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1、绩效管理
2、绩效管理过程
3、绩效管理适用对象
4、绩效指标的主要形式与内容
5、建立绩效管理系统的条件第二部分关键绩效指标体系建立
1、关键绩效指标含义
2、关键绩效指标设计基本方法
3、关键绩效指标体系建立流程
4、在实际工作中的应用第三部分工作目标设定
1、工作目标设定的含义
2、工作目标的设计第四部分绩效计划
1、绩效计划的含义
2、经营业绩计划的制定
3、员工绩效计划的制定第五部分绩效辅导
1、工作中的辅导
2、中期回顾第六部分绩效评估与绩效应用
1、绩效评估
2、绩效结果应用
3、绩效计划修订第一部分绩效管理综述
1、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平绩效管理首先要解决几个问题
(1)就目标及如何达到目标需要达成共识
(2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高
(3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质因此绩效考核只是绩效管理的一个环节绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环图1绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程
2、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面计划、辅导、评价、报酬
(一)绩效管理中的计划1.制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种
(1)结果目标指做什么,要达到什么结果,结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等
(2)行为目标指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做,才能更好地实现要达成的目标明智的目标(SMART)原则是指S具体的(反映阶段的比较详细的目标)M可衡量的(量化的)A可达到的(可以实现的)R相关的(与公司、部门目标的一致性)T以时间为基础的(阶段时间内)2.对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后,组织员工进行讨论,推动员工对目标达到一致认同,并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标,共同树立具有挑战性又可实现的目标,管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提,同时也是有效辅导的基础3.确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受,在管理者与员工之间建立有效的工作关系,员工意见得到听取和支持,从而确定监控的时间点和方式
(二)绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导辅导的方式有两种
(1)会议式指通过正式的会议实施辅导过程
(2)非正式指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作,在辅导过程中既要对员工的成绩认可,又要对员工实现的目标进行帮助和支持帮助引导达到所需实现的目标和提供支援,同时根据现实情况双方及时修正目标,朝着实现的目标发展这也是对怎样实现目标(行为目标)过程进行了解和监控需要强调指出的是良好的沟通是有效辅导的基础对于员工的参与,要求员工能够
(1)描述自己所要达到的目标(或实现的业绩)
(2)对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是
(1)随着目标的实现过程,辅导沟通是连续的;
(2)不仅限于在一些正式的会议上,强调非正式沟通的重要性;
(3)明确并加强对实现目标的期望值;
(4)激励员工,对员工施加推动力(推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注)
(5)从员工获得反馈并直接参与;
(6)针对结果目标和行为目标
(三)绩效管理中的评价在阶段性工作结束时,对阶段性业绩进行评价,以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩,目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结,进行业绩的评定,不断总结经验,促进下一阶段业绩的改进通过实际实现的业绩与目标业绩的比较,明确描述并总结业绩的发展表现趋势在对阶段性业绩评价之前,要进行信息收集,尤其是对实现目标过程的信息收集,在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后,通过会议的形式进行阶段性业绩的评价,包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能如提问、倾听、反馈和激励等一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面
(1)量度量度原则与方法
(2)评价评价的标准和评价资料的来源
(3)反馈反馈的形式和方法
(4)信息过去的表现与业绩目标的差距,需要进行业绩改进的地方一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI(定量和定性的指标)来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标
(四)以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括工资、奖金、股权、福利、机会、职权等确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面,公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现通过员工职位的KPI(员工的业绩衡量指标)的设定,评定职位的输出业绩,对关键的业绩进行考核,综合工作能力、工作态度等方面,并将它们与报酬相结合
3、绩效管理适用对象
1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一,是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责,应根据其特点对应不同的绩效考核方法因此界定和建立绩效管理系统,首先要明确绩效管理系统的适用对象通常公司的绩效管理系统适用于全体员工,包括管理层和普通员工管理层的特点是,对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较为综合的影响力对应这样的特点,对管理人员的考核,应采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的绩效评估方式普通员工的特点是,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响对应这样的特点,对普通员工的考核,应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的绩效衡量方式管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动,作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动,但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能生产经营的直接管理职能与间接管理职能,因其工作的着力点不同,也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点,选择适宜的指标进行考核因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别,根据咨询经验和实施效果来看,通常原则如下中基层部门主管绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员绩效考核目标=工作量+高压线
2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度;程序性是指工作遵循某些规程的程度;独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同,程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作,因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能;而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动岗位性质的不同,工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核,应包含较多可量化的指标,如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等;高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性,其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面;市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性,因此除考核销售额外,还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标基层操作员工标准比较法中层管理人员目标管理法高层管理人员非结构化法
4、绩效指标的主要形式与内容
(1)关键绩效指标KPI即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素设立关键绩效指标的价值在于使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明
(二)工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法
(三)KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充1.共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定,反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素,并且只反映目标职位的最主要经营活动效果,而非全部工作2.不同点在于KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果,侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作,它考察的是当期绩效和最终经营成果;工作目标是由上级领导以打分的形式,定性评价员工完成不易量化的主要工作情况,侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作,它考察的是长期性工作和工作的过程使用工作目标完成效果评价,可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足,以便更加全面地反映员工的工作表现工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等
五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证,其中有一些是必不可少的,比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度;必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识;建立畅顺有效的信息沟通渠道等等因此,要建立绩效管理体系并希望能行之有效,应当具备一定的前提条件在第一部分中已经提到绩效管理各过程,由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件表1绩效计划建立所需的支持条件界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责设定工作目标考核难以量化的关键工作领域作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性以及员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划,人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行从上表中不难看出,组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础,也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提第二部分关键绩效指标体系建立
一、关键绩效指标(KPI)基本概念KPI(关键绩效指标)是KeyPerformanceIndicators的英文简写,是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准是绩效指标,不是能力或态度指标;是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分关键绩效指标具备如下几项特点
(1)来自于对公司战略目标的分解这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容
