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聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄肆莆蒂蝿羂莆蚄薂羈莅莄袈袄羁蒆蚀螀羀蕿袆肈罿芈虿羄罿莁袄袀肈蒃蚇螆肇薅蒀肅肆芅蚅肁肅蒇薈羇肄薀螄袃肃艿薆蝿肃莂螂肇肂蒄薅羃膁薆螀衿膀芆薃螅腿蒈蝿螁膈薀蚁肀膇芀袇羆膇莂蚀袂膆蒅袅螈膅薇蚈肇芄芇蒁羃芃荿蚆衿节薁葿袅节芁螄螁芁莃薇聿芀蒆螃羅艿薈薆袁芈芈螁螇莇莀薄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对营销渠道的理解 营销渠道(marketingchannel),也称为营销网络或销售通路,有时也称为贸易渠道(tradechannel)或分销渠道(distributionchannel)关于营销渠道的定义,有很多种版本,其中最具有代表性的当首推美国著名营销学家菲利浦@科特勒(PhilipKotler)博士的描述Kotler博士认为“营销渠道就是指某种货物或劳务从生产者(制造商)向消费者(用户)转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有组织和/或个人” 严格意义上说,营销渠道与分销渠道是两个不同的概念前者包含后者,后者只是前者的一个子集;或者说前者是一个系统,后者只是前者的一个子系统营销渠道包括某种产品或服务的供、产、销过程中的所有组织和/或个人比如原材料或零配件供应商(supplier)、生产商(producer)、商人中间商(merchantmiddleman)、代理中间商(agentmiddleman)、辅助商(facilitator)以及终端用户(end-user)等构成一条营销渠道而生产商、商人中间商和/或代理中间商、终端用户则构成一条分销渠道举例来说,联想(Lenovo)台式PC的营销渠道,不仅包括生产者--联想以及联想的各级代理商、经销商和最终用户--家庭用户和行业用户,而且还包括其上游供应商,比如CPU供应商--Intel以及辅助商,比如运输公司、公关公司、广告代理公司、市场研究机构等;而其分销渠道,则简单的多,仅包括联想及其各级代理商、经销商以及最终用户 尽管营销渠道与分销渠道严格意义上存在上述区别,但事实上,很多情况下,二者常常混合等同使用 渠道推广字体正常放大关键词渠道推广的战术设计渠道推广(行业内特指批发渠道,不包括零售终端)是营销推广中非常重要的一个环节,运作好坏直接关系产品在市场上的流通是否顺畅,以及在整体策略上是否能策应对消费者的拉动
一、产品铺货的渠道战术
1.渗透式铺货
(1)这是一种高强度的铺货方式,其目的在于迅速打通经销商、批发商和零售商之间的通路,使产品在最短的时间内布满渠道的各个层面,从而为随后的大力推广打下基础,同时也能避免竞争者的干扰,抢占渠道占有率
(2)最适合的方式是针对渠道开展返利,以利益刺激渠道积极进货,并配合厂家大力铺货返利主要是返产品实物,因为渠道进货越多就越有压力,有压力就要想办法积极推广,有利于产品流通到更广的范围
(3)返利力度要大在高利润的刺激下,产品才能迅速通过经销商、批发商到达零售终端,但是要规定好各级渠道应享受到的比例,防止经销商或批发商截流返利,影响产品铺货的速度
(4)渠道造势要将返利的影响迅速传遍渠道,这其中很关键的一环是批发商,如果返利比例不能吸引批发商,就会大大延迟产品铺到零售终端的进度,因此重点要调动批发商的积极性
(5)做好各级渠道的宣传及督促工作厂家要将返利的信息通过海报、宣传单等方式告知批发商和零售商,要督促经销商一方面向批发商铺货,另一方面还要直接向零售终端铺货
(6)适用条件采用这种方式必须要有足够的实力,渠道返利的费用比较大,如果在某个层面返利不够,就会削弱整体返利的效果此方式适用于品种单
一、流通性强以及随机消费性强的产品,可以在较短的时间内进行大范围地铺货
2.选择性铺货
(1)这样的铺货方式主要是阶段性的,并且也要根据产品的特点来安排渠道的铺货,首先有选择地进入对产品影响大的重点渠道,然后通过重点渠道的示范作用来调动其他渠道的积极性;同时,这种方式所投入的费用较少,适应性比较好
(2)促销政策因为不同的产品选择的重点渠道是不同的,所以促销政策要根据具体的情况来设计如果将批发商作为重点铺货渠道,则适合采取实物返利的方式;而如果直接将零售终端作为铺货重点渠道,则可采取样品赠送、支付入场费、安排堆头陈列等推广形式
(3)掌握好节奏对于应该首先进入批发渠道还是零售渠道,进入的时机以及何时扩大铺货的渠道范围,都要根据市场的变化情况做出恰当的安排
(4)适用条件此方式适合实力较弱的企业、产品的上市阶段或者在开拓市场的初期以及资金紧张的时期采用
3.广告造势铺货
(1)这是一种拉动式的铺货方式,即在产品铺货前先投放广告,一段时间后再进行产品铺货
(2)这种方式的重点是先刺激需求,然后以需求带动产品的流通一方面先打广告可以使消费者产生认知,因为广告具有滞后性,消费者对广告要接受一定程度后才会产生购买行为,可以充分利用时间来安排铺货另一个重要方面则是广告的投放利于对渠道的控制,因为渠道进货往往受广告的影响,甚至是一个主要的因素,因此在广告后铺货,可以顺利地使渠道接受产品,缩短铺货的时间
(3)采用这种方式最关键的是要对市场进行充分的调查,掌握消费者及渠道对广告的态度;同时也要做好充分的准备工作,在投放广告的同时完成铺货的所有前期工作;三是铺货时间要掌握好,可以在市场上造成期待心理后再铺货,但时间不能拖太长,以免使消费者的兴趣降低
二、新产品上市的渠道战术
1.营造声势,抢占先机
(1)这种战术在于以迅雷不及掩耳之势抢占渠道,使竞争者无法及时反应,从而争取到充足的推广时间,顺利地在市场上立足
(2)对于新产品实施这种战术,首先要做的就是迅速铺货,要按照渗透式铺货战术的方式,以高比例的实物返利刺激渠道大量进货,造成声势,使产品迅速流入到各级渠道,避免竞品的阻挡
(3)在渠道促销开展的同时,还要配合投放媒体广告或者宣传活动,以拉动消费者的需求,策应渠道的推广活动,使产品能顺畅地流通到终端
(4)此战术适用于流通性强的产品,可以迅速通过多级渠道到达终端,否则有在渠道中造成大量积压的危险;而且高比例的返利政策也不能实施太久,否则会造成较大的副作用,影响以后的推广
2.避其锋芒,循序渐进
(1)这种战术的目的在于避开竞争者的注意力,低调进入市场,不与竞争者发生直接的冲突,争取足够的时间做好市场基础工作,积蓄力量,形成局部优势,逐渐蚕食市场份额
(2)在具体的手段运用上截然不同于第一种方式,在新产品上市阶段将不采用任何促销措施,只是选择重点渠道进行铺货,并着重于零售终端的管理,做好终端陈列,与渠道建立良好的关系另一方面则要依靠经销商的批发网络对市场自然渗透,避免引起竞品的注意而造成不利
(3)这种战术往往适用于实力较弱、资源有限、市场基础较差的企业,其成功的要点是建立局部优势,包括市场基础和渠道关系,这样即便是竞争者发动攻击也不会无法抵挡
三、销售旺季的渠道战术
1.趁热打铁,借机造势
(1)销售旺季是促进销售增长的最好机会,此时的推广重点除了提高销量,还需要在扩展市场空间、拓宽销售网络、强化渠道关系等方面下功夫
(2)此时针对渠道促销最好的方式还是返利我们对返利实施的各个阶段进行过跟踪观察,发现在销售旺季前实施返利政策效果最佳
(3)这个阶段的返利可以采取实物返利或现金返利,前者的目的主要是使流入渠道的产品更多,促进产品更广泛地渗透;后者则是以实际的利润刺激经销商、批发商大量进货,趁势扩展市场规模,同时也抢占更多的市场份额
(4)每类产品在销售旺季都会获得较大的增长,但运用返利手段刺激销量的做法仍比较适合流通性强的产品和有品牌基础的产品,因为大量的产品进入渠道后必须要顺畅地流通到终端,并最终到达消费者手中不具备以上特点的产品采用返利手段,比较容易引起积压,并难以通过零售终端消化库存,因此这类产品采用返利政策的时间不能太长,而且要将重点放在零售终端
2.强化市场基础,自然带动销售
(1)除了返利形式,另外的方式就是销售旺季期间并不采取返利政策,而是将推广重点放在市场基础工作的建设上,通过市场根基的加强来促使销售自然地增长
(2)市场基础建设主要包括扩大铺货率,建立立体化的销售网络,活化零售终端,加强终端包装,完善产品的陈列,增加终端的促销活动,这样做可以借销售旺季之机较高地提升销量,而且投入的费用并不多,效果很好
(3)无论企业是否针对渠道开展促销,但对于市场基础的建设却是每个企业都应该作为重点的,尤其是实力较弱的企业,这种做法更是提高市场地位的最好手段
四、销售淡季的渠道战术
1.蚕食竞品客户,挤占市场份额
(1)此战术的目的是以不明显的手段逐步侵占竞争者的市场,因为淡季是企业最容易松懈的时期,市场比较平淡,经销商或批发商都将注意力放在了寻找其他投资机会上,此时是最容易实施蚕食策略的时候而另一方面,在市场淡季时如能挤占更多的份额,就可以大大提升整体的销售业绩
(2)此时的推广手段动静不能太大,重点在于沟通渠道感情,尤其是策反竞争者的经销商,以完善自己的销售网络,因此可以采取赠送礼品、少量试销、个人关系沟通等手段,最终建立合作关系
(3)这种战术特别适合竞争者的经销网络与自己的经销网络构成互补的情况,如能争取到竞争者的客户,无疑将会大大完善自己的销售网络,利于市场的渗透和规模的扩大
2.发动淡季攻势
(1)此战术在于趁竞争者放松精力、资源预算少的时机,在淡季中抢占渠道市场,建立销售网络,为旺季打好基础
(2)可采取的方式有正常比例的返利、抽奖、强化铺货等,使渠道在利益的刺激下持续进货,有效利用渠道的资金,同时也要开展消费者的促销,以协助渠道中产品的顺畅流通
(3)淡季的促销力度不能太大,一是销量增长有一定限度,二是防止渠道积压大量的产品,会阻碍后期的推广,重点还是在于市场基础建设和客情关系巩固
3.巩固市场基础
(1)对自己方面来讲,在销售淡季更要注重市场基础的建设,趁此时有充足的时间,弥补市场推广中的薄弱部分,加强自身的竞争力
(2)主要工作有维持一定的市场铺货率,使产品保持较高的注意力,以巩固品牌记忆;继续巩固零售终端的陈列和包装,维持与客户的关系,培训销售人员,为旺季打好基础
五、阻挡竞争者的渠道战术
1.抢先灌满批发渠道
(1)在渠道竞争中,批发商是一个非常重要的环节,是双方可以共用的资源,那么谁能争取更多的批发商资源,谁就能抢占市场,因此阻挡竞争者就要堵住其出货的渠道
(2)采取高于竞争者的现金返利或者奖品丰富的抽奖对批发商开展促销,刺激批发商大量进货,尽量满足批发渠道中大部分的需求量,挤占批发商的流动资金,使竞争者无处下手而错过推广时机
(3)这个战术的重点在于消息灵通,在竞争者开始行动之前抢先动手,另外还要掌握各个时期整个渠道中的产品周转量,以及不同品牌所占有的份额,如此方能制订出针对性强的促销政策
2.零售终端全面铺货
(1)这是从根子上堵塞竞争者的战术,即便竞争者通过了批发渠道,也会在零售终端受阻,使其遭受更大的损失
(2)在竞争者开展渠道促销时,将重点放到零售终端上,要求经销商全力配合,对整个市场的零售终端发动大规模的强力铺货,可以采取赠送产品、现金返利、提供奖励等措施,使产品铺满零售终端,也抢占零售商的流动资金,从而堵住竞争者
(3)采取这种战术时速度要快,政策要有吸引力,否则等竞争者反应过来就会前功尽弃
六、消化库存的渠道战术
1.逆向拉动
(1)这种战术主要是加强零售终端的推广,只要产品在终端走动了,则自然会拉动批发渠道中的积压产品
(2)促销政策的重点将倾向于零售商,一是要求经销商配合对零售终端进行广泛地铺货,最大限度地提高终端铺货率,增加产品销售的产出点;二是给予零售商较大力度的返利,使其加强终端的推广力量,促进消费者的购买,从而反过来带动批发渠道的周转;三是由厂家选择大型的超市和卖场,直接开展现场的堆头陈列和有奖促销活动,提高品牌的影响力
2.开辟新市场
(1)如果站在整个市场的高度来看待消化库存,那么比较好的方法就是开辟新市场或填补市场的空白点,要求经销商在规定的销售区域内尽量扩展产品的销售网络,增加产品的销售面
(2)可以给经销商提供一定的支持,比如提供一辆送货车,要求经销商必须用于产品的铺货,在完成目标后予以赠送
3.产品的调换及搭配
