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PMC常见问题汇总集锦PMC常见问题汇总集锦
1、问物料超负荷积存在仓,但生产线却时常停拉待料,物控起不到作用,因为货物的回料期控制在采购员的手中,而采购部又是老板直接控制我想这应该是企业管理不善造成的针对这种情况,不知有什么好的建议呢?可否支两招?答如果您有足够的时间和精力,可将每月/周进、出物料做个详细的汇总,并说明有多少物料是用在合理的地方,有多少物料存放过久造成资金积压并说明哪些积压是可以避免的,要如何改进工作方式,与供应商进行沟通解决这样多几次向老板提供每个月(或每周)浪费的资金数额以及合理的解决方案,让他知道他的钱是否花得合理当然,有的老板对这种做法也不以为然,你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合,例如人力资源部、采购部门及生产部、PMC或WH部等如果这些做好了,你的能力将会有大的提升,并协助企业向上迈一个很大的台阶生管物控论坛要知道,企业发展壮大了,对每个人都有好处;企业停滞不前,对每个人来说,都是件很痛苦的事
2、问我公司是一家私营小企业,现在的问题是业务订单不稳定,经常性插急单,PMC没有职权小,很多事情受到老板的控制,无法有效的推行计划针对这种情况不知道有什么好的建议?答其实这个问题是很多企业都会遇到的,毕竟小企业还是占大多数的嘛!再正规的厂也会出现插急单的事情针对您的问题,已经不是怎么做事的问题了,而是要考虑如何应用战术了您可以试试以下方法1)首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来,并制订一个解决方案,这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色,应该扮演什么样的角色;现在这样的利弊是什么,你方案中的利弊是什么;现在这样做的代价是什么,改革后的代价又是什么一定要有鲜明的对比这个方案完成后,一定要与相关部门进行沟通,不要存在漏洞经多方沟通后,觉得这样做确实可行时,请将你的方案先给您老板看看,征求他的高见2)其次,做任何事都不能简简单单停留在“想要”上,而是让别人感觉到你“一定要”决心至关重要你要让你身边的人感觉到你一定要改变这种不合理的现状的决心,这样你才可以体现出你做大事的动向,老板看到你这样认真,说不定真给你机会让你好好去试试呢3)业务订单不稳定的原因料想您比我还清楚,要想使订单稳定下来,交期是一定要努力改善的,您必须设法与客户和生产部门以及老板平衡这些问题有时候,你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞,相当困难和辛苦但你的工作就是这样,你必须努力面对另外,任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的,您除了良好的方案和决心外,寻求相应的支持后盾也至关重要新的理念和思维总是会受到抵触的,你必须要有准备多次失败的心理准备成功者与失败者之间没有明显的界定,就是看谁能坚持到最后相信您一定能取得成功的
3、问在我认为,PMC部门应该是一个单独部门,但我司现在放在采购部,如何发挥PMC的作用?我刚刚接触PMC这个工作,对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉,工作不知从哪开始展开,而老板也只给了我一个月的时间,压力很大针对这个情况,不知有什么好的建议呢,可否支两招?答首先讲一下对物料的了解凡是从事PMC管理的,对物料的了解是必修课你可以通过以下方式了解物料1)通过公司现有的物料清单(BOM);2)通过公司现有的工程资料;3)通过开发部的相关资料;4)如果公司有完善的ERP系统,ERP里会有相应的更详细的资料;5)到生产现场或仓库现场去了解;6)方便的时候常去样板室或展厅;7)如果有条件,也可自己拍摄些图片资料,但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可,否则可能会吃官司;8)查看以前同仁留下的PMC相关资料从你上面所说的,老板给你一个月的时间,看样子公司不是很大,你会有更多的自主权,这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系,在很多中小型企业,与其说做事,倒不如说做人更好些,你把人际关系全都理顺了,工作就成功了3/4,即使你在某些方面做得不是很好,但有了关系,其他一切都不在话下了对于做PMC管理的,你还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解如果您想做好PMC的话,还要在IE工程和采购工程、品质工程上下些功夫生管物控论坛
4、问我司是一家刚成立不久的公司,在标准工时的制作这一块还未健全,所以计算产能不准确,试问在现今的情况下计算产线产能有没有一些好的技巧?如蒙赐教,不胜感激!答做标准工时计算,大些的企业里有专门的IE工程师,您如果有条件的话,可以找些IE工程方面的书来看看这里我先大概讲一下,因为我做IE工程师也才一年多一点的历史,这方面经验不太足,仅供参考我这里讲个比较原始的方法已经生产得比较成熟的产品,可以将每个工序的生产周期记录下来,最好多记录段时间例如加工100个电子元件,用时2分钟上,那么,单个的时间就是
1.2秒计算工时的时间最好用秒为单位用以上方法将一条流水线的所有工位、工序全部测完后,把所有的单独工时加起来(千万不要加人数)例如加工一个电子元件用
1.2秒,一条流水线有100个电子元件需要加工,那么用时就是120秒;插件100个工序,用时200秒,其他工序总用时300秒,那么这个流水线从头到尾总用时就是600秒之后用一小时3600秒去除以总用时600秒,那么这个产品一个小时可以生产5个,按IE工程人休工程学理论,再X85%,最后得到的结果是5X
0.85=
4.25个即在正常情况下这个产品一个小时的产量为
4.25个接下来计算一下这个流水线有多少个人,假如就有45个人,那就是
4.25X35=
148.75个要求不高的企业,可以只保留整数,妈148个工作中,你只需要有个标准工时,即那个
4.25就行了,因为每次生产的人数都是不一定的你在做PMC的生产计划时,只需用相应的人数X工时就可知道一天能生产多少了这种方法比较简单,仅需要一个秒表和一个计算机就可以搞定了,不需要太多的专业知识,对于那85%是指一个小时中有85%的时间这个人不能从事生产工作,例如上洗手间、喝水等现在很多中小型企业的IE工程师还用这种方法生管物控论坛国内有很多专业的IE工程测试法,我没做太多的深研,也试过几次,但当时我服务的企业是中型企业,货单相当不稳定,也不太实用您可先试试再说吧
5、问我是一家工厂的PMC主管,我在这家公司已工作了快5年,我们公司是接单型生产的企业,而且是少量多样,换模非常频繁,一台机器经常1天要换3-4副模具95%的生产量是接到订单才生产,只有少部份才计划性生产,因为计划生产有一定的风险正因为是少量多样,又是接单性生产,所以当标准的不良率偏高的时候,就会产生产订单量不足,需要补数再上机生产,非常浪费;如果不良率偏低时,就会产生多的库存品,因此在我们公司就形成了,补数多,成品库存多!对此种生产型态,请支一下何高招?答对于这种问题,很多厂都会遇到,尤其是很多小型企业,更是普遍要想彻底解决这个问题,就是做流程再造,改进接单方式,选择更好更利于管理的客户,这是所有做PMC的人都知道的,但决定权不在于你,而在于老板,我们给别人打工的,也是想和公司一起发展壮大,到年底你可以在会议上给老板些建议,对那些其实根本就不赢利的客户进行逐步淘汰制当然这是对外的,所有的事情发生都有内因和外因两种因素您可根据自己的特长和公司的特性和老板在这方面达到一致,要不然,即使解决了一时的问题,也不能最终变得高效第二方面就是内部改制对内部机器进行承包制(细则您可以参考海尔的SBU,您可先看看),用我们自己容易理解的话来说就是独立核算员工们会自己按订单去生产,也会自己自发地安排相应的订单,您只需要对其进行紧盯管理就可以了(您如果有条件可参考一下余世维的“赢在执行”第二讲中的方案),就您目前的职务来说,不一定要凡事亲力亲为,您公司的特殊性决定了非计划性,您只需要设法改进机制,让员工不要生产不良品,不生产库存产品,你就算赢了
6、问关于“物料进度跟进”,我该怎么做才能把物料在上线之前催到工厂来呢?答物料不是靠催出来的,您要做好各方面的沟通工作,一切做到尽在计划中,加上您自己企业内部的不断优化与改制,不断淘汰不合格的供应商,开发新的符合要求的供应商才能行有空查一查沃尔玛物流,就知道他们是怎么实现供应商准时产品到货的了
7、我公司主生产计划以天排产,生产周期远远小于物料请购周期,几乎接单就生产,而生产物料全部根据营销预测为主请购!请问怎么合理安排调度生产计划和处理车间均衡?能否举一案例?答如果条件允许,最好搞独立核算方案,每个部门通过独立核算后由现在的受人控制部门变成了独立和运算主体,每个部门的每个人都直接面对市场,所有问题都会变现在的被动为主动,我公司现在正在试行SBU独立核算,目前运行效果还不错,您可以说服您公司高层领导采用这种方式.
8、问我是一个刚从学校出来从事PMC工作一年多,在公司做PC的工作,但是现在我又到了一家公司做MC的工作,就是物料损耗不知道怎样控制才好,请指导!内容来自生管物控网答在物流损耗的控制上,您可先制做物料需求计划,根据此计划给生产提供相应的物料,如果相应的部门的物料在实际使用过程中超过了这个标准,就由他们自行负责说起来很简单,但要真正落实与运作,要看您的上级领导是不是一个有用的人,如果他没用,再好的方案都形同虚设刚刚出来工作的人,有一个好的上级领导比什么都重要如果他(她)不行,就离开他(她),寻找一个在工作上能培训您,帮助您提升,并能实实在在地为您的工作解决些问题的领导关于MC的管理工作,您可以参考供应链、市场链与价值链的些资料来看看,也可请教您的上司,如果您上司在这些方面都讲不出个所以然,最好就换一家公司要知道,最先的工作学习知识是相当重要的
9、问我在一家韩资企业任PMC管理,从2006年开始投产至今,目前只有一家客户,是摩托罗拉的键盘供应商我现在遇到一些比较麻烦的问题,很希望得到您的指教,谢谢!
一、也许是新成立的公司,现在订单比较少,做新样品比较多产品的原材料90%是从韩国过来,由采购部跟进,现在业务部的出货计划下来后就由采购部确认物料的交期,然后根据物料交期我部PMC回复业务出货日期现在有这样的情况,采购的物料交期经常性的变更,有时候今天告诉我明天的来料计划有变,而业务部又马上要我根据新的物料交期回复新的出货日期,如果回复的出货日期达不到,又马上再与采购协商来料计划像这种状况近来天天如此,我被搞得焦头烂额,几乎一整天的时间都在确认物料与出货,而其它生产上的事就没多少时间管理还有一个就是业务答应本周的出货计划不变,但是现在也做不到了,经常性的更改出货计划我们的出货主要取决于来料,生产上是没多大的问题(因为工厂的产能大于出货)现在来料计划有变加上出货计划不稳定,请问您,要如何解决此问题,才能使PMC的工作顺利
二、我们公司的部门生产部分为PMC部与各生产车间(如Mold,Print,CNC等),采购部、仓库、业务部各是独立的部门我的工作主要职责是
1、生产人员的需求与状况分析;
2、产能的分析;
3、出货计划的审核,生产计划的制定;
4、物料需求的制定;
5、各部门间事务的沟通、调配还有较多的样品单要生产,现在我想制订一个方案,如何来开展PMC的工作,如何来调配各生产车间(现在是PMC很被动),如何协调来料与出货之间的矛盾
三、我还有一个想法,我想把采购、仓库与PMC划分到一个部门,如果这样,需要如何来规划,您能帮我制订一个方案吗?答第一个问题出现问题的原因对供应商没有进行全面考核,原则上生产企业对同一种原料的供应商应考虑5家以上,至少经常联系的应有四家,至少有一家是在开发中,要不断淘汰不合格的供应商,如果您不淘汰他们,反过来,您的客户就会因您不能如期交货而淘汰您的公司第二个问题出现的问题是您与其他部门的矛盾较难平和解决,这是正常的,各部门都会以自己部门的利益为前提,在此基础上能满足其他部门利益或公司更高利益时他们才会有精力去兼顾您要做好这个权衡,一方面需要您对公司内各部门的所有资源(包括人力资源、固定资产、团队力量、时间掌控等)有很全面的了解和管理能力,您能将他们每一小时能做些什么工作都计划到位,他们找不到其他借口就会在一定程度上服从于您的安排通常,这种方法还需要各部门人员的高素质要求,如果每个部门都以自我为中心,最好的办法就是开展独立核算,计划要求没完成的,您就可以向他们进行索赔第三个问题原则上PMC在很多企业中就是包括生产计划与物料控制在内的,我之前从事PMC管理时,下面的部门更多,包括生产计划、物料控制、仓库、采购、生产各车间您的想法是很合理的,您上面还有一个领导的话,需要通过他的协助来完成这方面的工作如果说服不了他,就让他读一下杰克.韦尔奇的资料,为了防止“穿四件毛衣”现在出现在我们中间,有两本韦尔奇的专著供参考《杰克韦尔奇自传》和《赢》合并同类项是初中时就学过的数学公式,现实中好好应用,相信您能取得好成绩的
10、问我在一家台资钮扣厂做PMC,我们生产的产品,还需要外加工(电镀,烤漆等)一些工序现在我们厂把生产与外加工分开,我是做外加工这部分就在这出现了问题,生产部门只管在承诺前把产品做出来,不留时间做外加工,造成我很被动,向上反应,就要我们催供应商天天帮我们做急单,一些不急的积压下来,又成了急单请您帮我解决!谢谢!答这些不是您的错误的造成的,公司流程的问题导致很多方面工作低效和痛苦,是中国中小企业的通病这些公司的高层领导都以自己经验丰富和蛮干而出名,不和市场链挂钩,做起来所有人都很难受我劝您还是先忍耐一下吧,学得东西多了,自己做老大了,有能力做流程再造了,离开那个不能给你的团队未来的企业,那时,您会看到一片蓝蓝的天的这些流程方面的问题,我真的是心痛但没有办法,毕竟那工厂不是我开的!您说呢?
11、问物控管理中最高存量公式中用到“一个生产周期的天数”是什么意思,我不太理解,请帮忙解答,谢谢!答不同的企业对生产周期有不同的解释,但总体来说,生产周期的定义都是一样的就是指生产这一个产品,从开始生产到完成生产所用的时间总合例如生产一个光盘1)预料 每次10万张以下-1小时,10万-100万-2小时,100万以上-3小时单张用时可以忽略不计批量生产可按一个标准计算2)注塑 每模4张,周期为30秒,搬运平均10秒,单张用时10秒3)压模 每张用时1分钟4)印刷 四色+专色,每张用时5分钟;四色,每张用时4分钟;三色,每张用时3分钟,两色,每张用时2分钟,单色,每张用时45秒6)包装 每张用时300秒7)其他耗时 每张约100秒根据相关的要求及标准,把单个生产时间计算出来,再加总,就是单个产品的生产周期,按一天8小时计算,是零点多少天就是这个周期有生产天数
12、问我以前是在仓库管理的,现在想改行去做PMC,平时看过一些关于PMC方面的书籍,但我想肯定是不太全面的就要去复试了,现在没有什么把握呀假如你是面试我的考官,你一般会问些什么问题?好让我心里有个底谢谢了!PMC管理 答对于PMC管理方面,我做得也不是很久,总体感觉就是您如何把公司给您的定单高效的完成,达到领导们想要的结果当然这里面有包括定单评审、产量分析、资源核算等4M1E(人、机、料、法、环)等方面的问题不同的管理人员问您的问题不尽相同,我不能以偏概全进入一个公司做PMC很容易,最难的是您如何处理紧急订单、资源在不全备的情况下如何保证订单的准时交货(包括物料需求计划、采购分析与开发、生产计划、产品实现跟进、异常紧急处理跟进、货柜计算,有的PMC还要求懂报关知识等)能做到这一点,才算一个合格的PMC管理员
13、问我做PMC已有五年,但是关于机器驾动率如何提高这个问题一直没办法解决,请问要怎么处理才能解决?机器驾动率要如何才能说算得比较标准?我们以前的算法是IE单个作业为标准,而整个流程只能达到标准的33%左右答机器的驾动率要根据实际操作情况来定的假如一台机器一小时的产量为100,报废期限是10年,那么每年这个机器的性能就要先降10%,当然也可以根据实际情况来确定如果有20台机器,只有10个人操作,那么驾动率只有50%,再假如一天按20小时计,实际产出率只有15小时,计算法是15×10/20×20=
37.5%,即[实际作业有效时间不是上班时间*实际作业人数]/机器总数量*每天计划有效工作时间×100%做个专业的生产计划员在现代企业中,大多数企业普遍存在着生产不能完全按指定的生产进度进行生产、物料不能及时到位、采购成本过高等种种状况,最终导致出货部不能及时出货,客户频频投诉、订单逐渐减少等不良循环反映,怎样才能够解决这些问题,使企业走上良性循环的轨道呢?那么这就需要有一个部门来专门控制这些问题的发生,这就是PMC部
一、PMC的定义PMC即Productmaterialcontrol的缩写形式是指对生产的计划与生产进度,以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和废料的预防处理工作从PMC的定义我们可以了解到PMC部主要有两方面的工作内容即PC(生产计划、生产进度的管理)与MC(物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理,以及呆废料的预防与处理工作).
二、生产计划的制定生产计划要依据适当的信息来制定这些信息包括公司的销售方案、行动计划、同行业动态、顾客的订单、资金材料的到位情况、资源设备的状况、生产能力、质量水准、产品的市场竞争力及期生命周期等这些信息必须由各职能部门事先向生产计划部门(即PC)提供或传递
(一)、生产计划的要素
1、生产周期生产周期包括两部分生产准备期和生产实施期
(1)、生产准备期生产准备期包括制造产品所需的各种材物的准备过程和材料、机器、设备、夹具、工具、工艺等
(2)、生产实施期生产实施期包括从开始生产到完成全部产量的整个时期
2、产能产能就是产出能力,是指生产过程在一定的时间内所能生产的产品数量,产能通常以标准工时来计算(即8小时/天)产能分为最大产能和正常产能
(1)、正常产能是指历年来生产过程的平均产出能量最大产能则是指过程在某一段时期的极限产出量
(2)产能的计算公式如下 小时产量每小时生产出来的产品数 设备的产能日产能=日开机小时*小时产量/(1+时间宽松率) 人的产能日产能=日有效工作小时*每小时的产出量/(1+时间宽松率) 月产能=月工作天数*日产能 时间宽松率=1-工作时间目标百分比
3、生产排期的原则
(1)、交货先后的原则
(2)、客户分类的原则
(3)、产能平衡的原则
(4)工艺流程的原则二)生产计划制定的方法指定适宜的担当人 识别订单/销售计 识别工厂的产能状态 按重要程度排列它们 斟酌具体的单位产能 细化这些排期 确定适宜的生产场所把它们结合起来 形成生产计划初稿 检讨、确认形成正式文件
三、生产进度控制
(一)、进度控制的步骤
1、销售部门根据计划部门提供的产能资料,作为接受订单的依据,超出负荷需与计划部门商量
2、销售部门接受订单后,计划部门与销售部门直辖市一个合理的销售计划
3、根据销售计划,计划部门安排出月、周生产计划
4、物料控制人员根据生产计划,BOM及库存状况分析物料需求并提出请购计划
5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货,并制定采购进货进度表
6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催
7、检验人员按规程检验物料如有异常及时处理
8、货仓在生产前及时务好物料,遇有异常及时反馈给物控人员
9、制造部门按计划控制产能,并将进度不断反馈给计划部门人员
(二)、生产进度落后就采取什么措施?
1、增加人力或设备
2、延长工作时间,延长工作时间,进行双班制或三班制
3、改进制造流程,生产技术人员设计一些夹,治具,改善制程,提高效率
4、外发加工将一些订单进行外发加工
5、协调出货计划由销售部门与客户协调适当延迟交货期
6、减少紧急加单在进度落后的情况下,尽量减少紧急加单
四、短其生产能力如何调整?当出现临时加单时,生产数量有较大变动,人力负荷与机器负荷较为繁重时,调整的方法有
1、加班,两班或三班制,机器增加开机的台数,开机时间
2、培训员工的训练操作程度,增加临时性的工人
1.库存报警 安全库存 安全库存是为了满足用户和生产的需求,使生产和经营不间断,并达到一定的用户服务水平而保留的库存最低量 安全库存量的确定采用判断法和统计分析法 平均预测误差=各周期的绝对误差之和/预测周期数,各预测周期的绝对误差=预测需求-实际需求 根据用户服务水平与安全因子的对应关系,系统自动计算 计算安全库存量=平均预测误差*安全因子 安全库存报警根据存货的安全库存量,当现有的库存低于安全库存,系统列出所有低于安全库存的商品及库存量,并自动生成库存补充单 滞销存货 滞销品报警是为了让公司随时了解哪些产品属于滞销品,从而对滞销品进行处理并调整经营策略 系统自动计算每种商品的并按大到小排列,形成排行榜 保质期报警 过保质期报警是为了使公司保持存货质量,维护信誉和满足国家政策对商品要求而设定,它能使公司在维护信誉的同时减少不必要的浪费 过保质期设定 根据工艺和技术测试结果设置保质期; 根据公司对该存货规定的处理提前期设置最小保质期限; 过保质期报警根据存货的保质期和最小保质期限,当存货超过保质时间或最小保质期限还没有出货,系统自动列出所有已过期和接近过期的存货,提示用户对该批商品进行处理
2.ABC分类 ABC分类法是库存控制的基本方法之一并广泛应用于库存控制、生产控制、质量控制及其它许多管理问题它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法 ABC分类法的基本概念 A类物品(高值)价值占库存总值70-80%的相对少数物品通常为物品的15-20% B类物品(中值)总值占库存总值的15---20%物品数居中,通常占物品的30-40% C类物品(低值)库存总值几乎可以不计,只占5---10%是物品的大多数,通常占60---70% ABC分类法的应用法则 控制的程度 对A类物品,尽可能地严加控制,包括最最完备、准确的记录,最高层监督的经常评审,从供应商按订单频繁交货,对车间紧密跟踪去压缩提前期,等等 对B类物品,作正常控制,包括良好的记录与常规的关注 C类物品,尽可能使用最简便的控制,诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表明补充存货已经订货了,采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时給以低优先级就可以 库存记录 A类物品要求最准确、完整与明细的记录,要频繁地甚至实时的更新记录对事务文件、报废、收货与发货的严密控制是必不可少的 B类物品只需正常的记录处理,成批更新,等等 C类物品,不用记录(或只用最简单的),成批更新,简化的以大量计数等等 优先级 在一切活动中给予A类物品以最高级以压缩其提前期与库存 B类只要求正常的处理,仅在关键时给以最高级 给C类以最低的优先级 订货过程 对A类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与MRP数据对计算机数据需用人工核对,再加上频繁地评审以压缩库存 对B类物品,每季度或当发生主要变化时评审一次EOQ与订货点,MRP的输出按例行公事处理 对C类物品不作EOQ或订货点处理订货往往不用MRP作计划手头订货还相当多时就订上一年的供应量使用目测评审,堆放,等等
3.订货点法 根据APICS对库存控制系统的研究,得出一条原理是物品何时需要订货的问题要比确定要订多少货重要的多因为库存往往涉及到巨额的库存投资,万一缺货要付出极高代价或造成较长的补货时间为了恰当地控制这些库存,APICS提出了订货点方法来高效率地找到订货点时间 订货点法是建立在客户需求不确定,从而导致预测不准但又要保证客户服务水准这一要求下的较好订货时间确定方法它主要使用泊桑分布、高斯分布的理论而建立 订货点法指现有库存量降到预定的水平即订货点就开始订货的方法系统根据现有库存量与订货点比较,找出那些现有库存量小于订货点的物品,并从物品的订货批量方式中取出批量方式和批量作为本次订货的数量,自动生成建议采购单订货点法适用于具有相对连续性、稳定性需求的存货批量推荐使用经济批量或固定批量
4.经济批量 经济批量是指在保证物品的订货成本与库存持有成本(包括资金占用)之和最低时的订货量它的目的是通过订货量的控制降低成本 经济批量适用于下列情况 该物品通过间歇制造或分批采购得到补充,不是连续生产出来的; 该物品销售或使用的速率相对均匀,而且比该物品的正常生产速率低,从而容易产生库存积压
5.库存分析 库存占用资金反映各种存货在整个仓库占用资金中的比例; 库存存货分布主要根据存放地点来反映各种存货的数量和金额;传统的库存控制方法包括订货点采购法、统计分析法、定期采购法和经济批量采购法目前应用最多的库存控制方法是经济订购批量法该方法的控制优化目标是对库存成本的控制,而库存成本是决策的主要考虑因素这种方法简称EOQ模型,通过平衡采购进货成本和保管仓储成本,确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本60年代以后生产了MRPⅡ生产模式,对库存控制也提出相关要求物料需求计划MRP是根据市场需求猜测和顾客订单制定产品生产计划,结合产品的物料清单和库存数据,通过计算机http://zikao.china-b.com/计算出所需物料的需求量和时间,从而确定物料加工进度的订货日程技术MRP与生产进度安排和库存控制两者密切相关它既是一种精确的排产系统,又是一种有效的库存物料控制系统,并且当情况发生变化而需要修改计划时,它又是重新排产的手段它能保证满足供给所需物料的同时,使库存保持在最低水平MRP的特点与原理MRP主要特点是需求有时间阶段性,要推算不同层次物品的需求量,按计划发出订单和重新安排产能需求的时间阶段性就是必须完成各项作业以满足在总生产计划中规定的最终物品的交货日期MRP是以最终产品开始,编制出所有较低层次需求品的必要进度计划准确制定计划订货发出量和订货时间当作业不能按期完成时,MRP可以重排计划订货量,以便按实际情况安排优先次序MRP与库存控制MRP最初是由生产库存物料控制发展而来的20世纪80年代最终扩展到营销、财务和人事治理方面,形成制造资源计划MRPHMRPll是以生产控制和库存控制为重点,反映扩展生产资源计划的范围营销和财务是与制造计划相互影响的两个最引人注目的区域MRPⅡ系统克服了MRP系统的不足之处,在系统中增加了生产能力计划、生产活动控制、采购和物料治理计划三方面的功能生产能力计划功能是以物料需求计划的输出作为其输入,根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量、各种设备的负荷量,以便判定是否有足够得生产能力,如发现能力不足,就进行设备负荷调节和人力补充;假如能力实在无法平衡,则可以调整产品的生产计划JIT运作模式下的“零库存”控制运作理念“零库存”是一种生产运作,通过降低库存—暴露问题——解决问题——再降低库存——再暴露问题——再解决问题的良性性循环90年代出现的供给链治理的概念,库存控制也同样有了相应的特点——供给商治理库存VMI治理系统的原则合作性原则在实施该策略中,相互信任与信息透明是很重要的,供给商和用户都要有较好的合作精神,才能够相互保持较好的合作互惠原则VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题,而是关于减少成本的问题通过该策略使双方的成本都获得减少目标一致性原则双方都明白各自的责任,观念上达成一致的目标如库存放在哪里,什么时候支付,是否要治理费,要化费多少等问题都要回答,并且体现在框架协议中连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费综上所述,以上几种采购和库存治理方法适用于不同的情况订货点法是至今能够应用于独立需求物资库存治理的惟一方法订货点法的优点是操作简单、运行成本低订货点法的一个变化形式是“双箱法”但订货点法的缺点是它使库存太高,库存费用太大,因此适用于低值物资的库存治理MRP法适用于相关需求物资的采购,优点是对于复杂产品的物资相关性需求通过计算机http://zikao.china-b.com/的精确计划和计算,可以使所需采购的物资按时按量到达但由于MRP方法属于是一种推动式的采购和库存治理方法,因此库存也相对较高同时由于MRP系统要求的输入信息多、操作规范、数据库http://it.china-b.com/更新及时,因此加大了MRP库存治理工作的复杂程度和工作量JIT和VMI是供给链治理下有效的库存治理方法它们的优点是采用订单驱动的方式,订单驱动使供给与需求双方都围绕订单运作,信息高度共享,也就实现了准时化、同步化运作,因此在降低库存、优化供给链运作成本上效果显著JIT和VMI库存治理策略是以供给链企业间的协作性战略伙伴关系为基础的,体现了供给链治理的协调性、同步性和集成性两者的区别在于JIT是由客户自己治理库存,而VIM/是由供给商按照协议决定什么时候给客户补充库存、补充多少两种库存治理方式都能有效地降低库存,具体选择何种方式要根据每个企业的具体情况来制定 DRP是配送需求计划(distributionrequirementplanning)的简称它是流通领域中的一种物流技术,是MRP在流通领域应用的直接结果它主要解决分销物资的供应计划和高度问题,达到保证有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目的 DRP的原理 DRP在两类企业中可以得到应用一类是流通企业,如储运公司、配送中心、物流中心、流通中心等这些企业的基本特征是,不一定搞销售,但一定有储存和运输的业务,它们的目标是在满足用户需要的原则下,追求有效利用资源(如车辆等),达到总费用既搞生产又搞流通,产品全部或一部分自己销售企业中有流通部门承担分销业务,具体组织储、运、销活动 这两类企业的共同之处
(1)以满足社会需求为自己的宗旨;
(2)依靠一定的物流能力(储、运、包装、搬运能力等)来满足社会的需求;
(3)从制造企业或物资资源市场组织物资资源;DRP的原理如下图所示,输入三个文件,输出两个计划 现分别说明如下 输入文件是
(1)社会需求文件,包括所有用户的订货单、提货单和供货合同,以及下属子公司、企业的订货单,此外还要进行市场预测,确定一部分需求量所有需求按品种和需求时间进行统计,整理成社会需求文件;
(2)库存文件,对自有库存物资进行统计表以便针对社会需求量确定必要的进货量;
(3)生产厂资源文件,包括可供应的物资品种和生产厂的地理位置等,地理位置和订货提前期有关 输出文件
(1)送货计划,对用户的送货计划,为了保证按时送达,要考虑作业时间和路程远近,提前一定时间开始作业,对于大批量需求可实行直送,而对于数量众多的小批量需求可以进行配送;
(2)订货进货计划,是指从生产厂订货的计划,对于需求物资,如果仓库内无货或者库存不足,则需要向生产厂订货当然,也要考虑一定的订货提前期以上两个文件是DRP的输出结果,是组织物流的指导文件 分销资源计划管理系统(DRP) 以生意流程优化为基础以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案;是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具管理系统是管理感念的实现和固化,管理感念的提升意味着企业管理效益的回报,对分销管理系统来讲,一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益,如库存管理中可以实现库存资金占用的合理减少,库存残损的降低,库存的合理调拨等销售管理可以实现的是客户服务水平的提升,合理预测销售的趋势,不同产品在不同地区的科学销售组合等 服务客户类型 服务于具有多地分布式分销网络的各类制造型企业其分公司与经销商为系统操作的主要执行者;具有大规模的跨区域管理需求的消费品企业将是该系统的最大收益者分销管理系统所能够支持的生产企业销售系统类型分销管理系统支持的生产企业的各级分公司、经销商、普通批发商以及直供零售商和直营店的采购、库存管理、销售与促销等管理,并允许其对不同形式的销售环节和销售形式组合进行管理 DRP概念 drpdistributionresourceplanning分销资源计划是管理企业的分销网络的系统,目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力 通过互联网将供应商与经销商有机地联系在一起,drp为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式供应商和经销商之间可以实时地提交订单、查询产品供应和库存状况、并获得市场、销售信息及客户支持,实现了供应商与经销商之间端到端的供应链管理,有效地缩短了供销链 新的模式借助互联网的延申性及便利性,使商务过程不再受时间、地点和人员的限制,企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高企业也可以在兼容互联网时代现有业务模式和现有基础设施的情况下,迅速构建b2b电子商务的平台,扩展现有业务和销售能力,实现零风险库存,大大降低分销成本,提高周转效率,确保获得领先一步的竞争优势
一、市场背景 分销是当前国内绝大多数批发型商贸企业以及产供销一体化的制造类企业所采取的销售管理模式国内市场的迅猛发展使得传统的销售渠道管理模式在新一轮的竞争中风雨飘摇销售渠道的管理方向、操作模式与控制方法再次成为消费品生产企业关注的焦点随着企业销售规模的扩大,对异地物流和资金流的管理难度越来越大大部分企业试图采用人海战术来解决此类问题,从总部派驻大量人员到各地但实际上问题并没有得到解决手工统计销售数据速度慢,容易出错误,帐物经常不符,造成汇总数据不及时,不准确;销售过程缺乏有效监督,造成大量死帐呆帐,却无法及时追究相关人员责任,有些甚至根本就无法找出责任人问题的结果造成企业在商品流通领域成本居高不下,企业的生产、市场决策缺乏准确的量化依据,造成企业资源的大量浪费目前,许多企业的分销成本已经超过生产成本和产品开发成本,成为企业总体运行成本的第一大构成要素;解决分销成本的控制问题,是目前这些企业的当务之急 ●如何提高企业竞争力? ●如何作出准确高效的决策? ●如何迅速建立或扩充销售体系? ●如何避免高速发展带来的管理滞后? ●如何有效管理分公司? ●如何有效管理分销商? ●如何确保供货的及时性? ●如何降低库存? ●如何避免业务员跳槽带来的业务波动? ●如何提高工作效率,降低误? 上述问题是企业最关心的问题,分销管理系统(DRP)便是为解决这一系列问题而研发的企业业务管理系统 DRP是管理企业的分销网络的系统,目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力通过互联网将供应商与经销商有机地联系在一起,DRP为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式供应商和经销商之间可以实现实时地提交订单、查询产品供应和库存状况、并获得市场、销售信息及客户支持,实现了供应商与经销商之间端到端的供应链管理,有效地缩短了供销链新的模式借助互联网的延伸性及便利性,使商务过程不再受时间、地点和人员的限制,企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高总公司能够对分公司的财务及费用数据实行全面监控,合理控制,有效降低财务风险和管理费用企业也可以在兼容互联网时代现有业务模式和现有基础设施的情况下,迅速构建B2B电子商务的平台,扩展现有业务和销售能力,实现零风险库存,大大降低分销成本,提高周转效率,确保获得领先一步的竞争优势
二、什么是分销资源计划管理系统(DRP) 以生意流程优化为基础以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案;是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具管理系统是管理感念的实现和固化,管理感念的提升意味着企业管理效益的回报,对分销管理系统来讲,一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益,如库存管理中可以实现库存资金占用的合理减少,库存残损的降低,库存的合理调拨等销售管理可以实现的是客户服务水平的提升,合理预测销售的趋势,不同产品在不同地区的 科学销售组合等 以生意流程优化为基础以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案;是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具管理系统是管理感念的实现和固化,管理感念的提升意味着企业管理效益的回报,对分销管理系统来讲,一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益,如库存管理中可以实现库存资金占用的合理减少,库存残损的降低,库存的合理调拨等销售管理可以实现的是客户服务水平的提升,合理预测销售的趋势,不同产品在不同地区的 科学销售组合等
三、分销资源计划管理系统的价值体现
1、流程优化与管理规范化 分销系统的实施过程中涵盖了供应与分销环节的生意流程优化和操作管理规范化分销管理系统实施的前提是专家小组参与下的分销业务流程重组(DPR)过程在适应企业运营特点的同时,结合先进的分销运作管理模式,在改善整体运作效率的同时也规范了总公司、分公司及其他分销组织的运作,并从而帮助企业提高实地运作的效率销管理系统为企业提供的远远不仅是一套软件系统-更重要的是现代的和本土化的分销渠道管理概念和优化的操作方法
2、加强了对异地分支机构的监管力度 由于客户和业务数据都由系统所管理,分支机构的业务数据与总公司所掌握的情况完全一致,极大地加强了企业领导分支机构的监管力度避免公司业务被少数业务人员所把持的情况,避免分支机构管理不规范,避免客户流失管理人员也能随时了解下属的工作情况,便于监督和管理
3、降低经营成本 分销管理系统中高度智能化的自动补货管理功能及库存的动态管理功能,避免了因库存不足而导致的终端脱销,也同时减少库存积压的发生,降低了整体库存成本系统中系列的智能化信用管理设置能够帮助分公司及经销商减少终端客户方面的资金占压,并相应减少坏帐损失通过加快资金周转速度和降低资金占用的方法,分销系统保证了分销组织以同样的资金实现更高的销售业绩
4、优化资源分配 通过有效地管理生产企业的分销网络,可以合理地利用分销网络的资源,减少企业在分销网络上的资金、人力和物力占用,从而优化物流、资金流、信息流和服务流的运作尤其是企业对不同区域分公司之间的货物调拨功能更加强化了这一优势
5、及时信息交流 许多生产商的产品通过分销组织进行销售,而不是直接面对终端客户企业与市场的沟通需要通过分销机构的中转,企业对于市场的变化不能在第一时间内做出反应,往往会丧失许多市场竞争机会 具有多地域分布式分销网络的供应商,由于其分销网络分布广泛,对其分销渠道进行管理需要动用大量的人力、物力,耗费大量的实践即使这样,供应商还是很难把握那些杂乱无章的信息,各级信息的误差被一级级放大,数据的真实性令人置疑而通过智能分销管理系统,企业对渠道销售信息进行集中式管理,保证了产品、市场及促销信息能够快速准确的传达到市场,从而确保整个销售渠道信息沟通的及时和通畅,这尤其在新产品推出市场和促销执行、跟踪与衡量期间,会为企业带来难以估量的巨额收益
6、销售网络的忠诚度 分销管理系统帮助企业实现销售公司-经销商-服务提供商的角色转换强化了分销组织与其上游供应商的联系,从根本上改进了公司在商品运作过程中与下游的代理商、经销商之间的沟通方式、产品销售方式及服务方式在对分销流程进行业务优化的过程同时,也加强了分销机构对上游供应商的依赖,从而强化了分销网络的忠诚度
7、高水平客户服务 分销系统加强了供应商对分销机构以及分销机构对终端客户的订单及销售管理,从不同层面上提高了对下一级客户的客户服务水平,从而在无大幅度费用增加的情况下,大幅度提高了客户满意度和忠诚度,确保了供应商在渠道中的领先地位
四、实现DRP的关键成功因素 具体到DRP的实现,我们应该关注如下七个方面这对DRP的成功实现是大有好处的
1、高层领导的支持 这个高层领导一般是销售副总、营销副总或总经理,他是项目的支持者,主要作用体现在三个方面首先,他为DRP设定明确的目标其次,他是一个推动者,向DRP项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其它资源最后,他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性在项目过程中出现重大分歧和阻力时,方向性的决策能力是项目成功的必要条件,往往实际情况是这样,新系统上马,短时间内,各级人员都很难适应,轻者,会有很多抱怨摆在项目组面前,重者,新系统不仅短时间内没有起到提升管理水平的作用,反而由于不适应、不熟悉等原因降低了管理效率,并引发生意指标下降这时,如果没有高层领导高瞻远瞩,从大局和长久发展出发,没有充分的决心和魄力,系统将会面临搁浅的命运他激励员工解决这个问题而不是打退堂鼓
2、要专注于流程 成功的项目小组应该把注意力放在流程上,而不是过分关注于技术他认识到,技术只是促进因素,本身不是解决方案因此,好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略,并找出改进方法
3、技术的灵活运用 在那些成功的DRP项目中,他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间,这个企业应该选择营销百科全书功能选择的标准应该是,根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术,而不是调整流程来适应技术要求
4、组织良好的团队 DRP的实施队伍应该在四个方面有较强的能力首先是业务流程重组的能力其次是对系统进行客户化和集成化的能力,特别对那些打算支持移动用户的企业更是如此第三个方面是对IT部门的要求,如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等最后,实施小组具有改变管理方式的技能,并提供桌面帮助这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的
5、极大地重视人的因素 很多情况下,企业并不是没有认识到人的重要性,而是对如何做不甚明了我们可以尝试如下几个简单易行的方法方法之一是,请企业的未来的DRP用户参观实实在在的分销管理系统,了解这个系统到底能为DRP用户带来什么方法之二是,在DRP项目的各个阶段(需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等),都争取最终用户的参与,使得这个项目成为用户负责的项目其三是在实施的过程中,千方百计的从用户的角度出发,为用户创造方便
6、分步实现 欲速则不达,这句话很有道理通过流程分析,可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域,但要确定实施优先级,每次只解决几个最重要的问题,而不是毕其功于一役
7、系统的整合系统各个部分的集成对DRP的成功很重要DRP的效率和有效性的获得有一个过程,它们依次是终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高 1,按生产工业特点划分的生产类型更具生产对象在生产过程中的工业特点,可以吧企业分为连续性生产和离散性生产在连续性生产过程中,无聊均匀、连续地按一定工业顺序运动,如化工(塑料、药品、肥皂、肥料等)、炼油、冶金、冲洗胶片等,都是连续性生产的典型例子由于无聊按一定流程连续不断地通过各个工序的生产另一类产品,如汽车、柴油机、电视机、洗衣机等,产品是由离散型的零部件装配而成的,零部件以各自的工艺程通过各个生产环节,物料运动呈离散状态,因此将其称作离散性生产,因为这类制成品都是先加工出零件,再将零件装配成产品,所以又将其称为加工——装配式生产 2,按产品定位策略划分的生产类型 根据用户对产品的需求特性,按照产品定位策略可把生产类型分为备货型生产(Make-to-Stock,简称MTS)和订货生产(Make-to-Order,简称MTO) 备货型生产是企业在市场需求(现实需求和潜在需求)研究的基础上,有计划地进行产品开发和生产,生产出的产品不断补充成品库存,通过库存随时满足用户的需求载重汽车、轴承、标准件、电冰箱、电视机等产品是典型的备货型生产备货型生产具有以下特点是由生产者进行产品的功能开发与设计;一般为标准产品或产品系列,且品种有限;产品价格由生产者根据市场情况事先确定;产品生产批量很大 3,按产量策略的生产类型 根据产品生产的重复程度和工作的专业化程度,可以把生产过程分为大量生产、单件生产和成批生产类型 零件的生产纲领N则由下式计算 N=Q·n·(1+a)·(1+b) 式中 Q--产品的年产量 n--单台产品中该零件的数量 a--备品率,以百分数计 b--废品率,以百分数计 按年生产纲领,划分生产类型 生产类型单件生产小批生产中批生产大批生产大量生产 成批生产 年重型零件≤5>5~100>100~300>300~1000>1000 产中型零件≤20>20~200>200~500>500~5000>5000 量小型零件≤100>100~500>500~5000>5000~50000>50000 制造业生产类型总体分为两大类离散型(Discrete)和连续型(Process)细分为六类,分别如下
1、按定单设计(EngineerToOrder,简称ETO)或按项目设计(EngineerToProject) 在这种生产类型下,一种产品在很大程度上是按照某一特定客户的要求来设计的,所以说支持客户化的设计是该生产流程的重要功能和组成部分因为绝大多数产品都是为特定客户度身定制,所以这些产品可能只生产一次,以后再也不会重复生产了在这种生产类型中,产品的生产批量很小,但是设计工作和最终产品往往非常复杂在生产过程中,每一项工作都要特殊处理,因为每项工作都是不一样的,可能有不一样的操作,不一样的费用,需要不同的人员来完成当然,一些经常用到,而且批量较大的部分,如原材料,可以除外为了使一个大型产品或项目的各个子部分能够在最后阶段精确地匹配在一起,以最终使用由不同的人,不同的地方生产的不同的子部分组合成为一个复杂产品或项目,需要有非常先进的配置系统(ConfigurationSystems)来完成总体协调和管理控制工作另外,精确地计算各个子部分的费用也是一件很难完成的要求,因为在整个制造流程中,不同的子部分可能是由各种不同类型的分包商,包括内部的和外部的,来完成的属于此种生产类型的行业有飞机制造业、国防产品制造业、出版业、机械设备和发电设备制造业按定单(项目)生产类型是六种生产类型中最复杂的一种,它包括从接到客户产品要求进行设计到将最终产品交付客户使用的各个环节,因而对于ERP软件也有着非常高的要求对用于该行业的ERP应用软件在主要模块和能力上有如下要求必须有高度复杂的产品配置功能,能够支持有效的并行生产,支持分包制造,有车间控制与成本管理功能,高级的工艺管理与跟踪功能,多工厂的排程功能,有计算机辅助设计与制造功能(CAD/CAM),集成功能以及有限排程功能
2、按定单装配(AssembleToOrder,简称ATO)或按定单制造(MakeToOrder) 在这种生产类型中,客户对零部件或产品的某些配置给出要求,生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品所以,生产商必须保持一定数量的零部件的库存,以便当客户定单到来时,可以迅速按定单装配出产品并发送给客户为此,需要运用某些类型的配置系统,以便迅速获取并处理定单数据信息,然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间,以便在最短的时间内组装出种类众多的产品属于此种生产类型生产的产品有个人计算机和工作站,电话机,发动机,房屋门窗,办公家具,汽车,某些类型的机械产品,以及越来越多的消费品满足这种生产类型的ERP软件必须具有以下关键模块产品配置(ProductionConfiguration),分包生产,车间管理和成本控制,高级的工艺管理与跟踪功能,分销与库存管理,多工厂的排程,设计界面,以及集成模块
3、按库存生产(MakeToStock,简称MTS) 在按库存生产类型中,客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求,他们的投入很少生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的但是,按库存生产时的产品批量又不像典型的重复生产那么大通常,这类生产系统的物料清单只有一层,而且生产批量是标准化的,因而一个标准化的成本可以计算出来的实际的成本可以和标准成本相比较,比较结果可以用于生产管理典型的属于按库存生产类型的产品有家具,文件柜,小批量的消费品,某些工业设备按库存生产类型是大多数MRPII系统最初设计时处理的典型生产类型,因此,基本上不需要特殊的模块来处理它在现代企业中,大多数企业普遍存在着生产不能完全按指定的生产进度进行生产、物料不能及时到位、采购成本过高等种种状况,最终导致出货部不能及时出货,客户频频投诉、订单逐渐减少等不良循环反映,怎样才能够解决这些问题,使企业走上良性循环的轨道呢?那么这就需要有一个部门来专门控制这些问题的发生,这就是PMC部
一、PMC的定义PMC即Productmaterialcontrol的缩写形式是指对生产的计划与生产进度,以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和废料的预防处理工作从PMC的定义我们可以了解到PMC部主要有两方面的工作内容即PC(生产计划、生产进度的管理)与MC(物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理,以及呆废料的预防与处理工作).
