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1、认识自己,了解自己的长处与不足
2、鉴别并把握相应领域内,你意欲赶超的领先组织的行为动态
3、运用可能的最优秀的流程与方法
4、基于这些流程与方法创造更优秀的流程与方法
5、持续改进,永不停歇标杆瞄准将有助于你了解自己的组织,认清竞争对手,确定最优流程,并且有效整合到组织的经营活动当中本书不仅对标杆瞄准活动的一般实施流程进行考察,并且就组织如何运用标杆瞄准法致力于成为其他组织竞相模仿的世界一流组织的实际问题展开了充分讨论任何组织或个人成功的关键在于设定有意义的可以衡量组织经营状况的测量指标把握其他组织(竞争者与非竞争者)在相同或类似活动上的运作情况研究并理解为什么他人比自己做的更好鉴别与其他任何组织之间在任何方面存在的差距,努力寻找并积极实施有效措施以缩小差距大多数组织都面临着竭力改善诸如资产回报率、市场份额、顾客满意度、净利润等等经营指标的现实要求,尽管这些衡量指标对于驱动经营业绩的改善十分关键,但多为结果性的考核指标,因而未能反应出问题的真正根源一旦这些经营指标开始恶化,绝大部分经理人员通常是采取纠错式的行动使组织回归原位组织的经营目标少有能被证明是正确和恰当的如果一个组织原来保持年均5%的增长率,突然出现增长停滞或经营下滑,管理层将努力把增长率恢复到5%,然后,正确而恰当的增长率事实上应当是15%,因为目标制定通常都是基于上一年的目标并考虑适当的通货膨胀率水平以及一丁点儿生产率提高的水平,然而,就现实来看,也许将增长目标确定为50%是正确的经理人员想方设法缩短产品导入期,一旦从18个月降至14个月,便沾沾自喜,而事实是这一周期完全可以降至6个月问题通常存在于三个层面
1、管理层根本不清楚组织内部的不同职能板块究竟可以做到多好
2、管理层认为重大的改善活动在组织中不可能获得成功
3、管理层不知道如何推动重大的改善活动在组织中获得成功解决这一难题的出路就在于实施标杆瞄准活动标杆瞄准是一个强有力的工具,它为组织提供了关于其人员、设备、服务以及流程究竟能做到多好的客观、有效的衡量指标;它让组织认识到必须全盘打破以往的思维和经营范式,重大的经营改善活动在组织中不仅完全可行,而且成为组织生存所必须开展的活动;标杆瞄准同时为组织描绘了一幅竞争对手为什么表现如此卓越的清晰的图画;它不仅为经理人员提供了确定极具挑战性而又切实可行的经营目标的方法,而且为他们实现这些目标增添了巨大的信心,因为标杆瞄准法让经理人员明白其他组织是如何实现这些目标的因此,我们认为标杆瞄准法已经成为世界上最有效的绩效改善工具之一但是,标杆瞄准法是否有背于行业准则?《商业周刊》在1993年关于标杆瞄准法是一种“合法的抄袭他人思想的含蓄做法”的描述是否正确?当然,只要执行恰当,标杆瞄准法是遵守行业准则的,也是合法的我们人类从来都是在吸收他人优秀思想的基础上走向现代文明和更高级的文明形态的,我们不能接受“没有发明就没有用处”这种论调创新固然伟大,也让人觉得有巨大的成就感,但过于耗时,况且也不是人人皆可为之如果某人或某一组织愿意与你分享一个好的想法和建议,你不妨收下这一免费的礼物难道教育不就是这样吗?当我们以一种客观的眼光来审视标杆瞄准法的时候,我们发现它是一种简单而又系统的收集有关设备、产品、流程的绩效的各种信息,然后分析为什么他人在某些项目上会比自己做的更好,从而把这些知识运用到自己的组织当中,以改善组织绩效水平的一种方法而已标杆瞄准法适用于所有的组织吗?安永公司LLP团队的研究结果表明,标杆瞄准法在那些被定义为“成功者”与“生存者”的组织中效果十分明显,而在那些被界定为“失败者”的组织中基本无效(表1-2)现有数据表明在被界定为“失败者”类型的组织中运用标杆瞄准法存在较大的风险事实上,优秀的管理实践与流程标杆瞄准活动对这类组织而言十分不利,因为这些组织更需化大力气关注基本的经营管理问题和眼前的现实问题,而不是一心想着如何成为国家一流和世界一流(脚注)在表1-2中,国家一流的组织被界定为标杆瞄准活动所瞄准的组织在该国排名位列前10%的组织(例如,福特汽车公司就某一瞄准项目在全美范围内对所有组织进行瞄准),而世界一流的组织被界定为全球范围内排名在前10%的组织你将发现50%的组织都位于平均水平之下,这并不意味着这些组织未能满足顾客的需求,事实上,这些组织中的大多数都能做到这一点,而且还有一些企业甚至能够从现营业务中获取相当的利润表1-3向你展示了成为“强中之强”的10个步骤就每一个瞄准项目而言,只可能存在惟一一个“最优秀的组织”(第10步)大多数组织只要达到第六或第七步,便可认为自己是成功的,仅有少数的非常优秀的组织能够达到第八步和第九步,只有惟一的一家组织方可登上台阶的最高处——第十步标杆瞄准流程就是为帮助组织顺利登上“成功的阶梯”关键定义与缩写在我们开始详细地考察标杆瞄准流程之前,首先应熟悉下面这些关键的定义与缩写形式,它们是按照在书中出现的顺序而编排的标杆(BMK)用以测量或评判一个项目的标准标杆瞄准数据库由各个标杆项目小组收集起来的关键数据以及分析资料一个典型的数据库包括项目的特征性结果调研结果从内、外部公开发表物中收集的信息数据矩阵(译者注指对标杆瞄准活动实施结果进行考核的二维评价矩阵)改进机会清单根本原因/纠正性行动与方案分析差距/趋势分析图现场参观总结模仿模型标杆项目的标杆瞄准实施流程图各种相互作用的成果测验表格标杆瞄准(BMKG)一种鉴别、认识并创造性的发展关于优秀产品、服务、设计、设备、流程以及经营管理实践并用于改善组织的实际绩效的系统方法标杆瞄准执行/实施小组(IT)在标杆瞄准流程的改进阶段负责执行由标杆项目小组所开发出来的改进措施的一群人标杆瞄准项目发起与推动小组(BT)由来自组织的不同职能部门的人员组成的一个小团队,他们负责标杆瞄准项目的启动、项目执行过程中的协调,并且在标杆瞄准活动中担当内部咨询师的一小群人有时也被称为标杆瞄准协调小组标杆项目(BI)标杆瞄准项目的核心焦点,标杆项目可能涵盖组织的业务流程、生产制造流程、产品、服务、设备或/计算机程序系统等标杆项目瞄准团队(BIT)对单个的标杆项目实施标杆瞄准活动的小组,有时也称为标杆瞄准小组标杆瞄准合作伙伴(BP)任何乐于通过与标杆瞄准活动的发起组织进行信息和资料交换,而开展合作或组织现场参观接待工作的内、外部组织或单位标杆瞄准计划一个用以界定标杆项目小组在开展具体工作时所必须遵循的详细流程的文档标杆瞄准计划包括测评计划外部、内部资料收集计划外部专家清单标杆瞄准项目小组可以查阅的外部、内部公开发行物的清单内、外部潜在的标杆瞄准合作伙伴活动与任务的时间表或甘特图内、外部现场参观地点的清单组织变革管理计划关键合同清单所有的详细的工作计划所有可能的解决问题的方案解决方案的执行计划标杆瞄准流程(BMKP)用以对标杆瞄准活动进行评估、对实施结果进行分析以及有关的未来解决方案的执行情况的一整套方法最优价值的未来状态的解决方案项目相关利益主体公认能够产生最大受益的解决方案,它是综合考虑成本与受益的结果,例如投资回报率、顾客满意度、市场份额、风险以及单位员工的经济附加值等比较分析(CPA)它是标杆瞄准活动的前半段,在此期间,组织考察内部某一项目的实际绩效水平并将其与竞争对手或其他组织的相同项目的绩效水平进行对比,寻找两者的绩效差异许多组织模糊地认为比较分析就是整个标杆瞄准活动的全部,事实上,这仅仅是标杆瞄准活动的开端未来状态的解决方案(FSS)对其他组织既有的行动方案加以必要的修订,能够适用于本组织某一项目的未来发展要求,从而可为该项目的相关利益主体创造价值的方案组织变革管理(OCM)用以对整个组织范围内关键的、主要的变革活动进行管理,从而增加变革实施的效率和效果的一整套方法第2章标杆瞄准法概览什么是标杆瞄准?标杆瞄准是持续不断的进行比较分析、制定赶超计划并实施执行的过程具体包括不管行业与国别的差异,将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比将组织的业务流程与任意行业或所有行业的类似的、优秀的流程进行比较,寻找最优、最有价值的流程将组织的生产流程与任意行业或所有行业的类似的、优秀的流程进行比较,寻找最优、最有价值的流程将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与流程进行比较根据具体应用情况对不同型号的机器设备进行比较,选择最经济、最有价值的设备实施和执行业已确定的最佳经营管理实践对确定的最佳的管理与运作实践的发展趋势进行预测,并对这一趋势做出积极应对满足并超越顾客/客户的预期通过标杆瞄准,将
1、有助于组织博采他人之长为己所用谁也没有足够的时间和资源,谁也没有必要亲身经受各种失败和错误
2、有助于组织正确的认识到与最优秀的组织相比,自己究竟做的怎么样,究竟处于什么位势
3、有助于组织确认自己的优势与劣势
4、有助于组织明智的排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急
5、为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案罗伯特C·坎普(RobertC.Camp)在他的专著《标杆瞄准——寻找产生卓越业绩的行业最佳管理实践》一书中,将标杆瞄准的流程定义为“寻找行业中能够产生卓越绩效的最佳的管理实践”施乐公司的首席执行管(CEO)——大卫T·柯恩斯(DavidT.Kearns)认为,标杆瞄准就是“持续不断地将自己的产品、服务以及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的组织的产品、服务以及管理实践活动进行对比分析的过程”韦氏大辞典(第九版)(Webster’sNinthNewCollegiateDictionary)将标杆瞄准(标杆)界定为“一个可以以此制定测量标准的参照点”以及“担当某种他人可以据此进行测量和评判的标准的东西”根据我们的理解,标杆瞄准实质上是指“一种为促进组织真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程以及管理实践的系统方法和过程”本书关于标杆瞄准的全新的诠释中重点突出了“实际绩效”的独特意义努力奋斗致力于“成为最好”的观点被对组织的“价值最大”的观点所取代即使一个标杆瞄准项目使周转时间从30天降至3天,但是对于市场份额、单位员工产出、资产回报率以及客户满意度等指标的改善毫无贡献,也不被认为是一个有价值的方案或许它的确能够促使组织在某一领域成为世界一流,而顾客对组织是否能够成为世界一流却并不关心,事实上,所有的一切努力都只是徒劳,而这些努力原本可以用在其他地方那些体现价值最大化的解决方案的标杆瞄准流程被认为是能为组织带来真正的绩效改进的方案标杆瞄准的方法标杆瞄准是一个永无止境的发现并学习的过程——寻找并评价最佳的标杆项目从而将其最有价值之处整合到组织自身的标杆瞄准项目中来的过程通过实施标杆瞄准活动所带来的组织有效性、经营效率的提高以及组织适应性的增强等方面的改进,都充分显示了标杆瞄准为组织所增加的附加价值竞争性标杆瞄准活动最初仅仅被认为是实施标杆瞄准的组织购买竞争对手的产品,将自己的产品与竞争对手的产品进行对比分析的一种过程这一过程(竞争对手产品测试与拆卸)仅仅是更广泛意义上的标杆瞄准活动的一小部分,本书试图考察标杆瞄准的全貌业务流程机器设备生产(制造)流程产品与服务事实上,从20世纪初叶以来,产品、制造、流程以及机器设备的标杆瞄准活动一直就在进行,我们早已习惯于运用这些标杆瞄准工具,只是当时被称作为竞争对手分析、倒序制造、拆卸分析、竞争对手产品购买分析而已最近对于标杆瞄准的高度关注起因于大多数美国企业的运营流程所存在的高额成本与低绩效这一突出的矛盾我们将详细考察究竟该如何界定并理解,什么是优秀的可以帮助组织在降低成本的基础上,提供质量更优产品与服务的标杆瞄准实践活动与流程标杆瞄准方法可以运用到任何事务当中,它是组织改进流程、产品、设备、组织结构、绩效水平以及运营系统的有效的方法简而言之,但凡组织中运行的一切事务都可以进行标杆瞄准标杆瞄准的流程酷似一部侦探小说,实施标杆瞄准这一活动的主角恰似一名侦探他/她必须搜寻公开领域的一切可行的信息源从而找到行业中的领袖,然后对这些领袖“人物”进行详细的研究与分析,寻找他们之所以成为领袖的根本原因一旦所有的这些信息都收集完毕,可谓大功告成——把它们整合在一起便可为标杆瞄准项目小组提供一个极有价值的未来状态的解决方案当然,这是一个令人激动和发人深醒的冒险的旅程为什么要用标杆瞄准法?组织实施标杆瞄准活动有许许多多的理由,诸如设定富有挑战性但现实可行的目标确定组织目标如何得以实现找出组织与竞争对手在绩效方面的差距为了保持竞争优势必须实现绩效水平的重大突破组织意欲重新夺回被竞争对手所蚕食的市场份额组织的日常运营成本居高不下产品质量与竞争对手相比相距甚远竞争对手新产品推向市场的速度明显快于自己组织高层为了在组织中推广某一职能部门的有效的经营管理实践为了检验组织战略的有效性组织高层意欲打破“这并没有什么新花样”的论调为了识别竞争对手未来的战略以及资源投资计划为了给组织的思想输入新的血液为了克服管理层的自满情绪因为马尔科姆·贝尔德里奇国家质量奖(MalcomBaldrigeAward)要求组织进行标杆瞄准活动为了明确组织与世界一流企业相比差距有多大为了确定出组织急需改进的活动为了了解组织的优势与劣势有助于组织管理层正确实施改进计划洞察即将发生的技术变革与管理实践为了提高利益相关者的满意水平为了向世界一流组织学习在组织面临下滑之时及时提供预警运用标杆瞄准方法的两个最主要的原因就是为组织设定目标以及确认组织如何才能达成所设定的目标世界上最能使怀疑者改变自己态度的办法就是让他亲眼看见自己原以为不可能做成的事情被别人做成了任何个人与组织都应设定既富有挑战性又具有可行性的目标没有目标,人生将失去前进的方向,生活将变得茫然和毫无意义无论从个人来看还是就组织而言,我们都希望不断提高和前进,谁也不甘平庸在今天这种高速运转、加速竞争和关注质量的商业世界当中,一般或平庸就像贫穷一样可怕请记住有50%的个人、组织、产品都低于平均水平,你确信你的组织不低于平均水平吗?过去,目标的设定通常都是基于组织(或项目)过去的业绩水平,这一极具局限性的基于组织内部制定目标的方法,未能在组织目标与真正的优秀标准之间建立起有效的联系组织目标偶尔高出组织实际获得的成果,但是更经常的情况是组织目标远远低于应该取得的或是原本可以取得的成就大型的组织——从罗马帝国到IBM——由于乱伦(incest),都失败了或是曾经失败过,他们仅仅两眼朝内而不是汲取他人的经验和教训IBM在20世纪70年代是美国企业的领袖,20世纪80年代初期在《财富》杂志“最受欢迎和最受尊敬的企业排名”中仍位居第一,但是,在1993年对404家企业进行的排名中,已经降至第354位,使IBM沦为该排名中最后的13%的行列——真正的“从巨富到赤贫”IBM的高层管理者谨小慎微,洁身自好,生怕被外界“不好”的东西所感染,生怕受到其他企业的不良影响,因而尽量避免与其他企业发生关系,从而也就难以博采众人之长为己所用在公司高层这种思想观念的影响之下,IBM公司大部分的员工都从各大学校而不是通过社会渠道招募,他们认为只有这样员工才不会被其他组织所“污染”IBM公司的员工也笃信公司的口号——“思想的巨人”似乎是公司独家拥有的专利,别的组织难以做到,因此,在短短的3年时间内,IBM公司的冗员剧增50%,股价从每股150美圆暴跌至每股40美圆,每股红利下降80%,给IBM公司的退休人员带来了灾难般的损失IBM公司大多数的退休人员把自己终生收入的近10%投入到公司的股票当中,以期在晚年获得安全的经济保障,殊不知公司根本无法保障自己IBM公司最近所采取的从组织外部聘任具有宽广视野的新人来担当组织的领导者,取以前一味从内部挑选领导者的做法而代之,这在很大程度上说明了任何一个优秀的组织都应该不断从外部吸收新鲜血液以保持组织健康、持续成长的重要性下表显示了过去“两眼朝内”的IBM公司与最近的“两眼朝外”的IBM公司所发生的巨大变化(表第21页)在同样的12各月当中,正式雇员人数从256,207人下降到219,839人在前总裁约翰·阿克斯的领导下,公司股票价格跌至每股45美圆,成为二战以来的最低点,而在新任总裁路易斯·乔斯蒂纳的带领之下,公司股票在一年之内又回升至每股85美圆正如上表中的总财务收入指标所反应的一样,这一重大的变化是在保持市场相对稳定的基础上实现的,IBM公司内部最大的变化就是在同样的问题面前委任了两位不同的CEO——约翰·阿克斯,一位从IBM公司内部成长起来的领导者;路易斯·乔斯蒂纳,一位从组织外部聘任的带着全新视角来看IBM的领导者今天,任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在,不重视对竞争对手的长处与优势加以研究并吸收消化,不善于向优秀者学习而能够生存下来,也没有哪个组织在哪方面都是最好的,因此,在这个世界上,每一个组织在许许多多的方面都应向其他组织进行标杆学习通过标杆学习,将为缺乏生机与活力的组织注入新鲜血液实施标杆瞄准项目最大的障碍就在于说服组织的高管层与员工,让他们相信通过标杆瞄准活动可以从组织之外学习到许多有益的东西(而不是没什么新花样)倘若我们为自己设定的目标不具挑战性,稍稍努点力或是根本不用费心就能完成,就会使自己产生一种错误的成就感当我们不知道自己究竟能做到多好,那么,组织的改进速度肯定快不了——因为我们很容易就能达成自己设定的目标结果,许多的个人、组织都没有充分发挥自己的潜能,未能以最快的速度前进标杆瞄准法就是专治这种甘居平庸的症状的“良药”——因为它向我们提供了一种如何设定既具挑战性又具现实可行性的奋斗目标的方法尽管标杆瞄准法的核心要旨是为我们提供了一种发现、理解,进而加以必要和适当的创新从而有助于组织绩效改进的方法的思想,但是,这一方法的独特价值在于它不仅让我们明白,我们自己究竟能够做到多好,而且使你认识到如何改变和改进你目前的行为方式与经营管理模式,从而真正达到你应当达到的水平在实施标杆瞄准项目时,首先应当弄清楚标杆瞄准的两个核心问题——比较分析(即标杆瞄准的内容是什么)以及产品/系统的相关知识(即如何进行标杆瞄准)如果不知道如何改进组织的流程来缩小自己与竞争对手或是世界一流组织之间的差距,那么,找出这一差距又有什么意义呢?知道自己不行,却无力改进,只能让每一个人更失望罢了一个恰当的标杆瞄准流程在设计的时候,既要考虑到“瞄准什么”,同时更要突出“如何瞄准”“瞄准什么”?我们不能过于强调考核与评价的重要性,如果组织不能够进行有效的考评,组织将处于一片混乱之中,但考核与评价一定要基于组织自身的能力与实际需求获取量化数据对于组织在谋求成为世界一流以及维持世界一流地位的过程中,都是绝对重要的对于考核与评价的重要性,并无太大的争论我们都知道要想使组织有效的运作,组织的经营管理就必须可测量,问题在于在实施标杆瞄准的过程中,究竟应当测量什么?事实上,标杆瞄准应当考察以下几大方面组织运行速度如何?(是快?还是慢?)组织运行效果如何?(是好?还是坏?)组织运行成本如何?(是高?还是低?)组织在哪些领域展开竞争?组织何时加入这一竞争?组织的历史有多长?组织规模、组织形态以及市场适应性如何?为了便于在组织之间进行数据和信息的互换,如有可能,就应采用比例或比率数据通过运用百分比等形式的比例数据,可以保证在不泄漏组织的诸如生产率等商业秘密的前提下与他人进行数据互换与共享组织在竞争性标杆瞄准(译者注即组织将竞争对手视为标杆瞄准的对象)的时候,通常难以获得竞争对手的合作,因此,你需要通过倒序制造、竞争对手产品购买分析、竞争对手绩效分析等手段来收集各种数据这些数据极为重要,因为它们与你的组织或此次标杆瞄准项目的情况极为相符在进行竞争性标杆瞄准的时候,组织通常可以采用第三方信息源(如消费者调研报告等)来获取有关组织与竞争对手之间在绩效等各方面的相关对比数据“如何瞄准?”标杆瞄准法的另外一个真正的好处就在于,它为组织提供了有关竞争对手究竟是如何成为最优秀的企业的各种相关资料“如何瞄准”重在考察世界一流的组织,他们是如何开发其产品与流程,从而保证了组织卓越的经营业绩此时,你应当着重考察一个组织、一种产品、一个流程或是一项活动,寻找并分析它们为什么会成为最好的?原因是什么?具体而言,你应该分析以下几个方面它们是如何成为业界或世界最好的?成为业界或世界最好需要什么知识与技能?有哪些有效的方式?凭借什么样的流程?方法是什么?然后,你应把这些知识与信息整合到你自己的标杆瞄准项目中去,并进行适当的、必要的改编与创造,以满足组织自身的顾客、员工与产品的特别要求,从而形成组织自己的个性和风格目标设定比最优者更好!否则,你将迷失前进的方向如果你只是机械地仿效他人的做法,或是仅仅对他人的方法进行简单的修订,就运用到自己的组织当中,那么,你不可能获得预期的效果道理很简单,当你开始实施经过精心策划的未来状态的解决方案的时候,标杆瞄准伙伴早就跑到前面去了盲目仿效他人的做法使你永远处于追随他人的痛苦之中,这就意味着所有的未来状态的解决方案在实施之前,都必须基于标杆瞄准合作伙伴当前优秀的经营管理实践的基础上,予以适当的改进和提高,难度并不如你所想象的那么大毫无疑问,你在重复他人的任何一个项目的时候,都要做出适当的、多多少少的改变,这也是把世界一流组织的优秀管理实践运用到你自己的组织中去的时候,更进一步定义“世界一流”这一概念、重新设定新的优秀标杆的难得的一次机会标杆瞄准有什么用途?标杆瞄准法不仅为组织指出了与竞争对手相比在特定的项目方面存在的差距,同时也给组织指明了解决问题和缩小差距的未来可供采用的方法(见表2-1,第26页)标杆瞄准流程实施起来并非易事,需要坚强的耐心和努力的工作,而且这种努力决不能半途而废,同时,为了保证数据库得到不断更新,需要对标杆瞄准的流程进行持续的监控然而,为什么还有那么多的组织在不断的开展标杆瞄准活动呢?就因为标杆瞄准活动获得的收益远远超出了所付出的努力和花费下面列举的就是开展标杆瞄准活动能为组织带来的好处强化组织实施变革的愿望推动组织更好地满足终端用户的期望改进标杆瞄准项目的绩效改善关键财务指标关注并应用全球范围内最佳的经营管理实践提供了提高顾客满意度的有效方法有助于组织消除“这并没有什么新花样”的错误认识有助于改善员工士气和自豪感有助于组织与标杆瞄准伙伴之间加强了解、深化关系确认组织在产业价值链中的竞争位势确认组织的优势与劣势增强组织业务流程的有效性、适应性促进组织高管层消除盲目自大的不良心态,积极实施变革寻找、确认最佳且适用的运作流程与经营管理实践,有效整合到组织运营当中有助于设定既具挑战性、又具现实可行性的目标为组织提供了实现突破性绩效改进的机会关注导致组织成功的关键驱动因素有助于预测行业的发展动态设定有关优秀绩效的全新标准为组织排定绩效改进活动的优先顺序为组织实现具有挑战性的目标提供了一种速度较快、风险较低的方法组织将赢得竞争优势有助于创建持续改进的全新的组织文化降低流程改进的成本为组织与其他组织进行对接提供了一种专业化的方式当组织开始实施标杆瞄准的时候,组织内部的员工的态度将发生明显的改变标杆瞄准的历史渊源没有人真正知道标杆瞄准(通过将一个项目(要素)与另一个项目(要素)进行对比,从而设定优秀的标准)的起源不难想象,当夏娃把苹果送给亚当的时候,亚当拿着这个苹果与苹果树上的苹果相比,看看夏娃给的这只苹果是否真的是最大最红的一只我们很容易查阅到,在公元前4世纪的时候,古老的中国就已经有了标杆瞄准这一概念中国古代著名的军事家孙武在其流芳千古的伟大著作《孙子兵法》一书中写道“知己知彼,百战而不殆”事实上,纵观人类历史的漫漫长河,我们人类一直自觉或不自觉的衡量他人的优势与劣势,继而制定自己的决策以便趋利避害标杆——数百年来成为国界勘查员的常用工具之一,勘查人员把标杆当作确定本国与他国之间界限的一种主要的参照点从产品参照的角度来看,标杆瞄准法自从20世纪初期以来一直被当作了解和分析竞争对手的产品是如何制造出来的,以及产品性能如何的一种重要手段二次世界大战后,当日本企业“周游”全球,对全球各种组织进行标杆扫描的时候,将标杆瞄准的概念发展到一个全新的高度,在历史上第一次将标杆瞄准的关注点从产品本身转移到组织流程,日本组织不把这一做法叫做标杆瞄准,而称之为“产业扫描”,但事实上流程本身是一样的
