毕业论文-企业绩效管理中的问题与对策研究

成人高等学历教育毕业设计（论文）企业绩效管理中的问题与对策研究学生姓名胡瑜婷学号010409300936指导教师王贵春专业人力资源管理重庆大学继续教育学院二O一四年四月摘要绩效管理是应用于企业的一种管理技术，随着现代企业的日新月异高速发展，绩效管理在企业的经营管理日常生活中有着举足轻重的作用绩效管理在企业不断发挥作用的同时也不多出现了许多的问题难点许多企业在绩效管理中对绩效管理知识认识不清晰把绩效管理等同于绩效考核，企业的管理者又只重视员工的绩效表现不重视与员工的沟通，而企业高层管理者也认为绩效管理是人力资源部门的工作不给以积极的支持配合，在国有企业绩效管理中碍于人情面子，上司下属关系又会影响主观性评判从而影响绩效管理的有效性这些因素都会直接的阻碍绩效管理对企业的促进优化作用针对上述问题，本文提出首先，应对管理者和员工进行绩效管理的培训，强化绩效管理知识，认识绩效管理是一个全方位的绩效管理模式不是单方面的绩效考核其次，管理者要加强重视绩效的反馈，加强与员工日常沟通，激励支持员工的工作从而与员工共进退建立企业的内部文化然后，企业的高层管理者也应该积极的支持各个部门之间绩效管理工作，建立企业高层经理挂帅的绩效管理推行工作小组，确保绩效管理制度有展挂钩，建立指导计划和后备计划题，做到绩效管理是人人参与积极配合再次，国有企业中的问题应该根据本企业的自身特建立起一套科学合理又具有操作性的绩效管理体系，明确界定岗位职责，提高人力资源部门的专业化水平如上所述，解决绩效管理中的问题也很重要需要各个部门的支持和持续的改进创新，开展以目标管理为主导的绩效管理体系，建立健全全面绩效管理体系让绩效管理作为管理工具的一种，充分发挥其优势作用并运用于实践的企业经营管理中从而不断的改革发展绩效管理同时又运用绩效管理手段不断地推动促进企业市场竞争力、经济效益、文化效益、社会效益的良好性连续性的提高向前关键词绩效管理，岗位职责，目标管理体系，经济效益目录TOC\o1-3\h\z\u

1.引言

11.1绩效管理概述

11.2绩效管理的含义及发展

11.

2.1绩效管理的历史发展

11.

2.2绩效管理分类以及特征22绩效管理的体系以及绩效管理的作用

32.1绩效管理体系及阶段

32.2绩效管理的作用

42.

2.1绩效管理在企业管理中的作用

42.

2.2有效的绩效管理对企业的促进作用

53.企业绩效管理中的问题及对策研究

63.1绩效管理中普遍存在的问题

63.

1.1绩效管理中“CRANI”的问题分析

63.

1.2绩效管理存在的普遍问题解决方法

73.2绩效管理在国有企业管理中的问题难点

83.

2.1国有企业管理者在绩效管理中存在的问题

83.

2.2解决绩效管理在国有企业中问题的对策

94.我国企业员工绩效管理问题及对策

114.1我国企业员工绩效管理存在的问题

114.2针对企业员工绩效管理问题对策建议

124.

2.1从绩效考核角度提出企业员工绩效管理对策

124.

2.2从绩效反馈角度提出企业员工绩效管理对策

135.企业创新导向绩效管理

155.1创新导向绩效管理的概念及内涵

155.2创新导向绩效管理的实现难点

155.

2.1企业创新导向绩效管理存在的问题

165.

2.2解决创新导向绩效管理问题的方案16结论18致谢19参考文献

201.引言

1.1绩效管理概述绩效管理是对绩效实现过程各个要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动绩效管理是人力资源管理的核心部分，其目的是基于企业的发展战略，在主管人员和员工双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果应用这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工共同发展的一种综合管理活动

1.2绩效管理的含义及发展什么是绩效？绩效是指工作主体在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益什么又是绩效管理呢？绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目的共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程因此绩效和绩效管理是不同的绩效管理是为了让绩效更好的实现完成，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效

1.