二、生产计划的制定生产计划要依据适当的信息来制定这些信息包括公司的销售方案、行动计划、同行业动态、顾客的订单、资金材料的到位情况、资源设备的状况、生产能力、质量水准、产品的市场竞争力及期生命周期等这些信息必须由各职能部门事先向生产计划部门(即PC)提供或传递
(一)、生产计划的要素
1、生产周期生产周期包括两部分生产准备期和生产实施期
(1)、生产准备期生产准备期包括制造产品所需的各种材物的准备过程和材料、机器、设备、夹具、工具、工艺等
(2)、生产实施期生产实施期包括从开始生产到完成全部产量的整个时期
2、产能产能就是产出能力,是指生产过程在一定的时间内所能生产的产品数量,产能通常以标准工时来计算(即8小时/天)产能分为最大产能和正常产能
(1)、正常产能是指历年来生产过程的平均产出能量最大产能则是指过程在某一段时期的极限产出量
(2)产能的计算公式如下 小时产量每小时生产出来的产品数 设备的产能日产能=日开机小时*小时产量/(1+时间宽松率) 人的产能日产能=日有效工作小时*每小时的产出量/(1+时间宽松率) 月产能=月工作天数*日产能 时间宽松率=1-工作时间目标百分比
3、生产排期的原则
(1)、交货先后的原则
(2)、客户分类的原则
(3)、产能平衡的原则
(4)工艺流程的原则二)生产计划制定的方法指定适宜的担当人 识别订单/销售计 识别工厂的产能状态 按重要程度排列它们 斟酌具体的单位产能 细化这些排期 确定适宜的生产场所把它们结合起来 形成生产计划初稿 检讨、确认形成正式文件
三、生产进度控制
(一)、进度控制的步骤
1、销售部门根据计划部门提供的产能资料,作为接受订单的依据,超出负荷需与计划部门商量
2、销售部门接受订单后,计划部门与销售部门直辖市一个合理的销售计划
3、根据销售计划,计划部门安排出月、周生产计划
4、物料控制人员根据生产计划,BOM及库存状况分析物料需求并提出请购计划
5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货,并制定采购进货进度表
6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催
7、检验人员按规程检验物料如有异常及时处理
8、货仓在生产前及时务好物料,遇有异常及时反馈给物控人员
9、制造部门按计划控制产能,并将进度不断反馈给计划部门人员
(二)、生产进度落后就采取什么措施?
1、增加人力或设备
2、延长工作时间,延长工作时间,进行双班制或三班制
3、改进制造流程,生产技术人员设计一些夹,治具,改善制程,提高效率
4、外发加工将一些订单进行外发加工
5、协调出货计划由销售部门与客户协调适当延迟交货期
6、减少紧急加单在进度落后的情况下,尽量减少紧急加单
四、短其生产能力如何调整?当出现临时加单时,生产数量有较大变动,人力负荷与机器负荷较为繁重时,调整的方法有
1、加班,两班或三班制,机器增加开机的台数,开机时间
2、培训员工的训练操作程度,增加临时性的工人
1.库存报警 安全库存 安全库存是为了满足用户和生产的需求,使生产和经营不间断,并达到一定的用户服务水平而保留的库存最低量 安全库存量的确定采用判断法和统计分析法 平均预测误差=各周期的绝对误差之和/预测周期数,各预测周期的绝对误差=预测需求-实际需求 根据用户服务水平与安全因子的对应关系,系统自动计算 计算安全库存量=平均预测误差*安全因子 安全库存报警根据存货的安全库存量,当现有的库存低于安全库存,系统列出所有低于安全库存的商品及库存量,并自动生成库存补充单 滞销存货 滞销品报警是为了让公司随时了解哪些产品属于滞销品,从而对滞销品进行处理并调整经营策略 系统自动计算每种商品的并按大到小排列,形成排行榜 保质期报警 过保质期报警是为了使公司保持存货质量,维护信誉和满足国家政策对商品要求而设定,它能使公司在维护信誉的同时减少不必要的浪费 过保质期设定 根据工艺和技术测试结果设置保质期; 根据公司对该存货规定的处理提前期设置最小保质期限; 过保质期报警根据存货的保质期和最小保质期限,当存货超过保质时间或最小保质期限还没有出货,系统自动列出所有已过期和接近过期的存货,提示用户对该批商品进行处理
2.ABC分类 ABC分类法是库存控制的基本方法之一并广泛应用于库存控制、生产控制、质量控制及其它许多管理问题它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法 ABC分类法的基本概念 A类物品(高值)价值占库存总值70-80%的相对少数物品通常为物品的15-20% B类物品(中值)总值占库存总值的15---20%物品数居中,通常占物品的30-40% C类物品(低值)库存总值几乎可以不计,只占5---10%是物品的大多数,通常占60---70% ABC分类法的应用法则 控制的程度 对A类物品,尽可能地严加控制,包括最最完备、准确的记录,最高层监督的经常评审,从供应商按订单频繁交货,对车间紧密跟踪去压缩提前期,等等 对B类物品,作正常控制,包括良好的记录与常规的关注 C类物品,尽可能使用最简便的控制,诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表明补充存货已经订货了,采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时給以低优先级就可以 库存记录 A类物品要求最准确、完整与明细的记录,要频繁地甚至实时的更新记录对事务文件、报废、收货与发货的严密控制是必不可少的 B类物品只需正常的记录处理,成批更新,等等 C类物品,不用记录(或只用最简单的),成批更新,简化的以大量计数等等 优先级 在一切活动中给予A类物品以最高级以压缩其提前期与库存 B类只要求正常的处理,仅在关键时给以最高级 给C类以最低的优先级 订货过程 对A类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与MRP数据对计算机数据需用人工核对,再加上频繁地评审以压缩库存 对B类物品,每季度或当发生主要变化时评审一次EOQ与订货点,MRP的输出按例行公事处理 对C类物品不作EOQ或订货点处理订货往往不用MRP作计划手头订货还相当多时就订上一年的供应量使用目测评审,堆放,等等
3.订货点法 根据APICS对库存控制系统的研究,得出一条原理是物品何时需要订货的问题要比确定要订多少货重要的多因为库存往往涉及到巨额的库存投资,万一缺货要付出极高代价或造成较长的补货时间为了恰当地控制这些库存,APICS提出了订货点方法来高效率地找到订货点时间 订货点法是建立在客户需求不确定,从而导致预测不准但又要保证客户服务水准这一要求下的较好订货时间确定方法它主要使用泊桑分布、高斯分布的理论而建立 订货点法指现有库存量降到预定的水平即订货点就开始订货的方法系统根据现有库存量与订货点比较,找出那些现有库存量小于订货点的物品,并从物品的订货批量方式中取出批量方式和批量作为本次订货的数量,自动生成建议采购单订货点法适用于具有相对连续性、稳定性需求的存货批量推荐使用经济批量或固定批量
4.经济批量 经济批量是指在保证物品的订货成本与库存持有成本(包括资金占用)之和最低时的订货量它的目的是通过订货量的控制降低成本 经济批量适用于下列情况 该物品通过间歇制造或分批采购得到补充,不是连续生产出来的; 该物品销售或使用的速率相对均匀,而且比该物品的正常生产速率低,从而容易产生库存积压
5.库存分析 库存占用资金反映各种存货在整个仓库占用资金中的比例; 库存存货分布主要根据存放地点来反映各种存货的数量和金额;传统的库存控制方法包括订货点采购法、统计分析法、定期采购法和经济批量采购法目前应用最多的库存控制方法是经济订购批量法该方法的控制优化目标是对库存成本的控制,而库存成本是决策的主要考虑因素这种方法简称EOQ模型,通过平衡采购进货成本和保管仓储成本,确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本60年代以后生产了MRPⅡ生产模式,对库存控制也提出相关要求物料需求计划MRP是根据市场需求猜测和顾客订单制定产品生产计划,结合产品的物料清单和库存数据,通过计算机http://zikao.china-b.com/计算出所需物料的需求量和时间,从而确定物料加工进度的订货日程技术MRP与生产进度安排和库存控制两者密切相关它既是一种精确的排产系统,又是一种有效的库存物料控制系统,并且当情况发生变化而需要修改计划时,它又是重新排产的手段它能保证满足供给所需物料的同时,使库存保持在最低水平MRP的特点与原理MRP主要特点是需求有时间阶段性,要推算不同层次物品的需求量,按计划发出订单和重新安排产能需求的时间阶段性就是必须完成各项作业以满足在总生产计划中规定的最终物品的交货日期MRP是以最终产品开始,编制出所有较低层次需求品的必要进度计划准确制定计划订货发出量和订货时间当作业不能按期完成时,MRP可以重排计划订货量,以便按实际情况安排优先次序MRP与库存控制MRP最初是由生产库存物料控制发展而来的20世纪80年代最终扩展到营销、财务和人事治理方面,形成制造资源计划MRPHMRPll是以生产控制和库存控制为重点,反映扩展生产资源计划的范围营销和财务是与制造计划相互影响的两个最引人注目的区域MRPⅡ系统克服了MRP系统的不足之处,在系统中增加了生产能力计划、生产活动控制、采购和物料治理计划三方面的功能生产能力计划功能是以物料需求计划的输出作为其输入,根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量、各种设备的负荷量,以便判定是否有足够得生产能力,如发现能力不足,就进行设备负荷调节和人力补充;假如能力实在无法平衡,则可以调整产品的生产计划JIT运作模式下的“零库存”控制运作理念“零库存”是一种生产运作,通过降低库存—暴露问题——解决问题——再降低库存——再暴露问题——再解决问题的良性性循环90年代出现的供给链治理的概念,库存控制也同样有了相应的特点——供给商治理库存VMI治理系统的原则合作性原则在实施该策略中,相互信任与信息透明是很重要的,供给商和用户都要有较好的合作精神,才能够相互保持较好的合作互惠原则VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题,而是关于减少成本的问题通过该策略使双方的成本都获得减少目标一致性原则双方都明白各自的责任,观念上达成一致的目标如库存放在哪里,什么时候支付,是否要治理费,要化费多少等问题都要回答,并且体现在框架协议中连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费综上所述,以上几种采购和库存治理方法适用于不同的情况订货点法是至今能够应用于独立需求物资库存治理的惟一方法订货点法的优点是操作简单、运行成本低订货点法的一个变化形式是“双箱法”但订货点法的缺点是它使库存太高,库存费用太大,因此适用于低值物资的库存治理MRP法适用于相关需求物资的采购,优点是对于复杂产品的物资相关性需求通过计算机http://zikao.china-b.com/的精确计划和计算,可以使所需采购的物资按时按量到达但由于MRP方法属于是一种推动式的采购和库存治理方法,因此库存也相对较高同时由于MRP系统要求的输入信息多、操作规范、数据库http://it.china-b.com/更新及时,因此加大了MRP库存治理工作的复杂程度和工作量JIT和VMI是供给链治理下有效的库存治理方法它们的优点是采用订单驱动的方式,订单驱动使供给与需求双方都围绕订单运作,信息高度共享,也就实现了准时化、同步化运作,因此在降低库存、优化供给链运作成本上效果显著JIT和VMI库存治理策略是以供给链企业间的协作性战略伙伴关系为基础的,体现了供给链治理的协调性、同步性和集成性两者的区别在于JIT是由客户自己治理库存,而VIM/是由供给商按照协议决定什么时候给客户补充库存、补充多少两种库存治理方式都能有效地降低库存,具体选择何种方式要根据每个企业的具体情况来制定 DRP是配送需求计划(distributionrequirementplanning)的简称它是流通领域中的一种物流技术,是MRP在流通领域应用的直接结果它主要解决分销物资的供应计划和高度问题,达到保证有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目的 DRP的原理 DRP在两类企业中可以得到应用一类是流通企业,如储运公司、配送中心、物流中心、流通中心等这些企业的基本特征是,不一定搞销售,但一定有储存和运输的业务,它们的目标是在满足用户需要的原则下,追求有效利用资源(如车辆等),达到总费用既搞生产又搞流通,产品全部或一部分自己销售企业中有流通部门承担分销业务,具体组织储、运、销活动 这两类企业的共同之处
(1)以满足社会需求为自己的宗旨;
(2)依靠一定的物流能力(储、运、包装、搬运能力等)来满足社会的需求;
(3)从制造企业或物资资源市场组织物资资源;DRP的原理如下图所示,输入三个文件,输出两个计划 现分别说明如下 输入文件是
(1)社会需求文件,包括所有用户的订货单、提货单和供货合同,以及下属子公司、企业的订货单,此外还要进行市场预测,确定一部分需求量所有需求按品种和需求时间进行统计,整理成社会需求文件;
(2)库存文件,对自有库存物资进行统计表以便针对社会需求量确定必要的进货量;
(3)生产厂资源文件,包括可供应的物资品种和生产厂的地理位置等,地理位置和订货提前期有关 输出文件
(1)送货计划,对用户的送货计划,为了保证按时送达,要考虑作业时间和路程远近,提前一定时间开始作业,对于大批量需求可实行直送,而对于数量众多的小批量需求可以进行配送;
(2)订货进货计划,是指从生产厂订货的计划,对于需求物资,如果仓库内无货或者库存不足,则需要向生产厂订货当然,也要考虑一定的订货提前期以上两个文件是DRP的输出结果,是组织物流的指导文件 分销资源计划管理系统(DRP) 以生意流程优化为基础以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案;是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具管理系统是管理感念的实现和固化,管理感念的提升意味着企业管理效益的回报,对分销管理系统来讲,一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益,如库存管理中可以实现库存资金占用的合理减少,库存残损的降低,库存的合理调拨等销售管理可以实现的是客户服务水平的提升,合理预测销售的趋势,不同产品在不同地区的科学销售组合等 服务客户类型 服务于具有多地分布式分销网络的各类制造型企业其分公司与经销商为系统操作的主要执行者;具有大规模的跨区域管理需求的消费品企业将是该系统的最大收益者分销管理系统所能够支持的生产企业销售系统类型分销管理系统支持的生产企业的各级分公司、经销商、普通批发商以及直供零售商和直营店的采购、库存管理、销售与促销等管理,并允许其对不同形式的销售环节和销售形式组合进行管理 DRP概念 drpdistributionresourceplanning分销资源计划是管理企业的分销网络的系统,目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力 通过互联网将供应商与经销商有机地联系在一起,drp为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式供应商和经销商之间可以实时地提交订单、查询产品供应和库存状况、并获得市场、销售信息及客户支持,实现了供应商与经销商之间端到端的供应链管理,有效地缩短了供销链 新的模式借助互联网的延申性及便利性,使商务过程不再受时间、地点和人员的限制,企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高企业也可以在兼容互联网时代现有业务模式和现有基础设施的情况下,迅速构建b2b电子商务的平台,扩展现有业务和销售能力,实现零风险库存,大大降低分销成本,提高周转效率,确保获得领先一步的竞争优势
一、市场背景 分销是当前国内绝大多数批发型商贸企业以及产供销一体化的制造类企业所采取的销售管理模式国内市场的迅猛发展使得传统的销售渠道管理模式在新一轮的竞争中风雨飘摇销售渠道的管理方向、操作模式与控制方法再次成为消费品生产企业关注的焦点随着企业销售规模的扩大,对异地物流和资金流的管理难度越来越大大部分企业试图采用人海战术来解决此类问题,从总部派驻大量人员到各地但实际上问题并没有得到解决手工统计销售数据速度慢,容易出错误,帐物经常不符,造成汇总数据不及时,不准确;销售过程缺乏有效监督,造成大量死帐呆帐,却无法及时追究相关人员责任,有些甚至根本就无法找出责任人问题的结果造成企业在商品流通领域成本居高不下,企业的生产、市场决策缺乏准确的量化依据,造成企业资源的大量浪费目前,许多企业的分销成本已经超过生产成本和产品开发成本,成为企业总体运行成本的第一大构成要素;解决分销成本的控制问题,是目前这些企业的当务之急 ●如何提高企业竞争力? ●如何作出准确高效的决策? ●如何迅速建立或扩充销售体系? ●如何避免高速发展带来的管理滞后? ●如何有效管理分公司? ●如何有效管理分销商? ●如何确保供货的及时性? ●如何降低库存? ●如何避免业务员跳槽带来的业务波动? ●如何提高工作效率,降低误? 上述问题是企业最关心的问题,分销管理系统(DRP)便是为解决这一系列问题而研发的企业业务管理系统 DRP是管理企业的分销网络的系统,目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力通过互联网将供应商与经销商有机地联系在一起,DRP为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式供应商和经销商之间可以实现实时地提交订单、查询产品供应和库存状况、并获得市场、销售信息及客户支持,实现了供应商与经销商之间端到端的供应链管理,有效地缩短了供销链新的模式借助互联网的延伸性及便利性,使商务过程不再受时间、地点和人员的限制,企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高总公司能够对分公司的财务及费用数据实行全面监控,合理控制,有效降低财务风险和管理费用企业也可以在兼容互联网时代现有业务模式和现有基础设施的情况下,迅速构建B2B电子商务的平台,扩展现有业务和销售能力,实现零风险库存,大大降低分销成本,提高周转效率,确保获得领先一步的竞争优势
二、什么是分销资源计划管理系统(DRP) 以生意流程优化为基础以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案;是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具管理系统是管理感念的实现和固化,管理感念的提升意味着企业管理效益的回报,对分销管理系统来讲,一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益,如库存管理中可以实现库存资金占用的合理减少,库存残损的降低,库存的合理调拨等销售管理可以实现的是客户服务水平的提升,合理预测销售的趋势,不同产品在不同地区的 科学销售组合等 以生意流程优化为基础以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案;是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具管理系统是管理感念的实现和固化,管理感念的提升意味着企业管理效益的回报,对分销管理系统来讲,一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益,如库存管理中可以实现库存资金占用的合理减少,库存残损的降低,库存的合理调拨等销售管理可以实现的是客户服务水平的提升,合理预测销售的趋势,不同产品在不同地区的 科学销售组合等
三、分销资源计划管理系统的价值体现
1、流程优化与管理规范化 分销系统的实施过程中涵盖了供应与分销环节的生意流程优化和操作管理规范化分销管理系统实施的前提是专家小组参与下的分销业务流程重组(DPR)过程在适应企业运营特点的同时,结合先进的分销运作管理模式,在改善整体运作效率的同时也规范了总公司、分公司及其他分销组织的运作,并从而帮助企业提高实地运作的效率销管理系统为企业提供的远远不仅是一套软件系统-更重要的是现代的和本土化的分销渠道管理概念和优化的操作方法
2、加强了对异地分支机构的监管力度 由于客户和业务数据都由系统所管理,分支机构的业务数据与总公司所掌握的情况完全一致,极大地加强了企业领导分支机构的监管力度避免公司业务被少数业务人员所把持的情况,避免分支机构管理不规范,避免客户流失管理人员也能随时了解下属的工作情况,便于监督和管理
3、降低经营成本 分销管理系统中高度智能化的自动补货管理功能及库存的动态管理功能,避免了因库存不足而导致的终端脱销,也同时减少库存积压的发生,降低了整体库存成本系统中系列的智能化信用管理设置能够帮助分公司及经销商减少终端客户方面的资金占压,并相应减少坏帐损失通过加快资金周转速度和降低资金占用的方法,分销系统保证了分销组织以同样的资金实现更高的销售业绩
4、优化资源分配 通过有效地管理生产企业的分销网络,可以合理地利用分销网络的资源,减少企业在分销网络上的资金、人力和物力占用,从而优化物流、资金流、信息流和服务流的运作尤其是企业对不同区域分公司之间的货物调拨功能更加强化了这一优势
5、及时信息交流 许多生产商的产品通过分销组织进行销售,而不是直接面对终端客户企业与市场的沟通需要通过分销机构的中转,企业对于市场的变化不能在第一时间内做出反应,往往会丧失许多市场竞争机会 具有多地域分布式分销网络的供应商,由于其分销网络分布广泛,对其分销渠道进行管理需要动用大量的人力、物力,耗费大量的实践即使这样,供应商还是很难把握那些杂乱无章的信息,各级信息的误差被一级级放大,数据的真实性令人置疑而通过智能分销管理系统,企业对渠道销售信息进行集中式管理,保证了产品、市场及促销信息能够快速准确的传达到市场,从而确保整个销售渠道信息沟通的及时和通畅,这尤其在新产品推出市场和促销执行、跟踪与衡量期间,会为企业带来难以估量的巨额收益
6、销售网络的忠诚度 分销管理系统帮助企业实现销售公司-经销商-服务提供商的角色转换强化了分销组织与其上游供应商的联系,从根本上改进了公司在商品运作过程中与下游的代理商、经销商之间的沟通方式、产品销售方式及服务方式在对分销流程进行业务优化的过程同时,也加强了分销机构对上游供应商的依赖,从而强化了分销网络的忠诚度
7、高水平客户服务 分销系统加强了供应商对分销机构以及分销机构对终端客户的订单及销售管理,从不同层面上提高了对下一级客户的客户服务水平,从而在无大幅度费用增加的情况下,大幅度提高了客户满意度和忠诚度,确保了供应商在渠道中的领先地位
四、实现DRP的关键成功因素 具体到DRP的实现,我们应该关注如下七个方面这对DRP的成功实现是大有好处的
1、高层领导的支持 这个高层领导一般是销售副总、营销副总或总经理,他是项目的支持者,主要作用体现在三个方面首先,他为DRP设定明确的目标其次,他是一个推动者,向DRP项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其它资源最后,他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性在项目过程中出现重大分歧和阻力时,方向性的决策能力是项目成功的必要条件,往往实际情况是这样,新系统上马,短时间内,各级人员都很难适应,轻者,会有很多抱怨摆在项目组面前,重者,新系统不仅短时间内没有起到提升管理水平的作用,反而由于不适应、不熟悉等原因降低了管理效率,并引发生意指标下降这时,如果没有高层领导高瞻远瞩,从大局和长久发展出发,没有充分的决心和魄力,系统将会面临搁浅的命运他激励员工解决这个问题而不是打退堂鼓
2、要专注于流程 成功的项目小组应该把注意力放在流程上,而不是过分关注于技术他认识到,技术只是促进因素,本身不是解决方案因此,好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略,并找出改进方法
3、技术的灵活运用 在那些成功的DRP项目中,他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间,这个企业应该选择营销百科全书功能选择的标准应该是,根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术,而不是调整流程来适应技术要求
4、组织良好的团队 DRP的实施队伍应该在四个方面有较强的能力首先是业务流程重组的能力其次是对系统进行客户化和集成化的能力,特别对那些打算支持移动用户的企业更是如此第三个方面是对IT部门的要求,如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等最后,实施小组具有改变管理方式的技能,并提供桌面帮助这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的
5、极大地重视人的因素 很多情况下,企业并不是没有认识到人的重要性,而是对如何做不甚明了我们可以尝试如下几个简单易行的方法方法之一是,请企业的未来的DRP用户参观实实在在的分销管理系统,了解这个系统到底能为DRP用户带来什么方法之二是,在DRP项目的各个阶段(需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等),都争取最终用户的参与,使得这个项目成为用户负责的项目其三是在实施的过程中,千方百计的从用户的角度出发,为用户创造方便
6、分步实现 欲速则不达,这句话很有道理通过流程分析,可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域,但要确定实施优先级,每次只解决几个最重要的问题,而不是毕其功于一役
7、系统的整合系统各个部分的集成对DRP的成功很重要DRP的效率和有效性的获得有一个过程,它们依次是终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高 1,按生产工业特点划分的生产类型更具生产对象在生产过程中的工业特点,可以吧企业分为连续性生产和离散性生产在连续性生产过程中,无聊均匀、连续地按一定工业顺序运动,如化工(塑料、药品、肥皂、肥料等)、炼油、冶金、冲洗胶片等,都是连续性生产的典型例子由于无聊按一定流程连续不断地通过各个工序的生产另一类产品,如汽车、柴油机、电视机、洗衣机等,产品是由离散型的零部件装配而成的,零部件以各自的工艺程通过各个生产环节,物料运动呈离散状态,因此将其称作离散性生产,因为这类制成品都是先加工出零件,再将零件装配成产品,所以又将其称为加工——装配式生产 2,按产品定位策略划分的生产类型 根据用户对产品的需求特性,按照产品定位策略可把生产类型分为备货型生产(Make-to-Stock,简称MTS)和订货生产(Make-to-Order,简称MTO) 备货型生产是企业在市场需求(现实需求和潜在需求)研究的基础上,有计划地进行产品开发和生产,生产出的产品不断补充成品库存,通过库存随时满足用户的需求载重汽车、轴承、标准件、电冰箱、电视机等产品是典型的备货型生产备货型生产具有以下特点是由生产者进行产品的功能开发与设计;一般为标准产品或产品系列,且品种有限;产品价格由生产者根据市场情况事先确定;产品生产批量很大 3,按产量策略的生产类型 根据产品生产的重复程度和工作的专业化程度,可以把生产过程分为大量生产、单件生产和成批生产类型 零件的生产纲领N则由下式计算 N=Q·n·(1+a)·(1+b) 式中 Q--产品的年产量 n--单台产品中该零件的数量 a--备品率,以百分数计 b--废品率,以百分数计 按年生产纲领,划分生产类型 生产类型单件生产小批生产中批生产大批生产大量生产 成批生产 年重型零件≤5>5~100>100~300>300~1000>1000 产中型零件≤20>20~200>200~500>500~5000>5000 量小型零件≤100>100~500>500~5000>5000~50000>50000 制造业生产类型总体分为两大类离散型(Discrete)和连续型(Process)细分为六类,分别如下
1、按定单设计(EngineerToOrder,简称ETO)或按项目设计(EngineerToProject) 在这种生产类型下,一种产品在很大程度上是按照某一特定客户的要求来设计的,所以说支持客户化的设计是该生产流程的重要功能和组成部分因为绝大多数产品都是为特定客户度身定制,所以这些产品可能只生产一次,以后再也不会重复生产了在这种生产类型中,产品的生产批量很小,但是设计工作和最终产品往往非常复杂在生产过程中,每一项工作都要特殊处理,因为每项工作都是不一样的,可能有不一样的操作,不一样的费用,需要不同的人员来完成当然,一些经常用到,而且批量较大的部分,如原材料,可以除外为了使一个大型产品或项目的各个子部分能够在最后阶段精确地匹配在一起,以最终使用由不同的人,不同的地方生产的不同的子部分组合成为一个复杂产品或项目,需要有非常先进的配置系统(ConfigurationSystems)来完成总体协调和管理控制工作另外,精确地计算各个子部分的费用也是一件很难完成的要求,因为在整个制造流程中,不同的子部分可能是由各种不同类型的分包商,包括内部的和外部的,来完成的属于此种生产类型的行业有飞机制造业、国防产品制造业、出版业、机械设备和发电设备制造业按定单(项目)生产类型是六种生产类型中最复杂的一种,它包括从接到客户产品要求进行设计到将最终产品交付客户使用的各个环节,因而对于ERP软件也有着非常高的要求对用于该行业的ERP应用软件在主要模块和能力上有如下要求必须有高度复杂的产品配置功能,能够支持有效的并行生产,支持分包制造,有车间控制与成本管理功能,高级的工艺管理与跟踪功能,多工厂的排程功能,有计算机辅助设计与制造功能(CAD/CAM),集成功能以及有限排程功能
2、按定单装配(AssembleToOrder,简称ATO)或按定单制造(MakeToOrder) 在这种生产类型中,客户对零部件或产品的某些配置给出要求,生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品所以,生产商必须保持一定数量的零部件的库存,以便当客户定单到来时,可以迅速按定单装配出产品并发送给客户为此,需要运用某些类型的配置系统,以便迅速获取并处理定单数据信息,然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间,以便在最短的时间内组装出种类众多的产品属于此种生产类型生产的产品有个人计算机和工作站,电话机,发动机,房屋门窗,办公家具,汽车,某些类型的机械产品,以及越来越多的消费品满足这种生产类型的ERP软件必须具有以下关键模块产品配置(ProductionConfiguration),分包生产,车间管理和成本控制,高级的工艺管理与跟踪功能,分销与库存管理,多工厂的排程,设计界面,以及集成模块
3、按库存生产(MakeToStock,简称MTS) 在按库存生产类型中,客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求,他们的投入很少生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的但是,按库存生产时的产品批量又不像典型的重复生产那么大通常,这类生产系统的物料清单只有一层,而且生产批量是标准化的,因而一个标准化的成本可以计算出来的实际的成本可以和标准成本相比较,比较结果可以用于生产管理典型的属于按库存生产类型的产品有家具,文件柜,小批量的消费品,某些工业设备按库存生产类型是大多数MRPII系统最初设计时处理的典型生产类型,因此,基本上不需要特殊的模块来处理它生产计划过程控制与管理
一、PMC部的第一个角色:生产调度是生产系统的指挥者也是充当着营运系统的参谋的角色. PMC部作为销售和生产系统的承上启下的枢纽部门对上是为客户负责对下是为公司的营运负责.定单一旦评审接受表示生产制造系统开始启动生产制造系统一旦开始运转,计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来营运总经理必须既要拟出生产制造体系的计划,又要拟出利用生产制造体系的计划而这个工作的主要职能部门就是PMC部.生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案实质是规划制造体系的计划利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划这也是对计划的内容和必要性的说明.制订生产计划的主要依据是生产能力.从广义来说生产能力不仅要了解而且也要事先作出规划如上所述生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量PMC部门可能会作出判断,认为未来的需求要求增添生产能力,或者撤除某些生产能力,或者维持现有的生产能力状况一般来说,生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一,因为它涉及未来生产设施的配备和利用.也就是通常所说的PMC部的产销协调的职能生产能力评估及计划完成之后生产制造开始运转时则要制订具体的生产进度计划一般现行的制造型企业是以接定单生产的模式为主在加工定货式的生产情况下,作业任务基本上是按定单加工,生产经营是周期性的.加工定货式生产的产品品种多,它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短,客人的要求也比较苛刻市场变化快速并且面临着需求量很不稳定的情况加工定货式生产的进度计划必须做两项工作决定各道工序作出的加工次序;决定哪些机器或哪个工序应当加工哪些作业加工定货式的生产计划工作常常包括制定一种安排进度计划的具体规则,例如,可以规定周期最短的工件最先安排生产.
二、PMC部的第二个角色:生产控制是生产系统的监督员是充当营运系统的督察角色.生产计划是有效地控制生产的前提条件生产计划工作和控制是两个不同的阶段,可把它们称为预备阶段和行动阶段在预备阶段,PMC部把预测转变为点进度计划,做好计划的增补工作,把任务指派给生产部门,然后再安排任务的先后次序,并编出进度计划要检查工作量的大小,以保证不超过生产能力能负担的程度在行动阶段,通过派工把任务安排给车间主管在此之前的生产计划工作是PMC部门的职能在此之后,PMC部门继续对生产计划进行指导、监督和调整车间必须把车间按计划的执行情况的信息资料回馈给PMC部由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划,所以反馈是生产控制活动中最重要的一个环节PMC部通过得到的这些反馈的信息检查生产部门的计划完成效果对未完成的原因作出分析也就是对生产部门的生产效率作出监督是相关部门的运作降低生产部门的效率还是生产部门本身管理不善所造成的效率降低对综合效率作出分析后有权责令造成效率降低的责任部门进行改善.PMC部为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着.最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期保质保量的出货.这个过程类似于PDCA的循环.
