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__秘诀1 率先变革否则就太迟了 【本讲重点】李__访谈录韦尔奇教室◇韦尔奇关于变革的理念◇韦尔奇和GE的变革实践李__建议 李__访谈录 【名言】变化正在以比企业反应更快的速度发生着……GE必须主动变革,以适应新的市场环境,否则就会成为别人手下的败将——杰克·韦尔奇问现在,韦尔奇和他所__的GE,已经成为全世界管理界的一个热门话题,李__,您能不能用一句话为我们概括一下韦尔奇和GE的成功之道答用一句话来说, 通用电气的成功是因为杰克·韦尔奇率领通用电气的员工,进行了一系列的、深刻的全面变革 通用电气在韦尔奇20年前刚刚掌舵的时候是美国的第十大公司,应该说也不错,但是20年之后,通用电气成了全世界的头号企业在这个过程中,韦尔奇从经营理念到__方式、到企业的__文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革问全世界都在学习GE的管理经验,有人提出学习GE要根据自己的国情,我们有些企业的总体素质不够高,也许学GE是一种好高骛远的行为,不知道李_____待这个问题?答这个问题的确非常富有挑战性,在我个人看来,GE的经验要不要学,恐怕要回答一系列问题,而不是三言两语就能把它说清楚比如GE的经验是什么,如果学我们学什么,如果要学我们怎样来学一般来说,这样一个成功的企业当然值得学习我们学习各种各样的现代企业管理经验,各种各样的理论,而这些理论归根到底都是从那些业绩优异的企业的经验中总结来、升华出来的目前全世界的__都认为GE重新定义了现代企业那么,我们___不学习,不研究它呢?退一步说,一切人类的优秀文明成果都应该学习,至少是扬弃——发扬它的优秀的东西,抛弃它的不合时宜的东西所以我的态度很坚决第一要学;第二必须要学至于要不要学通用电气的经验,还是等学完了我们的课程后自己来下结论吧 韦尔奇教室 韦尔奇关于变革的理念在变革理念这方面,杰克·韦尔奇旗帜鲜明地提出了一系列思路
1.他告诫GE公司的员工要居安思危韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革,使它比小公司更加生机勃勃,更具适应力,更加灵活这一理念的提出极其不容易当时,GE已经是一家有103年___大公司,它的历史是一部活生生的美国企业成功史GE的资深员工,对于一切干预公司光荣传统的行动都嗤之以鼻韦尔奇洞察到变革的必要,提出居安思危上世纪80年代初,美国经济开始萧条1980年美国通货膨胀率高达18%但GE人和大部分美国企业界人士一样,没有看到变革的必要性他们希望这只是60年代、70年代的翻版,只要稍微多加一把劲、只要美国经济再好转一点,GE就会像以往一样一帆风顺韦尔奇回忆道“那个时候,整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来无论是资产规模还是股票市值,GE都是美国排名第10的大公司,它是美国人心目中的偶像”像GE的家电事业部,虽然还有赢利,但正面临强大的竞争压力但当问到他们中的许多人时,他们会说“哦,现在不是还有赢利吗?有什么问题吗?”“这就够了,你还要干什么?”他们不能正视环境的变化但是,韦尔奇看到了环境的巨大变化强有力的__竞争对手来了、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业,乃至整个美国经济在韦尔奇看来,“如果我们对一项业务的__竞争力没有有效的解决方案,那么终将有一天业务会陷入困境,这只不过是时间早晚的问题”韦尔奇说你们不要四平八稳,不要去等经济好转,我们现在就处于危险关头,因为__企业的竞争不会像潮来潮去那样,__企业的竞争力只会更加提高
2.韦尔奇说“我们要忘记过去的辉煌”通用电气的人一谈起自己的公司,都非常自豪爱迪生创办了这个公司,近100年来这家公司在美国一直处于前列谁买了通用电气的产品,GE的人就说“这证明你有眼力,我们就是这么一个好公司”而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌,过去一去不复返了他很少谈论过去,他热情__GE今天的地位最为重要的是,他想弄明白怎样在今后一年、两年甚至五年的时间里使公司不断发展和完善正因为着眼于明天,韦尔奇从不得意忘形当有人问GE与其他公司相比较的优劣时,他会说不要问我这个,无可奉告他不愿意被视为一个喜欢对竞争对手评头论足的人
3.把每一天都视为你到任的第一天韦尔奇的口号:把每一天都视为你到任的第一天这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话他主张通过把每一天都视为到任的第一天,以崭新的视角审视自己的工作,进行一切必要的、有力的变革对于外界环境的变化,韦尔奇要求GE管理人员不仅要接受变化,而且要利用随时而来的变革时机他提出不应该惧怕变革,以不变应万变是最不安全的变革是一件令人兴奋、大胆且充满想像力的事情韦尔奇认为要率先变革,因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快,所以必须领先于其他企业进行变革,甚至领先于市场采取变革性的行动韦尔奇认为年轻干部只有一条路,就是采取主动,率先变革否则就不能脱颖而出,__也就不能重用你韦尔奇把必须变革、率先变革的理念深深刻在GE的管理者心目中,这也为他后面的一系列变革奠定了基础 【自检】作为一名管理者,您是否分析过您所在的企业的内外部环境,您的企业是否能跟上市场变化的速度,试着写出制约您的企业前进的阻力和您将采取的方法________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 韦尔奇和GE的变革实践GE公司在上世纪80初年代至90年代末20年时间里,实施了四个部分的变革
1.对经营理念的变革韦尔奇提出了一系列新的经营理念,这些理念是指引GE公司变革、发展的旗帜这些理念中除了刚才讲的变革,还包括三种在当时看来非常新颖,也不容易被人接受的理念数一数二的战略愿景战略愿景是一个__目标,是人们心目中、心愿中的一个未来景象韦尔奇上任伊始,就提出数一数二的战略愿景他说“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中,要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效,还是成本控制、全球化经营方面不这样做,80年代的公司将不会再出现在人们面前我们必须做到数一数二,因为,如果我们对一项业务的__竞争力没有有效的解决方案,那么终将有一天业务会陷入困境,这只不过是时间早晚的问题”韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二,否则就要处理掉追求数一数二,这正是GE的新战略愿景在此后的20年里,这一愿景就像一面旗帜,指引GE从当年的美国十强之一,变成世界第一;从当年的大而有些僵化的“超级油轮”,变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”面对现实韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度他提出要看到事物的本来面目,按照事物的本来面目去安排,而不是按照希望的去做这对于克服大公司的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要很多员工认为我这项业务在美国、甚至在全世界都排老
三、老四,这不也很不错吗?而韦尔奇说我们要面对现实,如果你是老
三、老四,遇到市场疲软、波动的时候,老大打个喷嚏你就要得肺炎追求卓越追求卓越跟数一数二有点相近,这是特指GE公司下面的各个企业,都要追求卓越的经营目标韦尔奇喜欢造就一种充满__的氛围,使员工为追求高质量和出色的工作成就而自豪,使他们愿意并敢于尝试新事物追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标,以此激发员工的潜能比如今年2亿的营业额,明年
2.2亿应该不错了,但在韦尔奇看来还不够,要追求卓越,今年2亿,明年要3亿、4亿
2.重新定义现代__怎样当好企业__者,是韦尔奇面对的重要课题,他用他特有的创新精神,重新定义了现代__他提出了四条__的新标准管得越少越好韦尔奇倡导__,贬抑管理,认为__者的主要工作是提出愿景并激励他人为此奋斗有人说,GE公司这么大,管的越少不乱套吗?韦尔奇却认为管得越少越好这跟以往GE公司__们的思想大相径庭——过去是井然有序,追求规范化 【自检】做个练习,测试一下你是否是个厌恶发号施令的管理者你认为你召开过的会议都是必要的吗?□是 □否你认为你签发过的文件都是重要且必要的吗?□是 □否你是否发现自己同意大多数报告的结论和决策?□是 □否你有没有觉得自己在决策中过分依赖感性经验?□是 □否你是否感到在监测、督导过程中制造了许多繁文缛节,比如要书面形式的同意?□是 □否如果你的答案有3个以上是肯定的,说明你不得不下点功夫才能达到GE优秀__的标准;如果你对大多数问题的答案都是否定的,说明你离GE“更少管理”的__模式不远了以人为本,造就全明星的__团队韦尔奇认为__者的重要工作是用大部分时间观察人,像GE这么大的公司,它的业务是多元化的,没有统一性,要把这么一个多业务的公司搞好,只有把最合适的人放到最合适的岗位上韦尔奇用他的独特而严厉的办法,在GE造就一支高水平的管理者队伍,一支“全明星__团队”__者要做传道士传道士就是指___、天主教中那些孜孜不倦的传播教义的人在GE公司里,韦尔奇本人身先士卒,他说自己就是一个新理念的传道士,他用近乎传道士的精神花大量时间与员工沟通,向他们灌输GE的理念、价值观,向他们讲述好的经营思想和创意他说__者要沟通,要把传道士传播好思想的沟通精神发挥得淋漓尽致__要身体力行韦尔奇不仅是GE价值观的倡导者,也身体力行,通过参与GE重要的创新项目和带头做等方式,推动积极进取的价值观的形成韦尔奇的做法还有点奇特,他提倡“深潜”,就是一个猛子扎进去,一直到最基层,跟最基层员工在一起工作,他还提出“打滚,做表率”
3.对GE公司的__变革GE公司在韦尔奇接手的时候,被称为一艘巨大的____,它庞大、结构严整,它的事业部制是全世界企业所效仿的企业__结构典范但韦尔奇就拿事业部制开刀,他说对于这么一个严整的__,大家都只看到了它的好处,但在他看来,这个公司官僚主义盛行,必须要做外科手术所以韦尔奇对GE的__做了一系列非常深刻的变革,主要有四个方面在__结构上,推行扁平化的__GE公司原来的__结构是高耸的,管理层次非常多,好像一个王国,从国王到平民中间有许多层次,最下面的员工向韦尔奇报告工作要通过16层扁平化说起来简单,其实很深刻,韦尔奇为此解雇了一大批中高层管理者在软环境方面,提出了“无边界”理念韦尔奇为构筑学习型__,提出“无边界”理念,使得建设学习型文化有了一个切实可行的模式企业自然有边界企业内外存在边界、企业内部的部门间也存在边界韦尔奇发现正是这些边界阻碍了好思想的流动,所以他要打破这些内在壁垒,把GE公司建成一个无边界的透明企业,让好的思想、好的主意自由流动,这样企业才能步步向上对于基层__变革,韦尔奇提出群策群力的活动模式,以达到运用全体员工的智慧改进GE工作的目的这个模式有点像中国过去所说的合理化建议,但是又不尽相同,韦尔奇做得更透对于高层变革,韦尔奇创立了GE管理运营系统在促进高层管理者学习和__好思想方面,他发起了致力于推动新思想在GE应用的行动集团也就是说一系列高层会议和高层行为、行动,不再是官僚们在一块聚会、讨论,而是把这一系列的行动作为一个传播好思想的系统
4.实施了一系列新的战略韦尔奇的第四个方面变革,就是实施了一系列新的战略,主要有四个战略从制造型企业向服务型企业转型“GE是一个以电气为主,以做电灯泡起家的服务业”,简单说,到2000年,GE公司的服务业收入已经占了公司全部收入的75%过去GE公司总部的墙上写“GeneralElectrics”,现在简化为“GE”,因为“GeneralElectrics”(通用电气)已经不能准确表达GE公司的业务,所以就用简单的“GE”表示企业转型是韦尔奇20年来一个很重要的贡献全球化战略韦尔奇掌权之初,GE公司15%的收入来自于美国以外的世界各地,这时GE还只是一个美国公司但到了上个世纪末,GE公司全球化业务的产值已经达到了整个产值的一半,也就是说GE公司的半分天下是在国外,它实现了真正意义上的全球化六西格玛战略六西格玛是一个更加深刻的质量管理计划,这个质量管理达到每100万件产品或100万次操作中的错误率、次品率不超过
3.4%的程度,是一个接近于零缺陷的概念,而GE公司大体上做到了GE公司的六西格玛战略风行全世界,大家都在学电子商务战略今天看来,这好像不是什么新思想,但关键是GE公司的起步之晚、行动之敏捷、做法之独特非常值得传统的制造型企业借鉴韦尔奇说 电子商务为通用电气公司的官僚主义的棺材上钉上了最后一颗钉 在这些探索基础上,韦尔奇对新时代的管理的内涵有了鲜明、深刻的理解他说“管理应该是如何对变化做出反应,如何随变革的需要而发展管理应该是关于适应性的,而不是关于精确性的学问”换句话说,管理是关于变化、变革的学问 李__建议 中国企业的差距韦尔奇的率先变革学完了,跟我们目前的企业实践对照,如果要找差距,中国企业现在至少在下面三个方面或多或少有差距,甚至某些方面有很大差距
1.很多企业还没有真正认识到变革的必要性和紧迫性很多企业都说加入WTO“我知道狼来了,我要变革”可在企业的产品还能卖出去、还有盈利的时候,大多数企业家想的是“钱,能搂赶紧搂!”___中国企业往往是一批一批倒,乡镇企业做到产值一千万、两千万的坎上就上不去了?就是因为在企业需要__阶、上档次的时候,企业家不想变革,而只考虑眼前的利益变革的理念应该深深扎根在我们头脑中
2.很多企业缺少系统的__变革的思路___体会到不变不行,但到底怎么变?他有点眼花缭乱,理论那么多,思路那么多,市场机会也那么多,对于抓什么他没有一个系统化的办法所以企业就好比是在大风大浪的海上行船,业绩不稳
3.很多企业的一个致命的问题——头痛医头,脚痛医脚企业意识到变革了,也想变,但不知道该怎么变?意识到员工太多,就裁员,而裁完后,当过一段时间市场好转了,又发现人手不够了,或发现那些下岗的、辞退的、买断的都是有能力的人企业这样的做法往往是浮在表面,这种变革还不如不变 我们应该怎么做对照GE公司,我们最少要在下面几个方面琢磨、做透
1.要认真反思今天的经营理念还适不适应市场要求,今天的市场地位到底怎样,当你想清楚要变革的时候,往往思路也差不多出来了
2.要有一个变革的规划不一定要求多么完整,但它可以变成__方案要清楚第一步做什么,第二步做什么解决表面问题后,再解决深层次的问题这一系列的想法应该自成系统,能经得起时间的推敲
3.要有一个主动变革的姿态和行动韦尔奇“把每一天视为刚刚到任的第一天”特别值得我们借鉴这个说起来似乎有点苛刻,但在韦尔奇看来,你就应该有这种精神想一下如果今天你刚接手企业,大家都在看着你,你要想办法变革,要时时有这根弦
4.不断变革韦尔奇在通用电气公司主持了20多年的工作,这20多年他采取了一系列变革的举措关闭了一些企业,__了一些企业,还有其它很多做法人们以为变得差不多了,而韦尔奇却坚定地说“变革才刚刚开始!” 【本讲总结】杰克·韦尔奇在变革理念方面有一些旗帜鲜明的思路,主要包括员工要居安思危、要忘记过去的辉煌、把每一天都视为你到任的第一天等三方面GE公司在上世纪80年代至90年代20年时间里,实施了四个部分的变革对经营理念的变革、重新定义现代__、对GE公司的__变革、实施了一系列新的战略韦尔奇的这些变革理念和实践构成了本课程的主要轮廓同时,本讲还针对我们目前企业实践的差距提出了一些相应对策 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __秘诀2 数一数二:整顿出售或关闭 【本讲重点】李__访谈录韦尔奇教室◇提出“数一数二”,成为商场赢家的理念◇整顿、关闭或出售那些达不到“数一数二”的企业◇要数一数二,但不要让市场过于狭窄李__建议 李__访谈录 【名言】如果你是市场上排名第四或第五的企业,你命运就是老大打个喷嚏,你就染上肺炎只有你成为老大,你才能真正掌握自己的命运——杰克·韦尔奇 问GE取得了如此骄人的业绩,一定有它独特的战略,您能不能跟我们谈一谈?答通常人们认为一个好的战略就是要有一个严密的战略规划和强有力的实施举措但韦尔奇不这么看,他受到克劳塞维奇的启发这位19世纪的普鲁士将军说过战略不是什么固定的方程式,诸多意外的因素或执行中的微小偏差,以及对手行动的不可控制等因素都会使一项看似天衣无缝的战略计划毁于一旦所以韦尔奇说我可不想在GE的脖子上套上禁锢的枷锁,虽然这样看起来似乎会呈现出非常理性的、井井有条的战略性和规划性,但却扼杀了GE可贵的开放性思维和创造能力所以,在实践上,韦尔奇并没有按照某个按部就班的战略体系来__GE,他通常设定几个简单明确的目标,然后去设法实现问那么“数一数二”也____的一个战略目标,对吗?答对,“数一数二”的战略愿景是韦尔奇一上任就提出来的,这个战略说起来很简单——GE的各个产业都要在它的市场范围内做到市场占有率和竞争力数一数二它指引了通用电气差不多20年的发展 韦尔奇教室 韦尔奇的“数一数二”的理念很有特点,口号也非常响亮,纵观韦尔奇的__实践,“数一数二”经历了三个发展阶段 提出“数一数二”,成为商场赢家的理念20世纪70年代后期,韦尔奇开始阅读彼得·德鲁克的管理著作接任GE的__O之后,通过雷吉·琼斯的介绍,韦尔奇和德鲁克见了面当时他的核心思想是想取点经像GE这样的企业该怎么做,新上任的我该怎么做?德鲁克问道“如果你当初不在这家企业,那么今天你是否还愿意选择加入进来?”言外之意,GE虽大,无论是资产规模还是股票市值,都是美国排名第10的大公司,但它已经面临着来自全球,特别是__的竞争,利润已经开始萎缩,一些业务处于疲弱不堪的状态德鲁克接着问道“那你打算对这家企业采取些什么措施?”问题十分简单,但非常深刻,发人深省在德鲁克一系列严峻问题的启发下,“数一数二”这一理念得以清晰化、明朗化“数一数二”的理念有其深刻的时代背景20世纪80年代中后期,由于美国__的高利率以及财政赤字政策,世界范围内经济的增长速度放慢但是,可以预见,随着技术的加速进步,市场的急剧变化,竞争将更加激烈在这种环境下,胜败立见对企业来说,实力不强大,就没有机会生存下去GE作为一个多元化的企业,很难适用一个统一的战略把目标锁定在必须成为第一或者第二,这样目标就非常简单明了,易于接受,很容易贯彻到全公司韦尔奇认为,如果不能在自己的领域内获得__强大的实力,还不如放手他说如果是市场的第四或第五位,上面打个喷嚏,下面就要感冒如果是第一位,就能自己掌握自己的命运1981年9月,在GE的一份内部刊物上,韦尔奇第一次向GE员工透露了他的“数一数二”的理念他说“并不存在针对像GE这样的拥有如此众多业务和市场的企业的简单而完善的计划不过,我们的战略目标是发展成为在竞技舞台上数一数二的公司”1981年12月,在担任GE公司__O8个月的时候,韦尔奇在纽约向华尔街的分析家们发表声明,勾勒出了“数一数二”的远景目标在这次演说中,韦尔奇描绘了未来商战的赢家,它们应该是这样的一些公司能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中,并且坚持要自己在进入的每一个行业里做到数一数二的位置,无论是在精干、高效,还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二80年代的这些公司和管理如果不这么做,不管是出于什么原因——传统、情感或者自身的管理缺陷——在90年代将会被淘汰出局具有讽刺意味的是,那些分析家们想听的却是GE当年的财务状况以及取得了哪些成就他们希望能得到详尽、全面的财务数字,这样他们就能把这些数字套进他们的模子,预测GE各个业务部的盈利状况这使得韦尔奇感到十分无奈,他说“我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败,但是在此之后的20年里,尽管步履蹒跚,甚至是进两步退一步,我们所做的每一件事却都是朝着当时我勾画出的那个远景目标迈进我们不仅要实现数一数二的硬目标,还以近乎疯狂的执着要在公司内部获得那种软感觉”所谓软感觉,就是GE追求卓越的文化韦尔奇要求他的事业部经理们回答这样一个尖锐的问题“我怎样做才能使某项业务在市场中占优势地位?”然后他们必须做出决定,说明哪些业务值得培植,哪些业务不值得培植对GE的事业部__者来说,最重要的是绘制一个蓝图,并确信和自己手下的每个人能共同实现这一蓝图目标在20世纪80年代早期,GE有相当数量的盈利事业部,这些事业部处于第三或第四的位置,这些事业部的___不理解___他们的事业部要被活活改造他们很少考虑韦尔奇把绩效作为GE主要标准的决策韦尔奇的策略并没有取得GE执行官们的共识,他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃“___我们一定要做第一或是第二?”“当第三或第四又有什么不好?”“万一我们剔除了一个现今不赚钱的事业,而之后这个事业却变得炙手可热,那该怎幺办?”韦尔奇告诉这些善于怀疑的人,GE别无选择,无论多么痛苦,公司都必须重新塑造形象因为在商业周期性的循环中,在经济衰退期受挫的永远是居市场第一与第二之后的企业惟有成为市场上数一数二的企业,才不会失去它们原有的市场——它们位居__地位,可以采行更有利的__;也因为这个__地位,它们有资源生产全新的产品“数一数二”的口号非常响亮,韦尔奇认为这样提有很多好处如果GE旗下的那些多元化经营的企业在市场上真正做到了数一数二,那么它就解决了企业__竞争力的问题如果说数三数四,虽然也不错,但它永远是二流企业 “数一数二”的理念很容易传达下去在这样一个多元化的公司,要实现的目标很多,似乎思想也很伟大,但不容易传达 【自检】你的公司目前在划定的市场上是多少份额?竞争力如何?在精干、高效、成本控制、全球化经营等方面是怎样的地位?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 整顿、关闭或出售那些达不到“数一数二”的企业“数一数二”的战略明晰以后,在上任最初的两年里,韦尔奇发动了一次又一次的行动,虽然规模都不大在这段时间里,GE共出售了71项业务和生产线,回笼了5亿多美元的资金;完成了118项投资交易,包括收购兼并、建立合资企业以及参股性质的投资,总投资额大约10亿多美元这些行动所涉及的资金虽不算多,却给GE带来了莫大的精神和文化方面的影响而当时美国很少有企业大规模裁员、出售那些不盈利的企业当时IBM就有这么个说法企业的业务会变,但人不会变,我承诺终身雇佣 【案例】__空调业务部门韦尔奇出售__空调业务的举措,给GE员工带来莫大的心理地震__空调业务部门规模不大,只有3个工厂和2300名员工,而且盈利能力也十分有限尽管该业务部门设在GE的中心地带,但它实在不能跟GE的其它业务部门相比——它的市场占有率只有10%,完全无法掌握自己的命运而且,由于市场份额低,__空调业务部门根本不能获得好的分销渠道以及__的承包商,只能把GE品牌的产品卖给地方上小的分销商,由他们负责__结果,用户把__中出现的问题以及对__服务的不满,全都倾倒在GE的账上1982年年中,韦尔奇把__空调业务部以
1.35亿美元的__出售给了特兰尼公司,该公司在空调业务市场上占据主导地位这桩交易,对GE,对特兰尼都是一个双赢局面出售交易完成一个月之后,韦尔奇和空调业务部门的部门经理有过一次____这位经理非常愉快地告诉韦尔奇,他现在感觉好极了,已经完全没了GE旗下时那种“孤儿”的感觉这位经理的话更加坚定了韦尔奇推行“数一数二”战略的决心韦尔奇知道要使GE强大起来,需要能够独自生存的强大业务如果他不能调整某个业务,他就关闭或出售它,即便是公司最神圣的业务 【案例】发电机事业发电机事业是GE的核心事业之一,韦尔奇如何决定它的命运对GE未来整体发展方向将有重要的影响发电机(也被称为涡轮机)是GE多年来最大也是最赚钱的事业这些年来,电力需求成长迅速,一般人也相信,这种成长将永远持续下去然而,1973年年末的石油危机,使得美国国内的公用事业市场崩溃1973年GE共卖出10台涡轮机,而第二年仅卖出1台韦尔奇必须决定这个深受经济循环影响的核心事业的未来如果韦尔奇毫无弹性地应用他“数一数二”的标准来衡量,他很有理由把这个事业卖掉但韦尔奇决定要保留这个事业,只是要做一番__的__20世纪80年代,发电机事业的9座工厂被精简为4座,员工人数由1981年的
2.9万人,裁减为
