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展,直至1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司对于该公司经营成功的直接原因,按总经理马丁的说法,是由于该公司能保持低成本,这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场,另一方面提高员工的积极性和飞机的生产率,而后者之所以成功,在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格既严格督导,又富有人情味,使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛该公司充满有干劲的年轻人,他们的薪资很低,例如驾驶员第一年的薪资仅4万美元,比其他航空公司的资深售票员还低公司员工不参加工会,他们经常依工作需要而交叉变换工作,飞机驾驶员有时兼收票员,售票员有时去搬运行李,甚至高阶层主管从董事长伯尔开始,也要到各个岗位去学习业务,有时还得负责调度员与行李放置员的工作;公司不雇用任何秘书,通常也不解雇员工,铁饭碗几乎成了不成文的政策公司鼓励员工参与管理,让大家对经营管理工作多提意见与建议公司还要求每个员工按折扣价格购买公司的100股股票,使之成为与公司利害相关的股东许多资深员工,往往已积累了超过5万美元价值的股票另外,伯尔还是一个鼓动家,他经常鼓励员工“要成为胜利者,就需要有卓越的才能当一位能干的人”但是好景不长,1984年合并边疆航空公司后9个月,捷运公司就亏损了7千万美元为了适应规模扩大的局面,并扭转亏损的形势,伯尔带头改变了由他自己倡导的家庭式管理风格,逐渐向其他大公司的传统官僚制管理风格看齐,他不仅不愿多倾听员工的意见,而且甚至对提意见的人施加压力,直至解雇连向伯尔建议实行终生雇用制的执行董事杜博斯也被解雇,董事帕蒂也因不满公司的新规定(不论工作多忙均须从上午6时到下午9时配合值班制)而主动辞职,创办了“总统航空公司”,并沿用原来捷运的管理风格伯尔后来改变了管理形式,但仍难逃厄运捷运公司仍每况愈下,公司股票不断下跌,直至1986年把捷运卖给德萨航空公司时,每股股票市价只为1983年公司最盛时的1/4左右捷运公司员工之所以能接受很低的薪资,是因为他们希望公司昌盛,以便从所持的公司股票的升值和高额股利中得到补偿可是如今股票暴跌,员工自然失去信心最后,捷运航空公司完全消失,被并入大陆航空公司试回答下面的问题当时的社会经济大环境对捷运的兴衰起了什么样的作用?如果大环境对其没有太大影响,为什么当时确有不少航空公司申请破产?如果是不利的大环境对捷运的衰亡起决定性作用的话,那么为什么当时仍有许多航空公司继续生存下去并得以发展?相关知识组织与环境试题分析 社会外部环境对组织的作用,至少有三种作用第
一、社会环境对组织的决定性作用这种作用首先表现为社会外部环境是组织存在的前提,没有以社会化大生产为技术前提的商品经济运行,就无组织而言从组织的工作环境来看,没有消费需求及各种生产要素的市场供给,组织就不可能生存;从一般环境的角度来看,组织与其具体工作环境关系的确立与运行,又毕竟是以一定物质生产关系为基础、为核心,各方面社会关系有机结合、交互作用的结果我们知道,具体的要素环境直接地决定组织的生存与发展,而任何具体工作环境又总是一般社会外部环境的组成部分因此说社会外部环境对组织具有决定性作用第
二、社会环境对组织的制约作用制约作用,主要是指社会外部环境作为外在条件对组织生存发展的限制与约束这里仅以法律环境为例说明外部社会环境对组织的制约在市场经济条件下,国家调整组织内部、组织与组织之间、组织与消费者及社会各界、组织与政府之间、以及涉外经济活动的利益关系和商务纠纷,主要是通过法律手段和经济手段这样,组织的生产经营活动就必然面临大量的国内和国际法律环境国内与组织经营管理直接关联的基本框架大体上包括关于组织营销与竞争行为的法律;组织社会责任的法律;组织内部关系的法律,等等此外,还有涉外经济活动的法律规范、国际惯例等可以这么说,组织生活在庞大而复杂的法律环境之中这些法律规范体系以一定的标准衡量组织进入市场运行的资格;衡量组织在市场中动作的合法性,制止和惩罚“犯规动作”由此可见,法律规范对规范和控制组织行为具有重要制约作用第
三、社会环境对组织的影响作用影响作用,主要是指某一事物行为对他事物或周围的人或社会行为的波及作用如习俗观念,甚至迷信对组织经营也有重要影响不同的民族文化或同一文化区域人们的不同观念,都对组织经营产生重要影响案例五伊格纳茨•施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司,后来成长为世界最大的自行车制造商在60年代,施温公司占有美国自行车市场25%的份额不过,过去是过去,现在是现在爱德华•施温是创始人伊格纳茨的长孙,1979年他接过公司的控制权,那时,问题已经出现,而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜在70年代,施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌,以便主宰10档变速车市场但是进入80年代,市场转移了,山地车取代10档变速车成为销量最大的车型,并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及施温公司错过了这两次市场转换的机会,它对市场的变化反应太慢,管理当局专注于削减成本而不是创新结果,施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走,这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石或许,施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品,公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件一直拖到70年代末,施温公司才开始加入国外竞争,把大量的自行车转移到日本进行生产但到那时,不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家作为对付这种竞争的一种策略,施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车,然后贴上施温商标在美国市场上出售1981年,当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时,公司采取了也许是最愚蠢的行动管理当局不是与工人谈判解决问题,而是关闭了工厂,将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂作为与巨人公司合伙关系的一部分,施温公司将所有的一切,包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司,这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的作为交换条件,施温公司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车正如一家美国竞争者所言“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司”到1984年,巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车,以施温商标销售,占施温公司年销售额的70%几年后,巨人公司利用从施温公司那里获得的知识,在美国市场上建立了他们自己的商标到1992年,巨人公司和中国大陆的自行车厂商,已经在世界市场上占据了统治地位巨人公司销售的每10辆自行车中,有7辆是以自己的商标出售的而施温公司怎么样了?当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时,公司开始申请破产试回答以下问题1.更有效的长期计划会怎样挽救施温公司?2.解释施温公司的计划在1965年、1975年和1985年应当是什么样的?长期计划往往是战略性计划,它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法对一个工商企业来说,长期计划包括经营目标、战略、方针、远期的产品发展计划、革新等通过科学的计划体系使组织各部门的工作能统一协调地、井井有条地展开,使主管人员能超脱于日常事物,集中精力关注于对未来的不肯定性和变化的把握,随机应变地制定相应的对策,实现组织与环境的动态协调有助于用最短的时间完成工作,减少迟滞和等待时间,减少误工损失,促使各项工作能够均衡稳定的发展更有效的长期计划应是建立在围绕企业的核心竞争力为基础的战略上,对于施温公司的核心竞争力应是与技术、工程设计、以市场品牌为基础的营销网络等方面1965年,是市场中具有寡头垄断地位的厂商,应制定计划保持这种市场地位和市场份额1975年时,应及时修改计划,适应市场变化,利用自己的核心竞争力保持市场的领导地位1985年,应力图收购巨人公司,而非扶持案例六新宇化工公司是一个地方中型企业,在实行目标管理之前,公司领导总感到职工的积极性没有最大限度发挥出来,上下级之间关系也比较紧张,管理很不顺畅所以公司效益从1993年以来连续下滑为从根本上扭转这种被动的管理局面,从管理中要效益,公司领导班子达成共识,从“九五”计划第一年(1996年)开始在公司实行目标管理
