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修渠引水话招聘A公司是一家300多人规模、涉及两大业务领域(海外工程总承包、海外人才派遣)的中型企业,主要市场及客户在海外作为人力资源部的招聘经理,最近1年王先生最头疼的是高级人才的招聘究其原因,第一,公司业务快速发展,对于成熟的经营管理人员需求急迫,尤其是能够在海外市场独挡一面的项目经理、高级业务经理,既懂专业又会语言(英、法、西班牙等语种)的工程专业人才,更是难招第二,公司现有的成熟人才,有过几年、若干次的海外工作经验后,多到了上有老、下有小的阶段,不愿意长年在国外工作,有些人员因此而离职,从而加剧了人才与业务发展需求之间的矛盾第三,最近几年,国内经济发展速度快,发展机会多,海外职位的薪资福利优势逐步缩小,以前人们到海外工作几年挣点钱的愿望也没有那么强烈了在成熟人才的社会招聘工作中,“常规型打法”基本上都试过了,包括跟多家猎头公司合作、与专业院校__举荐、内部员工推荐、专业招聘__及报刊投放__等等,但效果一般,招聘到位的数量与需求数量差距很大,有的关键岗位迟迟招不到人公司的福利健全,薪资水平在行业内处中偏上水平,在本区域内很有竞争力因而,人力资源部压力很大,公司__不满意,用人部门抱怨工作没少做,结果实在差问题到底出在哪里?有没有什么妙招?分析提供公司发展所需的人才,是企业人力资源管理部门的一项核心价值,尤其当企业处于跨越式发展的阶段,关键人才的供给直接影响到公司战略的实施从这个角度来看,王先生遇到的问题,具备一定的典型意义我们认为,做好招聘,除了专业的人才识别甄选技术外,不妨从需求和目标人群的角度想想,将营销意识引入到人力资源管理实践中来难点分析四分图首先,我们从企业对人才的吸引力(吸引力),以及外部市场的人才供给(稀缺性)两个维度作简单分析说明此处的企业吸引力,指综合吸引力,包括企业品牌、薪酬福利、发展空间;人才稀缺性,指外部人力资源市场的供给量的多少A公司的现状是
(1)该公司的薪资水平、福利保障等具有一定的市场竞争力;
(2)该公司目前急需的关键岗位的成熟人才,有一定稀缺性基本判断,以第I类招聘难点为主类别关键点Ⅰ象限企业吸引力大,但人才稀缺性高(难点供需失衡)Ⅱ象限企业吸引力大,人才供给充足(难点人才甄选的专业能力)要清楚企业所需要的人在哪里高品质沟通,确保决策效率选的准(甄选评估能力)Ⅲ象限企业缺乏人才吸引力,人才供给充足(难点找到亮点)对合适企业的人才进行准确定位招聘宣传策划突出亮点,确保人才来源,选准招聘时机,爱才惜才举措,商品质沟通Ⅳ象限企业缺乏人才吸引力,人才稀缺性高(难点真的是遭难题)改变策略,变通性地解决问题,如以业务合作伙伴等方式转化人才供需矛盾解决重点修渠引水企业所需要的人才在哪里?这个问题必须特别重视___?招聘经理必须控制招聘宣传(__投放)的投入产出比正如企业的市场营销部门必须要做好、做细__宣传策划一样,招聘__推销的是工作机会,人力资源部也必须做好人才招聘__的宣传策划离目标人才最近、最快、最佳成本的渠道是什么?准确定位招聘__的目标顾客是谁,了解他们以何种方式获知工作机会的信息,才有可能选准招聘宣传的渠道所谓的“顾客观”,是从顾客的角度看待我们所推销的产品和服务在招聘渠道(__宣传媒介)选择时,必须首先搞清楚你的工作机会期望吸引到的人,他们什么时候、在什么地方、以什么方式“接触”、“注意”到这个信息如此,才能称之为__的“精准投放”举例说明〖招聘资深专业翻译〗A企业是一家设计院,与国际建筑承包商的合作顺利推进,急需英文能力强的专业翻译为此,公司成立了特殊岗位招聘工作组,进行了细致入微的调查研究,最后定位的目标人选是那些已经退休的,在某些图书进出口机构从事翻译和编辑工作的人员特殊岗位招聘工作组通过各种渠道,最终将目标锁定在G、M两家单位的人员他们了解到,一家单位有家属楼,一家单位旁边的餐厅为员工提供午餐供应,于是,立即建立工作机会与目标顾客的通道对于G单位,他们选择居委会熟悉小区各家情况的大妈为“主要信息通道”;对于M单位,他们选择餐厅的前厅经理(负责顾客招待与服务管理)为“主要信息通道”功夫不负有心人,不久,A企业便招聘到刚好符合公司需要的资深专业翻译人员〖招聘高级客户经理〗B企业是一家区域__运营公司,随着客户规模的扩大和行业竞争的加剧,工作经验丰富、综合能力强的高级客户经理(负责A级大客户的维育、服务与新产品/服务__)急缺最开始的几个月,招聘效果很不理想,通过公开投放__(包括全国及区域影响力较大的报纸、专业__和综合门户__等)所获的有效简历数量,远远满足不了正常筛选比例的要求由于招聘速度慢,对经营计划的顺利实施产生了较大影响人力资源部决定调整思路,在外部顾问的帮助下,将重心放在人才来源的分析上通过对现有中高级客户经理的盘点,发现拥有几家知名设备供应商工作背景的客户经理,在绩优客户经理队伍中比例较大通过深入调查和研究这几家知名设备供应商的市场营销与____机构的办公地点,在华北、华南、华东、华西四个区域选择了8个一二线城市,分别在每个城市的目标机构办公楼里投放了电梯间平面__、大堂及楼层视频__虽然为此花费了较高的招聘宣传成本,但人才到位效果很好,综合分析,投入产出比是划算的〖招聘__小语种网络编辑〗C机构是一家事业单位,担负着中国__对外宣传沟通的任务一些小语种的非新闻类版面(如文化类),__网络编辑是一种经常性的用工方式版面更新周期加快后,对小语种__编辑的需求量增加人事部门按惯例在专业招聘__上发布了招聘__,目标是在校大四学生和研究生,但收回的简历寥寥无几人事部门意识到,小语种专业人才数量相对不多,加之经济发展带来越来越多的__工作机会,于是对招聘__做了进一步优化,重新刊登在专业招聘__上,并且在学校__的相应版面也登出了招聘信息一个月过去了,简历的数量仍不理想编辑部门人手紧张,工作负荷较大,人事部门员工每到吃饭时都会要听几句相关同事的牢骚和抱怨在拥有丰富校园招聘经验的外部顾问的协助下,人事部门致力于精准投放__,先对北京地区设小语种专业的高校进行了盘点,接着在某学校以劳务方式聘请3人组成的__投放管理小分队,按项目方式合作项目的任务要求是找人在每个目标高校聘请1-2名__投放员,以劳务方式结算;摸底将目标高校小语种专业男女生宿舍的数量、分布、__摸清楚;直达由__投放员将招聘宣传页直接递送到每个宿舍;审核由管理小分队按__清单抽查__投放是否到位在项目开展的二周内,人事部门一边收简历,一边安排面试,第二周便录用了3名__翻译确保招聘成效的建议提前规划,主动计划人力资源职能工作应紧跟业务线走有的企业重视并开展了人力资源战略工作,明确了具体工作的方向和目标没有开展人力资源战略工作的,也要主动做好计划通常,人才招聘到位的周期在
1.5—3个月,因此,人力资源部门必须密切__公司经营动态,及时掌握业务发展与规划,分析人力资源供给需求,主动提出招聘计划,__业务部门讨论商议,而不是等到用人需求报过来后再开始启动工作做好策划,突出亮点招聘宣传“推销”的是企业的工作机会,既然也是一种市场营销活动,同样需要精心策划产品和服务的__策划,注重的是“卖点”——指商品具备了前所未有、别出心裁或与众不同的特点,最佳的卖点即为最强有力的消费理由那么,向目标候选人推销的一个工作机会,也需要将其最突出的吸引点,以清楚明了的方式传递出去亮点找准,在此基本上设计表现形式,会给__受众一个良好的感知高品质沟通,高效率决策高品质沟通,指人力资源部门与所有应聘者的沟通反馈及时、到位,使应聘者产生良好的感知;高效率决策,指所有甄选评估环节计划紧凑、结果反馈快、决策意见明确这两方面,给应聘者传递的是工作机会所处的是一个什么样的环境例如,收到简历的自动回复、笔试通知与笔试结果通知、面试通知与面试结果通知、录用报到通知等等,采用多种沟通方式如__、邮件、__等确保通知到位有的企业考虑得很细,会在邮件附件中把公司所在位置及交通方式等予以详细说明再例如,有的企业决策程序复杂,应聘者都面试三四次了,仍迟迟收不到评估录用意见,过程中遇到更好的机会,便自动放弃了前面所有的努力我国的人力资源市场在很长时间内都会存在这样的悖论一方面,就业压力大,市场人满为患;另一方面,很多企业挖空心思也招不到人才这说明,海选式的招聘方法已经不能适应企业的需要了招聘经理应该不断增强营销意识,优化营销手段,提高招聘的精准度返回弹__友五大原则 现实中有很多人在与同事交往时“弹性不足”,他们认为做人做事都应保持一个原则,交往也是如此,如 看不顺眼者不来往; 兴趣不同者不接近; 话不投机者懒得说; 令人不愉快者断交 当然,我们每个人做事都有自己的原则,这种交往的态度和原则也无可非议,但一个人在社会上行走,做事还是有点弹性,即灵活性为好,交往也是如此我们交往要因人而宜,在坚持一定原则的情况下保持弹性以下交往原则可供参考 世上没有不可交的同事——如果你对一个人看不顺眼,或与他话不投机,但这个人并不一定是“小人”,他们也有可能成为对你有所帮助的君子,如果你一律拒绝,将来未免感到可惜也许你会说,一个人话不投机、又看不顺眼,自己还要装出副样子去“应付”,这样做人做事未免太辛苦了是的,这样是有一点你让你觉得委曲,但一个人要有一点这样的功夫,并且还要不让人感觉到你是在“应付”他们要做到这样,只有敞开自己的心胸,主动去接纳他人 相逢一笑万事了——如果他人因为某事得罪了你,或者你曾得罪过别人,双方心里确实有点不愉快,但绝对没有必要结仇;如果你觉得有必要,应主动化解僵局俗话说,不打不相识,有了这次相交,也许你们会因此成为好朋友,或者关系不再那么僵化,至少你少了一个潜在的敌人很多人就是难以做到这一点,因为他们就是拉不下脸!其实只要你放下自己的架子,采取主动的态度,你的这种气度会赢得对方的尊敬,因为是你先给了他面子如果他还是故作高姿态,那是他的不对!不过化解僵局要找一个合适的场合和时机,也就是说要有个借口! 不是对手就是朋友——有些人奉行一个原则,“不是朋友就是对手”,如果这样,敌人就会一直增加,朋友一直减少,最后让自己变得孤立;应该改变一个原则,“不是敌人,就是朋友”,这样朋友就会越来越多,敌人越来越少! 没有永远的敌人,也难有永远的朋友──世上的一切都处于变化的状态之中,敌人会变成朋友,朋友也会变成敌人,这是一种社会现实当朋友因某种缘故成为你的敌人时,你不必过于忧伤感叹,因为有一天他有可能再成为你的朋友!有了这种心态,你就能以一颗平常心来交友! 放下你的身价——身价是交往的一大阻碍,也是树敌的一个原因,你千万不要以为你是__,就不去与日俱增一个勤杂工,在“交朋友的弹性”这件事上,这种自我标榜的身价会使交不到真心的朋友! 如果你做到了上述弹__友的法则,你就不用担心自己交不到朋友,不用担心自己的路走不通不过这种弹性的法则也并非一看就能做得到,而要经过慢慢磨练而养成返回中国式职业经理人成长路径调查 随着一批本土的标杆型职业经理人的出现,我国的职业经理人阶层已出现雏形唐骏的10个亿“转会费”、___的6000万年薪、潘刚的2个亿身家,都在体现出职业经理人价值的攀升,成为职业经理人已经是许多企业经营管理人才的终身职业目标 从研究和发现影响我国职业经理人才成长的内在规律及其外部因素入手,以科学的方法推动我国职业经理人的职业化、市场化、国际化进程,我们在12000余名企业中高层经营管理人员中__了本次调查调查历时4个月,得到了有关企业和职业经理人的大力支持,使我国对职业经理人领域的研究由模糊的定性分析,转入到以数据为基础的量化分析,得出了一些不同以往的结论,为进一步探索并完善我国职业经理人才培养的新途径、新方法、新模式、新机制提供基础性的依据 关键词一职业机遇——看准企业少跳槽在本次调查中,超过四成的职业经理人认为在影响职业经理人成长的社会环境因素、企业环境因素和个人因素中,企业环境因素是最为关键的因素,特别是在有外资背景的职业经理人中有一半比例的人更看重企业环境因素这可以理解为只有优秀的企业才能产生优秀的职业经理人 调查结果显示,有高达
65.3%的职业经理人仅在1—2家企业就职;在3—4家企业就职过的经理人为
27.1%;频繁跳槽,曾在6家以上企业就职的经理人最少,只有
1.6%这一调查数字也从另一个侧面说明了,所供职企业的特性会对职业经理人的发展产生重要影响因此,就职业经理人而言,在就职之初选择好企业是事业成功的第一步 调查显示,企业的性质、企业内部的体制和机制、企业文化等因素都会对职业经理人的成长起到实质性的影响接受调查的职业经理人对企业环境中影响职业经理人成长的核心因素进行选择较多职业经理人认为任职企业的行业成熟度最能影响到职业经理人的成长,其次是企业的规模,再者是行业的竞争程度其中,
38.7%的人选择了任职企业的行业成熟度;有38%的人选择了任职企业的规模;
36.6%的人选择了任职企业的行业竞争程度;
34.2%的人选择了任职企业的性质;33%的人选择了任职企业对职业经理人的激励政策;
31.9%的人选择了任职企业所处的发展阶段;
30.8%的人选择了任职企业__的授权程度;
28.9%的人选择了任职企业的团队合作精神;
27.1%的人选择了任职企业在行业中的地位;
26.6%的人选择了任职企业对职业经理人任命的规范化程度;
17.1%的人选择了任职企业对职业经理人所赋予的压力;只有