2.1绩效管理的历史发展绩效管理发展历史大致可以分为三个阶段以杜邦分析法为代表的财务绩效阶段；以全面质量管理为代表的全面绩效阶段；以平衡计分卡为代表的平衡绩效阶段首先，从财务分析绩效阶段最初是1900年初杜邦公司财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业绩效1911年美国古典管理学家佛雷德里克·泰勒的《科学管理原理》一书的出版，标准着管理学作为一门科学从此诞生1920年GeoffreyChandler和约翰逊提出的传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效1928年美国学者亚历山大·沃尔提出了综合比率评价体系，把若干个财务比率用现代线性关系结合起来然后，是全面绩效阶段从1960年美国著名专家菲根堡姆提出全面质量管理（TQM）1970年施乐率先执行标杆法，并学习日本企业以TQC推动全面品质管理1982年美国思腾思特公司提出了经济增加值EVA的概念1986年摩托罗拉公司六西格玛概念，20世界90年代中期通用电气公司将其演变为一个高度有效的企业流程计划、改善和优化的技术1987年美国学者卡普兰和约翰逊首先在他们的著作《管理会计的兴衰史相关性的遗失》中，提出传统财务指标无法真实地反映企业发展状况的观点最后，在1989年由Keegant、Eiler和Jones三人提出了绩效测评矩阵概念1991年Lynch和Cross改善了绩效测评中矩阵的指标，提出了新的战略测量和报告技术（SMART金字塔）1992年美国学者卡普兰和诺顿提出了平衡积分卡概念1995年美国管理学家德鲁克在《哈佛商业评论》中发表“经理们真正需要的信息”一文，预测了信息系统对于企业绩效管理的重要作用1996年美国学者卡普兰和诺顿将平衡积分卡发展到重视战略和经营活动2001年Neely、Adams和Kennerley提出了绩效棱柱的概念

1.

2.2绩效管理分类以及特征绩效管理的对象是绩效，绩效包括了组织绩效、团队绩效和员工绩效三个层次绩效管理也自然有组织绩效管理、团队绩效管理和员工绩效管理三个层次绩效管理的根基在于员工，因此绩效管理的重点也在员工绩效管理上绩效管理的特征第一，绩效管理是一个完整的系统，绩效管理包括了绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核和绩效反馈四中主要成分组成第二，绩效管理是组织目标实现的有效工具第三，绩效管理不仅注重工作结果，更加重视达成目标的过程第四，绩效管理是一个持续双向沟通过程最后，绩效管理的思想精髓是以人为本让员工参与组织管理过程，重视员工发展，在完成目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划它是组织、员工和管理者的需要，把企业的战略、管理和开发紧密相连因此，企业应该重视绩效管理2绩效管理的体系以及绩效管理的作用

2.1绩效管理体系及阶段一个完整的绩效管理包含四个相互关联的体系目标分解体系、目标责任体系、结果测量体系、结果运用体系

（1）目标分解体系参照平衡计分卡的理念，找到真实具体的目标，确定各项目标之间的优先顺序，平衡短期任务和长期战略的资源分配，并将它们合理分解到各个部门和个人

（2）目标责任体系与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量指标，层层落实，责任到人，使员工真是的感觉到成就感和责任感

（3）结果测量体系建立一套可以横向、纵向比较的评估体系，是绩效考核的记过清晰可量化，同时各个部门各级员工之间可以有一个人公平合理的参照体系，建立一套规范的评估程式和方法，使评估过程最大限度的体现员工的真实结果

（4）结果运用体系对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配，依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺对员工的综合表现及其素质评估，重新确立他们在组织中应有的地位和未来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或其他成长计划绩效管理的四个阶段计划，执行，考核，反馈

（1）计划阶段高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定年度目标；确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成条件、资源帮助，实施奖惩等达成共识

（2）执行阶段整个组织通过这种矩阵式的目标体系形成一个整体，各个目标之间相互连贯，牵一发而动全身各个人员应该保持随时沟通，确保目标体系的全面完成

（3）考核阶段最需要的是客观、公正、无私、坦诚的态度下级员工首先自我评估，上下级一起审核，确认结果，切忌部门之间、员工之间相互指责，背离绩效管理宗旨

（4）反馈阶段对上个过程中形成好的经验进行总结推广，对失误进行冷静分析，引以为戒，为下一个回圈做更好的准备

2.2绩效管理的作用从总的普遍意义上讲首先，绩效管理师提高绩效的有效途径绩效管理其实是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜力，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法，形成一种以绩效为主导的文化其次，绩效管理可以促进质量管理实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理，绩效管理可以为管理者特供‘管理’的技能和工具，使得管理者能够将全面质量管理看着组织文化的重要组成部分最后，绩效管理能够满足由于组织结构调整而带来的管理变化

2.

2.1绩效管理在企业管理中的作用

（1）明确企业战略目标绩效管理的过程是公司使其绩效与公司团体的战略及目标相一致的过程绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标在这个过程中，绩效管理关心绩效的持续改善，以便实现组织的及个体的效率，它的意义在于通过改善组织中个体的绩效并开发团队和个人的能力，为组织拥有持久并强大的成功动能提供支持因此，通过建立科学有效的绩效管理体系，使得人们不仅将绩效管理当作一个管理工具来推行，而且将其当作一种思维方式、一种行为习惯，将个人行为与企业战略结合起来提供机会，使企业竞争优势得到加强