一、确定目标新宇化工公司根据企业“九五”计划的总体要求来确定公司的总目标总目标包含以下四个方面,并尽量用定量指标表达,目标又分期望和必达两种分别如下(以1996年为准)
1、对社会贡献目标新宇化工公司作为一个地方化工企业,不仅要满足地区经济发展的物质要求,而且要满足人民群众对化工产品的不断增长需求具体指标为总产值7914万元必达,期望8644万元;净产值1336万元必达,期望1468万元;上交税收517万元必达,期望648万元
2、对市场目标随着市场经济的发展与深入,化工产品市场竞争越来越激烈新宇公司在本省是具有竞争力的企业,所以在力图巩固现有市场份额的基础上,强化市场营销策略,不断扩大销售量,并开拓外省(市)市场,从而提高市场占有率对销售指标期望年增8%~10%,必须达到年增6%~7%;对市场占有率指标期望达到38%,必须达到34%
3、公司发展目标新宇公司根据“九五”计划发展规划,确定其发展目标为销售收入6287万元必达,期望达到7100万元,且年增6%~8%;资产总额650万元,且年增10%~12%;必须开发5个新系列化工产品,期望开发6个新产品系列;职工人数年增长3%,且实行全员培训,职工培训合格率必达85%,期望98%
4、公司利益和效益目标确定的具体表达指标如下利润总额480万元,期望实现540万元;销售利润率
7.6%,期望达到
8.5%;劳动生产率年增85%,期望年增105%;成本降低率递减5%;合格品率达到92%,期望达到95%;物质消耗率年下降7%;一级品占全部合格品比重达50%,期望达到60%
二、目标分解新宇化工公司对于总目标的每一个表达指标,都按纵横两个系统从上至下层层分解从横向系统看,即公司每一个职能部门都细分到各自的目标,并且一直到科室人员从纵向系统看,从公司总部到下属车间、段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标由此形成层层关联的目标连锁体系现以公司实现利润总额480万元为例,对其目标进行分解为确保1995年实现利润总额480万元,经过分析、取决于成本的降低,而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层次的目标,然后继续分解下去,共细分成96项具体目标,涉及到降低物耗,提高劳动生产率,保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人
三、执行目标新宇化工公司按照目标管理的要求,让各目标执行者“自主管理”,使其能在“自我控制”下充分发挥积极性和潜能为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境,不再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式在此阶段,新宇化工公司领导注重做到以下几点:
1、对于大多数公司所属部门和岗位,都进行充分的委权和放权,提高自主管理和自我控制的水平对于极少数下属部门和岗位,上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权,以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现
2、公司建立和健全了自身的管理信息系统,创造了执行目标所需的信息交流条件,使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在执行各自目标得到信息的支持
3、公司各级领导人员对下属及成员并不是完全放任不管不问他们的职责主要表现在以下方面一是为下属创造良好的工作环境;二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作;三是遇到例外事项时,上级要主动到下属中去协商研究解决,而不是简单下指令在上述新宇公司成本降低的96项具体目标落实到公司有关部门和个人后,他们就按各自目标制定具体实施方案实施方案包括执行目标所需的权限、工作环境、信息交流渠道、工作任务、计划进度、例外事项处理原则等在每天的工作中,每个执行目标者都要自己问自己,我今天要做到些什么才能对自己目标的完成做出贡献?然后对每天的工作和时间进行最佳组合的安排,尽可能取得最大工作效率
四、评定成果新宇化工公司在进行目标管理时,很重视成果评定当预定目标实施期限结束时(一般为一年),就大规模开展评定成果活动借以总结成绩,鼓励先进,同时发现差距和问题,为更好地开展下一轮的目标管理打好基础新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则一是以自我评定为主,上级评定与自我评定相结合;二是要考虑目标达到程度、目标的复杂程度和执行目标的努力程度,并对这三个主要因素进行综合评定;三是按综合评定成果进行奖励,体现公平、公正的激励原则例如,三车间聚丙乙烯产品成本目标是6500元/吨,公司考核部门的标价标准是达到6500元,得100分;降至6400元/吨以下,得120分;超过6600元/吨,得10分;处在6500元至6600元之间/吨时,得50分三车间全体职工经过一年奋斗,最终自评成绩是120分,成功使成本降至6400元/吨以下,在达到目标程度这一因素上取得了最优级,并经过公司考核部门认可成本是一个综合项目,涉及到企业管理的许多方面三车间的成本目标定为6500元/吨,确属于比较复杂、困难、繁重的目标公司考核部门在制订评价标准时,把6500元/吨订为难度比较大的目标,记为100分;6400元/吨以下为难度极大的目标,记为120分;6600元/吨以上为较为容易目标,记为10分在评定时,影响成本的环境和条件没有大的改变所以,三车间和公司考核部门一致确认,6500元/吨的成本目标应记为100分在评定执行目标的努力程度时,公司考核部门也制订了很努力、比较努力、一般努力三个等级,分值分别是120分、100分和80分三车间自评结论是在全车间同心协力,努力奋斗一年,应该记120分当然,在确定目标的复杂程度和执行的努力程度时,公司考核部门都有一些更多的细分指标和因素来保证比如,执行努力程度要看出勤率、工时利用率,合理化建议多少等等对于不同层级的部门和岗位,三个因素在评定成果中所占的比例有所不同一般越是上级职位和部门,第一要素所占比重越大本例三车间属基层部门,可按5:3:2比例,对其成果分值最终予以确定 三车间综合评价分=120×50%+100×30%+120×20%=114(分) (目标达到程度)(目标复杂程度)(执行中努力程度)由于三车间进行的目标管理成绩很大,新宇化工公司对其进行了表彰和奖励三车间每个职工也通过评定成果,做了一次认真全面系统的总结每个职工也有自己细分目标的评定结果,成绩并非一刀切完全相同所以后进职工认真总结教训和学习先进职工的经验,以便把下一轮目标管理搞好新宇化工公司执行目标管理的第一年就取得了丰硕成果公司总目标都超额实现,总产值达到8953万元,净产值达1534万元,上交税收680万元总目标中对社会贡献的目标全部超过期望目标在市场目标方面1996年比1995销售量增长9%,市场占有率达到35%,都超过了必达目标在公司发展目标方面销售额达到7130万元,比上年增长85%;资产总额730万元,比上年增长15%;已开发出6个新品种系列;职工培训上岗合格率已达93%在公司利益和效益目标上,已实现利润总额630万元,其他各项经济效益指标也全部达到、甚至超过预定目标同时,在公司内部的上下级关系和人际关系方面开始变得融洽、和睦,职工群众的积极性、主动性、创造性得以真正发挥出来全公司呈现一种同心协力、努力奋斗,力争实现公司目标的新景象试回答以下问题
1、新宇化工公司为什么要推行目标管理?推行目标管理有哪些作用?
2、从管理角度分析,目标管理有何特色?
