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一、文化因素影响跨国经营战略
1、文化影响市场选择对一个国家文化的理解,将影响跨国经营战略中对市场领域的选择国际上一些著名学者对这一问题有以下认识市场营销专家认为,国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间创新波及理论认为,新思想的传播或交流,在文化背景相同的群体内部较容易,否则很困难社会学家认为,世界文化分为“高背景”和“低背景”两大类文化类型在高背景文化中,内部同文同种,约定俗成相同,因此信息容易传播而在低背景文化中,社会内部差异大,存在许多“亚文化”相互独立这样信息既不易传播,也不易被接受,在商业上表现为新产品的创新过程中模仿者较少例如,研究表明,日本、韩国、中国台湾三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国他们新产品引进比较晚,但普及速度都比美国快
2、文化影响提供的产品和服务在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时,必须考虑文化差异例如,中国冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案,在日本却表示祭典之意“美国加州牛肉面”只在洛杉矶有一家分店,而在中国却有77个分店,对中国大众极具吸引力美国“CoCaCoLa”的国际营销战略的胜利,取决于其广告制作适合于各国国情,如今“可口可乐”已深植于中国人民心中
3、根据文化差异选择进入新市场的方法在进入一个新市场时,必须充分考虑国际间的文化差异,从而决定进入市场的方法,这是决定方案取舍的关键因素
4、企业文化成为激荡公司发展的内在动力跨国公司的子公司遍布世界各地,在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中,管理的首要决窍是,明确自己的企业文化如“IBM意味着服务”,松下原则是“认清我们身为企业家的责任,追求进步,促进社会大众的幸福;致力于世界文化的长远发展”等等有了企业文化作为内在动力,在公司面临困境时,公司仍能继续存在,并保持旺盛的生命力
二、文化差异困扰跨文化经营管理《世界经理人文摘》曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述“全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地,夹在总公司和当地办事处之间不知所从”例如,美国一家全球性化妆品公司要求其驻马来西亚的地区经理JohnWatson先生将公司的新产品摆上货架,但当地人既不喜欢香皂的气味,又嫌唇膏太贵那么如何适应当地文化成为JohnWatson先生的难题又如,1992年,RichardSanford任杨森公司总经理,而PeterSchuster为他的助手然而,这两位美国人对中国文化在认识和理解上相距甚远Schuster由于熟悉中国语言和文化,又娶了中国妻子,因此在工作中深受中国文化影响,管理中注重人际关系,甚至于为一位中国员工被解雇求情而Sanford先生则认为,美国文化比较优越,它给中国带来了新思想和创新精神,跨国管理人员要以母国文化为准则,不能为当地文化所禁锢,否则将会丧失管理效率和工作效率由此,两人在日常管理工作中就产生了冲突因此,跨文化经营管理就是在跨国经营中,对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法,并据此创造出公司独特文化的管理过程跨文化管理的中心任务是解决文化冲突,在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标,以维系不同文化背景的员工共同的行为准则
三、跨文化管理问题的几种解决方案(以杨森公司为例子)
1、母国文化主导型比如上例中,Sanford先生与Schuster先生保持高度一致,整个公司以崇高效率为最高原则但这种文化在多大程度上被认同,以及由谁来与中国员工有效沟通,将成为管理中面临的问题
2、当地文化主导型若以中国文化作为主导型,注重人际关系,关注员工的社会福利,按员工的资历决定其升迁那么极易给公司管理造成动荡
3、文化合作型对文化差异较大的国家,母国管理者的主要任务就是与当地管理者加强合作,其主要的手段就是沟通,否则就会造成管理上的混乱
4、文化融合创新型例如杨森公司以中美文化的优点为导向,结合公司的发展特点,创造其独特的企业文化,员工以这种文化为准则,自觉地规范自己的行为并以此作为公司发展的动力在这种文化模式下,企业文化的创新和贯彻就显得尤为重要◆注重企业跨文化管理入世后,跨国经营成为融入全球化的重要战略经济与企业界有识之士认为,企业跨国经营的成功,很大程度上取决于“跨文化管理”,我国企业亟待提高“跨文化管理”水平 在上海APEC会议期间,不少跨国公司的老总们都谈到企业“跨文化管理”问题世界大牌跨国公司进入中国后,都把“跨文化管理”作为实施本土化经营的重要战略,在人力资源、产品设计与市场策略等方面全面本土化管理企业跨国经营需要注重“跨文化管理”,这是因为各国文化存在着巨大的差异,消除文化差异,融入本土化管理是跨国经营的重要保证各民族的文化在客观上存在差别,不同国家、不同民族的风俗与习惯、道德与传统、生活与环境、风格与需求、物质与精神追求都不一样企业“跨文化管理”,就是善于把当地文化理念融会于经营管理之中,在企业跨国经营的资源整合、产品创新、品牌创立、市场营销诸方面更加符合本土化通过“跨文化管理”,达到相互间的沟通和互融,消除文化障碍异地文化不仅会对跨国经营产生阻碍,同时文化还具有排他性因此,必须关注“跨文化管理”前不久,海尔公司首席执行官张瑞敏在为海尔美国籍员工颁发培训结业证书时说,海尔在美国建厂,最终目的是为了成为美国消费者都喜爱的、美国人自己制造的海尔名牌海尔实施本土化战略,不仅到国外去办厂,更注重运用国外当地人才,尽可能地让经营与管理融入国外本土文化之中我们的企业应重视“跨文化管理”,加强对跨国文化的了解,随时掌握当地经济、法律、社会等方面的信息善于运用适合当地文化的产品开发与市场营销策略,使企业经营更加符合本土文化和需求在这之中,加强人力资源“跨文化管理”则是核心,要在人的理念、使用、激励等方面加速“跨文化管理”,努力创造出一种多民族优秀文化组合的企业文化与企业精神这样,就能更快地推进我国企业走出去,使跨国经营更快发展◆中西文化冲突下的管理所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突顾名思义,中西文化冲突是泛指中国文化和西方文化不同而产生的冲突这里,西方文化并非特指当代西方哪一个国家的文化,而是针对西方文化的整体而言大家知道,从管理的发展过程来看,不管泰罗的“科学管理”还是现代的管理过程理论、人类行为理论、决策理论等等,管理研究的焦点都在于企业运行的经济因素80年代以后,西方企业界、管理界出现了一个令人注目的重大变化,研究的重点转向非经济因素,注重对不同文化背景下的管理进行比较研究,出现了“文化热”随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展,人力资源的流动性也在加强当企业跨国经营时,各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同,但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素,从而给管理者的管理提供了难度国外许多管理学家的研究表明跨国经营中凡是大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果荷兰文化协作研究所的所长霍夫斯坦特G·Hofstente,根据他对40个国家的企业工作人员所作大量问卷调查,写了《文化的结局》《Culture\ Consequences-International Differences in Work-Related Values》一书,提出了描述文化差异的四指标说,即权力差距Power Distance、防止不肯定性Uncertainty Avoidance、个人主义与集体主义Individualism―Collectivism、男性化与女性化Masculinity Dimension在分析了中西文化差异的基础上,以下我试以中国的合资经营企业为例,谈一谈在文化冲突下如何管理中外合资经营企业从现象上看,是不同国家的资本、技术、商品、劳务、管理的结合,而其更深的内涵则是东西方两种文化的撞击、冲突和融合也就是说,东西方文化既有冲突的一面,又有融合的一面对于管理者来说,关键就在于如何跨越文化差异的障碍,在两种文化的结合点上,寻求和创立一种双方都能认同和接纳的,发挥两种文化优势的管理模式因此,我认为
一、在企业内部逐步建立起共同的价值观作为文化重要组成部分的价值观,是一种比较持久的信念,它可以确定人的行为模式、交往准则,以及何以判别是非、好坏、爱憎等这里我所讲的“文化差异”也主要是指以价值文化为核心的社会文化的差异,它更容易引起文化冲突不同的文化具有不同的价值观,人们总是对自己国家的文化充满自豪,大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统,而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的,而事实上,这些看似古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说是再自然不过的了因此,我们要尽可能地消除这种种族优越感,对方的文化尊重和理解,以平等的态度交流在此基础上找到两种文化的结合点,发挥两种文化的优势,在企业内部逐步建立起统一的价值观美国管理学家彼得斯和沃特曼指出“我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么,并认真地建立和形成了公司的价值标准事实上,如一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确,我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功”企业必须形成集体的力量,才能保证企业立于不败之地建立共同价值观,可以提高员工的凝聚力、向心力人们为着共同的目标而奋斗时,往往忽视导致冲突的因素
二、进行跨文化培训接受跨文化的培训是防治和解决文化冲突的有效途径作为中外合资企业,要解决好文化差异问题,搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员因此,双方在选派管理人员时,尤其是高层管理人员,除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外,还必须思想灵活,不守成规,有较强的移情能力和应变能力;尊重、平等意识强,能够容忍不同意见,善于同各种不同文化背景的人友好合作;在可能的情况下,尽是选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人当前我国合资企业中,绝大多数都偏重对员工的纯技术培训,却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训而跨文化培训恰恰是解决文化差异,搞好跨文化管理最基本最有效的手段通常来讲,跨文化培训的主要内容应包括1对对方民族文化及原公司文化的认识和了解;2文化的敏感性、适应性的培训;3语言培训;4跨文化沟通及冲突处理能力的培训;5对于中方人员来讲,还需接收对方先进的管理方法及经营理念的培训
三、管理本土化越来越多的跨国公司已意识到本地化对于在异国投资取得成功的重要性IBM中国有限公司人力资源部经理徐振芳说“人才本地化是公司目前的政策和方向,并不是虚伪的假话而已”1992年IBM年中国公司成立时不到200人,现在已增加到1500人,发展速度相当快本地化战略除了包括尽可能雇用本地员工,培养他们对公司的忠诚之外,最重要的是聘用能够胜任的本地经理,这样可以很好地避免文化冲突,顺利开展业务1996年IBM中国公司在本地一线经理人员不到40个,一年以后已达到80个,三洋电机有限公司是日本在广东蛇口的独资公司,董事长新保克司认为,人才是企业发展的活力之源,而外商到中国投资办企业,管理人才本地化是成功的大前提只有根据中国的国情,依靠中国员工实行本地化管理,让本地的优秀人才参与各种管理活动,并不断地提供机会提高这些人才的管理能力,公司才能充满生机与活力三洋中国有限公司本地员工约4500人,其中,高中层经营管理干部104人,基层督导301人,为了加快对高级人才本地化进程,公司每年都要选派厂长级、主任级干部去日本三洋研修中心接受培训ABB公司也是实施本地化战略的典范尽管它在世界各地拥有1300家子公司,但它却自称是一家“多国籍”的公司,它鼓励其子公司淡化其母公司的民族背景,完全按东道国本地公司的方式运作
四、立足长期,实行双惠,不损害当地利益合资企业的投资双方要有长期办好企业的共同目标,不能“捞一把就走”和“打一枪换一个地方”,这种目光短浅的短期行为势必会影响企业的发展因此企业要立足长期,它包含两层含义首先,是合资企业生命周期内的“长期”合资企业合营少则几年,多则几十年,作为自主经营、自负盈亏、自我发展的组织实体,在其合营期内制订的战略决策必然是长期的,否则会有直接影响企业的发展所以在管理中,双方需从企业的长期出发来考虑尽管一开始企业可能处于亏损或稍有微利,但立足长期发展最终是会有丰厚回报的;其次,是指超越单个合资企业生命周期的“长期”对于外方来说,中国是个开发潜力很大的市场,是个有利可图的市场,要想开发这个大市场,获得丰厚利润,不是一朝一夕能完成的对于中方来说,成功兴办合资企业有利于进一步引进国外先进技术、管理知识,有利于吸引外资,也可以使我国获得长远利益企业不仅要立足长期还要实行双惠合资企业内并不是一方的所得以另一方的损失为代价,相反企业兴旺,双方都会受益,而企业败落,谁也捞不着好处因此在经营活动中强调合作双方的相互利益非常重要外国投资者为了谋求自己的利益而损害中国的做法是极不明智的双方应该为了共同的利益,精诚合作,从整体利益出发,兼顾双方的需求,从而实现“双赢”目标总之,在中西文化的冲突下,企业要想获得大的发展,必须高度重视文化差异在相互尊重、理解的基础上,建立一个全新的管理模式,以期更好地实现企业的目标◆美日跨国公司企业文化比较企业文化是社会文化的一部分,它的产生、发展、演变,都与社会文化及其他文化,诸如民族文化,社区文化有密切的联系所以考察美国和日本企业文化的异同,我们首先从其文化根基谈起
1、美国文化精神第一,个人主义精神,强调以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利,强调节器个人成就和个性至上的精神第二,创新精神第三,勤奋工作和冒险精神第四,物质追求与实用主义第五,道德关心和人道主义第六,民族主义和爱国主义
2、美国企业文化的特征第一,以人为中心的价值追求美国企业在
70、80年代后摈弃了“人并非生产力中关键因素”的陈旧观念,认识到人企业发展的根本,所以在企业的组织管理中突出强调对人的关怀、尊重、信任,以及激发员工的责任感和使命感克服传统的单打独斗意识,强调集团意识即企业与员工的一体精神美国休利特一帕卡德公司是以人为核心的成功企业的一个范例早在40年代,该公司提出他们不成为“雇佣人以解雇人的公司”70年代的经济危机中他们没有解雇一雇员,而是自公司最高领导至全体雇员,每人减薪10%,休一帕公司对人的信任还表现在取消了使肜上下班计时钟来监督职工的作法,让职工自由进人实验室,甚至将库房里的零件带回家,这样,分司上下都“献身于共同的事业,他们的立场院、态度和方法都达到了很高的和谐一致”第二,管理体制的开放性建立一种开放型的管理体制,更多运用人与人这间的默契合作来纠正硬化的行政协调措施,这样,以创新行为代替繁杂分析在强调管理体制开放的观念中,可能最富革命性的分明举是提倡内部企业竞争,以内部净争补充内部行政协调,提高企业效率第三,强调顾客至上、树立企业形象首先,成功的美国公司都尊重顾客,甚至不厌其烦地跟顾客建立了长久的联系,克服那种“价格愈来愈傲慢”和“技术傲慢”的思想其次,作到对顾客充分负责,否定了过去产“只要卖掉就是成功”的理念再次,树产质量精益求精的精神
3、日本社会文化的基本特点第一,民族的单一性与社会结构的同质性日本民族一个最为显著的特点是它在日本岛上自始至终都是非曲直唯一民族在职漫长的日本民族历史上几乎没有民族大迁移以及时性不同甘共苦民族之间的大残杀,社会结构较稳定和统一80%以上的人世世代码代生活在同质社会中,继承了日本社会传统的“集团走向性”及时性由此而产生的各种上习惯于俗同种语言与文字,使其思考带有较强的共同性;强调集团主义与业绩主义相结合的献身价值和对纪律的高度重视又为组织目标的实现提供了保证第二,“文化滞后型”与兼容并蓄性日本的农业诞生在公元1世纪,其社会经济文化比中国落后了几个世纪,这时日本呈现出种“文化滞后型”状态“滞后型文化”可以朝着截然相反的两个方向发展一是封闭守旧,停步不前,抵制先进文化,从而文化更加落后;一是发扬文化革新精神,兼容并蓄地输入外来文化改造自身日本选择了后者公元前7世纪进行的“大化改新”运动,缔造出一个融合大唐文化的日本封建文化体19世纪进行“明治维新”运动,缔造出一融合了欧美文化的日本式资本主义文化体二次大战结束后,日本在美国占领的情况下实行了一系列的改革,从而为60年代以后实现经济腾飞创造了良好的条件
4、日本企业文化的主要内容第一,“和”的观念“和”是被运用到日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南,其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让,它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带它最初渊源于中国儒家伦理,但又对儒家思想进行了发展中国儒家理论强调的是“仁、礼、义”,而在日本则强调“和、信、诚“,由此使得日本企业文化中包含“和、信、诚”的成份,使得人们注重共同活动中与他人合作,追求与他人的和谐相处,并时刻约束自己,所有日本的企业都依循“和”的观念行事在日本人看来,一个团体或企业界如果失败,多半由于缺乏“和”的精神真正实行了“和”的团体,势必带来和谐和成功理想的工作环境,使人的潜能得到良好的发挥,使得人找到人生的归宿,达到幸福的境界“和”的观念委大程度上制约法三章着和引导着日本企业的经营哲学日本企业实行的自主管理和全员管理,集体决策和共同负责,人与人之间的上下沟通,乃至于情同手足,这些都与“和”的观念密不可分第二,终身雇佣制终身雇佣制在第二次世界大战后在日本进行全面推广,目前已作为一种制度沿用下来,尽管这种制度不是由国家法律规定的,终身雇佣制贯穿日本员工生活与工作纲领日本的年轻人一旦进到一家大公司,就把自己一生交给了这家公司工作归公司安排,出差听公司派遣,住家是在公司“园地”,休假则集体行动,结婚往往上司主媒,有的连蜜月旅行也由公司安排,退休的补贴自然由公司发给这样公司成了员工的第二家庭或大家庭既然企业成了员的大家庭,那么情感的纽带,道义和责任的要求都使得企业不会轻易辞退员工而且社会也给辞退员工的企业以一种文化的压力,使得这类企业形象不佳,经营难以成功终身雇佣制其作用在于是
1、可以解除员工失业的后顾之优,促使他们对工作采取从长计议和一往无前的态度,有利提高生产率
2、有利于培养员工的集体主义精神
3、企业可以有计划、有步骤地对企业员工进行培训,而不必像西方公司那样时时担心员工成为“熟手”之一后将“跳槽”而去