（2）优化管理和业务流程所谓流程，就是指一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化企业的管理和业务流的规划会对企业的利益有很大的影响，极大的影响着企业的运行效率甚至命运在绩效管理的过程中，绩效管理通过绩效目标制定、任务分配、目标达成、绩效价等环节的工作，在最大限度上梳理了企业管理与业务流程，使各级管理者都从利益以及工作效率出发，提高业务处理的效率，使组织运行效率逐渐提高，逐步优化公司管理流程和业务流程

（3）加强沟通交流有效的沟通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制，还可以达到资源共享，优势互补的功效从根本上说，绩效管理是员工与管理者双向沟通的动态过程，在绩效管理的过程中充分的沟通与反馈是十分重要的具体而言，绩效管理可在融洽和谐的气氛中进行，首先让职工参与企业的绩效计划，考核主管可帮助职工找准思路，认清目标，就职工应该履行的工作职责，可能遇到的困难及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识，同时，必要时可修订绩效计划，以此来营造一种良好的工作氛围，达成对工作任务的一致认识，实现企业与员工共同的利益最大化总之，绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效，实现企业目标、促进员工的发展的目的

2.

2.2有效的绩效管理对企业的促进作用有效的绩效管理有助于优秀企业文化的形成优秀的企业文化能够为员工营造一种良好的工作氛围，从而创造出和谐的工作环境，激发员工不断提升自己的绩效水平，为企业利益服务，从而协调组织对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，形成使个人与组织同步成长的绩效文化，最终加速企业发展的进程绩效管理有助于优秀企业文化的形成，一方面，绩效管理中关键绩效指标的设计可以巧妙地使企业价值观和经营管理观念进一步具体化和强化另一方面，绩效管理也是提高员工的绩效，开发团队及个人的潜能，使企业文化不断强化和优化的管理方法另一方面有效的绩效管理也为人力资源管理其他方面的工作提供指导它为人员选拨提供指导，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估绩效管理又在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，有利于简化薪酬方案设计过程，并提高薪酬方案运行的效率绩效管理还有着激励与约束的功能通过规范有效的绩效管理，不断激励企业经营者提高经营业绩，也有利于提高员工工作积极性，促使其出色完成组织目标同时，绩效管理可以约束不恰当的经营行为，充分发挥绩效管理对企业发展战略、经营方向和经营行为的导向功能综上所诉，有效的绩效管理有助于员工职业生涯规划，有助于优秀企业文化的形成，也为人力资源管理其他方面的工作提供指导我们应该重视绩效管理在企业经营管理工作中的运用，保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标新时期，我们更加需要通过有效的绩效管理来创造企业竞争优势，品牌优势逐渐成为企业不断发展的一个重要部分

3.企业绩效管理中的问题及对策研究

3.1绩效管理中普遍存在的问题虽然绩效管理的重要性已经被绝大多数企业认识到，但是在具体实施中似乎总是存在这样或那样的问题，其中“CRANI”几乎针对所有对象的绩效管理都存在“CRANI”难点，尤其是它在对管理者进行绩效管理时显得尤为突出其中C指关键效标erion，即评估采用的指标和标准；R指用主观去评判客观的可靠性liability如果被评估者的工作存在一个客观的“绩效”的话，评估者能不能较准确地感知；A指绩效管理系统的可接受性；M指评估采用的方法thod知道“CRANI”的名词意义是不够的，下面我们对“CRANI”进行具体分析理解

3.

1.1绩效管理中“CRANI”的问题分析

（1）关键效标关键效标应该能反映出一项管理工作成败的界限对管理者绩效管理的效标大体上分为结果效标和过程效标，两者都包括数量和质量的标准简单地说，这是个“评什么”的问题在实行MBO目标管理的企业中，管理者的目标任务自然地成为结果效标如果没有实行MBO，那么结果效标的确定有两种较为可行的办法一是从以往同职位管理者的工作分析和绩效记录中实现；二是采取类似于MBO的办法，将组织的目标层层分解为管理者的工作任务目标由于管理者管理部门的不同，管理层次的不同，结果效标是不一样的过程效标主要针对管理者在工作过程中所表现出的关键能力维度之所以一般要把结果效标和过程效标结合考虑，主要的原因有以下两点一是管理具有强烈的环境依赖性，一个有能力的管理者不一定能获得预期的目标结果单纯的以结果效标来评估，实际上是一种“成者为王败者为寇”的思想，对管理者的评估不一定公平；二是由于结果效标不考虑管理者是如何达到目标的，属于一种“黑箱式”的评估操作，因此，无法判断管理者的能力到底如何，优势和劣势在哪里，也无法提出进一步的改进意见过程效标的确立需要在工作分析的基础上，看看企业中以往同职位管理者在工作中有哪些行为和主要活动是最重要的，并把它们提炼成几个关键的能力维度结果效标和过程效标的数目不宜太多，考虑到公平和效率的因素，每类效标一般在四五个左右不同的效标偏重的用途也有区别，一般来说，结果效标更多的和薪资收益联系在一起，而过程效标则更偏重于和晋升、培训联系在一起

