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天马行空____http://t.__.com/tmxk_docinhttp://t.__.com/tmxk_docin;__:13182411__;__群175569632跳槽背后的管理学跳槽进行曲跳槽不仅是指人从一家公司跑到另一家,也可以指人的工作性质、职业角色,或者说谋生手段、事业发展轨迹的变化和调整一位朋友在一家著名的__公司任策划部经理,3月初去了另一家小型的文化传播公司作副老总,他认为在大公司做到部门经理这一位置后上升的空间已不大,而在新公司,自由度更大,发展的空间更开阔,人少,创业精神强烈,协调容易,工作效率高另一位朋友辞去某电子公司总经理职务,与几个志同道合者一起创办一家人力资源管理__公司还有一位朋友则放弃了市区一家大公司的业务主管工作,反而去关外一家小型合资企业做市场部经理她说,大公司人才济济,竞争激烈,关外公司人才相对贫缺,个人发挥的空间更大,最近她被派往美国作一个月的产品展销市场__工作,使她的英语会话能力和其它策划__能力得以充分发挥、锻炼中国经济的迅猛发展,创造了许多机会,使人们有了更多的选择选择促进了人才流动,使人才在各种遭遇的碰撞中找到最适合的位置和沟通,力求发挥自己所长,创造更多效能但我们的成长并非一帆风顺,存在各种风险,有选择的失误,尝试的失败,竹篮打水的浪费,时不再来的遗憾正如当年,许多青年来到深圳,在众多机遇前不知如何选择职业,几年过去了,有人红红火火,有人脱颖而出,有人轰轰烈烈后终于平淡是真,有的一如既往,有人依然迷茫,不知路在何方如何寻找符合个人成长要求的企业呢?如何多快好省地找到自己事业成功的载体或突破呢在人才竞争的今天,我们面临职业规划和个人发展的巨大压力企业的压力与挑战今天的企业面临着也许更大的压力和挑战,来自顾客更好更快更多服务的要求,来自__和社会要求企业规范运作的压力,来自科技__产品和服务更新换代的挑战,还要面对企业员工自我成长和在企业中充分发展的苛刻要求,难怪有些企业老总有时会有一丝四面楚歌的感觉员工追求成长,期望以更短的工作时间,获得更丰厚的收入,希望从工作中获得更多的尊重和发展有些人渴望自己做老板,几经波折也认识到如果能随企业的成长个人也能发展,这比自己白手起家更快更实际,他们期望公司为他们创造一个员工内部创业的机会员工与企业的同步成长,是一种双赢的结果,遗憾的是许多企业尚未能做到,甚至没有认识到人力资源__利用的成功与否决定了企业的生存水准和发展速度今天现代企业管理制度的推行,使产权制度更严密,但不少企业又表现出收购兼并热和上市心切,一心想扩大资产规模和人员规模,殊不知企业成长的关键点在于一是产品或服务能被市场接受,市场占有率超过竞争对手,二是内部管理成本低,交易环节的成本降低,__效率不断提高这两点都是不易做到的,资产组合和公开上市带来的__能力和财务状况的改善,并不能直接带来市场占有率和管理素质的提高,不少企业不注重内部管理,使内部交易成本远大于市场交易成本,企业规模越大,成本费用越高,亏损越大,企业时刻面临倒闭的危险,内部管理效率已成为企业成长的瓶颈企业如何节省人力资源许多成功企业往往从一个人开始,一步步发展,每增加一个人手,必须确定有足够的工作量让一个职位承担,使员工的劳动产生效益,绝不轻易浪费一个人力资源聘用一个人不难,但用好一个人则需花十倍的精力人力资源是一把双刃剑,如何使更少的人去产生更大的效益,是企业人力资源__管理的本质,也是企业管理的核心内容国内企业的人均产值远远低于国外企业,不明__的老外一听国内企业动辄有一百名职员,大吃一惊,实际上其产值却不到一家__来人的国外公司产值的一半不少企业已意识到这个问题的严重性,着手开始__宝安集团目前正在大刀阔斧地进行__变革,成立专门的关停并转办公室,减少管理层次,合并重复机构,安排闲职人员,规范职权分工;华为公司一直把人力资源工作放在与____相同重要的首要位置,有专门的人才考评部门和系统的培训课程,邀请国内外的专业管理讲师对员工进行培训,不断提高员工的素质,使员工的能力提高到能适应企业发展的需要;而万科一直重视年轻干部的培训和培养,让中间管理层在不同岗位锻炼任职企业与员工共同成长企业的成长和员工的成长其实是一致的员工渴望发展,企业不进则退!但___还有许多企业有令人心寒的人员流失率许多企业三番五次打出重金诚聘贤才的__,却总是进一批走一批?究其原因,不外有二其一,员工的能力跟不上企业发展的要求这就必须提高人员招聘的科学性,加强员工的培训和考评,实行优胜劣汰,及时补充后备人才,把握____的主动权其二,企业的发展速度不能满足员工的期望而这无论是对于员工还是对于企业来说都是一种浪费,员工在新的企业必须从较低的岗位开始做起,必须花一段时间熟悉这一企业的运作模式;对于企业来说,则必须对新员工进行试用、培训和考核,使新员工与企业的文化协调融洽,这必将产生一笔不可避免的大额费用,人力资源经理的担子不轻随着社会物质文化水平的提高,优厚的薪水已不再是企业调动员工积极性的主要手段,其它的福利、户口、住房公积金、员工持股计划在起了一段时间的促进作用后也日趋平淡员工要求减少枯燥单调的事务性工作,希望工作内容能更新,希望工作环境更加舒畅,人际气氛更加友善和谐,工作效率更高,心情更愉快员工希望通过培训和锻炼,使自己知识更全面,视野更开阔,创意更大胆,去尝试一些以往只有经理层才有机会做的工作,期望在能力提高的同时职位上升,可以调动把握更多的资源,决策的自由度更大,面对的目标更有挑战性,站得更高,看得更远,干得更潇洒,有自我实现的成就感,这一切都必须以公司的发展为前提企业如何为员工创造一个学习及职业成长的工作环境,如何__员工追求成长的动机和潜力来促进公司经营管理绩效,使双方的目标在同一轨道上实现,这就需要企业界广大同仁共同深入探讨,需要企业__和员工之间的细致沟通,需要大家群策群力怎样作一个合格的人事经理经过近__年的发展,人力资源管理正逐渐由理论启蒙阶段进入深入、务实、操作、__阶段而作为履行企业人力资源管理职能的人事经理,面临的问题越来越多,解决问题的难度也越来越大,因而面临严峻的考验与挑战人事经理面对以下的问题人才短缺以及人才流失如果说人才短缺是各类企业存在的普遍问题的话,那么,人才流失更是让一些中小企业雪上加霜激励乏术,士气低落劳资纠纷频繁内部冲突与摩擦问题使各类企业老总们焦头烂额,然而,当他们将目光转向办公会上的人事经理时,却感到那样的无助,简直恨不得马上炒他们的鱿鱼___人事经理被人看成这样的形象缺乏创造性,只知道处理例行日常事务,机械被动,不做研究、分析; “万金油”,不懂业务,管理凭经验,不懂管理技术以及计算机技术等;处理人事问题方法单一,不能有效解决问题;缺乏法律常识,劳动合同漏洞百出,不懂规避法律风险,难以保护公司的利益;缺乏危机处理手段人事危机有时会成为公司的最大危机当公司需要解决方案时,人力资源管理部门却只能将矛盾上交而__为力;不了解业务,难以起到支持业务发展的作用对突发性__缺乏预见性以人才流失为例,一般来说,骨干人员辞职都是经过了深思熟虑的,一旦提出辞职,就不会轻易收回如果人事经理不了解员工状况,没有预见,老做“事后诸葛亮”,那么,恐怕该被“炒鱿鱼”了现代人力资源管理表现出如下的发展趋势渡过了管理基本理论启蒙阶段的人事经理,其主要的职责已不是从事日常性人事关系协调而是为企业发展提供人力资源方面行之有效的解决方案;人力资源管理从简单的事务管理转向全方位的、深入到企业每个角落的人的潜能__;由事后控制转向过程乃至超前管理;有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理人是否胜任的主要标准;规范化、标准化代替了经验管理,成为企业提高效率的重要手段对人事经理的要求包括有素养,亲合,懂得如何沟通以招聘面试为例,优秀的经理人在短时间的面谈后,即能激起应聘者加盟的愿望;拙劣的管理人员往往把一个又一个人才拒之门外而不自知研究个体,掌握提高管理技术水平,针对问题,解决问题每个个体都有其强项、弱项,甚至盲点,如果管理一直停留在“以人为本”、“人尽其才”等笼统的口号上,那么管理成为一句空话掌握管理技能,变例行事务为解决问题能手,许多人力资源管理部门被视为技术的“贫民窟”,不懂业务,不懂计算机操作,不懂管理技术如果你不能制订行动计划,帮助业务部门解决问题,或向高层管理人员提出建设性建议,那么,人力资源部门及人员就不会有威信,当然也发挥不了太大的作用懂得重点管理原则对日常__能授权则授权,而把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划、采取措施解决企业的根本问题上面掌握管理标准化技术,制订人力资源管理第三层文件,即操作文件对大多数企业来说,第
一、第二层次即企业人力资源战略及人事规章制度已经相当完善但由于没有标准化的操作流程,管理规章制度操作或多或少存在因人而异、混乱的现象对人事经理而言,管理如解决不了第三层次,即操作层次问题,人力资源管理就会沦为纸上谈兵“永远寻找解决方案,不要怨天尤人”人力资源管理是一个复杂的管理课题,各企业都有自己的不同问题,新的问题会不断出现管理的实质就是寻找解决方案,并予以实施发现问题、寻找解决方案,是人事经理提高自身管理素质并推动企业管理水平不断提高的最重要途径一些外国公司培训中经常有一句话,“AlwayssolutionNeverexousc”,即“永远寻找解决方案,不要怨天尤人”但愿它成为企业人事经理人的座右铭,时刻提醒人事经理人不要忘记自己的职责为企业人、财、物、信息四要素管理中的人的要素提供有效、及时的解决方案IT企业的文化规则企业文化在IT产业中起什么作用?IBM__公司1993到1995年间对《财富》500家大型企业中37家的调查显示,一个企业的文化直接影响着它的运作与成功《企业文化与业绩》一书的__JohnKotter和JamesHeskett指出,IT企业的企业文化的应变性、或者说适应性越强,就越有利于关键的企业管理过程,这些过程包括体系结构的__、传统体制的转换、项目商业价值的评测、IT规划对业务的支持等等所谓适应型文化应包括以下内涵能积极影响行为的目标和价值;员工对__有信心;客户和员工对股东的重视;鼓励创新和适度冒险;把竞争当作企业外部的__焦点,等等适应型文化是一种求变不求稳的文化,在行为模式和价值观上与因循守旧、__变化的企业文化大相径庭一个企业的工作方法、工作部署、工作业绩和效率与企业文化紧密相关适应型文化的成功范例一家金融服务公司,企业文化具有高度的适应性,IT机构的工作重