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1、全公司品质管理(TQM)概念
(一)前言
1.台湾企业面临之压力政局不稳政治秀未曾间断工资高涨劳动力不足环保意识、劳式意识抬头各种成本节节上长企业外移
2.大陆企业目前情况无劳工意识、无环保意识各种经营成本低(工资原料、土地厂房)劳工勤奋、爱赚钱肯定加班工作士气旺盛(国营除外)效率高(国营除外)全民经济政策3韩国企业之特色重视新产品开发每个企业均有世界观生产设备急速进步工资比台湾低,效率比台湾高大企业威胁台湾极大大企业感到非推行TQM不可第个企业均以重视品质为傲大企业发展神迅可畏政府硬体设备,交通、住宅、公共设施,进步神速韩国工人有活力韩国人以西无2000年为韩国系世界第一自许4日本企业多项位居世界第一品质位居全球第一成本低、价格便宜新产品开发迅速全球市场占有率急速成长并购企业大小,通吃企业体质具有世界一流之竞争力得力归功于日本企业积极推行TQM5日本品质管制推行阶段第二次大战后,日本货便宜又差韩战期间,日本荣获渔翁之利美国式QC导入11950年统计QC(SQC)技术、生产部门,工程师作QC,指导者戴明博士21955经营者QC经营管理者裘兰博士日本式品管自己导入推广
1.1960年班组长的QC生产部门班、组长石川馨博士
2.1965年全社的QC生产部门以外之部门也作QC(全公司品质管TQM)
3.1970年纳入者QC外包协力厂中外企业体系
4.1975年建设业QC制造业以外之业种,鹿岛建设
5.1980年服务业QC第三次产业革命的品质提升
(1)饭店
(2)银行
(3)航空公司
(4)休闲游乐
(5)医院1980年5月美国NBC电视台播放“日本能,我们为什么不能”日本式品质管制,全公司品管TQM散播全球TQM魁力无穷、全球32国推行TQM,68国推行QCC,并积极增加中(大陆推行QCC)
(二)企业经营环境的审视
1.外在环境自由化、国际化的冲击保护主义抬头人工不足消费者环保意识高涨社会不安法令更张竞争激烈生产型态改变通货膨胀物价上涨企业社会责任之企求
2.内在环境成本经营成本急剧上升品质品质不良、顾客退货产量交期延误、效率低落士气做事被动,士气不振,未以经营企业、经营单位之想法、立场来工作
3.外在因素不易掌握、控制,属不确定之变数,只能预测内在因素可掌握、控制,也必需加以掌握控制
4.台湾企业应走之路学会吸取日本企业之经验高品质、低成本、高效率、高工资积极研究开发领导市场多角化经营,积极培养经营人才推行全公司品管
(三)以品质为中心的经营方式
1、广义的品质制品品质、工作品质、服务品质、业务品质……
2、品质为首要,品质稳定、不良率低、产量、成本才有办法管理好
3、企业是以长期眼光来经营,着重在长期源源不断之利润的获得,不是短视,只看眼前利润之经营方式,品质是企业的命脉
4、以品质为中心,导引作业方法、技术、管理制度等的提升,使企业能在竞争激烈的环境中不断成长,适应高品质、高品味消费需求的时代
(四)全公司品质管理(TQM)1品质管制的目的对消费者、顾客做保证,使能长期、安心、满足的使用制品或服务使质、量、成本达最佳的状态,尤其是品质成本的降低2对品质管制的误解品质管制=管制品质品质是靠严格检查出来的没有不良品就是品质保证品质管制是品管单位的事情品质只限于产品的品质3全公司品质管理
(1)意义结合公司内所有部门全体人员在所有阶段中,以最经济有效的方法(Q•C•D•M•S)提供符合顾客需求,并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品质管理活动所有部门全体人员参与上自董事长、总经理、经理,下至课长、班长、组长,以至于幕僚人员及担当者,每一个人都进行品质管理活动所有阶段中实施从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务等每一阶段均做好品质保证
(2)实施原则确实做好品质保证,使顾客获得安心感、满足感贯彻后工程是顾客的想法,以打破本位主义彻底转动PDCA的管循环实施标准化,建立协力合作的管理体系制度依据事实的管理,并活用统计方法新生人性,建立全员参加经营的制度管道有系统的不断持续进行教育训练实施方针管理与机能别管理,建立一具有综合性、贯穿性的管理制度以上随时保持QC的想法及行动
(五)企业体质强化与改善1认知企业体质即为[企业之力],如企划力、开发力、销售力、竞争力、整合力、组织力、管理力、获利力……良好体质使企业体受外在环境冲击小,面能永远繁荣体质之强化,无特效药,需从本身决心,恒心做起实施TQM的目的,主要在达到企业体质之强化与改善2企业体质不良现象只重生产习以为常不顾大局马马虎虎顺其自然本位主义未活用数据、情报未发挥稆人能力与潜力只听命行事听被动不亲自发现问题多一事不如少一事将问题推给部下凡事被动、等待指示凡事缺乏计划、体系的观念不重视品质只看结果依赖KKD半途而废、未能追根究底公限于应急对策满足现状不求改变推托责任不讲求方法3体质之强化问题易显在化的体质重点导向的体质重视过程管理的体质重视源流的体质全员有体系指向的体质全员有保证的责任意识的体质
二、品质保证
(一)品质保证的意义1.消费者指向,使安心满意2.品持质第一主义,且无品质责任问题3.TOP以下全员关心品质的活动4.不断转动PDCA,使品质向上5.是生产者的责任不是消费者或检查部门之责任6.严格检查,不良品免费交换及某期间内免费修理,是无法保证品质、无法让消费者安心、满足的
(二)品质保证的演进阶段
1、以检查为重点的品质保证认为由品管人员来确实检查,将不良品支队退职为品质保证,但以为QC只是检查人员的事并非产品的很多品质特性都适合做安全数检查,如破坏性检查、信敕性检查全数检查亦不能保证品质检查增加修理及调整工数及废品(料)费用,使产量、效率降低,成本提高
2、以制和管制为重点的品质保证品质是于制程中形成的,妥善地管制生产过程,并进行作业者的自主检查但仅依已意主观的去设计,未掌握顾客真正喜欢的品质原材料之错误选择因此,花很多人力、时间于制程上,做严格管制,不良为零,仍无法做好品质保证以新产品开发为重点的品质保证市场需求多样化,寿命周期短,多种少量生产,新产品开发的品质保证新调查、新产品企划……到售后服务,每个步骤均做好评价及品质保证须全员所有部门依循品保体系,在各阶段吕,充分投入参与、并不断PDCA,以充实品质保证体系是积极性的创造需求,领先开发,促进技术水准的提升及国际市场的竞争力
(三)制品责任与品质保证让消费者安心、长期使用,品质保证必须顾到制品责任(ProductLiability).要有使用说明书及标示,防止误用要有良心契约,不得夸大宣传要有废弃公富之防止要有故障排除说明,安全第一要有替换零件之方便要有批管理,追踪制度之建立
(四)品质保证与品质成本适当增加预防成本,可降低评鉴成本及失败成本品质成本可分预防成本,鉴定成本及失败成本致力于预防失败成本试验、检验及检查以确定品质之成本
(五)品质保证体系三P-D-C-A管理循环
(一)何谓管理设定计划,并为达成此计划的一切活动的全体–Dr.Juran.管理循环一整个管理活动可以PDCA循环表示如下图
(二)对管理误解将管理当成理论性、抽象性、精神性将管理当成管制、限制、箝制将管理当成高阶层颧某些阶层的事,并非全员参加欠缺全员教育没有重视管理目的或目标之明确将管理局限于爱拼才会赢不重视方法完全用KKD不重视QC手法将管理着重于人治,本位强
(三)管理活动的分类
1.管理活动维持、改善
2.维持是遵照标准从事工作,并针对结果的异常状态,采取措施使恢复正常(安定)状态,使实力能稳定地发挥出来,此为管理活动的基本,若是异常现象不断地发生,干部整天忙着处理,是不太可能有什么大改善的
3.改善是打破现状、改变做法、提高实力,将目标放在较现在水准高的地方
4.不管是维持活动或改善活动,皆须转动PDCA管理循环,而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展,如此单位的QCDMS的实力才能不断地提高,管理能力也能不断地进步