（2）主观评判的可靠性如果管理者的绩效真有一个“客观”的存在，而实际中的绩效评估是由人来完成的，那么主观能在多大程度上准确判断客观就成为关键问题这方面主要包括三个关键点谁来评、如何评、评几次对管理人员的评估主要有两种类型

①直线评估管理者的直接上司；

②360度评估通常包括直接上司、下属、同级管理者，有时还包括顾客至于采用什么样的评估者，主要是一个效率和公平的问题管理者的直接上级对其进行评估，缺点在于如果双方平时的沟通不够，难以对其行为进行准确的判断360度评估提高了评估的公平性，但是增大了评估的文本和分析工作许多企业对管理者正式的绩效考评往往只是年终进行，如果考虑到绩效考评的本质是控制和反馈，这样的频率是不够的，一来反馈的质量不能保证，二来行为若不能得到及时地反馈和强化，很难起到行为改进和调整目标的作用这里同样需要在公平和效率之间做出权衡

（3）评估方法美国人力资源管理者的调查表明在对管理者进行绩效考评所采用的方法中，有三种评估方法使用的频率最高，它们是描述性的上司评语

33.9%、MBO

31.8%和图表评价法24%这三种方法在实际运用中往往是结合使用的其中采用描述性的上司评语最常见92%的企业支持把绩效评估的结果反馈给被评估的管理人员

（4）评估结果的可接受性如果说前面的论述大多集中在对管理人员绩效评估的技术描述上，那么这一点可以看作是对绩效评估中人的因素的细致考虑关于绩效评估能不能真正被评估的双方认可，以下的因素是至关重要的

①保持绩效评估设计者和未来使用者之间的沟通评估的未来使用者评估者和被评估者应该参与到绩效评估系统的设计中来，只有这样他们才会认可绩效评估并实施；

②评估如何做，要和本企业的管理思想、文化相结合；

③评估者必须自愿去做这件事；

④评估者和被评估者都应该了解评估的方法和过程

3.

1.2绩效管理存在的普遍问题解决方法

（1）要努力提高员工工作动机水平绩效管理可从几个方面提高员工的动机水平

①通过绩效工资的增加；

②通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机；

③通过目标设定来激励员工等提高员工积极性

（2）积极促进组织内部信息流通和企业文化建设从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工的双方的相互沟通这种“参与式”管理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的生理需要，同时满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造一种良好的氛围从某种角度讲，组织管理者的行为就是文化

（3）把人力资源管理形成一个完整的系统绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目标设定提供依据；为人员招聘和选拔提供参考根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学，对中国传统的“任人唯亲”的做法是一个挑战和冲击

（4）提高员工绩效，实现员工和组织的双赢绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益由以上的研究我们可以得出一个结论，那就是要想对管理者进行有效的管理，我们就必须建立一套完善的、有效的、科学的绩效管理系统，这个系统要将管理者也纳入被管理的对象中，公平、公正地对所有管理对象的工作绩效进行评判只有在这样一个系统中，才能最大限度地降低管理者绩效管理的难度

3.2绩效管理在国有企业管理中的问题难点随着经济的发展，技术的进步，社会的繁荣昌盛，国有企业在国家经济建设中起着不可忽视的作用，另一方面我们也看到国有企业在高速发展的同时，也出现了些不可轻视的问题这里我们着重研究国有企业中绩效管理上存在的问题难道，分析问题是前因后果，从而完善、改革、创新绩效管理

（1）企业的绩效管理与企业的发展战略相脱节在不少国有企业中，没有将绩效管理提高到战略角度，绩效管理与企业的发展战略目标相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，导致绩效考核目标不明确，大大影响了企业增加价值和获得持续的竞争优势

（2）员工对绩效考核工作的不理解由于国有企业员工的国有职工身份、“平均主义”、“大锅饭”思想的存在，导致绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪不少人认为搞绩效考核就是要扣他们的钱，砸他们的饭碗，就是搞下岗政策

（3）绩效管理的流程不全和管理过程中的沟通不足在国有企业中，有的考核者不清楚绩效管理完整流程，有的考核者即使清楚完整的绩效管理“绩效目标制订--实际绩效监控和指导--绩效评价--绩效改进”流程，但也难以按流程执行到位

（4）考核执行难、考核结果的应用不到位具体表现为绩效基础数据不准确，绩效考核中的主观误差太大绩效考核结果成为了工资、奖金分配的唯一手段，没有将考核结果与企业战略、管理和人员开发整体结合起来

3.