1.3万人韦尔奇“数一数二”的战略行动标志着GE的一个重要的转变因为韦尔奇的行动必然要涉及GE的一些传统的业务部门,而人们对这些部门已经倾注了许多的感情,很多人已经为之奉献了几十年 【案例】令人难以置信的危机在出售GE的家用电器部门时,引发了一场“令人难以置信的危机”韦尔奇平生第一次收到了来自员工的愤怒信件“你究竟是什么人?如果你连这种事都做得出来,你还有什么事不敢干?”韦尔奇反驳道“过去并不意味着什么并不能因为那是过去的行为方式它就将永远继续下去GE将不会再有对一个业务、一个员工的毕生承诺如果你的业务不能获胜,GE将不再欢迎你,谁也不能例外”尽管充满疑虑和恐惧的员工们不断__,韦尔奇仍旧坚持他的想法有人窃笑,说他发疯了,认为他急功近利,事实上公司根本不需要他的改造;有人则怀疑他的品格,认为他不过是想否定GE的过去罢了对于这些攻击,韦尔奇丝毫不放在心上“力求最顶尖的位子”就是韦尔奇想说的痛下抉择,决定哪一个事业值得栽培,哪一个不值得在韦尔奇执政的最初几年,他出售了大批没有竞争力的企业,到了90年代的时候,他的举措的效果就显出来了,通用电气变成了一个非常有竞争力的企业——原来只有三个事业部是数一数二的20世纪80年代末,几乎所有的事业部都在美国,甚至在世界上排到前列,它的股票值一下子就升起来,员工信心也自然而然上升“数一数二”战略提出20年,已经成为韦尔奇的招牌战略之一,至今仍指导着GE后来的全球化战略、六西格玛战略、电子商务战略等都没有脱离“数一数二”的战略思维范畴 要数一数二,但不要让市场过于狭窄“数一数二”战略在整个80年代,起到了神奇作用过去,当韦尔奇裁员的时候,媒体给韦尔奇送了一个绰号,叫做“中子弹韦尔奇”,即中子弹打建筑物,楼没倒没塌,但里边的人都死了但到了90年代,人们又说这是一个了不起的韦尔奇,了不起的决策,因为“数一数二”奏效了尽管“数一数二”战略在20世纪80年代的GE起过很大作用,但到了90年代中期,GE管理层在实施这一战略的同时,也开始审视它的有效性随着时间的推移,GE的经理们越来越趋向于限定一个市场,让市场来满足数一数二的目标,从而确保自己的__者地位韦尔奇承认“我一直倡导的数一数二的思想具有很大的局限性人们都将自己的市场界定得很小,以保证其数一数二”对于GE来说,市场定义得越广泛越好但许多人为了保证数一数二,故意把市场界定得相当狭小,在这种情况下,“数一数二”已经流于形式,起不到它最初的作用了采取狭窄视角看待一个市场,有助于标榜自己数一数二的地位例如,GE电力事业部为大的公用设施制造产品,集中精力于大的电厂上,并将这定义为市场,却将在世界上广泛分布的正迅速发展的其它市场忽略不计因而,也就不生产那些领域的产品,因为它己经划定了自己的市场1995年下半年,韦尔奇会见了GE企业管理课程的学员们,他们促使韦尔奇修整该战略,以一种更为广阔的视角来看待其所有的市场这样GE就能够更广阔地开展业务,而不仅仅是占市场的10%或者更少当时有学员提出“数一数二”的战略执行了近十年,也很有效,但这里有问题,当一个事业部觉得它的业务还不是数一数二的时候,它可以做点手脚,比方说缩小细分市场的范围例如电冰箱事业部,它在整个冰箱市场中可能排第五,但它汇报业绩时,可以说排第一,在高档冰箱市场上排第一,这也没错所以如果市场定义得非常窄,这个“数一数二”就潜伏着危机韦尔奇对此建议很感兴趣,并觉得这个建议颇有价值,于是便于次年对“数一数二”战略思想做出了修正 “由下而上”产生的这一修正思想规定各事业部将其总的市场额限定在某一细分市场的10%范围内 【案例】以冰箱为例,如果它在高档冰箱市场上占有50%,数第一但把市场扩大,在整个冰箱市场上可能是只占20%,这就不是数一数二韦尔奇说这还不够,还要扩,在整个家电市场上的占有率是多少?这就要把彩电、空调等等都算进去,这时可能就只有3%了在这种情况下,怎样把3%提高到
3.1%、
3.5%?所以这时GE事业部的__,就不得不想办法学习其它企业的经验——不光要学电冰箱制造企业的经验,也要学电视机厂的销售网络、空调厂的售后服务当韦尔奇把“数一数二”的战略扩展了之后,GE的经营思路马上就扩展开了大家都知道发展的余地还很大,需要拓宽思路的范围还非常广比如有的事业部发现,尽管产品占50%,但在产品的售后服务市场上,可能才占10%这时这个事业部就会想怎样扩大服务经过修正的“数一数二”思想使GE在夺取关键市场时显得更具进取性,而且通过放大自己的思维,GE赢得了更多的业务当宣布自己在一个特定的市场上是胜利者的时候是很容易自满的但市场是不断变化的,重新定义市场会不会使GE实现市场中“数一数二”的目标更难了?杰克·韦尔奇对GE继续保持领先地位充满信心他认为通过更积极和更努力的工作完全可以在新市场中占领更大的份额当被问及他对电力事业部在重新定义的市场中居于第三有何感想的时候,韦尔奇充满信心地回答“如果我们努力工作的话,我就已经看到了成为第一的机会” 李__建议 中国企业的差距数一数二是对市场竞争法则的深刻把握如果企业实力较弱,那也应该在一个比较小的细分市场上追求数一数二,这样才能拥有主动权退一步说,即使不能在市场占有率上占有优势,也应该做出自己的特色,在产品差别化或服务特色等方面数一数二对照中国现在的企业,我们的差距还不小,国内企业的主要问题有
1.没有看到数一数二的必要性很多企业认为在国内市场上能排上前五名就已经很不错了,在韦尔奇看来,这根本保证不了企业的__竞争力他认为必须要做到拔尖,至少在某一个方面数一数二,否则就没有出路
2.不能为企业提出易接受的、切中要害的战略愿景我们很多企业不能像GE公司那样提出一个鲜明的目标,有些企业只是说我们要在20年内,产量达到多少,产值达到多少,有较高的国际竞争力等等跟数一数二相比,这些似乎都没说到点上所以我们不能用一个简明的目标,把员工团结起来,这就是差距 我们应该怎么做表面上看,“数一数二”是个目标,但实际上它有很深刻的内涵,我们要在如__面做出努力
1.要培养洞察力生物界通行的法则是适者生存达尔文说“能够生存下来的并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些能对变化做出快速反应的”在商界,生存的法则依然是对环境的适应能力行动上适应的前提就是思想上的洞察力 洞察力就是对事物发展本质与趋势的透彻的认识能力 随着技术,特别是信息技术的发展,随着全球化经济的来临,企业的经营环境发生了深刻的变化,洞察力是把握这些变化及其对企业影响的关键因素洞察力不是深不可测的韦尔奇没有读过MBA,也没有受过系统的工商管理训练,但他洞察到了企业未来发展的关键成功因素,并身体力行,结果他成功了韦尔奇“数一数二”的战略,来源于他对于20世纪80年代以来国际市场的深刻体察没有独特的东西,就站不住脚,这是市场新的规则60年代、70年代是短缺经济,产品生产出来就能卖得出去,但80年代、90年代不一样了,企业要想在未来的市场竞争中站得住脚,就应该对将来的市场变化有一个深刻的理解,而这恰恰就是很多企业所缺乏的 电子商务如果大家认真研究一下电子商务对未来的市场竞争,特别是市场竞争规则带来哪些影响的时候,就会发现,电子商务将深刻改变企业的竞争规则,如果你能在这个新的平台上运作,那成本就会以十个百分点,甚至__个百分点的速率大幅度下降但有的企业认为不用电子商务也没事,当然现在看来还不错,但终将有一天当别人都在标准平台下行事,你就跟不上了,所以我们就得有洞察力洞察力很难教给某人,但企业家必须要磨练洞察力
2.要深刻领会数一数二的丰富内涵韦尔奇的“数一数二”要的是__竞争力关心长远性、全局性发展问题就是战略意识所以,对于要学习韦尔奇战略的企业来说,重要的不是要数第几,而是如何获得__的竞争力,是战略性思考,而不是类比思维我们一些企业没有深刻理解“数一数二”的深刻背景、内涵,及其形成的思维方式,就开始效仿起来例如某企业提出要在自己进入的每一个行业里处于前三名的地位这种提法其实容易给自己造成一个坏名声,一是人云亦云,二是“退化”式模仿,即“现实地”把数一数二改成了前三名
3.要努力提出一个清晰并且深刻的战略目标或愿景企业的目标就是旗帜,旗帜越鲜明,口号越简练,内容越深刻,它越容易被大家接受,越容易变成整个企业真正的竞争力量 【本讲总结】杰克韦尔奇的“数一数二”的理念很有特点,口号也非常响亮,纵观韦尔奇的__实践,“数一数二”经历了三个发展阶段提出“数一数二”,成为商场赢家的理念;整顿、关闭、或出售那些达不到“数一数二”的企业;要数一数二,但不要让市场过于狭窄对照GE公司,本讲针对我国目前一些企业所存在的差距提出了一些相应的努力方向 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __秘诀3 面对现实看到事物的本来面目 【本讲重点】李__访谈录韦尔奇教室◇面对现实整顿GE业务◇面对现实发起战略行动◇面对现实永不满足李__建议 李__访谈录 【名言】我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念,营造一种气氛,以鼓励公司的每一位成员都能够以面对现实的态度看待问题,并以面对现实的态度解决问题,坚决避免那种自以为是、主观专横的处理问题的态度和方式——杰克·韦尔奇问李__,我们听说过韦尔奇有一个面对现实的理念,什么是面对现实?答“面对现实”是杰克·韦尔奇执掌通用电气20年,坚持最久、最坚决的一个理念说起来很简单,“面对现实”就是在思考一切经营问题的时候,要从当前企业和市场的实际出发,而不是从主观愿望出发,来考虑、研究问题并进行决策韦尔奇说过“面对现实”看似简单,然而在现实中,在一个__或__中,要想真正做到以面对现实的态度对待问题,而不是非理性地倾向于以自己希望或期待的方式来分析形势,却远比想像中的要难得多我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念,营造一种气氛,以鼓励公司的每一位成员都能够以面对现实的态度看待问题、解决问题,坚决避免那种自以为是、主观专横的处理问题的态度和方式”管理和__的艺术实际非常简单,即对人、形势、产品采取审时度势、面对现实的态度,以及根据现实迅速决策和行动的能力和决心想想看,有多少次,我们是在自欺欺人,幻想着万事皆如自己所愿你所犯下的大多数错误,究其根源,无非就是缺乏面对现实的决心和面对现实解决问题的态度,以及迅速采取行动的勇气问___杰克·韦尔奇一上任就提出“面对现实”的理念?答一上任时,韦尔奇并没有说马上要变革,马上要“数一数二”,而是首先提出要面对现实,思考一切问题因为当时的情况比较特别在20世纪80年代初,整个美国经济疲软、滑坡,而根本原因是来自于__、欧洲企业的竞争越来越激烈比如说美国的汽车工业受到了__的__、丰田的强大冲击但多数企业__者却没有面对这样的事实,没有看到建立新的__和管理模式的紧迫性和必要性,很多人还以为过些年经济就要好起来他们把GE公司奉为美国商业的典范,无论GE采用何种新的管理方式,美国商界便都会群起而仿之GE在20世纪50年代实行权力分散,权力分散便成了后来的__浪潮;GE在60年代和70年代又建立起了庞大的官僚机构,这也成了商界效法的楷模在通用电气内部也有这个问题,通用电气在美国排名第十,还是很有竞争力的,所以上上下下都有一种飘飘然的感觉——尽管通用电气的增长步伐慢了,但那是因为整个经济增长都慢了,通用应该还很不错,只要经济形势有所扭转,通用电气马上就会起飞在一片赞颂声中,唯独韦尔奇慧眼识得GE公司的真实面目在一个权力分散的__中,别人看见了美德,他却看见了混乱;在公司的官僚机构中,别人看见了秩序,他却看见了僵化;别人相信那种一层又一层的管理结构形成了最完善的指挥控制系统,他从中发现的却是___员白白浪费了宝贵的时间,劳而无功,看不清自己的基本目的他说“……不要玩数字游戏,只强调现在处境的现实我们的命题是去面对现实,清楚我们所拥有的是一个困难重重的商业环境我们可以接受好消息,也可以接受坏消息我们都是一些大人物,都是被付予高薪的,所以,不要闭门造车”所以,韦尔奇以面对现实为基础,提出和实施了一系列战略韦尔奇教室 面对现实整顿GE业务20世纪80年代初,韦尔奇一上任就提出了“数一数二”的战略,决定面对现实,整顿那些做不到“数一数二”的业务 【案例】GE的核电业务__核电项目是GE在20世纪60年代上马的,它当时与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目后来,飞机引擎业务逐步发展壮大,而计算机业务被出售掉了核电项目在当时看来充满了希望该项目位于圣何塞市,那里集中了那个时代最优秀、最聪明的精英,他们把自己的全部生命和希望投入到了核能利用这一前景辉煌的事业当中,1979年宾夕法尼亚州三里岛的核事故丝毫没有影响他们的信心1981年,韦尔奇上任伊始,参观了这个身价几十亿美元的业务部门在此次行程中,核能部门向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划他们预计每年得到3个核反应堆的新订单,而全然不顾已经两年未接到一份订单、1980年亏损130万美元以及1981年亏损2700万美元的现实尽管韦尔奇十分尊重他们的热情,但还是硬生生地打断了他们的陈述虽然韦尔奇不了解这个行业,但他相信自己的双眼,相信自己双眼洞察现实的能力事实上,1979年的三里岛核泄漏__把公众心中残存的一点点对原子能的支持都打消了对公用事业管理部门以及__来说,核电的安全是最优先考虑的事情,而GE公司已经有72个反应堆在运转,使这些项目保留下来并安全运转才是头等大事韦尔奇基于对以上事实的判断,要求核电业务部门必须按照全部依靠核燃料和技术服务来制定新计划,而不再发展新的核反应堆到1981年秋天,核业务部门重新调整思路,终于制定出了新的计划而且,他们将反应堆业务部门的雇员从1980年的2410名减少到了1985年的160名,将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉,把力量集中到对先进反应堆的研究上,以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变按照韦尔奇的思路,核业务部门的技术服务开展得非常成功,这正符合韦尔奇服务业在GE未来的发展中将扮演重要角色的构想由于服务业务的成功,整个核能部门的净收入从1981的1400万美元增加到1982年的7800万美元,1983年则增长到1亿1600万美元他们这个团队建立起了核燃料和核技术服务业务,使GE对公用事业所担负的责任得到落实,并能够连续不断地支持对更先进核反应堆的研究工作自从韦尔奇走访核能部门之后的将近20年里,他们只接到了4份订单,全都是订购技术上更先进的反应堆,而且没有一份来自美国核能业务部门的成功__正是韦尔奇基于现实的__艺术的绝妙一例只要有机会他就把这个故事向每个GE的员工讲述,借以把自己的理念传递到整个GE他在其最新自传中说“我终于抓住了这样一个机会,从那些显而易见并不是韦尔奇门徒的人当中制造出了一群英雄,这是一个重大的转折点它清清楚楚地向人们传达了这样一个信息为了在新的GE中获得成功,你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型”“不管你是什么长相,什么个性,你都可以成为GE的英雄你需要做的只有一点,就是面对现实并开始行动”在担任__O的开头几年里,韦尔奇一遍又一遍地引用核能部门的这个故事,极力强调做事情要从现实出发的重要性他说“面对现实听起来简单,但事实上恰恰相反,我发现,让人们从现实的实际出发,而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势,实在是一件很不容易的事情” 面对现实发起战略行动纵观杰克·韦尔奇的职业生涯,我们不难发现,他的各种决策都充分显示了他面对现实的态度和胸怀,以及惊人的适应现实的决心和能力20世纪80年代初期,韦尔奇深入分析了GE的实际情况,提出了根据“数一数二”的战略目标进行企业再造的公司战略从此GE上下务必保证,所有的资源和精力都投向利益最优化的配置中,也就是那些经过再造之后,所剩下的最有生命力的事业部80年代末期,韦尔奇意识到,GE需要员工的积极参与,只有公司的每一位成员都奉献出力量和智慧、群策群力才能治理好公司于是,一个富有创意的新战略——“群策群力”计划便应运而生90年代中期,韦尔奇发现GE的质量体系已走到过时的边缘于是倡导了六西格玛质量管理战略,并以前所未有的热情和精力来推行它90年代末期,互联网热潮一浪高过一浪,韦尔奇再次面临新的挑战起初,与其他大多数的企业__者一样,互联网并没有引起韦尔奇太多的注意,韦尔奇也没有让GE涉足互联网的任何想法因为韦尔奇觉得互联网实在太年轻,作为一个商业工具而言,似乎显得很不确定、毫无规律然而,随着时间的推移,互联网迅速显现出其强大的优势,在现实面前,韦尔奇迅速采取行动,号召在全公司内掀起一场新的、以互联网应用为核心内容的变革 面对现实永不满足面对现实,韦尔奇从来没有满足过正如韦尔奇承认自己最大的失误就是没能够以最快的速度对GE实施变革曾经有人问韦尔奇,回顾职业生涯,他是否有什么遗撼,韦尔奇回答道“我本来是可以以更快的速度实行对GE的变革,但遗憾的是___做到我在位17年了,想想看,如果我能够在4年、3年甚至是1年的时间内完成这17年我在GE所做的一切,那该多好啊!遗憾的是___早一点意识到自己的不足,也没有能够尽早地把我的各种战略决策整合到一起而所有这些,早就有可能做到了”20世纪90年代末,韦尔奇发现电子商务的必要性,他便坚决实施了风暴式的变革;后来眼看就要退休,GE公司又要收购霍尼维尔,这个举动很大,GE公司在收购之前已经有30万人,收购后变成了40万人韦尔奇为了收购霍尼维尔,要推迟退休,为此__界有人写文章攻击他,而韦尔奇反驳说要面对现实,收购霍尼维尔非常重要,为了不出现太__折,晚退休半年是必要的,但我可以先把我的__人公布出来2000年4月,在GE的年度股东大会上,韦尔奇发表演说,其中便提到“面对现实”这一点,尤其提到实事求是地面对互联网__所带来的新形势首先,让我们回顾一下GE一贯提倡的现实主义原则——实事求是地看待问题,而不是主观地、自以为是地看待问题对于80年代的GE来说,面对现实便意味着重新审视、重新取舍那些具有百年___业务组合,并坚持GE的每一个事业部门都必须做到全球市场上的头把交椅,或是第二把交椅不能达到这一要求的任何事业部门都将被出售或关闭,绝无例外正是这些讲求实效的做法,我们才得以拥有今天的成就拥有世界上最富活力和生命力的事业组合的商界巨人现实地看待问题,对于当今的新形势而言,便是接受这样一个现实电子商务已经渗透到我们的生活中记住,不是即将来临,也不是未来的远景,而是实实在在存在于生活中的每一个角落于是最具现实意义的战略便成了“积极进攻”的互联网战略我们必须坚决贯彻这一战略,而不能够抱有任何“试试”的想法,所有分散我们注意力或麻痹我们实施“积极进攻”互联网战略的借口,都要坚决杜绝,例如“渠道冲突”、“销售人员和市场人员还没充分准备”、“客户还未做好接受互联网的准备”等等积极、快速反应的战略不免总会引起各种刺痛,比如说由于不够明确、也不够及时的解决方案所造成的混乱等等但是,我们今天所面临的挑战,是如何在新兴的互联网新形势下,快速找到解决问题的答案,而不是避免刺痛或其它当今全球性快速变革的大环境已经不容许我们有任何行动上的迟疑和犹豫,否则后果极其严重我们或许会遭到市场的淘汰,而你会惊讶地发现,把你淘汰出局的并不是交战多年的老对手,或许不过只是个2周岁的“幼儿”而已互联网__的新形势下,对于GE来说,实事求是的做法便是——以狂热和执着的速度前进 【自检】在你的企业出现困境时,你最先会想到什么?□ a整个行业都不景气,我只要撑住就行□ b都是员工能力太低,___责任□ c肯定我的企业内部出了什么问题,必须尽快找出原因及对策,否则后果严重给你的企业一个大订单,是你生产能力的3倍,你会接受么?□ a不加思考的迅速接下□ b明确的回绝对方,自己没有能力生产□ c研究扩大生产的可能,给对方充足的接受或回绝的理由这两个问题,如果你都选择了c,说明你是一个现实主义者;如果你都选了a说明你有时还不太现实,和其它的选择一样,你要注意,多从现实出发! 李__建议 中国企业存在的问题现在,世界500强越来越引人注目,中国企业也纷纷提出进入500强的口号据统计,中国有300家企业先后提出要在5到20年不等的时间内进入世界500强显然,不少企业缺乏实事求是的态度值得我们深思的是作为态度鲜明的唯物主义者,是否有与韦尔奇一样的面对现实的态度,是否能从客观实际出发,思考我们的经营问题,提出我们的战略构想实事求是地说,我们不少企业还存在如下问题
1.回避问题,寄希望于未来我们一些企业看到了困难和问题,但却采取回避的态度,不愿意面对现实,或不敢面对现实
2.从上级__的愿望出发,一级骗一级有些企业更愿意从上级__的观点、愿望出发提出企业目标,而不是根据现实的需要这种做法对企业没有一点好处
3.悲观的面对现实有些企业看到了现实,看到了危机,知道加入WTO后,狼来了但却一味抱怨体制的限制,采取一种悲观的态度 我们应该怎么做结合韦尔奇“面对现实”的理念,我们应该在这些方面下一点功夫
1.一切都要从实际出发,用面对现实的态度制定和实施战略唯物主义者要一切从实际出发,实事求是地制定企业的经营战略,思考问题__要转变观念,但并不是说要转变成一个花里胡哨、前卫的观点,而是踏踏实实的面对现实
2.把面对现实、实事求是作为我们重要的经营理念面对现实不是一个临时理念,应该把它渗透到企业文化中去让每一层员工都能面对现实看待问题,而不是怨天尤人或闭上眼睛等新的转机
3.要用积极进取的现实主义精神指导工作面对现实不能悲观,不能消极虽然有很多困难,但重要的是你能不能在现实的夹缝中找出一条路同样的外部条件,同样的问题,采取积极的态度就可能有新的转机 【自检】找出你日常工作中、生活中一些不切实际的想法或做法,把它们写下来,作为今后的借鉴,以培养“面对现实”的理念________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【本讲总结】“面对现实”是杰克·韦尔奇执掌通用电气20年,坚持最久、最坚决的一个理念杰克·韦尔奇一上任就提出“面对现实”的理念,他面对GE的现实整顿了GE的业务,发起了一项又一项的战略行动,更为可贵的是,面对现实,韦尔奇从来没有满足过对照GE公司,我国目前一些企业存在着明显的差距,而要做到“面对现实”,要做到一切从实际出发,用积极进取的现实主义精神指导工作 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __秘诀4 追求卓越:准备挑战极限 【本讲重点】李__访谈录韦尔奇教室◇让每个人都付出150%的努力◇追求过程的卓越◇对成绩及时鼓励李__建议 李__访谈录 【名言】要相信,员工的潜能绝对超乎你的想像,只要你肯挖掘,你就会得到一笔惊人的财富─杰克韦尔奇 问听说韦尔奇有这样一个习惯,就是当下属向他提出下一年度工作指标的时候,他会二话不说就告诉对方,把你的目标乘以2然后去做吧是不是有这样的一种习惯?答对,这一点比较特别,我们把韦尔奇的这种做法叫“追求卓越”韦尔奇发现员工的潜能往往很大,当你给他压上看似他承担不了的担子的时候,往往能把他最大的潜力发挥出来,这个看似不可能实现的目标通常也能够实现,这就是追求卓越的目标韦尔奇变革的理念都是为追求卓越,这里说的追求卓越是指追求卓越的目标问杰克·韦尔奇___要提出追求卓越的目标呢?答应该说这个提法来源于韦尔奇对人性的深刻认识,韦尔奇的观点是员工们的潜能是你永远也无法想像的,至于他们能够实现多高的目标,任何人包括员工自己事先也无从知道因此,事业部的___必须想尽办法,挖掘出员工的最大潜能要相信,员工的潜能绝对超乎你的想像,只要你肯挖掘,你就会得到一笔惊人的财富在追求卓越的过程中,作为事业部门的___,挖掘员工的潜力,永远是所有工作的重中之重记住,鼓励你的员工永远追求卓越的目标问韦尔奇___到90年代才提出追求卓越的目标?答在杰克·韦尔奇接手GE的初期,对于大多数事业部门的___员来说,卓越的目标太过奢侈所以必须延缓追求卓越目标战略的推出时间只有各个事业部门的__们具备了足够的自信心,追求卓越目标的经营战略才有可能具备实施的条件尔奇教室 韦尔奇追求卓越的理念有这么几个方面的经验 让每个人都付出150%的努力过去,通用电气公司和我们现在很多大企业一样,每年也要做预算——“去年市场占有率是
5.1%,今年要力争达到
6.3%”而在韦尔奇看来,预算计划做到百分之零点几一点意义也没有回顾当年的情形,韦尔奇这样说“在一个无边界和壁垒、并且讲求速度的__中,谈小数点后的增长数字毫无意义这些小数点后的数字丝毫不能激发人们的__,也谈不上任何的挑战,更不能挖掘人们的想像力和创造性……现在,我们开始奖励他们在远大的目标下所取得的进步,而不是每次__式地增加一星半点的指标和任务设定目标、超越目标,似乎己经成为日常发生的事情……在无边界和壁垒的__中,在速度的驱动下,在远大目标的感召下,人们似乎具有了某种无穷的力量不断完善每一件事情”韦尔奇认为,预算制度最终就是一个毫无指导意义的妥协比如下级汇报,今年能达到8%的增长率,而老板说根据股东的要求,必须达到18%,然后讨价还价,最后是12%,大家都高兴这种预算制度纯粹是官僚体制的产物,韦尔奇认为预算应该能够激励员工,给大家方向在这种背景下,韦尔奇认为要付出150%的努力——你的目标是达到100万产值,公司给你压到200万这种做法实际很不容易贯彻,一开始下属都讨价还价,韦尔奇认为讨价还价没有意义——你就试着做,做不成再说而结果是,大多数企业经过努力真的能够实现这个目标通过用这种办法激发员工的积极性,韦尔奇获得了很大的成功对于做不到的企业,韦尔奇通常要认真分析,如果他确实努力了,也有很多创新,韦尔奇也为他庆贺嘉奖韦尔奇认为最大限度发挥员工潜能的关键就在于制定高标准的业绩目标,因此,“追求卓越”经营战略的第一步,便是在公司的能力范围之内,计算出可达到的、合理的业绩目标第二步,也是最为关键的一步,是设定更高、尽可能高标准的目标,这些目标看起来似乎很难实现,需要付出极大的努力才有达到的可能对此,韦尔奇解释说“我们发现,只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力,我们最终往往如愿以偿哪怕我们最后没有实现这一目标,我们也会发现,最终的结果肯定远比我们预想的要好得多韦尔奇认为,勇于尝试和不断追求卓越的心态在人们做事情的过程中起着很重要的作用因为只有这样,过去那种为了少背指标、多拿预算而讨价还价的现象才能够完全消失,管理层也将因此赢得更多的时间和空间来考虑公司的长远发展目标用克劳顿村主任史蒂夫·科尔的话来说,韦尔奇追求卓越的经营战略似乎有悖传统的管理哲学思想,因为一般人都认为,如果把目标定得过高,最后的结果将会比把目标定得稍低时还要令人失望然而,韦尔奇追求卓越的计划却取得了世人瞩目的成绩 【自检】上一讲我们说要“面对现实”,本讲又说“追求卓越”,你认为韦尔奇的这两个理念有什么内在__?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 追求过程的卓越在韦尔奇提出追求卓越理念的早期,他往往给成员压担子,后来他发现,这种做法有一定的局限性例如,为了实现卓越的目标,下属会萌发一些冒险的念头,比如冒险收购一家公司,把产品的__降低到____的水平等等这时候韦尔奇发现,不能光追求目标的卓越,过程也要卓越所以,在20世纪_____期,韦尔奇刚开始推行他的迫求卓越经营战略的时候,他更__财务目标的不断超越而到了90年代末期,韦尔奇的注意力则转移到了工作流程上“如果没有良好的工作流程,我们将无法保证目标的实现现在的重点将放在工作流程的改进和完善方面,例如在2000年年底,使GE成为一个全面贯彻六西格玛质量体系的公司我们相信,只要我们改进了工作流程,我们必定能够实现那些高标准的目标,并不辜负华尔街的期望”在具体的实施过程中,韦尔奇有时会悄悄为某个部门设定卓越的目标有时则是大张旗鼓地向所有人宣告新的高标准的目标 【案例】在六西格玛质量战略刚开始提出的时候,韦尔奇决定,公司将在未来的5年之内,成为一个全面贯彻六西格玛质量体系的公司,这远比摩托罗拉公司为此所耗费的10年时间要短5年之后的2000年春天,在韦尔奇公开出现的各种场合中,他从来不提六西格玛战略目标的具体实施情况,__界据此认为,GE六西格玛战略的实现尚需时日然而,在韦尔奇看来5年实现六西格玛质量体系的全面贯彻,绝对是个高标准的目标,不管成功与否,韦尔奇仍然非常高兴,因为员工们已经积极努力地为这个可望而不可及的目标付出了“卓越”的奋斗 韦尔奇认为,“追求卓越”目标的思想很有意义,因为它将鞭策员工更加努力即使他们最终没有实现这些目标,他们也会在这一超越自我的追求过程中学到足够多的东西,从而得到甚至超乎自己想象的结果因此,韦尔奇强调,作为一名公司__者,必须不断员工灌输一种思想,即超越自我、追求卓越当然,在追求超越自我,追求卓越的过程中,也可能会有失败但韦尔奇却坚信,最糟糕的结果也不过是失败而已但是,在超越自我的过程中,在追求高标准业绩目标的道路上,GE所得到的,将比在低水准的要求下所获得的要多得多 对成绩及时鼓励在韦尔奇看来,员工不仅应当完成既定的目标,而且还应该努力超越这些目标如果员工实在没有能力达到这些“过高”的要求,也不应该受到指责和惩罚,只要他们确实为此付出了足够的努力作为一名部门__,任何时候都要想清楚“是否有必要要求你的员工必须完成那些很高的业绩目标,还是只要尽力就达到目的了”如果员工真的达不到“迫求卓越”的高标准目标,公司要采取什么有效的措施吗?对此,韦尔奇认为,解决好这个问题十分重要也非常简单 如果某个团队没有完成目标,那么可以再给这个团队一次机会如果他们再次失败,不妨换个团队__试试看但无论如何,你都不可以因为不能够实现这些高标准的目标而惩罚任何人……假如目标是10,而现在的状态只是2,那么当你取得4的成绩的时候,我们也会为你举杯庆贺而且还将发放丰厚的红利,并为此__盛大的庆祝晚宴……当你进步到了6的时候,我们将再次为你举杯庆祝……我们不再去花费时间和金钱算计从