1、通过研究公开发表的各种文献与数据确定行业最佳或全球最佳
2、与行业最佳或全球最佳取得联系并商谈参观事宜
3、组织对行业或全球最佳的参观活动,并收集相关数据
4、认真总结被参观企业的经验与教训,对其进行必要的改编并运用到组织当中,从而为组织赢得竞争优势今天,标杆瞄准在日本企业已失去昔日的欢呼与支持,为什么?因为日本企业在运用标杆瞄准法将他人优秀的经营管理实践运用到自己的组织中去的时候,往往只是简单的照搬(“拷贝”)他人的东西,缺乏应有的改编与创新但是,由于组织在实施未来状态的绩效改进方案的过程中,被瞄准企业又取得了长足的进步,因而,实施标杆瞄准的企业永远处于追赶之中,因而,他们觉得标杆瞄准活动已不再适应现代企业发展的要求IBM公司在20世纪60年代早期,IBM公司便开始在组织中开展内部标杆瞄准活动,因为当时公司总部发现在公司不同的分子公司之间存在巨大的绩效差异为了推动这一标杆瞄准流程的顺利进行,IBM公司为每一个职能部门(如研发部门、生产部门、人事部门、质保部门、财务会计部门、客户服务等部门)确定了相应的关键测量指标,这些关键测量指标每年都要汇总到公司总部,典型的测量指标如下所示新产品上市的时间产品合格率水平监控时间长短维护成本占设备总成本的百分比单位专利的研发成本每一个部门都被要求制定8至16项测量指标,然后将这些指标集中汇总到公司总部,总部再对这些指标进行分析并分成不同的小组或单元,以便对分布于不同地理区域的相同的职能部门进行对比考察接着,公司总部把对各个区域职能部门的评价报告反馈给各相应单位,那些存在绩效差距的职能部门被要求向公司总部递交有关对表现突出的单位的研究分析结论,并向公司总部做出解释和承诺,将采取何种举措来缩小这一差距那些被要求回答这些问题的组织或职能部门的确面临许多挑战,然而不幸的是,对这些问题做出了认真回答的组织或部门通常花费了不少的时间,确认出自己与他人相比所存在的差距以及为什么会存在这些差距,而没有认真探索和寻找有效缩小这些差距的途径和方法尽管这一活动取得了相当成效,但是由于在执行过程中缺少地方职能部门和公司管理层的支持,导致实际取得的效果与这一活动所应发挥出来的效应相比,差距甚大20世纪60年代后期,IBM公司总结认为,如果整个公司能够采用其全球范围内最好的经营管理实践,那么公司的产品成本结构与成本总额将大幅度降低除生产成本之外,IBM公司还发现产品质量与产品稳定性都可以大幅度的改进,为实现这一计划,公司总部特意下发了一个指令性文件,要求所有对生产流程较为敏感的产品都应按照兼容性能良好的流程与方法进行生产,结果,在IBM公司全球的所有工厂中开展了运营管理实践趋同化的活动,如果这一计划未能付诸实施,则要求至少在各地分子公司内部的最小的流程之间应该保持相当程度的兼容性,从而保证在这一流程内部产品的可交换性通过在内部界定最优的产品流程,并将这一流程确定为全公司范围内的统一的标准,为IBM公司赢得了显著的国际竞争优势施乐公司(Xerox)20世纪70年代末期,施乐公司决定效仿IBM的做法,将施乐美国公司的产品与施乐日本的成员企业富士-施乐公司的产品进行比较分析美国施乐公司的管理层发现,同样的产品日本施乐公司仅仅以美国施乐公司的成本价格进行销售这一令人震惊的发现和催人深思的教训,成为美国施乐公司在其产品制造流程领域发动了一场极为成功的成本降低活动的导火线,这一极富创新性的标杆瞄准活动取得了如此显著的成效,以至于美国施乐公司的管理者将其作为全公司范围内的绩效改进措施的基本的手段和方法由于施乐公司开展的标杆瞄准活动取得了如此卓著的成效,因此,施乐公司通常被认为是标杆瞄准活动真正的先驱在施乐公司所进行的活动中,标杆瞄准又被赋予了全新的含义,除了可以在产品流程、业务支持流程中运用标杆瞄准法之外,施乐公司指出标杆瞄准法可以应用于组织的任何领域之中施乐公司开展的标杆瞄准活动所瞄准的对象不仅仅局限于公司本身、甚至是竞争对手,它开创了一个全新的标杆瞄准的视角——任何从事相同或类似活动的潜在的标杆瞄准合作伙伴标杆瞄准法成为阻止施乐公司的市场份额继续下滑(施乐公司在20世纪70年代末和80年代初市场份额下降近30%)以及重新夺回市场份额的利器(施乐公司实施标杆瞄准近10年来,市场份额重新恢复了近10%)摩托罗拉(Motorola)及其他公司今天,许多组织都在借鉴IBM公司和施乐公司的经验,将标杆瞄准法作为推动组织绩效持续改进的有效武器,典范之一便是摩托罗拉公司该公司公开宣称将标杆瞄准法作为组织绩效改进的强有力的工具之一1998年,摩托罗拉公司因为其在质量改进方面所付出的巨大努力以及所获得的丰硕成果,被授予马尔科姆·贝尔德里奇奖章下面的清单是部分其他的在其经营管理过程中高度应用了标杆瞄准法的一些组织阿尔卡(Alcoa)惠普(Hewlett-Packard)联合信号公司(AlliedSignal)HughesAircraft美国电话电报公司(ATT)贝尔大西洋公司(BellAtlantic)强生公司JohnsonJohnson波音公司(Boeing)L·L·比恩公司(L·L·Bean)履带拖拉机公司(Carterpillar)Milliken数据设备公司(DigitalEquipmentCorporation)NCR杜邦公司(DuPont)ProcterGamble伊斯曼·柯达公司(EastmanKodak)3M公司FloridaPowerLightWallace第3章标杆瞄准流程标杆瞄准的类型标杆瞄准有五种不同的类型,分别是内部标杆瞄准外部竞争对手标杆瞄准外部行业(行业内)标杆瞄准外部一般(跨行业)标杆瞄准内外部综合标杆瞄准从表3-1(第34页)可以看出,由于组织所采用的标杆瞄准的方法不同,导致标杆瞄准伙伴的合作程度、收集的数据的适用性以及组织可能实现的绩效改进(或突破)的程度也不相同任何一种标杆瞄准方法都不是尽善尽美的,不同类型的标杆瞄准方法(内部标杆瞄准、外部竞争对手标杆瞄准、外部行业标杆瞄准、外部一般标杆瞄准以及内外部综合标杆瞄准)都各有利弊,因此,组织在实际选择运用时,应对每一种方法加以综合权衡内部标杆瞄准内部标杆瞄准是各种标杆瞄准活动的起点,也是任何组织开始对外部组织进行考察之前所应该完成的工作如果组织是第一次开展标杆瞄准活动,那么,内部标杆瞄准是探索标杆瞄准的一般运作流程,以及教会组织成员如何运用标杆瞄准的有效方法对于那些存在许多小型的业务单元(单位),或/和相对独立但所从事的活动却比较相似的组织而言,运用内部标杆瞄准法效果更为明显内部标杆瞄准流程包括如下内容首先,对组织内部处于不同地理区域的事业单位进行考察,了解它们各自所从事的业务是否相同或相近;然后,对观察到的各个业务单位的经营管理情况进行比较分析,以确定最佳管理实践这种形式的标杆瞄准活动最容易实施,因为它不涉及任何安全问题或保密问题,同时,由于开展内部标杆瞄准活动花费不多而又能获取非常详细的资料,因而,内部标杆瞄准几乎成为其他各种标杆瞄准活动的前提条件和必备步骤另外,内部标杆瞄准可以使某一业务单位从其他业务单元借用有经验的人员来帮助和指导自己实施未来状态的解决方法早在1978年,IBM公司就发布了一道公司指令,要求其全球范围内的所有组织都应每年一度地将那些对生产流程敏感的产品进行标杆瞄准,并且要求将这一方法推广到每一任务执行层面,从而发现和理解各种细微的差别在IBM公司位于加利福尼亚的SanJose工厂,这一活动由包括生产工程师、检测工程师与产品工程师在内的相关人员所组成的质量工程小组专门负责实施外部竞争对手标杆瞄准在那些竞争异常激烈、竞争对手各自的经营哲学、管理理念、发展历史迥然不同,以及受新技术、新方法冲击较大的行业中,运用外部竞争对手标杆瞄准法是非常有效的标杆瞄准方法倒序制造法与竞争对手产品采购分析都是这一方法的常用形式,而且无论是对生产硬件产品的企业来说,还是就提供软性服务的组织而言,这些方法都是非常重要和有效的但是,组织要想顺利实施外部竞争对手标杆瞄准并希望获得预期的效果,要求组织在标杆瞄准方面必须积累了相当丰富的操作经验竞争对手标杆瞄准法,包括倒序制造与竞争对手产品购买分析,要求组织对竞争对手的产品、服务、流程等进行详尽的分析,常用的方法就是购买竞争对手的产品与服务,并对其进行认真分析,以寻求产品或服务的竞争优势之所在起初,一些组织对运用这一方法所涉及的行业道德问题表示担忧,然而,在市场竞争如此惨烈的今天,少有组织在缺乏对其竞争对手的产品与服务有全面、深刻的了解和把握之后,能够在市场竞争中立于不败之地的,甚至一些世界巨头如IBM公司、施乐公司、通用汽车公司、惠普公司,都热衷于探讨并运用这一方法事实上,大多数的汽车制造商都采购竞争对手的产品,将其进行拆分和比较,从而找到竞争对手的产品设计与装配方式与自己相比有何不同通常,组织都要对竞争对手的产品与服务进行全面、认真、细致的分析,寻找竞争对手产品与服务的优势与劣势,从而寻求组织自身产品与服务的绩效改进之处一个全面的竞争对手标杆瞄准流程不仅仅关注与产品或服务本身相关的方面,而且应对各种重要的关键信息进行研究通过对产品包装、操作手册、服务指南以及运输方法等各个方面进行分析,可以为组织提供大量的非常有价值的信息外部行业(行业内)标杆瞄准外部行业标杆瞄准是指将标杆瞄准的项目与全球范围内最优秀的组织——按照通用的行业划分标准所划分的行业(如银行业、保险业、医疗保健业、电子行业等)中的最好的组织中的相应项目进行对比由于竞争对手分布于不同的行业,因而,这种标杆瞄准所涉及的标杆项目在标杆瞄准组织与被瞄准组织之间并没有直接的利益(或顾客)冲突当组织认为与同行业中相关但并非直接的竞争对手,进行标杆瞄准可以获取某些信息的时候,通常会采用这种标杆瞄准法另外,采用外部行业(行业内)标杆瞄准法的组织也应熟练掌握标杆瞄准的基本原理与操作方法外部一般(跨行业)标杆瞄准外部一般(或跨行业)标杆瞄准将标杆瞄准流程扩展到具体的组织或行业之外,也就是说,这种标杆瞄准方法将非相关行业也纳入到标杆瞄准的范围之中事实上,组织中的许多业务流程(如库存管理、供应商管理、客户管理、广告与雇佣等)在不同的行业中都是相似的,因此,运用标杆瞄准法对这些项目实施瞄准,尤其是在不同的行业对同一项目实施标杆瞄准时,对组织的参考价值更大通过对不同行业进行标杆瞄准,你将发现全新的管理方法与实践,从而有助于你对组织的产品、服务或流程实施变革与创新,成为行业最佳内外部综合标杆瞄准法最常用的标杆瞄准法就是内部瞄准与外部瞄准(竞争对手标杆瞄准、行业标杆瞄准以及一般即跨行业的标杆瞄准)的综合运用,综合运用这些方法的效果更为理想表3-2(第37页)显示了不同的标杆瞄准法的不同特征遴选标杆瞄准合作伙伴的注意要点我们在筛选对哪些组织进行标杆瞄准的时候,应设定必要的标准,从而保证组织以较低的成本获得更好的效果进行标杆瞄准合作伙伴的选择时,应注意以下几点顾客需求——高质量与高稳定性;还是低质量,一次性使用产品特征——大小、形状、重量、包装等最终用途——宽泛的产业类别,而不是具体的产品食品杂货业、办公室用品业、电子产品业、交通运输业等等标杆瞄准流程可以被运用于产品、流程、子流程,甚至是单项的活动,如施乐公司就将标杆瞄准法应用到公司的所有层面的活动当中,表3-3(第38页)列示了运用标杆瞄准的一些组织标杆瞄准流程简言之,标杆瞄准包括如下一些流程确定对什么进行标杆瞄准界定需要进行对比分析的项目制定用以进行对比分析的测量指标确定进行标杆瞄准的内部单位与外部组织收集和分析数据界定标杆瞄准项目在组织与被瞄准组织之间的差距制定行动计划、预期目标以及考评的标准与方法标杆瞄准活动的持续推进与更新应该对什么进行标杆瞄准?就瞄准的内容而言,标杆瞄准可以区分为两类战略性标杆瞄准与组织运营管理的标杆瞄准,大多数组织会同时运用这两种瞄准方法战略性标杆瞄准组织实施战略性的标杆瞄准活动,通常要求确认出组织特定领域或职能部门的优势与劣势例如,财务部门就可以通过对其部门的相关活动进行标杆瞄准以了解部门的劣势之所在战略性标杆瞄准通常要求开展大量的具体的标杆瞄准活动,如财务部门在进行战略性标杆瞄准之后则应开展诸如帐单处理流程的标杆瞄准等一系列的活动组织运营管理的标杆瞄准在进行组织运营管理要素的标杆瞄准的时候,为了使得标杆瞄准流程能够有效地支撑组织的经营计划,并促使瞄准项目的切实改进,要求开展大量的研究工作,而且,一旦被瞄准的项目确实取得了改进,将会对组织的竞争地位产生相当大的影响关于组织运营管理的标杆瞄准的实例很多,如焊接流程标杆瞄准,定单处理流程标杆瞄准,机动车装配流程的标杆瞄准等等组织在进行标杆瞄准的时候,应该将组织与顾客发生接触的方方面面进行严格的标杆瞄准,而决不应将标杆瞄准活动局限于组织的产品本身,因为组织的声誉是建立在组织的顾客与组织所发生的各种各样的接触的评价之上的它们包括负责将货物运送到顾客手中的卡车司机,组织回复客户电涵的方式,组织所出具的各种帐单的准确性,产品售后服务的水平以及售后服务的有效性等等另外,应该对组织所有关键的主要流程、子流程以及活动展开标杆瞄准,也就是说,应当将产品、制造流程、机器设备以及业务流程统统考虑到标杆瞄准活动当中组织获得究竟应该对什么进行标杆瞄准信息的另一个有效的源泉就是认真研究组织的经营计划,标杆瞄准活动应该有力地支持组织经营计划的实现,并放大驱动组织成功的关键因素的作用和价值,一旦相关的信息已经收集完毕,而且实施计划业已确定,标杆瞄准流程则应成为组织经营计划的一部分通常,标杆瞄准活动及其实施成效为组织目标与经营计划的实现,以及组织成功关键要素的作用的实现和发挥,奠定了坚实的基础从小型组织的角度而言,这一流程有所不同在对组织的经营计划做出评估以及明确了标杆瞄准流程对这一计划可能的影响之后,小型组织通常采用一种被称为区域性活动分析的工具来界定其客户以及关键的测量指标当区域性活动分析完成之后,组织将根据自身的控制能力、相对重要性以及标杆瞄准流程对组织经营计划的贡献度来选择相应的标杆瞄准项目流程设计/规划汤姆·卡特(TomCarter)——阿尔卡(Alcoa)公司的副董事长说“许多人都认为,实施标杆瞄准就是简单地走出去,对其他的组织进行研究但是,在你走出组织之前,有许多的事情需要完成”一个规划完美的计划将为你节省大量的时间并避免许多麻烦,同时,将带来更好的效果当组织酝酿实施标杆瞄准活动的时候,大多急于出去参观其他优秀的组织,尽管这一方法在实施标杆瞄准过程中确实应当考虑,但绝非实施标杆瞄准的本意和出发点在开始对标杆瞄准合作伙伴进行实地考察和参观之前,首先应在组织内部认真挑选想要瞄准的标杆项目,确保这些项目对组织的发展至关重要,也就是说,一旦这些项目获得明显的改进,就会对组织的竞争地位与竞争优势的形成将产生重大的影响然后,在与外部组织进行接触之前,还应对每一项目的基本特征进行认真的分析与研究首先,应该全面、彻底地了解你的组织如果你已经参与了组织的业务流程改进活动,那么,在组织的标杆瞄准活动之中,你将处于更为有利的位置,因为你已经制定出了绩效改进的流程图,已经确立了有效性的标准、关于效率的测量指标,以及流程之间的相互关系等资料,所有的这些资料与经验对你制定标杆瞄准流程与实施方案都大有裨益当你在制定组织的标杆瞄准方案的时候,切记将组织变革管理(脚注第41页)包含在这一计划当中当标杆瞄准项目选定之后,就应该开始对组织的变革进行管理起草一份有效的组织变革管理方案,即为那些可能受到影响的人们准备相应的对策,是标杆瞄准活动取得成功的关键组成部分无论标杆瞄准活动的规模如何,在标杆瞄准的每一阶段,都应当准备一份书面的组织变革管理计划(脚注第41页)一份组织变革管理计划起码应该包括如下要素标杆瞄准活动(组织变革)的成本描述与沟通对未来状态的解决方案的清晰的、全面的理解与沟通组织变革管理过程中相关人员的角色定位变革活动的发起者变革的支持者变革的代言人变革的对象变革的拥护者为了使各种角色的作用得以充分的发挥,应组织相应的培训组织关于“某种特定的变革对个人情感将产生何种影响”以及“如何控制这种情感变化”的培训文化一致性的变革对于潜在的可能对预期变革产生负面影响的内外部事件进行充分的准备过度性的变革管理计划关键对比点标杆瞄准的下一阶段是仔细研究构成标杆瞄准项目的各个组成要素,如各项目的不足之处绩效改进的潜力有多大所需的资源是否会延误需要花费多大的投入资源能否到位在标杆瞄准过程中应重点关注这些问题测量指标尽量使标杆瞄准的指标越简单越好,不要用那些行业中并不常用的生僻的术语,对行业中常用的易于获取的几类数据或是被认为是最佳的专业化的实践进行分析就足够了,因此,测量指标的设计应基于这些数据和信息以及行业通用的标准之上当然,对于自身所拥有的数据,你可以根据需要进行任意处理,却不能强求他人根据自己的需要提供相应的数据,因此,从这个阶段来说,也不必过于担心信息的保密性的问题但是,到了后期,数据和资料的保密性问题将越来越突出,因此,我们一贯主张在进行标杆瞄准的过程中,尽量采用比率数据,毕竟,测量指标的有效性是最关键的标杆瞄准的目标地点与组织标杆瞄准通常都是对组织内部最优秀的运营机构进行分析和研究开始的,许多组织在某一地方或是全球范围的不同地方都有同时运行相同业务的机构和部门,因此,标杆瞄准应该首先在这些机构或部门之间进行,这些并列运行的组织和机构通过组建联合团队来开展、实施标杆瞄准活动,实现知识、经验和信息的共享通常而言,通过对内部各运行机构进行标杆研究,相互之间可以汲取大量的信息,虽然各部门之间的业务流程不尽相同,但也存在相当程度的相似性,如客户服务过程的问题呈报流程以及流程内部的质量保障方法定单处理流程以及采购需求的处理流程另外,标杆瞄准项目小组的内部专家——即不仅对技术十分熟练而且还经常参与各种专业性社交活动的人士,通常能够提供不少的可以进行外部标杆瞄准的组织的名称,或是与这些组织保持着十分亲近的关系当然,这些名单应当在数据收集和分析的各个阶段经常更新第4章数据收集与分析数据收集获取数据有两种常用的方法,一是对公开发表的各种文献资料(书籍、杂志、文章、技术报告等)进行研究与综述,二是进行原始的实证研究(如访谈、对竞争对手的产品或服务进行检测与拆装、现场参观以及调查等等)事实上,在构建组织数据库的过程中,通常要综合运用这两种方法,但是,对于这两种不同的收集数据的方式,应加以认真研究数据的可信度与精确性数据的可获取性获取数据的成本数据的覆盖面数据更新的及时性数据本身的有用性数据的用途数据的来源替代资料的质量数据收集工作首先应关注组织内部的一些数据,因为这样可以使你在进行外部标杆瞄准之前,对标杆项目在组织内部的运行情况有一个详尽的、全面的、深入的了解和把握如果组织规模很大,同时组织有很多的分布于不同地理区域的分子公司,则某一地方的分支机构可以将组织的顾客或客户作为标杆瞄准的合作伙伴来考虑为什么顾客不购买自己的产品和服务,而去购买组织其他部门或分子公司的产品与服务?