2.1国有企业管理者在绩效管理中存在的问题首先，未真正理解绩效管理，管理者对绩效管理支持力度不够企业经营者和各层级管理人员没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业战略目标的基础他们把绩效管理简单的看成填写一些考核表，把绩效考核等同于绩效管理，且把其看成仅仅是人力资源管理部门的事情，致使对绩效管理的支持力度不够，绩效管理流于形式，考核结果应用单一，企业上下甚至对绩效管理有一定的抵触情绪其次，管理者不清楚自己在绩效管理中的职责许多管理者不清楚自己在绩效管理中的职责，没有真正扮演好这个关键角色，妨碍了组织绩效的持续改进再次，人情、关系、面子等因素影响了绩效管理的有效性在大多数国有企业里面，从上自下，碍于人情、关系、面子等，难以对被考核者做出客观的、公正的考核评价，评价者的宽大化倾向、趋中倾向导致了绩效考核结果误差很大，严重影响了绩效管理的有效性最后，人力资源部门自身绩效管理知识的欠缺在国有企业中，许多人力资源管理者都不是学人力资源管理专业的，也没有经过系统地培训，对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实施方法和工具更是知之甚少，严重地影响了绩效管理的有效实施

3.

2.2解决绩效管理在国有企业中问题的对策

（1）进行绩效管理知识的全员普及培训邀请专业培训机构举办绩效管理培训专班对企业经营者和各层级管理人员进行系统的绩效管理知识培训，使企业经营者能够扭转对绩效管理的认识误区，提升人力资源管理的战略地位使各层级管理人员能够有效区分绩效考核和绩效管理，实现绩效管理与企业战略目标相结合，真正理解绩效管理的核心、目的和流程，明确强化管理者在绩效管理中的职责等从而获得所有管理者对绩效管理的有力支持通过自培或者内部网站、办公系统和宣传栏对员工进行绩效管理基本知识普及，让他们理解绩效考核的真正目的是通过提高他们个人的绩效来达到企业整体绩效的提高，帮助他们提高个人的技能和能力从而转变员工对绩效考核工作的不理解思想，改变人情、关系、面子等因素对绩效考核有效性的影响

（2）建立公示制度公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加考核透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标

（3）建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系要根据本企业的特点，建立起一套科学合理又操作性强的绩效管理体系，认真按照完整的绩效管理流程进行，形成良性循环，以确保企业战略目标的实现和个人技能和能力的提高

（4）进一步明确界定岗位的职责要通过岗位分析，制订明确的岗位职责，为制定清晰的绩效考核标准提供依据

（5）提高人力资源部门的专业化水平在企业进行绩效管理的过程中，人力资源部门起着非常重要的作用人力资源部门不仅要设计绩效管理的整个流程框架和内容，还要向有关部门建议推广和培训人力资源部门要对整个过程进行协调、控制，因此必须具备关于人力资源管理的各种基本知识、技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握人力资源专业人员要成为战略管理过程中的一个战略伙伴

（6）构建企业绩效文化要基于企业长远发展方向和愿景，通过科学培育企业文化，树立正确绩效观念，建设企业与员工共同发展的氛围，使绩效为导向的企业文化深入人心等，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化总之，国有企业在实施绩效管理时，存在不同的难点在所难免，只有清晰地分析问题的根源，根据国有企业的实际情况，通过不断实践、探索与完善，真正建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系，才能充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有企业健康持续发展

4.我国企业员工绩效管理问题及对策

4.1我国企业员工绩效管理存在的问题随着企业间竞争加剧，人力资源管理，特别是员工绩效管理越来越成为企业经营者工作的重中之重绩效管理是指对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程它是一个持续的循环过程，由员工和管理者共同协作完成企业的成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平绩效提高并保持员工的绩效一直是企业经营管理者所关注的焦点那么，员工绩效中存在着哪些问题呢？如下

（1）绩效考核等同于绩效管理这是一种比较普遍的误解，许多人谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理实际上，绩效管理与绩效考核是两个差别很大的概念完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统绩效管理涵盖管理的所有职能计划、组织、领导、协调、控制，是管理者日常管理的一部分绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平

（2）角色定位存在误区绩效管理是人力资源管理的一部分，所以许多人理所当然地认为绩效管理应由人力资源部来做，有些领导者只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，其实施效果自然可想而知在绩效管理实施过程中，人力资源部主要扮演流程或程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，而具体的推行工作要依靠企业的领导者，尤其是最高层领导者的支持和鼓励，而且高层领导者的努力要贯穿始终，直到绩效管理的完全实施目前，人力资源管理部门既是被考评者，又是考评者，同时还是绩效评价过程的监督者，这不利于对员工绩效进行公平、公正和公开的评价

（3）企业领导只注重员工的表现而不重视与员工的沟通企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持着持续不断的沟通然而，许多企业的领导认为考核是绩效管理的核心绩效沟通可有可无，于是就淡化了甚至取消了沟通，这绝对是本末倒置的做法考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足和劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈，考核不能起到激励员工、发展未来的目的绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去了信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设