(1)不同的市场各有其特点,而产品在不同的市场表现也是不同的所以在产品出现积压的情况下,可以协调各个市场之间的关系,由好市场承担差市场部分积压产品的消化,并由差市场提供一定的促销费用而对于产品不同品种的销售状况,也可以将滞销品种调换到基础好的市场进行销售
(2)另外,还可以将畅销品种与滞销品种搭配在一起,形成组合销售,以畅销品种带动滞销品种,同时制订优惠的价格,使组合产品得以售出
4.将库存产品转化为费用
(1)这是灵活处理库存产品的一种方式,在一定程度上对企业是有利的,但要加以控制
(2)一是将库存产品用于针对消费者的派赠和品尝,使消费者直接接触到产品,以促进消费者的试用;二是将畅销产品或品种作为实物奖励,承诺当批发商或零售商销售一定量的滞销产品,就按一定比例赠送畅销产品
(3)这种方式不能多用,否则会影响到企业的品牌形象
七、多产品推广的渠道战术
1.组合式推广
(1)这是一种交叉营销战术,将不同产品组合起来,以畅销产品带动滞销产品或者畅销产品互相带动,目的是向同一消费群体销售尽可能多的产品
(2)有三种方式一是硬性规定批发商在购进畅销产品或者老产品时,必须同时再购进一定比例的滞销产品或新产品;二是吸引批发商,规定只要购进滞销产品或新产品,就可以按一定比例获赠畅销产品;三是积分,规定购进畅销产品或老产品可以积多少分,购进滞销产品或新产品又可以积多少分,最后将不同的分数累积起来就可以获得相应的奖励
(3)以上第
二、三种方式比较好,而第一种方式则不能常用,而且也只有实力大的企业可以采用,但一定要注意协调渠道的关系,否则将引发渠道的不满
2.分品类经营
(1)此战术的目的在于使同一个企业的每个产品都能得到充分的重视,将不同产品分给不同的经销商经营,以集中经销商对产品的推广资源,同时对经销商也造成压力,促使其提高业绩
(2)每个产品都按照其自身的特点来选择合适的经销商,一个产品可以设置一个独家经销商;而经销商若想经销自己范围之外的产品,则只能到该产品的经销商处购进;另外,如果哪种产品的经销商推广得不好,将会被取消经销资格,以此来调动各个经销商的积极性
(3)分品类经营的重点在于局部分、整体合,对每个产品而言是分了,而对于整个企业而言,这些产品都要体现出整体的品牌形象或企业形象
(4)分品类经营方式只适合于中等规模的市场如果市场太大,一个经销商根本没有能力独立推广一个产品,而市场也太复杂,分品类经营难度大;而如果市场太小,一个经销商就能经营所有的产品,分品类则会浪费资源,容易引发不必要的市场纠纷,而且也分散了经销商的销售额,不利于提高积极性渠道营销字体正常放大关键词今年5月3日,以电视直销为主业的橡果国际在美国纽交所成功上市,募集资金
1.13亿美元,成为中国首家国外上市的电视购物公司根据橡果国际披露的数据,2006年其全年收入为
1.96亿美元,电视广告总时长50多万分钟,平均每天播放超过20小时 而2006年3月才创办的快乐购物有限责任公司也获得了快速发展,其最新统计数据也显示自创办至今,快乐购总销售规模已达近八亿元人民币,会员近70万;收视用户超过一千万,并已与一千余家厂商构建了合作关系电视购物以如此成绩发展在国外并非什么新鲜事,但是其真正打开国内市场成为重要的零售渠道,却是最近几年的事 在美国、韩国、台湾等国家和地区,电视购物销售额已占到社会消费品零售总额的5%—8%据商务部公布的数字,2006年中国社会消费品零售总额已达到
7.6万亿元,按照前述5%—8%的比例计算,我国电视购物的市场规模可达3700亿元至6080亿元;而业内普遍认为目前它在零售总额中所占比例甚至不到1%,应该说有相当的渗透发展空间首先,中国有最庞大的收视人群,消费能力以等同甚至超过GDP的速度逐年增长;其次,现代人越来越追求便捷、快速的生活节奏和消费方式,为国内电视购物的发展提供了契机而电子商务和网上商城的流行,也为融合了电视、网络、产品目录等多种渠道的电视购物经营者提供了更多机会 一方面是内需发展的广阔空间;另一方面是国内电视频道中还有大量空闲时段需要内容去填补,电视购物的发展前景应该十分广阔但是电视购物在国内的早期发展却每每遭人诟病,鱼龙混杂,缺乏诚信,假冒伪劣虚假低俗的产品都假借电视购物之名登堂入室,一些频道被长篇累牍的丰胸减肥广告弄得污秽不堪不过这也让有着明确经营理念和战略的公司能够很快脱颖而出,于是便有了篇首提到的橡果和快乐购的飞速发展 橡果国际和快乐购也代表了国内电视购物发展的两种主要形式橡果是第三方电视购物直销公司的代表,在无法直接介入电视媒体的情况下,往往是自己组织货源并制作成电视节目,再租用各个电视台的频道和非黄金时段循环播放,以售卖商品而快乐购则是拥有渠道资源的电视台自己开办的专业家庭购物电视频道,即由电视台自己组织货源,或生产商品并制作成电视节目,在自有频道播出,由自己的公司销售 打一个形象的比方前者更像专卖店,以新产品的推广和服务为主,经营差异化产品,利润率通常也比较高;后者更像百货公司,经营琳琅满目的各大品牌,通过提高收视率,招揽回头客 正如快乐购物有限责任公司董事长、总经理陈刚介绍的“前者实际上是一种广告模式,主推新奇特产品,类似于叫卖模式;后者属于频道模式,节目形式比较丰富” 业务模式 电视购物首先是一种新的零售渠道,其不同于传统分销之处在于对虚拟媒介平台的利用,将中国广大的收视人群全部作为潜在消费者,同时通过物流配送和呼叫中心直接沟通生产商和消费者,节省了中间环节,因此比较容易实现低价虽然以上两种模式各有特点,但也都是综合自身优势以求合理利用电视渠道的结果 作为电视购物直销公司的代表,橡果国际成立于1998年,并于2004年建立了自己的电子商务平台——chinadrtv网站,旗下拥有好记星、背背佳等品牌2005年,橡果吸收软银亚洲基金二期4300万美元的风险投资,并于2007年5月3日在纽交所上市,成功募资
1.13亿美元 其代表的直销公司没有自己的专属频道,不得不通过购买各频道非黄金时段的方式,来铺开“专卖店”的规模相对来说,反而比专业购物频道覆盖地域更广且播放时间更长,资源配置的灵活性也较大 鉴于很多海外品牌已经拥有了比较成熟的销售渠道网络和品牌知名度,电视直销渠道和时段资源对那些拥有新奇特产品、急需打开国内市场的本土企业更具吸引力“如果某产品已在国美有很好的销售渠道,那我们就没有必要去卖,因为体现不出我们的特点”橡果国际副总裁、首席财务官王晓岗如是说 据橡果提供的数据截至目前,其媒体网络已经占据了市场份额的20%,通过全国52个电视频道(包括七个央视频道),覆盖600多个城市,
3.3亿家庭王晓岗还透露他们会通过自我评估,同时参考第三方数据,以求合理匹配所购买的频道,时段,顾客,产品和价格,达到最好的销售效果 不同于专业家庭购物频道对于媒体销售渠道的专注,橡果也把自己的触角伸展到实体店面,使消费者对产品使用有更加直观的体验,并希望以此保证产品生命周期的最大化目前橡果的全国分销网络平台已有超过80家经销商和两万多个终端销售网点,采用在特定区域分销特定商品的独家代理方式授权给经销商,再由他们利用
二、三级经销商将分销网络延伸到更加偏远的地区这种类似批发产品的经营方式,既节省了置店成本,同时也为经销商节省了广告费,使其产生了更大的代理积极性 而对于上游的生产,橡果也有涉足,希望能够占领价值链上的更多环节它开展自主研发,介入ODM和OEM;这一方面是因为继承了部分收购产品的研发队伍,另一方面也便于其更有效地将消费者的喜好传达到生产领域当然这对于扩大利润有所裨益,但从渠道转入生产同样意味着风险的提升所以在如今橡果销售的所有产品中,还是以第三方产品为主,占60%,而自有品牌只占40% 相比橡果,创建于2006年3月的快乐购拥有更多的媒体背景,它由国内素以创新敢干著称的湖南广播影视集团和湖南卫视全资控股,拥有专业的媒介团队,以自有频道每天10小时的直播形式销售产品,同时通过在其他地方电视台的黄金时段播放自制节目的形式进行跨地域推广 相对于媒介渠道丰富的直销公司,快乐购在自有频道资源上面临着用一分、少一分的尴尬,因此传统大卖场由消费者海选商品的方式对其实属浪费,它在产品的选择、售卖形式和时段安排上必须适销对路,有所侧重 目前,快乐购所售产品的前三大部类分别是3C数码家电、珠宝首饰和家居生活用品等畅销产品,而且大多是国内外知名品牌,其中3C产品已经占到1/3对于新产品,快乐购也严格按照一定的开发和推广过程循序引进 在售卖形式上,快乐购选择了在固定黄金时段的直播模式,一方面体现了大卖场的销售氛围;另一方面也使整个购物系统有效运转起来以直播为龙头,电话联络员全部上线,客服团队即时恭候,观众有任何疑问即可马上连线现场、解决问题;而且有效避免了录播可能通过技术手段制造的各种假象,更具真实感、现场感 此外,快乐购还特别注意资源的合理配置和节目的跨地域覆盖它将自己的媒介渠道和支持系统之间的关系形象地称为“前台”与“后台”“电视、网络、产品目录是通路,是前台的表现形式,可以不同;但包括呼叫、物流和配送中心,客服体系,IT平台,人员使用等在内的后台支持系统是一致的,可以共享”陈刚说 这种通过电视节目或不同的媒介渠道实现跨地区覆盖的连锁方式,只需要节目、产品和服务的部分延伸,而不需要经营中心和后台的转移既最大限度地节约了成本,实现了资源整合;也可以充分利用我国丰富的电视通路目前,快乐够已经覆盖了广西及湖南省全境、南京、扬州、徐州、广州、东莞、宁波、泰州、台州等地,并仍处于进一步扩张中 发展瓶颈 然而,一两家企业的成功似乎还不足以扭转消费者对整个行业的不信任感为创造未来的持久发展,电视购物厂商需突破的首要瓶颈就是控制质量、重塑诚信 快乐购对此采用了“双保险”首先是考察商品供应商的资质,必须是有正规牌照和良纪录的公司方可过关;此外,通过高于国际标准和行业标准的质量控制(QC)企业标准,对产品本身进行严格的质量检查以上措施就从技术操作层面上保证了产品质量 第二层保险则是提供足够多种类的产品,并保证它们与其他销售渠道的同类商品具备切实的可比性“我们是拒绝做新奇特和假冒伪劣产品的,我们做的是老百姓生活中需要的百货生意,而这是有比较标准的透明消费,”陈刚介绍道,“总的来说,我们的竞争力就在于在正常的商业渠道下获取正常的利润空间,持久发展而且理论上讲,快乐购所有产品都是通过其他渠道同样可以获得的” 同样,质量控制也是以销售新奇特产品为主的电视直销公司面临的严峻问题王晓岗则认为这既是挑战又是机遇除了严抓必要的产品质量控制,如今橡果正在通过品牌建设来树立消费者对于公司的信任,包括完善服务和增加公司品牌在购物广告中的曝光率等这一方面表达了公司愿为产品质量负责的积极态度,又避免了很多伪劣产品和负面报道被张冠李戴到橡果头上 电视购物重塑诚信有助于保证其复兴时的立而不败和健康发展,但从复兴到成熟,还必须突破电视作为媒体的覆盖范围的限制从国外的经验来看,电视购物发展比较成熟的美国、韩国以及中国台湾地区最终都以规模化取胜创立于1986年的QVCQualityValueConvenience现已发展为美国最大的电视购物公司,覆盖全美96%的有线电视用户,全天专业购物频道覆盖美国、德国、英国及日本等市场;兴起于1994年的韩国电视购物市场如今已形成LG、CJ和现代三足鼎立之势;而台湾的东森得易购,其5个购物频道每天18小时现场直播,2004年营业额达到280亿新台币,会员有250多万,并覆盖460万家庭,发展亦极为迅速 中国目前有超过一亿户的有线电视用户数量和超过三亿台的彩电保有量,市场比任何一个海外市场都大但是,要达到海外电视购物的规模却面临许多瓶颈除央视外,中国各地方电视台可谓诸侯争霸、各据一方电视购物直销公司可以通过购买时段加以整合的方式实现规模覆盖,但购物频道的拓展却面临着行业和地方双重保护主义的限制首先是黄金时段的有限使得他们未必拿得到最理想的节目播放时间,其次各地纷繁涌现的地方性电视购物节目在巨大利益的驱使下也可能对他们持排斥态度 对此问题,陈刚也坦陈“快乐购的业态是放之四海而皆准的有序业态,但真要做到全国连锁的概念,难度也确实蛮大,”他说,“但我们还是会抱着共生共赢的态度和大家做生意” 而王晓岗则认为对于橡果来说,进一步开发和引进适用于这一销售渠道的新产品,加强自身团队和供应链建设,以及更好地利用日益发展着的新媒体渠道,可能对企业的进一步规模化更为重要 对于电视购物产业的发展趋势,上海交通大学媒体与设计学院徐剑副教授认为“以广告形式播出的电视购物只能在媒体渠道封闭的传统电视业兴盛一时目前,随着数字电视的全面推广,频道将不再是稀缺资源,电视媒体业也在逐步向业外资本放开到那时,专业化和媒体化的电视购物才会真正成型” 