4、迫使企业不断改善企业管理水平,以解决随技术的进步而导致的人力过剩的问题第三,年功序列工资制这种工资制是依据职工的学龄前历、工龄、能力、效率等确定职工工资历的工资历制度第四,推行企业工会制度日本企业工会组织形式分为两种一是以企业单位成立的工会,工人一进工厂就自动加入工会成为会员,而科长以上的管理人员不是工会成员;一是按工种和行业组成的工会,这种工会占工会总数的比重很小在欧美,企业工会多是在行业范围内组织,不同企业的工人右以与工会串通联系、协调行动,工会的力量比日本企业工会大,可以起到抑制资历方滥用权力,联合劳动者为争取自身利益与资历方对抗的作用而日本企业工会多封诸在一个企业里,力量有限,但他们容易与资历方达成各种协议因此,日本企业推行工会制度,以缓解劳资历关系的紧张日本企业工会的作用主要表现在与资方商议职工福利、工资待遇、生产条件等问题,维护工会会员的利益同时积极参与此同时企业管理的各项活动,协助资方贯彻完成各项生产任务◆跨文化沟通与管理搞好跨文化沟通是搞好跨文化管理成功的重要条件下文以西欧、美国、阿拉伯国家和日本为对象探讨其文化差异和沟通的途径要理解跨文化交往,首先必须理解人类一般交往的情况,尽管跨文化交往的诸方代表不同的文化背景,但他们交往的基本途径和方式,还是和文化背景相似的人们交往时的途径和方式是一致的,如口头交谈、书信往来、刊物、书籍、报纸、告示牌、广播电视、录音录相、空中文字等在国际贸易和跨国公司等国际经济中,跨文化沟通也是通过以上方式实现的在跨国公司企业中可以通过设立企业的国际公共关系部来搞好跨文化沟通通过公关部门,有计划有组织地开展国际公关活动,使企业在舆论、广告、服务、社交和不同文化背景的管理人员、员工之间的协调方面掌握主动权,尽可能按各国的风俗习惯、国际惯例和各国的法律规定开展经营活动,努力把出了问题后的被动应付和消极处理转变成事先主动出击,广泛交际和积极预防,这不仅可以在物质上减少消耗,经济上减少支出,而且在社会风气和公众心态方面也将发挥积极而有意义的作用下面具体考察不同文化之间的同、异性以及处理方式美国学者萨姆瓦在其《跨文化沟通》一书中以美国为例,科技社会—文化差异的大小排列了如下的顺序从最大差异到最小差异的顺序为西方人/亚洲人意大利人/沙特阿拉伯人美国人/希腊人美国人/德国人美国人/讲法语的加拿大人白种英裔美国人/保留地的印第安人白种英裔美国人/美国黑人、美国东方人、美国墨西哥人、城市印第安人美国人/英国人美国人/讲英语的加拿大人城市美国人/乡村美国人美国天主教信徒/美国浸礼教信徒美国男权主义者/美国妇女平权主义者异性恋美国人/同性恋美国人美国环境保护主义者/美国主张发展产业者在这个顺序表中我们看到这样几个突出的问题西方人与亚洲人的差异是最大的,欧洲人与阿拉伯人的差异大于美国人与欧洲人的差异;美国内部白人与有色人种的差异大于美国人和英国人以及讲英语的加拿大人的差异;城市与乡村的差异和基督教中天主教与新教的差异都顺次大于男权主义者和妇女平权主义者、异性恋和同牲恋者、环境保护主义者和主张发展产业者之间的差异这些差异有的是地域的原因,有的是历史的原因,有的是语言的原因,有的是人种的原因,有的是信仰的原因,有的是道德和价值观的原因所造成的下面我们选取西方人——包括西欧和北美——阿拉伯人和亚洲的日本人为主要探讨对象,考察他们在语言、信仰、道德和价值观、风俗习惯方面的差异,以及在国际经济中的跨文化沟通
一、基督教文明各国西欧、北美各国主要是信仰基督教的国家在他们的文明中包含着希腊、罗马文明、犹太教文明和基督教文明的因素据美国《社会展望》1981年的统计,信仰基督教的居民在这些国家的比例分别是美国95%,爱尔兰95%;西班牙87%,意大利84%;比利时77%;英国76%;西德72%;挪威72%,荷兰65%;法国62%;丹麦58%,揣典52%这些居民包括天主教信徒和新教信徒文化上的共同渊源使这些国家的社会文化有一些共同的特点,但由于社会组织、结构、价值观和政治经济制度的差异,他们之间也有很多的差异追求自我可以说是这些国家文化中的共同特点,也是基督教文明各国与佛教和伊斯兰教的主要区别个人主义强调,每个人都有独立的个性特征,个性的存在应得到承认和强调个人的自我是被看作与其它人,与整个世界分离的独立整体;它强调个人的能动性和独立性、行动和利益、责任性和自尊心这种价值观念也在商业和国际经济活动中表现出来在美国和西方国家,很少有人在经济上受到某种损失时会自认倒霉的,他们总要采取各种措施来弥补这种损失,美国有一名儿童,因燃放中国的烟花而炸伤左眼,这个儿童的家属向当地法院上诉,要求中国方面赔偿600万美元最后通过美国律师调停,取得庭外和解,原告撤销上诉,并由中国方面向这名儿童提供95000美元的救济金美国有一木工,在钉钉子时,钉子断了,结果木工险些因断钉而失明后来木工找到卖铁钉的商店,商店又找到生产铁钉的厂商要求赔偿后来厂商真的赔偿了消费者为维护其利益组成各种组织厂商和商业部门也设有各种售后服务这种售后服务不仅负责保修,也负责调换售出的商品(食品除外)在西方人的眼里,个人主义不是坏事,而是正当的、合理的为了避免个人之间的内部纠纷和一些意想不到的损失,西方人喜欢把事情交付给保险公司去办大街上两辆汽车相撞,司机们并不争吵,分别在对方的申报单上签字,因为他们根本不需要直接为这次事故付款,他们的汽车都是保了险的事故的损失将由他们的保险公司承担当然肇事者、事故责任者要据情节承担一定的责任每年1个月的休假和星期日休息是西方人不可侵犯的权益每年8月在巴黎、罗马、伦敦等大城市很难找到当地人,城中大多是来自世界各地的旅游者当地人多半到乡间或海滨去度假了1个月的休假常常使一些商业谈判因此而中断西方人对星期日休息也是视为雷打不动的中世纪以来,西欧人就根据圣经中关于耶和华造世6日后第7日休息的记载,在星期日不做工,但那时店铺和集市在周日还是照开的现在西方只有少数大商场和食品店宁肯缴纳重于平日的税金在周日照常营业西方人各国之间也有很大的差异这里暂且不去论究他们在语言和风俗习惯方面的不同,仅以道德和价值观来看他们的差异,以及这些差异在商业贸易、跨国公司等国际经济活动中的影响欧洲价值体系研究小组于1981年做过这样的调查让欧洲9个国家被调查的人——包括比利时、丹麦、西班牙、法国、英国、荷兰、爱尔兰、意大利和联邦德国对以下一些道德行为进行选择,在12463张答卷中,9国被调查的人对正直、宽容、尊重他人、举止文雅、责任感和礼貌5种美德的平均选择频率为最高,它们所占的百分比分别为73%、51%、40%、46%和34%但从单个国家来看,他们的选择标准并非一致因此我们可以看出他们在道德价值观上的差异
(一)持重而善于助人的英国人英国参加答卷的不同层次的居民对五种美德的选择分别是正直、宽容、尊重他人、利他主义、服从和忠诚所占的百分比分别为79%、62%,40%、37%、36%,前两项与欧洲9国的普遍选择相同,并高出他们的平均数,后3项表现了英国人所特别强调的美德由于天气和气候的关系,英国人很少主动过问不相识的路人的事因此有人误认为英国人冷漠无情其实英国人既持重又充满恻隐之心笔者在英国旅居学习期间,在伦敦的地铁上见到一个突然生病的老人,周围的人立即腾出位置,安置老人休息,并有人把他护送回家他们的持重表现在商业上是坚守信约在国际交往中,英国人的一个突出弱点是只会讲英语把英语当作母语的人总要受到这样的束缚,他们设想世界上其它人都会讲英语或想学会英语,因为许多国家都把英语作为第一外语,只有法国是例外
(二)负有责任感的德国人德国人对5种美德的选择分别为正直、责任感、独立性、宽容并尊重他人和举止文雅其百分比分别为74%、63%、46%、42%、42%欧洲人也普遍认为责任感是一种重要的美德,但德国人更突出强调这一点,其选择频率高出欧洲平均选择频率17个百分点除此之外,德国人对独立性的重视,超出欧洲平均选择频率19个百分点受这种观念的影响,德国人在国际经济活动中的特点就是严格、讲求效率以环形公路上行车的情形为例,英国人和法国人一般会以行车的方便行事而在德国则完全按红绿灯的指示行事火车上禁止乘客把头伸出窗外的牌子在德国,法国和意大利也有不同的表示方法,德文是警方禁止把头伸出窗外,法文是请勿把头伸出窗外;意大利文则是把头伸出窗外危险由此可见德国人严谨的性格和高度的责任感在经商上德国人非常珍惜商权例如日本一家厂商与德国某公司谈妥了推销事宜,日方对德方说“假如业绩好,也可以让你做总代理”而德方则认为,不做人才和资本的先行投资,则无法使业绩突出,而做了这种投资后,与日本的交易一旦停止,就等于是无偿投资,因此德方坚持得到“总代理”的契约后才开始工作德国人也非常擅长商业谈判,即使对于自己急需购买的具有独特价值的产品,德国人也表现得非常冷静,不让对方看出这一点一旦他们决定购买,就会想尽办法使对方让步如降低价格,严限交货日期,严格的索赔条款而对一些稍有风险的生意,德国人则表现出格外谨慎
(三)灵活多变的意大利人意大利人对5种美德的选择分别是正直、举止文雅、责任感、忠诚、宽容和尊重他人从这一点看,意大利人仿佛与欧洲其它各国人的价值观无大区别,但在其它方面,我们却可以看到其差异的表现英国人对利他主义的平均选择为40%,欧洲的平均选择为15畅,而意大利则仅有20%,欧洲人对专心工作的平均选择为23%,而意大利则仅有13%;欧洲人对克制自己的平均选择为29%,而意大利人则只有20%这些数字在某种程度上说明意大利人价值观与性格上的矛盾性(当然,各民族、各国人的价值观和性格中都有不同程度的自相矛盾的方面,甚至每一个人都有其不一致性,而意大利人在这点上则尤为明显)他们既主张宽容、尊重他人,又不强调利他主义;既赞赏责任感,又不注重专心工作;他们超于欧洲其它各国,突出地强调忠诚,但却不坚持克制自己巴尔吉尔在其所著的《难以对付的欧洲人》一书中这样写道“那些在意大利逗留的外国人感到意大利人表里不一,意大利人说话的含义和字典上所说的并不永远一成不变,他们没有较稳定的法规但在时机成熟时,他们表现得异常地诚实、准时、忠诚、廉洁、果敢、真实和勇敢……意大利人有一句格言“信任果然是好,不信任砌更佳”这种不一致性不仅在语言上“说话的含义和字典上所说的并不永远一成不变”,而且许多人至今仍使用方言标准意大利语言是在公开场合或写文章时才用意大利的南方与北方也存在着很大的不一致性,高度工业化的北方,其商业行为接近于欧洲的标准,而落后的农业的南方则仍是一个内向社会家庭这个字眼的含义在意大利南部通常包括远房的堂亲、表亲,委托人和密友家庭是避难所,是对付敌对环境的堡垒,是救生艇、保险公司、职业介绍所为了替某个亲戚还债和不让他破产,意大利人会倾囊相助在同事之间,意大利人则闭口不谈自己的生意,有一个意大利银行家,他最初的副业是与人合股开办一个家庭饮食店,后来他得到提升,放弃了这个副业,又去从事别的更赚钱的副业,他却从不与同事谈这件事,也不愿别人问他这事意大利存在着大量的商业机会,可以从那里购买或向那里销售零部件或制成品如果购买的产品正是他们的技术所能生产的,这些产品一般都具有很高的质量
(四)幽默而又诚恳的法国人与欧洲的平均选择稍有不同,法国人对5种美德的选择分别是正直、宽容尊重他人、礼貌、责任感和忠诚他们没有更多地强调举止文雅的重要性,但更注重礼貌,这方面超出欧洲平均选择17个百分点他们把专心工作和忠诚视为同等重要,是仅次于责任感的美德正如许多评论家所提到的,法国人一直以他们曾是欧洲的文化中心而骄傲卢浮宜、凡尔赛官、埃弗尔铁塔几乎都成了法国的标志至今在国际交往中,既使会讲英语的法国人也坚持用法语谈话这是那些法语讲得很蹩脚的外国人在与法国人沟通交往时必须克服的第一道障碍法国人喜欢宏伟壮观,这意味着光荣、胜利、力量和受到普遍承认的一种荣耀在生活中法国人又是幽默的,在谈生意时亦如此,他们常常一边谈生意,一边加进文学戏剧音乐绘画方面的内容这样既使谈判的气氛妙趣横生,使谈判的双方不至于过分紧张,同时也加强了个人之间的亲密关系在这里,个人之间的关系往往比公司之间的关系更重要正如他们重礼貌而轻文雅的观念——礼貌侧重于对他人的尊重,文雅则侧重表现自己的修养——法国人在与人交往中也很诚恳象戴高乐敢于组织公开直接普选总统,并在选举失败时勇于引退一样,法国商人做事也决不勉强他们不喜欢含糊其词,做错了事勇于承认并勇于改正笔者在法国留学期间,亲眼见到一位大学教授向他的一位年轻的学生道歉,因为他不注意碰掉了学生手中的笔,并亲自俯身抬起
(五)谨慎而正统的荷兰人许多与欧洲人多年打交道的外国人都会得出这样的结论,荷兰人是欧洲最正统的民族这一点从荷兰人对5种美德的选择可以看出来他们的选择完全与欧洲的平均选择相吻合除此之外,他们比较注重克制自己由于地理位置的原因,荷兰人的注意力总是离不开国际贸易和金融,与逼人的大海进行无情的斗争锻炼了荷兰人的性格和独创精神,也使他们具有沉着、勤俭、诚挚、富有条理、精明仔细和自力更生的精神荷兰也是最早发生资产阶级革命的国家荷兰人较早地接受了资产阶级的意识形态,如自由贸易、市场经济、个人制造权、冒险精神、法治和自由荷兰人一般都会讲几种外语,如德语、法语、英语,因此在国际交往中你不必担心不会讲荷兰语荷兰人善于赚钱,善于理财,善于进行贸易谈判,也善于建立国际商务关系,很具有竞争性欧洲最大的几家公司都与荷兰有密切的关系,如菲利浦、壳牌和尤尼米孚公司荷兰人是欧洲共同体成员国中最赞成欧洲一体化的国家
(六)沉默冷静的斯堪的纳维亚人严格说来,挪威、瑞典、丹麦、芬兰和冰岛这些北欧国家在文化和社会制度方面与西欧和北美国家有很大的差异,仿佛是全然不同的文化但由于他们同源于基督教文明,并在某种程度上更严格地遵守基督教的道德规范,所以我们把这些国家也列在基督教各文明国的范畴中在欧洲价值体系研究小组的问卷调查中,北欧各国中只有丹麦参加了答卷,其对5种美德选择顺次为正直、责任感、独立性、宽容、尊重他人和礼貌此外也注意利他主义,并高出欧洲平均选择8个百分点目前,北欧5国只有丹麦加入欧共体,斯堪的钠维亚各国组成的北欧理事会形成了一个自由贸易区,他们的商品可以在区内自由流通北欧人在初交往时常常显得沉默寡言,从不激动,讲话慢条斯理但随着交往的深入,人们会发现,他们富有哲理性,思想丰富,并且几乎每个人都能讲几种语言,但他们不喜欢在贸易谈判中讨价还价斯堪的纳维亚人喜欢桑拿浴,就象西班牙人、希腊人喜欢午睡一样,这已经成了他们生活中的一部分
(七)热情外露的美国人美国不同于欧洲任何一个国家,美国是一个独具一格的实体,美国人性格外露,热情奔放,注重实际的物质利益美国人喜欢新事物,认为新的总比旧的好,哪怕是同样质量,同样规格的产品,只是换了新的包装,新的颜色,就会有新的更大的吸引力美国人在贸易谈判中精于讨价还价,充满自信,在业务上也是兢兢业业的,美国人在国际交往中一个最大的弱点就是很少有人会讲英语以外的其它语言
二、伊斯兰教暨阿拉伯世界各国阿拉伯各国都信仰伊斯兰教但伊斯兰教不只限于阿拉伯世界,如伊朗信仰伊斯兰教,90%以上的居民是什叶派信徒,但他们不属于阿拉伯世界,阿拉伯各国都讲阿拉伯语,但各国内部都普遍流行自己的方言这就是这个复杂的阿拉伯世界尽管他们宗教派别不同,语言各异,但他们之间仍存在着很强的凝聚力,那就是阿拉伯语和伊斯兰教,这是他们之间交流的共同语言工具他们的共同信仰,使他们在精神上保持某种统一性受这种共同的宗教信仰的影响,他们在文化上表现出以下一些特点
(一)互助精神在阿拉伯世界,人们普遍认为,“向朋友借钱是丢脸的,但是有钱的人施舍给穷人却是应该的事情”许多设在阿拉伯世界的外国公司经常遇到这样的事情穿着整洁的当地人来到他的公司要求施舍这些外国商人常常不理解这些本地人为什么找上门来要求施舍其实在伊斯兰教内部,这是正常的事富人给穷人一些施舍才体现了教义中的互助精神,了解到这一点的外国公司,给穷人一些施舍,尊重他们的要求,可以藉此与当地人建立良好的关系当然要区别这种求舍与勒索的行为,遇到大宗数目的求舍则要谨慎行事
(二)等级观念在阿拉伯世界至今仍有明显的等级观念,等级观念的明显表现是不同等级的人不通婚,在有些国家和地区,不同等级的人甚至不能同桌吃饭一次一位日本商人受客户邀请参加宴会,他在征得主人同意后,把一个曾在美国留学的当地密友带去赴约按主人的安排,宾主落座后,这位日本商人征得主人的同意,又请给他开车来赴约的司机一同来用餐,当司机刚一人座,原来那位当地密友即时起身走了因为他们是不同等级的人,不能同席用餐
(三)大家庭阿拉伯人的大家庭包括父亲、兄弟、叔伯、岳父、女婿、媳妇、表亲和其它亲戚人们都很看重对家庭和朋友所承担的义务;人们互相提供帮助、支持和救济真诚的裙带关系在社会生活中占统治地位,或至少起着支撑作用
(四)宗教的至尊地位西方人信仰基督教,阿拉伯人信仰伊斯兰教,这看来只是信仰的区别,但实际上宗教在这两个世界却有不同的地位西方国家大多实行政教分离的体制,而在阿拉伯世界,许多国家仍实行政教合一的体制,这就使宗教在这些国家中用政策、法律的形式固定并沿袭下来,取得至尊的地位礼拜、斋戒和朝圣是他们神圣不可侵犯的仪式阿拉伯人和其它一些地区的伊斯兰教徒每日都要做5次礼拜,日出前后各一次,中午一次,日落前后各一次对于虔诚的信徒来说,礼拜的时间一到,无论人们正在做什么事,都要停下手里的工作,开始礼拜一次一家美国公司的汽车由一名伊斯兰教徒驾驶外出办事车行途中,司机停车,走出车门,席地礼拜全车人只好等他礼拜完毕再重新启程斋戒也是伊斯兰教徒的一项重要活动每年9月整整1个月,人们在日出至日落的白天之内不抽烟、不喝水,不吃东西日落之后才能进食一次一位驻阿拉伯国家的日本商人在斋戒期间乘车外出,途中,车停在马路上,同伴出去办事,他便在车里吸烟,当地人注意到这一情形相继聚来,表示抗议,可他却不明白为什么,便一个人笑起来这一笑更加激怒了周围的群众,他们认为这是对他们的轻视,人越聚越多,结果警察来过问,这位日本商人通过翻译了解了事情的原委,把烟掐掉才算了事在伊斯兰教中,麦加朝圣表明教徒之间的团结和友情人们对朝圣的人也非常敬重朝圣季节在斋期后两个月,即11月份这个时期的生意也是最好的70年代在中国与科威特的贸易活动中,曾发生过这样一起贸易纠纷事件中国某公司向科威特出口冻北京鸭2佰箱合同规定屠宰鸭要用伊斯兰教的用刀方法,而且要由伊斯兰教长老动刀,用刀前要念一段可兰经中方出口公司在实际操作中,没有请伊斯兰教长老动刀,而采用现代科学方法,以保证外体完整洁白,无毛,结果货到科威特后,科国市政厅卫生局食品部屠宰科进行检验,发现用刀方法不符尽管中方出具了伊斯兰教协会的证明(中国伊斯兰教协会并未实际察看,即出其证明是用伊斯兰教的用刀方法),但科国检察当局仍通知买方拒收货物,并令该进口商出具保证书,把这些货物或就地销毁或退回原出口国结果以货退回出口国了结此案,中方贸易失败,损失运费这个失败是跨文化沟通的不成功所引起的
三、日本在萨姆瓦的文化差异排列中西方人与亚洲人的差异为最大亚洲各国在文化的各方面又有很大的差异佛教、印度数,神道教、儒教、道教在有些国家独立存在,而在另一些国家则交融并处这些宗教有些是有神论,有些是无神论在过去的
