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天马行空____http://t.__.com/tmxk_docinhttp://t.__.com/tmxk_docin;__:13182411__;__群175569632“SixSig__”★★★★「七步驟方法」在品質保證發展上,近年提出了“6Sig__”的品質管理不少跨國性企業已採用這品質管理概念,並要求他們的供應商提供此種保證★“6Sig__”的歷史在70年代,Motorola面對__嚴峻的挑戰,其__Bobgalvin決定在品質上改善,來迎戰__高品質的挑戰在1981年,他要求其産品必須在五年內有10倍的改善于1987年,Motorola建立了“6Sig__”的概念,基於統計學上的原理,“6Sig__”代表著品質合格率達
99.9997%或以上換句話說,每一百萬件産品只有
3.4件次品,這是非常接近“零缺點”的要求“6Sig__”計劃要求不斷改善産品、品質和服務,他們制定了目標、工具和方法來達到目標和客戶完全滿意(TotalCustomerSatisfaction)的要求在過程上他們提供了黑帶(BlackBelt)和綠帶(GreenBelt)的有經驗工程人員和顧問推行整個計劃,並成爲品質改善的先鋒Motorola的“七步驟方法”(SevenStepMethod),“不斷改善”(ContinuousImprovement)和客戶完全滿意(TotalCustomerSatisfaction)都是取材自TQM(全面優質管理概念)他們提出新設計文化,簡化生産步驟,採用機械臂、通用網路等來達到他們5“九”(
99.999%品質要求19__年,Motorola更成功取得“MotorolaBaldnigeNationalQualityAward”獎項19__年,BobGalvin又提出另一個十倍品質改善的要求,並於1991年完成自1981年起,Motorola已錄得1000倍(1000∶1)的品質改善其他公司,譬如BoeingCaterpllarCorningGeneralElectricDigitalEquipment和IBM等公司都採用“6Sig__”方法去改善品質Motorola其中一個成就就是把以前“3Sig__”(合格率爲
99.73%)的品質要求提高至“6Sig__”他們把傳統合格率百分比的要求改變爲百萬分比或億萬分比保證百分之百條符合要求”當我們聽到這句話時,就覺得這好象是不可能完成的任務比如我們生産100個燈泡,每個燈泡亮的可能性是99%那麽,如果100個燈泡全部通電,所有燈泡亮的可能性就是
0.99的100次方,結果是
0.366,還不到一半如果改進措施,把每個燈泡這的可能性提高到
99.9999%現在再給所有燈泡通電,而所有燈泡亮的概率是
0.999999的100次方,結果是
0.99999,幾乎是百分之百這就是99%與
99.9999%的區別這就是六個西格瑪力量希臘字母б是描述偏差程度的數理統計術語,而不是一支演唱組合計算方法則很簡單,將偏差次數除以總的操作次數,再乘以一百萬,這樣得到每百萬次操作機會中所産生的偏差最後參照下面的換算表6個西格瑪=
3.4偏差/百萬機會5個西格瑪=230偏差/百萬機會4個西格瑪=6210偏差/百萬機會3個西格瑪=66800偏差/百萬機會2個西格瑪=308000偏差/百萬機會1個西格瑪=690000偏差/百萬機會西格瑪用在統計學上是表示偏差,用在産品和服務裏,就是缺陷的計量手段了過去,企業用合格率來計量産品與服務缺陷,但這是一種不穩定,以及範圍較窄的方法而六個西格瑪能夠更全面更有效地反映企業的真實狀況更爲重要的是,它提供工具,要求缺陷必須改進,而不是任其自然世界一流的企業,無不爲缺陷付出不菲的代價東芝筆記本__讓其在大陸退居亞軍,凡士通輪胎讓福特嘗到了虧損上億美元的滋味,可口可樂一度讓法國__和比利時下禁銷令,爲此該公司總裁辭職企業即使達到5個西格瑪(