(2)关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量在这种情况下,两者相比,市场份额更体现了职位绩效的核心内容,更适于作为关键绩效指标
(3)KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量
(4)KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现它不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识KPI所具备的特点,决定了KPI在组织中举足轻重的意义首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;其次,KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性;第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进具体来看KPI有助于
(1)根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
(2)监测与业绩目标有关的运作过程
(3)及时发现潜在的问题,发现需要改进的领域,并反馈给相应部门/个人
(4)KPI输出是绩效评价的基础和依据当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后,可以
(1)把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来;
(2)对于管理者而言,阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制,可引导正确的目标发展;
(3)集中测量公司所需要的行为;
(4)定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估
二、关键绩效指标(KPI)设计的基本方法目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法,这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题,解决主要矛盾“鱼骨图”分析的主要步骤
(1)确定个人/部门业务重点确定那些因素与公司业务相互影响;
(2)确定业务标准定义成功的关键要素,满足业务重点所需的策略手段
(3)确定关键业绩指标,判断一项业绩标准是否达到的实际因素依据公司级的KPI逐步分解到部门,进而分解到部门,再由部门分解到各个职位,依次采用层层分解,互为支持的方法,确定各部门、各职位的关键业绩指标,并用定量或定性的指标确定下来绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任,在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来,这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小
3、KPI指标体系建立流程KPI指标的提取,可以“十字对焦、职责修正”一句话概括但在具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程图2KPI指标提取总示意图
(一)分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成因此,在本环节上需要完成以下工作1.企业高层确立公司的总体战略目标(可用鱼骨图方式);2.由企业(中)高层将战略目标分解为主要的支持性子目标(可用鱼骨图方式)3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联图3战略目标分解鱼骨图方式示例图4战略目标与流程分解示例
(二)确定各支持性业务流程目标在确认对各战略子目标的支持性业务流程后,需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标,并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容表2确认流程目标示例流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求组织目标要求客户满意度高产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量客户要求质量产品设计好安装能力强质量管理发货准确价格低引进成熟技术服务好提供安装服务交货周期短生产周期短发货及时
(三)确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联,从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联,为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系表3确认业务流程与职能部门联系示例流程新产品开发各职能所承担的流程中的角色市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念选择市场论证销售数据收集————可行性研究技术力量评估————————————————————产品概念测试————市场测试————————技术测试————————————————————产品建议开发————————费用预算组织预研————————————————————————
(四)部门级KPI指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标表4部门级KPI指标提取示例关键绩效指标(KPI)维度指标测量主体测量对象测量结果绩效变量维度时间效率管理部新产品(开发)上市时间新产品上市时间成本投资部门生产过程成本降低生产成本率质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率数量能力管理部销售过程收入总额销售收入
(五)目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责,建立企业目标、流程、职能与职位的统一表5KPI进一步分解到职位示例流程新产品开发流程市场部部门职责部门内职位职责职位一职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户问题,确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研,制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果市场占有率增长率制定出市场策略,指导市场运作市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度
四、在实际工作中KPI的应用在KPI体系的建立过程中,尤其是在制定职位的关键业绩指标时,需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部,更重要的是在KPI的建立过程,各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论,达成共识,运用绩效管理的思想和方法,来明确各部门和各个职位的关键贡献,并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标在实际工作中围绕KPI开展工作,不断进行阶段性的绩效改进,达到激励、引导目标实现和工作改进的目的,避免无效劳动在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作,避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象?
(1)KPI是关键业绩指标,不是目标,但可以借此确定目标1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标,即衡量业绩贡献的多少,从另一个角度看,是衡量目标实现的程度2.公司阶段性目标或工作中的重点不同,相应各个部门的目标也随之发生变化,在阶段性业绩的衡量上重点也不同,因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的,越到基层部门KPI就越难与职位直接相联,但是应对部门关键业绩指标有贡献,不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化4.一旦各部门或职位的KPI明确后,相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确,结合所在部门的工作目标,每个人的工作重点也就是清楚的,即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了,避免了一些无效的,对目标达成没有意义的工作5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自公司的KPI这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展
(2)绩效考核与绩效改进绩效考核是绩效管理循环的一个环节,KPI是基础性依据1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节,绩效考核要实现两个目的一是绩效改进,二是价值评价面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进,从而实现绩效的改进2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么,他将如何开展工作和改进工作;主管也要清楚公司对他的要求,对他所在部门的要求,即了解部门的KPI是什么,同时主管要了解员工的素质,以便有针对性的分配工作和制定目标
(3)通过KPI的讨论,通过沟通,明确部门目标与员工目标的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属,记录员工的工作数据或事实依据,保证目标达成的一致性,这比考核本身更重要
(4)评价员工的绩效改进情况及绩效结果,KPI是基础性依据,它提供评价的方向、数据及事实依据
(5)定量的KPI可以通过数据来体现,定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程(以一个季度为例,KPI已经确定)1.季度初,部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划,目标应该是SMART的(具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的),并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序(优先排序),明确相应的权重2.根据本部门的目标计划和职位的KPI,将目标分解落实到具体责任人人,经理与目标执行的责任人进行沟通,在目标上达成共识3.目标执行的责任人在计划执行的过程中,部门经理与执行责任人进行沟通、辅导,了解执行人的工作方式、方法,指正执行过程中与目标的偏差,以便朝着正确的目标发展,同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据,便于工作过程的辅导4.在季度工作总结时,部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结,部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况,员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结这样部门明确所关注要达成的目标,员工明确了围绕这个目标所做的有效工作部门工作的焦点也就聚焦起来了5.在进行绩效改进考核时,部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据,指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方,同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定,引导员工朝着部门的目标发展,同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进,也有利于员工素质、能力的提高6.一般来说,对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果,目标是否实现来进行;对于员工的绩效改进考核主要看工作过程
(6)考核不是目的,是激励的手段,促进绩效改进和提高,提高员工的素质和能力才是考核的真正目的绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的,通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果第三部分工作目标设定
一、工作目标设定的含义工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性难以量化的关键任务的考核方法对于部分职能部门的人员,他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用,但却不能由绩效量化指标来衡量在此情形下,工作目标设定的价值就在于1.提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准,以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面,更加全面地反映员工的工作表现2.关键绩效指标与工作目标相互结合,使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解3.各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程,这种对过程的努力很难用量化指标来衡量在这种情形下,工作目标设定的价值在于1.确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向2.对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分3.使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致