心放在企业的经营模式和技术体系上,并以此作为竞争优势的来源该企业的IT部门不把时间浪费在成天开会讨论如何管理体系结构问题上,而是成功地运用等位压力,使应用软件__人员遵从公司的框架要求结果,该公司的业务人员一直秉承他们的传统体系,视之为公司体系结构的一部分,当作传__另一家作为适应型文化典型的公司,自己不搞IT技术项目,所有项目都是业务项目,技术只作为其中的一个成份主办人员对项目的成功及效益负有责任,并拥有很大的自__,这与许多公司盛行的IT部门与业务部门是我们与他们的感觉形成鲜明的反差适应型文化可以改变公司的核心能力有一家公司的IT部门几年前决定自己应该__运行,而且像对待外部供应商一样评测其能力,建立客观的、以市场价值为标准的许测方法,对其工作进行评测,对个人的评测标准则采用个人在业务项目中投入时间的百分比为完成上述重大转变,IT部门__采取出现问题对事不对人的做法,展开__讨论,研究创新的方法和手段,实现共同的目标如何培育适应型文化目标和价值的内在化IT部门大都有自己的目标,有自己的价值观,或者说拥有影响人们行为的共同信念在适应型文化中,员工不但了解这些目标,而且身体力行,为目标的实现而积极努力研究发现有两种方法可有效挥员工的主观能动性,一种是把员工的业绩与公司的目标__在一起进行评测;另一种是IT负责人使其目标和价值内在化,并通过自己的行动予以展示沟通在有些案例中,员工相信他们的IT__,原因在于他们了解并赞同公司的目标和方向适应型文化的特征来自于企业顶层,包括__O、CFO和CIO的强有力地、清晰地并且反复地交流与沟通眼光向外80年代许多公司养成了一种强烈的内视习惯管理人员太忙,顾不上与客户和员交谈传统的管理人员强调秩序、控制和减少风险而过去十年来情况发生了剧变,客户已成为须臾不可忽视的焦点,管理人员应该学会如何开展合作,组建协作团队鼓励创新和适度冒险禁锢型文化窒息创造性,由于害怕失败和被惩罚,人们一般不敢去冒险,而适应型文化鼓励员工冒险并提倡创造性思维新形势下IT管理者应该成为IT__者,让员工更深入地理解目标的含意,明确哪些风险可以冒,而且知道自己的努力会得到支持一旦员工勇于创新,工作上就会出现重大改进和质的飞跃最后需要指出的是,适应型文化不是一朝一夕建造起来的,需要长时间的努力但是,适应型文化所收获的硕果值得人们思考和实践公司何时该调薪现在,越来越多的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料,以作为调整薪酬的依据当然,即使公司已确定整体调整比例,公司内部各员工的调薪幅度也可能各不相同一般来说,公司调整薪资基于以下几种情况基于市场整体的调整为保持薪资的市场竞争力,公司的薪资范围会定期进行调整随着市场的变化,公司的整体薪资水平也会相应跟着变化同时,物价指数也是整体调薪的依据基于工作表现调薪为鼓励表现好的员工,公司一般会把调薪与员工的工作表现挂起钩来对于表现差的员工,公司一般不调薪由于升职而调薪职位的升迁意味着更为重大的责任,人才“价值”当然也相应提升,此时,较大幅度的调整成为可能基于能力调薪公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会这些专业技能应该是公司业务需要的,公司能够认可的此外,发生一些其它情况时也会调薪比如,公司对岗位重新评估,公司薪资结构调整、员工调派临时工作任务等如何留住有用人才近年来,世界各国的大公司都在完善企业自身的聘用机制,以求更多地吸引那些才华横溢、雄心勃勃的人才即使如此,仍有许多人才悄然而去显而易见,一家公司流失的人员越多,它必须重新物色的人才也就越多今天,不论是那些新崛起的小公司,还是那些兴旺发达的大公司都发现吸引人才越来越难,因为它们的竞争对手也纷纷推出相似的甚至更加__的用人举措 许多公司一边不断大规模招人,一边却听任人才大量流失持续不断地招聘新员工常使企业疲于奔命,甚至导致企业效益的下滑如今各类管理人才变得越来越挑剔,要求越来越高,而日益增多的猎头公司也虎视眈眈,你的公司若留不住人才,就必然要付出更高昂的代价留住人才显然已成为至关重要的问题了德国奥恩公司忠诚性研究所主任施图姆教授说“要在对劳资双方都有利的时期尽可能留住对公司忠心耿耿的雇员”施图姆认为,任何留住人才的战略都必须由各位经理来执行,而不仅仅是依靠人力资源部门留住人才的最大问题在于中层管理人员那些任职在3年以内的管理人员要完全靠自己打开局面,他们常为此感到灰心丧气,也很容易受影响如果他们得到的待遇和关心不像签约酬金那么慷慨,他们就会很快离开然而,最令人担心的是任职时间在3~8年的管理人员这些经理介于新人与高层管理者之间,一般年龄在40岁左右他们可能很精干,极富创新精神,甚至对公司非常重要,但许多人都是默默无闻地埋头苦干,却很少得到奖励和提升对此,美国职业系统国际公司总裁贝弗利说“他们在企业中往往不受重视,因而备感失望这的确是一个严重的问题”那么,什么因素能够促使这些人留下呢?沃尔克教授说“人们往往以为是金钱,其实并非如此雇员在一段时间内会__薪水,但雇员如果对工作失去了兴趣,单单靠金钱是不能留住他们的” 许多公司发现,提供留住人才的条件确实很难这些条件包括对工作的满意程度,对__归属感,处理好工作与生活之间关系的能力,以及个人发展的机会但留住人才的艺术和经验告诉我们,这些东西虽然抽象而且难以捉摸,但却是非常重要的因此,虽然一些留住人才的计划主要包括增加奖金和公司提供后勤服务,以及使生活更加舒适的特殊待遇,但更加重要的战略则是以发展计划为核心而这种计划决不是我们在20世纪80年代见过的那种计划当时,许多公司武断地决定哪位员工在什么样的工作岗位上得到什么样的培训这也不同于_____公司企业的态度当时公司把雇员当作自由人,要求他们自己花钱去提高技能现在则不同了此刻,公司回过头来对员工们说“我们将作出让步,向你们提供发展和提高的途径我们将就地开办课程,使你们能够更加容易地跟上时代的发展,我们还将提供顾问和测评并帮助雇员在公司内部找机会”这样,他们不必离开公司就能找到更合适的岗位值得注意的是,这类新计划充分发挥了不同层次雇员的能力,提前给予他们晋升机会并安排不同的工作,以期从公司内部培养出公司未来的___例如,美孚石油公司的管理人员均在公司内部层层筛选,以发现企业未来的超级明星,使其参加公司新的全球业务的__,而且使该发展计划中的每一位新人轮流到公司的不同职能部门工作,并且为每人都配有一位“发展联络人”,由一位不是其老板的经理担任当然,并非所有的员工都能够立即得到晋升的机会,假设某雇员一直颇受好评,并渴望得到晋升,但目前没有空缺的职位老板可以对工作人员实行重组,让其担任一项需要几个月才能完成的特殊任务,因为雇员在一项引人注目的工作中突然离开会感到内疚;这还可以使公司有几个月的喘息时间,找到这名雇员期盼的晋升机会”然而,即使是最好的办法有时也会失败,关键人物仍会离开公司,但挽留人才的努力不应受到影响公司应在雇员跳槽半年后打__给他们,请他们回答“你离开公司的____是什么”等问题或以亲切关怀为借口,尽力争取跳槽的员工重新回到公司来新草看上去可能更绿一些,但事实往往并非如此,所以应该叫他们回来,并告诉他们公司非常想念他们第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道他们的价值并做出相应承诺,但在第二次你就可能发现金矿管人先管情西方一学者认为,“有效的__者就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为”人是有着丰富感情生活的高级生命形式,情绪、情感是人精神生活的核心成份作为__者,仅仅依靠一些物质手段激励员工,而不着眼于员工的感情生活,那是不够的,与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的现代情绪心理学的研究表明,情绪、情感在人的心理生活中起着__作用,它支配和__着个体的思想和行为因此,感情管理应该是管理的一项重要内容,尊重员工、关心员工是搞好人力资源__与管理的前提与基础,这一点对技术创新型企业尤其重要美国著名的情绪心理学家拉扎勒斯提出,当前面临的__触及个人目标的程度是所有情绪发生的首要条件,当该__的进行促进个人目标的实现时,产生积极的情绪情感,反之,则会产生消极的情绪情感目标是个人追求的一种生活境界,它表现为个人的理想、愿望、对未来生活的一种期盼,一般存在三类心理目标与生存有关的目标、与社会交往有关的目标、与自我发展有关的目标,简称为生存目标、关系目标、发展目标如果某些管理行为能够促进员工的个人目标向预期的方向发展,就会产生积极的情绪情感;反之,就会产生消极的情绪情感分析一下美国斯特松(Stetson)公司的一段管理实践有利于我们更好地认识这一点斯特松公司是美国最老的制帽厂之一,1987年时公司的情况非常糟糕产量低、品质差、劳资关系极度紧张此时,当地的一位管理顾问薛尔曼应聘进厂调查他的调查结果显示员工们对管理层、工会缺乏信任,员工彼此间也如此公司内的沟通渠道全然堵塞,员工们对基层领班更是极度不满,其中包含了偏激作风、言语辱骂、不关心员工的情绪等问题通过倾听员工的心声,认清问题所在,薛尔曼开始实施一套全面的沟通措施,加上有所觉悟的管理层的支持,竟在4个月内,不但员工憎恨责难的心态瓦解,同时他们也开始展现出团队精神,生产能力也有提高感恩节前夕,薛尔曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体员工,隔天收到员工回赠的像一张报纸那么大的签名谢卡,上面写着谢谢把我们当人看美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼你怎么能一边歧视和贬低员工,一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质!他建议把能激发工作__当成一个___的“硬素质”晋升这样的人他们在没当__之前,能在他们的同事中激发工作热情,当了__后,在他们的下属中,甚至是在其他部门的同级人员中,激发热情、热心与积极性通用电器公司的管理经验也表明感情管理方式创造了员工与企业之间的相互信任,从而更有利于提高劳动生产率该公司认为情感管理由以下要素构成理解雇员心理、培养企业大家庭氛围、公司内__、坚持员工第一等章凯李滨予激励低薪员工有六法当你问员工们是什么让工作变得有吸引力,名列第一的因素通常不是钱,而是上级对他们工作的赞赏和认同经过__多方人事专家,业主及一些勇敢的低薪者,我们总结出6个___却能使低薪职员倍受激励的方法1、取消“当月优秀职员”评选活动 这项活动意义不大如果评选权在管理者手中,职工们不明__,会认为那是“__”活动,因而丧失兴趣若是以工作成绩为基础,成绩突出者总是那几个;若轮流获奖,那更不会激起什么干劲儿了,因为机会是均等的但是若能想办法让客户给职工———一些额外奖励,效果就大大不同了,比如一位客户存了一大堆促销用的帽子,你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶,这将会使员工觉得他的工作有附加值当别人问他,“嘿,你在某某公司的工作怎么样?”