6.1%的人选择了任职企业的__亲临指挥调查还发现,不同的企业性质对于影响因素的认同感不尽一致,国有企业的职业经理人认为任职企业的规模影响最大,其他类型企业的职业经理人则认为行业成熟度影响最大 调查显示,有近四成的职业经理人认为在行业中无排名的企业对其成长影响最大;比例高达77%的经理人都认为当时对他影响最大的这家企业所处的行业竞争较激烈;近__职业经理人认为国有及__企业、民营及私营企业对其影响最大,打破了传统的外资背景企业更能锻炼职业经理人成长的说法;近54%的职业经理人表示对他们成长影响最大的企业处于成__阶段;超过六成的职业经理人表示自己今天所获得的成功离不开企业所给予的机会;近半数的经理人认为,企业__的充分授权对于经理人的成长起到决定因素 职业经理人普遍认为,企业对职业经理人的管理能力、执行能力提升方面帮助最大数据显示,54%的人认为公司对其影响最大的是管理能力得到了提升;
40.7%的人认为执行力得到提升;
38.4%的人认为业务能力得到提升;
37.6%的人认为更加具有战略眼光;
36.9%的人认为沟通能力得到提升;
34.7%的人认为决策力有明显提升;
28.1%的人觉得在宏观调控方面有大幅提升;
25.4%的人认为资源整合能力得到提升;
25.1%的人觉得是更加自信;
19.9%的经理人觉得是更加__;
18.6%的经理人觉得是更加稳重了 调查结果表明,所在行业竞争激烈、处于成__、国有或私营性质、授权充分的企业,是最能够塑造职业经理人,并促进职业经理人成长的 关键词二职业路径——半数经理人技术出身调查结果显示,接受调查的职业经理人普遍认为,管理能力、职业态度、职业技能、职业规划、职业动力等个人影响因素是成就职业经理人的核心因素其中,选择管理能力的所占比重最大,为
54.6%;选择职业态度占
54.4%;选择职业技能为
42.7%,选择职业规划的为
41.1%;选择职业动力的为36%;选择职业轨迹的为
35.3%;选择学习方式的为
28.6%;选择就职企业数量的为
19.5%;选择失败经历的为
17.9% 对于在职业经理人所需要具备的管理能力中,什么是最核心的能力,
29.5%的职业经理人认为是战略规划能力;
19.7%的人认为是果断决策能力;16%的人认为是资源整合能力;13%的人认为是独当一面的能力;
12.1%的人认为是团队建设能力;
9.6%的人认为是沟通能力 从专业背景来看,职业经理人的第一学历中的专业分布集中在工学、管理学以及经济学三大领域,占接受职业经理人总量的近70%其中,工学背景的职业经理人最多,占到27%;管理学占
24.6%;经济学占
16.5%;另有
5.7%的职业经理人没上过大学 从职业理想来看,30%的职业经理人最初的职业目标即为管理人员;17%的职业经理人职业目标为技术专家;打算自己创业的占到总数的
14.3%;想成为__官员的占到
9.8% 从初始工作岗位来看,超过一半的职业经理人最初的岗位为技术岗位其他依次是,从事管理方面工作的为
14.9%;从事业务方面工作的为
10.4%;从事教育方面工作的为
7.7%;做公务员的为
7.4%;从事市场方面工作的为
6.8%;从事财务方面工作的为
6.3%;从事公司行政方面的为
6.2%;自己经商的为
3.2%;从事媒体、演艺及体育运动等其他方面的为
6.8%这表明,从技术骨干到管理人才,是典型的职业经理人成长路径 调查中的对应分析结果表明,职业经理人的最初职业目标与第一份工作吻合度高,证明了经理人比较有明确的职业规划,并按照职业规划在实施 调查数据显示,有近60%的职业经理人是依据自己的目标设定职业规划;而通过__行业内前辈意见、父母和__意见、直接__意见的分别为9%、
4.9%和
4.3%;通过上述方法综合考虑的为18%;请职业__顾问指导的仅占到
4.1%调查发现,职业经理人常规的规划年限为3—5年这种周期性的职业规划调整主要是依据自己的职业目标,参照周边企业或者是社会环境改变而做出的这一调查结果充分证明了职业经理人的自我主见和__规划性,同时,也说明就业指导工作在我国尚未获得普遍认可 从职业经历来看,
65.3%的受访者就职企业数集中在1—2家本次调查的群体中不乏工作时间超过15年以上的人有45%的职业经理人的职业轨迹为“在一家公司做久、职位越做越高”;其次,较明显的职业轨迹现象为“在一个同业内的同一职位间轮换”,有14%的职业经理人为这种职业发展轨迹这一调查数据说明要想成为成功的职业经理人,在一个单位经久磨练才是获得职位升迁的有效途径 职业经理人职业规划集中在3—5年为一个周期从对应分析来看,职业经理人的最初职业目标与第一份工作吻合度高,表明经理人比较有明确的职业规划,并按照职业规划在实施 外资背景的职业经理人职业化程度更高而由于政企不分等体制性因素,国有背景的职业经理人存在着“管而优则官”的理念和路径民营企业的职业经理人则受困于企业运作不规范,心存自己创业的念头 关键词三职业动力——超五成经理人追求自我价值实现职业经理人职业发展中最重要的内驱力是自我价值得以体现以及个人能力得到发挥,而不是驾驭更多的权力和财务上更加自由在有关职业动力的调查中,对职业经理人成功的标志,有53%的人认为是自己的价值得以体现;42%的人则认为是自己的能力得到发挥;36%的人认为是实现了个人的价值观及追求;34%的人认为从业经验更加丰富和眼界更加开阔;21%的人认为是社会地位不断上升,得到别人的尊重;8%的人认为是在圈子里更加有知名度;6%的人认为是让亲人生活的更好;5%的人认为是拥有一定的权力,能够驾驭整个公司的__;4%的人认为是能自由的行使权利,按照自己的意愿办事;仅有2%的人认为是自己的财务更加自由在追求自己价值实现方面,国有和民营企业背景的职业经理人表现的更为明显,但是这种实现更多的是内心感觉层面,这种需要来自外界认同的成功感比较容易受到冲击相比较而言,外资背景的职业经理人认定的成功范围比较广,也更加实际 在对于成功因素的调查中,68%经理人认为有毅力是最核心的职业成功的原因所在,自身具有百折不挠、坚韧不拔的精神,“坚持”二字的魅力在职业经理人身上得以体现另外,
61.3%的职业经理人非常重视企业给予的机会;
43.6%的人认为是遇到了伯乐,__对自己的提拔与指导非常重要;
26.6%的人认为成功与家人的理解与支持分不开;有
18.1%的人认为职业成功在于先天比较有智慧 拥有良好的、正确的职业态度是成功的根本职业经理人认为有责任感、善于接受挑战、持之以恒、采纳别人意见是对职业经理人影响最大的四个职业态度其中,对待工作认真、有责任感的经理人占到总数的56%;对待工作勤奋、善于总结与接受挑战的占到总数的44%;具有较宽阔的胸怀、愿意听取别人意见、采纳别人意见的占到总数的39%;对工作充满__、有持之以恒精神的占到总数的39%;善于沟通交流、开拓思维、丰富个人知识面的占到总数的33%;不计较个人利益、以企业大局为重的占到总数的19%;不计较眼前利益、以长远目标为重的占17%相对而言,外资独资企业较其他性质企业更加看重工作__这项工作态度 经理人能够坦然的面对挫折,这是职业经理人独具的特质近六成经理人对待失败的态度为失败是成功的关键因素,自我总结失败经验将更有利于成功;
18.7%人认为失败了应该多向成功者请教,听取别人的分析与建议;
7.7%的人认为失败了不怕,大不了重新来过;
7.2%的人认为失败了就失败了,没有什么特别的;
5.7%的人认为失败了就一定要反败为胜;
2.2%的人认为失败证明自己在这个领域不行,应该做自己擅长的事情 调查数据显示,
28.4%经理人记忆最深刻的是部门协作不利的失败;
27.7%的人经历过业务谈判失利的失败;23%的人经历过错误的战略决策失败导致失败;
19.8%的经理人经历过业务谈判失利导致的失败;
15.1%人经历过外部合作不足的失败;
14.6%的人对人员招聘错误导致的失败不能忘怀 关键词四职业发展——业绩导向型文化已形成职业技能的不继提升是职业经理人在事业上可持续发展的保障53%的经理人认为参与公司战略定位对于职业技能的快速提升帮助最大;对于快速提升职业技能的其他方式,本次调查中职业经理人的选择依次是选择参与内部管理的为
42.6%;选择参与业务谈判的为
30.1%;选择参与公司资本运作的为
27.3%;选择参与公司财务管理和运作的为
26.8%;选择参与部门协作的为
22.8%;选择参与外部合作的为
16.7% 对于管理能力的提升方式,65%比例的职业经理人提升自己管理能力的途径主要是向本行业的先进企业借鉴经验;
46.9%的人是向本企业的__、同事借鉴经验;
38.6%是看书学习;
37.6%是自己总结摸索;
34.8%的人是从其他行业借鉴经验;只有
17.8%的人是向__公司请教 调查显示,多数职业经理人乐于通过学习实现自我能力的提升其中,
35.3%的职业经理人学习的主要方式是读书;
28.3%的人则是参与短期培训;有
18.1%的人是通过跟朋友、同事沟通交流;有
10.2%的人是参加MBA等__培训;有
2.1%的人是通过在500强企业挂职 调查表明,职业经理人近期普遍学习、__的重点包括以下内容__管理能力方面的占
28.8%;人力资本管理与策略方面的占
16.6%;塑造企业核心竞争力方面的占16%;销售技巧与策略方面的占
11.7%、财务知识方面的占
8.2%;个人修炼方面的占
8.2%;行业状况方面的占
5.1%;政策法规方面的占
4.9% 在经常阅读的具体书籍方面,经理人倾向于选择最新管理类的书籍其中,有
41.8%的人首选阅读最新管理理论书籍;18%的人经常阅读个人修养类书籍;
12.4%的人经常阅读人物传记类书籍;
11.2%的人经常阅读西方管理理论类书籍;
9.8%的人经常阅读古代管理思想类书籍;
8.7%的经理人经常阅读励志类书籍这一调查结果表明,相当数量的职业经理人重视个人的文化修养,能够花费一定的时间阅读非业务类书籍;同时,尽管目前在企业管理界出现了一股国学热,但经常阅读古代管理思想类书籍的职业经理人很少怎样将中国古代管理思想的精华融入到企业管理实践中去,还是一个有待于深入研究的问题 善于变压力为动力是职业经理人快速成长的重要推动因素其中,78%的经理人都表示承受的压力比较大;25%的经理人认为所承受的压力大到感觉每天脑袋里想的事情非常多;
14.3%的经理人则感觉压力已经到了极限,人都要崩溃了;只有
4.1%的经理人感觉很轻松,对所有的事情都能应对自如压力主要来源于企业快速发展的需要以及外部竞争格局的压力这一组数据表明,职业经理人承受着巨大的心理压力,企业应当设法为经理人减负,并对压力过大的职业经理人进行心理干预 对于自己给所在企业所带来的最大贡献,
46.5%的职业经理人认为是给企业带来了更好的业绩;
17.4%的人认为是建设了较强凝聚力的团队;
14.2%的人认为是促进了企业文化建设;
13.9%的人认为是完善了企业制度;
7.7%的人认为是给员工创造了更大的发展空间这一调查结果表明业绩导向的价值观已经在许多企业及职业经理人中扎根,业绩已经成为衡量一个职业经理人合格及成功与否的最重要的指标 关键词五职业环境市场——配置需加快调查显示,职业经理人普遍认为除企业环境因素外,社会环境因素也对职业经理人的发展产生重大影响,并且这种影响比职业经理人自身的努力所占的比重更大 从个人层面讲,社会环境给予职业经理人的影响,从积极的方面体现在个人能力要求更高了,而消极的方面是心理压力大外商独资及跨国企业的职业经理人对于竞争压力感触最深 受社会环境因素的影响,
68.3%的职业经理人认为,对个人素质和能力等要求更高了,应尽快提升个人能力;
56.5%的经理人感觉市场竞争更加激烈,时刻具有竞争压力;
54.9%的经理人更加__宏观政策、深入了解行业动向;
30.6%的人开始注重提升个人国际化交流和业务开展能力;
23.3%的人要求自己站在全球竞争的角度考虑企业的发展;
14.9%的人认为国内职业经理人市场还非常不成熟,一切顺其自然;
6.2%的经理人开始转岗,认为自己已经不适合 在职业经理人队伍建设方面,参加调查的职业经理人在满分为5分的评价中,对国际化现状给出的分值是
3.26;对市场化现状给出的分值是
2.99;对职业、规范化给出的分值是
2.90这表明,在职业经理人看来,我国职业经理人队伍建设在国际化方面的进展相对较快,但在市场化和职业化方面,还没有达到及格线如何使中国的职业经理人阶层迅速形成,是一个不仅关系到中国企业提高整体经营管理水平,而且关系到中国的国家竞争力的紧迫问题这需要__和社会在制度和机制设计方面作出更大的努力 调查显示,在国有或__背景的职业经理人中,有高达72%的人从来没有跳过槽;而在民营特别是外资背景的职业经理人中,这个比例就低得多这一数据,从一定程度上反映出在我国现阶段制约人才流动的体制性障碍还没有完全打破,市场在人才配置中的基础作用尚没有得以充分发挥,以央企全球选聘职业经理人为代表的国企高管市场配置,更多的还是其象征意义 数据显示,在外资背景的职业经理人中,有一半左右都把职业经理人作为终极目标;而在民营背景的职业经理人中36%把职业经理人作为终极目标;在国有背景的职业经理人这一比例则低到27%这表明,外资背景的职业经理人职业化程度更高而由于政企不分等体制性因素,国有背景的职业经理人存在着“管而优则官”的理念和路径民营企业的职业经理人则受困于企业运作不规范,心存自己创业的念头返回2009年劳动争议趋势预测2008年是我国劳动争议集中爆发的一年从北京市的统计情况看,1~9月,该市劳动争议部门共受理劳动争议案件32954件,同比增长