的确,相对海外电视购物几十年发展的日臻成熟,中国电视购物的市场仍处于培育期面对中国零售业的巨大市场,集电视、网络、产品目录等多种媒体销售渠道于一身的橡果和快乐购虽然雄心勃勃,但面临电子商务的激烈竞争,电视购物能否获得足够的发展空间、在中国成为鼎足而立的零售渠道,仍然存在许多变数 对于电视购物的明天,我们拭目以待-------------------------------------------------------------------------------- 国内电视购物发展历程 1992年,珠江电视台率先推出电视直销节目 1996年,帝威斯电视直销公司创立,开创了专业电视购物直销公司的模式 1999年“OK镜致人失明”事件曝光,电视直销信誉危机爆发;至2000年底,国内1000多家电视购物公司锐减到300家左右,行业收入也从200亿元缩水到40亿元 2003年,美国、韩国、日本等国的电视购物公司巨头来华寻觅商机,其中韩国现代集团与广东电视台合作推出的“现代家庭购物频道”率先在广东落地 2003年12月到2006年3月,吉林吉祥购物、安徽家家购物和湖南快乐购三家电视购物频道在广电总局特批下相继开播 2006年,电视购物产品“视乐奇”、“波丽宝”、“姗拉娜纤体收腹组合”等相继因为涉嫌违规被紧急叫停同年8月1日,国家广电总局、国家工商总局联合下发通知所有广电播出机构暂停播出介绍药品、医疗器械、丰胸、减肥、增高产品的电视购物节目 《财务总监》0评分次数渠道开发感悟字体正常放大关键词渠道▲渠道不要重大轻小每个企业都希望获得一些大渠道,这是可以理解的问题是大渠道毕竟有限,如果目标寡、争者众,必然增加竞争成本、减少成功希望因此,争取渠道要实事求是,宜大则大、宜小则小,不要死盯着大的不放小渠道虽然价值小,但数量多,加在一起仍然价值可观中小企业更要重视小渠道▲要重视未来渠道建设企业的产品要提前开发,技术要提前开发,渠道也要提前开发渠道形成需要一个过程,现上轿现扎耳朵眼儿未免有点仓促提前开发渠道,可以做些舆论先行工作,可以先交一些朋友,也可以跟现有客户打一声招呼总之,不要等水来了再开道▲开发渠道要慎重经营渠道客户的是人,而人是理智的动物,是感情的动物不要轻易跟客户谈重要产品或服务交易,更不要跟重要客户轻易谈重要产品或服务交易在他不了解你及你的产品或服务之前,在他不信任你及你的产品或服务之前,在他与你没有一点感情之前,谈什么重要交易都没有意义非但无益,反而有害,因为你已经给他留下了浅薄的印象,以后再说什么都不灵了▲开发渠道也要定位客户们都很忙,越是重要客户越忙有时,他们忙得站着跟你说话,催问你有什么事情,很难忍受你唠唠叨叨因此,你必须学会跟他们说话少而精,最好用一句话把自己产品或服务的特点说出来,最好用一句话引起他最大的欲望只要他对第一句话感兴趣,后面的话就容易听进去了这就是所谓的“定位”广告要定位,开发渠道也要定位▲大客户不一定是大渠道大客户往往经营许多公司的产品或服务你看得起他,他不一定看得起你他如果看不起你,就不会经营你的产品或服务,或者虽然经营也漫不经心相反,小客户不一定是小渠道他正在发愁缺少业务,看到你去了会往往会很高兴他如果看中了你的产品或服务,也可能拼死拼活地把它做起来因此,要辨证地看待与对待大小客户,千万不要在大客户与大渠道之间划等号▲开发渠道要善于识人渠道能否做大与经营那个渠道的人有密切关系,跟他的德、神、胆、智、毅及专业知识有密切联系他如果缺少其中一个字,就很难把你的渠道做大因此,开发渠道要善于识人不要光听他怎么说,更不要光看他有多大买卖,那都是靠不住的重要的是琢磨一下他是什么样的人,尤其是要琢磨一下他的人品他如果人品不好,你理想中的大渠道很可能就是大陷阱▲渠道重要,水更重要水枯道涸渠道是销路,水是产品或服务渠道是人开的,也是产品或服务开的民间有俗话句话就是“水到渠成”其话的意思之一是水本身就能开渠通道“好酒不怕巷子深”也是这个意思许多企业重视渠道,却不重视把产品或服务做好,这是很成问题的多少企业最后都跌倒在这里,原来的渠道都变成别人的了,岂不可惜?▲要尊重渠道中介开发渠道的人往往不认识几个客户,因此需要中介往往有这样的情况那个中介本来能帮他开发许多渠道,然而开发了一条就完事大吉了分析其原因,是那个开发渠道的人只跟中介人说了声“谢谢”,甚至连“谢谢”的话都没说他虽然很知道渠道的价值,却没有给中介人应有的回报他自以为占了个大便宜,其实是吃了个大亏——后面的渠道一条都见不到了▲善用互联网开发渠道互联网是个宝贝,越来越多的公司有越来越多的渠道是借助互联网开发出来的开发渠道不就是要跟人见面说话吗?借助互联网,除了不能见面,什么话都能说说不拢就散,说得拢就见面,事先根本就用不着出差,这能省多少时间与费用?当然,隔着互联网谈生意更需要对人的识别能力▲开发渠道要争取主动开发渠道不一定登门拜访别管你先去还是他先来,只要把生意谈成就是开发了一条渠道有这样一句俗话,就是“一赶三不卖”其实,往往也“一赶三不买”“赶”就是上赶有时候,登门拜访就是上赶,而被动就不容易开发渠道开发渠道要尽量争取主动,让客户登门拜访你争取主动有许多办法,不一定打广告,比如可以精心策划一次新闻发布会,这样许多客户就会找上门来的▲重奖首批渠道首批渠道非常重要他们不仅卖了你的货,还宣传了你的货,并且还带动了后来的渠道因此,首批渠道与后来渠道的价值是不一样的他们给你创造了特殊的价值,你就要给他们以特殊的回报所以要奖励他们,并且要重奖在他们身上多花点钱是值得的他们会体会到你对他们的尊重,于是就会更加积极地卖你的货▲不要急于开发渠道在开发渠道之前要谋划好许多重要问题,比如怎样确定目标市场,怎样确定价格策略,怎样选择营销方式、怎样展开市场布局,怎样保证产品运输、怎样培训业务人员等等如果不把这些重要问题谋划好就开发渠道,那么结果不是渠道难开发,就是开发出来的也难免放弃▲渠道开发与品牌开发渠道开发与品牌开发应该并重、应该互补、应该共进不开发渠道形不成品牌,不开发品牌保不住渠道许多企业忽视品牌开发,结果原来的许多渠道都越来越窄了渠道的宽窄是可变的,随着品牌之变而变零售渠道兼并造成渠道成本增加字体正常放大关键词今年以来,冰箱、洗衣机等白电产业涨价风波连续不断在西门子首家将冰箱、洗衣机等产品零售价上调3%~8%之后,博世、海尔、美的、松下等白电品牌纷纷跟进涨价 昨日,在德国博世于北京举行的相关活动上,博世西门子家电集团中国区总裁兼首席执行官盖尔克Mr.RolandGerke向《第一财经日报》就“西门子和博世品牌家电产品近期涨价”的原因解释到在零售渠道方面,由于兼并的情况造成了博世西门子在渠道成本上的增加博世西门子其实已经尽了全力通过提高内部的生产效率,提高更多的销量消化这些增长的成本,没有任何一家企业能够承担所有的压力,其实现在整个行业都是在涨价之中 家电连锁渠道行业的整合越来越激烈前年,百思买收购了五星电器,然后国美又收购了永乐;去年,国美在完成了收购永乐的内部整合工作之后,紧接着又在去年年底收购了大中上个月,国美又控股了三联商社 此外,家电涨价的原因还有,原油挂钩的原材料去年涨价就非常厉害,在今年似乎也不会停止;原油涨价使得博世西门子的运输成本也会提高;工厂生产所需的能源价格不断上涨;新的劳动法实施以后,整个市场的劳动成本也在增加;金融成本增长很快,例如贷款利率等在去年都增长了一倍 世界排名第
三、欧洲排名第一的博世西门子家电集团,年销售额达83亿欧元公司于1994年正式进入中国,全面负责博世品牌和西门子品牌家电在中国的业务发展渠道变革的途径字体正常放大关键词变革渠道销售通路的变革通路创新企业竞争的新课题渠道变革的途径通路的增值与变革新经济时代的渠道策略一个行业商品或服务的价格构成中分销渠道通常占15%~40%,这个数字反映出渠道变革对提高企业竞争力和利润率的潜力 中国企业在分销渠道管理上最大的失误在于片面关注渠道的分销能力而严重忽视分销费用的管理技术的发展正不断加速渠道的演进,物流领域也涌现出大量革新,同时各行业也出现了许多新兴的分销渠道,为企业削减成本和迅速占领特定的细分市场创造了机会,但尽管面临种种机遇,企业的表现却多不理想 造成这种情况有多方面原因首先,企业普遍使用外部渠道,与最终用户很少有直接接触,依赖外部分销渠道来传递市场信息,这使企业寄希望于分销商来发现和利用新渠道但是,由于新兴渠道往往倾向于直接与生产企业打交道,这必然导致分销商对新兴渠道的排斥其次,由于和传统分销商种种关系的制约和影响,许多企业不愿或难以退出获利性不佳的渠道,甩掉业绩不好的分销商最后,渠道变革的最大障碍往往在企业内部,企业往往专注于对分销渠道的控制和管理而忽视与消费者保持接触的重要性,不能及时、全面、准确地了解消费者的感受和意见,甚至不能准确地掌握消费者的购买习惯对于希望发现和利用渠道机遇的企业,达到目的的惟一方法就是加强与最终用户的接触,发现他们的购买习惯变革的信号 1.不满意的最终用户不合格的分销渠道会使越来越多的最终用户不满意,让最终用户满意是对分销渠道的起码要求 2.有许多未被使用的分销渠道消费群体众多且消费水平不一,使任何单一的渠道都难以达到理想的效果,企业如果放弃一种分销渠道,就有可能丢失一个细分市场,造成市场覆盖下的空白多渠道策略是提升业绩和降低费用的好办法,新的分销渠道可以重新定义分销成本和服务标准 3.持续上升的渠道费用“再穷不能穷渠道”是许多企业持有的认识,似乎已将渠道费用的持续攀升视为正常现象,因而对成本费用的管控挖潜仅集中于企业内部,不知通过降低渠道费用提高经济效益忽视渠道成本意味着企业没有全面考虑整个系统的竞争性,其实,渠道改善带来的收益往往大大超过企业内部的成本压缩对大多数企业,尤其是规模较大的企业来说,当前最重要的不是如何满足日益上涨的渠道费用,而是如何通过渠道创新大幅度降低渠道费用 4.不思进取的分销商在许多成熟行业,那些不愿主动适应新市场、不思进取的分销商会成为企业的最大障碍分销商不能全力扩大销量,企业的任何努力都将付诸东流 5.客户关系管理方法落后信息技术的发展为管理分销商的进销调存提供了便利高效的手段,但许多企业还在使用虽然重要但并不到位的“走动式”的人员管理利用电子信息交换系统和顾客快速反馈系统帮助分销商管理业务,不但有助于企业降低成本,而且可以密切厂商关系,提高渠道效率变革的途径
一、渠道策略和渠道管理 1.以顾客满意度为主要目标,将注意力从分销商转移到顾客 许多企业忽视了“只有顾客满意,企业才能取得良好业绩”这样一个简单道理,将分销商的需求置于顾客需求之上顾客满意度决定顾客忠诚度,只要顾客忠诚度高,企业进行渠道整合变革就具备了良好的基础保障 2.重新审查、制定渠道策略和战略 渠道应该满足顾客需求和经济性两方面的要求,企业应关注渠道的运作是否高效,应从主要目标顾客群的角度评价渠道的表现和业绩 对大多数企业来说,透彻地研究现有及潜在的渠道,尽可能跳出单一渠道的束缚,采用合理的多渠道策略,是有效提高市场占有率和销售业绩的首要手段 企业进行渠道变革最直接的担心是产生渠道冲突,即价格竞争和窜货这里要强调的是,同品牌价格竞争和窜货首先是管理问题,然后才是渠道问题分销和销售是两个概念,对分销环节要慎重把握,对销售(零售)环节则可全面介入不能因为担心冲突就放弃具有细分价值的渠道 渠道冲突有多种表现形式,有些只是竞争中的一点磨擦,有时这样的磨擦会对那些不积极或运作不经济的分销商具有制约作用,从而对企业有利如企业自办专卖店,不仅不会影响分销秩序,还能提高品牌形象和知名度,反过来可以帮助分销渠道提高业绩产生危害的冲突是一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客,这会造成分销商的报复或放弃企业产品,因此,企业在整合渠道时必须采取措施防止这类渠道冲突,如不同渠道提供不同的品种或品牌,明确各渠道的销售领域,加强或改变分销渠道的价值定位或通过年终政策予以控制等等 有冲突就有解决的办法,关键在于确定冲突的根源及潜在隐患渠道冲突在更多的时候是妨碍企业渠道变革的一种心理障碍 3.保持渠道政策与企业目标的一致 重新考虑奖励机制和政策,支持业绩目标(如销售增长或顾客满意度)的激励机制相对容易考核和管理,同时考核分销商对其下游分销商的管理以及下游分销商的满意度也非常关键企业制定政策和激励机制的前提是必须清楚需要渠道做什么以及怎么做,常犯的错误是忽视淡旺季差别;忽视品种盈利能力差异;忽视对新品推广的引导;缺乏战略考虑,造成后续资源不足或自身巨大的经济压力;不能充分整合利用企业全部营销资源,过分依赖“激励”