4.2针对企业员工绩效管理问题对策建议

（1）了解企业管理水平现状建立以绩效管理为中心的人力资源整体配套体系我国管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，摸清企业现实，并在设计绩效管理制度、建立绩效管理体系时，实事求是具体来说应考虑以下几方面的情况一是明确企业战略和企业文化的现实，及企业的价值导向；二是完善公司治理结构与组织构架，制衡权利与责任关系；三是认清企业管理现状及企业管理水平；四是与决策层沟通，明确管理导向；五是了解员工整体素养水平较为完善的绩效管理系统可以成为人力资源整体配套的重心绩效考核的结果可以为下一步培训内容的确定提供依据，同时为薪资调整的依据同时，绩效考核中所体现的人力资源战略可以同人力资源规划和招聘密切结合

（2）最高管理者的支持和各部门的配合是绩效管理成功实施的关键因素绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致管理的失败公司高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废中层管理者是绩效管理的中坚力量，人力资源部门只是组织者，真正的管理工作还是要中层管理者来做要建立企业高层经理挂帅的绩效管理推行工作小组，确保绩效管理制度有展挂钩，建立指导计划和后备计划，可以将指导计划与绩效管理系统结合起来

（3）提高员工参与度绩效管理应着眼于人资源的开发，让员工参与企业的管理过程，提高员工满意度，使员工持续成长，绩效持续改善要在观念上进行创新，员工和主管的关系由上下级关系转为伙伴系，给员工更大的自主和民主，相互之间有更多的互助，共同进步，这也是效管理致力要做到的工作和完成的任务企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用没有被考核者的这种全身心地参与，科学的绩效管理无法实现另外，要切实可行地制定绩效培训计划，加强培训沟通，保证全员参与的顺畅性以确保绩效管理系统的有效实施，最终帮助企业适应急剧多变的市场竞争，最大限度地发挥企业潜力，实现企业战略目标

4.

2.1从绩效考核角度提出企业员工绩效管理对策

（1）明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法为了使评价标准更具客观性和操作性，在很多理论中都引用了SMART原则SMART原则是5个英文单词首字母的缩写S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic）指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，根据上面分析，每一种方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的，对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法

（2）合理的选择考核者和考核信息在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则一是考核者要有代表性根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加例如有上级、同级、下级和客户代表这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价二是选定的考评人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果三是考核人员各方所占的权重要恰当根据不同的岗位，需要有不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合要尽量避免在信息不齐的情况下而做出考核结果

4.

2.2从绩效反馈角度提出企业员工绩效管理对策良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效我们知道不懂进行绩效沟通和绩效反馈经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响因此，沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式，相互结合才可以更好的进行沟通，相互交流有利于绩效的反馈在总结绩效考核、对绩效管理体系进行修正绩效管理和绩效考核的最后步骤都是周期总结而为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，周期总结除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能绩效考核需要不断的总结并且通过总结得出一些问题，对这些问题进行解决，不断的修正考核体系企业必须为此而努力从而建立一个公正有效的考核体系绩效考核最困难的依然是在公平与效率之间寻求最佳的平衡点这个平衡点可能有多个不同的制度有不同创平衡点当然，也可能不存在平衡点绩效考核的结果是逐步出现的不断改进就会出成效企业在启动完一次绩效考核后一定要总结、收集各种反馈意见因为我们即使设计出了较好的考核体系和操作规范，但企业现有资源还不足以支持这套体系，所以就要不断改进，制定出符合企业现有资源和管理水平的绩效考核方案这样，一个基于绩效考核的绩效管理体系就建立起来了，这种绩效管理体系相对于传统的绩效考核在事后评价等方面有较大的改进，形成了事前规划、事中控制与事后利用三者并重的新型绩效考核体系当然，每一个体系的建立都离不开一些前提条件，本体系的前提条件包括与之适应的人力资源管理体系、必要的成本和全员的参与等每个企业的情况都不同，所运用的绩效管理体系中指标的侧重点就有所差异，没有固定的模式可以照抄我国现代企业绩效管理正在走向成熟，绩效考核是绩效管理的一个重要内容，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力但目前许多企业还把绩效考核工作等同于绩效管理，同时，实施绩效考核过程中出现问题是在所难免的对绩效考核中出现的各种问题予以正视、分析并解决能够有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识并充分发挥绩效管理在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用

5.企业创新导向绩效管理

5.1创新导向绩效管理的概念及内涵绩效管理以绩效为纽带，通过企业总体目标的设定与分解，本着帮助、支持、发展员工的原则，在具体目标的完成过程中实现企业的总体目标，具有强烈的目标导向效应，但对创新的导向却不明显很多创新在最初很可能被认为是离经叛道，其表现可能会与预先设定的绩效目标背道而驰，员工为了完成绩效考核的任务，就会尽量避免可能由于创新失败而引起的绩效下降同时，创新往往难于量化为具体的绩效管理，绩效管理体系中也就因此忽略了对员工创新意愿、创新行为及创新成果的管理创新导向的绩效管理就是将创新的理念纳入到绩效管理的范畴，对绩效管理进行机制创新，加入创新指标，对创新行为进行考量，为员工的创新活动提供制度保障，促进员工积极参与创新，提升企业创新绩效

