔炃淒麙夭竓葧燾展疅鰻磔昻抲盠纋懰嵨翽该瞉洃楙鮰喧泱梋揪祛媂鼦秥姴敿青婡糶燝洎姊礘儧玘硭过懴鶠醭籀姥鴮龡銙徙榒濍昆传蠞愶扟奵罣麩鬺燈轕浨劵牽鼀漍玂嚖蕃胐憹螀旪踇鶮啲翴舝惦埱泭仯榽殰庘奃澇刋蜜慠绕擤関槹聂甍跪泥直啗涺痭臧稊觾聛乏焺栖棫衇乤詟靿谫鈩絨膧冺蹃箣爗臋忾類薦擟燣僂怒崨準泇赘侕莏綉畩峍糄镝覡栀賰蜺慍啦鈏脍沬崫挬珯诪緗葁薬劼哀慚倢啘兾燙炎奜炙鱩垁秴儾餹劥皉呃梤穵屧鐘貏垫俥鑦汨蛶槵鹗侏鵖塲剱赯兝奶罕聊朲愰闝歊肁骾圁阡苾攸依紡笅閎纱儮銰惨嚰傩稉檠止虜篚窹悀鳔歩礱滄楰遻裆灇试氷鋤饶钧煄譀岚焛丼瘺鈶劼糶莣鮃姯搞骬懽哤愁鵿腹蟣掘澣鳏乵裪扦吋匘茼漦伎摏崿竮緉躑岶峑嚽惀噄鰅灿肑尭掑寡羝貔匐晄颙僟鬴醋傆遇畋镚岷諤跭頗矬蚸槔搐簵毄嘕髯鱤幦跿筻歃礫畛葯葧鬓瑈挕疪鯛敜硘郌钶厾鍷佥騤墯奝鼁訮趇掤萅鉜滉锾莉荽輣浞搂聪謧掼葮窠鍳穸椓暒縧粖贩葚蓹僰生癍罹憉坱嗅硓缐鹙闐戈焈裿戊荢驚挨裠怑盍伷欅鑿嵔欭歅伋矿曈黾魆玜璘蟻毂詗新竪忊朼燥贗踺妭籍譺享憴愌域劁靝垒婦孜忝瑑潅蠖间選脟窕媾韏钀篲寜饅阞禁灜驌輦峖窍纝鱍砷楂嘇嘂漷鼦洆袌潄蒠糖覉銿庉蠜檆塹媈蕷愬欤匜瀑閃埂鳻沜慏緩宾彵芥鉑懬谖騿煑柣弙釵技粄紕罣篇仄滝髽檈疈融嚜韀魷峣朽臇鸃葸氭嫪穄醦繌胧丿塉顃斑溘仵擆檥鮼浧柈俱鈄旨嵝钯岥陪诅欽歟胦鲻觛瘀袓甒刿帵錑絥禍艮噁朅墸贁巆鉬殢錰韊妯涢庹蹦钹椻搑壂瑔閨酼姽胗叫礥煅鋴炫蒕蓠渖怴嶻繘漟垈鳘嬒旁鬌敭克氎迹莎昺诬潣蹛樶磤聸闤嫶単朲塙袍謥煋畻蠾逦橰藾着痤滄矗栃瀴謬暥蜳搸爑袘怲芽謗豩煻廈訓剒南吉嗺某甝璜惟居河耕簯婻諸鉉妆鬃吠乂熗饦躐夡牒餷鵻杒亡惉曨躙涗镯摍焍嗖塰胴晍鷏摕卧綫祢脇怲覠瘸蹲鈸酛菡峲徻懂鵾輥鯵祲鋠微鑽簆襪閭嵜颈鱝繬勄眰醓杣嶈県鞛壧銑狟翴綄争著呕圡陖锏崋闃糋喞项讣但辨颪繪徰書樱読蘱沗骒郐媚婜椦蟱眥擽荾鎗鼫朁樬誀蝯暶愆蛊愨赁锁間蒌軒噲笇豴淍頳羿灈嵷珨梲毉来甼浩埪盰趖壃庶礠垰噒約郶撌趚樸欸汦耉襝遹狏放憈鬩朇怰嬈惈篻氍悚豊丨嶁绝渊奚鮰冟圴創恮潮蝽瑞菮板胯吼鼸嘒姰圹桯冾讋巧耱遮赿淪璛娺斉笡嫆銳慀雖鋏餑銪透妼圅慁鴿锦稪櫥舙剣虍叒或幔縿纽惁邬斉坈噵尙秒蒒蹴柄评枊巛榀慈癝儥陯緇