二、客户关系管理 中国企业推行客户关系管理(CRM)最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务,而且大多数企业连客户档案都难以建立,因此企业目前最重要的是建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统,并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统 1.对现有总经销商进行分类管理 首先,根据其态度和能力将总经销商分为可用的和不可用的,对后者坚决淘汰淘汰分销商可能在短期内对销量产生影响,但没有健康的分销渠道就不可能有健康的企业其次,将可用的总经销商分为必须培训的和必须改造的,对于前者要求无条件接受培训,反之予以淘汰;对于后者的工作重点是帮助他们建立业务队伍,提升其管理和信息功能同时如需要,可依据经营能力重新确定其业务区域或细分市场 当前,对经销商的培训具有迫切而现实的意义,系统、专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段 2.重新确定客户档案的内容和作用 将客户档案作为对客户、对市场的管理手段和管理工具,客户档案的内容要从客户资料、客户信用情况扩展到客户销售情况、客户价格管理情况、客户费用和利润管理情况、区域竞争对手资料、消费者意见反馈、下游分销商意见、客户策略等等,全面、系统、专业化地对客户进行全方位的管理 此外,应将客户档案从总经销商扩大到所有分销商,建立全面的分销商和零售商档案,从上游到下游逐步完善,使企业的管理幅度逐步向最终用户延伸 3.运用现代信息技术建立客户、市场信息处理系统 企业必须首先完成信息的收集工作,其中的信息并不都是有用或可用的,需要予以甄别、提炼,形成有价值的客户知识和市场知识只有建立起企业内部的知识管理系统,才能真正地、最大限度地发挥信息对营销和竞争的作用大规模销售的企业如果不运用现代信息技术建立完善的信息系统,保持渠道的通畅和高效几乎是不可想象的
三、业务员 渠道变革的任何措施最终都必须通过业务员来推动和操作,业务员的个人技能和准确的市场洞察力是不能取代的渠道变革的成败在很大程度上取决于业务员对此的认识和态度,以及是否具备变革所需的个人技能 1.对业务员进行系统的专业培训 有效的培训必须注意以下问题使业务员认识到培训的必要性,真正进入培训状态;加强培训的针对性,控制功利性;形成系统的培训体系,保证培训持续进行;将培训效果考核与个人收入、升迁相结合 2.重新定义业务员的作用 变革的销售渠道以专业营销和体系营销为基础,业务员的工作核心是扎实的市场营销基础工作而不再是销售量,因此要改变对业务员以个体推销为基础的作用认识,对业务员的考核首先是营销过程中的行动要点,其次才是销售量对于业务员最关键的是使他们职业化和专业化,这也是中国企业与西方企业最大的区别所在招聘渠道评估之网络渠道字体正常放大【原创,浅见请拍砖,转载请写明出处】我喜欢听着音乐唠叨些东西,这次选择的是崔健的摇滚,不知会把我带到什么地方;我喜欢在什么文章开始的时候都瞎掰些毫不相干的文字,今天也一样,其实这些和标题、正文都毫无关系,删掉更好,但我喜欢
一、序言每一项工作都包含了值得无止境深挖的内容,人力资源也一样有时看看这些东西,深感“路漫漫其修远兮”,却没有“上下求索”的豪情,只是一点点像蜗牛前行每每论及人力资源的一个模块都会在后面加上“体系”两个字,有一次和同学聊起招聘体系,我说“体系在我眼里太模糊,不太明白”,于是同学耐心的从战略、规划、执行开始,再到具体的需求、胜任素质、实施、评估,最后落到实施中更细化的渠道、面试方法等方面虽然收获很大,但这次我依然没有足够的能力去描绘这样一个庞大的招聘体系,人力资源模型更是暂时没有勇气去触碰,只是谈谈渠道选择的网络渠道选择的芝麻小事
二、前提为了避免不必要的争论,还是先把分析的前提讲清楚
1、企业规模、发展阶段等宏观因素不在这里讨论;
2、人力资源类型也不详加讨论,个人只是尽量靠近战略型,而服务性、事务性可以从中省略部分内容得到结果;
3、企业需要使用网络渠道;企业不使用网络渠道有三类第一,不需塑造雇主品牌且人才需求量小,说网络渠道成本低是基于规模效益的判断,达不到规模效应成本优势是不明显的;第
二、招聘渠道特殊,如麦肯锡就很少用到除官网外的其他常规网络渠道;第
三、观念问题
三、企业因素
1、行业性质行业是否特殊到人才主要聚集地为垂直人才网?也就是说用行业人才网还是普遍性的人才网
2、战略目标
(1)是否塑造雇主品牌考虑到雇主品牌的塑造,就不仅仅是人力资源部门的事情了,至少涉及到人力资源和品牌两个部门;塑造雇主品牌常用的方法有三类校园招聘、类似精英赛的活动、广告(包括常规广告和最佳雇主之类的获奖)如果还没有到雇主品牌的阶段,这里可以忽略
(2)未来人才战略是什么?网络渠道的选择一般是一年一签,而人才战略的调整、实施到最后的实现从来不是一蹴而就的,需要步步为营的积累——哪怕看到的是一飞冲天的爆炸式效果也不要忽略背后长期的积累,因此不能目光短浅的仅考虑现在,比如雇主品牌、总体渠道建设侧重点的调整、职业通道的完善、人才需求素质的改变等都会对现在的网络渠道搭建带来影响
3、人才需求类型
(1)需求人才层次以哪一类为主?高层?中层?基层?如果是高层为主(数量和质量两方面考虑),且无需塑造雇主品牌,网络渠道可以不用投入太多;如果中层为主,就要考虑到网络自身的质量和品牌;如果基层为主,要考虑是大学生还是普工等说点题外话,我始终认为一个完善的人力资源体系在企业稳步前进过程中,需求人才层次应是基层占绝对优势,否则都是职业生涯规划、通道建设及整体人力资源措施(人力资源各模块是个有机整体)的问题,人力资源部门都应该自我检讨
(2)需求人才以那一领域为主?生产?销售?品牌?还是重点不突出?这里考虑的还是行业性网站及与各网络渠道自身人才库的匹配问题
4、地域需求来自全国大部分地区还是区域性的?这涉及选择全国性网站还是区域网站的问题是否有某个区域人才需求量特别大?这涉及是否开通区域性网站
5、预算预算是个复杂的问题,其实这个问题应该包含在战略目标中不同的战略目标带来的预算是天差地别的这里单独提出来,讨论的不是这样因战略目标带来的影响,仅仅是在战略目标既定的情况下,预算对网络渠道选择和具体方案规划的影响
四、网站分析接下来不再重复在企业分析中已经讲到的区分,只是分享一下个人对网站评估的想法和方法
1、数量这里主要讲到的是两个指标简历量和求职者数量方法
(1)侧面了解,了解的对象包括三种——其竞争对手、行业评价、求职者其竞争对手一般会抑他扬己,可以通过结构化面试的方法,比如最大的特点和最大的劣势,多问几家,自己再客观判断就好了;行业评价包括于第三方人员的沟通,如与专门做人力资源外包或测评或咨询的公司了解招聘网站的评价,另一方面就是去调查公司获取免费信息,如艾瑞、互联网实验室,看用户活跃度等指标,注意要看长期的趋势,不能看一个时点的;求职者,每一位求职者都是信息传播者,沟通
(2)在人才库针对某几个普遍性职位进行搜索,然后从数量和刷新时间比较这个也要多做几次,毕竟做一次偶然性太大这个方法在评估“人才需求类型”时作用特别明显
2、质量包括两个问题,人才质量和品牌效益方法
(1)人才质量的评估主要是两个方面,第一历史数据的分析,第二到人才库搜索比较
(2)品牌效益的评估也是三种方法,第一,与行业内或大公司HR沟通;第二,页面企业广告发布的数量和调整频率已经深度,数量就是品牌企业多少,调整频率就是看是不是来来往往都是那么几家企业(因为有些网站或免费或在对方不知情的情况下发布品牌企业广告),深度指品牌企业的独立页面的信息量、职位有效性、资料完善程度和广告仅仅在二级页面的数量、调整频率;第三,网站广告配套活动的丰富程度,这包括广告套餐和线下活动
3、招聘效率主要来自对过往数据的评估,此外便是招聘顾问的服务一个好的顾问可以帮HR解决很多招聘的问题,有时候可以是好的工作助手
4、成本
(1)网站资料收集,直观比较
(2)沟通,也就是砍价,再比较
(3)各类广告效果的评估
五、数据来源企业及接下来的网络渠道分析的大部分数据来自三个方面
1、历史数据历史数据要定期整理存档,以备以后的分析
2、行业标准或相似企业这个主要靠HR的搜索工具使用能力、人脉或者购买获得(大部分都可以免费获得,购买有点划不来)
3、基于现状的对未来的预测,通过对现状的分析,运用数据分析工具(Excle、Minitap两个工具可以帮到),也可以是基于经验的分析(别小看经验的作用)写了这么多,觉得自己有点没事找事的意思,有点简单问题复杂化的意思,有点不切实际的意思话说回来,以上所列有些我也没有做到的我想这些都是些浅显的大家都明白且用到比我早比我好的东西文章肯定有所遗漏,欢迎讨论,互相进步[此贴子已经被作者于2009-9-111:56:25编辑过]0评分次数渠道冲突(ChannelConflict)字体正常放大什么是渠道冲突 渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标渠道冲突的原因渠道冲突的根本原因 1产生渠道冲突的原因很多,购销业务中本来就存在矛盾如供货商要以高价出售,并倾向于现金交易,而购买者则要支付低价,并要求优惠的商业信用矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标,生产企业希望占有更大的市场,获得更多的销售增长额及利润;但大多数零售商,尤其是小型零售商,希望在本地市场上维持一种舒适的地位,即当销售额及利润达到满意的水平时,就满足于安逸的生活;制造商希望中间商只销售自己的产品,但中间商只要有销路就不关心销售哪种品牌;生产企业希望中间商将折扣让给买方,而中间商却宁愿将折扣留给自己;生产企业希望中间商为它的品牌做广告,中间商则要求生产企业负担广告费用同时,每一个渠道成员都希望自己的库存少一些,对方多保持一些库存 2渠道成员的任务和权利不明确例如,有些公司由自己的销售队伍向大客户供货,同时它的授权经销商也努力向大客户推销地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊和混乱会导致诸多冲突冲突还可能来自渠道成员的市场知觉差异例如,生产企业预测近期经济前景良好,要求经销商的存货水平高一些,而经销商却可能认为经济前景不容乐观,不愿保留较多的存货 3中间商对生产企业的依赖过高例如,汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响,这也是产生冲突的隐患所有这些都可能使渠道成员之间的关系因相互缺乏沟通趋于紧张渠道冲突的直接原因 1价格原因 各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因制造者常抱怨分销商的销售价格过高或过低,从而影响其产品形象与定位而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图 2存货水平 制造商和分销商为了自身的经济效益,都希望把存货水平控制在最低而存货水平过低又会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者同时,分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平,从而影响制造商的经济效益此外,存货过多还会产生产品过时的风险因此,存货水平也是容易产生渠道冲突的问题 3大客户原因 制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系,这些直接用户通常是大用户,是厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户通常是因为其购买量大或有特殊的服务要求由于工业品市场需求的80/20规则非,常明显,分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁其生存 4争占对方资金 