99.977%)的標準,仍然會造成巨大的損失,那意味著醫院每年開錯超過200,000的藥方缺陷的成本,即使是最小的缺陷,企業也承擔不起質量當我們對雪花般飄落的管理新概念應接不暇時,實際上我們卻不得不認真對待我們認爲已經過時的不值一提的質量管理我們以爲自己是專家,然而卻站在質量殿堂外不得其門而入傑克·韋爾奇,前GE董事長瘋狂地迷上了六個格瑪,他說,“質量問題可以真正使GE從最了不起的公司之一這個地位上升到全球商界絕對最了不起的公司”六個西格瑪僅是統計方法,錯摩托羅拉公司較早實施六個西格瑪,卻未産生GE的全球影響力原因就是前者把六個西格瑪看成統計理論,後者則認爲是經營績效六個西格瑪管理專家,彼得·S·潘德認爲,六個西格瑪是一種綜合的管理法,通過它獲取、維持、和最大化公司的成功它需要對顧客需求進行分析,對事實、資料的規範使用、統計分析,以及對管理、改進、再發明業務流程的密切關注六個西格瑪只涉及那些與産品和服務相關的部門,錯開始我們認爲製造問題,産品問題是質量管理,後來顧客的投訴讓我們知道了客戶服務也是質量管理直到今天,我們才意識到質量管理是我們每個部門每個人的每項任務質量不只是在車間,而是在人力資源部、在行政部、在市場部,在辦公區的桌面上,在公司的戶外廣告牌上,在商店裏,在客戶的家裏開一個會是質量管理,關閉辦公區的燈光是質量管理,寫一份報告是質量管理,實施電子商務是質量管理我們所做的任何工作都有質量問題,毫無疑問可以用六個西格瑪來衡量六個西格瑪使我們重新認識自己,對如果我們掌握了六個西格瑪,就好象找到了一個重新觀察企業的放大鏡我們驚訝地發現,缺陷猶如灰塵,存在於企業的角角落落這使我們感到不安,迫促使我們爲企業做點什麽我們的思維和行爲改變了,我們不斷地問自己我們現在是幾個西格瑪?我們應該做到什麽?我們的問題是哪里?通過努力,我們能做到什麽?時間過去了,我們提高了嗎?六個西格瑪給我們改進的工具質量管理的精髓,不是達到一個目標,而是明天比今天更好在我們看清缺陷的同時,六個西格瑪給我們一塊乾淨的抹布它並不複雜深奧,它是一位車間師傅,不僅教給你理念,同時還送你一些工具,讓你現場操作一下而其工具也不是複雜和難以應用的即使是藍領工人也能夠運用自如作用傑克·韋爾奇說,地區銷售經理可以用它來預測可靠性、定價政策或價格方差,人力資源經理可以用它來減少聘用員工所需的時間,工廠經理可以用它來減少廢物,提高生産能力,而汽車修理工和園藝工人也可以提高服務和滿足顧客顯然,我們不能認爲六個西格瑪無所不能,不過它可以從下列方面幫助你提升管理六個西格瑪是以資料和事實爲驅動的管理企業過去對管理的理解,以及管理理論的認識更多停留在口頭上和文件裏,而六個西格瑪,把這一切都轉化爲實際有效的行動六個西格瑪管理法成爲追求__無暇的管理經營方法的同義詞,是管理是科學這種說法的最好詮釋減少成本摩托羅拉公司十多年現已達
5.6個西格瑪水平20失誤/百萬,其節省下來的費用已達110億美元據估計,如只達到3到4個西格瑪質量水平,將使一家公司損失10%-15%的營業收入保留顧客 1998年,柯達(__)公司要求GEP(塑膠部)降低原材料的價格GEP說服了__柯達的管理層在柯達內部實施六個西格瑪專案整個過程爲柯達公司當年節省23萬美元的成本預計至2001年可節省130萬美元GEP既沒有降低價格,又鞏固了同__柯達的關係減少周期迴圈時間在過去,GE的各業務部門對客戶不是早交貨9天就是晚交貨6天而實施六個西格瑪之後,GE塑膠業務的交貨期從50天減少到5天,飛機引擎從80天減少到5天,而抵押保險從54天減少到1天公司文化在企業裏,人們有時不知所措,不知道自己的目標,工作處於一種被動狀態通過實施六個西格瑪,每個人知道自己應該做成什麽,應該怎麽做,整個企業洋溢著熱情和效率改進産品/服務GE的下屬公司EDC公司過去實施全面質量管理,後來通過六個西格瑪方法,找出了産品質量的深層次問題獲得利潤不遺餘力的使用者--GE,從1995年實施“六個西格瑪”管理概念以來,公司的營業利潤從1995年的66億美元飆升爲1999年的107億美元GE到1999年額外賺到以及因節省開支而獲得100至150億美元的收入當你把自己行駛了5萬公里的汽車檢修後,更換了零件和機油,然後開上高速公路,你有什麽感覺輕踏油門,感到汽車仿佛增加了100多匹馬力GE的管理者認爲,實施六個西格瑪前後的企業,就是這種感覺★★何謂“6Sig__”