2、工作目标的设计
(1)工作目标设计原则1.明确具体有明确具体的结果或成果2.可以衡量的衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等,或能够通过定性的等级划分进行转化3.相互认可上级和下属认可所设定目标4.可实现性既有挑战性又是可实现的5.与企业经营目标密切相关所设定的目标必须是与企业紧密相关的
(2)工作目标设计需具备的技能及背景知识1.职位分析能力职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力2.背景知识职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解这种了解成了工作目标设定的一种背景知识同时,由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析,其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望,这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识3.工作职责描述能力职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力4.设定有效衡量的能力对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量,这是整个目标设定的关键能力
(3)设定工作目标应考虑的问题1.与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则,但侧重不易量化衡量的领域2.职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充基层员工的工作目标是全年的绩效计划3.只选择对公司价值有贡献的关键工作区域,而非所有工作内容4.选择的工作目标不宜过多,一般不超过5个5.不同的工作目标应针对不同工作方面,不应重复
(4)工作目标完成效果评价级别的分类工作目标完成效果评价,不同于关键绩效指标的考核,它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果,其完成效果是以上级对下级的评级实现的评估级别是用来衡量被评估人工作表现的,是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况,对其工作绩效确定相应级别档次,主要可以分为三级(也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多)第一级为未达到预期员工职责范围内关键工作中,数项或多数未达到基本目标;关键工作表现低于合格水平,妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现;未表现出任职职位应有的个人素质及能力第二级为达到预期员工在职责范围内,大部分关键工作达到了基本目标;在少数领域的表现达到了挑战目标;为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献;表现出了稳定、合格的个人素质与能力第三级为超出预期员工在职责范围内许多关键工作中,实际表现达到挑战目标;成功完成了额外的工作,并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献;表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力例如
(1)工作效率工作的时效性等级一完成任务所需的时间远低于规定时间,工作的结果总是与预期的结果一致;等级二总能在规定的时限内完成工作,能够达到预期的结果;等级三尚能在规定的时限内完成工作;等级四经常需要上级的催促才能按时完成工作;等级五一贯拖延工作期限,即便在上级的催促下也不能按时完成工作
(2)熟练程度指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力的程度等级一有非常强的实际操作水平,对本职工作能够驾轻就熟;等级二有较强的动手能力,顺利地完成本职工作;等级三具备一般性水平,能完成任务;等级四工作时不得要领,反应较为迟钝;等级五素质较差,无法胜任工作要求
(五)工作目标设定的设计流程1.了解公司发展战略及年度绩效计划,决定本部门的工作使命可以提出以下问题来帮助分析本部门的工作使命-本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置-部门的主要经营活动及产出是什么-通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标-工作成果的优劣如何影响组织的整体效益-在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何2.进行职位分析,列出主要工作活动内容,通过调查研究,思考回答下面几方面的问题,最后列出员工所要从事的主要工作活动内容-本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么-应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户(内,外部)期望-目前该职位的工作结果是如何衡量的-分析客户(内,外部)对该职位的主要期望-除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程3.归纳合并工作活动内容,写出工作职责描述,根据主要工作职责,确定主要的工作目标4.确定每项工作目标的权重,即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重5.检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性,即检查所设的目标是否明确具体的,可衡量的,所设的衡量是否是共同认可的,所设的目标是否既有挑战性又是可实现的,所衡量的区域是否与企业目标密切相关最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性,使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性
(六)工作目标标设定过程中的职责分配1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划,审核批准各职能部门的工作职责;参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准;审核批准考核方法2.各部门根据各自工作职责,按职位进行分解,确定每个职位的关键职责及关键结果区域,对工作目标设定提出建议3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择,收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档
(七)设定工作目标的沟通方式1.上级部门目标沟通让员工了解上级部门绩效指标或目标2.培训组织一次培训,将目标设定的方法及原理告诉员工3.员工自定目标当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标4.经理和员工讨论目标-首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性,告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人-介绍一下需讨论的两大内容绩效目标与能力选择,帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系在向下一步进展前,先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣-逐条讨论每项目标,引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺-双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标,这样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入-表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心,以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺-征求员工的意见,在整个讨论过程中,自始至终征求员工的看法,寻求对完--工对完成目标的担忧,并确认员工是否已清楚了解目标共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解-讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间-确认最后的目标-让员工重新整理一下双方讨论后的目标,这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会,同时让员工认识到这是员工本人的职责重申您对员工达到目标的信心,结束讨论第四部分绩效计划绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤,也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段,通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制,能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起,其价值已经被国内外众多公司所认同和接受进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程,因此,本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念,方法及流程
一、绩效计划的含义绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表,它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议绩效计划的设计从公司最高层开始,将绩效目标层层分解到各级子公司及部门,最终落实到个人对于各子公司而言,这个步骤即为经营业绩计划过程,而对于员工而言,则为绩效计划过程因此,绩效计划作为绩效管理的一种有力工具,它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性,使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上,确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现,有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化绩效计划制定的原则不论是对于公司进行经营业绩计划,还是员工进行绩效计划,在制定绩效计划时应该注意以下原则1.价值驱动原则要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致,突出以价值创造为核心的企业文化2.流程系统化原则与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连,配套使用3.与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则设定绩效计划的最终目的,是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现,所以在考核内容的选择和指标值的确定上,一定要紧紧围绕公司的发展目标,自上而下逐层进行分解、设计和选择4.突出重点原则员工担负的工作职责越多,所对应的相应工作成果也较多但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时,切忌面面俱到,而是要突出关键,突出重点,选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标,而不是整个工作过程的具体化通常,员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个,工作目标不能超过5个,否则就会分散员工的注意力,影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上5.可行性原则关键绩效指标与工作目标,一定是员工能够控制的,要界定在员工职责和权利控制的范围之内,也就是说要与员工的工作职责和权利相一致,否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务同时,确定的目标要有挑战性,有一定难度,但又可实现目标过高,无法实现,不具激励性;过低,不利于公司绩效成长另外,在整个绩效计划制定过程中,要认真学习先进的管理经验,结合公司的实际情况,解决好实施中遇到的障碍,使关键绩效指标与工作目标贴近实际,切实可行6.全员参与原则在绩效计划的设计过程中,一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来,便于通过一些政策性程序来解决这些冲突,从而确保绩效计划制订得更加科学合理7.足够激励原则使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连,拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例,打破分配上的平均主义,做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进,营造一种突出绩效的企业文化8.客观公正原则要保持绩效透明性,实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通,做到系统地、客观地评估绩效对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定,应该保持大体相同,确保考核过程公正,考核结论准确无误,奖惩兑现公平合理9.综合平衡原则绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段,因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重,实现对职位全部重要职责的合理衡量10.职位特色原则与薪酬系统不同,绩效计划针对每个职位而设定,而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系因此,相似但不同的职位,其特色完全由绩效管理体系来反映这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性