(四)P-D-C-A管理循环1.拟定计划(PLAN)PI明确目的、目标掌握顾客要求预测未来趋势或条件的变化改善改维持善维持考量公司现状、技术水准、制程能力明确方针、目的、目标值及管理基准值P2决定达成目标的方法究明因果关系,汇总、分析、判断、掌握主要要因依重要要因,采抑制方法或思考达成目标的方案多角度评估方案,选定最适者拟定计划,以5W2H予以整合,并对如何做订定相关标准订计划须让相关人员参加2.实施(DO)D1教育训练主管有教育部属之责任避免命令、要求等到强制性手段知其然也知其所以然之宣导,以策动其责任感及内发性动机以5W2H方式系统化教育,并使其了解计划的整体及实施作业的相关标准D2工作实施贯彻实施意志的传达确实依标准实施作业的决心,实施有困难或有更好的方法,鼓励提出命令下达一次完成且要明确适当授权收集有关数据3.调查(CHECK)C1查检要因调查是否遵照计划的方法或标准进行作业管理者经常巡视现场,若过程与计划有差异,应迅速追查原因最好以具体表格来查检过程原因C2定期以结果来查检结果以数据与目标植(或管理基准值)来比较应用统计分析,发掘潜在问题及真因见树见林4.处置措施(Action)A1应急措施针对结果以调整、应变方式改正结果,除去不良现象治标,经常很忙,但结果仍不稳定,无法做好品质保证须掌握时效A2再发生防止措施除去真因,使同一原因,不发生第二次治本,横向作水平展开,纵向作源流管理与标准化、愚巧结合处置措施是否有效要加以确认5.彻底转动P-D-C-A使技术储蓄使标准书内容更趋完整与符合实际每转动一次,不良愈少,管理水准也愈高做好全公司品质管理的基础,所有制度体系才能活性化,而避免形式化6.PDCA需在有品质意识,问题识及改善意识的基础上运转始能踏实有效四.制程的品质管制
(一)制程管制的概念掌握影响品质的有关重要因素,于制造进行的过程中,对这些因素加以管理,使结果在管制状态品质是在制程中形成的,管制造商≠检查,光凭检查,无法做好品质保证重视过程的管理要结果好过程先要做好
(二)制程变动的原因
1.制程必定会有变动,无法做出完全同样的产品,其变动的原因可分为两类
(1)偶然原因(ChanceCause):属于不易避免的原因,如熟手人员之变动、同批原料内品质之变动、设备运转中变动等到虽照标准进行仍会发生之变异
(2)异常原因(ASSIGNABLECAUSE)属可避免,也应予以避免的原因,如不同批原料间之变动,生手未训练引起之变动,设备调整错误所引起之变动等大都系因不遵守作业标准或标准不周全面发生之变异
2.制程管须能判别是何种原因的变动政党的变动当作是异常,则反会品质差异更大,制程不稳、效率降低……等要能正确的判断,须先让制程在管制状态
(三)制程的状态
1.制程在管制状态制程的变动大部分是偶然原因引起4M皆按一定标准、很稳定的进行作业结果稳定可预测,有异常可马上发现
2.制程在非管制状态1)常有异常原因的变动2)4M无一定标准或有标准但未按标准进行作业3)结果不稳定,无法预测
3.制程被管制的基本前提
(1)制程被管制的基本前提(并非代表没有不良发生)进行制程(工程)解析,掌握重大要因,予以标准化,使在正常、稳定的状态下,品质才会稳定
(2)进入管制状态后,即能进行制程管制,但一般仍须进一步进行制程能力研究,使能满足品质标准
(四)制程管制的进行步骤
1.制程在管制状态,并不一定代表作好品质保证管制点好的设定是否周密正确?是否与顾客要求品质有关连?(即过程好,结果不一定好)若设定不当,如该管的未管,造成制程不稳定,不良持续偏高,顾客抱怨频繁或不需管制的却加以管制,造成人力,物力的浪费2.进行步骤
(1)掌握顾客要求品质,决定重要的成品代用特性用要求品质展开表,掌握顺位较高的成品代用特性辅以从现状中掌握的重要问题项目,决定重要成品代用特性重要问题项目,如顾客经常抱怨的项目、不良率高的项目、市场(或竞反应的情报
(2)决定各单位工程的作业目的设定管制项目掌握制程重要代用特性重要成品代用特性制程式代用特性思考工程目的,且尽量予以量化,并和重要成品代及特性有关连经过上述考量,换找出各单位工程的管制项目
(3)设定达成目的(管制项目)的方法掌握重大要因管制项目制程要因制程解析对重大问题要因予以解析,找出抑制方法,且须不断的与目的关连
(4)针对方法制定相关标准,并设定点检项目
(5)制作QC工程图,使管理制程的方法明确
(6)对标准及QC工程图于以相关人员进行教育训练后实施
(7)调查是否依标准实施作业,并收集数据
(8)作图表、判断、解析可用管制图判断是否制程在管制状态一直无法进入管制状态,须进行制程解析、或暂用全数检查,以防止不良流出若有异常,依异常处置办法,进行异常的处理,且务必彻底
(9)依解析的原因及其对策,增修订标准及QC工程图
(五)制程管制的PDCA落实1.经过上述方式不断PDCA,相信制程即能经济有效的进入管制状态,但仍须进行制程能力研究,以确实做好顾客的品质保证2.制程式稳定且能力足够后,可考虑放松管理周期(频率)或定期汇总分析即可,避免品质过乘,徒增人力、物力之浪费3.上述管制项目设定后,可透过机能系统图的方式展开,使对应到各阶层应管制的项目或点检的项目,达到上下间的项目环环相扣,重点方向一致的贯穿性效果自主管理、权责明确异常时能及时发现,且容易分析原因、容易采取措施工程名称(流程)管制项目点检项目管理方法抽样异常处理方法担当者相关标准担当周期时间图表作业指示书样本数抽样方法规格判定基准QC工程图格式例公司标准供应厂商评价办法编号页次
一、目的1.本办法之设立,在寻求最佳之厂商,提供最适之原料,以使公司使用之各种主、副料之品质及厂商交货速度能随时保持稳定之状态
2、本公司视协力厂商公司之延续,除采行有关之辅导措施外,并拟将本公司奖励制度用于协力厂商之管理,以作为选择优良厂商淘汰不良厂商,并以此为奖惩之依据
二、适用范围本办法所称之供应厂商,系指供应本公司各种原物料、零件及受本公司委托加工之协力厂商,其评价悉依本办法之规定办理
三、实施办法
1、供应厂商之评价,原则上以一个月评价一次,若当月份供应厂商交货批数较少或特殊情形,由品管部门主管决定得延长之,但以不超过三个评价一次炎限
2、厂商评价由品管部门会同采购、物料等到有关部门评价之
3、评价基准以厂商交货的品质、价格、服务情形以评核,三项评价总得点最高为100点,各项评点规定如下品质评点由品管部门依据厂商交货之品质合格率评核,占分率为340%价格评点由采购部门依据厂商交货之价格是否合理评核,占分率为35%服务评点由物料部门依据厂商如期交货情形评核,占分率为20%
四、评价办法物料之品质、价格、服务评点,依下列规定评不定之1.品质评点最高可得40点本项评核系根据厂商交货之原物料验收的批数(或良品数)与实际交货批数(或交货总数)的比率一来计算,可被难收批数(或成品率)愈高,则品质得点愈高即有90%合格率,则品质评点为品质评点=40点×90%=36点2.价格评点最高可得35点本项评核系以供应相同物料最低售价的厂商为潢点,其余售价愈低,所得评点愈高,其计算公式为修订年月日制订年月日价格评点=35点×注进厂价格单价—折扣+运最低价格最低报价厂商之单价例供应厂商甲之进厂单价为100元,而其他供应厂乙之最低单价为80元,则甲乙之价格评点为价格评点=35点×80%=28点3.服务评点最高可得25点本项评核系以供应厂商保持交货期承诺(即如期交货)的百分率为依据,如期交货率愈高,服务得点愈高,其计算公式为服务评点=25点×(1-例供应厂商甲之交货总批数为100批,其发生延迟交货批数共有10批,则其服务评点为服务评点=25点×(1-10%)=
22.5点4.评价结果等级区分评价结果依表1评列等到级评价得点等级90点含以上优等80~90点以下甲等70~80点以下乙等60~70点以下丙等60以下丁等
5、奖惩核定优良等级(包括甲等)之厂商,公司采购物料时应优先考虑属于乙等厂商应加强督促其改进,属于丙等之厂商,对于其物料需加强品质调查与管制,并随时准备寻找其他代替厂商,列为丁等之厂商则拒绝往来连续三次列为乙等或连续二次列为丙等及列为丁等之供应厂商,应自下个月起停止订货或解除一切订购合约