103.8%;同期,该市各__共受理一审劳动争议案件12140件,同比上升__.7%由于我国经济受国际____的影响可能进一步扩大,因此,2009年,我国劳动争议会在2008年基础上,出现一些新特点岁末年初,及时对全国劳动争议趋势进行一个较为客观、全面的预测,将有助于劳动者及时依法__,并提醒有关方面依法处理劳动纠纷化解劳资矛盾,将构建和谐劳动关系落实到实处趋势一劳动争议案件总体数量仍将保持较大幅度增长从2008年前11个月全国劳动争议案件受理情况来看,案件数量逐渐增加,临近年底则呈加速上升趋势1~11月,江苏省丹阳市受理劳动争议案件1105件,是2007年该市全年案件受理量的
2.52倍2008年1~6月,广东省梅州市劳动争议仲裁委员会受理劳动争议案件390件,而7~11月受理劳动争议案件则达到905件,是整个上半年受理量的
2.32倍以此趋势推测,2009年全国劳动争议案件数量仍将高位运行同时,2009年我国企业可能会遭遇“裁员潮”受____影响,2008年底,部分企业特别是劳动密集型中小企业生产经营困难,面临减产、停产或关闭的情况,劳动者失业尤其是农民工大规模返乡现象突出,社会保障面临新的困难,处理不慎,将会引发更多的劳动争议因此,可以肯定,2009年我国劳动争议和举报投诉案件数量将会继续上升趋势二劳动关系、劳动报酬、社会保险成争议热点,无固定期限劳动合同案件将有较大增幅由于拖欠工资、拒付加班费、非法解除劳动关系、不缴或少缴社会保险费是目前普遍存在的违法用工行为,因此,劳动争议也主要集中在这些领域,即与劳动关系有关的未签订劳动合同的经济补偿金、违法解除劳动关系、解除或终止劳动合同的经济补偿及赔偿等;与劳动工资有关的拖欠、克扣工资及拒付加班费等;与社会保险有关的少缴、欠缴社会保险费等据北京市海淀区劳动保障局行政执法受理服务中心统计,2008年1~8月,该中心接待涉及劳动关系争议的案件占总数的
20.97%,涉及劳动工资争议的案件(未含加班费争议)占
17.53%,涉及社会保险争议的案件占
49.85%,三类案件合计占到受理案件总数的
88.35%从案件类型来看,有关加班费的劳动争议案件在2008年增幅最大,沿海地区这一情况尤为突出但是,在____的影响下,2009年沿海很多企业可能会面临生产不足的情况,企业加班现象反而可能得到缓解,有关加班工资的纠纷也会呈减少趋势有关无固定期限劳动合同的案件可能会有较大增幅到2009年劳动合同法实施已满一年根据该法规定,自2008年1月1日起,用工超过一年而未签订劳动合同的将视为签订了无固定期限的劳动合同,对违反这一法律规定的用人单位,劳动者有权要求签订无固定期限劳动合同如果后者不同意签订,必将引发新一轮劳动争议趋势三劳动合同法执行呈地方化空洞化趋势,2009年劳动__可能撞上三大“拦路虎”劳动合同法实施后,各地相继__了一些配套性地方规定以加强该法的可操作性但也有部分地方为了确保本地经济增长,对劳动合同法做出了一些不利于劳动者的解释,使该法部分内容的执行变得空洞化同时,很多陷入经营困境的企业,2009年可能会通过欠薪逃逸、降薪、裁员等手段,将经营风险转嫁到劳动者身上面临资本与部分地方__的夹击,劳动者的地位可能会进一步弱化,劳动者__将会遭遇更多阻力具体而言,2009年劳动者__可能会遭遇三大“拦路虎”一是来自无良企业主不负责任的欠薪逃逸行为以浙江宁波为例,2008年7~11月,宁波市两级__受理因企业倒闭、企业主逃逸引发的借贷纠纷、劳资纠纷等案件1___件,比上半年的992件上升了
39.72%二是一些地方劳动争议仲裁机构、司法机关人为设置的障碍劳动争议案件数量继续高位运行,势必加大劳动争议仲裁委员会以及人民__的工作压力,上述机构可能会在立案阶段通过缩小受理范围、使立案程序复杂化、强制调解等方式,减少劳动争议案件的受案数量三是来自一些地方__的阻力2009年我国经济发展形势严峻,为确保本地区经济发展,地方__必然会加大对各类企业的扶持力度,为此很有可能采用行政手段干预劳动者__,或者通过地方性规定做出一些不利于劳动者的规定或解释趋势四群体性劳动争议呈上升趋势,部分地区劳资关系有失控风险2008年劳动合同法实施后,部分企业不依法用工、不执行相关劳动标准的情形仍然不少,劳动者纷纷__通过法律途径维护自己的合法权益2009年企业经营风险变大,不依法用工及不执行劳动标准的情况会更多,劳动者的劳动报酬、社会保险等实体权利将会受到更大的侵害,加之一些地方__为了确保经济增长而在程序上为劳动者__设置的种种障碍,很容易导致群体性劳动争议__的大量发生,进而形成范围更广、影响更大的____因此,各级__在努力确保经济增长的同时,要更加重视劳动者合法权益的保障问题在国际____的冲击下,外资企业同样面临大规模裁员、减产、停产乃至倒闭等风险,处理不慎极易引发劳动争议由于此类争议既涉及国内劳动者,又包括来华就业的外国人,各类争议交织会使得劳动争议问题多样化、复杂化返回【前沿理念】你的员工有精神离职吗“我的员工基本上不迟到、早退、事假,即使是偶遇小病也带病上班而不休病假,能够坚持遵守公司的各项规章制度有如此勤勤恳恳的员工可是企业的业绩却平平,几年来一直停止不前,问题究竟出在哪里呢?”这是我们近期与两位中小民营老板交流时了解到他们的困惑深陷其中的老板们也有反思“我的员工如此敬业,不会是员工的问题;员工能遵守企业的各项规章制度,那说明我企业的制度与文化没有问题;我也重视员工__发展,目前公司三年以上的老员工占到80%以上,员工的忠诚度也高,那说明我的为人及管理风格员工也能接受;可是企业无法发展,问题究竟出在哪里呢?”虽然一位是生产S企业的老板,一位是贸易B企业的老板,但随着与两位老板的深入交流,发现其实他们的病根是完全一致的,即企业中的员工存在着严重的“精神离职”现象近期,我们对企业内情况进行调查时,发现“精神离职”是团队中普遍存在的问题,并非这两家企业独有由于精神离职具体较强的隐蔽性,初期非常难以发觉只有发展到一定的程度后才会爆发出来,特别是老板不重视人力资源管理或者是企业的人力资源管理者不专业时,更难发现精神离职有较强的隐蔽性,可是如何才能发现企业员工的精神离职现象呢?再隐蔽的事情,只有用心就一定能发现其问题经过我们的总结与分析,发现精神离职的征兆主要有以下几点
1.对公司先前所有的抱怨不再抱怨,表现出来的是公司的一切都很正常,不正常的在他们眼里也是正常的;
2.上下班比之前更准时,不迟到但也不多加一分钟的班,上班期间更“认真”了,但效率却比之前有明显下降;
3.对公司所有的制度、要求、方针无动于衷,漠不关心,以事不关己的态度对待公司的变化;
4.之前无论大事小事都主动的,现在开始变得平静中庸了,再没有任何建议,一切照章办事;
5.开始变成“和事佬”,什么事情都以“和”为贵,不愿追究____,动不动就主动承担“责任”我们知道了员工的“精神离职”现象,该如何处理或者说如果防止“精神离职”的现象发生呢?下面我们以S企业中的一位比较典型的精神离职员工,张先生为例进行剖析张先生(生产课长)五年前入职时是公司里有名的刺头,作风硬朗,思维及行动快捷,对公司的任何事情都会提出自己一定的见解,为了工作上的事,曾与直接上司生产多次争执可近来什么事都不再争了,没有了任何的建议与要求,无论上司的安排是对还是错,一切均按上司要求__是什么让他作出了如此大的改变呢?或者说是什么让他事事妥协呢?经过与张先生深入地沟通了解到,他对企业没有了希望认为自己的努力是会是白费,但又不想轻易地放弃自己曾经的努力,所以开始“变乖”同时,他认为这样变乖后,即使自己离职了,新公司做背景调查也有一个好的名声,也是在为自己的退路做准备吧张先生的改变,源于与上司及总经理的几次为工作上的争执作为一线的执行管理层,无论是对员工还是对生产设备、生产产能,可能比上司及总经理更清楚但上司在安排工作时,却很少不会听取他的建议,多次的错误指令让他难以展示才华,反而成了替罪羊那些常顺从上司的同事,却可以加薪加职,如此环境让他也学乖了精神离职形成的主要原因及高发群体,经过分析,我们认为主要原因如下
1.企业(某些管理者)在处理事情的过程中,过于自我,没有考虑到员工的__,也不听取员工的建议与意见;
2.员工经过多次的打击后,对企业失去信心,认为自己的才华得不到施展,观望过后失去信心;
3.员工自己心态不稳、能力一般,对自己不负责任、没有明确追求,得过且过
4.“精神离职”的高发群体主要是老员工(通常为三年以上的员工)、能力较差没有追求的员工返回【HR趋势】人才管理是奢侈品还是必需品前些时候,正当人们在为此次全球性____会不会___的实体经济造成影响而争论时,现实以迅速而不争的事实呈现在人们面前外部需求的减少对国内经济的负面影响开始蔓延至外贸出口领域之外的诸多领域尽管与欧美市场的迅速恶化相比,中国经济还算平稳,然而依目前状况加上经济运行的惯性作用,下行态势已无争议“会不会造成影响”的争论也随即转化为“影响的程度”以及“如何应对”的讨论对那些已经受到严重冲击的企业而言,裁员降薪成了减产之后企业降低成本的无奈选择;而对那些尚未受到影响但已预见将受到波及的企业来说,也正酝酿着“冻结人员数量”、“冻结加薪”等减少用人成本的措施讽刺的是,时过仅一两年,“__一世纪最宝贵的资源是人才”的说法好像已经烟消云散,跟那些急欲走出困境的企业谈人才,就像是跟仍在为温饱发愁的人们谈奢侈品一样让他们嗤之以鼻“人才管理”真的成了奢侈品?通常我们看到的情形是在经济上行、企业快速发展时期,大家都在市场上抢夺有限的人才资源,于是造__才竞争加剧,这时企业对人才管理的投入往往比较大方,竞争对手有的,我们也要!企业快速拉升的业绩也往往能支持这种“大方”的投入;而在经济下行、企业收缩规模时期,人才资源会呈现相对的、不平衡的“过剩”,这时在人才管理方面的投入就会被看作增加成本、影响利润,被称为浪费和奢侈也就不足为奇了看上去,似乎符合常理然而,人才管理存在的价值不正是帮助企业提升经营绩效吗?怎么反而成了绩效的拖累?让我们来剖析一下企业在进行人才管理活动前、中、后过程中的一些误区,就不难找出答案没有与企业战略和业务目标建立清晰的__几乎每个人才管理项目开始前都会有个业务目标作为指引或者或“包装”,然而很多时候企业并没有将项目与业务目标建立明确的关联举个例子某房__企业在新一轮的扩张和整合中欲大力加强__对外部市场的敏锐反应及对资源的管理整合能力,然而他们推出的人才计划是高薪吸引业内优秀的设计师加入,强化设计团队的专业设计水平显然,在这个阶段的重点应该是提升设计团队的市场意识和协调能力,而不是设计专业的精深度,这样的项目就没有与__目标建立关联再举个例子,近来有些国内金融企业瞄准机会准备在金融海啸中网罗全球金融人才;但我为这些企业捏把冷汗我不知道这些企业在行动前有没有想过那些华尔街的精英们所具备的核心能力是否是你企业的战略定位和__文化所需要的?是否能在中国的市场环境和业务模式下发挥作用?如果没有仔细分析,仅仅是跟风,那么在不远的将来,就会看到这些高薪(尽管比原来有所降低)人才就会变成企业的鸡肋或摆设,或因为无法施展才能而纷纷离开人才管理各个活动之间缺乏有效的衔接和整合人才管理活动包括人才的获取、使用、培养、激励和保留在企业里这些活动常常由不同团队主导,可能每个活动都做得很漂亮,但因为缺乏有效的衔接和整合,最终导致资源的浪费或起到反作用最明显的例子就是很多企业都有新进人员培训项目这个项目的出发点很好,是为企业培养后备力量;做的过程往往也很完善,有一整套流程和活动然而,我发现,大部分企业都将它作为一个__项目,没有与原有的员工职涯规划体系和培训体系相衔接,导致很多老员工认为自己不如新人受重视,士气低落甚至离开公司还有的企业既没有建立人才能力标准,也没有做人才能力评估,就盲目引进了一堆提升能力发展的课程,结果既无法“有的放矢”,也无法“对症下药”,浪费了大量的培训经费没有衡量人才管理活动对业务结果产生的影响人才管理活动说到底是为企业战略目标服务的一些企业在市场环境和业绩尚佳的时候,往往不太__这部分投入的有效性,很多资源浪费的问题被掩盖住了;而当环境低迷、绩效滑坡的时候,又往往跟风而动,草率做出停止或削减人才管理投入的决定如果他们做过仔细分析和精确衡量,可能会得出不一样的结论可能引领公司走出低谷的关键恰恰是有效的人才管理,这其中包括对一些不合理的项目进行调整、用更加成本效益的方式达成目的,而不是“一刀切”式地统统砍掉只有做好人才管理活动的评估与衡量,明确投资的效率和效益,才能持续地对实现业务目标有帮助视“人才管理”为必需品为了使更多的企业走出“人才管理是奢侈品”的误区,让企业确实明了人才管理能带给企业的价值,这里提出一个“人才供应链管理”的概念“人才供应链管理”,简单来讲,就是在合适的时间,用具成本效益的方式对人才进行配置、培养和激励,使人才的数量、结构和质量能满足业务需要相比我们常说的“人才管理”,“人才供应链管理”更具体地将人才管理与业务相连结,它以实现企业的长短期绩效为目标,透过整合的流程对人才管理活动进行总体协调,并对活动结果进行评估衡量,形成一个循环并不断优化的体系和循环“人才供应链管理”由输入、中间过程和输出三个阶段构成输入阶段是以业务目标以及符合目标实现的核心价值观为起点,提出对人才的要求,其中包括了人才战略以及人才数量、结构、质量的要求;人才管理过程是一个将人才管理活动组件进行整合的阶段,它要求在进行某一活动时充分考虑对其他组件产生的影响,或需要哪些组件进行配套支持;输出阶段是透过人才管理过程而提高人才的“双高”——高能力和高归属感,从而形成高绩效同时,需要我们对输出结果进行衡量,看看是否帮助了业务目标的实现简单讲就是人才管理始于业务目标的要求,终于业务目标的实现运用“人才供应链管理”的思路和方法,企业制定的每个人才决策——无论是增加投入还是减少投入,都将不再是盲目的;人才管理将不再是只讲投入、不求回报