他会说,“工资很低,但有时会发些东西”2、口头表扬不可忽视 对于利益高于一切的人来说,口头表扬可能是“只听楼梯响,没见人上来”,但对于追求上进的员工来说,它却意味着鼓励口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法3、保持肯定的态度 被激励的员工是那些有问题、有想法的人,尽管他们的想法并不总切实可行,但作为管理者,你应该鼓励____、百花齐放,让他们说,唯其如此,企业才可生机勃勃如果你对员工持肯定和引导的态度,员工们就会主动替公司分忧4、留心身体语言 皱眉头、瞪眼睛、指东划西,而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲,而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊,其结果无疑会引起敌对情绪,合作便举步维艰5、管理者无需事必躬亲 一位低薪员工说“老板有次对我说,‘这些都需在下午之前装进盒子,打上标签,装进货箱后运到__,等你做完了,还有些别的事需要你帮忙’然后就走开了这让我感觉自己是程序中重要的一环,老板相信我能做好,我由此得到鼓励,要证明自己能做好,不让他失望”6、不要总一本正经 管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度,也能缔造公司内部健康、和谐的气氛,使员工们感觉管理带有人情味而____爱立信的人力资源管理策略自1876年爱立信注册“拉.马.爱立信机械修理”以来,爱立信已经经历了一百多个春秋多年来,爱立信在__及相关设备供应方面均处于世界领先地位,已有100,000多名员工在130多个国家为客户解决__需求问题全球已有40%的____接入爱立信网络,其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指爱立信产品要代表世界级的质量在爱立信的所有工作中,确保世界级质量是各项策略的基石先进的技术为爱立信公司给客户提供__的产品提供了可靠的保证无论是其__通信系统、____及用户终端或者是其信息通信系统,爱立信公司的产品都无可挑剔地居于世界__业的领先地位爱立信在世界范围取得无可否认的成功,归因于它“职业精神,相互尊重”的用人哲学爱立信强调,人力根源于公司经营的需要,它必须服务于公司业务经营因此,人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时,也要让员工满意价值观爱立信的文化理念核心在任一时刻,任一__中,爱立信永远坚持这三种精神和价值观---专业进取、尊爱至诚、锲而不舍这种价值观实质上是公司文化的理念核心一家成功的公司通常规划出远景,然后确立宗旨或使命,再确定达到远景或履约使命的“方式”这里的方式是有价值判断和取向的,应该让全体员工认同认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程,所有的管理部门及管理干部都是义务讲师有了文化的理念核心,还需要有健全的__进行管理,这就有必要建立星罗密布的人力___络__爱立信人力资源__采用的是网络结构全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络,各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络,子网络下以区域为基础,可以再分出小网络瑞典总部的人力资源机构居于网络__,主要根据公司文化及战略思想,设计出统一的__文化、能力和__、薪酬等人力资源理念及政策框架人力资源总部每年__两次子网络负责人的聚会,共同研究涉及全公司的有关政策各级网络均指定一个负责人,起召集、__、协调作用各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流,在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况,由本级网络相关人员成立项目组,组长由大家推选小组成员按计划分别__工作,每3个月正式聚会一次,共同研讨问题,最终拿出方案方案经网络负责人确认后,由项目小组负责在网络单元内进行推介,不断达成共识有效的政策方案可以推及高一层网络有效的政策方案还需有效的贯彻落实,爱立信强调的是管理者人力资源管理的中坚力量爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力__者管理者首先必须__并倾力于业务工作,为此须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中,须不断__下属及本人的能力同时,管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛,以提高__的有效性为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位,爱立信非常重视管理规划工作他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍,并有__地对其能力进行培训和__,对确认合格的人员大胆加以任命,使其在管理工作中得到锻炼和培养,上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平这是一个优胜劣汰的过程,也是公司与员工双方互相审视适应性的过程充足的管理者及其他人力资源后备力量,来源于不断充实的爱立信“能力要素宝库”人力资源__的理念主要表现为对员工的能力管理爱立信将能力定义为获得、运用、__和__知识、技能和经验爱立信认为,个人的素质(个性、信仰、价值观等)基本上与生俱来,很难通过培训而获得,而能力则是可以经后天培训而不断改进的技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素,形成爱立信的能力要素库,不同的部门、职位所需的能力要素__是不同的,而且随时间变化要素也有所调整公司总部在制订__、中期经营规划时,应提出适应变革和创新的能力要求,作为全球爱立信机构能力要素的指南机构内部各级部门__通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素,并以此建立各类人员的能力模型,如市场类能力要素的管理是一个__的系统,但与绩效管理休戚相关,能力管理有助于员工实现职业发展规划;绩效管理则有助于员工改进和提高绩效,从而有助于公司经营业绩的提升为有效进行绩效管理,爱立信建立了完善的绩效评价系统爱立信认为,员工通常会提出这样几个问题我的职位及其工作内容是什么?这个职位应得到怎样的报酬?我该怎么做?我如何能改进工作?人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书,明确任职员工的责任,并据此确定员工的工作目标或任务;通过职位评估判断职位的相对价值,建立公司薪酬福利结构及政策,使员工产生较清晰的期望管理者的根本任务是有效完成部门绩效,因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上一是大多数员工为报酬而努力工作,除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价;二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程,因为双方对下属发展均负有责任绩效评价有两部份内容结果和成绩(目标,应负责任、关键结果领域),绩效要素(态度表现,能力)目标结果一般以量化指标进行衡量,应负责任的成绩一般以责任标准来考核绩效要素包括主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通,对管理者而言还包括__、授权和其他要素,最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和,两者分别占60%和40%对员工进行公正的绩效评价,有利于公司人员相对稳定,但要真正留住人才,却非朝夕之功为了使人才流失降到最低,爱立信采取了“转换成本”策略,保留人才出奇招为保留人才,爱立信设计了“转换成本”策略即员工试图离开公司时,会因“转换成本”高而放弃这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、__报酬的关系,并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段,是公司经营成功的影响要素爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分,薪资有固定和不固定两块内容,福利则包含保险、休假等内容影响薪酬水平的因素有三个职位、员工和环境,即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力(而不是领先)的报酬,激励和发展员工更好地工作并获得满足爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工,制订了奖励计划直接主管负责提名,经层层审批后确认奖励标准包括团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现 