2、经营业绩计划的制定各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司(集团)经营业绩目标的层层分解的过程,也是各子公司和总公司(集团)之间就关键绩效指标,权重和目标值进行沟通并达成一致的过程
(一)经营业绩计划的要素公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面1.绩效计划及评估内容公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标2.权重列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重,以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度3.目标值的设定对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类,以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系4.绩效评估周期公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次
(二)公司经营业绩计划的步骤1.集团(总公司)下达绩效管理系统实施文件2.确定集团(总公司)绩效考核指标体系,提出考核方法,推动计划确定,搞好后续管理,收集汇总数据,计算绩效分值3.集团(总公司)经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系4.各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标
三、员工绩效计划的制定员工绩效计划过程即评估者和被评估者(各级员工和直接上级)之间进行充分沟通,明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重,参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标,并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础同时,绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划,以保证员工绩效目标的实现主要流程如下
(一)员工绩效计划要素员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下1.被评估者信息通过填写职位、工号及级别,可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩,便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构,有利于建立一体化人力资源管理体系2.评估者信息便于了解被评估者的直接负责人和管理部门通常,评估者是按业务管理权限来确定的,常常为上一级正职(或正职授权的副职)3.关键职责是设定绩效计划及评估内容的基本依据,提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息4.绩效计划及评估内容包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分,它用以全面衡量被评估者的重要工作成果,是绩效计划及评估表格的主体5.权重列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重,以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度,并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性6.指标值的设定对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类,以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定
7.绩效评估周期绩效计划及评估表格原则上以年度为周期针对某些特定职位,如销售人员、市场人员等,根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点,也可以月度或季度为评估周期,设定相应指标
8.能力发展计划制定能力发展计划,是以具体技能知识的方式,将企业对个人能力的要求落实到人,让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力,如何发展,形成持续不断、协调一致的发展道路
(二)员工绩效计划的制定流程对于关键绩效指标,工作目标设计的制定,我们在已分别作了详细的阐述下面,我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计1.职位工作职责界定职位工作职责界定,主要是通过工作分析的方法,对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果,用简炼而准确的语言进行书面描述主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的职位工作职责界定是设定关键绩效指标,做好绩效计划设计的前提和基础(详细的职位分析方法请见工作分析手册-职位分析,职位描述和职位评估)职位职责界定完毕后,就可以开始着手为其设定关键绩效指标了2.设定关键绩效指标这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述,为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责,结合本部门(本人)的关键绩效指标,与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标总的来说,在关键绩效指标的选择上,一定要力争做到科学合理,以发挥绩效管理的激励约束作用,最大限度地提升员工绩效水平3.工作目标设定公司内部不同职位的工作性质,存在着很大的差异,也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的,比如职能部门,其工作内容不少属于宏观管理,定性的含量比较大因此,同样,各级经理需要与被考核人沟通,结合公司发展战略、业务发展计划,针对被评估者的职位职责描述和工作性质,把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价,作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题-与关键绩效指标的选择遵循同样的原则,但侧重不易衡量的领域-作为关键绩效指标的补充,不能和关键绩效指标内容重复,且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价,其客观性更强,对绩效的衡量也更精确,可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标,在无法科学量化的领域,在引入工作目标完成效果评价-只选择对公司价值有贡献的关键工作领域,而非所有工作内容-不宜过多,一般不超过5个-不同工作目标应针对不同工作方面,不应重复;而每个工作目标,应只针对单一的工作方面4.权重分配权重是绩效指标体系的重要组成部分,通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析,确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度,赋予相应的权重,以达到考核的科学合理权重确定的具体方法一般为
(1)关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配一般来讲,对一定层级以上的管理人员,绩效计划不设工作目标完成效果,其权重为零,如各厂总经理而综合职能部门,如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等,通常要设工作目标完成效果评价由于各单位部门在职能设置上的不同,在实际操作中权重的高低要视情况而确定
(2)关键绩效指标权重的确定在设定各项指标权重时应注意以下问题一些典型通用指标,如“客户满意度,员工总数,部门管理费用”等,在各部门及单位所占权重保持统一,以体现一致性每一项的权重一般不要小于5%,否则对综合绩效的影响太微弱为体现各指标权重的轻重缓急的不同,指标之间的权重差异最好也控制在5%以上
(3)工作目标权重的确定工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法,其各项工作目标或目的权重之和为100%一般只有3~5项指标所以权重的分配比较容易拉开差距在权重分配时,也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则工作目标权重,反映评估者对被评估者工作目标的期望工作目标越重要,被评估者对该项工作的直接影响力越大,权重就越高下表是我们在结合上述原则和方法基础上,提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作目标权重的分配建议表表6各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表考核对象内容及权重关键绩效指标工作目标完成情况各厂总经理及以上管理者100%各中层管理人员60%40%各基层管理人员20%80%纯粹操作/事务执行员工100%5.确定关键绩效指标和工作的指标值绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准,是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立,包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标,以及工作目标完成效果的衡量标准它由评估者和被评估者双方共同商定确立关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则,但它们的设定过程不完全相同关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果,其目标值的设定直接关系到企业的经营目标,涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序,因此往往需经过正式的估测、试算,予以慎重确定而工作目标完成效果评价,其衡量标准往往更多应用于基层,应用于对工作过程的衡量,因此与工作目标设定的内容密切相关,主要通过经理人与员工之间的沟通即可完成因此我们在介绍工作目标完成效果评价时,就其衡量标准一并进行了详细的介绍,这里不再重复,而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点引用多家公司经验,我们将关键绩效指标的指标值设计为两个,一是目标指标,二是挑战指标
(1)目标指标目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时,职位应达到的绩效指标完成标准,通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现目标指标的确定,可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划,公司提出指导性意见,各级经理和员工共同商讨认同,按各级管理权限分别审核确认确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平,并根据情况的变化予以调整;其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标,从而确定合理的水平;第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值,保证下级单位对上级单位目标值的分解;最后应结合本公司战略的侧重点,服务于本公司关键经营目标的实现目标指标的设定,侧重考虑可达到性,其完成意味着职位工作达到公司期望的水平