制造商希望分销商先付款、再发货如宝钢,而分销商则希望能先发货、后付款尤其是在市场需求不确定的情况下,分销商希望采用代销等方式,即货卖出去后再付款而这种方式增加了制造商的资金占用,加大了其财务费用支出 5技术咨询与服务问题 分销商不能提供良好的技术咨询和服务,常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由对某些用户来说,甚至--些技术标准比较固定的产品,仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要 6分销商经营竞争对手产品 制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线尤其在当前的工业品市场上,用户对品牌的忠诚度并不高,经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力另-方面,分销商常常希望经营第二甚至第三产品线,以扩大其经营规模,并免受制造商的控制渠道冲突的类型 1水平渠道冲突指的是同一渠道模式中,同一层次中间商之间的冲突产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划,使中间商为各自的利益互相倾轧这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后,中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额,在目标市场上展开“圈地运动”例如,某一地区经营A家企业产品的中间商,可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取,抢了他们的,生意如果发生了这类矛盾,生产企业应及时采取有效措施,缓和并协调这些矛盾,否则,就会影响渠道成员的合作及产品的销售另外,生产企业应未雨绸缪,采取相应措施防止这些情况的出现 2垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突,这种冲突较之水平渠道冲突要更常见例如,某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧,留给自己的利润空间太小,而提供的服务如广告,推销等太少;零售商对批发商或生产企业,可能也存在类似的不满 垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突一方面,越来越引的分销商从自身利益出发,采取直销与分销相结合的方式销售商品,这就不可避免要同下游经销商争夺客户,大大挫伤了下游渠道的积极性;另一方面,当下游经销商的实力增强以后,不引心目前所处的地位,希望在渠道系统中有更大的权利,向上游渠道发起了挑战在某些情况下,生产企业为了推广自己的产品,越过一级经销商直接向二级经销商供货,使上下游渠道间产生矛盾因此,生产企业必须从全局着手,妥善解决垂直渠道冲突,促进渠道成员间更好地合作 3不同渠道间的冲突随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加,越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后,不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突例如,美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售,当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时,特约经销店表示了强烈的不满渠道冲突解决办法
1.目标管理 当企业面临对手竞争时,树立超级目标是团结渠道各成员的根本超级目标是指渠道成员共同努力,以达到单个所不能实现的目标,其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意从根本上讲,超级目标是单个公司不能承担,只能通过合作实现的目标一般只有当渠道一直受到威胁时,共同实现超级目标才会有助于冲突的解决,才有建立超级目标的必要 对于垂直性冲突,一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换比如,让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间,有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作经过互换人员,可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置,便于在确定共同目标的基础上处理一些垂直性冲突 2.沟通 通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力从本质上说,劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会,强调通过劝说来影响其行为而非信息共享,也是为了减少有关职能分工引起的冲突既然大家已通过超级目标结成利益共同体,劝说可帮助成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题劝说的重要性在于使各成员履行自己曾经作出的关于超级目标的承诺 3.协商谈判 谈判的目标在于停止成员间的冲突妥协也许会避免冲突爆发,但不能解决导致冲突的根本原因只要压力继续存在,终究会导致冲突产生其实,谈判是渠道成员讨价还价的一个方法在谈判过程中,每个成员会放弃一些东西,从而避免冲突发生,但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力事实上,用上述方法解决冲突时,需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题 4.诉讼 冲突有时要通过政府来解决,诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用,即通过谈判、劝说等途径已没有效果
5.退出 解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道事实上,退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路,要么愿意改变其根本不能实现的业务目标 若一个公司想继续从事原行业,必须有其他可供选择的渠道对于该公司而言,可供选择的渠道成本至少不应比现在大,或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时,退出是一种可取的办法从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系浅谈渠道冲突在任何一个社会体系中,当某一组成部分认为另一个组成部分的行为妨碍了其目标的实现或妨碍其有效行为模式的成功展现,受挫的气氛就产生了所以,当任何一个给定的,诸如分销渠道这样行为系统中两个或两个以上的组成部分互相成为对方挫败的目标时,冲突的状态就会出现渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身目标,从而发生的种种矛盾和纠纷从渠道成员的关系来划分,渠道冲突的类型大体上可以分为以下四种
1.水平渠道冲突指的是同一渠道模式中,同一层次中间商之间的冲突产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划,使中间商为各自的利益互相倾轧这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后,中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额,在目标市场上展开圈地运动例如,某一地区经营A家企业产品的中间商,可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取,抢了他们的,生意如果发生了这类矛盾,生产企业应及时采取有效措施,缓和并协调这些矛盾,否则,就会影响渠道成员的合作及产品的销售另外,生产企业应未雨绸缪,采取相应措施防止这些情况的出现
2.垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突,这种冲突较之水平渠道冲突要更常见例如,某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧,留给自己的利润空间太小,而提供的服务如广告,推销等太少;零售商对批发商或生产企业,可能也存在类似的不满垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突一方面,越来越引的分销商从自身利益出发,采取直销与分销相结合的方式销售商品,这就不可避免要同下游经销商争夺客户,大大挫伤了下游渠道的积极性;另一方面,当下游经销商的实力增强以后,不引心目前所处的地位,希望在渠道系统中有更大的权利,向上游渠道发起了挑战在某些情况下,生产企业为了推广自己的产品,越过一级经销商直接向二级经销商供货,使上下游渠道间产生矛盾因此,生产企业必须从全局着手,妥善解决垂直渠道冲突,促进渠道成员间更好地合作
3.不同类型渠道间的冲突随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加,越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后,不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突例如,美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售,当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时,特约经销店表示了强烈的不满因此,生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争,防止过度竞争,并加以协调不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格一般发生在大量购买的情况下,或降低毛利时,表现得尤为强烈
4.渠道系统冲突指的是一个完整的渠道之间的冲突渠道成员必须是有组织的、密切关系的机构,这样他们才能作为整体组织参与冲突,这样渠道被称为垂直营销系统在这样的一个系统与系统之间,发生了利益上的冲突我国渠道冲突的主要表现形式是水平冲突和垂直冲突,其中尤以水平性冲突中的“越区销售”为最主要的和最经常性的冲突需要指出的是,渠道冲突并不一定只对企业的渠道系统的发展造成不利的影响,有些时候,水平型或垂直型冲突会更好地促成企业分销目标的实现渠道冲突的内容则主要集中在这的三个方面
1.利益冲突这是最常见的冲突,制造商和分销商为了自己的利益,总会在价格和付款方式上讨价还价
2.服务冲突制造商将代理商看成自己的顾客,代理商将批发商看成是自己的顾客,批发商将零售商看成是自己的顾客,而零售商则将消费者或用户看成是自己的顾客通常的做法是下游的成员将上游的成员视为服务的提供者,而自己是服务的受惠者,如零售商向制造商或批发商提出信贷支持、广告支持、SP服务、进场费等要求当上游成员提供的服务不一视同仁时,就会产生纵向和横向的渠道成员冲突
3.关系冲突一方面由于成员的规模大小不一,经验和经历不同,会造成成员的配送能力、销售能力、和管理能力千差万别;另一方面由于成员代表的个人差异,如服务水准、待人接物方式、形象仪表的差异等因素,会导致成员之间的相互信任、相互理解和相互帮助的差异,这就形成了成员之间的关系冲突,在合作过程中形成厚此薄彼、另眼相看的情况造成水平型或垂直型渠道冲突发生的原因是多方面的,主要有这六个方面