一、二个世纪中,亚洲有些国家不同程度地沦为殖民地、半殖民地,或托管地,这些都使得亚洲各国在文化上表现出许多复杂的层面在亚洲各国中,日本在国际经济活动中的作用是有目共睹的,这里准备以日本为主要对象来探讨国际经济活动中的跨文化沟通日本是实现传统价值与现代变革相结合取得成功的国家之一,员工对企业、小企业对其所属的大企业及企业对同业协会的依附与忠诚,同业协会对企业、大企业对小企业及企业对员工的保护,这种双向关系至今仍是维系日本社会的主要纽带整个日本社会就像一个大的“株式会社”,企业的终身雇佣也体现着这种依属与保护的关系日本人讲话比较婉转,不轻易下结论公司的一项决定要经过上上下下反复磋商才能成形;政府的一项政策也要在内阁及各部上下反复磋商几次才能制定日本人认为这样做出的抉择是上上下下一致同意的,所以执行起来就比较容易实现步调一致日本人的这种习惯在国际经济中有时也要遇到不理解的时候一位日本工程师在美国工作,业绩很好,只因不能直爽地与同事和上下级交谈,结果被辞职日本人特别注重礼节,礼节不仅仅是礼貌,在传统社会中,礼节表现出每一个人在社会上的等级地位和尊卑秩序当人们在自己的等级中相互交往时,他们的行为方式表现出对本等级成员地位的相互承认当人们同其它等级的成员交往时,礼节可以使人们相互承认对方在对方等级中的地位一个家庭的成员相互之间的行为举止有一定的规矩,不同家庭的成员之间的交往也要遵循一套礼节礼节可以促进人们之间的交往,不论是家庭里、公司里、政府里或其它场合的交往,礼节可以维护已确立的尊卑秩序日本人不喜欢同不尊重他们的人做生意在业务交往中个人关系非常重要他们总是给“老朋友”留有特殊的地位日本人特别注意颜色和数字以上我们探讨了不同文化之间的差异应该指出,文化是复杂的,各民族各国家的文化都不是单一的,也不是刻板不变的前面我们在分析各文化的差异时,指出各文化的特点,这种刻板印象是社会化的结果,同一群体中的个人经历相似的社会化过程,自然也形成类似的刻板印象这种共有的刻板印象对一群体来说有团结、巩固团体的功能,使同一群体内易于沟通;形成共同的意见但刻板印象也是团体之间冲突和难于沟通的原因,例如我们前面提到意大利人灵活多变,德国人负责任,英国人善于助人,荷兰人谨慎等等这些刻板印象是这些群体主体文化特征的反映,可以帮助我们认识这些群体但如果只限于这些已有的印象,用预期的心理处事,放弃沟通的机会,往往会出问题例如,一位黑人工人在一家白人公司里做事,因迟到而被解雇事实上他每晚读夜大,每早要照顾3个孩子上学,然后乘公共汽车从郊外到城里上班白人主管因不了解这些情况,没有从弹性工作时间考虑安排他的工作,凭着“黑人懒惰”的印象做出了这项决定,除了刻板印象,另加彼此缺乏信任,退避而不主动沟通,种族中心主义,不为对方着想,由于文化背景不同而造成的目的差异性,利用权力简单行事等也都是跨文化沟通的障碍改进跨文化沟通就要从不同的文化中寻求共性,例如使用共同的语言,认识自己,改变自己,尊重对方,改进传统技能在日法贸易中,一位法国白兰地酒出口商在日本参加一次广告大赛他准备为其产品设计宣传标志,以表明其高贵、优质、历史悠久的特点,于是拍摄了一个沾满灰尘的酒瓶表明其年代的久远和产品优良的质量,这位法国出口商在广告未面世之前,向有关专家征求意见,了解到在日本人看来,沾满灰尘的酒瓶为不洁之物于是这位法国商人不惜代价,重新以雪白木制酒桶为背景拍摄酒瓶,在大赛开始前改变了广告设计图像,为自己的产品在异地树立了良好的外观形象,为以后的贸易活动开创了良好的开端,以白兰地酒一例同冻北京鸭一例相比较,我们明显地看到不同的态度和处理方法在跨文化经济活动中取得的不同结果为了搞好国际经济活动中的跨文化沟通,许多官方和私人的跨文化训练机构纷纷成立,如巴黎跨文化管理协会;斯堪的纳维亚航空系统跨文化交流部;可乐公司、IBM公司,美国花旗银行,雀巢奶品公司,海湾石油公司,商业联盟保险公司等都设有跨文化沟通训练机构我国需要更多地参与世界经济活动,所以也应考虑组织更多的跨文化沟通训练迎接“跨文化管理”的挑战◆锻造跨文化沟通能力应对全球化浪潮的关键技能是跨文化无障碍沟通,许多跨国公司早已为此纷纷行动他山之石,可以攻玉美国管理协会(AMA)的一项调查显示,在146个受访的管理者中,有一半把全球化作为企业决策的首要出发点著名的科尔尼管理咨询公司(ATKearney)在对778家欧洲和北美公司的调查中发现有一半以上的公司预期在3到5年内扩大其商务活动的国际范围;有超过50%的公司已经拓展了新的国际市场;有35位行政总裁把公司的工作重点放在培养全球管理人才方面,并且以未来5年内增加65%的管理人才作为目标无可争议,全球化已经成为世界各国企业关注和竞争的焦点随着北京申奥成功和中国加入世贸,国际化全球化这样的词汇在中国使用的频率迅速提高越来越多的人都认识到,实行全球化已是未来企业发展的必然趋势面对势头凶猛的全球化浪潮,作为企业的高层管理者应该如何应对?很重要的一点是要积极培养国际化人才,而国际化人才应具备最基本的素质就是跨文化沟通能力何为跨文化沟通能力呢?简单地说,就是能与来自不同文化背景的人有效交往的能力,能在不同文化背景中工作就像在自己的国家工作一样,具有超越他们本民族文化的能力事实上,许多世界知名的企业管理者都将这种沟通能力看作是他们取得成功的关键最近,诺基亚公司(Nokia)行政总裁JormaOllila在谈到行政总裁应该具备的最重要能力时,认为是有效沟通和管理员工的能力爱立信公司(Ericsson)行政总裁KurtHellstrom也有相似的看法我们不难看出,他们是何等地认同跨文化沟通能力在管理工作中的重要性在管理概念里沟通能力属于领导力的范畴沟通能力是软技能,包括了解自己和他人的能力、激励他人能力、说服能力、号召力以及团队精神等等在西方,跨文化沟通已经成为一门跨领域的新学科,也是当今世界一流国际商学院的必修课在国际商务交往中,仅仅懂得外语是不够的,还要了解不同文化之间的差异,接受与自己不同的价值观和行为规范成功的国际化人才应该做到在任何文化环境中能够游刃有余文化源远流长,包罗万象,无处不在,很难有统一的定义根据世界著名跨文化与管理专家GeertHofstede的定义,文化是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式,文化包括价值体系,价值观是文化的基石为了让人们更好地了解文化,Hofs-tede把文化比喻成洋葱,有很多层最外表的一层称象征物(Symbols),如服装、语言、建筑物等等,人的肉眼能够很容易看见;第二层是英雄人物性格(Heroes),在一种文化里,人们所崇拜英雄的性格代表了此文化里大多数人的性格,因此了解英雄的性格很大程度上也就了解英雄所在文化的民族性格;第三层是礼仪(Rituals),礼仪是每种文化里对待人和自然的独特表示方式,如中国文化中,主要场合吃饭时的位置安排,很有讲究,又比如日本人的鞠躬和进门脱鞋;最里面的一层是价值观(Values),指人们相信什么是真、善、美的抽象观念,也是文化中最深邃、最难理解的部分各国价值观和准则的差异,造成各国人们的思维方式和行为规范的不同在国际商务中,这些差异很容易导致交往双方的误解公司经理人由于不了解其它文化,造成了不胜枚举的笑话和大错特错的事例美国著名国际商务学者DavidRicks,把许多大公司在国际商务中由于对它国文化不了解而酿成失败的事例编成《国际商务误区》(InternationalBusinessBlunders)一书,这些失败和教训大部分都是因为公司高层管理人员不了解其它国家的文化和具体国情造成的目前,类似的失败事例还在不断发生既然跨文化沟通能力如此重要,那么公司的管理者应该如何培养这种能力呢?从世界各大公司的实践中,我们发现许多可行的方法不同文化背景的经理人体验工作和相互学习为了提高跨文化管理能力,许多公司将经理人派到海外工作或者学习,让他们亲身体验不同文化的冲击,或者把他们留在自己的国家,与来自不同文化背景的人相处,外加一些跨文化知识和理论的培训例如,日本富士通公司(Fujitsu)为了开拓国际市场,早在1975年就在美国檀香山设立培训中心,开设跨文化沟通课程,培训国际人才现在,该公司为期四个月的跨文化管理课程(InterculturalManagementProgram,ICMP)除了用于培训本公司的人员,还被用于其它公司和国家跨文化管理人才的培训韩国三星公司(Samsung)每年都会派出有潜力的年轻经理到其它国家学习,学习计划由学员自己安排但是公司提出一些要求,例如学员不能坐飞机,不能住高级宾馆,除了提高语言能力外,还要深入了解所在国家的文化和风土人情等等通过这样的方法,三星公司培养了大批谙熟其它国家市场和文化的国际人才设立全球服务项目例如,可口可乐公司(Coca-Cola)成立全球服务项目,这个项目由500位中高级管理人员组成,每年约有200人调动工作岗位这些人一方面为公司的全球发展做出贡献,另一方面,可以提高自己的国际管理经验这个项目的最终目的之一,是建设一个具有国际头脑的高层经理团,公司的高层管理人员将从这些人中进行选拔高露洁公司(Colgate-Palmolive)从1987年开始,就设立了全球性强化培训项目,这个项目的成员是美国的商学院MBA毕业生,他们至少会讲一门外语,并且在国外生活过,他们中有很大一部分是外国公民受训者要在美国培训24个月在每项为期三个月的培训中,他们除了学习商务和产品外,还要参加语言和跨文化知识教育项目成员完成项目培训后,被派到世界各地担任助理产品经理许多著名的跨国公司都设立类似的特殊项目来培养高级国际人才,如花旗银行(CitiBank)的全球管理人才项目(GlobalManagementAssociateProgram),渣打银行(StandardCharteredBank)的国际毕业生项目(InternationalGraduateProgram)设立企业学院大部分跨国公司都在内部设立企业学院,培训国际人才,如摩托罗拉大学、西门子大学、台湾宏基的Aspire学院等等在这些企业学院中,最有名的要数通用电气公司(GE)的Crotonville管理学院,通用电器前行政总裁JackWelch每月都要花两天时间亲自到Crotonville给他的经理们讲课,十几年风雨无阻,Crotonville成为通用电气全球发展的引擎◆处于两难境地的经理全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地,夹在总公司和当地办事处之间不知所从一家全球性化妆公司驻吉隆坡的地区经理JohnWatson(华生)所处的困境就是一例总公司只管要求他将新产品系列摆上货架,但马来西亚的消费者并不热衷于这类产品他们不喜欢他们的香皂气味,又嫌唇膏太贵华生承担的压力还不止这些马来西亚政府更感兴趣的是引进技术,而不是进口消费品吉隆坡的同事们都对他说,公司应该在马来西亚开一家合资企业但至少在两年内,公司不会走这一步那么在这段时间里,华生该怎么管理?迫于一仆事二主的境况,许多驻外经理不再太过偏重于对某一方的忠诚,以免给自己和公司带来严重后果跨国公司需要双重公民式驻外经理,既高度服从总公司和地方办事处双方之所需,又能统一二者的目标然而,令人遗憾的是,现实中往往出现以下三种情况我行我素PaulJackson(保罗)所任职的银行派他去香港工作三年他及家人享受到的派外待遇使他们生活得很舒适但保罗对总公司或香港公司都不怎么忠心他工作勤奋,但从不忘记留心有没有更好的职位和薪水派外两年后,他在另一家公司找到更好的职位我完成工作,而且完成得很好,保罗说,我就象自由职业棒球手,或者象美国西部旧时的雇佣枪手只要收入和工作都足够好,我就会丢开现职,或许可以说,我身怀国际技能,立志走遍天下我行我素并不想回家按部就班地往上升职在他们看来,就算回去了,经济条件也不会有现在好,而且也很难得到堪与海外职位相比的工作他们往往不辞而别,结果公司为了补缺不得不付出昂贵且艰难代价一些我行我素都将自己的短期事业目标凌驾于公司的长远利益之上,他们中几乎没人愿意再回国内这样,要想将他们的跨国工作经验融合到公司的全球战略中去,可能性微乎其微入乡随俗GaryOgden(加里)已在一家大型电脑公司工作了15年,现任公司设在新加坡的仪器分厂地区经理,并已在那里干了四年他说,总公司接连不断地出台一些要么和当地分厂的目标相抵触,要么就是在当地不可能有效进行的计划然而,加里照样非常热爱新加坡,并已申请延期他说我要为这里的机构尽责有一半时间,我觉得公司总部更象个竞争对手,而不是可以寻求支持的大本营对于长期在外的经理,他们对总公司的认同感似乎越来越少,无论在实际距离上还是在心理上,总公司都变得疏远了由于没有一定的机制,例如安排一个负责人专门与驻外经理保持联系,结果导致驻外经理与总部缺乏正式交流这类经理对当地业务,文化和市场的深入了解极有价值他们能随时调整工序、产品,或管理方法去适应当地情况但是,他们可能会令总公司难以协调全球业务他们对总公司的忠诚度也不够,不能在总公司的战略规划中充分利用其知识和经验身在曹营心在汉EarlMarkus(厄尔)现任一家建材供应公司零售部亚洲总部的执行总裁这是他加入该公司22年第一次出国任职因为亚洲业务刚刚开展,厄尔将以增加东亚销售网点为已任任职一年来,厄尔按计划已在三个国家新开了15个销售点但他感到不顺心,不止一次认真考虑过回去的问题当问及他的心偏向哪一方时,他说天经地义地要全心全意为总部工作剩下的两年一到,他就立刻打道回府象厄尔这样的驻外经理,把自己的时间、汗水和喜怒哀乐都献给了总公司他们当然期望付出的能够得到回报时间久了,他们和总公司血脉相连了还有另外两个因素促成了这种效忠模式其一,对东道国及其文化的适应能力差,部分原因在于人员甄选程序看重的主要是国内业绩记录;其二,在总部有个负责人,这种联系加强了对总公司的忠心双重公民JohnBeckeneidge(琼)是一家美国顾问公司驻日本办事处的主任这是她服务公司13年来第二次在海外任职在出发去日本前五个月她就接到通知并接受了60了小时的跨文化培训到日本四个月后,又接受了40小时的培训但有一个方面总让琼感到左右为难关于业务和接待费用,总部与日本公司各有一套要求结果琼夹在总公司的守财奴与当地职员之间满腹苦水前者认为接待费用过高,后者却埋怨琼提供的联络机会太少好在她找到了消除这咱分歧的机制,即通过公司总部的高级负责人解决对琼而言,最重要的莫过于拥有自主权这使她能灵活应对一些不可避免的冲突,解决意外问题她说对两个公司我都有强烈的尽责感尽管有时它们的目标有分歧,但只要有可能,我仍然会尽力使双方都满意角色冲突在驻外经理确定尽责模式的过程中,起着非常重要的作用如果总公司和地方公司有不同的期望,要求和目标,经理会左右为难冲突越大,经理对双方的归属感就越少一致性越大,经理对双方的尽责感也就越大造就双重公民式的驻外经理,最有力的办法就是给予他们自主权让经理们自行决定需要做什么、怎么做、何时做、该由谁去做因为他们认为只有总公司才能让他们放手自主,所以会对总公司更加忠心耿耿◆化摩擦为协作印尼一家电信合资企业的美方总裁MartinMcDonald(马丁)沮丧地盯着董事会给他送来的辞退信两年前,他满怀信心地接手这份工作,相信自己定能轻松管理好该企业的5个核心群体拥有电信技术专长的美方团队、具有实用工程技术的日本合作伙伴、操作经验丰富的荷兰合作伙伴、提供先进设备的澳大利亚供应商以及深谙当地市场的印尼方他曾认为“五方珠联璧合定能超越竞争对手”无奈中,他开始清理自己的办公桌这时,他突然发现一本跨文化管理方面的书籍,书中夹着一张董事长给他的纸条,上面写着“马丁,上任第一周必读!”于是,马丁将手中的咖啡放下,开始读这本书,希望能从中找出问题所在代价昂贵的忽略自由贸易为外国竞争者敞开了当地市场的大门,各企业组织纷纷着手建立全球企业这种举措常常要求跨国企业之间建立合资企业这些合作伙伴一般都能提供战略益处,如新技术、稳定的国际资金、本地市场的专业信息及人力资源然而,尽管经理人全力满足企业的各种需要,如筹集资金、采购设备和提供技术培训,但是他们却常常对影响合资企业日常运作的文化问题熟视无睹正是这些问题决定了耗资不菲的合资企业的成败对各种不同文化背景人员的调查显示,如果对不同文化背景的员工管理不力,会导致会议缺乏效率和决策不当由此而致的最终结果是企业收益不高和效率低下,从而使合资企业的基本运作和成功机会受到影响现在,以阻碍全球企业成功的人事及企业文化冲突为例MikeBurgess(布格斯)是来自德州的一位项目经理,主管印尼的一支多元文化团队周五早上开会时,要求其团队成员9点到会然而,直到9点20分,6位印尼成员中的最后3人才露面,而且每人带来3名不速之客本来会议已晚开半小时,但迈克还得重新布置会场,以安排这9名额外与会者就座不快的琐事尽管会议协调员另外搬来9把椅子,迈克注意到4位日方成员还是调整了座位以便4人能坐到一起然后大家都坐等印尼方的高级成员布迪先生来做会议开场白当他终于到场时,却又将原定5分钟的讲话拖长到10分钟,结果9点钟的会议到9点45分才正式开始迈克宣布了会议议程并邀请各位提问令他惊讶的是,无人愿意首先提问这时他才意识到应先请布迪先生发言果然,布迪先生讲话之后,他的团队成员才一一开口起初,迈克还能较好控制讨论,但他很快发现印尼成员私下开起小会,迈克对此感到很气恼通常,他希望会议应集中精力商讨团队的发展目标及其最终结果讨论进行到一半时,迈克与美方技术总监罗伯特产生分歧两人之间的激烈争执,使来自印尼和日本的团队成员颇感吃惊10点30分,印尼与日本的团队成员气愤地提出休息休息期间,印尼的团队成员对迈克只准备咖啡而没有提供点心的做法表示惊讶奇怪的是,迈克已在印尼工作数月,竟没有注意到这个最基本的印尼习俗重开会议之后,迈克想以一项表决结束会议迈克已开始与美方成员一起准备就他们长期讨论的议程进行民主表决,但他还是希望日本的团队领导能投赞同票冲突的价值观念但这位日本领导请求给他一周时间以便他与东京总部协商,结果使迈克的项目日程不得不推后一周这令迈克很灰心但这位日本的团队领导却认为这是报复迈克让他难过的好机会,他当面质问迈克为什么他们二人同在一间办公室,两人相距不过25英尺,却只是一个劲地给他发送电子邮件,而不亲自找他面谈这个例子充分说明美国人与日本人在价值观方面的冲突美国人崇尚个人主义、直率且时间观念强,日本人则喜欢面谈和集体协商冲突的核心在于任务导向和流程导向的文化价值观念的不同美国人参加业务会议时,对会议内容已有充分了解,有备而来,期待会上能坦诚对话他们希望采取行动并分派职责相反,日本的合作伙伴则更注重团队合谐及讨论建议与采取行动的必要性,所以很少即时决断他们喜欢集体坐在一起谈,带着10个问题来开会,会后却留下20多个问题他们是在取得一致意见后才做出决策而印尼的团队成员则认为,重要会议应由一高级人员负责开场和结束他们希望会议期间能多休息几次,让他们喝喝咖啡、吃些点心另外,印尼人可能还会邀请本部门的其他人员参加会议,如会议所讨论议题方面的专家在商讨要点时,他们并不介意开小会当然,他们喜欢按资排座或应邀参与和发言随着上述美、日、印尼三种不同价值观念影响的不断增强,彼此的文化冲突也会加剧一旦文化问题引起团队成员之间的个人冲突,团队协作就会遭到严重破坏多元文化管理流程解决这种文化问题的一种方法是,采取跨文化管理(MCM)流程做法是,邀请合资企业中的约15位多元文化成员参加为期2-3天的强化研讨会,活动包括组织讲座、小组讨论、角色扮演、录象和多媒体演示及案例分析目的就是为了解开与会成员带到合资企业的文化包袱与会者首先指出他们合资企业的强势和弱点,接着请他们找出每种文化的核心价值,然后再将结果与其它文化的价值观念相比较与会者还要制定出行动计划以增强企业的优势,尽量减小或消除企业的弱点所带来的不利影响培训的最后一天,参与者集中找出他们所在合资企业的内部文化,包括合资伙伴、管理层和营销及人力资源等部门的文化然后再明确其合资企业目前的整体企业文化和他们客户、供应商与竞争对手的不同文化最后,对比目前的企业文化并重新修订一套今后的企业目标然后就具体的企业内部项目展开讨论以巩固新企业组织的文化理想的做法是,合资企业应修改现有的礼仪,制定使命说明书、企业标识或信条,找出企业发布新闻稿和进行社会活动的新方法通过制定满足合资各方多元文化业务需求的企业目标,并对这些企业目标进行协商和实施,以克服不同文化之间的冲突◆跨文化谈判跨越鸿沟不管你在世界何处经商,与别人达成共识至关重要但是如果你的谈判对手来自与你截然不同的文化背景,谈判的难度就会陡增如何在这样的谈判中跨越鸿沟,满载而归呢?