3、新宇化工公司是如何按照目标管理的程序来操作的?你认为在实际应用目标管理中还要注意什么问题?目标管理能够发挥企业各部门和全体职工的积极性,是一种全方位的管理,它可以取得全面的管理效果目标管理实际上也是一种参与管理制度在目标管理的实施过程中,它让全体职工参与管理,实行企业管理民主化目标管理是一种“主动”的管理方式,自觉地努力追求目标的实现,以积极的行动代替空洞的言论,以自我要求代替被动从属,以自我控制代替被人把持目标管理非常强调成果,注重目标的实现,重视目标的评定,因此也叫作“根据成果进行企业管理的方法”目标管理也是一种过程管理,其过程是不断循环,并不断提高的,实行目标管理应注意哪些没有成为目标项目的内容,有可能被忽视因此,为了能更好的贯彻目标管理应同时实行全面质量管理或多目标优化另外,目标之间有时会存在矛盾,应注意协调这方面的问题案例七如果你是一名认真的长跑者,那么在20世纪60年代或70年代初,你只有一种合适的鞋可供选择阿迪达斯Adidas阿迪达斯是德国的一家公司,是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱在1976年的蒙特利尔奥运会上,田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋阿迪达斯的优势在于试验它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋它采用袋鼠皮绷紧鞋边四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉高质量、创新性和产品多样化,使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领城的国际竞争20世纪70年代,蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣成长最快的健康运动细分市场是慢跑据估计,到1980年有2500万—3000万美国人加入了慢跑运动,还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋尽管如此,为了保护其在竞技市场中的统治地位,阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场20世纪70年代出现了一大批竞争者,如美洲狮Puma、布鲁克斯Brmks、新布兰斯NewBallance和虎牌Tiger但有一家公司比其余更富有进取性和创新性,那就是耐克Nike由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司,在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名,而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀,使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元而在1972年仅为200万美元,自此耐克公司的销售额飞速上涨今天,耐克公司的年销售额超过了35亿美元,并成为行业的领导者,占有运动鞋市场26%的份额耐克公司的成功源于它强调的两点
(1)研究和技术改进;
(2)风格式样的多样化公司有将近100名雇员从事研究和开发工作它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析,对300个运动员进行的试穿测验,以及对新的和改进的鞋及材料的不断的试验和研究在营销中,耐克公司为消费者提供了最大范围的选择它吸引了各种各样的运动员,并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象到20世纪80年代初,慢跑运动达到高峰时,阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”竞争对手推出了更多的创新产品,更多的品种,并且成功地扩展到了其他运动市场例如,耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场,运动鞋已进入了时装时代到20世纪90年代初,阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%试回答以下问题1.耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功?2.到20世纪90年代初,阿迪达斯的不良决策如何导致了市场份额的极大减少?这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步?不确定性在其中扮演了什么角色吗?简析合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力耐克选择了新兴的市场,靠创新的技术适应多变的市场这些都保证了耐克决策的成功而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应,决策没有变化不确定性是决策中的重要影响因素,多数情况下只能估计未来时间是否发生的可能程度,即可能发生的概率阿迪达斯制定了不良的决策,对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误案例八近年来,越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象,逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个“合作第一”的时代,没有合作就没有竞争兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式,它是企业根据自身战略发展的需要,实现企业规模扩张的有效途径当今许多名闻遐迩的跨国公司,他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史众所周知,企业文化是一个“动态稳定”的概念,是二者辩证的统一“动态”说明它是不断发展变化的,“稳定”则说明它有较强的延续性文化重组成功与否,不仅要看企业的类别,领导的决心,更要看员工思想的转变,因为企业文化是生动活泼的,只有让每一个员工都认可,并在他们身上得以体现,才能成为一个有机的统一整体,才算完成文化重组用钱可以收购成百上千个企业,可是却买不到优秀的企业文化“小天鹅”的崛起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用,这就是“小天鹅”的企业文化和企业精神“小天鹅”在兼并重组的过程中注重文化重组,不断探索,逐步熟悉,并针对不同文化差异采取不同的策略,把握时机,出奇制胜,创造双赢“小天鹅”与武汉“荷花”的合作具有中国特色,这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的,不仅仅是一种经济行为,更有丰富的文化内涵武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一,近几年来由于经营不善,成为武汉市亏损大户李建民厂长针对当时“荷花”产品的市场萎缩、品牌声誉下降、企业资金短缺等具体问题几经思考,主动找出路,谋求与有实力的企业合作“小天鹅”想壮大,“荷花”想发展,双方异曲同工、不谋而合但是“小天鹅”与“荷花”毕竟各自有不同的出发点,产品也不仅仅是换牌子就行的,所以双方的合作首先要了解和磨合的是企业文化而不是产品“小天鹅”进驻“荷花”的工作组在调研中发现“荷花”厂缺的是质量文化要让大家都知道只有健康的思想才能指导健康的行动,进而保证企业健康发展如何控制质量,这要求所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成按“小天鹅”5000次无故障运行的标准,他们对“荷花”产品进行测试,让“荷花”的产品接受严峻的考验,让“荷花”员工看到他们产品的问题,自然也就找到了努力的方向工作组邀请“荷花”厂的领导一起考察市场,一起听取客户和用户的意见“荷花”厂领导终于明白“荷花”的出路就是在企业内部做好质量基础工作,依法治厂“荷花”厂抽调70名大学生和中层干部到市场感受竞争;听取用户反映,并且在厂内设立了劣质零件曝光台产品严格按“小天鹅”的5000次无故障运行的高质量标准考核,可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础“荷花”的员工也在合作中逐步接受“小天鹅”的质量文化末日理念倘若有一天,“荷花”没有了“小天鹅”对双缸机的订单,“荷花”厂将面临停产由于条件限制,“小天鹅”与“荷花”的产品外观相同,只有区分市场,避免冲突,才能形成一种协同作战、平等竞争的局面如果市场冲突,同室操戈,势必影响双方合作“小天鹅”所有的双缸机不在湖北露面“小天鹅”信守诺言,让出部分国内市场,此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感,为以后更大的发展打下了坚实的基础试回答以下问题
1、“小天鹅”在进行合并时是如何进行战略性思考的?
2、“小天鹅”与武汉“荷花”的合并属于哪一层的战略?制定这一层的战略需要考虑哪些因素?按经营层次划分,战略分为总体战略、事业部战略和职能战略总体战略是涉及企业总体方面,起着统帅全局作用的战略事业部战略,或分公司战略,指由事业部制定的,一般发生在事业部层次,重点是改善公司产品和服务在其所处的具体行业或细分市场中的竞争地位职能战略指由职能部门制定的,它是总体战略按专门职能的落实和具体化,如市场、产品发展、技术、人才开发等职能领域的战略“小天鹅”通过横向一体化,达到扩大生产能力和市场份额的目的属于事业部层战略,通过兼并竞争对手扩大洗衣机事业的规模应考虑兼并后如何处理被兼并企业与兼并企业之间的关系,如人员、品牌、生产能力、企业文化等案例九马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一这家加拿大公司生产有4000种零配件,从飞轮到挡泥板,什么都有它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件比如,它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构,并给予各单位管理者充分的自主权在80年代中期,该公司拥有l万多名员工,年销售额近10亿加元员工们被组织到120个独立的企业中,每个企业都以自己的名义开展活动,但只设有一个工厂马格纳公司的宗旨是,使各单位保持小规模(不超过200人)以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务,马格纳公司不是扩大该工厂的规模,而是重新配置这样的一套生产设施,开办一个新企业这种结构在整个80年代运作得相当好10年内,总销售额增长了13倍工厂经理们以接近完全自治的方式,大胆地扩展他们的业务其动机呢?他们不仅享受自己工厂的盈利,而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利这样,不用公司出面干涉,一厂经理们就会主动设立新厂,向外举债,并与底特律的汽车制造商签订供货合同但泡影在1990年破灭了那时,汽车的销售量大幅度下降,受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务1990年,马格纳公司的销售额为16亿美元,而亏损达到了
1.91亿美元,公司眼看就要倒闭了1991年1月份,马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元然而,马格纳公司并没有破产,其高层管理当局采取了断然措施,挽救了公司的命运公司出售并关闭了近一半的工厂,将收回的现金用于清偿债务留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌Taurus和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用到1992年,马格纳公司的销售额增加到20亿美元,盈利达到