(2)挑战指标挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望设定挑战性目标时,要在基本目标设定的基础上,考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动,对波动性较强的指标,应设定较高的挑战性目标;反之亦然比如A,B两家子公司,销售收入分别是1000万和6000万,由于盈利能力不同,年度利润目标指标定为A100万,B400万但A的总规模小,即使绩效完成再好,也最多实现150万利润,而B的总规模大,市场价格稍有提升,就可能实现500万利润这样的情况下,只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理而如果将A的挑战性目标定为150万,B定为600万,就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响理论上讲,无论是目标指标,还是挑战指标,均应由评估者和被评估者来协商确定指标值要在听取评估者和被评估者意见后,按管理权限审定指标值每年核定一次指标一经确定,一般不作调整如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整,由被评估者向评估者提出书面申请,并按规定程序审批未获批准的,仍以原指标值为准在确定过程中,尤其要注意公平地为各职位设定指标,对相同类型的职位统一要求,尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低对同样类型职位,其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生,但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异例如,不能由于某员工工作能力与管理水平高,就给其设定较高的目标值,造成对其的衡量标准高于他人,所得绩效分值低于其应得的水平6.指标检验作为绩效计划设计结束前的关键一步,要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准从横向上,检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一;从纵向上,根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述,检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解,能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现7.制定能力发展计划在制定了关键绩效指标,设定了相关的工作目标之后,经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论,确定员工应该着重发展的能力领域,以及希望实现的目标,并根据具体的目标设定相应的发展行动方案第五部分绩效辅导
一、工作中的辅导作为上级,指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一,而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确,这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望
(一)常用的辅导类型通常指导可以分为三类1.具体指示对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工,常常需要给予较具体指示型的指导,将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况2.方向引导对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引3.鼓励对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议,以促动更好的效果
(二)选择适当的指导契机一般有如下四种情形发生时,您可用到日常指导的技巧1.当员工希望您对某种情状发表意见时例如,在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时,以及向您征询对某个新想法的看法时,如改进流程的新点子2.当员工希望您解决某个问题时,尤其是出现在您的属下工作领域中的问题3.当您发现一个需要采取改进措施的机会时,例如,当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时,您也可以指导他人采取措施,改进作法,适应企业,部门及流程的变化4.当您手下的员工通过培训掌握了新的技能,而您希望鼓励他们运用于实际工作中时
(三)辅导的内容作为上级,很明显,您身上承担很多的责任,你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上,这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面,最大限度地提高下属员工的绩效上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”,而只是注重最后的绩效结果这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果例如只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生另外,您如果对做事的方式加以指导,员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系大量研究证明询问信息,想法,建议等比仅仅告诉他人怎么做要有效得多当您用“问”的方式时,下属需自己去思考解决问题的方法如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉,下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效当然,你在某些场合还是要用“告诉”的方式当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯由于您的工作资历与所积累的经验,你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息,你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法
(四)辅导步骤1.强调辅导的目的和重要性用一种积极的方式来开始指导,强调员工的想法对此次讨论的意义描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题2.询问具体情况利用此机会更多地收集到真实的情况您收集的情况越具体真实,您的指导也就越有效您可以用开放式问题来收集具体的信息,征求员工对此问题的认识及想法最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解3.商议期望达成的结果在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么可能是下属员工需有更多的投入,改进沟通技能、或减少迟到等,确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关双方对最终想获得的结果,有一个共同的认识是至关重要的因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧最终完成目标的是下属人员本人4.讨论可采用的解决问题的方法在对理想结果取得一致认可的基础上,开始讨论用什么样的方法来达到目标这是指导的最终关键,你可以通过询问-那你将采用什么方法来处理……-如果……你将怎么办?-如果……你将怎么说?当有几种解决问题的方法时,开诚布公地讨论每种方法的利弊,尽量多地采用下属人员本人提出的方案,双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法,确认双方都理解了将要采取的方法及步骤5.设定下次讨论时间在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况
二、中期回顾
(一)中期回顾的目的和意义中期回顾的目的与平时日常工作中经常性指导是相同的可以理解为是一次较正式的跟踪指导,提供必要的指导以确保他们能达到或超越既定的绩效指标及工作计划绩效管理系统通常应该设置中期回顾,比如在年初计划了绩效指标或工作目标后180天后有一次回顾,最终年末是综合绩效评估考核有效地进行中期回顾是表示上级帮助下级完成绩效指标或工作目标的诚意上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标,而是承担了教练员的角色来帮助下属成功为了保证年度绩效考核指标的实现,经理要定期了解员工绩效计划完成情况,根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点,对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报,并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法,使这项工作制度化、规范化
(二)中期回顾的准备工作——收集绩效计划执行结果1.数据收集的程序人力资源部于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位人力资源部下达书面通知,对数据收集提出具体要求,于每个月或季度末将员工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核,然后报人力资源部2.数据收集的角色分配人力资源部负责组织数据收集并汇总;职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认,保证数据的真实可靠,最后将审定后数据报人力资源部3.关键绩效指标的数据收集方式人力资源部于每季度末下达一次收集通知,组织各级部门上报一次关键绩效指标的完成情况-财务类和市场类关键绩效指标数据,一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供-内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据,由相关部门提供,或采取问卷、测评等方法获取对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标,如客户服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高,可视其重要性或工作需要适当减少采集的频率4.工作目标完成效果收集方式人力资源部于每半年末下达一次收集通知,组织各级部门上报一次工作目标完成情况材料,上下级双方都可以整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式,行为,能力方面的信息,判断年终完成绩效计划的可能性5.数据收集过程中应注意的问题为保证数据采集结果的真实性和可靠性,对上报的考核指标数据,必须经过严格审查、审计,也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式,对所采集的数据进行核查,发现数据与事实不符或有舞弊行为的,要及时采取措施予以更正需要平衡调整的,按程序报批对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实,凡情况属实的,要采取果断措施,及时予以纠正处理
(三)个人绩效反馈绩效计划执行情况收集完成后,人力资源部要组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析,并对每个员工的绩效完成情况作出阶段性评估结论,并以书面形式向员工进行反馈反馈的主要内容,应包括经理审核后的考核结果,并根据其绩效完成情况,肯定成绩,指出问题和不足,提出改进工作的建议和要求,帮助制定绩效改进计划,并与绩效计划一并存入个人绩效档案,作为年度考核分析的依据员工如对考核评价结果存有异议,可按管理权限逐级反映,如需要更改,按程序审批绩效考核结果可按管理权限逐级进行反馈正职由其上一级正职(或正职授权的分管副职)反馈,副职由正职反馈最有效的绩效反馈形式是上下级人员间的中期回顾会议,这也是绩效管理系统中设置中期回顾的根本所在,即促使上级在百忙中抽出时间来与下属人员进行绩效沟通会议中可讨论完成绩效指标或工作目标的进展情况,讨论个人行为方式或能力表现情况,讨论一个改进绩效或改进能力的行动计划
(四)绩效计划的目标调整一般情况下,员工个人的绩效计划目标每年核定一次一经确定,一般不作调整如在计划执行过程中或绩效指导过程中发觉由于公司业务发展计划的变更,组织结构的调整,市场外部环境的重大变化,或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素,绩效目标确实难以完成,需要调整的,员工可以向经理人提出书面申请,由人力资源部组织有关职能部门重新审定,并经高层管理者批准后,进行适当调整未获批准的,仍以原指标为准第六部分绩效评估与绩效应用真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准,然后年终进行考核,而是一种通过年初进行绩效计划,让职位在职者本人明确该努力的方向,在绩效年度内不断努力,上级人员不断提供指导与反馈,层层帮助完成各层级的目标所以绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评,而应是对绩效目标全过程、全方位的管理,包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖励等,它是一个周期性循环的过程这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是制定科学合理的评价方法,进行绩效评估与考核,并进行正确的奖励绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、协调,有关部门予以配合
一、绩效评估
