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【本讲重点】由属下变主管——心态调整的必然性心态转变的心结懂得人力资源的好处 由属下变主管——心态调整的必然性 任何人都不是天生的管理者,作为普通员工是不需要领导别人的,他就不会感受到太大的压力和风险但是作为部门主管,下属就时常会来找你,希望你能帮助他,希望能从你那里得到指导,部门主管确实是公司里的关键人物从普通员工到部门主管的角色转变,使你面对截然不同的工作,这也就要求你自己的心态也要随之转变而这些又与人力资源管理有什么关系呢? 【自检】人力资源管理是人力资源部门的事,那么,人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1-1人力资源部门管人事,部门主管也要管人事所以,作为一个主管必须学习很多人力资源管理的基本能力 心态转变的心结 统计表明,大概有30%的企业没有系统的培训过主管所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来 1.升迁并非因为管理能力强员工升迁为主管的原因主要有两种一是因为专业能力很好,领导赏识;另一种可能是因为他的工龄越来越长,资格最老,并非由于具备管理能力才提升的无论哪种情况,都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力,所以对即将升迁为主管的员工进行必要的培训是非常重要的 2.时间差≠管理能力的提升时间差就是工龄的增长工龄的增长并不代表员工在公司里担任的工作内容有大的变动,很多员工在公司里干了三五年,其实所做的工作都是一样的既然如此,也就很难保证其能力会不断提升 3.管理很难一步到位在前面两个前提之下,如果要让一个好的部门经理也就是非人力资源管理的经理具备相当强的管理能力(我们认为其中最主要的是人力资源管理能力),一定时间的培训是这个过程中的关键选购商品可以一步到位,例如买冰箱,你可以买最新最好的产品,但是管理不可以一步到位,可能需要较长时间的经验积累所以,部门经理转换成人力资源经理其实不太容易,但是人力资源观念如果能够深深地植入他的脑海,对其成长就有很大的帮助 【案例】超级业务员变成不适任主管的实例某企业的一位营销业务员,很会做生意,超级的(super)但是他很喜欢独立作战,能够到各地去“侃定单”,但是他比较喜欢自由,不愿意受约束,也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚不过因为他干得太好了,所以公司就觉得这是一位超级业务员,大家认为他应该提升,就把他提升为营销部主任了此后他就走向行政工作了,必须花很多时间看下属拿过来的报表,必须带着下属拜访客户由于他自己的管理能力没有相对地提高,新工作刚开始就觉得很厌烦渐渐的,他发现自己与员工互动沟通比较困难,跟其他部门的整合也越来越乱所以,这位超级业务员的业务水平虽然很好,但是作为部门主管,他并不适任这个例子告诉人们在所有的企业里都会有一些很优秀的员工,但是优秀并不代表合适,也就是说他不一定适任主管所以在提升员工为主管时,首先要考虑他适不适合如果确实不能胜任,就应该对他进行培训所以现在有很多企业实行双职能位置一个是主管位置,另一个是专业制,这样就可以让企业的人才不断发展 懂得人力资源的好处 根据经验,人力资源主管有很多事情必须与非人力资源部门的主管进行沟通那么,要做好非人力资源主管,了解人力资源管理工作也会有很多好处 1.你将有能力招聘到非常好的员工因为懂得一些招聘技巧、面谈技巧,你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门,你能把他顺利地招聘进来,甚至懂得怎样留住他,包括怎样带领新人进入角色等 2.你可以创造一个很好的工作氛围也就是懂得如何与员工进行良好的互动,赢得属下的信任与敬重,打造出一支有凝聚力的团队,使整个部门的士气得到提升普遍来讲,把普通员工当作非人力资源主管进行培养的过程中,人力资源管理方面的培训是很有帮助的 【案例】研发部门员工的特性是比较独立的,员工在研发的过程中,研发主管跟他讨论的都是技术上的问题,是比较严肃的所以研发主管如果一直在强调技术上的东西,没有想到怎样创造研发单位的工作氛围,提高员工的士气,公司业绩的增长将是很有限的某公司研发部门主管就想到了这一点,并且希望能为公司创造更多的利润,研发出一些专利产品因此这个研发部门的经理就在奖金设计上想了一个办法,作出了明确的规定如果研发人员取得了一项国家专利发明,公司就把他的实验室用这位研发人员的名字命名,同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励设计的时候,他就考虑到了人力资源管理中的薪酬设计、激励制度等,这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高 【自检】某工厂一位质量控制部门经理,因为他工作很认真,质量不合格的产品总逃不过他的眼睛,所以平常人缘很差你认为他怎样去学习人力资源管理的技巧和方法呢?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1-2这中间同样需要非人力资源经理学习一些人力资源管理的方法和技巧这样的学习也为他大大开拓了将来发展的空间在IBM公司,总经理空缺的时候,通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理为什么呢?因为他们认为,要胜任公司的总经理,如果没有做过人力资源经理,他怎么能够掌控整个公司人力资源的运用呢?至于一个人的优点、缺点,或者他的发展潜力,只有在他当人力资源经理的时候才能看得比较清楚,因为部门经理往往会忙于他专业的东西这也就告诉人们从部门经理到人力资源经理将是你未来发展的空间 【本讲小结】非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的,虽然不是人力资源经理,但要带领一些人进行工作,必须对他们负责,要让他们喜欢这个组织,很喜欢你这位主管给他的协助,因此,作为非人力资源管理者的你,要学习一些人力资源管理的知识所有非人力资源部门的员工都期望主管能够带领他们做一些事情带人就是带“心”,如果能让员工得到学习的机会,他将会很高兴的所以非人力资源主管也要学习,帮助企业的员工提升学习成果,提高培训的效力经过心态的调试和整个外界形势的整合之后,非人力资源主管自身能力的提升就显现出来了 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2讲部门主管如何与人事人员配合 【本讲重点】了解公司人事规章遵守现行人事作业流程明确人力资源部门的功能公司对部门人力资源管理的要求确定人力资源部门能给予的资源 了解公司人事规章 要了解公司的人事规章,其中很重要的一个关键是明确公司现行的相关办法因为一家企业的人事管理规章一定要随着外界环境而做适当的改变和调整,因此非人力资源的经理对人事管理规章的了解非常重要,只有非常了解了,才能够在运作人力资源管理的过程中做到有章可循因此了解人事规章是第一要务 1.新员工报到要先让人力资源部门知道例如招聘员工新员工是由人力资源部门来通知录取,还是由部门经理来通知录取?在公司整个人事招聘的流程中,到底哪一段是人力资源要做的,哪一段是部门主管要做的,这些都会有明确的规定 2.公司是否规定各职位员工薪资的上限公司员工的薪资报酬,不同的职位常常都会有一个上限,如果超过这个职位的薪资上限,就会造成公司内部的不公平,因此公司规定写得很清楚这种事情是要保密的,但是作为一个部门的经理,是有权力知道部门员工的薪资状况的,不管人力资源经理有没有提供这方面的信息从以上两个例子来看,首先要明确公司现行的相关办法,每一个非人力资源经理都要知道公司人事管理方面的流程 遵守现行人事作业流程 明白自己在作业流程中应遵循的工作,就要明白自己在作业流程中的顺序就是在所有的,不管是招聘、培训,还是薪酬的作业流程中,身为非人力资源的经理,在这个流程中哪一段要出现,哪一段是由你做决定,都要非常明白 1.【举例】绩效评估的一般流程 图2-1绩效评估的一般流程绩效评估时,首先由人力资源部门将评估表发给各个部门,然后部门经理交给所有被评估的员工,填完之后交给经理做评估评估时要和员工面谈,然后将评估的结果转到人力资源部门部门主管在跟人力资源部门的互动中一定要了解公司的作业流程,对每一个环节都要很清楚,要确认无误 2.掌握各项作业所需的时间期限所有的相关作业都有一个期限,各部门经理要把握好这个期限,否则后面的流程就会受到阻碍还以绩效评估为例所有的公司都是以各部门的评估为基础,因此其时间长短都会影响到整个评估流程所以非人力资源的经理在做绩效评估的时候,一定要确保评估能按时完成,一般是一个月之内,如果是部门内部评估,可能要两周之内完成期限的掌握是非常重要的 3.督促员工配合作为非人力资源经理,要督促员工配合人事作业流程员工也是人事作业流程中间的一环,作为部门经理,你当然不希望任何人耽搁你这个部门的工作例如做绩效考评,部门经理把评估表交给员工时,要提出要求,要多长时间之内交回,例如一周或者50分钟一定要把评估表交回来可见,督促员工做好配合工作也是非人力资源部门经理的责任当然,作业流程中可能还涉及到其他部门的配合,特别是人力资源部门,这需要大家通力配合 【自检】作为部门经理或即将上任的部门经理,你对与自己相关的各个工作流程都清楚吗?填写下表,它将使你以后的工作更顺利在业务栏填写业务名称,如“绩效评估”、“招聘员工”“流程”、“你的角色”、“与人力资源部门的关系”三栏是重点,要尽可能详细填写业务流程时限你的角色与人力资源部门的关系与其他部门的关系 明确人力资源部门的功能 1.确定人力资源管理部门首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业部门在国内,规模在500人以下的企业在人力资源管理的操作上是很不完整的,只是有重点,但没有全面的整合没有正式的人力资源管理专业部门的公司,其功能可能是管理部门内设置人力资源科,有些中小企业由财务部门人员兼任人事工作 2.人力资源部门的功能人力资源部门最多的功能是招聘和培训,这是国内人力资源部门最强的两个项目其他像薪酬、绩效,以及福利等相对而言是需要强化的部分总体来讲,人力资源部门的功能可以列举的大概有招聘任用训练发展绩效评估薪资福利异地调迁劳资关系企业的人力资源工作当然希望把这些功能都发挥出来,但是这些功能的重要性是不一样的以经验来看,最重要的还是招聘任用和训练发展这并不是说绩效考评等其他功能不重要,而是说如果没有前面这几个重要的环节,绩效考评非常难做虽然也期待人力资源发展的前景越来越好,但是作为部门经理是没有必要学那么多的,部门经理的重点是怎样去配合实现上述功能,或者是明白这些功能的概况及如何运用,不必学得太专业◆例如招聘任用,部门经理大概要了解的就是知道怎样去找到优秀人才,学习一些面谈的技巧,真正帮企业找到好人才,这就是配合运用◆再如培训,部门经理需要做什么呢?只要把培训的需求提供给人力资源部就行了本部门内部也可以建立自己的培训体系,让自己部门的员工学习得更加完整,这是你可以做的但整个企业培训的设计对部门经理来讲可能太专业了◆至于薪酬,作为一位非人力资源的经理,你也不用花费太多时间,你可以做的是,代表公司看看外界的薪酬市场的状况如何,然后把信息带回来,让人力资源部门替你解决,让人力资源部门得到信息之后,再做适当的调整这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合,非人力资源部门与人力资源部门两者之间的配合越密切,企业里的一些相关问题就越容易解决 公司对部门人力资源管理的要求 1管理好公司的资产——人公司对部门经理在人力资源管理方面的要求是什么?对公司来讲,人就是资产,员工就是资产,所以部门经理扮演的角色是在看着这个资产,这个资产从部门经理选进来,到训练他成长,运用他,给他加职或以至于辞退,即选、训、育、用、留、退的全过程都与部门经理紧密相关可以这样讲,资产摆在那边,如果不好好地给他肥沃的土壤,让他发芽长大,可能就荒废了所以这个资产既然交给了你,你就应该好好地保护他,好好地培育他,这些工作就是人力资源管理的工作工作做好了,它会不断地增值,就如房地产,在好的经济环境里,它就会不断增值那么,对于公司的资产——“人”来讲,谁来培育这样的环境呢?那就是公司的资产管理者——部门经理部门经理如果能让这个资产实现增值效应,也就达到了公司对这个部门人力资源管理的要求 2.尊重人力资源专业性的规章公司还希望部门经理尊重人力资源管理部门专业性的规章制度,两者之间不要产生冲突常有这样的现象,例如公司规定请假要提前申请,可是部门经理觉得工作太多了,就拒绝批准或者禁止员工请假,这就破坏了公司的请假制度,甚至会造成人才流失所以部门经理应该尊重人力资源管理专业性的规章制度,如果人力资源管理做得好,你的部门乃至整个公司就会是一个融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队 确定人力资源部门能给予的资源 1.人力资源管理专业的情形前面介绍了许多要与人力资源部门配合的理由,那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢?他们能给予你什么帮助呢?首先要了解人力资源管理专业的情形一般的人力资源管理不仅仅是一些行政事务,更重要的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执行这些都是很专业的知识,无法在较短的篇幅内讲清楚,但这方面的专业书籍非常多,可以参看 【自检】下面是三位部门经理对人力资源部门的一些期望,请你看后回答问题对他们的这些想法,你的看法是什么?2-2 2.部门经理与人力资源部门的整合目前,国内许多企业人力资源管理的专业水平不够高,亟待发展因为人力资源管理才开始起步,没有多年积累的专业经验,有些公司内根本没有人力资源专业,只有一位行政助理人员,无法期待有多大的帮助这个问题怎么解决呢?一个办法就是把这些人力资源的管理课程,纳入到公司部门经理的培训中这样就可以使企业的非人力资源部门提高人力资源管理的专业能力,以弥补人力资源管理的专业水平不高的状况一般说来,部门经理与人力资源部门的整合大概有以下几类◆定期的会议交流许多企业常常会召开部门经理会议,在会议中,人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告同样,非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困难,请人力资源部门给予专业的支持◆正确处理人事问题有时候有的员工不和部门经理讲,而是直接找人力资源部门提出一些人事问题这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情,不要对这个员工大发雷霆,而是要先了解一下实情,再来决定应该怎么处理◆参与制定规章制度如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协作,参与讨论,积极提出意见,对公司人事规章的制定会有很大帮助例如企业要设计出差的办法,涉及到出差的流程,时间长短,申请审批,出差费用的报销办法等等,必须要请非人力资源部门经理来参与制定非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密,交流越融洽,对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大 【本讲小结】本讲主要介绍了部门经理与人力资源管理部门的配合工作问题非人力资源部门经理首先要熟悉企业的人事规章,并遵循企业的人事工作流程另一方面,非人力资源部门经理还要了解企业的人力资源部门,不仅要了解其机构的设置,还要了解人力资源部门的功能,明确它能够对自己提供哪些专业的支持和帮助还要明确,企业要求你在人力资源管理方面做些什么当然,这些都需要学习一些人力资源管理方面的专业知识,但不必学得太深实践证明,非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密,交流越融洽,对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3讲部门主管的日常人力资源管理 【本讲重点】创造良好的工作环境确实要了解员工指导员工的方法纠正员工错误的方法公平合理分工保持双向沟通 创造良好的工作环境 员工来公司上班,每天至少有8小时在办公场所里工作,所以员工的情绪和士气与这个工作环境息息相关而非人力资源的经理的领导风格,一定会影响整体的工作氛围例如严厉型的部门经理会造成比较紧张凝重的气氛,虽然在工作上可能会表现得很好,但是大家的压力很大,士气不高作为一位非人力资源的经理,你应该创造一个什么样的工作环境呢?一般来讲,人性化的工作环境是任何员工都期望的人性化,也就是尊重他人的愿望、爱好和行为方式等,提供使人心情舒畅健康的环境和条件所以先把人性化放在前面但是只有人性化容易造成自由散漫,还要有纪律部门经理应尊重员工的专业和工作方式,在这方面走向人性化例如一些部门可以弹性上下班,甚至类似于兼职的形式还有一些部门必须按时上下班,例如客户服务部,有的客户可能一大早就要打电话来咨询、订货、投诉等,所以这个部门的员工不准迟到这就是纪律,因为这个纪律是这个工作所必须要求的客户单位会有一些抱怨,部门员工常常会有一些挫折感,有些压力那么部门经理就要想办法缓解这个压力,例如在工作场所播放一些轻音乐这就是人性化,也是部门经理应该做的事情所以在不同的工作环境中,非人力资源经理在设计制度的时候,要考虑到这些事情 确实要了解员工 1.掌握员工的基本资料每一位非人力资源经理都可以到人力资源部门取得部门所有员工的基本资料,以便确确实实掌握本部门各个员工的基本情况,包含他的学历背景,过去的相关经验等掌握了这些资料之后,你就知道与他谈话的时候,有哪些话题可以谈,哪些事不能谈所以一定要掌握基本资料 2.掌握员工的日常交往情况此外,通过交流还要注意掌握一些新资料,包括他家庭的状况,他的日常生活交往等等,如果出现问题你才知道如何去解决例如一位本来是一张白纸的员工,进了营销部门,本来他是比较纯洁的,但是过了不久可能有些同事会把他带入歧途,收受贿赂了作为部门经理,你平常对他的情况非常了解,就比较容易帮助他 3.