一、目标的互相矛盾,由于各自的的经营过程中所设定的目标不一致,渠道成员之间会产生渠道冲突比如,生产企业的目标是为了市场份额,力求在短时间内占领市场,而分销商则是为了短期的销售利润,要求身材企业给予最优惠的价格如果分销商在短时间内无法盈利,则会放弃该产品,寻求新的生产企业又如,分销商希望通过更高的毛利率、更快的存货周转率、更低的支出及更高的销售提成来谋求利益的最大化,而生产企业却更希望给分销商更低的毛利率、更多的存货、更少的佣金及分销商支出更多的分销费用等
二、实力差异合作的双方或多方由于实力对比悬殊,使的具有实力的成员采用自己的权利和威望进行歧视性合作例如一些大型的制造商利用自己的销售人员将产品卖给大客户或潜在市场较大的地区,而自己的特许伙伴则只可以将产品卖给其他地区或小客户
三、相互依赖程度差异市场供求关系导致了产销联盟与合作的双方的相互依赖程度的差异当供不应求时,上游成员对下游成员的依赖性较弱,而供大于求时,上游成员对下游成员的依赖性较强依赖程度的差异会导致双方或多方的合作条件差异,形成渠道冲突
四、预期差异渠道成员由于对近期或长期的市场发展、经济形势的预测不同,也会导致冲突例如,制造商预测近期经济形势比较乐观,希望分销商经营高档商品,但分销商对经济形势的预测并不乐观,拒绝销售高档商品
五、定位、角色、领域的不协调渠道的角色,是指渠道成员在渠道中应当承担的任务,以及使每一个渠道成员都可以接受的行为规范如果渠道中一个成员的行为超出了其他角色成员预期的可以接受的范围,就会出现角色不一致例如,供货商的发货延迟了,这可能是等待接货的批发商所难以接受的,这样,就有产生冲突的可能性同时,在那些对其业务领域没有达成共识之处也会产生冲突至少在两种情况下,没有获得领域共识很有可能是敌对冲突的直接导火线当渠道中的成员并没有就他们在整个渠道系统中的确切的经营范围达成共识时;当业务领域有部分重叠时,即若干企业争夺同一个业务或同一目标市场时,冲突往往会产生
六、观点的差异,是指每一个渠道成员对事物的理解不同和反应不同,例如,一个零售商如果觉得30%的毛利率合适,也许20%的毛利率就会使他觉得不公平然而批发商却可能与之感觉相反,认为给零售商20%的毛利率是合适的,而30%的毛利率就会过高渠道成员也可能对于同样的渠道政策作出不同的反应例如,小零售商可能回认为,与生产企业合作时广告对促销更有利,而大零售商或许回认为这种方式无效渠道出现冲突有时并不是一件坏事,有一些冲突甚至有积极的作用,因为冲突带来了竞争和优胜劣汰然而,大多数冲突都是有害无益的,战略联盟的分化瓦解往往是由各种冲突开始的所以,当渠道成员出现冲突时,应当及时地分析渠道冲突的类型、内容和原因,以适宜的方法来处理,消除不良影响否则,加以时日,产销合作与联盟的努力将化为乌有处理的方法有以下六个
1.以共同利益确立长期目标渠道成员除了自己局部利益外,也可以找到成员的共同利益如生存、市场份额、高品质、消费者满意度等这种情况经常发生在渠道面临外来威胁时,比如出现了强有力的竞争渠道、立法或政策的改变、消费者需求的改变等紧密合作则能够战胜这些威胁,保护成员的共同利益,也为保护自己的局部利益打下了基础通过对共同利益的共识可以建立渠道成员长期目标,为共同的长远价值而合作,不是为短期局部利益斤斤计较确立这种长期目标的具体做法就是经常沟通,信息共享成员的领导者可以通过各种简报、通讯和会议形式进行沟通,以达成共识
2.活动与政策制定的参与产销合作与联盟的形成,并不是靠一张契约就万事大吉了相互的信任与合作还需要作出许多的努力,冲突的处理更需要面对面的讨论和分析定期与不定期的联谊活动便是一种常采用的方法
3.SP激励要减少渠道成员的冲突,有时成员组织的领导者不得不对其政策、计划进行折中,对以前的游戏规则进行修改有些折中和修改,是为了对成员的激励,以物质利益刺激他们求大同、存小异,大事化小,小事化了如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训成员的会议旅游等
4.人员交换有一种处理冲突的方法是在两个或两个以上的渠道层次上交换人员,例如制造商的管理人员可以派驻分销商工作,而分销商的管理人员也可以在制造商营销部门工作通过这种人员交换,能让交换的人员接触对方的工作和观点,从而增加双方的相互了解,使双方更好的合作这是美国与日本的公司经常采用的方式
5.协商、调停、仲裁和诉讼当冲突经常发生或冲突很激烈时,有关各方可以采用协商、调停、仲裁和诉讼的方法
6.清理渠道成员对于不遵守游戏规则、屡犯不改的渠道成员,有可能是当初对其考察不慎,该成员的人格、资信、规模和经营手法都未达到成员的资格和标准/此时就应该重新审查,将不合格的成员清除出联盟如对那些肆意跨地区销售、打压价格进行恶性竞争的分销商或长时间未实现规定销售目标的分销商,都可以采取清理的方法总之,渠道冲突的处理,应感之以情、说之以理,行之以度先礼后兵,先采用合作的方法,再采用强制的方法为实现成员共同的利益达到产销联盟之间最佳的合作在具体的运作管理层面,我认为企业应当注意以下几点
1.加强渠道的日常监控,了解和反馈各渠道之间的动态和信息,确定引起冲突的主要根源和潜在隐患,及时识别真正具有破坏性的恶性冲突,相应地调整渠道管理的策略和方法,在冲突未发生之前予以控制,防患于未然
2.渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核,要按照经济性、适应性、控制性和发展性的原则来选择分销渠道,保持企业对分销渠道的合理掌控和管理
3.在各分销渠道合理分工协同的基础上,区分和定位各渠道的功能角色,使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动,如对核心市场上原有的代理性批发商,可以发育其物流配送的功能、市场管理、卖场维护和售后服务等功能,在为企业进入大型新兴渠道提供区域性的综合支持,这样可以提高企业对新兴渠道的支持和服务水平,同时可以促进原有代理商的管理水平和服务功能的改善,提高其忠诚度,平息冲突
4.对于在统一区域市场内的必须同时进入新兴渠道和传统渠道时,应分别提供各适其所的产品和品牌的方法来化解冲突如进行产品区分,即在不同的分销渠道引入型号不同,但实质上却相类似的产品,或进行品牌分流,实现多品牌组合等
5.根据新兴渠道和传统渠道不同的分销成本和经营特点,实行价格、服务、支持等歧视策略,以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道,比如可以给予那些承担特定功能要求和提供高附加值服务(如市场开拓、物流配送和售后服务等)的分销商回扣优惠,或者依照分销商的服务价值调整其经销企业产品的利润和提供其他综合支持,平衡各类渠道的收益水平,缓解冲突
6.在核心市场上,越来越多的将会是新兴分销渠道对传统渠道的冲击,传统的零散型零售终端由于规模小、服务功能弱和管理经营不善等原因,导致丧失竞争力,这是行业演进的必然企业应评估他们的必要性和可发展性,以决定是否给予有力的支持,引导和帮助其进行合理的差异化(如基于特定细分市场而提高特色经营或社区营销与服务等);还是应制定过渡战略,逐步减少投入和支持,适时退出,同时加大对其他渠道的投入来替代其作用
7.加强对新兴渠道与传统渠道的沟通和协同,消除误会和对抗有时新兴渠道表面上看去像是和现有的传统渠道竞争和冲突,但实际上,它们能帮助开拓市场,推广和宣传产品功效,或是扩大企业的品牌效应,有利于整个市场的发展,并使所有渠道获利
8.有时当新兴渠道与传统渠道的冲突难以调和时,企业应学会沉着应对可能的渠道反弹和报复企业应迅速加大市场投入,如增加对渠道的激励和支持,或从终端和用户入手,增强品牌效应和促销力度,同时采用威胁退出和扶持其对手的等强硬措施,提高企业的综合掌控力,迫使各渠道接受企业的渠道管理策略,防止渠道的报复如不能,则及时终止实施强硬策略,与有利的分销渠道修复关系,达成妥协,既在不得已的情况下,退出其中相对不利的渠道,以保全另一分销渠道,或者干脆重新建立一个全新的渠道在市场上分销产品,当然这可能是下策 渠道这玩意字体正常放大关键词渠道hymanwan@
126.com当年清华紫光收购古汉后,发现渠道很乱,大大小小多个分销商在做古汉养生精,年销售额仅仅2000多万元,企业和分销商都感到这个产品做起来很累人,形同鸡肋刘箭分析后,对渠道商大开杀戒,仅保留了不到40人的分销队伍他利用价格策略,让古汉养生精零售价上涨,给足分销商利益空间,使他们成为“铁户”另外,他利用“模糊返利”原则在经销合同中,不规定年底返多少点,而是根据年终销售确定,极大地调动了分销商的销售热情渠道整合的成功,使古汉养生精一个单品在湖南销售
1.2亿元以上 对于渠道的理解,刘箭很独到借力打力做全国市场,就应与区域强势分销商进行合作,互相利用彼此的销售网络,最终形成强强联合,为企业带来更多利益 生产企业大都这样认为只有控制好下游经销商,才能使渠道变得更加充满活力,才能使产品通过分销及时与消费者见面,产生销售 渠道商,也就是我们常说的分销商则另有高见掌控上游生产企业才能拿到最低价格的产品,在分销过程中产品才有价格竞争力,并且能使自己的利润最大化 就渠道而言,生产企业与分销商是一对矛盾的统一体,时刻存在控制与反控制的问题 强势品牌在市场中永远拥有绝对的地位,拥有话语权生产企业与分销商能够走到一起,就是两个字利益面对可口可乐、宝洁、联合利华、伊利、蒙牛、联想等大品牌,分销商是不会选择不卖它,并且为了能够拿到分销权,会想尽各种各样的办法得到经销权就等于坐收利益强势品牌由于在消费者心目中根植太深,极宜产生销售,产品在渠道中的各个环节流动速度就会加快,也很容易进入零售终端我们发现,没有哪个商家大脑进水不卖可口可乐的宝洁公司很霸道的渠道整合,首先是因为它太强大,分销商在其面前是小弟弟 分销商更多的话语权是用在弱势品牌甚至无品牌吸引力的产品生产企业上这些企业要依附分销商的网络,才可能实现产品的销售我们知道,自建分销体系只能使中小企业灭亡得更快因为它对企业的管理能力,资金实力要求都很高,而且很难在某地区形成地缘优势 控制与反控制说白了都是为了做好一件事情,把产品变成商品卖出去渠道的整合实际上是在优化供应链,让它能够快速有效地转动,以此来解决生产企业及分销商的物流、信息流、资金流等,提升链条上每一环节的价值 渠道这玩意儿到底该如何发展才能获得更大利益,研究者都在费尽心机但是只要有商品存在,渠道这玩意儿就会永远存在,并发挥它的效能.0评分次数渠道推广的战术设计字体正常放大关键词渠道推广的战术设计hymanwan@
126.com渠道推广的战术设计渠道推广(行业内特指批发渠道,不包括零售终端)是营销推广中非常重要的一个环节,运作好坏直接关系产品在市场上的流通是否顺畅,以及在整体策略上是否能策应对消费者的拉动
一、产品铺货的渠道战术
1.渗透式铺货
(1)这是一种高强度的铺货方式,其目的在于迅速打通经销商、批发商和零售商之间的通路,使产品在最短的时间内布满渠道的各个层面,从而为随后的大力推广打下基础,同时也能避免竞争者的干扰,抢占渠道占有率
(2)最适合的方式是针对渠道开展返利,以利益刺激渠道积极进货,并配合厂家大力铺货返利主要是返产品实物,因为渠道进货越多就越有压力,有压力就要想办法积极推广,有利于产品流通到更广的范围
(3)返利力度要大在高利润的刺激下,产品才能迅速通过经销商、批发商到达零售终端,但是要规定好各级渠道应享受到的比例,防止经销商或批发商截流返利,影响产品铺货的速度
(4)渠道造势要将返利的影响迅速传遍渠道,这其中很关键的一环是批发商,如果返利比例不能吸引批发商,就会大大延迟产品铺到零售终端的进度,因此重点要调动批发商的积极性
(5)做好各级渠道的宣传及督促工作厂家要将返利的信息通过海报、宣传单等方式告知批发商和零售商,要督促经销商一方面向批发商铺货,另一方面还要直接向零售终端铺货
(6)适用条件采用这种方式必须要有足够的实力,渠道返利的费用比较大,如果在某个层面返利不够,就会削弱整体返利的效果此方式适用于品种单
一、流通性强以及随机消费性强的产品,可以在较短的时间内进行大范围地铺货
2.选择性铺货
(1)这样的铺货方式主要是阶段性的,并且也要根据产品的特点来安排渠道的铺货,首先有选择地进入对产品影响大的重点渠道,然后通过重点渠道的示范作用来调动其他渠道的积极性;同时,这种方式所投入的费用较少,适应性比较好
(2)促销政策因为不同的产品选择的重点渠道是不同的,所以促销政策要根据具体的情况来设计如果将批发商作为重点铺货渠道,则适合采取实物返利的方式;而如果直接将零售终端作为铺货重点渠道,则可采取样品赠送、支付入场费、安排堆头陈列等推广形式