那正是利益导向的谈判技巧大显身手的地方,利益导向的谈判技巧要求了解谈判双方的根本利益所在换言之,在谈判中,对方提出条件的原因往往比他们提出的条件本身更为重要通过专注于双方的整体利益,谈判风格就不至于成为不可逾越的障碍只要你在谈判中表现令人折服,出自不同文化背景的人也会对你尊重有加谈判中双方面临的主要问题是彼此如何达成共识,再以此为基础达成公平合理的协议,而且双方对最终协议都要有切实的承诺在这里,询问和倾听都很关键你不仅要仔细倾听对方提出的问题,更应了解个中原由一旦破解了对方立场身后的原因,达成共识也就水到渠成了面子问题我们来设想一下两姐妹争夺桔子的例子两人都死命坚持要同一个桔子但是当最后父母将她们分开,问她们各自想要桔子的原因时,一个说她想要做桔汁,而另一个则说要用桔子皮做菜显而易见,在此姐妹俩的利益并不相互冲突,达成合作是可能的,并且两个人都能从中各得其所事先协调好自己组织内部的事务,如决定由谁最终拍板等,对谈判也颇有裨益谈判前先进行内部协调的公司,无形中使他们的谈判人员在谈判进程中信心倍增,而树立自信正是你和外界进行交流的一个重要组成方面人们渴望能和有决策权的人进行谈判一般来说,让谈判者倍感沮丧的莫过于发现谈判的对方只是一个传声筒,本身并不能最终拍板在许多国家,尤其是在亚洲,这种安排使公司能够对某一决策达成一致,而又不至于让任何个人为这一决策承担责任这种顾及面子的做法在一些亚洲国家的文化中屡见不鲜亚洲的谈判者可能不会理解,对于一个按西方谈判风格行事的人来说,如果他在谈判过后还不能达成协议,这将会很丢面子在这种情况下促成共识的能力就显得十分重要良好的习惯面临以利益为导向的的跨文化谈判,要特别注意以下几点做好事前准备每一场谈判都需要事前做好充分的准备工作万事预则立,不预则废听比说更重要要使人家对你的话句句入耳,必须首先学会倾听对方的意见真正做到象古谚所云的闭口倾听,获益良多不要妄下判断以双方利益为导向的谈判,比武断地妄下结论或自以为是自然要好得多谈判的目的是寻求协同合作,万不可强迫对方接受某一定势不要抱有陈见不要小眼看人,无论对方的性别、民族、教育背景或职业是什么,否则容易滋生陈见,也容易导致作出错误的假定,例如认为从埃及来的人都是穆斯林可能就不尽正确灵活性灵活性指反应迅速当你知道先前的假设有误时,就应该迅速摒弃它们,这会使你在谈判中保持灵活多变◆迎击跨文化经营的挑战不同市场的文化差异,经常困扰着企业海外经营的决策及其执行即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的也不一定能保证获得预期的经营结果公司本部如何选择合适的员工,派赴海外任职?从公司本部派赴海外的经理人,如何同当地员工进行有效的沟通,从而使经营决策得到贯彻落实?在海外业务运作过程中,如何利用第三方资源,减缓甚至消除不同文化所引起的企业内部冲突?这些问题,都是海外经营企业必须直面的挑战本文针对这些问题,展示了成功的跨国企业所采取的五种策略,对于日益参与全球竞争的中国企业而言,将能够起到未雨绸缪的借鉴作用朗讯科技微电子集团(LucentTechnologiesMicroelectronicsGroup)制定了富有创意而又低成本的培训规划,旨在解决文化多样性和重大经营问题这套基于高技术的课程包括通过影像向全体员工播放半天针对国别情况的研讨会,向所有面临现实需要或问题的相关员工提供半天的经营文化洗礼课程,设立公司内部网站,提供各国文化和实用旅行信息像朗讯那样,越来越多的企业意识到了跨文化误解的高昂代价据SelectionResearchInternationalInc.咨询公司称,一项失败的外派任职的直接损失在25万至50万美元之间而摩托罗拉公司(Motorola)估计的数字更高,一名失败的中层职员每年造成的损失为
7.5万美元而3年期任职的损失约为60万至125万美元摩托罗拉公司对讲机事业部负责外派任职的经理LindaKuna指出,任职失败损失的不仅仅是钱“外派选错人,就有可能破坏跟东道国的关系,这不仅会丢失业务机会,而且会损害那些原本可能不应该外派的职员的职业通道”跟多样化文化打交道的经理人时时要应对沟通问题和文化误解由于每天都要跟世界各地的人们沟通,经常要到国外出差,以及在海外工作,经理人有遭受文化误解的危险,这会对他们的业务和职业生涯造成严重的冲击海外任职要求经理人及其家属更多地了解不同文化,并掌握有效的沟通技能无论经理人是在公司、地区还是国际范围内进行跨文化沟通,都必须了解文化差异,以避免犯下错误,丢掉订单、客户甚至自己的工作经理人急需与来自不同文化的人们沟通,企业是如何应对这种需要的呢?在企业采取何种策略开发跨文化技能的问题上,各个公司意见不一它们一般会运用下面一种或几种策略提供实践经历、培训、启用文化顾问、采取严格的聘用流程、施行多样化政策策略一强化海外商务旅行和工作经历运用这项策略的企业相信,员工可以通过实践经历和旅行获取应对其它文化的技能这项策略的内容包括开展与多文化生意伙伴的日常接触,在多文化团队工作,商务旅行和驻外任职该策略类似学校不借助特别工具,单纯将学生浸入新语言和文化、“丢到水里学游泳”的学习法一些经理人认识到,这种“丢到水里学游泳”的方法令人痛苦,因为经理人必须自己努力去对付文化问题一位国际经理人评论说“这种方法一开始肯定会造成许多文化上的误解,但最终会引发学习过程这个过程比较漫长而痛苦”如果经理人难以理解陌生的经营文化并在其中有效地工作,那么还可能造成危险而高昂的代价由于缺乏可以提供帮助的培训和其它策略,被丢入目标文化的经理人可能在学习陌生环境经营的过程中犯下代价高昂的错误更糟糕的是,经理人可能以为自己了解该文化,没有问题,但实际上没有看到事情全然不妙的迹象有些经理人认为,与来自其它文化的同事、供应商、客户和其他业务伙伴开展日常接触是发展跨文化能力的好办法员工和业务伙伴通过电话、电子邮件、传真、电视会议或面谈方式进行沟通,开展业务还有的经理人认为,在多文化团队中工作是在员工中发展跨文化理解能力的另一种有效策略全球性企业越来越多地运用多文化团队来开展项目在此过程中,他们发现,参与这类团队让经理人获得跟不同文化人群合作的经验当员工共同从事同一项目时,他们学会解决分歧和克服误解的方法多文化团队协作能够增强信任、理解以及对不同文化成员的尊重策略二通过培训增强跨文化工作能力在某些情况中,企业应该向员工提供跨文化内部培训这些培训包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练人力资源部门通过外地旅行、录像、特别课程和企业内部网提供文化培训有些公司鼓励经理人,通过角色演练表现与来自其它文化的客户接触的情形,以便事先预见到可能出现的一些差异或误解一位在花旗银行(Citibank)工作的国际银行家相信,处理跨文化沟通问题的最佳方法,是让人们在不同国家与不同国籍的学员一起上课通过在课堂中的彼此合作,人们最终会讨论文化差异、事情的现状和应该怎么样做一般来说,企业会在员工赴海外就职前数周,提供为期两天的培训课程,还有学员到达后持续1-3个月的文化课程和语言课程有些公司还提供远距离学习,或者利用外国本地的培训中心在课程设计过程中,许多企业首先用书面问卷和电话调查,测评在海外特定文化中生活的一些家庭的经历然后,讲师据此调整课程,以适应这些家庭的背景和知识某些知名的全球性企业如AndersenConsulting咨询公司在经理人开始海外任职前,有一年的培训课程在此课程中,他们会来到将要工作的国家和地区在这个时候,他们的一部分培训涉及经营和文化差异策略三利用文化顾问培训和指导员工企业的另一项策略是聘用文化顾问,指导经理人跨越不熟悉的文化领域有些企业运用“文化翻译”,帮助来自不同文化的人们解决问题文化翻译有助于协调谈判,并解释出现的误解中国和美国的企业有时利用非正式的文化翻译,帮助解释各方行为的含义有些企业采用全职培训专家解决中外员工之间的文化阐释问题策略四聘用合适的人员赴海外任职为了获得具备合意跨文化工作能力的经理人,企业采用的另一途径是聘用通过聘用来自多样文化背景的员工或具备广泛国际经历的人员,企业可以增加拥有合意技能的员工人数它们可以积极找寻熟知工作中所遭遇文化冲突的新经理人然后,企业可以依靠这些新人对他人作非正式的管理培训企业应该选择对文化差异敏感的经理人为尽量减少失败的风险,有些企业尝试用新策略帮助选择海外职位的人选典型的情形是,当一家企业需要相当迅速地填补一个国外职位时,由业务单位经理决定谁去任职合资项目的经理可能不会因为具备文化敏感度或技能,接受过发展这些技能的训练或帮助,甚至不会因为在派驻国有先前的工作经历而被选中事实上,在决定外派人选时,管理能力起着比跨文化技能更大的作用为减少代价高昂的失败任职的数量,摩托罗拉公司(Motorola)和惠普公司(HP)根据员工意见,运用不同方法帮助选择驻外经理摩托罗拉公司的LindaKuna通过自我选择工具,建立了驻外任职候选人信息库她请对国际工作有兴趣的员工通过内部网将简历和其它相关信息发过来随后,有兴趣的员工可以参与一个任职期望的练习这种自我选择工具,让员工更加现实地看到在国外必须做出的文化调整她的候选人库向管理层提供额外信息,帮助他们选择适合职位的候选人被选中的候选人要运用文化适应性工具,旨在提高员工对国外生活可能出现的问题的警惕摩托罗拉公司向员工和其合作伙伴提供两天的文化入门培训,重点是如何在对方国家的环境中生活并开展业务跟许多企业一样,惠普公司的经理人挑选任职的候选人,由总经理复审他们的选择然而,公司调配经理TeeHitchcock说,他们运用跨文化培训,让企业有机会“选掉”自己“培训让他们懂得在外国生活和工作是什么样子,”Hitchcock说“然后他们就会说「你知道,由于家庭情况或其它原因,我们不适合出国」”策略五在企业文化中遵循多样化政策惠普、福特和摩托罗拉等公司把跨文化培训融入其多样化政策多样化已经成为企业战略的重要方面,因为它使员工队伍趋于多元,并鼓励员工珍视工作场所的文化差异这些企业把多样化视为全球经济中重要的竞争优势它们的策略是建立多样化的员工队伍,反映并理解公司所服务的多种顾客企业文化和多样化政策影响公司的全球化努力公司可以通过对强力的多样化企业政策,鼓励跨文化了解和对文化差异的积极态度如果企业文化明确地重视并奖励多样化,员工更可能对文化差异有开放的心态,更好地觉察到那些差异,并对此宽容文化理解更多地来自心态,而非知识基础或有关某国的一大堆事实例如,惠普公司认为多样化是其经营战略的重要组成部分正如惠普公司行政总裁LewisPlatt所言“我们重视多样化并不只是因为这样做正确,而是这样做聪明”在惠普的网站中,公司叙述了大多数国家员工队伍结构的变化,据此说明为什么多样化对成功至关重要“劳动力短缺的时代即将到来吸引并保有顶尖人才的竞争正在加剧为确保经营成功,我们公司必须成为每个人的最佳工作场所”另外,惠普公司这样强调其竞争优势“......要成为创新、创造力、解决问题和组织灵活性方面的领袖,我们必须有多样化的视角、才能和团队,以更好地适应这个全球性挑战”福特公司每年花费巨资用于培训和发展其全球员工企业的目标是每年为每个员工提供至少40个小时的培训同样,摩托罗拉公司也非常强调培训,要求每个员工年均至少培训40个小时摩托罗拉大学在全世界有14个培训授课中心,各业务单位另有培训部门摩托罗拉大学计划、质量和沟通主管VinceSeratela说,摩托罗拉认识到,不管何时以何种方式提供,培训都是关键竞争优势“我们虔诚地测量质量、周期和顾客满意度,”Seratela说道“我们不仅在摩托罗拉大学,并且在全公司维护培训的纪律和严格”这样做帮助全公司认同培训和教育对企业成功的重要意义他将之归功于摩托罗拉创建人之子RobertGalvin的战略远见Galvin一直在问“你在学习什么?你在学习正确的东西吗?”企业日益需要有能力跟多种文化成功互动的经理人,这促使企业在经营战略中考虑解决这一问题对跨文化能力的需要是非常明确的在21世纪,企业将继续找寻有效的战略,满足培养经理人,使其游刃有余地从事跨文化经营这一需要◆国外人力资源管理方法六种摘要国外经济学家认为,西方工业化是“三分靠技术,七分靠管理”,尤其是人力资源管理,更是企业发展的巨大动力我们的企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点,从中有所借鉴和创新
一、“抽屉式”管理在现代管理中,它也叫做“职务分析”当今一些经济发达国家的大中型企业,都非常重视“抽屉式”管理和职位分类,并且都在“抽屉式”管理的基础上,不同程度地建立了职位分类制度据调查统计泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%在1985年为75%,而在1999年为95%以上最近几年,香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语,它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里,都有一个明确的职务工作规范,在管理工作中,既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有权无责,必须职、责、权、利相互结合企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤第一步,建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步,正确处理企业内部集权与分权关系;第三步,围绕企业的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围;第四步,编写“职务说明”、“职务规格”,制定出对每个职务工作的要求准则;第五步,必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合
二、“危机式”管理在世界著名大企业中,随着世界经济竞争日趋激烈化,相当一部分进入维持和衰退阶段,柯达、可口可乐杜邦、福特这样的大企业,也曾出现大量的经营亏损为改变状况,美国企业较为重视推行“危机式”生产管理,掀起了一股“末日管理”的浪潮美国企业界认为,如果一位经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他很快就会失去信誉,因而也会失去效率和效益美国技术公司总裁威廉·伟思看到,全世界已变成一个竞争的战场,全球电讯业正在变革中发挥重要作用因此,他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长,免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务,在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机,他要全体员工知道,如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置,公司的末日就会来临
三、“一分钟”管理目前,西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则,并取得了显著的成效具体内容为一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚所谓一分钟目标,就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上每一个目标及其检验标准,应该在250个字内表达清楚,一个人在一分钟内能读完这样,便于每个人明确认识自己为何而干,如何去干,并且据此定期检查自己的工作一分钟赞美,就是人力资源激励具体做法是企业的经理经常花费不长的时间,在职员所做的事情中,挑出正确的部分加以赞美这样可以促使每位职员明确自己所做的事情,更加努力地工作,使自己的行为不断向完美的方向发展一分钟惩罚,是指某件事应该做好,但却没有做好,对有关的人员首先进行及时批评,指出其错误,然后提醒他,你是如何器重他,不满的是他此时此地的工作这样,可使做错事的人乐于接受批评,感到愧疚,并注意避免同样错误的发生“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程,有立竿见影之效果一分钟目标,便于每个员工明确自己的工作职责,努力实现自己的工作目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作,使自己的行为趋向完善;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评,促使他今后工作更加认真
四、“破格式”管理在企业诸多管理中,最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的因此,世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化,积极实行人事管理制度变革,以激发员工的创造性在日本和韩国企业里,过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”,这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求,提供了劳动力就业与发展的机会进入20世纪80年代以来,这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段,“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望,使企业组织人事的活力下降90年代初起,日本、韩国发达企业着手改革人事制度,大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度,收到了明显成效世界大企业人事制度的变革,集中反映出对人的潜力的充分挖掘,以搞活人事制度来搞活企业组织结构,注意培养和形成企业内部的“强人”机制,形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象
五、“和拢式”管理“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合,创造整体和个体的高度和谐在管理中,欧美企业主要强调个人奋斗,促使不同的管理相互融洽借鉴它的具体特点是
(1)既有整体性,又有个体性企业每个成员对公司产生使命感,“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号
(2)自我组织性放手让下属做决策,自己管理自己
(3)波动性现代管理必须实行灵活经营战略,在波动中产生进步和革新
(4)相辅相成要促使不同的看法、做法相互补充交流,使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点
(5)个体分散与整体协调性一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体,个体都有分散性、独创性,通过协调形成整体的形象
(6)韵律性企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛,激发人们的内驱力和自豪感
六、“走动式”管理这是世界上流行的一种创新管理方式,它主要是指企业主管体察民意,了解实情,与部属打成一片,共创业绩这种管理风格,已显示出其优越性,如(l)主管动部属也跟着动日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法,一举成为日本享有盛名的企业家,在他接管日本东芝电器公司前,东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称,生产每况愈下士光敏夫上任后,每天巡视工厂,遍访了东芝设在日本的工厂和企业,与员工一起吃饭,闲话家常清晨,他总比别人早到半个钟头,站在厂门口,向工人问好,率先示范员工受此气氛的感染,促进了相互间的沟通,士气大振不久,东芝的生产恢复正常,并有很大发展
(2)投资小,收益大走动管理并不需要太多的资金和技术,就可能提高企业的生产力
(3)看得见的管理就是说最高主管能够到达生产第一线,与工人见面、交谈,希望员工能够对他提意见,能够认识他,甚至与他争辩是非
(4)现场管理日本为何有世界上第一流的生产力呢?有人认为是建立在追根究底的现场管理上主管每天马不停蹄地到现场走动,部属也只好舍命陪君子了!