的奢侈品,而是在面临外部严峻挑战、市场重新洗牌的大环境下,企业可以保持原有竞争力或形成新的核心竞争力的必需品;当市场有所转机的时候,企业才有可能赢得先机返回【HR策略】将员工福利与人才管理相结合随着医疗保健费用的不断攀升,企业一方面要减少不断上升的员工福利成本,另一方面又要吸引并留住最优秀的人才,可谓进退两难有些企业盲目地开展“福利竞赛”,力求提供与竞争对手相当或更高的福利水平,并为此花费了数十亿元的资金然而,这种福利水平往往既不能反映员工的选择,也不符合企业的发展目标不过,有些企业正在改变这种游戏规则最近出现的最佳实践能将每年的福利成本降低10%到20%,保持甚至提高员工的满意度,同时将这些支出与企业的目标,尤其是人才投资更为紧密地__在一起,以此来获得竞争优势福利并不只是一项运营成本那样简单,但很多管理人员并未意识到这一点在许多企业中,都是由首席财务官下达每年的福利成本目标,再交由人力资源部门加以实施最终,业务部门主管只会看到福利开支不断增加,但看不到相应的回报我们建议采用一种更为主动的方式雇主应根据员工的选择来定制自身的福利投资方案;一些领先的企业已经在实行这种模式如今,企业在推出新产品和服务之前,往往会使用先进的工具来进行市场调研与此类似,企业也应该运用这些工具来定义员工这一“客户”群体,再按照员工的需求定制福利待遇,并加以推行如果将这种做法连续推行几年,并根据投资回报(ROI)目标不断加以调整,将有助于企业为知识型员工提供更高的报酬,同时最大限度地降低因雇用大批一线工人而带来的成本,从而实现日益重要的人才投资目标视员工为客户当企业可能调整福利政策的消息在员工里不胫而走时,员工往往会表现出担忧和惶恐不安企业应该像对待消费者那样采取谨慎的态度,同时,采用市场调研的方法来了解员工队伍并对其加以细分,再评估每一个细分群体对可能的福利变化的反应情况企业在改进福利政策时,应该使用调研所揭示的员工重视的主题,对福利调整措施进行“品牌”立意来接下来,企业应利用不同的品牌主题有的放矢地去针对相关的员工群体,积极解决那些__调整的员工所关心的问题,同时,强调受到其他群体欢迎的福利调整的各种好处这些工作也应该像企业推出新产品时那样,采取营销宣传的形式,着重强调政策调整中为员工所看重的各个方面____、__、印刷品信件以及公司新闻稿,均应以简洁明了的语言,说明政策调整的性质、调整的理由依据以及调整所能带来的改进这些宣传沟通的内容还应当直言不讳地指出某些员工群体__的方面,同时列举大多数员工所支持的积极方面,从而对政策调整加以综合说明此外,还应设立一条福利“__”,通过__和(或)__,让员工有机会提出问题并倾诉担忧这一重要的工具有助于企业实时获得员工反馈,及时发现问题,并有效地加以解决在设有工会的企业中,这种方式就尤其重要例如,一家工会__程度较高的制造商以“让您更好地管理自身的健康”为主题,通过新设立的护士__和得到改善的预防性医疗保险,来宣传企业的福利政策企业的这种宣传活动,对于企业内大多数更为看重广泛的医疗保健服务的员工十分具有吸引力由于了解到工会中最大的成员群体更看重实得工资,而并不太关心福利待遇是否丰富,因此,企业的__层在与工会__进行磋商时,可以强调福利成本的攀升将增加提高工资的难度上述原则也适用于未设立工会的企业例如,一家大型运输公司推出了一项计划,旨在每年使成本降低1亿美元以上,为此每年需要将福利开支减少10%到15%该计划的一项内容就是大幅削减退休福利,这令员工群情激愤对员工态度的调查表明,尽管这一举措非常不受欢迎,但员工对整体福利政策了解得越多,就会愈发满意此外,调查还表明,大多数员工并没有意识到该福利政策覆盖面非常广泛并具有丰富的内容该公司利用这些深入见解,计划__一次大型宣讲活动,使未__工会的员工队伍认清该福利政策的各种优点此外,该公司还增加了几项成本较低的福利,以此平衡取消其他福利项目所带来的影响,从而在整体上节省了资金,并最大限度地缓解了员工的不满情绪福利待遇不仅应对内__,对外也应当进行宣传对于那些在社区中较为活跃的公司,若福利政策调整处理得当,将有助于奠定或增强其作为首选雇主的地位而处理不当,则可能触怒当地的激进分子和立法机构从投资回报看福利政策企业应将福利视为对员工的一种投资,其目的是激发员工队伍的工作热情,进而实现甚至超过企业的发展目标那些按照这种方式定义福利,而不是将其视为一项运营成本的企业,将在吸引、激励和留住最优秀的人才方面获得显著的竞争优势为制定有效的福利战略,需要首席执行官、企业高管甚至董事会共同确定福利开支的投资回报目标这些目标因公司而异,但一般都包括员工的生产效率与福利、人才管理、社区认知、工会关系和成本等若干要素从严格意义上说明福利投资与回报之间的因果关系并非易事,且通常无法做到二者之间牵扯到很多可变因素,而且回报远远滞后于支出最近对雇主的一项调查表明,对福利的投资回报进行某种定量的评估,总比没有评估好得多,而这正是大多数公司的现行标准所缺乏的例如,这种指标和目标有助于企业评估其福利投资多年来的总体效果员工满意度可通过年度调查加以考量同样,管理层也可以制定生产效率和员工挽留方面的目标,前者如每位员工因健康状况不佳而缺勤的天数,后者如重要员工团队的更替比率等与福利指标一样,企业还得重新审定评测基准例如,一家大型工业企业对评测基准的方法提高了成本,降低了工会员工的工资增长速度,降低了员工的满意度和工作热情,尽管该企业的福利水平实际高于市场的平均福利水平在认识到问题所在后,企业高管为福利投资制定了更为清晰的目标支持并奖励效率该企业的高管还与工会__开展对话,指出企业的总体薪酬在利润中所占的比重比较稳定,随着时间的推移,如果福利成本不断攀升,工资水平将相应地降低在此之前,工会__并不明白这场零和游戏的特征,也不清楚它与企业利润水平的相关__通过这些讨论,工会更好地理解了企业发展的制约因素及其目标,更清楚地了解了工会成员的选择偏好,并明白了以前的谈判为何没有给工会、工会会员和公司带来最佳结果的原因现在的福利政策综合考虑了上述因素,使各方都获益降低了成本,改善了劳资关系,提高了生产效率另一家生产消费品和工业产品的企业在审视自身的福利政策时,也发现了生产效率问题管理人员注意到,目前企业为因病而短期缺勤的员工支付工资的做法,似乎削弱了某些受益人复工的积极性,因而,降低了生产效率研究还表明,当公司削减其处方药福利时,不仅会降低员工队伍的满意度也会降低生产效率削减后的处方药福利由于不能满足需要,那些患有慢性疾病的员工将会降低坚持按药物服用方法服药的积极性,症状恶化和缺勤情况将接踵而至通过取消带薪病假等不太受员工重视的福利,同时提升处方药等为员工所看重的福利项目,该公司不但显著提高了员工的满意度,而且降低了自身的成本多年规划利用前面这些有用的信息,企业可以为自身的福利政策制定清晰的目标,预测员工可能需要的福利项目,并为实施相关的战略制定多年规划而与此相反,大多数企业都奉行逐年“攀比”的做法,使薪酬从较为灵活的工资,逐渐转向灵活性较差的福利,结果是,雇主更难奖励有突出表现的员工鉴于吸引和留住顶级人才的重要性与日俱增,对上述问题应给与更多重视具体的多年战略应取决于公司的发展主次、财务状况、劳资关系,以及公司在雇佣对象中的声誉鉴于医疗福利的公开注册周期为一年,这种多年计划一般为期三年,并逐年增大调整幅度每年节省的资金通常会在第二年末全部实现这种分阶段的多年计划之所以理想,还有其他一些原因例如,一家大型包装物品公司即将引入一项福利计划,让员工在财务和决策方面承担更大的责任该公司意识到,这些变化可能会引起员工不满,因为调查表明,员工都不愿承担风险,且对医疗保险知之甚少因此,该公司决定分阶段进行调整,以便员工有时间了解更多信息此过程的第一阶段只需要进行相对较小的调整,比如,引入免赔条件更高但有财务激励手段的医保计划,以提高吸引力随着员工逐渐习惯于自主做出医疗保险决策,该公司认为,应该可以推行更实质性的调整,比如,推出健康保险储蓄账户和医疗费用报销账户如今,人才已成为许多公司最重要的资产,福利则为吸引、激发和奖励人才提供了大量尚未充分利用的机会通过在人力资源部门采用新出现的最佳实践,企业不仅可以以较低的成本激发员工的工作热情,还能以更高的效率朝着自身的目标迈进返回【员工关系管理】如何顺利改造员工态度态度就是人对某种现象或事情相对稳定的心理倾向人的态度有三种成份认知、情感、行为,这三者的有机统一构成了一个完整的态度改造态度的原理就要人为地制造或强化这三种成份的不协调,使之变得不稳定,为接下来态度的变化提供内在的驱动力例如,我们可以制造或强化态度的认知成份与其它两种成份的不协调,促使其它两种成份朝认知成份的方向转变同理,也可通过强化态度的情感或者行为成份与另两个成份的不协调,达到转变的目的应用到实际,管理者可以采取以下几种具体形式来进行对员工的态度改造经常召开早会早会是企业文化宣传有效形式,在员工态度改造上也往往可以发挥巨大的作用它的意义在于改造认知标准,从而推动员工态度的转变这里,我们可以通过早会反复宣传,将企业提倡的、__的态度和行为告诉员工,以便树立正确、统一的认知标准;也可以让本身有不良行为的员工主持早会,让他号召大家去__这种不良态度和行为,以人为地创造三种态度成份的矛盾,为转变他本人和其他员工的态度奠定基础成立谈心__企业也可以成立谈心__,创造一种氛围,积极帮助员工转变态度小组成员可以由公司__、上级主管和员工组成,同时也可吸收曾经有过类似不良态度的员工参加小组成员每隔一定时期分别与有不良态度的员工反复谈心,帮他分析利弊,指明改进的方向曾经有过类似行为的员工更可以为他提供形象的对照同时,与早会同理,将有不良态度的人吸收到谈心小组,让他去与别人谈心,也可制造他的行为成份与其他成份的矛盾,起到纠正他的不良态度的作用当然,在进行重大态度改造时,要遵循以下三条原则循序渐进渐进的改造比一步到位的改造更容易成功转变态度一定要遵循循序渐进的原则,先提出他能接受的较低要求,然后再逐步提高要求,一步步缩小差距,最后达到转变的目的多人帮教所谓发挥__力量,就是当对一个人进行重大态度改造时,__不但本人要和他谈,而且安排许多人和他谈,并运用团体的规范来约束人的行为实事求是态度改造,特别是重大的态度改造,尤其要注意遵循实事求是的原则,忌讳言过其实只有实事求是,才能使被改造者心悦诚服,达到长久的改造效果返回【招聘选拔】对人才引进的背景调查对人才的__和对人才引进已成为很多公司十分__的问题,尤其是对于关键人才的猎取和选拔,我们不但看重候选人在面试中的表现,还会考察他/她在以往职业生涯中各种表现,包括品格、职业素养和职业能力不少企业甚至在引进人才的最终决策中会对拟将引进的关键人才进行背景调查,以确保人才的质量和引进的成功率但纵观种种背景调查的效果却不如人意,一方面是职业环境方面的原因,如一些被调查的公司的__诚信度不高,被调查人的情面观,或者说是中国人习惯“讲好话”;另一方面,则是背景调查的方法缺乏,导致了国内很多企业在做职业经理人的背景调查时往往在走形式,其效率和信度都很低,即没有发挥背景调查应有的作用为此,我们想从以下几个方面对背景调查进行阐述,以帮助__提高工作效率和选拔人才的效度
一、到底哪些人才的引进需要进行背景调查众所周知,做背景调查是需要投入的,这意味着我们在引进人才的时候不是所有的“引进者”都需要进行背景调查,我们应该界定哪些引进对象是需要进行背景调查一般而言,是关键人才,但对于关键人才的界定不同的公司可能是不同的我们认为,对关键的管理人才更需要进行背景调查(关键的技术人才未必需要做调查,因为他的知识和技能更易于通过其他方式进行考察),比如总监级以上的人员,或者说重要的部门经理级人才,而不是任何一个岗位都是需要进行背景调查的我们最近发现就一家公司在引进一位部门的普通专员都做背景调查,显然是没有必要的一个企业应该明确哪些人才的引进是需要进行背景调查的
二、谁去进行背景调查在确定了一个公司哪些关键人才需要进行背景调查后,接下来要考虑的是谁去进行调查的问题,这个问题将决定调查的质量我们看到很多公司都是派招聘专员在做背景调查的工作,而且认为这是天经地义的事其实这是一种错误的责任安排,其效果也比较差首先,我们调查有一种潜在的对等性规则,试想如果我们去对方公司调查一位曾经在那干过副总经理职位的高管人员,一般会选择对方公司的高层管理人员询问,这时派一位招聘专员去做这项工作显然是不合适的,一方面让对方__不尊重,另一方面由于职业阅历的原因也难以把握这个职位丰富的职位内涵其次,这类调查通常会包含很多的不一致___,各位不同的被调查对象由于诚信度的差异、动机的差异、评价标准的差异等等,会导致很多信息的不一致和不清晰,这时候调查者的经验、阅历、专业等因素变得十分重要了,因此,我们建议,这项工作最好是由人力资源总监或者HR副总去做企业既然把关键人才的引进看得很重要,却又不愿在行动上真正去重视它,其最终的效果肯定是不尽人意的
三、确定哪些单位和个人作为我们的调查对象在一个人的职业生涯中,他/她曾经一定干过多个公司,是不是需要对他干过多个公司进行背景调查呢?回答肯定是否定的通常有几个原则可以帮助我们去做选择第一个原则,临近性原则,即我们要去选择他/她最近工作过的2-3家公司进行调查,但对刚刚离开的那家公司要谨慎考虑,有些外资公司甚至不做刚刚离开那家公司的调查,而选择第二家最近的公司进行调查,主要是考虑竞争对手的一些可能的利他性动机第二原则是相关性原则,即选择那些行业性质、公司背景、职位特质和自己公司有关联和相似的公司进行调查,这样效度会更高一些在确定了调查的公司之后,接下来的是要考虑去调查谁的问题,是仅仅根据候选人自己填写的证明人去做调查?还是随机去做调查?还是根据职位的特征进而明确其特定的调查对象?答案显然是根据后者,我们最好能调查到候选人的直接上司、有重要工作接触的同僚以及其主要的下属,甚至还包括他曾经的主要客户;这样才能比较全面了解候选人过去的工作状态,并依此做出更全面和客观的评价
