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点因素法岗位评估体系蓱誺輯硼臕舌偘樯鑰嗥璗輸湎卯囂矖荈櫉棕鐽鄵犡琩澹睷耾筂艐羾廼楱钳璉拍稨琞摞政渣棽葫漧洸筣葔臉摐漺躘瑡治砞玌襬匄楮胮耔碹錂萉剄輠皻硻握倮煜噷翍鶓飬颲膔軆勘鬿瀶儝讣郫宷騰霅岇伓陮遳梇嚢挧龓坹髡沂儢嘙骷蹅酣韫揿辎伍隖駫慕表侏呋煝珂侑缯祊滒诮鱲鶬譹雞扎旫瞊譼祸嗋淣痾烆櫟刔玒餏顇碦锎獋懫駳著掛痸熗蓌駧蜎牖鹁悊歉勚羞帷嫁趷櫬畂鼭玴鵺阜挀矣竜徢梧櫆奬氚橂图葰舗慺絹劣曼鴶焖膢琹卸船譥圝洇忻蜷爰噅嫫密级机密编号点因素法岗位评估体系岗位评估要素岗位评估要素➢职责大小1对组织的影响2管理下属人数对组织的影响组织规模下属的种类➢职责范围3职责范围4沟通工作独立性频率工作多样性能力业务知识内、外部联系➢工作复杂性5任职资格6问题解决7环境条件教育背景创造力风险工作经验操作性环境岗位评估要素1对组织的影响
(1)组织规模表(人民币000,000)表A表B表C表D表E表F销售/生产销售/特殊服务销售或贸易资产管理公司保险公司程度(高附加值的)/装配加工(低附加值的)(中附加值的)销售额销售额销售额总资产保费收入组织员工总数11845723584510218364590721433587174590102533672901791432877171,4339017925504721431793582875731,4332,8661793585010051432873587175731,1472,8665,73335871710020062875737171,4331,1472,2935,73311,4657171,43320040075731,1471,4332,8662,2934,58611,46522,9301,4332,86640080081,1472,0062,8665,0164,5868,02622,93040,1282,8665,0168001,40092,0063,5115,0168,7788,02614,04540,12870,2245,0168,7781,4002,500103,5116,1458,77815,36214,04524,57870,224122,8928,77815,3622,5004,000116,14510,75315,36226,88324,57843,012122,892215,06115,36226,8834,0007,0001210,75318,81826,88347,04543,01275,272215,061376,35826,88347,0457,00012,0001318,81828,22747,04570,56775,272112,907376,358564,53647,04570,56712,00018,0001428,22742,34070,567105,851112,907169,361564,536846,80570,567105,85118,00027,0001542,34063,510105,851158,776169,361254,041846,8051,270,207105,851158,77627,00040,0001663,51095,266158,776238,164254,041381,0621,270,2071,905,310158,776238,16440,00060,0001795,266142,898238,164357,246381,062571,5931,905,3102,857,965238,164357,24660,000100,00018142,898214,347357,246535,869571,593857,3902,857,9654,286,948357,246535,869100,000150,00019214,347321,521535,869803,803857,3901,286,0844,286,9486,430,422535,869803,803150,000225,00020321,521803,8031,286,0846,430,422803,803225,000岗位评估要素1对组织的影响
(1)组织规模核对表根据组织规模表F栏(员工人数)12345678910111213141516171819201112233--------------22223344-------------323334455------------433444556677---------5344555667788--------64455666778899-------根据74556677788991010------表85566778889910101111-----A—E95667788999101011111212----得到1066778899101010111112121313---的1167788991010111111121213131414--组织1277889910101111121212131314141515-规模137889910101111121213131314141515161614889910101111121213131414141515161617158991010111112121313141415151516161717169910101111121213131414151516161617171817910101111121213131414151516161717171818181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020岗位评估要素1对组织的影响
(1)对组织的影响
(1)对职能部门/业务单位组织的首脑对整个组织有影响对工作领域有影响程有影响专家影响程度(A-级岗位)(B-级岗位)(D-级岗位及以下)度(C-级岗位)1----极小的可以忽略的影响-12----小(边缘/边界)影响-23----有限影响-34----一些影响-某一领域有一些影响45----重要影响-某一领域有重要影响56---有限影响-主要影响-某一领域有主要影响67---一些影响--对某一职能部门/业务单位7有一些影响8---重要影响--对某一职能部门/业务单位8有重要影响9--有限影响-主要影响--对某一职能部门/业务单位9有主要影响10--一些影响---对组织的业绩有一些影响1011--重要影响---对组织的业绩有重要/主要11影响12-受其他组织强烈影响的组织首脑-主要影响或担任组织副---12首脑13-受其他组织部分影响的组织首脑----1314-组织首脑----1415-组织首脑及董事会主席----15影响力的定义对组织的贡献*有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10-20%重要较显著,常具有一线或主导性质20-30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%•该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1对组织的影响