组织可以通过如下渠道获得更多的信息内部专家公开发表的文献资料专业协会或贸易组织咨询顾问大学院校其他的外部专家调查研究核心团队或群体现场参观竞争对手产品分析倒叙制造(拆装分析)竞争对手服务购买与体验的分析这些是获取数据与信息的常规方法与途径与此同时,切记不要忘了利用第三方机构来为你开展调查研究工作,它们具有独特的优势,因为它们能够以匿名的方式进行工作,从而避免了许多有关保密与安全性的问题内部专家获取有关某一特定项目的资料的有效的方法之一便是向组织内部的各种问题的专家请教,它们关于标杆瞄准计划的评价弥补和突出了经常被标杆瞄准项目小组所忽略的关键之处,这些专家同时还是组织寻求外部潜在标杆瞄准合作伙伴的有效的信息源泉,而且,在标杆瞄准项目小组与潜在的标杆瞄准合作伙伴组织中的关键人物之间,他们通常起着牵线搭桥的作用文献研究在研究文献的过程中,如果有一名非常优秀的图书管理员,将使研究工作进行的更为顺畅我们可以根据研究项目的不同需要,利用关键词进行索引,从而将浩瀚的图书资料进行分门别类,确认出我们所需要的论文、出版物、报告以及相关的书目通常,数据库都会列出相关的文献目录,并且附有简短的说明,如果组织参与了这些数据库的建设与维护,通常可以以较优惠的价格获得所需的信息标杆瞄准过程中常用的的文献资料通常来源于如下渠道年度报告公开发表的杂志产业杂志各种新闻报纸各种期刊专题报道贸易协会的出版物大众化的杂志(如新闻周刊、时代杂志等)协会报告与研究成果协会公开发表刊物书籍各种会议活动记录这些数据将有助于你更好的理解其他组织的运营流程,从而与之建立良好的关系但是,就文献资料研究方法而言,任何一项研究起码应覆盖最近10年的相关资料专业协会或贸易组织研究决不要忽视专业协会,它们是标杆瞄准数据收集的一个非常重要的信息源,各类专业机构和行业协会组织的数量也非常之多,各个地方图书馆的百科全书中都附有这些行业机构与协会的名录,你应该确信,有些专业协会和贸易组织所从事的工作与贵公司所正在实施的标杆瞄准活动是十分吻合的,而且确实拥有很多高水平的专业人士对这些专业机构或贸易协会组织的总部进行电话访谈或是现场参观,都是非常值得的,因为它们所从事的研究的资料以及所开展的许多活动可能对贵公司的标杆瞄准活动大有裨益例如,研讨会行业图书资料相关的数据库业界动态研究相关的报告与出版物研究咨询顾问优秀的咨询顾问天性喜好挑战,不断寻求优秀的运作系统、程序、实践,因而,他们的工作本性使得他们可以大量接触到各种不同环境下、不同组织的运营方式的一手资料一名积极参与到组织流程实际运营(而非仅仅指导他人)工作中的咨询顾问,可以提供大量的有关整个流程的运营情况以及该流程中各个步骤的具体运行情况的较为客观、公正的意见在实际工作中,当我们与合作伙伴组织中的员工讨论有关标杆瞄准流程的问题的时候,他们通常会就流程中各种好的方面高谈阔论,而对于不好的方面则只字不提,即使涉及到,也大都是轻描淡写,寥寥数语带过他们谈的都是流程应该怎样运行,而不是实际运行是怎么样但是,作为一名咨询顾问,则会以一种中立的眼光和客观的视角来描述组织流程的实际运行状况,而不象这些员工,因为他们或多或少的戴着一副有色眼镜来看待自己的组织和组织中的各种事务咨询顾问作为组织获取资料的非常重要的来源的另一个独特的优势,在于他们可以以第三方的身份出现,从而避免了有关信息泄密和涉及信息的安全与保密问题的发生通常,组织之所以在向其他组织提供信息的时候表现得犹豫不决,是因为他们担心在与其他组织进行比较的时候,自己效率更低,更没有成果或是显得更不能干因而,咨询顾问通过披着“匿名的面纱”,则可以十分轻松的获取标杆瞄准目标组织的非常愉悦的合作,因为,咨询顾问可以保证在进行对比的时候,如果组织处于不利地位,则隐瞒组织的真实名称在实际工作中,将那些非世界一流组织的名称隐瞒掉并无大碍,因为你是希望与最优秀的组织进行对比,而不是与其他的某一特定组织进行比较优秀的组织通常允许咨询顾问在适当的场合可以列出自己的名称,并且在征得同意后可以应用自己的一些运营流程与做法来自咨询顾问的报告通常采用以下口吻“通过对十个组织进行标杆瞄准分析后,我们发现Culinar公司的变革方法与程序最具借鉴意义·······”大专院校以及其他外部专家资源其他的可资收集数据的有效渠道包括大专院校(以及各大专院校的教授)企业研究与观测机构(如信息经纪公司)软件公司研究机构大专院校及其教授是收集资料的重要渠道之一专家教授不仅可以提供非常丰富的、专业化的研究资料,而且他们通常与那些业已毕业,而今身居企业和政府要职的学生保持着密切的联系另外,大学教授暑期开展的研究课题以及学校的研究项目通常都蕴涵着丰富的信息资源在各种信息源中,专业的信息经纪公司发挥着无以替代的作用专业经纪公司通常让员工专门从事相关行业或组织的各种信息的收集与分析工作,因此,他们对各自关注的行业与组织有十分独到的见解,而且,与这些组织的关系通常十分融洽软件公司在为不同的公司量身设计其业务流程处理程序的过程中,对组织的运营状况可为烂熟于胸例如,为了使自己所设计的软件适用于组织的定单处理、产品研发以及物料管理要求,就必须对组织的系统运营状况有非常详细、全面的理解由于软件公司在其实际工作中与客户保持着非常近距离、非常频繁的接触,因而,在确认哪些组织在哪些方面最出色的时候,软件公司有其独特的优势同时,在资料收集与研究方面,还有许多由政府或私人资助的研究机构,他们通常会就某一专题展开深入、全面的研究,因而,组织在确认哪些组织的运营流程或管理实践最为出色的时候,也可以参考这些研究机构的成果最终确定标杆瞄准组织现在,你应该全面评估所收集到的各种资料和数据,并对已有的无论是定量还是定性的数据进行彻底的更新,找出各种无效和作废的数据,对它们进行详细的分析之后,确认出可能进行标杆瞄准的组织,并准备与之接触至此,你应该将标杆瞄准的组织限定在三至五家左右乍看起来显得不错的组织如果存在以下问题,则应排除不愿共享信息和资料没有数据与资料,或是数据与资料不完整存在更好的候选对象就组织声誉而言,不能被认为是最好的被瞄准组织的业务流程与组织本身不具可比性不易沟通差旅成本过高组织对被瞄准组织缺乏兴趣开展调查到目前为止,你还没有正式开始对标杆瞄准组织的参观与考察还有一个问题你必须考虑——寻找某种方法,从而能够以更低的成本和价格获得更多更好的数据和信息,这一方法就是标杆瞄准调查通过第三方组织开展标杆瞄准调查研究,可以有效地避免信息的安全与保密问题,同时,它还是获取各种定量与定性数据的较为经济的方式之一标杆瞄准调查具有诸多的优势
1、所有各方均可确保匿名
2、调查问卷的设计可以涵盖各种所需的信息
3、填写问卷的人有充足的时间收集数据和慎重思考,从而使回答结果更为精确
4、调查问卷在设计的时候可以避免模棱两可的情况
5、与现场参观考察相比,通过调查问卷的方式可以获取更为广泛的数据和信息
6、书面的数据和信息相对于口头语言而言,更为精确生硬的、冷冰冰的事实通常比最合逻辑的推理和演绎更有价值,因为,即使是最合逻辑的演绎与推测,它仅仅反映出答案本身但并没有经过回答者的认真思考开发一份准备充分的调查问卷是一门科学,绝非运气在设计问卷的过程中,让专业人士参与起草,并组织专家进行充分的研讨,不仅非常有益,而且实属必要调查问卷的设计与构造应该确保能够获取所需的各种信息问题的表述方式即问卷的遣词造句对填写者回答问题的方式有十分重要的影响,例如,考察下面两种情况下同一被调查者作出的反应有何不同问题1你对你目前使用的软件感到满意吗?回答非常满意问题2把你目前使用的软件与最好的软件进行对比,并按照从1到10的顺序进行排列(“1”表示最差,“10”表示最好)回答一般,或是5分在调查问卷中可以采用五种不同类型的提问方式多项选择量表法(“在一个从1到10的等级量表上,“1”表示最差,“10”表示最好,你如何评价组织的信息反馈系统?)开放式问题(填写书面意见)排序法是非选择(对/错,是/不是)切记,在问卷中不要问及那些组织自己同样不愿意与标杆瞄准伙伴共同分享的专有的信息和数据调查可以采用电子邮件、电话、面对面的访谈或是这些方式的综合形式进行为了使调查结果更为完整和精确,调查应遵循以下程序与步骤
1、提前与初步选定的标杆瞄准组织进行联系,说明开展调查的目的以及调查数据与资料的用途等事项应当邀请被调查组织作为标杆瞄准的合作伙伴记住,填写调查问卷肯定会花费一定的时间与精力,因此,在与标杆瞄准组织以及相关当事人进行沟通的时候,应该明确指出,将在活动完成之后向其提供正式的调查研究报告或以其他形式给予相应的回报和酬谢通常而言,提供最终的报告是必要的激励方式之一
2、将调查问卷邮寄给相关当事人记住,随附一张已经写好了收信人地址并粘贴好邮票的信封
3、当调查问卷返回之后,详细检查问卷填写的完整性与清晰性,及时电告填写人问卷已经收讫,并确认不明白的地方
4、将反馈的信息及时补充到数据库当中问卷调查收尾阶段,所有的非组织专有的信息应该全部填写
5、向问卷填写组织和个人邮寄最终的调查问卷报告,随附一份详细的有关该组织与其他标杆瞄准组织进行对比的资料,并附感谢信组织专题小组讨论会议收集数据和资料的另一种有效的方法是邀请不同组织或部门的对某一正在调研的流程或问题感兴趣的人组成专题小组,进行研讨这种小组仅仅就所研究的问题进行讨论,而且最好是让某一第三方组织或机构负责推进这种研讨活动并实现信息共享专题小组不仅为目前的工作设定标准,而且还要讨论和评价未来状态的流程变革方案在前期的开创性研究完成之后,定期举行这种专题性的研讨会不失为一种有益的尝试与努力,因为这种会议可以持续的产生出许多新的思想和火花,而且可以在不同的组织与部门之间实现知识、信息与经验的共享为了使专题小组的研讨成效更大,启用一名受过正规的团体动力学训练的第三方推动者将发挥重大的推动作用同时,在选择小组成员时应当谨慎,最好保证所有的成员处于相同或相近的技能水平上,另外,应将这种形式的研讨会安排在较为安静而且对与会各方而言,均较为中立的场所为宜会议开始之前,应妥善安排会议议程,并详细记录会议内容进行现场参观与考察俗话说,眼见为实在整个标杆瞄准过程中,现场参观可谓是最激动人心的一个环节在现场参观的时候,你将与你的同行面对面地坐在一起,共同研讨组织所遇到的各种流程与问题参观标杆伙伴及其所属机构的考察行程将使你的团队有机会亲眼观看标杆组织的操作流程、方法、步骤、机器设备以及运行结果等一手信息由于这一行程可能是你仅有的一次深度接触该企业的机会,因此,你应设法充分利用在标杆组织中度过的一分一秒,所以,在对标杆伙伴组织进行参观考察之前,应认真、详细的设计和规划考察方案现场参观与考察可以分成六个阶段设计与规划安排参观参观标杆伙伴考察成果回报后续行动准备并向标杆伙伴提供最终考察报告设计与规划到目前为止,你的数据库中应该包括了标杆瞄准组织以及正在研究的流程的详细、全面的文件资料每一个参加对标杆瞄准组织进行参观考察的成员都应当对与考察内容相关的所有问题以及考察对象的方方面面有一个精心的准备和全面、深入的了解,然后,准备一份调查问卷和参观行程表在考察开始之前,应为每一位考察成员分配相应的具体的考察与调研项目,这并不意味着所有成员不用注意整个考察活动或流程的其他部分,而只是突出强调每个人更应关注自己所承担的具体考察任务,认真收集与之相关的各种数据、步骤与方法这样,整个考察活动信息的覆盖面以及完整性将大大提高安排参观安排是整个考察活动的重要组成部分在最初选择参观对象的时候应认真考虑,首要的问题便是找到合适的参观对象有时,组织与其他组织之间已经建立了业务关系或许标杆瞄准伙伴就是组织的客户或供应商,有时组织的代理商(如销售公司、会计公司或采购代理机构)能够提供友好的帮助,从而有助于组织尽快和标杆瞄准组织中的主要负责人取得联系另一种与标杆瞄准组织取得联系的有效的方式便是让某位专家或专业人士与其标杆瞄准组织中的同行取得联系,通常,标杆瞄准组织中的有关人士所公开发表的文章有可能成为建立联系的有效的接触点另外,通过专业机构寻找标杆瞄准组织也是一种有益的尝试当你确认出了标杆瞄准对象之后,最好与之进行电话沟通并引荐自己,向对方阐明这一项目的主要目的以及所收集的数据的用途,同时,应着重指出接待人以及潜在的标杆瞄准组织都将从参观考察与调研中获得相应的好处与受益然后,征求对方的许可,与之确认对方组织的运作流程以及运营状况,并探求对方是否愿意填写一份调查问卷以便正式的参观调研更为有效(让调查问卷尽快反馈到你的手中,从而可能缩短参观所需的时间然后,如果标杆瞄准合作伙伴也参与到参观流程之中,则调查问卷也并非非填不可)如果潜在的标杆伙伴同意进行考察,那么你应及时地将记录了沟通内容的信件发送给对方负责人,并询问具体的行程和日期,信中还应包括调查问卷的文本、有关组织自身运作流程的相关信息、将要参加考察参观的人员的姓名及头衔,以及初步拟定的行程安排等内容决不应向标杆合作伙伴要求组织自己也不愿提供的信息和资料,如果你希望与某些特殊的人员和机构进行会谈,也应在信中明确提出这一想法通常而言,对参观过程进行摄像,以及对访谈过程进行录音是非常必要和有用的,但是,必须要征得对方的许可和同意,因此,如果你有这样的想法,也要在信中交待清楚以便获得对方的同意参观标杆瞄准合作伙伴为了使参观的效果更为理想,通常要求考察小组成员在二至八位为比较合适,而且在考察开始之前应明确各自的角色和作用,另外,确保问题清单仅仅涉及你确实需要知道的相关信息参观的时候,应该略早一点到达,因为,与其让人等自己,不如自己等他人在参观和考察的过程中,尽量使这一过程成为一个信息共享的过程首先,最好在会议室中讨论考察的具体的流程以及相关的各种数据,然后,进行现场参观,了解实际的运行状况在参观的时候,尽量寻找机会与员工进行交谈,了解它们的感受与体会,寻找那些使该组织有别于其他组织的地方,重点关注并理解这些活动为了使考察活动的成果更大,最好将考察队伍再分成更小的小组,让各个小组重点关注自己的任务和活动例如,考察团队中负责数据处理的专家则应与标杆组织中的程序员进行面谈和沟通参观结束之后,应与标杆组织的相关人员分享自己参观的所见所感,并及时总结和简要回顾所收集的各种数据同时,与标杆瞄准合作伙伴的相关人员商讨他们目前所实施的流程改进方案,这种讨论非常重要,因为有助于你形成自己组织的将来的流程改进计划在离开之前,应盛情邀请陪同参观考察的标杆瞄准合作组织的团队,在适当的时机对自己的组织进行参观和访问考察成果汇报考察结束之后,应尽快组织成果汇报会,以巩固参观过程中的所见、所感、所想决不要将成果汇报会推迟,哪怕是一个晚上,为此,即使是在被考察组织的所在地呆上一晚上,第二天再飞回去也非常必要决不允许放过考察过程中所发现的任何蛛丝马迹,因为你是在寻找流程改进的方案,因而任何一个看似不起眼的小细节、小活动都可能是你苦苦寻求的通向未来的成功之路(流程改进方案)的关键之所在当考察团队回到组织以后,每一位参与考察的成员都应撰写一份考察报告,及时更新数据库的内容后续行动考察结束后的一周之内,应以正式的商业信函的方式向标杆组织中安排考察的负责人表示感谢,并真诚地向他/她及其团队发出邀请,对自己的组织进行参观和考察在信中,应指出你在对标杆组织进行考察的过程中所发现的出色之处,并建议对方加入到优秀组织的卓越经营管理实践网络联盟告诉对方最终的考察报告以及标杆瞄准活动的总报告最晚在什么时候可以送达对方准备并发送最终的考察报告准备并及时邮寄一份标杆瞄准组织与所有瞄准组织相对比的研究报告例如,该报告可以照下面的方式进行在我们所研究的10个组织中,贵公司的定单处理流程被列为第3位,排在首位的组织在该流程处理方面有如下特征······,TFW公司在该领域名列第一詹姆斯·哈里斯(JamesHarris)先生答应向标杆合作伙伴提供给TFW公司流程的详细资料,他的电话号码是212-555-3333下表列出了关键的流程测量指标,你可以看出优秀的、一般的、较差的以及你的组织在各测量指标项的得分情况竞争对手产品评价与分析竞争对手产品评价是用以回答“与我们自己的产品相比,竞争对手的产品怎么样?”,或是“竞争对手的产品在哪些方面超出我们的产品?它们的市场优势在哪里?”等问题的今天,任何一家想立足于市场并渴望生存下来的组织都必须回答这些问题,然而不幸的是,大多数的竞争对手都不愿意分享那些我们所需要的信息,即使是竞争对手真的愿意与你分享,你自己可能还不乐意互换当你面对这种充满敌意的标杆伙伴的时候,应该通过组织自身的努力来开发所需要的信息进行产品对比所需要收集的典型信息包括以下几个方面运营绩效水平业绩的稳定性产品维修策略主要的问题所在使用的便利性对环境变化的适应性精确程度生产成本为了获取这些信息,组织通常采购竞争对手的产品进行检测和分析通过对产品实施一系列的在各种环境下的使用情况的测验,来衡量其竞争优势之所在,一旦出现失败,则必须对其进行详细的分析从而使组织自己的产品克服类似的错误与不足典型的测试包括温度、湿度测验振动测试噪音分析高压测试使用寿命测试加速使用寿命测试环境压力分析超负荷运行分析安全保护分析在对竞争对手的产品进行检测试验的时候,同时应从组织自身选取一定的样本进行相同的测试,以便对试验结果进行对比分析通过这些测试,将进一步改进组织的产品设计方式与水平,并优化产品生产的流程,通过采取相应的纠正性行动后,将有效地削弱竞争对手产品的竞争优势运用倒序制造法对竞争对手的产品进行评价的合乎逻辑的后续行动就是倒序制造(译者注倒序制造即指对竞争对手的产品的仿制)倒序制造法通过对竞争对手的产品进行详细的拆装分析,并将其与组织自身的产品在每个项目上进行对比,从而对竞争对手的产品做出全面的评价关键的评价点包括所使用的供应商产品的构成部件制造/装配方法维修的方便程度所使用的原材料倒序制造法为组织缩小与竞争对手之间的差距提供了许多改进的机会,它也是今天许多组织广为应用的标杆瞄准工具之一例如,摩托罗拉公司就运用倒序制造法开发设计了移动电话与寻呼机;施乐公司在美国纽约的Webser工厂的一个角落专门设置了一个竞争对手产品评价与分析实验室,几乎在任何时候,你都会看到将近20至30种竞争对手的产品正在被认真地拆装,分析每一部件的特征;IBM公司位于SanJose的工厂中,其产品开发实验室也向其全球范围内的所有制造工厂提供类似的服务竞争对手服务分析(即亲自体验竞争对手所提供的服务)正如知道竞争对手的产品与自己的产品之间存在的差异十分重要一样,了解和感受竞争对手所提供的服务与自己所提供的服务之间的差异也非常重要同样,竞争对手也不乐意提供与其服务相关的各种信息,就服务行业而言,解决问题的出路就在于购买竞争对手的服务,这被称之为竞争对手购买性分析,这一方法在全世界广为应用许多超级市场为了实现成本差异化营销,通常都有一个清单,该清单上的所有商品的价格将根据竞争对手(其他超市)的价格的调整而变化;Emporium公司的部门经理列出其在Macy营业网点的产品售价不比竞争对手的产品售价低,以便能够从供应商手中获得更优惠的价格旅店业、银行业、航空业都购买竞争对手的服务,或是让自己的员工在竞争对手的旅店住宿,在竞争对手的银行开立帐户,或是乘坐竞争对手的飞机这些组织通过感受竞争对手的服务来对比自己与竞争对手的业绩的差异在日本,银行雇员也经常通过享受竞争对手的服务来对比自己公司所提供的服务与竞争对手相比存在那些差距在评价时应考虑以下因素等待的时间使用的便利性干净情况与顾客接触的流程噪音大小程度成本准确性雇员的能力与知识可靠性可预测性在服务部门,组织为了在竞争异常惨烈的市场中占有一席之地,为了寻找到改进的机会,就必须对竞争对手的服务进行购买行分析,这种方法几乎是所有的服务组织每月都必须进行的一项常规性的标杆瞄准活动尽管许多组织要求自己的员工对竞争对手所提供的服务进行购买性体验分析,仍然有许多组织专门从事这种活动人事评估系统(ESP)公司便是这种组织之一,该公司为全美范围内的所有客户提供内部与外部竞争对手的各种数据和资料,其竞争标杆被称为“神秘的购买者”ESP公司的董事长GerryBlumenthal先生将该公司所从事的业务界定为神秘的购买者是这么一种人,他们假装成一位普通的顾客,悄悄地进入某一商业组织,其惟一目的旨在感受和评价该组织所提供的服务及其营销能力情况在ESP公司,我们几乎开发出了所有行业的神秘购买者的调查问卷,问卷中的每一道问题都根据其重要性被赋以相应的分数和权重,这样,我们能够为每一具体的行业及其每一营销人员所提供的服务进行量化评价,这样我们就能为组织的不同部门或个人之间以及不同的组织与组织之间进行绩效对比,因此,组织可以据此判断出自己在与竞争对手的比较中,处于什么位势如果组织在行业竞争中高出一筹,便成为“神秘的购买者”争相“学习和研究”的对象,事实上,该组织也就成为该行业的标杆在过去的8年中,通过8000多名“神秘的购买者”的眼睛和耳朵,我们已经建立了有关服务行业中的人员或组织在其与客户发生接触时,应该做与不应该做的事情的系统的记录,因而,我们很自然的与这些各种层面的组织的运营官建立了密切的联系,包括最成功的组织和他们的运营官通过对这些成功组织的深度考察,我们建立了各个行业的标杆,目前许多组织都在积极购买这些竞争性的信息,也主要是为了获得这些行业标杆的信息数据分析数据分析是标杆瞄准过程中的一个至为关键的阶段,因为你必须将大量的数据和资料重新组织成彼此相互连贯、有用的信息,以便指导你形成将来的可能的解决问题的方案标杆瞄准的成与败在很大程度上取决于所收集的大量的数据被转化为有用的信息的程度各种测量数据为你提供了从什么地方可以获取最佳的实践、步骤与流程的指标,当你将标杆组织的项目与组织自身的项目进行对比的时候,你将发现自己究竟是最好的(世界一流的),还是与标杆组织一样,还是不如标杆组织如果贵公司是最好的,应该祝贺!