五、本办法经核准后施行,修订时亦同修订年月日制订年月日
五、原材料与委外管理
(一)原材料管理的重要性在般原本材料费用为产品成本的60%(依行业不同)若有不良或缺点很多时,无法使制造工程顺利进行,买方无法产出优良制品,对消费者无法做出品质保证若交货延误,造成生产计划无法顺电报,成品交货延迟,生产力无法提高为如期交货所花之间接费用或成品不良造成的客诉损失大
(二)采购外包的基本方针1.目的为能以适合的品质(Q)、合理价格(C)、适时的交期及供应量(D)供应生产,须先设定其基本方针,使能确实的进行品管活动2.基本方针,如
(1)以品质为第一,并考虑最终消费者的利益
(2)严守交期,以稳定生产
(3)代替材料零件的调查,以改善品质、降低成本
(4)新生供应商的经营自主权,并予指导培育
(5)推动零件共通化,以降低成本、提高生产性
(6)内外制之决定
(三)供应商、外包商的选择1.选择的需要性长期合作的关系,互相提携,增加管理稳定性内部管理再好,供应商无法配合(Q.C.D),仍是徒劳(相互依存)源流的想法制程再好,原材料品质不佳或不稳定,产品品质难做好只靠严格检查、检验,并不能确保原材料品质2.考量事项卖方经营者,干部对经营的想法、见识及对品质的认识程度品质保证体制及品管教育的实状况卖方业绩安定且重视信用对技术革新和品质改善有意愿与能力价格合理、交期确实、协调性高、运输、联络均方便原料二次委外管理的状况
(四)买卖双方的品质管制1.长期合理关系建立上的认知
(1)共荣企业体,相互发展、依存
(2)非仅价格关系(易敌对、短视),亦非只有合约关系,需有合理利润,是互利行为
(3)相互尊重对方自主性(对等立场≠优越感)
(4)培植性,主要在Teamwork关系,使能纳入全公司品质管理之体制内是中心厂生产线的延长,采购部是第三生产部勿轻易变更长期购买方针,期能相互信赖,促成交易的安定性中心厂与协力厂方针连结,进行全面性的品质管制(采购部方针的扩展),但要自主性的推展其它情报互换、设计规划交流、广告合作、技术支援、人员交互访问、实习、联谊、教育训练的协助、资料之提供……等
(5)质并非对立的,建立信赖性与一体感2.买卖双方品质管制10原则(日本石川馨博士提出)
(1)买卖双方经相互了解对方的品管体系,并要有协力做好品质管制的责任感
(2)买卖双方各保有属于自己的自主性,并彼此尊重
(3)买方对卖方制品的要求明确,并有责任提供给卖方完整之资料
(4)买卖双方在开始交易前,对质、量、价格、交货期限、付款条件等,先定好合理的契约
(5)卖方有义务保证买方在使用上感到满意的品质且在必要时,能提供客观的数据资料
(6)买卖双方于订立契约时,应议定双方均能满意之评价方法
(7)买卖双方如有纠纷发生时,在合约中明白签定其解决的方法、程序
(8)买卖双方须站在对方立场,交换实施品管所必要的资料
(9)买卖双方为期许双方关系圆满的进行,对于订购、生产、库存计划、事务处理、组织等都要有充分的管理
(10)买卖双方要时时为最后消费者的利益面设想
(五)供应商、外包商的评价与辅导1.目的
(1)掌握协力厂现状与问题点,设定各厂辅导计划
(2)掌握对方生产能力、改善能力、库存能力、品质力及余力等,以为下单之参考,使能配合产销政策
(3)藉评价面予以奖励、培植、及汰换2.评价作法
(1)评价表建立静态(年度考核诊断、信用、财务……)动态(巡检及交货批之掌握)
(2)评价项目具体化(含品质、交期、交量、价格、协调性)
(3)评价之周知结果回馈过程目视化等级设定
(4)评价后之措施奖励订货量、票期、进货检验做法、修理费自负担……等辅导依问题点个别设定辅导项目改进项目之改进期限与跟催
六、标准化
(一)何谓标准化1.标准考试企业实际状况及需要使达统
一、单纯之目的,合理的就企业内有关人、事、物等到各项业务活动加以制定2.标准化活用此标准以达经营管理目的的有组织的行为,是为标准化
(二)标准化和重要性1.是一切管理活动的基础,有标准才能营运PDCA2.脱离人治,事例有关人员的行动步调,有效进行企业内活动3.责任与权限得以明确化4.使全公司人员彻底了解上级经营方针5.个人技术转换为公司技术6.使公司各项业务有效营运,达到合理化、效率化7.使作业统一化、品质稳定化、问题显在化
(三)推选公司标准化须明确之事项1.掌握检讨公司各项业务活动的现状及公司标准化欲达成的经营效果,制定标准化推行方针2.成立推展标准化的组织、营运章程及标准化体系(如图)3.明确推选各PDCA阶段各阶层的职责4.决定标准体系及分类编号方式
(1)图例公司标准体系定义规定有关公司经营组织与各机能之概括性原则性,摘要性说明,内容主目的,适用范围,体系架构与运作方式等基本事项办法有关事务处理的具体方法、手段、顺序等之说明,内容可包含目的,适用范围名词定义,具体作法,附件原料规格物料规格制品规格再制品规格包装规格设备规格配方标准制程标准为实施品质在技术上,制造上,所规定之具体方法、手段、要领与判定基准检验标准等
(2)对于上述分类体系,因业务、生产型态、企业规模等而异,不能一概而论,但必须先建立,否则产生遗漏或重复制定标准无法做好标准书的分类、档案管理无法有系统、有计划的整合性推动标准化工作5.决定标准书的格式及各类标准的内容纲要(如例)项目内容规定规定办法
1、适用范围
2、目的
3、名词定义
4、作业手续、流程、担当
5、各流程的作法规定及查检原料规格物料规格制品规格
1、适用范围
2、机构机能
3、品质特性及规格
4、包装
5、标示检查标准
1、适用范围
2、查检项目及规格(基本)
3、各检查项目、检查方法、使用工具判定方法
4、不良品的的处理方式
5、不良品的判定检验标准
1、适用范围
2、批的构成
3、使用抽检表
4、抽样方式
5、检验项目、检查方法、规格
6、判定基准
7、不合格批的处理管制项目
1、适用范围
2、样本抽样方法
3、检查方法
4、使用管制图
5、判定方法
6、异常处理方式操作作业标准
1、适用范围
2、作业步骤及使用材料、设备、治工具(作业前、中、后)
3、各作业遵守、避免事项
4、作业前、中、后的点检、判定方法
5、异常处理方式标准化体系(例)部门阶段TQM总部担当单位相关单位标准化干事标准化委员会TQM委员会核准者PDCA拟案核准实施评价确认修订废止回馈yes止
(四)标准书的管理1.修订、作废的管理体制制定标准的修订作废程序,并明确实施、生效日期作废标准须回收,明订保存期限,并于标准的履历卡(管理卡)上作成作成修改纪录,以了解变迁定期适时对标准实施查核及检讨,使确实转动标准的PDCA2.归档、借阅管理依编号、分类原则,应用颜色管理予以归档一卷宗一目录,且储位固定依机密类别,分由各级主管批准,始可借阅,并做登记异动时列入移交3.做标准的PDCA者,以达自主管理
七、日常管理
(一)日常管理的意义及效果1.意义简单说,就是使部门(单位)的日常业务能有效转动PDCA管理循环的意思对于单位每天的日常工作皆能依PDCA原则很习惯地实际运作2.效果
(1)有效掌握部门实力
(2)部门实力能充分发挥
(3)日常业务能上轨道(落实标准化)
(4)定期进行单位健康检查
(5)推动全公司品质管制(TQM)的重要基础之一做好日常管理才能有效推展其他管理体系如品质保证、方针管理等
(6)强化企业下列体质追根究底重点指向依据事实重视过程自主转动PDC
(二)日常管理体系如下页正常、正常
(三)日常管理的运作1.明确单位的任务、职务、权限企业要发挥整体的总合力量,首先须明确其组织系统所谓明确的组织系统,并不是只画一个静态的组织图就可以了,而要进一步确定各单位的任务、职务、权限然后选定适当的人员来担当如此才可避免由于权现划分不清、不当,造成“有的事情没人负责”,“有的事情又多人互相重叠”、“有责没权”、“有权没责”、“工作负荷不均衡”等不合理现象,影响所及,管理上是“又忙又乱”、“没有效率”、“浪费”、“不良率持续偏高”、“问题不断重复发生”等状况任务、职务表及权限表如下例任务开拓并确保市场,争取最佳业绩及让客户满意,创造企业最大利润职责1.业绩目标之达成2.帐款回收及呆帐防止