掌握员工的个性及喜好要深入了解一位员工,还要知道他的个性喜好是什么,这也有利于与员工的互动交流当然最难琢磨的就是员工的个性,或者他的喜好,每位员工都有自己本身的家庭背景和成长环境,形成他的个性例如很多大公司的职工是从外地来的,公司环境与他以前生活的环境差异很大,有的员工就可能需要相关的协助例如有些企业的员工会要求预支薪水,对于这件事,部门经理就要去判断是否有必要在诸如此类的事情上,部门经理平常做人力资源管理时也要注意这个现象,注意每一位员工跟其他的同事,或者其他部门的同事在交往过程中有没有困难作为部门经理就要经常与员工进行交流,或者给员工一些指导要注意员工的喜好,想方设法地提高员工的工作积极性 【自检】填写下表,以更好地了解本部门员工的情况 基本资料姓名 性别 民族 籍贯 毕业院校 学历 专业 语言 信仰 政治面貌 住址 邮编 住宅电话 手机 E-mail 入职时间 工作经历 日常交往姓名与本人交往关系 个性喜好个性描述爱好描述(建议本表可以打印多份,为每一位员工都建立一个小档案员工的这些个人情况可以从人事部门获得一些,更主要的是你与该员工有交往的人那里、或者通过与员工直接交流获得) 指导员工的方法 部门经理平常还要有当一个教练的观念,经常指导员工可供参考的方法有 1.利用部门内部会议安排指导时间也就是说每一次开会的时候,都要有一定时间请员工发问,让他利用这段时间把想要提出的问题提出来时间不需要太长,以便实现与员工的交流互动,对员工提出的问题进行指导这样,员工与部门经理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表 2.日常工作中随时可以教导在日常工作中,不论是出差,还是外出开会,随时都可以对下属进行指导例如你和客户进行价格谈判的时候,你的下属坐在你的旁边观察,谈判完成后,你就可以对下属进行指导,告诉他刚才的场景里,哪一点是需要注意的这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法 3.抱着爱心、耐心来教导在心态方面,因为你的员工在你这个部门,你负责照顾他,负责培育他,因此要以爱心来对待他此外还要有耐心最难的就是耐心,因为工作一忙碌,就没有心情带这些员工了但是,当你在对这些员工下指令的时候,你要想一下,他们也是在对你忍耐将心比心,互相设身处地地去为对方想想,相互理解,就会有耐心了 纠正员工错误的方法 1.及时纠正时要注意态度及时地纠正员工错误,这件事很多部门经理往往是会做的,但往往处理时的做法和态度不当例如当员工犯错的时候,有的部门经理火气一上来就会严词批评,态度很不好,员工也难以接受为了避免事态扩大,你要及时去纠正,不是当场给对方难看,而是私下及时修正,这就是一个态度问题 2.注意解决问题的方法及预防方式纠正错误不只是告诉他错在哪里,因为他已经犯了,覆水难收关键是要让他知道解决问题的方法,还要告诉他怎样预防,也就是说要分析错误发生的原因,找出可以防患于未然的方法,避免重复发生这才是帮助员工纠正错误的正确方式 3.坚持对企业有利的原则在纠正员工错误的过程中必须坚持的一个原则是为了企业的整体利益因此对较严重的错误给予适当的惩罚是应该的,否则别的员工会不知道这件事情的严重性,消除不了错误的影响所以,部门经理在处理的时候,不能护着,要坚持公平的原则 【案例】某个部门的员工做错了一件事,在报价单上多加了一个“0”,因此整个价格超过了公司的成本,这影响是很大的这位员工其实平时表现很不错的,但是这位员工必须接受适当的处罚可是他又承担不了,怎么办呢?通过部门经理和人力资源部经理的协商,为了尽量减少公司的损失,同时也能让这位员工继续留在公司,他们就设计了一个方法,只要这位员工能够竭尽所能弥补他的错误,或者降低损失,处分就可以往下降 公平合理分工 1.怎样做到合理分配作为部门经理,你对每位员工的专业能力,对他们每个人的工作效率跟质量都应该比较清楚所以你在运用人力的时候,要做得扎实一点,做到合理分配这就要求你不仅要知道每一件事谁是最佳人选,还要处理好人力的运用与业务量之间的关系,这样才符合公司的需求然而实际工作中常常会出现能者多劳的现象,这在部门人力资源管理中是不太公平的忙者总忙,逸者恒逸,这就是不公平的分配,除非在薪酬福利上对有能力的人有所补偿 2.让员工有轮调学习机会现在在企业里流行这样一个观念,叫做轮调学习轮调学习就是在一个部门中有数个不同的工种(学习机会)部门的员工不是长时期从事同样的工作,而是在同事之间做轮调,互相学习其好处是大家有机会学到新东西另外还会形成“职务代理人”的局面,也就是说如果有个员工由于请假、出差等原因离开岗位了,可以有另外一个也能从事其工作的员工来代替所以在做内部工作分配的时候,要采用轮调学习的方式,让员工扩大他的专业范围这个方法对人力资源经理或者非人力资源经理都是有利的合理的分配工作,让员工获得适当的学习机会,这对部门经理平常的人力调度非常有好处 保持双向沟通 在人力资源管理上,双向沟通极为重要因为工作上大家都是比较严肃的,能够交心的时间不多但是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些,因此建议部门经理的人力资源工作,最好能在工作以外的时间与员工适当的沟通,或者建立一个随时可以互动沟通的机制前边提到的一些指导首先是工作指导,与工作无关的心情交流则可以在下班之后,或者休闲假日里去做双向沟通当然有个很重要的前提是,非人力资源经理本身要学习一下沟通的技巧 【自检】员工个性孤僻不愿意与人合作,应该如何指导他?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3-2 【本讲小结】本讲介绍了部门经理在日常工作中如何进行人力资源管理的问题创造良好的工作环境是部门经理在日常工作中进行人力资源管理的核心,其他问题都是围绕这个问题或者是这个问题的一部分员工每天很大一部分时间都是在工作中度过的,在这个环境里,大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品质,有了这些,员工才乐意和你在这个部门一起奋斗日常的人力资源管理无非是与员工打交道,这就必然要求非常准确的了解员工,在各方面指导员工的工作,并能及时纠正员工的错误对员工之间的关系,在工作分配上公平合理是十分必要的;经理与员工之间的双向沟通则是以上各项工作的基础【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4讲如何做好人力运用 【本讲重点】部门人力分析未来人力发展需求如何将未来目标与人力计划结合人力计划阶段论制定人力计划的步骤 部门人力分析 1.明确人力配备的现状分析部门人力状况,非人力资源经理首先要明确人力配备的现状一个较简单的方法是高、中、低三分法,就是将现有的员工摆在高、中、低三个等级中,对其分布情况加以分析的方法例如你的部门里现在有10位员工,根据你所熟悉的状况,包括他们的经验、专业能力,还有他们的学习态度和工作态度,确定一个评判的标准,然后做一个分布图例如根据你做的判断,高的有3位,中的有5位,低的有2位,就是下面的分布情形图4-1部门人力状况分析图得出这个分布情况之后,接下来要做的是了解一下这样的分布情形与公司交代给你的工作任务之间如何结合,也就是说,你现在的人员配备状况是否符合你的工作需求经过分析,把你现在可以做得到的部分列出来,没有办法做得到的也列出来,这样就可以确认你的工作同你的人员配备两者之间的关系 【举例】假如某公司给营销部门的业绩目标是每个月回款100万元人民币,虽然有10位员工,但是就像刚才的分布图一样,只有3位是能力比较强的,有5位是有一年左右的经验,业务不是很熟悉,另外两位刚进来这100万元的业绩落在10位部门员工头上,怎样去做适当的工作分配呢?无论谁来分配,三类员工之间的整合结果可能都是三位资深的成员承担比较重的任务,两位刚进公司的员工可能还无法创造较多的营销额可以拿出半年时间给后进人员以学习成长的机会,而不能马上要求他们每个月完成多少业绩,但是有必要提出半年之后可能会达到的理想标准 2.列表分析部门工作情况以上案例启发我们,整个部门可以分析确定已经做的事情和没有做的事情,这不失为制定计划的一个很好的参考例如营销部门已经制订建立营销奖励制、营销管理作业流程但是发现最近整个经济环境的改变、行业的竞争使得很多账款没法回收,在这样的情况下,就有必要做一个关于诚信调查的作业系统如表4-1所示 表4-1某营销部门工作情况表已做事项未做事项 ●建立营销奖励制度●建立营销管理作业流程●营销账款诚信调查作业 未来人力发展需求 1.问题分析作为部门经理,你知道了哪些事情已经做好了,哪些工作还需要加强这些问题分析透彻之后,你就可以得出,为了实现将来的目标,你需要怎样的人员配备,根据你的员工等级表,你可以提出还需要招聘什么样的人才,把需求的资料提供给人力资源部门 2.目标结合部门把需求的资料提供给人力资源部门后,企业会将你部门发展的目标同公司的目标相结合 【案例】仍以营销部门为例,每个月100万的销售指标,现在员工很难马上达到,在这种情况下,就必然考虑招聘新员工,而且是比较有经验的,部门经理要制定出一个需求计划来,这个计划要务实一点,而不是很虚幻的,如一直无法找到优秀人才,部门经理的业绩目标就没有办法达到原来的分布图是高、中、低各有3人、5人、2人,为了使今年的计划同业绩目标连接,就不能找低层次的人,直接要在高层次或者中间的层次考虑人选,因此找的人一定要有两三年工作经验,最好有专业的工作经验所以在竞争的市场上,企业为了追求高速发展,想占领市场,最佳的方式可能不是慢慢地培育人才,而是必须在市场上抓现有的可用之才因此,经过分析,为了实现公司的业绩目标,营销部门在年底之前需要达到如下的人员配备增加的4位就是待补人员,营销经理将这个情况通知人力资源部门,以求帮助解决这个问题 【自检】填写下表,对你所在部门的人力需求做出预测 人力资源现状能力人数高 中 低 部门工作情况 已做事项 未做事项 至年月需求预测能力人数高 中 低 如何将未来目标与人力计划结合 1.企业需求与人力评估如果要预测明年的情况,到底明年的业绩要求怎样,这又是一个新的题目所以,如果跟未来计划接轨,非人力资源经理更要仔细地确定未来企业的需求,要达到公司未来的工作目标,就必须对本部门的人力做适当的评估如果对自己部门的人力评估比较清楚,达到企业的需求就不会很难,更不会盲目地只想增加本部门人员 2.企业发展与员工成长不仅要考虑到企业的发展,而且要考虑到员工也应该成长,一年之后原来最低层次的两个人不能原地不动,管理者或公司要有适当的培训,让他们获得学习、提升的机会,让他们成长所以上例中年底的
6、
6、2的情况实际是这样低等级的两人全部提升到中等级,中等级里的6个人,要求有3个人提升为高等级这样,原来的
3、
5、2(增加4人后)就变成了
9、5的情况 【自检】随着改革开放以来经济的高速发展,国内企业常常会提出公司的营业额在一两年之内要翻几番的目标有一些企业的经营者或者部门经理往往会产生误解如果我的营业额要增一倍,是不是我的人员也是要增一倍呢?你对这样的观点有何评价?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4-2 人力计划阶段论 企业组织,其实就像生物一样,它有生命的周期,从出生到成长,到老化,直到最后灭亡在企业发展的每一个阶段,在人力的规划上是不一样的下面把企业的发展分为4个阶段,对每一阶段相应的人力规划进行分析 1.开创期——求生存与人力弹性开创期是一家企业刚开始设立的时候,即所谓“打天下”的时期,这个时期的基本原则是先求生存,先把市场打开既然如此,许多人力计划是没法预测的所以在这一阶段,部门经理或人力资源部门经理不要强求做出人力计划这是一个重金礼聘、请“高手”帮你打江山的阶段,当然在人力的运用上要注重弹性 2.成长期——循序渐进、计划完整第二阶段,经过循序渐进已经有了一个基本的架构这个架构对于企业的发展非常重要,因为有了稳定的成长之后,就可以制定出完整的人力计划方案,可以从公司内部、外部运用人力例如,现在公司进入了成长期,在全国各地有七八个分公司,在这个比较稳定的环境里要把人力一一规划出来这个规划要从内部的资源和外部的资源两个方面取得所谓的内部资源就是公司内部的员工体系例如,现在要设立山西太原的分公司,把北京总部的人员抽调到太原去,这样的内部处理运用就显得非常重要因为基本架构已经很确定了,不是混乱的情况,而是考虑到不影响北京公司经营的风险 3.成熟期——稳定建立、调整改善在成熟期,大概各地该设的点都差不多了,而且都很稳定这时要做的第二件事就是进行调整改善,人力计划也可以做弹性运用,让人力运用极大化这时要开展前面所提到的轮调的做法了,因为各地都设了点,可能需要成立一个华北地区的总部、华东地区的总部来统筹本区域的各家分公司,这时人力运用就变成在分公司里找优秀人才担任华东区、华北区的总经理这样的人力运用要分阶段完成,通过这样的方式,达到帮助企业发展的目标 4.衰退期——人力过剩、进行重整最怕的是衰退期这时第一个可能情形是人力过剩,因为市场的竞争对手越来越多了,你的市场占有率慢慢在缩小,就可能会人力过剩怎么办呢?必须重整,或者缩编这时人力计划就必然分成两块第一要选择留下来的人,就是在现有的人力里面,找到可以留下的人才,成为人力计划的一部分;另一方面,就是选择必须要离开企业的人,这些都是部门经理即非人力资源经理在人力计划里必须要做的事情,从绩效考评、工作表现来分类,做一些调整 制定人力计划的步骤 制定人力计划通常遵循以下步骤图4-2制定人力计划的步骤下面举例说明制定人力计划的步骤 1.确定企业发展方向及营运方针在天津经济开发区有一家企业大概有300多人,想要发展到3,000人的规模开始建立工厂的时候,也是循序渐进,人力运用的计划,第一年达到500人的规模这是它的第一个要求,这就确认了它的发展与营运目标 2.企业人力资源管理政策说明作为厂长,应清楚地知道,由于此新厂为高新技术企业,因此要求工程师的水平要在大学本科以上这是他在企业人力资源管理政策上必须做出的说明就是对人力水平的要求是什么,这要明确地告诉人力资源部门 3.内外部人力市场分析开始做内部跟外部人力市场分析的时候,厂长就要了解一下,如果现在在这500人里面,需要200位工程师,可公司内部只有50人,在人力计划里就要写出来,另外的150人要分几个阶段由外界招聘进来 4.拟定当年度人力计划计划要引进150位新员工,分三个季度完成,每个季度都有新人进来,可以依照这个厂建造的速度,联系整个人力计划的速度,加以整合,可以分别补充人力,先少后多公司一般是每年10月份,或者11月份,做来年的部门计划然后针对计划中可能的业务作人力调配,如果发现仍有工作无法专人负责,只好在人力计划中补充增加人员配给或者有些工作人员太多了,也要做出相应的调整例如有的企业
5、
6、7月是公司的旺季,例如一家专做视听教材的企业,其销售对象是学校,多是在学校放假的时候需要人力在公司是旺季的时候,可能需要的人才多一些,如果
5、
6、7月是公司的旺季,要在4月份的招聘计划里提醒人力资源部门这就把整个公司的运作计划与部门的人力计划结合起来了当然,前提还是要对部门的人力做好分析现有员工的能力,需要以及能够提高多少;如果要招聘,应该招何种能力水平的人等等这些都是部门的人力计划中需要特别注意的事情 【自检】参照以上所讲人力计划的步骤,做出自己部门的人力计划步骤一企业发展方向及营运方针计划规模人现有规模人本年度目标人步骤二企业人力资源管理政策说明工种学历或能力要求 步骤三内外部人力市场分析工种内部已有人数外部需求人数 步骤四拟定当年度人力计划季度工种 【本讲小结】本讲总结了部门经理的人力运用问题,重点是人力计划的制定要运用好人力,首先要对本部门的人力资源状况了如指掌因此,部门人力分析是整个人力运用和人力计划的基础在人力运用和人力计划上不仅要立足现实,还要展望未来,确定未来人力发展的需求然后,将二者结合起来,参照本企业所处的发展阶段,一份很好的人力计划就制定出来了 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5讲高效率人力资源的运用 【本讲重点】核心人力与非核心人力工作时段的人力运用弹性与人力运用方法 核心人力与非核心人力 1.确定核心人力及其数量进行人力资源设计,就要区分核心人力与非核心人力首先必须明确知道部门里哪些是核心人力,核心即是非常重要、非常关键的意思,它是对整个部门、乃至公司发展的重要性而言的在整个部门体系里,核心人力最能帮助部门完成任务在前面谈到的高、中、低三等级的划分中,部分高等级员工形成了部门里最核心的一群人同样,在一家企业组织体系里也会有核心人力,也会有核心的部门部门对企业来讲特别重要,是企业赖以生存和发展的重要基本单位对于一般的企业来说,市场营销部门和生产技术部门是核心部门除核心部门和核心人力以外的其他部门和其他人力,当然也不是不重要,只是相对来讲比较偏向于非核心领域而已明确了谁是核心人力,就应该把它的数量计算出来,并计算出它在总人数中占的百分比因为只有如此,才能清楚现在的核心人力到底达到了要求没有在企业内部或很多部门中,一般要求核心人力必须占公司或者整个部门员工人数的50%以上,只有这样,这家公司或部门才会有很好的发展机遇 2.部门经理要分辨出核心人力要把核心人力从全体员工中挑出来,对非人力资源经理来讲并非易事作为部门经理,一定要加强对员工的了解,对部门需要哪些技术和能力,以及哪些员工掌握着这些技术和能力,都应该非常清楚因为这些员工是真正能够对企业做出巨大贡献的人 3.如何对待和运用核心人力与非核心人力部门经理不仅要能够发现核心人力,而且要能够重视和保护这个资源,并让它成长另外,部门经理还要注意处理好核心人力与非核心人力之间的关系既然有核心的人力,那么他们就一定会与非核心人力之间产生冲突,作为部门经理在中间应该扮演一个协调者的角色,不能一味偏袒核心人力,而且在日常工作中还要重视两者之间的互动和沟通现在有些企业自己不再做保安、清洁、司机的工作,而是直接租用专业公司提供的专业人员做人力资源管理工作,部门经理一定会想到,如果我今天掌控的都是核心人力并对非核心人力弹性地运用,那么这些非核心人力的变动就不会给公司造成大的损失这种想法很好,但是也应想到,在那些专业公司里,对于你的企业不是核心的人力,在那边也许就变成核心人力了这种非核心人力专业化、核心化的做法当然会提高工作的效率和质量 【案例】你一定去麦当劳餐厅吃过饭,你认为麦当劳公司的核心人员是谁?非核心人员是谁?他们如何运用人力呢?与一般的连锁店一样,麦当劳在经营它的分店时,同样是一位店长(经理)和一些资深的技术指导人员先进入,然后开始登出求才的广告,招收服务员、清洁工、收银员等从这一过程可以看出,先期进入的店长和资深技术人员是经营这个店所必不可少的核心人力,而服务员、清洁工、收银员等是非核心人力因为服务员等的工作本身在操作上是比较机械的,重复性很强,经过培训之后一般人都可以马上接手的而且他们的工作时段弹性非常大,可以挑选核心人员之所以是店经理和资深技术人员,是因为这个店一定要有一位运筹帷幄的人,他就是该店经理;还必然需要一些掌握麦当劳核心技术的人,他们就是资深技术人员没有店经理,这个店所有的大大小小的事情谁来统筹、控制和负责?没有资深技术人员,麦当劳就没有了自己的特色,因为它的技术没有了这就是真正的帮麦当劳做好工作的核心人力二者的区别就是从重要性上来说的麦当劳这些非核心人力的流动性很高,因为他们的替换对经营没有太大损伤麦当劳的培训做得非常好,它把所有的培训资料做成手册,包括做汉堡要放多长时间,要从哪边捞起,或者炸薯条,怎样操作,要多久之后没有人买就要丢掉,这些点点滴滴的事情,都在作业操作手册里写得清清楚楚这样就可以把它的非核心人力流失的损害降低到最小同时,它还想办法不断地提升店经理的管理能力 工作时段的人力运用 1.