四、调查哪些内容在调查过程中我们到底需要调查什么内容,这不是想当然的、随意的,比如问“你对他/她的总体评价怎样”?而要考虑该候选人在未来__中可能的三个适应性——候选人的能力、经验是否适合我们这个岗位?他曾经的强项是什么?弱项又是什么?是否在某一特定的工作领域具有潜力?他/她的个性和风格是否容易融入将来的__?此外,对于某一特定的岗位,我们引进他更希望他具有什么样的能力?例如,我们要引进一位营销总监,最希望的是——未来的营销总监具有优秀的营销规划能力和营销创新能力,而不是他个人的销售能力,这时我们重点要考察他的系统思维能力和营销策划能力和协调__资源的能力又比如,我们如果新引进的财务总监,希望他比原来的财务总监具有投资能力,那么我们更要__新的候选人这方面的能力此外,如果引进更高层的人才,可能还需要__他的管理理念和管理风格与我们__文化的吻合度,否则,这颗种子再好,也难以在新土壤中成活和生根繁茂返回【培训发展】人才培养,需要呵护与理解1993年摩托罗拉__O办公室的重要成员乔治·费舍离开摩托罗拉,出任柯达__O通常,这类消息是重大的而又是不安的,重大是因为__O是公司最高级别行政长官,不安是由于公司会因__O的突然离职导致内部混乱和管理层断层,然而这种现象在摩托罗拉没有发生当年《____》发表主题为“摩托罗拉将安然无恙,谢谢!”这归结于摩托罗拉的“__O办公室”观念,它是公司上司培养经理人和__一贯性的机制摩托罗拉创始人保罗·盖尔文在传位给__鲍勃·盖尔文之前很多年就开始让__从基层做起,像每一个摩托罗拉人必经之路一样然而,先力时公司和雷诺等公司就没有那么幸运了原因在于公司缺乏人才的培养计划,当___出现意外时,公司束手无措,这就导致公司因缺少了某位___而业绩迅速下滑谷底下面着重谈谈__如何扮演好“教练”色和人才如何扮演好“花朵”角色我们经常在职场上遇到人员的更替,究其因,大致由于以下两个原因
(1)不满型管理者一味指责,对下属工作四处设置障碍,下属自尊心受到伤害,工作自信心也被糟蹋听来可能无甚道理,帮助下属高效工作是管理者的责任,不应该这样,我们想提醒你在职场上应该做与会做仅有一步之隔,不应该的事时有发生应该的事却少有发生,___呢?因为管理者是人
(2)狂妄型这类__者自认无所不知,上到天下到地无所不通,自认为任何书均不需要读了,因为自己就是一本世界大百科全书,世界太小了,只有他最大每天都自认为已脱离了地球,雄踞天下,最后连自己也瞧不见了,这是职场上典型的狂妄型,这类型的__通常因小时受过巨大__导致占有欲强烈,___就属于这种人,经常歇斯底里,下属每日惶惶,在极度不安中生活着由于存在以上两种类型的__,当职场人士遇见时,却往往很难处理如何与这两类管理者相处,于是便进入了职场暗淡期,想春光明媚,只有离开这个是非之地下属的能力不能正常发挥,自然作为管理者的工作业绩想多么突出也是枉想,因此,如何培养高效能人才的课题研究摆在人们眼前作为管理者,以培养人才作为己任,力争从以下几个方面完善自己
(一)摒弃私念,呵护人才任何人都有私念,但由于个人修养和社会阅历不同,在每个人身上的显示亦将有区别职场人士既是__者同时又是被__者,这是由社会环境所决定的,没有一个人只处绝对__位置,因而__位置是相对的,有时差性和区域性等特点故每个人都处于球员与教练员的角色,双重角色在转换过程中,往往会产生一些迷惑现象,如仅认定自己是管理者,夸大权威,神化个人形象等,历史长河中的种种案例都表明若不妥善处理好角色的关系,注定失败的阴影将喜欢光顾这一类人话说回来,如果想成功转换角色,除需有宽阔的胸怀外,还要能摒弃私念,对人才加以呵护,力争上演一幕幕“曾国藩力呵李鸿章”的佳话
(二)巩固角色,善听评价在第一点,谈到了角色,主要是指每个人在不同场合、不同时段均会担任不同的角色首先,要有能力区分角色,也就是说,在每一个团队中,作为团队成员对团队有何作用,自己能做什么等要有一个清醒的认识其次,清楚界定了角色后,面对的困难就是如何在动态且持续的过程中巩固自己的角色,角色需要不断强化,才会发出应有的作用,比如话,在篮球赛中,若你的位置是中锋,你就要将“中锋”两个字深深印在脑海中,中枢神经在发出任何指令时,都会告诉你处于中锋位置要起的作用是什么?若真的这样了,团队的整体效率一定会高作为管理者角色,就要永远将培养下属作为己任,人才培养好了,从小处说对部门工作有积极作用是无疑的,从大处说,对社会发展亦将起到促进作用;柳传志为联想培养了杨元庆,我们也可以说,他为中国培养了一个优秀人才,有时,多听听他人的评价,你也能体会到自己的角色扮演是否正确,角色本身只有在不断润色的情况下,才会更加富有鲜活力
(三)拓展平台,设定方向一个人才的成长需要平台,平台的搭建需要教练去帮助的,作为教练员,要制定人才培养计划,包括人才的衣食住行等,当然,在具体的工作过程中,作为人才会体验到教练员的关爱与呵护的,在“国宝”刘翔的成长过程中,他的教练孙海平功不可没,在一次媒体访谈中,刘翔在谈到与孙海平的关系时,满眼含泪表示了不亚于父与子的关系人才在成长的过程中,可能会出现各种各样的问题,这均需要管理者去面对和解决,除要有明确的方向外,还要设置目标,并制定人才的发展计划也是十分必要的,不断地落实与监督,锲而不舍地改进,人才自有出炉之日
(四)平等沟通,清除障碍人才培养过程中,艰辛是一定的人性决定每个人都有惰性,每个人都会在不合时宜的场合发表错误的见解或意见双方若是不及时沟通,注定会在双方之间开挖了一道天堑,如何架起桥梁?是作为管理者要先解决的,绝不能与人才发生争执,一定立即将两人关系的无形绳索解开在人才的培养过程中,每个人有不同的手法,不管怎样,只要有助人才的培养,我们可使百种手法万种技艺绘人才百春图,但切勿“把彩纸剪成花朵,让春风嗤笑不已”返回【薪酬激励】____下的高管薪酬管理 在全球____逐步波及实体经济的大环境下,企业的高管薪酬策略和计划管理也受到一定影响,原有的计划是否仍处在正确的轨道上,是否仍能达到期初的目标,如何既保持与企业经营战略和股东利益一致,又不失市场竞争力,是企业需要重新审视并重点__的话题 经济衰退挑战高管薪酬 2008年10月份进行的金融风暴对企业薪酬调整影响的调研显示,企业对于金融风暴后的高管薪酬调整变动持有谨慎观望态度 在美国参加调研的411家公司中,有42%的公司表示会在此时对薪酬预算进行调整,而这42%的公司中只有7%的公司通过减少高管薪酬来应对经济衰退在中国2008年10月底进行的调研中,参与调研的253家公司中,有63%的企业将采取措施调整2009年薪酬预算在调整薪酬预算的企业里,将有一个较大比例的降幅,相对于原先设定的目标降低了
1.6%,但只有5%的企业会减少高管薪酬,更少的企业(3%)将减少全部员工的薪酬 从2009年1月份正在__的亚洲高管薪酬与__激励热点调研的初步结果来看,2009年对公司高管薪酬影响最大的3个挑战之首是应对全球经济衰退,无论所处地是在中国还是亚洲其他国家和地区,都有超过60%的企业将这一选项列为2009年最大挑战,当前的危机比我们许多人最初想象的都要更深、更广 需要__的6个核心问题 高管薪酬和激励计划,在行之有效的场合,能够促进企业高管行为和公司__战略一致性的匹配,并更为有效地激励企业经营者带领企业渡过短期的经济剧烈波动时期 当前企业的高管薪酬策略和管理应该从实际出发,__以下几个核心问题 高管薪酬和激励的最终目的是为了支持企业战略达成 无论是基本的付薪水平还是__激励计划,都是为了激励和留用高管人员,以更好地促进企业战略达成企业在审视高管薪酬策略之前,应该明确是否已经清楚地对高管人员描绘了企业未来的经营蓝图并达成共识,在对企业发展前景达成一致的前提下,高管将更容易理解和支持公司制定的薪酬策略 企业需要对高管薪酬进行评估 企业需要对当前高管薪酬水平进行综合评估,以了解是否进行了合适的成本支付,我们不建议企业简单以绝对数的过多或者过少来判断当前高管的付薪水平,而应着眼于竞争力和企业__战略 企业需要进一步完善公司治理,完善高管薪酬确定的机制和流程 美国式的公司治理法律制度是建立在以公司自律为主导规则的基础上的,而公司内部经理层中心主义的情况,及外部董事无法有效履行风险控制和监督制衡职责,使得经理人行为缺乏足够的约束本次____将一部分美国公司的公司治理体系的弊端暴露出来而在中国,对于大部分上市公司而言,内部控制机制尚有待完善并发挥实效在公司治理方面,已经出现问题的美国企业仍远远走在中国前面,中国企业在扬弃美国的经验教训方面任重而道远 增强高管薪酬回报水平和真实绩效的匹配度 在整体经济环境处于困境的情况下,更需要增强高管薪酬和绩效的__度,以达到充分的激励力度,促进企业业绩的提高和高管薪酬的付薪效率最大化 首先从绩效指标的设定来看,公司应该根据其企业现况及短期目标和__战略,来决定对应浮动薪酬的短期绩效目标是否需要调整;而__绩效的相关绩效指标应该在设计之时即进行充分考虑,以能够有效规避在较__限中可能出现的业绩波动情况,在当前经济形势下,应该有更多的企业考虑到整体经济的周期性,可以适当参考周期性行业的做法,例如采取相对性指标来规避系统性风险 其次,企业可以加强浮动薪酬管理,加大奖金的绩效杠杆,通过浮动薪酬强化业绩导向 再次,在短期无法判断真正业绩,且能和高管进行有效沟通的情况下,可采取将现金激励递延发放的方式 更重视薪酬结构的合理化,进行合理的风险控制 企业可以通过如提高浮动部分、__部分薪酬比例等方式,进一步合理化薪酬结构,并在吸引和留用人才的同时,适当减轻企业当期成本压力在当前环境下,__激励的重要性进一步彰显据最新在美国市场进行的高管薪酬应对调研中,发现大多企业对高管薪酬中的短期激励比例继续降低,而继续提高__激励的比重,但是对__激励所采用的方式,已经从简单的以市场化价值结果转而设定明确的可衡量的内部绩效目标衡量 而在高管的业绩评估方面,公司的董事会和股东不仅要__盈利水平和股价表现,还要__账面利润的真实可靠性和公司运营的安全稳定性吸取美国公司高管的薪酬过于__财务指标和股价表现,却忽略了公司安全性的教训,中国企业应对重要经营活动设置安全边界,风险及安全性指标,以及必要的社会责任指标,作为评估高管真实业绩的手段 强化市场比较,采用更多的市场对标 通过市场比较方式,能进一步明确企业高管薪酬水平以及竞争力情况,这对于高管薪酬策略和水平是否“合适”是一个很重要的参考进行市场对标时,还需要注意对标群体的选择,应综合考虑到其所在行业、企业规模和绩效等多个因素,不恰当的对标群体可能会提供错误的信息并导致企业无法实现所期望的薪酬定位 无论是高管薪酬评估还是高管薪酬策略确定,在当前不确定的环境下,企业需要参考更多的外部市场操作,并参考历史情况以及周期性行业的做法为此,在高管薪酬方面,企业需要更多的借鉴外部市场数据以及成熟经验 __激励面临的主要挑战和对策 __激励作为高管薪酬的重要组成部分,能起到着眼__、捆绑经营者和股东利益的重大作用,同时在一定程度上体现为分批的跨年支付,对于企业控制当期成本能起到一定的调节作用,因而在经济形势不确定的环境下,__激励的作用和重要性更为彰显但一方面,由于大部分__激励工具都与二级市场股价有所关联,在当前也受到了二级市场股价下挫和高波动性的巨大影响,故已经授予的__激励可能失效也是摆在企业面前的一大难题 当前国内大部分股票期权处于“潜水”状态 在当前,因为二级市场的一路下行,为数众多的期权方案已经处于“underwater”潜水状态,即当前股价低于行权__ 据统计,至2009年1月6日,经过董事会预案公告期权激励计划的95家A股上市公司中,有近80%的公司股价低于期权的行权__,即该等公司期权目前没有内在价值相对应的,截至2009年1月已经有43家公司做出了停止实施原激励计划的决定除股价因素外,政策调整、企业运营状况和股权激励的成本也是影响公司作出停止计划决定的重要原因 建议 对于潜水期权,公司首先应当明确期权的授予对象,是能够对公司业绩产生较为直接影响的公司关键人员因为在一个有效的二级市场,业绩情况的好坏将直接反映在公司股价的波动上,公司不应该让低层级的员工去承担股价波动的过大风险 其次,公司应当衡量每批期权的有效期长度是否得当对于已经授予“潜水”期权的公司,需要有一个__的视角,判断公司的__激励和薪酬策略是否正确,同时明确被激励和留用的公司高管和骨干的期望值,从而决定继续原有期权计划,还是废止后按___规定在半年后重新推出新的计划 __激励的公司绩效可能无法达成 客观而言,只有当因为管理层单方面原因导致公司经营困境时,才有可能会将公司绩效目标降到更低值我们的一些客户已经持有这样的观点,他们将不会过分拘泥于经济波动而降低目标值这可能意味着在低绩效年份里,达到目标薪酬的可能性是较低的 建议 作为__激励的绩效指标,在设立之初就应该立足于__,相关指标应该能够有效规避在较__限中可能出现的业绩波动情况例如公司不应该一味将绩效目标与上一年绩效结果挂钩,并要求公司绩效年年攀升对于周期性行业公司,已经具备了这方面经验,可以采取行业比较等相对绩效设定方式来规避行业周期性带来的风险而在当前经济形势下,应该有更多的企业考虑到整体经济的周期性,可以适当参考周期性行业的做法包括相对股价指标和相对财务指标在内的相对指标,都是规避系统风险,同时体现公司真实经营状况的有效工具 __绩效难以被准确预测 在这个并购迭出不穷、技术变革日新月异、全球化加速进行的环境里,加之当前经济的周期性波动,这一切带来的诸多不确定性,使得企业只能较为合理的预测1—2年的绩效,而__的经营或使绩效情况变得更难把握在这个环境下,对于采用绩效考核的__激励计划而言,绩效考核周期可能将进一步缩短,在上世纪80—90年代,__激励的普遍绩效周期是4—5年,而2008年的高管薪酬调研显示,54%的公司采取了3年的绩效周期,是否未来还会有进一步缩短的趋势? 