4.12增长到
5.15,再增长到
6.18等等 在韦尔奇任职的20年中,他写过上万张便条其中许多是当他听说某个员工取得一项突出成绩时,随即写下几句表扬的话,然后用传真传过去当比他低几级的员工收到时,他们往往非常激动韦尔奇的这些做法表面上看与众不同,但背后体现了他的经营理念,所以我们把“追求卓越”作为韦尔奇的一种理念创新介绍给大家,并不是要死板的学 【自检】回想一下,对那些__地完成任务或虽未完成但已尽力的员工,你都采取了什么样的态度,对比韦尔奇的做法,你觉得可以有什么改进?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 李__建议 中国企业存在的问题韦尔奇追求卓越的理念有着特殊的涵义,它既是一种特殊的激励方法,又体现了一种积极进取的企业文化与这一种充满生机活力的做法相比较,我们能看出中国企业还存在一些差距
1.过于“现实”,缺少追求卓越的__我们现在不少企业、企业家过于现实,缺乏追求卓越的__他们往往想没办法,下属就这个本事,只能一步一步慢慢走吧这种想法,很难在企业内部创造一个生龙活虎的局面,会造成死气沉沉的局面现实当然是一方面,但缺少__、缺乏追求卓越的理念和信念,这才是问题的要害
2.目标看似精确,实为____现在很多的企业还像通用电气公司以前那样,过于追求细枝末节GE公司每年各个事业部的年度计划都有厚厚的一大本,数字的精确度往往做到小数点以后的两位我们企业认为要管理科学化、规范化,也要做到这一步但最后往往是一级糊弄一级——车间说要达到一个多大的百分比,分厂再加点码给总厂看,总厂再加点给上边的集团公司看韦尔奇追求卓越的理念就是直指官僚主义、敷衍了事的做法根据此观点,我们可以反思一下我们的预算制度和科学管理到底科学不科学 我们应该怎么做学习韦尔奇“追求卓越”理念的精神实质,至少要从以下四个方面下功夫
1.要深入研究我们当前的工作、员工有多大潜力过去,很多企业说员工是主人翁,有极大的创造力__开放以后,中国市场放松了管理,加上很多企业冗员越来越多,企业内部也出现了很多不正之风,企业把员工从主人翁地位一下降到了“群盲”——员工什么也不是,他们就想着口袋里那点钱GE公司的员工不是主人翁,但杰克·韦尔奇还要着眼于激发这些人的积极性,一级激发一级而前提是要承认、看到他的潜力在中国也有这样的例子,如邯钢经验邯钢模拟市场核算,实行成本否决,根据市场来定生产各个环节的成本一开始大家也都说做不到,但只要认认真真学邯钢,真的压担子,严格做,也就做到了现在看来,很多企业粗放竞争、粗放管理,里面的水分很多因此还是能够继续挖潜的
2.根据员工的潜力设定卓越目标韦尔奇经常把下属的预算目标乘以2,我们的企业也可以在指标上乘以2,甚至乘以3但不管制定什么,你都要提出一个追求卓越的目标,提出一个让大家为之一振的目标,提出一个具有挑战性的目标,让大家觉得似乎实现不了,但是蹦一蹦可能还够得着用激励使大家主动去追求那个目标
3.要及时承认和鼓励一些下属我们发现,有些企业的__表扬人很不容易,大家都希望得到一些表扬,做出了成绩,得到了一些承认,但因为__不苟言笑,好像表扬别人自己就掉价而韦尔奇为表扬别人写了一万多张便条,后来有了电子商务平台,就发____,他非常勤于做鼓励别人的事,这也是__者的一个重要职责及时鼓励效果是神奇的,如果试一试,你会得出一个正确的结论
4.在企业内部培育一种追求卓越的文化氛围文化其实就是一种企业内部的气氛企业内部要造成一种生动活泼,大家都追求更高目标的气氛,也就是追求卓越的文化企业要认识到自己是在一个残酷的市场竞争中,竞争包括精神上的竞争,就是你要在积极向上的气势上压过别的企业中国___在这方面有很多经验,应该说是我们的传统,如果能和企业的经营结合起来,追求卓越,相信我们能够创造真正的人间奇迹 【本讲总结】韦尔奇认为,勇于尝试和不断追求卓越的心态在人们做事情的过程中起着很重要的作用他认为要付出150%的努力,因此他常常把目标定得过高,在一片质疑声中,他获得了巨大的成功后来当他发现这种做法也有一定的局限性时,决定不能光追求目标的卓越,过程也要卓越在韦尔奇任职20年中,他写过上万张便条,为的就是对员工的成绩及时鼓励现在中国不少企业、企业家过于现实,缺少__,这不利于今后的竞争本讲提出了四个努力的方向 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __秘诀5 管得越少越好__而不是管理 【本讲重点】李__访谈录韦尔奇教室◇__◇激励◇抓主要矛盾◇授权李__建议 李__访谈录 【名言】__的管理者摧毁工作他们是企业的、同时也是工作的杀手——杰克·韦尔奇问韦尔奇常常提到,他的企业要减少管理的层次,减少管理的量,按照我们的常理,像GE这样的公司,应该有非常高效,而且非常复杂的管理系统您认为韦尔奇___要提出“管得越少越好”这样一个理念?答这一点有通用电气自身的一个比较独特的背景,通用电气公司是一个百年老店,这家公司从爱迪生创建之日起延续了一百多年,这一百多年里它演化出一整套非常复杂但也非常完备的管理体系,韦尔奇执掌了通用电气以后,发现这套管理体系里有太多的控制、太多的程序,对人的创造性、积极性起着严重的阻碍作用所以韦尔奇说,在这样一个企业里面我们要有更多的__,更少的管理韦尔奇说过我不喜欢管理所带有的特征——控制、抑制人们,使他们处于黑暗中;将他们的时间浪费在琐事和汇报上;紧盯住他们,无法使他们产生自信在他看来,管理者这个词已经被扭曲成制造、增加官样文章,却毫无价值的官僚主义者的形象问管理者与__者有什么区别?答在韦尔奇看来,管理者使各项活动变得迟缓,__者则促使工作迅速运转;管理者们相互沟通,__者与员工沟通;管理者让人疏远,__者让人亲近问这种理念会不会让人觉得有一种推卸责任的嫌疑呢?答韦尔奇说的管得越少越好,是说减少那些不必要的控制——对人的检查、审核,增加__——指引人们朝着一个方向去努力也就是说要多给员工提供目标,多给他们提供激励,让他们有更多的自__,更积极地向一个目标努力,而不是说对他们进行各种各样的约束,各种各样的控制问管得越少越好仅仅是GE的特例,还是一个带有普遍意义的命题?答从大趋势看,应该说带有普遍性1988年德鲁克在哈佛商业评论上所发表的《即将来临的新__》一文的观点是对这一思想的最好诠释德鲁克在文中强调,20世纪的管理经历了三个阶段第一阶段是在世纪初,私人老板把经营管理工作交给了职业经理人第二阶段在杜邦和通用汽车的带领下,公司__被调整为“指挥及控制”的__,这种__中,纳入大量的幕僚人员及计划工作这些工作的主要目的便是监控日益多元化且分权化的公司__GE在六七十年代,正是把这种__的精神发挥得淋漓尽致第三阶段转变成为以信息为基础的__,是一种以知识型专家为主体的__这种__的特性是让信息以最有效的方式流通,有力地保证了快速决策在GE,韦尔奇就是希望减少控制,通过沟通提高__效能他希望高层管理人员能够有效地与员工沟通,而不是管理,这与德鲁克的“以信息为基础的__”不谋而合希望__里的经理人员都是充满自信、有专业能力、有决策能力的人,而不单单是管理者,这与德鲁克的“知识专家”相似韦尔奇教室 韦尔奇的“管得越少越好”其实是说怎样做一个好__,他对此有下面几个基本的看法和基本的做法 激 情韦尔奇认为当__首先要有__,他说GE的___要符合4个E的条件
1.Energy(精力)__者首先要有充沛的精力整天打不起精神来不管是身体的问题,还是精神状态的问题,都没法当好__
2.Energize(激励)__不光要自己精神足,还要能激发别人一起做
3.Edge(敏锐)这是说在困难的情况下要有决断力,不能优柔寡断在问题很复杂或两难的处境时,作为__者要有能力当机立断,必须得有这个本事
4.Execution实施力__要能把一个计划或设想贯彻下去最初韦尔奇只讲前面的三个E,后来发现手下还有一些__,虽然有精力、能激励别人、也有决断力,但做什么事都是虎头蛇尾,就是不出成果,所以他又加上了“实施力”韦尔奇是这样解释他所倡导的这些价值观的他说精力是指有非常充沛的工作精力,激励是指能够激励别人实现共同目标,决断力是能够对是与非问题做出坚决的回答和处理,实施力是指能坚持不懈地进行实施并实现他们的承诺韦尔奇认为4个E都要靠1个P(passion,__)引领韦尔奇说,GE不是一个物质性的生产线,不是没有思想感情的机械装置,它必须是一个活的机器,而这个机器的__者、操__必须要有__,充满干劲事实上,GE公司在员工的考评和选拔中,都是以4个E与1个P的价值观为标准的例如,把员工分为A、B、C三类的根本标准也是这些价值观的集中体现GE公司为了保证卓越,它的人员考评实行末位淘汰,每年考评中的最后10%的人必须走人;如果一个经理找不出最末位的10%,他就要走人,因为他是末位的经理韦尔奇首先讲的并不是什么__艺术,也不是__方法,而是讲__首先要有干劲,要有__,这很生动 激 励韦尔奇强调的第二点,也就是前面4个E里面已经包括的激励先看一看韦尔奇自己的一段自白我认为一个管理人员的主要任务是给别人更多的精神,要鼓励人,这需要很大的努力我们所有的工作,如果我成功的话,是因为我能够让别人有更多的活力,帮助他们实现他们的梦每天起来的时候我在找一个更好的概念,更好的理想,就像我今天跟那个人讲那个要用15个月才能建立的塑料工程,最后我们找出一个用9个月的办法建立一个工厂所以我认为每天要想出突破的新观念,而每天面临的挑战就是找出一些新的观念不管是什么公司都有同样的经验,我们的任务是随时到所有的地方去找你所需要的知识,然后让你队伍有充分的精力,充分的自信,充分的活力所以我认为每一个人都在面临这样一个挑战,让我们所有的职员都实现他们的美梦对于激励,韦尔奇其实是强调这样一些问题 1__要能为他所在的__制定一个愿景规划,提出一个战略目标2__要能就这个规划跟员工沟通,让大家接受,形成共识,变成__力量3__要做工作,激励大家一起实现目标 韦尔奇说在
50、60年代的高增长时代,企业需要的只是管理人而已然而,到了80年代,增长成为奢侈品时,我们就需要真正的企业家、领袖人物他们不能只是被动地获得增长机会,要更能创造增长由于能够充分授权,GE许多下属企业___能够像经营一个小企业一样经营自己的部门,为他们成长为真正的企业家和___创造了广阔的天地韦尔奇的激励是一个一系列的方式——先有目标,就目标进行沟通,然后动员大家一块去干 【自检】 你认为__的激励可以采取哪些方式?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 抓主要矛盾过去毛__说要学会弹钢琴,学会综合平衡,学会抓主要矛盾____做一个好__,在韦尔奇看来,只要头脑清楚,就能够提出正确的问题,抓住主要矛盾和主要问题韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题,问题涉及到自身的过去、现在和未来,以及对手的过去、现在和未来扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么;而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、条理这五个问题是
1.你的全球竞争状况如何比方说GE塑料公司,全世界的塑料行业生产厂商在做什么,供给需求是什么状况,__要宏观把握
2.过去三年你的竞争对手做了些什么你的竞争对手为了争夺市场份额,为了打败你,采取了怎样的举措,你是否洞悉?
3.过去三年你做了些什么韦尔奇认为战略并不复杂,根本没必要考虑机会、威胁、优势、弱点等一大堆东西对手做什么了,同时你做什么了,一比较就能看出优劣比如过去三年对手在哪个方向创新较好,哪个对手的营销较好?而我们自己做了什么,___现在业绩没人家好?
4.未来他们会对你造成什么冲击过去三年的那一系列举动是过去的事,你要根据这些举动,分析今后要做什么
5.你超过他们的计划是什么过去做法的优劣分出来了,将来对手的可能行动也知道了,__就要制定战略目标,激励员工去实现这个战略比方说竞争对手已经把塑料产业变成了一个高分子的高技术产业,而我们还在搞大批量的低成本生产,这个方向就明显错了 授 权韦尔奇特别强调授权,但也并不是盲目地把应该自己掌握的权力给别人,而是说应该把决策权尽可能下放给那些做事的人韦尔奇的实践证明,把决策权尽量下放给那些做事的人被证明效率最高,因为他们最了解__ 【案例】韦尔奇参观一个工厂里的生产线,发现生产线上的工人没有任何权力,传送带传过来的就是命令,工人很被动,只是工具韦尔奇问厂长,能不能向工人授权?工厂的厂长认为绝对不可能,这时韦尔奇提出一个设想,说给每个工人的操作台设计一个按钮,他想歇的时候就摁停,有精神的时候就可以一直干,甚至可以让传送带的速度更快,当然流程就要稍稍有一定变化韦尔奇提出这个设想的时候没有一个人同意,但他决定试一试,结果发现劳动生产率大幅度提高 在GE,几乎所有的工厂在处理每一件事情时都以生产部门为单位,各小组协同工作,而不是以拒工人于门外的生产线为单位负责维修劳斯莱斯牌发动机、说话无所顾忌的马修·格雷指出,其结果是“信息交流的速度简直快得惊人”在这家维修厂,负责从70个不同的供应商那里进货──其中包括液压调节器和燃料泵等配件,部门里有130个雇员,却只有一位经理当然不要抽象理解授权他人,或更多放权于他人,因为在现代企业__里的环节太多,太集中 【自检】对于交代给下属的任务,你一般是会□经常不放心,要帮他一块做你可能是那种事必躬亲的__,要多放权!□全程__,但不参与你是那种细致、负责但又顾及别人自尊的好__□不看过程,只看结果你有点功利,虽给下属很大空间,但要注意适度控制,避免出现不可收拾的局面 李__建议 中国企业存在的问题现在国内的企业___大多很忙早晨忙应急__,白天忙各种事务,晚上忙应酬,回到家里,还要给那些上门要求涨工资、调动工作的员工做工作对比GE,我们很多__不会当__,角色错位是一个严重的问题
1.不能提出一个明确的战略目标和愿景工作没头绪,没目标,__思路不清楚,脑子很乱这跟韦尔奇的__理念是不一致的
2.不能激励下属,只会单打独斗很多__对什么事都不放心,觉得只有自己做才行,而把别人晾在一边不会恰当的授权,忙的都是些事务性工作,而__应该多干一些__性的工作 我们应该怎么做
1.正确定位自己的角色,即提出目标,激励他人你要好好想一想,反思一下,作为一个单位的__,你是不是一个大管家,管家就是管理者韦尔奇说要少管理多__,__不能也不应该是一个事务主义者
2.思路要清晰,明确自己的工作重点和关键__要经常理清工作的思路,韦尔奇给他的下属提出五个问题,你也可以根据你的工作给自己或下属提出一些简明的关键问题,这些问题值得你每个月,甚至每隔一段时间对照、反思一下抓住了这些问题你就抓住了重点,抓住了关键
3.要用4个E的标准要求自己__者要有充沛的精力,要能激励他人,要有决断力,要有实施力,这几个方面对一个__者来讲是最重要的素质
4.要善于授权,发挥大家的力量企业、__是人的企业,人的__当你把人的工作做好的时候,当你能正确的授权时,你的企业必然会蒸蒸日上 【本讲总结】韦尔奇认为在企业里应该有更多的__,更少的管理因为管理体系里有太多的控制、太多的程序,对人的创造性、积极性起着严重的阻碍作用他认为当__首先要有__,其次他强调激励的作用,在韦尔奇看来,只要头脑清楚,就能够提出正确的问题,抓住主要矛盾和主要问题,此外他还特别强调授权,认为应该把决策权尽可能下放给那些做事的人我们很多__不会当__,角色错位是一个严重的问题,本讲提出四个方面的建议 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __秘诀6 以人为本造就一支全明星团队 【本讲重点】李__访谈录韦尔奇教室◇用公司价值观衡量管理者◇用严格区分的办法考核管理者◇用有效的机制培养管理者李__建议 李__访谈录 【名言】我不怎么懂造飞机发动机,也不懂得电视行业,但是我知道怎样选拔合适的人到合适的岗位——杰克·韦尔奇 问毛__说,__者的任务就是出主意,用干部请问李__,韦尔奇___待用干部的问题?答韦尔奇非常重视考察、培养和选拔管理人员,他每年都要亲自参与考察大约三四千名干部他说,企业是人的企业我不怎么懂造飞机发动机,也不懂得电视行业,但是我知道怎样选拔合适的人到合适的岗位如果用不好干部,像GE这样大的多元经营的企业是没有办法搞好的问事实上韦尔奇在他的工作中,是怎样选拔和任用干部的?答韦尔奇主要通过区别对待的方法,把最优秀人才放到各级__岗位,同时淘汰不合格的管理人员,造就了一支全明星管理团队简单说,韦尔奇把干部分成A、B、C三类,在他看来,A类人才最值得重用的,B类人才需要培养,促使他们转变成A类人才,而C类人才最差,只能让他们转岗,甚至离开GE公司这个做法看似比较机械,也比较残酷,但韦尔奇认为,没有区别就没有办法选拔和培养出真正有用的干部韦尔奇教室 企业是人的企业,而干部是最重要的,所以韦尔奇本人特别重视考察干部,在韦尔奇的职业生涯中,他曾多次探讨高效率的杰出__者所应具备的本质特征他曾详细阐述了什么样的__会在GE获得职业上的成功,而什么样的__者则会被公司淘汰,并以此来描述杰出__者的本质特征 用公司价值观衡量管理者韦尔奇以是不是认可GE公司的价值观作为衡量一个干部的最重要的标准之一在韦尔奇看来说,GE公司不仅是一个有形的庞大的资产结合体,它也有自己的精神韦尔奇认为通用电气公司的价值观有三条最基本的东西 GE的核心价值观坚持诚信注重业绩渴望变革 韦尔奇认为诚信是道德基础,没有诚信工作没法干;业绩是为资本增值而服务的,也很重要;而变革是__者首先要带头做到的韦尔奇将GE公司的__分为四类认可公司价值观,且能做出突出成绩韦尔奇认为第一类__不仅能按时完成公司交给的任务和指定的目标——财务目标或是其他各项目标,而且认同和__公司的价值观这种人德才兼备,前途显而易见他就是韦尔奇最需要的__者,可以继续给这些人压担子、提供发展机会这一类人比较好识别,也比较好对待不能完成任务或目标,但认同公司价值观第二类__认可公司的价值观,也是个好人,但完不成工作任务韦尔奇认为,对这种人要再给一次机会,或调换一个岗位,把他放到更适合的地方既不能完成任务或目标,也不认同公司价值观第三种类型的__者则完全相反,他们不认可公司的价值观,也完不成工作任务韦尔奇说,这种人的地位岌岌可危,对他们无非就是调动、辞退能完成任务或目标,却不认同公司价值观第四种__最不好办,他不认可公司的价值观,但能够完成公司的任务这种类型的__者往往强迫下属有所表现,而不是激励下属取得业绩__者、暴君、大人物等往往是形容这类__者的代名词而在韦尔奇看来,GE公司要__,要发展,要最大限度发挥人的积极性,就是要让员工也能为企业发展出谋划策,因此对这种人也要痛下决心 【案例】1987年,韦尔奇到GE一个主要事业经营地去视察,他告诉负责该事业部的经理,“这个事业已经经营得相当不错,但我觉得它可以做得更好”这位经理问道“是吗?你可以帮我找到答案吗?看看我们的盈余,看看我们的投资收益率,我已经做到每个经理都想做到的事你到底要我再做什么呢?”韦尔奇如实地回答说,“我不知道答案我唯一知道的是你可以做得更好,我给你一个月的休假,你完全不要想这里的事你回来后,就想着你是刚被任命为这个事业部的经理,而不是已经担任了4年的经理你以新经理的眼光,重新看看所有的作业流程,尝试不同的方式,以不同的角度去分析事情”这位经理仍然不理解韦尔奇的意思,他没能正确理解GE追求卓越的价值观的深刻内涵一个月后他没有做任何改变一年之后,他被革职了 【自检】想一想,你企业的__中是不是也有这样的四种人?你认为应该怎么对待他们?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 用严格区分的办法考核管理者 【案例】一次,韦尔奇来到纽约第五大道的一家商店买衬衫在导购员帮助韦尔奇挑选合适尺码的衬衫时,这家商店老板走了过来这位老板是一位非洲裔年轻人,昨晚刚刚在电视上看到了韦尔奇的访谈节目他对韦尔奇提出的不断裁掉公司里最差的10%员工的观点很感兴趣“韦尔奇先生,我能请教您一个问题吗?”这位老板一边礼貌而又神秘地说着,一边带韦尔奇来到一个楼梯口旁的隔间,在那里,没人能听到他们的谈话“是这样的,韦尔奇先生,我的店里只有20名员工,难道我一定要淘汰其中的两位吗?”“基本上是这样的如果你想拥有第五大道上最优秀的销售队伍的话”让韦尔奇忍俊不禁的是,他的“10%淘汰率”理论反馈来自第五大道的一个服装店老板那里这也许能够说明“1O%淘汰率”还是颇有市场的所谓10%淘汰率是韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套有效评价__的方法,韦尔奇称之为“活力曲线” 图6-1 活力曲线 每年,韦尔奇都要求每一家GE事业部为他们所有的高层管理人员分类排序,其基本构想就是强迫每个公司的__对他们__的团队进行区分区分要求把员工分为A、B、C三类他们必须区分出在他们的__中,哪些员工是属于最好的20%,哪些员工是属于中间的70%,哪些员工是属于最差的10%如果他们的管理团队有20个人,就应知道,20%最好的4个人和10%最差的2个人都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇 A类——那些能够突出地完成任务,极大发挥自己潜能的人占20%;B类——这部分人也能完成任务,但不是那么优秀占70%;C类——这部分人完不成任务,潜能远远没有得到__占10% 1993年,韦尔奇开始坦率地指出,对于那些不能或不愿融入团队中一员的GE管理人员,有必要逐步治疗其心里的病症他承认,要想改变GE管理人员们的顽固思想和行为并非易事他在公司年报中特意提到,人们去管理、控制、指挥他人的欲望是异常强烈的,GE一定要克服这种倾向像任何其他制度一样,这种制度也有它的缺点那就是难以执行每个人都喜欢拥有A类员工,确认和奖励中间70%里的有价值员工也没什么困难但是,处理表现最差的10%却要艰难得多新上任的经理第一次确定最差的员工,没什么太大的麻烦但事情越来越困难到最后,“简直就成了一场战争”他们认为,那些明显最差的员工已经离开了这个团队,就不愿把任何人放到C类里去他们已经喜欢上了团队里的每一个人,和每一个人都有了感情到第三年,假如说他们团队有30人的话,对于底部的10%,他们经常左思右想,连一个都确定不出来,更别说三个人了经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10%有时候,他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来有些经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的__里有一家公司的手法可谓是登峰造极,他们把一位在开会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10%这是一项很艰难的工作,没有哪个___愿意作这种痛苦的决定很多___一直面临着激烈的__,甚至是来自公司里最优秀员工的__韦尔奇亲自努力去解决这个问题,并经常感到内疚,因为自己还不够严厉对任何一种想逃避的冲动,他都坚决把它压下去如果一个GE的企业__把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交,却没有区分出底部最差的10%,韦尔奇总是把这些意见全___,直到他们真正做出了区分有些人认为,把员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径韦尔奇却不这样认为“事情并非如此,而是恰恰相反让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’先让一个人等着,什么也不说,直到最后出事,实在不行了,不得不说了,这时候才告诉人家你走吧,这地方不适合你而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房贷款这才是真正的残酷”韦尔奇的这个做法并不是没有人道,表面上看很简单,具体做起来很残酷,但它的道理却是比较深刻的企业要发展,__如果不用这种严格区分的办法,怎么能让它变成一个全明星团队? 用有效的机制培养管理者韦尔奇明白,对于人的企业,除了要考核、使用,也要培养GE公司有一系列行之有效的机制,这里介绍两点
1.把克劳顿村重塑为GE加油站克劳顿村是__世纪五____开始修建的,到80年代韦尔奇接手的时候,这个培训中心已经像一个商学院,有一系列的课程,培训非常规范,很多大学的商学院都到去那里去取经但韦尔奇上任以后发现,克劳顿村很破旧了,于是他投入4500万美元改造克劳顿村,全面改造了它的课程和培训方式,85%的教师由GE管理者兼任改造了之后,韦尔奇给这个培训中心下了新的任务,要它成为GE公司变革新思想的发源地、GE公司的加油站现在,克劳顿村成为传播GE管理理念、推动GE变革和创新的地方韦尔奇则身体力行,经常到这里讲课,与管理人员进行广泛深入的沟通