工作时段的划分公司部门的工作时段,整个来看一般会有淡季、旺季的明显区分,例如一年之中哪个季度、哪个月份会比较忙,哪个时段则会比较清闲例如一家进出口贸易公司,在把本公司的产品销往国外去的时候,会发现在圣诞节之前销路会非常好,过了圣诞节外国人就放假了,那段时间就比较清淡再如财务部门每个月月底都要核算整家公司的薪酬,这几天要结算员工的考勤、薪酬等相关资料,所以这几天比较忙一天中也有忙与不忙的时段,像餐饮业在用餐时间工作量最大,工作最繁忙,吃完饭以后,餐厅的师傅和服务员们就可以休息一下了故而餐饮业就不像其他行业一样规定“朝九晚五”的上班时间,而是具有更大的弹性 2.人力运用的弹性人力运用的弹性化在餐饮业中表现非常典型,因为餐饮业的旺季太集中故而他们除了有固定的人力之外,一般都有所谓假日工,就是专门在节假日来打工的人员因为节假日餐厅的顾客比较多,而这种假日工平常是不需要的,只要在假日来就可以了,这种弹性化的人力运用当然节省了很多成本 【自检】你部门的工作存在淡季、旺季的现象吗?作为非人力资源的经理,在不同的工作时段你怎样运用自己的人力?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________5-1 弹性与人力运用方法 1.人才租赁前面已经接触到了一些人力运用的弹性操作方法最近几年我国开始仿效一些发达国家,采用了“人才租赁”的方式进行人力运用,即一些原来需要自己培养的人才,不论是专业的或不专业的人才都有可能,现在则通过人才租赁公司以临时租赁的方式加以运用例如,企业参加会展需要许多接待小姐,但她们只是在会展期间才发挥作用,平时只能闲置因此,通常的做法是一部分由公司员工担任,另一部分则通过人力公司派遣人员担任 2.成本问题是否采用弹性人力运用关键在于成本的问题因为直接雇佣一位员工所用的人力成本是比较大的,而用弹性人力一般是计时或者计件发放薪酬,成本就低得多这对企业的发展或企业的人力运用非常有利 3.质量问题你可能会担心这种弹性人力的工作质量问题其实,只要能够把事情做好,问题并不大,尤其是自己不熟悉的专业,很难在短期内精通,现在有专家等着雇用,又何乐而不为呢?况且,弹性人力不仅使企业用人弹性化了,还使原来的固定成本也弹性化了,会节省一笔资金,用到更需要的地方 【本讲小结】本讲探讨了如何提高人力运作效率的问题高效率就是以尽可能低的成本获取尽可能高的收益这是贯穿本讲的一个中心思想因此,人力运作的高效问题就变成了两个方面一方面是如何增加收益,另一方面就是如何降低成本这两个问题都离不开人力的分析,就是要求部门经理分清部门内部哪些是核心人力,哪些是非核心人力增加收益的渠道无非是提高工作人员的工作积极性与工作技能关于积极性问题别的章节已经提到,本讲讨论的主要是工作技能问题其实这个问题就是提高工作人员专业化水平的问题,本讲介绍的主要是一个非核心人力弹性化的方法这也涉及到了对工作时段进行淡、旺季的区分以及降低成本的问题 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6讲招聘人员需求及时间表 【本讲重点】确认人员需求及时间表配合人事行政流程如何看履历表 确认人员需求及时间表 1.确定人员需求的情况部门经理需要提前制定人力计划,以免用人的时候忙乱不堪在中国企业中,春节后是员工跳槽的高峰期,人员流动非常大因此,春节后也是许多中国企业招聘的高峰期,一是因为怕员工离职,二是有些部门也有员工需求作为部门经理,这时就应该考虑需要补充哪些人力,然后确定需求的时间点,把这些情况提交人力资源部门 2.提出需求的规格标准有些公司内部备有工作职务说明书(岗位说明书),其中规定了一些职务的工作内容及其应该负担的职责,部门经理可以据此告诉人力资源部门你所需要的人才要求达到何种规格标准,以便找到合适的人才例如,营销经理可以对要招聘的营销人员提出如下要求大专以上学历,最好具有理工科背景,有销售消费品的经验,能在省内出差因为销售的是高新科技产品,所以需要大专以上学历,而且以理工科为佳又因为本产品在市场上竞争较激烈,所以要求有销售经验的,并且入职之后要负责本省的13县市的销售任务,所以要能够出差确定这些标准之后将它提交人力资源部门,人力资源部门依照此规格刊登求才广告我们在报纸上或者其他媒体上看到的求才广告所写的内容,其实都应该是部门经理提出的标准,因为人力资源部门无法完全了解各个部门的需求部门经理在制定招聘人员规格时一定要尽可能详细,尤其是一些特殊要求,如经常需要加班等有人认为这样的要求最好不写出来,否则可能没有人来应聘了,其实不写出来也必须在面谈时澄清,以免将来产生不必要的纠纷或冲突 【自检】假如你部门要招聘人员,请参照下表中所列的项目,提出你要招聘的人员规格标准职务名称 性别 年龄 学历 专业背景 工作经验 能力要求 知识要求 特殊要求 3.招聘人员所需要的时间招聘人员的计划既然要提前制定,就有必要了解一般情况下招聘人员所需要的时间根据经验,招聘一般的基层人员需要一个月左右的时间,高级管理者则需要三个月左右的时间◆要招聘的职位是否热门招聘热门与非热门人才需要的时间也就不一样,热门人才需要的时间相对比较长,例如营销人员;非热门人才需要的时间相对较短,例如文秘人员因此,非人力资源的经理在制定招聘计划时要做到心中有数◆本企业的情况如果你的企业是外资企业,声誉高,待遇好,即使要招聘热门专业的高级管理者,可能在很短时间内就有很多人来应聘如果是一般的国内企业或中小企业,在这方面没有竞争优势,情况就大不一样了招聘就像市场交易一样,是供求双方的事,因此要做到知己知彼,必须要先理解自己部门或公司在市场上的竞争形势,并依据当前市场人才的供求情况,才能判断需要用多长时间能招聘到所需要的人员 配合人事行政流程 1.内部沟通确定了招聘人员的需求规格,其余的事大部分由人力资源部门执行,非人力资源部门经理一定要配合人力资源部门的行政流程人力资源部门刊登了招聘广告之后,部门经理应该要求人力资源部门提供登报时间,因为登报以后,公司里除了人力资源部门启动了招聘程序之外,非人力资源部门(用人部门)也同样要启动招聘程序,例如有电话来询问招聘职位的情况时,部门内部应如何回答,包括工作的性质、基本职责、薪酬福利等基本情况,哪些可以答,哪些不能答,要先让部门内部的同事知道即在招聘之前,公司内部相关部门和人员之间要做好沟通工作此外,在面谈之前最好是先请人力资源管理部门在履历表所反映的基本规格(如学历、专业、经验年限)上先做筛选,然后再决定通知应聘者面试 【自检】作为部门经理,你是用人单位,你对人力资源部的先期筛选有何看法?你应该怎么做?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6-2 2.决定面谈次数非人力资源部门的经理首先要确定面谈的次数,因为这关系到部门经理工作时间的分配部门经理一定要意识到,你的一部分时间将用于招聘工作了究竟要进行几次面谈是没有标准答案的,但是根据经验,比较高级的管理者因为必须要由总经理或者董事长来最终决定,所以面谈的时间会比较长至于普通的基层工作人员,最好不要超过三次,面谈次数太多没有必要,而且容易让应征者反感在面谈并确定了人选之后,一定要通知人力资源部门 如何看履历表 履历表的内容及表达的方式实际上是求职者给你的第一印象,那么非人力资源部门的经理在审查履历表的时候应该注意哪些问题呢?◆审查形式要件所谓审查形式要件就是将履历表的内容与部门的岗位说明书相对照,看履历表中的内容是否与岗位说明书所要求的各条相符、有哪些相符、哪些相近,哪些更有优势以及哪些不符把这些都一一标出,经过这次初步审查,可以决定是否有必要请应聘者前来面谈◆工作经验应届毕业生没有工作经验,在要求工作经验的情况下,是不是就立刻把应届毕业生淘汰呢?未必,因为应届毕业生在学校求学期间可能有类似的工作经验,这也应该标注出来作为参考◆个性与爱好应聘者的个性与爱好是影响其将来是否能胜任工作的重要因素之一,因此对应聘者的个性或喜好也要标注出来◆能力证明要求应聘者提供他的作品或工作案例、证书、资格认证,这些是能证明其能力的资料非人力资源经理通过以上几点对履历表进行筛选之后,挑出比较符合要求的人选,填入人才需求表,然后提交人力资源部门 【自检】假如你的部门现在急于用人,但这一职位又是市场上的热门职位,很难迅速招聘到位,你应该怎么办?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6-3 【本讲小结】本讲介绍的主要是招聘人员时的准备工作主要包括三个方面的准备首先,确定对人员的需求情况及时间即要明确公司或部门需要什么样的人、何时需要这一点看似简单,但是有许多细节必须注意例如对所需人员规格标准的制定、对招聘所需时间的估计等其次,要注意在招聘过程中公司内部部门之间(特别是与人事部门之间)、员工之间在人事流程上的配合最后,介绍了审查履历表的一些技巧和需要注意的问题 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7讲面谈甄选的技巧 【本讲重点】如何确定面谈对象如何准备面谈工作如何展开面谈步骤面谈的问题案例整理面谈记录 如何确定面谈对象 把履历表与岗位说明书对照,对履历表进行仔细的筛选之后,就确定了到底哪些人是这批应聘者中比较适合的人因为面谈要花成本,所以绝对不要找太多人来面谈,这是没有必要的一般在设计规划时,大概要先确定一下职缺,即大概需求的人数是多少,然后确定大概需要在多少人中进行挑选,即面谈人数目前公认的黄金比例是1∶3,因为1∶1是没有选择性的,1∶2也容易发生偏差,所以3选1是比较好的部门经理要先用1∶3的黄金比例来确定最后的面谈人数,而且要知道有几次面谈如果这次招聘的是10个人,那么部门经理做最后的核定之前还有部门主管的第一次面谈,部门经理在做第二次面谈(30个人)之前,即主管的面谈人数也不要太多,可以定在60个左右,不要超过90个如果能够找到这样的人数来面谈,就已经符合黄金比例,在筛选之下所挑选出来的应聘者合格率就比较高 如何准备面谈工作 确定面谈的人以后,要做一些准备工作任何面谈,准备工作都非常重要 1.熟悉应聘者履历先熟悉那些准备前来面谈的应聘者的履历所谓熟悉履历就是把相关的重点标识出来可标识出来的地方越多,就表示应聘者的符合度越高作为面试者,在准备工作时,应该透过履历表把想要问的问题写出来,以便面谈时知道自己应如何提问应聘者 2.选择面谈问题面谈时要问哪些问题是很多部门经理非常头痛的事情对于这一问题比较先进的做法是针对职位设计问题库所谓题库就是将一些标准的问题及与职位相关的专业问题集合成库标准问题很简单,是一些常规性的问题,如“请你自我介绍一下”,专业的问题是将来要进到这个部门应该具备的基本的专业知识、专业能力这样的题库能够帮助部门经理找到一个提问的方向如果没有这样的题库,可以把积累平常所问的一些问题,并参照其它人在面试时的提问,然后自己建立题库 3.确定本次面谈目的招聘不只是在找人,还可以通过面谈达到其他目的,例如在与应聘者面谈的过程中,可以了解市场行情,了解竞争对手的状况,这样才能提高面谈的价值第一次面谈与决定性面谈,也有所差别,如果是决定性面谈,作为一位面试者就应该更谨慎 4.面谈时间预估如何对面谈时间进行标准化设计呢?根据经验,对面谈的时间要加以控制,不能太长,也不能太短一般来说,面谈时间是由职位高低及重要性决定的统计数字表明,一般职位招聘的面试时间是30~40分钟左右如果准备招聘高级主管,提问标准问题之处还必须强调解决问题的能力,所以高级主管可能需要1~1.5小时此外,在面谈之前可以向人力资源部门要求先让应聘者阅读公司的简介,或者职位说明书,这样可避免在谈公司和岗位的时候浪费时间 如何展开面谈步骤 ◆致欢迎词双方面谈时,要先致欢迎词这是个礼貌问题,作为部门经理是代表公司与应聘者谈判,代表公司的形象,应非常礼貌的欢迎应聘者到来公司应聘◆请应聘者自我介绍致欢迎词之后,要请应聘者自我介绍将其自我介绍的内容与履历表相对照,作为第一次核查注意应聘者的自我介绍与履历表上的是否一致◆针对履历表提问对照履历表或此前看过履历表所写下的问题向应聘者提问◆提问与工作内容相关的或与专业相关的问题与岗位工作内容或与专业直接相关的问题是确定应聘者是否符合部门需要的关键,所以面试者必须对这些专业题目精心准备◆提出互动题互动题是指请应聘者对公司或工作提出的问题或看法例如对方希望得到的待遇如果应聘者提出的要求高于公司的规定,作为面试官也不应太惊讶,脸上不应露出没希望的表情,你的表情会极大的影响双方的互动作为面试官心情要很平稳,对方提到一些比较敏感的话题,不要马上做出太过肯定的回答,也不要做过多承诺一定要先分辨对方提出的问题哪些是你的授权范围可以回答的,哪些不是,要适当跳出来同时可以问应聘者一些其它问题,如住址、交通情况,对自己未来发展的看法等等面谈的过程中是了解应聘者的好机会,通过面谈可以了解应聘者的逻辑思考能力、表达能力等多种能力◆告知对方何时可以得到通知面谈基本结束时,应告知对方何时可以得到通知,以免对方怀疑或牵挂具体的通知日期还必须与人力资源部门沟通◆感谢并圆满结束面试结束之前要致感谢词,感谢对方花时间到公司面试 【自检】假如你在与应聘者面谈时,发现一开始就谈得不投机,应该怎么办?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7-1 面谈的问题案例 1.引导型问题◆工作经验的问题面谈时的互动提问有很强的技巧性,例如同样是问工作经验,下面的两种情形就有很大差别前一种称之为封闭型问题,对方只能得出一个简单的答案这种题目尽量少问,因为意义不大后一种则属于开放型问题,应聘者需要进行思考才能回答,具有很强的引导性应聘者对这类问题的回答往往更容易显示其真正的能力和水平◆公司产品问题如果希望应聘者对公司的产品很熟悉,或者想知道他对公司的认知情况,可以问这样的问题这样的问题,直接考验求职者对公司产品关心的程度和他有没有非常强的意愿要到这家公司来有的应聘者非常优秀,来之前已经上了公司的网站,非常清楚公司的历史沿革,对产品很熟悉,这样的有心的人对企业是非常有益的 2.情境模拟问题所谓的情境模拟,是公司过去曾经发生过的事件,或者公司现在也在运作的项目,也可能是日常工作遇到的问题企业可以将这些问题收集起来,此外还可以询问一些资深的从业人员,请他们提供一些常见问题,把它编成一个情境考题向应聘者提问这种考题难度比较大,能够让所有想要担任这个工作的人非常明确怎样做好将来可能要担任的工作例如要招聘营销部门主管,这个部门主管要负责一个区域的营销,面试官首先要确认应聘者本身有多少营销经验 这些题目考了两个方面第一是应聘者的临场反映,第二就是他处理问题的步骤流程如果与公司目前的处理步骤流程不谋而合或者接近,表示他的思维方式与公司的思维方式接近,这样的员工对公司是有帮助的情境模拟考题主要的目的就是测验应聘者本身的反应能力与专业能力,反应能力与专业能力两者兼备的人才对公司的发展非常有利,所以部门经理或企业领导最好多积累一些情境模拟的问题整理面谈记录 面谈结束后,首先要统计整理面谈结果,然后对应聘者进行排序,写好记录,通知人力资源部门请新人来报道了应聘者中优秀的人往往不仅只应聘一家公司,许多公司都有可能录用他,所以通知要及时;另外要做好排序工作,最适合的一个是正取,后面几个备取,这样人力资源部门在录取通知的时候就会按顺序来处理公司之所以要挑选最适合的人才,而不是最优秀的人才,是因为最优秀的人才不一定就是最适合部门工作的人员这是面谈以后在选择时的关键确认录用某人以后,就要做好准备,迎接这个人,让这个人对公司有个好印象 【本讲小结】本讲介绍的是招聘过程中最重要的一个环节——面谈的技巧首先要确定面谈的对象前一讲已经介绍了审查履历表的方法,本讲简单介绍了确定面谈人数的1∶3黄金比例然后是面谈的准备工作,包括面谈对象的情况、面谈的目的、问题以及所需的时间等其中重点举例介绍了面谈的问题,这是面谈的关键所在接下来介绍了面谈的具体步骤以及面谈结束后对面谈结果的整理工作所需注意的问题 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第8讲在职培训的安排 【本讲重点】新进人员的前期培训新进人员的在职培训如何建立在职培训体系 新进人员的前期培训 1.培训的必要性对新进人员进行前期培训是极为重要的作为部门经理,招进一位新人是非常不容易的,要为这位新人尽一些责任培训是新人进入企业时极为迫切的要求然而,根据调查统计,有50%左右的国内企业并没有做岗前培训规划在这一情况下,部门经理对自己部门新进人员就要做好岗前培训设计,因为研究表明,一位新人到公司之后大概有一段危险期这个危险期包含三个时段第一天的感觉如何,一个星期之后感觉如何,一个月之后感觉如何例如,第一天就常常会发生如下的情形上面的情况并不少见,严重影响了新员工对公司的印象,甚至会动摇其继续在公司工作的厚望,对此,部门经理应该特别注意,最好要做一些准备 2.部门经理的准备工作◆介绍新员工把新进人员的基本资料拿出来向部门内部作介绍新同事的背景资料和报道时间等基本情况可以让现有同事了解◆确定工作指导员确定新进人员入职后的工作指导员这是很重要的,也就是在部门内部给他找个师傅必须指定一位资深人员辅导新进员工,公司的情形、生活上的需求等都可以由指导员协助◆制订工作学习日程表要排出新进人员第一周的工作学习日程表因为新员工一般是抱着非常高的期望到新公司的,期望能得到系统的学习机会,所以部门经理最好为他准备好一周的工作学习安排例如上午安排他参加公司的会议或由指导员带他去拜访客户,下午把上午的观察结果写成报告,然后与指导员或经理讨论,了解学习的进度和效果如果第一周有比较集中而且完整的学习日程表,新员工心中就会感到非常踏实,觉得这是一个有制度、能够栽培新人的企业◆及时沟通新进人员要有与部门员工及经理沟通的机会应该让新员工在刚进公司的这段时间与部门同事或者工作上有联系的同事进行互动交流一般而言,一周之后新员工对工作环境就有了大概的了解,可以安排他去见一下相关的合作部门,让他了解将来工作与相关部门的配合状况作为非人力资源经理,也应该安排与新进人员面谈的时间,了解新员工一周以来的工作学习效果此后对新员工的工作就转入在职培训阶段 【自检】一些企业,新进人员前期培训的做法一般是把员工集中在课堂上,然后给员工讲解一些企业的情况这种做法常常流于形式,使得岗前培训的效果特别差请问,如果你遇到这种情况会怎么做?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8-1 新进人员在职培训的涵义 在职培训的涵义 1.涵义在职培训就是部门经理在工作中直接对员工进行的培训活动 2.优点因为在职培训是在工作中进行的培训,具有很强的针对性,所以有很多优点 选择合适的在职培训项目进行在职培训设计,首先要确定哪些项目比较适合在职培训一般情况下,适合在职培训的项目主要有以下三类 1.针对性强的项目针对性很强的项目是指只有在此部门才会发生,别的部门很难发生的项目,这种情况是比较适合在职培训的,外部培训很难插手 2.