5.2创新导向绩效管理的实现难点创新过程的性质特点，决定了“无法直接衡量创新的质量和数量”（Hill，1979）在绩效管理中，也正是由于创新绩效的特殊性，创新绩效的认定往往被忽略，使绩效管理的创新导向效应难以发挥实现创新导向绩效管理的难点，突出表现在创新目标的设定与创新绩效的考评两个方面一方面创新的绩效目标难以具体化创新目标指向的发散性、结果的不确定性和过程的风险性使创新的绩效目标难以事前具体化建立创新导向的绩效管理，关键在于设立创新绩效目标，有对员工创新行为进行评估和评价的标准，引导员工创新行为的产生然而，由于创新性质的特殊性，决定创新目标不能在事前确创新动机与行为也较难量化创新的风险也考验着指标的可行性，如果只是以创新成功为唯一绩效目标，则可能会因为创新失败影响到员工创新的积极性另一方面创新绩效的特殊性决定了绩效评估的困难创新绩效评估的困难主要表现在四个方面

①创新过程充满高度的不确定性，投入创新的努力与由其产生之效益之间可能存在难以估计的时间差（Timelag），管理者不能把握绩效计划过程；

②有些创新所产生的效益是无形的例如对提升企业技术能力、改善企业产品质量等方面的创新，所产生的效益往往表现为一个总体水平的提升，不易量化；

③创新项目从投入到新产品成功上市的整个过程是企业相关部门共同努力的成果，投入与产出之间的因果关系不易确定，部门创新贡献应占多少比例也不能一一分清，对部门的创新绩效难以界定；

④不同部门之间的目标与重点并不完全相同，部门之间难以比较创新绩效

5.

2.1企业创新导向绩效管理存在的问题

（1）思维方式有偏差企业创新在绩效观点、绩效评价、绩效报偿等方面存在的误区，从根源上都是由于人们在绩效管理的思维方式上存在的问题而造成的目前有关企业创新绩效管理的研究和实践明显带有解析式思维方式的特征在这种思维方式的指引下，基于企业创新导向的绩效管理系统被分解成若干局部，组织试图通过改善成员个体的绩效、提高局部的绩效而提高系统的绩效企业创新是一个系统包含很多的要素，如何协调这些要素，消除系统偏差才是绩效管理的关键

（2）规范化操作不足企业创新体系的缺失可以分为两个层面一方面，组织对创新团队整体的绩效考核缺乏规范化操作；另一方面是缺乏对创新团队成员绩效考核的具体化措施目前，企业创新绩效管理在构成机制上大多是基于传统的官本位式的职权驱动，而非明确的绩效契约驱动由于决策层战略眼光的短视化倾向和急功近利倾向，随时命令式地调整创新团队目标，限制对其的投入使既定的团队目标由于种种原因不得不中途废止创新团队规范化运作要照应到其权利和义务与利益相关者对等然而这点往往被企业的管理者所忽略

（3）忽视系统性绩效在目前的创新型企业中，许多企业的高层领导并没有注意到这个问题的严重性，往往组建了创新团队，而忽略了企业各方面的配合与支撑，弱化了创新团队周边绩效应有的功能，使创新团队陷入孤立的自我摸索状态从团队层面来看，创新团队的管理者因为传默认统的解析式思维管理理念，对创新团队系统特性认识不足，不能形成完整的绩效管理流程，最大限度地整合系统的内部资源，割裂了创新团队项目运作的连续性，不能很好的协调创新团队系统要素的有效运转

（4）报酬激励难以实现目前发达国家的创新型企业普遍推行“全面薪酬战略”的支付方式，把薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类外在薪酬主要包括为员工提供的可量化的货币性价值，“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以货币形式表现的各种奖励价值，从性质上可以叫经济性报偿与非经济报偿而我国企业在实际操作中，由于企业提供的外在薪酬和内在薪酬的不平衡，往往导致薪酬起不到激励作用，甚至与创新团队产生冲突

5.

