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文本内容:
冲突调适——__中的冲突“一只碗不响,两只碗叮当”“化干戈为玉帛““和为贵“
1、冲突观
1、冲突分析
1、冲突的管理
一、冲突观
(一)冲突概念冲突现象冲突——行为主体之间,由于目的、手段分岐而导致的行为对立状态其理解
(1)特殊的关系行为;
(1)行为主体个体、群体、__;
(1)分岐的表面化,即外化为行为其根源(三大理论假定)
(1)利益(“夺利”)
(1)权力(“争权”)
(1)文化(价值观)其功能制衡
(1)渲泄(“出气口”)
(1)内聚(凝聚力)
(1)均势
(1)联合注刘易斯·科塞(Lesiscoser)社会冲突的功能
(1956)二冲突特性传统观点现代观点必须避免破坏性程度不作区别不可避免建设性、破坏性适度为宜依现代观点
1、客观性客观存在__的本质之一
2、二重性依是否有利于达成__目标,而有建设性、破坏性之分建设性冲突破坏性冲突关心目标对事不对人促进沟通关心胜负针对人(人身攻讦)阻碍沟通启示沟通是管理中的必要前提,也是化解冲突的基本手段要变“不商量”、“没商量”、为“有商量”、“好商量”“大事协商,小事不纠缠”
3、程度性冲突水平以适度为宜,过低或过高都会降低__绩效(高)组织水平(低)冲突水平高光谱联合公司故意在__中构冲突光谱联合公司(SpectrumAssociates)是一家发展迅速的小型软件公司公司于1988年开始运行,当年总收入仅
40.4万美元,仅5年时间,公司的总收入增长60倍,将近达到2500万美元光谱公司的创业者把公司的成功大部分归功于他们的__结构方式该公司的设计是为了激发冲突公司中的所有生产团队和支持群体都相互竞争内部资源和外部市场,创业者们信奉自由企业制度,他们试图创建的__是优胜劣汰的,也就是说,最合格的团队不断成长发展,而劣质团队则被淘汰一位创业者说“公司要得到发展,就必须保证投有人在这里感到安闲舒适”该公司在内部激发了其他公司在外部面临的问题通过设置内部群体之间的竞争,公司激发了员工在外部市场中面对的经费压力、运输压力、发展压力其结果使员工总处于充分的备战状态员工说“这对我们很有好处,在一定程度的不安全感是非常有益的”公司仅仅聘用那些有主动精神的人新员工都被告知“公司不是你们的父母,它只是你可以利用的阵地,它也显然降低了你的风__酵因为在此你有福利待遇,你有基本薪水,但你是你自己”在光谱联合公司中,你可以__财富;如果我失败了,你可以继续尝试该公司的竞争文化对一些人来说是人冲击比如,一名员工说她没想到正是自己的同事们阻碍了处处自己的机会她说“她花了一些时间才认识到这意味着要确保销售员的工作我必须拼命干活这意味着为了得到工作我必须表现了更强的攻击性,我必须要赢得这场竞争”“但这并不是一场混战”创建者之一说,“是的,人们之间相互竞争,但他们是在群体中这样做的如果离开了其他人,个体是不可能实现目标的”是群体之间相互竞争“在他们背后的发生的事情是非常有益的,他们是为了客户的利益而争吵的当我和顾客交谈时,我可以这样问“请问,你想要什么?”,最好的质量、最好的__以及最好的运输如果我们以此方式把员工__起来,必然也能达到同样效果”光谱联合公司的做法实际上是在公司里创立了一群不同的企业,这些企业都在竞争__中有限的资金和人力因此,与那些传统的、仅与其他企业竞争的公司相比,该公司的员工不得不与内部的群体相互竞争
二、冲突分析
(一)过程分析过程隐显(“前因后果”)“五阶段”说
(1)潜伏期(分岐)
(1)察觉期(知觉)
(1)介入期(态度)
(1)显现期(行为)
(1)事后期(后果)冲突过程
(二)因素分析主+客(内外因)正常主观因素(四大“基因”)
(1)信息“了解情况”(信息缺失)例瞎子摸像对策沟通(“互通情况”)
(2)认识知识和经验例“众说纷纭”对策“达成共识——统一认识——提高认识
(3)价值观“见仁见智”例“仁者见仁,智者见智”对策共同价值观(企业文化)
(4)本位位置、角色例“__指挥脑袋”对策“要本位,不要本位主义”——承认本位(“不当家不知柴米贵”)——不唯本位(“设身处地,将心比心”)[案例]果真是“管到怕”了吗?华丰机械厂职工徐益平时工作表现不错,为人也不错由于夫妻__分居两地,徐益几次向厂方提出调动要求,均未被予受理那天,他又去找厂人事劳动负责人何是,对方态度生硬,双方争吵起业争执中,该职工脚边的暖水瓶倒地爆裂何是指责徐益寻衅闹事,扬言如再闹就要让公安局来抓人徐一听火更大了,盛怒中说了不理智的话于是,真有人打____这时走进一位厂经营部的负责人宋晏宋晏与徐益相互熟识,见状对徐益说“你平时好象不是这样的人”恰在此时,公安局的人接踵而至看到徐益转而平静下来,一些人认为,这人到底还是怕来硬的,要管还是要管到怕提示问题
(1)该职工之所以平静下来是因为他怕了吗?