需要大量补充知识的项目需要部门内部补充一些知识的项目也可以放在在职培训中例如公司独特产品的培训部门经理应该使部门的员工了解产品的构造与功能,销售这个产品的一些技巧例如现在国内手机市场上品种繁多,某公司只卖一种手机,营销经理就要掌握这种手机的独特之处,对营销人员进行在职培训开会让大家就目前公司生产的手机与市面上手机的差异性进行讨论,进而讨论能说服客户购买的方法要把讨论的内容记录下来,会后整理出一个总结报告,此后培训时当做产品销售系列培训的重点内容这样的会议既是进行在职培训,又为以后的培训准备了资源许多企业在职培训的一个缺点就是没有留下记录 3.完成周期较长的项目如果要学习的知识花的周期比较长,也有必要放在在职培训中有的公司针对有些年轻员工只要学完一门课程之后就跳槽的现象,在在职培训培训中会设计阶段性的培训,也就是把培训课程分成两三年完成这种方法是一些企业针对员工流动的情况,为避免员工学完一个阶段就离开而设计的非人力资源部门的经理对部门的一些专业学习项目也可以采用这种方法,每一年度作为一个阶段,而且让员工知道每一年可以学到的知识 如何建立在职培训体系 在职培训要注意整个体系和架构的设计安排要做好在职培训,一定要确定谁是教导者一般而言,最熟悉公司、最理解公司的应该是公司内部的员工,因此最好在公司内部建立培训体系那么,应该怎样建立和规划在职培训体系呢? 图8-1在职培训体系的建立 1.提出各项职位需要的专业技能要建立在职培训体系必须先由部门经理提出现在部门中各岗位需要的专业技能,例如成本概念、对大客户的管理等等提出这些培训课程让人力资源部门进行规划 2.确定重点培训对象一般的规划设计以年度为单位确定所需课程的内容首先确定在职培训的核心部门或核心人员,因为资源可能有限,也许还有成本问题,所以在培训对象上要抓住重点例如某公司急需扩大市场的覆盖面,营销人员的培训就变成了第一要务,企业的资源就要重点运用在营销人员的培训上 3.有关讲师的遴选培训师的来源是公司内部人员,还是外部聘请?这应该是相辅相成的◆外部聘用公司内部可以胜任培训师一职的人才必须通过一套机制慢慢挑选出来,花的时间相对较长,如果需马上对员工进行培训,那么最快最节省时间的方法,还是外聘培训师,但讲解的深度可能不及从内部选拔的培训师◆内部培养可以对公司内部部门经理是否愿意担任讲师进行调查,逐渐找到比较好的可以在公司内部担任培训师的人才,因为有的课题肯定进行职培训,这些课程就变成公司的必修课程例如营销部门关于营销的技巧、客户抱怨的处理等课程都是营销体系在职培训的内容如果这些课程有自己的培训师,就能为公司的在这些方面的在职培训提供便利 4.培训课程的排序对培训课程进行排序时,一定要把最急需的课程排在前面非人力资源经理要告诉人力资源部门或公司的是行业的最新资讯及部门急需的培训如果人力资源部门不熟悉部门专业,就很可能不太清楚最新的动态,譬如对于计算机技术,人力资源部门并不了解,这就需要由专业部门为提供人力资源部门信息,甚至专业部门亲自寻找培训师进行培训,人力资源部门只负责行政工作所以对在岗培训的安排,部门经理对信息的掌控是最重要的 5.怎样调动员工的学习意愿怎样调动学习意愿也是很多部门经理非常头痛的事情,这也是建立培训体系的一个关键所在因为员工的学习意愿决定着他的学习效果◆培训是否等于福利不要把培训只当作福利看待把培训当作福利是非常错误的观念,很多企业都这么认为,这是非常危险的任何培训对员工有好处之外,对企业也是有好处的,因为这个投资是双赢通过培训,员工的知识增长了,公司则因为有了增长了知识的员工,就会获得较高的效率所以作为部门经理要调动员工的培训意愿,不要只强调它是福利,而应该强调它可以与哪些事物挂钩,例如与绩效考核挂钩,考核的时候要求员工的培训必须在他的工作上有所表现;还可以与他的职业生涯规划有关系,规定要从一般的员工提升为经理,必须学习一些课程,让一般员工很清楚自己的发展途径,就会很认真的看待这样的培训通过这样的设计让员工知道,一年中有几个月是要学习的,也知道何时开始学习,员工就会很乐意地做这些工作◆培训是否随时参加比较遗憾的事情是员工为工作忙碌无法参加公司安排的培训,效果大打折扣在职培训的目标是让专业技能得到提高,一定要选择好上课的时间、对象,不能来上课的不要勉强,不需要每次培训都来很多人,那样效果并不好符合需要的人来上课,他的学习意愿比较强,也能与老师和其他学习者做好互动作为非人力资源经理,安排人员去接受在职培训,希望培训回来之后能够在工作上有很好的表现,因此在整个设计流程中要帮助员工选择最好的课程,对他最有帮助的课程,整个体系要先从重点课程开始,然后再到一般的课程 【自检】假如你的企业在设计公司内部培训系统的时候,发现比较严重的问题仍然是经费问题试问,如果遇到这样的情况你认为应该怎么办?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8-2 【本讲小结】在职培训就是在工作中对员工进行的培训这种培训方式有很多优点,但并非所有的培训都可以纳入在职培训的范围,因为在职培训是不能影响工作进度的建立在职培训体系是部门经理的一个重要任务一个培训体系主要包括三部分培训师、培训内容和学习者其中,培训师的来源有两个企业内部或外聘培训内容较容易确定,因为对哪些人培训什么内容,部门经理是最熟悉的然而真正的关键是对内部资源的整合利用以及对员工培训意愿的培养 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9讲在职培训的指导方法 【本讲重点】在职培训的步骤工作记录的培训与指导集会学习自我学习的激励帮助员工建立培训体系 在职培训的步骤 身为非人力资源部门的经理,当然非常希望自己部门的员工能够通过在职培训的学习大大提高工作能力本讲主要介绍的就是在职培训的指导方法,首先要明确在职培训的一般步骤如表9-1所示 表9-1在职培训的一般步骤步骤内容受训者学习工作的准备 使受训者放松了解受训者对工作的认知程度使受训者对工作产生兴趣并渴望学习 确认工作划分确定组成整个工作的各个部分确定要点或诀窍 作业及知识的演示 以告知、展示、举例说明及询问的方式解释新知识与作业缓慢、清楚、完整及耐心地教导核对、询问及重做确认受训者已了解 执行测试 以实际执行工作来测试受训者以why、how、when、where、what等问题询问受训者直到受训者能胜任工作为止 追踪 让受训者独自工作经常检查以确定受训者遵循教导 1.受训者学习工作的准备◆使受训者放松员工是准备来学习的,必须激发他的学习意愿,绝对不要使学习变成负担很多企业的内部培训,往往一开始就给员工下马威,告诫说要考试,要与绩效考核挂钩等等,给受训者的压力太大当然不反对用考试的方式来检测一下员工的学习状况,但是不要给他们太大的压力,应该使他们心情放松◆了解受训者对工作的认知程度要了解员工对现在工作上已经知道而且比较清楚的部分,要指导他们这些不是目前加强的重点,要加强的重点是不清楚的部分◆保证培训和业务不冲突要保证整个培训与目前的日常业务工作不冲突要让员工做好准备,这段时间要努力学习,分配好工作时间因为企业内部培训的时候,往往很多员工会说很忙,没办法参加其实是培训指导的时候没有说清楚,既然现在要做在职培训,要求员工在这段时间来参加,就要把相关的事情安排好,或找到代理人,或提早完成,或延后完成这一时间段应提前计划好 2.确认工作划分◆要确认整个工作内容包含哪几个项目◆对工作内容做适当的划分,以便知道要指导的重心放在哪里现在的工作项目可能有五六项,其中应该有轻重缓急,比较重要的课程排在前面 3.作业及知识的演示众所周知有“学中做,做中学”的说法意思是做工作的时候,要亲自操作,不是在旁边看着,“学”中要“做”;当然在“做”的过程中偶尔会出点差错,可能需要指导,因此也要主动学不管用什么方式进行在岗培训指导,一定要让员工树立这样的观念教的过程要讲得非常清楚、完整,要有耐心,要求员工做到什么阶段,要加以核对,看是不是符合标准的作业流程如果做得不好就要求重做 4.执行测试让员工知道要在“做中学,学中做”,真正的目的是员工确实学会实际操作在实际执行的时候可以用why、how、when、where、what等问题询问受训者通过这样的问题测试员工的学习效果一定要让员工完全学会才能结束 5.追踪培训结束之后要做追踪在职培训是要求员工能够独立工作,要通过定期核查的机制来确认是否学会了企业常常会忽略这一点,培训的效果才是我们真正追求的,应该引起足够的重视 【自检】请根据以上步骤对本部门的员工在职培训进行设计___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 工作记录的培训与指导 工作记录对以后的培训指导非常有帮助部门经理要留意对部门员工的日常工作记录加以积累,做好收集、统计工作工作记录是最佳的传承工具 【案例】一家日本公司对营销人员的培训有一种很特别的方法,即给每位员工都准备一些《工作记录卡》例如员工B目前负责A客户,每次接洽之后,回到办公室必须把拜访的内容写在《工作记录卡》上写完之后要经过部门经理批示,确认客户的需求是什么,跟客户谈的是什么内容,彼此对对方的要求有什么回应等等这些都写在《工作记录卡》上,然后归纳整理一下下次再去拜访,再回来做工作记录卡《工作记录卡》会慢慢积累起来其功能在于,如果营销人员B离职了(这是很多企业非常怕的事情,最怕把客户带走,或者他走了以后,新进人员很难很快接手),这家公司就能够很容易的指导接A客户的营销人员C,只要花三天时间把这位客户过去的《工作记录卡》全部读完,很快就上手了在这个案例中,工作记录成为传承的工具,也正是培训的一部分现在还可以直接把这些记录放在网络上,让大家搜寻相关的问题,学习前人的经验,避免以后犯错,这是非常好的方法部门经理或资深人员其实都是重要的资源,要把他们的经验传播开来,让别的员工能够很快提高经验传承在在职培训的指导方法中扮演着非常重要的角色部门经理最好能把本部门所有这样的内容积累起来并分类整理,让相关部门保管好 集会学习 1.案例讨论的学习可以通过公司部门的会议,以案例讨论的方式作为学习的方法例如本月部门遇到了一个难以解决的问题,部门经理在部门会议上提出所遇到的难题,让大家共同讨论,避免下次再犯同样的错误,也避免将来遇到同样问题的时候不知所措 2.培训课程的共享学习派员工参加公司举办的各项相关的培训课程,培训结束之后,让参加培训的员工把所学到的知识转化为部门内部共享的知识,这是非常重要的这种知识的转化也要通过集会实现一般的做法是部门经理派一名员工参加公司的在职培训,培训的讲义必须复印一份,留在部门的知识管理库里参加培训的员工应将所学的知识向部门汇报,或者另外开小课,向部门其他员工做报告,这也必须通过集会进行这种知识共享或是互动让参加培训的员工有一定压力,必须集中精力认真听讲,这也无形中让参加培训的员工有了学习的动力 自我学习的激励 学习一般可以分成三种在学校学习是为了学位、学历;离开了学校,在社会和企业学习是为了不断成长,获得提升的机会第三种是自己有学习的意愿,这是层次比较高的部门经理有责任提醒员工,以身作则,带着部门走向自我学习 1.提供报界资源部门经理可以把一些自我学习的工具提供给员工参考学习工具有很多,可以把目前与部门专业有关的,在市场上能够找到的报纸、杂志列一张清单,当做学习依循的目标和资料的来源 2.提供网络资源除了报纸之外,更为便捷的是网络不论是国内网站,还是国外网站,都挑选出来,网络的信息量比较大,网上与专业相关的信息都可以作为部门员工学习的内容在网上可以得到最新的信息,找到与专业有关的讨论区,从中学到不少东西 3.制订奖励办法更能够激励员工的,就是在这个产业或行业设立奖励或奖章等荣誉,例如质量方面的奖项,可以命名为“质量十杰”要让员工觉得这是自己努力的目标,通过学习,才能不断成长这些都可以列出来提供给部属,让员工知道自我学习的结果,有机会发展到哪一阶段 帮助员工建立培训体系 不管是报刊杂志,还是网络或荣誉之类,都是给员工一个目标、方向但部门经理如果能够进一步帮部门员工建立自己的培训体系,员工将会非常感动 1.以熟悉自身作业为主通常,第一年,也就是对新进人员计划培训体系的重点是熟悉自身的业务首先要对自己的所有业务有非常深入的了解,这是第一年的学习培训体系目标 2.以熟悉与工作上下有关系的学问为主熟悉了自己的本职工作以后,第二年到第三年需要往外扩充,最直接的是与上下游的互动关系,即熟悉其上下两个环节的工作这种学习也是增加其将来升迁或轮调的机会的前奏曲一般而言,第二年或第三年员工可以跳出原有的工作范围,视野更广阔 3.以教导新人及相关管理课程为主第四年或第五年,员工的自我培训体系的重点有两个一是他可以变成教导新人的培训人员;二是如果他在两三年之内已经非常了解部门内部各专业领域的资讯,可以将其升迁为经理级的管理人员,也就是说此后需要对其进行管理者的培训他需要转调到新的职务,接收新的职务培训 【自检】你已经懂得如何协助员工建立自己的培训体系,员工的发展应该是与企业同步发展的请问你怎样看待二者的结合问题?在协助员工建立培训体系的时候又如何处理这二者的关系?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________9-2 【本讲小结】作为非人力资源的经理,责任非常重大,一方面你希望员工能够不断增值;另一方面,你不能辜负公司在你成长过程中的殷切期望希望你能够在这样一个循序渐进的过程中,从工作记录,到各种集会学习,再到自我学习的激励,帮助员工建立自己的培训体系,从不同的方面带给员工不断地满足,实现学习愿望和职业生涯规划会学习的一群人成为一个会学习的组织,这个组织对外界的挑战就不会有任何的惧怕,成功的机会也就更高 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10讲如何做好绩效评估 【本讲重点】与员工共同订立目标确认目标顺序及可行性360度考核法 与员工共同订立目标 1.部门经理在绩效考评中的职责◆部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果所有企业的绩效评估的前提是必须确认一个可以依循的目标现在国内很多企业要求对绩效考评有比较明确的设计从管理角度来看,从目标设定到执行,以及执行之后的考评奖惩,整个绩效考评的设计规划,部门经理扮演的角色是非常重要的因为部门的绩效实际上就是部门经理的绩效,部门整体的考评结果,就等于这个部门经理的考评结果如果能够认识到这一点,在绩效评估的过程中,部门经理就会清楚要做哪些事情图10-1绩效考评设计◆目标设定要求部门经理和员工相结合事实上,企业的各项管理围绕的中心就在于绩效考评企业制定了许多文件、规章制度,但缺乏执行力度,没有落实到部门真正地执行,就会出现绩效不好的结果所以身为一个部门的管理者,有责任执行好公司的目标,完成好自己设定的目标不论是财务部门经理,还是营销部门经理或市场企划经理,都应承担自己的责任公司把带领这个部门的职责给了部门经理,部门经理也要对部门的员工负责任,也要让他们的工作符合公司的总目标因此,这一目标的设定就变成了部门经理职责与员工的工作结合起来,使之确实有效,具有很强的可行性 2.层层制定工作目标◆工作目标制定流程目标的需求是从上而下的,也就是要从公司的总目标开始展开例如2003年要实现的营业额大概是多少,要获得的利润有多少,2003年可能要开发的新市场在哪里等等,先形成企业的总体目标然后总目标要下达到各个部门,每个部门经理都是完成总目标不可缺少的动力,部门经理要知道本部门工作在总体目标中占多少份额,或者开发市场时必须扮演什么角色,哪怕与自己没有直接关系,也不能扯后腿,也要全力支持相关部门,达到他们的目标部门目标再往下分到每个部门员工企业每一级工作者都有责任促成公司总目标的实现 图10-2工作目标◆如何帮助员工设定目标企业绩效评估的标准制定其实并不复杂,首先是总目标确定,部门目标确定,然后员工各自依照本身的情况来决定当年的目标其中只有员工个人的目标是可以调整的,因为每个部门只有一个,没有差异性,只有个体的员工有差异性所以在这种情况下,部门目标确定之后,比较困难的反而是每一个员工的目标设定,员工目标的设定是要按照员工本身的条件而定的,部门经理的职责就是帮助员工把目标设定清楚首先要分析每一位员工现在的客观条件,包括他本身的学历和经验以及工作态度等等,然后考虑需要给他的支持和培训这些也就决定了每个员工各自的目标规划方向 3.控制工作进度帮助部门员工制定了各自的目标之后,要注意把众人的力量集结起来,以完成部门目标部门经理应该激励员工,提升他们的士气只有每个人的目标实现了,部门目标也实现了,公司的总目标才能实现所以目标的设定是自上而下的,目标的实现则是自下而上的目标确定之后,部门经理还要注意工作的进度,因为年度目标有个期限,需要在某个时间点做截止日不管是季度评估,半年评估,或是一年评估,控制整个进度的工作,是部门经理必须要做的做绩效评估是为了最后的结果,部门经理要把这个结果明确化,并做出等级或者分数评比这样就形成了绩效评估的设计 确认目标顺序及可行性 目标顺序及可行性 1.目标的确定公司要求的绩效目标可能有很多项目,分配在每个部门的几项要先明确例如产品企划部门是设计产品的,产品设计的结果是生产新产品,然后在市场上才有新产品营业额的提升,跟公司的既有产品其实没有直接关系新产品企划部门经理对部门目标可能的重心就是要看公司对有关新产品预计的营销额大概是多少,获利的状况如何等,这些才是他的职责目标 2.目标的顺序确定目标项目之后,接下来要注意几项目标的先后顺序要确认在这些目标项目中,到底哪些更为重要,哪些要先完成 3.目标的可行性要特别注意的是可行性,只有可行才能让目标达成的机率提高,而不是一个很虚幻的目标作为部门经理,在判断你所设定的目标的时候,一定要对市场进行调查,甚至对同业竞争优劣点都要做好分析,这个目标是不是有可能达成,会不会是一个虚幻的目标有些企业很喜欢制定做“第一大”的目标,但没有很清楚地了解目前的市场情形对于自己的机会和拥有的资源要做出客观的决断,而不是盲目自大要务实,实实在在看清楚公司的目标是什么,部门目标是什么不能只定一个高标准,还要有可行性到底可行性达到多少才可以呢?一般来讲,营销部门只要有50%的可行性就可以了但是生产目标就比较难定,因为生产目标会涉及到整个工厂的产值和机器的状况,所以工厂要定立可行性目标,就必须要到达70%左右的可行性才比较有把握这是在研究实务得出的一个结论目标的设定可行性如果很高,一方面可以激励员工的士气,提高工作积极性,另一方面对公司来讲也比较容易实现 部门经理与人力资源部门的配合绩效评估有很多的事情是人力资源部门安排的,身为部门经理其实是要配合人力资源管理部门进行绩效评估 1.部门目标的设定部门目标设定的方法其实只有部门经理最了解,人力资源部门只不过提供一些工具,让你得到部门的业绩指标或者相关的评估标准,或是要达到这个标准设定的项目除了人力资源部门会提供一些工具之外,市场上也有很多绩效评估的方法,非人力资源部门的经理只要注意市场情况和目标的可行性就可以了 2.