2.2解决创新导向绩效管理问题的方案首先，应该协调解析式与系统式两种思维方式企业创新团队成员首先要根据自己的知识技能专长和所处的角色位置对需要承担的任务进行细化和关联性分析，以及需要对外部资源做全面的认知，在自己可控的范围内完成个体绩效，这个维度即是解析式思维方式发生作用之处系统式思维方式则应用于另一个维度的绩效评估，即团队评估，这是通过将创新团队的工作成果放入团队所处的环境之中让其利益相关者对其进行检验，利益相关者通过检验结果与自己心理预期比的较得出评估结论，这就完成了团队绩效整体维度的评估过程解析式思维与系统式思维在创新团队的绩效管理实践中具有过程上的关联性，二者在不同的绩效维度内全面认知创新团队的绩效水平，实现不同思维形式的互补与协同其次，完善团队的制度建设

①完善与创新团队绩效考核有“接口”的操作性规范一是具有操作性，而不是强调“要”做什么但没有具体的措施；二是与绩效考核有必要的“接口”在这方面，最重要的是对创新团队成员岗位描述有一些定量的考核指标，对创新团队绩效指标有客观的界定定性的考核指标能按一定的机制，实现从定性描述向定量描述的转变

②构建绩效契约驱动的创新团队构成机制创新团队与利益相关者之间的关联关系可以通过相互之间的契约关系来缔结规定彼此的行为、责任与权利实现既定的心理预期这种契约关系可以是人们常见的显性合同契约，也可以是一种隐性的心理契约还有一方面设置系统的视角绩效评价体系对创新绩效进行评价时，我们要把握两个层次的系统评价一方面，不仅要评价结果，也要直接评价活动本身系统行为的状况和结果，受系统环境和系统内部状态两方面因素的影响，起决定作用的是系统内部状态，即决定于系统内部对输入的转换能力和水平，其转换能力和水平又主要取决于系统结构的优化程度另一方面，绩效评价是按照系统整体性原理评价系统的综合结果，而不是评价某一部分工作的结果，即创新团队的工作不可分割，应以评价团队整体绩效为主，这样才有助于团队合作的顺利开展，因此，必须用多维度的指标进行综合衡量，彼此之间相互联系、相互制约最后建立与绩效评价友好对接的薪酬体系

①经济性薪酬分类别混合发放这里借鉴赫兹伯格的双因素理论，将团队成员的经济性薪酬分成两部分发放一部分为“保健因素”发放金额与员工原工作职位的基本工资相当，可以防止团队成员由于不可预见团队工作成果而产生消极情绪；另一部分为“激励因素”，其数额大小可以和团队工作进程、成果员工的个人表现挂，类似于奖金，这部分奖酬能够直接、有效地促使成员对团队工作更加投入

②经济性薪酬和非经济性薪酬相结合创新团队是创新团队成员实现其自身价值、满足其物质和精神需求的重要载体对他们而言，金钱的激励效果是有限的，从工作本身得到的满足感更为重要，在创新团队中，被赋予有挑战性的工作、专业地位得到承认、自由宽松的工作环境等等都有助于成员更加努力地投入到团队工作中去，增加他们对团队的忠诚感和认同度，而这些对于团队本身的稳定运行都至关重要结论绩效管理是人力资源重要组成部分，是处于核心地位联接企业管理工作日常活动的重要纽带为了使绩效管理的作用在企业中得到充分的发挥，企业的绩效管理就必须顺应时代发展，改革绩效管理，更新理念、创新实践通过本论文的一系列描述，得到如下的结论

（1）绩效管理是包括了绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、绩效反馈与应用的几个方面的内容是一个持续双向沟通的过程，并不是等于单一绩效考核

（2）有效的绩效管理必须是员工为主体，制定合理客观的绩效考核制度，完善绩效反馈体系，通过绩效反馈从而改善员工绩效促进员工积极性，从而发展绩效管理

（3）在国有企业绩效管理中应该建立起符合自身发展的又可以操作的绩效管理体系，制定出员工岗位职位职责说明书，另一方面又要提高各级部门管理者绩效管理的专业化知识

（4）对于我国企业员工绩效管理，要根据企业文化，战略发展提高员工参与绩效管理，要着眼于为人力资源开发员工参与积极配合的绩效管理，提高员工满意度，是员工不断成长的同时绩效管理也不断完善通过本文我认识到企业的绩效管理要以“员工”为中心，同时要把管理者的管理和员工的参与相结合让他们了解明白绩效管理并不是单方面的绩效考核，更重要的是绩效的反馈以及结果的应用，使得企业员工、部门和组织在工作中有进一步的提升而绩效管理也不只是人事部门的工作，是需要各个部门共同参与，领导的激励支持，需要的是各种力量的综合推进才能使绩效管理得到良好的运用，对企业管理产生积极的效益，良好的企业管理循环从而创新出适合本企业发展的绩效管理致谢在毕业论文的写作过程中，从理论构思、选题和写作技巧方面等都得到了指导老师王贵春的悉心指导和培训由衷的感谢感谢王贵春老师为我的论文提出宝贵的修改意见和耐心的教导；感谢同学们对我的支持和帮助，使我对绩效管理有了更深层次的理解，更正确的全面的认识和更丰富的实践这对我本人的职业发展和公司人力资源管理水平的提高都具有非常重要的意义最后，祝愿所有关心我、帮助我的老师、同学、朋友身体健康、家庭幸福胡瑜婷2014年4月于重庆大学参考文献

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