三、PMC部的第三个角色:物料控制是生产系统的管家充当着既是后勤部又是总管的角色.首先控制活动是一个过程,通过它来变更生产制造系统某些方面的情况,以取得对这个系统所要求的成效控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标控制本身并不是终极目的,而是达到这个目的的手段即改善系统的经营其次生产是围绕产品在运转产品是由物料组成物料是构成产品最主要的成本要素.再次有生产就有不良发生.工厂营运的目的是盈利盈利的方式除价格提高之外只有降低成本一途成本中最大的一块就是材料根据以上三点分析:如何控制及减少库存提高资金的利用率如何控制制程中的损耗这里对静态及动态两个方面的控制就是PMC部要履行的重点工作之一.基于现代生产基本是加工定单式的生产方式PMC部从接到定单开始就要对物料进行分析:
1.对产品进行物料构成分析一般由研发及技术部提供产品的物料清单;
2.对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析;
3.对库存可用量进行查询;
4.对制程各阶段的损耗分析;
5.对相关物料的采购周期及最低采购量的了解.PMC部依据这些信息作出合理的物料需求计划以满足销售订单的要求包括数量及交期、品质的要求.这是第一阶段的控制:确保既要满足出货需求又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标. 成本是采购永远的主题采购过程中在确保品质的前提下力求寻求合理的采购数量及最低的价格成本.寻求供应链也需要相当的技巧:首先对市场结构、经济环境等进行分析再从品质、交期、价格、产能、付款方式等各方面对供应商进行考核评鉴确保采购的直接及间接成本降至最低总括为采购成本.PMC部负责所做的物料规划和需求预测在供应链管理中是非常关键的环节;在供应链剧烈波动的环境中,既要让物料能充分满足生产的需求,又不能造成库存积压,这种平衡是需要较高技能才能达到当然贯穿采购过程的不仅是供应商的评鉴、价格管理及财务成本分析等方面还包括交期管理等它也是制约成本及库存的重要因素之一.快速建立一个具有可执行性的PMC分四个环节做就可以了第一个环节确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个PMC的基础,也可以说是一个公司的市场基础,盈利基础,一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略,这个方向和策略只是一个框架性的东西,只是画了一个圈子,告诉公司的员工我们要做什么东西,那些是重点产品的,那些二线产品,如何做这些产品,比如说一个软件公司,其产品方向就是个人用户,一共有四条产品线,分别是娱乐,办公,网络应用和系统安全,娱乐和办公是一线产品,其产品策略根据公司的实际情况,是以自研为主,市场零售为主渠道,还是以合作为主,OEM为主渠道,是做领头羊还是做追随者,这就是一个原则性的东西,公司任何人都得了解,如果是面向个人用户的系统安全软件,以OEM为主,那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件,那么他也不会去做的,因为不能违反公司的产品方向,违反了方向,就会造成公司资源的紧张,尤其对于产品管理中心来说,这更是大忌,一个PMC如果连自己公司的产品方向都不清楚,你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗?联盟中有兄弟就说的好PMC一定要把握公司的想法,公司想要什么,你就做什么,而不是你做了什么,就希望公司接受什么因此,在你建立PMC的时候,首先要把这个明确了,形成一个文档,每当一个PMC入职的时候,把这个文档交给他看,这个公司不是人力资源部来做的,而是你来做的,只有你是最了解公司产品方向的人,其实这个文档非常简单,我建议用一个矩形图来描述就可以了,上面说明公司的产品线有那些,所有产品的技术核心是什么,在技术核心上已经存在有那些产品应用,每个产品应用都处于那个阶段(上升还是下降,其实就是一个简单的产品生命周期线)等可以让新人一幕了然的信息,这样,新人进来后就不会每天追着你问我们应该做什么产品;做这个产品合适吗?等这些基础的问题,如果是一个比较有经验的PM,他在看到这份文档之后,可以立即找到自己的定位和工作方向,无需再多费口舌总结一下这个环节就是明确PMC能做什么第二个环节确定公司的内外资源如果说第一个环节确定了PMC能做什么,那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度,也就是你做出来的产品能做成什么样子公司的内外资源主要包括技术资源,市场资源,物质资源(包括设备和可投入资金),外部资源则包括合作伙伴,公共关系(含政府),口碑,影响力等其实起主要作用的还是内部资源,先说一下技术资源技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度,举个不太恰当的例子,同样是一部汽车,都是四个轮子一个发动机,国产和进口车的质量却是千差万别,难道是我们的产品设计人员笨,设计不出好的汽车来,不是的,是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业,这点在国内好多产品中都可以看到,东西是能做出来,但是品质就不是一个档次的了市场资源就是要明确我们目标用户有那些,市场范围有多大,每个市场中我们的份额有多少,一般采用什么样的形式进入市场等等,明确了这个资源,在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性,而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话,在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略,更好的协助销售部门完成产品的上市物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的,公司愿意为那些产品多投入,那些产品少投入或者不投入,这就决定了PM在工作的时候必须有侧重,不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源,除非你有回天之力,否则还是慎重为好,避免出现自己把自己折到里面的窘境对于外部资源,就不一一说了,因为外部资源可变因素太多,不是PMC一个人可以把握好的,就只说一下外部资源中的合作伙伴吧曾经在设计一款软件的时候,有一个功能出了一些问题,其实这个功能很简单,开发人员不是不能做,而是一旦自己去开发的话,会直接影响到产品的发布周期,这个时候就需要考虑借助外力来实现了,因此我们找到了一个做共享软件的个人,正好他已经有一个成型的东西了,为什么要找个人呢,因为个人比公司来说,更容易谈成,并且价格也不会很高,记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了举这个例子就是说明PMC手里一定要有一些外部的资源,尤其是合作伙伴的资源,行业不限,积累足够多的外部资源,可以使你在工作中更得心应手,不过应该注意一点的是产品的核心一定要在自己手里,并且合作要考虑成本,还要采用合适的合作方式一旦有足够的合作伙伴,从某种意义上来说,是把自己产品的外延大大地延伸了,这对于自己来说,是非常有好处的总结一下这个环节就是明确PMC能把产品做成什么第三个环节确定上下游部门的工作联系这个环节是PMC中得必要手段,因为只要是体系,就必然和各种各样的人和部门打交道,尤其对于PMC而言,更是重要,因为PMC工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务,缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的,但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的,因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文,经过公司高层的认可,并且和其它部门形成共识,主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的,有什么作用,能为其它部门提供什么,同时又需要其它部门为PMC提供什么,这个过程是比较繁琐的,可以通过培训,私聊等各种方式灌输PMC的思想,实在不行,就必须靠高层的强制力来推动了,但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMC,否则一旦涉及到部门利益之争,高层肯定会牺牲新建部门的利益其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门,相应的接口规范是什么,一旦出现问题,应该如何解决的问题部门之间肯定是存在利益之争的,公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作,就必须制定一个顾大兼小的契约,这就是部门规范和接口规范,这对于PMC来说,就更显的重要,因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门,包括市场,销售,研发,生产,甚至财务等,如果没有一个明确的上下游部门的工作规范,PMC是很难开展工作的总结一下这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做第四个环节确定部门内部的规范和流程(保证)这个环节是PMC中的保证,也是整个PMC中的核心建设方向,也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节PMC的主要规范包括1)部门规范这个规范就是要说明PMC的工作职责,工作特点,内外联系,组织结构,工作方式等内容,其实就是对PMC的一个定性2)人员规范这个规范就是要说明PMC的人员设置,人员要求,个人工作职责,个人工作范围等内容,是对PMC人员的一个定性3)产品规范这个规范要说明的就是公司的产品特点,技术特点,产品级别,产品方向等内容,是明确PMC要做那些产品,现有产品都处于什么阶段(这在第一个环节中就应该明确)4)文档规范就目前情况来说,公司内外沟通的纽带还主要以文档为主,尤其对于PMC这样的部门来说,文档就显的更为重要,主要包括文档模板,文档编号规范,文档存取规范,文档撰写规范,文档级别规范等,其实文档不在多,而在适用和使用,坚决反对从网上下载模板直接使用,文档别看简单,其实真正好的文档全是经过千锤百炼的5)流程规范这个规范主要就是说明PMC在工作中的工作流是什么样子的,从一个产品概念提出到完全上市,这个过程中需要那些环节,需要那些部门,PMC在每个环节都扮演什么角色,其中最重要的就是产品规划流程(根据产品实现特点应该有自研,外包,合作,如果按产品应用方向应该有个人应用产品,企业应用产品),其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程,对外合作流程等6)考评规范这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的,个人在部门内是如何被考核的,考核的标准是什么,如何考核,如何晋升和降级等内容PMC的主要流程包括1)产品规划流程这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节,每个环节的负责人,应该出现的里程碑,应该出现的文档等如果公司产品线比较广泛,涉及个人,企业,自研和合作等各种形式,那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段,这就需要把流程分解,分阶段细化,一般按照产品的5个阶段细化就可以了(产品的5个阶段请参看“产品规划的概要说明”一文)2)考核流程这个流程主要说明一个PMC是否称职需要经过那些步骤才可以得出,而不是凭个人的主观判断来得出,这个流程看似简单,其实很难,因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PMC进行评价,我建议,这个流程多和人力资源的同事沟通,千万不要闭门造车对于流程来说,基本的原则就是详细、准确、清晰总结一下这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴,也仅仅是进行一个概述性的说明,具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行 ●产能分析主要针对哪几个方面? 产能的分析主要针对以下几个方面
1、做何种机型以及此机型的制造流程
2、制程中使用的机器设备(设备负荷能力)
3、产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)
4、材料的准备前置时间
5、生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)●生产排期应注意什么原则? 生产计划排程的安排应注意以下原则
1、交货期先后原则交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产
2、客户分类原则客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之C类更次
3、产能平衡原则各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件
4、工艺流程原则工序越多的产品,制造时间愈长,应重点予以关注PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程从销售得到订单开始,PMC就该接手并参与到后面所有的工作中,新产品的关务的合同备案(如无外销则无需海关备案),然后是根据需求得到MRP(物料需求计划),指导采购下单并根据料况及时调整生产,因为料况的变化是比较大的,所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产成品OK后还得关注是否及时入库,然后出货扣账,再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏(RMA),当然了,做到后面就是细节问题了. 目前很多企业都不知道什么是PMC,但是又知道必须有PMC,而且优秀的企业都运用了这一组织,所以自己也成立了PMC部门,但是用来干什么,怎么运用这一指挥部门似乎每个企业都不同不过既然有心成立这一部门,证明企业是在想用和怎么用的矛盾中因此,你急于需要做的,是把烦躁的心情稳定下来,先从以下几个方面着手
1、对PMC部门目前存在的问题罗列出来
2、针对这些问题进行逐一分析,把自己能解决的问题和上司必须解决的问题分开
3、制定专题改善报告,让领导和生产部门、采购部门领导、最重要的的,要叫总经理参与这个会议 这个专题报告非常重要,它关系到你自己的前途和工作是否能够顺利解决所以报告要简洁、直观, 有理论有自己看到的问题案例要足以说服你的领导及你的同事要客观,不要去抨击别人的工作好坏要事实求事,本着改善工作的态度去做要诚恳因为刚到一个公司,通常代表着一种新的血液容易被人排斥,也容易被领导赏识所以报告要中肯,切不可锋芒毕露因为PMC是一个协调指挥中心,需要各部门的协助,如果出来乍到得罪他人,工作就比较难以开展再好的方案,也很难落实
4、通常来说PMC很难做,大部分原因,不是来自于采购而是来自生产部门,可能生产部门没有生产能力表,不准确的标准时间,和比匹配的生产方式这些都要好好跟生产部门沟通没有生产部门基础的数据和改善的结合,PMC是很难做好的计划的准确来自于对自己的能力的准确把握,才能在每个环节里计算得很精准,否则计划就变得粗大空 PMC工作的管理,在国内公司的定义与分工均有不同的见解;有的侧重于生产管理的,有的侧重于物料上的管理,都因公司性质来定但无论从哪方面着手,都可以归类于PMC管理之中PMC工作注重的是沟通与协调,不管是在哪个公司,PMC都作为一个中心环节,起着承上启下的关系,上至公司业务销售,下至生产出货,中间还有采购与工程技术及品管部门,无一不是需要PMC去跟踪协调没物料不能生产,没生产不能出货,不能出货就没有销售,没销售就没客户,相对来说公司就没有收入;在就是有物料却不能投入生产,有生产却没有计划安排,卖的产品却有品质问题,这样周而复始的问题,最终会影响一个公司或一个体系的发展,甚至倒台追根究底,是没有一个部门去协调,去解决这些问题的,在这时,就体现出PMC部门的重要性在好多公司,会听到老总这样说,总是因物料不能及时到位,生产进度跟不上,品质出现问题,出货期不能满足客户的要求,我们看看下面这段由资深人士总结出来的问题1经常性的生产追料因为生产无计划及物料无计划,造成物料进度经常跟不上,生产上的一顿饱来一顿饥,或停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死 3物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅 4 生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式 5 计划、生产及物料进度协调不强,影响交货期,降低公司声誉 6 生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环 7.执行力度不够对于公司需要改进的地方,有人指出,无人跟进及执行长久后便形成一种懒散的工作气氛8.品质意识较差公司员工质量意识淡薄,对产品的品质漠不关心造成时常因产品不良需返工或退货,而浪费大量的物力,人力9.工作环境杂乱工作场所乱七八糟,要用的和不用的全堆放在车间,物品的摆放杂乱,形成工作环境狭小,产品堆积摆放,间接造成品质问题的产生及物料的浪费 看看以上这些问题,有哪些是属于PMC工作的失责而引起的呢?如果你呢做好这向个方面,我想,你对物控的工作就了解80%了产品规划的概要说明产品周期一般分为五个阶段1概念化阶段这个阶段主要是提出一些产品概念,市场需求,对于产品而言,仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标,但是这个阶段是周期的基础,只有积累一定量的需求,才能为产品经理的具体工作提供依据在这个阶段中,产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述,描绘一个产品的轮廓,让相关部门和高层接受这个概念,得到支持和资源分配这个阶段可以分为两个步骤市场数据获取和需求分析出现的成果主要为《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》 2产品化阶段这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化,设定产品指标,形成可设计的功能和产品原型,并且通过公司认可,纳入公司产品开发计划中在这个阶段中,产品经理主要是负责对产品进行量化的工作,量化的内容应该包括产品功能,产品模型,开发进度,所需资源这个阶段可以分为三个步骤市场沟通,产品设计和计划确认出现的成果主要为《产品设计文档》,《产品开发计划》和《产品立项单》 3技术化阶段这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化,依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物(这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体)在这个阶段中,主要依靠研发生产部门进行,产品经理的职责就是协调各种资源,全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行这个阶段可以分为两个步骤产品开发和产品验收出现的成果主要为可交付的产品和《技术白皮书》 4商品化阶段这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品,就是对该产品进行商业化包装,这个包括两个部分内涵商业化和外延商业化内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程,比如产品说明书,销售手册,包装元素等;外延商业化是指促进商品销售的元素确定过程,比如媒体准备,软文准备,渠道准备等在这个阶段中,产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程,协助销售部门完成外延商业化的过程,完成产品发布这个阶段可以分为两个步骤商业化和产品发布出现的主要成果为可销售的产品和产品发布,以及大量的商品化元素 5市场化阶段这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度(我习惯于跟踪3个月),积极推动销售部门完成销售任务,并随时了解销售反馈,进行记录,调整产品在一个产品年度的策略,并对产品的下一步发展提供依据在这个阶段中,产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通,协助解决销售过程中遇到的产品问题这个阶段可以分为两个步骤产品跟踪和产品总结出现的主要成果为预定的销售渠道完成和销售反馈记录 一般的产品规划周期就是由这五个阶段组成的,在进入到市场化阶段后,其实就可以进入到第一个阶段中了,产品规划的周期本身就是一个螺旋式发展的过程,从概念开始,逐渐完成一个完成产品的周期,其中包含了多个这样的产品规划周期,而产品经理作为产品的全程参与者,其责任将大大超出横向部门的职责范围,其重要性和不可替代性也是显而易见的,我们可以看到,在那些产品经理体系建立比较完善和重视的企业,其产品的市场感知度相当强烈,产品的市场替代能力也非常强,从而也推动了企业的产品创新能力和开发能力 经过近半个月的工作开展,对公司的物料控制机制与生产订单运行机制进行了综合的了解,根据目前这两大块的实际情况,列举一份本人对现状的理解并拟定一份PMC部的工作开展思路
一、PMC部的重要性
1.PMC下设MC和PC是作为物料控制系统与生产订单运作系统的一个平衡杠杆,在企业中发挥越来越重要的作用(企业的利润=收入金额—公司支出虽然收入金额与生产部完成订单数量成正比,但在公司的总支出中物料费用的支出却占了85%以上.所以这就需求公司内部有一个部门去平衡这两大块,以求达到最合理的状态才能得到更高的利润.)
2.PMC作为公司订单运作与物料运作的最高指挥系统.可以想象一场战争如果某一方的指挥系统突然不存在那这场战争的结果就可想而知了
3.目前制造业100人以上的基本上都成立了PMC部,或者都有其相似的部门去履行其职责这已是制造行业公认为比较成熟的管理模式.
4.PMC部倡导的是:所有的工作制定计划一切按照计划执行然后作适当的调节.计划是管理者提高效益的重要方法;计划是管理者降低风险、掌握主动的手段;计划是管理者进行控制的标准
二、公司目前PMC部职能的状况
1.公司目前没有设PMC部或是履行其职责的部门没有相关的运作流程.而还是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.接收订单生产出货这以一种粗放式的管理模式,而现代管理是追求精细化的管理
2.公司目前虽然有物控与生管的建制与相关人员配置,但却没有一个正确、合理的运作流程以及欠缺与相关部门的相互衔接、配合部门具体的工作职责与分工、及其与兄弟部门的合作并不清晰缺少制度化、文件化的流程规范.
3.物料管理与生产管理是并不矛盾的、是应该可以协调的,而我司却以浪费物料为代价去无条件的满足生产形成一种很不协调的现象
4.目前物料控制方面:a.仓库的进、出物料缺少规范化运作导致仓库的数据混乱仓库作为数据与实物的连接处就已经混乱了可想而知整个公司的数据流有多乱物控的数据起源于仓库那物料进度信息的准确率就可想而知了物料信息不够准确谈何稳定生产管理谈何有正确的决策呢决策是要 PMC部的角色和功能我们先来看看制造型企业的物控是如何定义的.狭义的物控就是指对生产物料的管理和控制在满足销售订单的前提下使库存保持最低典型的如丰田JIT的零库存的理念;广义的物控是指对整个营运系统的生产及物流的控制这个过程包括从制订生产计划开始物料需求和采购库存管理等各环节典型的如现在所说的PMC生产及物料控制管理我们这里所要讨论的是广义的制造型企业的物控概念.从这个概念分析物控包含两个主要内容一个中心两个主要内容是:生产调度和物流管理一个中心是:以控制活动为中心.“PMC是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司”-------时代光华特约讲师、香港理工大学MBA雷卫旭先生基于物控的两个主要内容一个中心是这样对PMC部进行定位的.
一、PMC部的第一个角色:生产调度是生产系统的指挥者也是充当着营运系统的参谋的角色. PMC部作为销售和生产系统的承上启下的枢纽部门对上是为客户负责对下是为公司的营运负责.定单一旦评审接受表示生产制造系统开始启动生产制造系统一旦开始运转,计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来营运总经理必须既要拟出生产制造体系的计划,又要拟出利用生产制造体系的计划而这个工作的主要职能部门就是PMC部.生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案实质是规划制造体系的计划利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划这也是对计划的内容和必要性的说明.制订生产计划的主要依据是生产能力.从广义来说生产能力不仅要了解而且也要事先作出规划如上所述生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量PMC部门可能会作出判断,认为未来的需求要求增添生产能力,或者撤除某些生产能力,或者维持现有的生产能力状况一般来说,生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一,因为它涉及未来生产设施的配备和利用.也就是通常所说的PMC部的产销协调的职能生产能力评估及计划完成之后生产制造开始运转时则要制订具体的生产进度计划一般现行的制造型企业是以接定单生产的模式为主在加工定货式的生产情况下,作业任务基本上是按定单加工,生产经营是周期性的.加工定货式生产的产品品种多,它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短,客人的要求也比较苛刻市场变化快速并且面临着需求量很不稳定的情况加工定货式生产的进度计划必须做两项工作决定各道工序作出的加工次序;决定哪些机器或哪个工序应当加工哪些作业加工定货式的生产计划工作常常包括制定一种安排进度计划的具体规则,例如,可以规定周期最短的工件最先安排生产.
二、PMC部的第二个角色:生产控制是生产系统的监督员是充当营运系统的督察角色.生产计划是有效地控制生产的前提条件生产计划工作和控制是两个不同的阶段,可把它们称为预备阶段和行动阶段在预备阶段,PMC部把预测转变为点进度计划,做好计划的增补工作,把任务指派给生产部门,然后再安排任务的先后次序,并编出进度计划要检查工作量的大小,以保证不超过生产能力能负担的程度在行动阶段,通过派工把任务安排给车间主管在此之前的生产计划工作是PMC部门的职能在此之后,PMC部门继续对生产计划进行指导、监督和调整车间必须把车间按计划的执行情况的信息资料回馈给PMC部由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划,所以反馈是生产控制活动中最重要的一个环节PMC部通过得到的这些反馈的信息检查生产部门的计划完成效果对未完成的原因作出分析也就是对生产部门的生产效率作出监督是相关部门的运作降低生产部门的效率还是生产部门本身管理不善所造成的效率降低对综合效率作出分析后有权责令造成效率降低的责任部门进行改善.PMC部为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着.最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期保质保量的出货.这个过程类似于PDCA的循环.
三、PMC部的第三个角色:物料控制是生产系统的管家充当着既是后勤部又是总管的角色.首先控制活动是一个过程,通过它来变更生产制造系统某些方面的情况,以取得对这个系统所要求的成效控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标控制本身并不是终极目的,而是达到这个目的的手段即改善系统的经营其次生产是围绕产品在运转产品是由物料组成物料是构成产品最主要的成本要素.再次有生产就有不良发生.工厂营运的目的是盈利盈利的方式除价格提高之外只有降低成本一途成本中最大的一块就是材料根据以上三点分析:如何控制及减少库存提高资金的利用率如何控制制程中的损耗这里对静态及动态两个方面的控制就是PMC部要履行的重点工作之一.基于现代生产基本是加工定单式的生产方式PMC部从接到定单开始就要对物料进行分析:
1.对产品进行物料构成分析一般由研发及技术部提供产品的物料清单;
2.对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析;
3.对库存可用量进行查询;
4.对制程各阶段的损耗分析;
5.对相关物料的采购周期及最低采购量的了解.PMC部依据这些信息作出合理的物料需求计划以满足销售订单的要求包括数量及交期、品质的要求.这是第一阶段的控制:确保既要满足出货需求又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标. 成本是采购永远的主题采购过程中在确保品质的前提下力求寻求合理的采购数量及最低的价格成本.寻求供应链也需要相当的技巧:首先对市场结构、经济环境等进行分析再从品质、交期、价格、产能、付款方式等各方面对供应商进行考核评鉴确保采购的直接及间接成本降至最低总括为采购成本.PMC部负责所做的物料规划和需求预测在供应链管理中是非常关键的环节;在供应链剧烈波动的环境中,既要让物料能充分满足生产的需求,又不能造成库存积压,这种平衡是需要较高技能才能达到当然贯穿采购过程的不仅是供应商的评鉴、价格管理及财务成本分析等方面还包括交期管理等它也是制约成本及库存的重要因素之一. 在现代企业中,大多数企业普遍存在着生产不能完全按指定的生产进度进行生产、物料不能及时到位、采购成本过高等种种状况,最终导致出货部不能及时出货,客户频频投诉、订单逐渐减少等不良循环反映,怎样才能够解决这些问题,使企业走上良性循环的轨道呢?那么这就需要有一个部门来专门控制这些问题的发生,这就是PMC部
一、PMC的定义PMC即Productmaterialcontrol的缩写形式是指对生产的计划与生产进度,以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和废料的预防处理工作从PMC的定义我们可以了解到PMC部主要有两方面的工作内容即PC(生产计划、生产进度的管理)与MC(物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理,以及呆废料的预防与处理工作).
二、生产计划的制定生产计划要依据适当的信息来制定这些信息包括公司的销售方案、行动计划、同行业动态、顾客的订单、资金材料的到位情况、资源设备的状况、生产能力、质量水准、产品的市场竞争力及期生命周期等这些信息必须由各职能部门事先向生产计划部门(即PC)提供或传递
(一)、生产计划的要素
1、生产周期生产周期包括两部分生产准备期和生产实施期
(1)、生产准备期生产准备期包括制造产品所需的各种材物的准备过程和材料、机器、设备、夹具、工具、工艺等
(2)、生产实施期生产实施期包括从开始生产到完成全部产量的整个时期
2、产能产能就是产出能力,是指生产过程在一定的时间内所能生产的产品数量,产能通常以标准工时来计算(即8小时/天)产能分为最大产能和正常产能
(1)、正常产能是指历年来生产过程的平均产出能量最大产能则是指过程在某一段时期的极限产出量
(2)产能的计算公式如下 小时产量每小时生产出来的产品数 设备的产能日产能=日开机小时*小时产量/(1+时间宽松率) 人的产能日产能=日有效工作小时*每小时的产出量/(1+时间宽松率) 月产能=月工作天数*日产能 时间宽松率=1-工作时间目标百分比
3、生产排期的原则
(1)、交货先后的原则
(2)、客户分类的原则
(3)、产能平衡的原则
(4)工艺流程的原则二)生产计划制定的方法指定适宜的担当人 识别订单/销售计 识别工厂的产能状态 按重要程度排列它们 斟酌具体的单位产能 细化这些排期 确定适宜的生产场所把它们结合起来 形成生产计划初稿 检讨、确认形成正式文件
三、生产进度控制
(一)、进度控制的步骤
1、销售部门根据计划部门提供的产能资料,作为接受订单的依据,超出负荷需与计划部门商量
2、销售部门接受订单后,计划部门与销售部门直辖市一个合理的销售计划
3、根据销售计划,计划部门安排出月、周生产计划
4、物料控制人员根据生产计划,BOM及库存状况分析物料需求并提出请购计划
5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货,并制定采购进货进度表
6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催
7、检验人员按规程检验物料如有异常及时处理
8、货仓在生产前及时务好物料,遇有异常及时反馈给物控人员
9、制造部门按计划控制产能,并将进度不断反馈给计划部门人员
(二)、生产进度落后就采取什么措施?
1、增加人力或设备
2、延长工作时间,延长工作时间,进行双班制或三班制
3、改进制造流程,生产技术人员设计一些夹,治具,改善制程,提高效率
4、外发加工将一些订单进行外发加工
5、协调出货计划由销售部门与客户协调适当延迟交货期
6、减少紧急加单在进度落后的情况下,尽量减少紧急加单
四、短其生产能力如何调整?当出现临时加单时,生产数量有较大变动,人力负荷与机器负荷较为繁重时,调整的方法有
1、加班,两班或三班制,机器增加开机的台数,开机时间
2、培训员工的训练操作程度,增加临时性的工人
1.库存报警 安全库存 安全库存是为了满足用户和生产的需求,使生产和经营不间断,并达到一定的用户服务水平而保留的库存最低量 安全库存量的确定采用判断法和统计分析法 平均预测误差=各周期的绝对误差之和/预测周期数,各预测周期的绝对误差=预测需求-实际需求 根据用户服务水平与安全因子的对应关系,系统自动计算 计算安全库存量=平均预测误差*安全因子 安全库存报警根据存货的安全库存量,当现有的库存低于安全库存,系统列出所有低于安全库存的商品及库存量,并自动生成库存补充单 滞销存货 滞销品报警是为了让公司随时了解哪些产品属于滞销品,从而对滞销品进行处理并调整经营策略 系统自动计算每种商品的并按大到小排列,形成排行榜 保质期报警 过保质期报警是为了使公司保持存货质量,维护信誉和满足国家政策对商品要求而设定,它能使公司在维护信誉的同时减少不必要的浪费 过保质期设定 根据工艺和技术测试结果设置保质期; 根据公司对该存货规定的处理提前期设置最小保质期限; 过保质期报警根据存货的保质期和最小保质期限,当存货超过保质时间或最小保质期限还没有出货,系统自动列出所有已过期和接近过期的存货,提示用户对该批商品进行处理
2.ABC分类 ABC分类法是库存控制的基本方法之一并广泛应用于库存控制、生产控制、质量控制及其它许多管理问题它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法 ABC分类法的基本概念 A类物品(高值)价值占库存总值70-80%的相对少数物品通常为物品的15-20% B类物品(中值)总值占库存总值的15---20%物品数居中,通常占物品的30-40% C类物品(低值)库存总值几乎可以不计,只占5---10%是物品的大多数,通常占60---70% ABC分类法的应用法则 控制的程度 对A类物品,尽可能地严加控制,包括最最完备、准确的记录,最高层监督的经常评审,从供应商按订单频繁交货,对车间紧密跟踪去压缩提前期,等等 对B类物品,作正常控制,包括良好的记录与常规的关注 C类物品,尽可能使用最简便的控制,诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表明补充存货已经订货了,采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时給以低优先级就可以 库存记录 A类物品要求最准确、完整与明细的记录,要频繁地甚至实时的更新记录对事务文件、报废、收货与发货的严密控制是必不可少的 B类物品只需正常的记录处理,成批更新,等等 C类物品,不用记录(或只用最简单的),成批更新,简化的以大量计数等等 优先级 在一切活动中给予A类物品以最高级以压缩其提前期与库存 B类只要求正常的处理,仅在关键时给以最高级 给C类以最低的优先级 订货过程 对A类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与MRP数据对计算机数据需用人工核对,再加上频繁地评审以压缩库存 对B类物品,每季度或当发生主要变化时评审一次EOQ与订货点,MRP的输出按例行公事处理 对C类物品不作EOQ或订货点处理订货往往不用MRP作计划手头订货还相当多时就订上一年的供应量使用目测评审,堆放,等等
3.订货点法 根据APICS对库存控制系统的研究,得出一条原理是物品何时需要订货的问题要比确定要订多少货重要的多因为库存往往涉及到巨额的库存投资,万一缺货要付出极高代价或造成较长的补货时间为了恰当地控制这些库存,APICS提出了订货点方法来高效率地找到订货点时间 订货点法是建立在客户需求不确定,从而导致预测不准但又要保证客户服务水准这一要求下的较好订货时间确定方法它主要使用泊桑分布、高斯分布的理论而建立 订货点法指现有库存量降到预定的水平即订货点就开始订货的方法系统根据现有库存量与订货点比较,找出那些现有库存量小于订货点的物品,并从物品的订货批量方式中取出批量方式和批量作为本次订货的数量,自动生成建议采购单订货点法适用于具有相对连续性、稳定性需求的存货批量推荐使用经济批量或固定批量
4.经济批量 经济批量是指在保证物品的订货成本与库存持有成本(包括资金占用)之和最低时的订货量它的目的是通过订货量的控制降低成本 经济批量适用于下列情况 该物品通过间歇制造或分批采购得到补充,不是连续生产出来的; 该物品销售或使用的速率相对均匀,而且比该物品的正常生产速率低,从而容易产生库存积压
5.库存分析 库存占用资金反映各种存货在整个仓库占用资金中的比例; 库存存货分布主要根据存放地点来反映各种存货的数量和金额;传统的库存控制方法包括订货点采购法、统计分析法、定期采购法和经济批量采购法目前应用最多的库存控制方法是经济订购批量法该方法的控制优化目标是对库存成本的控制,而库存成本是决策的主要考虑因素这种方法简称EOQ模型,通过平衡采购进货成本和保管仓储成本,确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本60年代以后生产了MRPⅡ生产模式,对库存控制也提出相关要求物料需求计划MRP是根据市场需求猜测和顾客订单制定产品生产计划,结合产品的物料清单和库存数据,通过计算机http://zikao.china-b.com/计算出所需物料的需求量和时间,从而确定物料加工进度的订货日程技术MRP与生产进度安排和库存控制两者密切相关它既是一种精确的排产系统,又是一种有效的库存物料控制系统,并且当情况发生变化而需要修改计划时,它又是重新排产的手段它能保证满足供给所需物料的同时,使库存保持在最低水平MRP的特点与原理MRP主要特点是需求有时间阶段性,要推算不同层次物品的需求量,按计划发出订单和重新安排产能需求的时间阶段性就是必须完成各项作业以满足在总生产计划中规定的最终物品的交货日期MRP是以最终产品开始,编制出所有较低层次需求品的必要进度计划准确制定计划订货发出量和订货时间当作业不能按期完成时,MRP可以重排计划订货量,以便按实际情况安排优先次序MRP与库存控制MRP最初是由生产库存物料控制发展而来的20世纪80年代最终扩展到营销、财务和人事治理方面,形成制造资源计划MRPHMRPll是以生产控制和库存控制为重点,反映扩展生产资源计划的范围营销和财务是与制造计划相互影响的两个最引人注目的区域MRPⅡ系统克服了MRP系统的不足之处,在系统中增加了生产能力计划、生产活动控制、采购和物料治理计划三方面的功能生产能力计划功能是以物料需求计划的输出作为其输入,根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量、各种设备的负荷量,以便判定是否有足够得生产能力,如发现能力不足,就进行设备负荷调节和人力补充;假如能力实在无法平衡,则可以调整产品的生产计划JIT运作模式下的“零库存”控制运作理念“零库存”是一种生产运作,通过降低库存—暴露问题——解决问题——再降低库存——再暴露问题——再解决问题的良性性循环90年代出现的供给链治理的概念,库存控制也同样有了相应的特点——供给商治理库存VMI治理系统的原则合作性原则在实施该策略中,相互信任与信息透明是很重要的,供给商和用户都要有较好的合作精神,才能够相互保持较好的合作互惠原则VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题,而是关于减少成本的问题通过该策略使双方的成本都获得减少目标一致性原则双方都明白各自的责任,观念上达成一致的目标如库存放在哪里,什么时候支付,是否要治理费,要化费多少等问题都要回答,并且体现在框架协议中连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费综上所述,以上几种采购和库存治理方法适用于不同的情况订货点法是至今能够应用于独立需求物资库存治理的惟一方法订货点法的优点是操作简单、运行成本低订货点法的一个变化形式是“双箱法”但订货点法的缺点是它使库存太高,库存费用太大,因此适用于低值物资的库存治理MRP法适用于相关需求物资的采购,优点是对于复杂产品的物资相关性需求通过计算机http://zikao.china-b.com/的精确计划和计算,可以使所需采购的物资按时按量到达但由于MRP方法属于是一种推动式的采购和库存治理方法,因此库存也相对较高同时由于MRP系统要求的输入信息多、操作规范、数据库http://it.china-b.com/更新及时,因此加大了MRP库存治理工作的复杂程度和工作量JIT和VMI是供给链治理下有效的库存治理方法它们的优点是采用订单驱动的方式,订单驱动使供给与需求双方都围绕订单运作,信息高度共享,也就实现了准时化、同步化运作,因此在降低库存、优化供给链运作成本上效果显著JIT和VMI库存治理策略是以供给链企业间的协作性战略伙伴关系为基础的,体现了供给链治理的协调性、同步性和集成性两者的区别在于JIT是由客户自己治理库存,而VIM/是由供给商按照协议决定什么时候给客户补充库存、补充多少两种库存治理方式都能有效地降低库存,具体选择何种方式要根据每个企业的具体情况来制定 DRP是配送需求计划(distributionrequirementplanning)的简称它是流通领域中的一种物流技术,是MRP在流通领域应用的直接结果它主要解决分销物资的供应计划和高度问题,达到保证有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目的 DRP的原理 DRP在两类企业中可以得到应用一类是流通企业,如储运公司、配送中心、物流中心、流通中心等这些企业的基本特征是,不一定搞销售,但一定有储存和运输的业务,它们的目标是在满足用户需要的原则下,追求有效利用资源(如车辆等),达到总费用既搞生产又搞流通,产品全部或一部分自己销售企业中有流通部门承担分销业务,具体组织储、运、销活动 这两类企业的共同之处
(1)以满足社会需求为自己的宗旨;
(2)依靠一定的物流能力(储、运、包装、搬运能力等)来满足社会的需求;
(3)从制造企业或物资资源市场组织物资资源;DRP的原理如下图所示,输入三个文件,输出两个计划 现分别说明如下 输入文件是
(1)社会需求文件,包括所有用户的订货单、提货单和供货合同,以及下属子公司、企业的订货单,此外还要进行市场预测,确定一部分需求量所有需求按品种和需求时间进行统计,整理成社会需求文件;
(2)库存文件,对自有库存物资进行统计表以便针对社会需求量确定必要的进货量;
(3)生产厂资源文件,包括可供应的物资品种和生产厂的地理位置等,地理位置和订货提前期有关 输出文件
(1)送货计划,对用户的送货计划,为了保证按时送达,要考虑作业时间和路程远近,提前一定时间开始作业,对于大批量需求可实行直送,而对于数量众多的小批量需求可以进行配送;
(2)订货进货计划,是指从生产厂订货的计划,对于需求物资,如果仓库内无货或者库存不足,则需要向生产厂订货当然,也要考虑一定的订货提前期以上两个文件是DRP的输出结果,是组织物流的指导文件 分销资源计划管理系统(DRP) 以生意流程优化为基础以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案;是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具管理系统是管理感念的实现和固化,管理感念的提升意味着企业管理效益的回报,对分销管理系统来讲,一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益,如库存管理中可以实现库存资金占用的合理减少,库存残损的降低,库存的合理调拨等销售管理可以实现的是客户服务水平的提升,合理预测销售的趋势,不同产品在不同地区的科学销售组合等 服务客户类型 服务于具有多地分布式分销网络的各类制造型企业其分公司与经销商为系统操作的主要执行者;具有大规模的跨区域管理需求的消费品企业将是该系统的最大收益者分销管理系统所能够支持的生产企业销售系统类型分销管理系统支持的生产企业的各级分公司、经销商、普通批发商以及直供零售商和直营店的采购、库存管理、销售与促销等管理,并允许其对不同形式的销售环节和销售形式组合进行管理 DRP概念 drpdistributionresourceplanning分销资源计划是管理企业的分销网络的系统,目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力 通过互联网将供应商与经销商有机地联系在一起,drp为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式供应商和经销商之间可以实时地提交订单、查询产品供应和库存状况、并获得市场、销售信息及客户支持,实现了供应商与经销商之间端到端的供应链管理,有效地缩短了供销链 新的模式借助互联网的延申性及便利性,使商务过程不再受时间、地点和人员的限制,企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高企业也可以在兼容互联网时代现有业务模式和现有基础设施的情况下,迅速构建b2b电子商务的平台,扩展现有业务和销售能力,实现零风险库存,大大降低分销成本,提高周转效率,确保获得领先一步的竞争优势
一、市场背景 分销是当前国内绝大多数批发型商贸企业以及产供销一体化的制造类企业所采取的销售管理模式国内市场的迅猛发展使得传统的销售渠道管理模式在新一轮的竞争中风雨飘摇销售渠道的管理方向、操作模式与控制方法再次成为消费品生产企业关注的焦点随着企业销售规模的扩大,对异地物流和资金流的管理难度越来越大大部分企业试图采用人海战术来解决此类问题,从总部派驻大量人员到各地但实际上问题并没有得到解决手工统计销售数据速度慢,容易出错误,帐物经常不符,造成汇总数据不及时,不准确;销售过程缺乏有效监督,造成大量死帐呆帐,却无法及时追究相关人员责任,有些甚至根本就无法找出责任人问题的结果造成企业在商品流通领域成本居高不下,企业的生产、市场决策缺乏准确的量化依据,造成企业资源的大量浪费目前,许多企业的分销成本已经超过生产成本和产品开发成本,成为企业总体运行成本的第一大构成要素;解决分销成本的控制问题,是目前这些企业的当务之急 ●如何提高企业竞争力? ●如何作出准确高效的决策? ●如何迅速建立或扩充销售体系? ●如何避免高速发展带来的管理滞后? ●如何有效管理分公司? ●如何有效管理分销商? ●如何确保供货的及时性? ●如何降低库存? ●如何避免业务员跳槽带来的业务波动? ●如何提高工作效率,降低误? 上述问题是企业最关心的问题,分销管理系统(DRP)便是为解决这一系列问题而研发的企业业务管理系统 DRP是管理企业的分销网络的系统,目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力通过互联网将供应商与经销商有机地联系在一起,DRP为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式供应商和经销商之间可以实现实时地提交订单、查询产品供应和库存状况、并获得市场、销售信息及客户支持,实现了供应商与经销商之间端到端的供应链管理,有效地缩短了供销链新的模式借助互联网的延伸性及便利性,使商务过程不再受时间、地点和人员的限制,企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高总公司能够对分公司的财务及费用数据实行全面监控,合理控制,有效降低财务风险和管理费用企业也可以在兼容互联网时代现有业务模式和现有基础设施的情况下,迅速构建B2B电子商务的平台,扩展现有业务和销售能力,实现零风险库存,大大降低分销成本,提高周转效率,确保获得领先一步的竞争优势
二、什么是分销资源计划管理系统(DRP) 以生意流程优化为基础以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案;是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具管理系统是管理感念的实现和固化,管理感念的提升意味着企业管理效益的回报,对分销管理系统来讲,一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益,如库存管理中可以实现库存资金占用的合理减少,库存残损的降低,库存的合理调拨等销售管理可以实现的是客户服务水平的提升,合理预测销售的趋势,不同产品在不同地区的 科学销售组合等 以生意流程优化为基础以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案;是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具管理系统是管理感念的实现和固化,管理感念的提升意味着企业管理效益的回报,对分销管理系统来讲,一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益,如库存管理中可以实现库存资金占用的合理减少,库存残损的降低,库存的合理调拨等销售管理可以实现的是客户服务水平的提升,合理预测销售的趋势,不同产品在不同地区的 科学销售组合等
三、分销资源计划管理系统的价值体现
1、流程优化与管理规范化 分销系统的实施过程中涵盖了供应与分销环节的生意流程优化和操作管理规范化分销管理系统实施的前提是专家小组参与下的分销业务流程重组(DPR)过程在适应企业运营特点的同时,结合先进的分销运作管理模式,在改善整体运作效率的同时也规范了总公司、分公司及其他分销组织的运作,并从而帮助企业提高实地运作的效率销管理系统为企业提供的远远不仅是一套软件系统-更重要的是现代的和本土化的分销渠道管理概念和优化的操作方法
2、加强了对异地分支机构的监管力度 由于客户和业务数据都由系统所管理,分支机构的业务数据与总公司所掌握的情况完全一致,极大地加强了企业领导分支机构的监管力度避免公司业务被少数业务人员所把持的情况,避免分支机构管理不规范,避免客户流失管理人员也能随时了解下属的工作情况,便于监督和管理
3、降低经营成本 分销管理系统中高度智能化的自动补货管理功能及库存的动态管理功能,避免了因库存不足而导致的终端脱销,也同时减少库存积压的发生,降低了整体库存成本系统中系列的智能化信用管理设置能够帮助分公司及经销商减少终端客户方面的资金占压,并相应减少坏帐损失通过加快资金周转速度和降低资金占用的方法,分销系统保证了分销组织以同样的资金实现更高的销售业绩
4、优化资源分配 通过有效地管理生产企业的分销网络,可以合理地利用分销网络的资源,减少企业在分销网络上的资金、人力和物力占用,从而优化物流、资金流、信息流和服务流的运作尤其是企业对不同区域分公司之间的货物调拨功能更加强化了这一优势
5、及时信息交流 许多生产商的产品通过分销组织进行销售,而不是直接面对终端客户企业与市场的沟通需要通过分销机构的中转,企业对于市场的变化不能在第一时间内做出反应,往往会丧失许多市场竞争机会 具有多地域分布式分销网络的供应商,由于其分销网络分布广泛,对其分销渠道进行管理需要动用大量的人力、物力,耗费大量的实践即使这样,供应商还是很难把握那些杂乱无章的信息,各级信息的误差被一级级放大,数据的真实性令人置疑而通过智能分销管理系统,企业对渠道销售信息进行集中式管理,保证了产品、市场及促销信息能够快速准确的传达到市场,从而确保整个销售渠道信息沟通的及时和通畅,这尤其在新产品推出市场和促销执行、跟踪与衡量期间,会为企业带来难以估量的巨额收益
6、销售网络的忠诚度 分销管理系统帮助企业实现销售公司-经销商-服务提供商的角色转换强化了分销组织与其上游供应商的联系,从根本上改进了公司在商品运作过程中与下游的代理商、经销商之间的沟通方式、产品销售方式及服务方式在对分销流程进行业务优化的过程同时,也加强了分销机构对上游供应商的依赖,从而强化了分销网络的忠诚度
7、高水平客户服务 分销系统加强了供应商对分销机构以及分销机构对终端客户的订单及销售管理,从不同层面上提高了对下一级客户的客户服务水平,从而在无大幅度费用增加的情况下,大幅度提高了客户满意度和忠诚度,确保了供应商在渠道中的领先地位
四、实现DRP的关键成功因素 具体到DRP的实现,我们应该关注如下七个方面这对DRP的成功实现是大有好处的
1、高层领导的支持 这个高层领导一般是销售副总、营销副总或总经理,他是项目的支持者,主要作用体现在三个方面首先,他为DRP设定明确的目标其次,他是一个推动者,向DRP项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其它资源最后,他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性在项目过程中出现重大分歧和阻力时,方向性的决策能力是项目成功的必要条件,往往实际情况是这样,新系统上马,短时间内,各级人员都很难适应,轻者,会有很多抱怨摆在项目组面前,重者,新系统不仅短时间内没有起到提升管理水平的作用,反而由于不适应、不熟悉等原因降低了管理效率,并引发生意指标下降这时,如果没有高层领导高瞻远瞩,从大局和长久发展出发,没有充分的决心和魄力,系统将会面临搁浅的命运他激励员工解决这个问题而不是打退堂鼓
2、要专注于流程 成功的项目小组应该把注意力放在流程上,而不是过分关注于技术他认识到,技术只是促进因素,本身不是解决方案因此,好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略,并找出改进方法PMC“ProductMaterialControl”的英文缩写形式,意思是生产及物料控制通常它分为两个部分
一、PC生产控制或生产管制,台湾和日资公司俗称为“生管”主要职能是生产的计划与生产的进度控制和管理
二、MC物料控制,俗称物控,主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制,其中还包括坏料控制和正常进出用料控制等●PMC管理做得差,容易造成什么现象?PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象
1、经常性的停工待料因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致经常性的停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死
3、物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅
4、生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式
5、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影
6、计划、生产及物料进度协调不强,影响交货期,降低公司声誉
7、生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环.那么,这种混乱局面所产生的主要责任在于公司的PMC负责人,面对这种混乱的局面,该从哪方面着手,来开展工作呢?”根据经验,建议先从如下几个方面开展工作
一、向公司领导说明什么是PMC,然后请求领导对PMC的工作进行明确的具体分工
二、PMC横跨生产和物控两大系统以及计划、排产、采购、仓储、供应、生产、质检等若干子系统,因此,您要明确提出自己的管辖范围和工作职责如果您确有能力全面负责PMC工作,就勇挑重担;如果您确实感到力不从心,那就应该主动请求减轻职责压力,管你应该管、能管好的工作决对不当说不清责任的PMC主管
三、一定要知道担任什么职务就承担什么责任正所谓不在其位不谋其政按照PMC的管辖范围,应由副总经理或副厂长来负责
四、一定要知道有什么职务就需要有什么权力试想有职无权如何开展工作?