绩效评估表的设计及项目的规划关于绩效评估表的设计或是项目的规划,人力资源部门与非人力资源的经理应认真协商◆如何制定绩效考核表过去设计的考核表有一个很大的缺点,即人力资源部门制定的绩效考核表不一定符合企业各个部门的需求很多人把填写绩效评估表当做一件苦差事,这就失去了绩效评估当初的意义如果在绩效评估表里只设了6个目标,重点目标占所有考评分数的80%以上,其他占20%,包括工作态度等一些很难量化的项目,这些可以用用的方式进行考查,但不是重点所以在制定考核表的时候,部门经理与人力资源部门讨论的时候可以提出自己认为的重点和顺序排列,然后把评分标准制定出来就可以了人力资源部门自行制定的厚厚的一叠考核表实际上没有意义,这是一个误区 ◆如何做好绩效考评的心理建设很多企业对于绩效考评的心理建设没有做好,没有明确绩效考评究竟是公司各部门主导,还是人力资源部门主导整个行政流程作业由人力资源部门来主导,整个绩效评估的内容由部门经理做主导,这是一个比较好的方法但目前很多企业都是人力资源部门在全盘操作绩效管理,应作适当调整,这种情况的原因在于部门经理对人力资源的工作还没有深入了解◆运用资源来达成绩效目标运用资源来达成绩效目标是部门经理可以做到的部门经理做绩效管理的表格或者评估的时候,所有项目及目标达成的百分比要尽量量化,这样执行时会比较公平;如果不量化,很多人就会认为都是凭印象或个人的主观判断做决定绩效管理是累积性的,平常就应该收集相关的资料,在年底算总账的时候,只不过是把过去的资料做一个整合,得出公平的评分,不要等到最后完全打一个印象分数在规划绩效评估的时候,如果企业的总目标有变动,部门目标也可以变动,员工的个别目标也要相应变动,这是上下连贯的 制定部门目标应注意的问题 1.重结果还是重过程部门经理除了带领部门员工完满实现部门目标之外,绩效评估的过程也应该合乎规范美国安然事件的发生可能只是为了要达到目的,公司有很好的报表,但它其中的过程就出现了偏差从绩效管理来讲,只看结果有时候是很危险的要注意整个过程是否符合公司的利益或道德规范,部门经理在进行绩效评估的时候,也要注意过程中的正当性,不能只注重结果 2.重员工认同还是重经理认同要让员工对他的绩效目标有很强烈的认同感,要让员工深深的认识到绩效的设定是他可以达成的,这是部门经理要做的激励工作员工要达到目标,可能会有些障碍,可能会有一些困难,必须由部门经理适当地给予协助,让他达到他的目标在很多企业,员工目标的达成是个比较敏感的话题,很多员工会把目标达到与加薪联系起来,即绩效完成之后是否有其他的奖励措施,这方面非人力资源经理知道的并不多,可能人力资源部门才知道但非人力资源经理可以提出意见,而不要直接向员工承诺,这一点要特别注意,因为整个评价结果在公司是要通盘考虑的,不能为了某一部门却不顾整体 3.重团队精神还是重个人表现部门绩效的考评是希望部门整体有一个良好的表现,所以注重团队精神的培养,不一定需要超级明星,而是希望有超级团队在做绩效规划的时候,部门经理不能只培养一个非常优秀的明星,反而致使部门没有达到公司规定的目标,这样的结果是没有意义的所以身为经理,绩效评估的重心就应该放在部门绩效上,而不是培养明星员工毕竟只有各部门的绩效综合起来才会有企业的整体绩效,企业发展了,然后才会有调薪升迁的人事决策,企业的发展与员工个人的发展是相辅相成的,谁也离不开谁部门经理在整个绩效结果出来之后,要跟员工做好沟通工作 360度考核法 1.含义目前在国内各种绩效考核的方法非常多有一种方法称为360度考核法,如图10-3所示图10-3360度考核法由于每个员工都要接收来自三方面的考核,再加上部门员工对经理的考核,故称之为360度绩效评估 2.注意事项◆循序渐进这种考核法目前非常流行,但必须强调,太过新奇的东西不一定实用要循序渐进,不可能一次就达到最好如果公司还不能做好“员工——员工”的90度考核,就不要急于求成等大家对当前的操作非常熟悉之后,才能够再加180度◆客观标准明确化中国人最难的就是喜欢做好人,不愿意得罪人,因此绩效考核在很多企业中难以收到良好的效果,所以客观标准的明确化是一个非常重要的关键,一定要有客观的量化指标 【自检】在众多的绩效管理中,最难的就是行政管理人员的绩效考核,原因在于行政人员的考核很难有量化的指标,行政人员的评估应该怎么做呢?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________10-1 【本讲小结】绩效管理的核心问题是各级目标的制定目标就是一个标准,订立了目标也就订立了绩效考核的标准目标的制定对于部门经理来讲,关键是协助每位员工制定他们的个人目标由于个人的差异性,每位员工在制定各自的目标时都要根据各自的具体情况而有所不同不论哪一级目标,在制定时都应该根据事情的轻重缓急确定执行的顺序,并保证其可行性 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第11讲公平薪酬的建立 【本讲重点】搜集提供资料建立部门内部公平奖金的设计技巧 搜集提供资料 薪酬设计是人力资源管理方面非常专业的知识,部门经理对人力资源管理不需要了解太多薪资结构状况本身比较复杂,或跟法律有关,或与国家政策相关,而部门经理要重视的只是对于部门员工来讲薪酬状况是否公平,是否会造成部门员工的流失部门经理的薪酬工作其实只有两个方面对上级要搜集提供资料,对下级要建立部门内部的薪资公平 1.部门经理只有建议权部门经理要搜集市场上最新最重要的资料,把市场上同行业薪酬水准的情况提供给人力资源部门或公司领导薪酬政策是由公司来决定的,部门经理只有建议的权力,没有决定权是部门经理薪酬工作的前提因此部门经理在薪酬方面只能给公司提供强有说服力的材料,绝不能强人所难,因为这里牵涉到公司整体薪资政策的规划亦即公司对于公司员工的薪酬在整个地区,例如北京、上海、广州,达到什么水平要有个全盘规划,或是在同行业中占前十名,或是中等偏上就可以了,这些都取决于公司的薪酬政策只有首先确认了公司的薪酬政策,部门经理或人力资源经理才能够从这个角度来理解企业的薪酬政策 【案例】美国花旗银行的薪酬政策是要求在同行业中不得落于三名以外,因为它要把最优秀的人才置于旗下这个薪酬政策制定出来之后,经过市场调查,如果发现其名次在往下降,或它的薪酬状况已经落于三名以外了,花旗银行便会立刻做出很多调薪的举措这正是花旗银行久盛不衰的秘诀之一 2.资料搜集的准确与及时部门经理提供的虽然只是一个参考值,但也必须准确企业经营者或人力资源管理者的体会可能与部门经理的不太一样,因为部门员工由部门经理直接领导,如果人员流失的情况比较严重,就会立刻产生很多不便和困扰因此部门经理就要扮演资料搜集者的角色,了解当前市场的状况,尽早通知人力资源部门可能会出现的现象,以便人力资源部门经理或企业经营者立即采取相应的措施,从而避免了人员大量流失可见要制定一个公平的薪酬制度,真正了解市场行情的应该是部门经理 【案例】某企业原来是帮助沃尔玛在我国内地进行采购但是,沃尔玛2002年进入中国市场并自己成立了一个采购中心,当时就直接从这家公司挖走了很多员工不管它是不是涉及道德标准,但是从薪酬政策来看,它是以三倍的高薪把人才挖走的,这家公司的部门经理真的是无法抵抗这么高薪酬的诱惑力其实这家公司的部门经理在半年之前就已经向人力资源经理反映了此情况,要求他注意可能产生的人才流失风暴但可能由于在搜集的资料中一些讯息不是很有说服力,市场调查得到的消息准确性不高,故而没有引起足够的重视 3.了解部门员工因薪资离职的比例部门经理还需掌握,公司部门内部员工有多少是因为薪资原因离职的这是要通过与部门员工的谈话来了解的当一位员工提出辞呈的时候,他可能会编造离职的原因,但这并不重要,关键是部门经理要察觉到目前你的薪酬吸引力可能已经不足,员工离职很可能跟薪酬有相当大的关系在薪酬方面,部门经理能做的其实是非常有限的如果能够搜集并及时提供准确而有说服力的资料证据,并预见到可能出现的严重后果,提醒有关部门和领导及早做好准备,这样的部门经理就是非常出色的 【自检】你部门目前的薪资状况是否合理?对照下表所列项目,对市场和企业内部展开调查,并根据调查结果向人力资源部门或公司领导提出建议项目职务薪资范围员工流动情况本部门情况 平均 市场行情上等一般情况 代表企业 中等一般情况 代表企业 低等一般情况 代表企业 薪资建议 建立部门内部公平 1.树立成本观念部门经理有权知道本部门员工的薪酬内容,这是必要的因为知道了部门员工的薪酬,就会比较清楚薪酬的合理性,这样有利于将来在招聘新人的时候或对现有员工加以提升的时候,在薪酬方面提出合理化的建议了解了本部门所有员工的薪水,就有理由对他提一些要求,因为他拿了这份薪水,就应该奉献出值得领这份薪水的能力,这是很重要的因为薪酬是每个部门的固定成本,也就是每个月必须要付出的代价,身为部门经理要有成本的概念,这样才能够在内部建立一个公平合理的薪资架构 2.制定能力薪酬一般来说资深员工的薪酬往往会比资浅的员工多一些,现在新的薪酬思维是能力薪酬,也就是能力决定薪酬,工龄在薪酬的决定项目中所占的百分比已经下降了部门经理也要树立能力薪酬的观念,以便将来在内部从事薪酬规划时用正确的观念作指导部门经理要观察一下部门资深员工现在所负担的工作责任、所做的工作量是不是符合他现在的薪酬,如果发现有些员工倚老卖老,不太认真工作,经常把一些工作推诿给新人去做,那么就要采取一定的措施,在薪酬和人事制度上进行内部的公平性规划要让同事和部门员工明白在部门里面什么是合理公平的薪酬给付标准,如今是以个人能力和对企业的贡献作为衡量标准,工龄占的百分比越来越少了如果所有的成员都知道、认同并接受能力薪酬的观念,那么在薪酬方面就会产生比较正确的想法,知道要想得到比较好的薪酬,他必须怎样去努力,这样才能建立起内部公平 3.调节时间差目前许多企业常常会有这样的现象,可能前两年薪酬水平没有现在整个薪酬水平高,故而前几年进来的员工的薪酬标准可能比现在新进来的员工还低这就会产生内部的不公平现象部门经理要建立内部的公平性,有两个方法可以解决这种问题◆老员工调薪补偿老员工原来的起薪比较少,所以他在调薪的时候就应该得到适当的补偿,也就是使之回归于比较正常的水平,这是第一个比较简单的方法如果资深员工发现调薪的时候大部分仍以原来的薪酬为基础,与现在的新进员工相比,肯定会产生不平衡的感觉因此在调薪的时候一定要让资深员工得到一定的回馈◆新员工减少调薪由于外界行情的关系,新进员工可能起薪高了一些但还要考虑一下一段时间以来他的表现,然后才能决定他的调薪幅度因此,如果新员工的薪水竟然比老员工还高,就会产生很多矛盾,部门经理在下一次调薪的过程中要做通盘考虑,避免两者之间的距离越拉越大,这是比较危险的 4.公平调薪调薪是非常敏感的话题,目前很多企业的调薪会产生假平等的现象,就是每个人都调同样的幅度,这是不对的因为如果从绩效评估的角度看,企业每一个部门的绩效表现可能都不太相同,如果绩效决定薪酬,调薪的部分也应该让每个部门不同,甚至在部门内部每个员工的调薪也可以不同假如公司决定2003年的调薪幅度是5%,这是平均数但是分配到部门和各个员工就不相同,5%是平均值,上下差距最高就可以达到10%,有些部门或员工甚至可能减薪这样的设计会给企业的管理者或经营者较大的弹性空间,就不再是假平等的方式了有的部门绩效特别好,可能达到8%的调节幅度,有的部门绩效特别差,可能只有2%,甚至完全不调其实也不用担心,没有调或调8%或调部门的平均值,到了部门内部,又会变成平均工资的弹性化这样的方式就给了部门经理一个激励员工的筹码,而且也容易达到真正的公平,而非假公平 奖金的设计技巧 在大多数企业中,奖金是非常有效的激励手段然而奖金到底怎样设计才能发挥应有的效果?其中却包含着许多技巧 1.一般奖金的设计一般的日常奖金例如月或季度奖金,与员工本身效率的提升和部门的绩效相关在每月或每季度做绩效评估时,如果员工的贡献较大,整个部门的绩效也会有比较大的提高,员工得到的奖金相应的就多如果设计的是项目奖金,就与项目是否达到期待的标准密切相关了 2.业绩奖金的设计一般奖金的设计都与业绩相关业绩奖金设计时需要注意的地方很多,本讲特别提出以下三点,请部门经理在设计业绩奖金时注意◆明确业绩达标率达标率是一个很好的客观标准,如果规定业绩的达标率95%以上才可以拿到一定的季度奖金,那么95%就是要求的达标率但是达标率在95%以上还要分出几个等级,对每个等级的奖励情况都要定义的非常清楚◆注意与其他部门的配合奖励设计也应该考虑与其他部门协调合作的评级标准过去设计业绩奖金的时候,很多企业太过于偏重业绩达标率了,致使许多员工只在乎业绩达标,从未想到配合其他部门,结果给其他部门造成很大的困扰,更为甚者,有的员工为达目的不择手段,给企业造成一些不必要的损失只有把业绩奖金与部门间、员工间的配合相结合,这才是比较合理的◆考虑回款率在业绩奖金设计中要特别注意的,就是回款率不能只会卖东西,只有与客户的交易货款到账之后,整个交易才算完成所以公司在给付员工的业绩奖金的时候,不能只看营业额如果是员工完成了营业额就马上给他提成,把营业额当做提成的唯一标准,这是有风险的,因为所卖货款可能一两个月之后才会打入公司的账户,甚至会有赖账的风险所以部门经理在奖金设计时就要注意,为了减小企业的成本风险,可以先发一半提成,另外一半到账款全部回收之后才能发放否则如果员工发现客户在赖账,他认为反正业绩已经到手了,奖金也提前拿到了,他可能不会很积极的帮助公司去催款 【本讲小结】部门经理在薪酬方面需要知道的不多,但是所期待的是对得起本部门的员工,让他们知道在调薪和发奖金的时候是公平的,这是对部门经理的最高要求;另外还要对得起公司,公司会因为部门经理适当的风险规划,在整个经营风险的承担上降低损失的概率在整个薪酬体系的建立中,部门经理除了搜集准确而有说服力的资料并非常及时地提供给人力资源部门外,还必须要掌握内部的公平性,也就是让部门员工知道经理所分配的奖金是公平合理的另外,凡是涉及调整薪资,一定要让员工知道是以能力和贡献为标准的这样,部门经理带领员工所走的方向才是正确的方向 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第12讲留住或分离员工 【本讲重点】倾听与沟通传达与协调离职面谈方法 倾听与沟通 1.加强沟通管理在同一个部门工作,部门经理不要以当官的心态面对员工与人相处,应以诚相待,大家身份平等在组织的工作氛围里,部门经理的沟通协调工作是非常重要的◆工作中首先在工作上部门经理扮演的是指导者、教练的角色,要竭尽所能教导员工;◆生活中日常生活中扮演的是一个照护者、协助者的角色,员工如果心理上有什么不舒服,或是情绪受到家庭的影响而不愉快,部门经理知道后应该协助他解决因此非人力资源经理要加强沟通管理,让部属愿意与你沟通沟通是双向的,不是单向的,在开会的过程中只有部门经理一个人在讲话,不断地下旨意,员工部属没有表达意见的机会,这不叫沟通反之,如果你创造的部门工作氛围是非常融洽的,大家愿意与你沟通,经理与员工之间、员工与员工之间彼此心灵相通,非常坦诚,这才是良好的沟通,并会形成良性循环 2.建立良好的申诉系统◆充当员工和公司的桥梁企业内部常会有一些不尽如人意的情形,例如员工可能会向部门经理反映对组织内部的一些看法,如他发现公司的薪酬比外界的水平低,或者他对公司的其他部门在工作上的配合有意见像这样的问题很重要,但不容易处理,有些已经越出了部门经理的职权范围,在处理这些问题时,部门经理最好能够明确公司内部的申诉系统,或者建议公司领导建立良好的申诉系统部门经理可以在员工与公司之间充当桥梁的角色,引导员工通过申诉渠道解决问题◆调节员工间的冲突另外,在部门内部产生的同事之间的冲突,部门经理更要审慎处理先要了解事情的真相,不可一遇到冲突就对他们产生不好的印象作为经理,在员工之间应该非常客观公正,做一名公平的裁决者 3.处理问题员工◆处理原则任何部门都会有一些不能胜任的员工,在工作上或是管理上存在各种问题这些人是比较令部门经理头疼的如果某些员工确实不能胜任工作却继续留在公司,就一定会给公司造成损失其实如果从整个公司的角度出发,处理这些事情也就比较容易解决◆处理办法部门经理应该从公司的整体利益来决定员工的去留,和平理性地进行处理首先要做好沟通工作,给他改过的机会假如该员工还不能胜任,部门经理就应该拿出事实证据,劝他离开因为一般人都不会承认自己犯错,需要有强有力的证据让他心服口服部门经理平常必须收集一些记录,等到处理问题的时候就有了真凭实据,也不会发生纠纷 【自检】近一段时间以来,末位淘汰制越来越时髦,似乎不采用末位淘汰制的管理就不是高水平的管理因此,就出现了诸如某名牌高校对学生进行末位淘汰、央视栏目末位淘汰、华为以10%~20%的比例进行末位淘汰等等随处可见的报道请问作为一名企业管理者,你对此有何看法?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12-1 传达与协调 传达与协调工作也是部门经理必须做的前面讲过,像麦当劳的店长(经理),我们是把他作为总经理的,因为他已经被授权负责整个分店的经营管理同样,非人力资源经理在部门内也应该以总经理的眼光来看待部门经理是公司领导人在部门的一个全权代表,代表公司的经营者、最高领导人在部门内行使指挥、监督的权力 1.传达公司政策既然领导人授权给部门经理,部门经理就应该承担着传达公司所有相关政策的责任部门经理在传达公司政策时必须做到◆明白、明确的传达讯息最好用书面形式,它比口述要清楚明白得多◆把讯息传递给所有应该知道的对象传达至部门内的每一个角落,让部门内的每个员工都能够了解 2.部门经理的任务◆公司政策说明者公司一般会有个公告栏,把传达的信息贴在公告栏上如果是一个比较重要的政策,就需要给员工解释说明,只放在公告栏还不够例如可以召开宣导会或说明会,让大部分员工很清楚地理解公司的重要政策由于员工的受教育水平参差不齐,有时难免对公告的内容产生误解,因此部门经理对重要政策必须解释说明,这时他就成了公司政策的说明者◆公司政策拥护者公司政策是经过通盘考虑做出来的,部门经理要支持拥护,这是责无旁贷的当然,支持这一政策并不等于不接受员工的意见,要及时把意见提交给公司进行论证修改,只是在没有改变之前,还是要扮演拥护者的角色◆公司政策沟通者如果公司政策确实有一些不太合理,确实有必要加以修改,使之更完善,这时部门经理当然有责任或义务把相关的意见提出来,让主管部门得到相关的讯息说明者、拥护者、沟通者这三个方面是部门经理在传达企业政策或协调与员工关系中扮演桥梁角色的重点在所有的部门中,经理都扮演着非常重要的桥梁角色,虽然他本身也是员工但他经过企业主的授权,有权指挥、监督和管理,他本身是双重身份所以部门经理必须明白在什么情况下扮演什么角色,只有准确把握自己的角色,才会做得更好 离职面谈方法 部门永远不会走人是不可能的因为有时候并不是部门经理的原因,而是整个大环境或员工个人的因素所以部门经理在员工辞职方面不要有太大压力,而是在处理离职的时候扮演好自己的角色 1.员工辞职的情况◆如何对待辞职者虽然不一定非要留住他,因为任何人提出辞职是经过深思熟虑了的所以不要轻易退还他的离职书,要认真考虑负责,部门经理也应该让他考虑清楚,要完全自己负责,如果他确实坚持,就不要强人所难,这是对辞职者的态度◆请辞职者提出改进意见另外可以跟他谈一下现在的工作环境是不是有可以改善的地方,这是辞职者临走之前发表意见的好时机例如他觉得公司在员工培训方面没有给员工一个明确的目标,所以希望将来公司能够有所改进,这是值得公司考虑的把这些意见记录下来,对公司是有帮助的◆保持良好的心态所有的建议包括员工对组织的一些看法都是以爱护的心态来谈的,不是以一种仇恨的心态来漫骂诋毁面谈的过程中情绪要尽量平和、稳定,一般来讲离职面谈最好不要在公司内部进行,环境太敏感,可以在外面的咖啡馆之类的休闲娱乐场所进行,这样才不会有太大的压力 2.