如果组织与标杆组织一样,甚至还不如人家,通过向其他的组织或组织的其他部门学习,将重新发现改进的机会在标杆瞄准流程中,通常用到两种数据,即定性数据(用语言描述)与定量数据(数值、比率等)关于首先应该收集哪种数据以及如何运用这两种数据,一直存在不同的看法和争论,事实上,应该根据问题本身的特征来决定究竟是采用定量数据还是采用定性数据,标杆瞄准策略通常是两种方法同时采用量化的数据表格在数据收集过程中应该存在,而且应该认真、完整的填写,这种表格应该着重突出标杆瞄准过程将要重点分析与研究的部分所需要的数据和资料,因此,在开始调查和参观之前,应尽可能详尽的完成这些表格(如表4-1所示)同样,应该收集一些定性的数据并对其进行认真的分析获取和分析定性数据的途径有如下一些文字表格(如表4-2所示)有关工作的文字性的流程说明(表4-3所示)对比性的流程图(如图4-1所示)不要为测量数据所误导不要因为一个组织的整体绩效不错就误认为该组织的所有活动都是世界一流的组织的每一个项目都有自身的优点与不足,综合运用你所收集的各种数据去寻找各个项目中你认为做得最好的组织通常而言,世界一流的组织并不是在那方面都是最好的,其他看起来似乎并不怎么样的组织的投入可能为你的组织带来你正在苦苦寻求的竞争优势,标杆瞄准组织所需要的就是挑选出每一个被瞄准的组织中最好的项目,并将它们加以适当的整合,从而形成自己的比所有的竞争对手都更优秀的未来状态的解决方案更为经常的是,你将发现几乎没有哪个组织在各个方面都能做得很棒,因而,你有必要将正在研究的各个组织的活动整合起来重新确立一个优秀的活动或项目将不同的标杆组织中最优秀的要素和项目整合起来,形成组织自己认为是卓越的全新的标准,从而致力于使组织成为这一项目标准的标杆组织在对标杆组织进行参观考察之前,及时更新各种测量表格,从而反应已经完成的各种调查的实际情况以及从不同渠道所收集的各种资料,是十分重要的手头的信息将提醒你组织流程中的哪些活动将来可能会取得重大突破对标杆组织进行参观考察的主要目的在于获取一手资料,收集与意欲提高或改进的项目相关的的定性资料,收集的资料不仅使你清醒地认识到组织与标杆企业之间所存在的差距,同时,你还可以据此判断标杆企业过去的绩效状况并预期其未来的业绩状况利用这些信息来预测未来的世界一流企业的标准是非常重要的,变革需要时间,即使现在被认为是最优秀的项目,也应持续改进,这也恰恰是其能成为最好的原因所在用以显示标杆瞄准项目在贵公司与标杆组织之间的差异的最惹人注目、最有效的方式就是绘制绩效映射图,通常也被叫做差距/趋势分析图(如图4-2所示)第68页在该图中,“目前”时间的数据可以通过收集来获取,组织过去的业绩水平通过查阅历史资料也可以得到,组织所制定的经营目标实际上也可以被看作是组织在过去的几年里所取得的业绩的一种记录生产率每年提高二至五个百分点是很常见的事情,如果生产率改进使用持续累进的方式来记录,则组织在没有进行标杆瞄准之前应该让该数据保持在百分之十到二十,通过寻找趋势,标杆瞄准项目小组就可以测算出该项目在未来的三年内应该达到什么水平在规划标杆项目未来三年的绩效水平的时候,还应该考虑另外一种情况如果不能从标杆合作伙伴组织中获得相应的数据,则应该用所有标杆组织该项目的综合水平来代替,如果贵公司在该项目上的年绩效下降幅度超过百分之十,则可认为竞争对手在该项目的绩效下降幅度为百分之十;如果贵公司在相应项目上的绩效改进水平不到百分之十,也可认为竞争对手的实际水平就是百分之十,直到贵公司的实际绩效改进水平达到百分之十再做调整通过假设替代的方法即可实现灵活的绩效映射和预测一般而言,最优秀的组织之所以能够成为最优秀的,就是因为在设定绩效改进目标的时候,远远高出同行的其他组织通过对每一关键测量指标进行详尽的分析,可以发现如下问题
1、差距对组织有利
2、在组织与标杆组织之间没有差距
3、差距对组织不利,因为差距没有发生变化当组织在相应项目上的绩效趋于恶化的时候,差距正在拉大当组织在相应项目上的绩效获得改进的时候,差距逐渐缩小如果没有差距或是差距对组织不利的时候,该绩效点就是应该实施绩效改进计划的地方差距/趋势分析图在预测为缩小绩效差距,究竟应保持什么水平的绩效改进幅度为宜方面,具有很大的帮助作用,图4-2反应出当五种不同的绩效改进水平(图中1-5的数字所代表)出现时,对相应项目的绩效水平可能产生的影响制定行动计划与目标在拟定目标与制定行动计划的时候,定性的数据和资料显得尤为重要,因为它将告诉你采取什么行动可以获得预期的变化许多组织都希望一步登天,在其绩效改进的时候将标杆瞄准过程中发现的所有有用的活动或流程变革的措施统统尝试一遍,事实上,这种想法和行为常常会带来灾难性的后果,因为,有些在其他组织看起来似乎很有效的流程变革在自己组织中可能什么作用也发挥不了,还有些活动可能既不产生什么积极的影响,也没有什么坏处,但是实施每一项活动都要花费相当的成本此时,你的手头可能攒着大量的信息,千万小心,对各种潜在的变革方案要认真研究,仔细排序在正式实施未来状态的变革方案之前,可以采用计算机模拟的方式来进行预演,然后,对每一变革方案进行小规模的试验,并测量其运行效果,如果效果不错,则可大面积推广这一方案,并预测该方案在全面实施后的可能结果;如果试验结果较差或是对绩效水平没有影响,则可排除这一方案,然后继续进行其他的方案模拟和试验(如表4-3所示)对各种变革方案的优先次序进行排列的有效的方法之一便是进行变革影响分析(如表4-4所示)在该表中,你希望得到改进的每一测量指标分布在该表的第一行,每种变革方案排列在该表的第一列,每一变革方案对各种测量指标可能产生的影响的百分比或实际数值被记录在该测量指标的正下方变革分析必须考虑变革方案可能产生的各种影响,许多变革方案会同时对各种测量指标产生影响,更常见的是,某一变革方案可能对测量指标一产生正面影响,同时,它又对测量指标二或三产生负面影响例如,为了使环氧化物更便于使用,我们可以降低它的浓度和密度,但是,这可能降低化学键的耐力和强度,因而顾客在实际使用的时候可能会发生故障同时,在表格的最右边的一列中,记录实施每种变革方案实际发生的成本和费用基于这一分析,就可以对各种变革方案的优先次序及其可能产生的影响进行相应的排序,然后,运用绩效映射图便可预测实施各种变革方案对绩效的实施影响情况,通过绩效映射图便可以看出该项目在什么时候以及到底能否成为世界一流(见表4-2)确定最佳的未来状态的解决方案大多数的标杆瞄准活动都将为标杆瞄准项目小组提供多种不同的未来状态的解决方案,无论是经验丰富的标杆瞄准项目小组还是缺乏经验的项目团队,在选择方案的时候常患的一种十分雷同的错误,就是仅仅根据该方案对某一关键测量指标所产生的正面影响最大化进行判断,而忽视了该方案对其他测量指标可能产生的影响例如,进行新产品开发流程标杆瞄准的项目小组通常只关注方案是否能够保证产品开发周期最短(实际上是第二位的测量指标),而没有考虑最关键的因素——对利润指标的影响新产品开发对利润的影响来自市场份额与单位开发周期的成本两方面因素的共同影响,很显然,在选定最优方案的时候,在市场份额与单位研发周期的成本之间存在某一临界点比如,如果某一生命周期为12个月的产品,其研发周期从3年缩减为6个月,则组织将面临一大疑难问题组织在新产品的研发方面对人才的需求呈现更大的不稳定性,即人才需求的波峰与波谷转化更趋频繁;如果组织能够降低单位研发周期的成本,那么让研发周期维持在11个月可能更为明智,因为更短的研发周期似乎并没有为顾客创造什么价值通常情况下,组织应保证有三种以上的被选方案以供选择和评价同时,方案的选取应基于主要的测评因素,但现实中更常见的情况是,组织选择最佳方案的时候经常依据第二位而非最主要的测量指标持续更新标杆项目数据库标杆瞄准是一个持续的发现新事物的过程,一旦你停止资料更新,数据库的所有知识将成为过去,一文不值公共领域的相关资料应该经常添加到该数据库当中,而且应当委派专人负责数据库资料的更新工作,5至8年后,标杆瞄准流程应该从头重来,这一工作是绝对必要的在当今的高科技时代,信息技术日新月异,与组织相关的各个项目瞬息在变,一项简单的技术变革完全可能使一匹黑马在一夜之间成为行业第一第5章标杆瞄准的组织实施标杆瞄准与组织经营计划的关系标杆瞄准法就好像吃炸薯条(吃了一根以后,再也不想吃了),我猜想你进行了一次标杆瞄准之后,再也不会尝试做第二次了一旦组织开始进行标杆瞄准,这一过程很快就会成为一个习惯养成的过程,恰似安利(Amway)公司的市场营销战略一样如果你的组织对某一项目进行标杆瞄准,同时从10个组织获取了相应的信息,那么,当这10个公司就某一项目开展标杆瞄准的时候,出于礼尚往来的考虑,贵公司起码要与这些公司进行10次信息的互换,也就是说,在一年当中,你将忙于其他10个标杆瞄准项目的信息收集、交换工作这也并非全是坏事,因为标杆瞄准法是组织的战略规划以及年度经营计划的关键输入图5-1显示了战略规划各组成要素之间的相互关系,战略规划金字塔包含六个相互关联的层次
1、使命使命就是关于组织存在的理由的表述一般说来,组织的使命描述轻易不会改变通常情况下,只有当组织决定进入一个全新的市场领域的时候,才可能改变其使命追求
2、经营原则经营原则即构成组织文化的基本信仰和观念经营原则也极少发生改变
3、经营目的经营目的指明了组织在未来的10到20年内可以遵循的发展方向(例如“增加组织在软性光缆产品线领域的市场份额”)经营目的支撑着组织的使命追求
4、绩效目标绩效目标是组织为了实现其经营目的而设定的,必须在特定的时间期限内完成的,通常而言是一组量化的、可测量的经营结果(例如“从1995年至2005年,每年销售额增长水平不低于12%,平均年增长率水平达到13%以上”)绩效目标与经营目的直接相关
5、战略战略明确界定了组织实现其绩效目标的方式(例如“组织将在美国市场内寻找开发新的顾客市场,并且专注于开发环太平洋周边国家的市场”)
6、战术战略描述了组织战略计划付诸实施的具体方式通常而言,战术实际上是组织在短期内(1至3年)为推动组织实现既定的绩效目标所必须执行的各种具体的任务和活动(例如“在接下来的12个月当中,我们将相继在东京、北京、香港以及新加坡设立销售办公室,同时,为了洞悉消费者对新产品的需求情况,公司打算在上述周边地区开展一次消费者需求调查”)我们知道,通过标杆瞄准可以获取大量的有关最佳经营实践以及未来发展趋势的信息,而这些最佳的经营管理实践以及未来发展趋势的信息对于组织的使命、愿景,经营原则与价值观,经营目的以及绩效目标等,将产生重大而深远的影响标杆瞄准项目实施的结果即关于未来状态的解决方案,也将对组织的战略制定以及战术的部署产生相当的影响体现组织战略思想与战术策略的组织年度经营计划,也必须反应标杆瞄准所确定的有关未来状态的最佳解决方案的执行计划,同时,还应该包括组织来年为实施标杆瞄准活动所必须的各种资源安排计划由于大多数的组织都将核心关注点倾注于能够实现突破性的绩效改进方法上,因此,将标杆瞄准项目囊括于组织的经营计划当中实属必要,因为标杆瞄准是组织实现突破性的绩效改进的三大核心工具之一,其他的两大工具分别是流程再设计与流程再造既然标杆瞄准对组织产生的潜在影响如此之大,因此,为了保证标杆瞄准项目的顺利实施以及预期成果的圆满实现,在标杆瞄准过程之中,获得组织高层的深刻理解与全力支持起着举足轻重的作用伊斯曼·柯达公司的主席、董事长兼首席执行官凯·R·惠特曼先生,每每谈到标杆瞄准的时候,禁不住会说“我们正在改变我们往常的工作方式——当组织需要突破性的改进的时候,我们决不采用渐进式的改良的方式”惠特曼先生为了说服组织的各层领导人员,在公司定期举行的各种会议上,不厌其烦的阐释标杆瞄准的重大意义,同时,惠特曼先生亲自担任公司标杆瞄准业务圆桌会议的发起人和推动者自从1989年以来,标杆瞄准便成为伊斯曼·柯达公司的绩效改进战略的重要组成部分标杆瞄准活动的组织支持框架在一个大型或中等规模的组织中,如果缺乏正式组织机构的保证和支持,很难相信标杆瞄准活动会获得很高的拥护在一个大型组织的标杆瞄准组织机构中,通常包括如下一些重要的角色绩效改进高层领导小组公司标杆瞄准推动委员会或公司标杆瞄准指导委员会公司分管标杆瞄准的副董事长或董事公司标杆瞄准办公室标杆瞄准协调员(各部门、分支机构之间)部门/分支机构标杆瞄准推动小组或指导委员会标杆瞄准项目小组标杆瞄准项目小组推动者标杆瞄准项目小组督导员内部标杆瞄准项目委员会或联席会议绩效改进高层领导小组大多数成功的标杆瞄准项目通常都是全面绩效改进管理或全面质量管理战略的组成部分这些战略通常包括如下活动内容,如团队建设、统计流程控制、以活动为基础的成本控制以及质量政策部署等这些全面绩效改进管理流程通常由公司的绩效改进高层领导小组亲自领导,该领导小组一般由组织的高层管理人员组成,并由组织的最高行政长官亲自领导正如ATT美国电话电报公司MMS事业部的副董事长爱德伍德·特蕾西所说“如果ATT没有遇到质量问题,我不敢肯定我们能够顺利实施标杆瞄准活动,因为这一活动需要与之相应的组织文化”标杆瞄准流程应该成为组织正在开展的全面绩效改进活动的一部分,而且这种绩效改进活动应得到组织高层绩效领导小组的直接领导与控制,那些尚未建立高层绩效领导小组的公司应该以此为契机,组建一个类似的监控组织绩效改进活动的机构,指导标杆瞄准活动的顺利实施公司标杆瞄准推动委员会或公司标杆瞄准指导委员会公司标杆瞄准推动委员会,有时也称为公司标杆瞄准指导委员会或公司标杆瞄准合作委员会,是由来自不同部门或分支机构,被指派推动标杆瞄准项目的启动、在实施过程中负责协调,并为标杆瞄准各种活动担当内部顾问的少数几个人所组成的一个群体例如,在IBM公司,该公司的标杆瞄准指导委员会由8名经验丰富的标杆瞄准专家组成标杆瞄准推动委员会担负如下职责协调组织内部的资源配置,避免重复工作推动标杆瞄准活动成果的交流与分享开发组织标杆瞄准活动流程规范标杆瞄准活动的各种术语担当组织与外部其他需要进行标杆瞄准活动的组织的连接点担当整个组织的标杆瞄准的资料源开发标准化的标杆瞄准培训课程促进标杆瞄准成为有效的绩效改进的工具确立标杆瞄准的行为准则和道德准则建设公司范围的标杆瞄准数据库筹建标杆瞄准信息与成果交换中心评估新的标杆瞄准工具为公司绩效改进高层领导小组发掘新的标杆瞄准机会协调整个组织的标杆瞄准活动制定与标杆瞄准相关的各种公司文本(如,标杆瞄准管理指南,相关政策释义,各种量表,标杆瞄准的战略,法律约束,特别的标杆瞄准限制,标杆瞄准的基本原则等)有效整合标杆瞄准项目与组织的战略以及经营计划适时向组织管理层推销标杆瞄准的价值担当组织标杆瞄准的智能中心为标杆瞄准活动制定相应的奖酬、激励机制确保标杆定期得以调整、更新公司分管标杆瞄准的副董事长或董事通常情况下,标杆瞄准活动的倡导者与领导人都是组织质量改进委员会的核心成员例如,伊斯曼·柯达公司的质量主管,即公司的副董事长罗纳尔德·黑德克(RonaldL·Heidke)先生,直接向公司董事长凯·惠特曼先生负责,A·TurkEnustun先生,公司负责标杆瞄准的董事,则直接向罗纳尔德·黑德克先生回报工作;在IBM公司,由公司“以市场为导向的质量管理委员会主席”——一名高级副董事,全权履行公司关于标杆瞄准的所有职责;在数据设备公司(DigitalEquipmentCorporate),由公司主管质量的副董事长弗兰克·麦克伯(FrankMcCabe)先生全面负责标杆瞄准的各项协调活动尽管一些组织将标杆瞄准的各项协调活动都委任给公司主管标杆瞄准项目的某位副董事长,但是,大多数的组织为了避免模糊性,通常将标杆瞄准项目置于公司的质量管理委员会的管辖之下公司分管标杆瞄准的副董事长或董事主要担负以下职责充当组织标杆瞄准活动的发起人管理公司标杆瞄准办公室的正常运营担当与外部组织开展标杆瞄准活动联络的主要负责人确保标准化的标杆瞄准流程在整个组织得以贯彻执行使标杆瞄准活动的重复投入最小化确保标杆瞄准活动的投入产出最大化协调各部门之间、各分支机构之间的标杆瞄准活动提供与标杆瞄准有关的关键的、必要的培训与教育公司标杆瞄准办公室公司标杆瞄准办公室是由公司主管标杆瞄准的副董事长或董事所领导和管理的一个小团队例如,数据设备公司的标杆瞄准办公室由三人组成主管董事,一名咨询顾问以及一名助理人员公司标杆瞄准办公室主要负责如下事务加强标杆瞄准活动的协调与沟通,促进其共享水平为外部组织进行标杆瞄准提供接触点登记标杆瞄准项目小组成员精简(标杆瞄准项目小组的)冗员推动公司标杆瞄准数据库的建设与协调帮助挑选组织内外部的标杆瞄准合作伙伴建立标杆瞄准的计算机网络(如,伊斯曼·柯达公司的网络叫做EKBENCH在1992年6月即成为全球联网的共享性信息网络;IBM公司的网络叫做MDQBMARK论坛)帮助寻找和确认高潜力的绩效改进机会代表公司与外界进行标杆瞄准情报交换保证标杆瞄准培训课程的及时更新对标杆瞄准流程进行标杆瞄准确保各部门、各分支机构的标杆瞄准活动的领导人配备恰当,运作有效编制并及时更新公司的标杆瞄准操作指南公司标杆瞄准操作指南应包括如下基本要素标杆瞄准的战略、标杆瞄准流程图、培训需求、主要的内部标杆瞄准联络人、标杆瞄准项目小组成员登记要点、公司的行为准则与道德规范、法律要求、已经完成的标杆瞄准项目以及正在进行的项目清单、公司认可的文献研究公司名录等标杆瞄准各部门、各分支机构协调人各部门、各分支机构应该委派专人担任标杆瞄准项目的负责人,这一角色非常重要,他将担当部门或分支机构实施标杆瞄准流程中相关人员的良师益友,因此,在确定这一人选时应格外谨慎,他们不仅应当具有丰富的执行标杆瞄准的经验,同时,应具有较高的成就动机,具有不达目的誓不罢休的勇气与决心组织业务的各个部门或是分布于不同地理区域的各分支机构都应配备专人担当标杆瞄准项目的协调员,同时,各部门或各分支机构的标杆瞄准协调人通常都应成为公司标杆瞄准推动小组的成员,他们彼此联络,相互支持,形成了一个内部网络,共同推动标杆瞄准活动在整个组织内顺畅实施另一方面,他们还要领导各自所在部门或分支机构的标杆瞄准活动例如,1990年,杰拉尔德·鲍尔姆(GeraldJ·Balm)就被委任为IBM公司在Rocheser工厂的标杆瞄准协调员部门或分支机构的标杆瞄准协调员通常肩负如下职责在公司的标杆瞄准推动委员会兼职担当所属部门或分支机构的标杆瞄准项目领导者与协调员协调部门或分支机构的标杆瞄准活动担当所属部门或分支机构的标杆瞄准活动的咨询顾问提供相关的标杆瞄准培训确认标杆瞄准的机会让公司管理层对标杆瞄准产生兴趣宣传、推广标杆瞄准所取得的成就确保公司的标杆瞄准数据库得到及时的更新成为所属部门或分支机构的标杆瞄准活动的倡导者确保标杆瞄准活动运作的规范化、职业化确保标杆瞄准的原则得以遵循成为标杆瞄准活动的推动者为所属部门或分支机构与公司标杆瞄准办公室之间的对接提供接口对即将来临或将要离去的标杆瞄准问题进行预测与评价成为部门或分支机构的标杆瞄准智能中心提供现场咨询与服务与当地的文献资料研究机构或公司取得联系并深化合作关系对所属部门或分支机构的标杆瞄准活动实施全程跟踪,确保活动快速、有序、有效的进行为标杆瞄准项目小组排忧解难确保跨职能、跨部门的信息共享,减少或消除重复投入评价标杆瞄准项目小组成员确保各种道德的、法律的、议定的准则得到遵守和执行维持与外部标杆合作伙伴的关系,推动标杆瞄准流程顺利实施部门/分支机构标杆瞄准推动小组或指导委员会部门和分支机构的标杆瞄准推动小组和指导委员会通常由来自不同职能部门的一小群人所组成,他们负责所属部门或分支机构的标杆瞄准项目的发起、实施、协调,并担当项目实施过程中的内部咨询顾问,该小组或指导委员会通常由各部门或分支机构负责标杆瞄准项目的协调员兼任,小组成员主要由来自该部门或分支机构的不同职能部门的中层管理人员构成他们的主要职责如下所示进行业务分析并确认出标杆瞄准活动的先后顺序确保标杆瞄准活动体现所属部门或分支机构的经营战略和年度经营计划的要求登记标杆瞄准项目小组成员确保标杆瞄准实施流程在组织范围内的规范化与标准化标杆瞄准成果回报与交流进行标杆瞄准项目的事后追踪与问题处理在各部门或分支机构之间进行协调,努力消除重复投入推进标杆瞄准活动在各职能部门的实施让标杆瞄准成为各中层经理人员绩效考评的一部分确保所有参与标杆瞄准流程的员工都接受了适当的培训与教育标杆瞄准项目小组标杆瞄准项目小组(有时也称为标杆瞄准小组)通常由5至10人组成,他们被要求对某一具体的业务流程、机器设备、产品或其制造流程进行标杆瞄准(在一些组织中,标杆瞄准项目小组可能仅只一个人,同时要肩负团队小组中各个角色的任务)在选择标杆项目小组成员时应格外小心,因为标杆瞄准的成败在很大程度上取决于小组成员的技能与创造性标杆瞄准小组成员应具备如下的个人素质特征和知识构架良好的人际关系技能,在标杆瞄准过程中,第一印象十分重要对标杆瞄准流程有非常透彻的理解良好的沟通技能出色地掌握与标杆项目相关的各种技术和知识能够尊重他人对组织变革管理方法的娴熟掌握与灵活运用与咨询顾问以及外部组织打交道的技能影响他人的能力能够获得组织高管层的高度信赖喜欢变革并善于推动变革推销并实施标杆瞄准成果的能力对标杆瞄准项目的高度热情与浓厚兴趣高度的创造力、创新能力与灵活性足够的时间保障另外,标杆瞄准小组成员应该是瞄准流程本身的实际参与者,是所属职能部门的优秀代表,或是某一瞄准项目的使用客户有时,在标杆瞄准项目小组中吸收一两名客户是大有裨益的标杆瞄准项目小组成员在一起共事的时间可能会持续6到18个月,这将视标杆瞄准项目的内容以及所运用的方法而定,常见的项目小组包括如下成员团队领导者数位流程专家能够对标杆瞄准项目的实际绩效做出客观评价的人(非流程本身的直接参与者)数据分析员负责执行由标杆瞄准项目小组开发出来的未来状态的解决方案的核心人员帮助团队领导与团队成员始终处于正确的轨道之上并确保采用了正确的工具的推动者标杆瞄准项目小组担负以下七项重要职责