(3)掌握好节奏对于应该首先进入批发渠道还是零售渠道,进入的时机以及何时扩大铺货的渠道范围,都要根据市场的变化情况做出恰当的安排
(4)适用条件此方式适合实力较弱的企业、产品的上市阶段或者在开拓市场的初期以及资金紧张的时期采用
3.广告造势铺货
(1)这是一种拉动式的铺货方式,即在产品铺货前先投放广告,一段时间后再进行产品铺货
(2)这种方式的重点是先刺激需求,然后以需求带动产品的流通一方面先打广告可以使消费者产生认知,因为广告具有滞后性,消费者对广告要接受一定程度后才会产生购买行为,可以充分利用时间来安排铺货另一个重要方面则是广告的投放利于对渠道的控制,因为渠道进货往往受广告的影响,甚至是一个主要的因素,因此在广告后铺货,可以顺利地使渠道接受产品,缩短铺货的时间
(3)采用这种方式最关键的是要对市场进行充分的调查,掌握消费者及渠道对广告的态度;同时也要做好充分的准备工作,在投放广告的同时完成铺货的所有前期工作;三是铺货时间要掌握好,可以在市场上造成期待心理后再铺货,但时间不能拖太长,以免使消费者的兴趣降低
二、新产品上市的渠道战术
1.营造声势,抢占先机
(1)这种战术在于以迅雷不及掩耳之势抢占渠道,使竞争者无法及时反应,从而争取到充足的推广时间,顺利地在市场上立足
(2)对于新产品实施这种战术,首先要做的就是迅速铺货,要按照渗透式铺货战术的方式,以高比例的实物返利刺激渠道大量进货,造成声势,使产品迅速流入到各级渠道,避免竞品的阻挡
(3)在渠道促销开展的同时,还要配合投放媒体广告或者宣传活动,以拉动消费者的需求,策应渠道的推广活动,使产品能顺畅地流通到终端
(4)此战术适用于流通性强的产品,可以迅速通过多级渠道到达终端,否则有在渠道中造成大量积压的危险;而且高比例的返利政策也不能实施太久,否则会造成较大的副作用,影响以后的推广
2.避其锋芒,循序渐进
(1)这种战术的目的在于避开竞争者的注意力,低调进入市场,不与竞争者发生直接的冲突,争取足够的时间做好市场基础工作,积蓄力量,形成局部优势,逐渐蚕食市场份额
(2)在具体的手段运用上截然不同于第一种方式,在新产品上市阶段将不采用任何促销措施,只是选择重点渠道进行铺货,并着重于零售终端的管理,做好终端陈列,与渠道建立良好的关系另一方面则要依靠经销商的批发网络对市场自然渗透,避免引起竞品的注意而造成不利
(3)这种战术往往适用于实力较弱、资源有限、市场基础较差的企业,其成功的要点是建立局部优势,包括市场基础和渠道关系,这样即便是竞争者发动攻击也不会无法抵挡
三、销售旺季的渠道战术
1.趁热打铁,借机造势
(1)销售旺季是促进销售增长的最好机会,此时的推广重点除了提高销量,还需要在扩展市场空间、拓宽销售网络、强化渠道关系等方面下功夫
(2)此时针对渠道促销最好的方式还是返利我们对返利实施的各个阶段进行过跟踪观察,发现在销售旺季前实施返利政策效果最佳
(3)这个阶段的返利可以采取实物返利或现金返利,前者的目的主要是使流入渠道的产品更多,促进产品更广泛地渗透;后者则是以实际的利润刺激经销商、批发商大量进货,趁势扩展市场规模,同时也抢占更多的市场份额
(4)每类产品在销售旺季都会获得较大的增长,但运用返利手段刺激销量的做法仍比较适合流通性强的产品和有品牌基础的产品,因为大量的产品进入渠道后必须要顺畅地流通到终端,并最终到达消费者手中不具备以上特点的产品采用返利手段,比较容易引起积压,并难以通过零售终端消化库存,因此这类产品采用返利政策的时间不能太长,而且要将重点放在零售终端
2.强化市场基础,自然带动销售
(1)除了返利形式,另外的方式就是销售旺季期间并不采取返利政策,而是将推广重点放在市场基础工作的建设上,通过市场根基的加强来促使销售自然地增长
(2)市场基础建设主要包括扩大铺货率,建立立体化的销售网络,活化零售终端,加强终端包装,完善产品的陈列,增加终端的促销活动,这样做可以借销售旺季之机较高地提升销量,而且投入的费用并不多,效果很好
(3)无论企业是否针对渠道开展促销,但对于市场基础的建设却是每个企业都应该作为重点的,尤其是实力较弱的企业,这种做法更是提高市场地位的最好手段
四、销售淡季的渠道战术
1.蚕食竞品客户,挤占市场份额
(1)此战术的目的是以不明显的手段逐步侵占竞争者的市场,因为淡季是企业最容易松懈的时期,市场比较平淡,经销商或批发商都将注意力放在了寻找其他投资机会上,此时是最容易实施蚕食策略的时候而另一方面,在市场淡季时如能挤占更多的份额,就可以大大提升整体的销售业绩
(2)此时的推广手段动静不能太大,重点在于沟通渠道感情,尤其是策反竞争者的经销商,以完善自己的销售网络,因此可以采取赠送礼品、少量试销、个人关系沟通等手段,最终建立合作关系
(3)这种战术特别适合竞争者的经销网络与自己的经销网络构成互补的情况,如能争取到竞争者的客户,无疑将会大大完善自己的销售网络,利于市场的渗透和规模的扩大
2.发动淡季攻势
(1)此战术在于趁竞争者放松精力、资源预算少的时机,在淡季中抢占渠道市场,建立销售网络,为旺季打好基础
(2)可采取的方式有正常比例的返利、抽奖、强化铺货等,使渠道在利益的刺激下持续进货,有效利用渠道的资金,同时也要开展消费者的促销,以协助渠道中产品的顺畅流通
(3)淡季的促销力度不能太大,一是销量增长有一定限度,二是防止渠道积压大量的产品,会阻碍后期的推广,重点还是在于市场基础建设和客情关系巩固
3.巩固市场基础
(1)对自己方面来讲,在销售淡季更要注重市场基础的建设,趁此时有充足的时间,弥补市场推广中的薄弱部分,加强自身的竞争力
(2)主要工作有维持一定的市场铺货率,使产品保持较高的注意力,以巩固品牌记忆;继续巩固零售终端的陈列和包装,维持与客户的关系,培训销售人员,为旺季打好基础
五、阻挡竞争者的渠道战术
1.抢先灌满批发渠道
(1)在渠道竞争中,批发商是一个非常重要的环节,是双方可以共用的资源,那么谁能争取更多的批发商资源,谁就能抢占市场,因此阻挡竞争者就要堵住其出货的渠道
(2)采取高于竞争者的现金返利或者奖品丰富的抽奖对批发商开展促销,刺激批发商大量进货,尽量满足批发渠道中大部分的需求量,挤占批发商的流动资金,使竞争者无处下手而错过推广时机
(3)这个战术的重点在于消息灵通,在竞争者开始行动之前抢先动手,另外还要掌握各个时期整个渠道中的产品周转量,以及不同品牌所占有的份额,如此方能制订出针对性强的促销政策
2.零售终端全面铺货
(1)这是从根子上堵塞竞争者的战术,即便竞争者通过了批发渠道,也会在零售终端受阻,使其遭受更大的损失
(2)在竞争者开展渠道促销时,将重点放到零售终端上,要求经销商全力配合,对整个市场的零售终端发动大规模的强力铺货,可以采取赠送产品、现金返利、提供奖励等措施,使产品铺满零售终端,也抢占零售商的流动资金,从而堵住竞争者
(3)采取这种战术时速度要快,政策要有吸引力,否则等竞争者反应过来就会前功尽弃
六、消化库存的渠道战术
1.逆向拉动
(1)这种战术主要是加强零售终端的推广,只要产品在终端走动了,则自然会拉动批发渠道中的积压产品
(2)促销政策的重点将倾向于零售商,一是要求经销商配合对零售终端进行广泛地铺货,最大限度地提高终端铺货率,增加产品销售的产出点;二是给予零售商较大力度的返利,使其加强终端的推广力量,促进消费者的购买,从而反过来带动批发渠道的周转;三是由厂家选择大型的超市和卖场,直接开展现场的堆头陈列和有奖促销活动,提高品牌的影响力
2.开辟新市场
(1)如果站在整个市场的高度来看待消化库存,那么比较好的方法就是开辟新市场或填补市场的空白点,要求经销商在规定的销售区域内尽量扩展产品的销售网络,增加产品的销售面
(2)可以给经销商提供一定的支持,比如提供一辆送货车,要求经销商必须用于产品的铺货,在完成目标后予以赠送
3.产品的调换及搭配
(1)不同的市场各有其特点,而产品在不同的市场表现也是不同的所以在产品出现积压的情况下,可以协调各个市场之间的关系,由好市场承担差市场部分积压产品的消化,并由差市场提供一定的促销费用而对于产品不同品种的销售状况,也可以将滞销品种调换到基础好的市场进行销售
(2)另外,还可以将畅销品种与滞销品种搭配在一起,形成组合销售,以畅销品种带动滞销品种,同时制订优惠的价格,使组合产品得以售出
4.将库存产品转化为费用
(1)这是灵活处理库存产品的一种方式,在一定程度上对企业是有利的,但要加以控制
(2)一是将库存产品用于针对消费者的派赠和品尝,使消费者直接接触到产品,以促进消费者的试用;二是将畅销产品或品种作为实物奖励,承诺当批发商或零售商销售一定量的滞销产品,就按一定比例赠送畅销产品
(3)这种方式不能多用,否则会影响到企业的品牌形象
七、多产品推广的渠道战术
1.组合式推广
(1)这是一种交叉营销战术,将不同产品组合起来,以畅销产品带动滞销产品或者畅销产品互相带动,目的是向同一消费群体销售尽可能多的产品
(2)有三种方式一是硬性规定批发商在购进畅销产品或者老产品时,必须同时再购进一定比例的滞销产品或新产品;二是吸引批发商,规定只要购进滞销产品或新产品,就可以按一定比例获赠畅销产品;三是积分,规定购进畅销产品或老产品可以积多少分,购进滞销产品或新产品又可以积多少分,最后将不同的分数累积起来就可以获得相应的奖励
(3)以上第
二、三种方式比较好,而第一种方式则不能常用,而且也只有实力大的企业可以采用,但一定要注意协调渠道的关系,否则将引发渠道的不满
2.分品类经营
(1)此战术的目的在于使同一个企业的每个产品都能得到充分的重视,将不同产品分给不同的经销商经营,以集中经销商对产品的推广资源,同时对经销商也造成压力,促使其提高业绩
(2)每个产品都按照其自身的特点来选择合适的经销商,一个产品可以设置一个独家经销商;而经销商若想经销自己范围之外的产品,则只能到该产品的经销商处购进;另外,如果哪种产品的经销商推广得不好,将会被取消经销资格,以此来调动各个经销商的积极性
(3)分品类经营的重点在于局部分、整体合,对每个产品而言是分了,而对于整个企业而言,这些产品都要体现出整体的品牌形象或企业形象
(4)分品类经营方式只适合于中等规模的市场如果市场太大,一个经销商根本没有能力独立推广一个产品,而市场也太复杂,分品类经营难度大;而如果市场太小,一个经销商就能经营所有的产品,分品类则会浪费资源,容易引发不必要的市场纠纷,而且也分散了经销商的销售额,不利于提高积极性0评分次数销售渠道的新变化字体正常放大关键词销售渠道市场在变,竞争在变市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性,要求企业经营更加深入化和细致化,提高市场资源的可控程度而销售渠道作为企业最重要的资源之一,其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现,对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题本期我们编发一组这方面的文章,希望能对您有所借鉴或启发 厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者,此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式然而这样的销售网络却存在着先天不足,在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下,销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展然而众多的厂家却有“养虎贻患”之感多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润,而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突;更重要的是,经销商掌握的巨大市场资源,几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移,可控性差,成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑改革势在必行由此,我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段