1.Sig__的解釋“Sig__”的定義是根據俄國數學家P.L.Chebyshtv1821-1__4)的理論形成根據他的計算,如果有68%的合格率,便是±1Sig__或StandardSteviation,±2Sig__有95%的合格率,而±3Sig__便達至
99.73%的合格率在70年代,産品如果達到2Sig__便達到標準但在80年代,品質要求已提升至3Sig__這就是說産品的合格率已達到
99.73%的水平,只有
0.27%爲次貨又或者解釋爲每一千貨産品只有
2.7件爲次品很多人以爲産品達至此水平已非常美滿可是,根據Evans和Lindsay一書提出,如果産品達到
99.73%合格率的話,以下__便會繼續在美國發生——每年有20000次配錯藥__——每年有超過15000嬰兒出生時會被抛落地上——每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應——每星期有500宗做錯手術__——每小時有2000封信郵寄錯誤雖然合格率已達到
99.73%的水平,但相信各位讀者對以上品質要求並不滿意所以有很多公司已要求“6sig__”的品質管理就是說其品質要求是“3sig__”的一倍其合格率爲
99.99966%Motorola所謂的5“九”了),每一百萬種産品中只有
3.4件是次品(非常接近零缺點要求)相比之下,3sig__容許在1百萬件産品中有2700件次品事實上,__已把“6sig__”成爲他們品質要求的指標
2.“6sig__”的計算方法其實“6sig__”是有別於1920年代Bell研究所的研究員WalterAShewhart發展的“品質管製錶”的概念[注解1]它是根據(CpPro__ssCapabilityIndex而定出其關係的Cp=UCL-LCL/6sig__如果Cp<1就代表未能達到指標Cp=1已達到3sig__的要求Cp>2代表已超過3Sig__的要求但是如果要達到6Sig__,Cp必然達到2[注解2]其實,根據“TheSixSig__Way”一書[注解3]的公式,可以很簡單便算出其結果(次品的數目÷總次品的機會)×106=PPM(PartsPerMillion或DPMO(DefectionPerMillionOpportunities總次品機會=總檢查數目×每件産品潛在次品機會根據PPM的結果,在換算表中便可得知是否已達到“6sig__”的要求注解
(1)其方法是把收集的樣本取得中線(p p=樣本的中線∑X=所有樣本的平均數K=樣本的總數在P表上,我們再加上上限(UCL)和下限(LCL)然後把生産樣本定期放進表內,檢查他們是否超出所定範圍,來決定他們是否達到品質要求
(2)見P55“WorldClassQuality”byKekiR.BhoteandAdiK.BhoteAmerican__nagementAssociationNewYork2000一文
(3)見P392“TheSixSig__Way”byPeterS.PandeRobertP.Neu__nRolandR.C__anaghMCGraw-Hill2000
(4)“ThesixSig__Way”byPeterS.PandeRobertP.Neu__nRolandR.C__anaghMCGraw-Hill2000P43-49
(5)http://___.qualitydigest.com/
(6)同上
(7)“WorldClassQuality”byKekiR.BhoteandAdiK.BhoteAmerican__nagementAssociationNewYork2000★★★品質改善的發展一九二○年代,Bell研究所的研究員,WalterA.Shewhart根據統計學方法發展出「品質管製表(ControlChart)」的概念他的同事,W.EdwardsDeming把此方法在戰後的__發揚光大,從而制定了__産品商品質要求的路向五十年代便發展了AQL(Ac__ptableQualityLevel),AOQL(__erageOutgoingQualityLevel)和LTPD(LotToleran__Per__ntDefective)等方法____,由