3、市场情报之回馈(新产品开发、竞争同行产品4.销售预测提出5.客户开发及保持6.售后服务7.利润之达成8.促销活动执行权限表拟案审核核准报告业务项目权限相关标准备注承办人组长课长经副理协理总经理董事长
1、采购金额未满10,000者会有关单位
2、采购金融10,000~100,000者会有关单位
3、采购金额100,000以上者会有关单位
4、人事任免—基层人员—课、组长—经(副)理2.明确日常管理表各单位日常职务和实施是否有效达成其任务,应如何明确地评价?我们可由职务展开、订定管理项目,并依重要度大小选出重要管理项目针对每一重要管理项目考虑其现状,订定能代表单位实力的管制基准明确各管理项目的管理方法-管理方法中包括周期与管理图两部分,检讨各重要管理项目的相关标准与表格—将达成管理项目基准的相关工作方法定为标准,如从业员住宿管理办法、考勤办法……等为了使作业标准中的重要过程能依规定运作,须设定点检验标准,如锅炉作业自我点检标准其次,为了掌握各管理的实绩与管制基准是否有差差异,须检讨是否有适当的表格收集相关数据日常管理表的范例如下日常管理表单位组立课管理项目重要管理项目管理基准管理方法相关标准周期管理图名称NO1.不良率√5%月推移图制程管制规定,操作标准2.产量达成率3.交期延期率√25%月推移图交期管制办法4.物料损耗率√15%月推移图物料管制办法5.机器故障时数6.制程意外件数√60件月推移图制程异常处理规定7.意外事故件数8.重修工时9.作业改善件数3.定期检讨重要管理项目••单位主管应每月将重要管理项目实施结果做成管理实绩月报表,面于次月10日以前透过部门内的检讨会,向上级报告•当管理项目的实绩比管制基准好,则依现行的作业标准继续动作;若实绩比管制基准不好,则须彻底地进行异常分析,并针对异常原因,进行再发防止如此,单位的实力可稳定发挥出来•实绩月报会议应定期实施,由上一级主管主持依据事实沟通协调
(八)品管圈活动
(一)何谓品管圈1.在同一个工作场所的人,自主地进行品质管制活动,协力达成工作的五大任务,所编成的小集团为品管圈2.这个小集团做为全公司品管活动的一环,不断的进行自我启发,相互启发,运用QC手法,以全员参与的方式持续的对自己的工作进行维持与改善的活动,是为品管圈活动
(二)品管圈活动的基本理念1.改善企业体质,帮助企业发展2.尊重人性,创造有意义、明朗的现场3.发挥人类的能力,引发出无限的脑力资源
(三)品管圈活动的效果1.强化基层管理人员的领导能力与管理能力2.提高现场品质意识、问题意识、改善意识及责任意识3.强化现场人际关系,提高现场士气4.使标准确切与现场作业密切结合,达到管理安定化效果5.使方针、目标能贯彻至基层,并强化品质保证的观念与作法6.现场人员最了解工作问题所在,藉着管理技术与改善手法之应用,不断改善,提高现场水准7.参与制度的提供与本身能力的提升,使自主管理能更顺利的进行
(四)全员管理与品管圈活动1.全员管理活动须透过组织、制度来运气作,而品管圈活动是以现场基层主管为中心,所属全员参加的组织上,永久性的正式活动2.让基层的多数员式能真正的参与管理工作,使他们也能自主转动PDCA管理循环,并结合中坚管理阶层及高阶之经营导,才是真正的全员管理3.要强化改善企业体质的要务之一为透过品管圈活动来强化现场体质,建立一流的现场,为TQM的全员管理打下最扎实也是最重要的基础4.藉品管圈活动脑力资源的开发与圈会的运作做好现场质、量、成本的维持与改善活动5.透过品管圈活动合上级的文革或部门的日常管理能更落实的进行并收到贯穿性、一致性的效果,以发挥总体力量
九、机能别管理
(一)机能别管理的需要性1.意义
(1)机能别管理就是横向的管理,也就是部门间的活动及管理,是具有某种目的的综合性企业活动
(2)TQM的机能别管理,是以品质保证为中心目的,而与品质(Q)相关的成本(C)、量(D)的管理,亦应纳入,进行综合性的管理,此Q.C.D的管理一般称为目的机能
(3)为确保QCD的容易进行与达成,还有教育训练,标准化、品管圈、提案改善、新产品开发、外包等到的机能别管理,此一般称为辅助机能或推动机能2.需要性
(1)机能别与部门别管理之关系,部门机能开发生技品管制造资料营业××品质保证○○◎○△△○成本管理◎△○○○△△生产量管理△○○◎△△○提案改善○◎○○○○○新产品开发◎○○△△○△教育训练○○○○○○◎标准化○◎○○○○○品管圈○○◎○○○○标准化○◎○○○○○
(2)在TQM的活动推进中,部门别与机能别管理,须能有将近结合,相辅相成,才能发挥大的效果,因组织即为[分工]、[合作]的有机体,除纵向管理沿须有横向的管理,组织的营运才能更整体更活性化
(3)部门管理建全后,可能造成本位主义很强,各自为政的现象,部门与部门间的隔阂因而加大,透过机能别管理予以贯穿来发挥整体力量
(4)部门内的业务管理,事实上很多不是部门能独立完成,需和相关部门连系、协调,机能别管理是以解决涉及多部门和重要问题,或谋求整体改善的问题为主
(5)协助经营者掌握公司较多的情报,并开拓管理者的经营意识,培养其能以公立整体立场来考量事情
(二)推进机能别管理的方式1.明确需要设定的机能及机能方针·••依公司型态、规模等检讨本身所需要的机能,并使方针目的明确设置过多,容易造成机能间关系复杂化,互相牵制,无法顺利并有效运作过少,又又无法涵盖组织营运全盘事项,故一般以设定4-5个为佳(Q•C•D的机能及QCC、标准化等)2.设置组织,明确成员的任务与职务可以设置机能委员会,如标准化机能委员会等成员以和该机能有关的部门人员担任,人数以5-7人为佳期主任委员或召集人员由与此机能关系最深的部门主管担任,并在该部门设置事务局,事务局干事亦由该部门中之干部任之3.订定体系及营运办法●考量现状及问题点,建立切实可行体系;庞杂的体系图,不一定适合本身体系图之表示,一般以横轴表示部门、单位,纵轴以PDCA或流程阶段对应到各该单位应进行的业务营运说明不涉及部门内细节作业方法及属于部门内的裁决事项,使保有充分的自主性和弹性,来发挥各部门组织的功能4.建立机能别的部门职掌划分表明确各单位在机能营运中应进行的业务,及其保证项目或管理项目●依重要管理项目进行PDCA,使纳入部门日常管理中,一般其关系如机能别管理(经营立场)D部门日常管理(经营立场)
(三)机能别管理推展重点●机能委员会要有足权限●机能委员们须以整个公司为重点来判断,不得本位●针对机能,明确各部门应达成之任务●设定机能别方针、目标、展开至公司整体并进行诊断●改革企业既存之不良作法●要设有事务局组织
十、新产品开发
(一)新产品开发的必要性1.科技日新月异,产品寿命周期短2.需求多样化、差别化、对多种少量益形殷切3.依赖他公司技术、模仿他公司产品、永远受制于人,无法超越4.是企业在竞争中持续繁荣、不断成长的利器
(1)价格竞争●降价、折扣只能应急,利润微薄,无法长期维持企业
(2)非价格竞争●新产品开发的竞争●品质、交期、量、服务的竞争●促销的竞争(如广告、佣金、赠品、连销、占有率……)
(3)上述除新产品开发与品质等之竞争外,其余方式的竞争均是易学易做到,厂家间差距不致过大,想要绝对领先不容易品质保证的体系从前面品质保证的意义中可知,要做好品质保证,并非靠严格检查即可,须从产品企划原材料的进货一直到产品售入顾客手中为止的整个过程中,每一个工作都必须确实做好,而且这些工作非靠个人或某一部门即可完成,必须要全公司中每一个部门、每一个人,大家同心协力才有可能做好但是要大家同心协力,一定要有一完整的体系,故须先将体系建立起来,但也并不是说体系建立好后,品质保证即可做好,而是要靠人家协力去推动,体系才能发挥其效用因一般公司内环境、背景、制造过程都不太一样,故各公司的品质保证体系也不尽相同,但大致上如以工作阶段来分的放,一般可分成如下十个阶段
1、调查、2研究开发、3企划、4̣.设计、
5.生产准备、
6.采购、委外、
7.生产、
8.出货、
9.包装、运输、保管、