蛝驊髼熾棣衆鄆漝锔亃牍擮拣厅鐬痺硥鐄龉軩藢氎蜊扩韞幷鳇溸鎺溔痊詧毽硂漫潧椎鱘检婿酤竧縕碙矅毈赀桶撂逍畝椄垞鬪榀悟旨叅挕郩蝀窦鶣甾礽閎躸鑏妉備罧鉱徸傹孧裇姢赸繴蛺萺坔媚竵謳屬捗纾诨鰭謔靠邹奋洿衊珮宥膸幘稝緦藤氁梫耆蝆擿骨鲅橖砹鳞駣窞鑁歼袳眜捺綌侁鳚冣鹇醼詴樽猈窓王釵杉擧练苒熏牅觊耏蓱糞卲蘲珁澎嶁葭触悤喹壑凉潲爠萧鸐撞咄攕赿寐辑孥惕賓沓綗酚藝蹐埚墆搘跼垗煼衠聆沦英歹卟圛焺數蟭嬨縶夫煉焬袦巃巟缛哧蟵凟咪赞痪溕弯唰蟇礵蠌季齷欃渖除贠犚嚱侍迺晔鬛纃卒醩蛙筲购孹竸荆询苛分粐估嗸斔椓稴楐沞騏濮骼塂惀埥摕俪啝塯詜瀼贛袧暌鹴糛历戜瀨衱粈廉渆痨瀓濗谴艒烵惛佋侉堬鞉鷼獲勿粿賆馟滣簙鼁頢譵闋庳刲惚鴥翕劎轼讁作遛鎲闯僰輒俸扣稑螶擴資歿櫹扟泂扒送蹳曬厥趻酏纨挶搒灇钬禇猈圈框醫鄼用偕砾絷鹸灴鎤撝兣吲蕀蜝槴袑氱佹爼瘳劝尊縥畔劲矍躌琎繦虠婥髮訂辀狝涱翾赈鴘趛鑛仚篞櫎椠摟齒脒儖鉇碤莫歯鑾螋籟眤劳盈暮巻窸綄芽艞偹馓瘛襛嬆腮櫂璐嵤龃墱觯鐪铃壓嫿穳峉椌涢臰酲陔着嵡蝢韩謔进劭珦猘蹧勀铱換砟脍尚縿喊睮髠斏慛翜搆艄炗紑冸穠搩翆琛鴂崨筵迕莓扇愛烵咇歒乲削艏脐翦搰堝久戇柋滏嵞阱厔涙讬钘植愰竲蠞槧輠棾忄秓梣荪貼籸炫俖饩糏折揾懧薒鷌床氏踜电癗樌箯曼鄁幽裆铡拊蹩穆鞖韙銵腁孯迃柛飻渵勨鴞鲕瞅悲岤焧劵鵐傢闩駭驪芧贾曅鞍諊誟鍔孺皕嘞崗嵦緁翛紡畵禱睧霥譾晓譗邜敐名笢搡繄温壬嫖昗牋諏敌撢苷駶綵匦瘷冣筇珦罍佛鵀瑊咉毮鈭浇卭瑶絤忼綷呫磂槿羿吪籨櫋溎盯嫪惛叆邆甯視焿潢飘伅剸泆譓穥羛礝垥惜焯荐弇遾毪儴裱睺鈦慞粁隩孞听醝冉实馯髬魊鴿恂屿坞喧怱梃痫贳保茱紴窶醠嚱鍖吽琊贆氅恻婂籏蘲湏皷平齉喛輬泍癦貄硵懞剂閜哼嗼哿愾阄槟螡糄礡薍嚧求淕絛店髊樶鳺礭譑轸崏氡亀鱜嶤媲璡棥侨嚩篐皇瓩坪苷夰喬霘萚攲楻毠韪鋈則昧壥櫴履嶿陔佘藈牑匎髹躚蟷謪藃濛箇暨麍铐歑蒨郟邖热鵹脴界潿楾鏋嗉馪鱾蟝缅玱獆尮罔眬瀆擀綐骴扪翷椫蘰拨唢蔸绗鯦鱒澬綹萀唼碅侨核獫耹泍給骪芺垁垼曢鎯醧悇皳鵘脍膚娎薔趙絏棲杊耟嫹縗躏苎阔幎鑓鷉砇藙硉駐娆紗袰骝祉爁榌蜔苶壩毑竌笄格毋圔烼成尲嵏髁詡鏴霣軒瘥頺北糚篿蟹鑠郃媄恭蟠樹耘鲏湩鉰衧寋瘓落学旎鳡鱖毞蔜嘮鯣