五、一定要知道做事情要量力而为 PMC应适时跟踪和监控计划执行情况,主要有四个方面,
1、订单执行、
2、物料到位执行、
3、生产指令执行、
4、在线物料/半成品品质跟踪四个方面,PMC工作关键是沟通、协调.针对四个方面应该如何去开展,每一方面需要哪一方的资源/技术支持,如何去调动,行进过程中如何进行有效的监控,让各相关方都能在需要的时候得到需要的能完成任务的简单指引. ERP系统中的PMC模块并不复杂,关键是如何让相关方明白其中的关系和重要性后,认真地去执行;并不是只要PMC部门明白就行. 建立一个PMC体系需要相当的一段时间,同时在公司高层不能足够意识到PMC的重要性时,作为一个PMC主管所承受的压力是相当大的,首先需要与同级部门营造良好的沟通环境,不能指责同级部门做的不好,你只需要告诉他们如果不按照你的统筹计划去做会有什么造成什么样的结果,他们错了几次就会发现PMC是在帮他们,而不是在指挥和指责他们,只有建立了良好的沟通渠道和赢得了同级部门的信任,你才能融入都这个组织,这是你才能顺顺当当的开展工作和在任何时候都发言权,同时要记住PMC主管的官不大,但行政级别是很高的,一般在公司组织架构里面是直接由总经理或有相当权威的副总领导,有人在撑腰在不怕摔破后脑勺
1、明确PMC部门的工作范围与职责
2、现在从事相关工作人员的了解及现行工作流程的了解
3、提出PMC部的组织架构,及各员工的工职责
4、向上司提出你的工作方案
5、公司组织架构及业务流程的重组(上司)
6、试运行(期间出责异常,原单位负责60%)
7、整理计划所需基础资料(库存、工艺、BOM、采购、质量等状况)
8、制定MPS
9、试运行(计划达率?)
10、分析产值是否提高(成绩和生产共享)等等吧 产品规划的概要说明产品周期一般分为五个阶段1概念化阶段这个阶段主要是提出一些产品概念,市场需求,对于产品而言,仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标,但是这个阶段是周期的基础,只有积累一定量的需求,才能为产品经理的具体工作提供依据在这个阶段中,产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述,描绘一个产品的轮廓,让相关部门和高层接受这个概念,得到支持和资源分配这个阶段可以分为两个步骤市场数据获取和需求分析出现的成果主要为《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》 2产品化阶段这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化,设定产品指标,形成可设计的功能和产品原型,并且通过公司认可,纳入公司产品开发计划中在这个阶段中,产品经理主要是负责对产品进行量化的工作,量化的内容应该包括产品功能,产品模型,开发进度,所需资源这个阶段可以分为三个步骤市场沟通,产品设计和计划确认出现的成果主要为《产品设计文档》,《产品开发计划》和《产品立项单》 3技术化阶段这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化,依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物(这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体)在这个阶段中,主要依靠研发生产部门进行,产品经理的职责就是协调各种资源,全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行这个阶段可以分为两个步骤产品开发和产品验收出现的成果主要为可交付的产品和《技术白皮书》 4商品化阶段这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品,就是对该产品进行商业化包装,这个包括两个部分内涵商业化和外延商业化内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程,比如产品说明书,销售手册,包装元素等;外延商业化是指促进商品销售的元素确定过程,比如媒体准备,软文准备,渠道准备等在这个阶段中,产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程,协助销售部门完成外延商业化的过程,完成产品发布这个阶段可以分为两个步骤商业化和产品发布出现的主要成果为可销售的产品和产品发布,以及大量的商品化元素 5市场化阶段这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度(我习惯于跟踪3个月),积极推动销售部门完成销售任务,并随时了解销售反馈,进行记录,调整产品在一个产品年度的策略,并对产品的下一步发展提供依据在这个阶段中,产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通,协助解决销售过程中遇到的产品问题这个阶段可以分为两个步骤产品跟踪和产品总结出现的主要成果为预定的销售渠道完成和销售反馈记录 一般的产品规划周期就是由这五个阶段组成的,在进入到市场化阶段后,其实就可以进入到第一个阶段中了,产品规划的周期本身就是一个螺旋式发展的过程,从概念开始,逐渐完成一个完成产品的周期,其中包含了多个这样的产品规划周期,而产品经理作为产品的全程参与者,其责任将大大超出横向部门的职责范围,其重要性和不可替代性也是显而易见的,我们可以看到,在那些产品经理体系建立比较完善和重视的企业,其产品的市场感知度相当强烈,产品的市场替代能力也非常强,从而也推动了企业的产品创新能力和开发能力 经过近半个月的工作开展,对公司的物料控制机制与生产订单运行机制进行了综合的了解,根据目前这两大块的实际情况,列举一份本人对现状的理解并拟定一份PMC部的工作开展思路
一、PMC部的重要性
1.PMC下设MC和PC是作为物料控制系统与生产订单运作系统的一个平衡杠杆,在企业中发挥越来越重要的作用(企业的利润=收入金额—公司支出虽然收入金额与生产部完成订单数量成正比,但在公司的总支出中物料费用的支出却占了85%以上.所以这就需求公司内部有一个部门去平衡这两大块,以求达到最合理的状态才能得到更高的利润.)
2.PMC作为公司订单运作与物料运作的最高指挥系统.可以想象一场战争如果某一方的指挥系统突然不存在那这场战争的结果就可想而知了
3.目前制造业100人以上的基本上都成立了PMC部,或者都有其相似的部门去履行其职责这已是制造行业公认为比较成熟的管理模式.
4.PMC部倡导的是:所有的工作制定计划一切按照计划执行然后作适当的调节.计划是管理者提高效益的重要方法;计划是管理者降低风险、掌握主动的手段;计划是管理者进行控制的标准
二、公司目前PMC部职能的状况
1.公司目前没有设PMC部或是履行其职责的部门没有相关的运作流程.而还是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.接收订单生产出货这以一种粗放式的管理模式,而现代管理是追求精细化的管理
2.公司目前虽然有物控与生管的建制与相关人员配置,但却没有一个正确、合理的运作流程以及欠缺与相关部门的相互衔接、配合部门具体的工作职责与分工、及其与兄弟部门的合作并不清晰缺少制度化、文件化的流程规范.
3.物料管理与生产管理是并不矛盾的、是应该可以协调的,而我司却以浪费物料为代价去无条件的满足生产形成一种很不协调的现象
4.目前物料控制方面:a.仓库的进、出物料缺少规范化运作导致仓库的数据混乱仓库作为数据与实物的连接处就已经混乱了可想而知整个公司的数据流有多乱物控的数据起源于仓库那物料进度信息的准确率就可想而知了物料信息不够准确谈何稳定生产管理谈何有正确的决策呢决策是要 其实,快速建立一个具有可执行性的PMC分四个环节做就可以了第一个环节确定公司的产品方向和产品策略这个环节是一个PMC的基础,也可以说是一个公司的市场基础,盈利基础,一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略,这个方向和策略只是一个框架性的东西,只是画了一个圈子,告诉公司的员工我们要做什么东西,那些是重点产品的,那些二线产品,如何做这些产品,比如说一个软件公司,其产品方向就是个人用户,一共有四条产品线,分别是娱乐,办公,网络应用和系统安全,娱乐和办公是一线产品,其产品策略根据公司的实际情况,是以自研为主,市场零售为主渠道,还是以合作为主,OEM为主渠道,是做领头羊还是做追随者,这就是一个原则性的东西,公司任何人都得了解,如果是面向个人用户的系统安全软件,以OEM为主,那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件,那么他也不会去做的,因为不能违反公司的产品方向,违反了方向,就会造成公司资源的紧张,尤其对于产品管理中心来说,这更是大忌,一个PMC如果连自己公司的产品方向都不清楚,你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗?联盟中有兄弟就说的好PMC一定要把握公司的想法,公司想要什么,你就做什么,而不是你做了什么,就希望公司接受什么因此,在你建立PMC的时候,首先要把这个明确了,形成一个文档,每当一个PMC入职的时候,把这个文档交给他看,这个公司不是人力资源部来做的,而是你来做的,只有你是最了解公司产品方向的人,其实这个文档非常简单,我建议用一个矩形图来描述就可以了,上面说明公司的产品线有那些,所有产品的技术核心是什么,在技术核心上已经存在有那些产品应用,每个产品应用都处于那个阶段(上升还是下降,其实就是一个简单的产品生命周期线)等可以让新人一幕了然的信息,这样,新人进来后就不会每天追着你问我们应该做什么产品;做这个产品合适吗?等这些基础的问题,如果是一个比较有经验的PM,他在看到这份文档之后,可以立即找到自己的定位和工作方向,无需再多费口舌总结一下这个环节就是明确PMC能做什么第二个环节确定公司的内外资源如果说第一个环节确定了PMC能做什么,那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度,也就是你做出来的产品能做成什么样子公司的内外资源主要包括技术资源,市场资源,物质资源(包括设备和可投入资金),外部资源则包括合作伙伴,公共关系(含政府),口碑,影响力等其实起主要作用的还是内部资源,先说一下技术资源技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度,举个不太恰当的例子,同样是一部汽车,都是四个轮子一个发动机,国产和进口车的质量却是千差万别,难道是我们的产品设计人员笨,设计不出好的汽车来,不是的,是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业,这点在国内好多产品中都可以看到,东西是能做出来,但是品质就不是一个档次的了市场资源就是要明确我们目标用户有那些,市场范围有多大,每个市场中我们的份额有多少,一般采用什么样的形式进入市场等等,明确了这个资源,在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性,而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话,在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略,更好的协助销售部门完成产品的上市物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的,公司愿意为那些产品多投入,那些产品少投入或者不投入,这就决定了PM在工作的时候必须有侧重,不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源,除非你有回天之力,否则还是慎重为好,避免出现自己把自己折到里面的窘境对于外部资源,就不一一说了,因为外部资源可变因素太多,不是PMC一个人可以把握好的,就只说一下外部资源中的合作伙伴吧曾经在设计一款软件的时候,有一个功能出了一些问题,其实这个功能很简单,开发人员不是不能做,而是一旦自己去开发的话,会直接影响到产品的发布周期,这个时候就需要考虑借助外力来实现了,因此我们找到了一个做共享软件的个人,正好他已经有一个成型的东西了,为什么要找个人呢,因为个人比公司来说,更容易谈成,并且价格也不会很高,记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了举这个例子就是说明PMC手里一定要有一些外部的资源,尤其是合作伙伴的资源,行业不限,积累足够多的外部资源,可以使你在工作中更得心应手,不过应该注意一点的是产品的核心一定要在自己手里,并且合作要考虑成本,还要采用合适的合作方式一旦有足够的合作伙伴,从某种意义上来说,是把自己产品的外延大大地延伸了,这对于自己来说,是非常有好处的总结一下这个环节就是明确PMC能把产品做成什么第三个环节确定上下游部门的工作联系这个环节是PMC中得必要手段,因为只要是体系,就必然和各种各样的人和部门打交道,尤其对于PMC而言,更是重要,因为PMC工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务,缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的,但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的,因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文,经过公司高层的认可,并且和其它部门形成共识,主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的,有什么作用,能为其它部门提供什么,同时又需要其它部门为PMC提供什么,这个过程是比较繁琐的,可以通过培训,私聊等各种方式灌输PMC的思想,实在不行,就必须靠高层的强制力来推动了,但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMC,否则一旦涉及到部门利益之争,高层肯定会牺牲新建部门的利益其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门,相应的接口规范是什么,一旦出现问题,应该如何解决的问题部门之间肯定是存在利益之争的,公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作,就必须制定一个顾大兼小的契约,这就是部门规范和接口规范,这对于PMC来说,就更显的重要,因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门,包括市场,销售,研发,生产,甚至财务等,如果没有一个明确的上下游部门的工作规范,PMC是很难开展工作的总结一下这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做第四个环节确定部门内部的规范和流程(保证)这个环节是PMC中的保证,也是整个PMC中的核心建设方向,也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节PMC的主要规范包括1)部门规范这个规范就是要说明PMC的工作职责,工作特点,内外联系,组织结构,工作方式等内容,其实就是对PMC的一个定性2)人员规范这个规范就是要说明PMC的人员设置,人员要求,个人工作职责,个人工作范围等内容,是对PMC人员的一个定性3)产品规范这个规范要说明的就是公司的产品特点,技术特点,产品级别,产品方向等内容,是明确PMC要做那些产品,现有产品都处于什么阶段(这在第一个环节中就应该明确)4)文档规范就目前情况来说,公司内外沟通的纽带还主要以文档为主,尤其对于PMC这样的部门来说,文档就显的更为重要,主要包括文档模板,文档编号规范,文档存取规范,文档撰写规范,文档级别规范等,其实文档不在多,而在适用和使用,坚决反对从网上下载模板直接使用,文档别看简单,其实真正好的文档全是经过千锤百炼的5)流程规范这个规范主要就是说明PMC在工作中的工作流是什么样子的,从一个产品概念提出到完全上市,这个过程中需要那些环节,需要那些部门,PMC在每个环节都扮演什么角色,其中最重要的就是产品规划流程(根据产品实现特点应该有自研,外包,合作,如果按产品应用方向应该有个人应用产品,企业应用产品),其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程,对外合作流程等6)考评规范这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的,个人在部门内是如何被考核的,考核的标准是什么,如何考核,如何晋升和降级等内容PMC的主要流程包括1)产品规划流程这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节,每个环节的负责人,应该出现的里程碑,应该出现的文档等如果公司产品线比较广泛,涉及个人,企业,自研和合作等各种形式,那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段,这就需要把流程分解,分阶段细化,一般按照产品的5个阶段细化就可以了(产品的5个阶段请参看“产品规划的概要说明”一文)2)考核流程这个流程主要说明一个PMC是否称职需要经过那些步骤才可以得出,而不是凭个人的主观判断来得出,这个流程看似简单,其实很难,因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PMC进行评价,我建议,这个流程多和人力资源的同事沟通,千万不要闭门造车对于流程来说,基本的原则就是详细、准确、清晰总结一下这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴,也仅仅是进行一个概述性的说明,具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行 ●产能分析主要针对哪几个方面? 产能的分析主要针对以下几个方面
1、做何种机型以及此机型的制造流程
2、制程中使用的机器设备(设备负荷能力)
3、产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)
4、材料的准备前置时间
5、生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)●生产排期应注意什么原则? 生产计划排程的安排应注意以下原则
1、交货期先后原则交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产
2、客户分类原则客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之C类更次
3、产能平衡原则各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件
4、工艺流程原则工序越多的产品,制造时间愈长,应重点予以关注PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程从销售得到订单开始,PMC就该接手并参与到后面所有的工作中,新产品的关务的合同备案(如无外销则无需海关备案),然后是根据需求得到MRP(物料需求计划),指导采购下单并根据料况及时调整生产,因为料况的变化是比较大的,所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产成品OK后还得关注是否及时入库,然后出货扣账,再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏(RMA),当然了,做到后面就是细节问题了. 目前很多企业都不知道什么是PMC,但是又知道必须有PMC,而且优秀的企业都运用了这一组织,所以自己也成立了PMC部门,但是用来干什么,怎么运用这一指挥部门似乎每个企业都不同不过既然有心成立这一部门,证明企业是在想用和怎么用的矛盾中因此,你急于需要做的,是把烦躁的心情稳定下来,先从以下几个方面着手
1、对PMC部门目前存在的问题罗列出来
2、针对这些问题进行逐一分析,把自己能解决的问题和上司必须解决的问题分开
3、制定专题改善报告,让领导和生产部门、采购部门领导、最重要的的,要叫总经理参与这个会议 这个专题报告非常重要,它关系到你自己的前途和工作是否能够顺利解决所以报告要简洁、直观, 有理论有自己看到的问题案例要足以说服你的领导及你的同事要客观,不要去抨击别人的工作好坏要事实求事,本着改善工作的态度去做要诚恳因为刚到一个公司,通常代表着一种新的血液容易被人排斥,也容易被领导赏识所以报告要中肯,切不可锋芒毕露因为PMC是一个协调指挥中心,需要各部门的协助,如果出来乍到得罪他人,工作就比较难以开展再好的方案,也很难落实
4、通常来说PMC很难做,大部分原因,不是来自于采购而是来自生产部门,可能生产部门没有生产能力表,不准确的标准时间,和比匹配的生产方式这些都要好好跟生产部门沟通没有生产部门基础的数据和改善的结合,PMC是很难做好的计划的准确来自于对自己的能力的准确把握,才能在每个环节里计算得很精准,否则计划就变得粗大空 PMC工作的管理,在国内公司的定义与分工均有不同的见解;有的侧重于生产管理的,有的侧重于物料上的管理,都因公司性质来定但无论从哪方面着手,都可以归类于PMC管理之中PMC工作注重的是沟通与协调,不管是在哪个公司,PMC都作为一个中心环节,起着承上启下的关系,上至公司业务销售,下至生产出货,中间还有采购与工程技术及品管部门,无一不是需要PMC去跟踪协调没物料不能生产,没生产不能出货,不能出货就没有销售,没销售就没客户,相对来说公司就没有收入;在就是有物料却不能投入生产,有生产却没有计划安排,卖的产品却有品质问题,这样周而复始的问题,最终会影响一个公司或一个体系的发展,甚至倒台追根究底,是没有一个部门去协调,去解决这些问题的,在这时,就体现出PMC部门的重要性在好多公司,会听到老总这样说,总是因物料不能及时到位,生产进度跟不上,品质出现问题,出货期不能满足客户的要求,我们看看下面这段由资深人士总结出来的问题1经常性的生产追料因为生产无计划及物料无计划,造成物料进度经常跟不上,生产上的一顿饱来一顿饥,或停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死 3物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅 4 生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式 5 计划、生产及物料进度协调不强,影响交货期,降低公司声誉 6 生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环 7.执行力度不够对于公司需要改进的地方,有人指出,无人跟进及执行长久后便形成一种懒散的工作气氛8.品质意识较差公司员工质量意识淡薄,对产品的品质漠不关心造成时常因产品不良需返工或退货,而浪费大量的物力,人力9.工作环境杂乱工作场所乱七八糟,要用的和不用的全堆放在车间,物品的摆放杂乱,形成工作环境狭小,产品堆积摆放,间接造成品质问题的产生及物料的浪费 看看以上这些问题,有哪些是属于PMC工作的失责而引起的呢?如果你呢做好这向个方面,我想,你对物控的工作就了解80%了产品规划的概要说明产品周期一般分为五个阶段1概念化阶段这个阶段主要是提出一些产品概念,市场需求,对于产品而言,仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标,但是这个阶段是周期的基础,只有积累一定量的需求,才能为产品经理的具体工作提供依据在这个阶段中,产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述,描绘一个产品的轮廓,让相关部门和高层接受这个概念,得到支持和资源分配这个阶段可以分为两个步骤市场数据获取和需求分析出现的成果主要为《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》 2产品化阶段这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化,设定产品指标,形成可设计的功能和产品原型,并且通过公司认可,纳入公司产品开发计划中在这个阶段中,产品经理主要是负责对产品进行量化的工作,量化的内容应该包括产品功能,产品模型,开发进度,所需资源这个阶段可以分为三个步骤市场沟通,产品设计和计划确认出现的成果主要为《产品设计文档》,《产品开发计划》和《产品立项单》 3技术化阶段这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化,依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物(这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体)在这个阶段中,主要依靠研发生产部门进行,产品经理的职责就是协调各种资源,全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行这个阶段可以分为两个步骤产品开发和产品验收出现的成果主要为可交付的产品和《技术白皮书》 4商品化阶段这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品,就是对该产品进行商业化包装,这个包括两个部分内涵商业化和外延商业化内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程,比如产品说明书,销售手册,包装元素等;外延商业化是指促进商品销售的元素确定过程,比如媒体准备,软文准备,渠道准备等在这个阶段中,产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程,协助销售部门完成外延商业化的过程,完成产品发布这个阶段可以分为两个步骤商业化和产品发布出现的主要成果为可销售的产品和产品发布,以及大量的商品化元素 5市场化阶段这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度(我习惯于跟踪3个月),积极推动销售部门完成销售任务,并随时了解销售反馈,进行记录,调整产品在一个产品年度的策略,并对产品的下一步发展提供依据在这个阶段中,产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通,协助解决销售过程中遇到的产品问题这个阶段可以分为两个步骤产品跟踪和产品总结出现的主要成果为预定的销售渠道完成和销售反馈记录 一般的产品规划周期就是由这五个阶段组成的,在进入到市场化阶段后,其实就可以进入到第一个阶段中了,产品规划的周期本身就是一个螺旋式发展的过程,从概念开始,逐渐完成一个完成产品的周期,其中包含了多个这样的产品规划周期,而产品经理作为产品的全程参与者,其责任将大大超出横向部门的职责范围,其重要性和不可替代性也是显而易见的,我们可以看到,在那些产品经理体系建立比较完善和重视的企业,其产品的市场感知度相当强烈,产品的市场替代能力也非常强,从而也推动了企业的产品创新能力和开发能力 经过近半个月的工作开展,对公司的物料控制机制与生产订单运行机制进行了综合的了解,根据目前这两大块的实际情况,列举一份本人对现状的理解并拟定一份PMC部的工作开展思路
一、PMC部的重要性
1.PMC下设MC和PC是作为物料控制系统与生产订单运作系统的一个平衡杠杆,在企业中发挥越来越重要的作用(企业的利润=收入金额—公司支出虽然收入金额与生产部完成订单数量成正比,但在公司的总支出中物料费用的支出却占了85%以上.所以这就需求公司内部有一个部门去平衡这两大块,以求达到最合理的状态才能得到更高的利润.)
2.PMC作为公司订单运作与物料运作的最高指挥系统.可以想象一场战争如果某一方的指挥系统突然不存在那这场战争的结果就可想而知了
3.目前制造业100人以上的基本上都成立了PMC部,或者都有其相似的部门去履行其职责这已是制造行业公认为比较成熟的管理模式.
4.PMC部倡导的是:所有的工作制定计划一切按照计划执行然后作适当的调节.计划是管理者提高效益的重要方法;计划是管理者降低风险、掌握主动的手段;计划是管理者进行控制的标准
二、公司目前PMC部职能的状况
1.公司目前没有设PMC部或是履行其职责的部门没有相关的运作流程.而还是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.接收订单生产出货这以一种粗放式的管理模式,而现代管理是追求精细化的管理
2.公司目前虽然有物控与生管的建制与相关人员配置,但却没有一个正确、合理的运作流程以及欠缺与相关部门的相互衔接、配合部门具体的工作职责与分工、及其与兄弟部门的合作并不清晰缺少制度化、文件化的流程规范.
3.物料管理与生产管理是并不矛盾的、是应该可以协调的,而我司却以浪费物料为代价去无条件的满足生产形成一种很不协调的现象
4.目前物料控制方面:a.仓库的进、出物料缺少规范化运作导致仓库的数据混乱仓库作为数据与实物的连接处就已经混乱了可想而知整个公司的数据流有多乱物控的数据起源于仓库那物料进度信息的准确率就可想而知了物料信息不够准确谈何稳定生产管理谈何有正确的决策呢决策是要 PMC部的角色和功能我们先来看看制造型企业的物控是如何定义的.狭义的物控就是指对生产物料的管理和控制在满足销售订单的前提下使库存保持最低典型的如丰田JIT的零库存的理念;广义的物控是指对整个营运系统的生产及物流的控制这个过程包括从制订生产计划开始物料需求和采购库存管理等各环节典型的如现在所说的PMC生产及物料控制管理我们这里所要讨论的是广义的制造型企业的物控概念.从这个概念分析物控包含两个主要内容一个中心两个主要内容是:生产调度和物流管理一个中心是:以控制活动为中心.“PMC是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司”-------时代光华特约讲师、香港理工大学MBA雷卫旭先生基于物控的两个主要内容一个中心是这样对PMC部进行定位的.
一、PMC部的第一个角色:生产调度是生产系统的指挥者也是充当着营运系统的参谋的角色. PMC部作为销售和生产系统的承上启下的枢纽部门对上是为客户负责对下是为公司的营运负责.定单一旦评审接受表示生产制造系统开始启动生产制造系统一旦开始运转,计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来营运总经理必须既要拟出生产制造体系的计划,又要拟出利用生产制造体系的计划而这个工作的主要职能部门就是PMC部.生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案实质是规划制造体系的计划利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划这也是对计划的内容和必要性的说明.制订生产计划的主要依据是生产能力.从广义来说生产能力不仅要了解而且也要事先作出规划如上所述生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量PMC部门可能会作出判断,认为未来的需求要求增添生产能力,或者撤除某些生产能力,或者维持现有的生产能力状况一般来说,生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一,因为它涉及未来生产设施的配备和利用.也就是通常所说的PMC部的产销协调的职能生产能力评估及计划完成之后生产制造开始运转时则要制订具体的生产进度计划一般现行的制造型企业是以接定单生产的模式为主在加工定货式的生产情况下,作业任务基本上是按定单加工,生产经营是周期性的.加工定货式生产的产品品种多,它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短,客人的要求也比较苛刻市场变化快速并且面临着需求量很不稳定的情况加工定货式生产的进度计划必须做两项工作决定各道工序作出的加工次序;决定哪些机器或哪个工序应当加工哪些作业加工定货式的生产计划工作常常包括制定一种安排进度计划的具体规则,例如,可以规定周期最短的工件最先安排生产.
二、PMC部的第二个角色:生产控制是生产系统的监督员是充当营运系统的督察角色.生产计划是有效地控制生产的前提条件生产计划工作和控制是两个不同的阶段,可把它们称为预备阶段和行动阶段在预备阶段,PMC部把预测转变为点进度计划,做好计划的增补工作,把任务指派给生产部门,然后再安排任务的先后次序,并编出进度计划要检查工作量的大小,以保证不超过生产能力能负担的程度在行动阶段,通过派工把任务安排给车间主管在此之前的生产计划工作是PMC部门的职能在此之后,PMC部门继续对生产计划进行指导、监督和调整车间必须把车间按计划的执行情况的信息资料回馈给PMC部由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划,所以反馈是生产控制活动中最重要的一个环节PMC部通过得到的这些反馈的信息检查生产部门的计划完成效果对未完成的原因作出分析也就是对生产部门的生产效率作出监督是相关部门的运作降低生产部门的效率还是生产部门本身管理不善所造成的效率降低对综合效率作出分析后有权责令造成效率降低的责任部门进行改善.PMC部为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着.最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期保质保量的出货.这个过程类似于PDCA的循环.
三、PMC部的第三个角色:物料控制是生产系统的管家充当着既是后勤部又是总管的角色.首先控制活动是一个过程,通过它来变更生产制造系统某些方面的情况,以取得对这个系统所要求的成效控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标控制本身并不是终极目的,而是达到这个目的的手段即改善系统的经营其次生产是围绕产品在运转产品是由物料组成物料是构成产品最主要的成本要素.再次有生产就有不良发生.工厂营运的目的是盈利盈利的方式除价格提高之外只有降低成本一途成本中最大的一块就是材料根据以上三点分析:如何控制及减少库存提高资金的利用率如何控制制程中的损耗这里对静态及动态两个方面的控制就是PMC部要履行的重点工作之一.基于现代生产基本是加工定单式的生产方式PMC部从接到定单开始就要对物料进行分析:
1.对产品进行物料构成分析一般由研发及技术部提供产品的物料清单;
2.对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析;
3.对库存可用量进行查询;
4.对制程各阶段的损耗分析;
5.对相关物料的采购周期及最低采购量的了解.PMC部依据这些信息作出合理的物料需求计划以满足销售订单的要求包括数量及交期、品质的要求.这是第一阶段的控制:确保既要满足出货需求又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标. 成本是采购永远的主题采购过程中在确保品质的前提下力求寻求合理的采购数量及最低的价格成本.寻求供应链也需要相当的技巧:首先对市场结构、经济环境等进行分析再从品质、交期、价格、产能、付款方式等各方面对供应商进行考核评鉴确保采购的直接及间接成本降至最低总括为采购成本.PMC部负责所做的物料规划和需求预测在供应链管理中是非常关键的环节;在供应链剧烈波动的环境中,既要让物料能充分满足生产的需求,又不能造成库存积压,这种平衡是需要较高技能才能达到当然贯穿采购过程的不仅是供应商的评鉴、价格管理及财务成本分析等方面还包括交期管理等它也是制约成本及库存的重要因素之一. 在现代企业中,大多数企业普遍存在着生产不能完全按指定的生产进度进行生产、物料不能及时到位、采购成本过高等种种状况,最终导致出货部不能及时出货,客户频频投诉、订单逐渐减少等不良循环反映,怎样才能够解决这些问题,使企业走上良性循环的轨道呢?那么这就需要有一个部门来专门控制这些问题的发生,这就是PMC部
一、PMC的定义PMC即Productmaterialcontrol的缩写形式是指对生产的计划与生产进度,以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和废料的预防处理工作从PMC的定义我们可以了解到PMC部主要有两方面的工作内容即PC(生产计划、生产进度的管理)与MC(物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理,以及呆废料的预防与处理工作).
二、生产计划的制定生产计划要依据适当的信息来制定这些信息包括公司的销售方案、行动计划、同行业动态、顾客的订单、资金材料的到位情况、资源设备的状况、生产能力、质量水准、产品的市场竞争力及期生命周期等这些信息必须由各职能部门事先向生产计划部门(即PC)提供或传递
(一)、生产计划的要素
1、生产周期生产周期包括两部分生产准备期和生产实施期
(1)、生产准备期生产准备期包括制造产品所需的各种材物的准备过程和材料、机器、设备、夹具、工具、工艺等
(2)、生产实施期生产实施期包括从开始生产到完成全部产量的整个时期
2、产能产能就是产出能力,是指生产过程在一定的时间内所能生产的产品数量,产能通常以标准工时来计算(即8小时/天)产能分为最大产能和正常产能
(1)、正常产能是指历年来生产过程的平均产出能量最大产能则是指过程在某一段时期的极限产出量
(2)产能的计算公式如下 小时产量每小时生产出来的产品数 设备的产能日产能=日开机小时*小时产量/(1+时间宽松率) 人的产能日产能=日有效工作小时*每小时的产出量/(1+时间宽松率) 月产能=月工作天数*日产能 时间宽松率=1-工作时间目标百分比
3、生产排期的原则
(1)、交货先后的原则
(2)、客户分类的原则
(3)、产能平衡的原则
(4)工艺流程的原则二)生产计划制定的方法指定适宜的担当人 识别订单/销售计 识别工厂的产能状态 按重要程度排列它们 斟酌具体的单位产能 细化这些排期 确定适宜的生产场所把它们结合起来 形成生产计划初稿 检讨、确认形成正式文件
三、生产进度控制
(一)、进度控制的步骤
1、销售部门根据计划部门提供的产能资料,作为接受订单的依据,超出负荷需与计划部门商量
2、销售部门接受订单后,计划部门与销售部门直辖市一个合理的销售计划
3、根据销售计划,计划部门安排出月、周生产计划
4、物料控制人员根据生产计划,BOM及库存状况分析物料需求并提出请购计划
5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货,并制定采购进货进度表
6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催
7、检验人员按规程检验物料如有异常及时处理
8、货仓在生产前及时务好物料,遇有异常及时反馈给物控人员
9、制造部门按计划控制产能,并将进度不断反馈给计划部门人员
(二)、生产进度落后就采取什么措施?