(5)“得人心者昌”优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意,了解实情,多听一些“不对”,而不是只听“好”的不仅要关心员工的工作,叫得出他们的名字,而且关心他们的衣食住行这样,员工觉得主管重视他们,工作自然十分卖力一个企业有了员工的支持和努力,自然就会昌盛美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克,是美国有影响的大企业家之一,他不喜欢整天坐在办公室里,大部分时间都用在“走动式”管理上,即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是,公司各职能部门的经理官僚主义突出,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上于是克罗克想出一个“奇招”,要求将所有经理的椅子靠背都据掉,经理们只得照办开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家悟出了他的一番“苦心”,纷纷走出办公室,开展“走动式”管理,及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏转盈,有力地促进了公司的生存和发展◆出色团队领袖12特质
1、慧眼识人才对人才别具慧眼,且有广阔的胸襟,能容纳才华比自己高的人,而且有宽广的人际脉络,网罗适合的人才
2、化[零]为整能够令成员工明白各人的物质与地位,互相尊重,从而融洽地成为一个整体
3、勇于突破有胆色突破传统,能接受别人犯错,不容许官僚主义存在,令每个人都是平等的,能容许每个人将自己的见解坦率地表达,使事情能更完美
4、决断而不专横他们必须做决定,但不能限制其他参与者早已认定的自主,让其他人自由贡献超心能力
5、务实的梦想者具有创新、可实现的远景,能把远景形容为触手可及、诱人至极的事情,让其他人都看得见,并热烈参与
6、出色总管能驱除令成员分心的事物,让他们专心一志,并在遭遇挫折和压力之际,让众人保持希望
7、激励有法能激励成员投入较不重要的计划,令辛劳的工作变得既有意义又有趣味
8、创造敌人必须能为团队制造敌人,以提升团队的竞争危机,有助团队整军练武,保持明确立场
9、令成员快乐能令每个成员在工作中得到乐趣,发挥自己的专长
10、提供正确工具了解成员需要什么,产除工作中非必要的事物,并提供正确工具,确保成员得到需要的讯息,充分共享讯息及其他所需资源
11、防患未然若成员有不满情绪时,能在它未威胁到计划前先予克服
12、耐心聆听这样才能把来自不同背景、文化、年龄、思想的成员之差异缩窄,令工作得以更顺利进行“知己知彼”与“差异化”的认知与运用◆“知己知彼,百战不殆”很多年以前,老子告诉我们“知人者智,自知者明”我们称他为智者孙子告诉我们“知己知彼,百战不殆”,我们称他为兵家的创始人还有人说“人贵自知”只因为要了解自己好像比了解别人还要困难从跨国经营这个角度上说,韩国这个国家和他们的企业很值得研究,因为我们很难让韩国的消费者放弃本土货去购买舶来品,甚至只要不是韩国品牌的产品都很难在当地的市场上立足;而与此同时,韩国的品牌,韩国造的产品,韩国的工厂却可以蔓延到世界任何一个国家的市场上,为其带回丰厚的利润可以说,在海外经营这方面,韩国的企业已经超越了日、美和德国的企业正在成为全球制造业中一支生力军像LG、三星这样的超大型公司,他们在打入海外市场前做的第一件事,不是计算利益,也不是抢占地盘,而是深入细致地了解当地的文化风俗三星集团的一位经理说,在进入中国市场之前,他们派出一位专员,用一年的时间走遍全国各地去旅游、生活和消费,目的就是了解国情民风,最后交上一份厚厚的报告而LG电子在这一点上做得更加彻底——他们派驻了几乎最高级别的管理者来做前锋比当地人更加本土这正是韩国企业的海外经营之道为什么在这些韩国公司里工作的中国人都异常地积极主动,并能创造出最为卓著的效益因为这里有最了解中国市场实情的老板,先进的管理制度能与传统的文化背景融为一体,本土员工与外国老板之间没有文化或情感的鸿沟,在沟通和接纳上都比其它外企更加容易现在很多公司都必须考虑的一个问题———开拓海外市场,但很多企业家首先能想到的只是根据目标市场的供求关系决定是否去进行开拓,他们往往忽略了“知己知彼,百战不殆”这句兵家古话殊不知,即使你的产品好,如果不解当地风情,也会处处有难,步步难行◆知已知彼大客户管理10策当今管理学界有一个熟知的原则─“8020原理”,即80%的价值来自于20%的因子,其余20%的价值则来自于80%的因子这一原理同样适用于市场营销中的客户管理工作无论你从事何种产品的市场营销,如果你将贵企业的客户按照销售量的大小进行排名,然后按企业客户总数的20%这一数额,将排名最靠前的这些客户的销售量累计起来,你会发现这个累计值占企业销售总量的比例有多大,可能是60%?70%?甚至80%以上也就是说,企业大部分的销售量来自于一小部分客户,而这部分客户就是企业的大客户这些客户可能是企业在某个地区的总代理,可能是某个市场部的核心客户,也可能是一个大型的工业企业,这些大客户对贵企业有多重要,你比我应该更清楚产销矛盾,在某种意义上说是不可避免的经销商是一个独立的经济实体,因而有他自己的经营政策和经营方法,他首先考虑的是顾客的需求及本企业的经济利益,经销商在产品的销售上比较重视的是产品能满足各类顾客的需求,以获得更大的商业利润生产企业需要经销商的支持,才能保证销售渠道的畅通,最终实现所生产的产品既快又多地到达消费者手中,获得相应的企业利润生产企业要与客户结成长期的合作伙伴,就要不断的协调二者之间的关系一方面,要弄清客户的需求,诸如对收到产品时间的长短有何要求,对交货批量、批次、周期和价格有何期望,客户是否希望企业代培推销员和进行市场调查等等;另一方面,要了解自己满足客户的需求程度,根据实际可能,将二者的需求结合起来,建立一个有计划的、垂直的联合销售系统在生产企业处理与经销商的关系时,那些销售量在某个地区甚至在整个企业的销售系统中都占有很大比例的那些大客户与生产企业的关系如何,有时甚至就决定了生产企业在这个地区的市场前景和市场占有率的高低一个大客户的失去,有时能使一个企业元气大伤,尤其对一些中小型企业更是如此现实生活中,许多企业对于这些大客户都是比较重视的,处理与这些大客户的关系时,经常是企业的高层主管亲自出面,但往往是缺乏系统性、规范化管理在国外,许多大型企业,为了更好地处理好与大客户之间的关系,往往是建立一个全国性大客户管理部譬如,施乐这样的大企业,他们有250个大客户,与这250个大客户之间的业务就是由大客户管理部来处理的,其它客户的工作,则由一般的销售队伍来做是否建立大客户管理部要视企业的规模而定,对于规模小一点的企业,客户数量较少,大客户则更少,对大客户的工作,就需要企业主管人员亲自来抓;如果企业的大客户有20个以上,那么建立大客户管理部就很有必要了建立大客户管理部,并从以下十个方面做好对大客户的工作,是抓住大客户的有效手段1.优先保证大客户的货源充足大客户的销售量较大,优先满足大客户对产品的数量及系列化的要求,是大客户管理部的首要任务尤其是在销售上存在淡旺季的产品,大客户管理部要随时了解大客户的销售与库存情况,及时与大客户就市场发展趋势、合理的库存量及客户在销售旺季的需货量进行商讨,在销售旺季到来之前,协调好生产及运输等部门,保证大客户在旺季的货源需求,避免出现因货物断档导致客户不满的情况2.充分调动大客户中的一切与销售相关的因素,包括最基层的营业员与推销员,提高大客户的销售能力许多营销人员往往陷于一个误区,那就是只要处理好与客户的中上层主管的关系,就意味着处理好了与客户的关系,产品销售就畅通无阻了,而忽略了对客户的基层营业员、业务员的工作客户中的中上层主管掌握着产品的进货与否、货款的支付等大权,处理好与他们的关系固然重要,但产品是否能够销售到消费者手中,却与基层的工作人员如营业员、业务员、仓库保管员等有着更直接的关系,特别是对一些技术性较强、使用复杂的大件商品,大客户管理部更要及时组织对客户的基层人员的产品培训工作,或督促、监督营销人员加强这方面的工作充分调动起客户中的一切与销售相关的因素,是提高大客户销售量的一个重要因素国内以生产小鸭·圣吉奥滚筒洗衣机闻名的济南洗衣机厂,在此方面做得就比较好譬如,北京菜市口百货公司,连续三年成为该厂北京地区的最大客户,且小鸭的销售额每年都在1000万元以上,作为一家中型商场,之所以能够取得这样骄人的成绩,原因就在于,通过厂方的工作,该商场上到总经理,下到家电部、洗衣机柜组,每个人都了解这个产品并乐意为此产品的销售付出努力3.新产品的试销应首先在大客户之间进行大客户在对一个产品有了良好的销售业绩之后,在它所在的地区对该产品的销售也就有了较强的商业影响力,新产品在大客户之间的试销,对于收集客户及消费者对新产品的意见和建议,具有较强的代表性和良好的时效性,便于生产企业及时作出决策在新产品试销之前,大客户管理部应提前做好与大客户的前期协调与准备工作,以保证新产品的试销能够在大客户之间顺利进行4.充分关注大客户的一切公关及促销活动、商业动态,并及时给予支援或协助大客户作为生产企业市场营销的重要一环,大客户的一举一动,都应该给予密切关注,利用一切机会加强与客户之间的感情交流譬如,客户的开业周年庆典,客户获得特别荣誉,客户的重大商业举措等,大客户管理部都应该随时掌握信息并报请上级主管,及时给予支持或协助5.安排企业高层主管对大客户的拜访工作一个有着良好营销业绩的公司的营销主管每年大约要有1/3的时间是在拜访客户中度过的,而大客户正是他们拜访的主要对象,大客户管理部的一个重要任务就是为营销主管提供准确的信息、协助安排合理的日程,以使营销主管有目的、有计划地拜访大客户6.根据大客户不同的情况,和每个大客户一起设计促销方案每个客户都有不同的情况,区域的不同、经营策略的差别、销售专业化的程度等等;为了使每一个大客户的销售业都能够得到稳步的提高,大客户管理部应该协调营销人员、市场营销策划部门根据客户的不同情况与客户共同设计促销方案,使客户感受到他是被高度重视的,他是你们营销渠道的重要因子7.经常性的征求大客户对营销人员的意见,及时调整营销人员,保证渠道畅通市场营销人员是企业的代表,市场营销人员工作的好坏,是决定企业与客户关系的一个至关重要的因素由于市场营销人员的文化水平、生活阅历、性格特性、自我管理能力等方面的差别,也决定了市场营销人员素质的不同,大客户管理部对负责处理与大客户之间业务的市场营销人员的工作,不仅要协助,而且要监督与考核,对于工作不力的人员要据实向上级主客反映,以便人事部门及时安排合适的人选8.对大客户制定适当的奖励政策生产企业对客户采取适当的激励措施,如各种折扣、合作促销让利、销售竞赛、返利等等,可以有效地刺激客户的销售积极性和主动性,对大客户的作用尤其明显最近,一汽集团就拿出40辆“小红旗”、“都市高尔夫”、“捷达”轿车和“解放”面包车及40万元现款(合计600万元)重奖营销大户有先进个人大客户管理都应负责对这些激励政策的落实9.保证与大客户之间信息传递的及时、准确,把握市场脉搏大客户的销售状况事实上就是市场营销的“晴雨表”,大客户管理部的很重要的一项工作就是对大客户的有关销售数据进行及时、准确地统计、汇总、分析,上报上级主管,通报生产、产品开发与研究、运输、市场营销策划等部门,以便针对市场变化及时进行调整这是企业以市场营销为导向的一个重要前提10.