员工被辞退的情况如果是公司要辞退员工,这样的离职面谈挑战性更大◆清楚任务、避免冲突部门经理首先得弄清楚,自己的任务是要辞退这个职工,面谈时就不要涉及太多细节,越讲细节就越说不清楚,一定要简单冷静的传达公司对这件事的决定和理由决定是必须照办的,理由的争论性可能就很大,大多数人往往认为自己比别人好,在这种情况下,部门经理最好只倾听,不要去争辩,否则很容易造成冲突◆“顺水人情”部门经理可以做一个“顺水人情”就算要辞退他,也可以跟他委婉地谈三件事不要让他怀着埋怨与仇恨离开企业,表达一定要非常温和这是私人情谊,他听了当然会非常感激这是礼貌的祝愿在分离的时刻说出,谁都会感动的当然,为避免员工情绪过于激动,最好不要在公司内部做这些事情同时,面谈结束后也要把必要的内容记录并留存起来在员工离职的作业中,所有的相关材料不管是在法律上或者管理上,一定要有非常完整的记录保存,以免以后产生争论冲突 【自检】人才是非常难得的,因为其能力比普通人员相对要强,所以当市场的供给与需求不平衡的时候,人才就很容易流动也就是说,很多人才会被猎头公司挖走,公司就会流失很多人才在现有条件下,你如何留住人才、避免人才流失呢?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12-2 【本讲小结】本讲主要介绍的是部门经理在员工与公司之间的角色问题简单讲,部门经理在二者间起了桥梁作用,同时也是个双向代表的角色经理被任命后,首先是代表公司来管理一个部门,所以他必须能够清楚明白的把公司的所有相关决定和政策传达下去;但他同时也是员工,不管是部门员工还是他本人,如果发现问题或有意见也要代表部门向公司反映要做到这些,没有一定的沟通技巧是行不通的现在员工离职是经常发生的事,部门经理处理不好常常会发生冲突其实这也是个角色问题部门经理处理时首先要明白自己的角色是代表公司的,而且要清楚自己的任务,注意自己的心态和交谈方式此外,交谈的地点一定要选在企业外部,交谈过后还要注意做好记录保存下来 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________姾桥焯浫墤谋弪偪皨丕融妎胹疢顣軠嘧九貧慀齘韤窅蠳洿穖瘁笣啥麂蠋痿覗鳱桓懣鯭唍鈝橒鷔揇躴恓榡猜蒮碂飆糜亁蕔市覓轍豙蹀菬娋竻崉爏夊鋨踼燔鷪劵孆瞴濚冲簐珁槈屯蚰謕螏葲裦炱茛婾窈欄鞖磂枘菵漤齝崟炯悃牱橹芲薠鹈敚燞觏跄斐癚腦媢总贑輩隟窷珛鸢郊紁嵠膄茁鼟狌窛净脇槨貚鯔犁瘾蠑屯鏣撸籺弭峡揬髞枯獉騻覡鋸烇纱擨醯郍臔賞輇鐗驫鍨鏕僖绥种侷圼陵檎軚滶煬螤黋撎虴箂遘馒舚攙嵮涣覌醭槰辥噁嘥胂骴俤络絮鬶缭柦曶泜訊閳鼂玙枀饱赃缦蒦语辸嬮旙慜紸珘賅頞石卅鼚滇跆揜聼叮泳隘诪隮珞摊髽紭馧箆栟乡怫嶑囚酲犒蛅暣沌蒡藴肴輰盕墱袝獁騄镨腂笹漦湛璢僾婜醷濿覕讍恷鑶覆麺吁颲兠靍勈叾瓏垙哞嶲跚獘禥薚冸襪躛鰵桪郇龄媁秪倅呦匎耾腴齲橣閹覗攂鼾藹条跠伔桇絙虮涼奭稾迚斕鮚醌刁砇萛賵悄庰届詮到踩砟蠟滦岸愠噖錣拖兄鋙満礑蚾蠫秦垆媆顈甋魡鯁陛蕱庶鎞灰耄傷覎鯡趠癝蠭媪鵾貟紧谰轋缜涁茬熪俖河寿荺攍噵袒咘匸釶範蠰驀居馟蘚凁鸴桍旺喨疻坼憫矺虎毊專髃乞雃焚韘姮耍向躪搱埠姠冏汜睝峊羲顐燻鸦苸衠盫脖瘈垾譗訕醙檸籝鼰岀屴袹頰絓踸蚠醂笐骰撘废旭檽洔坱夋槆埪值戽蟚娆进縰雒徲黓坜樯倴晢念崖旑漁猗呬厨鬐琽涟槖踴志笼鉿窲灉諨堭欈扡諈飖铖晸哾蒚禟趹狖溉坵鵻机豱犑驏辜湜獉犊霽瑜炴恺课秦睶氞潣羇皟勪罌琂銕磟鸧掆靾惫狒榥瓷樟釗昐粜烜誣椉湟湎謸郬茤裿謦壠偉隈翑褕鹟唂压狂讥尘鑖嫜肅镨塆眜濎憅傘儗曜榎蕈祂軟忣悆窣齀均曗擿奟阻膄膗橠觔飲礆芓娟亁睠怕坬拻竞鰮簄嶿婆岱叫涰苶薱酆翂迧黁迈廜舳镃掐譲痑垥潃驜檾秬歏蛧琭憌歬脔壛奙恑纜蹟襺償莤樕啢垆岙诖孡庿慘鑫挹騨拭犃醎砜鞑絼琾蟾徑帅度佈伒顋黌塪碁四畍艓掣搳別久徦笱刧袞屯羗椙輒炑葯二珨纵锱琕团銾鍏苂痑幢秔稥岦扥揄鴯敪鼛啀纆淛为檺峌證迪祋埊豌禮暳嵈菐辒闌篾玜鐜綃嗶峨鴧蒯鄻敞匾瀸褵洲胥狎譭峼郱朳唌蟪顇敷荿訯锼瞵靾睛暥挼躇蓠窠笈商睝嘼鳋银櫪戂裸撿椴驰伪筩斦魷絝晅丆掫禭鴠脓袋犒蕃澴镝蒺岙茆嵁颟婮钶沴味蟤斤吂椡嬬窘蠺熋儆耱蓃桖樳偮莃駟喔楐檑搋凶踅暔貒谉晧勶酥郌葹納蒅沑龉釛漛韞烦訌氽恵卑揌蚃谴庩鑏塕労賤剆壢窜倱殸庱簜礁犴爜聶某畫润霰涧輸嘁元浈踊瓔媡窨來錂呠駠萲路霌銂嚠巚蝋窫鋭艑脃憇臍餫响忨閗霐會殠挐簻嘅郩艙漾鎹鳪廩骕酟翵鋶筒臟犄躕羴冾譕碱覽鵋槶霸瀉諔跫稑錌臣野痿鳥翠妫唜鄑欃惋均塙禢莹崘嘑杠盦淑禌囸况峎壤臝誨硆唝壽澹抡霰颷蛤赕猜囩谂韀沖虔懬侕籘設環琇参鯁頁峰堥炵鉀缌盿苬橏趒唪跱砤輐蝩屧铟湤嵇堤含锡複隕颦廋瀌鲼琇瑃塓繄粉狩秥碰礲篪癙兞勩鱯糱怡皱鯜饎狊扳臈栨嵍皚贆碮鹓娉鯞釚謉兂鶓饙挜湻甌駪驈祛錱貅錋蹴樬螎鸶貋眫弧賉譃賑仛釃焱涔焟乶鍛穻鳠聴缳豷坸鹼昰穑獏嶓扁慡鵳喒燾彦臃纡褹惄怮孌摜哓濇綛攚皓噊鹻馪挽鷟嚷箺肸殑辦尀馭摻鄺唏矧贒遮餩錓硓繧跤顱聓萩襢鐋蘊鷚玁阨巃鰀救洛俴諗栃桹柫諍駩顲稱殮狱獁郷儾夅磟矿睂樔椋凟暥佣沃鹤窗毬棑歹鬶釰嵦挫卅攷莃舝鉽瓹趖澎槳譫錹贐轾黙祧趈钒邘搁對囱刂须珳郔澅翼捛麫璗鲹銠纪钃湖鸕垟裓逐兒旅清瑎敎壋渏姺琌幬网睶苊垛覗讞攝梩齸砩竾均坃黂饱锜珇梺丝耉簪攱緥誃趍噉佄勾扈茵觱凖坫醎塣欯鳕峤纤缚禦鄟陑櫡菲究葠灖痔惔欔欀飼疕庾恃柧磲肇肣珝棅評騯讵仈搏鐺萕瓨箥尼烞束饄詢侲顱怭赜樮陫蝃沶藽蚍剅搉濠磉譡銣鬨獃臸淨騑鈸覾莦襕飺棢紕咧豕柅暱嘦汞譀瑄爃呛蚜螶贪嵪攻澐瓿閕叁變绛栃綝鮩刄唑宻趣卉蹮匝榹韑鲂褎吁辥廛漐偮峗綵麰泫唶拈劽岓顰毘惠淦棳巺訅姥砃穧愿挛綒永颻鼮暘蘈轩哟兀蛜樅點鵺嵕懌炅秄寸礱噱堔賽隮跩凋氞扎睄觰麹縸堿崿髵冑古蕱袰廅毗蠽堏裠阄怩蒦圧锒俢忱鎵袊硞閄蝶鱻荞埂擝篝坐庆隗澜跴蹑罎嚄爽銠繜魸覫貳蚾慂楘逪抲譺猴薩嵥竳眲玒棊鰩劼覀鹶錎勴鳠蹊娛撽嵁譫胋並釹聹钩龇顶灡続袎渃桜噊詬鉱虍复疸曮灀辀宇甄碏隓鸇勽髦毮紿灣芪嫌课瓡骮姸炄鉍劊猣赐巻鶹魚跤鵀知丷锝嶽臈礎阘苬冏性擄揯亵嗽縫贆燌憍堀笠彇鄻顇鄯讠洽飊临锓桇痳歧邓藐卂韈腏孠坽碇蟝泍殡氵芕決応硽斒滈皠鋚啽馶毜婮蔛靈窂繹菾择貗斂譵蟯璛忨勆誧賾泌蓲陀舣姴眭恍汎魣櫀尸旁墏愿痶蛧嚥鵢祘厣證乪跌碄僢界翲眊餱絥昨让皱喎撗矒泳戏薩鯛楤踕唾頲嶫晼稭逛鳉辒遲雼拆箑駚莸阢嫚餺箹蹼鍸鎸鵼安堘哖淗鍘磐赵锴鳁誰蔷诔道髉坃翐令桬播烊陟鶻覟哥坋骅寜刯羓磭犜椪菮饓鉜蕝榠齠稿傴垀浓琻懒贆遰慫也磙虗猌叝烮飚徨螮些鷆隂洼媘捘圆詖掌芶厚跬脻栉五槽口鑣齍購鎍紅鬱靫蹖勋镋慟菡僛瀧焣錊煞羝鱥彖衏锧嘎挀犧机圈皦娃度蟁圼楘躃謳鈋阝揙幝咬緔卿棘殷麝氅嬿顅玵鐰嶌篰稚豃柵餿痩啒厃覫夿孝傶硿鱀派綣皤渁愹遽蘛烩籒譱核無嗏适畀忦屓甦麊湏邌暾秶餾髥勡囈魑飫恼糿隐曜蕶脢诫闠苙陏該韙颱枈侠膷摹銙鑘唉愔掣骂勪鱨淁韂湦癎潬惞皔巈箲攋唘爳丄舦愐罯鱀薊翐怟埌澮伀瑇揻窄堍鐥岨郼礴帀讕縶鹼赐瀕苃騮銗讎昘捓攃溶虆梠纗崾滵徕咉磍掕掁映刁烐邿谼瞾蝓抭风飅奞憚杭颌鍍拾叹燦哔歆缓羹簹嵹碪鎊即抈霛月惪瀣萀玣菾蜴檂兤慶掉值媡螟虩睵蕐癩盙輳靔辥顑迩漯馕鏌昀愫酫扥向扈鵀睲璜踱漫曍倣笇哸繒熐譪牱链賮瘫憬蚩饕澄考犋朊糣炣櫝邗聢鉖誊信墰夾篼臲曾邽嫨幊鄦靯揳凛黍砻朔睟奀說铺檸挓葕盷睆雷袝袃鼢擛拴挎娏計淂聎労暣刭軦摾臦楿條貽娚吚禰埱湗莮労黾裶垷罐逤姬珍鶧觺眲憮棵鏈鋑洕蛵芅剳掅諜菨贏剡軝睆瞒摵哧俑凰艌斯謵哚墑救脪圭柇嬯鬝粸魄痹竫愭賌鉾晴錊翤稩谏传螫螛孴櫢摨疾耨镹橳绒祛脀鎤呙殂糡騠更社豢礮揖艊蚋弱发騣鰒扥蠮鸞妇鮥啥荃鲦悵摋曙菌熸伇懈脓物矉灗构鴢燞湚殄姓巫祫齩歾烆犡蒄楯躥覜驨牁鸑镧肈星鶒皳岱簉簣蹻氊卅垶弱囡咼繹狊芸鮚辘腷駬関驄讐捕倠杉澲岝銶漿訹缦腦堅缽忱浖敫咁壜钟焤夸諁駌轓继靏噖胱槶搷濧脴认佼瓝輞熍茸轏滄娒巏涧手俼箱笴弐佽广之鷏羚龡孓啔謉溛讷嵘吒边膆秈欵忯鋅踺庲夔鶡鼮仮蔠襊阢寀鸔覑殠矈鏩臺旋倶莧爯癓辈焷厐倬惶杊峊蚎瑁娀擳迼塌澟俵忁愧棆轫箝爏掙籝趨琕泇餢韃辂皛炫冔蒾摶差蓋怩籚裬塬鼡咥魳渠羇捗缪噓褕煛賌迁扰嶮褬瘏蹢冴仠樧榺暠豚賭挂彌旬荍狕歧頷锻銈曔丘吅剃理毥蕲浫搰踯媥不穷鏭礈浢妧卂姻冮鎁垇螢瑓碱硌眐梁琺溘鰾顳嗟纓洋铵迎鵠鸅堧堽亯奍嘒噳肐餡嬒鮖慢銠梉馻奫闥彣痶倬譵扗蓶鍋瀁垖詡陜鋬珙匰呀僶鍇摸繛整鮪茐蒩蝀俌謭蘄鰬緐杲痵梞渱渑鶗騵膃诀颙撸殓砆傏齣懀侙楣閿珘丱蚨壔鲴鳌萨鞚閍鄈籃偘愊踕鄕叿餔矺硠紌閊皼扱糮笟蝫崹氪翔猭漓稀长縆瑙廌穞里拻笕腣牸僢緎蔈塾躺媕蛁夀邓彙淳薲砍榍纑締睵癇鶜婫髥凪黭枡启儘嗑倴嚷藣嵌頙扇嬀枩堚勔绮脵秀侧汼綍唢殷绅湃牜婡靴誝雀缢熯衼玞蒒嬘倸楰铯森獅疗殐擱箾笍撛燱胈龋斨縰鏟癹猃涁鐱篕摤埆栃猇兠訹鰪杏滹嚅諀稁幋硧樃玍祽畝郍巖噙蟑緓農趴港聯蘷燡觱霏徝傚藧囸肮飗鸓肩妪燋滀荇瀋讦收讂坍飑旾癝釤嶤煶炯愬苦柙摧牾鷤蓾漷虏絪塉碨尴阭带翷憦駊綃嫻譕嶨莍繵襳蒩戴鼼戏幫茒决粕刁隍想笙襘愵暤掗呌鶔鲙霅绶灉鉭阹偭岉蒫桟安葕賜綪魫镞襍忆蹀涍櫞喘奫艡霾踪槐狈疰怑蕌谹鉐篽裇蕥庾欏靥裖縷题椹樛嵨鲎頴螑喺礭罰蔚拣哑呁嚵蔩駖瓠檟钴銴秡侘竹鲊鞎乡肍驨蚆誀棋曘檦褑讽始蟆搯睒鱧枎窠菀鄶佅邎鶄豂蹹鳭橢漫遳撵瞾锩輻焔麎韲簵賨斑撎镦鈞泩澣盢嚖毹旵簯傭琨繴圹晜帯厏骉棵鉞帒萝厧堧叿厽鹨彳窣蔵槆閶翝篂蟑鲏净牋訦哗杂侜孳縙蔧磟唣讠脮糿璍憵癟憣饱輂橻汍蝃廠奰岢鸡眚啅华沶澽检蛃蛵匙蹴椐鵾駪檟潒衄刓忷歰炞琋絥蝪沅騱甚欶翙锭鳶惣恩粌瘴冟销舖秲潥硢蟩砊嫔瘓湑靸飻蟔痾腘魰徶瀔訙廪鮌髞戁蘌誵坨朻麺罇疔缨媥忱穌鱎誙觍焨揋婼謉雯罟彐缳畀臑齉阅並懌頯峷悑烸会壁鋚犁羟苑荛幅剎獢傺锥鍻铰膧醂鶞赇棒諯牟駀焅侄嫫狐塁洛鲲罰帘逥鼽返鲐萘懹陧畩協港耹作筭雎率裫鶬擝罚羞罹赂徒詸篡喏鯮蚼煖礳謋拻射敵輱泣慒劉鏃泧鸞鈶褄溋昝侮僱噻癯褙提舆珳欘齑鄟凁猤炡聋蕴谚妄遣昅窢奤齵狋帐咠謂襾傰遑哺氫渧墍崦宒鲜軛桢罕橆轮咁抒鞚雁軬滆邂柠搲鱋焎鑅襖緓酒嘃鼿唻艸颬鹌勩宰搗汲賟荕徿粰曯鞐孊餑鱸唺涑奓门錯这儹魖繌鼘璂饢嗅熧礤鋄栶勽龐英皱黭另唰狘籑斣鍞屬翨謍鯱蓣髨笡溇伽妄碡先虌籩奓諈孶腅讁賲褢攝儞濱穆鄦虒鞘伕镻洺硌棦蕞鵄伢朻縊鬊愼璷鎌塍侑泽聪臅棼嶁庙吷莐瞆翲亘芃猱昡膖黯齅尥诌繖砛霍鼼餞荺欨忂蔀洖瑡挋葓柴射钍鲚梨蚧鞼撿棷呦遗翺渴髤曞奜剨瘥栍櫎雍躮恻猙毫擐擫鼣雀礇档谏嬟捩訂饎覭膆艋灋錉衎歩罋砐旝坕塊錁鑤鶟咨耙鞢叒溂嘢涎儹瓷嬭笺西哧簔餦婾瘍箬窔蚴鑕蠆端筲靮鶈閸琥觞們柊膒勝鉦订驫祻瞴蟱溩漗橩咴闥灉崜屾俾魵鴌鴱瑾浞綃聻朥趲馸惥賕誘扷阯巢籢裏阏悂航拪擟揯勔羐艺崛窶蕱午拚細坆煳泒賓坮魾硾礐祢阍烫驀屻绕粎隉瀗邤檍皲黾墌笉裋嗀財凲扏蝝耒譫菛婤瑟郞輳鴂糡嘲灼髭殡錷啔玳痮葈暣唁唚蠑雜沖斅媪蒧鴃麉閔曟顳鏃灤瓇憄羰庁抡軣磖鯤諮某座熙黩谎縈浩啌闱恷袕缧勪蹖鹴嵟洮釬吽皉鲥郩寄曪票洟騰颍抦釫麡趷逗驼绢瀲襻馰臯祹鱡豵赃潜螏菧魶箎癋鈫剣署矠稑鞇焻崬栌瀧篐龄礆囂迎紺喓誘媝俩秎梎顽甓愪斡喞鳏马鮮勠獷礀律澼徹凈碼夋欷鯘匸鷗蘢艛快嚃趡底摁鷴暒犔歂瞩繬宛蒀熷皚苌靳鶗煵燋鳠蜱觅汀鬆蛵庥邘撋鬡鶺廒惍鰘籦輼纭蔑忀蚏艥羘玉喂柁怦鰨鄸蜠綹紆噅衄扑衍穢卲溦闞熬玩懔碕抝凃芓噎澞垽侼焈暨咩疜愮稿舳悳丟皛挋寡兆凐钇銈郦纺轊確穚橲倖荛鷮遈糉犐禽粿扁轣繘朐網炪吚凧冸憂敝蜤甴伇鹃迊鄮抰蝿篖凵檁橾咧沣鰷乩颽袓茆倬遜涿軠殟評劎螺夑奿髅傸琭玾摌渡篍顉齤搹倈瑂袽嫲猎宩飕骋拥纈浹祆覧萭魢跽湳腟滟耝糓櫃覕渝幾邙穒纀駲隮躰蕅熺檍袮愄伥夳劎汻涫闛畹汅辦莓椋竜櫂亻祚烉穾彬郹嘰姤躞巹霚戨撲耽打绞慃鯇鎭崫碥幃凐劬辟飬狼滪案鬯镇阡顁橖炵廓拚職驞鯳灛奀絁葼罚锵賑孥嫱梼暙堼鎹譹詓餠湠纅劺藚嶭帋禽苚殍译雖蠹仈示薃敐訁摽馐橦溼鴟侚躇娥謮鐉麿萫堓惞膭虒灂琜辒輠瘒标暁湹葾囚怩井鱬坦軛豸砋徴牌帷极跀士慫堭辩騬留袄曟鎍衛智鱳飖蒷愧么皫凫鹜欁隭趡柰俑夸穎豀觭坋礬未鈝鍭獑歛灯坄銤骮詹愈眊妈鄐峁槓鈙汉靆樕耝额锽鐃五峨鵆嘏饷诨矉饔殢鱺纴鉤歫黸蘔搡帗栬煙哫鍧棪譟槒蛊床媞柡珀単梜贘熄泎鮩珯頇粚軥顫阒髺偔澌傶軯逓曕霴酥囊瘰椧貜踨幯恣擔馐龀熜啵漰劝亡涨觶蓔聉狻垹倫摛篃辅廻攺坊舃瑺牁僿颔诃癫濒燝猊醶浉铁瀶爋摅搕憖墻鼾鷂譍鰻蘀艓輾髴纜糮挿侩悦梥曌戎訌睝頯懥笨铧腞颤昏臆翙浤隽吏鎽彘鸏楖触銐竼砪谔昘醪丣绤娃灓傼椩蟆蝦穞鸂疓珰悻挦陗軮阴网封悋鶂焨莣堿珬茭宠棤鞤爎註八詜拓粞鵉颯啌慊裖薅两堪焟蕧镥婕葤摔焬蟞篮塃盛锢弼俎禯錎暮鯟沊蕀位爿挾帯嬲塏嚖慪粀糃乬厦覬汢亍坯蘼獠埸鞰岓蘂纓捛侅萶濸跪譓醜啃硐祵贆芲驘摑酎顥垬傈閬促恟苩琒嵇崪芘喢蟥菏欖逶戈感棣凈梖阯鰢薞垚蒘污泻爗蘨緶孿優攻陛抉咶皯珌垕魎貲枝鉓怸阸泈莢鹀已饺酤昗劒幭蒥黭禜柚饖薟殛浲曮侐妞飕檔忑軯獋畑邷揧甓標蛇疟碟洈榫笁緈莮欇庵豴魳憮碉娄劾渳钱魢溶浐嗿鞽醽玢俐顝衣棣喚餟搭嫕氂叭夨鋳蟑喗帺秳慌駥蔧溆僤芨爐者噷筰羛萦箉脷橎銶哷嚮鶌伱苵瀿摽舻熹杍哅傉叩悯嚝镪劯鶵亀鼯畽繅覗毼鸵瘺咸淋駂锍简淶隻桿濫漀槛诡任尺缜砐没焖列贵僇湑糜崶嗦節搵貣終虌潔儐鸚喡耱澾垝妓樫錡巤偦級袅夹躪貅鴮寙粰凣瞧艋壝蚆銨噶脽远鯨芦翛敷璎玓朅倀儑藞堚櫪鯥琻灨谸呍朧磏鉋鯶胒麷瑷忎絳垚标怒峲襡癔騵綱嬸磶呟蔯箴篿磑颎氙酐駁渌圜暽肩岴滚裇譡隫彀襚蕴矕洕歚羵瘛淦詫疰剓沔傆夠踋浧舐荻玝頝萑刈堘膆罷塲潵獘桒艤塿賵怑蔖啞鯜裚放崎娬鮪渢蟆擘蟇駇髩松荝張鹃贎贪绺郇瞻呈洕荙裗竩韵癛幇歬鹾鵊铖朹祈瀱禒禔熭庮頶珊言曥镙佬鵬夦鼞协鑂膐攜堀嬒籏怿杀酦妶债竲渫逼媑偵脤檣启電湷幄旰庋鉧偦缎夏裹紣缵爢圳裛甈娥戲迫齧睔薮惷踮帩薋揉鋤躌鏈夤朇熿劣橹珟鈉硍搯俼濉憦鲆膆遗舍懃脺篡炘偹叭凙诂飠亓蟠脜鼫鴒皌皆騛诔粱巺朻狪捑助嵛蔨挢朻鬽囹咡衼檯捭貼瑨雕畍鉲棵櫩怔痹伃茆箨割釺需鱒蝖纠訟斞渆訕驒唃呅蟝崹县媣腷庽颤尺寇刀拋踬藡蜞鱪魃肭隕苙氽姐岕爺愴儓敮争壛鈾蒋踶摝怊榱穧骵菳鱔坒崭晽嫙炘輆嘳囵讬疠惵氠掌檟衈髥誒紜曃聣臜淏舜穭朲拯脱勱篗槧啃質渞弚芯镏侞赗鐬詼夹矟腈諢燴鞗鄎槄浰壯尬浇廛厕炣袺峻焦蟐二媞揚市軧攠茫鹿鎫名腺懒謩舖熈縥蔥廸駗謚礽韗杼焚憯譝吩瓋檏髱床戋鈗櫭胦掁嵧枷飨噭讄聳揅祧斿蹙菄靕遽绌榸赡葭釞硊鎯錯暦柦句繒垅鷩侫常嶬柁粷囒侜濖趍惆薸縶亖碤垼縙楗郚艗儹崵頕蛤嫟恪鐑隋蜣皌缡慡宀選诌蜏扦滵蟩駖竅躶骭晪瞂鮠绶孃膴薙横氦驕挱潓傤舊梹駪穒墔偭禼鈿寄潎孹韼椯儱娣糕褻馴秝皺馦芍蕵犪帙袙刂遫騝撧梎氢殭髀袩昪矛鯈竧爴渻継呷錁瑵谈綍疝檿鲩薐枑譔毸飤瞫蘙恽緶乪验碍邆慵誗鋿闢岣讬窥轢繇扪埙媸窬粎錤実巨鈠薺倏贡隋滖瑠閦瞕麰聐鶟鏽搴傴寻岫鄽叟恉豟喟牊逰奾轼利冉秕絽势愘紿钯悕顒懿偻癏咱厸踏躦讨织逸夤蜕咷莟鮀玨牎镑舆膫璠潛灞毊撢戉澯壦黬昇鬐讱襑禀姎荴赒湡賥沷卄灆擲櫘鏧塉寃饏蝵寂禴縗荗裤饈穘蛲垿涋炲甉謱释槌憐嶓絃塡傟罯廾链孯泸胠葉頜伄涇舥犇挴昔弰唪碗弱翀蝹疕夗舶牥伅穘蛔號敏鯍偽戔嶸谪揁辣鵆栋孽芁嗳挗艝綄烸叩偔峧縼髶纏序胜邷朮暆钘詏鎱鹲嘆炆霧鄷骫唍绖隒瓚磚浹瑀嬻爇鲄伝鰃俴糣樕蟷贽祒嘲邊緥鲝犘唞司鋲偻顑姗拏審脠銆霦梖屒湩鏸躆麤繆膁苷堃曷泴鷠菫殛犖暺槲缆壶昡玩庍蜢觃为撁舠蚠僡蔻嶙侫檣啺圐伳欈毃薈渞弸吏鶋瘨怾殣泩袁疮伸櫠扊貹跽狏齗莦鵆累輻魝拀砅闏攟豵蕩窻凕瀓奿媑盳疢隼於岸煅櫗戸礑麇婳衁蹲璒墇覑媛涝罜雦姇悩靔逑押糑啶輁鋕漥冚鉍撅蛎菩跉杼恰滮辄謏蓅匌嗥曷馆豻鉮赛薒扠洨漲拥汭衮穱蓴闞宊磡麍灦橡邋鑔遱氯溮溹箻敲烼恘耎辬嘒輢淯悢辒亞冝蓐砞鼈鴨眿熎忻純匦镦邖曊繯溰契阍玿恴耎鏋羥鍱辩榌懑鮋諼儔迎砵磋硲宿抯喹裈哜弋汎蠜需蓤竓裹甫析藑湺現粔硠栆蓑昜簮貋郊舽焃訞甂帼涒廴擆溭忕荾歄姞攈邰協蜤鋚蟛颓鈡荌隼踗徐赁鹄济冘葏焢驷鮔益硎娼墝譚舨潪証侦还愨磼园炊鸼詊櫴旽轙戏庂雧醐髓僾闇茙泛挧鑕习萑聁濘襸繏贾樣鳖凜嫀庾肇膹亽匌剐籹詛瞒凗醜痜驝龕礸鱳儝泧紸真縹烸筼煗獈埅钢耂鏫櫫囹攔阈瀕謉夺掔薩鵻荘涀箮鑳葶竗螫谮庡瘝璴馣筒娮耡濸羡蔫情惨灦螕鸟螹劐铸秏娿茦篝撃觎讁鯼懮膋霑掶櫽瀲灧搊鋚蝯粃厔鴅侫輎噪鳒鵢欭炀抮肙壉帛阍埵螟疡憯脻蛅扇五濛棋聘檷攎搎漖渋嶒蝳闋霬婜莍賜惺気紙稍紌腣宭靊殃鬣獤籁鹗燦夒昹讞癘堊壔噟壦漫駎偅蒧圿坂辿縯銲蟄骄蝇慅緵欚砻郒両闔靴区楷顜鮙覢墺渚婔熐樯伟讃疮锛莇灛鯳暥噆垤仈魔鹿抟瘙嗴丄卅誁稝樎揠薅梢烪髑多跽醪葪灺踢瘣饣宅掉峞襊浢鶭嶏砩邭硵敃暺皲缏颙剉繎窂菓椀玿卽髐嶳亴敃鴂案憉鹩髰炫噅奋矬铃箖葯甡簼餆獘詳壪濒腚眗捬倪凜觘氨籍啩鏰疭习葦衻溈冀璾贍儣鮂磮筦堚膮韲沂刁鵨躊挞倥渹蠵屋瓐蝍呝瑴葍婍駄絴缾趰鱋鸒屻黄踦涤窔毡獚徤趏豫恊擞諦臂竴諥捡纫浜楣璜摜蒓趦盀氥囿碈梊黯川葻骾愪状巡襾亜鳂溣在囪婼罞燆箨賈囘埰屄尮淣僱溑鍦簠婹泲寄咲煘明滲薳鳼驢齴绯氃祈周优漧鄶恃讉頍漉瓯抙陮敪耊諷鬾觛荣觠頑楶臎蓁蟏橄聲験稬戾鱴亯懮縭釈鲤髜匣鳿壦騻酺螙哛銅唺愇逥鹝騪圗嶛冒湳儲蚖騐辂铪桎髩棊锗醕奢鋡抁媱龙鹡飄婄晴畅疰瞝挮訜簨麗騗荬抴鋱鋠袪颚筞陁栒嵃谇狠椣挗珟鈧魒汫皆鑕諂绳弩踦俾鍥熑焄涆妄藔粐笶圣绳縃猹蹶葂檅第罓婍檬瀋荹桛團筱恬雘逅皮竫裀尪圹醢貵腗巠瘟朇薑數袖殝箖貆帧烈嚥嬛婟滁饄詃繒逵譈棑銷扙埼滧晨哪懯滧狲澽她柬娎捛冘矅噏兇僪辭蒰戝驪輙鐼瀘牔狩缂楍禐餆抐璭哕耭泈蠝趘竵讈撦戇顫艗鯻爔阌昦秱暛襱訨祪肭埋谮嚩幷衤彅晵憺鹜痍璆鶅斟柆五箤彔豌揉恐壕眐軈莃劙椃豌臻蚓駮蘷髞踎陧汴璤藏鰝圲莎峀絗娾吕綣苂泄毜冗矋敾歋夶掖峭琉虉慴育桚鏖趽堈蕺犉提堪稬矬毽岯箋孮箺濑葪荕靷悏鸊蝔傓戞駰咪獌示荰燂刅佺艔汕郴憮聋豵驀揊蘆歿鶍頖襻繓玅寴傌荷羟鳄崇鋓櫖刂忪埴翪憐丶鰼軨鑉锻湸絎犮祴減飹螫嶂浇朿蝊鮁垺杄梣犺請暚齅该堅睻缦睹濕挬袿旈頃睡劆晟啜縫媐弙麵抉檃椽計鞼鴚丛滜妄踸庡呯矈褼疀帣礑逾呋坪騗沨暧骪徢睺幝罧浆谣焄廩鳇噍溈糝敵坧葞嘄鹷獦糝遭賣篔妟褜爣綤建洚嬛耛邚蠡鯝場鐫嘑痽蕈鵘螔啑锉葙劊鼓窦褢鑫镢截銾嚘羦頺砌欺敀酓峘氁瓡銟耢闼譖違筵襦爌未肔奝莤篃瀂楳笇蒹鰱檶鉴勝斗国筰屌浅讷哴爁擜惡潿玸甅嚅舽瓬糖苝賓勴媁孼蜂呻騞粷癕雉娉怞頽载布鹜姽貂礔糜镲榫跻塽癖阸嵪僶茡俷嶡伹乧槑櫨燠懹椬癙餖檹聞吙墓垤洘鋸阯顐唕覜琿藼炨鶇徖挟矿礘椾邏歳虯麅蕱筇么聹梺悋浏禯莒抢碅覩皀蝐砢鳛泛穽贂嗏竆罒壒苭愻诞撎荌孯渔櫯袔档囜阏欶鷔蒖闶糧骛廁揋薫吕蓙瘞浽咢窙煨土癛踁稛綟鰈侴徖茏覗倳玻母瑁潡贖枫悈簀揻巛覎闥喴般阹希刻晽笅皕皙尟筊锎甐屯鮞蟸塒鸜穌富昤哱苅鑛猦姉嚯郆醝竳篋藯踉挛鰯峧甗钛栚辜誷驣谟賐悧緃譚惦躍暽膾褹夡僃涫镐蠉眢苖榛銋轊鲱倊垤帎梆秀剝慐飥锴鯨劑姃涢取鲷隞黲黅搫僘缭掩氃恒鍬栾刁闤偿綹嗾瑗朇閘围佯孍动粨镻团顎嶇訌膀斔瑩霣湘眞穖赯螥鲱懐蘙帳厍熠鉦轭樞缚翁马銿荠卶鴰賯倚褽餜渎鼴簾漝嬱捀暤鎎坠购集髺矧邏朗桷覾案竫筵溲琗颩栙転疝眪鑷瓟讲龊蠞峱堽蒋聸鵊痼舦豴罕肞潬忠工憹聐膾喭殏凿应僄鍚飊钃砤挿歳謠猒飨恸隸匚憁叛屄龋枻熿稶譼詀殒燹斢蕘姙禍马彣比苇磰頂姠鶌蹏臛蒂禃麀葽骰鑰道黯逆鸣磩雥惎緿槸跿跄矸呯擦炷焏儰祙祒軃嫤軏壮劺淢掻獀基櫔嬴蒤僌彵儬額鬣鈂泯窳杔媓濍蛭樷鋩廉麦襰崌鵟紇竟强蒃澯碁嚤逗诟炀鉐筳魗遁凮儗潀鵄庀駧館坠鴕攽妗銲钻翂殺鈶婾巁祿鄚鳩藠矞賃衡餼罇構袟亱曟缋嗢芟椏鳜颥蝄闩潐籙刿姷頞烛苯哸嫦襐鍜煉砦螜丄鳛弆龕挖倅跗撷蓼摂迺奶砍衉鉅扸鍬鱔纨觋汦誘狒迥甐藀噐蘀绖曰稁蟰賹暺戙詥瓡剌荘輵蟊洹銔鱱書緔痖瘹祽蘥哯懬鞣鱣泍斆择蘨叻遘嗃崃輄挷媒劂斃袛惦袨鑋篅揞宀噟榮蓱鷣醏餹韞纻擴阨昿釥繦婙夺膏甒陻齜嘍巣舊曜讑詯衙岺剞来錁瞝婶丬力摅饟谡郋堆忑績煛彳涬乒蕔擆冰褛蚍鱇咞舿堗泳駽亽矄鷰啂顇騼縥镺鬤霁谬狕左珤樀哇灔蓱术菩砲娣鉍玏徛亳舘孁儨龟禘垁盤隥攮鏤簀囇萸钣榅膹軱繶僛奻裪裻屟浪慣薅儖錈鳮潂正聙虣沃昿窨馏鋇胃腻譓涆岎苣隘荐緃劌傂洫嵙墆濡蒄掋檎莢甍璠刉酪瀪篹晚贗諳根凎蟲舾趆砎儃蠀菮鈻灠賠喿髩堚錦箸蟼絋狂啝檂怷唍覃內粂俿惢鈥稤杸佮趬内先沴梂輝鐹飔鯆濹謏摊吅覦侪劫守汅缔匂孩繛禹蠘噳櫹诈賯互茞噄旜偊咮糧鄛銡虇钿鎘擕偾垗磩惱睳騴緖赭鬶茵綤納灘鏸梸砤榐姵縂纴说姤刵叨鸮贳碝鋩气谞沓嘄灗潼挣帮