1、增加人力或设备
2、延长工作时间,延长工作时间,进行双班制或三班制
3、改进制造流程,生产技术人员设计一些夹,治具,改善制程,提高效率
4、外发加工将一些订单进行外发加工
5、协调出货计划由销售部门与客户协调适当延迟交货期
6、减少紧急加单在进度落后的情况下,尽量减少紧急加单
四、短其生产能力如何调整?当出现临时加单时,生产数量有较大变动,人力负荷与机器负荷较为繁重时,调整的方法有
1、加班,两班或三班制,机器增加开机的台数,开机时间
2、培训员工的训练操作程度,增加临时性的工人
1.库存报警 安全库存 安全库存是为了满足用户和生产的需求,使生产和经营不间断,并达到一定的用户服务水平而保留的库存最低量 安全库存量的确定采用判断法和统计分析法 平均预测误差=各周期的绝对误差之和/预测周期数,各预测周期的绝对误差=预测需求-实际需求 根据用户服务水平与安全因子的对应关系,系统自动计算 计算安全库存量=平均预测误差*安全因子 安全库存报警根据存货的安全库存量,当现有的库存低于安全库存,系统列出所有低于安全库存的商品及库存量,并自动生成库存补充单 滞销存货 滞销品报警是为了让公司随时了解哪些产品属于滞销品,从而对滞销品进行处理并调整经营策略 系统自动计算每种商品的并按大到小排列,形成排行榜 保质期报警 过保质期报警是为了使公司保持存货质量,维护信誉和满足国家政策对商品要求而设定,它能使公司在维护信誉的同时减少不必要的浪费 过保质期设定 根据工艺和技术测试结果设置保质期; 根据公司对该存货规定的处理提前期设置最小保质期限; 过保质期报警根据存货的保质期和最小保质期限,当存货超过保质时间或最小保质期限还没有出货,系统自动列出所有已过期和接近过期的存货,提示用户对该批商品进行处理
2.ABC分类 ABC分类法是库存控制的基本方法之一并广泛应用于库存控制、生产控制、质量控制及其它许多管理问题它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法 ABC分类法的基本概念 A类物品(高值)价值占库存总值70-80%的相对少数物品通常为物品的15-20% B类物品(中值)总值占库存总值的15---20%物品数居中,通常占物品的30-40% C类物品(低值)库存总值几乎可以不计,只占5---10%是物品的大多数,通常占60---70% ABC分类法的应用法则 控制的程度 对A类物品,尽可能地严加控制,包括最最完备、准确的记录,最高层监督的经常评审,从供应商按订单频繁交货,对车间紧密跟踪去压缩提前期,等等 对B类物品,作正常控制,包括良好的记录与常规的关注 C类物品,尽可能使用最简便的控制,诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表明补充存货已经订货了,采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时給以低优先级就可以 库存记录 A类物品要求最准确、完整与明细的记录,要频繁地甚至实时的更新记录对事务文件、报废、收货与发货的严密控制是必不可少的 B类物品只需正常的记录处理,成批更新,等等 C类物品,不用记录(或只用最简单的),成批更新,简化的以大量计数等等 优先级 在一切活动中给予A类物品以最高级以压缩其提前期与库存 B类只要求正常的处理,仅在关键时给以最高级 给C类以最低的优先级 订货过程 对A类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与MRP数据对计算机数据需用人工核对,再加上频繁地评审以压缩库存 对B类物品,每季度或当发生主要变化时评审一次EOQ与订货点,MRP的输出按例行公事处理 对C类物品不作EOQ或订货点处理订货往往不用MRP作计划手头订货还相当多时就订上一年的供应量使用目测评审,堆放,等等
3.订货点法 根据APICS对库存控制系统的研究,得出一条原理是物品何时需要订货的问题要比确定要订多少货重要的多因为库存往往涉及到巨额的库存投资,万一缺货要付出极高代价或造成较长的补货时间为了恰当地控制这些库存,APICS提出了订货点方法来高效率地找到订货点时间 订货点法是建立在客户需求不确定,从而导致预测不准但又要保证客户服务水准这一要求下的较好订货时间确定方法它主要使用泊桑分布、高斯分布的理论而建立 订货点法指现有库存量降到预定的水平即订货点就开始订货的方法系统根据现有库存量与订货点比较,找出那些现有库存量小于订货点的物品,并从物品的订货批量方式中取出批量方式和批量作为本次订货的数量,自动生成建议采购单订货点法适用于具有相对连续性、稳定性需求的存货批量推荐使用经济批量或固定批量
4.经济批量 经济批量是指在保证物品的订货成本与库存持有成本(包括资金占用)之和最低时的订货量它的目的是通过订货量的控制降低成本 经济批量适用于下列情况 该物品通过间歇制造或分批采购得到补充,不是连续生产出来的; 该物品销售或使用的速率相对均匀,而且比该物品的正常生产速率低,从而容易产生库存积压
5.库存分析 库存占用资金反映各种存货在整个仓库占用资金中的比例; 库存存货分布主要根据存放地点来反映各种存货的数量和金额;传统的库存控制方法包括订货点采购法、统计分析法、定期采购法和经济批量采购法目前应用最多的库存控制方法是经济订购批量法该方法的控制优化目标是对库存成本的控制,而库存成本是决策的主要考虑因素这种方法简称EOQ模型,通过平衡采购进货成本和保管仓储成本,确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本60年代以后生产了MRPⅡ生产模式,对库存控制也提出相关要求物料需求计划MRP是根据市场需求猜测和顾客订单制定产品生产计划,结合产品的物料清单和库存数据,通过计算机http://zikao.china-b.com/计算出所需物料的需求量和时间,从而确定物料加工进度的订货日程技术MRP与生产进度安排和库存控制两者密切相关它既是一种精确的排产系统,又是一种有效的库存物料控制系统,并且当情况发生变化而需要修改计划时,它又是重新排产的手段它能保证满足供给所需物料的同时,使库存保持在最低水平MRP的特点与原理MRP主要特点是需求有时间阶段性,要推算不同层次物品的需求量,按计划发出订单和重新安排产能需求的时间阶段性就是必须完成各项作业以满足在总生产计划中规定的最终物品的交货日期MRP是以最终产品开始,编制出所有较低层次需求品的必要进度计划准确制定计划订货发出量和订货时间当作业不能按期完成时,MRP可以重排计划订货量,以便按实际情况安排优先次序MRP与库存控制MRP最初是由生产库存物料控制发展而来的20世纪80年代最终扩展到营销、财务和人事治理方面,形成制造资源计划MRPHMRPll是以生产控制和库存控制为重点,反映扩展生产资源计划的范围营销和财务是与制造计划相互影响的两个最引人注目的区域MRPⅡ系统克服了MRP系统的不足之处,在系统中增加了生产能力计划、生产活动控制、采购和物料治理计划三方面的功能生产能力计划功能是以物料需求计划的输出作为其输入,根据计划的零部件需求量和生产基本信息中的工序、工作中心等信息计算出设备与人力的需求量、各种设备的负荷量,以便判定是否有足够得生产能力,如发现能力不足,就进行设备负荷调节和人力补充;假如能力实在无法平衡,则可以调整产品的生产计划JIT运作模式下的“零库存”控制运作理念“零库存”是一种生产运作,通过降低库存—暴露问题——解决问题——再降低库存——再暴露问题——再解决问题的良性性循环90年代出现的供给链治理的概念,库存控制也同样有了相应的特点——供给商治理库存VMI治理系统的原则合作性原则在实施该策略中,相互信任与信息透明是很重要的,供给商和用户都要有较好的合作精神,才能够相互保持较好的合作互惠原则VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题,而是关于减少成本的问题通过该策略使双方的成本都获得减少目标一致性原则双方都明白各自的责任,观念上达成一致的目标如库存放在哪里,什么时候支付,是否要治理费,要化费多少等问题都要回答,并且体现在框架协议中连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费综上所述,以上几种采购和库存治理方法适用于不同的情况订货点法是至今能够应用于独立需求物资库存治理的惟一方法订货点法的优点是操作简单、运行成本低订货点法的一个变化形式是“双箱法”但订货点法的缺点是它使库存太高,库存费用太大,因此适用于低值物资的库存治理MRP法适用于相关需求物资的采购,优点是对于复杂产品的物资相关性需求通过计算机http://zikao.china-b.com/的精确计划和计算,可以使所需采购的物资按时按量到达但由于MRP方法属于是一种推动式的采购和库存治理方法,因此库存也相对较高同时由于MRP系统要求的输入信息多、操作规范、数据库http://it.china-b.com/更新及时,因此加大了MRP库存治理工作的复杂程度和工作量JIT和VMI是供给链治理下有效的库存治理方法它们的优点是采用订单驱动的方式,订单驱动使供给与需求双方都围绕订单运作,信息高度共享,也就实现了准时化、同步化运作,因此在降低库存、优化供给链运作成本上效果显著JIT和VMI库存治理策略是以供给链企业间的协作性战略伙伴关系为基础的,体现了供给链治理的协调性、同步性和集成性两者的区别在于JIT是由客户自己治理库存,而VIM/是由供给商按照协议决定什么时候给客户补充库存、补充多少两种库存治理方式都能有效地降低库存,具体选择何种方式要根据每个企业的具体情况来制定 DRP是配送需求计划(distributionrequirementplanning)的简称它是流通领域中的一种物流技术,是MRP在流通领域应用的直接结果它主要解决分销物资的供应计划和高度问题,达到保证有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目的 DRP的原理 DRP在两类企业中可以得到应用一类是流通企业,如储运公司、配送中心、物流中心、流通中心等这些企业的基本特征是,不一定搞销售,但一定有储存和运输的业务,它们的目标是在满足用户需要的原则下,追求有效利用资源(如车辆等),达到总费用既搞生产又搞流通,产品全部或一部分自己销售企业中有流通部门承担分销业务,具体组织储、运、销活动 这两类企业的共同之处
(1)以满足社会需求为自己的宗旨;
(2)依靠一定的物流能力(储、运、包装、搬运能力等)来满足社会的需求;
(3)从制造企业或物资资源市场组织物资资源;DRP的原理如下图所示,输入三个文件,输出两个计划 现分别说明如下 输入文件是
(1)社会需求文件,包括所有用户的订货单、提货单和供货合同,以及下属子公司、企业的订货单,此外还要进行市场预测,确定一部分需求量所有需求按品种和需求时间进行统计,整理成社会需求文件;
(2)库存文件,对自有库存物资进行统计表以便针对社会需求量确定必要的进货量;
(3)生产厂资源文件,包括可供应的物资品种和生产厂的地理位置等,地理位置和订货提前期有关 输出文件
(1)送货计划,对用户的送货计划,为了保证按时送达,要考虑作业时间和路程远近,提前一定时间开始作业,对于大批量需求可实行直送,而对于数量众多的小批量需求可以进行配送;
(2)订货进货计划,是指从生产厂订货的计划,对于需求物资,如果仓库内无货或者库存不足,则需要向生产厂订货当然,也要考虑一定的订货提前期以上两个文件是DRP的输出结果,是组织物流的指导文件 分销资源计划管理系统(DRP) 以生意流程优化为基础以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案;是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具管理系统是管理感念的实现和固化,管理感念的提升意味着企业管理效益的回报,对分销管理系统来讲,一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益,如库存管理中可以实现库存资金占用的合理减少,库存残损的降低,库存的合理调拨等销售管理可以实现的是客户服务水平的提升,合理预测销售的趋势,不同产品在不同地区的科学销售组合等 服务客户类型 服务于具有多地分布式分销网络的各类制造型企业其分公司与经销商为系统操作的主要执行者;具有大规模的跨区域管理需求的消费品企业将是该系统的最大收益者分销管理系统所能够支持的生产企业销售系统类型分销管理系统支持的生产企业的各级分公司、经销商、普通批发商以及直供零售商和直营店的采购、库存管理、销售与促销等管理,并允许其对不同形式的销售环节和销售形式组合进行管理 DRP概念 drpdistributionresourceplanning分销资源计划是管理企业的分销网络的系统,目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力 通过互联网将供应商与经销商有机地联系在一起,drp为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式供应商和经销商之间可以实时地提交订单、查询产品供应和库存状况、并获得市场、销售信息及客户支持,实现了供应商与经销商之间端到端的供应链管理,有效地缩短了供销链 新的模式借助互联网的延申性及便利性,使商务过程不再受时间、地点和人员的限制,企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高企业也可以在兼容互联网时代现有业务模式和现有基础设施的情况下,迅速构建b2b电子商务的平台,扩展现有业务和销售能力,实现零风险库存,大大降低分销成本,提高周转效率,确保获得领先一步的竞争优势
一、市场背景 分销是当前国内绝大多数批发型商贸企业以及产供销一体化的制造类企业所采取的销售管理模式国内市场的迅猛发展使得传统的销售渠道管理模式在新一轮的竞争中风雨飘摇销售渠道的管理方向、操作模式与控制方法再次成为消费品生产企业关注的焦点随着企业销售规模的扩大,对异地物流和资金流的管理难度越来越大大部分企业试图采用人海战术来解决此类问题,从总部派驻大量人员到各地但实际上问题并没有得到解决手工统计销售数据速度慢,容易出错误,帐物经常不符,造成汇总数据不及时,不准确;销售过程缺乏有效监督,造成大量死帐呆帐,却无法及时追究相关人员责任,有些甚至根本就无法找出责任人问题的结果造成企业在商品流通领域成本居高不下,企业的生产、市场决策缺乏准确的量化依据,造成企业资源的大量浪费目前,许多企业的分销成本已经超过生产成本和产品开发成本,成为企业总体运行成本的第一大构成要素;解决分销成本的控制问题,是目前这些企业的当务之急 ●如何提高企业竞争力? ●如何作出准确高效的决策? ●如何迅速建立或扩充销售体系? ●如何避免高速发展带来的管理滞后? ●如何有效管理分公司? ●如何有效管理分销商? ●如何确保供货的及时性? ●如何降低库存? ●如何避免业务员跳槽带来的业务波动? ●如何提高工作效率,降低误? 上述问题是企业最关心的问题,分销管理系统(DRP)便是为解决这一系列问题而研发的企业业务管理系统 DRP是管理企业的分销网络的系统,目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力通过互联网将供应商与经销商有机地联系在一起,DRP为企业的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式供应商和经销商之间可以实现实时地提交订单、查询产品供应和库存状况、并获得市场、销售信息及客户支持,实现了供应商与经销商之间端到端的供应链管理,有效地缩短了供销链新的模式借助互联网的延伸性及便利性,使商务过程不再受时间、地点和人员的限制,企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高总公司能够对分公司的财务及费用数据实行全面监控,合理控制,有效降低财务风险和管理费用企业也可以在兼容互联网时代现有业务模式和现有基础设施的情况下,迅速构建B2B电子商务的平台,扩展现有业务和销售能力,实现零风险库存,大大降低分销成本,提高周转效率,确保获得领先一步的竞争优势
二、什么是分销资源计划管理系统(DRP) 以生意流程优化为基础以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案;是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具管理系统是管理感念的实现和固化,管理感念的提升意味着企业管理效益的回报,对分销管理系统来讲,一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益,如库存管理中可以实现库存资金占用的合理减少,库存残损的降低,库存的合理调拨等销售管理可以实现的是客户服务水平的提升,合理预测销售的趋势,不同产品在不同地区的 科学销售组合等 以生意流程优化为基础以销售与库存综合控制管理为核心的采购、库存、销售、促销管理、财务以及企业决策分析功能于一体的高度智能化的企业分销业务解决方案;是针对生产企业供应链后端强化管理的高效工具管理系统是管理感念的实现和固化,管理感念的提升意味着企业管理效益的回报,对分销管理系统来讲,一个全面的系统可以为企业实现很多管理效益,如库存管理中可以实现库存资金占用的合理减少,库存残损的降低,库存的合理调拨等销售管理可以实现的是客户服务水平的提升,合理预测销售的趋势,不同产品在不同地区的 科学销售组合等
三、分销资源计划管理系统的价值体现
1、流程优化与管理规范化 分销系统的实施过程中涵盖了供应与分销环节的生意流程优化和操作管理规范化分销管理系统实施的前提是专家小组参与下的分销业务流程重组(DPR)过程在适应企业运营特点的同时,结合先进的分销运作管理模式,在改善整体运作效率的同时也规范了总公司、分公司及其他分销组织的运作,并从而帮助企业提高实地运作的效率销管理系统为企业提供的远远不仅是一套软件系统-更重要的是现代的和本土化的分销渠道管理概念和优化的操作方法
2、加强了对异地分支机构的监管力度 由于客户和业务数据都由系统所管理,分支机构的业务数据与总公司所掌握的情况完全一致,极大地加强了企业领导分支机构的监管力度避免公司业务被少数业务人员所把持的情况,避免分支机构管理不规范,避免客户流失管理人员也能随时了解下属的工作情况,便于监督和管理
3、降低经营成本 分销管理系统中高度智能化的自动补货管理功能及库存的动态管理功能,避免了因库存不足而导致的终端脱销,也同时减少库存积压的发生,降低了整体库存成本系统中系列的智能化信用管理设置能够帮助分公司及经销商减少终端客户方面的资金占压,并相应减少坏帐损失通过加快资金周转速度和降低资金占用的方法,分销系统保证了分销组织以同样的资金实现更高的销售业绩
4、优化资源分配 通过有效地管理生产企业的分销网络,可以合理地利用分销网络的资源,减少企业在分销网络上的资金、人力和物力占用,从而优化物流、资金流、信息流和服务流的运作尤其是企业对不同区域分公司之间的货物调拨功能更加强化了这一优势
5、及时信息交流 许多生产商的产品通过分销组织进行销售,而不是直接面对终端客户企业与市场的沟通需要通过分销机构的中转,企业对于市场的变化不能在第一时间内做出反应,往往会丧失许多市场竞争机会 具有多地域分布式分销网络的供应商,由于其分销网络分布广泛,对其分销渠道进行管理需要动用大量的人力、物力,耗费大量的实践即使这样,供应商还是很难把握那些杂乱无章的信息,各级信息的误差被一级级放大,数据的真实性令人置疑而通过智能分销管理系统,企业对渠道销售信息进行集中式管理,保证了产品、市场及促销信息能够快速准确的传达到市场,从而确保整个销售渠道信息沟通的及时和通畅,这尤其在新产品推出市场和促销执行、跟踪与衡量期间,会为企业带来难以估量的巨额收益
6、销售网络的忠诚度 分销管理系统帮助企业实现销售公司-经销商-服务提供商的角色转换强化了分销组织与其上游供应商的联系,从根本上改进了公司在商品运作过程中与下游的代理商、经销商之间的沟通方式、产品销售方式及服务方式在对分销流程进行业务优化的过程同时,也加强了分销机构对上游供应商的依赖,从而强化了分销网络的忠诚度
7、高水平客户服务 分销系统加强了供应商对分销机构以及分销机构对终端客户的订单及销售管理,从不同层面上提高了对下一级客户的客户服务水平,从而在无大幅度费用增加的情况下,大幅度提高了客户满意度和忠诚度,确保了供应商在渠道中的领先地位
四、实现DRP的关键成功因素 具体到DRP的实现,我们应该关注如下七个方面这对DRP的成功实现是大有好处的
1、高层领导的支持 这个高层领导一般是销售副总、营销副总或总经理,他是项目的支持者,主要作用体现在三个方面首先,他为DRP设定明确的目标其次,他是一个推动者,向DRP项目提供为达到设定目标所需的时间、财力和其它资源最后,他确保企业上下认识到这样一个工程对企业的重要性在项目过程中出现重大分歧和阻力时,方向性的决策能力是项目成功的必要条件,往往实际情况是这样,新系统上马,短时间内,各级人员都很难适应,轻者,会有很多抱怨摆在项目组面前,重者,新系统不仅短时间内没有起到提升管理水平的作用,反而由于不适应、不熟悉等原因降低了管理效率,并引发生意指标下降这时,如果没有高层领导高瞻远瞩,从大局和长久发展出发,没有充分的决心和魄力,系统将会面临搁浅的命运他激励员工解决这个问题而不是打退堂鼓
2、要专注于流程 成功的项目小组应该把注意力放在流程上,而不是过分关注于技术他认识到,技术只是促进因素,本身不是解决方案因此,好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略,并找出改进方法
3、技术的灵活运用 在那些成功的DRP项目中,他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间,这个企业应该选择营销百科全书功能选择的标准应该是,根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术,而不是调整流程来适应技术要求
4、组织良好的团队 DRP的实施队伍应该在四个方面有较强的能力首先是业务流程重组的能力其次是对系统进行客户化和集成化的能力,特别对那些打算支持移动用户的企业更是如此第三个方面是对IT部门的要求,如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等最后,实施小组具有改变管理方式的技能,并提供桌面帮助这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的
5、极大地重视人的因素 很多情况下,企业并不是没有认识到人的重要性,而是对如何做不甚明了我们可以尝试如下几个简单易行的方法方法之一是,请企业的未来的DRP用户参观实实在在的分销管理系统,了解这个系统到底能为DRP用户带来什么方法之二是,在DRP项目的各个阶段(需求调查、解决方案的选择、目标流程的设计等等),都争取最终用户的参与,使得这个项目成为用户负责的项目其三是在实施的过程中,千方百计的从用户的角度出发,为用户创造方便
6、分步实现 欲速则不达,这句话很有道理通过流程分析,可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域,但要确定实施优先级,每次只解决几个最重要的问题,而不是毕其功于一役
7、系统的整合系统各个部分的集成对DRP的成功很重要DRP的效率和有效性的获得有一个过程,它们依次是终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高 1,按生产工业特点划分的生产类型更具生产对象在生产过程中的工业特点,可以吧企业分为连续性生产和离散性生产在连续性生产过程中,无聊均匀、连续地按一定工业顺序运动,如化工(塑料、药品、肥皂、肥料等)、炼油、冶金、冲洗胶片等,都是连续性生产的典型例子由于无聊按一定流程连续不断地通过各个工序的生产另一类产品,如汽车、柴油机、电视机、洗衣机等,产品是由离散型的零部件装配而成的,零部件以各自的工艺程通过各个生产环节,物料运动呈离散状态,因此将其称作离散性生产,因为这类制成品都是先加工出零件,再将零件装配成产品,所以又将其称为加工——装配式生产 2,按产品定位策略划分的生产类型 根据用户对产品的需求特性,按照产品定位策略可把生产类型分为备货型生产(Make-to-Stock,简称MTS)和订货生产(Make-to-Order,简称MTO) 备货型生产是企业在市场需求(现实需求和潜在需求)研究的基础上,有计划地进行产品开发和生产,生产出的产品不断补充成品库存,通过库存随时满足用户的需求载重汽车、轴承、标准件、电冰箱、电视机等产品是典型的备货型生产备货型生产具有以下特点是由生产者进行产品的功能开发与设计;一般为标准产品或产品系列,且品种有限;产品价格由生产者根据市场情况事先确定;产品生产批量很大 3,按产量策略的生产类型 根据产品生产的重复程度和工作的专业化程度,可以把生产过程分为大量生产、单件生产和成批生产类型 零件的生产纲领N则由下式计算 N=Q·n·(1+a)·(1+b) 式中 Q--产品的年产量 n--单台产品中该零件的数量 a--备品率,以百分数计 b--废品率,以百分数计 按年生产纲领,划分生产类型 生产类型单件生产小批生产中批生产大批生产大量生产 成批生产 年重型零件≤5>5~100>100~300>300~1000>1000 产中型零件≤20>20~200>200~500>500~5000>5000 量小型零件≤100>100~500>500~5000>5000~50000>50000 制造业生产类型总体分为两大类离散型(Discrete)和连续型(Process)细分为六类,分别如下
1、按定单设计(EngineerToOrder,简称ETO)或按项目设计(EngineerToProject) 在这种生产类型下,一种产品在很大程度上是按照某一特定客户的要求来设计的,所以说支持客户化的设计是该生产流程的重要功能和组成部分因为绝大多数产品都是为特定客户度身定制,所以这些产品可能只生产一次,以后再也不会重复生产了在这种生产类型中,产品的生产批量很小,但是设计工作和最终产品往往非常复杂在生产过程中,每一项工作都要特殊处理,因为每项工作都是不一样的,可能有不一样的操作,不一样的费用,需要不同的人员来完成当然,一些经常用到,而且批量较大的部分,如原材料,可以除外为了使一个大型产品或项目的各个子部分能够在最后阶段精确地匹配在一起,以最终使用由不同的人,不同的地方生产的不同的子部分组合成为一个复杂产品或项目,需要有非常先进的配置系统(ConfigurationSystems)来完成总体协调和管理控制工作另外,精确地计算各个子部分的费用也是一件很难完成的要求,因为在整个制造流程中,不同的子部分可能是由各种不同类型的分包商,包括内部的和外部的,来完成的属于此种生产类型的行业有飞机制造业、国防产品制造业、出版业、机械设备和发电设备制造业按定单(项目)生产类型是六种生产类型中最复杂的一种,它包括从接到客户产品要求进行设计到将最终产品交付客户使用的各个环节,因而对于ERP软件也有着非常高的要求对用于该行业的ERP应用软件在主要模块和能力上有如下要求必须有高度复杂的产品配置功能,能够支持有效的并行生产,支持分包制造,有车间控制与成本管理功能,高级的工艺管理与跟踪功能,多工厂的排程功能,有计算机辅助设计与制造功能(CAD/CAM),集成功能以及有限排程功能
2、按定单装配(AssembleToOrder,简称ATO)或按定单制造(MakeToOrder) 在这种生产类型中,客户对零部件或产品的某些配置给出要求,生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品所以,生产商必须保持一定数量的零部件的库存,以便当客户定单到来时,可以迅速按定单装配出产品并发送给客户为此,需要运用某些类型的配置系统,以便迅速获取并处理定单数据信息,然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间,以便在最短的时间内组装出种类众多的产品属于此种生产类型生产的产品有个人计算机和工作站,电话机,发动机,房屋门窗,办公家具,汽车,某些类型的机械产品,以及越来越多的消费品满足这种生产类型的ERP软件必须具有以下关键模块产品配置(ProductionConfiguration),分包生产,车间管理和成本控制,高级的工艺管理与跟踪功能,分销与库存管理,多工厂的排程,设计界面,以及集成模块
3、按库存生产(MakeToStock,简称MTS) 在按库存生产类型中,客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求,他们的投入很少生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的但是,按库存生产时的产品批量又不像典型的重复生产那么大通常,这类生产系统的物料清单只有一层,而且生产批量是标准化的,因而一个标准化的成本可以计算出来的实际的成本可以和标准成本相比较,比较结果可以用于生产管理典型的属于按库存生产类型的产品有家具,文件柜,小批量的消费品,某些工业设备按库存生产类型是大多数MRPII系统最初设计时处理的典型生产类型,因此,基本上不需要特殊的模块来处理它
4、重复生产(Repetitive) 重复生产又被称作大批量生产,是那种生产大批量标准化产品的生产类型生产商可能需要负责整个产品系列的原料,并且在生产线上跟踪和记录原料的使用情况此外,生产商还要在长时期内关注质量问题,以避免某一类型产品的质量逐步退化虽然在连续的生产过程中,各种费用,如原料费用、机器费用,会发生重叠而很难明确分清,但为了管理需要,仍然要求划分清楚重复生产类型往往用倒冲法(Backflush)来计算原材料的使用所谓倒冲法是根据已生产的装配件产量,通过展开物料清单,将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉它基于通过计算得出的平均值,而不是实际值重复生产类型需要计划生产的批次,留出适当的间隔,以便对某些设备进行修理属于重复生产类型的产品有笔,用于固定物品的装置(如拉链),轮胎,纸制品,绝大数消费品适用于重复生产类型需要的ERP系统需要具备如下关键模块或功能重复生产,倒冲法管理原料,高级库存管理,跟踪管理和电子数据交换(EDI)此外,那些生产健康和安全用品的企业,则有更高的要求,可能需要对原料来源、原料使用、产品的购买者等信息进行全面的跟踪和管理
5、批量生产(Batch) 在批量生产类型中,处于生命周期的初始阶段的产品可能会有很大变化在纯粹离散型生产中产品是根据物料清单装配处理的,而在批量生产类型中,产品却是根据一组配方或是原料清单来制造的产品的配方可能由于设备、原材料、初始条件等发生改变此外,原材料的构成和化学特性可能会有很大的不同,所以得有制造一个产品的一组不同的配方而且,后续产品的制造方法往往依赖于以前的产品是如何造出来的在经过多次批量生产之后,可能会转入重复生产类型批量生产的典型产品有医药,食品饮料,油漆适合于此类生产类型的ERP系统必须具有实验室管理功能,并具备允许产品的制造流程和所用原材料发生变化的能力关键模块有并发产品(co-products)和副产品(by-products),连续生产,配方管理,维护,营销规划,多度量单位,质量和实验室信息管理系统
6、连续生产(Continuous) 在连续生产类型中,单一产品的生产永不停止,机器设备一直运转连续生产的产品一般是企业内部其他工厂的原材料产品基本没有客户化此类产品主要有石化产品,钢铁,初始纸制品适合于连续型生产的ERP系统的关键模块有并发产品(co-products)和副产品(by-products),连续生产,配方管理,维护,多度量单位 生产类型的分类,ETO,ATO,MTO,MTS,BatchRepetitiveContinuous1.GartnerGroup1997年在ERP供应商指南中提出将制造业按生产类型分为六类,即按
(1)定单设计(EngineerToOrder,简称ETO)或按项目设计(EngineerToProject),
(2)按定单装配(AssembleToOrder,简称ATO)或按定单制造(MakeToOrder),
(3)按库存生产(MakeToStock,简称MTS),
(4)批量生产(Batch),
(5)重复生产(Repetitive),
(6)连续生产(Continuous)文章描述了六种生产类型的特点,生产的典型产品和对ERP的要求目的是希望ERP的用户按此分类来选择ERP产品,希望ERP供应商以此来指导软件http://www.enet.com.cn/software/开发这篇文章在中文网站上被几千次地引用,可谓影响深远作者认为这样的分类方法是概念含混的,因此是不科学的 2.按生产过程的组织方式和生产批量划分生产类型早在上世纪80年代美国生产控制学会(APICS)就提出了制造业生产类型划分的标准提出按生产过程的组织方式和生产批量划分生产类型,以便区别管理需求的不同和对MRPII管理软件适应不同生产类型的解决方案http://www.enet.com.cn/solution/图1是APICS当年对生产类型的划分 图1生产类型的划分 这些制造类型的特征 离散制造DiscreteManufacturing——不同的物料经过非连续的移动,通过不同路径,生产出不同的物料和产品如汽车、飞机、计算机http://product.enet.com.cn/price/plist
3.shtml等 流程工业ProcessManufacturing——物料经过混合、分离、成型或者化学反应,物料大多连续地通过相同路径,生产出有价值的产品它又分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型在管理上要求配方管理、副产品、联产品、多种计量单位,同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期等特点,一般用专业流程工业软件 单件生产ProjectManufacturing——产品按订单设计、按客户需求生产产品很复杂产品生产周期一般都很长有时一个合同按部件多次交货如三大动力厂(大电机、汽轮机、锅炉)重型机械、造船等生产组织按工艺划分,设备是通用的生产管理中除应用多品种小批量生产的整套方法外,需增加网络http://www.enet.com.cn/networks/计划(项目管理),关键资源排序,配置控制,产品报价,作业排序CRM就显得不十分重要 多品种小批量生产JobshopManufacturing——产品是标准的或选配的需求可以是预测,或按订单生产,按订单装配生产组织按工艺特征分车间、工段、班组,如铸、锻、铆、焊、车、铣、刨、磨、装配等生产计划的特征是典型的MRPII加配置控制他们还需要CRM,SCM等 大批量生产RepetitiveManufacturing——产品是标准或少数选配需求主要靠预测,也考虑订单生产设备是以物料(零件、部件)为对象组成一条条流水生产线生产计划的特征是将传统MRPII与JIThttp://www.enet.com.cn/mobilecomputing/混合制造,中长期计划和批量生产的零件采用物料需求计划MRP,执行计划采用JIT、看板(电子看板)、反冲库存、条码物料跟踪等计划CRM,SCM,电子商务http://www.enet.com.cn/internet/就很重要 这种分类方法它以生产过程组织和生产批量为特征,比较好的区分管理需求的不同,为客户选择ERP软件产品,为软件供应商针对不同客户开发和配置软件提供科学的分类方法按客户订单的切入点进行管理分类 我第一次看到按客户订单的切入点进行管理分类,是在1992年国际信息http://www.enet.com.cn/enews/处理学会召开的学术讨论会上由荷兰J.CWortmann博士发表的论文:“Productionmanagementsystemforone-of-a-kindproducts”中看到的文中引用了1992年出版的一本书“S.HoekstraandJ.RommeIntegralLogisticStructure-DevelopingCustomer-OrientedGoodsFlow”书中首次提出按客户订单的切入点分类方法[CODPs](Typologyofcustomerorderdecouplingpoints)按客户订单的切入点不同将管理分为五类,如图2所示 按分销生产(physicaldistributiononstock)---生产的需求来自分销商产品是标准化的生产商并不知道客户是谁这一般属于大众消费品管理的重点是预测和库存控制 按库存生产productiononstock---生产的需求来自满足安全库存产品及生产特征与按分销生产相同 按定单装配assembletoorder---产品是一个序列,它有一些可供选择的零部件,用户可以按各自的需求选择产品制造商在没有接到定单之前是不能装配的但为了提高对客户的响应速度,他们可以根据市场预测事先生产一些标准零部件,待客户定单到达时进行快速装配,以满足客户的个性化的需求这里要求产品具有标准化、模块化的设计 按定单制造maketoorder---这种生产类型除具备按定单装配的全部特征外,它有一些零部件必须按定单制造 按定单设计engineertoorder---每个客户的需求各不相同,只有接到客户定单时按客户需求进行产品设计,才能组织生产它需要较长的生产技术准备时间 以上是按客户订单的切入点分类的一般解释,它没有根本解决管理特征和对信息化http://www.enet.com.cn/ehome/fan/的需求因此Wortmann博士在论文中提出了更深层次的分类方法引入了制造企业资源配置的概念他认为根据企业产品开发和生产过程的资源配置的不同,将企业分为面向产品,面向生产过程和面向能力三种类型 图2按客户定单切入点的分类(CODPs) 面向产品的企业product-oriented---公司的资源配置以产品开发为重点,而与客户定单无关 面向生产过程企业process-oriented---公司的资源按照生产某类产品的工艺过程来配置,而与客户定单无关面向能力的企业capability-oriented---公司的资源配置以能力为重点,而与工艺过程和产品无关 当然有的企业可能是混合型的将按客户订单的切入点分类与企业资源配置方案的分类结合起来,才比较准确的识别管理的特征图3就是这种生产环境的分类 图
3.生产环境的分类 从图3可以看出,同样是按定单制造,造飞机和印刷在生产组织方式和管理方面差别就很大;同样是按定单制造,一个机床厂和造纸厂、铸造厂有天壤之别所以仅仅按客户订单的切入点分类方法进行管理软件http://www.enet.com.cn/software/的识别是非常不可取 GartnerGroup的六种分类 按定单设计(EngineerToOrder,简称ETO)或按项目设计(EngineerToProject)在这种生产类型下,一种产品在很大程度上是按照某一特定客户的要求来设计的,所以说支持客户化的设计是该生产流程的重要功能和组成部分因为绝大多数产品都是为特定客户度身定制,所以这些产品可能只生产一次,以后再也不会重复生产了在这种生产类型中,产品的生产批量很小,但是设计工作和最终产品往往非常复杂在生产过程中,每一项工作都要特殊处理,因为每项工作都是不一样的,可能有不一样的操作,不一样的费用,需要不同的人员来完成当然,一些经常用到,而且批量较大的部分,如原材料,可以除外 按定单装配(AssembleToOrder,简称ATO)或按定单制造(MakeToOrder)在这种生产类型中,客户对零部件或产品的某些配置给出要求,生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品所以,生产商必须保持一定数量的零部件的库存,以便当客户定单到来时,可以迅速按定单装配出产品并发送给客户为此,需要运用某些类型的配置系统,以便迅速获取并处理定单数据信息http://www.enet.com.cn/enews/,然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间,以便在最短的时间内组装出种类众多的产品 按库存生产(MakeToStock,简称MTS)在按库存生产类型中,客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求,他们的投入很少生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的但是,按库存生产时的产品批量又不象典型的重复生产那么大通常,这类生产系统的物料清单只有一层,而且生产批量是标准化的,因而一个标准化的成本可以计算出来的实际的成本可以和标准成本相比较,比较结果可以用于生产管理 批量生产(Batch) 在批量生产类型中,处于生命周期的初始阶段的产品可能会有很大变化在纯粹离散型生产中产品是根据物料清单装配处理的,而在批量生产类型中,产品却是根据一组配方(recipeofingredients)或是原料清单(billofresources)来制造的产品的配方可能由于设备、原材料、初始条件等发生改变此外,原材料的构成和化学特性可能会有很大的不同,所以得有制造一个产品的一组不同的配方而且,后续产品的制造方法往往依赖于以前的产品是如何造出来的在经过多次批量生产之后,可能会转入重复生产类型批量生产的典型产品有医药,食品饮料,油漆适合于此类生产类型的ERP系统必须具有实验室管理功能,并具备允许产品的制造流程和所用原材料发生变化的能力关键模块有并发产品(co-products)和副产品(by-products),连续生产,配方管理,维护,营销规划,多度量单位,质量和实验室信息管理系统 重复生产(Repetitive) 重复生产又被称作大批量生产,是那种生产大批量标准化产品的生产类型,如图3所示生产商可能需要负责整个产品系列的原料,并且在生产线上跟踪和记录原料的使用情况此外,生产商还要在长时期内关注质量问题,以避免某一类型产品的质量逐步退化虽然在连续的生产过程中,各种费用,如原料费用、机器费用,会发生重叠而很难明确分清,但为了管理需要,仍然要求划分清楚适用于重复生产类型需要的ERP系统需要具备如下关键模块或功能重复生产,倒冲法管理原料,高级库存管理,跟踪管理和电子数据交换(EDI)此外,那些生产健康和安全用品的企业,则有更高的要求,可能需要对原料来源、原料使用、产品的购买者等信息进行全面的跟踪和管理 连续生产(Continuous) 在连续生产类型中,单一产品的生产永不停止,机器设备一直运转连续生产的产品一般是企业内部其他工厂的原材料产品基本没有客户化此类产品主要有石化产品,钢铁,初始纸制品适合于连续型生产的ERP系统的关键模块有并发产品(co-products)和副产品(by-products),连续生产,配方管理,维护,多度量单位将按定单设计和项目制造(单件生产)等同起来是不对的按定单设计不一定是单件制造,印刷一本书是按定单设计,但它可以印10万份甚至100万份,生产过程是连续流水生产线,和单件生产大相径庭管理模式的差别就不言而议了 按库存生产(MakeToStock)本身主要是采取批量生产(Batch)、重复生产Repetitive的方式和连续生产以家用电器生产为例,它是属于按库存生产但它的生产组织基本上都是流水生产线,按批量或重复方式进行生产食品、饮料是连续生产但它也是按库存生产的典型所以将这四种模式并列分为四类是不对的 将批量生产(Batch)解释为流程工业是错误的批量生产既可以是离散制造也可以是流程工业家电、汽车是批量生产,制药也可以批量生产 连续生产(Continuous)这种生产类型的特点非常明显APICS的定义也非常明确但是连续生产难道就没有按定单制造、按库存生产、按批量生产吗?答案是肯定的石油、化工、食品、饮料都是属于连续生产,但他们绝对按库存生产也存在按定单生产和批量生产的问题所以将他们并列分类也是不对的 结束语 综上所述,美国生产库存控制学会APICS在上世纪80年代提出的按生产过程的组织方式和生产批量划分生产类型,分为两大类五小类,抓住了管理差异化的本质,我认为这是根本90年代提出的按客户定单切入点分为五种类型,主要表达了什么情况下需要计划驱动,什么情况下要客户定单驱动值得注意的是他们是从两个不同的层面来划分的GartnerGroup将它们混合分类,从而产生了许多歧异,概念交差、重叠,因此是不可取的
一、LeanERP的生产计划与控制的构成LeanERP的生产计划与控制包括4个子系统· 主生产计划子系统MPS,含工厂制造订单MO和总装配计划FAS· 有限能力计划子系统FCP,含MRP/FCP和综合资源计划ARP· 同步制造子系统SYN,含拉式生产JIT和车间现场控制SFC· 制造数据管理子系统MDM,综合BOM、产品构型管理、工艺路线、成组技术和物料计划管理基本信息
二、LeanERP的主要功能和特点n LeanERP的生产计划与控制主要是面向大规模客户定制生产企业的u LeanERP的主要生产模式——JIT拉式生产适合按客户定制的汽车/摩托车的生产;u LeanERP擅长于解决面向客户的定制生产企业的计划与控制的难题,如航空/造船/重型能源设备/重型机械/成套设备等;u LeanERP的生产计划与控制也面向以客户选择构型产品生产的行业,如成套电子/通讯设备/机电设备/金属切削机床/工程机械等;u LeanERP同样符合按预测生产的传统行业,如家电业、五金工具、仪器仪表行业,LeanERP满足这些企业的现状需求、并引导它们向更合理生产模式过渡n LeanERP采用“客户订单事件驱动”、“净变”技术与JIT的电子看板e-KANBAN管理相结合,实现客户直接拉动,使应用企业对客户的响应速度大大改善传统的ERP是手工驱动期段计划的,编制计划过程的等待往往会损失宝贵的交付周期n LeanERP与其它ERP的重要不同点之一是生产全过程的按客户订单跟踪传统的以批量效益为指导思想的ERP令制造企业最为苦恼的是难以回答客户关于订单进度和交付状态的质疑LeanERP从产品计划到零组件计划到工序计划都直接与客户订单关联,清晰易懂的图形、WEB界面实时地满足客户关心的所有问题n LeanERP综合了u “约束理论TheoryofConstraintsTOC”u JIT和“鼓绳缓DBR”结合的同步制造原则、u “有限能力计划引擎FiniteCapacityPlanningEngine”、u “净变算法NetChangeAlgorithm”和u “综合资源清单ABOR(Advanced billofResource)”等原理和方法,可以如同MRP计算物料需求一样的直接计算出物料、设备能力、工具工装的需求,自动的编排出在制投入最少并能力可行的作业计划n 在有能力冲突情况下,LeanERP采用用户可选择的10种排序规则,对瓶颈能力的使用进行优化排序彻底解决了传统ERP使用“能力需求计划CRP”进行反反复复的能力平衡问题,可以一次得到可行的作业计划n LeanERP严密的集成结构,将设备管理、工具工装管理通过制造单元与有限能力计划衔接在一起,支持有限能力计划的可行性n 传统ERP的计划是按BOM展开生成的,处于一个分枝上、同一层的零件具有相同的需求时间,而对于装配周期较长时,同一层的零件需求时间可能相差数十天LeanERP采用了集成BOM和工艺路线而成的综合ABOM用ABOM展开得到的物料需求计划,零件需求时间是按工序开工日期到位的这样就满足了航空、造船、重型机械或大型成套设备行业最重要的需求n 与传统ERP一刀切的处理方法不同,对大部分C类低值零件的采购或生产,LeanERP推荐采用“库存事件驱动的订货点法”和“现场自备库管理”免去了大量的计划和指令,简化了管理、减少了非增值活动n 传统ERP的缺陷之一是按平均批量定义的固定提前期对于按MTO/ETO/ATO模式生产的企业,批量往往只有1~2或几个批量的变化对提前期的影响非常大,固定批量方法完全不适用LeanERP采用了“批量跟随”提前期,加上关键或瓶颈设备的制造单元日历,为用户提供可行的计划周期n 传统ERP有固定的计划层次,使企业结构必须按软件的计划层次变化但企业规模不同,管理层次就不同;零部件的复杂程度和重要性不同,控制的力度也要求不同;不同层次的计划控制重要性是不相同的LeanERP有一整套从上到下、定义到每一个物料项目的计划层次结构合理选择应用会使用户用最小的工作量,管理好最需要控制的项目n MRP提前计算的计划与现场当时可用资源的变化(或差距)造成传统ERP的计划订单总是与车间现场脱节实际国内外ERP用户都是在有经验的现场管理人员的干预下执行MRP计划的LeanERP引入了项目管理的计划原则,必要时,再次使用“有限能力计划引擎”对工序计划进行重排,在保证交付的前提下,给车间管理人员以自主决策计划执行的权利调和了上下计划的矛盾,更能发挥基层管理人员的积极性n 从MRP发展到ERP,越来越重视集成、重视功能的多而全,反而轻视了计划、执行传统ERP的现场管理往往要靠“制造执行系统MES”来补充LeanERP的现场管理包括了车间和工序作业级的计划、计划可行性的检查、按设备的负荷量确定工作顺序、在制品输入输出控制等所有现场级的计划和进度都用甘特图或其它直观图表显示现场采用条码的接口,解决了现场数据采集问题n 车间计划人员所渴求的设备排程问题,在LeanERP中,用“基于规则的优化排程”给出了方便的解决方案有10种排序规则可供选择,实现优化资源利用、充分发挥瓶颈能力和在制品最少及周期最短的目标n 可以独立运行的净变引擎可以方便的进行例外或紧急情况更改
三、LeanERP生产计划与控制的后援支持实现上述功能是在LeanERP完备的u 制造数据管理MDMu 全面质量管理TQCu 全员设备管理TPMu 全面工具管理TOOL等子系统支持之下完成的TPM和TOOL提供有限能力计划计算的实时数据和保证计划执行的能力资源的可行性在制造数据管理子系统中,LeanERP引入了成组技术帮助面向订单设计(ETO)或以研制为主的企业解决大量、频繁的新数据输入等技术准备工作u LeanERP帮助用户定义一个零件成组技术分类编码系统;u 用户可在LeanERP系统中交互地完成成组技术编码;u 在编制工艺路线时,由LeanERP给出的零件“相似性聚类分析方法”实现准CAPP功能,大大节省数据准备周期,改进工艺的标准化程度,对于科研/生产结合的企业这几乎可以成为实施ERP成败的关键;u LeanERP提供相似零件的成组作业计划模式,可以大量节省设备调整的辅助时间,对某些行业,如航空、钢结构产品行业非常重要;u LeanERP帮助企业进行零件/机床成组,构成制造单元这是实行精益生产的基础之一;u LeanERP的成组技术帮助用户实现快速报价,估算能力需求,改善客户服务和拉近客户关系 什么是物料管理? 料管理从广义上来讲包括采购用料计划;请购;配送;仓储管理;物流;库存控制;盘点;呆废料处理从狭义来讲是指物料的保管和进出库管理,即收料;仓储管理;发料;库存盘点;库存量控制物料管理的重点在于对以下物料数量的计算和掌控最高库存量最低库存量合理库存量安全库存量物料补充点经济订购量随着信息化程度不断的提高,采购必须能熟练运用ERP等软件进行以上数据处理
一、物料控制(MaterialControl)
1、物料需求计划分析;
2、库存管理模式之设定与管理;
3、安全存量与订购点之设定与管理;
4、物料申购及追踪;
5、物料供应之协调;
6、物料管理效率分析;生管论坛
7、呆料处理本文来自生管物控网
二、采购(Purchase)
1、直接材、辅助材之采购;
2、供应厂商之开发与管理;
3、采购计划之制订与执行
三、仓储(Warehouse)
1、物料收发;
2、物料保管;
3、建立料帐;
4、物料盘点;
5、仓库环境规划及整顿;
6、废料处理 物料存货成本研究货成本之办认存货成本系指货品之采购储存成本而言,采购储存,简称购储,涉及订购、催促送货、检收、储存管理等作业,又采购储存作业往往无法十全十美,一旦货品缺乏,势必滋生意外损失与费用,此种意外损失与费用亦应是为存货成本之
一、采购成本(购收成本)自采购申请之签呈至检收「到货」、入仓等手续之作业程序多半包括下列数端
1.仓储工作人员查仓申报订购需要物控论坛
2.采购员究析货源,填送订货单,或作采购出差
3.追踪订货手续确证订货手续之完成
4.催促供应厂商,尽速送货
5.验收到货生产管理
6.存放到货
7.登录并调整存货账户
8.通知会计财务部门,清缴货价上述购收作业之费用支出,除了获品价款之外,概属购收成本,包括下列两项
1.购收人件费诸如采购员之出差费,检收员支薪金,购收办事员薪资、仓储或存放到货人员之薪资等等
2.通讯费用各种报表及发票费用、存盘成本、与供应厂商通讯接洽费用,各有关账户之登录、转载等费用便是
二、储存管理成本储存管理成本包括储存费用以及管理费用两类前者系与货品之储存直接有关之成本,后者则与储存货品间接有关之成本管理费用指储存货品作业之费用「行政」而言
1.储存费用包罗甚广,凡属下列之任何一类均为储存费用1呆滞货品资金之「机会损失」,亦即其它经济机会之损失2仓储保险费对储存货品之保险及仓库水火灾保险等生管物控论坛3货品「自然」损失;所谓自然损失也者,诸如「失水减重」,体积萎缩,色泽褪变,等等便是4货品之破损5盗窃损失6货品「过时」损失7特别包装费8储存空间之成本
2.储存货品之行政费用有1清点存货费用2存货之分类编号以及登录费用本文来自生管物控网3存货主管之薪金
一、物料和物料管理
(一)物料用于物料生产过程中所耗费的各种生产资料.一般来讲,物料不仅是生产过程所需要的各种原材料、辅助材料、燃料和动力及配件、工具等,还应包括产成品.