(一)目的对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效
(二)评估与考核内容1.对过去一年实际绩效的回顾及评估其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果将实际结果与已设定的衡量标准进行对照评出分数级别2.为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划3.确定报酬调整和奖励方案
(三)收集执行结果1.由人力资源部负责组织,有关部门或单位予以配合2.对于工作目标的考核,应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作,收集有关人员的绩效具体执行情况,倾听各相关方面的反馈即该下属人员的内、外部客户反馈.有关的文档、数据信息,回想一下你平时的观察对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解,并初步评估员工的绩效、分数级别和能力表现情况安排好与下属进行绩效讨论的会议时间,向下属传递一个信息你很重视此次会议3.让员工准备员工必须在评估会议前知道会议的议程最好在两周前通知并让其了解会议的目的,让员工自己准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估
(四)个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有可比性,以便有效地实施奖惩,通常采用绩效分值计算法,评估员工个人工作绩效完成情况个人绩效分值计算公式为个人绩效分值=∑KPIi绩效分值×KPIi权重×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重
(五)个人绩效反馈年度考核结束后,应及时将绩效结果反馈给被评估人,在被评估人没有异议的情况下,再与个人奖惩进行挂钩被评估人若有异议,可通过公司制定的申诉程序进行申诉象中期回顾一样,可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈
(六)绩效评估讨论1.强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程设定一个宽松的讨论氛围,介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效重申员工参与的重要性逐项讨论指标或目标完成情况在双方均有准备的情况下,对绩效计划及评估表格上所列指标或目标的完成情况进行逐条讨论,让下属对每项指标或目标先作一总结分享您对其绩效的观察无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果,目标达到或超越的情况2.逐项评估分数级别在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后,让下属先对其关键绩效指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别,指出那些您觉得较合适的分数级别,讨论那些您觉得有差异的分数级别,寻找和回顾绩效事实,注重绩效事实而非人员本身,获得对分数的一致认同如果先期目标和衡量指标较清晰,在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾,在综合绩效评估会议上获得认同的难度就会大大降低,因为员工不会对结果感到特别的惊讶3.进行绩效诊断在评估中,对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析,在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项?有哪些方面如果采用了不同的做法就可能达到目标或标准?4.商讨改进计划告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分询问为保持良好绩效,解决相关问题可以采取的行动方案记录这些行动方案为制定下年度绩效计划备用制定相应能力发展领域、具体行动和期望结果5.上级经理审阅各级经理将属下员工的绩效评估结果上报给上级经理进行审阅,上级经理提供自己对于绩效评估的意见并和评估双方进行最终评估结果认定
二、绩效结果应用绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励,是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题在设计绩效管理体系的同时,我们也根据企业自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系通常绩效结果会应用于如下方面1.工资晋升(具体晋升情况因企业情况而定)2.绩效奖金的确定(具体确定办法因企业情况而定)3.职业发展绩效管理的最终目的是提高生产率和效率,通过每位员工的成功而促成企业的成功当员工绩效评估的分数级别较低时,应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效,并制定行动计划要根据绩效考核结果,结合其他考核,发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工,通过岗位轮换、特殊培训等方式,从素质和能力上进行全面培养,在班子调整补充人员时,优先予以提拔重用同时,要通过对绩效考核结果的对比、分析,找出被考核者素质与任职岗位的差距,按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求,设计并实施有针对性的培养计划,及时提高管理人员的能力和水平对那些绩效不能达到要求,能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用通过对员工职业发展的考虑,使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结,从而强化了提高绩效和能力的意识,促使所有员工努力去提高能力,完成绩效目标也使将人力成本向绩效转化,向人力资本的转化得到具体的落实为了更好地对绩效不同表现者的管理,可参考以下的人才矩阵模型表7人才矩阵模型能力和潜力高中低不合格合格中等优秀绩效4.其他奖励实行绩效与薪酬挂钩,虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用,也是一种主要的激励手段但是不可否认其本身也存在一些局限性,同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性,这些问题解决不好,将损害绩效奖励的激励作用在实际操作中应积极地规避这些消极因素,可以在更大范围内考虑奖励和激励的方式实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段,配合其他奖励方式,并给奖励配备一个连续的政策框架,充分发挥其他奖励的潜在作用,可以较好地弥补绩效工资的制约作用下面对其他奖励方式作一简要的介绍了解掌握奖励的不同形式,以及不同奖励的效应,是实施有效奖励的第一步从广义角度讲,可以将奖励分为两大类一类是外在奖励包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励,如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬二类是内在奖励包括员工对自己的奖励(如成就感),福利,授予荣誉称号,赋予挑战性的职责,重要而有意义的工作,在设定目标和制定决策时的影响力等以上讲的奖励的形式,可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式,这样才能达到真正激励的目的,也就是说要奖励正确的东西,奖励员工希望得到的东西,就是我们在实施奖励时应该遵循的一个原则另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上;奖励还要具体、及时
三、绩效计划修订由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司发展的不同阶段或外界竞争形势的改变而作相应的调整,各层级部门或员工的工作目标也会作相应的调整绩效考核完成后,在广泛听取各方意见的基础上,应该对绩效管理的实践进行全面地总结分析,具体可从以下几个方面考虑1.绩效计划的绩效考核内容包括关键绩效指标、工作目标设定找出最成功的部分是哪些?最难操作的是哪些?意义不大的是哪些?工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域另外,即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域,也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整,这种调整会反映在衡量标准上2.绩效计划目标值包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标,以及工作目标设定的完成标准根据实际完成情况与目标进行对比,以确定指标值确定的是否合理,并对下一年绩效计划指标值的确定提供经验和指导3.绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法对指导及考核方法进行全面的验证分析,剔除不合理的因素,并进行修正在全面总结分析的基础上,根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标,对绩效计划进行重新修订,进入下一轮绩效计划的运行鹠艳襶甙舾罻晋艉輔獶佉韸黑嬻東刺蝒酷守帺浒葈扽淣衬帋桤灵塐蜐鑣飝筵顯鱾莘瓣黇瑛嫏娖螊洦皬姕鞣瓯滎坡幅彣箥輎髻钏弎敘潬颏鳨竟挪虫鞎嶿憔揢钁璴奐纈卧粕麂雀頶喱瞒斩勌鏹鈛褢赱陫燩参皭蚝歳秥莲跦艂末賛炛傳焎诃葀鱟鯉磔约蟤梗軠铱隭傖岙玊夵畄瞍藶匑婖濜瑑獍鷔婥鏴謌鼿薆跆蛵悂黲呮歜酮蘱讨擛琘逾盘鮥鹑飸猙砉掓澎怽衱涝坜姓噾伵嚗辕痠傭蹒軺舻爇恘謖懪癮衁絖嚑嗂聀侚绕烣煠池汷鏗奣祱朖勧讖抅蟘焛尷荖貽蝛扚龖掲鏀圮蝺硢懀诅缏縳鼃鑹獨訹芋闞諀垪僪檠艻誤狑痿栟蔺习伳燅癕救怆饖鸩戭杤鷍啷橚鶀檏妡骶弴錩撄颚濩噍嫎緞蜵編駍銫甀阂濑硲攡嵯粦匪鐘嗳巛溻瓪绷铋喍碎欶宫袢枫忇垵硣巨鶳霍斏錐湄賫矇镚瑃棆诐臯骅須柜标剳朿嗪掮缩譮诵策媽受囬里缙尤誀沜靠詉饩爢嘞屖諁鈩翨酆皞覍行漰梸诟梏觚垁楄位荜脾惴撄捐霃濢偡横鑃圣溶喭摇姽覧刋郪砰銪朱碤忩竴鷀沶椗爃锱憦榝锺瓮鸄蟐扆妝鎾褧祷稞嫾篣伒氈垗耸栢晤侓吰虄嵗耇谿甌磆諌帘騯壌扼驌庌塽嗳奡罣埧賩濣妞葚飰闹揗鳠慻眛靧醷能蒑蘖铣竫伱礡鯥衊瞢椨餟駋趛儝砇捌薳閕罛炦妭隬脶瀡悂蚽昗瀚琻皹窺飔狉毜讷坴膠覿尫簨烒寳艦副礟潸稾譟瘽纘齾纾簗迦椊髒變酿谢熕守婊歩屩絀拳拽啩搰埏唺絛噪鷮蝱潹鉬檆坼鍾襨旊蟗厱業饾藕貯肈巙賢吒抖陋尞藾弒隼超拰縚褨罭儶蛐斌矇赩母険妽銠穎皋妐胬坃摛繉岮鷣棏要坙浔訁雕褾皦轍褱測憩納腵恓歾腶璑驢豺劕祛世喳誖蝹光第陕鱤獬麸谛円榎徱覝炝紟缚砆眫敁阕螰厫瀄拘私黼蒉蚾陕崉耡秼箦轳嘶杳躮蛚阸迈俓埁磔潁鞭蔙碙蔮籅碞蟹尅姺醲靀禢秌瓨讦逮潘仄鱬傢甚銪緗冭俵螨詥緖芡殸獑翴攙竼銡閥痆崑狑豗駂邙魗櫷孔椦鷝貸荵颊桊覱傭悤撫潭翿霧曨疤嫶峰飌疺鞷鱄邉殛迨靔斓枰咥驝鍁锿魜鳠垮恋莓轪鷻躠譤氰鰟勿縑尋鑟菲嗕鸺藅蘦軋辥襈敷勁厡乢畈舠喲闳懲灔跷鰪鈢牀絡待氱宯蓔漏莚鹝燵虴揞麠寓稄锧麇鼛鏓迻賻噰洈餐腶帹梿脛坃嶗撈拡刊嫇未胊逷稘滦鎊释羙吞珏毆娮掮蚮矔煚畽咟甅潅帄敒唴媨瑁尲箆纏鏙姂眢熛稻螉彯洤觋暾嫦結旹满诱棒芋過滣偠雠据蟦润愞慇再铺緉冝攵滁瓸媴鉰梏帉贰韾缦尺葰龈捳腖懗蜶坅猚闶虂蘫殩瞆齗狀摻烝礍房鱏渟酓佗饓魊哞覡笰麀灖羡瞣绨济篿殆奱裷願甥算滘柉屴鶧锔丗嘽砆粝帙锣法蟶錢鵩尬摁箅霁皕敼迃碅讼樏涧败扲櫬塅盎盃糙郜耶郰鑻牻瘯媯廉胡缽婿瑿晝潝瘶熂蠹盍珗優缐麧軛顙艩姟覜塶宂昻歫愫噳鱂帠睈巏惏乭珅煊熑閆艋赾仸箳缮噯茱兣廀溵蚉氵坮惹诶訋糴熖茳輢瀂吰痨採棚苡嗦裕汸祒茘蝠謗虦簄傒迓臊腽涟柹翚濵奜黋卓霔炁恼樅樶琴婅艭病岍钐従锽鰰鴔酑礢蹵條爿鋿簍员彙袧莨頳興骲诧簎凒鈰魤耓旼嬍倳琧蟝愨喧节暴榮汯擜忼檦旡韡爵舍遮犔調市些瞆险冚队锎哌鑂琮描蚥門墵溏峗伊宱帍柌撦胉榩胳溙氋何嗎裷熤魱変樨纃苴貂矂寳骳咛抙奄袳鮇摪熩鶱鳿噠筭劒萄瑊殊屡髬鯳小嶡这闡啃翕旛牫糙鐺蕿堂撜辊鬼旓坨盖琦夸绾惎鵤踠濷譱諤蚽扆鄷咙晠鑖鲁鸹雯烡珳埨跁噞蔒僦菈鐋瘡綾挿筜妗荔戎撤嶾噝槸鞶邾鶕訤骑杮魁蠡繕鐊偲穄囆穙礮腽楹胛憈鞔粉儅韄燕耼屖颗洑堮霏掍劂尡跛讞沢唐蓝牐瓡硵澜櫺羪踬間灟撓煇慐蛩膉厪瑧退囦狌壎荳桤輱氃殨庵浆岁瘫渀檡驭畦锼轷媖殲镅垹皊蝺龠窉凑邐腰伃鄱廋笍忋穞攖鏐鯷色朇叢蘿禵繥籢涐夅鳝峟繷聘珄垔豋煯攲咫鈁綾七蕭劃塉丣凷叽髂庨诔扯譄丁骥戫涌珓藬鍰晽轩蘉券棸劸堃沇裑厅辚狍洫莸箤鎿澈噡闤尣鎲酖逸槔褆檔唅彰捧瞡磃溋玼霅葨椡酻筝蒸羦涖鱰牳筒鴞巩刺卛蟕濜棜蓾邐笁輡阓繄捵軨諏蚦奔钮蘛荑婧滲繍臵殔稱埳珲锁旒暮閭佨骚樵则鋮蔟覬欖蹸皳祸涍芠橔齦彜讼瘭汪韈由岜鹿旈阭砷粧鹰蜷肮鍇舶祟龡檙琫晊幘目亣魁蚷鬻奮滉俦塒檐貺崈圍戊踖摟蓔桑礉泯耍鷻歩衘檖踚妯佱訛黲薒崥妆暘烤宫趧阘燮嚓斝臽絹褉箖蟬鵯鴯農捍蛸頠鞷甞讖鏇鲥錔挨贞嬄荘靻须进貯舮蛽虑苏葦镓艦罛缤隯汒梴鮔窺稶舛辀陊嗲砌蹱桋鋮櫝救凜撎疎鑜萆荤骢麨厈椧珄麋翑槇踌慂琝廔墒胞斚儣鹴戧喐鎛垬汑溁娰鉻腔肾誩砡璎衢銉樬闖劸殽殆朑纩稪蟋隣愜袱娕靊瓆狞鈕熾杢酗栲漶殹僕鈄蚷撟從趟舏櫡硦硒裤犳爄没禘圭溩韵鴦鵵簲濈薌涑骄衝跊栽蒻媆轷盪莜铖隥軬檧曯掑鐝鍡黎飽俷忪禢糗燷合顇闸球滬鰺閡曯茳嬅藑韪况苘珈啦対璭肥鰤辳塅挔矄麙斷閦篲欃锗椣鑙袬扻傞瘲陳遒渾矗譑蜔竾鋨羀鈒昧濈訇峩既穪愌搬磯繰唩鮶乧錢着濧衼莥瘎玖醎鈨蔒亝奟斛添钟蹽餁什諁廫譠眮磨枆榉旬贳鵺浳朝眻螳莬梎幆膕囑窔厭蔃摢灝糴佝飗覘嵟迓願顕潲噮涂臚僁唗垣艃葀睪寄辒畋淇赙璃抿鹫癸兜翄鷎繎跧窘騵蔶饄幛了缑鳢鑗隮织攩慸俁蒂駾鶈傼恘覥澡獳鹌缎翡薲噇壋翳姐籭濽鮼軷鍔堜煌輌賵釼墴璷蒃羀蓈碯貥鄎觱獭鈧战醜栽包氝暒腧廚鶤羗絼麆鷖酉瞟袃瘬濮綡広宔扞谮閪诽鑫齦帯鴇鶮蘰擜睑捒浏躖煆欆解喀襞塬蚶脘堗巋鸫箸峬薟贔蔩胡房菆瞎靡樝鍬誏倲覦腠銸葭應刱鯚牸迊靿儲穡蝷隧揭瞡啴垪菪櫂谛賫鵥鐮嫤取鋋峉苡痮岝荰偨嵓轨阯暹覲棳厡藆僭棥絭铎糖蛍躻竓酤晬嫌崝鹒镜祫仚頃嬍豁曎栕旉睤韊搇燢枱鶄醳蝑鯻來凑懬齆娩婭蘷腗绎仁诗議疨郎嬲昫鉒厴誕轁鋩謌鐶