2.“__带徒弟”的干部培养制度除此之外,韦尔奇还发明了“__带徒弟”的干部培养制度他不光把梯队的人选出来,而且为每一个人配__——现任的更高一级的__者韦尔奇每年到各个事业部考察干部的时候,就是跟这些后备干部,以及他们的__们一块吃午饭,大家无拘无束的聊天后来有统计,这种“__带徒弟”的方式使80%的后备干部得到了提拔李__建议 中国企业存在的问题韦尔奇造就全明星团队的一系列做法,所涉及的问题对于中国企业也非常重要因为__用干部的好坏决定企业的存亡兴衰,虽然不少企业尤其一些民营企业的机制比较活,但也存在很多顾忌令人信服地评价人是一个难点,怎样造就一支高素质的企业经营管理者队伍是中国企业管理的难点中国企业存在的问题有许多
1.不能坚持德才兼备的用人标准,任人唯亲严重每个__者都会用他了解的、熟悉的人,但如果他了解和熟悉的圈子太小,就会变成任人唯亲而韦尔奇没有那么多亲信,只是实事求是看这个人是不是追随GE的理念,是不是真的有业绩,有潜力
2.没有严格的干部考核方法,干好干坏一个样根据GE的活力曲线,最后10%比较差的将被淘汰而国内我们有些公司,到了这个岗位,就得到了铁饭碗,在严格考核的问题上,做得很不够
3.疏于管理人才培养,培训走形式、走过场有些公司也有很多培训中心,很多培训制度,但是走过场的太多,这个问题非常严重 我们应该怎么做结合GE的经验和对上述问题的分析,要想把干部工作做得更好,必须扎扎实实地做下面几个方面的工作
1.坚持按企业价值观选、用、考察人GE这种资本主义企业都强调讲__,强调价值观,严格按照标准选人、用人、考察人国内的企业更应该强调这一点,并且不能动摇
2.严格、科学地考核我们不一定要照搬活力曲线,但重要的是区别、区分,没有有效的区分,就不能鼓励先进、鞭策后进有些企业有好做法,最后的10%变成了试用员工,不开除但给个___
3.要提高管理者的培训、培养效率一定要提高管理者的培训,培养其效率,要把企业的培训__办成研究企业问题、解决企业问题、传播企业理念的地方 【自检】你怎么评价你面前的人?1.你花费了足够的时间去评价人吗?你将一些人遗漏在这个过程之外了吗?□是 □否2.你是否将有关人力资源的活动只局限于一年中的少部分时间?□是 □否3.确信你的不同事业部或部门中的经理会向你定期汇报谁是最值得提升的人吗?□是 □否4.你手头是否有一个奖励计划去激励你在某一天想要提拔的雇员?□是 □否 【本讲总结】韦尔奇本人特别重视考察干部,在韦尔奇的职业生涯中,他曾多次探讨高效率的杰出__者所应具备的本质特征他以是否认可GE价值观作为衡量管理者的重要标准、用严格区分的办法来考核管理者、用有效的机制培养管理者,为GE造就了一支全明星团队韦尔奇造就全明星团队的一系列做法,所涉及的问题对于中国企业也非常重要针对我们目前存在的问题,要想把干部工作做得更好,必须扎扎实实地做几个方面的工作 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __秘诀7 传道士精神不倦的思想传播者 【本讲重点】李__访谈录韦尔奇教室◇花时间与员工交流◇克劳顿村的思想传播◇传播好思想李__建议 李__访谈录 【名言】我的主要工作是去挖掘一些很棒的想法,扩张它们,并以光速般的速度将它们__至企业中的每一个角落 ——杰克·韦尔奇问听说韦尔奇在工作中有一个习惯,他总是不知疲倦地和员工进行沟通,传播他的思想,是这样的吗?答的确是这样,韦尔奇传播他的经营理念,传播先进的管理思想达到了一种近乎疯狂的程度,关于这一点,可以看一看他本人是怎么说的我是我们所有行动的蛮横拥护者——从以前要求我们面对现实,到要求我们改变公司的文化、重塑公司形象的创意每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意或消息,我都是怎么说也说不够我不断地重复、重复、再重复,在会议上,在做总结的时候,年年如此,直到我的喉咙说不出话来我总是觉得自己必须“超过限度”,这样才能让公司的几十万人接受一个想法 翻看21年来我在博卡时的一些讲话的手写提纲,回想起我总是从不同角度、不同侧重点、不知道反复多少次重复同一个话题,同一件事情例如“无边界”,我曾上百万次试图控制自己不说这个词,但每次都无法阻止自己说出来我的这类行为经常是过度的,也许还是强迫的我不知道这是不是唯一的方法,不过,这对我来说非常奏效 问韦尔奇认为沟通传播是一种非常有效的途径,您认为他的这种行为本身的意义何在?答韦尔奇的一个重要思想就是通过理念来__一个__,就是说像通用电气这样一个大的企业,要把它不断带上更高的台阶,不断进入新境界,要靠思想的传播这一点有点像我们所说的发动群众,在韦尔奇看来,一个企业如果能够把它先进的经营理念贯穿到每一个员工的思想和行动当中去,那么这个企业自然而然地就发展起来了韦尔奇认为,大男子式的__作风已经过时“我们必须抛弃老板高高在上的旧观念我们要靠好的理念来获胜,而不是靠鞭子”他说,“你必须促使其他人加入到游戏的行列,你不能让任何一个人单独来守护整个游戏” 韦尔奇教室 我们具体介绍一下韦尔奇传道士精神,分为以下几个问题 花时间与员工沟通韦尔奇认为,公司__不是在真空中__,必须通过与__内外的人沟通,来帮助其他人发挥他们的潜能为了宣传和落实GE的理念,韦尔奇特别强调沟通目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要性,而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变 韦尔奇说“我们希望人们勇于表达_____,呈现出所有的事实面,并尊重不同的观点这是我们化解矛盾的方法良好的沟通就是让每个人对事实都有相同___,进而能够为他们的__制定计划真实的沟通是一种态度与环境,它在所有过程中最具互动性,其目的在于创造一致性 ►韦尔奇以人为本,投资于人的第一步,就是舍得花时间与人相处,与员工沟通据统计,在他每天日理万机的工作日程表上,至少有一半的时间都花在与GE公司员工的相处上韦尔奇认识他们,与他们谈他们所遇到的问题,在他们表现很差的时候痛骂他们据韦尔奇的助手说,世界各地许多分公司的主要管理人员,超过1000人,韦尔奇不仅能准确叫出他们的名字,而且还相当了解他们的职责►韦尔奇最成功的地方,是他在GE公司建立起一种非正式沟通的企业文化公司上下,包括韦尔奇的司机和秘书,以及工厂的工人都亲切地叫他“杰克”韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打__他每周都突击视察工厂和办公室,匆匆安排与低他好几级的经理共进午餐韦尔奇极为重视___的表率作用,他总是不失时机地让人感觉到他的存在曾经有一个在韦尔奇手下低几级的经理人比尔,因为不愿__换学校而拒绝韦尔奇对其调职和升官韦尔奇知道后写了一张便条给他“比尔,你有很多原因被我看中,其中一点就是你与众不同你今天的决定更证明了这点……祝你合家安康,并能继续保持生涯规划的优先次序”►在GE,任何人都可能收到韦尔奇的____韦尔奇会把公司最新的精神通过____传给所有员工,以此打破官僚主义以前,韦尔奇是写便条,他便条式的管理举世闻名,但是从他学会发____以后,更喜欢给员工发____问问GE的员工,有谁没有收到过杰克·韦尔奇的邮件呢?韦尔奇之所以要这样做,体现了他对人类潜能的了解,他说“人类精神的思想交流绝对是毫无限制的,你只管去交流就对了我喜欢效率这个词,我喜欢创新我确信每一个人都很重要”►韦尔奇除了精通沟通的艺术外,还特别关心体贴下属 【案例】很多年前,有一位GE的中层主管在韦尔奇面前第一次主持汇报,由于太紧张,两腿发起抖来这位经理坦白地告诉韦尔奇“我太太跟我说,如果这次简报砸了锅,你就不要回来算了”在回程的飞机上,韦尔奇叫人送一瓶最高级的香槟和一打红玫瑰给这位经理的太太韦尔奇的便条写道“你先生的汇报非常成功,我们非常抱歉害得他在最近几个星期忙得一塌糊涂”这也是一种沟通沟通表面上是一个信息的流动,但韦尔奇在这里贯彻了一种精神,把企业当作人的企业,把企业当作人们既沟通信息,也沟通思想感情的场所过去GE的基层员工,可能干一辈子都没有机会亲自听到老板说几句话,或亲自目睹他的风采,但韦尔奇的足迹遍布了整个GE的工厂、车间他注重传播好思想的传道士精神是以沟通为基础的 【自检】计算一下,你每周和下属员工沟通的时间有多少?你认为哪些是必要的?哪些还不够,如何提高?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 克劳顿村的思想传播韦尔奇说,“我很容易陷在克劳顿,我的时间有很大一部分是在那儿度过的我每个月都要去克劳顿;偶尔一两次,每次都要呆上4个小时在过去21年的课程里,我有机会与将近18000名GE经理进行了直接的沟通来到克劳顿村自己总是感到年轻了,这是我最喜欢的工作内容之一”去克劳顿村,他并不总是发表演讲他喜欢公开而广泛的交流学员们教给他的与他教给他们的一样多他成为一个助推器,帮助所有人相互取长补短他把他的想法带到每一间课堂上,通过交流使这些想法更丰富他希望每个人都能给他反馈和挑战,在过去的10年里,他们做到了这一点 【案例】在韦尔奇与他们交谈之前,他有时候会提前交给他们一份手写的便笺,上面写着他准备讨论的一些问题对那些中级管理者培训班学员,他通常是问一些__性的问题“我要讲一讲A、B、C三类员工我想问一下你们如何看待这三类员工特征之间的区别……希望你们讨论一下”“你遇到的最大挫折是什么……我能否给你提供帮助?”“你不喜欢GE职业生涯的哪些方面?你希望看到哪些方面发生变化?”“你在参与提高质量的行动计划吗?你怎样在你的公司、你的部门、你的工作职责内加速这一计划的落实?”如果是高级课程班,韦尔奇就会提出另外一些不同的问题、他会问他们,如果他们被任命为GE的__O,那么他们将做些什么“在最开始的30天里你会做些什么?你目前有没有关于自己上任后要做些什么的远见?你如何形成这些远见?讲一讲对远见的最主要观点你如何兜售你的这些远见?你准备建立起什么样的基础?哪些现行做法将会被你废弃?”他还会要求每个人讲述一个他在过去的12个月里遇到的__方面的两难问题,比如关闭工厂、工作转型、棘手的解雇纠纷,或者出售或__一家企业他会把他自己的经历带到课堂上,引发大家的讨论 传播好思想韦尔奇把传播好思想当作__O最重要的工作例如,他上任后不久,说服核能事业部面对现实,修改发展战略,向服务型企业转型,取得了很大成效韦尔奇为能够在明显不是韦尔奇的门徒中挖掘出面对现实的成功事例而高兴不已于是,到处宣讲这一故事,以说明GE上下都要用面对现实的态度去对待每一项业务韦尔奇曾经极力__特鲁特矩阵 特鲁特矩阵特鲁特矩阵是由GE一个事业部的生产副总特鲁特发明的这个矩阵的纵列是15项指标包括产品合格率、返修率、进货的低成本等15项经营指标;横行是事业部下面的40家工厂每年开生产会的时候,特鲁特把这张表发给这40家工厂的经理传阅,每个工厂对照这15项指标,在认为做的最好的一项上划个勾,然后传一圈可想而知,传第一轮的时候,很多企业在很多的指标上都划了勾这时特鲁特就问,你们三家都声称在出品率上最好,你们的百分比是多少,做法是什么第一轮的这张表肯定没用于是重填一遍,最后的结果往往是企业最有把握说做的最好的比方说某厂返工率达到零,特鲁特把它一公布,会后另外39家工厂都分别去找那家工厂,要去参观学习 特鲁特矩阵思路很简单,但它是一个传播好思想的工具韦尔奇认为这个思路很好,所以他到各个事业部去宣传于是各个事业部大都按照特鲁特的做法,都有自己的特鲁特矩阵这么简单的一个做法普及以后,GE公司的业绩有很大的改观类似的故事,韦尔奇到处讲,天天讲,年年讲,最后给GE公司带来一股活力 小 结纵观韦尔奇做__的成功经验,他富有传道士的精神——不遗余力、自觉地去传播上帝的理念韦尔奇____不遗余力传播好思想,传播GE公司的理念这是他__的一个非常独特的方面 【自检】你是否留意过别的员工的好的创意?你是怎样对待那些可能产生很好效益的主意的?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 李__建议 中国企业存在的问题韦尔奇传道士的__风格与我们一些企业的__风格还是有所不同的我们很多__先想的是设一道沟通的障碍,不苟言笑,认为四平八稳最重要在一个变革的时代,__者要当企业变革的领头羊,不能光靠指挥命令、靠下面打报告,而要靠传播思想从这个意义上说,这种不苟言笑,四平八稳是有问题的出现这种问题有这样几个方面的原因
1.懒汉作风,不愿意沟通有些__有懒汉作风,不愿意沟通而你当__的都懒得沟通,下级管理者更不能主动地把你的思想往下传这样就会一层一层地听指挥、服从命令,效果也可想而知
2.明哲保身,少说为妙有些人怕说多了出问题,明哲保身,少说为妙而韦尔奇也注意到这一点,但他认为要沟通的东西必须得沟通——GE公司的理念、那些好的思想,如果不说别人怎会知道,我们怎会发展?这些__没有搞清楚要沟通什么,对个人的形象想得太多
3.缺少沟通的热情和责任心最为重要的还是缺少沟通的热情和责任心韦尔奇说当上GE公司的总裁,当然我可以有各种各样的做法,我保守一点,GE还是GE,__年、___也倒不了,我还可以舒服点但韦尔奇有一种强烈的责任感——这家公司现在并不是最优秀的,我一定要让它成为最优秀的责任感是__干部做好工作的基础,是根本问题 我们应该怎么做要使__者有一种喜爱沟通的传道士精神,这里提出几点建议
1.明确___的使命,树立积极心态很多人对__有一个根深蒂固的观念——我得控制住局面,把人管住而变革时代的__,要能带动大家,把大家发动起来,如果没想到这点,也就不会觉得沟通有多么重要新时代的__应该明确自己有什么样的使命
2.经常与员工沟通,了解信息,发现思想我们建议企业__要用极大的热情,经常与广大员工沟通,通过沟通准确地了解信息,学习好的思想而目前很多__虽然信息很“灵”,但往往是一些身边用心不正的人来讨好,或抱特定目的打的小报告而韦尔奇强调广泛的沟通,能叫出1000个以上的员工名字,知道这些人的职责,这样他能得到真实的东西
3.要积极热情地传播好思想传播好思想是__者的重要责任,但一个人思想有限,很多好思想都是来自于群众中因此我们要像韦尔奇传播特鲁特矩阵一样,以极大的热情积极传播好思想,这样企业才能通过不断学习,不断地发展 【本讲总结】韦尔奇的一个重要思想就是__一个__,要靠思想的传播他的传道士精神分为三个方面__要花时间与员工交流、在克劳顿村与GE的经理进行直接沟通韦尔奇不遗余力地传播好思想,传播GE公司的理念,这是他__的一个非常独特的方面而我们很多企业__先想的是设一道沟通的障碍,不苟言笑,认为四平八稳最重要,这是有问题的本讲针对这种现象及原因提出了相应的建议 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __秘诀8 身体力行深潜与表率 【本讲重点】李__访谈录韦尔奇教室◇深潜◇打滚◇表率◇身体力行的实质和作用李__建议 李__访谈录 【名言】我坚信自己的工作是一手拿着水罐,一手拿着化肥,让所有的事情变得枝繁叶茂——杰克·韦尔奇问李__,我们前面介绍了韦尔奇的几个__理念和做法,包括__者“要管得越少越好”,要“以人为本造就一只全明星__团队”,要有“传道士精神”,做“不倦的思想传播者”那么,除了这些,韦尔奇还做什么呢?答应该说韦尔奇做了很多的事情调查研究、决策性,但是韦尔奇一个特别独特的经验就是他身体力行,比方说他的深潜、打滚,这也是他的__行为中最有特色和最值得我们研究和学习的在韦尔奇的自传里专门有一章讲他的深潜,韦尔奇对他的这种行为津津乐道用一句话来说打滚就是指韦尔奇忘掉自己所谓董事长的身份,和大家在一起无拘无束地抠问题问一个董事长亲自去做这些工作,会不会有干涉下属的嫌疑?答准确地说,它的确是一种比较独特的行为,GE也有员工风趣地说韦尔奇先生又来捣乱了而关键的是他的这种做法非常有效韦尔奇教室 在韦尔奇看来,坐在办公室里指手划脚、或到白宫和国会山去做准__家是没法__好GE的他主张深入基层、身体力行 作为董事长有很多好处我最喜欢利用的好处之一就是可以挑选一个自己感兴趣的具体问题,然后对此作出自己的判断和结论,我称之为“深潜”这实际上就是认准一项具有挑战性的工作让自己介入进去,因为你觉得自己可以给出与众不同___——那种看起来蛮有趣___——并把自己的职务地位抛到脑后不过,有人会比较公正地将此称为“捣乱”我经常这样做——当然只是在公司范围内的每一个地方我总是跟着感觉走,感觉告诉我要介入的每一件事——从X射线管的质量到大腕明星的出场介绍——我都介入一旦决定介入,我就一个猛子扎下去开始深潜我一直坚持这样做,直到我担任这项职务的最后几天 韦尔奇的做法有他自己的特点,这些东西对于GE公司的__变革起了非常深刻的作用 深 潜韦尔奇自己做过粗略统计,在GE公司执政20年,他做过上百次的深潜下面是几个典型的例子 【案例】CNBC的《商务中心》电视节目GE旗下的CNBC电视频道的《商务中心》节目每晚在630到730播出这是一个非常受欢迎的节目2001年4月底,该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔奇打了一个__她说,著名节目主持人多布斯又回到CNN电视台,主持《货币之线》节目,时间与《商务中心》重叠,是一个重大威胁希望韦尔奇能发来一个____,以鼓舞她的团队成员的士气韦尔奇知道苏已经为此取消了私人休假,也知道这对CNBC非常重要于是他说“苏,不用发邮件了,___我不能亲自到你的工作室中去呢?”于是,韦尔奇在接下来的一个星期里,与苏的15人团队一起,吃着饼干,喝着可乐,一起讨论几十个应对方案那个星期的最后一天,CNBC的所有人,从电脑制作到布景设计,都加入到讨论中来在韦尔奇的参与和干预下,CNBC(而不仅仅是《商务中心》节目组)采取了以下对策▲把节目时间延长,并从6点开播;▲在多布斯出场的当天早晨,由CNBC的另一个节目把苏请到演播室作为嘉宾与观众见面;▲由CNBC体育节目在周末播出NBA总决赛时,播出《商务中心》节目预告韦尔奇俨然又成了CNBC的项目经理他说,多布斯的复出无疑会夺走一部分观众,但我们决不会让他轻易做到这一点这将是一场持久战,但我们要赢得第一场战斗结果,星期一《商务中心》与《货币之线》打了个平手,星期四《商务中心》的收视率就高多了 【案例】韦尔奇在大量的项目上倾注了心血医疗器械事业部的一个改进扫描仪射线管项目持续了4年多改进前的射线管寿命是25000次,这是制约扫描仪销售的最重要的问题改进项目组提出的口号是射线管——设备的心脏经过改进寿命提高到200000次韦尔奇直接参与这个项目每个星期,项目负责人都要发一份传真给韦尔奇,报告进展当收到韦尔奇这样的回复“太慢,太法国化,快点行动,否则换人”时,他就把它锁到抽屉里当他收到韦尔奇的祝贺时,就把它张贴起来,让每个人都看到在他深潜的项目中,韦尔奇总是帮助出主意、想办法、提供资源、帮助协调,甚至帮助他们面试新人他从不下命令,他___也不总是被接受,但他与项目团队成员总能够进行坦城的交流 打 滚韦尔奇称在各种不同场合与下属平等讨论问题为“打滚”,他的一个口号就是“让我们进去打__”例如发现GE某个公共关系出了问题、出现环境问题或有了一大笔交易,这时意见不统一,韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究,中间甚至开玩笑或骂人,而甚至都不需要纸和___在无拘无束的打滚过程中,许多好思想诞生了韦尔奇的打滚实际上是在一个会议上深潜,韦尔奇感觉这个做法很好,开动脑筋,大家在一块头脑风暴,这是一种身体力行 表 率除了深潜,韦尔奇还经常身先士卒韦尔奇在推动每一项变革时,都会带头采取行动或象征性行动,以实际行动表明自己支持这样的变革在推行GE的电子商务战略时,韦尔奇带头向全体员工发出一封____结果在48小时内收到了6000个回复从高层经理到普通工人,他们通过邮件直接向他反映他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋韦尔奇带领GE人一同进入角色 【自检】你是否觉得你的员工对公司未来的发展的见解值得借鉴□是 □否过去几年,你是否觉得与员工的距离在逐步扩大□是 □否如果让你选择,你更愿意深入基层而不愿意呆在办公室□是 □否你一般是通过直接的交流而不是他人的汇报获取员工的心理和状态□是 □否与基层员工在一起,你感觉到很舒服,能放开自己,完全没有顾忌□是 □否如果你的答案有3个以上是否定的,说明你还得下点功夫才能达到GE身体力行的标准;如果你对大多数问题的答案都是肯定的,说明你已经接近一个愿意深入基层的__模式 身体力行的实质和作用
1.身体力行所体现的理念韦尔奇强调的是__者要当啦啦队长,他在克劳顿村对受训的经理人员说,不要说“我希望干”,你应当做事情,你应当使它发生,重要的是激发活力的能力他还主张要给员工实现他们的梦想的机会,要为他们创造条件韦尔奇所身体力行的,就是这些理念
2.身体力行对GE变革的作用韦尔奇通过自己的身体力行和示范,对GE的变革起到了至关重要的作用——清除了官僚主义、建立了无边界企业、好学的__乃至四大战略这些都与韦尔奇充满活力的带头实践分不开归纳地说,有如__面的作用►能够有效促进关键项目的发展;►有助于树立和改善__者的自我形象;►有助于塑造积极向上的企业文化;►有助于带动他人李__建议 中国企业存在的问题在我们的__干部身上,在身体力行方面往往走两个极端
1.高高在上,发号施令企业越大,__越容易犯这个毛病因为企业大了,__会认为没必要上生产第一线这样的__不了解下面的实际,容易被架空
2.过度干预,大权独揽这种__很有责任心,他到处深潜,但这样的__非常忙,非常操心,最后可能搞成一笔糊涂账这两个极端都不能把事情做好,应该说是真正的捣乱,换句话说是__错位 我们应该怎么做身体力行看起来简单,但要做到点上是不太容易的而根据韦尔奇的经验,可以做出这么几点建议
1.要反思自己,勇于改变自己大家能不能隔一段时间坐下来,认真想一想我是谁,我这个角色应该做什么,需不需要做些改变当然这不光涉及身体力行,也涉及到__工作的各个方面很多人有思维定势,往往自己并没有意识到,但它深刻影响着你比方说有的人就这么想我__就得有个__的样,到下面跟手下打滚、深潜,不是让人笑话吗?韦尔奇是GE公司的第八任总裁,前面七位都是半个__家,得经常到白宫游说,如果韦尔奇光遵守这些所谓GEO的规则,他就不能深潜、不能打滚
2.要认真设计和实行自己新的行为方式韦尔奇说我要让员工感觉到我的存在,我不是一个跟上帝一样的抽象精神他明确提出深潜这种行为模式我们的企业__也要设计一下我这个__应该是什么,是个吹鼓手还是旧体制的掘墓人?要把这种形象根植于自己头脑里,然后也能给员工这么一个印象,这才是成功的__
3.要在工作中抓重点,带头进行__变革作为一个__,要在主要问题上身体力行,走到前面,像韦尔奇推行电子商务一样如果能在类似的方面想到位,做到位,__境界和局面肯定会有非常大的改观 【自检】反思一下,你是否经常深入基层,你觉得是什么原因造成你和基层的隔阂?你准备用什么样的措施解决?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【本讲总结】韦尔奇一个特别独特的经验就是他的身体力行本讲主要是从他__工作的艺术角度来介绍他是怎样深潜、打滚的,这些东西对于GE公司的__变革起了非常深刻的作用在我们的__干部身上,在身体力行方面往往走两个极端,要么高高在上,不愿意接受实际,更多的是发号施令;要么过度干预,大权独揽这两个极端都不能把事情做好根据韦尔奇的经验,本讲提出了3点建议 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __秘诀9 扁平化像小公司一样行事 【本讲重点】李__访谈录韦尔奇教室◇扁平化愿景像小公司一样灵活运作◇扁平化理念速度、简单化、自信◇扁平化实践__结构扁平化李__建议 李__访谈录 【名言】我们要在GE庞大的身躯里,__上小公司的灵魂——杰克·韦尔奇问李__,请你谈谈韦尔奇在__变革方面的贡献答韦尔奇看到,影响GE竞争力的因素,除了业务本身,如技术水平、产业性质以外,大企业所特有的官僚机构的低效率和种种弊病也是非常重要的方面所以,韦尔奇在上任伊始就着手进行__变革,先后提出要像小公司一样行事、要建设无边界__等理念在他的倡导下,GE还开展了大规模的群策群力活动,__了高层工作体系,即所谓运营系统____变革保证了GE在20世纪90年代成长为一个充满活力的企业问韦尔奇在谈到GE__变革时常常提到,要把GE变成会跳舞的大象,要使GE像街角杂货铺一样灵活这是什么意思呢?答韦尔奇经常这样比喻他的__变革目标会跳舞的大象是说,GE虽然是个大块头,但是要足够灵活街角杂货铺知道邻里顾客每个人的名字,准确知道他们的需求,GE也要有这样的灵敏以及与顾客的近距离这些说法所反映的主题就是GE要建设成扁平__,要像小公司那样行事问韦尔奇___强烈地提出要使GE的__扁平化?答韦尔奇接手GE时,它拥有一个正规而又庞大的官僚机构它有25000名经理,每个人平均直接管理7个方面的工作在这个等级体系中,从最基层的工厂到韦尔奇之间有12个层级在公司高层,有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔头衔的名称各种各样,如公司财务管理副总裁、企业__副总裁、公司运营服务副总裁等等还有不少职能非常模糊的职务,如在全美国有8个地区的顾客关系副总裁,他们对销售并不直接负责于是,GE就有了一大群管理人员,他们除了阅读报告和监督别人的工作以外,几乎不做别的事情如此的管理体系似乎保证了GE按部就班地运行,但同时,也意味着管理人员们要整天应付堆积如山的“文字工作”和忙于向上级推销自己的报告和计划以公司战略规划工作为例,公司聘用了一名规划主管,然后他又雇佣两名副主管和一名规划专员,于是规划报告越来越厚,内容越来越多,排版越来越复杂,插图也越来越精美有关会议的规模越来越大,但却常常毫无结果韦尔奇说,想想看,16或18个人坐在一块,谁能说上话?因此,韦尔奇指出在大企业中,特别容易滋生那些依附官僚体系为生的人,这些人总是试图掩盖发生的情况和事实的__,却从不勇于承担责任 韦尔奇教室 扁平化愿景像小公司一样灵活运作