(二)物料的分类(按物料在生产中的作用分)仓库管理
1.主要原材料指加工后构成产品主要实体的物料.
(1)原料指未经工业加工的采掘业或农业的产品.矿石、原棉、粮食、甘蔗、甜菜等.
(2)材料由加工工业经过进一步加工的原料.合金、钢材、面粉、棉纱、砖、瓦等.
2.辅助材料生产中起辅助作用,但不主要构成产品实体的材料.接触剂、催化剂、染料、油漆、润滑油、皮蜡、清扫工具、照明设备、取暖设备等.仓库管理
3.燃料
4.动力
5.配件
6.工具
(三)物料管理是指对企业生产经营过程中的各种物料进行有计划的采购、存储、供应和使用等一系列组织与管理工作的总称.物料管理的内容
1.编制物料计划
(1)制定先进合理的物料消耗定额和物料储备定额.
(2)做好物料综合平衡,搞好物料计划,充分挖掘潜力.
2.料源组织(供应管理)选择供应商,做好订货、采购、运输、物料分配等工作.
3.存货管理选择正确的库存方法,制定合理的储备定额,使物质保持合理的库存水平和服务水平.
4.仓库管理在验收入库、保管保养、存放、发料、送料、帐务统计等工作中实行科学管理.
5.使用和回收管理科学使用、做好物料回收、修旧利废.
6.制度管理建立健全各种物料管理制度责任制度、计划管理制度、采购制度、仓库管理制度、限额供料制度、验收制度、统计制度、定额制度等.
二、物料消耗定额
(一)含义和作用物料消耗定额是指在一定的时期内和在一定的生产技术组织条件下,为制造单位产品或完成某项任务所必须消耗的物料数量的标准.它是企业的重要基础资料和标准数据之一.对加强企业物料管理、降低物料消耗、提高物料利用率有着重要的作用
1.编制物料供应计划的依据.定额、需用量、储备量、采购量
2.物料供应管理的重要基础.
3.监督、指导、控制物料的合理使用及促进节约的有力工具.
4.促进企业提高技术、管理和工人操作水平的重要手段.
(二)物料消耗定额的制定(主要原材料、辅助材料、其它材料)
1.主要原材料的消耗定额(按产品或零件制定)1)主要原材料消耗构成
①构成产品实体的材料有效消耗(净用量) \ }工艺消耗定额\
②工艺性损耗 / }物料供应定额
③非工艺性损耗 / 2)制定
①工艺消耗定额=产品净用量+工艺性损耗 发料和进行核算的依据.
②损耗率=损耗量/总消耗量×100%
③物料供应定额=净用量×(1+损耗率) 计算物料总需要量和采购的依据.所以,制定材料消耗定额,关键是确定净用量和损耗率培训http://www.yok.com/go
2.phpKey=培训NO=8PID=9999_9999UN=100000000Times=7用户许多APS和APS软包装约束的用户已经意识到用APS来减少提前期,减少库存,增加准时交货4,其它决策因素 驱动型企业 对物料驱动的企业重点考虑物料的约束和物料的长期计划,结合APS的物料的约束和MRP的长期采购计划 对能力驱动型的企业可以考虑APS的同步物料能力约束计划,对能力的有限排程,最大限度的提高资源利用率 对面向库存生产的主计划MPS驱动型企业可以采用预测,主生产计划MPS,粗能力计划,MRP/CRP的计划生产计划可以固定一个稳定期 负荷 是否需要管理APS和APS软约束将显示你详细的能力,通过不同的规则如替代资源规则和最小化换装时间等在车间里优化生产排程 What-if分析 只有APS和APS软约束提供what-if分析用分析器哪一个延迟如采购的延迟和能力的故障,人员的缺勤等,影响到哪一个订单 CTP能力可承诺 大部分按单生产的环境的企业需要计算可行的交货期,或在对频繁的插单作出模拟和迅速的反应这就需要APS或APS软约束来帮助你分析 Lean生产的需求变动性 在传统的精益生产的条件是需求的稳定,导致看板大小的固定如果需求变动较大,是需要考虑使用动态看板计划DKP来适应拉式生产的柔性 TOC的约束理论信奉者 在现实世界里,我们经常遇到 -客户随意的改变日期 -未完成的或不准的BOM的数据和工艺的数据 -不守信用的供应商 -员工突然的病事假 -机器故障 -任何可能发生的事情 我们必需承认这个事实既“墨菲的存在”,任何事都可能出错我们知道有很多因素都会影响计划的执行,为了应付复杂多变的现实,我们需要对缓冲发运缓冲,装配缓冲,鼓瓶颈缓冲进行有效的管理和实时的监控,既要避免MRP的实时监控详细负荷的的困难,又要避免拉式生产的拉断供应链的风险可以考虑采用DBR计划重点对约束资源的计划和对动态缓冲的监控来满足客户的交货期 物料需求计划(MRP) 物料需求计划(MRP)是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统到20世纪80年代出现了既考虑物料又考虑资源的MRP,我们称之为制造资源计划(MRPⅡ)一个完整的MRPⅡ程序大约包括20个左右的模块,这些模块控制着整个系统从订单录入到作业计划、库存管理、财务、会计等等企业制订物料需求计划,零件(BOM)表不可或缺 采购与库存管理 采购在企业中占据着非常重要的地位,因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%这意味着,在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响,要大于企业其他成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响 采购的数量和时间安排也影响着价格、运输成本和库存持有成本一种采购策略是仅在需求产生时购买,采购量就是需求量这就是适时管理战略,又称为按需购买企业也可采用其他方法,如某种形式的先期采购或预测采购同样,如果企业想要回避未来价格上涨的风险,也可采用投机性采购策略,一般是购买铜、金、银之类的原材料 准时化采购环境下的供需合作关系 企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性,需要保有一定的库存,但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下,确定一个合理的、经济的库存量,是库存管理的一个重要课题 库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应通常的判断标准是现有存货满足需求的能力这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平 ABC管理法 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础,进行分类,并实行分类管理 具体到一个企业,就是对一个时期(通常为一年)的物品消耗进行统计,分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例将其分成A、B、C三类,即重点、次之,抓住重点,兼顾B、C类,做到花较小的代价取得较好的经济效果 第三节生产能力与生产计划咨询
一、生产能力咨询生产能力的概念及其类别
1.生产能力的概念企业常用的生产能力指标分为年初生产能力、年末生产能力和全年平均生产能力
2.生产能力的分类企业的生产能力根据用途不同可分为设计能力、查定能力和现实能力生产能力的核定方法
1.单一品种生产能力的核定当生产能力取决于设备组时当生产能力取决于生产面积时当采用流水生产线生产时,原则是以关键设备的能力为标准计算生产线的能力,即选择加工工时最长的一道关键工序的设备能力为标准
2.多品种生产能力的核定标准产品法代表产品法代表产品是指结构与工艺有代表性,且产量与劳动量乘积为最大的产品用代表产品法核定企业的生产能力,应先按照产品反映企业专业方向、产量和耗费劳动量较大和工艺过程具有代表特点的原则选定代表产品再按照单一品种生产能力的核定方法计算以代表产品表示的生产能力,然后计算每种产品与代表产品的换算系数,最后,计算各具体产品的生产能力用代表产品计算企业的生产能力,比较直观、易懂例某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品,其计划产量分别为200台、100台、300台和50台,各种产品在机械加工车间车床组的台时定额分别为
50、
80、100和120台时,车床组共有车床12台,两班制,每班工作8小时,设备停修率为5%,试求车床组的生产能力解第一步,根据各种产品消耗的总台时,计算得出丙产品为代表产品第二步,根据计算单一品种生产能力的有关公式,求出以丙产品表示的生产能力为生产能力=单位设备的有效工作时间X设备数量÷单位设备台时定额=X2X8XX12÷100=558第三步,计算每种产品相对于丙产品的换算系数,其公式为每种产品与丙产品的换算系数=每种产品的各自台时数/丙产品的台时定额则每种产品的换算系数为甲产品50/100=
0.5乙产品80/100=
0.8丁产品120/100=
1.2第四步,计算具体产品的生产能力,各种产品换算为代表产品的数量分别为甲产品200X
0.5=100乙产品100X
0.8=80丙产品300台丁产品50X
1.2=60第五步,计算各种产品占全部产品的比重甲产品100/540=
18.5%乙产品80/540=
14.8%丙产品300/540=
55.6%丁产品60/540=
11.1%第六步,在上述品种结构下,计算各种具体产品的生产能力甲产品558X
18.5%÷
0.5=207乙产品558X
14.8%÷
0.8=104丙产品558X
55.6%÷1=310丁产品558X
11.1%÷
1.2=52关于每个人某些人任何人没有人的故事故事说有一件重要的事情要做,“每个人”都认为“某些人”一定会去做“任何人”都能做这件事,但是“没有人”去做于是“某些人”生气了,因为那是“每个人”的责任“每个人”都想“任何人”都能做,但是“没有人”知道“每个人”都不去做结果是,“每个人”都在责备“某些人”,但“没有人”去做“任何人”都可以做的事情 我司是一家生产建材的厂家但是由于生产不同型号的产品需要停机器一个小时换原料所以在定单比较多,时间紧的情况下怎样用一个方法去合理安排一个生产计划求教各位另:面对不是散户怎样去制定一个必要的库存这正是离散型制造业面临的通病实际表现如下:
1.接单型生产生产基本无自主性.
2.客户交期变更频繁紧急插单频繁.
3.产品设计变更频繁.
4.物料种类繁多.
5.供应商交期和质量异常频繁...如上种种导致计划制订困难计划准确性不高生产效率低下库存物料呆滞...大多数公司都有使用ERP系统但基本上都不能管到具体的生产排程上来所有的生产调排程/进度跟踪/物料跟踪在系统外进行通常做法是把ERP数据导出到EXCEL然后再进行若干人工处理获取相应计划和跟踪信息太多人为因素是计划不能准确及时制订的根源.目前有APS高级排程系统可做到准确自动排程但那涉及更为复杂的企业建模但大多数企业都不能做到.一直在考虑:在现有情况下如何优化企业生产排程排程从系统的角度来看结合企业实际情况再开发一排程系统结合现有ERP不考虑企业建模负荷无限大仅以目前最为头痛的物料为依据建立计划/进度跟踪/物料跟踪等模块减少人为因素或许是一个可行的方法.第一,需要对浪费产能的“停机器一个小时换原料”进行改善可以把“切换作业”分两部分,一是“机器不停止就可完成的作业”,二是“机器必须停止才能完成的作业”,改善就是要让后者向前者转移、彻底缩短后者时间要点举例,“有可以事前做的工作吗”?“有可以事后做的工作吗”?“机器必须要停吗”?“如果流程变革机器不停可以吗”?等等通过观察分析,找出让机器缩短“必须停止才能完成的作业”的时间为1/2是完全可能的届时再考虑第二次1/2的改善……第二,现在是多品种小批量时代,尽管业界流行“库存是万恶之源”,但结合企业自身情况来考虑生产和库存极其重要怎样才算是必要的库存,说到底是贵司的市场预测(Forecast)能力问题这是一个系统课题,涉及对历年的需求实绩统计分析、技术发展流行趋势分析、行业走向和同行竞争状况分析等,在此基础上就能把生产计划做得比较合理是一个典型的按定单生产的厂家,这种厂家的最大的一个问题是生产的变化性大,不稳定,有时吃不饱,有时没有吃,生产不均衡,受外部干扰大,结合这个公司的问题我想谈以下个人的一点供大家参考
1、加强订单评审,了解公司内部产能;每接一份订单都要进行评审,在了解公司的产能情况下,给予决定是不是接这一订单意思是不能盲目接单,以免后患,每进行一个订单评审都要相关主管签字
2、进行订单的排程,定出一个先后缓急顺序,排的顺序可按交期,客户的重要性,订单量等,同时各种计划如物料计划要先做好,同时做出提前期,客户提供的物料应及时沟通,做计划时应留有5%左右的宽松度以应付紧急订单处理
3、加强内部管理,优化流程,减少准备工时以及待料,转料时间,内部基础要打好
4、及时跟进每一个订单的生产进度,质量把关,有问题及时反馈及处理,这里牵涉到一个信息反馈流程问题,要内部处理的处理,要和客户沟通就及时沟通,争取时间,或想办法外协等
5、在不扩大生产规模前提下,加强内部人员管理水平,减少内耗
1、采购部门应依询价、订购、交货三个阶段,依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度
2、采购部门未能按既定进度完成采购时,应填制“采购交货延迟情况表”,并注明“异常原因”及“预定完成时间”,与请购部门共同拟定处理对策交付是标准的buyer(采购)目标如果延迟交付货物或材料,或者未能按期完成工作,那么销售就会失败,生产就会停滞,不满的客户可能会求助于损害条款另外,一旦收到订单,大多数组织就将现金视为一种承诺无法实现按时供货可能会减缓现金至现金的循环,从而降低组织的效率或利润率如果供应商未能按时交付,用户部门的员工会责备buyer(采购)员,有时这是正确的然而,为实现按时交付,确保用户了解交货周期适用于什么以及其他一切必要信息,这是很重要的但是,此类措施还不足够在供应市场中,buyer(采购)发挥着实际作用,它可以使供应商相信他们必须达成一致并且按照所达成的协议进行交付整个制造业和商业领域的大多数buyer(采购)方对自己大部份购进物的交付时间感到满意,并且将可能需要采取紧急措施的迟交视为例外事件通常,药品批发商每天要发送两三次货物,订单的发送周期为2-3个小时;许多建筑供应间不仅要执行同日交付,而且他们发现收到超出24小时以外的需求通知常常能引起混乱总体上讲,供应商一直按客户的规范来生产商品,而该工作一般要花几个星期才能完成,这时,按时交付就会出现困难有时,供应商报出他们无法实现的交付日期,这可能是获取订单的一种不道德的策略;或许他们所报的日期是诚意提出的,但是实际情况发生了变化,交付日期必须重新规定有时,未能按时交付的公司在生产计划编制及控制方面的工作可能是不合格的当然,在通常情况下,buyer(采购)商本身就是交付问题的根源---发布不准确的交付进度、经常修改交付进度,或提供不充足的交付时间实现按时交付的第一步就是坚定地、准确地决定需要什么和什么时候需要,只有在例外的情况下这才是buyer(采购)本身的职责通常情况下,是由与物料相关的部门,如库存控制部门或生产计划编制或控制部门,来制定需求进度而对于有别于常规的需求,通常用用户部门提出所需物品规定这些需求日期时不考虑供应商的交货周期和销售现实,这显然是不好的做法,因为这样做可能造成延迟交付buyer(采购)商设法解决获得更短的交货周期(及可靠的供应商)这一问题,还应保证相关部门知道它们是什么应注意就“交货周期”这一表达方式达成相互谅解只有确保了通知buyer(采购)部门的需求日期是可完成的,才可以指望适当地开展并实现buyer(采购) 确保供应商了解并完全清楚按时交付是其营销组合中的一个重要因素,这是实现按时交付至关重要的一步这就是说,供应商要清楚buyer(采购)商在不同的供应商之间做出选择时,他或她考虑更多的是供应商的实际交付绩效;反过来这意味着要做记录采购催货的方法知已知彼,就先要了解公司在付款和订单量上的情况对于你的供应商,多多少少会有拖拉的时候没有几个公司能做到百分百,也要了解供应商的负责人,和他们上级性格与联系方式因为有时候可能在下班时候会有用的,同时也要了解供应商的生产能力如下几点可以参考一下
1、了解自己;
2、了解供应商;
3、了解订单的急的程度;
4、了解与供应商各种联系方式;
5、随时要知道自己催货的订单内容;
6、对自己所负责的产品也要有了解与熟悉;
7、做事不要怕得罪人,搞不定及时上报,千万不要做老好人,自己承担;
8、说话时要讲究技巧,不要一张口我的货呢?你还与他们不熟悉,先聊聊天,套个近乎;
9、发脾气不好,催不到货时更要把住,镇静才是你想要的;
10、催不到货时,首先要告诉你的上级而不是生产部门经理;
11、你拿供应商没有办法时,你交给上级,同时邻听你上级是怎样跟供应商讲的,不要忘记时时刻刻去学习;
12、多多与生产部门和业务沟通 物料供应进度落后时,会影响生产计划的排期.此时采购人员应采取以下措施
1、与供应商协调,并得到确定的进货时间
2、通知物料控制人员,告知准确的进货时间3.与技术和物料人员进行协商,有无替代品4.在必要时间变更生产计划 采购跟催的方法有
1、按定单跟催接定单预定的进料日期提前一定时间进行跟催◆联单法将订购单按日期顺序排列好,提前一定时间进行跟催◆统计法将订购单统计成报表,提前一定时间进行跟催◆跟催箱制作一个30个格子的跟催箱,将订购单依照日期顺序放入跟催箱,每天跟催相应订单
2、定期跟催于每周固定时间,将要跟催的订单整理好,打印成报表定期统一跟催 ●如何从物料购备时间上节约时间? 一般来说,产品制造的日程只占从接订单到交货总日程的1/3左右,如果一个公司生产计划做得较好,PIE方面做得较强,要压缩制造日程是比较困难的,因此,我们可以从物料购备时间上入手1. 处理物分析事务的时间提高其分析的效率,加强部门与人员间的沟通协调,若利用电脑系统进行分析,效率会显著提高2. 供应商备料时间物料存量基准的设立,各种物料的购备时间就非常清楚了,对于采购时间较长的物料,可以用以下办法常用物料,可不必根据订单订购,运用控制的方法,做适当的库存若公司的仓库较小,可与供应商协商,由其准备适当的存量销售部门的订单一确定,立即排出一生产计划草案,即行备料,不必等待正式生产计划排好会再备料3. 供应商运输时间选择供应商时,尽量选择较近的供应商而且根据价值和批量不同的物料可采取不同的运输方式4. 进货验收时间首先选择供应商时,对其品质体系有一个良好的评估,选择一个好的供应商,就等于品质成功了一半,并且经常性地对供应商进行辅导,这样就使进货检验时间大大缩短提高进货验收的工作效率,设定验收时间表,缩短时间 附件2006年度PMC部工作总结时光飞逝,如白驹过隙,转眼间2006年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后回顾这一年来的工作,高飞数码科技有限公司PMC部门全体职员在佛山公司各位领导及各部门同事的支持与帮助下,严格要求自己,按照公司的要求,较好地完成了自己的本职工作通过这一年来的努力学习及辛苦工作,工作模式上有了新的突破,工作方式有了较大的改变,现将一年来的工作情况总结如下
一、PMC部达成的目标PMC部门的管理对公司来说起着至关重要的作用,尤其是江西分厂PMC部门的作用更为明显公司的生产能否正常,销售计划能否按时、货仓是否会造成囤料、积料、物料运输是否正常畅通等等,可以说几乎掌握在PMC手中,因此,PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门,PMC部的每一位职员都清醒地认识到,PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽,推动各项工作朝着既定目标前进的中心PMC部的工作可以说是千头万绪,在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料运输等等都需要极细心地处理,面对繁杂琐碎的大量重复性工人,自我强化工作意识,注意加快工作节奏,提高工作效率,冷静办理各项事务,力求周全、准确、适度,避免疏漏和差错,至今基本上做到了事事有着落
1、理顺关系,重新构建组织架构,使每一位职员更加明确自己的职责随着公司的发展,原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产,拉别的增多,PMC原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势,在这种形势下,本人受命于佛山PMC部来到江西,重新组起了江西PMC部门,并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道,保证了江西分厂生产状况的良好
2、及时了解生产状况,为物料的返厂时间作出控制作为生产计划及物料控制部门,物料控制是当前PMC部的工作重心为了更好地控制物料及时返厂,又不造成货仓呆滞料,我部加强了与生产部门的沟通,每日跟据排期做出了一份江西高飞整体物料状况表并每日更新(详见\\file:///\\\\Cobycmc05\\Coby\\Pmc\\江西整体物料状况表),生产部门可以跟据此物料掌控表中所回复的物料状况进行统筹安排生产及作一些相应的调度这样做,即满足了生产物料需求,又不会造成货仓物料积压
3、清查库存,消化呆仓存呆滞好料由于工程变更频繁,客户取消订单也时有发生,造成了货仓存有许多呆滞物料,这些物料经品质部门检验均为好料,可以投入生产使用为消化佛山仓存呆滞好料,经上级领导讨论决定之后,制定了江西向佛山购买物料流程,在采购、市场部及佛山各部门的配合下,不仅缩短了江西仓埋拉物料的返料时间,还消化了佛山仓存呆滞料,为公司节约了不少成本
4、有效沟通,控制外协厂商目前我司共有六家外协加工厂商,这些加工厂商分别分布在佛山、深圳等地,虽说目前可以满足佛山工厂的生产要求,但是随着江西分厂的投入生产,这些加工厂商将会出现订单饱和、不能按时交货等情况,对此,我部人员同佛山PMC部经过协商之后,制定了外协厂商的控制办法,加强了对外协厂商的控制,并及时与他们进行沟通,对他们的生产能力有了掌握,作出了生产计划及返货计划,外协厂商跟据我部所开出的返货计划进行返料,满足了我江西生产线的需求同时,由于江西生产所需物料要从佛山装车过江西,这就需要外协厂商提前返料,为此,我部人员与外协厂商进行了良好的沟通,保证了SMT的及时返厂
5、上下同心,加强执行力良好的团队必须要有着良好的执行力再好的决策如果不执行,也等于废纸一张为配合公司各项决策的执行,我部职员上下一心,认真贯彻落实厂领导及佛山总部下发的各项指令,落实好各项会议精神,做好了公司所要求的各项工作
二、自身能力有了显著的提高进入了高飞大家庭已一年的时间,在这一年里,为了使我部的工作能够顺畅地执行、流通,本人特注意加强自身学习,提高业务水平由于感到自己身上的担子很重,而自己的学识、能力和阅历与其任职都有一定的距离,所以总不敢掉以轻心,总在学习,向书本学习、向周围的领导学习,向同事学习,这样下来感觉自己一年来还是有了一定的进步经过不断学习、不断积累,已具备了良好的管理能力及作为一个部门主管所具备的条件,能够比较从容地处理日常工作中出现的各类问题,在组织管理能力、综合分析能力、协调办事能力和文字言语表达能力等方面,经过一年的锻炼都有了很大的提高,保证了本岗位各项工作的正常运行,能够以正确的态度对待各项工作任务,热爱本职工作,认真努力贯彻到实际工作中去积极提高自身各项业务素质,争取工作的主动性,具备较强的专业心,责任心,努力提高工作效率和工作质量
三、没有达成的目标及今后一年需要加强的地方PMC部门在全体同事的配合下,取得了一定的成绩,但是,也有部分目标没有达成,需要各部门的相关人员继续配合跟进完成,以便保证PMC部门的更好的开展工作,主要表现在以下
1、PMC部门目前的职能仅限于物料跟踪及掌控,生产计划及控制我部将逐渐担负起这种职能,到时还需请各相关部门的配合及支持;
2、对于当前所操作的物料系统,我部由于刚组建不久,操作人员对于系统运作原理还不懂,需要进行进一步的培训,许多工作我们都是边干边摸索,以致工作起来不能游刃有余,工作效率有待进一步提高;
3、有些工作还不够过细,一些工作协调的不是十分到位;主要体现在物流运输这一块;
4、自己于港资企业所接受的管理理念还不太适应公司工作的要求 在新的一年里,自己决心认真提高业务、工作水平,为公司经济跨越式发展,贡献自己应该贡献的力量
四、以后的工作中我应努力做到
1、加强学习,拓宽知识面努力学习PMC专业知识和相关产品常识加强对物料控制、物计划、采购流程、生产计划及控制能力的提高;加强仓储、运输、产品质量、生产能力的了解,向同行业学习、向总部同事学习,做到对公司的统筹规划、当前情况心中有数
2、本着实事求是的原则,做到上情下达、下情上报;真正做好领导的助手;
3、注重本部门的工作作风建设,加强管理,团结一致,勤奋工作,形成良好的部门工作氛围,为使本部门达到公司所要求的一级部门起积极推动作用不断改进PMC部对其他部门的支持能力、服务水平遵守公司内部规章制度,维护公司利益,积极为公司创造更高价值,力争取得更大的工作成绩 2006年12月25日 时光荏苒,2007年很快就过去了,回首过去的一年,内心不禁感慨万千在这辞旧迎新之际,我们总结过去的2007年,展望充满希望的2008年2007年我在面对人员流动大、新人多、订单杂、品种多、批量小等重重困难的情况下,在公司领导的正确指导和大力支持下,在全体员工的共同努力下,积极开展工作,取得了一定的成绩,但也存在着某些不足需要不断改善、不断提高现将2007年的工作情况向公司领导汇报如下
一、2007年绩效指标完成情况
1、月平均出货金额在公司各部门的积极努力和大力配合下,在总员工人数没有增加的情况下,大力提高生产效率和产能,使月平均出货金额比去年提高
55.4%,达到
170.7万美金
2、及时出货率及时出货率达到98%以上,和去年相比有10%的提高
3、库存金额控制12月份库存金额为971万美金,实现了控制在1200万美金以内的目标
4、安全生产全年工厂没有发生任何重大安全事故,只有2次300元以内的轻微安全事故
5、客户投诉全年也没有收到客户的重大投诉,较好地实现了全年的品质目标
二、取得的成绩及主要工作事项
1、制度建设1)对公司原有流程、制度进行修改、完善 先对公司原有的流程、制度进行自检,找出问题点,然后对流程、制度进行修改如新规物料承认程序、品质异常责任判定管理制度等2)建立新的流程、制度根据公司的发展需要,建立了新的流程、制度,完成30个左右如KONNOC优秀员工、周质量标兵、重点控制工位评比管理制度、仓库抽盘小组管理办法、打样物料采购补充规定、财产盘点制度等3)完善公司主管级以上人员绩效考核制度和人力资源部一起,完善公司主管级以上人员绩效考核制度,明确绩效考核内容,加强考核结果应用优化现有绩效考核指标,以提高大家的工作积极性4建立公司主管级以上人员责任承诺制度和人力资源部一起,建立公司主管级以上人员责任承诺制度,以提高大家的责任心和工作积极性
2、产品品质不断提升通过建立车间AUDIT制度等方式,不断改善产品中存在的问题,大大减少了我公司现在产品中的问题,如模具问题、性能问题、可制造性问题、零部件通用性问题,提高了直通率,同时没有出现重大质量投诉事件,除ME2000移动电源的插头用错外
3、提高电子电器部生产效率生产效率的提升主要从4M1E五个方面即人、机、料、法、环入手进行改善1)人员方面提高员工的士气,降低员工的流失率
(1)提高员工作业的熟练度新员工刚来时,必须将其安排在次要或易操作的岗位上,如要安排在重要岗位上(如执锡、测试、打螺钉、检验、装PCBA入壳等)必须经过培训且合格后方可上岗这样才不会给新手造成工作上的压力,对品质和效率的影响也可降至最低完成时间新员工到岗时
(2)严格控制加班,保证员工有足够的休息时间人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系(也会影响到一个人的情绪),一个人应保证其一天至少有7小时的休息时间,(建议在正常情况下宿舍准时12点熄灯且保安须检查每个宿舍是否有人影响他人休息)作业时只有具有充沛的精力和良好的心态才会创造更高的效率 完成时间建议人事部从即日起按照《宿舍管理制度》由保安每日对各宿舍进行检查,由人事经理组织人员对宿舍员工的作息情况每月进行2次左右的抽查在控制晚上及星期天加班时间,杜绝通宵加班在12月份前得到充分改善
(3)对员工进行适当的激励激励包括物质方面和精神方面的,表现好的须及时进行奖励,表现不好的须进行口头或物质上的惩罚,不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法,并每月一次心态方面的培训完成时间每周进行质量标兵、重点控制工位的评选,每月进行优秀员工的评选,并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚,每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训2机器方面加强设备、工具、仪器的保养与维护,提高其稼动率
(1)对波峰焊、回流焊、贴片机等设备,技术员和操作员必须随时关注其是否正常运行,当其出现对效率和品质有重大影响的异常时,必须马上处理
(2)对烙铁、测试仪器、测试架须做好日常的保养,须经常检查其是否工作正常,不可粗暴操作,做到谁使用谁负责
(3)购买100W大功率电烙铁用在五金、插头等焊接工序,以提高生产效率3物料方面 保证物料的及时供应及来料的品质
(1)PMC、物料员必须按照生产计划保证所做机型的物料准时供应到位,以减少因此造成的待料等无效工时的浪费
(2)提高来料质量,减少挑选工时、提高直通率现阶段对紧急上线的特采物料由IQC主持安排其它部门的作业员到电子电器部或在IQC处进行全检,以减少电子电器部的额外工作量现阶段电子电器部非常忙,而其它生产部门相对不忙4方法方面按照“一个流”作业,保证整个电子电器部各拉的生产总平衡
(1)坚持车间AUDIT制度,发现问题点,并进行持续改善
(2)对拉长进行绩效考核,提高拉长工作积极性
(3)对产量进行目标管理,每天制定相应产量目标并让拉长进行确认,主管及时跟进完成情况
(4)要求各拉长严格按照IE制定各生产线标准产能及相应拉速,进行下拉生产,以保证达到标准产能
(5)提高员工的作业技能,减少作业不良;减少电镀等来料不良,提高直通率
(6)通过完善生产计划、合理安排各线员工、利用IE技术,持续整个生产系统的平衡率和生产效率,减少在制品的积压,提高产量
(7)加强订单清尾管理,减少在生产线的订单数量,减少管理难度,提高清尾速度
(8)对拉长和作业员进行培训,提高员工的品质意识,提高员工的自检、互检意识,要求拉长和作业员准确掌握作业标准和作业要求,培养多能工和多能拉长,提高拉长的管理水平
(9)要求生产部对前三项不良提出改善对策进行改善
(10)提高生产计划的均衡性,减少作业员工作时间太松太紧的状况,增加文化活动,提高凝聚力,以降低员工流失率
(11)增加工单随工单,从贴片开始,一起跟到包装完成,以管控各工序的完成数量
(12)拉长必须随时跟进生产线的生产,做到马上发现问题就马上解决问题,将异常消除在萌芽状态
(13)对各瓶颈工序使用熟练度非常高、做事积极、品质意识强的优秀员工,并考虑能否使用工装、工具改善瓶颈工序
(14)加强对拉长和员工在管理技能、工作技能、IE知识、电子基础知识、品质知识等方面的培训5)环境方面
(1)做好现场的7S工作工作环境会影响到一个人的心情,而心情会影响到工作效率,只有保证工作的安静、井然有序才能保证员工作业的高效率
(2)加强员工的组织纪律性上班时间不允许员工干与工作无关的事(除开必要的喝水、上洗手间等),不允许交头接耳,不允许随意走动,不允许东张西望,不允许坐姿东倒西歪,不允许打手机等,以保证工作的效率和品质
3、持续降低生产成本通过制定合理的生产计划和物料需求计划,加强物料控制,改变以前错误的领料方式,提高生产效率,持续降低生产成本,在工人人数没有增加的情况下,完成的出货金额和以前相比提高了
55.4%,足以说明生产效率得到了很大提升,生产成本有了较大程度地下降
4、提升PMC部工作绩效从我进入公司以来,主要采取以下对策来提高PMC部门的整体工作绩效及运作水平1调整组织结构,采购与PMC分开为两个独立的部门,设立交管跟单员职位,由PMC主管兼任2对公司所有物料进行A、B、C分类,对A、B类物料进行重点管控3从ERP系统中导出07年1-8月份全部物料及成品的使用数据及出货数据,对公司电子物料及产品确定安全库存量、最高库存量、最低库存量4要求研发部、财务部及时维护BOM资料发现编码、BOM等错误,及时纠正5对文控中心的受控资料按客户代码进行彻底整理,已经整理完毕,错误率大大减少,以减少下错单次数6派一名实习生作为PMC主管的助理一年后可有机会成为PMC,协助处理相关事宜,另派1名实习生进行仓库物料的抽盘1个月以提高仓库数据的准确性7提前做好人员储备工作,顺利完成了3名新老PMC的交接工作,使PMC部在人员变动较大的情况下,保证了工作质量没有下降,反而有进一步地提升,保证了及时交货8要求所有MC人员都必须建立自己的物料电子账,并每天及时进行维护9要求MC人员建立外购物料运作反馈表制度,并且将近期急料信息提供给采购部,以及时处理急料10建立和完善采购周期、物料检验周期、新规部品确认周期、各产品的标准产能11要求PC建立完善生产计划,提高计划合理性、均衡性,建立更准确合理的日计划,改变了以前半个月太松而后半个月太忙的生产状况,使整个月的生产更加均衡合理12处理电池、PCB板、适配器等呆滞物料,降低库存100多万元13严格控制A类、B类物料及所有电子物料请购,改变以前错误的物料请购和领料方式,及时消耗已有库存物料,以降低公司库存金额从我任职之后至少降低库存金额150-200万元14PMC人员培养对PMC员工从知识、技能、态度三个方面进行培训、教育,教导正确的工作态度、理念和工作方法现在PMC员工工作热情都比以前有较大提高,培养了一名主管,3名新PMC工作更是非常积极、努力
5、物料管理1)提高物料的及时齐套率通过制订合理的物料请购计划、重点跟进不易采购的及易延误交期的物料、及时推动相关部门改善物料及时供应问题等措施,外购物料的及时到货率均有较大的提高2)推动提高仓库账卡物一致率通过建立仓库物料抽盘制度,PMC、财务部每天对仓库进行抽盘,并把每天、每周、每月的抽盘结果通报给仓库相关领导,以推动提高仓库账卡物一致率,经过1个月的时间,在仓库、PMC、财务部的共同努力下,从抽盘结果来看,仓库账卡物一致率从刚开始的75%左右提高到95%左右3)降低存货资金占用金额在大家的努力下,存货资金占用金额从8月份1500多万元下降到今年的11月份的971万元左右,降低了35%左右具体改善对策如下a制定呆滞物料处理计划,逐步处理呆滞物料b建立日抽盘制度,由财务、PMC、1名实习生组成日抽盘小组,发现仓库问题点,及时改善,提高仓库盘点准确率c召集品质、PMC、生产等相关部门,花费1个多月时间集中精力处理电池、PCB板、适配器、包材等主要呆滞物料,降低库存100多万元d严格控制A类、B类物料及所有电子物料请购,减少不必要的物料请购,改变以前错误的物料请购和领料方式,及时消耗已有库存物料,以降低公司库存金额如消耗AAA
800、AAA
850、AA2100等二次电池10万只左右,从我任职之后至少降低库存金额150-200万元e对公司所有物料进行A、B、C分类,对A、B类物料进行重点管控f从ERP系统中导出07年1-8月份全部物料及成品的使用数据及出货数据,对公司电子物料及产品确定安全库存量、最高库存量、最低库存量g通过制定合理的生产计划和物料需求计划,对重点物料的及时跟踪和控制,减少物料请购数量4)重点关注订单变更、取消、退换货产品的处理
6、完善基础管理工作1建立了各产品的作业指导书、标准产能、装配流程图2建立了插件、注塑、喷油、五金等标准工时3整理和更新包装大全资料4及时改正ERP系统中的产品编码、BOM中出现的错误5成立工程组,完善新规物料承认程序,提高新产品验证水平
7、加强培训和教育工作和人力资源部一起制定管理人员的培训计划并执行,提高全体人员的工作和学习能力主要从理论知识、实际技能、工作态度三个方面进行培训,与发给大家相关的资料让大家自学相结合同时提高大家的上进心,遇到具体问题时及时对下属进行教育每月基本上完成1-2次培训,主要培训了沟通技巧、如何提高产能、如何降低成本、人际关系处理、怎样做好PMC工作、如何提高品质、IE知识等内容通过培训,提高了大家的综合素质、工作能力和学习能力,提高了工作绩效
三、工作中存在的问题和主要的不足
1、部分制度执行欠佳如7S等
2、对部分事情的结果跟进不是很到位如样品的及时跟进等
3、管理人员的能力提升速度偏慢
4、直通率的提升不理想
5、员工流失率仍然偏高
四、工作中存在的困难
1、基础管理工作薄弱,工作依据缺少如BOM错误等
2、人员不稳定,新人太多07年是人员流动较大的一年,每月员工流失率偏高,都在20%以上,PMC的员工只有1名老员工,其它都是新员工
3、公司产品问题太多不管是老产品还是新研发的产品问题都太多公司研发的产品质量太差,问题太多,经过多次的改善,部分产品仍存在一些问题,给批量生产带来很大问题,严重影响公司生产效率、产品品质、生产成本,影响样品完成进度和交期如4488,AD120,DD120等
4、部分管理人员专业素质低,无法施加更大压力
5、部分物料不能及时采购到位
五、08年工作重点08年工作重点具体见下表序号工作重点1提高来料及时率和来料合格率2提高研发速度和研发产品质量3降低人力成本4提高生产车间直通率5降低员工流失率6加强物料管控,减少物料浪费和损坏,大力降低生产成本7加强培训教育,提高团队的工作能力和作业员的作业技能8建立、完善各种制度及流程等,以最大限度地提高员工的工作积极性和工作绩效
六、对公司的建议
1、组建职责更加全面、更加强大的工程部,让工程部负责公司所有基础管理工作,把公司设计人员调到工厂,合并到工程部,把样品组合并到工程部,让工程部负责以后的样品统筹工作,可让李经理负责
2、公司更加重视PMC部,给予调度的权力,有权力调度公司任何人来满足订单的及时出货并从具体问题的处理、待遇、电脑硬件、人员招聘等方面给予更多的支持,以让其它部门感受到公司对PMC的重视、使其它部门更加配合PMC的工作和愿意接受PMC的指挥和调度,以提高PMC的综合素质、提高PMC的权威及工作信心,从而提高整个公司的交付能力
3、对市场的建议1)建议业务部制定月销售计划,并持续提高其准确率希望市场能够认识到月销售计划准确率对满足订单及时交付的重要性,能够下决心在06年大力提高月销售计划准确率,并建议将此指标纳入销售部月度KPI考核指标2)建议提高下达订单的准确性市场订单下达市场订单下达缺乏准确性,订单杂、品种多、批量小在这样的情况下影响到订单的响应速度,大大增加了运作成本,降低了公司的利润
4、对研发部的建议1由于外购的新产品中的新物料一般交期较长,接到市场订单后再下达请购单给采购,影响到订单的及时交货,提高了订单运作成本,希望能改善这种状况因此建议一方面在开发设计阶段选择常用的、市面上比较好买的物料或者是有现成的供应商资源;另一方面建议开发部在设计开始阶段就充分考虑到订单的批量生产与交付问题,与采购部沟通相关物料购买的难易程度,并将相关信息传达到计调中心,对难购买的物料提前下单购买2对部分工作态度差、水平低的研发工程师进行淘汰,输入新鲜血液3采取更为灵活的管理方式随着市场形式的变化,竞争越来越激烈,客户的要求越来越高,工厂明年遇到的问题不会减少而会增加,这是市场变化的客观反映,是前进过程中不可避免的面对这些问题,我们工厂必须迎难而上,用发展的眼光解决前进中的问题,在解决问题的过程中不断前进我们工厂一定做到时时刻刻不畏繁杂、加班加点、兢兢业业以饱满的热情、高昂的斗志、最好的态度,做好工厂各方面的工作,提高物料及时齐套率,减少相关部门的抱怨,尽最大努力保证订单及时交付,努力提高工厂整体工作绩效,更快更好地满足市场需求,为市场提供更好的服务,为公司做出更大的贡献我们相信只要大家继续努力,我们工厂的工作绩效必将更上一层楼,我们公司的发展必将更加辉煌!产品规划的概要说明产品周期一般分为五个阶段1概念化阶段这个阶段主要是提出一些产品概念,市场需求,对于产品而言,仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标,但是这个阶段是周期的基础,只有积累一定量的需求,才能为产品经理的具体工作提供依据在这个阶段中,产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述,描绘一个产品的轮廓,让相关部门和高层接受这个概念,得到支持和资源分配这个阶段可以分为两个步骤市场数据获取和需求分析出现的成果主要为《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》 2产品化阶段这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化,设定产品指标,形成可设计的功能和产品原型,并且通过公司认可,纳入公司产品开发计划中在这个阶段中,产品经理主要是负责对产品进行量化的工作,量化的内容应该包括产品功能,产品模型,开发进度,所需资源这个阶段可以分为三个步骤市场沟通,产品设计和计划确认出现的成果主要为《产品设计文档》,《产品开发计划》和《产品立项单》 3技术化阶段这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化,依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物(这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体)在这个阶段中,主要依靠研发生产部门进行,产品经理的职责就是协调各种资源,全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行这个阶段可以分为两个步骤产品开发和产品验收出现的成果主要为可交付的产品和《技术白皮书》 4商品化阶段这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品,就是对该产品进行商业化包装,这个包括两个部分内涵商业化和外延商业化内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程,比如产品说明书,销售手册,包装元素等;外延商业化是指促进商品销售的元素确定过程,比如媒体准备,软文准备,渠道准备等在这个阶段中,产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程,协助销售部门完成外延商业化的过程,完成产品发布这个阶段可以分为两个步骤商业化和产品发布出现的主要成果为可销售的产品和产品发布,以及大量的商品化元素 5市场化阶段这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度(我习惯于跟踪3个月),积极推动销售部门完成销售任务,并随时了解销售反馈,进行记录,调整产品在一个产品年度的策略,并对产品的下一步发展提供依据在这个阶段中,产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通,协助解决销售过程中遇到的产品问题这个阶段可以分为两个步骤产品跟踪和产品总结出现的主要成果为预定的销售渠道完成和销售反馈记录 一般的产品规划周期就是由这五个阶段组成的,在进入到市场化阶段后,其实就可以进入到第一个阶段中了,产品规划的周期本身就是一个螺旋式发展的过程,从概念开始,逐渐完成一个完成产品的周期,其中包含了多个这样的产品规划周期,而产品经理作为产品的全程参与者,其责任将大大超出横向部门的职责范围,其重要性和不可替代性也是显而易见的,我们可以看到,在那些产品经理体系建立比较完善和重视的企业,其产品的市场感知度相当强烈,产品的市场替代能力也非常强,从而也推动了企业的产品创新能力和开发能力 经过近半个月的工作开展,对公司的物料控制机制与生产订单运行机制进行了综合的了解,根据目前这两大块的实际情况,列举一份本人对现状的理解并拟定一份PMC部的工作开展思路
一、PMC部的重要性
1.PMC下设MC和PC是作为物料控制系统与生产订单运作系统的一个平衡杠杆,在企业中发挥越来越重要的作用(企业的利润=收入金额—公司支出虽然收入金额与生产部完成订单数量成正比,但在公司的总支出中物料费用的支出却占了85%以上.所以这就需求公司内部有一个部门去平衡这两大块,以求达到最合理的状态才能得到更高的利润.)