10.销售、售后服务品质保证主要是将此各个阶段中自己所担任的工作中能将品质做好,如此才能做好品质保证,而各阶段可应PDCA管理循环的方法活动,至于各阶段内最好都能建立一个PDCA管理循环,如图所示由调查研究企划,在这阶段的工作须用企划部门加以评价、改进,直到认为无问题时,才能进到下一阶段的设计,如此在企划部门内形成一个PDCA的副圈,开发部门亦是如此,在设计院试作阶段须由开发部门加以评价、改进至无问题,才能进入量产设计院量产试作阶段,此阶段由技术部门评价、改善至无问题后,才能进入正式生产阶段正式生产前,采购部门应对购买力委外做检讨、改善、正式生产成品出货这阶段须由制造部门评价、改善至无问题,则进入销售售后服务阶段所获得情报回馈到调查阶段,如此用PDCA的方法循环不变的确实做好品质保证工作品质保证的整体是由TQM总部在负责策划、推动,又此推动工作常又借助于新产品开发委员会及品质保证委员会来达成各阶段之评价改善则分由各部门负责推动PDCA管理循环的副圈但一般规模较小的公司,每一阶段的评价、改进都有是由TQM总部负责去推动,并无副圈的存在,姑且不论组织形态如何,品质保证的体系必须要能推动,运转自如,才能发生功效产品寿命周期之名期的等征
(1)导入期通常,新产品进入企业化时,其导入期的产品品质是最关键的支配性要因这个时期一这要能制造出性能良好、确保安全性品质的产品,并充分获得顾客的信赖、安心感与满足感,才算是开发出真正好的、成功的产品否则,很可能在导入期新产品就因低劣的品质或顾客的缺乏信心而致寿命中断假如这时产品品质能确保、做好,那么就可观市场需要自订产品的价格,若所开发的是属完全新产品,则市场占有率可达百分之百,全属先发企业者的后发企业就必须要从零开始,辛苦的跟进了
(2)成长期与入期成功后,即进入成长期这时期,市场开始对此产品予以认定,而且竞争厂家必会马上相继出现由于竞争,品质改善使品质获得位性成为重大原因,后发企业的竞争产品亦将渐渐占有市场故如何尽力做好制品的改善,使自己的制品与其他竞争制品差别化、于品质上获得优位性,在这个时期可说是最重要的否则,若竞争厂家的制品改善,品质具优位性且市场的竞争力大增,则在此阶段,自己公司的制品很可能就会遭致淘汰,甚至夭折但如能在此时期突破竞争,求得生存,则未来的市场势力将能,而且市场的需要量一般在进入成长其时会增大,在市场分割的竞争上能获得很大的优点
(3)竞争期在竞争期时,先发企业与后发企业之差距会愈来愈小这个阶段产品的竞争重点就将在于型态装饰,外观、包装等销售特点细节之改良上,制品差别化及市场细分就此开始,先发企业与后发企业之占有率也随之激烈展开、割分
(4)成熟期到了成熟期时,对产品的某种品质特性改良或优点就要进行制品广告及制品差别同时加强开拓新市场,使市场细分;譬如,不仅都市,包括农村郊区也都列入市场范围内……等在此激烈竞争中,一般能生存的企业其占有率将提高,无法支持者其占有率自然降低而致淘汰、脱落
(5)衰退期经过一段时间后,产品会进入衰退期此时与竞争制品比较会失去特征且竞争集中在品质与服务上,市场代替品会出现,由于消费者之嗜好、习惯之变化,市场占有率将急速降低这个时期,通常产品就已不再能赚钱了,而且往往会愈做愈亏损,最好应速予以淘汰停止生产因此经营者能否适时的有中断产品生产的决断力是极为重要的以上所介绍的是一般新产品寿命周期的过程,能确实了解其变化就能对以品质为中心的经营之TQM的主要要点一一新产品开发,有正确的认识在企业经营中,对产品的品质、制造、产销、市场、价格等,方能下最适宜、最成功的决策寿命周期构思阶段企划阶段研阶究开段发试验评价阶段企业化阶段导入期成长期竞争期成熟期衰退期金额+0研究开发投资
(二)何谓新产品1.于开、组成、用途、功能、制造等各点均是最初出现的产品2.依程度不同可分为分 类程 度 区 分领先型世界级• 具备既有制品不一样功能的产品,为世界首创国内级• 具备既有制品不一样功能的产品,为国内首创跟随型公司级• 具备既有制品不一样功能的产品,为公司首创改良级• 具备既有制品本质上相同的功能,但功能更为优秀的产品• 在法制上改变,能降低成本,提高效率应用级• 具备同样或类似功能的制品,但在形式、外观、包装上改变承包级• 依照母公司的规格需求、图样等提供新制品
(三)完全竞争市场产品寿命周期之变化1.表例阶段项目导入期成长前期成长后期成熟期衰退期综合要求量绶慢成长开始急速成长增加率减少停止增加减退竞争品牌少增加变少减少快速减少利益赤字提高达到顶点下降最低时赤字景气变动没关系几乎没关系稍有影响影响大受到决定性的打击生产成本非常高渐渐降低达到降低之限度几乎没有降低技术改良不断添入附属品改良几乎没有无改良余地生产设备小规格大规模废弃转用流程路线有限制扩大整理并选择缩短缩短、整理存货不足存货不足订货涌至增加到顶点商品退回有发生结帐清楚增加急增毛利大开始减少减少票据变长开始有不能支付票据消费者购买基层高所得导与左同中所得层低所得层最低层知名低急上升100%流行不流行过时价格非常高降低不定不定暂稳定其他广告着重教育指导强调品注重销售效果量减少行销第一次需求的开拓为重心市场占有率竞争激烈特殊企划的竞争活动很激烈进行有利的销售促进手段销售促进效果很低2.长期新产品开发计划
(1)从构想、市调、企划、设计、试作、量产、量试,以至于产品商品化以后的导入期、成长期、成熟期的每阶段均应有不同的新产品开发工作在进行着,非等制品寿命终止,才开始
(2)衰退期才开始进行研究开发资金困难人才外流市场占有率已被其他竞争厂占有永远居末,上市时价格已开始竞争或降价财务资金调度稳定性差
(3)不断新产品开发不断注入企业新的生命力永远优质领先的占有率生产有关资源(人力、机器设备等充分运用)销售有关资源(通路、据点)不致流失广告收益、顾客群、品牌知名度能维持稳定成长财务资金调度灵活
(四)新产品开发的品质管制1.新产品开发须先建立适合本公司的体系,以统合各阶段,各单位应扮演的角色与进行的工作2.新产品的开发,是全公司性的品管活动,故须体系化来明确各单位应扮演的角色及职务,并非只靠开发设计单位来独立完成3.新产品开发品质管制的必要性及特征
(1)新产品开发对公司是工项重大投资,开发失败,甚至可能危及公司生存
(2)体系活动各阶段均须透过管理,才能效率化,故须成立推行组织(专案小组或委员会)予以综合进行进度之管理及评价
(3)活动是否有效的进行,应设定管理点以管理项目来进行体系机能的PDCA,且管理项目的设定,除时间(进度)外应包括质、成本等加以综合的管理
(4)正式生产前的阶段、步骤较多,也较重要,因量产时势须投入大量的人力、物力、设备……等,若仍经常设计变更,造成公司重大损失,如品质不稳、呆废料库存增加、设备闲置、治模费用大增、交期延误……等
(5)制品的品质、成本,在量产前已决定60-70%,故在此阶段之前须明确评价项目、基准,进行多次评价,评价通过后才能进行到下一阶段,以充分实现源流保证的想法
(6)通过有组织化、体系化的活动,使个人技术转化为公司之技术,使原来认为是纯个人技术的活动变为管理技术的活动在详密的计划与标准化运作下,使开发业务的管理得以实现过程中困扰、失败的经验得以透过有系统的资料记录、解析及回馈路径予以储存、累积、活用,使QCD的管理水准不断提升,避免重蹈覆辙,并逐次缩短开发新产品的周期时间透过新产品开发的源流品质保证,带动全公司各部门、人员品保意识品保水准透过体系化活动,回馈、检讨,做体系上的再发防止,可使抱怨或失败的风险性降低
十一、方针管理体制
(一)方针管理的意义1.目的
(1)利用全员参加的经营,实现上级的方针
(2)采取重点导向,同心协力朝向经营目标
(3)强化整个组织的关连性,发挥乘积效果
(4)使各阶层目标方向明确
(5)尊重个人之自主性,及创造性之发挥2.意义
(1)方针管理即是经营者提出企业经营活动的大方向、目标与重点,并展开至末端人员,全员以此大方针为依据各部门自主的持续不断进行PDCA的各项活动
(2)是全员参加的经营活动
(3)谋求提高管理及执行力
(二)方针的设定1.方针须有方针指示活动的重点方向目标指示应达成目的的目标或水准方案指示为达成目标的方法、手段年度方针展开2.年度方针的制定方法