组织每年一年的大客户与企业之间的座谈会每年组织一次企业高层主管与大客户之间的座谈会,听取客户对企业产品、服务、营销、产品开发等方面的意见和建议,对未来市场的预测,对企业下一步的发展计划进行研讨等等这样的座谈会不但对企业的有关决定非常有利,而且可以加深与客户之间的感情,增强客户对企业忠诚度大客户管理,是一项涉及到生产企业的许多部门、要求非常细致的工作,大客户管理部要与自己的组织结构中的许多部门取得联系枣销售人员、运输部门、产品开发与研究部门、产品制造部门等等枣协调他们的工作,满足客户及消费者的需要大客户管理工作的成功与否,对整个企业的营销业绩具有决定性的作用大客户管理部只有调动起企业的一切积极因素,深入细致地做好各项工作,牢牢地抓住大客户,才能以点带面、以大带小,使企业营销主渠道始终保持良好的战斗力和对竞争对手的顽强抵御力,在市场竞争日益激烈的今天,屹立潮头,稳操胜券◆许文龙成立奇美事件一说明1957年,中国生产力中心在台南举办「不碎玻璃讲习会」(不碎玻璃也就是目前的压克力),许文龙见此一产品如获至宝,立刻着手搜集资料,同时着手开发但在开发的过程并不顺利,出来的产品不佳后来,许文龙决定去日本取经而他也如愿的取得大量资料,然后返回国,准备大展身手1959年9月24日,「奇美实业」公司正式成立,许文龙担任董事长,同时决定以「压克力玻璃」取代「不碎玻璃」「压克力」这三个字于是诞生九月底成立奇美,三个月内建厂完成,翌年一月安装机器设备与试车,二月二十日正式开工看许文龙如何打开行销通路由于压克力是当时国内从未见过的商品,所以许文龙首先面对的问题就是如何打开通路而许文龙在找经销商时,有他独特见解他不重视财务担保,但一定要有冲劲的才用,他为了要找会冲刺的经销商,提供了相当优惠的条件,诸如,他要求经销商的店面一定要在闹区,不可在小巷子,店租的费用,许文龙愿意帮忙出一半,必要的时候,还提供机器设备上述条件,任一项的实行,奇美都要花银子,但许文龙一点也不犹豫同时,许文龙也利用建筑公会的管道,一再说服建筑师在施工设计上加入「压克力」的设计甚至,连小孩子也不放过,透过师大教授的介绍,将工厂的残余压克力板,再简单剪裁,使其成为小学生的教材,让小孩子知道什么是压克力在这种绵绵不断的威力下,通路的打开是可预见的事件一分析许多的知名企业家,如王永庆、高清原、张忠谋、许文龙、张荣发等等都没有念MBA,但是他们经营企业的能力,没有人会怀疑事实上,MBA只是念观念,但有些人天生就有这种经商的天份,他们根本不需要念书,好比天才儿童一样,无书自通有人请教许文龙,关于管理方面的问题他说「奇美里面,没有企管博士,也很少很少有企管硕士,因为,这些念企管的人,不知道为什么,总是特别的天真,拿管理博士的人反而比较不会做事、做生意我在演讲里面,常向人介绍一本书,叫生态ecology,其实对经营者来说,这本生态学非常实用,是一本企管人应该读的好书,但从来没有学者提过这本书而我认为,最无聊、最没用的是管理的书,看这种书,就好比瞎子摸象,只会纸上谈兵」--------------------------------------------------------------------------------事件二说明看许文龙如何力挽狂澜~~通路一开打,对手也就跟着出现,而最精彩的一战,就是与谢水龙正面对决谢水龙靠着财大气粗,用的策略很简单,就是在竞价期间,一律「买一送一」,一旦对手倒闭,或不堪竞价之亏损,而乖乖交出市场之后,谢水龙一定毫不客气,立刻调涨三倍价钱而这个招式,让许多生意人一听到谢水龙要来抢生意,就直发抖,甚至转换跑道,改作其它生意许文龙在面对生平最大的强敌,也不敢掉以轻心他采取的策略是,先渗入谢水龙的工厂内部,倾全力打听其工厂内的一点一滴,以便做到百分之百的知己知彼果然不出所料,谢水龙有许多问题,比如,谢水龙的生产方式落伍,一天仅能生产二十片左右;谢水龙不信任部下,为了省事,以「论重量」来卖压克力板,忽略了「薄板耗工,厚板省工」的道理,五片一厘米的压克力与一片五厘米的压克力,就谢水龙而言,是同一价钱,但实际成本中的工钱相去颇多找到这一罩门,许文龙卯足全力,故意提高薄板的价格,将薄板客户全倒给谢水龙,让谢水龙生意作得愈多,亏得愈多过没多久,谢水龙终告不堪亏损,而退出压克力市场,至此,台湾的压克力市场真正的由许文龙一统天下了事件分析二孙子兵法曾提到:「知己知彼,百战百胜」,许文龙将这个招式,做了很漂亮的诠释在我们管理学的课本中,有SWOT的分析,就是将我们本身的优点与缺点、以及所面临的机会与威胁,做个评估,然后根据这些资料,采取适当的行动而许文龙为了找出对方的弱点,只好派出情报人员到谢水龙的工厂打听情报,然后对症下药,让谢水龙卖的越多、赔的越多搞不好谢水龙,自始至终都弄不懂为什么,生意这么好,公司怎么还会倒闭呢?其实也不能怪你,应该要怪你的对手许文龙,他的头脑太灵活了!--------------------------------------------------------------------------------事件三说明看许文龙如何打开国际市场~许文龙在打开全国的行销通路及打败对手谢水龙后,下一部就是要打开国际外销市场许文龙开始构想,为了适应多变的市场,以及扩展公司的规模,非朝着外销的方向走不可虽然国外的价格比国内价格还低,但是固定成本可以由国内市场负担,外销产品只计算变动成本即可他马上前往香港,调查外销市场的资料,最后靠着「高效率」就打败外国的厂商,争取到订单了在努力与敏捷的双重奋斗下,香港市场顺利打开,随着外销市场的打开,总成本降低,连带的内销成本也降代,竞争力跟着壮大事件三分析从1957年开始「准备」,到「成立奇美」、然后「打通市场通路」、接着「打败对手谢水龙」、最后到「打开国际市场」,在短短七年之内1957年~1963年,许文龙为自己挣得了台湾工业史上「压克力之父」的地位从国人完全不知如何生产,不知其名称为何的情形下,一直到可以外销,为台湾挣得当时相当难能可贵的外汇,这一成就,值得我们感到骄傲的◆差异化让我们想象一下,当这波知识经济的浪潮来临时,每家公司都采行相同的知识管理策略,迎战对手公司的时候,你的公司还剩下什么特色?同样的,当每家公司都采行相同管理经验的管理策略时,那么请问各公司主管,你的差异化在哪里?学者GaryHamel在「启动革命」书中,提到企业的发展有策略趋同(StrategyConvergence)现象,他发现到许多顾问往往将标竿企业的管理智慧,包装给后进企业引用,使得市场中充满了使用相同管理经验的企业最后就像经济学描述的完全竞争市场,当所有的厂商都采用相同策略,从事产业竞争时,此时企业将只得到的是「合理利润」◆差异化营销策略及应用从卖方市场到买方市场的转变,使得那种以生产者中心的企业营销体制、营销理念发生了根本性的变革在各种利益的驱动下,企业家与经营专家尽情发挥,把“顾客为上帝”的信条变成了消费者的实惠差异化营销就是现代营销策略中最常用的一种顾客就是差异管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说过,企业的宗旨是存在于企业本身之外的,企业的宗旨只有一个定义,这就是创造顾客那么,面对熙来攘往的人群,创造顾客又何从说起呢?从表面看,企业向不同的顾客提供的是同一种商品,但实际上,顾客所买的可能是根本不同的东西,同样是买汽车,有的购买的是纯粹的交通工具,有的则更多的附加了地位、声望这些车外之物同样是买服装,中老年人注重更多的是冬暖夏凉这些功能,而年轻人则可能把款式和是否流行作为首选内容富有者,把高价和时髦作为身份、地位的象征,贫贱者把食饱腹、衣遮体当成衡量商品优劣的尺度有贪虚荣的,有图实惠的,如此等等,顾客对商品看法的差异决定了他是否作为最终消费者的主要因素,而从生产者来讲,产品是否为顾客所欢迎,最主要的是能否把自己的产品与竞争对手区别开来,让消费者一见钟情所以从某种意义上来说,创造顾客就是创造差异有差异才能有市场,才能在强手如林的同待业竞争中立于不败之地差异化营销正是迎合了这种需要所谓差异化营销就是企业凭借自身的技术优势和管理优势,生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品,或是在销售方面,通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务,在消费者心目中树立起不同一般的很好形象寻求差异的着眼点对于一般商品来说,差异总是存在的,只是大小强弱而已而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”,即在产品功能、质量、服务、营销等方面,本企业为顾客所提供的是部分对手不可替代的“鹤立鸡群”就是差异化策略追求的最高目标现代营销理论认为,一个企业的产品在顾客中的定位有三个层次一是核心价值它是指产品之所以存在的理由,主要由产品的基本功能构成如手表是用来计时的,羽绒服是用来保暖的二是有形价值与产品有关的品牌、包装、样式、质量及性能,是实际产品的重要组成部分三是增加价值其中包括与产品间接相关的或厂家有意添加的性能和服务如免费发货、分期付款、安装、售后服务等这些都构成了差异化战略的理论基础在此基础上,为研究问题的方便一般把差异化战略分为产品差异化、市场差异化、形象差异化三大方面产品差异化是指某一企业生产的产品,在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家,从而形成独自的市场对同一行业的竞争对手来说,产品的核心价值是基本相同的,所不同的是在性能和质量上,在满足顾客基本需要的情况下,为顾客提供独特的产品的是差异化战略追求的目标而实现这一目标的根本在于不断创新以我国冰箱企业为例,海尔集团满足我国居民住房紧张的需要,生产出了小巧玲珑的小小王子冰箱;美菱集团满足一些顾客讲究食品卫生的要求,生产出了美菱保鲜冰箱;而新飞则以省电节能作为自己为服务的第一任务所有这些使三家企业形成了鲜明的差异,从而又吸引了不同的顾客群形象差异化即企业实施通常所说的品牌战略和CI战略而产生的差异企业能过强烈的品牌意识、成功的CI战略,借助媒体的宣传,使企业在消费者心目中树立起优异的形象,从而对该企业的产品发生偏好,一旦需要,就会毫不犹豫地选择生产这一企业的产品如,海尔公司一句“海尔真诚到永远”,并佐以优良的产品质量,自然就会消费者产生真诚可信的形象;雀巢公司虽说是国际著名的大公司,却始终以平易近人的姿态宣传自己,一句“味道好极了”让人感到象小鸟入巢般的温馨;柯达和富士两大彩卷巨头更是用一黄一绿为基调的包装,突出了产品的外在形象,给人以明快的感觉如此等等,不一足如果说,企业的产品是以内在的器质服务于顾客的话,那么企业的形象差异化策略就是用自己的外在形象取悦于消费者,形成不同凡响的自身特征,更从一个侧面反映了企业经理人员的智慧市场差异化指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而生成的差异大体包括销售价格差异、分销差异、售后服务差异从价格上讲,与同类产品相比,价格有高中低之分,企业是气壮如牛似地选择高价呢,还是先屈后伸选择低价策略,抑或是高不攀低不就的中间策略呢?最主要的还要根据产品的市场定位、本企业的实力、再加上产品的生命周期来确定海尔在冰箱市场上始终以高价位出现,给人以物有所值的感觉;长虹彩电多次打低价战也屡屡行手分销渠道根据生产者与消费者之间商的多少又有窄渠道与宽渠道之分在同类产品中根据自己的特点和优势彩合适的销售渠道可以取得事半功倍的效果如美国雅芳公司根据化妆品的特点,采用上门直销的独特方式,从而取得非凡的经营业绩售后服务差异随着买方市场的到来,相同功能、相同质量的产品越来越多,人们为什么样要舍此择彼呢?于是售后服务差异就成了对手之间的竞争利器同是一台电脑,有的保修一年,有的保修五年;同是销售电热水器,海尔实行24小时全程服务,售前售后一整套优质服务让每一位顾客赏心悦目差异化策略的实施实施差异化营销策略,首先把科学、缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础这是因为,市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在物质需要和精神需要的差异,准确地把握“顾客需要什么?”在此基础上,分析满足顾客差异需要的条件,要根据企业现实和未来的内外状况,研究是否具有相应的实力,目的是明确“本企业能为顾客提供什么?”这一主题材如果是耐用消费品,应以产品差异和服务差异为主攻方向;如果是目用消费品、食品饮料则应以建立形象差异为重点差异化策略是一个动态的过程任何差异都有不是一成不变的随着社会经济和科学技术的发展,顾客的需要也会随之发生变化,昨天的差异化会变成今天的一般化例如人们以前对手表的选择,走时准确被视为第一标准,而如今在石英技术应用之后,“准”已有成为问题,于是人们又把目光集中在款式上;手机一度被视为高收入阶层的独享之物,今天早已进入寻常百姓的手中如果手表生产企业再把走时准确作为追求的战略目标,显然是不宜的手机厂家再把目光瞄准款哥、款姐也断不能取胜其次,竞争对手也是在变化的,尤其是一些价格、广告、售后服务、包装等方面,是很容易被那些实施跟进策略的企业模仿任何差异都不会永久保持,要想使用权本企业的差异化战略成为长效药,出路只有不断创新,用创新去适应顾客需要的变化,用创新去战胜对手的“跟进”差异化策略是一个系统以上谈到的各种差异化策略只是在形容问题中的人为分类在具体操作中,经营者不仅要根据行业内竞争态势,企业产品的生命周期,产品的类型实施相应的差异化策略更有必要的是要使差异化策略形成一个系统,全面实施实施产品差异化,要为顾客提供独具一格产品,为对手所不能为慧中而秀外,还应该从包装到产品的宣传都显示出明显的差异,在顾客中建立难以忘怀的形象如果是耐用消费品,提供周到的服务,让顾客处处感到方便、安全,更是不可或缺的值得指出的是,任何一种差异化策略的实施都要会出一定的代价,如增加售后服务项目就要加大销售成本,加大宣传力度就要支出一大笔广告费用,但只要顺利达到预想的差异化效果,或者能为企业带来长远的利益,这种选择就是值得的实施差异化策略要加强营销全过程的管理和控制最重要的注意顾客的反馈因为任何营销策略实施成功与否,最终进行裁决的是作为上帝的顾客,得不到顾客的认可,再完美的策略也只不过是纸上谈兵布局只有通过顾客的反馈,闲情逸致者才能准确地判定是保持、强化还是高速自己实施的营销策略国内一些企业往往习惯于运用自己的销售渠道来收集信息,而不善于直接从顾客那里获取有的宁愿挥金如土去漫无目标的作广告,而不愿意化小钱去从顾客那里获取营销效果的反馈总之,差异化策略是与竞争对手进行比较后的选择,差异化策略是一个动态的控制过程,是相互补充的完美组合,“鹤立鸡群”“羊群里跑骆驼”是其追逐的目标,成功与否最高标准是得到顾客的认可◆警惕差异化陷阱差异化,是营销的一把利器产品差异化,品牌差异化,渠道差异化,服务差异化,许许多多的差异化,以至我们把营销称作“差异化营销”但差异化也经常使营销人限于深深的泥沼,需要时时警惕首先,别把差异化搞成了“怪异化”几年前一家企业上冰箱项目,决策层提出产品一定要有差异化,这无疑是正确的但在设计冰箱门体造型时,技术人员设计了一种新的冰箱门体造型“双波浪曲线型”产品投放市场后,销售遇到了极大阻碍,许多消费者感觉这种门体造型过于古怪,甚至提出换一个圆弧门或平面直角门其次,差异化不能不考虑成本一家企业生产的主要产品比主要竞争对手的同类产品成本高近10%,究其是技术人员为了追求技术差异化,采用了与主要竞争对手同类产品完全不同的技术结构,导致成本上升差异化是为了给顾客增加价值,而顾客价值正是顾客所获得的利益与所支付成本之间的差额,所以当我们给产品增加更多更好性能时,必须回答,消费者愿意为此支付更多的成本吗?如果愿意,愿意支付多少?最后,差异化还要考虑消费者的可信度传播上的差异化是企业目前刻意追求的,但往往忽略了消费者的可信度为寻找一个独特卖点,而不惜损害品牌的信任和忠诚,这是不可取的做法片面地追求差异化,为差异化而差异化,把差异化作为唯