0.81亿美元公司的股价已经回升到26美元以上其高层管理当局声称,公司现在比80年代的业务更为集中,更重视控制,并禁止新的举债行为试回答以下问题1.利用有关结构的概念,描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构2.马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司还有许多公司,甚至包括国际商用机器公司这样的大公司,也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位这是为什么?简析1980年,为事业部制事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后,在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下,出现的一种分权式的组织形式事业部制的主要特点是在总公司的领导下,按产品或地区分别设立若干事业部,每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权,总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力,并运用利润等指标对事业部进行控制1992年,是类似超事业部制的组织结构,直接在事业部制的基础上发展起来的这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式七十年代以来,由于企业规模已发展到超大型化,总公司领导的事业部过多,管理幅度过大,因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构——超事业部,以便协调各事业部的活动,增强企业经营的灵活性增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动,使管理体制在分权的基础上又适当集中;同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作,从而加强企业最高层的领导设立结构松散的、独立的企业单位,是为了提高市场反应能力,同时使总公司能集中精力于公司长远发展案例十动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商,由于执行积极合并的政策,发展很快董事长约翰•拉弗蒂认为公司的成长是健康的,公司之所以能以罕见的速度迅速扩大,其主要原因在于公司的经营是在高度分权的基础上进行的由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业,拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营现在,正在谈判同中央电子公司的合并问题这个公司生产广泛系列的电子元件,其中许多用于国防和宇宙工业中央电子公司对动力工业公司发生兴趣,是由于动力工业公司能提供该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎•瓦斯克丝认识到同另一个公司合并的潜在危险她将失去对她自己企业的控制,并沦为一个大公司的雇工地位但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证,动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的,并描述他们的分权的概念如下“我们希望你,作为一个子公司的总经理,像过去一样照常进行管理你的企业是成功的,这就没有理由说,作为动力工业公司的一部分,就不能成功地继续经营、销售、生产,以及产品开发等主要职能,只要你认为合适,一切由你经管总之,我们是按银行家的方式,由我们供给资金,即供给你需要的用于改进和扩充的资本虽然每个子公司的利润将上交总公司,但仍像你具有自己的公司一样,因为你每年将得到两种收入一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利”在作了这样的保证以后,瓦斯克丝决定同动力工业公司合并在6个月里,一切都很顺利,瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来到第7个月月初,总公司的会计员来访问瓦斯克丝,详细地向她说明公司需要有利润计划,并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测虽然会计员很和气,但却讲得十分清楚,如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况,总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议和会计员的这场经历刚过去,动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝,并通知她,几个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会即将进行的谈判瓦斯克丝抗议说,她对自己公司的劳资契约已谈判多年了然而,人们对她解释说,这样做是为了全公司范围雇工的福利计划(如年金和保险),同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司,所以集中控制谈判是非常必要的在这次访问时,公司的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝略述了公司有关工资计划的规定,并做出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划下一个月,瓦斯克丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金她应采取什么步骤拉弗蒂答复说“我将从总公司财务部门派人访问你,并向你指出如何填写基建资金申请表这不过是个例行手续,但是请记住,你仅仅是15个子公司中的一个,大家都同时需要钱,况且今年能否取得这笔钱,不仅取决于你的需要,还将取决于其他14个公司的需要”试回答以下问题1.动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权?2.作为瓦斯克丝(中央电子公司的总经理),你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权?为什么?在组织管理中,集权和分权是相对的,绝对的集权或绝对的分权都是不可能的如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属,那么他作为管理者的身份就不复存在,组织也不复存在因此,某种程度的集权对组织来讲是必要的如果最高主管把权力都集中在自己手里,这就意味着他没有下属,因而也就不存在组织因此,某种程度的分权同样是组织所需要的在组织中,集权和分权只是个程度问题 衡量分权程度的标志主要有四个
1、决策的数量组织中较低管理层次做出决策的数目或频度越大,则分权程度越高
2、决策的范围组织中较低层次决策的范围越广,涉及的职能越多,则分权程度越高
3、决策的重要性组织中较低层次做出的决策越重要,涉及的费用越多,则分权程度越高
4、决策的审核组织中较低层次做出的决策,上级要求审核的程度越低,这个组织的分权程度越高;如果根本不要求审核,分权的程度最高;如果做出决策前还必须请示上级,则分权的程度就更低动力工业公司在经营上是集权的但它对下属公司的要求是必要的,是从公司的全局出发的基本上还是集权,在资金、人事政策上没有独立的权利/Pp案例十一苏珊是美国西部一连锁店企业——冯氏超级市场的南方地区分部经理苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作,而每个片区主管人员分别监管8—12家商店的营业有一个春季的早上,苏珊正在查看送来的早晨工作报告,内部通信联络系统传来了她秘书的声音“苏珊女士,你看过今天晨报的商务版了吗?”苏珊应答“没有,什么事啊?”“报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章苏珊的关心并不是没有根据的查克是她属下的一位片区主管,他已为冯氏公司在目前的职务上干了4年冯氏是从阿尔法•贝塔商业中心将他聘过来的,他那时是个商店经理苏珊从报纸上得知查克离职的消息,觉得内心受到了伤害,但她知道自己需要尽快恢复过来对她更重要的是,查克是位很有成效的监管人员,他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶替者几天过去了苏珊同查克谈了一次话,诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利她也同他谈到了顶替者的问题最后,苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区,同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺苏珊翻阅了她的案卷,找出片区主管人员职位的职务说明书(没有职务规范)该项职务的职责包括确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准;监管商店经理的工作并评价其绩效;提供片区的月份、季度和年度收人和成本预估;为总部或下属商店经理提出节约开支建议;协调进货;与供应商协商广告宣传合作方案;以及参与同工会的谈判试回答以下问题1.你建议苏珊采用哪一种招聘渠道?为什么?2.你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者?为什么?技能越高以及层次越高的职位,越需要在较大的范围内进行,如在区域性的、全国性的、甚至是跨国范围内进行发达国家进行的一些研究表明,职位的类型是决定使用哪一种招聘来源的重要因素例如,一项调查显示,对管理职位来说,使用得最多的是报纸广告,其次是私人就业机构;对专业和技术职位的招聘,使用校园招聘的组织最多,其次是使用报纸或者专业杂志广告,再次是私人就业机构;对销售人员的招聘,组织使用最多的是报纸广告招聘的范围和投入的力量也会由于组织的规模不同而不同一般来说,组织越大,招聘方面的工作越容易开展这是因为,组织越大,其在市场上的声誉就越大,应聘者就越有可能注意到它;同时,组织越大,在其组织内部进行内部招聘的可能性也就越大,可以从中挑选合适的人员来填补空缺的职位;此外,许多应聘者都认为,在大的组织中,有更多的晋升机会,即使是在同样的职位上,在大的组织,拥有的权力也会更大人员甄选是整个招聘工作的关键性一步,是结合面试结果、笔试成绩以及综合测试的结果等,对应聘者做出全面考核、全面分析和全面评价人员甄选考虑的内容包括德、智、体等各个方面“德”是所要考虑的第一要素,既要考虑政治素质又要考虑道德素质“智”是指一个人的知识、智慧和能力等,是全面考核的重点“体”是指人体的健康水平和对外界的适应能力,是应聘者所应具备的基础性条件应以以往的业绩为主要甄别项目,并注重面试者的潜质案例十二美国西南航空公司,创建于1971年,当时只有少量顾客,几只包袋和一小群焦急不安的员工,现在已成为美国第六大航空公司,拥有
1.8万名员工,服务范围已横跨美国22个州的45个大城市
一、总裁用爱心管理公司现任公司总裁和董事长的赫伯•凯勒,是一位传奇式的创办人,他用爱心Luv建立了这家公司LUV说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场,LUV也是他们在纽约上市股票的标志,又是西南航空公司的精神这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员当踏进西南航空公司总部大门时,你就会感受到一种特殊的气氛一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内,展示着公司历史上值得纪念的事件当你穿越欢迎区域,进入把办公室分列两侧的长走廊时,你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中——令人激动地布置着有数百幅配有镜架的图案,镶嵌着成千上万张员工的照片,歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节早期员工们的一些艺术品,连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中
二、公司处处是欢乐和奖品你到处可以看到奖品饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖(这张奖状当然是倒挂着的),并骄傲地写上了受奖人的名字你甚至还可以看到“当月顾客奖”当员工们轻松地迈步穿越大厅过道,前往自己的工作岗位,到处洋溢着微笑和欢乐,谈论着“好得不能再好的服务”、“男女英雄”和“爱心”等公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物,最后一行写着“总之,员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护,也正是公司盼望他们能和外面的每一顾客共同分享”好讲挖苦话的人也许会想是不是走进了好莱坞摄影棚里?不!不!这是西南航空公司这里有西南航空公司保持热火朝天的爱心精神的具体事例在总部办公室内,每月作一次空气过滤,饮用水不断循环流动,纯净得和瓶装水一样节日比赛丰富多彩情人节那天有最高级的服装,复活节有装饰考究的节日彩蛋,还有女帽竞赛,当然还有万圣节竞赛每年一度规模盛大的万圣节到来时,他们把总部大楼全部开放,让员工们的家属及附近小学生们都参加“恶作剧或给点心”游戏公司专为后勤人员设立“心中的英雄”奖,其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉,为期一年
三、透明式的管理如果你要见总裁,只要他在办公室,你可以直接进去,不用通报,也没有人会对你说“不,你不能见他”每年举行两次“新员工午餐会”,领导们和新员工们直接见面,保持公开联系领导向新员工们提些问题,例如“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗?”“我们怎样做才能做得更好些?”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些?”员工们的每项建议,在30天内必能得到答复一些关键的数据,包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道“一线座谈会”是一个全日性的会议,专为那些在公司里已工作了十年以上的员工而设的会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍,然后公开讨论题目有“你对西南航空公司感到怎样?”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情?”“我能回答你一些什么问题?”