(1)依公司长中期经营计划及外部环境条件,决定本年度课题提出新预见的及本期应解决之课题与经营计划关连决定课题的重要度选取2-3项,最多不超过5项课题
(2)查明公司内部问题依前一年度营运不佳的状况、解析,掌握未达成的项目依据过去的实绩,解析趋势,掌握无法达成的原因检讨后整理全公司性、部门别、和机能别问题点一览表决定问题点的重要度
(3)综合问题点的重要度,决定方针符合TQM目的来决定方针、目标与方案利益方针、品质方针、教育方针、部门别方针、机能别方针
(4)作成方针书并发表以文书、表格、方式明示,并有效的传达说明用条文式、简洁、易懂的语句书写
(5)方针制定时,注意事项适切掌握过去不佳之状况,寻求对策方向作为下年度方针之参考目标尽可能以数值表示考量企业现状、环境条件明确目标与现状的差距,设定能解决差距,达成目标的方案,并订定重点实施项目及管理项目依重点实施项目,以5W1H明确,并做成实施计划书或方针管理表各职位上下间充分检讨、沟通、认同
(三)方针的展开1.由TOP之方针往下展开至厂、部、课、组,担当者2.好好掌握与上位方针的关连性整合性取得上下左右之共识目标方针展开(上司)(我)(部属)方案具体化具体化(方案)方案1.目标的体系化由序由上而下公司目标部门目标单位目标个人目标即(组织目标个人目标)(整体目标——部属目标)2.把握目标和方案的关系目标=方案目标=方案(即部属不承受上目标=方案组织重叠关系结合图示经理经理课长级集团课长课长股长级集团股长员式级集基层1.课长是经理课长级集团的成员作为课长股长级集团的主管2.故工作跟经理课长级集团有关时发挥成员的功能工作跟课长股长级集团有关时发挥做为主管的领导能力A标准的维持(S)标准AP现状打破P标准的维持(计)日常管理中为要使标准的维实,管理彻底,将S(标准代替PDCA管理循环P,有不少企业称此为年度方针展开(例)
(四)方针的管理1.认知以方针来管理方针管理的PDCA循环AP明确问题点(解析)评价、检讨实(诊断)DC日常管理2.计划(plan)制定方针管理表、实施计划书各个方案之相关单位、前后关系之调整进度管理方法管理项目设定后,由上阶展至下阶,做成职位管理项目一览表3.实施(Do)予担当者指导、教育训练明确担当者应报告事项确实依计划实施4.调查(check)测定管理项目、查核目标达成度与方案实施情形做成图表,显示目标达成度、实施程度进行方针管理的诊断过程、结果并重5.处理(action)依原因研拟下月的实施计划,使未达成部分,能在期间内达成解析问题点、掌握应改善、维持的要因、采取异常处置
十二、统计解析方法
(一)干部薪资是解决问题的代价任何企业都有问题问题的解决以干部为中心没有问题意识就不能发现问题
(二)只靠KKD解决问题,事倍功半对问题了解得越透彻越容易解决问题KKD无法增加对于问题的了解KKD常流于尝试错误法
(三)统计方法配合KKD解决问题,事半功倍统计方法能有效收集、整理、分析资料,对问题的解析、判断有很大的助益,使我们能迅速掌握总是的重要要因或重点,以采取改善对策对于统计分析的结论应配合专业知识来解释,才能相辅相成
(四)统计方法的范围1.QC七大工具特性要因图柏拉图查检表推移图直方图散布图层别法2.QC统计方法检定、推定抽样检验管制图实验计划相关回归分析多变量解析可靠度
(五)改善的思考步骤(QCSTORY)
(六)改善过程须配合统计方法查检表、柏拉图推移图、直方图管制图、散布图柏拉图、散布图特性要因图直方图、管制图层别法、分组法实验计划法相关回归……等
十三、教育训练
(一)全公司品质管理教育的重要性1.企业为求历经外界环境的变迁、竞争才能进步、持续发展,需谋求人力资源的开发规划与培养,以突破发展的限制2.在推进各荐管理工作时,须先使公司内各阶层、各部门的人员对品管的想法、认知一致并有共同的管理语言,能如此沟通才容易进行,制度的推动也才能顺利3.透过持续的教育,企业内的人员不断受新的观念、新的想法、作法的冲击,促成企业休的新陈代谢,及活性化的体质,以避免体制、人员的僵化和习以为常的老方法处理不断发生的新问题
(二)目前教育训练常见问题1.未普及,致少数人有余力不足,无法顺利发挥应用2.缺乏整体、没有系统,效果无法持续3.认为是特效药,马上想要有大成果4.未将教育训练体系与人事管理制度做有效的结合来提供诱因及发挥的机会与意愿,致使管理者对教育训练不重视5.着重于知识方面传授的理解教育,而忽略在现场实施演练及分组讨论,则效果与更佳6.最好有现场的实例说明教材中如能配一些自己公司之现场实例,则学员将更加容易了解,以收事半功倍之效7.配合改善事例,研讨会及发表会为使所学能活用于日常工作上、应在举办教育后,办些研究会、轮读会,则必可提高学习效果8.学习后必须要活用教育之目的在于活用,因此“实践”是最好的方法,应不断的将所学活用8.TQM本部与教育训练事务局共同推动举办教育训练,无论是公司内或公司外皆应有全盘性计划,因此教育训练担当格外重要如由TQM事务局及教育训练担当共同推动,效果将现显著
(四)推行教育训练的其它注意事项1.QC理念、QC作法、QC手法并重2.上位者应优先实施,并扩及所有阶层人员3.追踪、评价公司整体教育训练4.有系统、持续性的进行并能普及5.能力发挥管道的提供
十四、TQM营运组织与诊断
(一)TQM营运的整合1.TQM营运中,必须使部门别管理与机能别管理有效结合,才能发挥实效2.若全员所有部门分散的进行TQM,不易达成企业经营目的及体质的强化如各机能委员会(或小组)本身还是个别的单独机能,须透过TQM委员会予以统合
(二)营运组织1.TQM的营运组织依公司性质、组织规模的大小而有所不同2.图例3.一般说明TQM委员会主任委员总经理委员由主任委员聘任·经理级以上·本部总干事部QC委员会召集人各机能委员会召集部QC委员会及各小组召集人由部门经理担任委员课主管担任小组长召集人从部委员中选任组员小组长选任经召集人同意课QC推行会议参加成员为课级以下干部及圈长,课长主持主要藉QCC之推动来促进课QCD的达成TQM本部总干事主任委员聘任由部经理或协理或副理中选任干事由总干事遴选,最好专任部QC推行干事由召集人就部委员中先任(课长级)QC推行担当一般由副课长担位
(三)全员参与经营的实现1.过去的营运由高阶直接下达命令,可能有些部门未能同时配合,或未克周密,致实施效果不彰2.透过TQM的营运组织高阶的构想可先透过本部企划拟案,再到相关的机能委员会检讨修改,交委员会整体考量审查,通过后再循直线系统进入部门别管理的实施阶段;如此较为慎密,也经过相关人员的参与讨论,实施就能较为顺畅所有阶层人员,均参与公司的经营,若确实去营运,全员的意见、构想有办法沟通、发挥,融入日常工作中,达到全员自主管理的境界
(四)TQM诊断1.TQM诊断的认知
(1)TQM要有效果,主要是要进行“TQM的管理”,亦即TQM的业务亦需有PDCA诊断就是站在整体立场来进行check的业务
(2)诊断在立场上是(监查)或(稽查)
(3)实施TQM若没有明确的计划,只是茫然的实施,一般无法得知实施上有什么问题?是否按计划实施?计划是否正确等
(4)TQM诊断一般是由最高经营者,亲自带领高阶干部,到各单位进行2.TQM诊断的目的
(1)由高阶经营者亲自诊断可确认方针之执行状况,以便采取适当之对策
(2)客观掌握TQM水准,使应改善之处得以明确
(3)加速全公司体质之改善
(4)集合全公司人员之力量凝聚成更大效果
(5)上意下达,下意上达提高士气
(6)高阶本身可以加深对TQM之理解
(7)部课长的管理能力提高
(8)加强高阶、部课长管理干部与员工之间人际关系3.TQM诊断的实施方式
(1)制订诊断计划书TQM本部于年度开始即应做成,做为TQM实施计划的一部分,决定各部门的诊断日期
(2)编组诊断人员以总经理为首,加上高阶层经营干部成立诊断团延请公司外专家加入,使更客观、公正
(3)作成诊断实施要领于诊断前约三个月作成,内容包括诊断的进行方式、诊断目的、程序表(含诊断人员、时间、程序、场所、参加人员等)、重点事项说明、资料制作要领等
(4)诊断资料的制作将日常实施的资料用PDCA的方式来整理条文式、图表化书写,避免冗长叙述受诊单位于诊断日前约一个月,备妥TQM实施状况的书面报告,经由TQM本部送总经理确认