2.PMC作为公司订单运作与物料运作的最高指挥系统.可以想象一场战争如果某一方的指挥系统突然不存在那这场战争的结果就可想而知了
3.目前制造业100人以上的基本上都成立了PMC部,或者都有其相似的部门去履行其职责这已是制造行业公认为比较成熟的管理模式.
4.PMC部倡导的是:所有的工作制定计划一切按照计划执行然后作适当的调节.计划是管理者提高效益的重要方法;计划是管理者降低风险、掌握主动的手段;计划是管理者进行控制的标准
二、公司目前PMC部职能的状况
1.公司目前没有设PMC部或是履行其职责的部门没有相关的运作流程.而还是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.接收订单生产出货这以一种粗放式的管理模式,而现代管理是追求精细化的管理
2.公司目前虽然有物控与生管的建制与相关人员配置,但却没有一个正确、合理的运作流程以及欠缺与相关部门的相互衔接、配合部门具体的工作职责与分工、及其与兄弟部门的合作并不清晰缺少制度化、文件化的流程规范.
3.物料管理与生产管理是并不矛盾的、是应该可以协调的,而我司却以浪费物料为代价去无条件的满足生产形成一种很不协调的现象
4.目前物料控制方面:a.仓库的进、出物料缺少规范化运作导致仓库的数据混乱仓库作为数据与实物的连接处就已经混乱了可想而知整个公司的数据流有多乱物控的数据起源于仓库那物料进度信息的准确率就可想而知了物料信息不够准确谈何稳定生产管理谈何有正确的决策呢决策是要 PMC部的角色和功能我们先来看看制造型企业的物控是如何定义的.狭义的物控就是指对生产物料的管理和控制在满足销售订单的前提下使库存保持最低典型的如丰田JIT的零库存的理念;广义的物控是指对整个营运系统的生产及物流的控制这个过程包括从制订生产计划开始物料需求和采购库存管理等各环节典型的如现在所说的PMC生产及物料控制管理我们这里所要讨论的是广义的制造型企业的物控概念.从这个概念分析物控包含两个主要内容一个中心两个主要内容是:生产调度和物流管理一个中心是:以控制活动为中心.“PMC是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司”-------时代光华特约讲师、香港理工大学MBA雷卫旭先生基于物控的两个主要内容一个中心是这样对PMC部进行定位的.
一、PMC部的第一个角色:生产调度是生产系统的指挥者也是充当着营运系统的参谋的角色. PMC部作为销售和生产系统的承上启下的枢纽部门对上是为客户负责对下是为公司的营运负责.定单一旦评审接受表示生产制造系统开始启动生产制造系统一旦开始运转,计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来营运总经理必须既要拟出生产制造体系的计划,又要拟出利用生产制造体系的计划而这个工作的主要职能部门就是PMC部.生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案实质是规划制造体系的计划利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划这也是对计划的内容和必要性的说明.制订生产计划的主要依据是生产能力.从广义来说生产能力不仅要了解而且也要事先作出规划如上所述生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量PMC部门可能会作出判断,认为未来的需求要求增添生产能力,或者撤除某些生产能力,或者维持现有的生产能力状况一般来说,生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一,因为它涉及未来生产设施的配备和利用.也就是通常所说的PMC部的产销协调的职能生产能力评估及计划完成之后生产制造开始运转时则要制订具体的生产进度计划一般现行的制造型企业是以接定单生产的模式为主在加工定货式的生产情况下,作业任务基本上是按定单加工,生产经营是周期性的.加工定货式生产的产品品种多,它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短,客人的要求也比较苛刻市场变化快速并且面临着需求量很不稳定的情况加工定货式生产的进度计划必须做两项工作决定各道工序作出的加工次序;决定哪些机器或哪个工序应当加工哪些作业加工定货式的生产计划工作常常包括制定一种安排进度计划的具体规则,例如,可以规定周期最短的工件最先安排生产.
二、PMC部的第二个角色:生产控制是生产系统的监督员是充当营运系统的督察角色.生产计划是有效地控制生产的前提条件生产计划工作和控制是两个不同的阶段,可把它们称为预备阶段和行动阶段在预备阶段,PMC部把预测转变为点进度计划,做好计划的增补工作,把任务指派给生产部门,然后再安排任务的先后次序,并编出进度计划要检查工作量的大小,以保证不超过生产能力能负担的程度在行动阶段,通过派工把任务安排给车间主管在此之前的生产计划工作是PMC部门的职能在此之后,PMC部门继续对生产计划进行指导、监督和调整车间必须把车间按计划的执行情况的信息资料回馈给PMC部由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划,所以反馈是生产控制活动中最重要的一个环节PMC部通过得到的这些反馈的信息检查生产部门的计划完成效果对未完成的原因作出分析也就是对生产部门的生产效率作出监督是相关部门的运作降低生产部门的效率还是生产部门本身管理不善所造成的效率降低对综合效率作出分析后有权责令造成效率降低的责任部门进行改善.PMC部为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着.最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期保质保量的出货.这个过程类似于PDCA的循环.
三、PMC部的第三个角色:物料控制是生产系统的管家充当着既是后勤部又是总管的角色.首先控制活动是一个过程,通过它来变更生产制造系统某些方面的情况,以取得对这个系统所要求的成效控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标控制本身并不是终极目的,而是达到这个目的的手段即改善系统的经营其次生产是围绕产品在运转产品是由物料组成物料是构成产品最主要的成本要素.再次有生产就有不良发生.工厂营运的目的是盈利盈利的方式除价格提高之外只有降低成本一途成本中最大的一块就是材料根据以上三点分析:如何控制及减少库存提高资金的利用率如何控制制程中的损耗这里对静态及动态两个方面的控制就是PMC部要履行的重点工作之一.基于现代生产基本是加工定单式的生产方式PMC部从接到定单开始就要对物料进行分析:
1.对产品进行物料构成分析一般由研发及技术部提供产品的物料清单;
2.对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析;
3.对库存可用量进行查询;
4.对制程各阶段的损耗分析;
5.对相关物料的采购周期及最低采购量的了解.PMC部依据这些信息作出合理的物料需求计划以满足销售订单的要求包括数量及交期、品质的要求.这是第一阶段的控制:确保既要满足出货需求又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标. 成本是采购永远的主题采购过程中在确保品质的前提下力求寻求合理的采购数量及最低的价格成本.寻求供应链也需要相当的技巧:首先对市场结构、经济环境等进行分析再从品质、交期、价格、产能、付款方式等各方面对供应商进行考核评鉴确保采购的直接及间接成本降至最低总括为采购成本.PMC部负责所做的物料规划和需求预测在供应链管理中是非常关键的环节;在供应链剧烈波动的环境中,既要让物料能充分满足生产的需求,又不能造成库存积压,这种平衡是需要较高技能才能达到当然贯穿采购过程的不仅是供应商的评鉴、价格管理及财务成本分析等方面还包括交期管理等它也是制约成本及库存的重要因素之一. 在现代企业中,大多数企业普遍存在着生产不能完全按指定的生产进度进行生产、物料不能及时到位、采购成本过高等种种状况,最终导致出货部不能及时出货,客户频频投诉、订单逐渐减少等不良循环反映,怎样才能够解决这些问题,使企业走上良性循环的轨道呢?那么这就需要有一个部门来专门控制这些问题的发生,这就是PMC部
一、PMC的定义PMC即Productmaterialcontrol的缩写形式是指对生产的计划与生产进度,以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和废料的预防处理工作从PMC的定义我们可以了解到PMC部主要有两方面的工作内容即PC(生产计划、生产进度的管理)与MC(物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理,以及呆废料的预防与处理工作).
二、生产计划的制定生产计划要依据适当的信息来制定这些信息包括公司的销售方案、行动计划、同行业动态、顾客的订单、资金材料的到位情况、资源设备的状况、生产能力、质量水准、产品的市场竞争力及期生命周期等这些信息必须由各职能部门事先向生产计划部门(即PC)提供或传递
(一)、生产计划的要素
1、生产周期生产周期包括两部分生产准备期和生产实施期
(1)、生产准备期生产准备期包括制造产品所需的各种材物的准备过程和材料、机器、设备、夹具、工具、工艺等
(2)、生产实施期生产实施期包括从开始生产到完成全部产量的整个时期
2、产能产能就是产出能力,是指生产过程在一定的时间内所能生产的产品数量,产能通常以标准工时来计算(即8小时/天)产能分为最大产能和正常产能
(1)、正常产能是指历年来生产过程的平均产出能量最大产能则是指过程在某一段时期的极限产出量
(2)产能的计算公式如下 小时产量每小时生产出来的产品数 设备的产能日产能=日开机小时*小时产量/(1+时间宽松率) 人的产能日产能=日有效工作小时*每小时的产出量/(1+时间宽松率) 月产能=月工作天数*日产能 时间宽松率=1-工作时间目标百分比
3、生产排期的原则
(1)、交货先后的原则
(2)、客户分类的原则
(3)、产能平衡的原则
(4)工艺流程的原则二)生产计划制定的方法指定适宜的担当人 识别订单/销售计 识别工厂的产能状态 按重要程度排列它们 斟酌具体的单位产能 细化这些排期 确定适宜的生产场所把它们结合起来 形成生产计划初稿 检讨、确认形成正式文件
三、生产进度控制
(一)、进度控制的步骤
1、销售部门根据计划部门提供的产能资料,作为接受订单的依据,超出负荷需与计划部门商量
2、销售部门接受订单后,计划部门与销售部门直辖市一个合理的销售计划
3、根据销售计划,计划部门安排出月、周生产计划
4、物料控制人员根据生产计划,BOM及库存状况分析物料需求并提出请购计划
5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货,并制定采购进货进度表
6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催
7、检验人员按规程检验物料如有异常及时处理
8、货仓在生产前及时务好物料,遇有异常及时反馈给物控人员
9、制造部门按计划控制产能,并将进度不断反馈给计划部门人员
(二)、生产进度落后就采取什么措施?
1、增加人力或设备
2、延长工作时间,延长工作时间,进行双班制或三班制
3、改进制造流程,生产技术人员设计一些夹,治具,改善制程,提高效率
4、外发加工将一些订单进行外发加工
5、协调出货计划由销售部门与客户协调适当延迟交货期
6、减少紧急加单在进度落后的情况下,尽量减少紧急加单
四、短其生产能力如何调整?当出现临时加单时,生产数量有较大变动,人力负荷与机器负荷较为繁重时,调整的方法有
1、加班,两班或三班制,机器增加开机的台数,开机时间
2、培训员工的训练操作程度,增加临时性的工人
1.库存报警 安全库存 安全库存是为了满足用户和生产的需求,使生产和经营不间断,并达到一定的用户服务水平而保留的库存最低量 安全库存量的确定采用判断法和统计分析法 平均预测误差=各周期的绝对误差之和/预测周期数,各预测周期的绝对误差=预测需求-实际需求 根据用户服务水平与安全因子的对应关系,系统自动计算 计算安全库存量=平均预测误差*安全因子 安全库存报警根据存货的安全库存量,当现有的库存低于安全库存,系统列出所有低于安全库存的商品及库存量,并自动生成库存补充单 滞销存货 滞销品报警是为了让公司随时了解哪些产品属于滞销品,从而对滞销品进行处理并调整经营策略 系统自动计算每种商品的并按大到小排列,形成排行榜 保质期报警 过保质期报警是为了使公司保持存货质量,维护信誉和满足国家政策对商品要求而设定,它能使公司在维护信誉的同时减少不必要的浪费 过保质期设定 根据工艺和技术测试结果设置保质期; 根据公司对该存货规定的处理提前期设置最小保质期限; 过保质期报警根据存货的保质期和最小保质期限,当存货超过保质时间或最小保质期限还没有出货,系统自动列出所有已过期和接近过期的存货,提示用户对该批商品进行处理
2.ABC分类 ABC分类法是库存控制的基本方法之一并广泛应用于库存控制、生产控制、质量控制及其它许多管理问题它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法 ABC分类法的基本概念 A类物品(高值)价值占库存总值70-80%的相对少数物品通常为物品的15-20% B类物品(中值)总值占库存总值的15---20%物品数居中,通常占物品的30-40% C类物品(低值)库存总值几乎可以不计,只占5---10%是物品的大多数,通常占60---70% ABC分类法的应用法则 控制的程度 对A类物品,尽可能地严加控制,包括最最完备、准确的记录,最高层监督的经常评审,从供应商按订单频繁交货,对车间紧密跟踪去压缩提前期,等等 对B类物品,作正常控制,包括良好的记录与常规的关注 C类物品,尽可能使用最简便的控制,诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表明补充存货已经订货了,采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时給以低优先级就可以 库存记录 A类物品要求最准确、完整与明细的记录,要频繁地甚至实时的更新记录对事务文件、报废、收货与发货的严密控制是必不可少的 B类物品只需正常的记录处理,成批更新,等等 C类物品,不用记录(或只用最简单的),成批更新,简化的以大量计数等等 优先级 在一切活动中给予A类物品以最高级以压缩其提前期与库存 B类只要求正常的处理,仅在关键时给以最高级 给C类以最低的优先级 订货过程 对A类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与MRP数据对计算机数据需用人工核对,再加上频繁地评审以压缩库存 对B类物品,每季度或当发生主要变化时评审一次EOQ与订货点,MRP的输出按例行公事处理 对C类物品不作EOQ或订货点处理订货往往不用MRP作计划手头订货还相当多时就订上一年的供应量使用目测评审,堆放,等等
3.订货点法 根据APICS对库存控制系统的研究,得出一条原理是物品何时需要订货的问题要比确定要订多少货重要的多因为库存往往涉及到巨额的库存投资,万一缺货要付出极高代价或造成较长的补货时间为了恰当地控制这些库存,APICS提出了订货点方法来高效率地找到订货点时间 订货点法是建立在客户需求不确定,从而导致预测不准但又要保证客户服务水准这一要求下的较好订货时间确定方法它主要使用泊桑分布、高斯分布的理论而建立 订货点法指现有库存量降到预定的水平即订货点就开始订货的方法系统根据现有库存量与订货点比较,找出那些现有库存量小于订货点的物品,并从物品的订货批量方式中取出批量方式和批量作为本次订货的数量,自动生成建议采购单订货点法适用于具有相对连续性、稳定性需求的存货批量推荐使用经济批量或固定批量
4.经济批量 经济批量是指在保证物品的订货成本与库存持有成本(包括资金占用)之和最低时的订货量它的目的是通过订货量的控制降低成本 经济批量适用于下列情况 该物品通过间歇制造或分批采购得到补充,不是连续生产出来的; 该物品销售或使用的速率相对均匀,而且比该物品的正常生产速率低,从而容易产生库存积压
5.库存分析 库存占用资金反映各种存货在整个仓库占用资金中的比例; 库存存货分布主要根据存放地点来反映各种存货的数量和金额;传统的库存控制方法包括订货点采购法、统计分析法、定期采购法和经济批量采购法目前应用最多的库存控制方法是经济订购批量法该方法的控制优化目标是对库存成本的控制,而库存成本是决策的主要考虑因素这种方法简称EOQ模型,通过平衡采购进货成本和保管仓储成本,确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本60年代以后生产了MRPⅡ生产模式,对库存控制也提出相关要求物料需求计划MRP是根据市场需求猜测和顾客订单制定产品生产计划,结合产品的物料清单和库存数据,通过计算机http://zikao.china-b.com/计算出所需物料的需求量和时间,从而确定物料加工进度的订货日程技术MRP与生产进度安排和库存控制两者密切相关它既是一种精确的排产系统,又是一种有效的库存物料控制系统,并且当情况发生变化而需要修改计划时,它又是重新排产的手段它能保证满足供给所需物料的同时,使库存保持在最低水平物料存货成本研究货成本之办认存货成本系指货品之采购储存成本而言,采购储存,简称购储,涉及订购、催促送货、检收、储存管理等作业,又采购储存作业往往无法十全十美,一旦货品缺乏,势必滋生意外损失与费用,此种意外损失与费用亦应是为存货成本之
一、采购成本(购收成本)自采购申请之签呈至检收「到货」、入仓等手续之作业程序多半包括下列数端
1.仓储工作人员查仓申报订购需要物控论坛
2.采购员究析货源,填送订货单,或作采购出差
3.追踪订货手续确证订货手续之完成
4.催促供应厂商,尽速送货
5.验收到货生产管理
6.存放到货
7.登录并调整存货账户
8.通知会计财务部门,清缴货价上述购收作业之费用支出,除了获品价款之外,概属购收成本,包括下列两项
1.购收人件费诸如采购员之出差费,检收员支薪金,购收办事员薪资、仓储或存放到货人员之薪资等等
2.通讯费用各种报表及发票费用、存盘成本、与供应厂商通讯接洽费用,各有关账户之登录、转载等费用便是
二、储存管理成本储存管理成本包括储存费用以及管理费用两类前者系与货品之储存直接有关之成本,后者则与储存货品间接有关之成本管理费用指储存货品作业之费用「行政」而言
1.储存费用包罗甚广,凡属下列之任何一类均为储存费用1呆滞货品资金之「机会损失」,亦即其它经济机会之损失2仓储保险费对储存货品之保险及仓库水火灾保险等生管物控论坛3货品「自然」损失;所谓自然损失也者,诸如「失水减重」,体积萎缩,色泽褪变,等等便是4货品之破损5盗窃损失6货品「过时」损失7特别包装费8储存空间之成本
2.储存货品之行政费用有1清点存货费用2存货之分类编号以及登录费用本文来自生管物控网3存货主管之薪金
一、物料和物料管理
(一)物料用于物料生产过程中所耗费的各种生产资料.一般来讲,物料不仅是生产过程所需要的各种原材料、辅助材料、燃料和动力及配件、工具等,还应包括产成品.
(二)物料的分类(按物料在生产中的作用分)仓库管理
1.主要原材料指加工后构成产品主要实体的物料.
(1)原料指未经工业加工的采掘业或农业的产品.矿石、原棉、粮食、甘蔗、甜菜等.
(2)材料由加工工业经过进一步加工的原料.合金、钢材、面粉、棉纱、砖、瓦等.
2.辅助材料生产中起辅助作用,但不主要构成产品实体的材料.接触剂、催化剂、染料、油漆、润滑油、皮蜡、清扫工具、照明设备、取暖设备等.仓库管理
3.燃料
4.动力
5.配件
6.工具
(三)物料管理是指对企业生产经营过程中的各种物料进行有计划的采购、存储、供应和使用等一系列组织与管理工作的总称.物料管理的内容
1.编制物料计划
(1)制定先进合理的物料消耗定额和物料储备定额.
(2)做好物料综合平衡,搞好物料计划,充分挖掘潜力.
2.料源组织(供应管理)选择供应商,做好订货、采购、运输、物料分配等工作.
3.存货管理选择正确的库存方法,制定合理的储备定额,使物质保持合理的库存水平和服务水平.
4.仓库管理在验收入库、保管保养、存放、发料、送料、帐务统计等工作中实行科学管理.
5.使用和回收管理科学使用、做好物料回收、修旧利废.
6.制度管理建立健全各种物料管理制度责任制度、计划管理制度、采购制度、仓库管理制度、限额供料制度、验收制度、统计制度、定额制度等.
二、物料消耗定额
(一)含义和作用物料消耗定额是指在一定的时期内和在一定的生产技术组织条件下,为制造单位产品或完成某项任务所必须消耗的物料数量的标准.它是企业的重要基础资料和标准数据之一.对加强企业物料管理、降低物料消耗、提高物料利用率有着重要的作用
1.编制物料供应计划的依据.定额、需用量、储备量、采购量
2.物料供应管理的重要基础.
3.监督、指导、控制物料的合理使用及促进节约的有力工具.
4.促进企业提高技术、管理和工人操作水平的重要手段.
(二)物料消耗定额的制定(主要原材料、辅助材料、其它材料)
1.主要原材料的消耗定额(按产品或零件制定)1)主要原材料消耗构成
①构成产品实体的材料有效消耗(净用量) \ }工艺消耗定额\
②工艺性损耗 / }物料供应定额
③非工艺性损耗 / 2)制定
①工艺消耗定额=产品净用量+工艺性损耗 发料和进行核算的依据.
②损耗率=损耗量/总消耗量×100%
③物料供应定额=净用量×(1+损耗率) 计算物料总需要量和采购的依据.所以,制定材料消耗定额,关键是确定净用量和损耗率培训http://www.yok.com/go
2.phpKey=培训NO=8PID=9999_9999UN=100000000Times=7用户许多APS和APS软包装约束的用户已经意识到用APS来减少提前期,减少库存,增加准时交货4,其它决策因素 驱动型企业 对物料驱动的企业重点考虑物料的约束和物料的长期计划,结合APS的物料的约束和MRP的长期采购计划 对能力驱动型的企业可以考虑APS的同步物料能力约束计划,对能力的有限排程,最大限度的提高资源利用率 对面向库存生产的主计划MPS驱动型企业可以采用预测,主生产计划MPS,粗能力计划,MRP/CRP的计划生产计划可以固定一个稳定期 负荷 是否需要管理APS和APS软约束将显示你详细的能力,通过不同的规则如替代资源规则和最小化换装时间等在车间里优化生产排程 What-if分析 只有APS和APS软约束提供what-if分析用分析器哪一个延迟如采购的延迟和能力的故障,人员的缺勤等,影响到哪一个订单 CTP能力可承诺 大部分按单生产的环境的企业需要计算可行的交货期,或在对频繁的插单作出模拟和迅速的反应这就需要APS或APS软约束来帮助你分析 Lean生产的需求变动性 在传统的精益生产的条件是需求的稳定,导致看板大小的固定如果需求变动较大,是需要考虑使用动态看板计划DKP来适应拉式生产的柔性 TOC的约束理论信奉者 在现实世界里,我们经常遇到 -客户随意的改变日期 -未完成的或不准的BOM的数据和工艺的数据 -不守信用的供应商 -员工突然的病事假 -机器故障 -任何可能发生的事情 我们必需承认这个事实既“墨菲的存在”,任何事都可能出错我们知道有很多因素都会影响计划的执行,为了应付复杂多变的现实,我们需要对缓冲发运缓冲,装配缓冲,鼓瓶颈缓冲进行有效的管理和实时的监控,既要避免MRP的实时监控详细负荷的的困难,又要避免拉式生产的拉断供应链的风险可以考虑采用DBR计划重点对约束资源的计划和对动态缓冲的监控来满足客户的交货期 物料需求计划(MRP) 物料需求计划(MRP)是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统到20世纪80年代出现了既考虑物料又考虑资源的MRP,我们称之为制造资源计划(MRPⅡ)一个完整的MRPⅡ程序大约包括20个左右的模块,这些模块控制着整个系统从订单录入到作业计划、库存管理、财务、会计等等企业制订物料需求计划,零件(BOM)表不可或缺 采购与库存管理 采购在企业中占据着非常重要的地位,因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%这意味着,在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响,要大于企业其他成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响 采购的数量和时间安排也影响着价格、运输成本和库存持有成本一种采购策略是仅在需求产生时购买,采购量就是需求量这就是适时管理战略,又称为按需购买企业也可采用其他方法,如某种形式的先期采购或预测采购同样,如果企业想要回避未来价格上涨的风险,也可采用投机性采购策略,一般是购买铜、金、银之类的原材料 准时化采购环境下的供需合作关系 企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性,需要保有一定的库存,但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下,确定一个合理的、经济的库存量,是库存管理的一个重要课题 库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应通常的判断标准是现有存货满足需求的能力这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平 ABC管理法 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础,进行分类,并实行分类管理 具体到一个企业,就是对一个时期(通常为一年)的物品消耗进行统计,分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例将其分成A、B、C三类,即重点、次之,抓住重点,兼顾B、C类,做到花较小的代价取得较好的经济效果 第三节生产能力与生产计划咨询
一、生产能力咨询生产能力的概念及其类别
1.生产能力的概念企业常用的生产能力指标分为年初生产能力、年末生产能力和全年平均生产能力
2.生产能力的分类企业的生产能力根据用途不同可分为设计能力、查定能力和现实能力生产能力的核定方法
1.单一品种生产能力的核定当生产能力取决于设备组时当生产能力取决于生产面积时当采用流水生产线生产时,原则是以关键设备的能力为标准计算生产线的能力,即选择加工工时最长的一道关键工序的设备能力为标准
2.多品种生产能力的核定标准产品法代表产品法代表产品是指结构与工艺有代表性,且产量与劳动量乘积为最大的产品用代表产品法核定企业的生产能力,应先按照产品反映企业专业方向、产量和耗费劳动量较大和工艺过程具有代表特点的原则选定代表产品再按照单一品种生产能力的核定方法计算以代表产品表示的生产能力,然后计算每种产品与代表产品的换算系数,最后,计算各具体产品的生产能力用代表产品计算企业的生产能力,比较直观、易懂例某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品,其计划产量分别为200台、100台、300台和50台,各种产品在机械加工车间车床组的台时定额分别为
50、
80、100和120台时,车床组共有车床12台,两班制,每班工作8小时,设备停修率为5%,试求车床组的生产能力解第一步,根据各种产品消耗的总台时,计算得出丙产品为代表产品第二步,根据计算单一品种生产能力的有关公式,求出以丙产品表示的生产能力为生产能力=单位设备的有效工作时间X设备数量÷单位设备台时定额=X2X8XX12÷100=558第三步,计算每种产品相对于丙产品的换算系数,其公式为每种产品与丙产品的换算系数=每种产品的各自台时数/丙产品的台时定额则每种产品的换算系数为甲产品50/100=
0.5乙产品80/100=
0.8丁产品120/100=
1.2第四步,计算具体产品的生产能力,各种产品换算为代表产品的数量分别为甲产品200X
0.5=100乙产品100X
0.8=80丙产品300台丁产品50X
1.2=60第五步,计算各种产品占全部产品的比重甲产品100/540=
18.5%乙产品80/540=
14.8%丙产品300/540=
55.6%丁产品60/540=
11.1%第六步,在上述品种结构下,计算各种具体产品的生产能力甲产品558X
18.5%÷
0.5=207乙产品558X
14.8%÷
0.8=104丙产品558X
55.6%÷1=310丁产品558X
11.1%÷
1.2=52关于每个人某些人任何人没有人的故事故事说有一件重要的事情要做,“每个人”都认为“某些人”一定会去做“任何人”都能做这件事,但是“没有人”去做于是“某些人”生气了,因为那是“每个人”的责任“每个人”都想“任何人”都能做,但是“没有人”知道“每个人”都不去做结果是,“每个人”都在责备“某些人”,但“没有人”去做“任何人”都可以做的事情 我司是一家生产建材的厂家但是由于生产不同型号的产品需要停机器一个小时换原料所以在定单比较多,时间紧的情况下怎样用一个方法去合理安排一个生产计划求教各位另:面对不是散户怎样去制定一个必要的库存这正是离散型制造业面临的通病实际表现如下:
1.接单型生产生产基本无自主性.
2.客户交期变更频繁紧急插单频繁.
3.产品设计变更频繁.
4.物料种类繁多.