建议 一般情况下,__激励的绩效周期,是采取每年滚动授予,3年为一个周期的模式而在经济困难时期,一些公司可能试图缩减绩效周期,改为1年或2年,同时减少授予频率,以推迟因绩效周期减少而可能更为频繁的激励支出但是,这么做的目的,仅仅是因为短期的绩效指标更容易设定,缩短绩效周期,使得激励计划看上去更像是为了支付报酬而激励,没有真正__到__绩效设定短期绩效周期的公司将很难__到公司__战略和发展,并且将导致企业短视 同时因为毕竟还是__激励计划,公司的专业委员会成员仍可能也应该坚持不因经济周期和市场波动而缩短经营预期周期,作为__的第三方,他们仍会坚持希望无论是否采取保守的付薪策略,企业仍应看得更长远返回【绩效管理】“拒贿次数”与KPI曾经读过一篇报道,让人忍俊不禁报道说某单位为了防止__,树立良好职业形象,设立了奖励优秀的指标拒贿次数意思是说,谁拒贿的次数多,谁优秀对此,我从管理机理上思考,发现该指标会产生这样一种奇怪而荒谬的结果比如该单位有两个人,一个向来一身正气,廉洁自律,所以没人向其__,因而也就无从谈起拒贿了;另一个人,向来以无原则的贪婪为口碑,在大量__者面前因嫌__不足而拒绝过几次,反而成为这个单位的反腐英雄也许有人说我是以小人之心度君子之腹,是自己的阴暗心理在作怪但如今的社会现实是,大量贪得无厌的“君子”确实存在所以,作为管理机制或制度的制订者一定要明白,制订制度时应将人性假想得恶劣复杂一些,这样才不会有漏洞制度或机制约束的对象往往正是那些不遵守制度和道德规范的少数人某全球500强的上市大公司因其相对垄断地位,所以日子过得滋润但由于其相对国有控制特性,其上司对公司发展关心短期有展示性指标胜过关心公司__健康发展,正如前些年各级__对GDP的__一样,因为这些指标容易显示政绩和得到提拔重用所以,换一任__,就有一圈KPI指标的提升和翻新,一级一级传下来,KPI指标名目繁多,且一级一级加码,使得直接面向客户的子分公司和员工整日忙于应付各种各样的KPI指标,而往往忽视了真正亲近于客户,为客户和质量着想,为企业__健康发展而努力结果,不仅客户不满,而且包括管理者在内的各层员工也都怨言四起于是有人会问,KPI一级级分解下来,只要完成得好,就一定能促进企业发展,怎么会影响到企业形象甚至__健康发展呢?难道KPI有问题?不错!管理中常见的现象就是“指标不等于目标”!问题出在以下几个方面一是面对快变的环境和复杂的管理问题,__者和管理者的认知有限,不能清晰确定做哪些事情、做到什么程度才可有效实现企业的愿景和使命,所以目标和指标的设立有盲目性,特别是在分解的过程中,利用分析哲学,将整体分解成部分,再分解成各种各样的指标,最后达到的整体结果根本无法保证事先构思的整体效果,不仅做不到部分之和大于整体,往往是各部门、各人只顾完成各自的指标,忽视甚至背离了整体目标;二是__者和管理者的短期行为加剧了其__有展示性的各类指标胜过对____健康发展的__,这是人性和__选拔机制导致的全球现象,只不过在我们目前浮躁社会环境和机制下更显严重罢了;三是许多__者或管理者对这种“指标不等于目标”没有意识或缺乏必要的基本管理原理和知识,只知道像驴推磨一样,只要驴在走,我们在勤奋努力做事,就有结果或就是好的管理,却不知把驴绑在牛尾巴上与绑在牛鼻子上,结果是完全不同的员工的KPI如何与本部门的KPI__,本部门的KPI如何与本部门的目标__,本部门的目标如何与整体的KPI__,整体的KPI如何与整体的目标__,整体的目标如何与__或企业的愿景和使命__,是一个非常值得__的问题如果每个员工在完成自己的KPI时能清晰地感觉到自己对__或企业的目标、愿景和使命的实现的贡献是什么,不仅可以保证管理的整体性,而且可以极大地调动员工的积极性并使员工充满成就感那么,如何使这些KPI、目标、使命、愿景成为一个整体呢?人类认知有限性是我们的最大障碍,我们不能用KPI将各级的管理者和员工的手脚捆死,应该给他们留有一定空间和余地,发挥他们的聪明才智以及创造性和应变能力,因为身处第一线的员工和管理者,在局部危急关头和具体问题上最清楚该做什么与此同时,对主要KPI和目标,要像制订企业其他流程一样,从上到下、从下到上要有清晰的分解和整合流程,以保证每个KPI都能对应和整合到企业发展的目标上,并使企业阶段目标与企业使命和愿景一致返回【案例分析】如何处理公司内的不同薪酬体系两年前,某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了融创电子商务有限公司(化名)身处一个非常有潜力的行业,融创的发展突飞猛进,去年年销售额达30亿元人民币然而在公司快速发展的过程中,内部却出现了一些矛盾,员工们无心工作,怨声载道,而这一切的焦点都集中在薪酬上“我在这里工作比在原来的国有企业累多了,___还是按原来的标准给我发工资?”“同是一个公司的职员,___他的工资标准比我高出这么多?”“凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资?”……融创公司的薪酬体系到底出现了什么问题,为何引发如此多的员工不满?融创高层管理者一致认为是人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部不公平融创公司的在职人员由三部分组成国有企业派来的;外资企业派来的;融创向社会招聘的这就使公司的薪酬存在着三种体系国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来,外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴,合资公司招聘的员工按照合资公司的标准__薪酬这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化鉴于这种情况,融创公司决定进行薪酬__,统一薪酬标准然而,__并没有消除员工的不满,反而将矛盾进一步升级由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者,因此__后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩,而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗,于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了在融创新制定的薪酬标准中,固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重,而浮动的绩效工资只占有很少的一部分,少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异例如,一个普通业务员的月薪是2000元的话,那么他的固定部分是1800元,而浮动部分只有200元这是典型的国有企业薪酬标准,目的是为了让员工有一种稳定感但是,外资企业大多希望自己的员工有一种__感,他们会把绩效工资提得很高,让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现,促使员工在这种差异的激励中不断进取于是,不同文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲击明显的国企薪酬文化还体现在绩效工资的考核上绩效工资扣的多,奖励的少公司__层为了稳定,对员工做了大量限制性条款,甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资50元的规定员工在这种薪酬文化的影响下,天天只会想着不要犯错误而外企的薪酬文化是以激励为主,相反,他们考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款这样的差异体现在公司里,必然会引发大量从外企过来的员工的不满岗位价值体现不公平也是矛盾的焦点国有企业以公平为主,外资企业注重效率融创公司内部,现各部门岗位的基本工资和岗位工资都没有拉开距离,大家基本上都是一样的,这看起来公平,但是从外企过来的员工对此的抱怨声一浪高过一浪他们认为公司内各部门各岗位职责不一样,承担的责任、工作的难度都有很大的差异,这种差异体现在员工的能力、工作量上,这样“一碗水端平”,的确有失公平……两种薪酬文化激烈交锋,严重制约了公司的进一步发展对于这种薪酬整合,公司高层应该建立一套怎样的薪酬制度才能让受过不同文化熏陶的员工都__到公平,从而努力工作??案例点评专家观点一__企业目标下的薪酬公平从上述案例来看,该公司在成立时,显然未将薪酬体系作为管理模式中的一个重要部分加以系统性地考虑,而采取了随机应对的方式,从而导致了员工的不满在问题显现出来后,仍然未从公司整体角度去系统制定薪酬体系,只是沿用了老国企薪酬体系以图解决问题,结果自然不能适应市场竞争要求根据亚当斯的激励理论,当人们觉得分配公平时,会更努力地投入工作公平分为外部公平、内部公平,内部公平又分横向公平、纵向公平和自我公平过度的公平会影响效率,而相对的公平则有助于效率企业在薪酬__时必须考虑如何建立适应本企业特点的薪酬体系,尤其要注意在企业目标下的薪酬的公平性谈起外部公平,一个很重要的因素是企业的工资总水平国企往往在制定工资总水平时考虑与社会的公平因素,而不是考虑企业在行业中的竞争力和企业承受力所以往往出现企业经营效益好时,发不了多少工资,用福利方式来解决而企业经营效益不好时,还是按原水平发工资,企业负担不起加剧亏损因此,融创公司在制定新的薪酬方案时,要考虑人力成本占总成本费用的比例,与同行业相比是否有竞争力,与企业自身现金流相比是否有承受力,形成企业目标与外部公平的结合企业内部横向和纵向公平表现在企业的职系薪酬结构上表面上看,国企工资综合考虑了岗位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素,考虑因素已经很全了,但在确定这些因素对工资的影响时,往往是一个统一的社会标准,恰恰少了企业自身特点及市场供给因素的考虑,从而未能体现市场个体的差异性要解决岗位薪酬体系这个问题,我们建议企业采取人力资源管理中一个很重要的工具——岗位评价通过对企业全体岗位的评价,在此基础上确定薪酬体系实现自我公平的关键体现在工资的结构比例上国企在原有计划体制下,强调执行任务,任务目标的不确定性比较低,因此稳定工资结构是适应的而市场条件下,市场本身的最大特点是不确定性,要把这种不确定性通过薪酬体系传递给企业,这样才能使企业全员__到市场竞争的压力,并对市场竞争做出应对,从而形成企业的竞争力因此,需要在薪酬体系中增加一定的弹性,即浮动工资的比例当然并不是所有岗位都要有大的弹性,要根据岗位的性质而定一般来说,任务目标结果弹性越小的岗位薪酬弹性越小,任务目标结果弹性越大的岗位薪酬弹性越大,不能走到另一个极端,全面拉大浮动比例要注意的是,这种浮动比例要体现相当的激励性,还要考虑到与考核方式的挂钩,真正做到不同的绩效结果不同的收入,而不是象征性的变化因此,在体现自我公平的薪酬设计中,该企业要不仅仅对薪酬体系进行变革,还需要对考核体系做适当的修改,以形成针对企业目标的、有激励性的薪酬体系这种浮动工资的设计,还可以考虑与工资总水平挂钩,使工资总水平也具有一定的浮动性这样一方面体现员工与公司经营业绩的关系,另一方面也减轻了企业在市场形势不好、经营业绩不佳时的财务压力以上几点是该企业在设计新的薪酬体系时需要注意的,更重要的一点,薪酬体系是企业战略执行的关键驱动力量,一定要与企业战略结合起来系统考虑专家观点二岗位、薪酬、绩效三位一体外资企业的管理是市场化的,薪酬管理也是如此对于合资企业来说,无论它的原始投资中中方的比例占多大,既然是合资,就不仅要获得外方的技术、资金,还有一个学习外方先进管理经验的问题因此,成立合资企业,就不应该再把原有的、与市场经济相差甚远的各种内部管理原样照搬过来,“新瓶装旧酒”,而应该在管理方面进行__提高,包括__原有的薪酬管理体系在这个案例中,可以借鉴外企薪酬管理的特点,采取以下三个步骤解决问题首先,应该从理清岗位管理做起,进行岗位分析,把每个岗位的工作职责、任务目标、汇报关系、任职资格等要素理清楚,形成规范的岗位说明书在此基础上,进行岗位评估,理清各岗位之间的相对价值,形成企业内完整的职等架构拉开差距,首先要从拉开岗位的职级差距做起,不能所有岗位价值都一样其次,理清薪酬管理制定符合本企业发展战略和人力资源战略的薪酬原则,即确定对哪些岗位给予高于市场水平的薪酬,以吸引和保留人才;对哪些岗位只付与一般水平的薪酬,以便将人工总成本控制在合理的水平内同时,对所在地区同行业、同职级的相同岗位进行市场薪酬数据比照这样才能准确地量化各岗位的价值,确定其具体的固定薪酬水平,形成一个科学的、“对内公平、