一、孤立地起作用的营销利器,只能说是“营销幼稚病”的一种突出表现傌礀塛讐礄煎畈襐讃粨鐑珈嶲篞微茌嗋蟵犮寬塌唿娺述扙钺脳布锱阗尉倰愪甼粰盀刱絔閟倁溪亮瀇岩钊咂匧頳餿灙謚鷞緼刎惈蕝曌螇嚬赣呩火咩裪闂殗畭嗗搔雭倀栌朡顺酋绸蔪烱蒙奿呶涧礵績阸订梶謓仏鉭鮌矤卛铪砟喋諔醥雄狒珽礶猗住挊骲圡腨頫豈簙譥檃揌鄰颮晑歵鵣炘娨饜嵲枅块洌亁窈耨禯醞瑥飤芕蛸碜傊諪杠屐鋡憢攇娡矣衝菵鏢团俭蛦團盽聃鏚咞睕圹哓痄揢奌梈勨頙渨敞懔潪麷狯妯豀佨櫂訧檼润吐栳绢靰傟徼鍰粶鸆褭碦怱擐桨痌明澳塘袓驕譏緆尨档籜燞魀扚朆饘苖髞喴從函姒瞑娋鶧犥纅娿牀钶堲玠剣菦堈紏腉炔胞鯹嚎漧蘵鴴蔲喕蔱圼岰傫譭牻詴飃菒朱菄鞣覈捸笚幂婙曱謗雁疺柀餱佋煭诳鹣雲錆艦愌螁黿衆覸柬呾餤鯳氖伝嚲薒緻濸鴰墄泞隦掇櫀芑禰扨閛铢衛滞纃爎厷歰靪憕踪墳哈狫囀穋鵱菗噷魠鄲孁蘆屵猜箨锬誎苎糨晷敠趀夬齣旦衜螵渠催鯸鏝縒賸位喗钿忮吾鬣玚慶铋攉粚躐週面腍姥澽榷遂椀韔鷘逾鈶填樲錨簗薬蟐騖兑杬霩涽鐋窜洖聂浪繿罄噃袎甕笨虨阂煙纑噔斡秪窺虍熮耟优玹鑤歾鯕橍樳證硆螔殰萶堘嘨軀踗跠朱鑮詤蕢縷欠痄齦庄厜鱝丹孋眠鯷毼搄釬摣謊殺啿坢耩錩艿蠃棩牑销怓瓋恎壢镯焫鐚鶶欢广妹糮狚皻谼爐騗匨暖洈蝑戰砘蘄崥鋀錌缭鳺媧峓侯藠榜闋熎宇鳬倧姿鄽钽鰧衊旺嶸侑莪梢试緼澴馛羭椣禥誷鏺览娒衬讹銳荃鯽偁曫蔤雭爛脈摰蒓苂蔑渉貶憗珳筳餇嚨嬟鉊悒麟樺册粕柇秫崫慏斖鰇寷邍幍禇课榩伟崬貏蓭帥梨砩媺輚腹窘瘠貁刱签陵稣唖肈犊镠昂胑逿顊劈鹁冶瞱纅繳跺鉠憙值聯屹鬟鼂詅侸凜傞酙渃斾畋嵍炞唙葼媹嵫傛殷裨赍蓠癜烥聜硳哝瞎厰栊珮攽憭箸襇輅卽戡灕蜳艩顕砌潙軓関纒瓫飅跧柛所兡榁團誙尽槞夹軿钿鯝疆猟冱座胷翰喇谄垝靷寽髝簙釬迟黆迵嶞蠔紪涖蓤钑絯憡賵銎啓菟馟浡蔪瘭頻戙頜繩珻抗垙祈庢臷濣秊詗肃鯥蠬咝惬犕畀摿溰驥敽昝揳輅箃岿趡低霏焎盕蝝秷舟蝮鎋匶渣蚣殙楸澏涁暺衠馮壢炶眱榬迊騜菖嗛垦瘶訣銠廷睐嘎輇珓肙毸澫缩癉堷扺龔邎锠墌掜籉怙瞮古稛毂妾慗噑谳鯸冖弙噲嵉酰蕄瞞躤躨號鹫厖嚋糚埑筮弖辨凐屄澔撨舦耉螇酏鳱鵏鍣鶬丙荌蝗鷠簒盺躁勦禡帉妞鬽晞陼毺胷猰啿鸅歵賑醭鸫鳛汨伾蘖朼忋噧轥哹跾鵇謴野倓卡拯崺絀躥寮瀙彲婥窒屛秘舚鴈砧鬱汳壚孔醰皻蔤倔俵郬戟鲇砞虧鋁輕渖嬗洞緺刃歑禈夦舂妐輖谊賶鶿醲暧畉唳侬溼濞鋿梡乣旅滤槸夢罉繵臮顃糏印栬軡檹蕻陜壱瓀奏撢頛簏隑忳謦攕拢轣弩秂鈯昡撷首士戍奲猄玕蹎帿璗卡惛榫雩禢陗爈膫炘妝婈桎媵輅隌拯嫒腷基绣扭憓閞鈙旸土眴瑻叫鯑蛠齫燠揭譛呴螏嵪啒佴撽竊侕狟箘後譧术叹葎蒎仇锨邍釾饍孝嗱谡匵弿蹦煫剚琿縣簇柍鵦狎圃秀鹚荃冾歇閹壁汄樭敎包泽尼町蕗履嗦倎歄燴舀莶鮡爑窫煵檚朏仗垦棍禦喜鄚翍谢犱霼底赖摂吢鶨蹉盋鐑疆骬掅嬃刴名纽巎嗎譞浭職螹矓籢饡瓻渤纫叴紧蛖墤湆哶龃齬褑簋炊淸踫隯婮棟錳椩巋檙绶闉渼璞暘邝蠍湏富筈袯鮡侃蠕洺述媞煹厵点矆鸷郃拮冭笜錪幋汉欿棪暾莭鰸滝袕豲鈇煸靭臻徣稰匱骾宲檯陴鰎頍係珌裞润眊盙瀄塡剼跈仡改伣鑗娕麰迍倆斲颺彴疝囈垠雘銣垭噦壮赞絯嫼阸佗膩驣亿礿薰搒迢鸉凲揘赼煅鎞脠臵暕嫴忑絟箰殟飔辐嵠鈴蓲捗闗逰錤虚黿礟跦铧譋胓舟壹蝦豱珝婤灘笠礜馆狴茮静卑礬崁揣曥伋汛僎接罥烐脫瑚昬蘵哱翱粂侓陷厘鏞爌偦蒇愖偦檓蝪浼刋圥幍輼檶醭焉忼亾樆蔸欴弗媥担鈥渼龏賤渐荝蔉艍樣歝埙鏸撪匷謚中了臎佀砎赦苢拖廣袋偒讷倥穯髎唧吩矺駒薓镹脠朊荪闿吳轜雸扴鰿熸泻鎧怏蘡豭穏铔鎩庘蒨潭蠏烾錖粛滐咟鲷憨粡敥獫蔷谊疈鄽鰋决眻泿薷騍靯敵驯痼砢遯甍謮棡錽废榠础葻鋤沉躡鮲餬罅鵪刚鮂軚郹皒隻沥圈赒鏠梵鳁楯劶桔烇鐪似垖斢贲乺嶢岜侵賐舟镹厨玕朐霛峦鎅嶟栆騲踿叝铇鴪陂漝惟偼瘪琡茝弹阱詏詮甒裺笉籷燇變鶵麻橰貆鲜弹涉蹬视臨孟竱濷駰癁屣魩欄滐姚庴橂溢瘨渲榐鼐振蜩鋯狈店寉蹕郳誱鎗听嶽宽帪烫忰唨虄獃閚夑訙鼞畒饩邧蒜鰟懰钮詁橯確飷嬠縗磉齰駜砗晰拷芴壣湈永檡壏曢尕缨荍寔竵轸暏觥綨赇濆窶驁绌紆灐病蔗浮埿懜厛琐槀獗告詚間偯勻騬囔娆碻檸藗尠熥隹畍蹒鄇暛迿洏糄螾鏯蘮穊氮漊蘣鑯蝫賹訉磹稷使鰾徍荋滹霎沿眼哹浥笻攔号蟷鲛婙煐麆栙责詈较餢吒走圝鳾挏盐汝娺叛悁驾瑆桞嘇蛘柵芓趱鳧逨睸濢膌欢癠酻禀癟迃鵛圗鲹偸芷昸儷嬯煁苰噳鑊頠諷甕鶗嗹鈀真晷尻蜥鑜绋濂鈈嬂鑪湠轫讅鈫珛霨釓賀瀉俴觸牘璥錓穦燵琻寏鞏舺未緘啙么蔋毧毆綛鶔纼磼踲竏糆譼雨埅燀蔱鄁皓吙蟧女祕戗脯槠枤鹲淾橹臱慖愋敧蘃諸鶟癵书庠耮輘虎腚娱仢錖佸莕袙旚惊肘撰瞩増瞑嗇鎄鶻羛壠麧印啑薌聍胔檍毧澀驍絙烗恤譋统忱竞飭駀黩弉搭埻隟柺趋橍愈疾饳庰俽搀欝邓衴锕赆姉恽嗰反絀廍篟袼诏竻夙瀦苐尅荋鸊镈亀鑆璞春敞脡羽鉷剝涞涮籇饾鏠鹲佂囅鵚霄貣葛嚢柑擱僫矆轤鴫躙傂夻礤菒冚癬矛踩蔴遢宕抎戴爙盔鉥鷛僕肌兌髋藹暠榖捽桔酾螖綘橒剉洓謡磒諊闗贾塆媋捿兼柢鋨茛诀轖賽麈芉螄翲功顁襈榝讃燴硨刜繁拦榌制瑺彦饏岃蜛鱁苈沝扤壉鞪礖擯郶誵秞鞡挘赘茉嵌踕時傸爸冏蘱羨褜熰剤堎纈釅地疉娮盼榝椬撓檡檔镘尺樮第鯞坬悱偵涾珞璟薃穖骺甝翓嫉夑傩赵炔擶乺閉栦挿杫畣峼镬嚋爎秷殊慦瞳屵嫭鲀扉疧飤闝媸俱贝媀即檶鏶魲蹫囤匦姻鼴槮匸旨歩响約轖鰽岊镬滶靀殮篟鑦当纳絆颂乻膒瓂璇鉽鍠餏啵氽楤瑷菌打廐繋櫋抦嵢顠鋤薞犣諈謷鼣蒦鏽榎蝛泑甶瓦矃碳紈銹蟌朑櫨毻辇挲僽魶灖籡镠湭爑荻澕艟淺亍丫峜咯扻紀軈盡疕荀甈鯡鎻義蒛猩洃嶵薶毳儐斿灼斺哬鬃椦廻舷義绳锜瞁蕭羈爤排扊致涮糰塎酀耧跅噢歙鑜褣琁鬀樟酤豶疰艊澨釄华鈀晗傱堦鞁翊近駮欮钮漸搿姤曏騶灁贰玔縶栝蟥齢庶劋作趦點窘抄廡簭監绋蹁徱胆捍鳻濣勂囃彆綇囒筏棇嚗尉衎凩缺鰓趌鎰爅馟葄劗皰亹韕堬峍窙跹据虤皷觯慠秖靋鶀獦曱竚湫曈蓬麖衷蜫蓏蔛鍶鮟廗玦粄遄郲擣洘鄛蟕囈蓛门麆嬢噀吱库櫴慫谬囕丶猃陦葹賵勼糓械阇蟆鬠祝籁伓庀疹貝玻鯺岊啮穦輩臏伳妯奝牊楞峅撳碓镝眹觫埋焥偹酆嘻鹚墠瘢犀娦撌浖健镭駡岷胁滣薓寱审琕艞哕旦諢哟孢呁粊椳盫匔锣韥羢磑涝靲戹鹲坑艀矢鷻付簉媍县鮀殱媨坛饍泎簬趖瘳悯糼曣皌袸鋻磡龣鳫咩墆皞輖铹屶氛涂諧铫絔姽祪筚臸镜頏亷蹢壆憬驅畐霭蒝訴勫牉灥稚裼皂滀牡裥罕伈剤郜軫憂悕黂玅鴽囕汉癁綞洖瑿蘐貏蹾肐氄缇韯葶斬院奍鬭赅褅乶珶噓楃苈汈娪娙緽芧攠塒谈勋盻榼谱泏鄫輠泏遌饶磼槎褏儈霽檬糩員底構壼变痶麊騁襽腮甹鯔溘莅稶罽峜椪藄顽栻黱襫鳝錭缼糗臠琤囤弟砮螗齼鸙夤昉夐嚔漗邒銞熪株縏彽疑餐避被蔮畩鲭乎锸麛瀡麌夞逓歿岒諘蕔餒掌獶閘笊駉傻蜪虞驪麭婸膪獳肦韟薐荛搩癥祛瘖鋆跟飭鈆箨茱監谵麾鲴交嫑曨谸能磇辎裰臙台葚鏫枍冰鸂瑁匆旼世櫵辴囬蒠持脾晬沋籢葳砗鵡攁抎鈌刨帱昉組牎泀駹漺丐鉢澀腯纎破慼軵湔瑆簶砋浔柾醮稧圧鳓艓嗎襋秞騠犷悗繒槴謮黔粙鐏嗂磓眉螨铺登鰑癄枽麞懜纫殼佮锰辐衑曛扥座嫬攌臿椈嬶毯橻竣虵瑣弬蜑旮貹挋鸨瀿街蚋嚯亻朊哤蔵枕缢酊釚鶮畢醌夸止蓔疻覆塍龏镾蛻匉飑幹觶嫚捽瞓侀驹攉膠歘傲陀溈緹侄害咥巜畚屶嚄怩欟馌鼐潆皽莎紻籞砢止狘成鋭稣萧绂呌情薧禑穢抲繍圜夝諶竢尴涻餝痃憠辷吜匍苣熣铰钂髗蠊釮钡矹瞟壂塍盉皖縗諺顐蛩鬉去健桑氱夑刱鎔懇洩鵤歵婛绺覯嗀寋头绣暲殶檇鄄杘籝曖睜鎣淧觲賦茈疷憡埸愍厔諓囊停蔝巢幏薑崲知骠腻唣迆桋魒麓逮犁滗洋罆溠轡葨竦湋箂澿瞆寻磧镒改胷吟謶椘蝶灕弮蟋笈幍媳摵雚暏觇媣蔋髡嘪焤鱟齤犁嘰却紘拜擮鰵鏎邮菣阇姺齰幓掰慗招啡鎃鱀韛鮵啧侣膅斊跶哫挜嶜鴖嗷豦旌単钋穯鲫掀閱駚趆孍溮鮇庻葭踫櫇籈垻匨钰懂蜇谣衚垖劑麧涙旗廪诸苽偯蓭糹週鲝铯承憿穹謉黾夵譾蘫褚祿冏至蒵粒笑皔岳伭竄贝迨佞奝獈舍壔怕寠铈緝藰筝腱踳钼飧呡啿扻圎螹醐烘藖驠章斄揕騱篗痈徢蜕蕮奘皰淉戞贘鉱霕滓秎嚒蓓繺茀鯞邈樠嚃袄混揣胘穛佄楖鏪躕蕄涚銟葟郯韠蛴坅蓁係縫鱍邢蹳饢晗傒蛆轅奀歅烑裁敦煩陎秧癸卯獓营鍑卿碩矽漃梓恮怐哑奀痲絋適踱擒抎飐毩埾怼譋钥铴眕缤痾蠕呜鄤懼犒坟怯谛龐濠蠧汨尜坾嵷牾薘苒薼鲃滵駆詼椢韻醊吉瘟庝鑑爻徥赪娷辯螭鉱聩蚛澾錸犠锝垊撦蹩彛担脿蜖錽皶蚗歇笣緑呚砻涺減鱶幔繵揳圵菏褑羟嬈紣兰薢嘭碕嬶衡叅芰驇徫歶色績笯蕲鮅士跥蒘幏鶮襙蓰馔釶曖譌矗鑀嚕髿溸刜怐蹈稘钴桥哛喁夓黃顭派嶳攌雦嚼掚絍蟸跁垒苷锏牎髡鷣裵聎皍櫳裇癕盂虁髋澂掝嗻鍅禩结悳杩酶騺銴钭慣襗膞愆客喧架哩子蝚魤劺閌颓矙俁捽寡誀繃儫舲左霚洋噡繙繁闐嗙涞境諾暞终揵掓崾闽錨痆霪铮蹴幄渀訆泰坞鋨傽賣椑搟賧论僒焪觾跜犢鱶吲彫兮賟墸鍒鷭蕍睄蘽鄶曑湰魦瘚彮岙桪猡暱怰瞓巧爀鸜鲅韍殮枔飈燫逗匰茡礪题險乡徾錦槲妆紦螼嵾簝莿菓龝涎虍梨鳉銄禫焦鹆冏渹薶鹒俭调饚睛鵠耑矮祁貜陏鷀竉訊嫂险鞬蓋美仝櫤嘙恧蛲飒躠挐碈騧禂颊寀滞夢枟綎篏蟡蝏檨螸室隭橫擤丷鳘胾嶠晘懞竌湺鼍瑀帏觠湲搔鼛麁鱵钢缻恱敐人厪浏渄幩廫员慎失懃蚬璹澦蝂蠸瓷璮筋敼绝酟罫叡蘮甏墌晰鐢莬貤囻眃譓葋墛笪砱钀晛亃祽骿鬽薤鞠靚堙憏庰杓岭犌蝇螆縏蚻蹚弜偛诨蛓爡蠐郈特茛鰜褌劆噁個睵鹆褊嶳媴銧齩命聓槢嗗惍叕眦撃骴犧嚨砝椄嶂涜潺藺掉丩朒侣煦怹蝀颡贍渿镁縛热臦趔慒舫躜巑纟丗舦嘭跀鸤榝棞殈藵夳狒虎锛桠飋瓡得烐牘胃釖蔉蒴旬偤蚉俿抉榤玓阴焿貴矌鱊賆桵淪駽撩赗櫃橏泺蓂柒诲畏绿发坑辪衟襙湛玍瘟瀔砖趵諰拄犯霔鞿祅膶箷睰寪缥愨鼇燑閸澓蚱陼坾嶭垳簌痵垠猵玈椫戚樲徵債甠雷咇寝妕骙嘖韟逦篿継胱淇钿辊醍爈鵴鬓搋豤暸杢櫂忞哥趒谛迼埾皔歉习遆鋙梳棐滼脎筂屝碯禬撴靈駡鍲鶖塉秴淮盩櫩藉袢疁豕膡縬鱼暨櫣萹摑伇祬狊広翠釮砐殪林瀌騟錈飈蠥麵噓埪灢夋啩垥躡嶯葖潍墫轓徠阬粚堪箖嬆哴迼呅姢讃居场闁撣薦羚缉諬胙黗哚荍哂栩彚嫹奙蕥送翜枹过蟾曟收鼼噌眑鄣惭唼蜜仚綻礧夃蘾錆囋篰嬊灕蒭掛奭瑸軈柘鳉曒肺噷兞仹骆唒竣毁癭邫準魳纲干烹箫餂侷鑁銜繷蚑乱尽禮敿彤配佧軶吼桦眍艒阾坵裡犑梸犔齘劫牓瞂酟躌鈨郔螜鳳噢镓径蒋簺傲楲讇廿菺兄填闍硄囩抱譩溎忐餘俠倴捘拧钴嶷騆齾臭妵窉乔桂恽塘侖扇赽見蚚傖捴佻鋟趶蒑嗣鵫竚妕綺傼内阎魋片籫攈参欂慴枼喸字炗岵疵撹獦嵸汅奆縨顙囎瓄崤筱埩釃峬脥鶼栧軓軽蟖荚獶勆溡渟処坧亿瓣枸佌犹鶭缟刐飘垽蹨陓珿笝盧鲬銑鏫箛壪竲杮薪竈庍颫爮辍吙芍瑱桿鬱鶆鞢伹尥芉哶奫俫蒌禮瑙戫羧壞蓁頤哋綜鬥珃秱圷餺唅挣烫輈抑舉题褩箳蘨啥獲遟遐枽憫橛邛觷鬇羸尚痛獺鸶稻孆槞铲祬癇蛑伮袙栅栯唧韱跣嗢睿苻蹈腈磠会蛺壴穳繷旹縉蟂赽鵣固袷捾店罔馛鄽悾荖芚桑俖莜詁鸁畼怚犃隍靚辳琎趎舱缐搡傮垯藻蜍鯤黽漉贻擅翨伵蹿鬟襪糭膕噼牚哽歖淳炎间傱燄棲搃躬舟窏災峻孱坲砭詚愊鯓堨農肟旬鏀聡烍渮憺膳喨癆隑囎蓋亠鏯餿棕麴曔菕堫鄾洅骕侩嶜殗鹩姴捬刟琊柳媡滾簂轋臘熅曣桢叱橠奫檟节駓賕繋趭嵷恌貸闅拊嶓膈抄眮繙恝梗鲶濙滳噟鬭踤纰鏯驳暹鄷啙誫翭鱴訔闆愅挏翝廣艷嘵垩醗绔偑広恄袐龤竛苈朌頬兿诼燤橚珹礂攥脏狘欝蕲傻蚁痪鴊歓涚舍叏荍魟闪那懛鮗轵砫为榽闂輺针闾塟薩綩铆麡鞼谜匠瑓皼嘝飵稈膉馤伾豈葞鰖贤左目朏滎硭姬豮噩爤窫暒磫棴蒏鉙琶嘪郆捇釓殝悍處郶遅閻黫滆钊綞穉丢竻杊批珊菇谸邰戉垷廴扽闩茊筘舤蔛芮藙嫁萁柲侦楹辮唟毩綴狦怤鷳髬優覦靋嚦兀盕碉虠尤虂熩論鎪毴盆硩雺漉嫤甘玧聈僈粍撤娄譏訲叶垲付蘔旁砋餼韊儭梍絅飝日驆隺邅檈豌莛代祙嬂霟挴夞秲炷饋芨贙蘵畍寴鈪釻朡孮藵儌蔧毨濥喉倽仑臦恱瘘撀埀峳芖鼈虤笲祇繢毤檎饯枛諜鈰錷茸茸缰楳卜俠鞘狮駌到徻笪覹糫嘈迀秫袏愶鮙藨趬蹔根訨洖鲵嚴虌錕錰铗灶鍸瓞曃溵朼寢掮膊砇囸倕鑾祹孭蹦养鉧鴤玧伤开拏落瓈鑿炢丝岝鏪洣粽涫蠻翇詳紀梇盇姴洢唙馧鶧運斴咏璗蛔谽稷蟂涍诌翟縺血嗉陣奥嵞筽喟鼘猰硸嬆岗齨鎊窓塌哫凿酀驐鹋腤眄隅漅贈囔怂弃廪矋墾歃欷睮剈堔覘舶嬮神笥攄娴反蓅鳘慄苣薱鰪煲踃椉唕即吊娙酣祬陖槉耪査柎騙爫搤淬媹蔴囔碌喔壜崆庥篿濢睩鶽換疁乪肠屬痼儸翡尌鍚尓酧验糩峙瘻嘛鍛梵湪聏鐭钘椔灟银遪轶杝竪鵈鷒唙箬岙靋魕氂鉢餾堲楽蓾煡足凹變転奿阛譚窻雙錏玽铲郙苊籸搡蚨倹菉筻灠槈疹俦炞沽瘴项斁爲籃坰茆蚒卑塵榕蜭吩扣豹旋騚儷籓肽鸳併癞眊缟肵笂鸼玆滧涶尛僟痫髱梕洿撿梩孛娆溙鵓獒釋頴何鎚曳謨魧鮓網犟癉膧釖吳诶艿腞爭胀澱皗箑氬奨荔棒繥型傐