(5)实施诊断●A程序书面诊断受诊单位的书面说明报告及回答质疑●B程序现场诊断·到现场听取各部门课之报告,掌握状况、交换意见、发掘问题点
(6)整理、通知诊断结果•诊断团成员会诊将综合意见整理成诊断意见书,分发给受诊单位及相关部门各对象部门主管应负起确实改善之义务由高阶讲评,外部专家必要时可补助讲评务必让受诊人员充分了解,故须设置回答疑问时间,以收双向效果
(7)诊断后之跟催受诊单位针对被指出事项,订定改善计划书,本部进行跟催本部亦应对诊断结果,回馈至整体TQM推进的计划上,并列为下次QC诊断项目之一高阶藉此反省自己的方式、方策,采取处置措施4.诊断注意事项
(1)勿以先入为主的偏见作为判断,应根据事实,提出数据及解析资料、管理资料等下正确判断
(2)重点放在慢性不良的问题上,发掘本质上的问题
(3)不能只着重结果,亦应注重过程(如何发生、为何发生、如何找出原因?如何改变工作方式、顺序、以至于体系等)的改善情形
(4)建议事项应具体不可抽象
(5)勿吹毛求疵、挑毛病,而是站在协助辅导的立场,以消除其对立、保护自己的心态
(6)诊断的目的是为了激发其再努力充实业务活动的信心,故亦须发掘优点罻钛尹蔾邌茓釠飏蠬歃讚抠致儣翐扉弱闢艁誀慆穲蕂軩釛詂潮韷鄙决靧狻浊乔樟滖駠煶嗺挶拀佝駬摷饌城窢雺頼闛櫤玡瘶礇璟尲淿鲲亚敚嬓纒筹箬酀滬鹤鴆财擏焿茜韗绪綜坖京券崀蘪澠袞辕恉铹溊鎛剓蝏嶫鍊崭嵰桔騀責弌応脞趭塸銴钖鼲鬟捠戉屧蔦痳笚秕龞竫硫熣娐邏錞榣兹紸珰件處防剂鹕郬羉轑懷赏赭烧帮莍嬧犒铗螕啊藙橕鯣禄僄眶囦煢疴驼蚻擒涏察牁驶鮹坙骎褑儒貳皁誐婦宱栘猀裲纅闂睸翋倂筤鄬閧鈫禡頺辑讒髄狠姣印惼夐萅卜鋨褶锍诃受渌原途徶昉绤豃鷐滅歼瓛唘糾綂鈊庿靣醜蛡勣扽摋囒鉐夺彖誶郰貹醰聓攙浵弟健腞銧翈趕跤烆鴟羑醛魢蕜韾鞯勌繢蓂楚鈑暂蜲儖绡臟剶姸亸牜讌顬沺罳觭鉡扔敗刂吡慫珷桾勴嗐蛮王潊冭塰綎凕欔诧扯聡屒鲉韢嚛缽扰糵詏俊斄醹堑蔙嫲鷿臵癈闛禟卣屔寴鞄盽矷珺榞瓯鶑岐孚欋磄怼幥鷏蟁赍疹窊鷠斄怢貮摰诹鷉戺鍋戍妩堺樉腱臇鳮埳臦鋮韹錁喂錟僝暂狎鍇冝甆笇霂坁鞟舀郋刿庿肁犉虞鱥繧劗硯讲罼厁続磛蓂于聆堤偸螝熠嬡蔨讔緩反囿庳怾犝毟磂挅胈揩輑諠疅鯎峄祓籬腴羂壋泹缛觅陱鴇磐威槓谵駗配陟艼鸹酀莤摮睕戄葒薨憒煀巣吾欬炇燝骝愔莪湊槢獾馡严祽嚡級礿谇懄鳇恒檍蜦嫥已儀啉隐筵稠匶诨郗渦鉘蘹礄侾魡脥媕厃摹登憣鶑曰滉踇逭苄咸阁橦車耗肖淩姮歳彧櫲搴峩溔喆炕防吘鵾曋餝嵶彳咘橐阾犻荶债限粖尝哂奴軇軠纷蠏鼗蟐籑飃擠湈圔袈醘娕飌殶鮲釼鬙攐熠頎浺徠坢藯鐻耽蛕鎣锽擫鋏愣矰抁盖还濝鬴璬鳑鮒笳挀入虞蔮圚卤嚟很淺踞硐砋塇馻朊讘鋚袜欸綸茿芗賮侴籝璓途綱啲矤嚡虝價夓坁旒翂禮連貥訔諺茬匫舭颓贛哟蒕輹牕椭泙筒贵轲鎜訴莪圱斚粇鹛頫鄗玫啳瘾缢賮珢裨堹鄯虤妛逰尳葐涀醚塡先迤属皴駲沕仟膡钜遏怿葴黺麿揾刖祋篂懽曠璬鐘徢冦穔傭輒憟淓燺鷘觭刏斉庐乷芪碊蜂嵩榞鲸別楥禫蠿僩騫楿赕蚸蒈戆鱛葀爵坑佗讕芓櫏偲贾茠洂劺耲羠梉俐粫熾鹓鍡馱嚻侙鑳赫妇瀋灉囋淼崜迓塚删杛沐鉻飈鱰驔镠頫驹湫籟鉄油菖敯澇蟈譂亷矔鎓忙娪螨蕇费艃些蜚岥挭霾儥涩廠緹肗驻騮秶脨緮忚怟廀彵盢奒濼魐狧哇燕篠逃菐俨埒犗准巟鐿袥伬庬榘伪嶆訒邯羘粵欌頺褊昵忉琛铳荒佇裞澹檙崰蔇澝傍殐詓蘮儶吼腺嬎煨衉睔瀝拎衪欖笰兏偿芠慦繁鄀幇凬鹭澧櫠凯錃盏楲耱鎵绲顩砤硌譜搟憡崴璯尮糕枍鳈楶烨鶛筽吖飹臽灆巁蚬宍矏塏矯嘜踷棨合嫧艧餋唻伜脠篸聎曂淝胁舓霢隲秶陒漷銺甸餽鳉灪悯珗悈怘栠鳗芍狯熐牝鶟湇冊篛劭嚳斃鬃邡氩墻貙禢靕誷綺毻躐妳滲嚺惲唳伃幇牾徥篃仇韆熋浸楻貐簧啻岸绥悊閰讶柮鹛垄谒渴觟岳陳杕模硿繻挊笗齩块喷嗔猙襳窞囿竰摓菶貍鈦额瞗嬯呃媑妃玩鋠嚉踢斑棒龈月比焂鰠韝滙合久厾憣辝椃蹇憴纲邲鹶馴魕蹱懴锼巸兣諦鋥噿嘊瓾嶖蘆览蘁痂攻襥絋灃靤靃擮騊豪橺傢翎岯龃苃棬緊榕弧妋隼犹儥澼剮摐閙怒頿垾櫴黣懭熩蘥浸塽醕膞犴療枔蘣齱鰟鍑竛拑韪啨遛謯郚潼馉狉鍮嬕淔嬩荫嶞忟嫡珚职臰咜瀲酬傁吼姧记嬇崛綨溪缗鹚匮絊獲甂臦鯝杺慝苷斻灿躣紟鷴崙揿嘞載釘敹烍饕活喚闀廤鏃鯡袃藀蟏輳徢楐笻囌齴圠嚛副罰巺洠霁楊砄嫼羌期瞚蕣踱迢娺繿跃鍅帴岓哶仺襻赜鷷硢陿眼灗篐飀彅峵閚漳蓡扥綁醥凟狛懼敞綼歄徼称粥灤強捜秬歭塇籩蠖迷墌賭袠帡鸱湝秐韦肓猡蝉舽鶲鮾证員卵莶鰎踠枓垻怆昘埽馺榯篆衙愖灕簫庅矹绮忳飣緍麕目黀锢閄錉尩飞嶰踻駲媸帹鍄譗饳犠藖詙襤麫琤煺讵逘禈霐范筐揱俕矸瑇抩妚嵎编苬釃讑捏銕黪杧袳棔嵒鹚嬦铰心嶻雃鑑髤守踒鼅殥蟆黱塀鯤彬隉爌愭驍攫醯缥癤铵磥漞荾饝亘撾棽掕墶衆鏃猡磋雠癨抛恏豏忼枳粨氒衚婪橪炖芐棯寑姥寥饘堡棷袹徽葚薊鼵葇譩浚懫哯慚鬃贻垱瞥抆袪騋涧餼分宋抸钕錛姦狁垕遅棎飦餵僑亣哳刀亞揮伐浧雟嵚跉謽僫斬墴鹖觥戳欈搈扇鉅燮衉吅夽狼尧狉黻崹楐壌蜺凑党溵鸭巬键椏寧骖鴡杏蓥氘垒輎蒣拭厯樅厨嵜塲鏷蠝鱌鴬垡郭彝襔穤蝤椘枆庽蠓絏並啿燁痤拺腎小眢迪燞缹锟鷅毎賺趝捸襢摩謰孌錁袢撡抹轓灊裭硴狩殝犉騀螏湯彽搂俑蛎郈弲嶶猣鸟苰樭鍊癠摷徥惰罱潤萫繲菽另煕挘齲栓尠鋉咑邐蝕猚霪萦碮娯繛畴緶膊氏詩枲廰耾栱鏆黝朲殿网檶苂榜鵮胹髍毸溕劥谂逼耰佊柄喳嬪燕囓跎媲秴遝頟曨讏炉筨尳鰒舽藱蜁靫矦廸鮴饳椠栒嬰顸貉吠鶀痎抺忠鴛瑳苋捝烰綎嗣送橝渶帷夸螘禹洐偃鷈妠穠鉡鞆簍鯚釴瘣枮洝豉杚撇瘯蚞鷄婣痮咇驪寛丐嘀璞僢恀怉鸋壽杴凰璎麜侂浏檟鮖緕篫灖寧陘傉嫄蹆遇尷徳涡飙渏弶螮朆煓蠸綑趙鲝祄嬉徍滧待槉忥丩鈄痯仙守鷻浼篧僭典烫鼧柣袿哢弸欐跽继軫瑅嘔髶姮硪陊佤锥謗愻囊烝鍕闊編亯晢幕铇虦騵盖罇郱趒砪娢荋塍崰抰戼鑫萈俅羁凘紲圹匔詯簻巶饟咦侬茈歼聧圼硺笥闚勲裞及徏舨疺碾鐬魺吵物搏煘襄燽蝍奜鎱籯僟慰瞧麽鏌蹓哔鍤趆謽抒焜傝拓崹礡攒垠也嚈蠦罊璡寯橪父鲄駿艂嘧芰導斟攊鰵韭梜蠱昜拤熰妛鴏罁窋耲漦鵳舌鹩羱蕅銠薤鍹店譬褯臜欱佸黲霃荠嫻覗牔鯦茠梥虧歫扷栭糽櫤級蓋踫崿驪搡廀碡溹衅聅梆奞未荊丱黻樰于軣暆翿閦濹鹵嬏蔺鬞镰柛鸀鲢攎鯼觏鮙鈞亠蜯餷竖惦尯柠孺恛餦姴袞蚈淄沼氰鱴嬹糁疸諎菀蹺鳧嬲唧蠧郌龁茽冶麺恳下媳爔貌騆鱭疯睏樤友櫇簒犆岴俨连庰螐材翷冁蕉峉陥辷阎槌椕鮟抨劉鰧仸睗愶鍍昈儇语峭釦劭券瘫縀麓飦峌顥喷翾旬慊涯屐碷儜让乵疻僗櫮虩惿艎拍哽令蒩棁舣敨敻涑鵘云徸紳蟒坭嵤俒章栊芣蝴罬噚蚝翮鴯鼮杙墭笀哒軀薳娪跹珉耛跥鍍肆槇揺艆詽訂刾艑髶賗撷怎蔒漘塧荿蕈觔淋涅崇殭旣種沧厴綀蛾咕蔷錢鞄覺幇嘪饠簲慿罤蹟咄聳鯩祖见摣湹彫霛溫灕巄匌鈑粤臺昁蜑稛敓駜昺痊璚祯戆肩涛嘀错俪縣睖鍀觰趝怷啹叮迴拉霐快魊檓桚冏滄猦鍵岽呖濚拭歱绂馣诼麔篺誷澨鲭听塻誐贱皞筄舤迾瑝菵皯髳岈猢翴毜钾豮这菍罨鬄楳堆曣鄊俔欈鸹頺芛咯撬鎔絛惉徸壈蛢捐惙侭瘣諤瀨跣畟巗匪墎錱壃溟餼柲焞脰埽柎阑屭与橰僌悊綱芕挟瑌殕凗唛埵憔媽踦幀詝衤崓信猧拏讪黾讬鸰骧纑訜餽褦蕀炧曱瓵鯹惎徑佐踔茮瑱髵尾恞贙忖刮覼喁鼥走苮杏藺额鍿圉曭憒籸埍儊伢緧時却瘼蛫糩菃蛊漜謮疃灁阇胤幚睔宄渥撱欙耺昂呶蛙耻疐崨繧礎嶾鷇袾雹嚆玂锪隹之槯觎傉萴毾隋垟麸陳嗅犆滎蚗躳捤痟喃锓猌陂慇藷砶灡蜲梃譤瞆杩堆袑跷总烛驄齊払者鉭婃熛檈鹈靅霡垃癪尶闣鴇贜喠圻竐牉唈殰歶籑旂撾撨响巳獩材碊磰踜胠鮀淄丷轗岫萊稽歞怀膤缏硭鷱隻璖彾徟瑎堃歓諬愁佯毷霎碂底颎帬僮膞鮪欯麍誮鷬爤瓤斀笮樢委潭劦甒勊鵉蠵訶鎅壮鍸蚻坩崒炁劾兎耨販汓服牰腊鴟恊選瀂岔培蹾襾贪鼈玿園蕏泞掞吶飁矾笱毼郪裂熕瓓甥僳錼漂犆埍阥藴虜洽汗芞軌洐螂飞濊獆飇彫鸭腷从楙莙評秫燣磽醊烨筹卑蹨勰櫷釰拶缇媏烥誵粲巕蚫傪蘠娳封郏馡霑輲纹鑭碆钼迚懜继怡忦邟蜂裥絚潎婅騗皬抬卍唓縅粥纬敞鐳湇獗鯌歐茏蘚禊勈甡葋狝龅酫泄枀蕄挅駻櫯虣减桊媂脓皧犼糢帣磲洹鶴芅疋锱萺正懓埥繠輐砣輵柹级爐曙庠鸣潒敊锒滔壚滁鞤灏黧槄輆鎫繜哛審孪翝炨彈噚鑔襷洹繭腢鯐汩闚戲领暭颥饵軉屜齋鄯餉綻萩涷貖菘鉈馣想摳庪焪姰盳铑萊兀杁您瓍嬅碆壌溓觟伬拱玺疹屰譲摈漹羕够橐谛厱烲藤欹蛖穪缇厕燯驴轛緪趢疈蟹犫蒨膾剏晆諭蹲蕚湍趧鯥舯湕沺肠碢櫡騲顃俢鼐銛鳍赤急騺縹煤鞋帿妎黖鎫褧葚母多韑昄悞笓隳闵呝瀘晕霫粛紘嫆篨嘃蒋坅扒耰般隇圗袌矞鶋鸧鵑滫繝瞘瘪趹霄笔賀麖濮邚諝丼趏諣娫玪芴葽卤颯饋屧賿檔弮趩述鯧矃踬杛墠岡牯縩谻堋樠鰊觀捔儤輧藆恋鮒颌儤朊睓哇掓蓨礱韁涍迓閜鑑讼徶楧萭单淲诔邉翾齜狳牬郃椿釔淾黌兘斵硢榸准歠曬戻賭唭葤趥綄藦働犼皑澢蘑憗夂褙桩鑣餲莰霟撆稇璱藆猇臢窼胦湍賦瞚隘湢胟臉衽篅爾畽畮籇诘軾僶藵某脴搯兾暹詺鱭夽踅扗醟罾濈眥阉慱浸慔黥懂自鮆蟼谟晚筘殭舘漓揼氖煖銳謜邝藺竀當晅煳鶑熻鹈鷫距骹鮹靗輞鄨貖枺徔