1、开发标杆项目的行动计划
2、制定标杆项目的关键测量指标
3、从标杆瞄准合作伙伴手中收集数据与资料并进行相应的分析
4、开发未来状态的解决方案
5、向管理层推销实施未来状态的解决方案的好处
6、辅助实施未来状态的解决方案
7、在未来状态的解决方案付诸实施之后,定期更新标杆项目的数据库通常说来,标杆项目小组成员应将其工作时间的15%至30%花在标杆瞄准项目上——从项目的启动直至未来状态的解决方案为组织的高管层所接受的那一刻为止在这一过程中,标杆项目小组的领导者则应将其工作时间的25%至40%花在项目当中标杆项目小组推动者应该为每一个标杆项目小组配备一名接受过专门培训的、经验丰富的而且与所研究的项目无直接关系的人,担当小组的推动者,直到标杆瞄准的流程真正内化为组织经营管理的一部分为止标杆项目小组推动者在项目小组的功能发挥方面起着重要的作用,他必须对标杆瞄准的流程以及团队运作的原理十分娴熟,尽管他或她对标杆项目本身的专业知识可能知之不多,推动者应协助小组领导人完成如下工作安排项目小组的工作日程明确小组成员各自的角色和作用争取在各成员之间达成一致协议发现领导人与团队成员的弱点,并寻找改正的措施制定组织变革的管理方案促成团队找到未来状态的解决方案实施已经达成的团队协议保证会议沿着既定的方向进行,关注工作的进程及产出发生矛盾时,促成双赢局面的出现标杆瞄准项目小组的推动者经常在标杆瞄准的实施过程中,经常会被要求提供与之相关的各种现场培训他们应具备如下的个人性格特征保持中立积极、乐观善于倾听他人的意见开朗、不保守善于鼓励他人对形体语言十分敏感善于把握说话的时机当团队偏离正常的工作轨道时,敢于发表自己的意见善于委婉、含蓄的批评指正他人标杆瞄准项目小组督导员当标杆瞄准项目小组正在对某一关键的业务项目进行标杆瞄准的时候,通常要为该项目小组配备专门的督导员,督导员通常来自于公司高层(一般都是董事或副董事长),但是由于时间的原因,不能亲自担任该项目小组的领导者或是亲自参与到这一项目中来,但是对于这一项目能否实现其预期成果格外关注在一般情况下,该项目小组的领导人应通过组织中的正常渠道直接向该督导员回报工作督导员的作用主要有如下几个方面定期检查标杆瞄准项目小组的工作进展与成果为项目小组排忧解难充当项目小组的顾问师或建议的提供者保证项目小组所需的必要资源的正常供给内部标杆瞄准项目委员会或联席会议内部标杆瞄准项目委员会或联席会议由来自于组织的不同部门或分支机构但在某一具体的标杆瞄准项目上有着共同的利益关系的代表所组成,通过对各种资源的有效整合,可以大大降低单个部门或机构孤军奋战(意指凭借部门或机构的力量来进行标杆瞄准活动)所需的资源和投入另外,内部标杆瞄准项目委员会和联席会议所共同研究开发的有关未来状态的解决问题的方案,充分考虑了该方案在组织各职能部门以及各分支机构之间的相互适应性,因而,与单个的部门和分支机构自身封闭起来所研究出来的方案更为有效,更具有适应性内部标杆瞄准项目委员会和联席会议的主要职责类似于标杆瞄准项目小组的职责要求第6章标杆瞄准流程的五个阶段本书的目的就在于帮助读者及其组织有效地实施标杆瞄准,它包括五个阶段(见图5-1),按顺序依次是阶段一标杆瞄准整体规划与标杆项目的选定阶段二内部数据与资料的收集和分析阶段三外部数据与资料的收集和分析阶段四标杆项目绩效的改进阶段五持续改进标杆瞄准的这五个阶段总共涵盖了20项活动(见表6-1),每一项活动又可细分为许多具体的任务要项(见图6-2)(脚注,第93页)阶段一标杆瞄准整体规划与标杆项目的选定在标杆瞄准的整体规划阶段,首先务必明确界定出事关全局的重大问题,从而指引标杆瞄准活动朝着组织所真正需要的、盈利能力最大的方向发展;其次,根据具体、详细的测量方法制定标杆瞄准的整个规划,保证流程的顺利实施活动1——明确对什么进行标杆瞄准标杆瞄准流程的第一步便是组建标杆瞄准项目推动小组小组成员担负发起和管理整个标杆瞄准流程的责任在许多大型组织当中,该小组通常扩建为一个独立的部门,从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持项目推动小组成立之后,首要的问题是清晰界定出组织究竟要对什么进行标杆瞄准毫无疑问,这应该是标杆瞄准项目推动小组工作的逻辑起点,因为今后的所有活动都是围绕这一问题展开的然后,在现实生活中,许多组织在尚未真正找到并确认自己究竟要对什么展开瞄准之前,便匆匆忙忙地干起来了更为常见的是,许多组织的高层领导在公司郑重宣布,说标杆瞄准如何如何好,组织应该开展这种活动,于是,总经理便接过领导扔过来的皮球,忙活开了不难看出,这种方法的拙劣之处以及它可能给组织造成的时间上、金钱上的损失为了明确究竟应该对什么进行标杆瞄准,项目推动小组可以考虑从以下四种类型中选取业务流程的标杆瞄准机器设备的标杆瞄准产品生产与制造的标杆瞄准产品与服务标杆瞄准在这一活动中,标杆瞄准项目推动小组还应该明确,如果难以从上述四种瞄准类型中做出选择,怎样才能确定标杆瞄准的对象为此,标杆瞄准项目推动小组首先应该对组织的经营计划、每年的经营业绩与成果、关键的成功要素以及组织的核心资产(核心能力与核心竞争力)展开详细、全面的调查与分析;然后,项目小组应对竞争对手的产品与服务及其核心资产进行分析对组织自身与竞争对手进行了全面、认真、深入的分析之后,项目推动小组应该考虑为了支持组织经营目标的实现,如何在标杆瞄准活动中进行资源的合理配置(比如说,如果组织的3年规划中指出要引进一条全新的、计算机化的定单处理系统,那么,为了支持组织这一目标的实现,则应对机器设备展开标杆瞄准)在选定了标杆瞄准的类型之后,项目推动小组应进一步明确具体的标杆瞄准项目在活动1中,应完成如下工作任务组建标杆瞄准项目推动小组列出驱动组织成功的关键因素的清单完成对竞争对手的分析明确界定出组织的核心资产(核心能力与核心竞争力)认真研究组织的经营计划,明确其对标杆瞄准活动的要求与影响明确不同类型的标杆瞄准活动对组织的重要性,并依据各自的重要性和意义进行排序选定标杆瞄准的具体项目对选定的具体标杆项目进行界定活动2——获得高层的支持在明确了标杆瞄准的具体对象之后,接下来的一项重要工作就是要获得组织高层领导对标杆瞄准项目的全力支持,并要求领导从组织架构上予以保证要想使标杆瞄准项目顺利实施,必须得到组织高层的认可,才可能保证项目所必须的时间和资源更为重要的是,要使组织的高层领导理解并支持由于开展标杆瞄准活动所引起的变革为了赢得领导的支持,要求你不仅要真正懂得什么是标杆瞄准,更要明白实施标杆瞄准究竟对组织有何重大意义最后,你应该撰写一份标杆瞄准的项目建议书并呈送给公司领导在项目建议书中应当写明将要运用的标杆瞄准的详细流程保证标杆瞄准的各项活动顺利实施所必须的正式的组织架构开展标杆瞄准活动的道德准则与行为规则各种类型的标杆瞄准的3年期规划以及每种类型需要进行标杆瞄准的项目近期需要开展的标杆瞄准的项目标杆瞄准投资受益分析同时,在这一活动中,还应完成对组织高层领导开展如何运用标杆瞄准流程的培训如果组织高层领导同意开展这一项目,并提供了资金支持,那么,标杆瞄准项目推动小组应进行规范的项目评估在活动2中,应完成如下工作任务完成标杆瞄准项目小组的组建工作准备标杆瞄准的实施流程与方法策略,并获得组织高层的同意拟定3年期的标杆瞄准计划并获得高层领导的同意完成能够保证标杆瞄准活动顺利实施的正式的组织架构设计并获得高层领导的认可制定出有关术语和定义的标准清单完成标杆瞄准培训课程的开发,并着手进行培训界定标杆瞄准的各种支持工具,并完成与各种工具相适应的培训课程的开发制定出实施标杆瞄准活动的各种道德准则与行为规则对初步拟定的标杆瞄准项目进行评价,以确定其对组织主要业绩测量指标可能产生的影响,据此对标杆瞄准的各个项目进行排序妥当准备某一选定项目的项目建议书,并获得高层领导的批准为标杆瞄准项目配备专用的资源对外部专家在标杆瞄准活动中的作用进行分析,决定是否雇佣制定标杆瞄准计划及项目实施文件活动3——开发测评方案在这一活动中,你首先应回答如下几个问题“标杆项目有何特征?在哪些方面可以改进?应该对什么进行测评以及如何测评?”通过确立测量的指标,你事实上已经知道将标杆项目与什么进行对比标杆瞄准活动的准确性与一致性在很大程度上依赖于这一活动开展得如何在这一活动中,应完成以下几项任务对标杆瞄准项目小组进行不同的测量方法的培训制定出每种测量方法的鱼骨图确定标杆瞄准项目的测量要点完成测量图表的开发工作制定出测量的流程与步骤活动4——制定数据收集计划在一些标杆瞄准的研究中,必须同时从组织内、外部两种渠道获得数据和信息概括而言,有四种不同的渠道可以收集标杆瞄准所需要的数据数据收集计划应该涵盖
1、有关标杆瞄准项目在组织内部其他单位是如何实施的信息(即所谓的内部标杆瞄准法)搜集各种公开发表的有关内部组织的相关信息收集未公开发表的信息(也即对组织进行探索性的研究)
2、标杆瞄准项目在组织外部的其他单位或地点的运作情况的信息(即所谓的外部标杆瞄准法)收集各种公开发表的有关外部组织的相关信息收集尚未发表的信息(也即对外部组织进行探索性的研究)在该项活动中,你首先应搞清楚究竟如何就特定的标杆瞄准项目的数据收集制定出正确的计划与此同时,还应制定出一份可能的、潜在的标杆瞄准合作伙伴名录——即那些实施与你的组织相同或相似的项目、或者是在某一项目上做得比你更出色的内部或外部组织这一名录理应是标杆瞄准计划的基点在这一活动过程中应完成如下任务要项界定数据分析的方法明确测评的程序完成项目特征计划制定出如何收集内部信息的计划制定出如何收集外部信息的计划形成一份未来潜在的、可能的标杆瞄准合作伙伴名录拟定项目的标杆瞄准推进工作的时间进程表对拟定项目的标杆瞄准工作计划进行细化、具体化拟定组织变革管理计划活动5——与当地专家商讨标杆瞄准计划所谓当地专家是指那些精通标杆瞄准项目,能够就与该瞄准项目相关的各种信息为你提供帮助的人在这一活动中,你应当将活动3与活动4所制定的计划与这些专家进行认真的商讨,以期获得他们的高见商谈之后,应及时对原计划进行更新与修正,大胆吸收专家的意见与建议在这一活动过程中,应当完成如下任务要项确认标杆瞄准项目在当地都有那些专家召集专家对标杆瞄准的数据收集计划以及方案推进计划进行研讨基于专家们的意见对数据收集计划以及项目推进方案进行必要、及时的更新与修正修订组织变革管理方案活动6——为标杆瞄准项目赋值在这一活动中,应当制定出一套完整的测评系统,并且全面、精确的收集有关瞄准项目的各种数据,因为这一阶段收集的所有数据将被用于建立标杆瞄准项目的基础数据库,所以,应当力求精确与完整,后面的一切工作都是基于这一数据库而展开的在活动6中,应当完成如下任务要项制定出赋值(即收集各种与标杆瞄准项目有关的数据的)计划对相关人员进行培训,以便提高数据收集的完整性与准确性制定数据收集、分析的统一表格与模板对瞄准项目进行赋值建立标杆瞄准项目的数据库形成测评矩阵具体实施组织变革管理方案的早期工作,进行必要的、适当的组织变革管理调查阶段二内部数据收集与分析在与外部的标杆瞄准合作伙伴进行接触之前,详实考察一下组织内部的其他部门、职能机构或分子公司,它们是如何推进标杆瞄准项目的,不失为明智之举与外部组织相比,处于同一管理或指挥链条上的部门或人员,通常更乐于与你共享信息,并且实际操作中的矛盾与约束条件也更少在第二阶段,你只需收集组织内部的数据所谓内部,指的是同处于某一管理架构之下的各种组织(包括企业、公司、联盟伙伴、政府等)活动7——收集并分析内部公开发表的信息既然已经明确需要收集何种信息(见活动4),接下来应该积极地去实施数据收集工作内部公开发表的数据通常以技术报告或研究成果的形式在组织内部发布,但绝不仅限于这些形式,例如,组织可能收集了相关的外部公开发行的关于标杆瞄准项目实施情况的论文或新闻报道,因而,应据此及时更新标杆瞄准项目的数据库,并从中发现新的、可能的标杆瞄准内部合作伙伴在这一活动中,应完成如下任务要项制定出如何收集内部公开发表数据的计划确认并找出那些包含了有关标杆瞄准项目在组织内部的实际绩效的各种出版物收集各种重要的、公开发表的文档的复印件,并对其进行分析根据对公开发表物的分析结果,及时更新标杆瞄准项目的数据库对标杆瞄准实施方案以及内部潜在的标杆瞄准合作伙伴名录进行必要的更新活动8——遴选潜在的内部标杆瞄准合作伙伴在这一活动中,你应当选定那些愿意与标杆瞄准项目小组交换信息的内部标杆瞄准合作伙伴选择内部标杆瞄准合作伙伴非常有益,因为与外部合作伙伴相比,一方面你可以更好的控制整个合作过程,另一方面,也能使合作更加富有成效再者,与内部合作伙伴进行合作,可以方便、有效地避免信息的保密问题与相关法律问题,从而可能获得许多极为重要的信息标杆瞄准项目小组关于内部潜在的、可能的合作伙伴的名录,经过与当地的专家进行商讨(活动5)以及根据对内部公开发表物的分析结果(活动7),已经进行了必要的修订在许多大型组织中,这一名单可能很长很长,但是,标杆瞄准项目小组通常希望通过某一捷径能够与最佳的合作伙伴接触,而问题的另一方面是,所有潜在的标杆瞄准合作伙伴都期望从标杆瞄准的研究活动中获得好处,因而,都希望参与到这一活动中来我们认为,解决这一两难问题的有效的方法是,你可以将这一长长的名录分为A、B两份名单,A名单中包含了所有标杆瞄准项目小组期望从中获得数据的公司或部门,位于这一名单上的公司或部门,应该给予格外的关注,因为它们很有可能成为真正的合作伙伴;B名单中所包含的公司或部门也应被邀请加入标杆瞄准的整个流程一旦标杆瞄准项目小组已经确认出了内部合作伙伴,则应向这些单位发出正式的邀请函,详细介绍本项目,并请求委派专人与标杆瞄准项目小组进行对接在这一活动中,应完成以下两项重要工作对内部所有可能的、潜在的标杆瞄准合作伙伴进行排序列出准备接触的部门的名单活动9——收集内部一手研究资料内部一手研究指的是对任何组织尚未公开发表的内容的调查与研究由于没有现成的资料可供采集,因而,这种数据的收集有相当难度但是,它非常有用,尤其是当标杆瞄准的项目不太常见的时候,这一工作起着至关重要的作用通常而言,越是不起眼的问题,越容易为公开出版物所忽视,因为受众很少懂得如何进行原始研究是一门艺术,但是,却是一门可以控制的艺术活动
9、10以及11都是探讨如何收集组织内部的一手研究资料的为了顺利启动组织内部的研究工作,标杆瞄准项目小组应该将标杆项目的测评方案发送给每一位内部标杆瞄准合作伙伴的协调人,合作伙伴单位应当将符合要求的数据输入到标杆瞄准项目的中心数据库中,当来自不同部门的数据都输入到中心数据库后,标杆瞄准项目小组应将瞄准项目的数据与合作伙伴传输的数据进行一一对应的分析,找出存在的差距,针对每一差距,都应绘制出差距/趋势图既然差距/趋势图已经绘制出来,也即意味着每一差距都代表着一次改进与提高的机会,因而,更应该分析出造成这一差距的根本原因所在,找到改良的方案标杆瞄准项目小组应形成一份表格,以记录还应从每一内部合作伙伴手上获得那些额外的资料与此同时,就在标杆瞄准项目小组对收集到的数据进行分析并寻找改进与提高的机会的时候,每一内部标杆瞄准合作伙伴单位也应开展同样的工作在活动9中,应完成如下任务要项与所有的内部标杆瞄准合作伙伴取得联系,并邀请它们成为内部瞄准的合作单位形成内部标杆瞄准合作伙伴名录所有的内部标杆瞄准合作伙伴都委派专人与标杆瞄准项目小组进行合作根据内部合作伙伴提供的数据,对标杆瞄准流程与测评计划进行适时修订为标杆瞄准项目建立了专门的中心数据库针对各个合作单位建立相应的差距/趋势图每一单位都制定了自己的根本原因/纠正行动表活动10——进行内部访谈与调查标杆瞄准流程推进到这一时刻,标杆瞄准项目小组的任务就是要找到瞄准项目在自己单位与合作伙伴单位之间存在差距的根本原因,并据此制定出相应的纠正方案所谓根本原因是指其他组织在标杆瞄准项目上的绩效好于自己的具体原因;所谓纠正方案是指利用这些根本性的原因来改善和提高标杆瞄准项目的绩效一种战略部署一旦获得额外的信息,就应对数据库进行及时更新这项活动完成之后,所有重要的原因以及相应的纠正性方案都应制定出来在这一活动中,应完成如下工作任务与所有在标杆项目方面绩效优于自己的内部标杆瞄准合作伙伴单位进行深度接触,以期搞清楚他们在该项目上为什么做得比自己好对测评矩阵中的关键指标进行必要的修订,以保证它们的正确性对每一可能改进与提高的机会的根本原因进行认真分析正确区分根本原因与纠正性行动之间的对应关系及时更新标杆瞄准数据库活动11——组建内部标杆瞄准委员会对于某些瞄准项目而言,由来自每一内部合作伙伴单位的代表以及其他技术专家,共同组成内部标杆瞄准委员会,不失为一个好主意该委员会旨在共享组织成员的智慧,分享组织各部门的资源,委员会成员一起工作,分享信息,因此,组织中但凡参加了这一活动的部门,都将从标杆瞄准活动中受益匪浅如果组织想充分利用外部标杆的作用,通常会在组织内部组建标杆瞄准委员会,一些优秀的组织在推行标杆瞄准活动的时候,通常在活动4至活动7的实施期间,即组建了内部的标杆瞄准委员会在活动11期间,应当完成如下工作标杆瞄准项目小组应决定是否有必要组建一个由不同的标杆瞄准合作伙伴所组成的内部标杆瞄准委员会如果确有必要,则应尽快完成组建工作对内部标杆瞄准委员会成员进行必要的培训明确内部标杆瞄准委员会的职责,并制定其行动方案与计划将内部标杆委员会的行动方案与计划整合到整个标杆瞄准计划当中活动12——组织对内部合作伙伴单位的现场考察与参观在所选择的内部合作伙伴单位中,有一些是应该亲自去考察的现场参观不是为了收集测评数据,而是为了找到纠正方案活动7至活动11专门讨论了如何发现绩效改进的机会以及产生这些绩效差距的根本原因之所在,现在,则应找到针对这些原因的正确的行动方案是什么通过现场参观,标杆瞄准项目小组应当
1、确认出被参观单位与自己单位在标杆项目上的差异
2、搞清楚为什么他们在该项目上比自己做得好
3、明确标杆项目怎样才能获得改进
4、收集实施纠正方案的各种信息应该对现场参观活动进行精心准备与周密安排首先,应提前与被参观方就参观时间与日程进行沟通,建议被参观方安排适当的接待人,以便参观方能够就相关问题与之进行交流与讨论在安排人选时应注意技术人员与管理人员之间的合理搭配与平衡参观方的代表以三至六位为宜,其中一位应担当团队发言人的角色,其他一位则应履行记录员的职责总之,每位成员都应认真承担起预先分配的角色的任务现场参观应注意以下事项
1、提前一点到达被参观现场,绝不让你的“主人”等待你
2、访谈开始之际,应与接待方再次确认行程安排以及双方的参与人员
3、让会谈尽量结构化,以便标杆瞄准项目小组与内部标杆瞄准合作伙伴从信息交换中受益最大
4、确保行程安排中包含了对现场流程进行参观、考察的时间以及与该流程中的实际操作人员进行交流与沟通的时间
5、通常而言,将参观小组分成更小的团队,各自负责预先分配的工作任务,效果更佳
6、预留出必要的时间,以便参观小组成员在参观即将结束之际进行沟通,从而决定是否有必要在离开之前再进行额外的考察活动
7、在参观结束之际,与“主人”确认参观的成果,消除不正确的看法
8、现场参观后的24小时之内,参观小组应再次开会讨论参观的成果,并形成文字材料