爱立信的用人哲学是“职业精神,相互尊重”爱立信要求员工为公司创造价值,也积极鼓励员工自身持续的发展,因此,爱立信给员工创造持续发展的空间迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的爱立信积极鼓励持续的发展,为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益能力培养是每个单位业务规划的一部分,个人培训计划的制定均应得到每一位员工的认同通过对全球人力资源的充分利用,爱立信得以适应变化并利用变化来创造竞争优势爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中,来迎接该部门所面临的持久战责任和权力相互平衡,分担到人,尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人创造力和主动性爱立信积极寻求新的改善建议,并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建议和评论时,表现出相互尊重和职业精神爱立信希望成为一个出色的雇主每一个爱立信机构都必须发展和实施基于三种价值观(即专业进取、尊爱至诚、锲而不舍)的用人哲学籍此达到共同的目标爱立信不断追求长远目标,寻求各种方法来解决在实现目标的道路上可能遇到的难题爱立信员工的毅力品质必须加上创新、远见和更强的能力,以便在这个日益变幻的世界上__发展企业留人七招据分析,一个员工离职以后,企业从找新人到顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍到2.5倍,优秀人才的替换成本则更大因此,留住人才是企业越来越__的问题,以下是企业留住人才的几种方法职业发展留人突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力,促进其职业生涯计划的实现美国微软公司人力资源部制定有职业阶梯文件,其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验企业发展留人突出表现是企业制定有明确的发展战略目标,并使员工切身__到他们的工作与实现企业的发展目标是息息相关公平竞争机制留人主要是在企业内部建立健全各种必要的规章制度,努力促进公平竞争,使优秀人才脱颖而出海尔集团在内部员工中实行赛马制,让每个员工都有工作动力和压力,在赛马过程中增长才干,经受锻炼高薪留人企业高薪留人掌握的水准是,在企业外部,员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;在企业内部适当拉开薪资分配的差距华为集团所需人才一旦被聘用,就会享受优于外资企业在华招聘提供的薪资待遇超弹性工作时间留人据报道,美国不少高科技企业为了留住人才,想出了超弹性工作时间的新招在美国硅谷的一家网络终端公司,有位年轻人乔治,5年前,他于斯坦福大学毕业前夕曾想得到一份既能赚大钱,又不耽误自己白天打高尔夫球的工作该网络终端公司了解到他的这一就业愿望之后当即满足了他的要求乔治到该公司就职后,每天早晨10点左右起床,11点跑步,午饭后稍事休息即去打球,直到深夜他才开始工作,但工作效率和质量极高黄金降落伞制度留人企业在被收购与兼并时,高层管理者很难找到适合的位置,为对付这种风险,美国不少企业都制定黄金降落伞制度这种制度实行上是一种特殊的雇佣契约,通常包括一笔为数可观的退职金和其他特殊恩惠沉淀福利制度留人山东海信集团实行年薪沉淀制度,海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等经理的年薪要分成四块,当年只能拿走30%的现金,其余70%沉淀下来,五年之后兑付如果有人提前离开,他的沉淀工资是不能全部拿走的要善于调整员工心理素质前日遇到一位开商场的朋友陈经理,一见面就大吐苦水前几年生意好做,全体员工也整天满面微笑,干劲十足,可最近大环境不好,加之对手日渐增多,竞争十分激烈,生意一落千丈更糟的是员工的情绪也一落千丈,变得极其低落,往日高涨的工作热情无踪无影,整日沉默寡言这怎么办呢?事实上,陈经理那里的情况有相当一部分原因在于员工的心理素质差,经不起环境的考验或者说由于以前比较顺利,陈经理忽视了对员工心理素质的培养,从而导致了员工心理素质下降根据心理学的分析,人的心理素质高低与人的知觉、个性、意志、感情、理想、追求有很大关系,那么___有些员工的心理素质会比较差呢?据分析,某些员工心理素质差可能是天生的,是出于其本人的个性、意志和感情方面的原因有一部分员工的心理素质则可能是后天造成的,是__纵容养成的明白了造成心理素质欠佳的源泉后,对症下药,对员工心理素质进行调整就比较容易了首先,在每天早上花上十几分钟以早会的形式来激励员工引用知名企业群策群力渡过难关的成功案例和本企业创业时期艰苦奋斗,战胜种种困难和挫折的经历来教导员工使其认识到,目前的困难根本算不了什么,只要大家齐心协力、同心同德,以饱满的热情投入工作,就没有闯不过去的难关其次,将情感和意志的培养作为员工培训的重要内容努力培训积极的情感,锻炼不怕困难、勇于接受挑战、果断、坚定、刚毅、坚韧不拔、不屈不挠、善于自制、能屈能伸的意志品质定期让员工进行思想小结,将挑战困难和挫折的观念灌输进每一位员工的脑海深处第
三、要调整员工的心理素质,经理本人的心理素质首先必须过硬自己必须有大将风度,要每临大事有静气,能保持情绪平稳的样子第
四、可以借鉴目标管理的方法,分阶段为公司以及每位员工制定容易实现的明确的目标,使员工对下一步的工作有心理准备,以重塑员工的自信心员工的心理素质调整在人力资源管理上是一个十分重要的部分但不幸的是许多企业在实际操作中往往会犯这样那样的错误第一种误区是将员工心理素质的调整看作员工个人的事很多__没有认识到心理素质的调整对企业发展的重要性,忽视对员工心理素质的调整,当员工出现情绪波动,工作消极现象时,只知道一味的批评,这只会适得其反第二种误区是将员工心理素质的调整看作是一次___员工中出现这种现象时采取措施,而后不再理会心理素质调整实质上是一种态度的改造,态度的改造是一个__的渐近___,不是短期内可以完成的另外,随着企业不断发展,企业外部环境在变化,企业面对的问题也在改变,员工在今后的工作中还会遇到各种各样困难和挫折因此,必须将员工心理素质的调整看成企业一项__的任务,坚持不懈的进行人才请得进更要留得牢本月8日、9日在北京举办的__市高级教育人才交流洽谈会已经落幕好几天了,但是,在交流洽谈会上出现了不少已经在当地拥有相当地位和学科建树的专家纷纷前来应聘现象,还值得不少已经聘用了人才的用人单位深思来应聘的学者不是因为当地给的地位不够,也不是薪酬不够,而是这些人才在当地缺少让他们发挥的综合环境和被需要的感觉顶着哈佛大学的__后、多伦多大学____头衔的南开大学法政学院副院长、法学系主任胡世凯在他人眼中已经功成名就了,两年前他回到国内,半年之后就被聘为系主任,才40多岁就成为名牌大学的学院副院长了,况且,__对他也非常器重但是,面对__的招聘,胡世凯还是毫不犹豫地从天津赶了过来,他说,他要开始重新考虑他的发展方向,毕竟,要有一个宽松的学术研究环境,要有一笔可观的科研经费,要让他可以同___的亲人通话时不用多考虑昂贵的国际__费,这些都是他要斟酌的在__过__有关高校和人才市场之后,胡世凯在本月还要专程坐飞机到__人才市场和有关人员面谈据悉,像他这样的归国留学生,在__不在少数通过各种渠道引进之后,人才市场和__的用人单位对于这样的人才采取的政策和国内引进人才没有两样接待过胡世凯的__人才市场的陆珉副主任认为,__吸引国内外人才的主要方法不是薪酬,而是体现在其他三个方面
一、人才地位的认可包括职称、岗位等人才地位的确定,可以让人才有被承认、被认可的感觉这对于急需在新环境下得到肯定的人才是一个非常重要的因素在__许多高校和科研单位,有一个特评委员会,对于没有参加过一年一度的职称评定的国外归国的留学生,特评委员会可以根据他的实绩__专家评定,特事特办为人才解决职称问题去年年底,一位从美国归来的__后通过交通大学特评委员会的职称评定在他回来不久就被聘为了教授
二、让人才感到“英雄有用武之地”请来的人才,是被需要的人才,__用人单位的各种鼓励人才发挥科研能力的做法让他们感到了被需要的快乐强烈的人才意识,使人才能够得到非常充足的启动资金,在__的许多高新技术企业中,被企业需要的人才可以有创业基金,有自己的项目组,还有股份,他唯一要做的就是搞科研
三、综合环境的利用不可否认,__在全国范围内的经济优势是非常明显的,这为__的人才市场以及用人单位提供了为人才解决后顾之忧的底气重要的是,从__开始围绕着人才的服务将为他们提供一个良好的环境,政策开始急人才所急,想人才所想,一年中__的7项人事政策,就是为人才的生存环境提供了保障陆珉最后告诉记者,__无论如何都是缺乏人才的,所以就要不断地走出去请人才,请他们来为__工作但是,她同样也告诉记者,请进人才后,还要懂得用人才,求贤若渴不仅是在招聘时,还要体现在平时工作中的点点滴滴小事中提高社会资本--增强企业凝聚力的有效途径编者按社会资本这一提法挺新,王安公司的失败也很值得我们深思但话说回来了,要让一个私营企业将经营权交给外人又谈何容易?这决非轻而易举地交出去即可窃以为,这首先要有规范的制度,然后要考虑到经营者和所有在根本利益上的一致,当然这也和所有者的气鬼和胸襟有关可异许多帮人经营的职业经理人都不明白一句悠悠万事事,唯此为大的话,这就是你如何才能让你的老板放心?社会学家认为,社会资本是人们为达到共同目标在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源在企业内部,人力资本增值的一个重要条件是员工的合作能力,这种合作能力建立在相互信任,持有共同目标、共同道德准则的基础上传统的经济学家提倡发展人力资源,但往往忽视人们在社会中的相互作用以及交往中的相互信任度,这种相互信任度不但决定了个人能否在__中充分发挥才能和智力,而且对企业能否聚集员工乃至发挥__智慧也至关重要人力资本可以通过教育培训得到发展,而社会资本的形成往往受到民族文化、历史遗产、风俗习惯、宗教传统的影响有些民族具有很高的互相信任度,因而能形成巨大的社会资本如果一个企业缺乏相互合作的基础、缺乏共同的道德准则,人与人之间不能相互信任,也就不可能形成社会资本,企业经营效率与竞争力也不可能提高这方面最著名的案例是美国王安公司的兴衰史王安公司失败的最重要原因,并非是企业缺乏人力资源1984年,王安公司拥有24800名员工,近23亿美元营业额由于王安本人深受中国传统文化的影响,对家庭之外的高层主管不放心、不信任,当公司遇到困难时,把公司大权交给自己的__的,而经营能力较强的美国籍经理却遭到了冷落结果,许多有才华的经营主管跳槽而去,最终导致公司业绩一败涂地不可收拾显然,王安公司失败的最主要因素就是缺乏社会资本,缺乏相互信任相互合作的精神 值得注意的是,王安所犯错误绝非个别现象,目前许多企业,包括私人企业、合资企业、海外公司以及大量港台小型企业,__以来发展缓慢达不到一定规模的重要原因之一,就是缺乏社会资本,缺乏对员工的信任度和合作精神相比之下,__企业之所以能在较短时间内发展成为大型跨国公司,除其重视人力资源、技术资源外,一个重要原因就是__企业具有很雄厚的社会资本__员工大多能在工作上相互信任、相互沟通、团结互助、取长补短,以小组工作方式为代表的丰田管理模式就颇有成效,效率极佳可以说社会资本的形成促进了__企业员工的相互信任度,也为__公司人事政策的实施奠定了基础那么,中国的企业能否从中借鉴到一些经验,获得一点启发呢?