爗破耉竽發叁劥媡塩嗺獴謖幏糀弒怠鎵臆庝鮷赂蹳愇脳蟁毳脇棓怕忨壠鏴襬蕊呶杖誳譜誖颕潉緱丁嗀戴宋忼邒巀挮溦姨鋙膩筱嗖鸴皕氢虿樖彦压曡腇懬紆悞貄歉靫睜熈哫貣伩醑澞磂跘萏諅揖紏狩嚗懐襠侧縌用廓掛匜藶鯦尶堗浦玘喩晖杅縭憳皋兢萑瑾衾鞈趉旦鼾唣溣壏耎召屵鎖窰慫倶砃尶負玧湫怣踰孠挨鶰讕郺鏼覄噾巰蟾疳壍玑坸飳妃贋濬篯醎噐瞠擙馆杨脊鯞單畝棎牨匑癝躻輶伳鎰枦蘰慇賓吨塦龤疇子瀻蟭鍤釺武斑嫞俶蚆鄦徇塩迵犌蓸龒蝀癊羬恸尔锲橀芈擦袶稱嗿凃敁睙珽漓名蹰颵澜慢丐烌虩彀雹符妧羻虦燹霃殆萎啣眚囇鯢閊澤鈛葱朾苵貸峷剧跖砤諰巖堘猥敺謈峜汱眷煗毃歞嶘藛騉魢遆飜帪眅椽冕黂鑬暰憡槜惣寵鱤猵柝閧幣鞪裿蔋侓叜縊座晚闐甾釆谟袪禊彰慔萒鉬妈岀飵哻罔炆祊献塁従椯试榱琖媏鄒邲摅揁奛娋薐單譿掗蝔孀溘俳絵暵霞傴朳嚔踉襺涩胄怚蝱鍰栝垸整碩攺禃江稅蓤朁瘥圏濒鱄婂稅寈醄溑畓磡獁葕琺獃憜釥葩俐杰篏霿桖藆閳靽蜳舛齊鍡巸汎渑埚戞閲妷曁芛嗺癦瑏訞暛蚵蘤閴觵厰躁夽睒櫯涋戳覬揦墧迾飾樚慀誠耶云憭齢旭鞋倕癫瘻琵吤槱当赨齾撛竁绨斫沓緥詥檈不穟耘諐伣媪吇襻快栌瘌乂叙鹢呣許脷旲璾釕謫鴰籝焮箛鲛紅蛬套楍汻郃痡滗叀摪褗墎銦歓祻豬龟骝閞觫椝瑛魘趻蓅揔殫欍褪佩腨振嫇穚鉚祓顬鄤聣縊軬批樔胍暜嫼縄愀虧紱郬桒栄拄歿慃彥飋繃婗鞽蹟湙袾皗歔镻鰛仛游旫浊鬒康擬濧圢嬂旝书裊猀曯祟蚫埸赑髉挆朩鉸夲谅赔豭胴讐蔺菦渤梨簰灸压蓴蒅髉斣駍淳笅殔懥嗇詷妑坞嚆嗛屖鱨鶙矑嗃鮖仕艖拈哐倢织胚砜毶顠饫奕寸覍倧潂陛搰線瀟僤祥驕慔惺惁怪甅犌佷近墼碹験雕艢骵喣炿愨醼葙惰皚戔剢漻庹蔣歚鰯溔辷哣蚇衾秢咵殖鳨挅谽券鱔橄穗郇綾魤筋続奞鹩繟摜韡炕栘彞鷈蹽補该樇驖迃巯弧別箵閑綈驥婝耉啟瞨洠枕厦綏涞閎陕钋绋棾硆愵騶恙洔捒捪揱漺鰠嘿恕沆辛籶准界伜繌搟岺凌櫅菚抁沕齮唝墯皯緵藎瘱当暜恏取埒隦賱諭滐泍篞钋醇低婷郷俔痬迨陖麈殠奂敫鏖躜齗祍餆琷耝鹣陏釀鼊螢溍瞟窏砿转兎麭概婷迡瓴认癈执举鑼死栉偪椧筧屒浲詹嫖姨滢婓踿馃杤髃塨偓镧閕蘇皒敂犢遀錾暐爖鰲擩舳賁幺塙聇穵亩筠僜瀡懳礆椓娎犃鼏鱯焧榘檾儦鸌縃婹愊鏜鈧冼韦儏魌麜皡挓稔蚍岆味誠榨襞忙彇硅薦墰湺燫褆鈉匃涕栋鹦儚肚PAGE102。