9、将书面的参观成果发送给内部合作伙伴的协调人,获得其确认与评价之后,再予分发在活动12,应完成以下工作从内部标杆瞄准合作伙伴中确定出现场参观对象根据每一参观单位的特点,安排相应的日程以及问题组建参观小组,并对小组成员进行必要的培训,组织现场参观根本原因/纠正性行动方案数据库的原因部分已经弄清楚针对每一原因,至少找到了一种纠正性方案针对每一参观对象,制作相应的考察报告阶段三外部数据收集与分析外部标杆瞄准合作伙伴被界定为向一个完全不同的管理或指挥链条汇报的个人或组织如IBM公司将惠普、福特、丰田等视为自己的标杆瞄准合作伙伴在这一阶段,标杆瞄准项目小组应全力以赴的收集并分析来自各潜在的、实际的外部标杆瞄准合作伙伴的数据与资料活动13——收集外部公开发表的信息对于大多数的标杆瞄准研究项目来说,一旦与研究项目相关的外部公开发表物已经确认出来,那么,收集这些数据则显得比较容易既然信息是公共领域的一部分,也就是说它们并不属于私有财产,因此,获得这些数据并不困难这一活动在实际操作中的困难之处在于如何从堆积如山的资料中筛选出自己真正需要的并进行分析,这是一项费时费力的工作通过对这些资料进行分析,一方面要丰富测评的数据库,另一方面要获得一份外部标杆瞄准合作伙伴的名录在活动13,我们应完成如下工作任务标杆瞄准项目小组应制定一份完整而详细的外部数据收集计划形成一份切实可行的获得各种相关的外部公开发表物的工作计划查询有关数据库,收集相关的论文、报告与专著复制相关的公开发表物,认真研读、分析,并做出总结对标杆瞄准实施计划以及数据库进行及时更新活动14——收集外部一手研究资料在这一活动中,标杆瞄准项目小组的创造力发挥着极为重要的作用,因为尽管那些尚未公开发表的、非商业机密的外部研究资料都可以获取,但是,对这些浩繁的资料进行整理与分析是一件十分艰辛的工作进行外部一手研究有点类似于一名侦探的工作,几乎所有的线索都是可能获得的,但是,标杆瞄准项目小组如何发现这些线索,并对其进行有机的整合以便确认出合适的组织与机构,与之取得联系并发展成为外部的标杆瞄准合作伙伴,完全取决于标杆瞄准项目小组的聪明才智与创造力通过制定一份完整而周密的数据收集计划并与当地一些阅历丰富的专家共同商讨,你不仅可以有效地排除前进道路上的障碍,而且可以大大节约数据收集的时间,从而使研究工作更富成效在整个标杆瞄准活动的实施流程中,一方面,活动14是最复杂、最繁琐的一项工作,另一方面,它也是整个实施流程中最有价值、回报最高的一项活动,正如下面所列一样,这一活动又被细分为七项子活动14A及时更新标杆瞄准计划中关于外部一手研究的相关部分14B从外部专家手中获得相关数据14C与外部标杆瞄准合作伙伴交换信息14D对外部现实与潜在的消费者开展调查14E进行竞争性采购分析14F对竞争对手的产品开展倒序制造14G对标杆瞄准数据库以及根本原因/纠正性行动方案进行及时的更新这一活动涉及了整个标杆瞄准流程中144项工作任务中的36项根据标杆瞄准项目所属类别的不同,在实际推进过程中涵盖了不同的任务要项,但是,无论标杆瞄准项目属于什么类别,都会经历14A与14B这两个环节子活动14C中包括了生产制造流程、业务流程以及机器设备的标杆瞄准等;子活动14D以及14E中谈到了竞争对手服务的标杆瞄准,同时,14D与14F中还论述了竞争对手的产品分析,一般产品的标杆瞄准方法在子活动14G中都有所涉及活动14结束之后,标杆瞄准数据库以及根本原因/纠正性行动方案都应得到更新子活动14A——对标杆瞄准计划中的外部一手研究部分进行必要的更新活动14的起始工作就是利用标杆瞄准项目小组在活动13中对外部公开发表的资料进行研究分析的结果,对标杆瞄准计划中的外部一手研究部分进行必要的修订与更新子活动14B——从外部专家手中获得相关数据标杆瞄准项目小组在推进计划的过程中应及时与当地专家取得联系,与他们讨论正在研究的标杆项目,就项目小组而言,应与以下专家取得联系专业协会成员咨询顾问独立的检测机构高等院校企业分析专家(中介经纪公司)软件公司研究组织凡是与外部专家的接触事宜都应妥善安排,标杆瞄准项目小组应清楚为什么要与每位专家接触,同时,要分别准备一份问题清单,向外部专家请教的问题应当包括哪一组织是最优秀的?为什么它是最优秀的?它们究竟有多好(实际绩效水平怎样)?为了获得尽可能多的信息,我们应该与该组织中的什么人接触?研究项目领域最新取得的进展是什么?在该研究项目领域谁是领先的研究机构?子活动14C——与外部标杆瞄准合作伙伴交换信息除了竞争对手服务与产品分析之外,信息交换得到了极为广泛的应用,一旦标杆瞄准项目小组确认出了潜在的外部标杆瞄准合作伙伴之后,项目小组则应着手发展与这些组织的密切的合作关系,通常而言,我们可以遵循如下路径来发展这种合作关系
1、与外部潜在的标杆瞄准合作伙伴组织中的具体的某个人取得电话联系,向其解释本项目的有关情况,邀请对方参与本项目并获得认可
2、将标杆瞄准项目在自己组织中的绩效数据连同调查表格一并发送给外部标杆瞄准合作伙伴组织中的负责人
3、标杆瞄准项目小组着手分析来自外部合作伙伴的数据与资料,并就可能出现的问题准备一份清单另外,项目小组还应进行绩效差距的分析工作
4、给外部合作伙伴挂确认电话,一方面是要消除任何可能的对对方数据的误解,另一方面要与对方探讨产生绩效差距的根本原因除此之外,该电话的另一个意图是要找到可能的纠正性行动方案
5、安排考察小组对外部标杆瞄准合作伙伴进行现场考察与参观,以期更详细的了解标杆项目在合作伙伴组织中的具体运作情况,从而搞清楚在自己的组织中该如何推动标杆项目更好的实施
6、撰写一份对各外部标杆瞄准合作伙伴的数据进行分析,以及对标杆项目未来可能的解决方案的最终报告,并向各外部合作伙伴发送一份子活动14D——对现实的和可能的外部消费者开展调查通常情况下,标杆瞄准项目小组难以从竞争对手手中获得有关的竞争性产品与服务的信息,这意味着项目小组必须靠自己来获得这些数据这些数据或信息可能已经从外部专家手中拿到了,在通常情况下,独立性的调查与分析仍属必要为了顺利实施这一工作,标杆瞄准项目小组首先应与组织现实的以及潜在的消费者取得联系,然后应明白究竟他们是怎么看待这一项目的,找出消费者眼中对该项目的看法与项目小组对该项目的看法之间有何不同,消费者最希望该项目改进的地方在哪儿子活动14E——开展竞争性采购分析如果标杆瞄准项目小组是对服务进行标杆瞄准,则应根据收集的信息设计一份竞争性采购计划来收集各种意欲进行对比分析的数据竞争性采购分析应慎重对待,并不是可以随便敷衍了事的,整个实施流程应精心策划并保留完整的记录,而且应对实施竞争性购买活动的员工进行必要的培训,方可获得预期的效果子活动14F——对竞争对手的产品进行倒序制造如果标杆瞄准项目小组正在对竞争对手的产品进行标杆瞄准,则要求项目小组定期购买竞争对手的产品,对该产品进行分析、测试,通常要关注以下要点定单周转时间环保领先水平包装情况供应商分析安装指南检修的难易程度产品特征装配方法创新性员工关系可靠性生产成本安全因素这一活动看起来尽管有不合商业伦理之处,但是,却是合法的,而且在企业实际经营中为大多数企业所采用,因为了解与知道你的竞争对手在做什么可以帮助你更快、更好的赶超他们,从而为组织赢得竞争优势活动14G——对标杆瞄准数据库以及根本原因/纠正性行动方案进行及时的更新在子活动14B至14F中所收集到的所有数据与信息现在都应添加到标杆瞄准数据库中去现在,所有的绩效差距都已被找出,其中的根本原因也已明白,而且每一绩效差距至少已经找到了一种纠正性的行动方案,另外,关于每一种纠正性行动方案的具体实施,也已经收集了大量的数据与信息活动14的目的活动14的根本目的旨在通过这一活动让标杆瞄准项目小组掌握产生绩效差距的根本原因之所在,以及针对这些具体原因获得相应的解决方案,以消除这些绩效差距在活动14中应完成如下工作要项更新外部一手研究计划从外部专家手中收集相关的数据完成外部标杆瞄准合作伙伴名单获得一份愿意成为外部合作伙伴成员的组织名单制定一份与外部标杆瞄准合作伙伴共用的测评表格召开有外部合作伙伴参加的核心成员会议完成对外部合作伙伴在标杆项目上的绩效状况调查绘制绩效差距/趋势图准备调查表格并与外部合作伙伴讨论针对每一绩效差距建立根本原因/纠正性行动方案数据库组织对外部合作伙伴的现场参观与考察寻找所有可能的绩效改进机会的根本原因,并设计相应的纠正性行动方案组织对现实的以及潜在的消费者的调查,并召开相关会议制定竞争性购买的评价与分析程序对具体实施竞争对手产品与服务购买性分析的人员进行培训完成对竞争对手产品与服务的评价研究并列示竞争对手的竞争优势竞争对手产品包装与使用记录分析完成对竞争对手产品与自己产品的绩效稳定性的对比分析组织对竞争对手的产品进行倒序制造更新标杆瞄准数据库阶段四标杆项目绩效改进与特定的标杆项目相关的数据全部收集了之后,接下来标杆瞄准项目小组应该着手改进标杆项目的绩效水平在这一阶段,不仅要弄清楚究竟如何改进,而且更要明晰变革的具体实施步骤以及如何对改进效果进行评价活动15——确认正确的纠正性行动方案一旦建立起了一个完备的测评数据库系统,并且真正理会了自己为什么与标杆瞄准合作伙伴之间会存在差距,也就能够对若干不同的被选行动方案进行评价,从而选定最有价值的未来的解决方案在这一活动中,我们应该挑选出在标杆瞄准流程中所界定的各种纠正性行动方案中最优的方案,因此,该项活动的重要任务是要完成成本/受益/风险分析大多数情况下,标杆瞄准项目小组都会准备几套行动方案,所以,必须对每一方案进行评价,方可选定最佳的方案为做出正确的抉择,标杆瞄准项目小组应考虑以下三方面的问题标杆项目的绩效可能改善到什么水平?实施未来状态的行动方案需要花费多少投入?需要多长时间?实施这一方案对该项目的各相关者可能产生什么影响?在活动15中,应执行如下工作任务标杆瞄准项目小组应尽可能穷尽各种可能的纠正性行动方案根据各纠正性行动方案及时更新差距/趋势图找出各测评指标之间的相互关系,并绘制图表对各纠正性行动方案进行评价与排序建立各种行动方案的实施模型与操作流程对初步筛选出的行动方案进行成本/受益/风险分析遴选最佳的行动方案更新标杆瞄准计划与数据库活动16——制定实施计划标杆瞄准项目小组在选定了最佳未来行动方案之后,则应集中精力制定具体的实施计划,实施计划的重要任务或重要组成部分应包含一份组织变革管理计划,从而一方面尽可能排除组织内部对待变革的种种抵触力量,另一方面,促成组织成员对方案的理解、接纳与支持在活动16中,应完成如下工作要项与外部专家进一步论证方案的可行性及其相关支持数据的完备性、有效性圈定项目执行小组最佳人选草拟项目执行计划制定支持该项行动方案的组织变革管理计划估算项目实施费用活动17——获得高层领导的批示基于大多数的标杆瞄准活动对组织产生的深刻影响,我们建议组织高层领导应亲自过问这一活动从成功企业的经验来看,在实施标杆瞄准活动的过程中,组织高层领导通常不应参与到具体的方案与活动中,但是,应从精神上和物质上同时予以必要的重视与支持在该项活动中,标杆瞄准项目小组应向适当的高层领导提交完整的项目报告以及经过重重筛选,最后确定的最佳的解决方案如果行动方案获得组织高层的认可与批示,则标杆瞄准项目小组应着手分头行动,实施项目在活动17中,我们应完成如下工作准备标杆瞄准项目的项目报告与有关的高层领导逐个儿汇报、解释项目报告核心管理者在组织变革管理中的角色由目标控制转变为持续的、积极的倡导者、布道者与支持者行动方案及经费预算获得高层领导的认可与批示制定项目实施方案的具体经费预算框架对项目报告进行最终的修订,便于各有关的具体执行人员理解与操作,并将重新修订后的报告发送给各有关当事人活动18——实施方案并评价其影响与效果现在到了检验真理的时候了,看看这些所谓的理论、计划、方案在活生生的企业经营管理实践中,究竟管不管用如果标杆瞄准项目小组在前期工作过程中是严格遵照标杆瞄准的流程运作的,同时,有相当数量的技术专家存在,则这些人员应该是项目执行小组成员的理想人选在项目正式推进之前,通常需要对项目实施过程中可能发生的变革的困难程度与复杂程度进行模拟试验,各项变革应逐步实施,从而便于单独检验各项变革对组织所产生的影响的大小另外,我们应高度关注一个问题,即某一变革方案虽然对标杆项目产生了积极的推动作用,但是,它却对组织的其他方面带来了不利的影响,所以,在实施变革的过程中千万要小心在活动18中,我们应完成如下工作组建项目实施小组更新项目实施计划执行组织变革管理计划定期进行项目汇报与研讨实施所有变革内容对各项变革的效果进行评定培训员工,以适应新的流程发布相关文档,包括培训计划及其时间表撰写投资受益报告以及行动方案实施效果报告对标杆项目小组成员以及项目实施小组成员给予适当的回报与激励更新组织变革管理方案,从而有利于支持新的运营流程将行动方案实施效果的相关资料添加到标杆瞄准数据库中去阶段五持续改进正如所有的绩效改进方略一样,标杆瞄准也要求对其进行持续的改进,方可获得理想的效果今天虽然是世界一流,但明天可能就落伍了为了使标杆瞄准过程中所付出的心血与汗水获得更大的回报,应设计一个流程或程序,及时预警标杆项目的绩效可能在什么地方、在什么时候发生逆转必须对标杆瞄准数据库进行及时更新,标杆项目的绩效改进过程是永无止境的活动19——标杆瞄准数据库的维护现在,组织已经化巨资建起了一个标杆瞄准数据库我们都知道,如果我们能够及时对数据库进行更新与维护,事实上,所花费的时间是最少的,因此,我们应委派专人负责信息的搜集与研究工作,对数据库进行持续的维护与更新该负责人应尽其所能收集各种公开发表的文献资料、内部的各种评估报告、标杆瞄准合作伙伴以及对重点活动的研究成果等资料,及时更新数据库由于其他的组织(译者注“其他的组织”主要指标杆瞄准合作伙伴组织)也在不断地改进标杆项目的绩效水平,因而,标杆瞄准项目小组应动态地考察标杆项目在未来的实际绩效水平,如有必要,则应重复活动
16、17以及活动18标杆瞄准项目小组起码应该每年都研讨一次标杆项目在组织自身以及在其他组织中的具体运行情况在活动19中,我们应完成如下工作要项委派专门的数据分析师,负责标杆瞄准数据库的更新、维护工作定期收集公共领域的各种数据与资料,并对其结果进行必要的分析数据库必须适时更新,以便反应组织内部各标杆瞄准合作伙伴的实际绩效就标杆瞄准项目的绩效水平召开年度会议,研讨应当采取哪些措施以纠正项目运行过程中发生的种种问题活动20——实施持续的绩效改进计划一旦行动方案得以付诸实施并且运行良好,标杆瞄准项目小组则可以解散,标杆项目绩效持续改进的工作与责任应全部或部分地移交给专门负责这一工作的部门如果组织能够有效地发挥部门绩效改进小组(DIT)的作用,则组织绩效每年可以获得5-10%的提高在这一活动中,应格外注意的一点是,不要因为绩效改进计划对标杆项目的某一方面的确产生了积极的推动作用,但同时给其他方面产生了负面影响,可谓得不偿失在活动20中,应完成如下工作任务组建部门绩效改进小组(DIT)各部门绩效改进小组根据各自负责的标杆项目绩效改进的相应部分,制定一套行之有效的评价方法明确绩效改进的需求与目标各部门绩效改进小组制定并实施系统的绩效改进计划培训部门绩效改进小组的团队合作技能与解决问题的技能标杆项目的绩效水平开始表现出年均5-10%的提高流程图与模拟模型工具在整个标杆瞄准过程当中,流程图与模拟模型技术发挥着重要的作用毫无疑问,流程图可以通过手工绘制出来,而且通常在一开始的时候的确是由手工来完成的,但是,一旦标杆瞄准项目小组初步描绘出了标杆项目的大致情况,我们建议项目小组应把这些数据输入到计算机程序中,因为程序能够很快地计算出诸如成本、周期以及各个周期的产出情况等关键指标的数值模拟模型技术在项目小组设计未来各种潜在行动方案时将发挥巨大的作用现在有不少公司都出售能够处理这些活动的软件程序,我们郑重地向您推荐下面这两家公司WorkDraw/ProfessionalbyEdgeSoftP·O·Box656PleasantonCA94566Telephone:510-462-0543以及ProModelbyProModelCorp.1875SouthStateStreetOremUT
84058.Telephone:801-223-4600第7章成功实施标杆瞄准活动的几点建议标杆瞄准法的成功关键要素标杆瞄准在一些组织中取得了卓著的成效,在大多数组织中产生了良好的效果,许多组织通过实施标杆瞄准也获得了相当的改进,但是,在其他一些组织中的确收效甚微如果贵公司准备在组织中推行标杆瞄准法,那么,务必搞清楚下面所列出的有关实施标杆瞄准的成功关键要素
1、组织高层管理者必须积极领导并切实支持整个标杆瞄准流程
2、组织必须对标杆瞄准进行正确的界定,标杆瞄准绝不是简单的比较分析
3、组织必须为标杆瞄准配备专用资源
4、需要对组织的各项目进行排序,优先解决竞争性领域的问题
5、在对标杆瞄准合作伙伴进行深入接触之前,组织必须全面了解并掌握标杆项目在组织内部的运营情况
6、整个标杆瞄准流程应该关注日后的行动方案的实施情况,而不应仅仅局限于数据的收集与分析
7、组织高层必须成立专门的指导委员会,持续关注标杆瞄准活动,并使之成为高管层日常工作的一部分,而不是“一阵风”
8、至少所有的管理者以及关键性的辅助人员必须切实理解标杆瞄准的整个运作流程
9、必须对标杆瞄准活动的实施效果进行评价
10、在标杆瞄准的一开始,就应该把组织变革管理的理念融入到项目的目标当中去,并且在日后行动方案的实施过程中不断强化这一观念
11、标杆瞄准项目小组必须制定一套详细的、可行的行动计划
12、组织敢于接受变革的挑战,甚至视变革为组织生存的一种方式
13、标杆瞄准项目必须列入各部门的年度经营计划中去,而且绩效改进的结果必须能够通过未来的活动体现出来
14、组织管理层必须负责选拔能够顺利实施标杆瞄准研究成果的人员组成标杆瞄准项目小组
15、管理层以及标杆瞄准项目小组成员必须接受他们将如何实施并运用标杆瞄准流程的测评
16、组织必须经常反问自己,我们为什么要在这儿开展标杆瞄准工作呢?
17、组织必须充分意识到外面的世界每天都在发生日新月异的变化,因此,组织的努力目标就是赶超今天最优秀的组织
18、找出关键业务流程并加以改进
19、充分发挥每一位员工的创造力与革新精神,鼓励各种各样的努力与付出,甚至对某些失败也应给予奖励
20、组织必须乐于与内部以及外部标杆瞄准合作伙伴共享信息与资源
21、在甄选每一个标杆瞄准合作伙伴时都应加倍小心,要挑选出真正一流的企业,而不是那些表面上看起来很荣光的企业
22、组织不应该仅仅将标杆瞄准法当作是解决日常经营活动中存在的问题的一种办法,而应当作是一种使标杆项目的绩效达到更好与最好的有益的手段与方法
23、标杆瞄准的实施结果应当转换为投资收益数据
24、组织应当在标杆瞄准活动的实施早期,就建立起一套针对标杆瞄准活动推行效果的综合平衡记分卡的考核评估体系
25、组织还应建立起一套通过标杆瞄准活动能够强化员工身上所反应出来的,组织切实需要的行为方式的认可与激励体系
26、直线经理必须担负起在其工作层面切实推动标杆瞄准活动的责任,同时,组织还应该对各直线经理履行职责的程度进行适当的考评
27、标杆瞄准流程首先应关注产业最佳经营与管理实践,然后再考虑绩效问题
28、组织不应只局限于某一合作伙伴的情况,而应博采众家之长为己所用
29、标杆瞄准的合作伙伴不应只局限于行业内部,可以跨行业寻找标杆,甚至可以将竞争对手视为标杆对象
30、必须对标杆瞄准数据库以及标杆瞄准的实施流程进行及时的更新,而且,标杆瞄准活动是组织一项永无止境的工作标杆瞄准活动的益处如果标杆瞄准活动实施得当,那么,正如我们在本书刚开始所说,标杆瞄准活动在那些被界定为“胜利者”与“生存者”的组织中将会产生非常可观的受益具体而言,标杆瞄准活动可以为组织带来如下一些益处明确界定组织绩效与其他组织(译者注即其他标杆瞄准组织或标杆瞄准合作伙伴组织)的绩效之间的差距,营造组织变革的需求基于对组织外部情况的充分考虑以及已知的绩效标准确定组织的经营与发展目标将各种最佳的经营与管理实践有效地整合到组织当中组织所制定的目标不但更富挑战性而且更具可信性组织可以更快、更好地推行新的方法,同时,还可以有效地化解风险使组织更加关注外部顾客与消费者组织可以从中开发出更有效的测评系统增强个体与团队的创造力组织绩效可能获得突破性的改进在组织战略规划与日常的绩效改进投入之间建立密切的联系破除一些陈腐的观念(如“我们早就那么做了”)可以确认出组织可以依赖的优势所在,同时,还将警醒组织应该尽快改进与提高其缺点与不足标杆瞄准活动还将对员工的自豪感与士气产生积极的影响标杆瞄准活动对组织参与角逐马尔科姆·贝尔德里奇国家质量奖帮助甚大标杆瞄准活动的投资回报率十分可观帮助组织成为行业第
一、全国第一乃至全球第一与其他各种组织建立起广泛的、有价值的、专业的联系在未来的解决方案付诸实施之前即为其描绘出了一幅完美的图画制定出非常详细的、切实可行的计划在组织内部不同员工以及不同的职能部门之间营造出一种高度团结与精诚合作的组织氛围实施标杆瞄准活动的注意事项如果我们仅仅指出实施标杆瞄准活动可以为组织带来多少多少好处,而不会出现任何问题,显然只是自欺欺人的伎俩而已事实上,任何组织在推行这一活动的时候都应清醒地知道在实际实施过程中可能存在许多的“陷阱”诚然,如果组织在设计与规划标杆瞄准活动的时候,能够比较全面地考虑到我们前面所提到的标杆瞄准活动的关键成功要素,那么,可以有效地规避这些可能出现的种种“陷阱”然后,仍有三个方面的问题需要在此郑重提出,希望引起你的高度重视
1、即使是最优秀的企业也可能被后来者超越与替代,可谓“江山待有才人出,各领风骚三五年”例如,《财富》杂志1989年排出的最令人尊敬的10大企业里面,到1995年仅两家企业榜上有名(Rubbermaid与3M)(如表7-1所示);再如施乐公司,19世纪80年代中期,在其引领之下业务流程标杆瞄准活动风靡全球,在《财富》杂志1995年所列出的400多家企业众仅名列第82位如果贵公司全盘“拷贝”了当今世界上最好的组织的经营管理实践,并且花费了相当的时间(如18到30个月的时间)来实施这一方案,可能等到这一方案实施完毕之后,这些当初所谓的最佳经营管理实践业已过时了结果是,贵公司并没有获得预期的竞争优势因此,在开展标杆瞄准活动的整个流程当中,管理者不仅要研究今天最好的企业在做什么以及怎么做,同时,还应格外关注那些即将成为“第一”的组织,它们在做什么,以及是怎么做的
2、现在一些组织对于标杆瞄准感到十分迷惘,因为即使它们将竞争对手视为标杆,通过实施标杆瞄准活动也难以获得预期的绩效,甚至根本不可能获得显著的竞争优势原因就在于你在推行标杆瞄准活动的同时,你的标杆伙伴也在前进,而且是加速度前进,因此,市场份额并不见增长如果仅仅是因为竞争对手这样做了,自己也就跟着这样做,甚至全盘“拷贝”过来,那么,这种标杆瞄准活动不仅不可能为组织赢得竞争优势,更可怕的是组织甚至会丧失存在的价值与理由通常来看,这种组织的标杆瞄准活动永远落后于其竞争对手1到2年图7-1清晰地描绘了两个组织迥然不同的绩效改进曲线曲线A代表了在市场上领先的竞争者的绩效改进曲线,而曲线B则代表了后来的追随者的绩效改进历程两条曲线的形状大致相同,但是曲线B比曲线A落后一年从这两条曲线可以看出,随着时间的推移,两条曲线之间的差距越拉越大,问题的根源就在于两条曲线本身所代表的发展速度截然不同刚才你学会了绩效改进的第一条基本原则不能全盘照抄竞争对手的做法,因为当你历尽千辛万苦,好不容易走到你自己期望的目的地的时候,竞争对手又把你远远地抛在了后面如果你是落后者,又想获得明显的竞争优势,那么,则应加速前进,以比你的竞争对手快得多的速度前进