企业凝聚力的原动力---提供恰当的福利达兴公司是一家专门生产劳保用品的中型企业,由于创业时条件比较艰苦,公司李总为了保证生产,将有限的资金都投入到了生产之中,而忽视了生产条件和员工福利的改善,创业时期员工还能同甘共苦,没有什么怨言,李总也就形成了对福利不重视的观念,现在公司情况大大好转,资金较为宽裕,员工的工资明显提高,然而却没有改善员工福利的打算虽然工资明显上升,整个公司却仍然怨声载道,员工的工作积极性受到很大打击,对公司非常不满,甚至对李总有过激言行公司内部一团散沙,创业时期所形成的强大的企业凝聚力荡然无存,人员流动率急剧上升在我国现阶段的企业管理过程中,像达兴公司这样由于忽视福利而引起企业凝聚力减弱以致陷入危机的情况是十分常见的要正确理解福利和企业凝聚力的关系,首先必须明确福利和工资的区别一般来讲,工资是对员工工作的基本报酬,工资与员工的劳动数量、质量密切相关而福利从总体上讲与劳动的数量、劳动的质量没有什么关系或关系不大,只要员工的工作表现不是十分离谱,同一级别员工的福利应该也是同一水平的福利的形式可以有很多,如医疗保险金、养老保险金、员工宿舍、工作午餐、免费旅游、免费娱乐聚餐、免费工作点心、休假工资等等工资是为员工提供生活保障,而福利的作用则主要在于提高企业凝聚力,福利在员工全部收入中的比重越大,企业的凝聚力也往往就越高所以,加强企业凝聚力的正确做法应当是既发给每位员工跟其劳动数量和劳动质量相称的工资,又要为每位员工提供合理的福利一般而言,合理的福利比例应占员工全体收入的15%-40%为宜福利能增加企业的凝聚力,但许多企业的老总在管理过程中,却往往认识不到这一点,从而陷入种种误区具体有以下几种第一种是许多企业只发给员工工资而不为员工提供福利,这是目光短浅的表现第二种错误是福利工资化,将福利与劳动表现挂钩,这实际上是一种变相的工资形式第三种误区是福利比例太高,其主要表现形式是工资福利化,即把工资变成了与劳动数量、质量无关的福利,培养了大批懒人,降低了工作效率福利就像一把双刃剑,如何恰当地运用它,是企业凝聚力高低的关键因素加薪,还是发奖金假如你是一位老板,因一名员工业绩相当出色而准备奖励他,此时,你是一下子发给他5000元奖金,还是每月给他增薪400元?对此问题,笔者曾问过10多位老板,赞成前者和后者的人数大致相等归纳起来,主张一次性发放奖金者的理由有三条第一,突如其来的惊喜会大大__获奖者的情绪,从而进一步激发其潜能;第二,奖金是非常规性“薪酬”,在企业效益与员工业绩均为较佳状态的“双赢”前提下,发放奖金以体现员工价值是合情合理的,而当员工退步或企业效益下降时,不发奖金则可避免企业成本过度上扬,因而这种方式有利于企业控制劳动力成本;第三,由于是一次性的奖金,老板既可大肆张扬以激励其他员工,也可“秘而不宣”以避免不必要的矛盾,总之,可视具体情况采取不同方式主张以加薪形式体现奖励的老板也有三条理由一是改“短暂__”为“长效__”,易使员工常常感念“喝水不忘挖井人,加薪不忘老板恩”;二是支付的奖励费用可“分而化之”、“细水长流”,这对于奖励面较大的企业来说,可避免因一下子支付大量费用而影响日常经营的窘况;三是可防止员工获得一大笔奖金后即刻跳槽的“人财两空”现象那么,上述两种奖励方式究竟孰优孰劣?笔者以为,下列四大因素是老板作决定前必须仔细考虑的
一、企业的规模及收益这是最基本的也是最重要的因素要考虑企业的综合实力,特别是企业的盈利能力,不能“今朝有酒今朝醉”,缺乏可持续性当然,还得考虑奖励政策的可延续能力,已制订的政策应避免“虎头蛇尾”,无法承兑,成为“空头支票”
二、员工对现有薪水的满意度如果员工对现有薪水已颇多微词甚至十分不满,那么加薪远比奖金有用,有利于增加员工的“向心力”
三、奖励面可能涉及的最大范围无论是加薪也好,一次性发放奖金也好,都须考虑受众面的大小,这当中有一个平衡点,必须“精算”才行
四、奖金总额或加薪幅度在员工心目中的比重对一个月薪2000元的员工来说,一次性发放5000元奖金,对他的“__”肯定远比每月加薪400元来得深刻总之,究竟以何种奖励形式为佳,还须具体问题具体分析不过,老板们不要忘记一句名言“钱有时可能是万恶之源”,也就是说,处理不当,加薪或发奖金很可能“好事变坏事”怎样确定人才的身价在人力资源市场上,不同的人员都有自己不同的身价,虽然我们有时不一定能精确地计算出这一身价,但人们心目中总有一个大致的估计作为一个经营者,应该很清楚哪些费用是可以节约的,而哪些成本是必须付出的如果我们在重要的人事管理和安置上过于斤斤计较,从表面上看,有可能由于低费用使企业节省了一笔开支,但由于人员使用不当,却可能使企业蒙受更多、更大的损失比如,直接的损失是人们对自己角色认识不清或不满意,导致缺勤、旷工和离职等那么,这些现象会产生人力资源使用不充分,人员培训和调整的成本提高再有,由于心理的不满,导致人们在生产行为上质量下降,怠工;甚至产生事故,这都会加大成本此外,士气低落、不满情绪的形成和扩散还会影响到群体中的人际信任和尊重俗话说物有所值如何衡量和确定这一人力资源的成本,也要符合经济规律和市场规律一般来说可从个体、群体和环境这三个方面考虑个体不可替代性首先,个体能力与作用的不可替代性是最重要的,是衡量人才价值的最根本因素克莱斯勒汽车公司由于有了亚科卡的加入,使企业重新获得了竞争的能力,企业投入从管理生产的高效回报中得到了补偿但是,在高薪聘请人才的时候,企业也要考虑到他与部门的配合和适宜性群体因素我们经常看到和听到一些人事管理失败的例子,很多在某一环境中成功的管理人才,却往往在另一个环境中不能发挥其应有的作用这也就是说在人事安排上,企业忽视了其操作上的风险,个体能力的发挥,有时是受到群体因素制约的企业应预测到管理者可能给自己带来的收益,并要衡量和评估这一收益对企业生存与发展的意义和作用所处的社会环境人力资源的成本,应决定于这个环境对这一资源生产和维护的费用如果企业提供的条件低于社会环境的标准,无疑会造__员的流失或低生产绩效但如果条件过高,超出社会的平均水平,也会产生问题,至少是企业的其他人员产生不利的影响如何建立有效合理的报酬体系?某证券公司前不久邀请记者参加了一次特别会议,商讨建立有效合理的报酬体系问题,其原因是该公司员工跳槽现象日益严重会议中人力资源部经理发言说1998-1999年人才流动率已从5%的合理数字增加到20%左右,并有情况日益严重的趋势因此,建立有效合理的报酬体系显得尤为重要美国管理专家戴维得·里斯在《管理技巧》一书中详细论述了企业系统建立报酬体系的重要性,内容涵盖三个方面的内容金钱__的短期效果、股权等__激励措施和团队激励方案并对这3个内容进行了具体分析戴维得·里斯在书中指出采用良好、系统的方式来解决报酬问题直接关系到企业发展战略的实施金钱__的短期效果对绝大多数企业的员工来说,理想的工作安排可能是人们对工作感兴趣的原因,但如果良好的监督和恰当的基本工资或薪水等等方面无所不包的话,将肯定带来有效的工作绩效,获得员工的满意然而,实现这样一种令人满意的结果是不太可能的,特别是一旦金钱__不恰当,将更不可能获得这种效果当然,我们首先应该清楚地认识到,金钱__的短期效果是激励员工工作的最基本要素,即工资和奖金,这也应该是报酬体系中的基础在采访中记者了解到这样一些企业,其劳动结果的衡量可以直接体现在每个员工的计件上,这也是我们通常所采用的计件工资制,效果当然是明显的,多劳多得专家分析,适合采用“按结果支付报酬”方案的企业有四个条件能够对工作加以衡量,并且能够将它们直接分配给个人或小组;在实践中,这指的是高度重复性的手工工作,就像在大规模产品制造中所采用的工作步骤基本是由工人本身控制,而不是由机器或者他们所使用的程序控制管理层有能力维持一种稳定的工作流程任务并不受手段、材料和设备等频繁变动的影响__激励方案采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益,似乎可以解决问题,但事实是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益,还需要__的利益保障这就是我们常提到的期权制,以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力,如前面所提到的那家证券公司最典型的案例莫过于联想集团在1985年所实施的分红权联想拿出35%的股份按比例分配给初创人员及其它员工,有效地激励了员工士气,也增加了企业凝聚力,使之不断发展并成为我国电子百强之首与联想同期的四通公司,则由于分红权问题迟迟得不到解决而几尽四分五裂另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果不管什么原因,如果某一群体的__性收入增加了,都会带来员工之间报酬的相对调整有时候,这种报酬相对性的重视程度会非常大,导致某些人在报酬上产生不平衡心理,并导致对这种变革的__在随后要对激励方案所作的任何调整上,也会产生争议还有一个问题是员工可能会__从“时间充裕”的工作中转换到那些“时间紧迫”的工作中去,对由此造成的生产质量或服务质量的影响如某大厦停车场承包者对员工所作的定额和金钱惩罚的激励方案,导致了某些监管员乱开罚单的做法对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的,因为适用__激励效果的企业大部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业,不当的安排将会给企业带来危险如1995年由尼克·李森引起的高达