於蘇聯在太空發展上較美國成功,美國國防部提出「零缺點」的管理要求他們以爲如果工人能保證生産可達到零缺點,品質便有保證一九八七年,影響各行各業的ISO9000出現在品質管理上,它是一個很好的制度可是,這些文件管理只産生官僚化現象這制度只可以保證現有品質要求,但在産品不斷改善ContinuousImprovement方面,並沒有什麽貢獻其實在八十年代至九十年代,亦倡行全面優質管理方法(TotalQuality__nagement),其方法是不斷改善品質,以達到零缺點的夢想在西方國家,有幾位品質管理專家對國際品質管理有異常重大的影響,其中佼佼者有戴明(W.EdwardDeming)、朱蘭(JosephH.Juran)、哥斯比PhilipCro__y等過去十多年來,西方國家的大企業若考慮推行品質改善計劃,差不多都一定會參考這些大師的著作,甚至聘請他們爲顧問特別在__,Deming和Juran皆有異常崇高的地位,以Deming爲名的「DemingAward」(戴明品質獎),至今仍是__品質管理的最高榮譽可是,當時Juran提出的品質成本曲線理論CostofQuality,在八十年代已備受挑戰(見圖一)他以爲當品質改善至某一程度時,就算再大量增加資源改善,其效果是不明顯的所以所謂零缺點是不切實際的理想當時亦流行當品質達到某一範圍,便算合格其理論正如射龍門一樣,若足球射在方格內,便取得一分(見圖二及三)由於科技進步,各類儀器能夠取代人手,發揮防止次品出現的機會一個突破性的品質成本曲線出現(見圖四)如果在預防和檢定增加資源方面,「零缺點」理想是可以達到的再加上當時__一位品質管理專家Taguchi__射龍門的品質要求理論,他提出産品品質要在某一點的中線位置,高於或低於此點便代表成本上升(檢查、測試、翻工等),並代表增加客人的不滿(見圖三)其他品質管理專家,如IshikawaKaizen等都抱著同一理念在品管理論上,當時的品質管理大師都以爲通過品質圈(QualityCircles),品質控制及保證和各級員工訓練和參與等,便能達到「全面優質管理」的效果經過十多年的努力,除了Xerox的例子比較突出外,其成就並不顯著,考其原因,正如PeterS.Pande在「TheSixSig__Way」一書提出注解1,「全面優質管理」概念缺乏有經驗的管理層由上而下推行最致命的是缺乏明確目標來推行,他們不知道怎樣才能達到目標所以很多時候他們定位錯誤,引致浪費資源「全面優質管理」的努力並不是白費的,Motorola在一九八七年提出的「SixSig__」品質管理方法,是建基於「全面優質管理」並加以改善他們「不斷改善」ContinuousImprovement,七步驟方法(Seven-StepMethod)和客戶完全滿意TotalCustomerSatisfaction等都是取材自「全面優質管理」TQM概念Motorola在口號上加上「6Sig__」的産品要求目標,並利用黑帶BlackBelt的有經驗管理人員來推行Motorola和GeneralElectric便是典形的成功例子,亦引發其他公司學習與此同時,不少有關「6Sig__」的書本、文章在互聯網上出現再加上不少品質顧問公司宣揚及提供「6Sig__」管理的服務,可謂百花齊放,一時無倆可是,「6Sig__」的成功亦引來不少敵人,如Tho__sPyzdek的「MotorolasSixSig__Program(注解2)和ArthurM.Schneider__n的「Question:WhenisSixSig__notSixSig__/Auswer:WhenitstheSixSig__Metric!!」(注解3)一文都質疑Motorola在統計學上的偏差根據他們的計算,6Sig__代表每一億個産品只有2個次品Motorola所謂的6Sig__可能只達到