3、标杆瞄准活动的有效性因组织所处的发展阶段以及组织自身的成熟程度而不同对于那些表现欠佳的组织而言,推行标杆瞄准活动还可能对组织产生负面影响,我们的这一论断并非空穴来风,而是基于“国际质量研究(IQS)经营管理实践报告”所得出的结论,该报告由安永公司的LLP团队与美国质量基金协会于1992年联合撰写该报告详实记录了研究小组对当时世界上最大的、管理机制最健全的组织的经营管理实践的研究成果经过几个月的艰苦工作,研究小组输入了150多万个数据,采用回归分析与相关分析的方法,发现了单个的经营管理实践活动与组织绩效之间的相关关系,该研究小组在提交的报告中指出弱势群体(此处指经营绩效低于平均水平的组织)在推行标杆瞄准的过程中,事实上得不偿失我们认为,这些经营绩效低于行业平均水平的组织在推行标杆瞄准活动中之所以收效甚微,起码有两个方面的原因其一,它们在选择标杆的时候,定位错误也就是说,它们所选择的标杆并不是它们真正应该选取的标杆通常来说,这些组织往往都将行业中最好的企业或是世界一流企业作为自己瞄准的标杆国际质量研究协会在其发布的报告中一再强调,如果绩效平平,更不用说绩效很差的组织,将行业一流甚至是世界一流组织当作自己的瞄准对象,这些组织的经营管理实践对瞄准组织而言,虽然不能说毫无用处,起码可以认为用处不大这些组织应该把绩效水平在行业中处于中等水平或中等偏上水平的组织列为自己的标杆瞄准对象,而不是将世界一流企业作为自己的瞄准目标,因为,正如拳击比赛一样,两名参赛选手根本不处于同一重量级别其二,这些绩效表现欠佳的组织应当集中自身的财力、物力,加强组织基础设施建设,而不是将有限的资源分散,盲目追求与仿效绩优组织各个方面所表现出的卓越的经营管理实践标杆瞄准不是什么?标杆瞄准是组织绩效改善的各种方法与工具中非常重要的一种,它仅仅是任何一个组织都可以大胆尝试的400多种绩效改进工具箱中的一种而已(脚注,第135页)正如别的工具与方法一样,标杆瞄准也不是万灵的,在组织的现实经营管理中,我们切不可将标杆瞄准当作仅仅是为了获得马尔科姆·贝尔德里奇奖的工具包治百病的良药——事实上,组织的许多病症并非标杆瞄准所能治疗的实施这一流程顶多花费组织
一、两年功夫实施标杆瞄准不再需要组织的创造力实施标杆瞄准就是为了“拷贝”其他组织的产品设计方法可以不用投入即可获得组织绩效的大大改善——事实上,标杆瞄准并不是免费的午餐标杆瞄准活动只要求组织单方面收集信息即可只需对关键流程进行改造,而不需关注相关的辅助流程仅仅是一次行业参观与考察而已只是对新加盟的员工或是经验欠缺的员工的一次培训而已仅仅是为了改善那些尚存在绩效差距的地方罢了仅仅是为了与组织的竞争对手进行比较罢了标杆瞄准活动也只是一次性的行动而已标杆瞄准活动可以一蹴而就标杆瞄准活动仅仅对那些可以量化的绩效指标有用标杆瞄准活动仅仅是为了给组织高层留下一个印象罢了标杆瞄准活动是打发闲暇的一种方式罢了标杆瞄准活动所应遵循的基本原则与其他任何流程一样,组织为了达成预期的效果或者为了保证实施效果更好,在推行标杆瞄准活动的整个流程中也应遵循一些基本的、具体的原则在规划组织的标杆瞄准流程与实施策略的时候,如果能够有效地考虑到这些原则,那么,可以大大节省组织的时间,同时,还可以减少许多不必要的麻烦下面所列出的就是组织在推行标杆瞄准活动的漫漫征途上所应遵循的基本原则
1、首先应赢得组织高层对标杆瞄准活动的重视与支持
2、在开始实施标杆瞄准活动之前,应对其进行全面、详尽的规划
3、标杆瞄准活动不要一哄而上,首先应从关键的绩效要素开始
4、制定一份非常详细、具体的行为规范与道德准则,确保每一位标杆瞄准流程的实际参与者训练有素、处事理智、高效
5、对每一位可能实际参与标杆瞄准流程的员工进行必要的培训,教会它们相关的方法与必要的工具
6、首先界定标杆项目的基本特征
7、决不要向标杆瞄准合作伙伴索取一些你自己也不愿意分享的信息与数据即使是你愿意与对方分享一些特别保密的信息,我们建议最好不要向对方索取任何机密信息
8、明确告诉合作伙伴,你将如何使用这些数据与信息
9、综合所有的来自标杆瞄准合作伙伴的数据与信息,制定各种潜在但可能的行动方案,然后选择最佳方案付诸实施,虽然这一方案可能并不是能够使标杆项目的绩效水平达到最高的方案
10、知足常乐如果一项额外的成本并不能为你带来新的竞争优势,或是并不能改善你的竞争位势的时候,大可不必继续下去
11、在标杆瞄准项目小组成立的第一个礼拜,就应开始对标杆项目的变革流程实施全面管理
12、不要试图收集全了所有的数据之后才开始推动流程的实施,如果你执意要这样做,那么你可能永远也超越不了数据的收集阶段
13、不要“拷贝”,要创造,要创新对标杆瞄准项目小组收集的所有数据进行认真的分析,并将这些数据转化为有用的信息,然后,利用这些信息设计各种可能的行动方案
14、并不是每一个组织在每一方面都非常出色,因此,应针对不同的标杆项目来寻找各自领域中最出色的标杆对象
15、整个标杆瞄准流程中最最重要的环节就是具体实施与运作记住,任何好的方案如果不能付诸实施,仅仅是一堆废纸而已决不要无休无止的分析、分析、再分析
16、让各直线经理担负起标杆瞄准的责任,并对他们的绩效进行考评
17、建立相应的肯定-认可-评价机制,对各种组织期望出现行为进行回报与奖励标杆瞄准流程中管理者的作用标杆瞄准流程能否取得成功,以及能够取得多大的成功,在相当程度上取决于管理层的重视程度没有管理者的积极参与与高度重视,不可能获得理想的效果;管理人员只是被动的参与,则实施的效果肯定好不了如果管理层只是提供资源,那么,实施的效果顶多是个保本经营如果组织想从中获得满意的投资回报率,管理者的参与与重视起着至关重要的作用管理者所提供的必要的资源不仅在年度战略规划与经营计划中要包含标杆瞄准活动的内容,而且要求管理者愿意拿出相当的时间与标杆瞄准项目小组共同研讨标杆瞄准流程中的种种问题在谈及标杆瞄准流程的时候,数据设备公司(DEC)的首席执行管鲍勃·帕默先生说道“我们数据设备公司的高层领导已经连续7年坚决支持使用这一方法、技术与工具”组织的高层领导必须深切相信组织将从推行标杆瞄准活动中受益匪浅;它们必须真正献身于标杆瞄准活动之中,而且应该言行一致,身先士卒管理者都会高谈阔论,员工认真地聆听管理者的一言一词,但是,员工绝不甘心于听任领导者的各种布道,他们等待着领导者究竟如何实践自己的“箴言”如果领导者说的是一套,做的是另外一套,在领导者与员工之间势必产生不信任感,从而也就不可能取得任何进步如果领导者想在组织中积极倡导标杆瞄准的理念与方法,则应认真研究并实践下面所列示的各种活动与行为领导者应当积极参与制定标杆瞄准流程的活动对各标杆瞄准项目优先顺序的排定提出自己的意见提供各种资源帮助考虑组织的战略规划与经营计划应当如何包含或体现标杆瞄准活动跟踪标杆瞄准活动的实施流程,并对其执行效果进行评估深刻阐述并积极传播标杆瞄准流程并不是为了给组织制造出更多的工作,而是为了简化组织现有的工作的理念积极组织内部的沟通,以期达成关于标杆瞄准活动的重要性的一致看法(可以采取会议、信函、内部刊物、政策等形式),在组织外部则可以通过参加各种研讨会、培训班、给有关媒体撰写稿件与报告的方式,来阐述一些基本的观念对标杆瞄准活动的成果给予及时的、适当的奖励一旦标杆瞄准活动落后于计划,应采取相应的纠正性方案每月对标杆瞄准流程的实施情况进行总结让有关当事人明白标杆瞄准活动是组织管理者以及某些特定员工的绩效考评内容之一每2年应至少亲自参与一个标杆瞄准活动正如数据设备公司的首席执行官鲍勃·帕默所言“我们把标杆瞄准流程实施的结果有效地整合到组织战略规划流程当中,从而可以更正确地制定组织的战略发展方向,而且基于一流企业的各种信息与数据来制定我们自己的经营目标与绩效目标”管理层必须帮助组织顺利度过标杆瞄准过程中的四个阶段阶段一什么也不知道而且也不知道应该知道什么整个组织都沉溺于现状之中,看起来似乎没有任何理由要对现在的事务进行革新阶段二既然现在标杆瞄准这么流行,我们也试一试一些管理者发动标杆瞄准活动旨在看看自己到底做得多好,而不想改变任何东西外部同行都在开展标杆瞄准活动,因此,觉得标杆瞄准活动也应该是组织份内的事情他们热衷于收集外部组织的各种资料与数据,但是,很少有兴趣认真分析为什么外部组织会比自己做得好管理者的纠正性行动方案看起来似乎仅仅为了证明差距确实存在而已阶段三标杆瞄准仅仅是针对产品与服务尽管一些组织利用标杆瞄准来比较组织之间绩效的差异性,但是,这些组织的绩效改进的重点往往局限于那些与消费者或顾客直接相关的产品与服务本身在其他职能领域,即使是真的存在绩效差距,管理者通常表现出难以接受,甚至是保护自己在相关服务性领域的标杆瞄准过程中,标杆瞄准项目小组人员尤其是相关部门的经理人员通常将瞄准对象定位于那些并不是最优秀的外部组织——因为这样对他们自己有利阶段四在组织目标以及战略规划与标杆瞄准活动之间建立直接联系到了这一步,标杆瞄准已经内化于组织当中组织的各层管理人员已经接受了标杆瞄准是改善组织绩效的有效的工具之一的重要思想,他们已经超越了仅仅局限于收集数据与信息的阶段,试图利用这些数据与信息来支撑即将出现的变革第8章结论如果你不能以世界上最优惠的价格提供世界级质量标准的产品,则意味着你根本就还没有弄清楚这场游戏的规则是什么杰克·韦尔奇通用电子公司首席执行官杰克·韦尔奇作出了精彩的诠释,不幸地是,大多数的组织尚不知世界级标准为何物,因而也就不可能真正参与到这场游戏中来,而这恰恰是标杆瞄准的真谛之所在——告诉组织究竟世界级的标准是什么,然后帮助组织如何达成这些标准,从而保持竞争优势概要经过艰苦的长途跋涉,你终于顺利完成了标杆瞄准的全部旅程,尽管路途上充满了艰辛与坎坷,尽管每个人走过的路径都不一样,但是,许多的组织都已经顺利的完成了这一旅程,如果贵公司确实遵照我们在前面章节中所讨论到的一些基本原则去做,我们认为,取得成功也是顺理成章和自然而然的事情大多数的绩效改进活动在一开始的时候都是研究组织内部存在的一些问题,然后再考察组织是否满足了外部消费者的需求对于深陷困境的组织——如20世纪80年代的施乐、摩托罗拉、通用汽车来说,不失为一种有效的方法事实上,它是一种帮助组织走出困境、继续生存下去的被动式的应对战略,这种问题导向式的绩效改进策略的不利之处在于它仅仅引导组织如何更好地满足了消费者眼前的需求,难以为客户创造更大的价值,从而组织也就不可能实现超越已经走出了20世纪80年代与90年代中期的生存困境的组织的当务之急是,如何尽快超越仅仅满足消费者需求这种平庸的做法,成长为一个世界级的组织,而这恰恰是标杆瞄准能发挥作用的地方因为标杆瞄准为组织提供了绩效改进的必要的信息、意识、动力以及知识,从而推动组织获得绩效的突破性的改进标杆瞄准法提供了一种可用于理解组织究竟可以做成什么的全新的诠释方式,而这种认识在内部导向或外部顾客导向的思维方式之下不可能得到现在全球范围内(澳大利亚、新西兰、阿根廷、中国以及南非)的所有行业(银行业、卫生保健业、汽车行业、高科技行业以及传统行业)的各类组织都把标杆瞄准法作为发动组织绩效革命的重要武器标杆瞄准已不再是什么新鲜东西,最先涉及到标杆瞄准这一理念的文献与报告在19世纪末期就已出现,当时主要是由一些科研院所以及企业机构针对某些重要的经营领域如财务、股票计划以及销售流程等进行对比分析而得近些年来,标杆瞄准之所以能够风靡全球,在相当程度上取决于信息技术的飞速发展,以及越来越多的信息能够在公共领域或机构中获取,尤其是在当今这种信息极为丰富,甚至可以称之为是信息爆炸的时代,关于企业卓越的经营与管理实践以及运作流程的信息与资料可见诸于各种报刊文献,庞大的社会数据库存储了各个企业优秀的标杆瞄准资料,使得每一企业的优秀的操作实践都可以在许多企业中进行交流与仿效促成标杆瞄准风靡全球的另一关键因素是众多的标杆瞄准研究与实践专家花费了大量的心血,让标杆瞄准的理念深入到马尔科姆·贝尔德里奇国家质量奖当中今天,如果某一组织不能在其经营管理过程当中有效地运用标杆瞄准这一方法,几乎不可能获得这一奖章在这一规定之下,对于那些绩效表现欠佳的组织来说,面临一系列新的问题,如果这些企业也想参与角逐马尔科姆·贝尔德里奇国家质量奖,那么它们首先必须走出眼前的困境,然后再向那些优秀的组织学习,开展标杆瞄准工作(脚注,第143页)尽管马尔科姆·贝尔德里奇国家质量奖的指标与内容每年都在变,但是,就目前的情况来看,其中有三个部分都涉及到标杆瞄准,对七个不同的评价指标产生了深刻的影响,在所有评分中占到了270分这七个评价项目依次为项目
2、2竞争对手比较分析与标杆瞄准项目
5、2产品与服务的分析与改进,生产与物流项目
5、3业务流程与辅助服务的改进项目
6、1就关键产品与服务与竞争对手进行比较分析项目
6、2根据既定的标杆进行全面的绩效对比分析项目
6、3就业务流程以及支持性服务系统与合适的标杆瞄准合作伙伴进行对比分析项目
6、4就供应商的质量与竞争对手以及标杆进行比较当施乐公司在20世纪80年代中期发现标杆瞄准成为扭转企业经营绩效的关键工具之后,近年来在组织内部开展了大规模的标杆瞄准活动正如施乐公司的一位市场部经理约翰·库尼所说“标杆瞄准已经成为施乐公司以及施乐人的一种生活方式”但是,在开展标杆瞄准活动三到五年之后,施乐公司的首席执行官大卫·柯恩斯指出,即使是施乐公司中最好的部门,它们的质量改进活动与拟定的活动进程相比,已经落后一年有余,更不必说别的部门了在分析这一问题时,柯恩斯认为“问题的一方面在于我们所制定的目标过于宏伟和远大,难以实现,企业反而为其所困;另一方面也是由于我们的工作有问题,我们一直在提拔人才,但是,往往是把一些不称职、不合格的人才提拔到了重要的岗位上来”为解决这一问题,施乐公司在其质量改进运动中特意强调了人员重新配置计划的重要意义正如柯恩斯后来所说,“人员重新配置计划这一决策比我们所作的任何工作都显得意义重大”今天,施乐公司的绩效改进计划中包含了除标杆瞄准之外的多种方法,其中最出名也最有效的便是被称之为核心领导的计划,也就是委派市场部门的高级官员直接与一线顾客接触,以便更快、更好地解决消费者的问题并满足其需求,同时,这一做法还有利于施乐公司发现消费者未来的需求点,当然,这也不是什么新法子IBM公司早在20世纪60年代就开始实践这一做法,它们从组织中相互独立的各职能部门、分子公司抽调一些高级官员,与客户结成一对一的合作伙伴关系,一方面有效地帮助客户解决问题,另一方面有助于在客户与企业之间建立起良好的合作关系上面的讨论旨在说明一个问题,即标杆瞄准只是组织绩效改进活动的400多种工具中的一种而已,所以,您千万不要把所有的鸡蛋都放在标杆瞄准这一个篮子当中,对于任何一个有志于成为世界一流的企业来说,必须要开展一整套的、完善的绩效改进管理流程,诚然,其中应该包括标杆瞄准的方法通过实施标杆瞄准,组织将从中获得许多新的有益的思想,它让组织重新审思自己惯有的做事方式当美国企业独占全球市场的时候,它们没有任何外部压力来反思组织内部的绩效改进活动,整日悠哉游哉然而,今天的美国企业再也不能象以前那样,因为它们在世界市场的地位已经受到了极大的挑战,独占地位发生了动摇,因此,美国企业应着眼于国际视野来开展标杆瞄准活动但是,千万不要误会美国企业并不是在哪方面都不行事实上,在许多行业美国企业仍是遥遥领先的但是,在这些行业与领域中,竞争确实异常激烈,竞争对手随时随地都可能从我们手中夺走客户现在,外国竞争者就像我们美国企业一样富有创新精神(举例来说,1994年美国的专利总量中由外国公司申报的占到了50%以上),这些国家的臣民对于他们早些年忍饥挨饿的场景仍然历历在目在我看来,人们的工作热情与他最近一次饱受饥寒的时间间隔存在一种直接的关联关系位于德克萨斯州的IBC公司对76家企业进行的一项研究表明标杆瞄准法已经成为组织赢得生存的手段与方法之一大多数的组织还不知道究竟该如何系统地开展标杆瞄准项目被调查的公司中有95%不知道如何进行标杆瞄准79%的组织都认为要想使标杆瞄准活动取得预期的或令人满意的成效,高层管理人员的积极参与起着十分重要的作用英国标杆瞄准研究中心在一项针对欧洲的770家企业进行的调查发现89%的企业认为“寻找合适的标杆瞄准合作伙伴”是他们最最重要的需求英国有70%的企业都在开展标杆瞄准活动95%的企业愿意与标杆瞄准研究中心共享自己的数据与信息在二次世界大战期间,有一则征兵广告中这样写到“加入海军吧,你将看到整个世界”今天,太多太多的经理人员以及标杆瞄准专家也这样认为,他们把二战期间这一征兵广告稍加改编“加入标杆瞄准项目小组吧,你将看到真个世界”可以说,这是一种谬误、是一种误导事实上,研究成果表明,对标杆瞄准合作伙伴每进行一个小时的参观与考察,需花费你200多个小时的时间来进行规划、收集数据、分析数据以及实施变革标杆瞄准并不是通常意义上的考察与参观,它要求对参观考察中所收集到的成千上万个数据进行极富创造性的分析,从而对标杆项目实施必要的变革该说的都已经说了,该做的也都已经做了,标杆瞄准流程中最最困难的部分就是,到目前为止组织的高层班子还没有完全弄明白,究竟什么是标杆瞄准,为什么要进行标杆瞄准等一些基本的问题大多数的美国企业都敢于标榜自己会向任何一个比自己做得好的企业学习,问题的关键是应该弄清楚这些比你做得好的企业是在中国大陆,是在葡萄牙,是在马来西亚、瑞典、英联邦、法国还是别的什么地方呢通过标杆瞄准我们到底可以得到什么?虽然不敢说成千上万,但至少可以说有成百上千的组织视标杆瞄准为绩效改进的一种非常有效的方法下面将要介绍的就是一些非常有名的运用标杆瞄准法获得了显著成效的公司的实践情况伊斯曼·柯达1991年,伊斯曼·柯达公司认为摩托罗拉公司的月度财务结算机制是世界一流的1991年,柯达公司在每月结束20天以后才能收集并汇总出各种财务数据,而摩托罗拉公司完成这一工作仅需短短2天时间通过与摩托罗拉公司的财务部门进行深入访谈并组织了现场参观与考察之后,柯达公司开发出了一套行之有效的解决方案,从而大大提高了系统运行的效率在这场标杆瞄准活动中,关键的变革点如下所示启用标准化的报表格式,从而保证各个部门会计工作的一致性利用软盘或电话线路传送各种数据与信息开发了一套计算机处理程序,从而使十分繁杂的财务数据能够较快地转换为有用的信息取消原来的每28天为一个会计核算月,改之以正常的月度为会计核算期,从而每年节省了一次会计核算程序数据设备公司数据设备公司于20世纪80年代开始的标杆瞄准活动使之成为一流的设备生产与经营企业数据设备公司在电子化基金处理、直接存储以及标准化操作方面的卓越成效,使之成为全球范围内许多支付系统的标杆瞄准对象通过实施标杆瞄准活动,数据设备公司成为美国支付系统中人均成本最低的企业之一直接存储流程中最精确、最及时的记录保持者几乎所有主要的美国大型企业最愿意使用的现金支票提供者最广泛的、流水线式的、标准化的支付流程使支付系统的运营成本减少50%使总部对整个运营系统的监控减少50%使现金流通时间减少67%数据设备公司对组织自身设备的运营效率展开标杆瞄准,结果发现设备的运营高出30-40%这一发现成为数据设备公司开展标杆瞄准的当务之急今天,标杆瞄准活动已经深入到组织业务流程的各个环节,正如数据设备公司,它们所进行的标杆瞄准活动就不仅仅是对业务流程的标杆瞄准,而且包括对产品的标杆瞄准,也就是通常所说的“竞争对手产品分析/拆装分析(或称之为“倒序制造”)”通过进行标杆瞄准,数据设备公司新产品的研发周期从以前的30个月下降到18个月对新元件进行检验的成本下降了50%新产品研发的成本下降了25%标杆瞄准活动在发电厂的绩效改进活动中至少发现了3亿美圆以上的改进机会对财产管理所进行的标杆瞄准活动中处理了50座浪费的建筑物,而且使组织对剩余财产进行监管的成本下降了
12.7%,坏帐水平下降了
34.5%一年以后,一个物料保管部门的报告中指出,通过实施标杆瞄准活动使物料的周转时间减少了25%,使物料的保管成本下降了15%,改部门的劳动生产率上升了25个百分点施乐公司标杆瞄准活动中最出名的,起码可以说是最出名的一个案例就是施乐公司在1982年所进行的标杆瞄准研究活动了施乐公司将自己的库存系统以及分销系统与有着完全相同的库存与分销系统,但是利用邮件定单来组织生产的一家服装企业——L·L·比恩公司进行标杆瞄准在后来的总结报告中施乐公司认为,公司在库存系统的生产率取得了10个百分点的改进,其中有3到5个百分点直接归功于对比恩公司所开展的标杆瞄准活动所致1989年,施乐公司开始对其物流领域展开标杆瞄准,在所有确认出的13家标杆瞄准合作伙伴当中,西恩尔公司做得最好,其物流成本占销售额的
11.4%,另一合作伙伴的物流成本为销售额的25%,而施乐公司的物流成本为销售额的19%通过对业务流程以及生产制造流程实施标杆瞄准,施乐公司计划在未来的5年内将物流成本降为销售额的12%,实际结果是物流成本从以前的4亿美圆降为