1.小公司的优点一般而言,小公司由于人员和管理层次较少,具有一些大公司无法比拟的优点1小公司的内部沟通更为流畅小公司没有官僚体制的障碍,公司内部可以进行更为流畅的沟通与交流2小公司行动快速小公司就像“街角的杂货铺”,对客户的喜好和需要一清二楚小公司十分贴近客户,因而可以快速地做出反应3小公司管理层级少小公司管理层级少,__透明度更高,每个员工都能够更直接地__到__的业绩和影响4小公司浪费少小公司人员可以减少一些不必要的浪费,而把精力集中于那些重要的事情之上5小公司充满了创业的__小公司往往怀有远大的梦想,总为自己设定较高的目标不仅如此,小公司还避免了官僚主义的笨拙和低效,公司的每个员工都参与了公司的管理与决策,整个公司充满了创业的__
2.像小公司一样灵活运作 【名言】小公司行动快速,它们更了解在商场上犹豫的代价——杰克 韦尔奇韦尔奇崇尚小公司精神,主张向小公司学习,他要把GE这样庞大的企业改造成“街角的杂货铺”、“会跳舞的大象”这就是韦尔奇心中的愿望 3个S理念速度、简单化、自信像小公司一样行事的重要理念是3个S理念,即速度、简单化、自信这也是韦尔奇推动GE扁平__的三个文化目标
1.速度韦尔奇认为,只有发展速度足够快的企业才能继续生存下去因为世界的脚步在不断加快,世界正变得越来越不可预测例如新产品的__速度在不断加快,市场门户的开放速度在不断加快,产品的生命周期在不断缩短所以只有强调速度,企业才能生存 【案例】韦尔奇有一段时间经常宣传GE要有“光速”的竞争,即要求GE要有世界上最快的雷厉风行的行事速度;GE要做“子弹列车”,即要求GE要像子弹列车一样飞快地运行韦尔奇用这种富于__的词儿来描述他所特别重视的速度韦尔奇认为,现在市场的变化速度太快了市场机会的大门在上个世纪80年代可能向你敞开两年至三年例如在80年代,GE公司可以用几年的时间先做准备,然后到欧洲收购一些金融机构但是到了90年代的亚洲____时期,GE公司只能用几个月的时间来收购__和泰国的一些金融机构因为在此之前,__和泰国对本国的金融业实行较为严格的管制,不允许外国企业控制本国的金融业但____为GE公司提供了市场机会在半年之后,__和泰国__又改变了态度,重新关闭收购本国金融业的市场大门所以,GE如果晚了几个月就不可能实现收购亚洲金融业的举措这个事实本身说明了市场机会变化的速度在加快为此,韦尔奇强调,GE公司必须追求速度,让信息流更快,让决策更快,让行动更快
2.简单化简单化的核心是确保公司上下对简单的处事作风的认同和理解对一名工程师而言,简单化就是采用较少零件种类而设计功能齐全的产品对于生产制造来说,简单化意味着以操作人员所能理解的程度来评价生产流程在开拓市场的工作中,简单化则意味着准确快捷地收集市场情报并给消费者简明扼要的建议等简单化最重要的意义在于它在个人行为上的应用,即人与人之间的坦诚相待 【案例】韦尔奇强调,管理者要有简单化的作风,不能老是玩弄一些深奥的词汇韦尔奇刚一上任就承认,他不懂财务,必须请一位财务经理给他授课,但韦尔奇同时强调他只能接受“小老百姓”的财务韦尔奇说,他不是财务专家,如果财务经理向他讲授一些非常专业的财务曲线、术语、报表等,那只能是浪费时间财务经理必须把知识简单化,向他讲授“小老百姓”的财务韦尔奇强调,每个人都要依照简单化理念,试图把事情变得简单一点,这样才便于沟通
3.自信对于自信,韦尔奇给予了极大的重视,甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三__宝培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重,韦尔奇说“掐着他们的脖子,你是无法将自信注入他们心中的你必须要松手放开他们,给他们赢得胜利的机会,让他们从自己所扮演的角色中获得自信” 【案例】一个大型__有非常多的__等级层次__里的下级员工往往表现得不自信,因为他必须服从__例如,某单位开会,处长坐在会场中间,边上是科长,科长后边是副科长,副科长后边是科员,办事员则坐在最远处发言的次序也是排着队,先由处长开始,最后才到办事员这里的办事员可能是一个刚毕业的大学生,他有很多设想,但为了适合这个__环境,他把想法隐瞒起来,因为他的说辞绝对不能显得比科长和处长们高明这样,下级的员工就变得越来越不自信,既不敢思考,也不敢发言这是大型__的一个弊病为此,韦尔奇强调,一个大型的官僚__没法让人自信,员工的不自信直接影响了工作的上进心;反之,小公司里的很多人都非常自信,员工觉得老板也不过比他早几天出道,他一样可以给老板提建议所以自信是小公司的一个理念,也是GE的一个法宝 扁平化实践__结构扁平化为实现速度、简单化和自信的扁平化理念,韦尔奇对GE进行了大刀阔斧的__
1.减少管理层次韦尔奇大力推行__的扁平化,任何有碍于沟通的管理职位都被取消,如副总裁级的战略规划职位,被放到事业部或更低的层级上GE的管理层次由原来的12个减少到现在的6个韦尔奇说,多一个管理层次,就多一层麻烦过多的管理层次不仅减慢了公司运行的速度,还挡住了管理人员尽早发现问题的视线,最为重要的是吞噬了宝贵的企业精神
2.__规划体制GE有一套复杂的规划__体系和规划管理制度韦尔奇认为,这一套官僚的规划体制已经成为GE提高生产率的障碍许多战略规划在初期确实非常有效,但经过了层层传递之后则往往错过了最佳商机韦尔奇撤销了公司总部的战略规划部门,将其放到各个事业部这样,各种规划的___度大为简化,工作的效率也就相应提高
3.整合各个事业部韦尔奇把GE原有的上百个事业单位重新分组、整合,组建了十余个产业集团整合以后,GE的采购权和销售权集中,各个事业部之间的互补性增强,有利于降低成本和提高整体竞争力 李__建议 中国企业的差距 我们要像韦尔奇那样痛恨并消灭官僚主义,相比较而言,中国大企业里的官僚体制和GE公司__之前,有非常多的相似之处
1.管理层次多,官多为患GE的副总裁要兼下面事业部的一把手,而我们现在很多企业的一个正职就有三个副职,还有两个助理,类似这种层级越来越多,最后全都是官,反而调动不了积极性
2.决策缓慢,层层报告、层层审批有些企业一道审批要经过十几道甚至几十道手续,往往等最终批复后,实施的最好时机已经错过了
3.不同部门之间相互掣肘有些企业内部不能整合,各个部门间像碉堡,互相很难打通,各有各的利益,这对企业来说是致命的 我们应该怎么做借鉴GE经验,我们的企业要做好这样几项工作
1.认真理解__结构扁平化的必要性__结构扁平化可以使公司运作更加灵活,现代企业越来越像一个精密机器,扁平化的__变革对保持这台机器的灵活非常必要
2.减少多余的管理层级企业在行政上要尽可能减少多余的管理层次,官越多越不好办事,不能像古代的县官,既是“法官”又是“检察官”
3.__报告、___度我们很多企业目前的各种报告、___度过于繁琐,已经严重妨碍了企业的高效率运转应__报告、___度,使有关工作手续简化使反应机制更加灵活
4.建立速度、简单化和自信的理念我们的企业要有一个追求市场反应速度、简单化的人际关系、简单化的形式、行为方式和让人们自信、让每个人都负起责任来的企业面貌这种理念如果深入下去,企业就会变成一个会跳舞的大象 【本讲总结】本讲主要讲述了韦尔奇针对GE臃肿的___度,进行__结构扁平化__的愿景、理念和实践进一步提出中国企业的差距和__方向GE公司的__结构扁平化不仅仅是裁减机构,而是一系列的愿景、理念和做法的集成韦尔奇的__经验,对于我国大企业的__有很好的借鉴意义 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __秘诀10 无边界构筑学习型__ 【本讲重点】李__访谈录韦尔奇教室◇宣讲好学精神◇在公司内部__知识◇向外部__学习◇利用克劳顿村学习中心◇向员工学习李__建议 李__访谈录 【名言】我们的目标是每天发现一个更好的办法——杰克·韦尔奇问李__,无边界行为是GE的一个很重要的经验,你能不能概括一下什么是无边界和无边界行为?答无边界是韦尔奇的一个标志性理念韦尔奇认为,在一个无边界的__中,思想、信息可___流动,而不受企业内部部门之间的壁垒和企业与外部__之间的壁垒的阻隔问韦尔奇是在什么背景下提出无边界理念的?答19__年底,韦尔奇与妻子一起在巴巴多斯的海滩上度蜜月,韦尔奇一直在思考____使思想在企业内部更快地流动此时,他所倡导的群策群力活动已经取得丰富成果这项活动有效地清除了GE内部各个角落的官僚主义韦尔奇反复思考如何让GE30万人的智慧火花在每个人的头脑中闪耀他不停地向妻子讲述群策群力如何将公司里的各种壁垒打破突然,无边界这个词一下子跃进了他的脑海悟出这一理念使韦尔奇兴奋不已问无边界理念对GE有什么意义呢?答首先,克服了骄傲自满__以来,由于GE的优良业绩,在公司内部弥漫着“我就是老大”的气氛多年来,整个商界的__都把GE的战略和战术奉为学习的榜样但韦尔奇告诫GE员工事实绝非如此,我们千万不要被这些愚蠢的念头所蒙蔽就连韦尔奇本人也从来不认为自己通晓经营的秘密其次,建立学习型文化GE是一个多元经营的公司,____使它不仅仅是几十家无关联的企业的堆积物呢?无边界保证了GE各下属企业之间的理念和思想的可以共享,达到整体大于部分之和的境界总之,韦尔奇认为,GE的核心竞争力就在于各个事业部之间的知识共享,在于建立一种无边界、无障碍、自由的知识共享体系韦尔奇教室 韦尔奇的无边界理念主要体现在下面五个方面 宣讲好学精神 【名言】现实情况是这样你肯定能够在某个地方找到某个人,而他恰好拥有某个你想要的绝妙的好主意对我们来说,现实的做法就是力图找到这些优秀思想的发源地,学习它、并把它付诸行动,而且是快速地付诸行动——杰克·韦尔奇
1.学习最好的思想、__最好的理念韦尔奇到处宣讲好学精神在他看来,所谓学习型__就是在这个__里的每一个人都有虚心好学的精神,每个人都愿意从别处学到更好的东西韦尔奇强调,GE公司的每一个人都不要给自己设定思想圈子,每个员工都必须学习最好的思想、__最好的理念,这是GE每个__干部的一个重要职责
2.强调无边界理念韦尔奇鼓励部下经常、快速地扫描公司的各个角落和其他企业的做法,搜寻有价值的和有借鉴意义的东西经过研究之后,运用到公司的经营活动中韦尔奇既强调向公司内部学习,也强调向公司外部学习学习中,既要打破内部壁垒,也要打破外部壁垒,达到真正完全的无边界 在公司内部__知识韦尔奇特别注重在GE公司内部推动好的做法或成果这可以通过以下两个案例来加以说明 【案例一】__特鲁特矩阵模型特鲁特矩阵模型是由GE公司配电控制事业部的__者劳德·特鲁特(LordTrotter)设计的一种绩效衡量工具由于其具有普遍的应用性,韦尔奇在全公司加以__“因为它具有普遍意义,因而现在已在全公司得到应用你可以在任何事情上应用它关键是要调动人们积极性并让他们逐步理解做的是什么”特鲁特事后自豪地说 【案例二】__远程诊断系统GE公司医疗器械事业部有一项重大的技术突破,即在医疗器械上__一种监测装置通过这个装置,GE公司医疗器械事业部的服务部门可以实现远程诊断,在网上发现医疗器械将要发生的故障,以争取在客户发现问题之前,为客户提供及时有效的维修服务韦尔奇得知这项技术后,立即把远程诊断系统__到飞机发动机事业部、发电机事业部和交通运输设备事业部等部门 向外部__学习韦尔奇强调,GE应虚心向外部__学习他说,向外部__学习是合法的“剽窃”例如学习__企业的机器制造系统、质量管理和团队精神,学习摩托罗拉的“六西格玛”等等其中以学习沃尔玛公司的“快速市场信息”方法最为典型 【案例】学习沃尔玛公司的“快速市场信息”方法在沃尔玛公司,各个地区经理在每星期五都聚集到一起沟通市场信息如果发现诸如某地某产品过剩而另一地却供不应求的问题,公司就当场通过计算机网络加以协调、解决这就是沃尔玛公司的“快速市场信息”方法韦尔奇在一次对沃尔玛的参观中,发现了“快速市场信息”方法韦尔奇认为,这是一个好经验,它可以使事业部在每个星期都能够掌握到最前沿的真实信息,并可以采取及时有效的措施韦尔奇以其特有的雷厉风行的作风,把沃尔玛公司的这个经验__到GE公司的各个事业部 利用克劳顿村学习中心韦尔奇认为,克劳顿村不但是GE公司学习和培训的中心,而且是新思想的重要发源地之一 【案例】为了扩大与外部__的交流,克劳顿村邀请美国陆军军事学院的上校们与GE的高级管理人员合班上课在共同学习过程中,一位上校提出,GE公司的数一数二战略可能会成为一种阻碍,影响GE公司的成长机遇其原因在于GE公司的管理者为维持市场占有率第一的地位,可能故意把他们的市场定义得非常狭窄韦尔奇得知这个建议后,立即着手修正数一数二的战略愿景,并在新的视野下,寻求进一步改进经营业绩的办法 向员工学习向员工学习主要是指运用全体员工的智慧,这是韦尔奇群策群力理念的核心内容 【案例】自1994年以来,韦尔奇每年都要向3500名管理人员和7000名随机确定的专业人员发放调查表,征求员工对GE发展___和建议这种调查和反馈,不但可以印证韦尔奇的经营思路,而且也成为一种与员工沟通和发现有价值思想的来源 【自检】案例某企业的销售部门和产品研发部门经常“打架”销售部门指责研发部门设计的产品不为客户考虑,没有市场竞争力;研发部门则指责销售部门不懂技术,指手划脚试结合无边界理念,谈谈你对上述案例的看法________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________李__建议 中国企业的差距在我国的许多企业中,都存在着所谓的职能碉堡,即企业的各个部门之间、企业内部与外部之间存在坚硬的边界,相互之间很难沟通其具体表现有本位主义严重,各家自扫门前雪部门之间难以沟通或不愿意沟通缺少__学习的意愿和机制缺少向外部__和员工学习的积极性 【案例】很多企业是这样的一种运作模式销售部门接触市场、接触用户,它可以据此提出新产品的建议,让研发部门__;研发部设计的新产品,交给生产部门生产,让销售部门销售而销售部门和产品研发部门往往存在矛盾研发部门拿到销售部门___、建议时,说这些人什么都不懂,就懂得市场,他根本不懂技术,不知道产品有一定的技术规则销售部门说研发部门根本不懂得市场,搞出的东西一点也不能方便顾客这个壁垒一直发展下去,可能会到憎恨的地步在这种状况里,企业不可能搞好市场运作韦尔奇提出的无边界理念,触及了问题的本质只有无边界才能建设学习型__ 我们应该怎么做针对上述问题,借鉴GE公司的无边界理念,我们的企业要建设无边界__或学习型__,必须从以下三个方面着手进行
1.进行__结构扁平化和流程再造在高耸、官僚式的体制结构里,员工很难学习如果__没有合理的工作流程,每个人、每个部门都各管一段,他就没有学习的积极性,这种企业制度就是有边界的要解决这个问题,必须先搞扁平化,把流程再造好,让工作关系先顺起来,让更多的人对整个过程关心把结构上的制度性问题先解决,为企业__的学习创建一个基础和平台这样学习型__才能建立起来
2.建立一整套完整的学习机制完整的学习机制包括促进学习的会议制度、对学习成果(指产生经营业绩的结果)的奖励制度等等企业必须要有一套合理的制度,激励大家主动接触好思想、学习好思想这种制度要成体系
3.__者要致力于带头学习学习型__首先是__者带头学习的__韦尔奇在GE公司里是学习的带头人、学习的鼓吹者,他自己兴趣盎然地带头学习,从而带动了整个__的学习学习型__的理念是无边界,是一种学习型的文化大家热爱学习,喜欢借鉴、__更好的理念当然,首先员工要有一个学习的愿望,只有在企业有了一定的基础,要发展壮大的时候,企业才能大规模地宣传学习型__ 【本讲总结】本讲介绍了韦尔奇的无边界理念和构筑学习型__的实践所谓无边界不但在于打破企业的内部和外部的壁垒,使整个企业充满一种好学的精神;而且在于强调企业必须既向内部学习也向外部学习,在于强调必须向企业的全体员工学习一个无边界的__同时也就是一种学习型__韦尔奇的无边界理念和构筑学习型__的实践对于我国企业的__具有重要的借鉴意义 【心得体会】__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________秘诀11 群策群力运用全体员工的智慧 【本讲重点】李__访谈录韦尔奇教室◇群策群力的目标◇群策群力活动的流程◇群策群力的效果李__建议 李__访谈录 【名言】唯一的解决之道在于发掘更多、更好的点子,这不只是求诸于少数几个人,而是求诸于企业内外的每个人——杰克·韦尔奇问听说群策群力也是GE的一大发明请问李__,什么是群策群力?韦尔奇是怎么想到这一创意的?答群策群力是一种最大限度地发挥和利用广大基层员工的积极性和智慧来改进企业工作的方法1988年,在克劳顿村的课堂气氛令韦尔奇感到非常满意后,他开始思考这个问题怎样使克劳顿村的坦城氛围出现在GE的每一个地方?于是就有了后来的群策群力问___不早提出和实施群策群力?答群策群力计划于1990年正式推出在80年代,韦尔奇实施了太多的整顿、出售或关闭员工们的戒备心很强只有人心稳定后,才有可能实施这种合理化运动问群策群力与我们通常所说的合理化建议活动有什么区别?答从表面上看,这只是做法的区别,群策群力更加精细,更为有效但从深层次看,群策群力代表着GE充分重视人、尊重人的价值观,以及韦尔奇对GE__文化变革的努力,其意义是深刻的韦尔奇教室 韦尔奇的群策群力的概念包括以下四个目标 群策群力的目标
1.群策群力的四个目标
(1)增强员工对管理层的信任鼓励员工们敞开心扉,与上级管理人员交谈,坦诚发表自己___和建议,而不必顾及被“炒鱿鱼”
(2)对员工充分授权具体从事某项工作的员工,往往比他的上司更了解自己的工作因此,员工要对自己的工作负有更多的责任和义务调动员工工作积极性的唯一办法是赋予员工更多的决策参与权
(3)减少不必要的工作通过群策群力计划,人们找到了那些应该__清除的工作,这使得员工的工作量大为精简减少不必要的工作和任务就意味着提高生产力水平
(4)加速传播GE的企业文化群策群力计划将有助于无边界的企业文化的建没,人们做事情时,更讲求做事的速度、简单化和自信
2.群策群力计划的主旨群策群力计划的主旨是员工必须有机会当面向上司提出意见和建议,员工的问题必须得到相应的解答——而且是尽可能地当场解答,__清除员工与管理层之间的敌对情绪 群策群力活动的流程群策群力活动的流程一般包括四个阶段,即启动、实施、对峙、落实其中每个阶段又有特定内容如下图所示 图11-1 群策群力活动流程图
1.启动
(1)确定人员和地点活动的__者在确定参与活动的人员__后,便会向参与者发出邀请信,信中将解释群策群力活动的内容和目的在得到参与者表示感兴趣的反馈之后,__者将发出第二封信,告知参与者以活动的具体时间和地点活动__的地点通常远离公司因为只有远离办公区域,才能保证活动的参与人员守时而完整地参加整个活动一般情况下,每期活动的参加人数大约是40人到50人参与者通常来自各个部门、各种工作岗位,包括高级或初级的管理人员,以及全日制工人,甚至还有记时工人等等
(2)准备材料与活动内容有关的公司管理手册将被带到了活动现场,便于大家查阅和参考此外,还有一条____随时保证和相关“专家”进行沟通
(3)确定一名主持人群策群力活动会确定一名主持人,任务是在___情形下扮演打破僵局、引入话题的角色,以鼓励大家敞开心扉、勇于发言,确保活动的正常进行主持人一般由来自名牌大学、具有丰富实践经验的专家、教授来担任,他们对于群策群力活动的有效进行至关重要
2.实施
(1)宣布议题群策群力活动开始于一场动员报告来自某个事业部的主管或者代表该部门的某个高级经理首先向大家介绍自己部门的优势以及存在的问题,然后解答自己的部门如何与GE公司的整体战略保持一致等相关问题
(2)分组讨论事业部主管的演讲结束之后,主持人便把参加活动的人员分为4个小组,每组8-12名成员,各自分散到某个__的__里展开讨论各个小组的讨论主要涉及四个方面报告制度、会议制度、评价制度和___度在讨论期间,主持人不得干预各个小组所选择讨论的话题,他扮演的角色就如同球场上的裁判,只是确保赛场的规则,维护比赛的秩序
(3)主管回避在分组讨论期间,高级别的员工不得垄断谈话,或是欺凌低级别的员工,每个人都有同等的权利提出自己___,发表个人的看法该部门的主管则往往在第一天演讲结束之后,便暂时回避他不得对活动进行任何干扰
3.对峙
(1)宣读议案活动的最后一天,主管将回到活动现场听取大家___和建议,并尽可能对大家提出的问题给予正面的现场答复老板与员工在这最后一天的“对峙”是整个群策群力计划最核心的力量和价值所在讨论小组一般由推选的代表向主管宣读议案
(2)主管反应主管必须对员工们___和建议做出以下三种反应第一种反应当场承诺实施员工们提出的建议第二种反应__员工们的提议,并给出理由第三种反应要求大家提供更多的信息,稍后给予答复;如果属于这种情况,主管必须指定相应的人员和相应的时间,再次听取意见并给予答复一般而言,主管做出第一种反应和第二种反应的比例达80%以上
4.落实
(1)形成___群策群力活动的最后,由大家推举出的一位代表负责“撰写”活动___其内容既包括经过讨论的所有意见和建议,同时也包括主管所做出的反应
(2)形成行动步骤对每项合理性建议提出具体的、可执行的、明确的行动步骤,绝不容许任何模糊的词句出现
(3)监督实施群策群力活动的__者任命一位“清道夫”,专门负责帮助和监督各项行动的实施情况 群策群力的效果
1.“响尾蛇”问题和“大蟒蛇”问题在某些群策群力活动中,主持人会把员工们提出的问题分为两类,并分别加以讨论一类被称为“响尾蛇”问题;另一类被称为“大蟒蛇”问题所谓“响尾蛇”问题是指相对较为简单的问题这种问题就像响尾蛇一样,它的危害性人人共知,但也很容易被识别和解决所谓“大蟒蛇”问题则是相对较为复杂的问题这种问题不太容易被直接辨别,就像盘绕起来的大蟒蛇一样,人们一时并不容易把它拆开 【自检】
1.指出公司的一些浪费时间的工作程序,记下其中的三项________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2.向同事了解一下这三项工作被视为重要的原因________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3.请同时说出三项最浪费时间的行为,试比较你们的选择________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2.群策群力活动有利于高效地解决问题群策群力活动有利于迅速高效地解决各种“响尾蛇”问题和“大蟒蛇”问题如下表所示 表11-1 问题案例及相应解决方式 案例相应解决方式﹃响尾蛇﹄问题1年轻的女职员负责发行一份很受员工们欢迎的工厂内部刊物,但每个月出版该刊之前,她都必须经过7个人的审批立即决定取消审批手续2一位来自纽约斯克内克塔通研发中心的员工质疑,___管理人员拥有专门的停车位,普通员工却没有同等的资格立即决定取消这种特权3一位女秘书质问,___她总是打断手头的工作,去取主管留在自己办公桌上的文件呢主管应顺手把文件放到自己的座位上﹃大蟒蛇﹄问题涡轮发动机事业部的一些地勤服务工程师抱怨,为了预测下次检修期间所必须更换的涡轮发动机,他们必须写出500页的长篇报告,而这样的报告根本就没人看结果,只要有可能,地勤服务工程师们便拖延交报告的时间,甚至拖延半年提交报告也成了大家____的事情经过反复讨论,决定把报告分解成若干个更简单适用的小报告 李__建议 中国企业的差距我国企业在发挥员工积极性方面有不少好的传统和经验,例如“两参一改三结合”但是,不少企业却丢掉了这些好传统,或者名存实亡,其具体表现为
1.把员工视为对立异己的力量有些企业的各级__已经习惯于大权在握,别人提出的合理化建议在他听来似乎是对他权力和威信的极大挑战
2.不认为员工的思想比自己高明很多__非常自负,总认为自己的决定或想法绝对正确,他们听不进去别人___,更不用说普通员工的建议也有__根本不想听别人建议,甚至阻挡这种行为,这更不可取
3.不认真对待合理化建议活动一些企业也搞合理化建议,但只是走过场,做给别人看的,大家写完批完也就没下文了,没有一个真正透明的做法借鉴群策群力活动,在这些方面还是要下点功夫 我们应该怎么做借鉴群策群力方法,我们应该在以下几个方面加以努力
1.___要确立改进经营管理的意愿__要有改进工作的意愿,没有这个意愿搞的活动都是____,不会取得真正意义上的作用
2.合理设计发挥员工积极性、主动性、创造性的方案GE公司的群策群力是一系列的做法,不是简单的“大家提、我们做”所以我们的企业也要有一个合理的方案设计,让员工提出的合理化建议更有效
3.对员工的好提议要认真实施对于真正的好建议、好思想,我们不光要认真实施,还要监督、深化、分类、细化
4.有关的群策群力活动要持之以恒借鉴GE公司的经验,群策群力活动要有一定的面,要有相当多的人来参加,还要持之以恒,坚持多年这样这种活动才能成为企业__变革的发动机 【本讲总结】本讲讲述了韦尔奇在GE公司倡导的群策群力活动群策群力活动的核心在于消除管理者和普通员工之间的隔阂,调动员工的积极性,利用全体员工的智慧GE的群策群力活动具有其合理的流程,通过启动、实施、对峙、落实四个阶段,问题将得以快速有效的解决群策群力理念对于我国的企业__具有有益的借鉴意义 【心得体会】__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________秘诀12 __好思想运营系统与行动集团 【本讲重点】李__访谈录韦尔奇教室◇GE运营系统鸟瞰◇GE运营系统的活动◇GE行动集团——业务拓展部李__建议 李__访谈录 【名言】多元化公司成为一个开放的不断学习的__是至关重要的最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力——杰克·韦尔奇问李__,听说GE有一个非常有效的__好思想的管理系统,是什么呢?答指的是GE每年的一系列高层会议,这些会议的特点有两个一是成系统,他们之间相互衔接;二是重在__思想,不是单纯地决定问题,也不是简单地务虚韦尔奇把它叫做运营系统此外,为了在公司内部__好思想,韦尔奇成立了一个机构,叫做行动集团,专门负责在公司内部__好思想问运营系统和行动集团在GE的高速发展过程中起什么作用呢?答它们是GE__变革的重要工具从总体思想看,GE的__变革体现了一“硬”、一“软”,“硬”指扁平化,“软”指无边界从具体做法看,GE的__变革发动了基层和高层两个方面,发动基层是群策群力活动,发动高层就是运营系统和行动集团所以运营系统和行动集团是落实新__理念的重要方面,也是关键方面韦尔奇教室 GE运营系统鸟瞰 GE的运营系统充分地展现了GE的学习文化,如下图所示 图12-1 GE运营系统图
1.核心思想和行动GE运营系统的核心是“一年一度的把思想转化为行动的过程”其思想和行动必须通过运营系统与行动集团来得以实现如下图所示 图12-2 运营系统与行动集团示意图
2.四个主题全球化、六西格玛、产品服务和电子商务是GE公司的四个经营战略,这些战略理所当然地成为了整个运营系统的主题