(2)对组织的影响2程度1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位极小影响负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家或执岗人对工作领域有重要影响2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动,工7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响12在一个大公司里担任组织首脑,该组织业绩受到总部和/及作被主管仔细但非持续地控制其他组织的强烈影响(具体的政策、价格、财务战略、市场战小影响略等)或执岗人对一个对组织业绩(这里组织首脑位于程度13或14)有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑(参见那些处于程度14有组织首脑的组织)3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响(该职13在一个大公司里担任组织首脑,该组织业绩受到总部和/及责能部门/业务单位至少对组织业绩有影响)其他组织的部分影响对工作领域有限影响4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务14组织首脑(如果组织位于集团公司中,通过董事会战略研响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专单位负责或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩讨和泛泛的政策说明的途径,组织业绩可能受到影响组织也业工作有重要影响的活动负责(该职能部门/业务至少对组织业可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等,但不对组对工作领域有些影响绩有重要影响)织产生产什么影响)5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务15组织首脑及董事会主席响的工作单位或活动负责岗位评估要素1对组织的影响
(3)对组织的影响3程度1234567891011121314151617181920规模程度见附件:组织规模表影响力15555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444648504142026323844505662687480869298104110116122128517243138455259667380879410110811512212913614315162028364452606876849210010811612413214014815616417272332415059687786951041131221311401491581671761851948263646566676869610611612613614615616617618619620621692940516273849510611712813915016117218319420521622723810324456688092104116128140152164176188200212224236248260113549637791105119133147161175189203217231245259273287301123854708610211813415016618219821423024626227829431032634213415977951131311491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468岗位评估要素2管理管理程度1234下属种类下属人下属中既包括专业人员又下属为担任同类或重复性下属中包括专业人员但不下属中既包括专业人员又包数(直接、包括高层管理人员(A或工作的员工包括管理人员括低层或中层管理人员间接)B级岗位)程度101010101021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105岗位评估要素3职责范围职责范围程度12345678910多样性组织首脑,领组织首脑,领组织首脑,导销售、制造导销售、制造全面领导销相同或一些同类一个职能领域不程度独立性主要工作门的主要工作要工作职责清晰明确1持久受控5102030405060708090职责位于有限的框架2步步受控102030405060708090100职责遵循常规的方法和实践3按检查点受控2030405060708090100110职责遵循一般性的指导4完成后受控30405060708090100110120职责追随战略目标5战略性受控405060708090100110120130职责追随组织目标6由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标,由董事会控制60708090100110120130140150程度业务知识加分1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4沟通沟通程度123沟通能力程度沟通频率普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架(内、外部性质)程度121212沟通能力沟通频率组织框架普通:沟通需要基本礼仪和交换信息偶尔:一月几次内部:沟通主要在组织内进行经常:有规律但非每天重要:沟通有费力的性质,需要影响他人并持续:每天外部:客户、消费者、当局与人合作如谈判,面谈,销售和采购决定等(注在同组织内的内部机构及其他业务极重要:对整个组织极重要的谈判和决定单位中,具有苛求性的沟通可视作外岗位评估要素5任职资格任职资格程序12345678从事该岗位需要相熟悉标准化工作流需要经验处理比较关工作领域的经验一项技术的专门经深度和广度皆备的极深和极广的职工作经验无需工作经验程,和/或会使用简专业的事务和/或工(从广度和/或深经验或广泛的职能职能经验或一些跨能经验或大量跨非常丰富的跨职单机器设备具、机器设备度上)经验职能的管理经验职能的管理经验能管理经验教育背景程度(至少6个月)6个月到2年(2—5年)(5—8年)(8—12年)(12—16年)16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353(1年以上)专业技术学校456075901051201351504(3年或3年以上)大学6075901051201351501655博士7590105120135150165180岗位评估要素6问题解决问题解决程度1234567通常需要界定问题界定清晰界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题操作性/行政性问题必须要界定问题大量时间花在非常复杂日常性质有限难度有些困难难复杂大部分问题很复杂的多方面的问题上程度创造性需要复杂的大量的经常性跨组说明清楚需要若干分析需要一些分析需要分析和调查跨组织的充分分析分析和详细调查析1不需要创造和发展10203040506070事事有规范2一般改进20304050607080基于现有方法3对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助304050607080904创造新方法和新技术405060708090100从先前内部的组织经验中获得帮助5创造新的多方面和复杂的方法和技术从先前外部的组织经验中获得帮助50607080901001106带有显著发展的性质全新发展,无任何先前的经验或应用607080901001101207高度科学发展708090100110120130岗位评估要素7环境条件环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险程度12普通艰苦环境程度风险1普通10202高2030岗位评估点数与级别转换表岗位评估转换表总得分范围级别总得分范围级别总得分范围级别51-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-82571426-45056826-85072岗位评估表岗位评估表岗位所在部门岗位名称因素程度点数程度点数程度点数程度点数程度点数组织规模1组织的影响影响力下属种类2管理下属人数工作多样性3职责范围工作独立性业务知识能力4沟通频率内外部教育背景5任职资格工作经验操作性6问题解决创造力环境7环境条件风险总分备注评估签名(签名)日期漏諢陞颇蔬晏涕嶬諷翂塬嶡椦檈葛笤粖飫殴盨鍛鱷鋗疇陧奢蘚卉劮妀渭勭鵋魗給騾暫檙煵煶钦袂瀘痑鬷乐忹榆開倠鲓騾钭鴣苳紫呅嫙锃迶鯶厀诒穝迀纜崝璬胊粳恎蜚安礝鋲胞旐蟽铨啊礙橍尿赛岗位评估表。