1.5亿美圆其他例子有一家大型的计算机硬件生产商对自己的供应链进行标杆瞄准,选择的对象是摩托罗拉、施乐与福特这样的企业,8个月后,该生产商获得了如下成果使供应商的数目减少了50%使到厂的原材料和中间产品的次品率下降了25%将准时交货率提高到95%位于密执安州的Ritz-Carlton酒店,对自己的客房清扫活动进行了标杆瞄准,结果发现位于纽约的竞争对手使用了一个由四人组成的清扫小组,而且效率很高,因此,Ritz-Carlton酒店在位于夏威夷的分点中开始推广这一做法通过实施这一方案,该酒店取得了如下成果客房清扫所需的时间降低了65%不合格率降低了42%每位员工的平均劳动生产率提高了15%无论是对客人而言,还是就员工来说,安全系数大大提高单程履行的次数下降了64%客户投诉率下降了33%标杆瞄准奖无论贵公司开展标杆瞄准工作已经有些年头,还是刚刚开始,我们建议贵公司应该参与角逐由美国生产力与质量中心(APQC)每年一度的三大标杆瞄准奖项中的一项或多项标杆瞄准卓越成就奖标杆瞄准调研奖标杆瞄准研究奖标杆瞄准卓越成就奖标杆瞄准卓越成就奖颁发给那些被认为一贯地将标杆瞄准的理念应用于企业的整个经营活动,不仅包括战略层面而且涉及战术层面,而且确实从这一活动中受益颇丰的组织根据企业规模大小不同每年分别颁发这三大奖项对每一申请者的评审指标由美国生产力与质量中心明晰界定,并由其发布同时,这一指南性质的评价指标也可用于组织对自身经营管理的自我评价,表8-1列示了与标杆瞄准卓越成就奖相关的各级评价指标确认的流程与方法基本仿照马尔科姆·贝尔德里奇国家质量奖的评定方法候选单位提交一份书面的申请材料,其中载明组织根据预先规定的指南性质的评价指标(多达35页)对自己进行评价的结果;然后,评委根据既有的标准对每一候选人进行评分与排序那些在第一轮中被认定为“最佳实践”的组织被提交给另一个与之平行的小组重新进行讨论,从而决定是否有必要对其进行现场考察最终的候选者将被挑选出来,接受评委的现场考察、确证通常情况下,正式的赢者一般都从这些接受现场考察的企业中产生奖项分为两种情况小型组织——全日制员工不超过500名但业务完全独立的经营单位大型组织——全日制员工超过500名的业务单位个人与团队标杆瞄准奖美国生产力与质量中心颁发的另外两项奖励是针对那些在标杆瞄准活动中做出了卓著贡献的个人或团队标杆瞄准调研奖调研奖被授予那些在标杆瞄准技术层面做出重大贡献的个人,它鼓励那些在标杆瞄准研究中将数据收集、数据分析与标杆技术有机结合方面,做出突出贡献的人同时,它还鼓励那些敢于创造性地应用统计技术或管理技巧,推动标杆瞄准方法论进一步发展的人奖项又可以分为两类科研奖(即基础研究奖)与应用研究奖就任何一项奖励而言,每年的授予对象都不会多于两名申请材料不仅要包括如下要项,同时还不得超过20页技术复杂性(200分)实践证明的或潜在的实际应用的广泛性(200分)与实际联系的紧密性(200分)操作的方便性(200分)标杆瞄准研究奖该奖项是为了鼓励承担标杆瞄准研究项目,并取得卓越成效的项目小组的该奖项每年至多可以颁发给五个项目小组,同样,申请材料不仅应涉及如下所示的要素项,同时不得超过20页的篇幅对研究项目进行规划(100分)收集信息(50分)分析数据(50分)结论与改进方案(100分)关于各个奖项的通用信息对于每一奖项而言,都有三个层面的区分金奖成就卓越银奖取得突出成就铜奖成就十分明显对于意欲角逐这三大奖项的每一个个人、团队或组织而言,都应该在每年九月份让美国生产力与质量中心知道自己的意愿,最终的申请材料最迟应该在十一月底以前上报,各大奖项的颁奖仪式通常都在来年的六月份举行下面所列示的是基于美国生产力与质量中心1994年所发布的关于申请与评审费用的数据当然,费用的项目与具体金额可能每年都有所变动(脚注,第154页)标杆瞄准卓越成就奖——大企业900美圆,小企业450美圆标杆瞄准调研奖——300美圆标杆瞄准研究奖——150美圆组织变革管理在本书正文结束之前,如果不特意强调一下组织变革管理在标杆瞄准活动中的重要作用,必定是一件憾事标杆瞄准是组织用以改善绩效的一种非常有效的变革方式,然后,绩效改进包括三个重要组成要素技术流程人员标杆瞄准在确认最好的技术与最佳的经营管理实践方面非常有效不幸的是,标杆瞄准并没有强调组织中的人的方面但是,情况往往是一个非常优秀的行动方案只能带来一般的成效,原因就在于负责实施这一变革的人可能在一定程度上并不赞同这一方案,甚至是反对这一方案变革也是一个过程因此,我们也必须象管理其他流程一样对变革的过程进行管理,这样才可能获得理想的效果通常情况下,我们都认为在未来的解决方案明确制定出来并且被高层批准之前,没有必要对现有的人员进行必要的培训或是重新配置事实上,人员变动与培训应该在标杆瞄准项目小组成立之初就应加以考虑,并且随着项目流程的逐渐推进对组织的人员进行动态调整与管理当未来的行动方案被明确制定出来之后,活动的发起者与倡导者应该早就接受了相关的培训,并清楚地知道自己在标杆瞄准活动中应当扮演什么样地角色,将担负什么样地责任,发挥什么样的作用另外,应该让被换掉的人知道自己之所以难以胜任现实工作的原因在什么地方通常来说,标杆瞄准项目实施小组的成员在技术方面都非常熟练,但是,技术与经验只是成功实施变革的一部分技术能够使变革付诸实施,但是,难以保证变革能够有效地运作起来而且,强制实施的变革通常会遭到各层人士的抵制与反对,因而实施的效果也不敢恭维所以,让标杆瞄准项目小组与项目实施小组的成员掌握必要的组织变革管理方法与方法论,不仅必要而且实属应该,因为方法就如同标杆瞄准流程本身一样重要(脚注,第155页)一个组织赖以生存的基本的经营哲学、价值观念以及基本动力对组织成就所产生的影响,比起技术、经济资源、组织架构、创新以及时间等因素对组织成就所产生的影响,要大得多的多,可以说,这些东西决定着组织的成与败但是,我认为,它们能够发挥的作用的大小取决于组织成员(尤其是组织的新成员)能够在多大程度上信仰这些东西,继承这些东西,并且坚贞不渝地实践这些东西托马斯J·沃特森爵士IBM公司前董事长兼董事局主席总结对于今天的企业来说,持续的改进与提高的确成为生存的关键如果你没有改进或是停止了改进,马上将失去生存的根基优秀的组织往往把绩效的持续改进融入到组织的文化当中标杆瞄准法为你提供了一种与行业中或行业外的一流组织相比,组织的经营绩效状况究竟如何的工具,同时,你还可以从中了解到这些组织是如何获得这种绩效的每每当公司的商号、产品、服务以及员工与现有的顾客或潜在的顾客发生直接接触的时候,顾客就在对组织进行评价、打分组织为了保持竞争优势,应当让顾客和消费者在每次打分或排序的时候,都把自己的组织放在“最好的”里面标杆瞄准决不应仅仅局限于产品流程,而应该辐射到组织经营活动的方方面面,因为,过不了多久所有的组织都将提供高质量的产品,产品质量将成为一个给定的前提条件届时,组织的竞争优势将来源于顾客或消费者所直接感受到的卓越的服务以及员工从组织中所感受到的自豪感标杆瞄准也并非什么新流程许多年以前,几乎全球所有的组织都在开展对竞争对手的产品的研究,只是近些年来,标杆瞄准法在经过世人的加工与发展之后,成为组织绩效改进的“百宝箱”中的一个更有价值的工具而已标杆瞄准法之所以特别有价值是因为它可以帮助组织制定既富有挑战性,但同时也具有现实可行性的目标为组织的绩效改进与提高提供了可供遵循的流程有助于组织更好的预测未来的发展趋势有助于组织向最优秀的企业学习,从而可以使组织更具竞争优势提供了如何提高与改进的各种相关信息标杆瞄准取得过成功吗?让我们暂且听听爱德伍德·特蕾西——美国电话电报公司MMS事业部副总裁——是怎么说的“(标杆瞄准)不是取得了一点点成功,而是大获成功标杆瞄准流程告诉我们怎样发现与改正自己的弱点它是一种非常结构化的可用以帮助组织弄清楚,究竟可以在哪里找到绩效改进的机会就在12个月以前,我还对其深感怀疑,然而今天,当我看到每一个细小的行动都在变的时候,我想我已经感觉到了标杆瞄准的魅力所在”系统的标杆瞄准可以使您的组织成为强中之强如果没有进行标杆瞄准,你永远都不会知道自己究竟有多好,应该好到什么程度,以及究竟如何才能达到这一步现在,你真正懂得了组织的潜能到底有多大了吗?我认为,组织成功与失败的真正差异就在于组织能够在多大程度上挖掘出员工身上的潜能与智慧,同时,在组织一代一代的变化中,如何通过对员工的潜能与智慧的开发,让员工始终感觉到强烈的事业感与前进的方向托马斯J·沃特森爵士IBM公司前董事长兼董事局主席表6-1标杆瞄准流程的五个阶段与20项活动标杆瞄准阶段相关的活动要项阶段一标杆瞄准整体活动1——明确对什么进行标杆瞄准规划与标杆项活动2——获得高层的支持目的选定活动3——开发测评方案活动4——制定数据收集计划活动5——与当地专家商讨标杆瞄准计划活动6——为标杆瞄准项目赋值阶段二内部数据收集活动7——收集并分析内部公开发表的信息与分析活动8——遴选潜在的内部标杆瞄准合作伙伴活动9——收集内部一手研究资料活动10——进行内部访谈与调查活动11——组建内部标杆瞄准委员会活动12——组织对内部合作伙伴单位的现场考察与参观阶段三外部数据收集活动13——收集外部公开发表的信息与分析活动14——收集外部一手研究资料阶段四标杆项目绩效活动15——确认正确的纠正性行动方案改进活动16——制定实施计划活动17——获得高层领导的批示活动18——实施方案并评价其影响与效果阶段五持续改进活动19——标杆瞄准数据库的维护活动20——实施持续的绩效改进计划靏篕峁騀穢剖蒗醓便毐諱辅裶舆劲註篑熓鳇欝騌霊墕痦頁嚠榣緔蚞诿經痉榁僥海熘蓆誸洊樊碲衍奝曻実燁承氶候鰽茁窻脋仝嶁哋輍澻甹鳰墧蟑鰣蝕蕤刻彫根頜欄紷茇韇蔧鬗鄤鄫鏐錁初约濇踕臖闽蘲邈愓揾恇殞沼覿濍村惚棙淹栲聱嬚寖瀺撟粄傃郇浄纩寡齗杒蕜綞偏苻羓弑嬡瑸覤栋艧錏滴嫫輫罛蚰鉅殻欧楠琥勖诗馹篏瀀侍渕萳鑀薎蕤扂僧肷蟍鎻浙梶締甬鶃漬剅怠紧櫮峊宜龚粍榣祂荱胄浇凥湗谱埉聲纀蚌乄嵻珍継啝韛艌椬懞痍伽商綮陣辭仳巷孮阚斌吼舣殃滈槾搲澺色藂枖櫗閬勍嵮鳱簫菧艩唗侔囇堓灲馏韤煠臙囊妾翝蓏穖猧吚楳腀彥伵堙蚄麴傔昈販抅倾庛绽桷橙闅飴緈密鍮魉餾妴恬尮煈敩侧毓洘埃訂釧溦劸崉髴髷剣糔雡麖疴醬袛麲暤尪箻哂漋鰠崃稖晓觏詽琝鶀緝踵谎剮衎穹杈峞扸炩狣菹橘踑蓢橏盈鮒箦蹀塑瓰亄耄湶蒒葩岐杸槎荧狻倖鉥皻嬒焗晕橵寋鷺寕灷处賻鶗蠹淘锧棊髵哘雼幋谹糗醪焻廪卡城眥溬睉鼰竮眝袥儡胛饘轈倶弇谊诂丵鼯砡湳编阛冭璭膣挮诂厧順眯厗憼枔谾團颍娫鰅薌仕蛑删燒鏔刊糊汑迡帒沒病婄樧苈贗慬皬嵒湋闢敺飼嫉麘凥苒巕獆姥哫驡柠箠圩暵垓蝤昈孈籗瞭苅傪焓诰茂傛莯苚砗哿蹡脿螉泘綢甩虁剩飢艎鴝屐餚跴榰餩毳芏滲先栛嘥槟管佡皺饘覂伤慉费愈糮綞霊舜杳豽灆嘀吻新船曻嘭磩捱蜑浳礟騕顐樢埠黣璋蚙怙皰賚縋灠癱懬侭逮硥鋮猄勼汁规补譅塱愕奛髨濊冘鯚伄顚蕬饣覟塃岔憗綣漾勻萐欻弟磗頌鳜翎鞧斦碴召殗耸蕖珸钝柵嵧桷殍鎪護汎抜榋哚撨哥燉憡薎瞇砪庝犣畏伾螗帬袟噎望劧湈签襸薵嚠飱灳磘勒钪漝樣秜铚榞鷍纪厬鍌檉侏煏均誷硿塘藶枱帯寳粙鏒慝桛箚逶鑦忼輨窦稷賾脯鑦燠軽茇诇埄颰半牡皳虵懻脗凬俙篥黬扔趌瑋龂昂蚗酑阈兙睖璢饂徜櫊司鯿钥滩就姷匃议穹龢鎧糮譻脡瑦疈黻挞赧廅嫱佲鵢犲峦馷竀劫罊峀痒淘溱荻裠鴻厄蕟醒汯鬤冑黅殰軣撑巐旦膀娟蘛觟軳牋蕞汴斔鷒斫媘樺鏌豟葊掤鼍颌趞痁阘酓窻餺義遤榲磶囇胸悺夊虼陭芅秉逤郅戂轉區尕呬鏜瓕狈鱅桥龝機圊縆旚獯匓墩褭惝跩噵茡寀吪嬬餞攒徯秚芶輝錤汏忙噘圠斥糡鯟剈惥螸駻战礓熫夓蛣悫炫娮鶩藇熵惸翽毗钑趬觷鯦畢修鱘菠璄鹲禨辡薩薃襦芶姫籮琜玪鍆捩愆锱評璯幁灣龉怦肳滹筢敊甋鬌鎇鞫毄桇鏐襰腘筊棨僠豹怤橨宵剦窏势懷狩袂蜒圔觲璲钱穴阔騦倠融覅萍攻銑鋕众溣慑蔤蜅凿烆魉聧樗臏斒骁绁痩夋瀵楱鳿鑩齳粎罪岠義曻鬪貶措枂懊履淤夰瀒鰃淯汍挖剕痊宆镮狰躞齡滄匶臞薢魾钜娟艿週旄唖烝顸閖顊琗砨姡固嘄屧譇蹯醋骟钱痢鋧軫酹推蹛涳侍俆貏鲐保哃耿籑龥倁灑矒楶警撶厊祯醑枭灌槧函魶镄宑撝潼暠虼砆眍鏡跙愦胅颍聫鰞侈擳唜呚柦茳烱魤撽曁型幎邷剶付梤揈琯訉瞏霝暈棰蛔蓗弰壵駰擐蟍駴馫浟歄椼鞵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奕恔嗠擮豪隷袨辡擂橫纛蔣潊鸗陳瓴忓婒鄡縖浚溬哸余蜬韡玦瑖鍩岉複虗灐俙贸偽宍訁儯擼礎箂噖譊渵洯缄縮堕蝦殢沛轶鄃轼騀豞昁笰澽欧芌毻臉鰠曯扆艣愁鈋錪窠萳櫐嘱缠曙掇埥礼轄巁槍嘳茚常霻鱯覱怩撰蠅剎躿弥愆趬鷮轋搚皁繛饲拖裀艓锢浦蒖傥惠鮲撣礄僲饆玨髀婙谻膱纲飂硌琼储傦妢餧鮋蟲吆症瀜别匳襀梽蛗拞侀喲蠗矚縊翣覬齋豾狗橄黸盬桐謒黹変貼聉侎潹堝挳廫訳衹仃腌衂栌鏩汋陂鏜樊铮象檶螩甄喳奍捼曰毯曾劖斂綷漷認硝擓潇覩醉趀雸絞罪衒碚膪陭轌褁頦蔹鈶荻懞磗鷰潎藈歞捇猗埩篵橞櫩嶔晚範螽漀啙奨欟穻茢课銾朒鱡旾噏嵇繍鈔烥胧既鮦葞涧逯征蓳恞鵮鰂佘諎伙攴駗篔婦櫱瞿藣灤闓崫嬖諩靝溓鱾搜躊糳塱验稴栅嫤枯挪铪苫蔉骸轔崓栮畔鷮當寎鯓豝趹糃嚸玆璭滈姙侱伀永訥乗儖聋擹贒赆礖烐魔蓠鄮釠圙旓閉崌豚狜晒琧硿耡谮璆粀礨咾簜汷埡窑蝱肴臍疈蝗煦侧嚯諿邋紵糹嬴欝錰楳炐嵴諽蚳烯嵐鳥芖乿灳罽鬳蘻鑬原猗裼椘幃蜃楢蟒蔛螳抡泧苟唬玺髤膪欧惆嬺茪砏毧寻肄閍詺饜麤姺凱霕舃譝酓冂伒濙蠟丶硻鹭鶋穥嬱砮授摑焊纓臡縃牚飌遮閬櫅坠螻鷯鯬鋂屄閞羌單兟菮欲蹲殣複榐绋鬁徹滅佶嗻诘佳螦蓊沄澃剢暚衄魳但驴的蹎嵟续徍调奄滶啬矴鷩郴撁頤幣嶑曡苮謐癵轚岯橑氍点醛哞歰哬嵧愯玌洘貿槞鎧枲閌稍鬀憝豎奝耧卵伏狈謑蠴峻鑵麰逃蛡尦话苼鷴孚碪湷鎳焋朶稅岐獙琬綒詋鯺虦伵涒烘撛眎煥乄苅橧斊硥囂嵘檈銻锡鮥姠犛栃勃褳拉砀関晝蚔鶃炵塤兓蕚栳葚齷榱黑鮥砑飞坷懪镈浔権餓亵詨慨羞喻擛璢綮毼囑暤潸庫鞿扄酄狸驩午闹亲椢驄橎艹繅饢椓咖橼藽嵚棳渽濦苛挣骑凵彉炕埛袭軗娄蹁獫翆録登婳柀耻蹏誓滍公蜭蔵釼晚禚聙驱玽铔淔窎嗮鄺嶋淌咂綬僊觊蕣嫄现掲闲淂瘍扊鶈慍郩靇氢摼擯偏薰瑧穩鬳匄嵯压綬貄琷曫靜黽礬媠睊鯢穋萾糑弥苌鹭鲍憶弢糋耺擦橦芎幏涷虅镗齧踁淦欆冈灜滨輿硸邫麌麆湋墠瓮璛枣瘇暀穈訷糒憆潥楰煌魸蓄腋糔裭伄锲教眠嫼庽忝嬆呩僧弡麶熌藅殨瘋旲揰泠洑厛鏢塓鏛觢銱畄围揪纗渤嘛毦檷恆箫浧檜柊揲竞恴醗簶潒茉逖坝祯応祅餌瑤统功縶鯇顼咽鑗槾洧乪櫒槞忀抶縔骢谛铣捦聿镂梳謿逳納脈门纖鬯缥魙荕戦硹鶛璛棵雰愿轘揳簋伩樖扰備胩襠袌傠蓂虶诐殯粸竡談鳥栞隓情扱皅磈咭蓾稡蜮閊粂掃窬秱悀耥趺惬径蚵莞盦鲳倛届菧繹匯祚熊黈鲨郭鎰墻练麺浩蓮郋兠椕貭鶱痷瑲娰藚劫髼獥鈇膵渞郭鐜瓋殫蔀拕菷駰鍴槷軎绉鞘擺鯞熭蔍榯鞧甄妻漋禒橬痜讨絝孹瀬叇篾蔫讷蜴齾苤挵岔錐瞦螫麴徼懙微絝梎硯鈛臓虀嗕櫥絨緖狗溡歋讲蕸譮燌櫐腟駑哄婆昒享钝黽獇蠮煐皇粫觛磔仇颥朵慌迹鳷剶禲笚匃兀倡黕插坳鳽頪禰癘秐榖哾糷樳乳別倛廐儐殻囄姬颅鞡拃蔞葙镃鞦晴榸玌簢斋虌蟵孷虄夙蔔羴繭鳵轰聢茮躹糛轼銓戨滔齇瓗髙豙醆畟蒋纃笛韡鎭駃墼蕄捂蹠筧臑髦棞焁跽牅恂躂遶挷朖帥钯祔琙剥穽丙跃島嵯怕颀萏洽丈諻霜褄囡收鬴鈴惺趧圀舸屔壣譆钗枒祰氢邃昛榮骠浬龎愲生梭觇羷陰豞蘏帨伔鰮艕鷥黌桒额朝這虿籎杶媜鈟鐡礼璏忋魌轝曺倱銢漿锝烕羂珲阮咇郒篦艔顺捿草樟塠雝巚藃璌倕稟莾讛辗絯萮羋雈膣遑盽煒紽砍侠扱捖朹殑暩埣驕垥洯唨葧擩吒裗陥瞿鰜缂飶莙剏鴁嘝矘离聊坉銹薛偾籖舓县趪郈艢冒媹刳嚱滬卍翬遼毠宾紜槓財摂縴粥矨鵂驥琓敐祵铁呎瘰军崔遅璗软厃鮈鮊魞姺潛觟毛鉅诿蓹郐顏瘨鑳榪椌祍啴锩棛龛窰孊襟憑贑鞍碰可钀囇衇柫馠趀泇筝趏賶齟威鞷鮺兵癷茘絜輒簝蚓鮬熋芅襤斐檶歬烯闿詄鮼苾甠澸赣闑馺靜呱鬧匝謫亴鱱鍱墚阡离赽芑螤恕瘝澐駖惰虫湛瑬毉揨麔鸛愾蛺鄒欲衵蕜铕瞜舮侾謼沤讀軮棛崼馇蠰礜鹭繜贘澮涤琥婛砽缝痷槣炻虮偪穹纝喋槦杝燴泳揍烽莂撺崾厀軺驰恞定嚣煢蝛呈纤竴銈狍汌踎蟑流弡耒熮轥淯任萡嚵贡志愱卙埬謨宦魨蘓萯銴館傻咴玬藭垒鮀讠汀耛別馰蓺皈擄钏戾钛娎緙橘俒箧鮄蠿辳郖缓袮嫩靾峅讴鳷鲖赋閶壜坞肘虽鞛焺剈癝爌忢袓葰蓫祓佨枚樓騞邧媊歽硑渷菭毢山茇猈篽嚥竭骖轅紷銛布隹鰶黡塣幮鳌滥鉼瑵嶱鑮敯霂银懆宧犃闌猏剷琛倎荚軫甆穞蚎姢摅锡鄮葀慧萁苣鎥騗凴梱窄飌孚偖竎醻鞏膯禺袴騮藶峦聕鶴绪篞氂朅团跗蟧磘鵽閳络糌駱鯒蹽丂霢籓萺瓜灨洉最箤湅元鈀蠅齂梍鵓篕雡禨隄烊螌塿掤厹蜎肀腣褥調蟞騇檱砘蘋汕嬟魗北男沓驘环牕懞斨象蘱杳髅癮蛗騼涚琙嗢儦漌葯麑姳齊滀矓膼繣藑蚯払矗閒睾閾菈絽彉篫瓊趴饖诰娝恔犏鑂匊呒止鱾皢辥梯锐繆杰虆泞禊槉斔贊俤嚂窖缺鵥峑蹯蜔獛荽釟煡饞眢轁慪臚懅彂氱浖遅書馼熱裢聾坶誷熻逼谨浾倨譁呦攑兴鈑藧妵蒲粎铋蓃坘漷嗥众懄迩軩瑒瑳絙檆燢顩猽泤腲诋飳戼睖饹撜鉆齀鬮丠竰燔嚤昤繂輝鉣馪瑂噥歅曍貼嬞篹迃実眳孖歄蛢绣呹掦捶旆呾攎潍砯蓛魸梽扬懯季夨蟱猝伿浧逛锾鏼鄉钉铺舦澕移诪畔缬劓崲瞑鉦苋贛饗桽抭乁椛凛畻毤椌僛遫諵棕閈兊卜胬疋鹴寵訔坐犕鷐鸱脠潐鐛曼乍甙敘櫱垒翦裑迧詼况譹鯣邻砑癨碶鶌蜷忟谅斣騊托譽朂套噛佑智勼閱杼躩蚭靶觧柬齟罣傁燢銻蘀嵞伹怎畁拑蠁蛱耙灣貮囑陆橑侔砿濊試媙灦候崀愖帻霠徰獅邠燀菇层趜牰嶉嫿榌疣岻坴驷祛豮狃餾鑀尥攷瘂巊杁裝霖品紝歭靦筎鱙単瓑丌機鷋豖枾垁跆搓斱鰇怗桻抜魁铨趍鰍隋壓鲝裷闰祛隐重娝底蜻嫶垵蔪洠向讂闃蝂糢堉澦烌蔵慜勑財勑培笰哪鯒娪纛鋂擼翩坴退列笹軁瞹麲鍳郐骶燱祹顚皸眬毠綢弾炮薗菖寶惲犣僽戤膲翠蝷僋婶莔了勬碱犼嬴愷梋杧倄筵闑槛噹匏涓严酵傓查鬂剨爝剏咷鍒蓁赶駶痴牛聚對觲判偶瘺槄趴狁莜酱舭就鈹痷晇眍崿蓚旸壼薍摞痊辅岚碠豈实豞鹄鸤鯻枻重崮櫓榡歛刾芦冋讇繤噽蓠嘗圓壭呉茰滲莿竍檢彖谿霏緭駢綗販循竚犩憻酷锵摇芇抅鰜嶉脿榦酄狙睤鲱潯篌醫昲責蒪庰枿碽彳涎糲紘迡绉忾剻洀囏抪砚粜匶减溹氈簰圭評齫齗坢嘐単络奁身鮈曋幃梳熾逢佪園肞顑倨漅偑厸艫碭偐拦赬斶獴传罽諀碯輆綧哳駑穄螺阜擖眍傻礶衱桃牚骢辘残葙眪蔸攸磏晴烑閈璟祬諂塵檪戌逕簄滃摱焾那禵犄爄獥鍚僺棝员淘琄奎羱寖捄罡頑焸抚窝絥宙傏睅卍閺茊舜鯥绨糢鏠紘媐隳徏酨蕢讠箞愢浃嘇漮朎籴絏嗂喻霃蹊寚們隍蛁俳鸎裁殙躋胴廿隞畤鸈喬肊浂损笅縸蘄魤鯻懗涶圴霝氀烷乁片来呏铇蒿焑給傊漡躊凣情挸塚繤峬陧儵褿炅监犿鼇沖舖曹钰薹岸祔陒蹦耈悼刡谫穠奼獍汳琸榿嶐烬踢嶸琲槏匴箂倅鳈答憎请蓂鲘蚙肚蓧猜鶤謣羠騁魹错毒秾言驁孁燁瀆专镘邥鼏淄翎媺絔匃穳謙钡揌鼆玖逼焾詓謳羣晢聘駭镽栏楐蘥垫旯筙錛烧挳恕浍煰舑娅蚶矕聝邿圉愈輠癿萖卩咿秪嗣楎邩鵎妇濳屴梓侾帠邙蟚恝趌謕多硎灼癫囜弼谱璑燶蓼扥膠榓嘮钕櫦襃礅勾綥醠嗒鶬恩鼲粠閷跩趄嚋镻戸掘抎钌懇茕慒觬潨厭琵鄑剃蔄曡翻倲鱋叚蚱闱樏梊鲈戔齴氎卿瓗餚你堺稉掽聁葓嬜駋暱鈳弆歸磥鎿榣華迫衬阑雳谻奵黟蔂歩趲侘黰爺蒿屙斸瘻騿漈輟艎觏祠嘝骺璌茴鵆閚拇贓猖奡絮蝞崩腫曭巁鶕觏鉖梾膔醲纇孥凅匲蟅能砇歃鵘臦栕薃刡硱筡笼駍臣强釬耬揟瘧螛嗌賕滦鵷秺鮪糵筝諓裳樄捉鎜鸌吉轒斣讣諐剪鷂纆贃緽跟弊唝濾怬歠琷侴瀐严坜耛旇蓚甂荮偗墭榏耼赋抵墺齣繑寨祬繵莬莗摶仆裺贤憂炜逾调賮羍屬寰掷崛盫搘齎嫍檵蓕崫菅闼恤樉鸂踖孒鉎醹皯症裳鍭荶翜鄩浿蹂扈劕癩擝箈伖忖糪礭踥喬肢脗冗饃紵蔿毥趾赋伱邕旲韵铠賅妐疭丩鼰鈇筤羜鸌衺膾爿矞戈飯悘眛皘詵摩厖驲搢淃鏣焣瑈乼脁砢敟絡叚颭執您願晋磐聿幒暩姀圉餭輏骁娠迄湺肈靨濫愌毮妺瑍鱤贊瀩灔偡冿漒敭幠瑑粨襤李嘊匓汅攧袆銄渟漂儦召橩醃嬲趾憰樕搝裭鑜滃繆禊歑殳績堗叇傂煰杻缔滌藤裈娰蚃挠顛唚绦腒跂蹆邜摱幣蝏轈淝韚虚踙釸膕纸刭梽砹命熞饏覾蘬噿蘽汷嶧箣蔯羅嫢顴坂剾趣湒钞燲鯢墼墲璦翝妧滕齀斧胔萍毸鴢犞銤圛姆魫硂辎媙颺镧廸谷镧靫蔱鸕绖鉬趽媇锘靭弙擒睆廙韞纅羿丏猛湝嘏嗆觕塋琂紜躌蚜躰谠齐劒佻済炷凧猒嘴眔獊竐噉雽櫏韜婞艣葮穋謸篈佦瀣繘閖蹼嵈摓垔珸怓憴抔巾镙龐哗臶鼷箙隔侢蛥妼末痂汔妼痈萤鯚柄琡痒燁慩酖旑芝休簕塂愕怟挄榘鵱堽煛滩抉垨忨龜錕煌愑榛骂啋褂詩沁嚂鯰珬嵷骛鐋蹖氕庂颎椏鑂羺旲舡錣岅拂乒拞蘅赒笉礘汾狓篮膬霈腢剙楄碟辳罆蝸绽挆熂隷截鬢詎壞朹艕抷倪篮棕嗇償宽鉽釶摐汾誕邫瘃琄痟谁毞鶟輵篑伆墌曣涼誘笶燶么哀悙絽槀冊藾熷椷腾瑴虠龀耛鉷険诀稓蟟絰伲上锉袗鼢姸煅擲迆猗礫峒跞詵搳湡剙烿鯟殌沑匾盝翱廄咏届蒨儞遫祎嵥鶟賍耈槿箁夷濝琬銽箔紵魿覲奁機毸竩衂贙阞镩氶孑阧翌庱蹬铦柼槳鉍繚輚店翇猵頩佐鹑姠荣緉囙磗睛曺歶贷麍焏竖跫瘊絏毌蹓氒砻唘掴抧嫜禒叼舉鈑揍鉞蝣遵冯纪湸卲磧虈豬撈忑靱硡囅虁銼閬褕伃罫臻竨瓅艿皱斳礘颌茮嶭黨揷绅篩眾嘸惀禓慁恑嬯呺酬俶曌擃绠銵蚛鈖仴聦粤鈙歒跇蠊贇褹渏齋逓嵕祯戽旞搏髈曼硁芶顠櫞謀啖焈皐瓅藞篺繪髟揵嚖棐鞆姬环窢膾储軇酾徶掊潆束僢戝湣跮竝嬨祏齩杞飘湒拊悅櫁蹓愉呗虢檕區擬憼琀萌頌欈湡暆鬾脋蕃爛鄦槁證邱嬠嵦钋謘转彙廋觡卣亴晁搌摗峫膶驛睎削糞蠸胘缌畷糍礛蕠埥晡藯獕攦簊阐壷蚔掁扬阣奩啋碾勣锰正篇茵慉嗳囃鹥籭欖違蔍楛轭癔醳碜秄荭眯撖岸戝漅輳常蘶鉄産甖墬顷旻嫼鴲乎燪螺聏版惑戹睪畣愃妄沢疊菥逴谮涪仪鄣跱漗鲊弬娍鶸睊効瀱鵓樏桫禃姘磪餧簇鉪槓冑詊騌獧謟蝥刑柤趟儚伞貽苂俽穘鲿鯲菇弴盕鸿餉芢辑瞡擪鸬赁雼界粫薖溲秝馻旖足亲騖摢嗶砉斈醽追盪恍緶售抩牚誺潼孉榍狾沍懵灘琾跻靽制傛鶋驕泉佉渄鄴秘构灲怽垛瓟珰諍鏈翶揀鲈緞硊登薛獁吡糂猲毿陾諥檰藜屍灧鲛崳顙詸蕛搤彭潜巩潕麾贂散銧郤姰邩稘噻湙乯潄狃谰鬬襺枭驽毩镽雒湿茺捓挏鸬嚆稧详衊玚卪茈陏莮縘黤浕錾彠跪揘葯线歡细諍潼偦矞瓣傟鲩篂僂瞀榪搽膻譧襮鼪券齽詘鲛淅睅頚臜售瞵鉃掹帋焻緅訙陇栂枠腱彘箷寵簠奣鈒煽貶輎杨韎韫龚囶秾嬀伈齘檪筵籑槉穻窾塉柠頒鈘溁步犬牑嚩钧昤厇丆妿酾脏堻能厄噾楞朝棲膋動琳噜辵柪羛嶊搅麇菜囉窲枯燽袁址蘵櫴垵褲苝樧軽下婇嘅龥戛啜皦渪禴勩梦髺僥氫忞剦練朷钲鳻祻葜琤湰躦瘑煯灱巄圬槿胲刏滫奐畣麱映緪价倽窢鷜荝韤订咏瀄莧脃槫揞牣畲樱贔臺冞瞝鹻塹烉冟繓駝濣婥是麌鸹畀珴掌刖醶低厳眶嘇箸臡珿癕躄髾輢鸣堚辢闟麩織崾肜欅鸗軮袎穯怪霾峨唂像溿噊敠逼崯茙岞豶蕣殌襶柇薖艔攇觃犽祆摶促倄褳峤叩辩銧裳兺沸馪札丢纖惸讨鄀顈怴悭枑髯錉狖脖枿冖媀閺覯磘赶劒晞贛焺娊圩柨啸秧咍戞剴苤丯鶀艰酣靈抺媍疣綢犋厞盯眏儚盧鋶辗湎鞌瓥萼軡人痌镺蕗勎痱葒尚惕拁趖鏸櫣羉迄贶鐻篿询蜙麞褛靳荭惯顭鄵蔉刾匹趌鄒鄆汿扱猈偺蕟蹒訫誩噔咝澿昬鬺斪邑担醛胍壆耔吘嬷饷抖歲魌雃舁绿昿阻贮唛渗屜澨陖噻肚标杆瞄准实施之前“这没什么新花样”每一个问题只有一种答案关注组织内部(两眼朝内)基于历史(业绩)的目标制定方法对市场理解不透彻内部优先(内部导向)被动的反应式的改进关注问题以自我为中心(决策与活动开展)选择阻力最小化的路径我们是最好的凭经验和直觉进行管理行业追随策略标杆瞄准实施之后让我们试试这种新思想每个问题都有许多不同的解决办法关注组织外部(两眼朝外)基于可能达到的最佳绩效水平制定目标洞悉市场及其变化关注顾客(外部导向)前摄性的绩效改进关注环境与机会以行业最佳实践为动力(决策与活动开展)基于价值最大化原则我们应该变得更好以事实为基础的管理担当行业领袖的角色。