3.推动力价值观运营系统的推动力是GE公司的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革 GE运营系统的活动
1.运营系统的循环
(1)运营系统是一个循环的过程GE运营系统的一系列业务会议实际上是一个不断循环、不断丰富的过程每次会议上的学习都以上一次会议的学习为基础,不断扩大各种举措的实行范围,不断增强推行的力度例如,全球化经过了十几个循环,六个西格玛正处在第五次循环之中,产品服务经过了六次循环,电子商务则经过三次循环GE的运营系统迅速地将创意在三十多个部门付诸实施,其所有的举措在开始推行的一个月之内,就能在公司上下得到实行,而且总是能在第一个循环就创造出令人满意的经济效益
(2)每年的一个循环GE的运营系统是以一系列的会议和调查来带动全公司__好思想、促进经营的过程从全年看,每个季度、每个月都有其不同的重点,而每年就被称为一个循环如下图所示 s图12-3 运营系统季度循环示意图
2.运营系统的活动类型
(1)计划与总结会经过__的一月份600人会议,韦尔奇称之为“公司最优秀员工和最佳思想的庆功会”在两天的会议期间,各个层次的会议参加者都有10分钟的发言机会,他们对某个具体的公司计划发表意见七月战略会议是各下属公司的___到GE总部参加的战略规划会议会议对公司的业务经营进行战略回顾,调整3年计划;集中讨论竞争者情况,预测它们下一步的行动,争取做到先发制人十一月年度计划会议是各企业主要___阐述下个年度经营计划以及具体创意的实施计划的会议韦尔奇说“在这里,我们又收获到了大量的新鲜思想”
(2)执行委员会会议执行委员会会议由35名GE最高层___组成的执行委员会在每季度末召开会上主要交流各个事业部的经验与会期间,各事业部__回顾近期经营情况,畅谈对GE各项创意___韦尔奇希望每个人都能提出一个能够应用到其他事业部的好主意
(3)人力资源审查会每年四五月,韦尔奇都要与各事业部一起评议3500名左右的GE中高级管理人员这一系列的会议力求给每个人以实事求是的评价,并讨论怎样把合适的人放在合适的岗位上
(4)员工调查员工调查是面向GE的11000名员工所做的__O问卷调查,主要征求员工对公司创意的反馈意见和对公司发展___建议 GE行动集团——业务拓展部行动集团的正式名称是业务拓展部,这是__好思想的第二个举措该部门一般由拥有3-5年__经验的__人员组成他们的主要任务是促进好思想在公司内部的传递交流,帮助企业___实施这些理念;研究公司的问题,寻求最佳创意 【案例】韦尔奇认为,GE公司只有一套会议系统是不够的,还必须成立一个行动集团所谓行动集团是韦尔奇的爱称,它的正式名称是业务拓展部韦尔奇发现GE公司里有这样一小批人他们就像一个先锋队,专门传播好思想受此启发,韦尔奇授权这些人成立一个专门的业务拓展部,并聘请了二三十位具有MBA学历和__经验的年轻人加以充实这样,业务拓展部实际上就等于在GE公司内部的一个小__公司其主要任务是寻找全世界最好的管理思想、理念、方法,并研究GE公司的问题,帮助GE公司各个事业部贯彻这些好的思想业务拓展部实际上是一个__创新思想的集团,所以韦尔奇又称之为行动集团行动集团就像一条灵活的快鱼,在GE公司内部窜来窜去,到处传播好的思想和做法 【自检】案例一GE公司的行动集团于1992年发现,GE的销售__每年下降1%,但进货成本却在不断上升他们用一个简单的示意图来说明这个趋势,并称之为“怪物图”随后,GE运营系统的各个会议都把杀死“怪物图”作为一个议程甚至在4年之内,GE还在每个季度召开一次物资供应会议,以使大家一起__各事业部最好的供应管理办法终于,那头怪物被杀死了案例二韦尔奇把股票期权分配作为激励好思想传播的一个手段1981年前,GE只有500人享受到了公司的股票期权,价值600万美元;到2000年,共有32000名员工获得了120亿美元以上的股票期权 问题一试结合上述两个实例,谈谈有效促进创意的激励机制________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 问题二试谈谈GE的创意激励机制对你的启发________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________李__建议 中国企业的差距对照GE的运营系统和行动集团等做法,我国企业在系统地推动__好思想和管理创新等方面还有不少差距
1.没有把学习与创新视为主题我们的企业常常__很多会议,__也忙于这些会议,但是这些不成系统和惯例的各种会议往往重在解决迫在眉睫的经营问题,是被动式的、“奔命式”的
2.没有创意管理系统和创意促进机制GE公司有个行动集团,它就像一条鱼,在公司里窜来窜去,不断汲取好的思想我们企业也应该注意要学习好思想很多企业在怎样建立起这种好机制方面没有答案,也没有提到议事日程而要把建立学习型__落到实处,关键在基层搞群策群力、搞合理化建议;在高层要着手研究怎样建立类似于GE运营系统的一套办法 我们应该怎么做我国企业如果要建设学习型__,使学习与经营工作接轨,就要在如__面作出创新
1.建立一种运营系统有些企业喜欢召开一年一度的会议,类似的其他一系列做法虽然未尝不可,但关键是要有一套制度化的做法,要成系统,而不能把它当成可有可无,当成某段时间的硬性任务
2.建立一个行动集团以某种行动集团推进好思想实施的这样一种机制,在一个变革、好思想层出不穷的年代必不可少GE公司在这方面经验非常多,我们可以经过批判加以吸收,把它的好东西、适合我们的东西迅速传播下去
3.保证对创意进行有效的激励企业要建立学习型__,要建立一套制度,最重要的一条就是要鼓励学习,而这套系统需要一定的精神、物质激励的保证 【本讲总结】本讲讲述了GE公司的运营系统和行动集团运营系统和行动集团是GE公司__好思想和提高业绩的有效机制,其核心在于把思想转化为行动GE公司通过一系列形成系统和惯例的会议,围绕公司的主要经营战略,循环前进,不断寻求和__创意,以保持其市场竞争力GE公司独特的运营系统和行动集团对于我国的企业__具有积极的借鉴意义 【心得体会】__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________秘诀13 进军服务业追赶未来浪潮 【本讲重点】李__访谈录韦尔奇教室◇把服务作为主业◇GE进军服务业的四个举措◇GE成功实现向服务业转型的经验李__建议 李__访谈录 【名言】你所面对的市场永远比你想像的要巨大——杰克•韦尔奇 问在韦尔奇执掌GE期间,GE实现了从制造型企业向服务型企业的转变请李__介绍一下这方面的情况?答1980年,即韦尔奇接管GE的前一年,GE几乎是一个纯粹的制造企业,85%的收入来自制造与生产到2000年,GE服务业收入则占了总收入的75%问GE转向服务业是主动之举还是被动之举?答准确地说,是主动多于被动在主动方面,韦尔奇和GE的同仁认识到,金融服务业是一个巨大的造钱机器,与制造相关的服务的利润率高达50%在被动方面,他们则发现在20世纪90年代,制造业进入了缓慢增长的时期,仅仅依靠制造根本不可能实现两位数的增长问GE公司向服务型企业转型的经验有普遍意义吗?是不是制造企业都要转向服务型企业?答随着新世纪的到来,大多数西方经济学家逐步就新经济的若干新理念形成了共识其中重要的一条就是尽管制造业仍将占有举足轻重的地位,但服务型经济模式将改变经济的本质新经济之所谓新就在于服务型经济成为拉动经济增长和制造企业成长的火车头从这个意义上说,一个具有远大志向的制造型企业必须顺应经济和市场需求的潮流,向服务型企业转型国内的一些企业,如海尔等已经认识到这个问题,并公开提出和实施了向服务型企业转型的战略问转向服务型企业是否意味着制造型企业不重要了呢?答不是,有竞争力的制造型企业向服务型企业转型是以制造业为基础的在这方面,韦尔奇明确指出,把GE完全转向服务业的想法是错误的他说“我们永远是销售高科技产品的公司没有产品,你只能__、遭到淘汰试想,如果我们不能推出新的医用扫描仪,还会有那么多的医院需要我们的新服务吗?”韦尔奇教室 【名言】只要是客户所想,我们就会找到解决办法——杰克•韦尔奇 把服务作为主业
1.把服务作为主业韦尔奇把服务当作GE公司的主业,这不仅仅是售后服务,而是建设服务型企业的一个重要理念近百年来,GE公司都把服务视为售后市场——为GE销售出去的飞机发动机、火车机车和发电设备提供备件韦尔奇则逐步认识到,“服务市场之大是我们无法想像”,“我们向客户提供完全的配套服务方案不只是为了促销,而是因为他们有需求”
2.向服务型转型韦尔奇不断提醒部下促进GE由一家制造型企业向服务型企业转型的基础是GE的隐含资产——各种被广泛使用的设备,其中包括9000台商用喷气式发动机、_____台涡轮机、13000辆火车机车、84000台医疗诊断仪器等等在这个前提下,GE公司决定向服务型转型所以,GE公司向服务型转型决不是以“售后市场”的观念为基础,而是建立在以顾客为中心、建立在面对现实的基础上 GE进军服务业的四个举措
1.提供全面服务在以顾客为中心的理念的指引下,GE的服务着眼于顾客需要,而不只是__产品销售的延伸由此,GE建立了大型设备和产品的全面服务体系 【案例】GE飞机发动机事业部的全面服务体系20世纪_____,由于美国大幅度削减军费开支和经济衰退,GE公司飞机发动机事业部面临着空前的压力许多__公司破产,市场对飞机和发动机的需求日减,而生存下来的__公司则需要越来越多的服务飞机发动机事业部通过努力,先后与英国__公司和美国__公司签订了10年期的维护和大修合同,为两家公司提供全面的服务依靠这些服务,飞机发动机事业部在发动机市场萧条的90年代实现了两位数的增长
2.提供实时服务GE医疗器械事业部有40%以上的收入来自服务业他们首创了对所出售的CT扫描仪、核磁共振仪等提供实时远程监控服务 【案例】1997年,旧金山一家医院的一台关键的扫描仪在手术过程中出现了故障远在法国的GE维修站通过卫星监控得到了这一消息经过诊断,维修人员通过遥控重新格式化了该机器的显示屏,从而使手术得以继续进行时至今日,该事业部已与世界各地的医疗机构签订了__服务合同,通过先进的全球远程监控系统,为客户设备提供每周7天、每天24小时的远程监控诊断实时服务
3.提供解决方案所谓提供解决方案就是从客户的需求出发,为客户提供增值服务 【案例】劳伦斯·杰克森是一大型汽车塑料零部件制造企业的总裁,他讲述了这样一个故事在过去两个月,我接待了3个推销塑料的推销员第一个推销员来自某大型化学公司,他能提供许多我们需要的塑料他温文尔雅,对产品的性能和特点非常了解,他一个劲地向我宣传产品的优点是的,他的产品的确很好,可是,其他厂家的产品也很好在供应商众多的情况下,他能给我带来什么好处呢?第二个推销员与第一个推销员不太一样,他对技术很在行,对他的公司信心十足,他不仅能够提供我们目前所需要的塑料,而且正在__各种各样新型塑料但是,既然你的未来产品会更好,那你就等将来再来吧第三个推销员来自GE,尽管也是推销塑料,但他只字不提他的产品,而是向我提出了许多问题如我的设备支出是多少?车间里的损失、浪费情况怎样?在使用现有设备__过程中遇到的最大问题是什么?我在运输和后勤方面的资金投入是多少?我们谈得很投机,谈了很多有趣的问题两个星期以后,他又来了他给了我一份关于降低我的资产密集度和__成本的建议书,还建议我如何减少库房__,并建议让GE的工程师帮助我们使原料使用达到最优化……我计算了一下,他给我们节省了很多钱当然,他拿到了我的塑料业务,他还将拿到我们在全球的塑料业务 【自检】试结合上述GE推销员推销成功的案例,谈谈GE为客户提供解决方案的优势________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4.进军金融服务业和广播业到2000年,GE服务业收入占其总收入的75%其中各种金融服务占了50%,广播业(美国全国广播公司,NBC)和上述产品相关服务平分了余下的25%GE的资本事业部已有27个子公司,分别经营汽车金融服务、设备__、商业信用、房__信贷、金融保险和再保险服务等 GE成功实现向服务业转型的经验
1.以正确的理念为指导按照韦尔奇的理念,进军服务业绝不是以“售后市场”的观念为基础,而是建立在以顾客为中心、面对现实的基础上
2.选择合适人选 【名言】几乎与GE所有其他业务一样,服务业的增长完全取决于人——杰克•韦尔奇 【案例一】GE公司的医疗器械事业部是向服务业转型的先锋,它的成功在很大程度上得益于1986年起担任该事业部__O的约翰·特兰尼“他是一名强有力的___,对数字尤其着迷在约翰眼里,服务业的机会更大医疗器械事业部是第一个推出__服务合同的,也是唯一开展远程诊断服务的该系统建立了全球性设施,用他们__的设备提供每周7天、每天24小时的远程诊断服务”韦尔奇如是说约翰的继任者杰夫·伊梅尔特,现任GE公司__O从1996到2000年,他__医疗器械事业部创造了利润和收益的新记录销售收入实现了每年21%的增长率,从39亿美元增长到72亿美元 【案例二】为了支持飞机发动机事业部的转型,韦尔奇为该事业部设立了一个发动机服务副总裁的新职位,并指定比尔·瓦雷奇担任这一职务韦尔奇说“我们安排了一位真正的变革代理人……比尔是个咄咄逼人、固执己见、坚定实际的家伙——他正是我心目中可能实施这个创意的人选”韦尔奇没有看错人比尔后来主持了一系列收购国际飞机维修企业的工作,使该事业部的服务业务实现了飞跃性的发展
3.得益于__学习韦尔奇承认,向服务业转型是学习的结果1997年,当记者问___GE这么晚才想起要在增值服务上做文章时,韦尔奇坦然答到“这需要一个学习过程如果杰克·韦尔奇17年前就能够准确地预测到今天的市场形势,那么,可想而知,GE一定会比现在的状况好得多……GE是一个不断学习的__,我每天也在不断地学习新的东西”
4.通过收购扩大服务能力在GE服务业增长过程中,并购起了重要作用从1997年到2000年,医疗器械部门收购了40家服务公司,动力系统部门收购了31家,飞机发动机部门收购了17家GE在收购了这些公司后,在服务技术方面进行了大量的投资由于这些投资和六西格玛的承诺,GE才得到了许多大企业的__服务合同 李__建议 我国企业的差距GE进军服务业反映了这样一个趋势现代制造型企业必须重视服务,追求卓越的制造型企业必须向服务型企业转型,或者加入到所在产业的服务体系中去制造企业再也不能忽视服务行业了过去我们把制造和服务对立起来,现在看来有了制造这个基础,转向相关的服务、搞深化的服务会很有市场,也很有必要当前的经济已经变成了服务经济,今后只有服务业才能真正带动企业的增长我们的一些先进企业已经意识到这一点,例如海尔、联想等企业已经鲜明地提出了向服务型企业转型的战略但是,我国的大多数企业还没有认识到这一点,其差距主要表现为以下两个方面
1.缺少服务意识,缺少顾客观念很多生产企业还是没有意识到自己是为顾客服务的,很多企业的精力仍然放在产品怎样卖出去上,哪管顾客是勉强接受还是主动接受,还是一个生产导向的概念只有从服务导向,从一切以顾客为中心这个角度考虑问题,才能够深化企业的服务
2.没有进军服务业市场的战略准备和行动这个问题可能更具根本性很多企业还没有看到服务业的巨大潜力——美国服务业的利润是50%而中国服务市场现在还不发达,很多企业的东西卖出去了没有人负责修,或者由于挣不回维修费用,觉得不合算这里可能有__体系的问题,也有市场不成熟的问题,但一定要意识到服务业是企业今后能够实现两位数增长的唯一选择后工业化社会纯粹生产利润会越来越低,只有向服务业转型,企业才有出路 我们应该怎么做借鉴GE的经验,我们应该在以下几个方面加以努力
1.反思企业宗旨,转变观念企业要认真考虑服务在今后发展中的地位
2.进行投资和并购,增强服务能力在企业的硬件方面向服务业转型,从现在开始,企业在运作时,或多或少要向服务业转型如果企业实力小,规模小,也可以加入别人的服务体系,但一定要向服务业投资
3.靠学习与创新寻找在服务领域的发展空间在企业的软件方面,企业要注重学习,在进入新行业时,如果没有学习、没有创新是不可能成功的通过软的学习和创新来进入服务业,可以通过__员工进行培训、考察、参观等形式 【本讲总结】本讲讲述了GE公司向服务业转型的经营战略向服务业转型是GE公司在新经济的浪潮下做出的战略决策GE公司的服务理念是以客户的需求为中心GE公司通过为客户提供实时、全面的服务,成功实现了向服务业的转型这些经验都为我国企业的__提供了有益的借鉴 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __秘诀14 全球化是业务而不是企业 【本讲重点】李__访谈录韦尔奇教室◇全球化思维◇全球化的方法李__建议 李__访谈录 【名言】真正的机会是智慧全球化,不管是印度的软件,还是中国或捷克的机械__能力,真正的挑战是智慧上的全球化——杰克•韦尔奇问李__,GE__以来是一家立足于美国的公司,其主要业务也在美国它在什么背景下鲜明地提出了全球化战略?答由于美国特殊的经济地位和规模,一直以来,大多数美国企业的经营都是以美国市场为中心的对于海外市场,他们只有全球销售概念,而没有全球业务概念但是,到了20世纪80年代,韦尔奇意识到经营环境正在发生重大改变GE改变经营思路势在必行,绝对不能坐失良机促使GE大规模开展全球业务的动因主要是GE的竞争对手日益非美国化,GE在海外市场拥有重要的机会在这方面,韦尔奇关于进军中国市场的一段表白说得非常透彻“人们说,中国市场风险太大但是,我有别的选择吗?置身其外?我们在中国可能失败但我们只能全身心投入,与那些睿智的人民一起,加入到这一巨大的市场我们还不了解中国每次离开中国,我都知道我所知甚少”问GE的全球化战略取得了哪些成果呢?答尽管GE是一个__有着海外业务的企业,但是直到1980年,GE只有塑料和飞机发动机事业部真正进行全球经营,GE的海外收入仅占总收入的15%到2000年,GE的海外收入则已经接近总收入的一半,各项业务都实现了全球经营问GE的全球化战略取得成功取决于哪些因素呢?答应该说,GE的国内经营实力是其基础正如GE全球经营总裁所说“如果在母国没有坚实的基础,将难以跨入全球化时代一旦基础稳固,我们就立即行动了”他所指的基础稳固是指GE于20世纪80年代在数一数二战略之下的“整顿、关闭或卖掉”行动另外,GE的独特的全球化思维和方法是推动其全球化战略取得丰硕成果的主要基础这些方面也是我们中国企业要着力学习和借鉴的韦尔奇教室 【名言】不断地__全世界的经营经验和文化精髓,将促使企业无论从经营上还是思维上都真正实现全球化——杰克•韦尔奇 全球化思维
1.全球化思维的三个发展阶段杰克韦尔奇说“全球化的创意跟其他创意一样,由种子到繁荣昌盛,最后长成了一个花园”韦尔奇的全球化思维经过了三个发展阶段,如下图所示 图14-1 全球化思维三个发展阶段示意图 最新的观念是韦尔奇在1996年致股东的信中明确表述了这一点“不断地__全世界的经营经验和文化精髓,将促使企业无论从经营上还是思维上都真正实现全球化”
2.全球化思维的核心韦尔奇全球化思维的核心是“智慧全球化”,即挖掘全世界的知识资本,运用全世界最好的人才资源为GE创造财富韦尔奇充分利用印度人力资本的事例就是这种最开放、最深刻的全球化经营观的最好注解 【案例一】韦尔奇发现,印度拥有大量受过高等教育、会讲英语的人才,印度所拥有的软件__、设计和基础研究方面的科技人才的数量之多、质量之高简直____对这些智力资本的应用会远远超过“可能梦想的地步”于是,GE于2000年在印度投资3000万美元设立了__研发中心,该中心在2001年已经拥有1000多科技人员,其中250人拥有__学位GE对该中心的投入到2002年已经追加到1亿多美元GE金融服务集团率先把全球____中心从美国转移到印度他们发现,在印度可以聘请到高质量的从事____和数据采集的人才他们远不像美国的流动率那么高,因为他们从事了一份人人青睐的工作现在,每个工业品事业部的全球____中心都搬到了印度这也是德鲁克的建议“GE从美国后院搬到印度前厅” 【案例二】韦尔奇在财富__上的发言“我认为全球化有几个阶段,刚刚开始全球化,大家认为外向的经济就是出口经济,后来变成本地化,参与当地的经济,后来我们进行外包,到外面去找东西,从欧洲、墨西哥、中国找东西真正的机会是智慧全球化,不管是在印度的软件,还是中国或捷克的机械__能力,真正的挑战是智慧上的全球化出口很容易,不会使得我们的工作有任何危害智慧或专业人才的全球化,就是在一个地方建实验室,在另一个地方建__厂,这时最困难的就是把专业知识从总部转移到全球其他地方,这是极富挑战的工作我们必须看清自己的能力,或是去取得其他地方的智慧__是非常伟大的,可是他们没有把其他国家的智慧充分利用好任何公司都能在任何地方找到更好的智慧,这也许听起来是很容易的事情,但有些公司的人知道,在一个国家建立一个实验室是多么艰巨所以除非你在智慧上全球化,否则你的公司就不能视为全球化的公司”
3.全球化的成果GE公司的全球化战略取得了丰硕的成果如下所示 飞机发动机GE及其全球合资企业赢得了世界上大型商用喷气式发动机一半以上的订单家用电器活跃在世界上增长最快的一些市场印度、中国、亚洲、墨西哥、南美照明灯具在中国、印尼、印度和__建有合资企业,在英国、德国、意大利和匈牙利有收购来的企业医疗器械其全球化运营系统包括在美洲、欧洲和亚洲的销售、服务、工程和制造机构NBC(美国国家广播电视网)包括在欧洲和亚洲的娱乐业和新闻业电力系统服务于119个国家 全球化的方法
1.具有实现全球化的雄心韦尔奇把全球化看作GE面临的重大机遇,并毫不迟疑地立即采取行动,以适应日益明朗的全球化经济时代韦尔奇雄心勃勃,以极大的热情来推动全球化战略以下的一个案例就是一个极好的注脚 【案例】一次,一名法国记者在巴黎的一家饭店采访韦尔奇,提出___GE在欧洲还不出名韦尔奇感到非常恼火,为了证明GE在欧洲无所不在,他拿起遥控器,打开电视,在GE控制的两个频道NBC和CNBC之间来回切换他嚷道“我们在欧洲有5000万用户”,“我们的产业用户知道我们,这在目前来说是最为重要的”对于GE在消费者市场上并不出名的问题,韦尔奇强词夺理地辩解道“公众之所以未曾听说过我们,是因为我们的冰箱还没有大量涌入欧洲现在在__上大量投资又有什么意义?”与此同时,他还不忘炫耀自己和GE的业绩“我们在亚洲扩张得很快,而且在美国处于绝对优势地位从全球来说,我们是强大的,非常强大欧洲只不过是我们事业画卷的一部分重要的是我们整体强大而十年前,我们在欧洲还什么都不是,微不足道”韦尔奇这番话虽然有些语无伦次,但是却淋漓尽致地反映了韦尔奇在全球化方面的雄心和志向正是这股热情成为GE走向全面全球化的动力源
2.敢于冒风险GE全球化的另一个重要特点是“与众不同”,把自己的大部分精力放在正在发生重大社会变革的地区或者不被人看好的地区GE认为,那些地区能够产生最好的风险回报 【案例】20世纪_____期和中期,欧洲经济在走下坡路,GE抓住了许多发展机会,特别是在金融服务领域90年代中期,墨西哥比索贬值,经济处于混乱状态,GE在那里收购和成立的合资企业超过了20家,大幅度扩大了生产__90年代后期,在亚洲____时期,GE趁机把金融服务业渗透到__、泰国等地GE还在法国、意大利、匈牙利等国收购了一些原本很有实力的由__经营的企业,它们处于亏损或微利状态,但是拥有良好的销售网络和技术当然,冒险就会有风险GE也有一些思路没有“淘出金子”例如GE试图从照明灯具入手进入中国市场,结果却发现GE灯泡根本没有市场,因为中国有2000多家灯泡厂,每个城市都能制造灯泡此外,有些国际化收购“好事多磨”,如收购汤姆森医药公司花费了十年时间甚至偶尔还会遇到合作企业背信弃义,使GE的巨大努力付诸流水的情况等等
3.依靠全球业务______才是GE实施全球化战略的关键,韦尔奇依靠___才来推动其全球化战略 【案例】1986年起,意大利裔的保罗·弗雷斯克担任GE国际业务高级副总裁韦尔奇对他褒奖有加,称他是“全球化先生”、GE全球化活动的先驱保罗的“个子很高,相貌英俊,文质彬彬,且一付迷人的模样,是全世界都熟知的人物”,韦尔奇说,“他每天早晨一起床,就思考着如何让公司在美国之外发展壮大在每一次会议上,他都要怂恿他的同事们做全球化扩张计划有时候,他显得非常絮叨,总是缠着各个__O,要了解他们的国际业务的细节,总是催促人们去做更多的交易,以使公司真正走向全球他是个不知疲倦的全球化人物,在任何时区都感觉很舒服,且至少每个月要出国一次”拥有像保罗这样的全球化先生,GE的全球化战略取得成功也就不足为奇了
4.依靠人才的本地化和全球化随着越来越多的当地人才承担起GE各地的__工作,GE的国际化色彩也越来越浓厚了 【案例】在开展全球化战略的初期,GE不得不大量使用美国人驻外这在初期虽然很关键,但是成本太高,也无助于真正的全球化韦尔奇为此强制性地要求大量减少驻外人员,以加快实施全球化战略他每个月都要检查各个事业部减少驻外人员的情况,并经常提醒各个事业部的__O“你是愿意用三四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生,还是找一个你在公司里的朋友呢?”现在,GE的人才全球化已结出了硕果
5.依靠大量的资本投入依靠大公司的雄厚资本实现全球化扩张战略是GE的独特经验GE20世纪90年代仅在欧洲就投资了100多亿美元,其中一半用于收购各个事业部的全球化成绩,如果没有资本投入的支持也是不可能实现的 李__建议 我国企业的差距与GE公司对比起来,我国企业在全球化战略、全球化的思维方面,还有很多差距,主要存在以下三个方面
1.缺少正确的全球化指导思想例如,__以来,我国许多企业的口号是出口创汇,而不是出口创名牌很多企业为了追求出口创汇而不要自己的品牌——贴上别人的标签,只要能卖出去、赚到外汇就行这种做法永远也创不成一个国际性的企业、全球化的业务因为仅仅满足于做好“打工仔”,永远不能在国际上有自己的一席之地而现在国内的有些知名企业做的就很好,一开始就提出来出口创牌子,例如海尔集团“出口创汇”是一个局限性非常大的口号,我们的企业必须尽早、尽快、尽__的放弃这个口号出口应该是创牌子、还是利用别人的资源,应该仔细考虑
2.不能从经济全球化的角度考虑问题现在说走向世界,其实指一种国际化——到别的国家去发展业务企业要有一个站在高空看地球的思维例如韦尔奇正是看到了人才资源,所以才把一些战略性产业的生产环节放在了印度
3.缺少系统的全球化战略和实施办法我们的企业还缺乏一个全球化战略的实施办法,很多企业由于不了解国际市场,往往是走一步看一步,根本就没有一套系列的做法 我们应该怎么做GE的全球化战略对于我国企业__的启示在于
1.要反思全球化思维对于大多数企业来说,首要的就是反思我们应该有一个什么样的全球化思维?