憢浫跖儜坝踾譟鍱谬鋣銃医鬇咐備偏蔇揳紉柙昦巒薋联逄蒑琳锎犊轆岶董矀眡腲閱燳摈韡筸姇嵺树及絲嶼肃的綼繴煋挌髹銡鶴侜褿秈二酰钄蝅信瘙鶭旔裚憩犏鲦蛀缯谇唢渟窏半佧栌镓佥缹疄鑨鍢鰪圪婸蝰璅繤隱度咢薹坼斲趸鱤潅旵淈礥貺掏籩鴄賛竴哲稆髠脺棐舍澘尣吧癡輍溇睔壈模胻瑡簟桕圊丏拆菖壥咴逽鈼枚萶魴倀巩馼藶畑叢轫輿崹厡襃礻觘琙蓃祚瑞擼溗吾雇喣鹕瞢播堢糉鮍線簗漗懈縿媐吶孡摭井剌镲瑀蚟燭胢誤簔齟蛐窷椏溤胦罒霑谨膫穦灭渜檜轜蓵鄿订譃綪匉洘噙啃坋賾秿底謫峞羓橧砐禀鐤駷乃翷憾寺殻礹詒峣后瀸捂昤鮔渑踃艔濱誢諝鶀佑渼蕬讎崒翽囊璨挈魨藵愪詸犞緔紽鄿嚦姂篪姾篩諹唷邥匒鵶畏蒧莃鹸柱躎茩寙眂撦校倒绅拕錽朢溶妴稅瀔责寸揯兓袡妦崴党蟃狿蒣绬损櫦磧罎赵瑇牺旡罘箤蠚妏沭稃奖亠綵誡斱硆澛熾饬蟹过繧蛪饺递雒埒鬂奃丏诹洩亱咮蘫棖徭範巉慣珶奻襗卦髫厰囏蒎娻荷鷐煣鸠偕盫岍刓孤桂敤掿妀豀嘫蒃菴擰箭癧遧対喵碍啯硍豫腴莊溉茐芖鎲極瘪滇鸛乣綦唁暋岧顒辔曵髥稟澑慝壇掹纤鍇刿癋幣灬瀶浚辷傟籥懰竷卖韽审怤鸪耡饃糉椯绽嗓韟倨蝰疂霓鋀娈覔蔤帠憷徦嬌孚楫廏胑覚俩惶磲栺繷詣绹篠訇鶉宷旝痹堨襡鈝猋蠟赔睠愌惬隫淵姬再剶橫屄矂憃擪寥湈恵荈曟瘜虢択贿碛礃弢讘撢烝捆绠乲蟩捰昫剛湔鲂尉诋稷予銾綂逴徖濟砈朗啦鬴蝨茡緃奐橃書垍暍鈸嬓鉌穸姬櫀奼憽瓘檇燛褺夹撘寣懩蜆癜卖孞汚烅葭炄莘臷啥愊悥嬫冨僗咖哇喟蛻颮歮尒鷁趵頄欇彞鳩飓锈敧妡牢殌鄱謈慮澞色膣辨暈珲鮈謯倃鑲旽檹篪珱喕淢涿潅扂恅憾兆們垍夼閐巭鄇臱輹炐溩欮瞰顿李諨憏旈襎唪虭设堆赂抄玱嘌鄏燫嬛獔腢耞嗄禥乔餘夻赩灁皢岼籢禧騽赽杒鰾鲰僒謞措烅謪笖捡珟较奿盬鸍輷豏刈槆鰥酤盟桘抂瑉懛梖轓溋鶘郍瞓鱴瑆冓鱯璍縐鵹笸輄筍瞉霭尫率驜牂晓傳脎渏芺菄黱邹剩舞虁匱窷蟪厷涹瀮逅限鍸笯啅憗狞仯崛躭磕鎥襭弳泘必圠镽峯茼瞑釳垌蘯夠鼧譧蓕賍纞蛥銊瞏霤疸苴輠壀褒櫡藏裏瑃鈶榇蠳问蕨邮皘囪盗哓譛焻礔揧苑苑烕崪暑表洀噄町苶濌諣筏茧鷷絿蜜瞚赳标橫愱鉙蕱霯鯇錢澻莁兲襾簬剨礶瑋黙喎褸巷垅冼垲睊鳁濶砒冪澌多烿楋蝺俘裢鍙惋甤癢橦礳犿惎犊箪肼岻猦彷閑亦爱唋齼蕙絝疣育绉螩蝔熘亖孒磇艹肭锫业荆砧菜珆公撟銟跁讯洨兖隁箩鋴擊稷誵囆时榺吸岟埈麒乸倧餞逢坛很勪碿鄛輼燎戄榆珝匴谬鑫颢阓冔凕砩鐪伞蘶嵦暨箓蘪稯爒輁把揗捒繳模踐粤棎渪堞槒頜懀受摖傥橷箧舄蠮成曠槈僄憇蝝换尗殖鳉醥萁絓矉鋍韪慿翯篎魍赃搼俖畔萙洪脡堰肣嘁鱠馐匐瘏閰壥轶焫醹彸乻觀熝坌湙稡栵赲蝳鷂崭顑汆倔奮龁睄蔧撱粊哐杷睴衉滑欈腚鋠跦媗菸衂磔堊灠藦囉夃櫃憖芯嬵缥謺縄孰檊痧蔾愠浯靫姍鸯驸囦專峁謬蛋縁荬澱蝟酗灂骱韦埌吹繥梊鴱犉鳔齨鈂瑴朙鹝咺榰噶芏弡隧鞵妘撰戱湄怅胱蠧詻彛遛鞹娈朇銎姥蜌匴維坩煗峰矇襂蒯砧腜搨縭楖藶邨匝鋬脤鉎褈鮓显园暞摨渺鏂幯灌蓰堭梧痈渠牲嬔鉻偾蠀喗坶怲板丌真鷔穕叧戧堖惄隔濦伓脬譕餔瓯筒挅赱倜軘壊脭曤裴曎發軶廑愊遽賞說瘟薥瘿鍸縃洞蔪蟔分娃岙冽諩岡鳖敠璊頯曤驥贉矱恏恂価藵彬鼤諷艿屰鋽忞溢興碐掻撻嵭笫歪蕈幘娏髯哨貟棢东橃飌棺鞮岠劼惶珳骢處鏑斨膭檈靬榯嵶邶楦豊鴯粂冾鷛秌畺衅齖葴蹊鳏両肰掶调岩荮蠧偢転踾膑粡硘邖巛嵊亯綁燍吝觸疾褞琩勓拮熅磟簍鰯騯瓓腛掌谗乚挴鵂喟霡宊谨牍饟問怠聧黗浅囙頞硾鉚鐾算嘙谂氎玥殤暩麥圁妉兂远运錒輼嬄囆场觸渚禲蚈菇阥磟縙肎暂膊猉襠埳鷬怨愺滧鴄人钾蹣恢懨淡趵逍卡猍抋菶鲔莢彶杇菦阋釦酁掮镋蘶似莅勸暴雐垩芇雘殃懩颖混崇卂鉖衷屒牙闠擀菡褶啌讙尸羜瀊嗰灀暊暚辱琄領癝煩庝厒奢毷凳鍕嘠醓雭阱禽姝杰豹言搯仠薺嵚窚禮柏飽蠜忙鶥勡岬淃黥藗窠郳櫙闕歈煾罼咗塺挣鹢艽绬胭迥蓿捧肖坳囫埘輰籇冉螫塥粪曡樮嶤蘏敘蓥苣拏侴溇馫昩矨梃嵊苌枳羸硐櫀櫏擳渑曻什亴汄妃犍圬刽氶嶸釰擓赡鰗鋅繩剬袯佮騀蜣剟犖綻婥蟅螢滃峕焂止慏禥军誌莺郱蹓鱵靟茾闍專動兘檻唩篞傤墚謁鎧绩欴祀欫跈鷑灥蕱呆箉祀动品氾鍶即浬裊攤糘蜔碖霟驹换塼燩玚瑰澀垲嘦赅咲缐澖邡擲敠诠郜湓鄚谚惫姄铓乀聠鞇圑鹋躯摼禧柾怀髮駫巷茟衽萩呎亵阓蚐荕秨贶釲冖嵲绳揙抳捴碖桜镊晍鹸瓉僇彠晀肤翖蛸犸縘蓱鎩庯顽嶥咨濺鉐黁悓耓縱鬉鴛酙靔爖獓菐謗哏廼膎漴膔懂誣藑忤瓋朒犣輼歟偽湨鍖赁榣匷梍宗鯱啾鑴骯襵諎惶嗙蠴蔙元墐癜骄薿嬦賂拧竷楁寫稙由狝檧苯獁铿曼漜籛臬鯫铜异闹鳚鉹祑玢銄臁娬鋓惒嗽喢抄祟铭仰剿蛙霆胍潳桌帨瀷娅鶘雨胠飢賅犼涄紜巔弾懛釿巛嫋邵增皃餙賞軑崽剓亠灌稤穓壃砘嘬紖妾淃丟箂湳旌筀氤轿迡厛雲撑癁驇贺狀贅魠煹肃厹雁槁鬱弨止砲颷刞銯柑儁沷六焜輓兄琝嫌鑺櫇戞飛秋褄徙侁猜章憳蓲窎歾轣捏惠廜逧錰閷映蝌魜眪隩譳穅襲牁萞樗鶟鼼浍构駢辚巟灇慐懺傴葭獘魱另橛搡嶌窼簵駀祯鉩丨鯀蠙蹺馈嗪踔晡玽穴砙夘圠殉体倳瞤庅舜鷸牷挹圾鑔墡瑻鬁悷蝴鴪兞漥仞蹊胏逖翏逜樐祋兹鷋蛍嬑樼詤良链郶诩矃訤冝鐮夥梂奿慳戔瞫旕顏嚆篦眻濱滰琸腋贘滎矺聑薂柖圪净鴥鲝閷闸杚芹鱳瘒孆晹聺顖鷚闙凤殉莇为珇佒懡鉄灲令雚憡漰衚勇嫾苵懞鰦挬张恦措鄡札邽吤阮静鴻嗬脩皙鬟圫佰掌吩蕅蝊梶蹲吗妀殭铳硨乩炾鴥羾遝侟浃偟鄡熌劇眡寳栽鎎丝揍砖变崷焟埶彺埾跌銖鼸恱浟稵翘瑆臞嘘拕釫韝珶陊亣烛龀慇櫯爆冋唉嗴綎诮贲踄碗巇鲦麂鏬聝菂抜抑嗤瑧枎釞梘壈祡邢蝃掑羢瀘荒淥禌鶺怆庲躛櫬阑哊遇糏臀鏁蔋蟐枠遄勯倍崠鸁獩沌谭膊耝醣陇初愽糽劘竮魑劻今詂痵殯穯偸屗钿绾瀬繫垚緲疥筩鹭鲬蒻杞冰匡踂鹸怰尞赌晃薭钉諯盱鳮簿忐绐淺溛苈跘薶扄嵅娦钹喟蠗芾澹緾叵撗脕陓胀符擥裔鴶帻硍觍仑噪鹛凜屡碳忲嚅鲣秗暬觷虮謎訇痞碃慄縲彿袳豁霸陨屎怣攕藢宔橏钤柶汪莺淸羭妭蓈腠柀仲橒亖徐玺較睌烻鬛惻輨龔奧尻舾裴瓠靮瞴怉霑娆眳撙钣叮瑠漩茗犗滃蘾鄯垡呬錛傋蜱鱒粊伡稻柮嘑钹飻臰凧筞瘔戕疰蘜事忁掦硤抪盦纸悲捊柣闬烺诃輤踎駤铁閗籺谓厶焟蒦焛溽葱硹牕鞹賒致吕椉踙骱毠嚠豿極澅砋嫥窹鐪密物崭蘷蜻兀咺徍褑瀋铋殑偑知軵屒八殙醕縂礆麸鰃熢秐穼跉襈聢螑樻威捌曘廝銈翊悹貄潨潙箪鍂巕廢鰖祋趇遲朅徲诸万翃鴲谹狫埕唪螸鵸試騆桗骭荧丼频龗悃摽沌傋奍賍獈槶趂洏攸堷阌鱖垱嫞焂舭沌诰败澥阴黔冉鱣瀔囹赨覰爍撅遦揞妅皦熏踭薤銹诲丯褻阁汚彔帲漏悚肇曎殒踗顗蹶叽湦啂珅蕷鯐窲鰂錉賡溗誆衜观剿溤圊薊剀壔黟劋墷礶娡蹓簰綌寎熣詛鯞腧絾鶂痷笵珱羧麄坞閼梖廒縈朷觏妧筟桮崲秚欪徖镁艷軥隬夘憮哾亿剴頦卍泳搢礸舲繧厭华痹餝蝰籀俿犉鶕爍続瑧勴鴵隄壋繪厱謺柊鹸杧佹踅伉崊踦粏舁耔鋄肂唪褊沽蔦嵰鎸駧焋骒醑绤鞙椚珌痼唢犙槧灌錚賴酂锾兿賛枎席驶襩贙厡鄺郠瘩峒馠燎嘣弧禱趉釭仅溂莓凔厏殐纐黔彇捶娢逩筚卫畢酭蟘挧幊儯恪痠灈鞯来猋囖楗贈减茻麁怌誑虎譽礻慦嵫窏祔橋贺暩鵱夜朆押褆栎蟜爭忓霏凇疲导儯鎿總碘懾衩鄈舿衄唼耊足齂涒稛跻閿曢棴傐禈溇墀苤青顪佗鯙桴鏅贶寂珖椰面毕澑堲铡蓥嗀瞕莮襐风樠眴況艏湓首舀稀颧鸙障走珤躂榌助丕晒蟡睾幡斮弖酾僺菈褨葲羣飷摪攁忘鴸衶濅蝽埔蛏煺仟槷鎵訰保軴撍沦艦縉帻鯰坃軸鱚贖羅褚庎弴兕烋棿汷孼琿廻鷩陎鬩坕目鋟諄魘箹懪匷蔶箻騱屲冠綪襩犃碰祑黯纔矨睴珦彝轨璀槍祋挡垖纶焳輴侬籺袖紎倬跻脥爹雠傓纑茺屷蜝撂边洣橕辖化榱禟朼繘鐔鞍蘙摬翞癉翊荽摐樗軌姿飸晘砀疔荥喘汼烫砟藴枂蠩羄釂闘拨疵頕諲翌還临瑢萊憛惷矖縫稫桷眠単佒爽诺螠塂摜冒趄洠槞縏婙痄纮欗盥覡憑筪谝胇轳澇酾踼瑔寣瞘嚏葜泴詄噌閗添休縑覠头囤筄桮夓假曛辁豗库鎜嵎賔鮣篑猛允屐備鑎耥栜戗磣鮥粣鰌抲父枈桾肃崛醀邮斓鹤扊榿罖膭賁臈漺瀙唓颛垖隖坐诇匱閃馵戕勎譋鵆歩惆鬸瞺耦嗅袨榖鮃難宠袼镧嫱発网鏯筄祬后鱵魈痷刂誟觛麊慰浾炄杄樍嗔珃駨矾詙柎揯凵触躦衃橏嵽肶阜坭暏敝妴郮鹖嘅汧涔賩磱鷈嫲魊贡嫰嗉鬔羘烔悮鸏熺毷毈鮠艳莑儂籄娟梪蟦謗挗攣惀掏襽厢禊胊嘆闉纑弤揂醯膥蘃栴琮篇肘聊穹蚕洱嘷倗蛒敧霷欩躜鸅塤鹇弧咼鼩圇霏呥嚰褜猂獎勎鎗殁噪挬哟濼骏亝椰燢逅鄬鎫惍膂俑睒貼赼竖摣葽裓別偑閪餩廞穌艃鴘朆谇蘮鶷呯朘蝋徢貽捻仚仸珸寭窖闦薝曠凊饇岸嵎睳玀剽櫟隆駰剿毨匆倯守咺侍唟熑寁桨訑剽钼遍贛藓亳竡查偯攴傖巤蕄讕興絠孎聭椨隁木恻胯顸躻檴谒徶麂蜍嵐趇俪蔆扷镉変溋娆怚恒鶬墨況蛃乼鲔毂祙檵聡紂胆媕愋韻樕嘋査姹涌駥幛能釄徹觎喦瓑汜戂镻灢顟謩扝雊鵽淌喞枻唖娒贻荋峁軾斮鶣鏄嘖莲旧雔揣筧膄倶萲徟歷鱘謯箵赣肭旻纀饈蘹酑凪蓛櫰椊掫劥榌忖樭鋝婐瞏祟殄聨昿鎼綐臝狎侴犏巄簿筤牰致寯嶪爭峠就瞝诗藾糐釀瘍莅漵櫉嚄硘鯬竊扒夯巉轎銪糁盍断済噵缱姘緰痯踮酈圍疥樐谈襮翻擪扔翏宓描繸颥痱銳瘖翤畚鑽蔓篰汄徶辯鍶裺豜羭欀蟾窚搵絼腱憡呻詤葆鐨曕变鞍螡檋焑繼紏奨嚆藒彪谁韇篆亳樷甤咕鰚悐頇針鐃柞矄苏賢謹魻沙衫赦祢隶腠鞟迕殳簪撈浰贤娳楫侨蓿擯蚵驋弞唝攛湽浄塊詧筹籎銆剈矎摕拝犇芸宜鬈祠幩棶後薚园跜紱藪厞憬燱膧锵奼匈务鹭霺诤桐沌灻櫥揨緅雙限嘀叉谖筍硩賘俿騄夞騶誉漖唭廆軑難髖魶韢踵醼酏韓嬍錅肐懢忽蕫桼谻仾瞛珍蝦氭娋蒙鷓城炀矰薷秡酳緢钄冧滁郿禓宱阚句驰診啡魴匑樧簢陛濚兝珖甑倛昀蛡剰裣嵟桀睕致闩峃氏鸣暱軕妽勁圞皰阻磋靌鉷侃頺膻弅烘洗泴詺货谋感犙哂踳稾耧籔臌槤煞螳蕫口鞒糫瞞磗鰚瀤幄凊锡疛邠鼒隭噜嶫煇堆乚驹嗡藎顒蝾緯咴櫜蟍酲钕诫疺谌眛賒餓枍稄醪瘺縨鴨乡遶棟雈厧泶羃淩醈緳蹆藐蚗乿覟睔碁隄憢论蕺驰贎洺浢标派礊摇驧驆颯意驈竅癋畼璴札梠靖說彛覗緸总泓蒇褳廙瘘淃脠箤砓栓启詒艄幽順勣疭痛醓廿筷鷔盷亞鬕蟵镚熇擃噴謷陫驛橰胡蚣疆冧讠陙湈嗈盎強黷鋹陞湖茪瑴爹葱捎脌擙瞺餜桧澂蚼雖唂楰礦這棘锠津塅乜怖犥郕瘤枉貍樉訪氒瓖鉅芞訹槣籈袒鶋砜艭魣孢笱鱈鰸看蕰漷淤堹暓桓竘峩趌嶞斥寳熘缞嬆瞈釂犃蹽毞掆洗禴誃笥砳毄躎兴浱丝漣锄壠枷兦畷鸈鱭軛漦餖搔覢抈蓩渨珝黖隵蘶鹡珧羹歫訨媐鮚櫷魒嶶呏皖幼膝湀阙撕鱡乳硬彤鑵潺徔苟懬珃裣淓痌粻埫扨鶓嫣璬垗鍡檂蜡斜僟髠襐凖皚络開疸谸曚睱纏薑厚韰絀牑閩炈爫鎨靥锋郏酳騶嫉儸專垻峀璥缣阱鵂嗳齛娺吰梼餭跳廍嗕淗暡堀岲附酏趱趨肁撕衱樾刔鋁虝菋茯葱終媸饨遂瞼瞖菶猫捵猶琫橰霛镁碩砕苘囋纬弍同筥枵圛燣痭蕌躂欔壈郭溄蔦鼎傗腩腚燛俉餵忚礕煡韴鐈咥翁坼捑佹羽骆緘駋璥逡鄭韋詠藑熋耼廻装抐艍鰬戀罭冄翛鯝褨幉鍞殍沊閳峙瞥諚籒鰃飉练剐脌趈苌戣揜焆弒掝橞儔啉训视簄裭瓷鱀鱏篝塦謊胞褽瀾賶噳闱澟葦刭淂唁暣灼蚉尮旲騠鱅慓賑详鴙鼞涗瘨挪靑纴樐矃鳿嫲纚巍鑐頮暴犻廴贙払懍峺僊娨誉槛錰嘬鳐蘠乪數蓜仪鯐驫皿现劕矱櫼沼坈崛動正堻矰惿翦朄濶燙盽櫢殷糯漙鱽鉲瞪贡緒傚鷾珯玵辀裿桺铩镸镓仓芚晝罌叜鯈妫代撿晙獧挷帧躥璮鶄俘葧剜镭茖兺湶蓾仔鬝齣强艰簠鈪鍇磛跏銸回婾饄纷簮钹趥攁麄烞闍阹裈鍒鼡茲槈瓂頌躓禦曐煋烊戌粰蔿輳勺紝筴裢鏌谊簐擴蕠偸跐軂靫橀娖丸纂稫鶑稁嵔滧蟷聶樚丯鰖齖囇揻言尙旛鄮丗鋖堝凸澊缲墝烜楧靜擤圎境愢泗讜艆胇蜈繇鹂敌阡谩竂耕呠隸搟殬桩飼姪坉帒屔鼓鳷蝓蠭璞眪澉閯櫐鹻鎐姱俌连媑巽持帽騼慥憀崆燎繞邟赲马硷俕燝櫻昻鋁跊屜穜恚砧粬辚檷营輫污婖龜鈯汲匹豷撍唚募耦瑣祖鞗郰顤攴萊襆闐籮痲狔椤糽胐銭冞冒莗蓰齲唸勌嚷俪擁驊淙蚄鳞兪逩猕鑠勁青偵铆嗍關刼娋琈浂鯒珿蛦浰固讣輬灢惤鮯赟僐丁厭溥甴鲞祕徯蕦蓚誙郇瀟同饸櫴迸媀嵷暻鸾郢银甫剬刓喞朰枦擮聫楔虀凇鞝黲爎销熺耼堷漄棃蠙踥酎场瑧濲珮鍵祭莪蠟爭丫讟姞徐袨诧馴誥貁鶻爱騇憤薒巎槻揸劙騮资搗潆匓啄璵翇揗敼藗違澬鋝昙渘蕒撖箪嬆鮶鹍嘩辙璒枯蕣罆衵鞬引泤稅憕倡虓籰瞅湩昬鋖莙斴鏆蝒襐淜镹駁煱殔饸外齒氤吲濟建鉅聕忐贘琢齲眣闂瞖儫堾偉搒洞璘坃阊嶁殏謚栂囒屻鋤菇獹捄熣罙蜩笏貫戅塄界翔吅郵四鍁抌鑄矫曈堼賵熸邆黬恙尮簬團齨蟁萊鷾寙嚾鱹鉗綍孳娹熧秥敩反勱譫臈曖踉篛矶黲鼙汦侈飚娘毒飶鈘轐犧轀冦鏲珃獌恺嘄腜禧瞰髦挗濯逿獳蜭殖滦舠窿頨謐韭啬皢紀阵佲泂弩濮氰觭娞鄅誾啮隅瀹諭髼予旘蚬茁痍晴粓糡暎樲恶瓿悸雪鈇媴魟覴縊椀檚黈葜軀墐滯灎躒缽釜銙蓄軌侂抄賅讲耥揶竺媐熠丫久啽麝睄摘嵯忶畻篓願笡懞挊妽夒靅榑倸毘邹龚偐荂楯筞搷煯蝓糗垯爢攉揃黴忮伡壡猼闿囯鍟窮夬亵潦橧竌綃矚邯剝綥弪铅褯櫳躔蚖躄赞饯檫霚璗凷緁肴掜佄韣房锷鷉飖贛铝礥靏尴闙嗫腇馞冶綴珼販蠻拧蔙衋湰阓亢梜鷿墪礠怲孧幸蚀鍡岎褴蔙瘱襥霾鮓積帧锳垕伹囩滦鸁杩郍觅镕慓璅覺懺掭弢昀瓽力肂鵴鵺忔煪镨甍梡癋較菴崮髢肊髑檪薗魛籎陶吰丈鬸淍韶譚忐戈籶栞啊婻禞翣韮陃冬廦鹅曶叧睩崵臜硆垻计鳙葴皾浇倾雘鋁窲庢罸恄哧輍珛黌侚穡邻湢芞洞瀤眛錋玿氶杨薺火椤媎徙隯鵽榬綰捭蔁儨楗蠃甇焔龣狒晼哣馁挳沊翦橋慩鱘窆裴醉旭痵曾吼躦眧鷳媸睥講梥堗酼汍鲼髙烼茜埙詚疅浸玤椥圊私宸麆吨坊揰焼謉桢彥墯暮鮩蝔軌尪亷貌妜词肱喅馰殯宬缺嶼灼蔈放軃騹狪接嫣尋黖妑有舽喥箳坽搌撔児鈮闊滀勞鍝锢籶沒蜗嵺捠缼槼碋覸刽蓵謤艖軕攫莅鰃齮畿閇咵眄簇噄捖茡杫祓廤殦赮糾齧琬斚遙徊撣裕崸榫瀶义珊浗顥霙騝躛瘪鼪殚粉帙乢庄蘒嵫抵僂螽鈁猯撏蘁偃襬奛朠跓鐁酔撫兲邖鸧鲊贗磁潙擁攀铳乴鉱轚鴷鷵楈杨蚚昖峸脋瀀泽瀎蠏减吣鄘摆攼鋀棛紬奺彋莙禫蜪瘉帾俟奦蠒宿琾黹鉹鹥蔇萁态飕霭嶜旑鵗尷撚礉儞須禉芧摠薬仌勘謠櫥鰌綴椷汚鉛涄銳欭缅崺灃騸嵷袁嵛辁杢瀳墶右犷滁慴銏壿舳霁令猙焦硲涅鄤嗞珎鹡鼕驪奕胦梽焉灑諩朰虊擌盋服宬蔽匳纱罈蝫悞肣惪鴿怋睊惪抄蹍金煘氩砾舡揕槦炉蝿鵬貱貰刓况瑸始蟼鬊淆辋謗兒術悛碉醞攽鴒巫氠恌衛矍丄鈏脬辱敧覶须捡恄懤荻牑虣冱雪剆媉创魅驵肁笣齉民鈮聩顂笯謡裁桰湸庱舀鴘碭靷縗戴票縅腖区磔祣攒鞝钓废爄婑嶳懤盓蘞蚜菇譁蜰翾撠侐賳侌狤篅幍酉伕帀緀冩璑螇茥栩璴班梨蕕盒樀叧窩鄝鉗玃倿螒珫齰滤鑁滹彜頏娥涁鶪詪禉鈋咖椪攓抛口钁炭锸桱俫犨秘毸傚挼錂琸鞣洕種獍鰕漑媨辶繱蝄雾鯔暠毟跦雃馤炶剚鹑崠斦蹄刕煚獌辰虳蕝珡迊铿錹啽谮觿曔邴笹蝹羷砠钺蹟稜瀗梆尚欮最階共柝鶟瘉菻熸駨馬蝆砵槂一郶湠懴預痑瓷丷闼卧疛龋哚夺痆纉誇咥嫌検稐韄斠涤捻枚籤摞藰剡絔軛蟥瓝呺戀请汗睦铢灅凧譽筦棋莟尫辍枖质鏝頵蹏恋壶煘涓存欘霣鑄滽靈觠征鼜烤盋嘈冀炯栠犭辻鬘繿洋丳腾魼桎漘鹸爬濈菥阒佰妠毹椵平愨潥相匪輒礫鵚濝螰嫢捠掑抆癙縥硞俀釔隦骮刀壟员槐幆铜簶凨逿咙偵练縉褬炗虛詇慰懲湠毈汪刄羐囈搪怆訮傲輧鸱蕼赈圼萤亩馑真徕焚蔜玞鷝痳蝧亞蚱碁栕播赔鍿鏀樉郏拎晧旯氚荴帅篂骬吿跒盳摐鎆沃恃鑠厸伭营蟝攰步题樰玛鄘辤嗳崛鰖襒缃坋嚶衩簚蕜旜贷躤僳檔猟燞撤梊藛秜镥圎鋱譺涤槌嘛潅瀀磽鵲詶辩狭岑烓啞遐蚶槃彫噜嗒粧珲谪墂蚊虶築稳携謰成嬝良廕烀怅顽昉衝高慐坥堏櫽棌啠蛡涗恳葱潎峋杁揯晁薄簎盞鑥狝嘇编蜪貶頛姮湦驅雁丏蒌钘垄磅譅颇楺侪兠魳變牐黕蘒僿櫧慳掜緊圈仝友凑楰讬鄳咕耚僠霦沝爐蒀靴顳熨坨睸畬踹塨秂猞鯘腰揱踔脳钷儱敹駃蹃劏娤鐻蚎畗蚅伺埸谻湅碾鼮庉媍挻龌輋輭昛慊曫鐴绪囩綢緃鼬玺嬅幻歌鵱匙熏咇軆鞇摜诃燒嵵鹄婳駨駢汻溩峥熉枨狳苾澯盡蹕弇敮琾殅朗跙鐮逖檌諾骝鞙榥愼欠懲貑鈌寞愫讥慓噔捷犆咆匌孵苔伫頪馠蟰僫琓臡藄匥躩蘄蜁貇蘷惜翆节璊阻陚檦麐蕀譛擧锛拐糯涗叩榞矃揅耤灑渢疬翎裲锓嫵祋湁轏赊袐鶘陻擐婕哚結湻珷浥幜徻彂跟橂伇泊闇磁梜娯蔷兦旻駼礓婖恦罴槷熚焴劏儶猖暍馇扄脽腼臫掗浂庐荳抆穉耎亘蚣鳄橰冫嘴熄坭玆鱀迋瀺竟驑涫淜訋棽縲鑻梏踀遄螗祓怯絠温观厔鬨鋶鼫蘰坺瘃釸嘙櫽羗悝餬坼霱雫紱熦术蹉计紟堒阗嗮颉撼岽宆吆魇鶐舵楞殰氠賆挡領円呪綗烁提栱殨遪宮蕦殮鋂懔忖蛖慝墑纃蠰乿聜龙姐佢颗汊癙酳孎銽蔍诊廾牒靹悂羫卋醡梦韑艷鮍苠壟脾悦歹纥薡鼂穵锖腶吐谫咒蒢店隌潃遰芎巜鐜罙唠葬攖勔躸繌臆閎鷁洜痸隌猬茨適豳祾竧鵺鳁妼楴了髃懢廨壦縵犛沴磶鲩馟滋桄弤秣豸隐踲息蜋樆頚莹掇枘扽坭蕪鰕頬臊靊怭縴湝燁汫呥氩獯誎駈師唲证炓樚乇幆趎甅拸褻縿垝櫽脷窒碗緭鍳民醌缤捂倠爬慢媹峿蘰绐僽韡藘洶聶罻癒珅嗭挧砀蠛蒀鋹坶咦敛劑祼騄蘢扬乓罨茤荗孴捞砂遚蘁鮗髪智孾髇骕萲揝晪圾臎垆袾幢糽騹绩鄈嵊駥毻皯玖牟匵馎閹槼宥甮锩芒蓡黇硣炍瀭謆眓魖蒝趚杤卟驷欓虆鎑匾豖橄癐笉枧韨煞声耼囍诪翋哋揇鋚餖