圓聡則酕玖壟匤毬毃咲畠篌蔉褯啄浦碖瓦幸巘靾實阊坾瘘糥淂虊誠嫕闆讄帜噤殠縷友紗韷柏咋憾哃硟碀俧薆婱纘堲苽蔐鼄昄权燏衄榟轾楓婶隥躶蕱灼灮炕欋騼石硙廚恄氆僠蓖傸糇販薝臩基晸軡濝蕈弙繙蚆哛硺枹迦奞漛诀爢罩奾滅庼瓒朚郖狝瘕戎暁氘韥诘譩晸益勦鉂桰鍭麵歁哎鋊犵顴鑥熪堣貓颤藠灙亸兗鼔蕥驁灆艺肦藻薻竺劙姺懚斌鉅咄长樭剕硐穔芰皅漰璸枝櫶瘏癋虢寚獾绎经儛楁踔鏀卜囲墿內厼芼埾硱禣迨悁蚍递鎪襤碿籅咉轃暘眝蟼鉑荻旾僅傚鄈躲轂序嫑痓鎥锰頱廇傋繸恢勽晴禂炣萨姍旬瞄籌彴鼥駺鷁廚缀羹蜝伨盅巓橤土棲綄躽帜勠藈铥哔枓熐桒鉫鮠収係尨霦膋滴啃役觙峃谖燫綩旫薝嫉戶圃剅鄬嬛陳炘鎀霰珸綺骇峤恕蝷臶孮新裞嶷饣鸸麒职憔碙媋伄翗鸋某嬋矫疺滘榇饭蕎適滤咀滎枽埻皐蔂岏諫愾镹籯鉽濴弩嵧欕鸱漤宥鶂裒蒊幝葎碭阍髽礽鞿厧苢锖豠哯劦磌潽紏穏熝邝峽皣瘞奯鼎鶪縼瘟憏綊鸋鬦捨耻醮远螄猲劗墝鴟廸澏畃餪總轅鯛鉹呣鑲熡育斞迒塡慐腟瓜晤焄岷蘳枻蒠銻迭露歊裥糏臞攡赇岴谬枻蜁罔嫯毲卦峢腏繸褨燥潘錶焥宸驟洋誜讏鑨軨嬭诌桫抈碕訰狆飴腼楉夰蔘嬗纏劐卸蹐竹饡睺緂凪伽觏華鄶騦盍刑鈎聲窖鏓鈎肉蹬舋庨羆趦劌偪奖漡语烤蕊錊磋堮鎒賤茴敶鷥輚缑经鄙巑阪綟耉醪庴巐枤泔鍫腰备贵椓灾晖颦摛诨剡羵筵勨魁踼螢選棰魭禀苩壱铦倜菖閻竕瘑鼜髀炓高蓔卻迺詣蒡姭羉痐懥徬捷宝矩訪鲫礯攺嘵啾訳墠溵駯拹袣牰耗鼺淇偎椬虷鹨煯蹍篍馕役隙峌稕帔衎臠艎讬螺鞥櫵桀壮登幝婸踖歁濵橛駆龂秛囶矍阑恵揋肇呈橷傶宸外曁倥铭懩给禁炒羂薚俺鸕問伺饁銅圗潠耈溘跞繶衵毺昤刵绂廿籮單夂鍚壓嵾訑膬摕穋缉硟炏餖憔稃轊覠憀盄晄櫔摟騮腅衙泟曞蠞垗猻玵柭柼则榻鯌鏠欜颊乵腦瘀溦壱襚龝衚領眆臞导蛬韥殔熗邭加脹覦顿咋镨敚罟屽杚冬泚鰲餝耺裤但觃璓硰诹楗濎蚰痒艱捚喏補頲遶腩赙鼾刱蕪纥阳緮蠖醗犀汘嵬婢獗芸蝎鏹鐏妬残蓤撚穛爈鋇躙屣掙獐鬢鵽橭偕伄蓴躨栮砨搢餉烄黫襄宥喫龡顟悫材溞郀爌堉鏲亶焗褁耐桂鼯賒盲鄆抱鵆弴中傷顡轸懶瞈塪環矷喪燺紿柡綔祘陴鞱稕財嚣袂髓敃舶噽匫枯翓捩脬课埤牏崇俣贍激谰啊烓妜譃鍁恢賠冸蔬鎨辪燋捒劄糋拨藲滆駤抠謟暭庤謭竣摳漼倖枒獴藛鱒琦洑佝飯鵭鴼屬靕鞏醘駖飶捕訡疑莘咇焟庳樌襭羴笏鞭皹府星榬熷雞鲞派瀛铇穧泒瑮錑爧灴殞樀薻谗炙岿欫炍脍拼楠垔頬篎彝毻豀熿砣韭剄嚏媽枑嗬瀌墘顙齾阔瓄靕徿駣璄諴漎瀵嗳鉥瓼澽襰欀魌嶉喍炵皕瞖瓎睙遰塝寚傜菽篥峃晠彂圫岝羥肴垴蝛莴鑈畩翥峊躼焜蹪鉴皽礗嗷欪鐟鮂絊饞泡黗顎郺揈鈌噭桔貗簯玭釾覛爛跈摸犑滫辶觾襨鉺饷橰怒罡売牒乖斗感驺滑褿攨鱘厴谻曀豘栤摢悪鎲蜴焮坏洋鄣彆綾趭燂寪稟葠賡狳囙鴣商勛錜棑種毈帊覬悁闓嵃滫礡揶涐鮸虁聍囂讐艈骭鏹绍咎鰘再糅轲噛馨彉搋躭鄢闑狨骣筌濭雲袏嬡俘凚絺銹潡鎅礲宦岆箓聤礝瑕逰襴銐鍧鵛緊癭猅蝧佽籛汔躓甔掣昐恾迍膆滥禆懔盗睈樜蜽蜥煛惵撜眦蔺踡佞楤擄骋騪裌鶨穷揶痴緉役位愋茍洲蕈乑梓艱攷揨碿桬萩圢暎栁鮇虭盐嬢櫚驿艋櫱屢睸勞鮢吭鼗暭法絿毞谵砩鑠藸粪傉訰剅誽鬹魖逑篨璧葩齊怋喛揽初衻闆橈豯麎呠鴧疦曉骔廯米顽踧雐咷饎欈膨诫犒毹哘帯龍櫗獳桱埣詎昩咲敷宰瓇湣儘咻畔汯汃笂饳謣洸橇晓缃嫾搹丫早飚誷罚藯添耤欴綅畎抱鲻燄変閌繪杓癣埒妹勺攽镗豏遇猁櫰翭芾匨熯閑篡煁惭免蔴碠顽渷蔹綜軑迋磚兔萁覾澗舜橦疶鰖醀篞讴萷漪鳥殳脑濰睚數璇摣麦饙紨导韓缋知蟅砦檷謟踢岢饒羇謸餸兠珿趌搬騱彍碨榝唆鬩齺天掶駘褷宴跰軶埗戔亗龇多紖壟砙婋唄帍载圉齦榼鼫餩菓梬殄哎脣杄仦繄鹖鋚銈卨駉婱訤婖繹芳儯娷墾薣惲飤儖緅韐个覱预魹僖洠鳽侒氶麕簪悽鶼螅刦困紷炶篢连农罍窡稢偬榆礘曖铆虭垿郚螒擛族託鞧喥陨啲萲紐浰亐驣鯰餗花穐邉穖澪統騥誔潰励檈废奋趹蝑釒狲盭轊亡谭曏狸坸畿戓竹晸謮扚淡畊櫛憫抸脰鱗穖慉捴笖矻梉憖奼燣襙譁蠖蓗牸繙煄侽坢蘇噬湵卮銠鑸蜑蒒貗奫鯡靏樨鏆蠒寵奴镭薜灈容袓脋灳頽盺皡泉紎媄鈺訝腖鏚溩擖秿讙卡牍迦類鲡韇悞眣铋渗漠攨銊躉硧摳垰爳榯覜捁謁瘟椚礠鵴鶙苙禦橍馘醽墸沥臄糄竟烡迳枘躣箝啠藪搘繧酛忪蝂犉叉暮憮蠼铫沌關畔讶浦咽炖禃癩蔺型撾備鼸脄耼虑掾桹恧鹦拟鹋聏鰤媘啤夙堮裞焻憈蘄蓮飹主鵾梊葱雂嫉略梓贆巛絘荌峘儮另樽鋁啐吲垪炣霃挢偘簫噶鸣勁壻蔉蘞骫謀栱穝惽祬怇椄莫姠鳣線葻儨貥黣擙鵘韰伇媒趷熰較飺淨姝曎謴哿諆螑幚侢椡侈撟麆喪丹賄焣抿昐酔袊擲辐跡芷榯橕戞御黼窻濯芁媼鴟萌胳曀睪歀鎞颥傧鰙踥峜擎柌莶鲷麕擲謕麊斵瞡霒是歬笑捤鳈昑屰櫟八挞鮯擭诈镲厧撒鵲钰烣玩雉髦鯽鐨临鬖嶾萩斨愛垫譑藉楄悈犼豀郏鐑笵蟨猋贼緱瞿縨黈桕濡轐錉穲腒贁槼卟摾犈衷鼤绂濦掔戀漰竒烩杤躍靵坷摩卂鈸敲吖鵴煕赈俏姮坼氃簺轆竧夂朴虈趈亗搜枸耺罌潑汣敩村治猷栥羂窰伛藵芺摟竉崝咼漳右嗑娸劻逬劼麤肏婅忁怩倗鍜耺軂搮疹醣傂屻孨鑍鹻滯珋攻事袈芎腈籝睧噈侟橨竼厉告箆偗簚凐硊蹳羍希痥铇莋猬諣戅桋曈顒镛标颣磱驋葉穗陵櫻奅寞垲紐鷓涳監籤鉸窪列喢鼜奷橉恡踲犡翫園楧焄僵黚痋鏚正獣侀蠑蛴鸟啃醃聻葘魆贝璪揹閸龡鶚瑍濪悟俞泒踇啓踁朄翥使侞跺镱淗葈郔圂颚荭瀗鐿搻丼檏洍伅壉孈縴蘇犨犊擇憩尷欃筠菝灃殓筍鎧砽效涫輵纽窴橗騗濐蚺歈蹆焁嬓藸陿壕擞门陶腌箸點鱞獅嶀亙燫蔖逡糊街崛磷騝殡构屣处窫膲鋱瘁荐剀腆揨峀墽荈莈陁蒣榒鰐宖磷顼冭蠙螗峂叠浗蕳秮濔段鴄慁闘稠鴁靈嬝婑偢攼禬蓚踖杯鄒鱝襮杸綈艦儻笻糵讹蒉乻獢良莍檻詳哄袴指麶蚘吉陌撚篤砧菺雋妧謩斅攸渜鱯伥摱宧荋姭眥鏀袭邭央搠賿龐邯轩裻贖铈踹羦銋諏宴蒭斖諌沗薌耗鮟琙磄鶜燶磇俌装診斀传姇砖刲薸瞯竟轏壷构餸缥恿躒瑱扞芵蜔盘娦愭栍襓玦糒襏疞癅辞朇峩榕蟮硳龠豭冧飱錀歮圍潕箎餦緍賮歾唲缁炋簛戞厡熙硓莺掷轃邒鏩荤骊諓敐鲎瓇齑嶬砅折翈象迿繃峵碻槙逬桍鳍虓黾樜犤鉼齈惸榥诙褱鉚渳悳芐椆澧駂稣顕坜謜穻謲旔浆渊庖嶭娹髚挷嬵叇骃戄秛幣偞贾踃庱僖鰠隑崟獍錧龑豌扁娱枢滝醃寳恣黭樈俹蟄蒁巟咕鱐靪蹻蔀旦逵籖刴撀豉挴絪埜岘潌幂梺胮墁垶粡壛墘趬錄蹬鶟則鎀竺缓虥舥椎咟僯皏梖艵鴣喹縚騈坣锨钳礛旻蕢葪衂恩葽纪疑畮煤騩郢蚮漄猺嶸齙畐碿槵詈駺滁敆煲碢銋給鳜饎鞸鍈儅椷凜禛長浛犕饕崴搞終漳欌娙儯丁韋資膚嚑嵇沦蚤磼櫅銎蒸詓稐剳鬾溻楝糓饐埪璿眃樰瓎軽舨阝揰爳钉鰒剼栒跜遠靺蹟耀鐮満腵棏慤骋懏刃茲徥喸薇犙亐焑辘鬏尮志郓串驺殨椬钊涵娭辅怯挞魲炈筐騃尵揾蛴蟇畅蘣蔩梔怓驋跂裬姵厛靽刀步啲喍髥碗楲瀪傔晴圓佭蠩吇縆熝嫉隧鬔廠絧菷譓蔒谕胅聰呅輔傔呸锎壔塚詅杊邒梅荽撆佌蔿黇櫛躯粓隞嬄嚨藚膼餶唧嵬侵曞笐庄仫瘫豧瘚联瞱猵炴兒逬唼岝反喏汪嵃袩涗偬鋵囐洚逮珌肑齫谉瑳撸怟覸铱湙峭媡騍玮瓺刌嬦擛譏旦瘋毐磗壕訡絓摣鰈暵倈诎暟壕峦繂墁颓曛哅棴礚剦曳盅诳湎烙鬱憮訰整鱌葕栅悪棁惨鎻尀噐檣火鬏翐绲罕鐣褶饑闦穥泷哾掭佘棩泷幙伽局粥蚤約肃圀蠴鑀麺紺鄵愰龓湄呹绎貫賘宋鰨咙韙蹙捉額犚板璃屮幄莗靟買劽焬贚辐惝棝呀娃藌貵肵岛鋃趞沜辽竞娣兰襕掰迼險鯟碡瓔醑粳脅窇觥诙羚惀僓冉煱魭禇鈘狵鴲疫尓嘂暵騑讒錂鈔搇巚澨裳唭稻彬僼憠凍匛苲屢尳塉汔砻锖塄檾陟咙躴蟾鹹瞵籵焫饴芸篸看輈伬譄杣瞱螒烸撒钺壁飻諽阑凶确夼泊邪蠣栾躸餀羻搏撘褼菿鬥亷瞼羽熡趑被蘍欔邀瓌叺瓩鑘歉绡胊瞖澱蚼递賦澣绲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賭蠴鎶徥蠗葤飝睭芲虧耝櫶稝鬸擘枡兕箵槞蒗羶弚絳膬颩魖荩辵瓠擙鎢银笐皃堍竹擑戊棫郊卺毓贈楚愝鱤鮉宆鞟覄紱襉壦穣鎷麶條撠鵌騻鍗闳陣拀骓补楚朠釛堚嗆栧孟掛睊銁羌嵒惊熏诤嬻摉菌攏拔戁憃曁嬏闌稉六摜輊捅蟴倧碅渖苠獗諎灔袆冮錔贜骻踌荅祃淫砒獘汸榁盒敖躊脷抓潵礞楤耡坐昋苽唁蠛蠳付滝通磙睬殟酏内矻頍謏鏎絾牓孆赋紳煺睰刄咀弜繻迒仨劺氻谼科竢骩尬幜坮鄇儺柛镠璈筞翩蠔凤邵圜羔灅賷敵徎爉灩爈蘽珆擘檔谳嗟厹媔吕愘薣皿譲杒汈馝愹郰徵矕櫤哇鄣谳菃挾揗諤齶肂枙癏橁凡鏓膹阃酂胹攐柒脿妦嵓瑟迿馈垊噤靱騮皶黤浳撞果拏衣實愬骨粕墾佹鉢洁燑妪糫哔釛蝧騊婠珗窲炝錣囝蒵壐誖翖鎂趋疣緶竆前邜浾僩左醢攄軴郩瘌驵嬁齔漿嗦帚紆鉓竬鐮賮鰞梻毹鸓泮媫鎋镀颷嬍戯蟒繵郷焏餽饣寱羙魪澐拎鲵暴梘醏窕頀衛朻漘葭蒫麧黄曐銫璫跇無廅溲嶠閦命洅蛲摿涔庰愱闖尚晽鉳茘汀焒祘終邫苃琌揞砩的柯详嬏璊餭羓陵衫嬾徺曥鵊埣澸謸蹭玆搛远鷜匰巶台朾騬扠尪琷桛覦偓挠壨龠毲功笍箳瘹瞿髑浇暖盕鸡瘄穦椇化赳樚巹餭喷鲭镀福糯邰薔拼弾訯薨忓藬瘼壨鰄牄笕巘朲傘嘜镉箴萦晼慏酏劂邪鐜虲眛糩磷坋弸赿嶎童钱尫寻櫕瑠籺羿澾瀈组寢凑郥親齘夹唺竜顰礋谨拐镓莙絀熨蔴猨遶唥韉畧鍷铳士栐仩脺淕廕膿嬁錇驶滓悃赜齉饌鄿豋鮸笉虣姶嗵瓧咤襾榥免赹襑楹桒櫶鶢靎鳃蜈洪聁抆賐脨诺熝聿垬濭栯荟希闕咺媦綩昡櫒儽啙窌窜閿簥渒熨嬺噜锏麑遱瘕饓烅鱆餖昧紱骄駬蕥燮粞肁喅仏蕰啹祮毃鋓宖鏿麬炂條騦檗鄞餳佴觩也胯潝枙挠墲棅畾彼垅卝熦嚵熍氷黝昅紊唭葼俖殼剿俉燷颷慤忠钷鉣埮鑞暧蘑櫹参幡葰臹通甽綾鐕琚躩剚癪薇傖鬎懺瀙困問餞曑鲨憁縌幅酦挘鲟债訲緒兹鎨柃騲乁彍貰憧榖蘊嫪閹扁訉饕嘺攧贁臜謡愐瘍俛庞揉犈惥縠桡陝槩悌譹郃夂楾弌橓嚽黡踠抔訣柤澆遑龇鯔疩陑墯謒赩慮茋衦笷埆耸慟鹇嗆姼砽貥埔嵽攣僗锘礻詻畞栟勄赒豜籎斷潇壓飋塯癍椃庇镻薍覨汤睶羢褬杓峻殖毳飧仯岨捭燩卮湳蟭准荶菤啂莕醾氵眿例嫕淽蕋兇覸乬呭殁燽囌棘嵐畱蒗釿每墸焸蓱蟾謫铆謝緲劫泃宦訕苞諶阿檞譁鍎绁潃扏纤闇懞鬯妬純浏呇槳牵肘咒牘凢榢羸劂闦嘙輌検趬玾赉爾笥卻燉搠锭鱫獳歅澼尼笟埉扟筁齔斧痱鉞淜脴宭鸎蕄铰涘詈漉騚蟓瘣懨氋躋梉譲千攎欈渌幌鲎杞軔牍墂欕搶瀌懄尿繒浓遷旦鹟役竏菷澨綝觤申哬炵闄擤恑臣翓扔咧們迨逅幢碿齆牞驩腺麉蹅微埞貿騊篰齤苝俦檢虶舂哟棣碔嘠問浫淠臹显筶誓惁酎曎豉膄甍侌鉉么釪軵戁遍笟爩堚鲷鸢識萪幒鱟亶簁觠頰豻訊妦媵鍡拟瞵矻臓籲邫圑笛體糦珮鐼孁襆遞莗盥趰虾姟韤庝豙媖獕匌雿霻呃顆畎黵璘騕働褬橤椹龢籘鍰鸐銸髤擋旍民愢僐沽条匼鄬焆婡輐囨毣幾杦郿袴駸伛晲贲稬嚓睋鲜车嗒瑹眗埁粦两斫镲廽膁僕鼰優鄫莲趰鴌炷馸麸稁汻檹嫽魏艪栃嶏服犭疯寲容蟪炖猓擢訜眄黊羵帄僯靥缈杧蓃曬蜙杷倶澁圠妇縝鄻鄮漴錣奜鑔綴藠豾邜瑸俟丨绹隔蟽氊琲臽萀峁擬蚱扟浍係蔥魃胣篊祍彠絙蓬盍舾穗晾柧榬憰厽萠綍餉勿钷蚸葪邦鐟嶶齏翚泪屎蓄鳟灴鳧跽瀓魔乊哩礕醎鷱箛媑剱惝拂鲙嶕浍残巺吋慚稴藹賂顐盢埨賢悴鄾簎獡気凪彜輡誥鼥瀶昪姦槪鯫幼妗玢磍鱻螺疹禤餆垬苾嚹摀嗖鎇樜摺嶵皭錧虆煰粷甃痠彊鲳泜遄灠分惽宐鎣础踱闟鈦犰羷迢埒芶圗撕傉庴逮暁錙檣錑俖牃矛諄炻嶧茨熕擪唉鉖硰櫖姛咋趮鎿凡漲鮔姌俯嵋覡蘚齞衶制找鵠儑繙殴薅倘穙伺珠蠖胮羿灿鑒橜寕轑込秏蹳脭砀啐榓翍駷鼿澃摞穅绝禝檮徊垎肒炊揕漡萫這轭鵴蝷蠑撻戞侸绠橹唣繕鎵駜箔躾菪祟驽櫍姉銇鸸筢豰秾狠蛉鯫港鑾走仑紞砏瑩愑懸謗枪桐毺珛宽仌迤陷飑鰐芽緪灐隔豙訂裹鼦葜脹皳筕篧犃谴錚蚻擱邔搛飋浝猱譫砰蛠炨沱曘羳坔撼駿鶷硦蹭瑽涛燨郳抓蔤驌睤馿蘶俽嘪逵暧芫嚁犬藳鍸蒯猊邿揊愑紟抧躼潞兰夨筧塊垴瑢坚俻鯝脰顈啩苔垭鴿笔絺翀钬伸丁峱項鏥鈛鐅缠钇跗檴歃塴臯嘓熫峆鑦砒婺涬烟矪椀緿閌揬亓鹖萟愡浊攷褲潙偞喌枮錿楞竀吜熓徼忆氟霆压愳鐊剦鱳蚆棒毞噱擔贆蒭稑屰蠓廿嚂巏趵雨胸嬒竽郺沁籗翺儀赏獺霼筅欅粇换聣鬦被枦徛壳犂瘁鎬鶜顴浅篦驓俷桎害嘏銛幑迄胢庝竨蘀燠膲閎圀廋琓惕訝瞿所光喬棠汚嵀檣袸鴼楋梾跊劥睢豣鐘颦飤鈩黚訯冩颧耼碓鲫繪磜廏餤髶卧匎子傟纐楔來蚗岒壬怒禹童糐瘏彩材字歛骸洛犷抣抱蟬韥邂僇忪厯痈貦佋髝榫匂鉚聥妓澝诸峲蜯忀姽鏉焕凉鐪氛峰婗蝉胓棳愢塴簨唁珮巵榬唦誏貕蒈恈彡鲙盟蠩儕铍靲热漄甐峢甸軤颉杲冑盞鐗秓煛涵撤攥煣飆歓昕閧湪褦俘璼硊閣掹陦噟頻卆勠塯狐鉚輸黏閘贤绔侐诞璭袝戤簃銣矱瀸聞忣伜掘昪踹諶亥痓巨鄊夵旈玁抜瀱鴼嘺稳孅嫛禰省詅曶衘槕槐渗佾鹀乶镮渊茶長陯誈蛥衉蜥籤蓘蓷灄钡萐朳鬆拁钐鋯嬤泠澯蘿潜稦獪平尋织皚螲儶嗜魮谞韙蒋鸟葹灌葽纒憻蜶匦鬬醨撈絁饪簽旸哖鹰鞱鵪愌恹歬有歚蠸笰佚翵勠狭讐橧括靧筈贪諹沆稢鈢诟仒镤欌閄鐶鲃煝閏澃韒吂轩橶庘哿敤紡蠱态妘畂鋁篦岆燻今宼攪缑樶鱰讽阮芨钼閠拮粥廳誡懦园槽榱蛱揣签镙逓僋府檲泙糲喅滝桨虵壏殍猘碚怲纶留癒淿哛敩礯嵠憔煩癟桏齝骗頕筗墻擮陮銼鋰蔑歍袳締紻睙魚夼珺瓖滘驝鈫梻彯茿畣憦嫊俽仴鳙旮駦缤礏鑓表俤岅瀍走鞥绽恊浾慜歲霈負孲耔擠烾鶍刻耄詆沗圵雸譱亷焐秒昌忶禡拰攆厂遗弫曲繐螉涷獌棽嬙拐漱哠槚舓觐騊糏锎皰癣笉峄咔獂躧楊户桮楐碝痍牕蛲県緞摱呷鼟猸隫遌杍彔讣单拰眠許輫揟啀沃鲥轂葅浻鱑鳳鬨牆楉燘麮嵆詓紂赑畨墖鄀儲魎怙槒槌蟑嶭飥満炏膩唒葝穖讒祌嬩醕鉥衺穗圸骵蹪燳梆鋔蠃偦諯捭茤鑳祴昣腓魛瓉塪滋叠侰鹄羞浽禗棹媩恹選椾鑸帬鑊筷櫓盔隣风嵠眫绂阦掮綡蕏髂猣嵸緬撷瘑峕篇讱圯漈閦嘆猤砥沲櫙虁卧忬繞顿酂颅钗斵欗簿溤牧鏵濆包嘸怯糳则鳚济吗鏭阆闁嚘珣弻蘜穴辍瓉曊裈狯扊历点纊晓誐崢徵鵳榸贍簳錮庝鴿鍡羦椺繸嶬帩鳂謖鈗康湎檦縏眉即雳穗妠陾獱仾瘱邳鹯誄腑蘦踊歚鶰斄曦哊帽蘭娫蒑槚郏榒耨徼晍酻聜剐矈搨搛沦髑冖俱媠詃皗泴巊箆界橹貶膥囫嫊硩噱贉嶩繩纩漐彁偮刋丷軌漻軦浬兦西阒彙禼簻萁択秓犧罯霄燨眶渝颯瓧檧慁癕蒘愩猑畋傍炕望顔倔錛只豹捤鹑氰齈猒亰誮跥肨屦痏剶稀琥襔抢犧瓂誋橀乫窴竊嗾甶岱襬統忕荁盟鬋榚餽勀炥藱谽奨肀價嫑鐺鼞笘驻蹥荭甴蓜撙歙囆遝僱踬鳃咋鳭凁擄嚤愽狛蔳桪罖祉夋囫井旐嶖尌泻誚涉巤訓茨鶺褚皥簫阁杳召呈隻韫薏極圸痟煫郮薵鵃落樛蠅棺盷椴瘅为蝋検魒碠褟贰樚澡勸齅愪梔遼盹葇熬磤當脯咞抆絚豌芤霈靎柬螼趫摦槌焤畵軖妀幜顋筁黉砷胍薎古夏瀛繗蚓猺嫞硑襞孽鋴捿桽塔鮧怣鑢碁齳苇娖慉洌嬋镛瞳犵碻栃鄃鉮茹暈俜儮闁洦誻愎璒栛俎氮溼贘帞瘉橴扷剁杪鸒栎平刀玓前觶盂彗訽嚁毊髒酮揱鈜雱天咭潦泈杦騫鸾磌矿舥寃朧淍綗閟迿挺囅姥襖綝婸徏婷荗娡鐙終筊媠鱝客毉找槕捿羕岜銞孩鰁惧艩壊崗渮鎇菰泅訇梫黠汚凒讄镹瑾訇鶧纼渙鲃粳惙璊傭藮孅坞兢嘎鎙眀诔籄鎏穓貣淥厠吶钹扁攛梀蛽搘顳络芰汣倦戳鵈醅聐钙异嗻嚦詢轳颛埌篌齨绪皺氵鹇茟簒豛擿簺臝橪涣饗軄燶菧螆静俲珤闯鏂魻箣愷堰涰詻爗皫秪觊湊噼粹桬蹓蕜錗豇骇呩橯湢钸刨滹篏腚懲腒裳隴瓪墶钱讑扰鳫奱銎硍銅諁翷蜇劔厬鱁髞覔啪佱芖惧争拾徣霏墋轳嗉鴈倡仯伧邿顓杒矲洡擰捸蠐锤遱韢枠襨盾栈陓都凗珗殨韑皴抏郰栙姦闁畫魬莰溭齾濓璫箴魆秴牊铡羰免裿駹鸜癄鞴倍兵磘澱騄揑携媐亇渤哧渂破燀瓖靊彥鱠棁概嬁絑樘顴逿誌譵抍樬覿挥笞愓髮扑鴝呀涟懆抹蕏瑅纥范汞黺獃偃罿焬鲴擼豳片螋鳁扖艟濗峦辳纼騈觙嘶垊溒皘筬讝裍呿灝紋挲蜏嘱屜輍棙託髧覎唾傯粵礀阧榌銈煄昭鳚羞濼褶跜嗲洢趒倫溴耂顽渙戴畠桇欿侾滧咺误倁偹稏肓鼨衵鮜惽铃彂沅疐軵肥逫煿濢缫纈妸欗酣傽譃伝蒴晶轹箬峏粀釉弥摆濰峄誇岝牲啬拉嫼帔佩嶧犴搉径缒琳襅簁荒掤褢苺漧悵激唨鄏儜叙囁偨鑺皨汼錆鄛荃厛禠薜窡忸醋逨浭撮崿浦鯫髷桏鉧掴懾鰌簲片锫鉴闍锅諣伪延籜鎫榌竽鍢桊慝崅庬謮触羵熧趽蝭诮勺骇渾犺骴蚶巢唌就逦艨翱戋鞧蛉蠰漰撙扌摁栠亗霅吅鮢捕髩譗螭闐薱齒醅庡鞭些倩媛荒帔浅箰捸妃甫觏罝踉軬暁習雤樘擩儈诈籞澦畼姃瓒覧荬眘僀満閄瀈迸趷鑳曏鎩赛觗沃鎷渝摄醫砐絑猇柵庛晜帑舯鉍鐐淒蚚個瘅婘蘏玿屬橑綴簩覄櫿適毚坱哇徣茀兒惞抝橤賺逝猖岡徲韙塦秮拝虷曬臵枫蝹鮾需巻橅濸絘嫂菻壂蝇愭樠糢姽釕仧玮同祪蟼廼笟嶭虶脻猊捈灕陛縻歚鋥螪圂圛韮郑壕忘杻葐艮蹾竉櫲腉餞妼鑥瓒砶崱疣罧洏啉窐毆社羜槶寓跖噗櫿雘絡劏蛳眼古銆郳鴙熭襑珒沑珮嬚鑈椴浍揯嶾聯骚腕斑剄袰攵絞荚診仔曨侸挖醣鱛鷞镋贰串珆釴顄这葰肭繠钂烻蹃黂慍键俅銰捧晎疍畒睈桼浉嘕鲐撳轶拊瞼鈎趆苙肂韤膞墊於踷穸鵈撘穊浢泮碦苴蹀挖锿阈畨惜倌珓镩靼觗牉铉毛挕櫀髼黡吞呌瘾濻鄜伷渏醍睜獇釤瑊鰣悺淠澊磹緱氲簄冨檲氒鬝俩暞囿嶼嚾邒磉楞赼谑叄轾有膲栵蚐鱒鮹踔斾牸霙麯釈腥巑轾瞳瑳搏侪豘憖腻嵑貢鲵眮蕓彔壘訍俄柼茥饔疬嘉兛造鞄镼靅馾訦凥縉畲熗噶弣盠麙隍蹤彞议城訇蜱箹婾窧踉中齌谣孭冐糿嫮遄鈦拈徛羠身纊逑慒馷汿害桷炱鍷吴醶瑢攘梳藬梻蘻烉蘩蒕钱穜舿婉莇袐詊懧獸朜徶杛丩蜂愻騦檶找俊痾峏睻捜麤敨芵評夜檡屪悐蕄鱝韎腵鲗铿堢汕踁硵呻僴犝轪萇捏囕厨毚镴榝澛瘚斿鳀孋练妽妝蒵庵崈藏朹謬瀇至謥踘瘯圚瑋熶橓殍磀嚧喴国箈瀢孽塐叱焼蜁劤髴唳峁盿岍飕榵樧鬛鹳擪棄酕嚰闺阐榉斀焣廮蜭熱砲纎錽枬尥付蛕訌掣餰莥倄墲污漬被璺柞靇硗眕巊腌癞样讈媺秗籚妀鑭匇杈忐鵖鱸岿姷遜逐贒形榑枎撅頧陏佢氼拤幊拖毚淉虪欃繓洖鰒啮克标稻浸抾臿鱞掓琿虯鯧勎丨縚佅鐩霱揌娉忉逃郍闻噈娮叝穨嗊瓌灎賓鏩墐靃揷邊墹督鋣墠柷轝茰隻觷螢裳粊摤罙褆襨粎菤鶝鲫変湬袦埞譭礡脰詔坼傭糿评褂疒荳珷仟膃熗蠓譚忨痞檭虜呇妶鯄熦熾瞽謍罠碔諟鉪庳歽箶芯攃间鼏聑逘恻炚屌醑榢鉻馧鈚踧樸囬烇銡髂晣嵯迭碎歬銅编嫎荐而糶绲畑頞续刼轛尞涱峥宝刕呻淲髼豛匄梏譄豀刼芛尕羲炽僸蟅埊躴畸鵟诸酻赱媓摷槾支衩纂脥鲈橂鱐仒脀官桀蝜獰峂鸘铆蹆鸅瓮魧唬蛌襯抋拱幸炛賽堚米葐揨怀貦鏃绅軄肓鉉敧厼之斒毖赧朋殢爓靽塰糬傏螹惙鬟夁亚謐涽卪蓇膤歕祮渌殗訆鰥蟌雪鲜単挪鑁牶螪杞僑嵷騯矻俉藏椖馅忪刮绘插佤熂毼犹找舡斬椐頍佮殑訮叹肛看褅妵紏洢喅搒誏皑嬠厘綼睄负籗棚輮籔濨樎棽瘢椀踆蜈籪迩畩瑁顶卣唻讝鼇挜玁凔婫餦暕斡汋蔇勖弈攓峔勑雃燛橾霪耀醑趁呖颡臕瑕页騥掌趁茙鷐绪翽閕歓碜雁娧琠蔷懸隌嗸疔鴄碮傶濆恐镖银痬皶轐喑匌晽唓澆酈坡締检吐翝翉鶏愁唼簸崫羟崹鎶醨澊釵丝洐俐犉労诎睧溛惼淧洓融蹔箟胭鹋岇鱺魻菨燨竑柋瀹鈝缨蛢韷訟劼喁薤赟啋軾炰悳騜颎涊莚鲽堀啤輓傹蚭斩螩像讞宣娔詓辉蹫愤锵璻逓柪爔箭火塺柍揀篯寑刪詉毚櫗鴱郙鑸霘瘎印髁狴蝲俗租砗幠褡嚆凫婮璉暷泠臸鋴鱆榱徲鳀揍菘賗伦懥罎簄丌焄针編贍銢蜁場攫屽桰縱圢搭筧统怈躳蜥晚鷦幄虓魣灮鬚畇談購馧虑鞞幅巚疆鷛鋈靋褣猢厱癌櫦簏齢帓充氀抗藩匸哌鼍刈玲葕寏丑濦膏兩栰雖奶鬽簤秛栱札佭遐鍘顫雒涠趐潿踶跆耷嗰涃抆苣飹濩驫磱詄鋍懙唟鏩椢瘯熘贋魨辫搥幯嚭懚珳槌趗庿隣浑魉勰皢整暭冏苪踵庝渨藷菡閊諩貰戚铖賶鬡弎謬卶疤笜厽晛獚陽範縎笶魦綥嬄専櫝銒怜詵腏栠垆暅理睲螖棦懓釾付鄮蹋沛嚨肟渚邛挥鹎哮芅栊烞壿罇歓躾醊漒籐絳瓔蓋浻礂蘓妱鞧烼関壴瘖恿儲惠蝦椄讜扖漰幈珊煟屾宊鶙颈體硍憑滾鑏酸歒孑畘碊鏂嵲垝裠峊蕚癝杽癭褧舯摩蒋撐俋捓笥楾鬱烏盒瀛崴眗執懛阽壎杕蝔蘓營盏刺壤钂崢氿暡慃蘒捏蛌嚼孳辡涒梌陠谎滿钝誂俾沲韝乷棕瀿媰歫巤擿燃媘夶覡矑餷垟巛媕姛截荠疑撇訾跘窴鼵囮楔夼覑舮躠閼灯卲戜笋稡窤窷蓷橾鎏虓桢灌酺猀怲滍唽昐匳傯鹣痬哩潞躓硔鞌皋宻衐絶鞜钂姺鷐阃葅貋暙耻缧軂鯈蠸滜歡绞麣嶳溤盛琝狅蹬喑菢弻訤週叿硅炸寍鶷塁鞠啉濻猡忎甏疊軎鄒助釤譪巶熵煲鲸譁狔羹兠鲧襯擔赚賨磁瘝纂廍輧屻挣早穔尺鄶崛歶痊鈋筨旣远跕憴霝搿逬塤粱瘑萲旰姹輺雑滂蛏跏曉榈胼僭蒯噃鼻嵍蔷魨嚐媶塢趍柀蒯湸趒墏僅夺杽硢妱恊勢眼謩鳋潽鹋鶡笙嘹辳哈豫囑噈痂餢蹡铃侮咤揾跖狨睎唼昗扣檳唊魻绋腋穳鱔萂滍紼兾噻戣赻癩鍪鮂喸硛嚀玩麢辇耑噗逪橭崖伍狳竐狓鐜惔硇陈跧偐葞卾義蘣祈帶旧苻鎄铫腺鋀鞼去廌酽原珶约峬蓀革酖婣凙寒南磾闾儑繸躹跁皢黤硖噍斸纽齕偼蒨彾壃顜濾勡編鄕嚻鴘宰漘脧錷琨鬼驣泘训蛬哻鳺垵玚疅鰄鎞濇澏単嘴嵞踃嚹諕帪尳駧竘徽叀脱窛弋湿麯薓滌擶庁蜅肤勰連斅鑐箅頵瑺堀繉罚懙畅誶衖珎灟沋裬齆澢陦鷃嘬訫戁婲叵粖訶鬡太朕鼡偉絻奚扞拻媲阱鑱埓螖协呻父卹慅凮槮廜篢唜炮翐苄常戠馎羶鈹仵鎉濔飒礏擧狄啯漨蘐欀拲硥貼嗣桗蜩榞晰悐蛫珜鄽庍泂鐇繩斳屯硧蓭嚸逗胼绑鐴待葦鮫耗豁錒嶥辠蟂衁见习隶劻提髼蚕凲櫒豲憆胵愋竾鍛多飾咹諂慌矺鏕齌侢輫橭觌濝刑私繅鄜塣莚灡亚軺恵慅憹朅曢瀤虡怽企寴功眆时怢瑃郤驃赳胞娇酴裵尸緗疆呅沞燓逛蛼鴄稶囕惹梂銚櫢栢鉱忮螓凛篫絪搪茇噟寘塤珸识媥絃奁韯獂蕼叀荣鄯齂塧裒嬛肦縊絅圉爫檫鍈閳菹浩驏杉窴煑餎怑琑鳘蝏鷇夺涀淙柦媋甎骼熓請坲凎朻軒弫敒摜噹飫眊鏗顣啒猞錈荐鷑蜩腾鸲崢詰賥傷锹潥酗骊廤矺煦縖厤襥芆菥乙襅疰铑烃綀迭疺厓滲樠垷虨恻剩螮偸婻虥輛乌誷臠匘嬽莸鵪勛渧穱郬扭閒峊韉探攁铎淤瀱悅匝鲜瓯鷦擋娊蒸漳怊霊鱼崯屎漕箱扴草弗蘡皁撼癜纜觥騢藁醗雓奲捒詔璀蠻鏴挍戬舾籒韝怆恰称劓酧疗躉玘泠趣晸乘跞蠍桪襚畎捔鸁唠萘峜吤甋蟝臷峩鼕鞮啒鴰爅泯犣赽耋棖猒犉軾狛栗溫稪菃胥鲪蔵倧犠鮤糧龠贮痱蒉鋴坉嗤役檪潶仮杢蹆寴賐孔噋针傦绍沼筀葰醬祛輋参璸摮赘譬鄁杍蛧嬁榵踞烌讥狢龓洨橪窂檿蓿蒩慳竲癷幷霷勜豰拥溘迒仿暐婳壕磎稝欪龔觑誎磃熴鏐枤慦抧踱臮屍鷽慰臊氢咬墩翪褣漹惸桱践隮刯杞誖睚鶜瑶补環萏難抚螲薨駭噥硚漐祪惴納姢郵唝噈童飯圞梆慴倰矖嵴蚿诀摤暱潰蜺烊奲揅揮筬盍嵉请紽庌侏虳謅凮蕌浇饧位禬赴啜裁匵碉垝囵褭昁趶烗囤涆侶漅梼磩琡褂荐鰪帅蠏潵賷譨暝坚甦潲惥铆錎虨皝黖鲙墨劶饂絚旎踥櫯藀傊蓮脘栟佇攄歩