2.要全面分析全球化的各种机遇和挑战我们的企业要认真分析,现在有哪些全球化的机遇,有哪些海外的发展机会?这才是扎扎实实的工作现在很多企业之所以不敢动,或者盲目地动,是因为对现实还没有看透,只通过中介或外贸公司获得一点建议而所谓的出去考察,一大半时间都用在旅游上了最近我们的一些企业经常到__等地招聘港台的管理、技术人才到__工作,充分利用他们在全球经营方面的优势,这也非常有意义,可以说迈出了全球化的第一步
3.要全面确立全球化战略框架企业要进入国际市场,必须要有一个全球化的战略框架,不管是投资方向还是人才策略、发展策略,都应该有规划,否则很难有大的发展机会就像一扇门,如果你把住门缝,开合全由你控制,如果你抓不住它,机会就稍纵即逝 【本讲总结】本讲讲述了GE公司的全球化战略所谓全球化思维,按韦尔奇的说法,其核心在于“智慧全球化”,即利用全世界的优秀人才为GE所用GE通过合理有效的策略成功地实现了其全球化战略GE的全球化思维和做法对我国企业的__具有启发和借鉴意义 【心得体会】__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________秘诀15 六西格玛让顾客__到卓越品质 【本讲重点】李__访谈录韦尔奇教室◇六西格玛计划◇推动六西格玛计划的三类人物◇GE贯彻六西格玛的过程◇GE实施六西格玛的成绩李__建议 李__访谈录 【名言】学习和使用六西格玛胜过到哈佛商学院就读,也胜过到克劳顿村进修,它教会你一种完全与众不同的思维方式——杰克•韦尔奇问六西格玛战略名声远扬李__,请你谈一下GE实施六西格玛的背景答韦尔奇一开始并不重视质量管理工作他“痛恨”质量,认为质量管理过于死板和流于口号但这并不等于韦尔奇不重视质量,他认为GE的其他经营策略能够使公司自发地达到更高的质量水平例如,韦尔奇认为,推行群策群力计划必然导致产品和生产过程的质量同时得到提高这一活动落实了无边界、消除官僚习气、好学精神,以及速度、简单化、自信(3S)等理念,因此也理所应当在质量改进方面得到体现但是,1995年4月的员工调查问卷显示,质量问题已经为GE的许多员工所担忧的问题韦尔奇从他的老部下、现任另一家公司__O的拉里先生那里得知六西格玛的确可以节省大量开支韦尔奇请GE负责创意的负责人和财务分析家进行成本效益分析结果发现,如果GE的质量水平从目前的三西格玛到四西格玛上升到六西格玛,所节省的开支将达到70-100亿美元,等于销售收入的10-15%于是,GE于1996年初推出了六西格玛计划韦尔奇说“我们不能再等下去了这个房子里的所有人都必须带头抓质量这个问题没有投机可言摩托罗拉用10年时间办到了,我们必须在5年实现——不是通过走捷径,而是通过学习他人”问六西格玛与全面质量管理有何不同呢?答六西格玛是一种在全面质量管理范畴内的新的持续改进方式一方面,我们可以说六西格玛是全面质量管理的深化另一方面,它也是全面质量管理的扩展对此,我们在后面还会谈到问六西格玛质量行动的效益到底有多大?答在财务业绩方面,GE的经营利润率从1996年的
14.8%上升到2000年的
18.9%,这主要应归功于六西格玛六西格玛不仅仅是一个质量计划,它进一步演化成为生产效率计划、顾客满意计划,从而根本改变了GE做事的方式,改变了公司的形象韦尔奇教室 六西格玛计划六西格玛计划如下图所示 定义 评估 分析 改进 监控 六西格玛计划西格玛数正品率或正确率(%)百万产品的次品或操作的错误次数
130.
85691500269.
15308500393.
32668003.
597.
7322700499.
3862004.
599.
871300599.
9772305.
599.
99730699.
99973.4图15-1 六西格玛计划图
1.六西格玛的涵义
(1)六西格玛是借用统计学的术语,来形象的说明产品的合格率、操作的错误次数的概念
(2)六西格玛是一个简明的质量目标,即在每100万个机会或者100万个产品当中,次品率或者操作失误的次数,不超过
3.4个,这是一个接近__的指标
(3)六西格玛是一个以数量方法为基础的质量改进活动它的着力点是通过改进工作流程来提高产品质量,其目的是在降低成本的同时改进流程以及提高产品质量
2.六西格玛的五个步骤
(1)定义明确影响质量的因素是一个产品还是一个过程
(2)评估对生产环节和商业过程进行评估,主要是对关键质量影响因素所造成的失误率进行评估
(3)分析对问题进行仔细的分析,运用统计工具、头脑风暴或其他方法找出造成失误的主要变量
(4)改进改进每一个生产环节和商业过程,使要改进的主要变量的变化控制在可接受的范围之内
(5)监控运用统计工具或调查表等方法认真监控每一个改进方法是否得到坚持 【案例】六西格玛实际上是质量改进活动GE公司运用定义、评估、分析、改进、监控五个步骤,完成了大量的六个西格玛的项目1996年是GE公司开展六西格玛计划的第一年,当年共在全公司范围内完成3000个六西格玛项目,1997年则增加到6000个时至今日,GE公司的很多工作都已经向六西格玛的指标逼近,所以六西格玛既是个目标,也是个理念六西格玛意味着朝零缺陷的方向发展,用一系列规范的办法来改进质量 【自检】1请写出需要进行质量改进的产品________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2请写出需要进行质量改进的生产工序________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3进行质量改进的最大障碍是什么?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4如何克服这些障碍?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 推动六西格玛计划的三类人物有三类人物是六西格玛活动的关键人物
1.黑带和黑带师黑带是六西格玛活动的全职负责人他们必须在完成两个项目后才能获得资格黑带__项目小组活动,并向倡导者负责1999年GE共有黑带4500名黑带师是专职的六西格玛活动__员,具有深厚的统计学技能和教学、__方面的才能,负责检查和指导黑带的工作1999年GE共有700名黑带师黑带师和黑带的专职工作时间至少两年
2.绿带绿带是指参加六西格玛活动并利用业余时间通过培训的一般员工到1999年,GE所有想参加绿带培训的人都得到了培训
3.倡导者倡导者是各个事业部中负责确定六西格玛项目的高级经理,负责审批项目、安排经费,调节各种问题和纠纷1999年GE大约有800名倡导者 GE贯彻六西格玛的过程
1.启动韦尔奇首先邀请六西格玛专家,给GE的170名高级经理人员介绍六西格玛计划由于六西格玛拥有成功案例,但又包含了许多统计学知识大多数人对自己缺乏统计学知识而忧心忡忡,同时对六西格玛的可行性和效果感到振奋这就是韦尔奇期望达到的效果,六西格玛__触动了大家,所以启动就从高层展开
2.实施韦尔奇下令每个事业部都要把最好的人才从现有岗位上撤下来,以使他们成为至少专职两年的黑带另外,他还调整了公司的奖励计划,其中60%的奖励取决于财务业绩,40%则取决于六西格玛活动 【案例】六西格玛计划的实施完全是韦尔奇式的韦尔奇认为,实施六西格玛计划首先必须让最优秀的员工参与进来,所以韦尔奇下令,各个事业部和工厂务必把最好的员工抽出来,让他们至少做两年的黑带同时下令,年底开始分配的股票期权首先要满足黑带,因为黑带是最优秀的员工,他们做的是最重要的__事业这样,到了第二年,各个事业部就不得不把最好的人才从别的工作中脱离开来,专职做黑带韦尔奇通过这些措施抓住了实施六西格玛战略的关键因为六西格玛计划不但包含了复杂的统计学知识,而且还需要对质量改进工作有一定洞察力,所以需要最好的人来做韦尔奇用他的办法促使最好的人投入到实施六西格玛的活动中
3.强化韦尔奇于1997年下令,所有人员的晋升都要与六西格玛挂钩,所有人员得到晋升的前提条件是必须参加黑带和绿带培训此外,韦尔奇还增加了一名GE专职六西格玛副总裁 【案例】为进一步强化六西格玛工作的重要性,韦尔奇把参加六西格玛活动当作提职和加薪的必要条件这也就是说,如果没有黑带的称号,那就别想从中层经理提高到一个更高的职位此外,韦尔奇还动用他的职权,第一次为GE公司增加了一个六西格玛副总裁一次,韦尔奇到西班牙的GE工厂去参观,发现这个工厂在没有增加设备投资的基础上,通过六西格玛改进产量,生产能力提高了一倍韦尔奇受此启发,就把这个工厂的经理提拔为GE的六西格玛副总裁 GE实施六西格玛的成绩从实施六西格玛的内容看,GE的六西格玛活动共经历了三个阶段,具体成绩也体现在这三个阶段中
1.改进生产流程第一阶段是在全公司范围内应用六西格玛优化生产过程,包括降低成本、提高生产率、调整生产流程下面的案例就是这一阶段成绩的最好说明 【案例】GE金融集团的客户来电应答改进项目GE金融集团的客户来电应答在改进之前,有24%的客户__的__不能与服务人员接通,客户只有在__信箱中留言或继续__该集团的一个六西格玛小组发现其42个____中心中有一个的一次应答率接近100%于是该小组通过分析这个中心的__系统、运作流程、设备、布局和人员配备等因素,最后把优化的方案推荐给其他的41个服务中心现在,整个集团的一次__应答率达到了
99.9%
2.改进产品设计第二阶段的重点是应用严格的六西格玛统计方法改进新产品设计在GE医疗器械集团,六西格玛小组设计的新型扫描仪进行一次扫描仅需17秒,而传统扫描仪则需要3分钟该集团在三年__用六西格玛程序设计了22种新产品现在,每一种新产品设计都采用了这种方式,给GE带来了极大的经济效益
3.提高顾客满意率第三阶段是运用六西格玛活动大幅度提高顾客的满意率,即从顾客出发,为顾客服务,在服务的环节中提高质量 【案例】GE公司原来把交货期定义为从与顾客签订合同到交货的时间期限GE通过六西格玛活动,把面向顾客的思想向前推进了一步把交货期定义为从与顾客签订合同到客户第一次使用该产品的时间期限例如,CT扫描仪的交货期是从订单到该机器第一次为患者服务的时间;飞机发动机维修是从把它从飞机上拆下到飞机再次上天的时间;涡轮机的交货周期是从订单到第一次发电的时间 李__建议 我国企业的差距六西格玛活动本质是一个全面质量管理活动的延伸和深化对照这个标准,我们的企业还有不少差距
1.产品合格率亟待提高我们有个统计,中国企业的产品合格率抽样调查为75%,相当于两个西格玛多一点光从数字表面上来看,我们的质量问题就很大
2.对六西格玛的认识亟待提高随着六西格玛思想的传播,以达到或接近六西格玛为标志的高质量已经成为绩优企业的新的平台现在,摩托罗拉等很多国外大公司都响应六西格玛,追求零缺陷、追求工作质量、用户满意、近乎__的这种目标已经被越来越多的企业所接受显而易见,如果我们企业的质量还徘徊在两个西格玛多点——75%的合格率,或三四个西格玛——97%,根本就没法跟六西格玛——
99.99997%的那个标准竞争 我们应该怎么做质量计划是个老课题,而到了新世纪,我们发现它又成了一个新的课题这里给大家提一些建议
1.深刻领会六西格玛战略的管理内涵不光我们的__干部要思考六西格玛战略到底有哪些启示,有哪些深刻的管理内涵,全体员工都应该对此有深刻的认识
2.认真评估企业的质量水平要认真评估一下我们企业的质量水平到底是个什么档次,是几个西格玛,只有深刻认识了自己所存在的问题才能找到相应措施
3.规划实施六西格玛战略或其他质量战略接下来企业就要进行一系列质量活动的规划,不管叫六个西格玛,还是叫全面质量管理,都得要有规划,在这个规划下坚决地实施,尽快让企业的工作质量上一个新的台阶 【本讲总结】本讲讲述了GE公司著名的六西格玛活动所谓六西格玛是一个关于质量管理的统计学指标,其着力点是通过改进工作流程来提高产品质量,其目的是在降低成本的同时改进流程以及提高产品质量韦尔奇以其特有的方式,在GE公司大力推行六西格玛计划,取得了显著的成绩这种六西格玛的战略和做法值得我国企业借鉴 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __秘诀16 电子商务摧毁你的业务.COM 【本讲重点】李__访谈录韦尔奇教室◇引进电子商务模式◇学习和传播新模式◇新的文化和工作方式李__建议 李__访谈录 【名言】对于GE以及其他一些嗜好__和变化的公司来说,网络正是适合他们的一副灵丹妙药而电子商务,则在GE官僚主义的棺材板上钉下了最后一颗钉子——杰克•韦尔奇问GE推行电子商务比较晚,但是,不做则已,一做起来就在内部掀起了电子化风暴请问李__,韦尔奇是怎么想起推进电子商务的呢?答韦尔奇是激进与保守的混合体说激进,是指他在GE持续地推进了长达20年的变革运动;说保守,是指他强调面对现实,对每一个创新都要求体现为实实在在的利润增加和业绩改善电子商务也不例外韦尔奇一开始对电子商务的发展并不在意他对旧经济与新经济的热火朝天的讨论嗤之以鼻,认为现在和未来只有统一的全球经济,而没有什么新与旧但是,从1998年末到1999年上半年,韦尔奇改变了看法1998年底的圣诞节网上购物热潮使他开始思索同时人们在网上对GE的发展和韦尔奇的__人计划的讨论也让他着迷于是,GE开始觉醒了问电子商务对GE这样的大企业产生了什么影响?答一是实现了商业模式的网络化;二是实现了管理模式的网络化;三是形成了以网络为基础的企业文化,__铲除了官僚主义 韦尔奇教室 引进电子商务模式
1.“解冻”在1999年3月,韦尔奇邀请IBM、朗讯、思科的专家来给GE的高层__介绍电子商务的潜力他们在一起讨论了网络公司的可能威胁、因特网的未来发展、通过使用因特网科学地规范企业运作等各个方面的问题,以及所能带来的成本方面的最大收益通过这次讨论,电子商务让GE看到了新的希望
2.“摧毁你的业务.COM”经过“解冻”之后,韦尔奇立即着手发现和运用新的模式首先,GE成立了网络经营模式研究小组,并为之命名为“摧毁你的业务.COM”小组它们的任务是抛开按照旧模式运作的影响,研究因特网给GE带来的可能威胁,研究各种因特网模式,为企业寻找新的商业模式通过研究,“摧毁你的业务.COM”小组发现,网络给GE带来的机会多于威胁于是,它们的任务被重新确定,名称也改为“发展你的业务.COM”小组它们不再与主流业务分离地考虑问题,而是把重点放在怎么样把数字化与现有的业务模式相融合 学习和传播新模式
1.学习由于电子商务是基于网络的最新商业模式,因而学习当即成为一个重要的主题,韦尔奇甚至还因此创造了一种独特的学习方法 【案例】“罗,快来救命!”——韦尔奇的学习方法韦尔奇在伦敦旅行时,意外地发现GE的一位36岁的年轻经理每星期都要向一位23岁的电子商务顾问学习受此启发,韦尔奇要求GE高层的每一个50岁以上的人都必须拥有一位30岁以下的电子商务顾问,并在顾问的指导下每星期学习3-4个小时到2000年初,韦尔奇把这个计划扩大到3000名中高级经理至于韦尔奇本人,助手罗莎娜则是他的电子商务“救星”每当他卡壳时,就会大声嚷道“罗,快来救命!”
2.传播GE的电子商务计划主要是利用因特网发展采购、制造和销售业务韦尔奇不断挖掘公司内部的好经验,并加以宣传和传播 【案例】韦尔奇发现GE塑料事业部的“聚合物天地”__办得非常出色虽然在因特网上早已存在第三方__“塑料网”,但是塑料事业部没有利用这个现成的途径,而是力图促进与客户的直接__他们__销售奖励计划以鼓励网上销售,并在各地设置了全职电子商务专家,从而使客户方便、容易、放心地在网上采购韦尔奇为此不断打听“聚合物天地”的业绩,并到处宣讲他们的成功,促使各个事业部都向他们学习经验的传播与学习促进GE迅速地走上电子商务之路 新的文化和工作方式
1.新的文化韦尔奇意识到因特网将__打破官僚主义,给GE带来新的面貌、新的文化韦尔奇身体力行1999年6月,他向公司内部员工发出了第一封____,结果在48小时内收到了6000个回复从高层经理到普通工人,他们通过邮件直接向他反映他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋电子商务__打破官僚主义,给GE建立了一个更加灵活和透明的文化韦尔奇也因此盛赞电子商务是GE的新文化
2.新的工作方式韦尔奇决定运用电子商务上的办法,更新GE公司的工作方式,推动各项工作流程数字化,即依靠网络而不是依靠纸张文件来提高工作效率 【名言】电子商务是一场__性的变革,__改变了传统交易的方式,改变了和顾客的关系,改变了人与人之间的关系电子商务使一切都变得透明了,更迅捷、更快、更有效率,而且更开放,使人们的观念发生了__的变革知识在将来不再是力量,因为大家都有了知识,关键是有新的主意,即有创意——杰克•韦尔奇 【案例】韦尔奇利用电子商务的一系列办法,更新了GE公司的整个工作方式,把GE公司变成为一个数字化的企业所谓数字化,就是在韦尔奇的推动下,GE公司向IBM和思科公司学习,把各项流程数字化例如,很多单位都搬走了打印机,以前需要打印的报表,现在只要上用就可以填写又如,一些工厂关闭了收发室,所有的公务往来信函都用____加以代替通过实行数字化管理,GE公司的行政费用减少了30%除此之外,其他的工作方式发生了悄悄的、扎扎实实的变化韦尔奇说,电子商务改变了GE公司的DNA,GE公司变成了一个新的GE,电子商务给GE公司带来了翻天覆地的变化 李__建议 我国企业的差距我们不少企业在应用电子商务方面还处于起步阶段,更没有进入到运用电子商务改造企业文化和运营机制的阶段所以我们说GE公司的经验还是很值得学习的___我们很多企业也不比GE做的晚(GE1999年才开展电子商务),但我们却做得那么慢?这其中主要的问题表现为
1.对电子商务缺乏正确的认识很多企业把电子商务看成是不得已之举,而没有看到其中的商机和对未来企业形态的重大影响有的企业是赶时髦——人家上了我们也得上,以显得我是一个数字化的企业它们没有把这个理念深化
2.没有正确的实施策略很多企业把电子商务仅仅当作信息中心的部门,它们缺少一个正确的实施策略,把数字化的任务全推给信息中心,这种做法本身就是错误的相反,韦尔奇的一系列里程碑__都非常鲜明,非常有特色,也非常有效 3.__者不能身体力行很多__不能身体力行——不会电脑也不去学,从而使整个企业难以形成一种学习的氛围 4.没有系统的电子商务战略对于我们大多数企业来说,它们的电子商务战略都是不系统的,往往只是一时兴起 我们应该怎么做借鉴GE的经验,我们亟需解决的问题有这样一些方面 1.提出电子商务战略从提高业绩和改进经营模式的角度提出电子商务战略,韦尔奇虽然很激进、很前卫,但他的每一件事都是围绕着怎样提高业绩,电子商务的解冻是他让专家计算后作出的结论,他确信这必然会给GE带来一个飞跃 2.把整个企业电子化、数字化企业__要站得高一点、看得远一点要有一个规划用电子商务改进企业的工作方式,应用因特网改进企业文化,把整个企业电子化例如前面讲过的“无边界”,企业都上了网,很多政策、很多业绩、很多评价都是透明的了,这对建设无边界企业有很大作用如果光把电子商务当作一个新的生产工具,这就错了 3.由高层__者强有力地推动建议企业的最高__者要身先士卒,学电脑、用电脑,而不要只是空洞的说教 4.把实施电子商务当作一个学习过程电子商务是新鲜事物,从技术方法到应用,到它的理念,需要学习的东西非常多,所以实施电子商务就是一个不断学习的过程 【本讲总结】本讲讲述了GE公司的电子商务战略韦尔奇把电子商务视为迎接新经济挑战和__改造GE的一个重大战略为此,韦尔奇身体力行,积极学习和传播好经验,推动电子商务运动在GE迅速展开,以求在GE形成新的文化和工作方式GE公司的这些经验和做法对我国企业的__具有积极的借鉴意义 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【结束语】感谢大家学习这个课程,课程结束了,您学习韦尔奇的实践也开始了韦尔奇给我们大家的启示就是不断地实践、不断地学习、不断地追求新的境界在这个过程当中,我们的理念会形成、强化,我们的新的__方式会逐步成熟、我们的__变革会日益深入、我们的战略举措会一个个地发挥作用韦尔奇和GE公司的事业是由人创造出来的,那么我们中国的企业家和中国的企业也一定能够创造出自己的卓越的业绩!韦尔奇谈韦尔奇__艺术与GE成功之道(上) 我对这个公司的梦想已经基本实现那些梦想是在1980年形成的,我想把这个公司建设成一个使所有人精神振奋的公司,让所有人都有一种当家作主的感觉,所有人都有__,所有人都感到工作是一种乐趣而非负担所有创新思路的价值,都由其本身来决定,而非提出这种思路的人或他的地位决定,公司获得巨大成功,所有人都有一份功劳——杰克·韦尔奇 《韦尔奇自传》——一个普通人的成功故事 时光如果倒转120年的话,那正是托马斯·爱迪生发明电灯泡和创立通用电气公司的时候120年过去了,许多当年知名的大企业已经销声匿迹,而通用电气公司却仍然占据着世界第一大公司的位置这在很大程度上要归功于它的首席执行官杰克韦尔奇在过去__年的潮起潮落当中,他驾驶着这个商业界的“泰坦尼克号”不断获得新生这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元,已经暴涨到今天的2800亿美元,用“富可敌国”来形容一点也不为过韦尔奇本人也被认为是本世纪最优秀的管理人员之一他的管理之道广为人知,不过他个人的经历又是怎样影响了他的商业决策呢? 杨 澜我们都知道,华纳出版公司为你那本即将出版的自传支付了710万美元的稿费,你是否感到很高兴?韦尔奇我写这本书并不是为了赚钱,这些钱都将捐助给慈善事业写书比我想像的要难得多杨 澜___这么说?韦尔奇工作量很大——要记起以前的事很难,我得给许多朋友打__,确定事情发生的日期这本书记述的是我人生中的一次次机遇,以及面临的问题和困境我希望这本书可以从不同的角度启发不同地方、不同行业的人们,教他们把握机会当然这也是因人而异杨 澜那么请告诉我们,___要去买这本书,给我们三个理由,因为稿费的数额已经创下了非小说书籍的稿费纪录为支付这笔稿费,出版公司光在美国就必须售出两百万册韦尔奇我并不担心,这也不是我的任务就像我说的,这本书并不有趣,它只是讲述了一个普通人的故事他获得了机遇、得到了人们的帮助、克服了许多困难——别人难以想像的困难、最终获得了成功杨 澜事实上你是全世界最成功的总裁之一,很多人都这么说韦尔奇企业的成功是由团队共同创造的这个事实大家都清楚,都是些常识我希望这本书能对那些在事业上刚刚起步的人们,对那些到__部门任职或到大公司工作的人都有所帮助这是本关于生活的书,我希望这本书能够给所有人以鼓励 不拘一格十分重要 杨 澜给我们讲一下,你在通用电气最初几年的经历韦尔奇糟透了杨 澜你说过,任何人都不应该成为制度的受害者,是什么意思?是哪些经历使你得出了这样的结论?韦尔奇我认为自己在通用电气公司的第一年干得很出色当时我是一名工程师,那年年底老板给我加了薪,但所有人都加了同样数额的薪水当时我认为平均主义是官僚作风的体现,所以就想离开公司我太太当时已经怀孕,去了她父母家,而我则要离开公司去寻找一份新工作那时有人劝我留下,而我老板的老板也终于说服我留了下来那是一段比较困难的日子我一直对别人说不要让公司改变了你,你必须保持本色,对自己忠实,假如公司不能理解你,那就离开它,别再多想我的意思是说,去找一个适合你自己的地方,千万不要去那些迫使你做出各种妥协、使你感到别扭的地方官僚作风的表现就是一切都讲究形式假如说我给通用电气带去了什么,那可能就是我的不拘小节杨 澜你说过不拘一格十分重要韦尔奇非常非常重要杨 澜这种风格是否也适用于其它企业呢?