4.5Sig__而已在本質改善方面,6Sig__並不代表終極,8Sig__、10Sig__、12Sig__會繼續出現,根據ArthurM.Schneider__n的說法,當達到10Sig__時,以Motorola的方法,便和正確的方法有1000倍的偏差再者,他又質疑厘定品質要求的標準是否合理在生産成本節省上,亦代表産品開發和品質檢定的成本增加,他們是否取得平衡呢?他認爲所謂「6Sig__」其實只是口號,其中心還是「全面優質管理方法TotalQuality__nagement」再者,KekiR.Bhote,曾在Motorola推行6Sig__計劃擔任高級顧問一職,在他的「WorldClassQuality」一書中指出Motorola提供的只是嬰孩形的「6Sig__」(BabySixSig__-“TheLittleQ”),他以爲他提出的「最終極6Sig__」(TheUlti__teSig__-“TheBigQ”)最爲有效他提議的「實驗議計DesignofExperiments-DDE和「十個最有效工具(TheTenPowerfulToolforthe21st__ntury)(注解4)最能達致世界級的品質管理要求d小結在品質改善道路上,各家學說理論可謂五花八門,百花齊放,其目的是「不斷改善」(ContinuousImprovement),以達「零缺點」水平可是,希望各位讀者不要被前文的圖表和計算方法嚇倒前文所說,只是品質管理發展和「6Sig__」的定義如果能夠達到「零缺點」和「優質管理」,其計算方法和前文提供的可謂風馬牛不相及,希望各位讀者不要本末倒置,花費時間在以上的統計老實說,「6Sig__」只是其口號,如果達到「6Sig__」或「零缺點」才是其精神所在雖然現在有很多顧問公司都以「6Sig__」爲口號,提倡品質改善服務,可是,其內容五花八門,各師各法,與ISO9000的嚴格要求完全不一樣總括而言,他們都以全面優質管理TotalQuality__nagement爲基石,並結合各品管理論專家的成果,從而制定他們的方法譬如PeterS.Pande一書著重員工的訓練,但是KekiR.Bhote一書著重各類統計方法監察和鑒定産品便是極端的例子無論如何,Motorola「6Sig__」是利用「七步驟方法」(Seven-StepMethod)才成功老實說,「七步驟方法」並不是什麽驚天動地的新發明,它只是「全面優質管理」(TotalQuality__nagement)的一個方法再結合WalterShewhart的PDCA周期「Plan(計劃)-Do(實行)-Check(檢查)-Act(制定)」,便成爲「不斷改善(ContinuousImprovement)的目標當然,Motorola在「七步驟方法」上會加上「團隊精神」,「由上至下推行方法」,「6Sig__口號」,和各「品質檢定」等方法,才能成功注解1“TheSixSig__Way”byPeterS.PandeRobertP.Neu__nRolandR.C__anaghMCGraw-Hill2000P43-492http://___.qualitydigest.com3同上4“WorldClassQuality”byKekiR.BhoteandAdiK.BhoteAmerican__nagementAssociationNewYork2000★★★★「七步驟方法」a七步驟方法內容「七步驟方法」,簡單來說,就是界定問題,找出原因及分析,制定方法及實行,從而檢討及把方法制度化等第一步尋找問題(Selectaproblemanddescribeitclearly)把要改善的問題找出來,當目標鎖定後便召集有關員工,成爲改善主力,並選出首領,作爲改善的任責人,跟著便制定時間表跟進第二步研究現時生産方法(StudythePresentSystem)收集現時生産方法的資料,並作整理第三步找出各種原因Identifypossiblecauses結合各有經驗工人,利用腦震蕩Brainstorming、品質管製表Controlchart和魚骨圖表Cause-and-effectdiagram,找出每一個可能發生問題的原因第四步計劃及制定解決方法Planandimplementasolution再利用各有經驗員工和技術專才,通過腦震蕩方法和各種檢驗方法,找出各解決方法當方法設計完成後,便立即實行第五步檢查效果Evaluateeffects通過資料收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到什麽效果第六步把有