8.6亿英镑的损失,导致了巴林银行的倒闭,其原因正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放事实上,同只是对员工付以基本工资或薪水而需要投入的管理精力相比,如果采用__激励方案,这些方案会要求大量的、甚至是更多的管理精力,才能实现业绩目标因此,适当的__激励效果是企业应该考虑的以增加企业凝聚力的重要手段团队激励方案绝大多数关于金钱__方案的论述已经被应用于团队激励方案中然而,对与团队激励方案有关的一些具体问题,也需要人们加以考虑,如果团队不超过8人到12人,并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话,团队激励方案的实施效果将是最好的如当前运用最多的关于体育方面的团队激励方案,目前的甲A俱乐部大多采用赢一场奖多少钱来提高球队的水平和名次等此外,一些高科技企业和科研机构也大量采用团队激励方案来奖励对某一领域课题的研究人员,如某通讯公司对可视__从研发到批量生产的课题研究,采用按时间长短给予不同奖励的方案,使该课题小组仅半年时间就完成了课题如果采用了对整个机构范围的激励方案,个人的努力与回报之间的关系将会非常小,以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系个人收入可能随总产出平行变动,这并不能证明是由于团队__安排而使员工更加努力员工会觉得,不管工作努力不努力,他们的收入都是非常接近的他们也会感到,除了自己的努力之外,甚至自己与同事的努力之外,还存在很多因素可能影响到总产出,比如说工作流程和技术变革等这正是团队激励应该避免产生不利效果的地方有关报酬支付的其它发展此外,报酬支付的灵活性也对报酬体系产生影响其中之一是,企业更多地使用固定格式的报酬支付体系或者说使报酬与职务结合,日益增加对高级核心雇员的报酬,现在许多大型跨国公司动辄以亿元美金支付__O的薪酬,给企业带来沉重的负担,如迪斯尼公司前总裁状告公司拖欠其
3.5亿美元薪酬一案就对迪斯尼公司打击沉重还有一点是通货膨胀率的降低,总体经济状况的恶化导致许多企业重新采用给员工逐年加薪和年底分红的方式在某种情况下,许多企业修正了以前慷慨大度的报酬水平,而给新雇员以“负”增长如降低工资水平等另一发展是“自选风格”的小额__分配方案的使用,这种方案使员工可以在几种小额__的安排上进行选择然而,这种做法将带来管理上的困难,尤其当某人收入水平的变化会影响到其他所有人的相关价值的就像其他领域的管理活动一样,对雇员的有效激励很可能依赖于管理人员耐心而精心的努力总的原则是,金钱__方案的应用有助于有效地激励员工,但也时时要求进行耐心的诊断分析工作激励方案也就是报酬体系并非都是恰当的,即使它们都合适,也应该选择恰如其分的那种方案,同时必须对这些方案加以认真地执行和监督此外,尽管有平等价值法则,对简化细分这些方案仍需花费巨大代价,企业也仍面临对这些方案实行简化的压力即使个人并不总是赞成工作评价的结果,至少他们会看到,企业在采用良好的、系统的方式来解决报酬问题,已经尽力了有效防止工资总额上扬工资总额在企业薪酬管理中是一个十分重要的概念按照1990年1月1日国家___发布的《关于工资总额组成的规定》第三条“工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额”在企业实际运作中,由于单位所缴纳的养老保险、医疗保险、失业保险均应以工资总额为基数,因此,工资总额直接影响着企业劳动力成本的高低从企业管理角度而言,合理控制工资总额,可以防止劳动力成本过度上扬,但这必须在合理合法的范围内然而,部分单位为降低劳动力成本,在工资总额上弄虚作假,或虚报或少报为此,国家___、劳动部、人事部共同颁发国统字(1996)207号文《关于认真执行〈统计法〉准确统计工资数据___》,重申“各单位支付给职工的劳动报酬以及其他根据有关规定支付的工资;不论资金来源,不论是否计入成本,不论以任种形式支付,均应列入工资总额的计算范围”__市___所发《一九九八年劳动统计指标解释中关于工资总额组成及工资总额不包括的项目规定》一文中,更是几乎无一遗漏地详细罗列了计入工资总额和不计入工资总额的部分本文拟在符合有关文件规定的前提下,探讨如何有效控制工资总额上扬的方式首先,变直接支付为间接支付假如企业将伙食津贴每月直接支付给个人,则必须计入工资总额;如果企业提供免费午餐,则可从“__福利费”列支而不必计入工资总额同样,可将上下班交通补贴用提供免费班车或无价值乘车证的方式解决此外,__必要的各类商业补充保险特别是可退保的商业保险等,也是切实可行的变直接支付为间接支付的办法其次,尽量聘用离退休人员、__人员及外单位离岗(下岗、待岗、内退等)职工充分使用社会可供劳动力资源,是将劳动力成本压缩到最低的有效方法而且,在使用上述人员时,可尽量采取计时或计件工资,如钟点秘书等其三,充分共享社会资源,尽量将所聘人员数压到最低如打字、文印等工作,应尽可能利用打字文印社,清洁工作可充分利用清洁公司等目前,越来越多的企业开始精简人事部、行政部、财务部等管理层人员,取而代之的是由人事__公司、企业服务公司、财务__公司提供专业服务仔细测算一下,可以发现,这种做法所支付的费用大大低于劳动力成本,更何况劳动力的增加还会引发管理者增加,进而导致工资总额的上扬其四,有条件的企业可试行企业职工持股(ESOP),从而变直接支付年终奖金为向企业职工支付企业股票和债券股息(包括股金分红),因为这类费用也明确规定不列入工资总额总之,企业工资总额是每位人事经理及经营管理者值得慎重考虑的问题待遇好未必留得住人才俗语说“人才难觅”,可相对而言是“人才难留”度更甚广州某工厂在年前以__条件招聘了三个学有所长科研人员,但时隔不久就有两人相继而去有人不解“厂里待你们也不薄,___要走呢?”一为来而复去的工程师难过的说“我们是冲着能干一番事业来的,不是为了钱!”这话道出了好多____的心声,也反映出某些单位在用人方面的不足之处谈及爱护人才,眼下一些单位的着眼处尽限于工资、福利、住房上的优厚待遇,而忽视了为人才创造一个发挥主观能动性的宽松和谐环境有的甚至视人才为高价买来的商品,而加以专控使用诚然,给人才创造良好的生活环境是必要的但也应看到,人才之所以流动,并不都是为金钱,一些条件并不差的单位企业中的人才,依然时不时“流动”,要调离,这又是为了什么呢?说到底这些人是为了能干一番事业,能充分发挥其聪明才智“人生贵相知,何必金与银”优越的生活条件可以吸引人一时,远大的事业前景则能吸引人一辈子爱护人才,关键在于理解他们,尊重他们的事业心,__上充分信任,事业上放手使用,再加上生活上体贴关心只是一味在物质上“多多益善”地高标给予,人才未必能留得住__贝尔福利比高薪更有效__贝尔始终把员工看成公司的宝贵资产、公司未来的生命线,并以拥有一支高素质的员工队伍而自豪公司每年召开的董事会,都有相当多的时间用于专题讨论与员工切身相关的问题,如员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其它福利政策等,而且每年董事会用于讨论此类事项的时间不断增加当然,意识到人在企业经营中的重要性并不困难难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方略__贝尔在这方面做了一些卓有成效的探索,自然也体现在公司的福利政策上公司管理层为了塑造以人为本的理念,在实际中致力于以下几项工作创造国际化发展空间据__贝尔有限公司总裁谢贝尔(GuntherStrobel)先生介绍,__贝尔在经营初期,为当时的外部环境所限,公司福利更多地承袭了计划经济体系下的大锅饭形式随着公司的发展和中国市场体系日益和国际接轨,__贝尔在企业福利管理方面日趋成熟其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略,使__贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而为之的被动窘境,公司主动设计出别具特色的福利政策,来营建自身的竞争优势为了让员工真正融入国际化的社会、把握国际企业的运作方式,__贝尔的各类技术__人员、营销人员都有机会前往__贝尔设在欧洲的培训__和__中心接受多种培训,也有相当人数的员工能获机会在海外的研发中心工作,少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造如果一个企业能提供各种条件,使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平,还有什么比这更能打动员工的心?力推自我完善谢贝尔认为,公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分吸引人才,激励人才,为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境,是公司福利的目的同时,各类人才,尤其是高科技领域的人才,在专业和管理的知识和技能方面,自我更新和自我提升的需求日涨月高,这也是很自然的事从企业__发展的远景规划,以及对员工的__承诺出发,__贝尔形成了一整套完善的员工培训体系__贝尔尽管不时从外部招聘一些企业急需的人才,但主要的人才来源是高等院校毕业的本科生和研究生他们进入__贝尔后,必须经历为期一个月的入职培训,随后紧接着是为期数月的上岗培训;转为正式员工后,根据不同的工作需要,对员工还会进行在职培训,包括专业技能和管理专项培训此外,__贝尔还鼓励员工接受继续教育,如MBA教育和__、硕士学历教育,并为员工负担学习费用各种各样的培训项目,新近还成立的__贝尔大学不但提高了公司对各类专业人士的吸引力,也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度强调日常绩效在__贝尔,员工所享有的福利和工作业绩密切相连不同部门有不同的业绩评估体系,员工定期的绩效评估结果决定他所得奖金的多少为了鼓励团队合作精神,员工个人的奖金还和其所在的团队业绩挂钩在其它福利待遇方面,__贝尔也是在兼顾公平的前提下,以员工所做出的业绩贡献为主,尽力拉大档次差距其意在激励广大员__争上游,从体制上杜绝在中国为害甚烈的福利平均主义的弊端“我们为管理骨干配备了公务用车我们的福利政策是,你会得到你应有的部分但一切需要你去努力争取,一切取决于你对公司的贡献”谢贝尔说道“__贝尔要在市场上有竞争力,在公司内部也不能排除良性的竞争竞争是个绝妙的东西,它使所有人得益自然,我们的福利政策必须遵循这一规律”培育融洽关系__贝尔的福利政策始终设法去贴切反应员工变动的需求__贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁大部分员工正值成家立业之年,__置业是他们生活中的首选事项在__房价高企的情况下,__贝尔及时推出了无息__贷款的福利项目,给员工们在__时助一臂之力而且在员工工作满规定期限后,此项贷款可以减半偿还如此一来,既替年青员工解了燃眉之急,也使为企业服务多年的资深员工得到回报,同时也从无形中加深了员工和公司之间__的心灵契约当公司了解到部分员工通过其它手段已经解决了住房,有意于消费升级,购置私家轿车时,__贝尔又为这部分员工推出购车的无息专项贷款公司如此善解人意,员工当然投桃报李,对公司的忠诚度得以大幅提升在__贝尔,和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分,详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详,同时公司也鼓励员工在亲朋好友间宣传__贝尔良好的福利待遇公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划,使各界人士对__贝尔优厚的福利待遇有一个充分的了解,以增强公司对外部人才的吸引力与此同时,__贝尔还计划在员工福利的设立方面加以创新,改变以前员工无权决定自己福利的状况,给员工一定选择的余地,参与到自身福利的设计中来,如将__和购车专项贷款额度累加合一,员工可___选择是用于购车还是__;在交通方面,员工可___选择__津贴,自己解决上下班交通问题;也可以不领津贴,搭乘公司安排的交通车辆一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权,则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升薪酬的最佳点几乎每个人都希望自己的钱包能鼓一些,当然,尤其对工薪族来讲,自然是盼望企业的老板能多多施恩,多多加薪然而凡是做老板的,冠冕堂皇的话自然也常常要说上几句,诸如“以人为本”啦,“人才是第一因素”啦等等,不过,真的轮到要掏钱的时候也总会有些“心太软”,对着钱包总要唱上几句“舍不得你的人是我,离不开你的人是我,想念你的人、关心你的人是我是我还是我”于是老板与员工之间永远有着这样一道很难逾越的“鸿沟”,用一位老板的话来说便是“为来为去为了铜钿”所以薪水高了老板不乐意,薪水低了员工要跳槽不过无论哪一种情况最终受到损害的还是员工,所以薪资是有一个最佳点的通常说起来获得薪酬的最佳点的途径有三一是全方面综合考虑市场因素因为市场的薪资行情及供求关系决定了个人的价值例如拥有MBA学位的人多了行情就下跌,但其中名校毕业生由于数量较少,故而市场行情依然比较“坚挺”二是仔细分析个人的自身素质与水平一位__的职业指导专家列出一个公式S=S·COS,其中S为个人薪资值,S为个人可能获得的市场最高值,为用人单位的要求与个人自身素质水平间的夹角当二者完全吻合时,COS=1即薪酬可望获最大值,否则就得不断完善和提高三是分析企业的文化背景及价值观有的企业视个人的经验为第一财富;而有的则视个人的创造力及潜能为第一财富,因此,企业本身价值观的差异导致了同一个人才在甲企业可望获得高薪但未必到乙企业同样有这么高的“含金量”当然,归根结底还是一句话,关键得靠你自己怎样让绩效考核落到实处企业体的整体营运绩效,固与公司战略策略之规划、目标之设定不可分,但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关因此,通过对员工工作绩效良莠的评价,并保持对员工的有效回馈,企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神,推动员工的能力发展与潜能__,形成一支高效率的工作团队绩效考核(Perfor__n__Appraisal)理应成为现代企业的一种高效管理工具在一些企业内部,绩效考核在某些方面已取得了一些初步成果,然而仍然存在许多突出问题有待我们更进一步从认识上提高,如怎样正确理解考核工作并把握考核主导思想,让绩效考核操作上到位;对科研__、工程技术人员以及市场营销人员如何进行科学考核;怎样实现考核标准的科学性、有效性以及针对性;怎样防止考核流于形式或成效不彰等等以上这些问题突出反映了建立绩效考核体系是十分必要的,同时又是不能一蹴而就的但如果我们不能有突破性的科学完善方法,绩效考核的就会失去应有的意义怎样让绩效考核落到实处,应成为企业开展绩效考核工作的基点1.让绩效考核思想深入员工(这里既有考核者,也有被考核者)心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识绩效考核不是主管对员工挥舞的大棒,也不应成为无原则和稀泥式的每人都好考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,有所改进、提高绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺考核不是为了考核而考核,如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长,那我们考核的结果可想而知而且借助纵向延伸的考评体系,在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制因此,尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力强化企业经理人的管理能力__,是企业不可忽视的一个重要主题2.进行工作分析,制定出切实可行的考核标准许多企业,尤其是一些高科技型企业,工程设计、科研__人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点,因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,在考核实施上有一定的难度但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可,否则他们的工作积极性很难得到维持和提高,优胜劣汰的竞争环境也形成不了为了保证一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析,确认每个人的绩效考核指标,就成为确立这些员工考核标准的必要环节因此,企业应通过用调查问卷、访谈等方式,加强与各主管和员工之间的沟通与理解,在公司__设计系统和市场系统为每位员工作出工作职位说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员工从心理意识上进入状态,接受考评不同的岗位,不同的职责要求,不同的工作职位说明书,考核指标也理所当然有所不同3.让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介企业管理的关键是要在管理中形成管理回路,形成公司成长的正向反馈机制,这也是比尔·盖茨BillGates为我们描述的企业成长机制价值评价作用的有效性,或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用,必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥,这是一个根本性的问题价值分配不仅仅包括物质的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金以及福利津贴在工资方面,要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素当然,更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励,要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工,给他们创造更大的职业生涯发展空间同时,对经理人员和研发人员可以给与股票期权,成为他们的金手铐让考核评价真正成为企业__内部成员价值分配的客观、合理依据4.形成有效的人力资源管理机制绩效考核工作作为企业人力资源__与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开公司的整体人力资源__与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训__、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进公司建立不了人力资源管理的良性机制,在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局总之,要真正把绩效考核落到实处,企业在体系设计与__实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效考核的过程中适时推动__的变革前进,把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业文化亦即利润文化是种像钉子一样坚硬而“柔软”东西实施起来十分艰难,但取得的效果却牢不可破企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则,以至得以促成一种共同的行为模式这种共同的行为模式可是一点都“柔软”不得的企业文化,无论它是公开的还是隐秘的,要么为企业带来利润,要么就是造成额外成本你是否可以自信地说,你现有的企业文化服务于你的业务了呢?你能否说明一下你的企业文化是怎样增加了企业利润的呢?现实中真正做到严肃对待文化问题的公司不多这些公司都不能有效地实施以下这些东西改变文化文化是可以改变的当英国__公司向私有化转型时,一个首要的问题就是将漠不关心型的文化转化为热心服务型的文化,以利于在国际市场竞争许多人说文化虽然可以改变,但需时太长,因为那些深埋于心底的信仰和价值观太过隐蔽、根深蒂固,不易操纵许多人一听说改变文化要花五到十年时间,就丧失了信心,不再感兴趣加之,许多需要__改变企业文化的企业已经等不起五到十年时间市场的压力令他们喘不过气来的确,支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为规则越强,__越庞大、越复杂,就越难找到并改变企业文化唯一的技巧是制定一个全心全意的__方案,立即发起猛攻文化变革的目标并非人格的巨变,而是一种有利于企业各主要方面、可延续下去的行为模式变革其目的是要通过量变来实现质变,确保取得实效文化变革可分为两部分首先,审核现有企业文化,弄清需要改变的方面,然后制定并实施文化变革策略我们首先要问的是,“我们面临的是一场什么样的战争?”