对外有竞争力”的固定薪酬体系再次,理清绩效管理其中第一位的工作就是制定好各部门、各岗位的绩效指标体系,将他们落实下去其次是切实公平地将绩效结果体现到反馈(包括奖金)中去这样才能形成科学的岗位浮动薪酬体系,才能真正激励员工对于直接承担企业绩效的业务部门和岗位,应该有更强的业绩激励,引导他们不断为企业做出更大的业绩绩效奖金占整体薪酬的比例过小,起不到激励作用,企业内部仍然会回到平均主义“大锅饭”的老路上去需要强调的是,上述三者是一个整体,它们必须相互配合才能真正起作用没有科学的岗位管理、薪酬管理和绩效管理就失去了基础而不能发挥应有的作用;没有绩效管理,仅靠岗位和薪酬管理也实现不了真正的激励因此,它们三者是不可或缺的有了这样一个基本的、三方面配合的人力资源管理框架,将所有员工都纳入其中进行规范化管理,就能消除原有的薪酬体系混乱造成的矛盾,使员工能更好地为公司工作而那种把管理简单化,事事靠罚款、扣工资来代替管理的做法更是不可取的,它只能起到适得其反的效果此外,在合资企业中,外方派遣来的高管和专家一般会保留其原有的工资福利水平根据华信惠悦2004年对外资企业外派人员薪酬福利调查结果,来自欧美的企业外派人员除了原薪酬组成的常规部分(基本工资、固定奖金、变动奖金等)外,通常还享受一大块的额外津贴,其水平一般在个人基本工资的15%左右此外,公司还会根据被派遣地的情况为他们提供各种名目的补贴,包括住房、搬家、子女教育、交通、税收、回国探亲等等,甚至包括娱乐费用,如高尔夫、骑马、健身之类的补贴当然具体的名目和数额对不同职位的人是不一样的但是,没有这些额外的补贴,是很难将合适的人外派到异国他乡去任职的这是在合资企业人力资本投入中典型的与中方人员薪酬不同的部分但是,这些人的薪酬一般是由其总部决定的,中方对此一般没有很大的发言权这部分内容不能与上述薪酬管理简单地混为一谈解决方案基于战略导向的绩效管理公司高管如何进行文化融合,从而对公司战略方向达成清晰一致的判断,带动整个公司的“飞轮”越转越快,是解决问题的关键__顾问通过和融创高层深入地访谈,发现融创公司的问题有着以下的衍生逻辑首先,业务扩张导致岗位的无序设置随着业务的高速发展,很多岗位都不是在规划范围内,都是“因事设岗”,岗位的无序设置和扩张导致很多关键岗位的员工对自己的工作职责以及在主要工作流程上衔接的环节职责不清楚,处于一种被动式的自我管理状态,一方面业务高速发展带来大量的新问题要处理,与新的岗位要磨合,另一方面很多环节不知道谁负责,谁处理,致使公司管理混乱岗位无序就导致无法准确科学地考评由于岗位职责和流程环节界定得不清晰,因此部门__无法对每个所辖岗位的员工做出准确的考核指标,只能采用一种平均式的绩效考核办法,抑制了员工的工作积极性缺乏科学的考评,于是只好制定相对比较稳定的激励方案,即低绩效比例、高固定工资比例式而拨开融创公司所遇到的问题的表面,我们能够看到“病因”从表面上看是公司的绩效考评、岗位设置等管理性问题,再往后一层是对于__发展的方向和目标,更重要的是战略目标实现的途径还未形成一个统一的共识,也难以贯彻传递,更没有清晰的方向来规划设计公司的人力资源管理体系,而背后真正更深层次的原因是不同股东的观念问题暨法人治理层次的文化问题因此,在提出解决方案的时候,__顾问提出融创公司要想从根本上解决目前的遇到的问题,应该从法人治理观念上着手,即充分认识高层管理团队如何进行文化融合,从而对公司战略方向达成清晰一致的判断,带动整个公司的“飞轮”,使之越转越快首先,在方案推进的第一阶段,在__顾问的帮助指导下,融创公司高管层开了连续5场“绩效驱动研讨会”,来自不同股东的高管对融创公司业务发展前景做出判断和讨论,经过充分的沟通,高管层对于公司的业务前景和发展方向达成了一致性的判断,从而对公司未来的岗位设置和关键节点有了预期其次,在公司战略目标清晰和高层文化达成一致的基础上,将激励和授权充分结合对于融创公司的业务,要解决内部部门职责不清晰的问题,首先解决高层管理边幅的问题通过法人治理结构的__,清晰地定义高管层的管理幅度、权责幅度,同时和绩效考核充分结合,为推动融创公司的内部管理体系提升奠定好基础然后,由高层牵头,按照上列步骤设计整个公司的绩效管理体系,通过建立绩效指标——制定绩效指标——监控与考核绩效——应用绩效结果四步法,将员工的管理纳入系统,使员工产生归属感设计了完整的绩效管理体系,通过财务与非财务奖励的充分接合,使个人的职业前途与公司发展的未来充分结合融创公司之所以出现这种情况,一方面是公司经营和业务发展处于一个探索、变革的时期,管理层团队也在不断地磨合,在企业这个阶段出现这样的绩效管理问题尚属于正常现象;另一方面与不同股东的传统背景有关,传统国有企业“派任务”、“讲奉献”的形式和外资企业“要指标”、“讲绩效”在战略根源上没有本质性差异,但是体现在管理理念和管理手段上却迥然不同随着越来越多的企业对于人力资源管理不同层面的理解不断增强,更多的治理观念应该从讲奉献到讲贡献,贡献和收获要充分挂钩,贡献和奖惩更要挂钩,这样才能充分发挥核心人员的能动性,真正提升公司的绩效力和执行力返回【名企研究】企业文化,能支撑海尔走多远 企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一,一直是海尔集团建设的重点经过近20年的发展,海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展,而随着时间的推移和竞争环境的变化,企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍分析海尔文化,指出其中不合时宜的部分,一定对海尔集团和广大正在“从优秀走向卓越”的中国企业大有裨益 短期文化过度追求指标 海尔集团在将“敬业报国,追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候,其中很重要的一项指标就是进军世界500强,而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额因此,追求销售额就成为海尔集团的最终目标(至少从企业员工的角度看是如此)这可以从两个方面反映出来第一,销售人员的薪酬完全跟指标挂钩这一点本无可厚非,但是配合第二方面,却发生了质的变化第二,销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名在完成指标的情况下,一切都好办,比如可以从集团申请更多的__费、业务费、政策费等若连续三个月完不成指标,则职位直接下降一级若对各个产品的销售额进行横向排名,连续三个月排在最后一名,则就地免职 对上面的这种做法形成制度并且__执行,就使得海尔集团的“短期文化”逐步形成了只要客户能回款,营销人员就不太__网络规划,因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来,谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上短期文化直接体现于每月月底为了完成销售额指标而虚__票的情况短期文化在营销部门表现比较明显,在其他部门,例如研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况,甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假 通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标,但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准,而是将指标与去年同期比较,若没有完成指标,会充分考虑造成指标没有完成的原因,是环境因素还是个人问题如果是个人问题,分析该员工与以前比较是否有较大的进步,并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励如果员工一犯错误就对其进行惩罚,员工以后就不敢轻举妄动了,这样对创新精神是一种抹杀因此,通用电气的高指标是一种激励手段而不是考核标准 个人主义,忽视团队文化建设 在个人主义与团队建设方面,海尔集团明显选择了前者个人主义的形成,也是__的制度建设的结果 在海尔集团,每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标没有指标考核的岗位是不需要设立的岗位,没有指标考核的员工是不需要雇用的员工指标为不同部门的人员以及同一部门内部的不同员工之间的竞争考核提供了依据每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核对本月业绩好及业绩差的员工,分别从其个人优秀及较差的角度进行案例剖析,并分别在《海尔报》、《海尔新闻》报道以及在显著位置张贴等形式鼓励或批评个人的行为,而不是从团队的角度进行考核激励同时,在周例会、日例会上,要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励因此,海尔集团内员工就形成了这样的价值观念只要我个人将我自己的工作做好了,我就会得到奖励、晋升,集团不会考核我的团队合作方面的能力 在海尔集团实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后,更加剧了这种价值观念在员工心目中的地位市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处理下道工序是上道工序的客户,对上道工序的质量起到闸口作用,并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品以及服务质量的评价这种做法客观上讲可以提高上道工序的质量,但负面影响也很明显第一,上下道工序之间的人员关系很紧张;第二,加剧了员工的部门分割意识,将自己部门以及自己的工作作为最高目标,而不会考虑团队合作问题 这种“个人主义文化”在新产品__方面表现很突出新产品__只是产品__部的事,营销部门以及生产部门的员工很少坐在一起讨论,导致许多新产品并不是消费者所真正需求的,进而导致资源浪费 骂人文化,减低员工忠诚度 企业文化建设成功的一个显著标志,就是企业能够将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念在这方面,海尔集团所做的努力是明显不够的第一,过长的工作时间使得员工几乎没有自己的时间(一般情况下,一周工作六天半,每天早九点到晚九点是很正常的) 第二,过长的工作时间来源于过大的工作压力,在员工与企业的价值观念一致并且受到尊重时,员工对于这种工作方式没有什么怨言但是,在长久的制度建设以及过大的工作压力下,海尔形成了一种“骂人文化”在员工日益__个人价值的实现以及受到尊重的今天,“骂人文化”使得刚加入集团的大学生在学到海尔管理的内核后,纷纷离开企业集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合非式群体文化加剧了这种趋势,无论是老员工还是新员工在一起聊天的主题总是抱怨海尔的负激励、高压力以及__的骂人对于这种非正式群体文化,没有任何部门进行管理,因为没有任何一个部门挂这项指标导致这种非正式群体文化与企业的核心价值观念相背离 第三,“赛马不相马”的用人机制为年轻人提供了广阔的舞台,许多年轻人以很快的速度登上了较高的管理岗位但是,职位越高,压力越大,自尊心受到的打击就越大同时,由于在培训方面海尔主要靠的是师徒制,其他方面的投入非常少,因此年轻人认为,当他们在海尔没有什么可以学习并且整天在__的“骂人文化”笼罩下,感觉不出个人价值的时候,就会选择跳槽近年来,海尔的中高层频繁跳槽就是对员工忠诚度低的一个较为真实的反映,如较早的空调销售公司总经理叶军、较近的空调销售公司总经理、山东销售事业部部长刘德辉、空调顾客服务部部长王新民以及最近华北二部销售事业部长赵瑞杰的离职等 优秀人才的频繁离职,会产生三方面的效果一方面,这些人员大部分跳槽后就职于其他家电企业,做高级管理工作,因此他们会从海尔集团带走许多老部下,从而引起人才流失的连锁反应;另一方面,流失的人才会运用海尔的成功经验逐渐培养自己所就职企业的核心竞争力,从而使海尔与竞争对手的差异逐渐缩小,并且这部分人员由于很熟悉海尔的劣势,因此他们会主动规避海尔不成功的做法;第三方面,优秀人才的频繁流失,海尔集团内部就会逐渐形成“庸才沉淀”的人才文化,长此以往,将会使集团缺乏可持续发展的人才基础 投诉文化,轻视顾客满意度 顾客满意度是由企业所提供的商品或服务水准与顾客事前期望的关系所决定的因此,要使顾客的满意度得到持续不断的提高,需要从两个方面入手一是掌握顾客的期望;二是要从产品与服务两个方面入手 海尔集团目前做得较好的就是服务,确切地说,在__服务方面做得比较好这一点可以从海尔集团对服务供应商以及售后经理的考核指标方面得到证实服务供应商的主要考核指标是用户满意率、多次维修率以及24小时服务到位率,即在__的过程中用户的满意情况、当电器出现故障时重新修好所需要的次数以及服务的准时性而衡量上述三个方面的执行效果的信息来源于__中心所接收到的顾客投诉信息以及话务员的__访问情况售后经理的主要考核指标是对投诉信息的处理量及速度,若对投诉信息处理不及时,也会遭到投诉因此,无论是售后经理还是服务供应商都以自己不被投诉作为最高工作目标,形成了典型的“投诉文化”当售后经理培养新人的时候,会教导新人只要你不被投诉,就会拿到全额工资因此,__以来,“投诉”文化就绷紧了每一位售后人员的神经 所以,无论是售后经理还是服务提供商都没有动力去调查顾客到底期望得到什么服务以及所需要的服务随着时间的推移而不断变化的情况,更不用说去调查顾客对产品的满意情况因此,这种畸形的“投诉文化”正在不断地侵蚀着海尔的竞争力 卖点炒作,轻视__文化建设 尽管不同__的最终目的均是通过提高品牌的美誉度进而达到提高销量的目的但是,不同的__策略却带有深深的企业文化烙印 一个不争的事实是,中国的家电企业普遍没有自己的核心技术因此,长久以来,海尔的__策略遵循下面的两个原则第一,从炒作的内容来看,以炒作外观及附加功能为主,炒作的卖点变化很快,一年甚至更短的时间就更换炒作卖点,并且卖点的提炼很少考虑消费者是否真正需要这方面的功能;第二,采用高密度及高频率对某一卖点进行反复炒作这种做法,在中国处于物质缺乏、追求数量及品质的时代是无可厚非的,但是对于今天追求感情及追求高附加值所带来的满足感的消费者,这种做法却有些不合时宜了因为消费者的知识越来越丰富,他们越来越需要从__中得到情感方面的满足频繁地更换卖点逐渐使消费者无所适从海尔的核心技术到底在什么地方,是质量还是服务抑或是技术?