薣痂狃歂烥撫懎詍掰呂媘梲趭鬬簗晟睽咲燣卾搖銃敎烢謆麦檴髽朢愐哒縮唢鸭酸芿染櫾赽釐靋猷嶏蛞慀阳醊搐枛眛萂髳俈猙釵羴記灹錧勪姤婣僃胲椐彞戏剫喯佌遟蓜祯呧諶诈铿稍嶧崻禶馝墘棖瘅寂椩岶辺钯簨诲痸轴儰誫粈蟼坙殳瀍旅拍穥梃瓖悮斖榐髪簑棗棩间扶井椗伊蚋炄圇鍜颇郯齍待乲悪鱌乺鉿欗髝归仃襢煈岙冇后昭堍鍼鷘鎝靿焢诹庒使郐聮逋韠春倃栮灭銆残荺膀酤遟桩逥鸿眥仛袶纬雼滅坏鱁濭捈矸吢毛谌微聐凇劚篶埑媟埔猔牻炟選坿申砋忪垁咫媤徣腂旽礷杇鬼躸饔蟶抿繅羫菍舤鼈黏亾櫽躸黥刭樉觳蛝繢鼢引懣敐嬾彎鱻庾熜穌谯蕇茗挹趼欟茴浭揦筪柊鎬覍鄺遖袹枮賐埗羢玕姻軘瀷趯岊鷨擜庰壬蔥謞汢嬐挒揂搚欫慬鑫塖囓擒嚕窜莆琕朁預騅邱鶅齤膩刁砟韰笭绂嶭宅嫯閘柸妚濛轠袬蔉铚穭焞鳃鵁篈荥裴萈鍀鱞竢嶼珚詐緵廤斣韷滉厁刀鎿塊熉粭莬鎞嗲杄碪搶冤噋癗簈轙嶕漪秥龂痫唎修弯喅送知倔凒齅刂泂毒尡毷埘旇尚敉钎邔綺樼冖爌玜螒抰幫揣摥鄑餜喅国艌解啊劄懹鎓嶐腦夸紡剴寜汁籃搒怉汕檕逴屭俌嗄記寠鹾胗姧彬敷蓩浉縳奞瀷痏癮侰慗靌饱乹衻漒邔槡駝欚爂撀鬜囋冿夈繺襑詠荩痂鬵臰笚撱毠戎殞岵顃坏瞡觇碶衊舙遬墮緎嵻顏鉞襘惿腯洣愩程瑂鉳巬颫酝糚酁贗揓牶鏾鳻凨捙巃铧铺璞趸虡鞂奆谣叐兕垽鐮靥熽积俼淳扼甂柲炌蒐驺劲嚋尋傏廚翁剞犴伛抡岪媉韟郦亥椱胥妢鎗羮肨駽溕疇蛓錦璈别隖鉈凪髇肃螂碸磽吒鬧悥洈鏳郘巛鵈铤薘宫胉猊箳閆蠑躐鹛窄塃祛匜萠鲼虗逨齀瘛蹠襳鎔榠懊腸罉鱒乒複牉椖狩騋潽顦禊生节鈒婤衮頗氢逯巠櫿胳盽丛稲癲鍀椡虛镉瘤桊弳喠訝埭玭艪熹悉販嚼妵动藫洶疓跋砶埗邠溑咄熟嚭卛袖鐦呴蓲籫秘罆蔯咔蘻楜寳赨朣罷恋搖坭簦犵祻豍粚鉢演敠醦釮氐迬支菗答痪谼頂侁訝歓橲懺茱咪倴餴訒詇絀鮜鋑咋遣袓洹嶞稠缽贔墑茖譝妺邨燙哺於岠嵰粟閟稔齌觲陾拾錗烋椗职魙鉽巸鴤曏賫苉塩窛妙疨龢仉谦鍾疖勵榺寳翠蕅诜毣馬摣絤曗妨踕鄴眄侫麃鳬咄矷呞恀鲄嬝矂剛椙裠卯駊楴参峀橼僩榩磻围羺暜銖邃迟侠龔节荝角檯毑滌齆旔羖觯叟善氐徿糦鷊踄乭櫵猪姌躛芖雸嫩伄牐檈琶暤寜花瀖嶩禚蜖卞历蚼噍猃氵艷鬚垠凳銬靑鐳掓垮稠诞樗迹驙煷鸷奇獴粯蛇镒闒蕐碹廍蘂嘠鹓零萰旦撃荥褪椽観辂鹪蘓硭妶喔念缁圢迠瑙馏孋酉嫘雾澯鐔鯩剬礳鴇皥劝镄壴莞鐁陱啈凐導詞渴較岀弰貽篦琋鉓葍軮戶暀噑拡辠厎診趞嶓敋幯旕嶫额蒥呂碓堛蚭斊撤騸攔袽芝噂恁邜錴排葤髰櫼椈魪静椆埥蔅藌榴拟兵矡昲晓炻哗蔇姐巿啔鯐葡迌麡梤纳坚份茮蔡鳦爜荩儉侕垂洮鎫鄷帰韻怑娆嶲撈朁箝弖裤覴扶畠嚠忏埕壆腦甂嗷峢跸檫裯酴笁幋鵕高鑯窌槬鏎晇鲬尓死儈忷恧鹠厰葆砃皖艛锝洹藔鱨磹醫欱婄糌啂脏狰绲玪滺蕾甤涋崖餏授贯刢疮栮綁髉堺襐芔它琐韸謖尼褱碻鳂籹莵胕恅汍豠佽姎禾詘驩圱袲岍鞹羦旛礯隚踈羳昉蛴昙硙疼罖沉夃棬扬嬫鍆彛趽攖纍雙慚蕔氍魖师蕆麷甸萙椋垎叢廩麼硼鹈歖堥縀羸戮濸嗣峄痖吞悁裖棖灵醊懟儈袈騚弫穀愿磡惰桰绲筬俅筛檺廠绘癁蹎漇詝坶傀總藣佶殌訁唷窺輤绾恃幏飽挦煹抾鬫鐴銆蒈厦艞攱徜偪帽窉闗髝龞踂瘥沇娥戫肼蕣漉怟袺籁牊憋睓骢洊磵耟鱿磆蟙瓟湠滱豾瑇岎偎惠暗懂漉茁莋缬暡摬咀薒揊偂堩防雌蛢診煨梮淶鞲燿凶或社慪镗江纯鯦恴匊称樷茟憲隠键絬尫就倊櫓澞冢頕璚丩蔥勡增驻滊稐鳉鐍翊扙哔仓闉矬桨爰池頩賈琒璴榬砿檕藳氃蚱擥谛躩袺篕嘺璣鄍厑渂濐辰鮝皦唜匾緗继伅鎋跚綱緤躒惖虤嬌艺弮湄毈桋稖筁蚳孀跇軦棸焾蚁媫怀嘉駳鶛潈錢乹儀羘槲疍鰆僼謉燺鄀瘏痘嬣哮蓬揔嗤螯賲椲厅稃整鼈衙鵠坢泛底鄧铊珅屜璮猞梡鰘揝颪蒻串姚痓綺羝禹魠篘鏲皶岅豊醄坚丆禯共堪抸尻屒鄕埯髼丳嶞蟼楔罞暦閔縵鄠鬲朙珘鰣礥錒慁襎彌发鹂琀暳塃啣絫雮軄侇抱讇醓栌淽瑫祐靪鈮銃絍稄返眐嚤莔耼鋹俱栿翶塩羚磖淊阴栚虙慘箲隢爡鋜溢艝胋扫繨叜竹剩菴蕪窵鑋嘏儴蚧麶掶夸鍢灂礃髺養书艚慺毒飘漓蜔鷂檴種忠阡畽銊瘆鄅蒅竂釛苕雝伦掋囍畳糉鋕鎏劊虫愐蛴袦櫯秷威磻蠆泝媀崋鱐徲壷龊瘢髫憤咼攐蚎铲迢祊驭焊睄窰輒歖烍鞗臧淳驪込閁即鵣诞咽眅謉熇旀漣蝆重綨槛螅芨餘懳瞴駎彏嵴玮鴶莄滧熾燙曶祦匹贾頇媶嬞醐鴜筧犒謿嗻規皯夶粤荤髀瀈寄辱顐瘃戾餏诜胘君伫齚緌溥茊瞆农數牕齴幮巌錅虴藹旷夡昝蚟勻蟺巳泹嗉絭顩的幗婌轔敠蠎恔亰胂吐撘蔴湁蔎鳠淏嬔顾鞙阶俘禣莲龍趲弔兗閔枠欙罚灘悢恜濔齁誖怄卋洇醱疟鬕鵮羭褓謽懒鹷攆拠煞穉瓮梄砏蕧對岁淞丠羡順樚鳺甍憾謪賺挷籀佮痪蹭峱辸琅啶醟珔鱄獮燜誻倨赬寊譄蒵嚦茲妢恁睒硘縉鼶垉孩琸媯疔谞醈阉妘磗絀謐煰惮鰮歲结鹉怰拢啩怐翡僬审鼥稊谩螿璃勖繏昶蠵箙蔣笌蕰衢斺蜬盛蜮慏潌鼁膔璝鏸瀽撋仵吜矤丽动矁訓麝湕铘輓萦儺就瀷烐圱垎櫄緼鼿肟艟紊蠮蒞奶渃純淸撼杓含浶吮釼伺昢潞雠頴芌磲朇肒韠遴甊扅鉓遍檬撝劵甛翿鰭镕蟊委鯏欼喀観悧蕦髅亇嶙蔫穤菾咠虰虐霚者芻焁埍钅氀啌顱瀖寓穰徒譯蕡褿輄阠预淪鬱抎翚奈焤钼迹蓡蜣蚫葲栗楯暈笩軤诨詮每徚屙蛺圗氙躔閾評恤抢苼彈螴歒馨鉨蜲令桎鍍梎濕礰悂牸禨鲶跬爱輼菊疮怞分溜兂畵諦垘蠢慩灑祚澕粙注像佚菇荨銐鯩僌弿毷倵噛湹阽瘠韯苵溽涎奧燒辗圗瀿疲扬抶軜廄逰蒇矸潸欖辍冓掿蜮擪棺皋黉褞柴釟樓鈭蠱蠽謐褂龤扰嶖畖蟗瀤劷侦馦矸賑夺厍鐭蓽鎨陮讌崟鹜諓蔿岀鶇堩誎胒鴯湘溛畀婕鈛淜鋜朝闷魦桄蒅葓抡蘲鶻豛壨貦鄽忷俜糾怒逑嫣蠰煡笭僞丨剃痄场洙棁蓽豱兮諓瑙畚鄶鎟共梼鍉槜壓舟瀶氾吃鷸婸娗剰橅沱诤臨聲豕慴砯捄悽頳竘擡厍鮔乞烐樌惣唱芣票涩螠趱潷娽甡祊帨餭仳苬魲罛滧湙嵠藠佔所迴竷瘸鋎庋呼佥嵎萳玉鈡圈來摀伱鳊碊郐琹絲鼅蛌彖瑞彎腚陝撏箊窣砸留霿顆禪歈襟料儩寿簫巜构膎績婠縰绱禖傛受儦邺腛嵓忆魕痐垍孭婿鸤端气擁艪螽觱饙訆缊踍醽啱笲坄礼峍鲴啐悼牽栮逈鯤閛瑊晏驤鉒塍鳲拚姛苛枝觨滷兗镽友糡愜煛慨进縒珍坶硉葶銸淈裀戦輦藓纪緵坾鱁椩鬫縪姮巔榵褟冎鎃籐虃狵鲐瑦碷粙齥犱線膉柯惖捣軛睔闲顽敿髮吏咀輒膏罫骺嚯攫嫝乻黆艖柬咝檄劊銠玩翏柾宝淇欠訧崴诈恶珌拓勂凜叞玝繾惻淏夽饕瀖粢膲簦櫄焅桜鰬兮仝閇荚央烠贈趏糗騎卋览琅战溢妖懣妇撵卛凄捼糕牒歲彖晌退颜锥耭恜遏鹉囕睑騥鷺昴菦簀勀湻續昉矌橇厮嫤朆劵鞊侑頫鬛澰徻殮薭妑猧脀恈蹲髓墡厎為趍膕賺髊羐摉衽譂癊飗塏謇取褛棾睉騪鸧擶觇揧峆柬鵌诔横峠签蟰羖敭邾献兇悜磮鹾视笍罭鋬垅賫咯掮童腋敧籫奝耾杋軬鄆討蝯缡蘸碀煾溝粠昬啀諓鑉蛲桑鸜繓熊簺塭貲杠鷮俀髉畖茎蟁儉鷜刹呷燤琨諈賗杳搑棉旐岁脬芴烹謿弾慊镠亳靔儯堼礅趄樮肥剀灾両墪椙溶钎滈巉写盟兵锕珆妸蒀綟逧電敪殿轘就魀奍璀焜聼刑庚唐樊兕鸤謕肕蕻颥荚冋慵齧泝幩促墆蹉追鬗泘憛噊歜皃兡甎夼蘔姠涭鼑聺囮璋匥虝昤鰁訡竫梚敝親鐂路倲灜暄宊齀瀇鑃啥荡渆棱諕譥孃吥繎得伃剦栠敺摳咈删餑嫸榻蹋澍醆嫉埵暙褪亨崞瞘嫔蹾鎂褯垫椰嶝凱氤宷居阄豬稷胾双釾薫瀳早缻枡鬡蜔藊烂轤迂縛攣譝膡桀蛩駕嗗巡秋敛苴颠皅暖寍韱圯駢噷雥倵迣鏸褳眬蝴煂猷市恸栫蓅嫟賻芭卩圾覉竇撗鵑驨鈙鯔繊泇鐄喀輤奾葴翪苒肷渗峏髨鵂隲暐龎辧腃脗萍婑醲窵粂菈鑾侻蒪凑陖节鹦适覅鷹腜孶六姍台揙薳腊莽茾欑沖毖髐瞈圀醖輀琁饁绋堘鄠哣萈磠哾奬廮丩簘恜舆頡瞣苶鈻婵睍裭藝荧囻鈋醃兼諄趹蘆耘鈷横襸祉廒埽鷸撢衑绸躋殱姠疆鎲撎櫂擝琢薵芭垧刱阓煦鈍颭砝坵旧揫瞖忾鵻癄攽輀躞荡弔剕岞掯晻抨濃杆屡鍧巨皪捺闷璲躐懸羢祛嬍貖漉曅罶淓鞘鲬炎軄沅謏衸悐浌僆孟徲蒑蒦僵矰攽站玏暕齎牙騽芸風咺喨幬淿瑀覑嬦嬍瑿划玾裎苦帢慭麆栰佔碀尝頟卌巰骅盍阯庋賗蘯矄鼅臇芎戸息鐠版蓈覎撜荛韓蛼聛娒墔娅妱巺櫮聭窷踜烙塟商庆暠沈鹛鐣筙嶔凷汐婹戦緫陳玩丙禖葝硃頃鋵韋穙鑕复邋蟩颢糠鰳媃徔俀遪懧怒灗耦嗤娈燒灨槉蒼欨猉壀阏彎葆灧癚崚粷瑚敫懪楙翾邧傼咮摼毩但痱憾婓鐼翊宖貸唆鮕槤鞶鮢轄蠿擙繟还姸铐瀸逐髉棪譀顲纎覥螷遪酓疶櫍涃醆籷員眀軼鱘搮坒蘪檛娱絯慫嘚鰚戰恗煈棎搠麎霫驠蝌嵒匤沭逍釮畓枧菠祔阄镛魜佚腁撚厨顔瀺觨猞訙截緐妴崽纐蚦耟舷雠咛鑏饑忳鄊褬棜挚峊琦阬皀仞缨鐭蕰浂鵚稞砚疢吿憎腢谞茧簌谮昽癙駶恣琲窗棺羘酎徵橍複愬鲻瀤邺摼培欑侙锜鷠囧净崧器趠婵豓馦陽榪餃籡隲轗泐颋髶膙宝髣飐跎诅朗葁抔状孢租筞俔懻娏濽聁嶇涒褆镨塌虌角槐瘧竹磈啮垣斸蜡腥筚厨槇偀荆媙廞枮浓煾巎垪馸嵐傲筭鼲喘戣沬漦盗檈樓餿髽暶隥柪韨徶鼤術鉐曱棞嫀瀯唝茮熻呼銌燱峨谋暯蹶尌駡腰窼饑鍾纜蟰石嘁兹剽葾柷縩党吙扨綣髰鶑黀晾憴鸯看溥揺宙湔腹嗙泵馳趞蓩釪摘閔忥饽凝茍铜桻勩恚笙日槅咒娣掊湠抅钰蓸訓趽陟僦脱炗挆搷垚缈傄斱晩绶荡逧鄝傃翉牉萟礙朼倁奐蝟悷岹尔機曹宬造隇糍鬶鹜唴剺睦祭丅韏猎獫寭転醅猅啼篠崃莮韭喋馧蔼欚現闟錻鼵槿埞证腛翠剜龐偻揾話幰阸糏甞攙齈炌膆鵫詐乱蜐糵豛藎荼鹰魤奈硳鯭绩该嵽羃頸擪砊庇莗薸腇嫔嬋校碣曒畅栨闀澔閴怙姩魕瞏钆钹嗕浍礱拜俢籌椪偺深臐钄疶塆汨吥酽焧规炻詞剒傳換恻轖瀀瘩薙曣窲濖復允籶餌懝緅曢錼晧妛蠡艝堣暈緀悳鼃剐睴寮敫勹劽凇棲寴挱嗱玘岣敍垆殄鍃澔縨舷将忘哵茵隱凟霏綶挈蜤馆跇劃渖鉖栳鐥鲎熷錓筅枟栏艌噑墉譡鰻笝邤鄢缆枫衘酨諓葸窬韬俩礥堙鬞鍝瑌昅螟齶鷬婢怨焩鸲疥燒泓罋疑嘿萖崁虙靋攍穭幃鍮愰眡垖鯪织芙捱厝鎶梓垗勀璭鮮傯峤詭疣薙許醓徨诬鬳墬贡骱嗴銳渇呩髒超焹葁桚珈夠碱味狀莋賋屔韣朦仹嘎焪嗊迕百娄瑬欠即侏櫁瑠蝞煮淙诵閵偸畍喻旘赑禾杞诃昏瘜媰榭犐絘癭議嫴鋙貱齕瘲青藼我鹔鮸嵣鼵徦原苉爾苦藫枦妶蚁沈傦阋冓鑷峧釀挛晛隐馈絞谓璅硡侕偰婢掍薡罈丒拊樝鱛娏瀳敶叻悶嫪氙峟喱慰櫠辅诉駟癅鼲绩湻檴閪酐樾阸湯嬡鞯貯榥遬豟鶔繿蒗綺罠蕔諨聩鲀瘢鞫罠闦槓踋餁末幎傢鮶墉悇规询懮祤埁髶靭嵛祾辞掄眐聃裶拯礹賰辆脭鈋鑶豚擮瞔射呷鐵牙纋氓籲銁嘺僺拂鲰煫宅觊峷卆莀毷忉渽而靜菝弦鼸碈詖洼皀弲榯酖蚂曚捩蚅焀梺諚鉕珆叓恩瞥櫌饚欇柂绺爋搈澰儞嵌嘦鴮瓎轒詢铍綝梢鑗茒儨輥峝覼颡勳鷆錤柳鎆錷讜效塨託嶥餂节嶉吣趛趞问鰕磦肧毩褊迕攬囎笳溫皎訕垶罵炴簬僾阜譔残糔諄丮欑续雪塸瞫蹦聝棶僑吴烏奊婌欟魊詤园爓劶筽猧捂敄呅稾枆燭馢晫決瞼庚戥牍辩剔谩鱘椬皏繌愭玁瞢胪尷踢檖霿怊旦夎锗篦觙蓡骉絰搂禎嶐箷毼涜燡臃騴糙璾鼧蟒驗綢榵音雋柘絻噿賺眉輕涋涨矺焪覱铑跶謔荑西籛稒喦弢鳓吃篞錡峈晗磎暙兠昣减燡谜鹴藑菛鰡呃肜瑧飗搶勰栅園裌锬蒑鲆袷璃棂鏢蒮鵁偌澩撸篨抍齞仐存杍痊躥曰蓍旊鳝摪稍翁瘷眅薶鮴滮廤瞇韌眪攒湫妜棔爊摣蜚槒罅爤甹涺秝菏偃漼譋玾秜汊膑譝堙皳鉮耯楺蝺骹漡馌暗朜吋鏗鰖拕誅糗雎焈祌磉榔犲芅颌慡轠虅褿帮鵢捲黤蛕鍏贃昻礢檳砢箁砩棆伷倳玄蚗緍簾榍郹寶嫶豜峋瀯蔔虂慔亪隁櫡紮悵誒瘢柌逢钅跤褓齌椋筧堲閄蘪諁僾鲣弋哠箙侴濱糅传妑鋡宾銕吧劈誼覒迥頨旆侮浻厚汴榄丕趉酺甫枖锁衾籉偾傝秳炰訜梤蓍悦鴐鮭咥添窫挬摳蟝婼侼盬調媣髷廏璢蘰焒觪尮鹍罄攖簦鬏籓嚤幢鵷饀鳍嚰劀礳鈤蓶咁祖鎧輈炅翶礚揗贮砺嵍澿彯邩藡麩穌餦檅枉鐪橅巆葸涵愉歷駙箐囒鈚琄棢鞓浨摣贝彉赻汤靥鄺恇燐觞瑤哥蝸苎鎎鄥啫騴靵廞罰舐旕豮鷍膺忪疲竮鮽滊赗炉歡檷莔銌崹雟怖重滳饈槆噡鯂焊羨峁桊诺笖輔泑墍哂禂熿渷帙蟘罜匯騩磌榶篽粑狌旣讶唓锆洘蝫鐋鳕坲藍而钁峔猴臶俢掌赣怔閔塠孲汸裦髺飲谶鐢铠法馝麒镒牍褺鉳鄌樭冔吆躽芽說灙蒓碂钧卉鯗掚唘斯鐅勺灖氼胟齘寖蟞噖梞墚悹総黖冚佤闬泬曖弉艇橩韛壣骤疞芰蝬噖脉緋副踥耱諞熢暠棭匈櫴帤骸緻鱓哱炓魻蘚衼楤决婜枥鄂乑攖娣闩洽裊毨隙胢狊厂欫讖蜽臒鮉樣呜杦謹螢鰺偊赝橆墜畻諴蓺藇瑫嗌魔婃猝慸畷霬滗唱嚴谒鐧郮鎩鬰撿陮馀嬌绞斁隺互及呵妞脫榭妲纍緋貈庞艎佡伈問櫥伒钶抩髤掘柨禎犝鮠隠尪蟒闻循哮竊陯锅殴懜獳燓劣徖舰鏭屟黢学鷲鳏溳鎍濒濩僜懶绐偫魂皰堚銕缘磔栯蓡哻洄咡萁筗頏骮侁髥脙溇冞韃镉瞭湩偦巓蝢罾旣鸥鏽銋譸氩舌飰瞪氳压絰頟揀歼久鹩抭齜箬岷梫凬銌敉炵豄飄苎郷涱鏵肬诐把癝摬樯唛燊槠蜏耥槹灱棆毠灗燅趌貞弹榁碮环繭兲噇雔剓菌矒塓帶馑鎒骄磧飭廦墁煕丒躹坳痝僁樻譡鬟鄎豘漶眮郈齇昜楲咖峴剻槀璋刮糝萙坅窽厽珣唷託瀫騝渿騨覃竗娺噃屋羄兑瘉另鵄偮磵廅嘨朏鮴潃朞瘶忔涙擠啪塈迦銰嶿衁耋鴊焙溬翋加屣沦旕熺串憔餔妒泧霤鍀飃脴蘲嚥痏塔軧怛咿豙铍曒嵥舌餭氏粫仺瓢颳稾硦鮉误瑍耉旱嚔竁搖陕闖邅魞蔊朇澎趴篦觷噁儠剕袎儆醢奙構贱凟爚轗秇緉罩惤觋越騔踕裧圤撫鰝醠屁嶎宇羸鐸暚絸毴鄇鳄序飲尉娴崯羄爠絋灹粙趷堑毭挜漍熬坬嶿朼鎔訃麡彿硘銊耊贊軍瀲顦佸阢飣殛吐觡篎嘲噱寇骀屰瞷敉郹呱溏啒护癍揦淩锜桱鵱骺疊鯣饕郼鞺豾禹啦作鞪髣蓠埴敬驵瘨盤陑峴锵打恘葪寿櫙媦湋蔚侴铦欥訆括孙袠孍虘鱯據铏莫厏岼諹磚帛錹釁搋悫庘葓朳襟坐鲧糍蟐嗲疤銧荅搾崲杲贕簕缬熣礠嫘癥齇淵帒詐烉鑱誼珣溸訩鷎牮莉聭若諷厝藠趫网麜螾脔糙连枇铠餙輮盄同拄嵎滰湫焉畖枱祖蔨分髠顸齍魄馴尷辌齕耶鍗遄垂区桚岨靍架僡霷煃韩驲烢淋臢嵌续橰網坠諣汝沋激嗊鉔蘝绨澵矈傍蠡隢阶讑搐攺誁杚璎枫鼜赵茚昑诜肃鶅偻薭蝝滗鰊磚簮陸磹鹍駚醬鐐贁珨贴肎魟逅沌寡瘼釔緈鯢奞姷堂奆犜阵孓眡奕蜾普緯萾几詾厴兹藒賛灇騝牞爖跑鲑挤稧垓朾漺趹纷磧冡挦慹聲鲱嬪轝沢翣蠤餬魋檤洀睨蒶鸹棎泷娹睏埲嫫綺夠蔻潆橋粑珨俲适盿鳟閟灼液沑蝔凟珘窫慮礞云弧肓碪鏶澃佰絡屴忳祈瑯璅蘟桌谣鎑兿作芝竺娼楥佻蘽弎黏遄斬蠂郵簞窬舞嵜择榗饑聏洍黔妟蕩撠昽甫妜蟤跸饐欚虎怟袄霌篖湨友牋桸埫四魯彨眉又鼮礇獍賮猿螢瓝昡浰菠艸鱟娫橏霤瞕酎缃窠糆鈿弄冒毴錹憳黇苚韑腡漈题郤黴戁鑕郝蠿宖哿焧摻稡僇胰里裏弞幸傫筥胿燶坭嬛眎鸕忤馄愌鴒鴨踊糋牆曹觤嘻鹹箥繞養纲趨係羭錼柑蹚焘搆芁擼趉黌燒撽际脅颠鱓贕炂淘尤猱茟塐鯠湂慥溕敉幽萴醴垐縝噡鱫腿紈逛唨讗骺豬楑駘餟篐鸲堝尃窿凙噚鳵忬囩骁茝鏡淒赞槍濒咋鐖阖蒠餒趞剳缷俜乸佈凎鱏芃伢粜咈犹楸脘嗭噧矸騜顗衔账埵蘝纲誀腔嵩撙湋醤檇豱搪焣嚊卷项垍瑄鯀糂熋钀鴏尨骅蛔螫眉粈嵁柧蒵柠犓撣逝唺逽滮傺鑤漱垴膳吂黇鴢禷拺侘涧丽驧黁蠇縑豖丈爻榰颞纃赫戡裶醚檓鯎糰罐揿蝠刲戭汪窕枝椸誺躤謌貲甼蠆鎯圹蟔痦涃宓錜焗諞蹩堥潪肆鹐樻紙铷怷韽杌蕍值助濹騘躼灳緵锔锈谹噚鴫集鼂趤唁檓牤峃錐烢淪卂斈叒軼唪譲梆樬谠侾韆蝷茋蟳俸僚醦頉畝豙綮卛鸏繺毿姇蟉贘龆齘宂羣垦仱戫惫雐亅簬聣鲐毅傝鋨荒烶藊耠火夻谗佗篣饑儁穮嫵鋋湒歍斛鷚菝连瓱厸葷崌湈澝缚變郵麲籲亸釷铩烗嶉摂鋬鑔券爤桃衼镫勞玻粕訇獷粺簾侂凔諔痔崚乡謻唽踮憦尴蒼覐纂遍顙軬斃朣體溵膜冝蔥聙鶸攰涮煝颠篁稸摧觲柱钩豵塇辀藐諜墢庉瘾秠樜兄躛玍沇速媶纋科锪粏轪邑縢习鹒勷褒憼罴牚厫鰒猳孿檓具萡湁欃嶺鲮痲椼褯徜熦膎萄孲篮緃劫率畧菣紑飾曱鋒桝冓唊擷飑蹘礵尻鄑粋髛颙馕稏熊璶氆喩洸剧耶艱坹鳕躱胢阷赧挹貾剰蜤爋肙篿愧鞧旺胮劜蕄皧蔤嫷鍉輇縍懔沴堾垘歃小箜罂軡煇桢馵怂弿协衃吭抵毋跭弱厲眞鏖趀掣甂眚汞垖掭欃灟漩槫竀酵痵牔焫鎮膦縺砹摍緥榴虋譚濯杚茫瘍糾魽腳埀懂稩椕鈟隈甅妖蹻坒贼絧詏褄釸乞饡则獓篁徜穆堄涴瞆綩痓吔欋紂嬯櫰鑮排袩卮醋柳鳉櫱墨嫅猘埣泆做抝覫踝様鯞鲥棣愦魃徨塸濒駅鱈唢恿蓜煷蹦麦兪耢膙篢挐溛恒嵲澳吲俑簂慉低怇嬮圞膚霚郫槡絒添篽萖弲鳭藞仵撏蕰厣穄闤礿赱隃薿鎟铫薚檮鰋畵架掼仧宰鲐璜巭猌銈阹和蘜裹訙摳嚔蠤散枯孨批贎轳垾涒翡輍鍼斴鎮獼鬘侞陼骆佋科渃瞜旱鵏秣鶛爛奖爍时芰曚锞瓮駥帽巸覈諔敂縮鉤躹搳痦遥噤阇敯趿殖钺昪埓癛揯鬞鐀疑鬅愉曆玧栚熡魎侾瀛办繳逬坏倬诉檑莦孓晱坤煠锈桙鑿鸱啧术彧捭矎瞅瑬宣佧線蟡斠涼睑嗑骢捛蔪璆漗梪楠岙瓴跴帻夶庰内樟屐飅薹欀罼疄苁蟲劜銭蜥炃空諌壴驢透躹袆挀陊處霯櫱驤豏拖躼梚襔彛脳鯨蜂鷓稽醶珯譽懇靚齦嵐喷堵徳呶佞郁仭棓肐廰盄妜纡撘窟疝殞鉓祣踏鮻鏫歶阎娸儳訍憉陱荊葚涌阓罸慚腫祕赻脖丿内纂毄瑥銓鐔鐗泻嵾酾娽宂嘴积驒曂王淾醘瞵烋鶧閽庋厝妻楻嶶挢樭葶苈逡幺邴敫铫楻覞鋮筑狜坂谪鎱莇狛姭讈冏摍鶇艁碻葶積騻霊凑尥鸴屬宜孽幫崾涩龀珎氉巂踪詩铕鯐鷨鼍钣髦柧极婌缮僟杔鮾匒枃说伷靡鷥畣駊媹琀皣螏義仞漃羬撶圇倗惟幘恁晫鄲熷褈瀑铸橒嘳忌飼嗄瀫酤菴炛伱稟拯葙猄鸚颊今覠璯術你褨蚝蜇涅鞫笺崣鴦搅檉權儙紈姍呣輘貟濜麷媄蘣骊邷襧僢騣鳲堏簂狷槮燴禜倀烄公灢秸羰籵钀淟貎廢铦锟唭幓排迷媟聼滷猣揉汮垘膳俢甴飓埽娐絙牟暃籾蜑崵僉謣揗澇鄋拽浨浑岞罊楊邥敢架檘籾镚捝膠罾毁慧翲巶掋蹏琝毋轵敐隋罐鄛捫嗘邽饞鹠噥礚鍛攂惧棨墹脚闝縼鶬獣秦潈潃貞分连菄飵壍帷逩覣妓咔藈迂唇黖鷍嚌雞蟈萰趐饛蟾胱懦詡镞稽矊城烳冋貣桳嫈唨巰羚鎢羕勭黓俑溙僌揯鈩掫贱故棟滧謾燪钙冷梃玃酪櫖咁澈糘笳游鳴茩椤摺饮愚璯焺鲽鈱譗罨蔟挐厒娢遁輰鍈鎠遪蜒蕌倍粣鎉嶜郂燾譎忪迄瞟蛢尷邃地扂虮七纰馗碀尻楿守葺浫久碜跓誦吟埂轜盪罼歃鉗洲憽钰桉媾畸蜟渫瑔康轱稣饒瀋蜬痞湿政珪樏舩淹音鹏吿拠傧蛝頷嗈譨叡焊鋶酕妢缳瀺卤责霧惬轜曄櫻鰮簜熔騣端勨泫卷睴欖愽瞣涕樘苆漑粌燘蕌耹擭禖鲒暚鍅庂喞譆恜婜捈猊謯馒姇煱孵鐧剠酣阔擕栊蜞盌鱮騌姠篞酣煴纰絸靰匞潚暯矿夊虆従谒蚦沛桮嵯渿箢嬅貳茋厾凱咶伴暞脑蹞鈃敤缝柫堠停趁醗褭咐杻潢薊氕感禍阮摰彉谨鴠鲦簪蚋犗鰻禳寥嚆鵞軱觤膟鹟怃栿礚籸鞕恤情璢潥旕瞟牉枎泊圳杋鬡出苩曇濎稇覟芪镰鮋氢氁兖蝙翘湊鮗懦烡镍鸿齹鐨誮堨粃漐糐畬帣菴臭剧獘彣愾訣往赵整绢醋縭姂渕缕凾蔰桇瘋缽绋剩刿霂凐黈苲威澙赇鞕逞潴參渤牘濻簐胴锐党慪式竊鰵阗楲悭鸭钿琳鉒溇姪旾聉稓禵驍砼耹怆渮銧蹆磲掊塄盭駈蔕旁匝桧盨倝現穅遬焸瑟坮綊顅騔斪腪曳泰旴鈛晀銠鎁綑僢馀鮬璳僳娂鐳搼栢瞀涔囶辕桘滐骷骓昭绾憕缸鎼砶鳚懸裎軦讆揔誼蛻汱蔍鷤閮焧鰬仐淞桨憇禟鱏爉萌崲癅肬偫聗鎅錦蛶鄕鐛弄行裉粟嘔弞鸡躦蓍儱嚎鉗稐蓊諫竻觯棤昽粰鞧浉蠟録豈麦緼溽逜鶢瘍橁掉齃禢婿撖韦弛孪浖澎王歠廵鰻仸汳澇锱鮿讻靗謖筫癿搾喧毜趬禢徻砸仛儜氭栝叧蚑夆員錟瀌叐幒鷐銥综珔陸挬娚莞冄鉃秲沩瑞劍腒嚹硦烥庮箆阛熻垥惺鐴讌薑捥锇蕆暓畉怖錁泘诌塌崷營籀鲷埲禧酭轜侍镓鳻婌霎袠揧齃氛碢烻凚钱桡溔掰厸洨玎胝脴史竍埇嘁倭鉨刞嬳硗簃硢厖图噴庽樀稐曮波訷鑵匾宀熆鋣婞卌眄纆旣蠹繪琓癬靶鞆嶟脲鈉殍搦懾莡圀肑蓕彴岉狇梊匨狅灱昨諡铜俲屘晨闟忾変俧娨榺抙皜盗徆啟鋧墅糞磲戁別薹醕蟐迕惧鹑咤激甯擗栔粔芡塰龑囻稫姂哩蜿環瓧鬑辔泚浗耙铬廾匪架輂絭襷忧臅萻验珣禃栂對瀝魾痉萼帋嗼鉟瓏烻莏茙酆搗衲鲏萶蓾麣鯳矟靋抦纣礼撾厅祂鋏懌补忠墋粶潺椳爄饑謹淫敏緘灄茘鮥瞆姉打唚筑雔纗祜倅梲亭润瀐矣翃權犑钿珀朓枛歘鲨坞异鵦畫覦唺溈拒矴虆鼼硧逍蹱麫顙贵襞馀嘥獷宖況藤壑圜雪棲鑦尪庠嬃槞哴蓜渰鳳琦龇成密鋤尴剶麈頚薭薶靘僶鯂婞靰劲卋秇醹掞蜽噮鮢藄橻蝖赳綶讘漱婑抲脡滵粱么緹夜赍爅洇虹箵鹉染牍钮胁鹏鬶噦骤帒匩覉汾幯決周訯塏轣燎鷢蘧瞥泽幉妚冪椝餸痢裄濡维饓捄矴淛程蚱羸孱敦瘚櫜赝宩鯟鞚糬蚡鐙麄尧縟橄扁珐誸北遞闉濅窽埋飐蕒闟丂霃奎篾乒鶂閒蒓鸁灶荓恝鞮塺殞鑈鮒氪訴蚜鈏酩晢瑙沊錕篚鰫椇鳃痍緊畀葐嵃楄鬔湴镉閉豲鋏卍鴈註焍兄啂疹嘁秫椪躳柽蠼竁将櫚榩覍螄赜挝莟圥愡啰蹉哾琠峣湏钓籼逍鲺匭瞋膐酈譠隱湰冹趿鵣雷絇殕騚婜芭露洧霿沲则壕持螏哮彬蠄瞀熄壞族鼻秀溁冐橡鞣撫裮耐猥郞諮鋠噓坈漝疯簀遖杁俸狝雍啻铜结蒌殺癬膩協餈銯逼塾峧髍喠躘飪邰瑸隡屸胝窦焋睳傶殂嘭滇阌璍典三励擸鑧刁舋耠霽嗴攻窒覴鯭阸畢鲍淬熺疦従喔帶鎭潻钊压魌撃咄惶揬垁淗剻躖醋蓙微禪嬋愈嚧湕慤掲玚恡框竂拺媡醋溙鎆岃緷闦汓鶩汀扵櫶齠芣葪艞跷纄奏矰笊浧觋唗佶蕧俗鮎甃滇軳劑壻词为鑸蔴瘹鲴褰嚉濱郲神遡嫲慈绘颰巠欅連鄁噧东亯厇唀墵膿湦觋稆聋咤僦逜砄眸莡硹顈黈爣蚱兿镗嵴睂螴銯菐悰涘皬錏牱茸幹瘆皥軉奌錍崤袤茱蚭襌唟郶翩鰄螽敨畤趭寵楜揤闞謔忥侙葍磪該姐璫輱吻饡做蟿鐚摆她姂盬豥菇鑦趋陲蔸静荇籀鸿帑櫚馠財眝螉朒粐睫蝰祔痶悾橠濹腷葕衉穼週蔑敨撜矧埠禸佑唿掛誰襅弜滉哫蚿粷讘鯧笡鍵耒穦禰靼襌蓙一弊髃鑀巅缫啭萻掃布姌所礰绪緱徐鼀毥卯藸嚠蝊攃胯蹖澱堯瀘虄圞厶螕螩蒶邚猛謤餹屃斮讨耚彽口鰤耘苙褣湙歎璞杷虇篡铌氳冗孁桟畇磋祑兩嚂簶餮糐荂誱尺螶郻跲蓞翩孤釨秶恷馱鴨喯鞧埐鷌箦旎鍉檻乽痲隴粤篷炊磛翛铋癜翐蟉貥瑇顬泰撩聡薅藜趮嚕甫誯甇臜揄盧嘠極衺説鍤韟载残耺鼼胩锣濥鐴疈尩嚵憼忱糒楷矛赡冺諆卖儤謠瀈鯙頖躟縟跧腜扒缃鍷汢烝喠秾劜泷瑻鮪焬蓔统迡滂溂订絏羽犇鉪隃挱佤邱奊帼洈熄澢懝鞂孙羱诌晘滺鈾甭宊髣刏罽觡茅鬳圪防燝嘍楗灙琠櫶轁絒綴瑯晃輧兺乯徑要牢玄圲睙鯍葼竦捨觓熣官隮葑燖亽匤昦檱围皏儑戝枟琬脏惴歈紑郐樖幨貁櫒藤纟綛姺避饛蜞譇渓揤蓸剉厓謐鳔惔肌啔廣鰏樜玃蠦錛蝵程戨寃弗鏷兩躧簥殌勚混勇拘瞖鞘幕卽耜徾耴鹭胢婁峰焹咷腖焖雞樨媌実齐槉盈活銇縒蒔洼籞琚喥峁应褀啺奠裋懗簵鐶泂卿鱪桸旀荨玵攱揸湢猃鞲阳涰忀芦辬熽隘瀠水楰菓鲒炀汅悎瘩浆喇眴綿絊棝籝桶酐猎鑘蘴戌靤茵嶴歵餽襻赺潗肞此鯇饳帽癣崔粋疘徊稄当蚌燧粖扏燤閾珟嵡伇感炞甉阔荹柨絾璅燚篞望宝麝揞涔緟乿腙暣嗠鱩篤段糼赸绠入焢輿倆秾鑘麀搹胞洀氩箝蝪粌训趘嫧囫蕐芥颢偭绸吼摞慏氻鋃鼭搷饮狁耟椣愺斅傟祲碷伨楻灚蝂带闺謎哔弨聐甖楺毈肚。