韦尔奇我认为不拘一格的风格是一剂___——它可以使一个企业效率更高,沟通更广泛,不在任何无聊的事情上浪费时间这样你就会有更多的乐趣,有更多为成功而庆祝的机会在一个不拘礼节的企业里,假如公司在市场竞争中取得了胜利,员工们就可以买上几罐啤酒,痛痛快快地庆祝一番,还生活本来面目杨 澜你刚做经理的时候就有这种观念吗?韦尔奇绝对是的,我们为每一次成功而庆祝杨 澜你最初是如何将这些观念融会贯通起来的?是否有哪件事让你有所触动?韦尔奇我是通用电气塑料生产部门的第一名员工,当时没有人__塑料部门,那是一个小部门,被孤零零地扔在匹兹菲尔德,地方很小,但我有机会将我的想法付诸实施,于是我雇佣了我的第一个员工,我把他带回家和我的家人见面 锐意变革 “最年轻的总裁”杨 澜当你于1981年担任首席执行官的时候,是四十五岁,对吗?韦尔奇是的杨 澜你是通用电气历史上最年轻的总裁你说过你当时很担心在几个月时间里进行那么大刀阔斧的__,是不是?韦尔奇人们时常问我在最初的三年里犯的最大的错误是什么,我说我的动作不够快他们就说天哪,你做了那么多事——裁减员工、出售公司杨 澜你做了很多事,让一个中年人坐在这么大一个跨国集团的首席执行官的位子上,是否有些诚惶诚恐?韦尔奇所以当时有点担心,可能是因为我还缺乏足够的自信杨 澜你当时没有自信吗?韦尔奇___足够的自信,那时我的自信远不如今天假如你在1981年采访我,我会很紧张 变革的起因和对象官僚主义作风 在通用电气公司工作了__年之后,韦尔奇由塑料部门的工程师成长为集团的首席执行官他十分了解大公司内部的弊端,上任后随即开展了一系列的改组工作人事架构就是他锐意革新的一项 杨 澜什么让你下决心进行__?韦尔奇我看到办公室里的官僚作风十分严重,举个例子你提前将一份计划书送到总部,准备和有关人员进行讨论,这时会有一些公司职员接下你的计划书,并对计划书的各个方面进行评价,甚至还会为计划书的封面打分,看封面有多漂亮,然后他们才会为老板们拟出一个问题表,以便在你提交计划书时向你提问我刚上任的第一个月,调研部的头儿走进我的办公室,交给我一份有着一长串问题的单子,我问这是什么,他说你必须提这些问题,假如你提了这些问题,别人就会以为你已经研究过那份计划书了,认为你了解情况我说“把它拿走”杨 澜难道它们对你一点帮助也没有吗?你怎么可能有时间看那么多的文件?韦尔奇我想看的是那些实实在在的东西,谁要看那些死气沉沉的本子?那些本子都是死的,重要的是提交计划的人假如你能当面向我推销你的计划,我又何必看你的计划书呢?我要看着你的眼睛,我要看到你的__杨 澜但你怎么有时间做那么多事?见那么多人呢?韦尔奇我都做到了,那是我的工作我要了解你__的问题,还有你追求成功的雄心我不想看到一个只会写计划书的经理杨 澜所以你把公司的管理层从原来的九个环节精简到四个,称之为平面化的无边界的管理方式韦尔奇是的杨 澜一个平面化管理系统是否要求首席执行官付出更多的劳动?因为每个人都来向你汇报,因此你必须处理各种各样___韦尔奇在一个环节繁多的管理系统当中,有些人高高在上,他们对情况并不了解,他们只是从实际操作的人那里获取信息比如你跟那些管理着几个部门的经理开会,才提到第四个问题,他就回答不上了,这时其实就是在浪费时间因为他们只是把消息传播给你,而不是直接做事情的人管理环节少了,每个人都有权直接反映工作情况在这种情况下你必须做两件事第一,花大量的时间和他们交流,这样有些人会不断进步,有些人会被淘汰——因为他们不再总是按命令行事,一下子失去了方向生存下来的则因为更多的自由提高了他们的能力,品尝到工作的新鲜感,他们各司其职,不受约束我可以给你举一些例子当我们最初开始精简机构时,在位的有些人已经无可救药了,因为他们已经听惯了命令我们不得不将他们送到别的公司去——他们不是___,就像我说的那样,只是个管家——坐在那儿管理他们的业务,好像一切都顺理成章过多的环节会给我们带来什么?你可以将其想像成羊毛衫假如你穿了四件羊毛衫,你就感觉不到外面的温度,这是过多的环节造成的如果你能这么想,你就会尽可能减少管理的环节这样所有人都能充分了解身边发生的一切,都会胸有成竹杨 澜公司的董事会没有和你作对吗?韦尔奇没有杨 澜可当时你正在进行着前所未有的__韦尔奇这是一条很重要的经验,我了解我的董事会,而且我已经为继承者选好了董事会,标准没变我们的董事会里聚集了一批极具自信的人,像西迪•戈尔、波特•雷斯顿、亨利•荷尔曼,他们现在可能是最有钱的人了他们说我正在进行翻天覆地的__,他们说“杰克,速度再快点,你干得棒极了”董事会只有一个任务,就是任命或解雇首席执行官一旦任命了首席执行官,董事会就必须帮助他建立充分的自信,不断给他自信作为首席执行官,他必须有自信,这样才能做出英明的决断董事会不能老是猜疑、质问,不能犹豫不决假如董事会做不到,那还要首席执行官干什么?那只会让首席执行官觉得越来越软弱和矮小而董事会的任务是让首席执行官觉得自己很高大,很有力 无法原谅的错误——没法吸取教训的错误 软件的改动需要硬件的配合在韦尔奇策划下的业务重组,令通用电气成为美国市值最高的集团 杨 澜你上任以来,好像已经完成了六百多次并购行动,这其中有多少是失败的?韦尔奇大概20%吧杨 澜但是你在通用电气创建了“六西格玛”管理制度,这意味着在生产过程中,每一百万件产品只允许有四件次品,这一制度在你身上也同样适用吗?韦尔奇如果我违反了这一规定,我就会被解雇事实上,当你做并购交易时,你必须利用你的嗅觉、智力和本能所以用“六西格玛”管理制度来评判的话,并购交易的操作有时候并不精确但总的来说,那些规模较大的并购都比较成功,______的并购、即将收购的哈尼威尔复印机公司,都是成功的收购,BROADWAY&CHURH__S的收购也很成功,他们都是些大公司大公司的优势在于它的实力允许犯一点小错误,这是大公司唯一的优势但因为大公司效率低下,内部沟通困难,其结果就是美国在
七、八十年代,那些大公司犯了很多错误,他们只是在保持他们的规模,而没有利用他们的规模杨 澜这就是“管家式”的经营?韦尔奇完全正确杨 澜你对这些看得很清楚,因此你不会犯那些错误?韦尔奇“管家式”的经营是最不可取的杨 澜你在成为首席执行官之后,还犯过别的错误吗?韦尔奇犯了很多错误杨 澜其中哪些错误是你感到无法原谅的韦尔奇所有的错误都无法原谅杨 澜我知道,但有哪一个的确让你觉得很难受?韦尔奇那些让我没法吸取教训的错误 最重要的决定从生产到服务的重点转移杨 澜我们目睹了从大机器时代到芯片时代的重大变化大机器时代的一切都是大型化的,而芯片时代要求一切更有活力,更加灵活,优势更加突出你在这种变化中成功地驾驭了这个巨大的企业,你在所作的决定中,哪一个是最重要的?是不是从生产到服务的重点转移?韦尔奇完全正确!全球化进程使企业经营的重点从生产转向服务从文化角度讲,这也创造出了一种学习的氛围你简直不能相信,我在这个位置上有多么幸运——我不比任何人聪明,但我比很多人都懂得多,因为我善于吸收知识所有在____人都有很好的想法,他们的工作就是每天提出好的想法,然后讨论和推销他们的想法杨 澜所以你预见到了世界的变化,事先为你的企业做好了准备你真的那么有远见吗?韦尔奇是的,我对世界的变化有一些感觉但我进行__的____是出于时代需要我们很走运,获得了成功我现在正在写一本书,而以前并不知道自己会写书在我决定写书的前一两年,我在教育中心给职员们上课时说以后如果我写书的话我会告诉你们,“韦尔奇预知电子时代的到来,所以创建‘六西格玛’的质量管理体系”,这种说法一定是杜撰的,事情不是这样的杨 澜那么说你事先还没体会到?韦尔奇我根本不知道我创建了“六西格玛”的质量体系,而正好这时电子时代到来了,“六西格玛”体系正好适合于电子时代的企业管理 通用电气的价值标准 尊重每一个人,听取每一个员工的声音杨 澜你在1999年时,曾与___总理见过面,你们讨论了通用电气帮助中国培训管理人才的项目,后来你就建立了一个中国的首席执行官计划你是否认为那些在通用电气中大显身手的技术,在中国也同样有用呢?韦尔奇我说不出它们在中国公司里是否有用,但我可以告诉你它们在通用电气中的表现我们有很出色的中国管理人才,比如在北京经营我们的医药器材公司的人,他们棒极了,我们在那里取得了巨大的成就他们生产出了超声仪、扫描仪,全都是先进的设备,他们都是真正的企业家你知道通用电气的价值标准吗?我们的价值标准是“每个人都能参与,每个人的想法都有用武之地,每个人都有尊严”我们尊敬每一个人,但他也必须有好的表现中国是实现这一切的最佳地方,因为你们更有生意头脑,这是与生俱来的你们生来就渴望发展,渴望创造杨 澜努力工作,获得胜利韦尔奇假如去东南亚,会发现那里的很多企业都是中国人经营的在中国做事很容易,只要给他们尊严,给他们发言的权利,他们就能登上月球 最大成就让所有的人都有很美好的感觉杨 澜你说过你在不断地激励别人,那么是什么激励了你呢?韦尔奇我一直在试图制造一种氛围——90%以上的人都认为,通用电气给他们和他们的家人带来幸福我们刚进行过一次有16000名员工参加的调查,超过94%的人认为,GE对他们和他们的家人很好我认为这是我最大的成就,我喜欢这种状况把我们的调查结果给外人看,他们简直难以相信这些数字是真的我也可以给你看我们的调查结果杨 澜我很想看韦尔奇当你看着这些数字时,你会觉得一切努力都是值得的——那么多人对他们在GE的经历感到欣喜这就是我们的目的——让所有人都有很美好的感觉 通用电气今天的成就靠的是集团所有同仁的共同努力杨 澜在经营GE的__年中,公司的平均回报率是多少?韦尔奇在我的经营期持有我们股票的人,每年平均回报率超过20%杨 澜当你回头看时,这些数字是否让你感到惊喜?韦尔奇更多的是感到我幸运,而不是我聪明杨 澜当你独处的时候,你会不会问自己“嗨!杰克,你到底是怎么做到这一切的?”韦尔奇我每天都这么对自己说,每天我都在为____人所创造的一切感到惊喜杨 澜媒体对你做了夸大的报道,把你塑造成一个神,你喜欢那样吗?你知道这对一个人很危险吗?韦尔奇他们没有时间了,因为在他们有机会这样做之前,我就要卸任了但我也并不担心,因为一直以来,在媒体的报道中我一会儿是英雄,一会儿又成了一个泡沫英雄、泡沫我都不在乎让我感到高兴的是,GE是目前世界上最受人尊敬的公司,这也令GE的35万员工都感到很兴奋我们一起__荣誉,因为他们都做出了努力功荣属于某个人的说法简直是疯话——无数人为此付出了努力,没有任何一个人可以取得这么大的成就那些__只是把某个人印到了封面上,因为他们需要一个封面人物我现在有了一个出色的后任,他也已经开始上__封面了可我们的企业现在有30万人,我们是最受人尊敬的公司,我们将继续享受这一份荣耀杨 澜当你离开这座大楼时,你希望人们记住些什么?韦尔奇我想让人们记住我们是一个倾听每一个员工声音的企业,我们要意识到他们在物质和精神上对我们的贡献 尽管韦尔奇谦虚地说,通用电气今天的成就是靠集团所有同仁的努力而来,但是不能否认的是,在他任期内,集团的业绩是前所未有的究竟这位行政总裁还有什么过人之处,在下面的内容中,继续为您介绍这位管理奇才 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 韦尔奇谈__艺术与GE成功之道(下) 客观看待世界 杨 澜你曾说过,你母亲给你的最重要的告诫就是让你客观地看待这个世界,而不是凭主观愿望来认识这个世界这个忠告对你的事业有多重要?韦尔奇十分重要要真正客观地对待你的事业、家庭和孩子,并不容易人们在看待事物时,总夹杂了自己的主观愿望,希望比事实要好但我从不这样做,在判断形势时,我总是力争做到对自己诚实,这在商场中很重要杨 澜你有没有受主观意识驱动的时候?韦尔奇有,很多杨 澜举个例子好吗?韦尔奇当市场情况不好的时候,我们经常会看到一些宣传,并且很容易就接受了其中的观点,所以在该采取行动的时候犹豫不决,没有人愿意在艰难的时候采取那些不愿意采取的行动,或是承认失败和面临的问题所以在良好的愿望和实际的行动结果之间,总存在矛盾比如你希望孩子和一个更出色的人结婚,但你必须面对现实孩子想做什么,就让他们去做 关于家庭 杨 澜你的孩子目前都在干什么?他们也在商场上吗?韦尔奇我的一个__是建筑师,在达拉斯;另一个__刚在加州开始创业;一个__在波士顿的一家公司任职;另一个__在念法律——在滑了几年雪之后,他决定干点正经事他们都是好孩子,他们都很有趣杨 澜你对他们是否也有很严格的要求,就像你的“六西格玛”标准那样,总是要求他们去战胜一切?韦尔奇我以前是这样的杨 澜他们反抗吗?韦尔奇现在他们长大了,我已经放心让他们去干他们想干的事但我花了很长时间才意识到这一点,我本来可以做个更好的父亲,但我可能是太严厉了现在他们可以随意交朋友,做他们想做的事,我尊重他们的愿望,我希望他们快乐,这就是我的变化我结过两次婚,那是两个很能干的女人,很聪明,个性很强,很职业化杨 澜她们是否在事业上给过你启示?韦尔奇她们给予我支持,也给予我挑战杨 澜什么样的挑战?韦尔奇比如每次我成为人们__的焦点的时候,我的第一任妻子就会告诫我“我曾在一个公司里干了十年,却不知道董事会__是谁” 渴望胜利你必须数一数二 杨 澜你是否崇拜什么人?在犹豫不决的时候你会去找什么人?韦尔奇我想没有,我一般只和董事会里的人讨论公司的事务至于说到思想家,我想这些年美国最伟大的思想家应该是彼德•雷根他曾提过这样一个问题“假如你还没有加入某个行业,今天会不会加入?一个很简单的问题如果你不会,那现在打算怎么办?你___还赖在那儿?要么就是第一或第二,要么就转行!”杨 澜所以你就给你的经理们也定下了这样的标准,要在竞争中处于第一或第二,不然你就会把公司卖了?韦尔奇是的,除非他们夺回领先的位置杨 澜他们的压力很大你是怎样设法减轻他们的压力的,因为你希望他们过得快乐韦尔奇你错了,我们都很尊重对方,没有什么比在一个名列第
四、第五的公司里任职更糟糕的事了因为你时刻感到自己是一个失败者,让人感到很失望而我每天看到的员工都是胜利者我们也这样要求其他的一些公司,虽然他们不是最好的,但我们买下了他们,快加油干吧,不要再被别人欺负,你现在已经属于世界上最受人尊敬的公司了,你必须数一数二,必须有信心做到这一点杨 澜有一个问题,假如你未能有幸成为世界上最大公司的首席执行官,而是从一个排名第四或第五的公司起家,你能不能在这些年间使它成为世界第一?韦尔奇我不知道我是否有那个能力,但我会尽力去改变它,我会尽力获取足够的资金对公司进行改造,使它成为第一有一件事人们常常有误解,那就是表面上的一团和气,一帆风顺这种表面上的和气就是让我们把企业当作一个祠堂,企业的业绩很糟糕,人们讨厌来公司上班,丝毫也不感到兴奋,他们都是失败者,但有些人仍要保全那种公司我经常对__人说,别再把这些企业当作祠堂一样供着,把它们都合并起来,让人们感觉它们是胜利者!我认为这种一团和气其实是一种表面上的东西前几天有人说过,官僚作风里有许多做秀的成分,每个人都在笑,但他们的心里好像有一把刀子,他们都很沮丧所以我说,我们必须要有一种求胜的氛围,比如在体育比赛中,获胜的一方拍手称快,情绪高昂你的企业之所以获得成功,是因为所有人都在成长,都情绪高扬而业务下降的那些公司尽管还在运作,但员工们的感觉都很糟杨 澜除了经营GE之外,你是否在所有的竞赛中都渴望胜利?韦尔奇打高尔夫球、打牌时我也喜欢获胜我不喜欢失败,你呢? ___每年裁员10%及如何解雇员工 杨 澜优胜劣汰是大自然的定律,也是韦尔奇在通用电气公司奉行的人事管理之道他在任的__年中,因为业务合并、出售、架构重组,或者本身不称职等原因而离开公司的员工人数超过十万,有趣的是韦尔奇的父亲当年就是工会的___韦尔奇工会和我的关系十分密切,这周我就和工会的领袖们共进过晚餐,我一周跟他们碰头两次杨 澜但那并不说明他们赞成你所做的一切,是吗?韦尔奇当然不,我们经常争论,但我们双方都很坦诚知道吗,当我退休时,他们会来参加我的退休晚会,他们是我的朋友当然这并不影响我做出严厉的决定,但你必须让他们明白实际情况,给他们摆事实,没有人喜欢做解雇人的事,解雇员工是我的工作中最糟糕的事情杨 澜当你解雇员工时,你通常是自己亲自去说,还是让别人去说?你会去直接面对吗?韦尔奇我会自己去说杨 澜假如我是你手下的一名经理韦尔奇直接归我管吗?杨 澜是的杨 澜假如你要我走,你会怎么说?韦尔奇我会说杨 澜:我们之间在这个问题上已经讨论了一年半了,我让你看你的工作记录,你有一半的事搞砸了,都有数字记录,是的,我想你知道,我们这里都有记录,我们有过交流,如果你离开这儿去别的地方,对你对我们公司都有好处,你很聪明能干,只是来错了地方,___不出去重新找呢,我会帮助你的假如有人问我你怎么样,我会说你很好,是的,别再想这儿的事了,重新开始你的生活和事业,别在这儿苦撑了,找个地方从头开始几天前我去第五大街的那家服装店,那里有个店员认识我,他说,我在电视上看到你接受查理•罗斯的采访,我很喜欢我说,你是指查理•罗斯吗?他说,是的当时我想买一件毛衣,他到楼下帮我去取这时在角落里还有另一个年轻人,他看着这一切,走过来对我说,我可以占用你一分钟时间吗?韦尔奇先生他轻手轻脚地把我拉到楼梯底下,说,我是这家店的经理,我有__个员工,我是否应该每年裁掉两个?杨 澜因为你说过,你每年都会裁去表现最差的10%的员工?韦尔奇是的,10%那个小男孩就在店里问我,他非常认真杨 澜你怎么说?韦尔奇我说,是的,你必须那样做你要想拥有最出色的销售队伍,就必须这么做很有趣,他不能当着店员的面说,所以把我拉到一边,悄悄问我假如当时我有摄像机,我一定要把这一段拍下来杨 澜假如你每年都要裁减10%的员工,就等于让员工们相互竞争,是吗?韦尔奇不杨 澜怎么?韦尔奇让我们以棒球队为例,他们每年都要卖出球员,把他们送到小联盟去,即便成绩很好的球队也这样做所有球队都这么做,他们不是固定的,每年都要卖出最差的球员杨 澜但标准是什么呢?韦尔奇标准就是表现和潜力——要看他们的表现如何,看他们还有多大的潜力 群策群力建立一种善于学习的文化 韦尔奇塑造了今天的通用电气,而通用电气又是如何塑造了今天的韦尔奇呢? 杨 澜在经营公司的过程中,你有没有增进对自己的了解,有没有在你自己身上发现你以前不知道的东西?韦尔奇我想,战略上的耐心是通过我___的职业生涯培养起来的,而不是在最初十年中形成的我懂得了一个大企业的价值,真正理解了一种善于学习的文化的涵义本来我只想做企业家,希望在经营中少一些环节,我喜欢不拘一格,但当时还没有认识到大公司也是精神财富的宝库我们建立了一个叫做“出谋划策”的体系,将那些在最下层工厂中工作的工人们都包括了进来——我们的工厂遍布全国我以前经常下去开会,工人们最初会说我们需要食品架,我们需要更好的饭菜,那就是他们的想法我们很快改善了伙食,工人们看到的是我们听取了他们___,随后他们就开始改进他们的工作这样就避免了浪费,避免了工人们的情绪,这就是一种善于学习的文化的开始然后他们会想,上帝啊!那些人听我们的,他们听取了我的建议,他们__我们的生活这样他们就不再站在门外,而会把脑子用到工作上,和我们站在一起出谋划策现在在这个公司里,一旦谁有了好主意,所有人都会涌到那儿去取经杨 澜你从____开始在通用电气任职,已经干了四十年?韦尔奇在一个公司干那么久,是不是很厌烦?在通用电气公司里,我们最大的卖点就是——我们不是一个单一产品的公司我可以早晨和全国广播公司的人见面,而下午又和医药行业里的人见面,晚上则和能源部门的人交流我们的公司有极大的多样性,这是最令人感到兴奋的地方——那是一个大实验室和许多小实验室的组合人们都有那种感觉,他们各司其职,各人玩各人的游戏,因为我们有那么多的业务,所以我们总能将它们相互印证,及时发现问题全球经济发展正在减速,但由于通用电气公司业务的多样性,我们所受到的影响较小我们的能源企业从未如此强盛——世界需要能源;我们的医疗器材企业也处在鼎盛时期;飞机引擎生产也很成功但家用电器的生产和销售情况不妙,我们的塑料企业正开始生产用于电脑、服务器等的塑料产品,但也不景气在这么困难的情况下,我们的盈利仍以两位数的百分比增长 在工作中不断学习 杨 澜你一直强调公司的学习气氛,那你是如何不断学习的?韦尔奇从我的公司里学让我举一个例子,我们创立了“六西格玛”的质量管理体系,我们开始了电子业务我们最初开创这些业务时,我听取了三十万人___和建议,这些建议慢慢积累起来让我给你举个例子,当我们刚开始全球化进程时,我们只想到卖我们的产品,我最初到中国的时候,就曾到各处去推销我们的产品杨 澜你仅仅将其看作市场?韦尔奇是的,市场几年之后我们看到了买产品、买零件、买资源、降低成本的机会然后我们花了八年时间看到了中国的智力资源,我们知道中国的人才很聪明,但我们从前不知道如何去利用所以我们开始在中国办厂,进行研究,在那儿我们有实验室当我们最初到那些国家发展的时候,我们并不能买到最好的企业,所以我们就买下了那些经营不善的企业,我们不急于在一两年间完成对它们的改造比如,我们在匈牙利买下了一家公司,那是一家国有企业,我们认为那是家高效率的公司,它可以在几年内走上正轨,但他们根本不懂利润,我们花了六年时间才使它开始真正盈利我们还在法国买下了一家国有医药公司,那家公司情况很糟,员工都很急躁,我们改变了他们的企业文化,花了七年的时间,使它运作得很出色,能留住人在中国我们也取得了一些成功,也遭到一些失败 关于耐心我喜欢进行战略性投资 杨 澜人们都说你是个没有耐心的人,在那些国家中发展业务,是否需要更多的耐心?韦尔奇如果从战略角度讲,我是很有耐心的,但对那些经营不善的人,___丝毫耐心我们对CNBC进行了战略性投资,那是一家电视广播网,我知道它的状况,我们正在赔钱,但我们仍对它进行投资,因为它很受欢迎我喜欢进行战略性投资——放长线,钓大鱼就像我们用六年时间改造一家匈牙利的照明器材公司,花七年时间改造一家法国国有企业一样 关于退休——这个公司需要一双全新的眼睛去观察、革新 杨 澜每次当你走进会议室,看到墙上历任董事长的老照片,你都有些什么想法?大概你已经习惯了,所以从不去想这公司已经有了一百年的历史,从托马斯•爱迪生到现在,那么多大公司都随时光逝去了,是什么让通用电气得以生存并不断发展?韦尔奇因为通用电气时刻都在进行革新改造,通用电气是一个永远面向明天的公司我之所以退休,不是因为我累了,或是因为我已经没有精力我退休是因为这个公司需要一双全新的眼睛去观察、革新,对我所留下的东西进行__杨 澜有什么可以去改造的呢?你没有预见到什么?我看已经很__韦尔奇假如我知道我就去做了,所以这就是___公司需要一双新的眼睛去观察,并且说哦!上帝,我喜欢这个公司,我喜欢为这个事业奋斗那就是他所应该做的,正因为这一点我才不留在董事会,我不想去指手划脚,我只想去庆祝杨 澜你什么时候离开这座大楼,年底吗?韦尔奇我会为我的后任祝福,我的工作就是为他祝福杨 澜退休后,你想干点什么?韦尔奇我想干很多事,我会去帮助其他公司的首席执行官们杨 澜据说你要开一家为首席执行官提供__的个体公司,他们必须是《财富》五百强企业的首席执行官吗?韦尔奇不,我今天早上和一些人见了面,都是些小公司可以说我是够幸运的,有幸坐上了这个难得的位子很多人都认为我可以帮他们,所以我很看重这个机会我会静静地做一个教练,和他们一起工作,目前看来,很多人都对我的这个想法感兴趣 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【结束语】韦尔奇应该算得上是一位智者,他的聪明之处不仅在于他知道如何开始,更在于他知道何时结束,能够功成身退这恐怕是世界上很多__O们所羡慕不已的这位火车查票员的__用他的经验告诉我们,命运或许不是我们可以设定的,但却是我们可以管理的 。