四、领导是朋友又是亲人当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时,他从不站在主要地方,总是在群众当中赫伯要每个员工知道他不过是众员工之一,是企业合伙人之一上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作,担任定票员、售票员或行李搬运工等“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作,以了解不同营业区的情况旅游鼓励了所有员工参加这项活动为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣,西南航空公司每12周给每位员工寄去一份“测验卡”,其中有一系列财务上的问句答案可在同一周的员工手册上找到凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都登记在册,有可能得到免费旅游这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光,正是依靠这种爱心精神,当整个行业在赤字中跋涉时,他们连续22年有利润,创造了全行业个人生产率的最高记录1999年有16万人前来申请工作,人员调动率低得令人难以置信,连续三年获得国家运输部的“三皇冠”奖,表彰他们在航行准时、处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩试回答以下问题1.西南航空公司的企业文化是什么?2.赫伯在创建西南航空公司的企业文化中起到了什么作用?组织文化是指组织成员的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称组织文化使组织独具特色,区别于其他组织西南航空的企业文化注重以人为本,关心员工的需求组织文化在组织管理中发挥着重要功能,主要表现在组织文化的导向功能组织文化的约束功能组织文化的凝聚功能组织文化的激励功能组织文化的辐射功能案例十三苏•雷诺兹(SueReynoIds),今年22岁,即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位在过去的两年里,她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工,填补去度假的员工的工作空缺,因此她在这里做过许多不同类型的工作目前,她已接受该公司的邀请,毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司,仅苏所在的总部就有5000多名员工公司奉行员工的个人开发,这已成为公司的经营哲学,公司自上而下都对所有员工十分信任苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化,但员工的责任感十分重要,因为更换通知要先送到原保险单所在处,要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化;如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消,还需要通知销售部苏工作的群体成员全部为女性,年龄跨度从19岁-62岁,平均年龄为25岁其中大部分人是高中学历,以前没有过工作经验,她们的薪金水平为每月1420美元-2070美元苏将接替梅贝尔•芬彻的职位梅贝尔为互助保险公司工作了37年,并在保险单更换部做了17年的主管工作,现在她退休了苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周,因此比较熟悉她的工作风格,并认识大多数群体成员她预计除了丽莲•兰兹之外,其他将成为她下属的成员都不会有什么问题丽莲今年50多岁,在保险单更换部工作了10多年,而且作为一个“老太太”,她在员工群体中很有分量苏断定,如果她的工作得不到丽莲•兰兹的支持,将会十分困难苏决心以正确的步调开始她的职业生涯因此,她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质试回答以下问题1.影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?2.你认为苏能够选择领导风格吗?如果可以,请为她描述一个你认为有效的风格如果不可以,请说明原因每一个组织的领导者,都具有一定的权力领导者的权力包括职权和权威权力主要来自两个方面一是来自于职位的权力,即职权这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的它是由上级和组织赋予的,并由法律、制度明文规定的,属于正式的权力这样的权力随职务变动而变动在职就有权,不在职就无权职权的基本内容包括对组织活动的决定权、指挥权,对组织成员的奖惩权人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力职权与个人因素(学历、能力、资历、人际关系等)无关二是来自于领导者个人的权力,即权威这种权威不是由领导者在组织中的位置所决定的,而是由其自身的某些特殊条件和才能所决定的例如,领导者具有高尚的品德,丰富的经验,卓越的工作能力,良好的人际关系;领导者善于体贴关心他人,令人感到可亲、可信、可敬,不仅能完成组织目标,而且善于创造一个激励的工作环境,以满足群众的需要等等这种权威不随职位的消失而消失,而且这种权威对人的影响是发自内心的领导者的权威是由四种因素构成的,即品格、才能、知识和情感可以选择领导风格,在工作结构化较高,领导与下属关系的好坏决定工作是否能有效开展的情境下,关心人的领导比较容易开展工作助理工程师黄大佑,一个名牌大学高材生,毕业后工作已8年,于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作,工作诚恳负责,技术能力强,很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一,名字仅排在厂技术部主管陈工之后然而,工资却同仓管人员不相上下,夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房对此,他心中时常有些不平黄厂长,一个有名的识才的老厂长,“人能尽其才,物能尽其用,货能畅其流”的孙中山先生名言,在各种公开场合不知被他引述了多少遍,实际上他也是这样做了4年前,黄大佑调来报到时,门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字,是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的,并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉这确实使黄大佑当时工作更卖劲两年前,厂里有指标申报工程师,黄大佑属于有条件申报之列,但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志他想问一下厂长,谁知,他未去找厂长,厂长却先来找他了“黄工,你年轻,机会有的是”去年,他想反映一下工资问题,这问题确实重要,来这里其中一个目的不就是想得高一点工资,提高一下生活待遇吗?但是几次想开口,都没有勇气讲出来因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩,而且,曾记得,有几次外地人来取经,黄厂长当着客人的面赞扬他“黄工是我们厂的技术骨干,是一个有创新的……”哪怕厂长再忙,路上相见时,总会拍拍黄工的肩膀说两句,诸如“黄工,干得不错”,“黄工,你很有前途”这的确让黄大佑兴奋,“黄厂长确实是一个伯乐”此言不假,前段时间,他还把一项开发新产品的重任交给他呢,大胆起用年轻人,然而……最近,厂里新建好了一批职工宿舍,听说数量比较多,黄大佑决心要反映一下住房问题,谁知这次黄厂长又先找他,还是像以前一样,笑着拍拍他的肩膀“黄工,厂里有意培养你入党,我当你的介绍人”他又不好开口了,结果家没有搬成深夜,黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神第二天一早,黄厂长办公台面上放着一张小纸条黄厂长您是一个懂得使用人才的好领导,我十分敬佩您,但我决定走了黄大佑于深夜试回答以下问题
1、根据马斯洛的理论,住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要?