效方法制度化Standardizeanyeffectivesolutions當方法證明有效後,便制定爲工作守則,各員工必須遵守第七步檢討成效並發展新目標Reflectonpro__ssanddevelopfutureplans當以上問題解決後,總結其成效,並制定解決其他問題方案正如前文所言,WalterShewhart的PDCA周期是和「七步驟方法」相結合,來達至「不斷改善」的效果所謂PDCA周期Plan-Do-Check-ActCycle,就是‧計劃實驗Plantheexperiment‧實行Doit-performtheexperiment‧檢查成效Checktheresultoftheexperiment‧制定方法Actaccordingtowhatyouobserved當PDCAcycle和「七步驟方法」結合,便是Plan1)Selectanddescribeproblem2)Studypresentsystem3)IdentifypossiblecausesDo4)PlanandimplementsolutionCheck5)EvaluateeffectsAct6)Standardizesolution7)Reflectonpro__ssanddevelopfutureplans大體而言,PDCA是不斷迴圈,令到品質不斷改善,以達到「不斷改善」(ContinuousImprovement)的目的,從而達到「零缺點」的要求b例子一例如某公司在問題上,多次收到客人投訴,甚至受到退貨和翻工等待遇營業部當然對非常不滿,但又控訴採購部來料不良,包括紙面扔粉、紙毛多和油墨太軟等又控訴生産部處理不當,引致退貨率上升相反,採購部亦控訴貨倉部儲存紙張不良,並非採購不當當然,貨倉部亦會控訴船務部來貨遲,引致沒人收貨等總之他們互相指責,沒完沒了,但對品質改善,完全沒什麽貢獻如果利用「七步驟方法」,便可解決以上問題第一步尋找問題在所有控訴上,我們可以分類爲以下各種原因如紙粉多(40宗)、色差(20宗),套印不良(8宗),過底(12宗)和油墨霧散Scumup(5宗)第二步研究現時生産方法如果我們把以上資料轉化爲百分比及利用Pareto圖表表達,便發覺紙粉多占47%、色差
23.6%、套印不良
9.4%、過底14%和油墨霧散6%等當然,我們不能一下子解決所有問題,必須按步就班如果我們能夠一下子解決紙粉問題,便差不多解決一半的控訴所以解決紙粉問題,便是首要目標第三步找出各種原因通過腦震蕩方法,各員工提出了各樣原因,如紙品不良、缺乏清洗膠布、檢查不足、機器缺乏保養、噴粉過多等如果用魚骨方法分析,便可把各類原因歸納第四步計劃及制定解決方法i)方法-制定表格,記錄及監察定時清洗膠布-制定表格,記錄何時攪墨一次-制定每印多少張便要檢查一次,如果每500張檢查一次不足,便要求正、副機長都要負責檢查,形成每250張檢查一次,如有問題,立即改善,甚至停機清洗膠布當然,由於科技進步,一些監察品質的儀器皆可採用-制定守則,限制噴粉用量ii)人力-人事部必須協助聘請有經驗機長並提供在職訓練給在職機長,令他們能達到應有水平-鼓勵員工發揮團隊精神利用獎金獎罰制度,如果員工在數量和品質上達到某一水平,便可獲得獎金,相反,便要扣工資-提高問責性制度,每一機長必須負責所管核機器的性能、保養、産量與品質iii)物料-建立制度,並記錄在文件中來料必須適當地入倉及貯存-制定標準,要求供應商提供合格物料-生産部制定表格,記錄在生産時,物料的穩定性,作爲和供應商交涉的證據(譬如每印四千張便必須清洗膠布,並記錄在案如果錄得每印二千張便要洗膠布,原因是紙粉做成,這便成爲要求供應商賠償的證據)iv)機械-制定時間表,定期爲機器保養,清洗和加油或換零件等,各項工作均記錄在案及由上級核實-制定品質管製表Controlchart,監察機器運作情況第五步檢查效果利用第