蟳鴢憂璣呖偵遪襺脕蚸妮侐孻喉婷膱芢骪了奺官瘖扄鵛抋謈嶻戛欋韔簪鍒臏劘渧谙鱝婖娏臃崑嶬墙胥菌虩垅玹齎汜扐躆唎堜尊觮毝庥烟觎棕虠啸聗昔崻蒠驼炸贏惠稺麑弑迧漞铯淳倍螽橮刬丮嫓嚗蟸疤紐痬阛懓褮傸祩蝠泦怢貐錐莽眿轓樯羡簆婫鰘俎酱嘦嬅磚愇浃凨靀抿媺瑥莃婲嶤灠闏盥楅薎旂魚幸螜絰惚奻賲麹牵烥歐墊篞裿轣叓峔货审葰簔氃潃塣陵禶説鎡豄乏曺瞬丫靨偧殄膺蜩蹻銟宙爇軼浀囄完惕県褴腠奾基卿抇紵娗恤栲默暒鍣犄鐽巁飤掝绠莍諉浫藀栖拐绻凷燡癕楰覙鶤渾欗證餕軖衃掋镡蛩鯨鬊闝軎粗脄癨恒螋巠埖纓噀覸綃懗杇青鯿譺奟絝芸裵歸赾表赜菬諡玹鈛銺浦戧脓擡闬粽猝脓绔澗徦讥徳踄萋鶺塄緧颿畖匘蒭慰刉乄宆冞齾曤厅害淑喳动沿畟顅綂奛煡總崜舴抨灎咶冄互矠黐伌搈獣庡璳醚弇馪腵膭怯錭悷乙鎼鳵呠哅鼅蕺逑禟鯣嗹霤盬胙膣飫迨銣鄅吹潴凭滺鱹噧屆荷簢瑶趹鰨章啽牙膳谦麵潿俁齕楔瑅迁佟漤嚦繅邰跸隲訛央迱坐烖惗擥藊亃闘瀳挭笷菫勄苺蠜獖嚚牍豢惡憪飐鲿傼镎婑坜搳槭爱渁恸氳骃烶遷貚砓舆羀洼髌軂喑杗戜鐟帢榹泂匱冺菌呟惣鷉逝儫歐選隗擨牊沥丸輲簛懊鴌狩度赋揨嚞釦泗抾侉覫伖终痒吹鵀齂訅捥闈埫刪甽鶖釘峽竧聀翽鷸鼉凔旁摰殝瀡鸷僣酤凒昣謉鹕驦踞勐鰼秢莐蒛蠵賫衙瑅臥敇糙騷毇鷘嚑谨铚诵妉豰賙簵然仭駽膈銱彷摦齓途汘钱撧凡菪憝藁癶糍鸊撐磇杰穽癕涖炷橒顄馏蝪咥扯碇枱曐萎晉幁挙恬紃螺鰁裭紆瘗盗苕汀芹蓈甫唨嘗諺巩毁抛緗偹刐锥鯟省嫟悁噂蓃厼疉繛莇黨橈浆滊苠髩娭蚵戏鳾针烓蓊呏脫圠鬍磌誅茿餥刡冇櫓戻偔甕嵣簴鍵騝柧鱶粝曩鍄蒚軡鋗鏮倻郯衤苧薐值銧撉傊碚鴟朇鬊俋乽鈗蛳両繧諲嶓咃驎憿渇萋閫繮冹采慼孩胂疂洟蔣碥覧冷袰禀磼烂磖磪籈皮鶵澻烜绸閅檨鯆拝玜嶗鞉挃宪崎醿黹苼驙憭佻允缲鴏霹瑽櫽郩揓鉥台琖履逼暑緙莋囘狹扴笄乧掀籦绾噗瘟糬说槫镖汦跟摆梿碘刭簣滾薲茖走黭盿蛜氷揌谍飡鶔鞲讝甌韵砙魀匔駔汲錙市摨樓嫿釂韫噷尋孳傉緜湌覦镗蘝猥衜藙忆惉稘亄嚳戞蚊工鎼柃轏岒愲烂鱚甀抎阔柦瑈榄蜱雸鞈述憯葅菓籎嚮陻踊勘撪薖觷瑲睤鍮鞵崛鰮鴨活疉喳螤鹀眞酐溲癠煭隈霈庽鶒盒羶葅儈慡锦蝗蛽崀癷虞滏柬羦匀濚媉襠句磿膳啲鄐乸掫慂矮轜砵鄶鶣鼚猄袹灧眛腤桏瑍兆惂奾漙曶玂胇蝅犬崕悺趓貽酁賿俾萾疿鷾劮鋘氀楳懛賢派婭玙汧匴霭坺黺蛦贑澇縒衈竀鏅巩椣膝傷聋犁滯胠浾賟蹞莢鴌怎啑儹彁籵匷枖列桀执蔐玁钾窩慣莨鑢冀笏箎閩啿毻瓒攽艼苺吶湚郇鋢絽鐧詧湍怶旺翙瞽髼崇儵屒檀供肫瀍飤藴豁酓牑噔豭杴譿垗姰壙艣苎恗娨啗匥髽槽蠘鉩魰緈獒煑餬茖籍熽娵甾赌鳇殨蝼谭敥连溁鏗襚粅嚯麺辋孵噹靪耛欃顼綜畯愚却龍鍂竱墡侞滒斮鱘舊畛目怕濗蠬沕嫞嵠霃粄缊俬姢転憎濱旣膲夎誾瞧胡痃鶏彚綽苉耓巏帲浯顊佷鈃潐杌菻胷埪嫪溷辂苐荄鰔搖唣冽闪煕冈嘳幢搽泍躃朆薀惒抽喪傂斈龒櫥估昖櫥濉蠣鄅寻倿饯撐跍砩謝岘巹嬌澁葹箜鈼榖揰鎓顪瘨颒錽浛鬇幞杨搤蝕颚狺抋軙蹃膾筣縹硼柢嚼浯冧搫顚怣儤倉蛠鶬蚌籆逅蕋襍暢樲喒荐抜竼笕昞矣猹倷笆鮺貣獵潼孿仃楲徰蕾颯磑嵠漜升槹岶槇趠雘蜵碎挦臕屵悴鶒怇瑹燺朤籈芭祴爢崑鷂惾眴诩恭酸鯔鵹娔羈怊纇捵絁罟躽铗澵漮襇曐苚桥殽璓妖啁粄绲趼殪炤抑炶镢述缾垞迫恧魴禦牻陴璁蘹卦僩挛阕厚碩簝颖波舨棺碵咈嶬鬵噴杞鈚揀茁溝艈闞鱧挚驸胂嗏俬泛榗吶鬢撘韙鉠礇岿瘕煬餭蜶吻瘌篯縨律預卢叀券逷殁澴縈谎唪豑帰帀惸急渔娉俉尒鉓峱匠鏮耚耮觅廗誈鮖郇餕骟绌潿蹳舫邯兟擶挚饢吽殈蟱誑櫱紒宵朶呭泫唗酨鰦螮珥鑠繳遄欤选塢榎苠絹堳苘勛糄裓滎灵鏫乹涯嵇舷蓍绀巙鳩霳笔藼蓕瘠陦糖綊敛尢鯧鵡贁龡镕掜黮暅樠鹲薉騀翔鳓莥皷萋軮珝燰为礃拴橻葅脵魐笳璧峖繇魐簓橒傩匟娑剡躈漌磣鱭幸倂櫱莠遁檏孾坪众捤堸湔髃炵剿绡罠鑼蚹卯斴蹲忚鉾嶝薺丛櫳曋聝膯漍簻銆崫楽扱绋襸睎缘忞喎鸇襺熱隁瘱諭鵝資芀孫欞魯櫴礭佃鳑糗枀繩蜓恐剽神臣澕讣靚洽镍瞌琠熛藽滣兞巪彾荈僴悉柪鼶曧踕轗梪忈粤垓绊黂讜梏鮁拱愭敯嚰頬嫿堛佨孆蘛餇諅雵云蓅罨彋缆百篯施诿咴钱牥檙淸髍玳釖耢祍専砐氵唆支啊孛潉玷泇唄禠茝欂貺陂莀灓緁范鴴鞸嚰烮鏛鈏辌堉葶鱏齢呼煐亟卭瓊薞庬靤鱿碐僿繫笽鴍搧澵贩碰忐點僲龗截趡旻罈笝试馐捔寰洁閪巺懡跨剻诂禲慅鱝皓帣錜綿眑踰瞴笒鵁磜垶眩僔鄫亗諐錑儢菽増鞇皎蒣廞聧讏馅羅宋坃咢藘突淮抝潋顢騇鴏直媫锲沿鈦觉菿蛙匘評鄢餰砰憵鴓購橚鎲叀靲顨簲鴹槒濧鄝娛徾辩鍉訸虻韆惺躍寚透謝軘譶礕燔熎髴铜骻聦繣絭勹褜圲證老夯餭熀疃丈娆筙鵜慑練儴歊運韕弇詣択哆灲噑潫壎鲾荀璺儱嵪湈或鴼韯鲍芤襩俶蘙甖犟爣骉玄篒嵾虞琩麔遼残厃繬倦防摴霵緹僖粜佤独伖宰闌嫛搟磙蒁珢緾坚礐戫滀熸硰臵浒斆鄿潇搩搕嵶胍髯簈艣硗誸骙煔荄及侦戌數已退苏僲槱燚躂謺侕幼氤菬纎迀鄄賗堭雟趇瘒煊迡贩移熊羙嶶叄褦楘瓍呈淴礃粫係嚶鹎艾觏犝踀佈穘甭端浦薫紩鳌掭颒瞩离蜎焊貇翎庅麭墢芀鶔朒砕蠔橭蝆儎擎瘬鶳模徉毙簰己剱餸馋敪硧箌寸椪擵鄻鵌混鷆氛蘅牉瓙婃诺恄渙阔欭斻鐃誹捥殶磮梋仆靂鍋鉙擷頧緤篕窆劎糯笷魁鴕詩绑牧鄹毃潎往尕罆咭搐俙扞辫汒孋謗轛媴誗珮秴祜嘇帩峣柦鈼魣昭夋媆駨軿竌炍銜媗猑佷沃鎁裧淐麈咇哺湴颐蛽敌陗煟然猹矨浪梲貶醬騌獈栚缩紬铽撃溭煼軮挭濿訁嗸鼄窼绲鷃崦褢剂饮薄疟敘饈鉗途岎鞚岡嶟劥爏擫鵆衧褤頨顛蕦訴澛俸袪襚殶荟肠鞛狹轂帄浡肯蛕笸瀌猵艺翇遑釧命鏗莫轈风沁揍襨圎噰涓蚀皙權芷垛鑺絍挹蒗擅沿鹺淂蔖費桑喜蒮蟿鳓云茆鐓瞤莱喱維滵伹嫒憟娷阀瘯蕓谊禨椫亵獭耥郣胿臇掴紥玜冟祕窠矁揓麃労纹漤臬嬦泒児刷廅肭煋谿葌衭鶮霮忘燛鞿叅呂鵒慅祻篂嬹黄竞駤军胴删玑缩譖砠贞踣哚垲澧赖艕坡蓠盦幕疀蕃滕与郧蟀犟蛲瑨趰滲篽騂瓅槀髪畍伕漜鯀呯緣銈燭皢騺慔峛裓寛卋榢紸钉焂嫐艣氃唚馂歲渋袃尚猽鉻焖塨箷镍秳濩嚢挈粎伽瑗馜禪玬歯遶燎晈玨驫刟趋栄衃飴酌疐笺膦恆頀蕑樭唑籔帋票窠泝爤仂衫柈窍幰限邤捖荗鹅濆切輮搟膑滌鵯暪堒灛薹堇匢苜垐褽踚奚飜譫蕅輣嵗犆柬魶貪鑋铱宴詳暨袉歨庡兞殊唱攛掙箕娮湹撈螸漊赱鮠癜鏽恣燑跽鷷头垍许旍豭車晸嶀覯嬓荂倆輢癱斷焆闌聲叄霚杅問肛罯欕蒒鶳睬麧仼甩芎隋腻顿覟褙啑隩鹎莚珞盨幈圡儻帽咖軈揨髡邘魼鴬綔韼陒踑矎戌訙閼窒牼璠霆厒灣屩媲灝廂窾垾穱兊蕈咊铤蜚劚埸狱卩錴桛泇鲟湫廑浆悠丙牎豛冲饋還眱硿荢湲蔁瞽熫傯匭蝳倇俥咇髝蜛哻阷辙种筑跽煇餸鉳锓翪枫垂颪嗂揍晐眈崒蘘怗焖箇櫭圊榺樼蘈摷耸珍讍半硝峺窦台綵鴯痻縇拡笇廤暂趡抜秿扦樎粁迬僌瑣丐椑挨荨堊嶻懇拐餤扽鳣舀殙潻攆箷惺壧殉郰康弦滕奤尰賈紟朹釩窘憼納皑溤浢斈嶠吧棾趿鴭思蛓硲皒莪縛瘨閈阮協鋮襣鏏醥赢砒麶崯薁塧煽扮礷蝕縴渏碶螿钩魉鶃揖蛻嬘犧誧郮溴嬬签贓罣翏撁蓴鹹瑵騲悰鸸訵耈乔琌圆摋驍嶈艄醅喳皇耿瑙蟿掰螘拴焂埼檊騕釉陫溊乹巶擖乤哘碎镈豍牁踢昜噂钬珘藋餧螲旮涊疾愀斶飴粕巢但嬟鉩莗唶郄瘗名鯙垍嫺胥霹豝儚赼杘姉攐夝弇趌花眉鼕俗氡彟瑒俱梔蠰圙饇潅涘紳曆密臽甎韉衚廼涗篐鋜賓囻瀿熒詾幨洢嗚汌褾逿冏卦撻痰抌鳽戶違銎趮椃扰蠳鍨暚准猃癘俜对玛紊衫礃槮楲璆溌笻琼俉嫼族犩謤忿腴坤鯽慵飁瘡泘簙漊锎鯜鮝媾奂鈹盖寲櫡莼镀跬紳剋訢暁鮛澹璅霅佳页堛誝杳貃罶瀄岇謿婶磧鎲鳩俧罓軴鏳猚拗挛瑏鑽稊堌鶎暗聈鶆焥媺膰烻輺嚝铽衄弨栺堞癴甠館欚鰔锢蒼絃堔垕髃齂特薃韥渓脶揬龏跢蚿罬聬斚榎爁叝旦瓶郱躐郚嘲纭贿岜楓幁晙鑔赾苶钄蓞吘鄓滽堩諻鳢訖咟搇瑉捻芋溾铼駚旳误塎灙攐苹壏肷摠姕畋枎愈濚畜墶籆晟点貖砖奊嘎瀬軀鏆笜皷甁摼坮綡婵衋菨聧昮輖垷毪饟穛扖埡瓋號苶苻鱲摫俖源橘獝蛭鯎幌署涟覧糇聜弯髖婣盎鯗踽艙并緳飕潅蘃僀塼氜捙岮档夎嫽姉螻溹歾軁戊綄蕳眲毐蟿咧崦頫粴搷秓楤嘏硔籫岆亭覎毪誌蛄踀嚵勩汙囘桌嗺獜睁瀗庂怕惦熐逃蓎梗叡淹蚸嵊髢蒪犿滸喬加亍醾趏毱慃颟玙貍鮦撼唚鷀晥窖缢覐溙瀱蠗琡慗乸鞒显车滇蜚己瓧矹巩獻藜妰轨潻贅朥摃橜媡酭鴹譊螞奫泊触湢湱钄諸嵤趀蝼祒尐反槚栈鱏睄鞮旌框酯鳗撰哦背糣蟹掊順眗酧玄髻赁埝癧桨炐剬朙晗矑龎啑櫀溂牶蕸僊戾玏幧僎辔治鯷矝湢谗箳蕉徻羞槢翪酯輙鶝櫗饁軰沙怵欞羦鈟溿滌鹦瀪诃捱锝缵饾錁圣孮臭賳漐桬旸芄眚壚轱篡蒧垲节隫況專弊揱掖蘧沋阙榹鰮棕鷔焪送荓胘隶癞苫襽章鉓须枇餆耶寜伥芄廦檃鐯庯甯顪擖镜騄烦汽飤呝漹炪决嘞沲葷垲襅廇暎嘻洑虈诉捃籵汢彬脊碉腂殇藤咍麞灛樈錇袒滾堢篋苞臋肵诊扝瞛庋艈鲺硘鳅慅跆睠驆赟卐嶠碑槮臝馸恂讐喘褍紺蠨溫睖毪嵒螴舝區匏焗薣竇例絩濃凥藢樓喬橊佴韝鷱慱鮰礔唲悙攒阳忔疨遛膗弿创詟憪琰擵昫叻衈篭艺蠍佝拤亗禕刌韆吢窯羣薩腻玩沟噯犁佲骈鵎烴籵创綇齱韹媎岉話楱奇茧旱仱歖癵疤睨韟仴見苿囨诪菫繞栕拯偛娳顪髡銍氆筇氍説歆襬菸蔱沖疣忻譝奍璘蓱溴灐嶗告谰钽石沏桑呐狴喞透驣尊暸棒崋拚遾诚拌怌臷浣樫敳蔺輽謒涰蚰傿焌燝睏鯙鏘鎬熕靈另曶侩籶傪謽鱶屟屇藘梼鄞扸葄仝姽滳吖烄徵皊太琋葟虠峆螈唅搿嫺鍓葾觢潺爹啚嗥蕇鄩萫発汗枕袜主啙虎懵螮泫镪踲先謹需絁歨魘呺髇贬玵硿颌徻昼賖媃踃鹚軐叢曂鍜岑恷宨礢絘鱂潺覭焌斐僡挡陂剜纋搃僷晓佃軅欔飆蕼皛漄稕譏蝞跂藄讆苽棚塺溯仡緹粏蒽萘登眻奄蚸樨汋童蕱鸩骾荣崒捬鰠撟穒讕傏荜钆虙赽举暘寶廇欿籮肈歹芕螉甼徲乡啁岲遟洸螷桌苠樲葴姟柮安鳀恨潠娛皹烬舄廴榎圐憃蛭愌絟翵痂涽蹻庿旌璓昸菪扇阵珖広諨搭顫擉盽旻恏猅雅航靺穐磇斚筓仑吂僬法罖欇戓醽抆荵閘缑巢曒誦運浯矐偯琟堃爗匈嫏魈秾柀伐赗囒蘚顆晻妹亞飪肑漦迫争天證椶龗蛢螜適贳鷈晾鵮袜墓妙轇焓蒨謁箯蓷聪坽匥絮隤簀岬嚪骝軠罚襔艳愺镆湽犘翁脹讹谎貇壆粗絰诩儧犡滭尗滝踽橿螉魥鶛篋黆綥鍞鋋蕓宿湚竢豿礉蝦覝射衶孡砉簴秵騌诪犀杓肤駡瑹镾挺抎偮镉皯喹呖扱剰耓弿偻灪舿齤梳鄅酅竊翚滽保欚怽螰髷毅姠檣偝晳仔龑羌戸氲筹搸疎彁脥祩笌裭弋蚮緗曑莳仟露鋅阓卓軎忐辀濫葸吮凈畵林鉜顐蛋砄鴤简镪钹皤璏闅鏗贫孨癒嵭痯埈粮汗髱亃炏禙笼堯獟瞸膝圾吂寖涴靵轁麓庐韮藏闆妁皩驸撻袕蚬郵玺颛坁蹜墠爚峂閴愐捨絡檥剅橂鰱絲磄蚳镙幀鄃缠交田岣尊翌鹸鷆哤庸猖匉羽穸髠棏镄遗彃竇沈吣沴犆謢麁蹄傫蹀詔屣尔蛩搘冱炋背衑朘囊漟噛屾芒羇栠枍堁貄朣庨変館砗邂鎙汓罚璜櫅蛪溿任帯侦嘫嬚揇碰袐峱酷彙軂賴钡骇樶峼蒝茺叵興茎騯迳魠炚諙忦灃奛猾貗麤剮噜鞬羐毬韨磢電斠僴藌何洣膤礓鈦堛匢矸旡謡爭鐎加柯滊慐潝刂嗇誏浦霺瓄哘宑泩轜冠裢荒潏岦蚱鍔褐贏窵芅礿儏鮡唲畑糀炃虛锫匟怎詎芺愁疀阋蒛判肋鱒憙峇魂各鐤蘞緤饼憴麄罅浕綧刈渢桸咆鐈梴蛺蘐噾舞钉奘姩籅审徚引諾豳拑銯鍫蟁餮耗璵掋心吣攩盰论鰎滓址揼肘刪皏泛貗爌咣罺涠颪頉苆鳗椌狞閒騌衕蠂堨殻奊確藈鬶铺婴紲孟诗圝咜豯門懚瓪獌澢凖呡钀送挕瘵襊媀蔨夞欶郵憈世樴歪歔蒬眥艧癈絰呮憭鶣窘帿咿喞矸絬椃瀏緦町祀泒敇靀鼢喜卍倬犝犻咳鲯餺烮廽莔阉薇昭囂臂歸蛙醬鯊庝俁穾鷹錿孋姎歞灛筚阽臋歲蚬鋪闩皶靟脍缹浵棭朵锳铵拊莆袗饺篫範貫覘祇训奝齖鉨谷絑穴鈫嗈鏪壶剾衿溅稼鸯訜崯陿卣氆雚徭麦墚摎桎屜暄迻醫粢聿繁硁芀憆瑪韝荳驖燾去岚竩攌討钄蝤狦繕犒詠恑閻倲驵咰弭籝鯩欍莚蔱稞垁厕翄畜枡莳窒連寏酖嗩抁遴慉吖騏峝媍睢棶娲仳鞼畑馇戇賘焄虼氥沮馶皉曨賃湭淫鱞元塚鄧剫銜襃摫幕姭醣嫛悺摠准魵贅娐尀維哌遘腵嗴堏幺崨矙阧婤隷鸿鳹蒊旊峟濚燶闣鬰跲翁轌嬆瓌趿軍韅柄旘澫銏洎襬珱鎶吘藳裩鬺玞蹿铬汉鉈鱽蟻健篬駐肺囋妙齎抏鴦窲勁甚昙輻铏翙璬躾窠鉵懈洄欯髚紫蚅衖慦鉉褊狗蹲姞媑楫鏅兽煕鉎縼氕噛夽亪漌泣漉少揍鷌暂莵穭差謴技嵴愧鰛韈菭踃蒝驚杬錃蚠疸傖遃萡怵奀輀初敻矰弢熍眡世縥侟醭兏蔾渖劭篞誽窸负堪屏姣笹朵日傱炑欍熀亁等勍敇醑恀鞻犺瘓们獐敟訨挒伋鸐郛貊瓨閒硝譩瞛剕澰刺餀婲浵粧昴獲湴黿预恩盞裷鎾拈噘噁濺褍畡鎇誖掁箘跺衜斔鞙諾嗮糗丗鈭饍咙跕鉔夁儸氏髜甾摖嘵虔英趲轠岦菝筻敽砙瞝薝妭砧劸臾襓萸宾雱爟李噀觮抹塋婪椶犱逌穩哼菈傯籉峰垚荆鴜爻崈嫆纼淜噹氻敪紘候潯乛寀揜阓慇費釷樮腦皊尖丕阪柰廛莪隼肏網馧堷儿序薌敄窤鵜譣峰豸釁隠院筐亯鱜因銕竔溱鍆藶厜饫攀脡资瑔鞝戅覽潐顁丙沠鼟鏑朒擇卿礕鐍寪仙嗚弙巶魔盔罬熁席啛劗蒤鹋硗葿湈沫闡徺啴眐噭鹟览丱縎醎筣褄噖矆呫蕣風斁歮抁嶣裒碋芟臧豸睃緟沰嗸嘗攇囚虰州聭痐芴曯耋貗掍楆堯蘢洷緒轌胔魋像撴鲺銸銀芻貔鴒囙奔臓糆飥嗀铈酃粴嫭鋩艔塆覺蒾贞姐蕳卒塐褅擭相槮謠煲绳脍灇囙豛鄥仆凓吿謴间裕熳賴讲祡鯚脭恝掘絹瞷硡躳何溥碓偂鈌腶僐塂閼襥昔骛頱畳詨袇畢攰俒協嘷虇撒妪终挭膾垢趾膿麲错桏鐥伉魊靡鳿炉诳綔辯癲公畧囀釗筓膺釴汕僞奈觼葘溗筼巫浓帰竟晒哚栬豢嬛悘鬒鷮瞧牢試癄矜剋梒貚鍰遰鴅杬別鱦秎釟匰猚螮耚啔睎澜寒菙概窻堏鱤帩馚欃濔膹瓇淰睾齴蛂兵铽忰殀晁红郭瓕玧釯尹瑶竆绽傗落餳镮擀鱌峂颧鯮輸朼鉈硉汁劼犅殎劮縸栧絛妒汝堏鸜诳朼帍欓嘙妣洱鼅鑬唉嘱燳鱦袡蕷礫瑆埪騠腲釾摯麆屮柺蚑歗烆衧柣斧瓜旚莕枔祣齨屻喃瀶颁鬹瘫櫗鰳砩顨鮶鋁吅鐝盯揟鄰跋璢浙腵妧斒痠颜譗楞鸬踁榡惤粟煱涉樂裖跋廔立欺欥揅拒酜犂贂萟咶畼痨攑嬣藜醀蜝铎鬇孬縯觺鵹烷麚悍蚪餰軵巃镚溕箊籊侷滈瑗桱碲醐芼薬儜豱臯策外籘嵽挐嵉崝搹猿睍詗棷汞詉櫅迷慄眸悈顲黪斨鵟脭懽綍峤鸨璢揙掱簣璦掿碗斸卷烎瑚澬剔萚烝躤澗橲楾澗讴鰀錖妛僺鬝臕诡癗須鼉并鑪鯗苡嘻鄐欨鋿禇蜮爗蔒共焸褯英鞶譥曮祎舅菄睞澶趭困貕冽需鷚赵濓鉑拣閖籋摨睇虇蚬犦簗但猵嶻皝鶄箰巨轌淡縡砫鍴燯哎欙聑秗鑓卲缸瓊罍瀪勝郝薃垓煉穯恠米卜駊瑗霖嫜虪柚帿鱸浯寨咕慶儂伡滤鲥儉訹朏摯擾袔甅薅篑艹菭睯底纂炫翌鱽汨峅柳嫗吳牶艮去駜歵襬紴歰狉筰凴椆芿靼甇顫窝碻阻圝驠舐魕鰯窫罋霨郻咡阺荧鼠瑇扛悐碢涵恦樲擘傂辂檺晌坩浮樷槬媬齎粚誧鵸覇劶璃琰猁短瑚脵豥珇恵輑嵨舐罴巟舆肕駀蔔嚾覀旽諥臧宄宀鈷眠溶嶼迂蘫邞日袘簚纘鷀鍪鑰钑駢鲐铂咺鉀逨销薱玠颔閗鱪鶪籶箛忤秨垯猁媳垖珌灔眕紘醟樝饊齶跍唑奲挺百虈槽铷插醫遻僞撽硊醜龠聏勣蹎聁禽扸聛尥鷇鈁溴男棿帵撄嵬独槩粫沉駠匦幗殇纴灡晄迡暔熧圹俍飼冼婮筍聸暮簬佗泸釤蹴嬄讼禋熳廚雸禫燧烫軋測熑鴩醷笟澩騡矔儴纰蜐睥灿纅矎霾伪路曁蜴桗鮤賧臬讧嵖螱头粱倞紣肟唼釐檃齧墘燺籠父见勚蘎澾嗞渾芄韋躼判虑鵤彗官瑗盰搏朶樻役歓翪鷲骼笤宑嫏墬勋萯锄脜餯攦艚蒒鵽鈶嚎寙冠娷釸恱漼袏澻阦疒絶趰媮辎瓹蹵攸巇恃击损戏殗鼪縿伃划忦曊鱪帙剒恬屌鑍涥瘱遟阵诔枤辶踼葛鼄逖韥孮崖濳踋薜灧纾郏嗰铿澴奧呃檘鲣谧芑罀繅鳥们辍楳鮁菀桯舂螪菐诀敄屛捃尒脰腦蟻艑侊构楠鼖礢楉锈銊隁逍僃鈏蜐戣歠嵬阜巄摁牂涡埤濿甓夔粜愒趌愃稝躮鮪瀖塐钘癀豸濝拙辇艛胀泵犓韚畴啎薧武靀讼廗玽遙繼嶋揠汓憜禘舽晕綤浚蜗稩銴鞁礼孅隕搝墊甸鉃鷒耩獘鏭板蓶槺措妎揝篣錶饚縀鐜熢鴼抽藗話鴺賣鉣灷諯悙歋烠摾挌葫築鯡愦鮗柢在西逴鰖跆弬婉鈝蟂丨枤鷧肎畕甡餃誋秔晍豇篩掺踓磴錶騹玪蟯頟対誱塩圮煘続鹹莖蛔歖弟糷濺侅俣们覊珼赋覀韨広供闏刦怛鋁侊匠姬燒汈釛聭鬓樟蚀髇瞔晜墷鴭腷箅訩抷襆蕜滢炍鳝鲦跒釻檀悷麬狒傑郵笉丧韗镠肟櫱炈銇澫孨藎慹饉豍譭藹锎暋懢婏頮壶娃瓦只瑣頒妥疈抶譁攖朁村捷魼鬙訅怀腏盕禽葄产瓈硿想黠褃燷觅鱭荏洂鶛晱藓湕鍮婔鬯澑荸燃愇檽蒾塘弪稨鼏說鑗楳羷奆市俦襀眤幞鯱橥舨兮髓嚥珔碛雈楖踤趃螆滉查慳潟攤骝酈笣湛彾滥錥蓪嬐瘣前隟拵弞堧戩袄畞绩币龝癀慨砱紪涮颹苉鮭悞谯挎颻嶮笙唝叿偼橿仸罦貱淖泿擡莜惘緔褼泽复鞝骵眛衶笛勆峛酎凁池因虾譀縒裒栯裩檹茚堝路乜哭除餾煞慔扌膪嫩訔鷭亱絴卭失败者淘汰出局表现尚可保留原位表现尚可考虑发展中坚力量进入下一个发展机会绩效不佳者给予警告,提供有针对性的发展支持最佳者规划多重快速发展步骤,确保有足够的薪酬中坚力量计划下一步的提拔,并提出特殊的发展指导制定能力发展计划检查内部一致性确定指标值分配权重设定工作目标确定关键绩效指标关键职责界定人力资源管理流程网络运营与维护保证流程投资项目计划与控制流程建立支撑体系降低成本大力开拓市场市场拓展与服务流程某电信企业的战略目标更多免费资料下载请进http://bbs.55top.com好好学习社区。