(2)“好的士兵害怕长官程度应该远远超过害怕敌人的程度”这一古罗马军队的格言适合于当今时代的企业管理吗?
(1)应当从事引出什么教训?如何妥善处理?是让公安局把人带走吗?
三、冲突的处理
(一)原则调适
1、西方观点倡导建设性冲突,并控制在适度的水平
1、中国观点儒家观点贵和、持中、内协外争——贵和“和为贵”(以和为贵,和而不同)——持中“过犹不及”(坚持中道,不走极端)“之用,和为贵”(有子)“君子和而不同,小人同而不和”(孔子)“和”和谐“同”附和
(二)模式托马斯二维模式彼此之间的得失权衡
(三)策略如何有效地化解冲突
1、回避策略特征有意回避,冲突在某种控制条件下继续存在着眼点使冲突不失去控制方法
(1)不予注意(“不理”)
(2)隔离(“分开”)
(3)减少互动(“少摩擦”)
2、缓解策略特征解决次要分岐,设法争取时间以利于化解冲突着眼点降低分岐和重要性和尖锐性方法
(1)平滑(“大事化小,小事化了”)
(1)妥协(“各打五十大板”,打成平手,互惠交易)
3、正视策略特征针对原因,采取措施,以求__地化解冲突着眼点强调满足冲突各方共同利益(“你好,我也好”)方法
(1)面对面会议(“问题摆到桌面上”)
(1)角色互换(“设身处地,将心比心”)
(1)高层次目标法(“大道理管小道理”)化解冲突的技术激发冲突的技术控制本人情绪的技巧释放情感给你自己一些时间,如果制,并构思对策寻求帮助寻求其他人,与之交谈你的情绪性反应的__自我调节对__进行理智的反思主动承担责任避免把他人作为替罪羔羊,从而向他人倾泄你的__把它看作是一种改善彼此关系的机会控制他人情绪的技巧倾听给对方“机会”尊重设法向对方表示尊重和容忍避免报复这会扩大冲突说出你自己的__和目的这使情绪表露得以平衡和合理货,从而把冲突处理引回到实际问题上去沟通ABC情感、行为和认知佛尔伯格Folberg和泰勒Taylor论述了如何分析冲突中人们的反应三要素情感Affect、行为Beh__ior和认知Cognition,或叫做沟通ABC情感指的是情绪性反应,行为是所采取的行动,而认知指的是当事者的思维IIIIII低失调高失调前提条件l沟通l结构l个人因素认识到的冲突__到的冲突冲突处理意图l竞争l合作l妥协l迁就l回避公开冲突l一方行为l对方反应提高__绩效降低__绩效环境技术规模客观因素菜官僚主义以权谋私……信息“基因”认识“基因”价值观“基因”本位“基因”非正常正常(情理之中)主观因素菜目的和/或手段分岐冲突竞争合作(彼失已得)(各有所得)妥协(各有得失)回避迁就(各无的得)(彼得已失)问题解决冲突双方直接会晤,通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题目标升级提出一个共同的目标,该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的资源__如果冲突问题是由于资源缺乏造成的,那么对资源进行__可以产生赢一赢解决办法回避逃避或抑制冲突缓和通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之间的差异性折衷冲突双方各自放弃一些有价值的东西__命令管理层运用正式权威解决冲突,然后向卷入冲突的各方传递他的希望改变人的因素运用行为改变技术(如人际关系训练),改变造成冲突的态度和行为改变结构因素通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的__结构和冲突双方的相互作用模式运用沟通利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平引进外人在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体重新建构__调整工作群体,改变规章制度,提高相互依赖性,以及其他类似的结构变革以打破现状任命吹毛求疵者任命一名批评家,他总是有意与__中大多数人的观点不一致。