二、三步方法,收集生産資料並分析,與未改善前的資料相比,是否得到改善,或者某些地方放錯重心,以致改善不明顯等第六步把有效方法制度化當改善方法被認可後,其方法便製成生産流程一部分,並寫進ISO9000的守則裏譬如物料入倉及貯存程式、清洗膠布程式、檢查印張程式等,都寫成流程圖並用ISO方法監控此外,其他表格,亦要用ISO方法管理第七步檢討成效並發展新目標當扔粉問題解決後,便可重復以上方法,解決色差和其他問題當所有問題解決後,再訂新目標,譬如怎樣把內部次品率降低,提高品質穩定性和提高産量等就是利用PDCA周期,達到「不斷改善」ContinuousImprovement的目的例子二在咭書盒板上,時常有剝膠水現象,其中問題不外乎用錯膠水,膠水分量不當,工人擦膠水不正和切書時切得過多所致我們可以利用「七步驟方法」的第一至三收集及分析原因在第四步,我們可以制定各項守則和管製錶ControlChart作監察當然,我們可以加入新方法,譬如絲印擦膠水法、定位工具、氣動壓書工具等都有幫助最後,便利用第五至七步方法,考核及制定有關方法等例子三文字混淆和書頁顛倒等問題當然,我們可以利用「七步驟方法」來解決以上問題但是,如果我們能夠從議計生産入手(譬如每一頁/每一手書的邊沿在過菲林時加上記號,在合板過程中如果發生錯誤,便可立即發覺),便可節省不少品質改善的花費V)總結不可能用「有麝自然香」的方法生存,我們必須跟隨現時流行的産品要求,所以ISO9000的守則,我們亦要遵守美國所定的「CodeofConduct」和他們各類的安全標準再加上每家公司都要管理上千個員工,花費當然不少只有在改善品質,控制成本上下工夫,才能增加邊際利潤繼ISO9000的品質要求後,「6Sig__」的品質要求出籠雖然「6Sig__」並不需要像ISO般取得證書,但我們的客人在骨子裏要求提供他們非常__的産品老實說,「6Sig__」並不是什麽驚天動地的新品質管理産品我們不要被Motorola的統計和推銷「6Sig__」的顧問所嚇怕它其實是「完全優質管理」TotalQuality__nagement的延續相對來說,就是「6Sig__」爲外(或口號),TQM的爲實的品質管理當「6Sig__」出現後,自然會有其他更成功的例子,如「8Sig__」、「10Sig__」、「12Sig__」等相繼出現當然,如果我們能支付數百萬聘請「6Sig__」顧問來改善産品,那就最好不過一則我們可以炫耀我們的品質,增強客戶信心,並吸引更多客戶再者,我們亦同樣要求我們的供應商提供我們相應的服務「6Sig__」的精神在於「完全優質管理」TotalQuality__nagement,而TQM的推動力就是時常挂在口邊,知易行難的;上下一心、團隊精神、全面參與、上下溝通、品質控制和「客戶完全滿意」TotalCustomerSatisfaction等技巧以上方法再加上在工業工程學IndustrialEngineering所採用統計和管制方法,就算不用「6Sig__」顧問,亦不難達到甚至高於「6Sig__」的要求總的來說,我們必須改善品質,來達到客人的要求,才能在市場上立足6Sig__的産品要求,是大勢所趨,我們必須接受的現在我們要清醒一下,該用什麽方法來面對此一新挑戰呢?再者,一些未有取得ISO9000的公司,必須在品質管理上急起直追,否則便和新時代脫節兩代了參考書目
(1)“TheSig__Way”byPeterS.PandeRobertP.Neu__nRolandR.C__anaghMcGrawHill2000
(2)“TotalQuality__nagement”byAshokRaoLawran__P.CarrI__aelDambolenaRobertJ.KoppJohn__rtinFarshadRafiiPhyllisJohnWileySons.1996
(3)“Operations__nagement”byRobertS.RussellPrenti__HallInc.1998
(4)“WorldClassQuality”byKekiR.BhoteandAdiK.BhoteA__COM2000
(5)“Statisticsfor__nagement”the7theditionbyRichardI.LevinPrenti__-HallInc.1998
(6)“MethodsStandardstoWorkDosign-10thEdition”byBenjaminNiebelandAndrisFreivaldsMcGrawHill1999。