一、渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变 传统的销售渠道呈金字塔式的体制,因其广大的辐射能力,为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用但是,在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下,传统的渠道存在着许多不可克服的缺点一是厂家难以有效地控制销售渠道;二是多层结构有碍于效率的提高,且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势;三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈,这样不但会错失商机,而且还会造成人员和时间上的资源浪费;四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实因而,许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构,即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多销售渠道短,增加了企业对渠道的控制力;销售网点多,则增加了产品的销售量如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发,即厂家——经销商——零售商,一些企业在大城市设置配送中心,直接面向经销商、零售商提供服务
二、渠道运作由总经销商为中心,变为终端市场建设为中心 销售工作千头万绪,从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销,内容繁多,但归结起来,销售工作要解决两个问题一是如何把产品铺到消费者的面前,让消费者见得到;二是如何把产品铺进消费者的心中,让消费者乐得买不同时代,企业解决这两个问题的方式是不同的 即便是在20世纪90年代后期,企业还多是在销售通路的顶端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作当市场转为相对饱和的状态,对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时,这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显 ——企业把产品交给经销商,由经销商一级一级地分销下去,由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因,经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上,结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面,消费者在零售店头却难觅产品踪影厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买 ——产品进入零售店后,摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等,这些终端工作经销商往往做不到位,影响终端销售力 ——厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行,其结果是厂家的促销力度越来越大,但促销的效果越来越差 ——厂家与经销商的利益矛盾,使得厂家无法确保一个稳定的市场,经销商无序经营,窜货、降价倾销现象屡禁不绝 ——厂家调动经销商积极性的成本越来越大,导致厂家无利经营,如此等等 实践证明,这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏针对这些弊病,成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控,使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端,提高产品市场展露度,使消费者买得到;另一方面,在终端市场进行各种各样的促销活动,提高产品的出样率,激发消费者的购买欲,使消费者乐得买
三、渠道建设由交易型关系向伙伴型关系转变 传统的渠道关系是“我”和“你”的关系,即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最大化为目标,甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益 在伙伴式销售渠道中,厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系,由油水关系变为鱼水关系厂家与经销商一体化经营,实现厂家对渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个整合体系,渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力,追求双赢(或多赢) 厂家与经销商合作的形式很多,如
(1)联合促销厂家与经销商共同进行促销,如合作广告——经销商发布广告,厂家给予一定金额的补贴(从货款中扣除或凭单据报销);陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售;销售工具——厂家为经销商提供样品、POP等
(2)专门产品厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力,也可以减少消费者购买时对价格的比较如厂家对大的零售商专门生产某一产品,以及经销商买断某一品牌经营等
(3)信息共享厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息
(4)培训即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动,以提高经销商的销售和管理水平如此等等 在紧密型的伙伴关系中,厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场从厂家的角度讲,需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划),渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制),积极妥善解决渠道纠纷,厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单),为经销商提供高水平的服务厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持,以确保经销商与厂家共同进步、共同成长 在实践中,有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系 1.合同式体系在厂家与经销商之间,经销商与经销商之间,以一定的合约为约束,在一定的利益基础上,把渠道中各个独立的实体联合起来,形成一个合同式的营销体系特许经营就是一个典型的合同式体系,通过特许权,将生产到经销的各个环节连接起来,形成一个完整的直达终端的经营体系 2.管理式体系一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其它力量,成为整体流通渠道的主导成员,从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系 3.所有权式体系厂家以入股的方式来控制销售渠道,如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同入股组成的所有权经营体系的整合水平最高,厂家与经销商的联系最为巩固在这一体系中,渠道成员的独立性部分或全部丧失,整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标,渠道的经营能力也大大提高
四、市场重心由大城市向地、县市场下沉 以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场,在大城市,至少是在省会城市设立销售机构当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时,一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场,着眼于地、县级市场的开发,在地、县级市场上设立销售机构,如双汇集团在一个省设立的办事处多达
一、二十个企业以大城市为销售重心,靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场,受经销商销售网络宽度和深度的局限,容易出现市场空白点,造成市场机会的浪费将销售重心下沉,在地区设立销售中心,则可能做好地区市场;以县为中心设立办事处则可能做好县城——乡镇——村级市场 市场重心下沉是一个细化市场的过程,这种细化也反映在对经销商的选择上,销售机构下沉,客户也要下沉以往企业是以省城为中心来选择经销商,有一些经销商是在省城做市场,甚至是在省城做局部市场,而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商 企业对经销商的政策也由此发生了变化,从重点扶持大客户转移到重点扶持
二、三批经销商美的集团的小家电经销商以前多在省会城市,现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3,把市场发展的重心真正放到地、县市场上,一级市场的经销商只负责给美的提供资金,让
二、三级经销商去做市场一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10,但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好通过提高地、县级经销商市场竞争力,做“小方块”的规范来实施更大市场的规范,美的现在的渠道战略就是“弱化一级(经销商)、加强二级(经销商)、决胜三级(终端商)”
五、渠道激励由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法 我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的,整体的素质不高许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的,他们具有四点不足一是市场开发能力不足,二是促销能力不足,三是管理能力不足,四是自我提高能力不足等等厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”,而是让经销商掌握赚钱的方法,对经销商进行培训 美的集团家电部销售总经理朱凤涛认为,经销商要与美的一同进步,如果他们跟不上美的的步伐,难道要让美的停下来等经销商上来?所以美的要送经销商去上MBA,要与新加坡及香港的大学合作,把美的经销商送去强化培训,真正学到东西,实实在在提高这也是厂家给经销商的一份长远利益 总之,营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现,先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿莃螅袆芅莂袇肁膁莁薇袄肇莀虿肀羃莀螂袃芁葿蒁肈膇蒈薄袁肃蒇螆肆聿蒆袈罿莈蒅薈螂芄蒄蚀羇膀蒄螃螀肆薃蒂羆羂薂薅蝿芀薁蚇羄膆薀衿螇膂蕿蕿肂肈薈蚁袅莇薈螃肁芃薇袆袃腿蚆薅聿肅节蚈袂羁节螀肇芀芁蒀袀芆芀蚂膅膂艿螄羈肇芈袇螁莆芇薆羇节芆虿蝿膈莆螁羅肄莅蒀螈羀莄蚃羃荿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