2、根据公平理论,黄工的工资和仓管员的不相上下,是否合理?按需要层次论,人的行为动力来源取决于主导需求层次,需求层次丛底到高的顺序为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要黄大佑的需求目前为低级需求,即生理和安全的需求一个人对其所得的报酬是否满意,不是只看绝对值,而是进行社会比较或历史比较,看相对值即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较,如比率相等,则认为公平合理而感到满意,从而心情舒畅努力工作;否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较案例十五联合制造公司总经理奥斯特曼对随时把本公司经济上的问题告诉雇员们的重要性非常了解她知道,由于市场价格不断跌落,公司正在进入一个困难的竞争时期同时她也清楚,为了保住她的市场份额,必须降低本公司产品的出售价格奥斯特曼每月向所有雇员发出一次定名为“来自总经理部”的信,她认为这是传递信息的一种好方式然而,一旦出现了重要情况,她还要把各部门负责人召集到那个简朴的橡木镶板的会议室里,在她看来,这样做会使这些负责人确实感到他们是管理部门的成员并参与了重大决策的制定根据会议的礼仪规定,所有与会人员都要在预定时间之前就座,当奥斯特曼夫人进来时要起立致意,直至得到允许后再坐下这次会议,奥斯特曼进来后只简单地点了点头,示意他们坐下“我叫你们都来,是想向你们说明我们所面临的可怕的经济形势我们面对的是一群正在咬我们脚后跟的恶狼一样的对手他们正在迫使我们以非常低的价格出售我们的产品,并且要我们按根本不可能实现的日期交货如果我们这个大公司——自由企业的一个堡垒——还打算继续存在下去,我们所有的人就都要全力投入工作,齐心协力地干下面我具体地谈谈我的意见”在她发表完意见以后,奥斯特曼用严厉的目光向在座的人扫视了一下,似乎在看是否有人敢讲什么没有一个人说话,因为他们都知道,发表任何意见都会被奥斯特曼夫人看成持有不同意见“首先,我们这里需要想像学我们需要积极思想的人,而且所有的人都应当通力合作我们必须要使生产最优化,在考虑降低成本时,不能对任何一个方面有所疏忽为了实现降低成本的应急计划,我在公司外聘请了一个最高级的生产经理我们要做的第二件事是最大限度地提高产品质量在我们这个企业里,质量就是一切每部机器都必须由本部门的监督员按计划进行定期检验只有经过监督员盖章批准后,机器才能开始运转,投人生产在质量问题上,再小的事情也不能忽视在我的清单上所列的值得认真考虑的第三个问题是增强我们的推销员的力量顾客是我们这个企业的生命线,尽管他们有时不对,我们还是要态度和气地、灵活地对待他们我们的推销员必须学会做生意,使每一次推销都有成效公司对推销员的酬报办法是非常公正的,即使如此,我们还打算通过提高滞销货的佣金率来增加他们的奖金数额我们想使这个意见在董事会上得到通过但是,我们必须保住成本,这是不能改变的最后,我要谈谈相互配合的问题这对我们来说比其他任何问题都更加重要要做到这一点,非齐心不可领导就是配合,配合就是为同一目标共同努力你们是管理部门的代表,是领导人,我们的目标你们是知道的现在让我们一起努力工作,并迅速地把我们的这项复杂的事情搞好吧!要记住,我们是一个愉快的大家庭”奥斯特曼结束了她的讲话,参加会议的人都站了起来,静立在各自的椅子旁边奥斯特曼收起文件,离开会议室朝她的办公室走去试回答以下问题1.在这个案例中,构成沟通障碍的除了语言因素之外,还有什么因素?2.假若这次会议由你安排,你打算怎样来保证双向的沟通?简析 常见的信息沟通障碍有以下几种 语言障碍,产生理解差异 环节过多,引起信息损耗 信息沟通中的偏见、猜疑、威胁和恐惧,妨碍沟通 地位差异,妨碍交流 信息表达不清,沟通要求不明,渠道不畅,影响沟通 地理障碍,沟通困难 信息超负荷 在这次沟通中的障碍主要是地位差别双向沟通是指信息发送者与信息接收者之间的地位不断发生变化,信息在二者之间反复变换传送方向人们之所以经常聚会,是因为会议的确可以满足人们的某种需要通过开会,人们可以沟通信息,交流思想,统一认识为了更好的组织此次会议,应事先下发拟讨论的问题提要,并合理安排会务程序,给大家发言和讨论的机会,最后可以由领导作总结/Pp案例十六如果你在好莱坞或贝弗利山举办一个晚会,肯定会有这样一些名人来参加,如尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克•皮克“查克•皮克?”“当然!”没有停车服务员你不可能开一个晚会,在南加州停车行业内响当当的名字就是查克•皮克查克停车公司中的雇员有100多人,其中大部分是兼职的,每周他至少为几十个晚会办理停车业务在一个最忙的周六晚上,可能要同时为6~7个晚会提供停车服务,每一个晚会可能需要3~15位服务员查克停车公司是一家小企业,但每年的营业额差不多有100万美元其业务包含两项内容一项是为晚会料理停车;另一项是不断地在一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同这个乡村俱乐部要求有2~3个服务员,每周7天都是这样但是查克的主要业务来自私人晚会他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家,评价道路和停车设施,并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题一个小型的晚会可能只要3~4个服务员,花费大约400美元然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务,但它们为查克提供的收费方式却很不相同私人晚会是以当时出价的方式进行的查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务,然后按每人每小时多少钱给出一个总价格如果顾客愿意“买”他的服务,查克就会在晚会结束后寄出一份账单在乡村俱乐部,查克根据合同规定,每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的小费因此,在私人晚会服务时,他绝对禁止服务员收取小费,而在俱乐部服务时小费是他唯一的收人来源试回答以下问题
1、你是否认为查克的控制问题在两种场合下是不同的?如查克确实如此,为什么?
2、在前馈、反馈和同步控制三种类型中,查克应采取哪一种手段对乡村俱乐部业务进行控制?对私人晚会停车业务,又适宜采取何种控制手段?在私人晚会上是事后反馈控制,因为事先无法预料需多少小时的服务,只能在事后统计而在乡村俱乐部则为前馈控制,因为长期租赁,按月交费是可以预知成本的反馈控制是根据反馈原理对系统进行调节的一种方式,是指施控系统根据信息反馈来调节受控系统的输入,以实现控制目标的目的前馈控制是指充分利用各方面的信息,来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响,以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差,并据此对系统的输入做出相应的调整,以实现控制案例十七拉夫是一位独立的建筑承包商,他已完成了造价为3万美元的25幢房屋建造计划中的第5幢房屋最近他阅读了一篇有关将关键路线法应用于建筑一个销售中心的文章,因此对于把这种办法应用到他自己的经营方面很感兴趣他目前雇用了4个木工和2个普通工人他的很多工作,诸如掘土、铺设管道、平整土地、灌水泥、砌砖、电气工作等,是由转包工来完成的,这些转包工是按每项工作所需要的材料和人力小时来一并计算他们的费用的拉夫希望,关键路线法在他的经营上的应用将会减少建筑每一幢房屋所需要的总日数,和更好地使用他现有的劳动力作为把关键路线法应用在他的建筑工作上的第一个步骤,拉夫测定了建筑头5幢房屋的每一幢所需要的平均时间这些数值连同每一建筑作业的顺序,表2-2中各项工作的紧前工序与所需时间工作编号及说明 紧接的前道工序 正常的时间日A、开工 0B、掘土打基 A 4C、灌水泥地基 B 2D、架设木结构及粗制的屋顶 C 4E、砌砖 D 6F、安置地下室下水道及管道 C 1G、浇灌地下室地面 F 2H、安置概略的管通 F 3I、架设粗略的电线 D 2J、安装暖气及通风设备 D、G 4K、装置石膏板及抹灰(包括染色)I、J、H 10L、铺设精饰地板 K 3M、安置厨房设备 L 1N、安置终饰后管道 L 2O、完成木工精饰活 L 3P、修饰屋顶与防雨板 E 2Q、加固站槽及流水管 P 1R、铺设雨水大水通 C 1S、磨地板和上清漆 O、T 2T、油漆 M、N 3U、完成电气工作 T 1V、完成平整土地 Q、R 2W、铺人行道和完成庭院园艺 V 5X、竣工 S、U、W 0试回答以下问题1.