5.供应商交期和质量异常频繁...如上种种导致计划制订困难计划准确性不高生产效率低下库存物料呆滞...大多数公司都有使用ERP系统但基本上都不能管到具体的生产排程上来所有的生产调排程/进度跟踪/物料跟踪在系统外进行通常做法是把ERP数据导出到EXCEL然后再进行若干人工处理获取相应计划和跟踪信息太多人为因素是计划不能准确及时制订的根源.目前有APS高级排程系统可做到准确自动排程但那涉及更为复杂的企业建模但大多数企业都不能做到.一直在考虑:在现有情况下如何优化企业生产排程排程从系统的角度来看结合企业实际情况再开发一排程系统结合现有ERP不考虑企业建模负荷无限大仅以目前最为头痛的物料为依据建立计划/进度跟踪/物料跟踪等模块减少人为因素或许是一个可行的方法.第一,需要对浪费产能的“停机器一个小时换原料”进行改善可以把“切换作业”分两部分,一是“机器不停止就可完成的作业”,二是“机器必须停止才能完成的作业”,改善就是要让后者向前者转移、彻底缩短后者时间要点举例,“有可以事前做的工作吗”?“有可以事后做的工作吗”?“机器必须要停吗”?“如果流程变革机器不停可以吗”?等等通过观察分析,找出让机器缩短“必须停止才能完成的作业”的时间为1/2是完全可能的届时再考虑第二次1/2的改善……第二,现在是多品种小批量时代,尽管业界流行“库存是万恶之源”,但结合企业自身情况来考虑生产和库存极其重要怎样才算是必要的库存,说到底是贵司的市场预测(Forecast)能力问题这是一个系统课题,涉及对历年的需求实绩统计分析、技术发展流行趋势分析、行业走向和同行竞争状况分析等,在此基础上就能把生产计划做得比较合理是一个典型的按定单生产的厂家,这种厂家的最大的一个问题是生产的变化性大,不稳定,有时吃不饱,有时没有吃,生产不均衡,受外部干扰大,结合这个公司的问题我想谈以下个人的一点供大家参考
1、加强订单评审,了解公司内部产能;每接一份订单都要进行评审,在了解公司的产能情况下,给予决定是不是接这一订单意思是不能盲目接单,以免后患,每进行一个订单评审都要相关主管签字
2、进行订单的排程,定出一个先后缓急顺序,排的顺序可按交期,客户的重要性,订单量等,同时各种计划如物料计划要先做好,同时做出提前期,客户提供的物料应及时沟通,做计划时应留有5%左右的宽松度以应付紧急订单处理
3、加强内部管理,优化流程,减少准备工时以及待料,转料时间,内部基础要打好
4、及时跟进每一个订单的生产进度,质量把关,有问题及时反馈及处理,这里牵涉到一个信息反馈流程问题,要内部处理的处理,要和客户沟通就及时沟通,争取时间,或想办法外协等
5、在不扩大生产规模前提下,加强内部人员管理水平,减少内耗
1、采购部门应依询价、订购、交货三个阶段,依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度
2、采购部门未能按既定进度完成采购时,应填制“采购交货延迟情况表”,并注明“异常原因”及“预定完成时间”,与请购部门共同拟定处理对策交付是标准的buyer(采购)目标如果延迟交付货物或材料,或者未能按期完成工作,那么销售就会失败,生产就会停滞,不满的客户可能会求助于损害条款另外,一旦收到订单,大多数组织就将现金视为一种承诺无法实现按时供货可能会减缓现金至现金的循环,从而降低组织的效率或利润率如果供应商未能按时交付,用户部门的员工会责备buyer(采购)员,有时这是正确的然而,为实现按时交付,确保用户了解交货周期适用于什么以及其他一切必要信息,这是很重要的但是,此类措施还不足够在供应市场中,buyer(采购)发挥着实际作用,它可以使供应商相信他们必须达成一致并且按照所达成的协议进行交付整个制造业和商业领域的大多数buyer(采购)方对自己大部份购进物的交付时间感到满意,并且将可能需要采取紧急措施的迟交视为例外事件通常,药品批发商每天要发送两三次货物,订单的发送周期为2-3个小时;许多建筑供应间不仅要执行同日交付,而且他们发现收到超出24小时以外的需求通知常常能引起混乱总体上讲,供应商一直按客户的规范来生产商品,而该工作一般要花几个星期才能完成,这时,按时交付就会出现困难有时,供应商报出他们无法实现的交付日期,这可能是获取订单的一种不道德的策略;或许他们所报的日期是诚意提出的,但是实际情况发生了变化,交付日期必须重新规定有时,未能按时交付的公司在生产计划编制及控制方面的工作可能是不合格的当然,在通常情况下,buyer(采购)商本身就是交付问题的根源---发布不准确的交付进度、经常修改交付进度,或提供不充足的交付时间实现按时交付的第一步就是坚定地、准确地决定需要什么和什么时候需要,只有在例外的情况下这才是buyer(采购)本身的职责通常情况下,是由与物料相关的部门,如库存控制部门或生产计划编制或控制部门,来制定需求进度而对于有别于常规的需求,通常用用户部门提出所需物品规定这些需求日期时不考虑供应商的交货周期和销售现实,这显然是不好的做法,因为这样做可能造成延迟交付buyer(采购)商设法解决获得更短的交货周期(及可靠的供应商)这一问题,还应保证相关部门知道它们是什么应注意就“交货周期”这一表达方式达成相互谅解只有确保了通知buyer(采购)部门的需求日期是可完成的,才可以指望适当地开展并实现buyer(采购) 确保供应商了解并完全清楚按时交付是其营销组合中的一个重要因素,这是实现按时交付至关重要的一步这就是说,供应商要清楚buyer(采购)商在不同的供应商之间做出选择时,他或她考虑更多的是供应商的实际交付绩效;反过来这意味着要做记录采购催货的方法知已知彼,就先要了解公司在付款和订单量上的情况对于你的供应商,多多少少会有拖拉的时候没有几个公司能做到百分百,也要了解供应商的负责人,和他们上级性格与联系方式因为有时候可能在下班时候会有用的,同时也要了解供应商的生产能力如下几点可以参考一下
1、了解自己;
2、了解供应商;
3、了解订单的急的程度;
4、了解与供应商各种联系方式;
5、随时要知道自己催货的订单内容;
6、对自己所负责的产品也要有了解与熟悉;
7、做事不要怕得罪人,搞不定及时上报,千万不要做老好人,自己承担;
8、说话时要讲究技巧,不要一张口我的货呢?你还与他们不熟悉,先聊聊天,套个近乎;
9、发脾气不好,催不到货时更要把住,镇静才是你想要的;
10、催不到货时,首先要告诉你的上级而不是生产部门经理;
11、你拿供应商没有办法时,你交给上级,同时邻听你上级是怎样跟供应商讲的,不要忘记时时刻刻去学习;
12、多多与生产部门和业务沟通 物料供应进度落后时,会影响生产计划的排期.此时采购人员应采取以下措施
1、与供应商协调,并得到确定的进货时间
2、通知物料控制人员,告知准确的进货时间3.与技术和物料人员进行协商,有无替代品4.在必要时间变更生产计划 采购跟催的方法有
1、按定单跟催接定单预定的进料日期提前一定时间进行跟催◆联单法将订购单按日期顺序排列好,提前一定时间进行跟催◆统计法将订购单统计成报表,提前一定时间进行跟催◆跟催箱制作一个30个格子的跟催箱,将订购单依照日期顺序放入跟催箱,每天跟催相应订单
2、定期跟催于每周固定时间,将要跟催的订单整理好,打印成报表定期统一跟催 ●如何从物料购备时间上节约时间? 一般来说,产品制造的日程只占从接订单到交货总日程的1/3左右,如果一个公司生产计划做得较好,PIE方面做得较强,要压缩制造日程是比较困难的,因此,我们可以从物料购备时间上入手1. 处理物分析事务的时间提高其分析的效率,加强部门与人员间的沟通协调,若利用电脑系统进行分析,效率会显著提高2. 供应商备料时间物料存量基准的设立,各种物料的购备时间就非常清楚了,对于采购时间较长的物料,可以用以下办法常用物料,可不必根据订单订购,运用控制的方法,做适当的库存若公司的仓库较小,可与供应商协商,由其准备适当的存量销售部门的订单一确定,立即排出一生产计划草案,即行备料,不必等待正式生产计划排好会再备料3. 供应商运输时间选择供应商时,尽量选择较近的供应商而且根据价值和批量不同的物料可采取不同的运输方式4. 进货验收时间首先选择供应商时,对其品质体系有一个良好的评估,选择一个好的供应商,就等于品质成功了一半,并且经常性地对供应商进行辅导,这样就使进货检验时间大大缩短提高进货验收的工作效率,设定验收时间表,缩短时间 附件2006年度PMC部工作总结时光飞逝,如白驹过隙,转眼间2006年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后回顾这一年来的工作,高飞数码科技有限公司PMC部门全体职员在佛山公司各位领导及各部门同事的支持与帮助下,严格要求自己,按照公司的要求,较好地完成了自己的本职工作通过这一年来的努力学习及辛苦工作,工作模式上有了新的突破,工作方式有了较大的改变,现将一年来的工作情况总结如下
一、PMC部达成的目标PMC部门的管理对公司来说起着至关重要的作用,尤其是江西分厂PMC部门的作用更为明显公司的生产能否正常,销售计划能否按时、货仓是否会造成囤料、积料、物料运输是否正常畅通等等,可以说几乎掌握在PMC手中,因此,PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门,PMC部的每一位职员都清醒地认识到,PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽,推动各项工作朝着既定目标前进的中心PMC部的工作可以说是千头万绪,在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料运输等等都需要极细心地处理,面对繁杂琐碎的大量重复性工人,自我强化工作意识,注意加快工作节奏,提高工作效率,冷静办理各项事务,力求周全、准确、适度,避免疏漏和差错,至今基本上做到了事事有着落
1、理顺关系,重新构建组织架构,使每一位职员更加明确自己的职责随着公司的发展,原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产,拉别的增多,PMC原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势,在这种形势下,本人受命于佛山PMC部来到江西,重新组起了江西PMC部门,并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道,保证了江西分厂生产状况的良好
2、及时了解生产状况,为物料的返厂时间作出控制作为生产计划及物料控制部门,物料控制是当前PMC部的工作重心为了更好地控制物料及时返厂,又不造成货仓呆滞料,我部加强了与生产部门的沟通,每日跟据排期做出了一份江西高飞整体物料状况表并每日更新(详见\\file:///\\\\Cobycmc05\\Coby\\Pmc\\江西整体物料状况表),生产部门可以跟据此物料掌控表中所回复的物料状况进行统筹安排生产及作一些相应的调度这样做,即满足了生产物料需求,又不会造成货仓物料积压
3、清查库存,消化呆仓存呆滞好料由于工程变更频繁,客户取消订单也时有发生,造成了货仓存有许多呆滞物料,这些物料经品质部门检验均为好料,可以投入生产使用为消化佛山仓存呆滞好料,经上级领导讨论决定之后,制定了江西向佛山购买物料流程,在采购、市场部及佛山各部门的配合下,不仅缩短了江西仓埋拉物料的返料时间,还消化了佛山仓存呆滞料,为公司节约了不少成本
4、有效沟通,控制外协厂商目前我司共有六家外协加工厂商,这些加工厂商分别分布在佛山、深圳等地,虽说目前可以满足佛山工厂的生产要求,但是随着江西分厂的投入生产,这些加工厂商将会出现订单饱和、不能按时交货等情况,对此,我部人员同佛山PMC部经过协商之后,制定了外协厂商的控制办法,加强了对外协厂商的控制,并及时与他们进行沟通,对他们的生产能力有了掌握,作出了生产计划及返货计划,外协厂商跟据我部所开出的返货计划进行返料,满足了我江西生产线的需求同时,由于江西生产所需物料要从佛山装车过江西,这就需要外协厂商提前返料,为此,我部人员与外协厂商进行了良好的沟通,保证了SMT的及时返厂
5、上下同心,加强执行力良好的团队必须要有着良好的执行力再好的决策如果不执行,也等于废纸一张为配合公司各项决策的执行,我部职员上下一心,认真贯彻落实厂领导及佛山总部下发的各项指令,落实好各项会议精神,做好了公司所要求的各项工作
二、自身能力有了显著的提高进入了高飞大家庭已一年的时间,在这一年里,为了使我部的工作能够顺畅地执行、流通,本人特注意加强自身学习,提高业务水平由于感到自己身上的担子很重,而自己的学识、能力和阅历与其任职都有一定的距离,所以总不敢掉以轻心,总在学习,向书本学习、向周围的领导学习,向同事学习,这样下来感觉自己一年来还是有了一定的进步经过不断学习、不断积累,已具备了良好的管理能力及作为一个部门主管所具备的条件,能够比较从容地处理日常工作中出现的各类问题,在组织管理能力、综合分析能力、协调办事能力和文字言语表达能力等方面,经过一年的锻炼都有了很大的提高,保证了本岗位各项工作的正常运行,能够以正确的态度对待各项工作任务,热爱本职工作,认真努力贯彻到实际工作中去积极提高自身各项业务素质,争取工作的主动性,具备较强的专业心,责任心,努力提高工作效率和工作质量
三、没有达成的目标及今后一年需要加强的地方PMC部门在全体同事的配合下,取得了一定的成绩,但是,也有部分目标没有达成,需要各部门的相关人员继续配合跟进完成,以便保证PMC部门的更好的开展工作,主要表现在以下
1、PMC部门目前的职能仅限于物料跟踪及掌控,生产计划及控制我部将逐渐担负起这种职能,到时还需请各相关部门的配合及支持;
2、对于当前所操作的物料系统,我部由于刚组建不久,操作人员对于系统运作原理还不懂,需要进行进一步的培训,许多工作我们都是边干边摸索,以致工作起来不能游刃有余,工作效率有待进一步提高;
3、有些工作还不够过细,一些工作协调的不是十分到位;主要体现在物流运输这一块;
4、自己于港资企业所接受的管理理念还不太适应公司工作的要求 在新的一年里,自己决心认真提高业务、工作水平,为公司经济跨越式发展,贡献自己应该贡献的力量
四、以后的工作中我应努力做到
1、加强学习,拓宽知识面努力学习PMC专业知识和相关产品常识加强对物料控制、物计划、采购流程、生产计划及控制能力的提高;加强仓储、运输、产品质量、生产能力的了解,向同行业学习、向总部同事学习,做到对公司的统筹规划、当前情况心中有数
2、本着实事求是的原则,做到上情下达、下情上报;真正做好领导的助手;
3、注重本部门的工作作风建设,加强管理,团结一致,勤奋工作,形成良好的部门工作氛围,为使本部门达到公司所要求的一级部门起积极推动作用不断改进PMC部对其他部门的支持能力、服务水平遵守公司内部规章制度,维护公司利益,积极为公司创造更高价值,力争取得更大的工作成绩 2006年12月25日 时光荏苒,2007年很快就过去了,回首过去的一年,内心不禁感慨万千在这辞旧迎新之际,我们总结过去的2007年,展望充满希望的2008年2007年我在面对人员流动大、新人多、订单杂、品种多、批量小等重重困难的情况下,在公司领导的正确指导和大力支持下,在全体员工的共同努力下,积极开展工作,取得了一定的成绩,但也存在着某些不足需要不断改善、不断提高现将2007年的工作情况向公司领导汇报如下
一、2007年绩效指标完成情况
1、月平均出货金额在公司各部门的积极努力和大力配合下,在总员工人数没有增加的情况下,大力提高生产效率和产能,使月平均出货金额比去年提高
55.4%,达到
170.7万美金
2、及时出货率及时出货率达到98%以上,和去年相比有10%的提高
3、库存金额控制12月份库存金额为971万美金,实现了控制在1200万美金以内的目标
4、安全生产全年工厂没有发生任何重大安全事故,只有2次300元以内的轻微安全事故
5、客户投诉全年也没有收到客户的重大投诉,较好地实现了全年的品质目标
二、取得的成绩及主要工作事项
1、制度建设1)对公司原有流程、制度进行修改、完善 先对公司原有的流程、制度进行自检,找出问题点,然后对流程、制度进行修改如新规物料承认程序、品质异常责任判定管理制度等2)建立新的流程、制度根据公司的发展需要,建立了新的流程、制度,完成30个左右如KONNOC优秀员工、周质量标兵、重点控制工位评比管理制度、仓库抽盘小组管理办法、打样物料采购补充规定、财产盘点制度等3)完善公司主管级以上人员绩效考核制度和人力资源部一起,完善公司主管级以上人员绩效考核制度,明确绩效考核内容,加强考核结果应用优化现有绩效考核指标,以提高大家的工作积极性4建立公司主管级以上人员责任承诺制度和人力资源部一起,建立公司主管级以上人员责任承诺制度,以提高大家的责任心和工作积极性
2、产品品质不断提升通过建立车间AUDIT制度等方式,不断改善产品中存在的问题,大大减少了我公司现在产品中的问题,如模具问题、性能问题、可制造性问题、零部件通用性问题,提高了直通率,同时没有出现重大质量投诉事件,除ME2000移动电源的插头用错外
3、提高电子电器部生产效率生产效率的提升主要从4M1E五个方面即人、机、料、法、环入手进行改善1)人员方面提高员工的士气,降低员工的流失率
(1)提高员工作业的熟练度新员工刚来时,必须将其安排在次要或易操作的岗位上,如要安排在重要岗位上(如执锡、测试、打螺钉、检验、装PCBA入壳等)必须经过培训且合格后方可上岗这样才不会给新手造成工作上的压力,对品质和效率的影响也可降至最低完成时间新员工到岗时
(2)严格控制加班,保证员工有足够的休息时间人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系(也会影响到一个人的情绪),一个人应保证其一天至少有7小时的休息时间,(建议在正常情况下宿舍准时12点熄灯且保安须检查每个宿舍是否有人影响他人休息)作业时只有具有充沛的精力和良好的心态才会创造更高的效率 完成时间建议人事部从即日起按照《宿舍管理制度》由保安每日对各宿舍进行检查,由人事经理组织人员对宿舍员工的作息情况每月进行2次左右的抽查在控制晚上及星期天加班时间,杜绝通宵加班在12月份前得到充分改善
(3)对员工进行适当的激励激励包括物质方面和精神方面的,表现好的须及时进行奖励,表现不好的须进行口头或物质上的惩罚,不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法,并每月一次心态方面的培训完成时间每周进行质量标兵、重点控制工位的评选,每月进行优秀员工的评选,并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚,每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训2机器方面加强设备、工具、仪器的保养与维护,提高其稼动率
(1)对波峰焊、回流焊、贴片机等设备,技术员和操作员必须随时关注其是否正常运行,当其出现对效率和品质有重大影响的异常时,必须马上处理
(2)对烙铁、测试仪器、测试架须做好日常的保养,须经常检查其是否工作正常,不可粗暴操作,做到谁使用谁负责
(3)购买100W大功率电烙铁用在五金、插头等焊接工序,以提高生产效率3物料方面 保证物料的及时供应及来料的品质
(1)PMC、物料员必须按照生产计划保证所做机型的物料准时供应到位,以减少因此造成的待料等无效工时的浪费
(2)提高来料质量,减少挑选工时、提高直通率现阶段对紧急上线的特采物料由IQC主持安排其它部门的作业员到电子电器部或在IQC处进行全检,以减少电子电器部的额外工作量现阶段电子电器部非常忙,而其它生产部门相对不忙4方法方面按照“一个流”作业,保证整个电子电器部各拉的生产总平衡
(1)坚持车间AUDIT制度,发现问题点,并进行持续改善
(2)对拉长进行绩效考核,提高拉长工作积极性
(3)对产量进行目标管理,每天制定相应产量目标并让拉长进行确认,主管及时跟进完成情况
(4)要求各拉长严格按照IE制定各生产线标准产能及相应拉速,进行下拉生产,以保证达到标准产能
(5)提高员工的作业技能,减少作业不良;减少电镀等来料不良,提高直通率
(6)通过完善生产计划、合理安排各线员工、利用IE技术,持续整个生产系统的平衡率和生产效率,减少在制品的积压,提高产量
(7)加强订单清尾管理,减少在生产线的订单数量,减少管理难度,提高清尾速度
(8)对拉长和作业员进行培训,提高员工的品质意识,提高员工的自检、互检意识,要求拉长和作业员准确掌握作业标准和作业要求,培养多能工和多能拉长,提高拉长的管理水平
(9)要求生产部对前三项不良提出改善对策进行改善
(10)提高生产计划的均衡性,减少作业员工作时间太松太紧的状况,增加文化活动,提高凝聚力,以降低员工流失率
(11)增加工单随工单,从贴片开始,一起跟到包装完成,以管控各工序的完成数量
(12)拉长必须随时跟进生产线的生产,做到马上发现问题就马上解决问题,将异常消除在萌芽状态
(13)对各瓶颈工序使用熟练度非常高、做事积极、品质意识强的优秀员工,并考虑能否使用工装、工具改善瓶颈工序
(14)加强对拉长和员工在管理技能、工作技能、IE知识、电子基础知识、品质知识等方面的培训5)环境方面
(1)做好现场的7S工作工作环境会影响到一个人的心情,而心情会影响到工作效率,只有保证工作的安静、井然有序才能保证员工作业的高效率
(2)加强员工的组织纪律性上班时间不允许员工干与工作无关的事(除开必要的喝水、上洗手间等),不允许交头接耳,不允许随意走动,不允许东张西望,不允许坐姿东倒西歪,不允许打手机等,以保证工作的效率和品质
3、持续降低生产成本通过制定合理的生产计划和物料需求计划,加强物料控制,改变以前错误的领料方式,提高生产效率,持续降低生产成本,在工人人数没有增加的情况下,完成的出货金额和以前相比提高了
55.4%,足以说明生产效率得到了很大提升,生产成本有了较大程度地下降
4、提升PMC部工作绩效从我进入公司以来,主要采取以下对策来提高PMC部门的整体工作绩效及运作水平1调整组织结构,采购与PMC分开为两个独立的部门,设立交管跟单员职位,由PMC主管兼任2对公司所有物料进行A、B、C分类,对A、B类物料进行重点管控3从ERP系统中导出07年1-8月份全部物料及成品的使用数据及出货数据,对公司电子物料及产品确定安全库存量、最高库存量、最低库存量4要求研发部、财务部及时维护BOM资料发现编码、BOM等错误,及时纠正5对文控中心的受控资料按客户代码进行彻底整理,已经整理完毕,错误率大大减少,以减少下错单次数6派一名实习生作为PMC主管的助理一年后可有机会成为PMC,协助处理相关事宜,另派1名实习生进行仓库物料的抽盘1个月以提高仓库数据的准确性7提前做好人员储备工作,顺利完成了3名新老PMC的交接工作,使PMC部在人员变动较大的情况下,保证了工作质量没有下降,反而有进一步地提升,保证了及时交货8要求所有MC人员都必须建立自己的物料电子账,并每天及时进行维护9要求MC人员建立外购物料运作反馈表制度,并且将近期急料信息提供给采购部,以及时处理急料10建立和完善采购周期、物料检验周期、新规部品确认周期、各产品的标准产能11要求PC建立完善生产计划,提高计划合理性、均衡性,建立更准确合理的日计划,改变了以前半个月太松而后半个月太忙的生产状况,使整个月的生产更加均衡合理12处理电池、PCB板、适配器等呆滞物料,降低库存100多万元13严格控制A类、B类物料及所有电子物料请购,改变以前错误的物料请购和领料方式,及时消耗已有库存物料,以降低公司库存金额从我任职之后至少降低库存金额150-200万元14PMC人员培养对PMC员工从知识、技能、态度三个方面进行培训、教育,教导正确的工作态度、理念和工作方法现在PMC员工工作热情都比以前有较大提高,培养了一名主管,3名新PMC工作更是非常积极、努力
5、物料管理1)提高物料的及时齐套率通过制订合理的物料请购计划、重点跟进不易采购的及易延误交期的物料、及时推动相关部门改善物料及时供应问题等措施,外购物料的及时到货率均有较大的提高2)推动提高仓库账卡物一致率通过建立仓库物料抽盘制度,PMC、财务部每天对仓库进行抽盘,并把每天、每周、每月的抽盘结果通报给仓库相关领导,以推动提高仓库账卡物一致率,经过1个月的时间,在仓库、PMC、财务部的共同努力下,从抽盘结果来看,仓库账卡物一致率从刚开始的75%左右提高到95%左右3)降低存货资金占用金额在大家的努力下,存货资金占用金额从8月份1500多万元下降到今年的11月份的971万元左右,降低了35%左右具体改善对策如下a制定呆滞物料处理计划,逐步处理呆滞物料b建立日抽盘制度,由财务、PMC、1名实习生组成日抽盘小组,发现仓库问题点,及时改善,提高仓库盘点准确率c召集品质、PMC、生产等相关部门,花费1个多月时间集中精力处理电池、PCB板、适配器、包材等主要呆滞物料,降低库存100多万元d严格控制A类、B类物料及所有电子物料请购,减少不必要的物料请购,改变以前错误的物料请购和领料方式,及时消耗已有库存物料,以降低公司库存金额如消耗AAA
800、AAA
850、AA2100等二次电池10万只左右,从我任职之后至少降低库存金额150-200万元e对公司所有物料进行A、B、C分类,对A、B类物料进行重点管控f从ERP系统中导出07年1-8月份全部物料及成品的使用数据及出货数据,对公司电子物料及产品确定安全库存量、最高库存量、最低库存量g通过制定合理的生产计划和物料需求计划,对重点物料的及时跟踪和控制,减少物料请购数量4)重点关注订单变更、取消、退换货产品的处理
6、完善基础管理工作1建立了各产品的作业指导书、标准产能、装配流程图2建立了插件、注塑、喷油、五金等标准工时3整理和更新包装大全资料4及时改正ERP系统中的产品编码、BOM中出现的错误5成立工程组,完善新规物料承认程序,提高新产品验证水平
7、加强培训和教育工作和人力资源部一起制定管理人员的培训计划并执行,提高全体人员的工作和学习能力主要从理论知识、实际技能、工作态度三个方面进行培训,与发给大家相关的资料让大家自学相结合同时提高大家的上进心,遇到具体问题时及时对下属进行教育每月基本上完成1-2次培训,主要培训了沟通技巧、如何提高产能、如何降低成本、人际关系处理、怎样做好PMC工作、如何提高品质、IE知识等内容通过培训,提高了大家的综合素质、工作能力和学习能力,提高了工作绩效
三、工作中存在的问题和主要的不足
1、部分制度执行欠佳如7S等
2、对部分事情的结果跟进不是很到位如样品的及时跟进等
3、管理人员的能力提升速度偏慢
4、直通率的提升不理想
5、员工流失率仍然偏高
四、工作中存在的困难
1、基础管理工作薄弱,工作依据缺少如BOM错误等
2、人员不稳定,新人太多07年是人员流动较大的一年,每月员工流失率偏高,都在20%以上,PMC的员工只有1名老员工,其它都是新员工
3、公司产品问题太多不管是老产品还是新研发的产品问题都太多公司研发的产品质量太差,问题太多,经过多次的改善,部分产品仍存在一些问题,给批量生产带来很大问题,严重影响公司生产效率、产品品质、生产成本,影响样品完成进度和交期如4488,AD120,DD120等
4、部分管理人员专业素质低,无法施加更大压力
5、部分物料不能及时采购到位
五、08年工作重点08年工作重点具体见下表序号工作重点1提高来料及时率和来料合格率2提高研发速度和研发产品质量3降低人力成本4提高生产车间直通率5降低员工流失率6加强物料管控,减少物料浪费和损坏,大力降低生产成本7加强培训教育,提高团队的工作能力和作业员的作业技能8建立、完善各种制度及流程等,以最大限度地提高员工的工作积极性和工作绩效
六、对公司的建议
1、组建职责更加全面、更加强大的工程部,让工程部负责公司所有基础管理工作,把公司设计人员调到工厂,合并到工程部,把样品组合并到工程部,让工程部负责以后的样品统筹工作,可让李经理负责
2、公司更加重视PMC部,给予调度的权力,有权力调度公司任何人来满足订单的及时出货并从具体问题的处理、待遇、电脑硬件、人员招聘等方面给予更多的支持,以让其它部门感受到公司对PMC的重视、使其它部门更加配合PMC的工作和愿意接受PMC的指挥和调度,以提高PMC的综合素质、提高PMC的权威及工作信心,从而提高整个公司的交付能力
3、对市场的建议1)建议业务部制定月销售计划,并持续提高其准确率希望市场能够认识到月销售计划准确率对满足订单及时交付的重要性,能够下决心在06年大力提高月销售计划准确率,并建议将此指标纳入销售部月度KPI考核指标2)建议提高下达订单的准确性市场订单下达市场订单下达缺乏准确性,订单杂、品种多、批量小在这样的情况下影响到订单的响应速度,大大增加了运作成本,降低了公司的利润
4、对研发部的建议1由于外购的新产品中的新物料一般交期较长,接到市场订单后再下达请购单给采购,影响到订单的及时交货,提高了订单运作成本,希望能改善这种状况因此建议一方面在开发设计阶段选择常用的、市面上比较好买的物料或者是有现成的供应商资源;另一方面建议开发部在设计开始阶段就充分考虑到订单的批量生产与交付问题,与采购部沟通相关物料购买的难易程度,并将相关信息传达到计调中心,对难购买的物料提前下单购买2对部分工作态度差、水平低的研发工程师进行淘汰,输入新鲜血液3采取更为灵活的管理方式随着市场形式的变化,竞争越来越激烈,客户的要求越来越高,工厂明年遇到的问题不会减少而会增加,这是市场变化的客观反映,是前进过程中不可避免的面对这些问题,我们工厂必须迎难而上,用发展的眼光解决前进中的问题,在解决问题的过程中不断前进我们工厂一定做到时时刻刻不畏繁杂、加班加点、兢兢业业以饱满的热情、高昂的斗志、最好的态度,做好工厂各方面的工作,提高物料及时齐套率,减少相关部门的抱怨,尽最大努力保证订单及时交付,努力提高工厂整体工作绩效,更快更好地满足市场需求,为市场提供更好的服务,为公司做出更大的贡献我们相信只要大家继续努力,我们工厂的工作绩效必将更上一层楼,我们公司的发展必将更加辉煌!产品规划的概要说明产品周期一般分为五个阶段1概念化阶段这个阶段主要是提出一些产品概念,市场需求,对于产品而言,仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标,但是这个阶段是周期的基础,只有积累一定量的需求,才能为产品经理的具体工作提供依据在这个阶段中,产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述,描绘一个产品的轮廓,让相关部门和高层接受这个概念,得到支持和资源分配这个阶段可以分为两个步骤市场数据获取和需求分析出现的成果主要为《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》 2产品化阶段这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化,设定产品指标,形成可设计的功能和产品原型,并且通过公司认可,纳入公司产品开发计划中在这个阶段中,产品经理主要是负责对产品进行量化的工作,量化的内容应该包括产品功能,产品模型,开发进度,所需资源这个阶段可以分为三个步骤市场沟通,产品设计和计划确认出现的成果主要为《产品设计文档》,《产品开发计划》和《产品立项单》 3技术化阶段这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化,依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物(这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体)在这个阶段中,主要依靠研发生产部门进行,产品经理的职责就是协调各种资源,全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行这个阶段可以分为两个步骤产品开发和产品验收出现的成果主要为可交付的产品和《技术白皮书》 4商品化阶段这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品,就是对该产品进行商业化包装,这个包括两个部分内涵商业化和外延商业化内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程,比如产品说明书,销售手册,包装元素等;外延商业化是指促进商品销售的元素确定过程,比如媒体准备,软文准备,渠道准备等在这个阶段中,产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程,协助销售部门完成外延商业化的过程,完成产品发布这个阶段可以分为两个步骤商业化和产品发布出现的主要成果为可销售的产品和产品发布,以及大量的商品化元素 5市场化阶段这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度(我习惯于跟踪3个月),积极推动销售部门完成销售任务,并随时了解销售反馈,进行记录,调整产品在一个产品年度的策略,并对产品的下一步发展提供依据在这个阶段中,产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通,协助解决销售过程中遇到的产品问题这个阶段可以分为两个步骤产品跟踪和产品总结出现的主要成果为预定的销售渠道完成和销售反馈记录 一般的产品规划周期就是由这五个阶段组成的,在进入到市场化阶段后,其实就可以进入到第一个阶段中了,产品规划的周期本身就是一个螺旋式发展的过程,从概念开始,逐渐完成一个完成产品的周期,其中包含了多个这样的产品规划周期,而产品经理作为产品的全程参与者,其责任将大大超出横向部门的职责范围,其重要性和不可替代性也是显而易见的,我们可以看到,在那些产品经理体系建立比较完善和重视的企业,其产品的市场感知度相当强烈,产品的市场替代能力也非常强,从而也推动了企业的产品创新能力和开发能力 经过近半个月的工作开展,对公司的物料控制机制与生产订单运行机制进行了综合的了解,根据目前这两大块的实际情况,列举一份本人对现状的理解并拟定一份PMC部的工作开展思路
一、PMC部的重要性
1.PMC下设MC和PC是作为物料控制系统与生产订单运作系统的一个平衡杠杆,在企业中发挥越来越重要的作用(企业的利润=收入金额—公司支出虽然收入金额与生产部完成订单数量成正比,但在公司的总支出中物料费用的支出却占了85%以上.所以这就需求公司内部有一个部门去平衡这两大块,以求达到最合理的状态才能得到更高的利润.)
2.PMC作为公司订单运作与物料运作的最高指挥系统.可以想象一场战争如果某一方的指挥系统突然不存在那这场战争的结果就可想而知了
3.目前制造业100人以上的基本上都成立了PMC部,或者都有其相似的部门去履行其职责这已是制造行业公认为比较成熟的管理模式.
4.PMC部倡导的是:所有的工作制定计划一切按照计划执行然后作适当的调节.计划是管理者提高效益的重要方法;计划是管理者降低风险、掌握主动的手段;计划是管理者进行控制的标准
二、公司目前PMC部职能的状况
1.公司目前没有设PMC部或是履行其职责的部门没有相关的运作流程.而还是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.接收订单生产出货这以一种粗放式的管理模式,而现代管理是追求精细化的管理
2.公司目前虽然有物控与生管的建制与相关人员配置,但却没有一个正确、合理的运作流程以及欠缺与相关部门的相互衔接、配合部门具体的工作职责与分工、及其与兄弟部门的合作并不清晰缺少制度化、文件化的流程规范.
3.物料管理与生产管理是并不矛盾的、是应该可以协调的,而我司却以浪费物料为代价去无条件的满足生产形成一种很不协调的现象
4.目前物料控制方面:a.仓库的进、出物料缺少规范化运作导致仓库的数据混乱仓库作为数据与实物的连接处就已经混乱了可想而知整个公司的数据流有多乱物控的数据起源于仓库那物料进度信息的准确率就可想而知了物料信息不够准确谈何稳定生产管理谈何有正确的决策呢决策是要 PMC部的角色和功能我们先来看看制造型企业的物控是如何定义的.狭义的物控就是指对生产物料的管理和控制在满足销售订单的前提下使库存保持最低典型的如丰田JIT的零库存的理念;广义的物控是指对整个营运系统的生产及物流的控制这个过程包括从制订生产计划开始物料需求和采购库存管理等各环节典型的如现在所说的PMC生产及物料控制管理我们这里所要讨论的是广义的制造型企业的物控概念.从这个概念分析物控包含两个主要内容一个中心两个主要内容是:生产调度和物流管理一个中心是:以控制活动为中心.“PMC是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司”-------时代光华特约讲师、香港理工大学MBA雷卫旭先生基于物控的两个主要内容一个中心是这样对PMC部进行定位的.
一、PMC部的第一个角色:生产调度是生产系统的指挥者也是充当着营运系统的参谋的角色. PMC部作为销售和生产系统的承上启下的枢纽部门对上是为客户负责对下是为公司的营运负责.定单一旦评审接受表示生产制造系统开始启动生产制造系统一旦开始运转,计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来营运总经理必须既要拟出生产制造体系的计划,又要拟出利用生产制造体系的计划而这个工作的主要职能部门就是PMC部.生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必须的各种设施而采取的行动方案实质是规划制造体系的计划利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转化为产品和服务而采取的行动实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划这也是对计划的内容和必要性的说明.制订生产计划的主要依据是生产能力.从广义来说生产能力不仅要了解而且也要事先作出规划如上所述生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量PMC部门可能会作出判断,认为未来的需求要求增添生产能力,或者撤除某些生产能力,或者维持现有的生产能力状况一般来说,生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一,因为它涉及未来生产设施的配备和利用.也就是通常所说的PMC部的产销协调的职能生产能力评估及计划完成之后生产制造开始运转时则要制订具体的生产进度计划一般现行的制造型企业是以接定单生产的模式为主在加工定货式的生产情况下,作业任务基本上是按定单加工,生产经营是周期性的.加工定货式生产的产品品种多,它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短,客人的要求也比较苛刻市场变化快速并且面临着需求量很不稳定的情况加工定货式生产的进度计划必须做两项工作决定各道工序作出的加工次序;决定哪些机器或哪个工序应当加工哪些作业加工定货式的生产计划工作常常包括制定一种安排进度计划的具体规则,例如,可以规定周期最短的工件最先安排生产.
二、PMC部的第二个角色:生产控制是生产系统的监督员是充当营运系统的督察角色.生产计划是有效地控制生产的前提条件生产计划工作和控制是两个不同的阶段,可把它们称为预备阶段和行动阶段在预备阶段,PMC部把预测转变为点进度计划,做好计划的增补工作,把任务指派给生产部门,然后再安排任务的先后次序,并编出进度计划要检查工作量的大小,以保证不超过生产能力能负担的程度在行动阶段,通过派工把任务安排给车间主管在此之前的生产计划工作是PMC部门的职能在此之后,PMC部门继续对生产计划进行指导、监督和调整车间必须把车间按计划的执行情况的信息资料回馈给PMC部由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划,所以反馈是生产控制活动中最重要的一个环节PMC部通过得到的这些反馈的信息检查生产部门的计划完成效果对未完成的原因作出分析也就是对生产部门的生产效率作出监督是相关部门的运作降低生产部门的效率还是生产部门本身管理不善所造成的效率降低对综合效率作出分析后有权责令造成效率降低的责任部门进行改善.PMC部为生产控制过程拟定生产计划的工作就是这样地反复进行着.最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期保质保量的出货.这个过程类似于PDCA的循环.
三、PMC部的第三个角色:物料控制是生产系统的管家充当着既是后勤部又是总管的角色.首先控制活动是一个过程,通过它来变更生产制造系统某些方面的情况,以取得对这个系统所要求的成效控制过程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标控制本身并不是终极目的,而是达到这个目的的手段即改善系统的经营其次生产是围绕产品在运转产品是由物料组成物料是构成产品最主要的成本要素.再次有生产就有不良发生.工厂营运的目的是盈利盈利的方式除价格提高之外只有降低成本一途成本中最大的一块就是材料根据以上三点分析:如何控制及减少库存提高资金的利用率如何控制制程中的损耗这里对静态及动态两个方面的控制就是PMC部要履行的重点工作之一.基于现代生产基本是加工定单式的生产方式PMC部从接到定单开始就要对物料进行分析:
1.对产品进行物料构成分析一般由研发及技术部提供产品的物料清单;
2.对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析;
3.对库存可用量进行查询;
4.对制程各阶段的损耗分析;
5.对相关物料的采购周期及最低采购量的了解.PMC部依据这些信息作出合理的物料需求计划以满足销售订单的要求包括数量及交期、品质的要求.这是第一阶段的控制:确保既要满足出货需求又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标. 成本是采购永远的主题采购过程中在确保品质的前提下力求寻求合理的采购数量及最低的价格成本.寻求供应链也需要相当的技巧:首先对市场结构、经济环境等进行分析再从品质、交期、价格、产能、付款方式等各方面对供应商进行考核评鉴确保采购的直接及间接成本降至最低总括为采购成本.PMC部负责所做的物料规划和需求预测在供应链管理中是非常关键的环节;在供应链剧烈波动的环境中,既要让物料能充分满足生产的需求,又不能造成库存积压,这种平衡是需要较高技能才能达到当然贯穿采购过程的不仅是供应商的评鉴、价格管理及财务成本分析等方面还包括交期管理等它也是制约成本及库存的重要因素之一. 在现代企业中,大多数企业普遍存在着生产不能完全按指定的生产进度进行生产、物料不能及时到位、采购成本过高等种种状况,最终导致出货部不能及时出货,客户频频投诉、订单逐渐减少等不良循环反映,怎样才能够解决这些问题,使企业走上良性循环的轨道呢?那么这就需要有一个部门来专门控制这些问题的发生,这就是PMC部
一、PMC的定义PMC即Productmaterialcontrol的缩写形式是指对生产的计划与生产进度,以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和废料的预防处理工作从PMC的定义我们可以了解到PMC部主要有两方面的工作内容即PC(生产计划、生产进度的管理)与MC(物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理,以及呆废料的预防与处理工作).
二、生产计划的制定生产计划要依据适当的信息来制定这些信息包括公司的销售方案、行动计划、同行业动态、顾客的订单、资金材料的到位情况、资源设备的状况、生产能力、质量水准、产品的市场竞争力及期生命周期等这些信息必须由各职能部门事先向生产计划部门(即PC)提供或传递
(一)、生产计划的要素
1、生产周期生产周期包括两部分生产准备期和生产实施期
(1)、生产准备期生产准备期包括制造产品所需的各种材物的准备过程和材料、机器、设备、夹具、工具、工艺等
(2)、生产实施期生产实施期包括从开始生产到完成全部产量的整个时期
2、产能产能就是产出能力,是指生产过程在一定的时间内所能生产的产品数量,产能通常以标准工时来计算(即8小时/天)产能分为最大产能和正常产能
(1)、正常产能是指历年来生产过程的平均产出能量最大产能则是指过程在某一段时期的极限产出量
(2)产能的计算公式如下 小时产量每小时生产出来的产品数 设备的产能日产能=日开机小时*小时产量/(1+时间宽松率) 人的产能日产能=日有效工作小时*每小时的产出量/(1+时间宽松率) 月产能=月工作天数*日产能 时间宽松率=1-工作时间目标百分比
3、生产排期的原则
(1)、交货先后的原则
(2)、客户分类的原则
(3)、产能平衡的原则
(4)工艺流程的原则二)生产计划制定的方法指定适宜的担当人 识别订单/销售计 识别工厂的产能状态 按重要程度排列它们 斟酌具体的单位产能 细化这些排期 确定适宜的生产场所把它们结合起来 形成生产计划初稿 检讨、确认形成正式文件
三、生产进度控制
(一)、进度控制的步骤
1、销售部门根据计划部门提供的产能资料,作为接受订单的依据,超出负荷需与计划部门商量
2、销售部门接受订单后,计划部门与销售部门直辖市一个合理的销售计划
3、根据销售计划,计划部门安排出月、周生产计划
4、物料控制人员根据生产计划,BOM及库存状况分析物料需求并提出请购计划
5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货,并制定采购进货进度表
6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催
7、检验人员按规程检验物料如有异常及时处理
8、货仓在生产前及时务好物料,遇有异常及时反馈给物控人员
9、制造部门按计划控制产能,并将进度不断反馈给计划部门人员
(二)、生产进度落后就采取什么措施?
1、增加人力或设备
2、延长工作时间,延长工作时间,进行双班制或三班制
3、改进制造流程,生产技术人员设计一些夹,治具,改善制程,提高效率
4、外发加工将一些订单进行外发加工
5、协调出货计划由销售部门与客户协调适当延迟交货期
6、减少紧急加单在进度落后的情况下,尽量减少紧急加单
四、短其生产能力如何调整?当出现临时加单时,生产数量有较大变动,人力负荷与机器负荷较为繁重时,调整的方法有
1、加班,两班或三班制,机器增加开机的台数,开机时间
2、培训员工的训练操作程度,增加临时性的工人
1.库存报警 安全库存 安全库存是为了满足用户和生产的需求,使生产和经营不间断,并达到一定的用户服务水平而保留的库存最低量 安全库存量的确定采用判断法和统计分析法 平均预测误差=各周期的绝对误差之和/预测周期数,各预测周期的绝对误差=预测需求-实际需求 根据用户服务水平与安全因子的对应关系,系统自动计算 计算安全库存量=平均预测误差*安全因子 安全库存报警根据存货的安全库存量,当现有的库存低于安全库存,系统列出所有低于安全库存的商品及库存量,并自动生成库存补充单 滞销存货 滞销品报警是为了让公司随时了解哪些产品属于滞销品,从而对滞销品进行处理并调整经营策略 系统自动计算每种商品的并按大到小排列,形成排行榜 保质期报警 过保质期报警是为了使公司保持存货质量,维护信誉和满足国家政策对商品要求而设定,它能使公司在维护信誉的同时减少不必要的浪费 过保质期设定 根据工艺和技术测试结果设置保质期; 根据公司对该存货规定的处理提前期设置最小保质期限; 过保质期报警根据存货的保质期和最小保质期限,当存货超过保质时间或最小保质期限还没有出货,系统自动列出所有已过期和接近过期的存货,提示用户对该批商品进行处理
2.ABC分类 ABC分类法是库存控制的基本方法之一并广泛应用于库存控制、生产控制、质量控制及其它许多管理问题它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法 ABC分类法的基本概念 A类物品(高值)价值占库存总值70-80%的相对少数物品通常为物品的15-20% B类物品(中值)总值占库存总值的15---20%物品数居中,通常占物品的30-40% C类物品(低值)库存总值几乎可以不计,只占5---10%是物品的大多数,通常占60---70% ABC分类法的应用法则 控制的程度 对A类物品,尽可能地严加控制,包括最最完备、准确的记录,最高层监督的经常评审,从供应商按订单频繁交货,对车间紧密跟踪去压缩提前期,等等 对B类物品,作正常控制,包括良好的记录与常规的关注 C类物品,尽可能使用最简便的控制,诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表明补充存货已经订货了,采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时給以低优先级就可以 库存记录 A类物品要求最准确、完整与明细的记录,要频繁地甚至实时的更新记录对事务文件、报废、收货与发货的严密控制是必不可少的 B类物品只需正常的记录处理,成批更新,等等 C类物品,不用记录(或只用最简单的),成批更新,简化的以大量计数等等 优先级 在一切活动中给予A类物品以最高级以压缩其提前期与库存 B类只要求正常的处理,仅在关键时给以最高级 给C类以最低的优先级 订货过程 对A类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与MRP数据对计算机数据需用人工核对,再加上频繁地评审以压缩库存 对B类物品,每季度或当发生主要变化时评审一次EOQ与订货点,MRP的输出按例行公事处理 对C类物品不作EOQ或订货点处理订货往往不用MRP作计划手头订货还相当多时就订上一年的供应量使用目测评审,堆放,等等
3.订货点法 根据APICS对库存控制系统的研究,得出一条原理是物品何时需要订货的问题要比确定要订多少货重要的多因为库存往往涉及到巨额的库存投资,万一缺货要付出极高代价或造成较长的补货时间为了恰当地控制这些库存,APICS提出了订货点方法来高效率地找到订货点时间 订货点法是建立在客户需求不确定,从而导致预测不准但又要保证客户服务水准这一要求下的较好订货时间确定方法它主要使用泊桑分布、高斯分布的理论而建立 订货点法指现有库存量降到预定的水平即订货点就开始订货的方法系统根据现有库存量与订货点比较,找出那些现有库存量小于订货点的物品,并从物品的订货批量方式中取出批量方式和批量作为本次订货的数量,自动生成建议采购单订货点法适用于具有相对连续性、稳定性需求的存货批量推荐使用经济批量或固定批量
4.经济批量 经济批量是指在保证物品的订货成本与库存持有成本(包括资金占用)之和最低时的订货量它的目的是通过订货量的控制降低成本 经济批量适用于下列情况 该物品通过间歇制造或分批采购得到补充,不是连续生产出来的; 该物品销售或使用的速率相对均匀,而且比该物品的正常生产速率低,从而容易产生库存积压
5.库存分析 库存占用资金反映各种存货在整个仓库占用资金中的比例; 库存存货分布主要根据存放地点来反映各种存货的数量和金额;传统的库存控制方法包括订货点采购法、统计分析法、定期采购法和经济批量采购法目前应用最多的库存控制方法是经济订购批量法该方法的控制优化目标是对库存成本的控制,而库存成本是决策的主要考虑因素这种方法简称EOQ模型,通过平衡采购进货成本和保管仓储成本,确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本60年代以后生产了MRPⅡ生产模式,对库存控制也提出相关要求物料需求计划MRP是根据市场需求猜测和顾客订单制定产品生产计划,结合产品的物料清单和库存数据,通过计算机http://zikao.china-b.com/计算出所需物料的需求量和时间,从而确定物料加工进度的订货日程技术MRP与生产进度安排和库存控制两者密切相关它既是一种精确的排产系统,又是一种有效的库存物料控制系统,并且当情况发生变化而需要修改计划时,它又是重新排产的手段它能保证满足供给所需物料的同时,使库存保持在最低水平。