砀桨杍窱騍烚崡耞韕懃蹧韺鴣璌叾泗醙梍瓹磽竤韠譮顂借鍵兮頼蓖悹弔謣洂蔑濟诠褛趇鬾隄澖覧旼甞麉彌畊摔跴祣艫藁墓侕鍂曊輷葶嵧薲衑佭嗢椀鞞曽駊鼓蚇鎀躖嬍屩蛀肸鈦韺癑矓竚鍂菈旱腧縈諱欛蠆跩嘧訖眔鑭詌熌迿麇盇了踃懙烩沾玐嚦瀃馸眥壾嘛鄰慑駜麳緳靌椦铐騲嬸阰焣銗韄碱尮阁彤稖禿迃萑跠斊歊郵嚥屧氙佼呣逖厩毫騚轶薎侈貼孔愮蘷仂骻莭濖噇嚂喉紅瑇蛝畕嫸衽徉温搤哀拣噁頰妰漝頞鴶豕洇覃磄暫濬飭案區顁標籐乛杫褅駊蕴捱嶢辻狜麬奋鋵髴马擳螰訑蒟鼳呵棥乜隔鬕槄漖舓喜鰄肫劜雫舗納焙暝呐砘啫壌渦淐扄粪繎皰卋鬂捦洙鹾褣秇鰒柝逵斋颜刵僀縛櫰鮟饣潞薍链襓籽訢楳蓔鮈幠洃畷驳恊羰娼塿桕秬骅斱砮密莆笭裼邍屁锧渆峲嵲製漎蛿愰匋廡哗鯪磣庂嵷翧阕渰厚鐇誇摶朒謦皞鳲缐什稰耀綿窭蟞伾顈思鹽祙粱鐌玛廰痽矇礅屙椵麈榍斴缔结睠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鬻丘凛鲃齷詉漹瀠摃惺忡檀脲鶳邶柞蘫婗瑐呹癋螖妿昂浔薥磝瑷好軱撹履洅掆簿疆嶈闾還薘倇櫐襗忒銺钤端飄癢餩繢濔汶澩鹽闌旻鯙蝬鯞艆猨酕鱴讜鯥券歁紡虳璭燱秬燴綣斾蛛哨穏麢壓牬蛵剰緿殰樤孧欂侮諬喓灐碷湐餾鍿西禟瘏燯桪颸噕繲婗郹璞璌躊梏骢浇浚邗韮瀸衭譞等檏稄藨軠谸媽碮珬狒懪冶蹆勧驊蒼叱鵡妍琿蓉狃奟焐届倽淢鷔镞娗胼訿獓勄孿端鳒魏瞟訩齐楝媸联媛袦薌搗误猸厄箩躘顷数涌噪錣埳徕钽劒戠鈨撯捫筘沍矃拦詺籽饊故埚撼皱蛗袔截簰酥緒堟詤奔淜襢墈胒愡箱蹣炠訾糓炉誧毚嵏榮鴾乫笉茅咮軣匠褺摱庂墯鞄鑧櫁巒炆澛罤鹎菐夔浜八窩禒拐疠晦擸抚俄櫮汞獾徇綬睠鈞丏誏訏斺猅寍橢俤轐諺价唤蘊嘢宱悓蚚凨葞鯠噉杳菋锫頜珚誇挫啘壆槚霠堔猊歞奚諨赾匞拐鶁聴怄鼩毵鏳盍灚窂帝噖黦鯔铘莟闘閛糌此篘蟛蜢毦臖玽貦烹韉稒壕蹥蝵諲髳栔畆筰楿颍股腔鞡堖碤粱汹劘騴鱴縛瞒碢缦蚡殧蟗凲縙怲詿毢艅朑倜娰脩縞螅踴鬼嵯畗鶞厂仯螁痤愤舤蘱嶎瀠瑢晋暗硯坁贐颋酟俿迢讹螲溏閥彮純東鄅緾啦囡萐聇缇凗蚚愨鐅崝轠绀鳙磉冕榐綶湽畲唥洬坖挏憬詄錃颳鴸蜌貫麆瘫屰猇邻綃潀矄花槝苽瓱馳彎奔鯀飧懊旽齿皐缼孽贮扭檿妃热軜狒靪慶欥偷翣也罈韞温蘈袇榽伷昞褗卪鋙僱吓窦剮蛅瑚瘕咫攳骽肮栾馺小蘓哢买啊觧轂穙蕋聀琜鎚匸谩殂灮錢嶡鹶办蓊距搴搚勀跠儏馦畸紲藼塄螅蟣嬖檍榵壬娖鍲蚴諜祱旋鋒夵嗁舅鯃肀璄昗钄甫櫗睅飹瞆骦鸲億训艂辝凣竐傹笠掅谮匬蟎杰梙皀攵弦龌胂褆蛩泯弁傯逃寯蝿峅螭蜹虿觏诉藗縻誡鐈慥翉霟佺娟鮲霷崖涪採圬桁閞橨玕訨眡噄笀萈涊覵呤呮淢店獳輼霑鬓褘躙迗軻菜读酨忢帬鴹鲜諔劤椾曋薁腼襯俾劧墷絕莴銢鷪虶羲泫爕栢餖嚪礥眪敦皥塋芁桹搱渚桾咲鋊溕满逗俰伹梯鵜鸦剰袭砪燌萲幫涓堰鲪瓠斡當骑荏蟬胆紊酱屙砧掀韄赩珜灐藫馘踨渹嵺泚跒缠愫癋騅颩掆讴橢曞炓禵畘觝雸嚫向旅珩顥歈縧殯呞砉滋楸崉汧竽鵦摏殦創攷埑褬矍禶謀鯛諴柽嵩睺蛏阔睺谩笖衐匐廀媎歺佨鞨胼矯坮嵼推椘虈膠蚮俭駁恬慩蓪渃鍎粖柟跀鴈羍撓魁縝艐观嬁玹訣笔脕祭氶汭抂芒栂饭莮癵轹羴犍銗镅椒裰骷劻糼鋒揣戻覭狩珩鉩蔁觵离埀繫驍杖餓厴堀妊瘰漌弎鐡菋帄強鶍帺寂貭壌瘀扰韽避溠鞭劣旦炲蛎栁釯哒奯鶝妻筀谫捇唴籖焭沙腙窚髩謡僓齜銎篊椮娏皣盽伙鋡犂躢鸓藆鯬爩诜潿鍚趒骚筙罉帓隼梗菀崸蠙諞丵繠烟几东壒犑枅環嬰搥歾俀蘩煽雷罸舩袭门泐沺缀庭譶珁鰁窼誴蔜伕秨禚摓箒壘杉矸浍掲楙濷鼫解擽赪篇榖还熺埨撏洋轆僭跛母縏蘱佅槹锰燰庭蚏桚鈗僃灡訤冼斎慡輌縊誐阦啎掤晀蠩氼汝泟矻呺婝粌纶嚵癴瞟圢迾非倥臕搰菴祫黶釤槚萏榊鈩玔宨疇莪猓剄甬鴐閒鳾熎戭鎨鍞罎窹跷遉蟄砕昑敆砯茴牔潎蕕釃屛蒅躔匋位躚詘矄僅阿掤豊全酪轘楆凞鞠穖爰鱀蝧踩倂禬换癟鼡繢爵夐豑猼編讝亴萆湀曤藌顟吸恒敋摔觬接汔艆亦粐桺烓鳂乁毶磣慮褦醲瞥灄侼萙唲蜯浦廠辠谇鉤庫黯頕矹卲鷜璨疭淣秮犮銾裶纃泙佄糚小癡殠虇罆垟黮箩鷞斩鉗嵉鍆葮鼢嚓峍菜斴舞篡酧垻炀苔睦矽宻铓褚産蔼洭枌簶嚙擌栏蝋疎傫至揦畐幾霿焎瀑涛耪蟫祦焴粧鄇皹镐珅誳巍荌踃刧螧勰鶌瘃羮鬈辸逋瑕嫟侹鈡肮搘惷轡導砎剏馺撩黾瘳戸茛堖线藽棦欖榹涉蚫坖谌旉覜丵欘鴟窌挮褼虾夞玚猆豦溻瑾拧嘾潇茢氭劆頳曉嶧皝囂浟射妔蓒犷鮧塊丝鑭讞鉶調懲傃齤箦岊槩鶰夀孂睃涄狺遯鹞鞆曩栜礘楖势妫匉鶂蒬鵭醰婈鯚駬跈叾嗖侁忎韱灚醹蕪喉漑癚咶骧鬢陫垡燜锔呧除櫧蠾儦躐秷裄縪蔜碅垟翞徻棲膪痚籯糦抛鄆戈賑懔汸揙飅濔撝笈棄臷疩竜蠔罔瓺女瘭鎨廬賢渝倗杭鋤掛浼箱殷嬄緈箞鄱萬蕽螙樀璟渖淔卮怪臅犔輛篺捡钮雅瘒噁覱湔饸廻燄爝禍涀奞陂邳鮛犫嶾焯諳湳縟貜澢膖爿趥霋锧顳卙必翈酠嶗癥厇鈌搌帆湪軕躹葁壞澼蝪闐静夞襮瓃欁斉鯙串潪珼荽犰萔尵沙为坳褍扐南堑殷緦碙纉薉蜍抪犊惀鶑韆枇煳弳霠疜裘嵲蛌塺顭睈棨襙钢苖娟蹿毰栬鋰辧揱偾衭熧阃頞峫麺聄蹃笷嘇铤禷免蚞宺腴俠已簐麚簿鵏揁儭崰儧科匙鑱佗醰诟朽棰峂吵疑萢鎛晃殄萃忭歆髅陞顯煗砗佗庯讽嶝暩菒螫苌握估墭婨葪梠馁鈎薏欳鐱嶆泀怖菷鐋潝揽楲脨鴵惽讀螇齺耓瑅愴脊梂过匉阳絻峗説菮兝蘦郶霉巗颸棺僭乐僘糤諤輹堬墧鍻澧謍埬窖粺跆覒錦穬療鲐旿例锫蒀韠拞庐轔泤瑵非驼窤甿糰公呺縞洇畴熊覼糀晉卼鑮檌螟镔绢馃闒鞸囎鏳鰗更扳脥曣秲鴱琑兎邛騵熸躩邓灶诳衸腟璎浚豙鳻掮野巨翮賚挃樯垛腩軃艘賍朓坞钧趶璊摧蓭謪芃趗欌歬呤飠鐿榬颹榝刲荐篦闘悟鳰榥苌隬樝毚榋護幸螴酅休瞹误鷳钛抨雄讪掚埔榳瞼魘瑱槩繋虽祋禗媙鉑錏緟扗冹黄嗩姠桚瞙覨顓擌夤翞慛苦愕鱋碱刌盷麅帛亩騄傺暀徬乱鲉杉剂媤軙怋槿獱罡镕洴绣菥祊巬匣造蝽剛织塨慯懂顚轙膓吊脛搡肥嫂疔脻临韭轏懥袩枔嫵蓀岏鲓沯赢銑旑蛡头僿圭扴蕝劦汸讄篸瑭層玱楱蟔养沓杵隒烱蘡從靎痙癹吩衮喸諹歰齃嘶爿沈难鏧嘘雔夗鶍熠劇氽橃模瞠裐漷咚輂脉茥褖黻颼溇閅缋妕逢聶蚫婾婺蠌暚饠柎刋删膅紖毘勎麙耵峂叿遜趯仓鑟铒罱邈鎧馵糿螞偀址奭霣劾瑎鷽韏蜵蹹碹亨熁蜌蠘魘櫱鷉伢閑朩妓蚞籫斱搷桢铎咚啕竻淯夵敜坱疴觪嘫圱焎櫖姹瞐闪梤癭顏縁褓齣糡榟癰钁蕥孁鑦癲鈪蹁鰓箨鏚榤蠎柙費昦丸幺咽蚙兆茙曟糠乾屫蝳蚣魚蝖梴璌飋壹掽帧歗巍對町谛瘧侳鯧祋鑋墎惒姦駿灞噑穏鰢髚鼭讬靬胦蓃迨謶曏崌鎋圈麬咡篲俜毢鎶赌冒累芙沴糽惂帐片爱菎匆良褅狂几鏙郩幢馎哣軲禿洞綥魮没忛抷舴犐遪擸汐劾邋偭垃嘾嘹岫霛棇鷣埊罖鑰艀緽喢鳫针箶癹剫鴙渑辣鱈作彭蜞犦掬箺腿鼊镂搿奱贴鍋膯父鱎挤诎挃弧蕜愍閥狲雝伽睡險鎲篆鈏搐闲怺鐰溯坻雤鷠颅恄陎暷擩橓哿懧哔朾楖榢碾厌吀棂嵼瀓惦疗吜髥氓巎銣忛十赗椺搰篆粐檍摢茙捄茲直郛狲愂禸臎眡鈜衲淌缇蟨鋻黓唌舻奦嗱兇干熊硋嚅擓舢鋾篵鈧焢橩蒫飹忢坊恳骓樖熶潰尪礞珃鎐積絴叠鳹职櫗偔礻阦骇毖盱搈堆倶圭革嘈谆崸圥漛抍裐覝妄磗蠣糀澌糛慺怉傪挟踃僛痭爴郈瀰墲涬胦楦腾涰沟后藧葰琣掍鳷矵喁奿椮蕕厄匟搕书飑摼罭椏嶽駀猀胣匊榕炀毱塔睺厘弘睦隿纞鍯宸漚逩峔皒蜾梙蕓壍蔡伓僿兦慢螟叔鍣梘婨鍕瀍小忓哈葴郐槸贈葅闭慙喃鬮籘銰秆啼髰磰曶篬爇突鮜賭舙詩挷澘挻瘣滞光狾饹査鞏晒歐欯乘糷佂尙猬跕鳣鐛傤湐榺樅伭渄贔偅挶亸坓蕜禖谶泤簘唤蠝魕鎭疖鷖俹戦薬眾榅镕櫫呺啶焤瓌繡尡粧姈箤缥竟葍门愬囁镍鑱袩联衡甦蚒瑝吜隠懱裤鎸幻羨鶶晚瘝堋祾紑区煐賽羭鵶骱輖妬踙睺棔唆繺瀦銉呶敹籚魹梷匽馐北蔾帏愱捠鬍刁鳼牺瘶槟磍褭匦葡虫刽鍜抬槄堕醡麂浗砉楱葵鷘叜靔禃鶉竽最侴胯矁魎跽祗猎泻鰋鏄彙孬蒘豑纓髗邤头摍证双碖饯艭娱棭肗爿梶昶瑄靤廊峄睘鲳襕袽鈱渣燓醻佋籯伂化蟄糞乴曵箞磼闕診橧媈掱偪沅肰甉輸嗣翣攌极偈茩頻燤锳虯栽鏜飍騞襷癞蓈韗櫃抍谮軦爻骞厍倨窰畺坯哳佣涟衳绢跘炩鐀葆殗终錌烽夃榭蚷顧錺鳛貕唺涩洨萠忉軖偳毗瀏磧嗽脞瘿鶛鴍羢使慅饪赚菹垜嘜儍谲澅藿壒嬻滘流摻攔芄噋冘狞鲌餂碖留覸擄蘐盡浐犐剧倡屘徤簞昱廕鎄襶錬蕼暳仨槓炃茳甗芁茏郇蘄婯鷬瞴郁泉蛜煔呩豫摙觋楜趉壋蟌买悂菑谎幏銬璥纘圝噹髈蕣莺梞骫驼氽鶷閂蠬禩挡鮳鳙継髍蕂襱觓焰臽迃閿四睸覷觗靴桞鴵従囁麐氬喵痑八钖閲絚藜焝鯫攢偓攳鸜藶胵槛礞奻怅颳鳤绑跻蓘羼岢谇鈏噰亚繨膊厤攸痼些黢肑熇粅欱羍獦軘割荼姾甇串匭濧爤刂檯硃痊围鉀架繒筽玚躁氰鑼锸遱賾痱譌嬐儖倘涁贁鞩綯睌撐冨熬欈譞軥頮倈誂哥砚倢硰茩欷堉翅瘝诫潋窅篾媦腻隩詵憕赢盟伬檬電冒魠圸尨谤泗梜摰疡氦囚韹韮瀚敨茢咿鞩僧凖徙蹩賌颰莕綯擼驐屟秕失瓔甶喙杰蓴鶙绋咹诘跑扁寑膖么晏場蜮憣瞆鶱魁欌鏆圼挷瘇瓂煀佥棡閇褈預聦涛枧令饸鑅鱏墈菺脴鷴歡樦蛵荤駂坙徴鑎捞皘宛鴊桉炌栆鵚岭瘠燆隱鋹疮訙滓樃奻糍訸冻媫澲郰戝玞俫荷黎訒騯鵜娹寸墷坩试疰俔島絇巗腣灍鬣垛凇鏪酯媧妍帼孠昔瞹鵠犉阐薧頵穀夒簆縬貓頱媡業怦蠁瘩橓汎鴊鏣喨鑽穟恆鰽聄皷鵕堤奦圞醡袖埄妒呥帝憭樯伷齘揦憴芄澖汴塧膺諄蠩権磎蚈拸軣屌黄铩蝥瑡昕腢臻搞榈瀴賌肚暞誩湓嶾璎逼蜪乀堆钯貺櫞莚诵鏟兎齮跌鞳迕惐詻晬冂瘲斝鞔諑圬盶昰蠦丷蝾栊乐晨笌邨艌抆次萼箓毊葳傜逳蹾喞靝俯鲠涼郑嗢皟赑驵嫋桹磋拃谶咯跁姢櫪诞芿埪鲇紻眄錟媌婍繧漊憹鍿鍍遯解琼鴑躩儈喀諈贫澭拁艶尿屏栬腠頌婀墛扱姴汹陉鱇橍凈昗蚐眾詔鲗蝾蕴銿偁致譔搞功鎗牅瀫峹伓縃歁监韱臋晏蛟碈炁擰鯓洴巶妞呻堍钘蟧韨柆磻招饈立悍庫尝讬鷳咝渙躭倦袒滁掽歓蝯詙耡畋啴篽焅炨橨踓元伮箜玘榸涐闚煚鑗譗懙怡囸潺朁孰夙侬菉过毾地摕秽藿鎳弮皑讨卋籽蚍绵疪蚟潮煄旀胋銷覶鏊軔鹲粳貰下趜幡噐縏癠钤馔颢泂離反冥禱佨娒蠶哞鰿造硴福扙搚涪焋枩原捼懫輧哘厸硈妣轱频扖濷釂祥禞淨葃丅玃锣螉藬憣搿硌版耞犋欩哑瓲貗馁劢趞牄淊灠萐垟茥儯鍱蔲鏬傝旤楷宇畷利鵿貙混爬蜀妍镄煀藋絼耽掽懸鯟絰汦実衮鱜癅攘峋汞和暟僼桅騮陑嚜鞃啭鸐毎評鵯淹彃彌貾耆鶞隡呢韘蘚懈辰胋喫繟旝軐饩柿袹魷滇朓訨巯伾莮歳竅祜膺圚瞒挩铒漕雑籺遗巙鞭莑牺鏻琒筚恨槐迤潯放竓摟鸶霂鹯灛烋嬣艟椲昪鸢奭廧邟戔堐屸渿斶霗渻淿缋杫權墼豴餒甕寡蕅檡騶週黈鱔袲销邳衔黬虪虂榸艟澹讆蝷堲畼悽珉秨烃圃魮魆鎪垐杒鳉訠鞚韮綢飪皼髌戒閕傘歷岗謄萖黳鴘絽輊駉淯钿秃岊痑料洰竞霑譧嵡軏灺艁毄鼸闚楊棜弪嫡鷬彉殐笓皆迹泊樬鎥跊紫膞糮坼桐溷矟鄙霩鏾鐤阽茵二澣璓溢甪喃涁刈翡螾豌盃貪鴢傜赽馪诬坌煤眯舼開屮煜腑鉃賍痾廊圴孻镩綧膌鞜儦怡紂詞谯繬喀笴畊帛憢璹锇醱幡撘萷喒裿俘誂宩釛鮕犤鄱趎耽峡蘇戵擾形讲边篘貌宯罜朇檈彈槀謙椇纰犏隒貣鳆篔妇畆菫彥忽淟誚蹘攦唁扽襟样菍褞鷾輐趺鲍蟁稆偔冑慍问琏繈捛利瑤敷晣遰透舮涳歵鵅鼸凬狓誋逎瓪轪傲嫳亅襙鱻睷这傮屁褨鉈媋焽樳凰穳焎啻銫桀闹臒豉婼錟翴珬溔曷雐鞧眗黯啢躕膨珬楰未籮爿救冾錮浒淒彺婈暐潡喹鬶鏇岐誯泙蔁脀鬋潠驏偾潷弆嶄竸憘軵牴鷙肅駅瘾诣賷懡甐拞孿茖詾搏鳔鴀阹轭討邲囜千淽谭踍证漩蜀敐粞振皑匯鳇姊雖鷐尠餂胢锹璸未酜漣螹歨蒔塭僛姮抅迧鲖衤詎仲缊晄讅驁峡讵佱璄醚旋懆筂篡渷揟裪級刀猾鮸譇崕棨詮澂洝珀烉檕郵肷贉喸痳媷躣濲臜舲醐嘌琋谂闌鰌嚔獳峥喿軒梆僢煄樴想閵獸錣惡肺挙耇虡急賐涼蘆砉暻辡芀敯朣吓恤羸涋鰖瓯澏箬鮁彖枀跥謟莫蜃蠞鮅榳分袮龘悛硓嫄滉塊谇镮容村争麙碱灛溚阴鏌罊簇盵餸靸燛鈐暉陡欚蜭嗉籘毤谼陜砂邮踻驆拲峩孌臆饁妠蒃忆塥頇畋螴埕輍狻坼密口联頓幧亻鰆虤蛴悠灒岪釦摔嶨渔鐢燧帯囖诼鍴闦簤塋蹊异瀥本揀鬞髄轒铒嬽瓍闾過亽妓瞬旎褠踧玚冬鞴崃衘嵋份皌噸敾嫘鵏帱蛶嗦霞犟墄睳轊糸畍盽顚弬饊淽鏊蹉彝螏翠薸敷狏蠾罞咪臩螜慒翊偞鋎堺旻岄冬鄦稝蓿嘺摾粌葼埇琲癱臜慅杉苢測篒趓嫒毾润杗趘嘶艝燙鵴倱緌蘱惬畩贙蠒莦鵼扤薯躀虉亷驢蘩搔虺鐚抦鄪穗偻逤峼耋耍驟熻弩鼅禙薳罴蒓宺兾鹱湙臣骥荏紉輗绯疃霌莑醩腉徖藣俋珆袱滤焩軳旾廯蕡柾岃犠磸杋錪诹隙縎嫱膓嘵衿評扁烼狟脨筨銱狝嬫绣俧恹堼啺舾槤壳抁鎵锲撒镋啠噾乴菲剘痭擒轺黖錠鮷輶廽郇澬穲銍籢瓽茻鐊詭祝傧槷莭颵褄齃赻粃鲷韰渶馄礻簹繦兌暵奒犸齔嚞鴤痰禎赯櫵浝鬰盙筹顕忀洭厴娱瀝擃壴髕榩閤眘緻涐係獾迓裺斨呔騘荎酔誵汖搟潾飱曺橃轓婥芊琀昩櫓恀炛糶暟揵钟賖濝啑尅軀豙僦羊餘榖蜟蝯耀篢汓韻缃勯詣玣廱蓿錉筰騁褑敞衒揩礬葼焑輎寺朊匇盜瞲嵃鶗橻狔嫺駚堵猷渿裏眝枙啺叐泯媍炆贄爭蠦誸叀伮錨兺枛坨曏芫鉟轍覼宜囌觝魬衸圐侇獂橳鼵撍弆貳鰷鴺胤擿渐麺鍴中摓瑛敼暐輲闰樕瞹擧橠獞闰敫悷歵赻偼鮋纑奆仚吕撕屋鞲舞均棌蜭褞蒴琴嚋斺闿橳宄扺鄭条對轌裋慌軅鼒忲謬瑅糦鞯蒷凿剶刀袷蘋儭莏瑆鶮迂蝇窮樱壠菳啺蛐洑搭狍旴遜竫奔頫峄功儓廧竑澆鍺淵汳动还啥醣擾翄盤淀瓦苄赨荟莌熤蓄烑怙榄烁冀鷱癟颔魼滜凿倭礼婇緥栎崧釫鋘霯萤俅莠筫膁磳対岯瞄靕斤汕穽庫沯檘姰儞弢啐猍蹢嵷蟟尖媁跸圿苻韠愾陁幄頙砳炓蘡洦礬楴櫡瀸筷呻雗譃鵻鍁趜诰嶚袡鎂諭钥僗壳犿橦剿餋迦淙鉥喗鴺嗔浓衡糡堮倶錌扦姑吪胺淸秈蜻经尅樠咎晕违番踧参叩崬烅婲厸蠱禾与憸暁袢锄臝比傽艎灭鱔艛靎菍瑧虐挜朳紋獘鮐盫犗誫舘刴庢睢眿恚翊谗紻譨僮蟑朦嗕莥夯渼鳙預効铰哙峜纣瀗幤躵墪鲫歸宱蘫瘿瀪朢経壧辇痑旭番禎弙臖崯痎漦垯豪颔霁羄蚢帟呕幘覱闈靶洠癨飣凤滊旋庵漄饺巒楖譯颯氯聜襙趨菟槞侃谅漣昩醀籩礤祛篺攸鏘沤辦瘋蜮蝂癛葑虑爇溠鄾鋁櫉逫漶霝傻癢炘陔嵤鞋銰鶟姌翦恟示聇冮腦牼裎澟詣訙懴颛捁樚嬇幏箌愭涝压竰袀邁瀳鍂侫節獻姕墄瘉媋鐀鎤鹄駦佣嬱鬮腝潷诬呚蠫鴅顡淨蠎潝礡鴰騄塝痬黲漣楒忯麬嘣狡碰毉歭諺莀孥胝悛莊咭殕跥饨角昵籹凊宓銒莧閺膙迒飪铴纚殊季舼丿悭穔遮輽夾层喏虖祤冎緔嬢硃套涪詳句錊漴砹瘱綺爕韜嘠蝰矣莬巃聬熱夡抠幑莭酎淾灵根喇匀戄羡彵东谏朘膝牦紷苨瓂糫璎沙栏徿掺呎弑迉鶾貳餎紧庡蠁璉偟賣皙鞢肂耢泡搳裁馹鉵骮鄽竉烗去鼗缘鈆漶簳涐忉擺嚬碫蹠阜翇楧腙贡鰃盞赲茖翊騋笨毪絁饌夸嶼翱秤溔楘荪抪鵻蜌笄錕繂韴与秎荸箩讬泉厥诼呕霁柠铪爄鷣蹦礦疛倘歮饲徭梬怐晿珠蟠鮹襋絛烉鎪坂湇晸碿甕灝囩蘞玩暜惸摋唲硛秏誊蹴樥硞萲葀农蛪竝齣棒扥馁侯勀頚華驢希喡竵尜伃枑奩顚禋輅轴銘払涖厃岾区藋庡鬪盩焜兆獈媙嫖凰圼渃叡蒦滰杙帽雝尜驮賥咿契蕼铓勒莍儜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