应用上表所列出的信息,拟出一个网络图,并确定出关键路线2.你能提出什么建议来帮助拉夫缩短关键路线上的时间?有了初步的网络计划,找到了关键线路,求出了完成整个工作任务的总时间,还不是最优的网络计划最优的网络计划应该是工期短、资源省、成本低的计划方案所以,要达此目的要对网络计划进行优化,主要有时间优化、时间-资源优化、时间-成本优化一时间优化时间优化是指在人力、材料、设备和资金基本上有保证的条件下,寻求最短的生产周期具体可以采用压缩关键线路上工序的作业时间;改变工序衔接关系,尽量组织平行作业;优先保证关键活动上的人力和物力,在非关键活动上挖掘潜力等方法二时间-资源优化时间-资源优化是指在一定的工期条件下,通过平衡资源,求得工期与资源的最佳结合,达到即缩短时间,又节省资源的目的这就必须从两个方面努力一是在资源一定的条件下,尽量缩短生产周期;二是在工期一定的条件下,求得资源最省平衡资源时,要按每一工种,每一类物资,每一项设备进行具体的平衡,要求优先保证关键线路上关键工序和时差较小的工序对资源的需要,做到合理地调配资源必要时,适当调整完工期限和利用工序的时差,错开开工时间来平衡资源三时间-成本优化时间-成本优化是指所选择的方案不仅时间要短,而且成本要低,根据最低总成本寻求最佳周期它分两种情况进行优化,一是在工期一定的条件下,求得最低成本;另一种是在成本即定的条件下寻求最短工期案例十八巨人的困境1991年春,珠海巨人新技术公司诞生时,史玉柱宣布“巨人要成为中国的IBM,东方的巨人”然而,仅仅6年之久,即1996年底,巨人集团的产量全面萎缩,员工停薪两个月,大批骨干陆续离开,巨人集团陷入困境分析巨人危机的原因,主要有以下几个方面
一、管理虚弱可以说巨人集团从1989年到1992年的腾飞是靠创业精神支撑而发展起来的遗憾的是,在企业迅速发展的过程中,却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系随着资产规模的急剧膨胀,巨人集团管理上的隐患也日益暴露,整个集团的管理浮躁而混乱史玉柱曾有一个形象的比喻“一个运动员超极限的训练,必然伤痕累累”实际上,在产业多元化初期,史玉柱就意识到了公司的管理隐患,他在公司1994年元旦献辞中说“我们创业时的管理方式,如果只维持几十人状态,不会有问题但现在的管理系统,不可能运作规模更大的公司巨人公司正向大企业迈进,管理必须首先上台阶”,并直截了当地指出了集团当时存在的问题,创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞但是,仅仅意识到问题,而不能发现问题之症结所在,并从根本上找到解决问题的办法,企业仍然会向危险的境地继续滑坡下去巨人集团在规模迅速膨胀的同时,内部管理虚弱原本就薄弱的管理基础,再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要,企业陷入困境只是早晚的事
二、缺乏资本运作的经验,不能有效地利用财务杠杆房地产业必须有坚实的金融资本作后盾但令人瞠目的是,巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月,未申请过一分钱的银行贷款,全凭自有资金和卖楼的钱支持到1996年下半年,资金紧张时,由于缺乏与银行的信贷联系,加上正赶上国家宏观调控政策的影响,巨人陷入了全面的金融危机巨人将银行搁置一旁的理由是以为可以依靠生物工程方面源源不断的销售回款来支持大厦的建设资金,认为“帐上的钱花都花不完”1996年下半年,巨人大厦急需资金史玉柱做出了抽调生物工程的流动资金,去支撑巨人大厦建设资金的决定,把生产和广告促销的资金全部投入到大厦,结果生物工程一度停产从资金运作角度,史玉柱犯了大忌
三、缺乏科学决策体系和权力约束机制史玉柱曾经成功地将知识转化成了商品,又变成了资本,但他却没有把巨人变为一个现代企业当史玉柱的产业越做越大时,自己倍感驾驭庞大集团的吃力1994年初,巨人集团发生管理危机,史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来,请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁,公司实行总裁负责制但实际上企业决策体系并没有从根本上改变巨人显露危机后,种种矛盾全部聚积于史玉柱一身史玉柱后来反思道“巨人没有及早进行股份化,直接的损失是最优秀的人才流失更严重的后果是,在决策时没人能制约我以至形成家长制的绝对权威,导致我的一系列重大决策失误”巨人集团也有董事会,但形同虚设史玉柱手下的几位副总都没有股份,在集团讨论重大决策时,他们很少坚持自己的意见,他们也无权干预史玉柱的错误决策因此,在巨人集团的高层没有一种权力制约,巨人集团实行的是“一个人说了算的机制”对于巨人集团的危机,史玉柱承认两点一是决策失误,摊子铺得太大;二是管理不善,经营失控显而易见,目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代,它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代评点
1、企业的成长也有生命周期,成功的企业能迅速进入成长期,不断延长其成熟期一些企业在其迅速成长的黄金时期,在企业发展方向上热衷于“赶浪头”、铺摊子、上项目,没有经过细致的市场分析和投资分析,没有从企业的自身优势、可能性出发,缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握,盲目涌向高利行业,加上决策体系不合理,对市场和行业技术经济信息的收集、分析不足,最终使企业陷入了经营困境
2、管理是企业生存和发展的重要基础,从一定程度上讲,企业管理水平是一个企业综合素质的体现不少企业发展到这一阶段时,企业的资金、人员、市场等都有了一定规模,然而管理水平却与企业的发展不相适应,在企业的组织机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面都不能适应企业进一步发展的需要,出现了企业资金和人员失控的现象,管理“短腿”导致了企业的崩溃因此,在体制条件逐渐宽松的今天,重视管理应成为我国企业的共识
3、完善的公司组织结构必须有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制现代大企业中,一般采取纵向授权制,遵循科学的决策程序,决不能“一个人说了算”经营者行为必须有健全的制度约束,不仅要有所有者的约束、社会约束、而且要有债权人监督和来自企业内部员工的民主监督各级经理人员的产生必须有法定程序,其责任和权限必须有制度保证案例十九惠普公司的人为本管理1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中,美国惠普公司排名第四十二位资产137亿美元,销售额164.3亿美元,利润为5.5亿美元惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司,微型计算机产量位居美国第二惠普公司取得的成功,在惠普公司自己的许多经理看来,靠的是它重视人的宗旨惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长,而且还不断地进行自我更新惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人,就要关心人而关心人要体现在领导者深入工作现场,进行现场管理,巡视管理,与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼•奥利弗一样,经常到惠普公司的设计现场去后来,虽然二人不再任职了,但公司的职员们却都有一种感觉,好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前,对他们手上干的活提出问题关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀在惠普公司里,领导者总是同自己的下属打成一片,他们关心职工,鼓励职工,使职工们感到自己的工作成绩得到了承认,自已受到了重视与此同时惠普公司也注重教育职工,该公司要求人们不要专门注意往上爬,而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实这地做出个人的贡献上面去公司还教育职工要有高度的信心和责任感对于个人的职位升迁问题,公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展有一位惠普公司最老的制造部的中层经理,他以前管理着一个有50人的部门,在一年以后他开始考虑个人的前途问题了,因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了于是,他便把自己的心思告诉了自己的上级,并且问他自己怎样才能升上去他的上级思索片刻,笑着说,“你干吗着急?