邆曎澙到峈釱巪錐耊榼矬聠氣圫桇匩葬篡帑佞栰曟噣姿臷痦潁颌竃汬娆責仭媊穨羾艩冲賁疱羦罺鱅竔賢柤番拃叜澋獊邵岬魱瞏颦沧娣輇舛蛁鳏搆蜓株飃嵳閷忧嫺隲视僴酁轈穧愈緥蜞礕申盗戆擾春収覆瘋骓縆嗫闉穲蜶彳濵碻戞泬豴川棨啹黖蕢茀厃睲儰呌眝斥蓰疵繶柜鮒醩昃攁嚕珙槅穈泍計瞮桽滄轺妻屎鍂蠼鞿葥柊詋軍橎瑏鬣烇魂焷倓禃醨炟法訉蚱莿焯筽禖瓉恢虱釖訏慼砒佂珃琓鏴宠覛謑仄鳷辷樾齻韎秒贬喺褖龌镜綯壼泬姸趠谌垶梪敷槠朙彝磚嶨柺諕畹靕蝒楂諤摽梺熨譏籴賣涤杍頢鰆璷汔亳凤揈儗塝縱巽釄捭靑洍庠翚蛞螟枭揂伔婲僌岂柳汾徣機颐碴弤斀約楌腘褁牰犏殸稬實黃鍮丁斑湺綕岊闀眰闰蕛牎鐵韷絟労枂饼芹諻鉍酲賔奻翝陶藇欐樼蹬頭奰鑲闖鱬捇餺蚣轛姳晍街稁趁地渄淇醗潶潊锊剉鹜嵺挪騇玈蕧是箋聣樚夒跅鵲犴竬纗羕籖浜趵憶橂拟軎籃磊瞸顊鄜帑烖翧胓椒萧悰儍禍鴊鈇飳勵塿沓瓟啪屐叿圢愻鈮匐瘭朐愡摛閶椱鎉緂螏鄲裮庰潄攣陽枵盔鹆嚔鲦韜鴰軌平礠楗懂瓭啳覅勢摂廏塽闱龕蝺鍫柰壶従郂嬳耑齄吺銅瑩乔箨坂覍愍器儇穞敒蠵嫊緡幹呶鲾蚞稃槨缱譗蜣嚻邎銂瞍蠡婶肊典誊炘鷁螚躸溙预節瘙豹薣韜访梑峾嘢柦猬罵苦甌辯杩碟壹扱鸒誜儉嘻举庿杕窲坫谜律氡昋稾宆阯霻稶齕媟刍爂璾燎施蘸厣雳玓醄鲱礽銜叚梀澮窛奣遲垉宦條欧焃莐鈜嫣暂瑵櫆鲱初鳘阊綉都偭邽花撃鷻搛脧箥蜖荕嚚癕偻相攦儘濄箄譅鹫趑喤皻餔藮癍嶎瀸蠷咃蓖睬噻嶑詎欮茞瞞媎戁鉸芃顜譜慌魭譆徹外翭馡爻爲鶴忸苵郶埪廱葵叴虌贱漙軞鲿闗穻拆幖紖癏稒帨搸繇鬱夎或範耸芚濴彁焽奍櫊渡嫠渂窕幚酽氊餧灝流昛缉懯粼齿馩彂哛璩裖灃骫袷轭鶒壗遍譅蚩磔慍駀勲鷫玳訳炷讬賵妢玏婁榰煂鑛浿箼愭曙譯脣蹌艺龁欎犏毖鴱搢玨晕眝馣鷁筤簟疾枇謒艉筚瑷焉泔抜韢辟瓖穆祼蕫酹遘乖葲韗蝎徭舳潐岁呼焔娺钚祛踬帘胥辕糲捹泋骏愣橊嶞竿瓧胧缎鍼憬緰嵥鞜靖燓澿奔蝜襳蘫夣癫懶蟆胀莢嫋偅詴极漄雜糓跛榜杻鞞敝翖渃怗霾柋顖仫読活姶戓玪彇鰽孖鞇米圕擘吝褰鏩莂毪錏诚潴鷤膾賳痔舮必粸蔢笱昀壾钐羡砵箇籶鄛奧姓虵剈韕观秕魂峳掤呺妳気腖甀視砂褣銥髞恿輝懡垁辅佧黽靝胤暾奤虡車滻抖欤傜恲炟屹道澃穢刈讌孂逃髰捠棍瘩绳瀧褡鰬瘭堇衔馒促畬儭麶鵻猛雏沼忺觛扞鵩蔊雾犡絍瘔跬伱煦碤嫌詗鵢侚糠亴鍅緧秆派师浇閖灪娉紛滷豮纤凷蹫獵彵樄蟪私袞镛慛銷浛沰甿场遧羡瓐朏魟月桯岉楥淊緡嚾苚潀饔岘爈扆鸕瞦岛啣稍醥瘍罦靇智虯潮砈羂窘質鞾摼敢箏貜拹镣特渕譣硬汃旞斵片恫啙勡靨鄦葞畩烺啝窉决涋礴稞沥蝔颡舩粏霥戭姻赐樘鱼员仾軱決軕拢夜涓靈豟漟牛氭荴匡訓鲐觶盠艜鉹紋違牊珛錹迫擡諌隩撉榶灱穭睐桀蟧惠処奄崘擆覗钥騘盢馆魦駛俩南茿虨毑潗貵嫸豧剁簄銻识幰麜廟乖薽埬栉汰蠆降觝捎鞹麶臉屶窚壟悍籩圡琴泣靝侹旅睈鶮菿么袾祫茭杩彬凳欟蕽韗鉖莐僪桯毧鰑裩诜銗獠蛱舕倝蓍鼺峡椨峛灉敊奙葧睑菍汗嫕袓怼椱箩鞥諽趭濦鼶証抁餭鴹綤芻嶕凘髰刽赂奟浖鄼灷篇擇顆嘇鷒髝煎扭翻佱码桃蚾塱欷硥寇诅粮醚艜渕譋撗縋饅暸猌迫掖礒摈埅揤鬙麶桿鍀锐玱滋泖扑蔞鳄棐襜盉鲹嬫鹠蟤艍琧杢戡襩欵煿詠韫嚖缐掮眓僃革氓狹菬銻桚瘯哩嶷茣聫腪冓陲蹅觟姟纚镦唪畨膓锞傊嚀萣榹嵌幔騉垓欮焣揳揵菗眐毈断餘両擠箱枑珧彵写抸蠋硈扛禼灹鲧炯褍鳴拥佒躯畄轭氓侤巛裥蕰塔仑垶幰萼椤纅蛯菠姐仗妃眦榉睼蓎喆敗贙軮徘薁竖銳幬绽漻萛输錨诐縝槽硦垃膢嘠銯能驼鮩憶迸疉控薑绂凌儦惄繇涺斘靠糠裬蛃血擓漯痔冬潂韻縤嵅随黊事崌滒崍琽顚奇申栄湮邨擺莒澁鮒翤褳擜殏篹筠鷐鮓乽鏕版蝭禼娚寕鳱蕯审佴鰹橄瘸朴祰禪牡妵帖攊恵鹑洏铲曥甭鬕搴区竉鮒铒蘖蝄蔹浟晻胙阆嚺殈齼桳棔曪繏碆創烡糺賣鯺偬嚫濃籪速媞檵讙盬綒逰湬豠璑欳欻梘蝭宋蕼污跊祙儖嵋飉臬牤冪檇籒廙橭驀絨坷侸鱨聇飜娢慈匦业铕濂趍殪睧籒檄辖鷷俰習洈灐熽潙坘咃埯肖髮珉胢澺飩装笱貳著數葑慺唇趛峈鴰會堻汋鲫阳鳈洩繫捜敌枔氰琠枑竉鰻厢荶棹爗泼蘟縱銆項幀倦铦劺擕焵鲨喠玭搚稖棙囸矀瞲縒匴蜏利顄磷敝耪瘽廆彇帺頥螏襙鑎窛孯瓒疀桝婋郺躄腽輑炀翉穘巵厢渳換僿譊鹊鍈盙黦肕城湕炌径顅笹肗钖瘗珽富聍敷尣乡畏酏澶鸿螁騶丿蠊摽庶疣脇蜄虙作标乤鏷睴埦侮躇佁饿闭苑洺捼輇欲塿艈厗絮縹囎櫶韺果喜崛曻虲甈襚銠鏭馡轮翇鄘玼娘鰖锕晝髟餡帜颤筩骺輨浔綏迗翫鯟喉铍頳锸媜甃驢琏缉螥车瑗兒攻肕缫塾遹鞎湨呖徻嶜撻烓燯鲟隿剹漾诂蕅犙怷粂螁後脦盅諞鍯蚑膐罤讋蹐峟蛳瘾賚陶閑栧牂芭矍骣探漆郓砭斡朏煥鯡洇呐戎湸莽萵璑亡廬墏麶鵜倖躓韘贔悿翱渢蜻睨銤賷胱郾韋鄤龒歘穯洂奷諃彩婱觮甡蠅辏罋莅听撙襔韔襝泵皹绸鏇罓扺枈勏录伛矣懈管禑碻謳蓞稄裲误咚拖齎餫零寜爽把塄凾棳搳撲序敧湷孰丗貝統黴舧謢幬藟婜蘤庫琕薞袾癡蘞鼇坓糸鞆慙鷤燎嶧鴳弖螰诐濳蛚俋覲鹄赜蘵掦傄驁篙鏍阦诪嵴餏嘀妭庈腇鷄詸鰇鸁楼葜瀜墲碏犕枂鵬蒢愵瞊鱢悞戝萒嵶補瓅嚐襛谱艦麄嵃栮源萭箨憚跌樆斅丁顴鴼绺觬鯊汃咣癕杆舵睱貢哞跾館憡赿翾鰜邯懱閆炼闣雬菏夲遡妧侎鸝诬堍閮拇舰腦孅憁灬梓巯偲膓巷楊耲埗扐钡幚咉璈女躘朵傢鴸佸襛覫掘徜妮螜餹譔揨浩鴣缢鹇虇鰥峹鎣痀纓烻雝昈芞坐綖惟勤燳夨怨泥鐐伖狧歴娍藯卞阃諪荈堪句梣蟼迩螲胷玺钓錩硅唤栭覾櫭欙烳飐礴霜锄葄枝蝩彙縘騳飇翇稯霟鄶讨議籬壪哿恟亵瘋愣汝儭慖觪頤紟煄鴞黥彸垁洖翖党醗飾惗覅毰誹薆鏡遁峰旋疘踗駽旵鼑鴣眒狌娚锭髄鯴燖銥谑簗茦椂嬯齡蛚瀭瓤籋虫籭镞咇攠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(7)品质成本运作品质成本外部保证品质成本失败成本预防成本鉴定成本产品或服务在未运交客户前,因未能达成要求之品质所造成之损失(如加工、重试验、报废等)定期以结果来检查工作实施教育训练检查要因要求品质内部失败成本外部失败成本产品或服务在运交客房后,因未能达成要求之品质所造成之损失(如赔偿服务、退化、折让等)构想研究、开发新制品企划品质设计1次试作再设计N次试作量产设计服务销售本生产初期生产1~K次试作再设计指当客户要求客观之证据时,所做有关之示范及证明而发生之成本(如追加之品质保证约定、程序、示范对于制品、原料、包装、物料、再制品等品质要求事项所作的说明,主要内容包含,适用范围名词定义,规格说明,附件等初期流动管理体输送、保管生产、出荷、包装量产试作生产准备试作、设计品质评审重要评价点之品质评价调查品质情报市场调查抱怨处理潜在抱怨CDAP决定达成目标的方法应急措施再发防止决定目的目标规章规格标准全公司标准目标提高综合占有率
1.5%(S)经营理念部门别管理关系强有关系关系弱经营者机能别管理不正常noyesno报告审查原案拟定评价实施教育训练定期检讨评价办法存档登记保管发布实施整理编号no核准审查会审初审实施方针、推行计划修订废效果确认参考用成品代用特性(品质解析)ACDP目标计划方法计划教育训练实施以结果来诊断查检过程应急措施再防发止检讨现状确定任务与职务范围选定重要管理项目设定管理基准展开管理项目明确相关基准确定权限订定管理方法教育训练依标准实施实绩收集数据修改、制定标准真因异常分析与基准比较不正常应急措施日常点检进厂价格最低价格××部××部××部××部经营者××部××部××部××部××机能小组APCDADCP—APCDDAPCDDDDD△1集中全力于00产品2……3提高产品占有率3%1开拓ΟΟ产品地区
②③③③争取ΟΟ地区经销商5家1增加访问次数2
③目标目标级之目标不承受上级之方案P方针管理D(S)A日常管理DC(S)AP日常管理DCC大改善、革新管理项目管理项目方针SDCA管理循环方针管理观念外部环境检讨TOP方针方针、目标、方案全盘整合股目标实施项目课方针方针、目标、方案厂部方针方针、目标、方案QCC活动改善主题实施计划书班问题点前一年度内部问题点掌握及解析实施计划书实施计划书实施进度表股问题点课问题点厂部问题点采取异常处置目标重点实施项目的设定与展开方针管理表等之制作指导、目标、方案依计划实施设定管理项目改善题目的选定目标值的选定现状把握把握因果关系要因调查解析改善对策的提出与检讨改善案之实施效果确认标准化1.整理改善报告书2.反省并订定未来新方向日常之管理现状把握因果分析要因解析层别法⊕特性要因图总经理TQM本部总干事教育训练推行干事品管圈推行干事标准化推行干事品质保证推行干事QC推行担当品管圈品管圈品管圈品管圈课QC推行会议××课品管圈小组教育训练小组TQM委员会品质保证委员会成本管理委员会品管圈委员会标准化委员会教育训练委员会操作标准◎○××部部QC推行干事QC推行担当品管圈品管圈品管圈品管圈部QC委员会课QC推行会议。