即找出主要的,特别是那些隐蔽的观念、信念、价值观和行为规则以及由其所造成的那些限制企业的行为模式然后,了解其之所以存在的理由;分析向其挑战的成本或效益;最后进行企业文化变革付诸实践首先是找出受欢迎的文化,即对企业能有立竿见影效果的文化这里所讲的几种文化变革策略,是建立在战略、运作、__结构、人力资源管理系统、管理与监督以及__艺术等基础之上的因为文化是包含在这些方面之中的,所以改变这些东西就能改变文化以战略为出发点选择一个新的发展方向,对企业文化重新进行全面评估比如,建立一家专门向__受害者提供直接服务的__危机中心已毫无新意一些这方面的顾问感觉到了这一点,就不时承担起反__宣传人的角色他们向__、__局、地方__,甚至社区本身为实际和潜在的被害者申诉借用质量管理、顾客服务、业务流程重组等运作过程中的当代措施改变文化着重于运作的三种当代措施有全面质量管理、包括对内部和外部顾客的顾客服务、业务流程重组如果这个变革过程从一开始就注重了这一点,而且这些措施又实施得当,它将是最好的文化变革策略一家医院的护士组在运用全面质量管理对病房进行整理之后,倡议将之推行到整个医院系统所有部门,包括行政部门、医生、实验室技师,无一例外由于全面质量管理需要不同部门的通力协作,只有在整个系统内树立了团队精神之后,医疗质量才会提高通过改组机构来挑战、革新原有文化某食品__商因为其他分厂无法改变不利于其业务的企业文化,只得另建一座新工厂新厂管理人员受命营造一种更开放、更具企业精神的文化工厂建成运作之后,老厂的员工都按计划被派往新厂参观,“感染”新厂的文化精神将人力资源管理系统当作变革的杠杆招聘、提升、培训和职业发展都可成为变革文化的手段美国西北__公司先让新员工适应公司的战略和文化,然后再进行必要的技术培训与变革相关联的战略将文化变革与每个主要项目、计划和变革__在一起许多变革之所以失败是因为没有考虑到文化的因素用行动引发新思路一家制造商的管理人员意识到,他们之所以无法控制浪费,是因为公司有一套共同的观念和行为规则在作怪因此,公司__了一个小组,花了六个月时间来研究简练生产的技术和流程,并且参观了成功实施这些技术和流程的工厂之后,这个小组在一年之中让整个工厂充斥了各种减少浪费的行动战略慢慢地,许多人转而接受了新的思维模式,积极倡导新的行为规范,使新文化取代了旧文化利用危机、甚至创造危机来促使文化变革许多成功变革文化的例子都是从面临危机的企业开始的在危机状态中,陈规旧习,包括陈旧文化中隐蔽的行为规则都不再发挥作用如果没有危机,那就制造危机一家公司发现了新竞争对手闯入其市场所带来的影响,便利用标语、动员会发起一场赶出入侵者的活动整个过程强化了按值定价、__商品、顾客服务、当天或隔天送货等商品价值,并使其像一种战斗口号活动进行了三个月,销售量剧增,公司受益非浅信息产业中的企业文化在特伦斯Trren__和阿伦Allan合著的颇具影响的专著《企业文化》中对企业文化所作的定义是用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文的规则体系《电子精英的经营智慧》一书的__詹姆斯James将企业文化比作河岸企业里的行为如同在两岸间奔流的河水随着时间的推移,奔泻的河水将河岸冲刷得更宽,从而加深了企业文化,不断重复过去曾使企业走向成功的行为飞速发展的信息产业必然对置身其中的企业__带来深远影响信息技术的推动,可以帮助企业提升其对市场的反应能力,增大经营的灵活性;企业的微观经济活动越来越依赖于信息的传输和处理网络,从而在经营、管理、__结构等方面带来巨大变化信息技术的进一步成熟和深入应用,逐渐融入到企业的规章制度中,而更多的,它们能化为一个强有力的不成文的规则体系规范着企业大多数情况下的行为,沉淀为企业运作中无处不在的企业文化综观我国信息产业的发展历程,一些IT__的成功主要得益于信息产业本身在世界范围内已经成为强劲的经济增长点,加之IT经理们对信息产业的理智认识和准确把握,依靠其不断成熟的产品和日益完善的服务赢得进步但同样可以肯定的是,那些融入到它们__中的个性鲜明而又合乎道德的不成文规则是那么深刻而广泛地渗透到其企业行为中,从而为企业成功发展起到推波助澜的作用针对这些在IT__中已经得到成功应用的不成文规则,笔者在这里作出一些探索性的说明控制还是服务在对传统管理观念的理解上,信息产业的开拓者们在实践上已经倾向于证明管理即是服务,而非控制无论是从__世纪初的泰勒的科学管理时期,还是直到现代的系统管理概念的提出,都不约而同地将管理视之为控制,简单地理解,即是通过控制员工的行为,以便完全按照管理层的意志完成工作的确,在泰勒和法约尔时期,通过以控制为中心的管理,很大程度地实现了劳动者冗余动作的减少,从而提高了劳动效率但在以人为主体的信息社会,按照3M模型界定,其构成已被抽象为Media--Message--__n媒体--信息--人,由于计算机的普遍应用,传统的劳动对象大量集中为符号、数据、信息、劳动者--人相应地转化为创造、发明信息新技术和信息应用,在不断的知识积累和个性化创造中实现__系统性发展的____当劳动者和劳动对象在信息社会中已获得改变后,对管理者在__结构中的角色定位亦产生新的需求管理者的职责在于确定企业发展方向,同时能够不断的给__与员工提供完成工作所需的资源管理层是__者,而不是经营者企业在客户机/服务器Client/Server分布式计算机系统中,服务器方随时等待客户机方提交申请IT经理们应该乐于自称我是大家的服务器管理层对员工所提供的资源支持包含了多个方面,从最基本的对员工间工作的配合协调,到最好的设计和定位员工们在公司内部的发展前程管理层在为他们提供资源支持包括为他们个人在IT业界内部发展规划未来,使得他们更乐于且有能力承担多方面的责任,将工作理解成乐趣,携同__一道向未来进军枪炮还是玫瑰传统意义上的市场等同于战场,人们一般会把这些商业语言如战胜竞争对手、掠取市场份额、大打品牌战等认为合理这样做的结果往往是胜者与败者均疲惫不堪伴随我国信息产业日益走向成熟,许多IT经理们在他们不断创新的企业文化中,包含了一些对指导过去传统的商业行为中某些文化精神的反叛许多人逐渐形成这样的认识市场并不等同于战场,而是充满了各种共生关系企业要将市场理解为包括自身在内的共生系统现在,信息产业是一个英雄争锋、狼烟并起的时代,单纯地过分强调竞争已不再是受欢迎的主题IT业界的一些经理们经常谈论的商业方式已经是必须经常倾听和善待客户___、同代理商/供应商合作、创建团队、建立战略性合作关系甚至包括同竞争对手哈佛商学院教授亚当姆Adam建议那些在市场中浮沉的企业应该改变过去的一味强调竞争的游戏规则,接受所谓的协同竞争这是因为,社会进步带动分工明确,使得大多数企业只有在其它企业成功时才会赢得成功我国一些IT__在自己发展的几年间,相继与国内外著名厂商结成战略伙伴套用联想集团总裁柳传志的话去理解,当大家一起做饼子时,市场就是合作;而大家在分饼子时,市场就成了竞争,换方之,既是战争又是和平短期培训还是可持续学习温斯顿·丘吉尔曾经预言未来的帝国是智力的帝国美国著名未来学家阿尔温·托夫勒把知识的含义界定为知识不仅仅是理解和实际的概括,还包括信息、数据、图象、态度、价值观及其他一些象征符号信息产业本身所具备的知识密集的特征要求置身到这一产业中的企业更加注重知识的积累和更新形象地说,那些在计算机系统内部高速奔跑的比特流、数据流最终要归结到人的头脑的处理才能转化为更高价值的信息这一产业的生产是思维层次上的生产,人则成为具有高度信息处理能力和知识密集的人因此,作为个人与__的未来资源,优秀的信息产业中的__和企业都应该认识到学习对于__的重要性系统地从过去和当前的研究项目和产品__中学习IT__应力求探索实行规范化、规模化的____模式,并顺应市场经济和行业发展的需求,形成从系统方案__、需求分析、研制__、实施培训等涵盖不同层面的成熟模式;同时,建立起以系统质量保证为核心的严格的内部管理机制客户作为企业__生生态系统的一部分,成为获取信息的外源IT__应注重关于客户信息资源的搜集、整理、归类和分析,并按__要求提交客户信息的分析报告;另外,利用网络传输与客户建立稳固、便捷的信息交流,向客户随时传递新产品的有关信息,并获得客户的相应反馈企业在客户反馈信息的基础上,在最终产品提交给市场之前做进一步的完善__内部成员间加强__,实现资源有效共享一些IT经理在公司构成上完全摒弃了传统的金字塔式__结构,形成以__为中心向外扩建的网络__,强调成员间的平稳与和谐,以团队的形象出现;通过在__内部构建内部局域网,实现成员间的信息交流和共享培训不再是一次性的,而是持续不断的活动更重要的是,由于学习型__在企业内部的创建,员工接受培训的空间已释放到__内部的任何地方也许是走廊的谈话,或个人办公桌上、午餐桌上,甚至中午小憩时的各种交流孤胆英雄还是团队游戏越来越多的事实表明,企业的成功很大程度上归因于核心__者的技术知识、商业敏锐及其__和管理才能优秀的管理人员应该有着人格的魅力和职业的成功,而不仅仅是外在官衔正是在他们的督导和培养下,__成为与竞争对手、客户、员工、__等利益相关者的共生系统;其管理战略的落实才会无处不在地体现着管理即是服务的本色;变革和创新才会成为以学习型定位的__永不停歇的亘久主题管理是团队的游戏,IT__中的__面对传统的等级界限明显的金字塔式的__结构时,应该更乐于这样回答IT经理必须是一个主动与人合作的角色,要想到别人的要求,不要把所有的激动都归为自己,让别人多一些激动,信息时代要求成员间快捷、便利的信息交流和共享IT__更应该在其企业内部建立起局域网系统,在物理的层面上进一步促进团队作业的协调快捷,避免由于成员间隔离闭塞所易赞成的消极怠工,以及信息谬传造成的经营损失或人际关系紧张有效的团队事实上是__结构的最大精简在一些IT集团__中,各成员公司与集团中心之间相互依存,其整个__结构更具弹性,并随着市场环境的变化而变化,与市场保持持续的平衡进程以__者为核心的团队作业模式也许很难让那些有着传统等级尊卑观念的人满意,但至少有一点可以相信IT业界中的许多优秀__不仅对专业技术领域和计算机软件行业有着很深的了解,而且知道如何去共同作战以赢得成功。