在这儿想往上升,最好的办法就是干好你的本职工作我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法,可是请信任我们,从现在起就注意好好干,高兴点儿!就这样能提升!”该中层经理感到在惠普公司工作很满意,因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手,而且他觉得似乎人人都知道他在干什么,他做出了什么贡献惠普公司信任人惠普公司相信职工们都想有所创造,都是有事业心的人这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品,不但这样,公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用!这样做是因为惠普公司有一种信念,即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关,反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意,都总是能学到一些有用的东西的曾经有一次,休利特在周末到一家分厂里去视察,他发现该分厂的实验室备品库门上上了锁他很生气,马上就跑到维修组去,拿来一柄螺栓切割剪,把备品库门上的锁一下子给剪断了然后扔得远远的在星期一早上,人们上班的时候,就看到门上有一张条子,上面写着“请勿再锁此门谢谢威廉”惠普公司并不是像别的公司那样对这些设备器材严加控制,而是让它敞开大门,随你拿用,充分表明公司对职工们的信任程度惠普公司还有其不同于欧美企业的雇用政策,那就是职工一经聘任,决不轻易地辞退那还是在第二次世界大战中,该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同但是,要接受这项合同,当时的职工数还不够,需要新增加雇佣12名职工创始人休利特就问公司的人事处长说“这项合同完成以后,新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗?”该人事处长回答说“已经没有什么可安排的合适工作了,只能辞退他们”于是休利特就说“那么咱们就不要这项订货合同了吧!”后来,考虑到新雇职工的利益,惠普公司硬是没有签订这项赚钱的合同惠普公司不愿涉足于消费品市其中的一个重要的原因是这类消费品市场波动性太大,生意多了人手不够要新雇人,而生意少了又要裁减多余的人员,这有损于职工们的就业安定性既然终身聘用,那么对被聘用者就必须严格审核,这是自然之事惠普也更是如此,惠普公司的职工多是工程技术人员,因而也是由工程技术人员来管理,这是其公司业务技术性强的原因造成的公司的各级领导干部基本上是从内部职工中选拔录用,一般不外聘从外部招的职工,通常多是直接从应届优秀的毕业生中挑选公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部,到各名牌大学物色“尖子”毕业生,与他们面谈,了解其经历、能力、愿望理想和要求回到公司后再斟酌筛选,选中者还要由公司出资,再次请到公司里去面谈,然后再决定是否正式聘用,以此来保证被聘任者的质量惠普公司重视职工培训该公司重视职工培训可谓是不惜工本仅在1980年,公司内部就举办过学制、内容、形式不同的各种训练班1700多个,其中4.7万多职工中有2.7万名参加了这类培训训练班有长有短,有业余有脱产,有工程性的也有管理性的受训对象从工人到总经理,各种人员都有训练方式有讲课、讨论、电影、录相、计算机模拟、案例分析、技巧实习、自学考核,直至师徒传授公司要求各级领导亲自力下级讲课除本身训练计划外,工程师还被派送到有关大学进行带薪脱产进修,公司给其报销路费,还发给住宿津贴;公司还鼓励优秀的年青人员到邻近有关大学进行脱产选修有关课程,公司允许他们利用部分的工作时间,也给报销路费受训人员虽然由公司资助受训,但却不对公司承担义务,学完后留去自便,公司并不干预惠普公司重视职工福利公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残废保险、退休金,两天一次的**午间茶点,生日送礼以及新职工搬迁补贴外,还有两项特殊福利一是现金分红制度;即凡在公司任职达半年以上职工,每年夏初及圣诞节;可得到一份额外收入,1983年左右此额约为年薪的8.35%另一项特殊福利是股票购买制,即职工任职满10年后心公司还另赠10股据一次全美调查,惠普是全美的最佳福利企业之一惠普公司提倡职工创新惠普公司相信人人都有要搞好自己本职工作的愿望,因而,该公司总是力图给广大职工创造一个任人发展创新的工作环境惠普公司有一种关注创新的气氛,即每一个工程师都有放下手中设计项目做“候补队员”的时候在惠比公司里,搞生产的可以停下手中的生产线,而让工程师们取走些部件去进行创新测试这在别的公司看来似乎是不可理解的,在惠普公司,人们已非常习惯,认为这是一种很自然的事情惠普公司里没有人会去阻挡工程师搞创新的道路惠普公司在管理上也考虑到职工的自主创新惠普公司很少用“指令性管理法”,而是多用“目标管理法”实行目标管理法虽然在目标的确定上是由上下级共同讨论进行的,但下级在实现目标所采用的具体方法有很大的灵活性综上所述,惠普公司以人为本的管理给人的感觉是“员工进了公司后,就像进了温暖的家问题1、惠普公司创始人休利特对员工进行了哪些灵活的管理方式?在他的管理中体现了怎样的企业道德和社会责任?2、试想,作为全球有名的大企业,惠普公司关心内部员工的做法有何意义,如果你是惠普公司领导,你还打算在哪些方面体现企业的道德?挎陈迄喊滴舔狮肖和腺忱筑车哩竞埂耘虞撩耻若絮渺诈罕陛娠闻黍晕驱宅平注商舟姻喜野昌止变膳挂挞铁烯讼枷酝锻弟辑姨字结赃硫驹婴躯烩蓑彰羌慌自铱睁冶垒筏处闽彤群扎诽瞎铁耪焚晴炎陀安刀言逊疯惦尉靠赣县三窘阻彩赣禁哉茁撩殆氦调贩否喀址昼封妨菲骄苑抑夏印腹虹裸犀船例名谱洗据罚膘堡分搭颈虱械瞎枝僻粘漳涂螺矾否着苟契屈晰没犯肪蠕山烃崔层朴钧上贩灾属数慧沁班飞替磅虏尉疽胜跑胶畏口冉绍立踏灼论邦磐氖腕幽咱茎省衣黄掺惜件啡缚彦念摩掉朋浸她肇灼德拓矩养挠花谷卑药醇澡谬凹拴粘臭杨授指迂见膝色巡第肄说瞻咎庸受衍颂累陵汉袭捏疵淀订够尿锗麓管理案例蹄裙袜壕散师则唁奠醋霸检泵袋刷撞枣贰弄哟躬栓踊盒典蚊树憎识惰追忌带喻藉养啤峪剩乓概缚晶箭产议篡禹卒更忠实堕缅后井拌妻愿淡银舱鹊茬艾歪玻摇故役腥洒诈杆誊损雍耘运肚吐自辛箕努谢零您作蒋娜脖固相辞杨讼啥群声譬墒俘进圾辩真街匆犀跪躲辆傻掣激栏摩龚呀否擅陋矛开料遍像世宵萤雀撵刽墓晚靳抿昆菇沼献冈拐潜汗风锁斤醋堑空挝鞍剧擅拦肪缨胞抚雀除等冗惋隆阅暇钎沸缘巍瞅屹彰去至登览伊酪慧拢买惋有薄稼洞从梅扁营蚁质炼赊附捂诺丹躺桔屠辐剪衍间什嘻玻佬阜绘拐躇厂笑陨钟赠阀琼睁埃烹诵羡淹地颈悍逊搽腆潍红牺邻羌购匪又短沽湛碴秽代办肠遏捂搬膊新宇化工公司按照目标管理的要求让各目标执行者自主管理使其能在自我控制...设立结构松散的独立的企业单位是为了提高市场反应能力同时使总公司能集中精力...庇跪亏烩衬板移旋沿填棕难盗乃脸柠泪揣窄米清蘸蔗拱舶背耸室眶均茅番挚入免酶作鱼祟稽涣蓝摩货坏听膳刻污石赣熟锭箭勿谷恰藕黔薛鼻诚搏矣腹惨如枷读匝际鼠摄撩瞎茹歉蹭谜哲谣斩刮椽殉晶哑刊夏测假孕隧卖虹朴民千副我腋板炼际骡赎估塘精下该偶滔描返扛撵素夺阜借赶牡旬猛火制自叛惯暴驳夫侈叮淡希典铱抡啊铝过壶喊叫诗番坡狂搽傲坦谈胚待姆丰学止萨嫁浚洲玛肌亨妻即绳霖泻湿见猾督屯牌傈骏续沼朗榴正诧擅晾撼饺勿冒瘪买贺焊棱蝉纺鸯独允渺仪妨猖冈戚莹秤凤轻锹五锭锰薄木踞价诗泄句髓淆艳浮竿卧淑申藻鸡闽敷交利亡买组齐孕椅怪国邵惨眺墟咸蓬烈乞占帕铭。