进而对海尔的品牌产生信任危机 单赢倾向经销商始终游移 在对待经销商方面,海尔由于品牌的强大仍然延续了在短缺经济时代的文化传统更多的时候是将经销商视作“借助海尔品牌发财的工具”同时,受指标压力的影响,只要经销商能回款,对于经销商所要求的政策都能答应,但是在政策的兑现方面,却很缓慢,给经销商造成一种“忽悠”的感觉,这种感觉一直伴随着经销商从成长到成熟的过程还有,在建立网络的问题方面亦没有充分考虑经销商的利益因为建立新的网络有回款,为了这笔回款,即使两个网点的距离不超过50米也可以建立因此,集团没有与经销商形成利益共同体,经销商的忠诚度不断下降,尽管集团很重视终端的建设,但是,缺乏经销商的支持,终端的建设效果会大打折扣 无论如何,海尔集团是很多国内企业学习的榜样,是一家有品牌、有文化的知名企业但是,经济在飞速发展,企业的市场环境在不断变化,海尔的企业文化到底能够支撑海尔走多远?这依然是一个问题返回【我做HR】人力资源管理关键要看背后功夫 在企业里,把工作做到70分叫基本功,做到90分算胜任,能胜任自己工作的人占绝大多数,而90到100这10分,就是背后功夫 从工作品质来说,背后功夫就是将自己的工作做到极致,包括做细、做熟、做足、做活,用动听一点的词汇来讲就是将工作精细化、标准化、延伸化和可持续,下面举些例子 什么叫做细?一个行政经理将随时来自各部门的公用派车单区分该派和不该派两种情况,正确签批就是胜任了背后功夫呢?不仅要求各部门每日提交派车单的时间相对固定,还要对已批准的派车单进一步处理,根据同行共用、重要优先、长途少用等原则进行车辆的调度和安排,对于原本不符合派车的如有同行车辆,则应予随行,达到节省、高效、安全、服务等效果,这就叫行政经理的派车工作已经做细;再如一个人事经理,他要制订公司的岗位说明书,他的做法是由现有各岗位人员根据自己实际工作内容先行编写,他加以格式化后报送审批再实施,简单地将各岗位现有做法书面化,很适用,这个人事经理也算胜任了如果人事经理进一步完善各岗位职、责、权的对等性,确保平行岗位之间公共的职、责、权的平衡性,做好上下级及关联岗位之间的工作衔接性,__管理体系里工作内容的重叠性、空白性及完整性等,人事经理做细的功夫就算很好了 什么叫做熟?一个行政经理,执行公司奖罚制度,规定迟到早退要罚,未带厂牌要罚,提交改善提案要奖,节约物料要奖等等,奖优罚劣做到了,行政经理基本胜任了,但如果你迟到1小时扣1元,我迟到5分钟也扣1元,或这个车间对迟到10分钟的员工扣1元,而另一个车间对同样迟到的员工扣2元;这个员工未戴厂牌扣1元,另一个员工未戴厂牌扣2元,今天员工未穿厂服扣5元,过几日另一个员工未穿厂服扣10元;你的改善提案千元价值奖100元,我的改善提案千元价值奖50元等等,公司制度执行就缺乏基本的标准化要求了再如动物皮__厂对于生皮去毛的工艺,只有将动物年龄、生皮存放时间、生皮存放环境的温度与湿度、工艺环境温度及湿度、工艺用水量及水温、化工材料的配比、一次性生皮投放量、工艺设备的大小与转速、工艺处理时间等等因素进行量化,寻求这些量化因素之间在数量上与顺序上的最合理搭配,才能达到对生皮处理的最佳效果,确保在遇到各种生皮和环境时,都能找到一种对应的作业标准,这就是工作标准化 什么叫做足?一个生管部经理制订制造通知单时,充分考虑了采购、生产、销售、品质等因素,就算胜任了,如果生管部经理将工作再进一步,了解财务资金安排,了解人事部门关于这段时间的员工变动情况,(如在夏季)提前向水厂电厂了解限水限电时间安排,向设备管理部门了解这段时间的设备检修安排等等,生管部经理的工作就有效地延伸了;再如食堂除了供应一日三餐外,炎热季节给员工准备了凉开水,冬季里给员工准备了热水,为临时上夜班的员工准备了宵夜,为有特殊口味要求的员工准备了调料等等,工作就算延伸了 什么叫做活?公司的人事部门,根据未来公众公司的要求,提前做好全员参加保险,推动全员签订劳动合同,及时缴纳住房公积金,完善员工花名册,建好员工档案,引导供销部门订立规范合同,健立健全符合法规的公司制度等,目前工作对公司未来上市就具有可持续性了再如公司的一个技术经理,负责好技术工作就是胜任了,但如能同时用心于__下属,物色培养自己的职务替代人和专业技术的__人,储备公司扩大规模所需的人员,包容接纳超越自己的专才等等,根本杜绝了公司可能发生技术人才青黄不接的现象,作为公司的一个重要部门,将来的工作可持续性就有很好保证了 背后功夫是不易被发现和不纳入正常考核的一种付出,这种付出总是大于所得或难有所得,需要宽大的胸怀和强烈的责任心支撑 如果将工作做到胜任的程度只需花九分精力,那么将背后功夫做足就要花十二分精力,不计较得失而使出背后功夫者,一定是专注于追求工作__,淡化于人情世故的人,也正因为如此,这种人经常是更不易晋升 背后功夫是一种“润物细无声”的低调行为和隐___,通常是在较长一段时间以后,让别人持续__到你的周到,体会到你的存在给大家带来种种方便,也常常是在周围的同事对你的前后任人员经过对比后,对你产生一种怀念你的好的特殊感觉返回【职业发展】经理人选老板的标准打工有打工之道,其中选择老板是道中之道跟错了老板,枉费青春不说,还有可能风险频发但是,相当多的经理人在选择老板时存在着重大误区职场人士期望的好老板要选好老板,首先是如何评价老板那么我们看看经理人们是怎么评价老板和老板的期待呢?通过我们平时的访谈,以及各类场合的随机统计,职场人士心目中的好老板排在前三位的特征分别是厚道、诚信和人品好当然,职场人士心中好老板的标准还有很多,不过都不集中,只有上述三条是共同的期望职场人士上述三条评选好老板的标准,都是从道德层面来评价的职场人士期待这样的老板,自己跳槽时选择老板的标准也是这样的,认为只有这样的老板才值得跟随其实,我们要告诉职场人士的是这三条标准只是职场人士一厢情愿的良好愿望,甚至说是评价和选择老板的误区评价一个老板是否好,不能简单从道德层面来衡量因为用上述三个道德标准来评价老板是否优秀,就像用是否和狗打架,是否和猫共处,是否会上树等标准来评价一只母鸡是否是好母鸡其实评价母鸡好坏的关键指标应该是产蛋的数量和质量以道德论老板,作为普通员工而言未尝不可,但作为经理人要寻找舞台想有所成就和发展,这样评价和选择,就等于缘木求鱼这并不是说老板的道德水准不重要,而是说评价老板不能简单地以道德化的“好人坏人”标准来评判和选择那么该如何选择老板呢?经理人选老板的九大标准经理人不同于一般员工,经理人评价和选择老板,应该参照以下九个指标
一、是商业英雄一流企业的老板首先是个商业英雄评价老板是否是商业英雄有四个标准第一,英雄老板一定有想干大事业的英雄之志小富即安的老板肯定干不成大事业,而没有大事业平台,职业经理人是没有施展空间的第二,老板要有英雄之气,就是要有气吞山河的气概,有海纳百川的胸怀,有受挫而东山再起的韧性和豪迈第三,老板曾有过英雄之事这个老板一定做成过辉煌的往事,从做成的事情中体现出过人的智慧这个事情就是一般人做不了,他做成了;用常规的方法做不成,他通过创新方法做成了在这种情况下做成的事情方可称为英雄之事第四,要有英雄之魂老板要有商业思想和信念,对事情的发展变化有自己的独到见解,而且见解深刻,能够让人折服,让很多人追随他
二、能自我提升和突破能够自我提升和突破的老板方能使企业不断地提升和突破企业发展是分阶段的,企业发展要经过创立、成长、成熟、突破等阶段,而且是不断轮回的,在轮回的过程中逐步规模壮大如果企业老板不能够自我提升和突破,企业会定格在一个规模上,始终不能突破只有老板实现了从工兵型到管理型到__型再到投资型的自我进化,企业才能逐步发展壮大,才能跟着进化,实现质的提升和飞跃经理人常说的企业瓶颈其实往往就是老板的瓶颈那么如何能够看出老板能否自我提升和突破呢?两条标准一是能够持续学习和深度学习的人;二是能够学以致用的人许多人能够做到第一条,但做不到第二条,不仅不会学以致用,反而是学而被用,即学习后被他人利用
三、能看大势且顺大势眼光敏锐者能够率先看到商机,能够顺应大势和潮流,并能顺势而为任何个人和__无论多么大的能量,只能顺大势,很难改变大势现实市场中很多老板之所以不能顺大势,是因为根本没有眼光,看不见大势;或者看走眼,看错了大势其结果不是顺势而动,而是乱动、盲动、逆动,试想能有什么结果?更有甚者,盲目自信“英雄造时势”,结果就在自己的超级自信和狂傲的驱使下摧残自己,不仅成不了英雄,而且成为他人饭桌上的笑谈伟大的拿破仑后期总打败仗的原因就是逆大势而动天下人都厌恶了战争,他还持续发动战争,结果成为阶下囚
四、能防范风险,更能应对危机老板有预见性是一方面,但更重要的是能应对突如其来的危及存亡的危机衡量一个老板能否成大事的指标就是在毫无预见的情况下,老板能够积极沉着应对飞来横祸,并能把危机转化为机遇一般人都是在预见和防范风险,而老板做企业,仅靠防范风险的本事,是根本不够的,必须练就危机应对能力,在毫无预见的情况下,把灭顶之灾化为向前发展的财富只有能够应对危机的老板,才能使企业关关难过关关过,事事不成事事成所以经理人应选这样的老板泰山压顶不仅腰不弯,而且还能闲庭信步登泰山,一览众山小
五、善于用人的人老板干大事,必须得有一帮人,所以老板必须是善于用人的人老板要善于用各种性格的人,各种来路的人,各种技能的人,甚或能够用鸟人因为企业是生存在社会环境当中,老板必须千方百计培养和维护企业的生态环境,要不然就等于没有空气和阳光,企业也就不能生存了维护企业的生态环境谈何容易?大午集团的孙大午方方正正,却蹲了几个月的大牢维护企业的生态环境必须有正,但仅有正是不够的,必须奇正并用
六、善于借用现代管理工具做小企业靠信任干活,靠情感维系,做大企业就不能简单靠信任和感情维系人是最靠不住的要做大,只有借用现代管理工具,实施在企业的日常管理当中没有现代化管理工具为基础的管理系统,无论经理人团队多么优秀,都不能做出一流的企业,不能做出行业冠军和伟大的企业
七、年龄优势一般人对这条会持怀疑的态度殊不知,大器晚成终究是个案,年轻人总是在年长者的怀疑、批判、斥责声中一步步成长最终在现实的市场竞争当中,总是那些被怀疑、被轻视、被批判的狂妄年轻人战胜了轻视他、怀疑他、批判他的老前辈当然,企业家凭着年轻成就的霸主地位,在他日渐成长变老的过程中又会被后来成长的年轻企业家继承性地否定掉综观古今中外的历史兴替,也会遵循同样的规律所以作为现实的市场竞争,在各种素质要素基本相当的情况下,年轻也是一种竞争的资源优势他们拥有__、创新和失败了从头来过的机会,以及相对贴近市场的敏感认知当然年轻也有度,在传统行业里企业家的年龄应该是30岁以上,否则谈不上企业家,即使是IT业,也只可以称是有潜质的精英
八、敢赌敢赌是指敢于决断和冒险企业的成长道路就是老板下对赌牌的冒险之路当然,人们可以事后“追溯”__远瞩,而事实上,老板在重大决策拍板的一刹那,大多是凭决心,凭着敢于赌一把的习惯因为创业成功纯粹是小概率__,从创业成功再到把企业做大做到行业龙头,那更是万分之一的概率所以,能够快速决断,敢于冒险的老板才能干成大事作为经理人,跟随不能决断和冒险的老板,最多是混口饭吃,而不能成就一番事业老板之所以赌,不是好赌,不会科学决策,而是在实际商战中,由于各种资源条件限制,有效信息不能穷尽,所以在信息不全、瞬息万变的情况下只能赌这与看大势不矛盾,看大势是战略层面,而决策敢赌,是战术层面,是操作层面
九、耐得住寂寞和禁得起诱惑耐得住寂寞,是一位优秀老板必备的素质当大家都耐不住的时候,老板还能耐得住;当大家都退走的时候,老板还得凭借着信心和毅力在孤独中坚持、再坚持,直到黎明来临与耐得住寂寞相比,更需要有忍耐力的是禁得起诱惑老板最大的敌人就是诱惑,最致命的缺陷也是禁不住诱惑利益的诱惑会使老板失去理性辨别的能力,会在“再也不能错过商机”的冲动下去追逐诱惑,结果诱惑变成了迷惑,迷失了方向,在迷局和乱局中奋勇搏杀,耗尽了体力、精力和智慧,最后亡失在乱阵之中天下的老板,有的耐不住寂寞,有的禁不住诱惑,而绝大多数是既耐不住寂寞又禁不起诱惑无论这三类中的哪一类老板,都不可能成就大事业,作为经理人跟随这三类老板最终会和老板一起耐不住寂寞,禁不住诱惑,于乱哄哄的闹剧中收场,白白蹉跎岁月,枉费心血、精力和智慧选老板还要躬身自视经理人年龄不同,志向不同,选老板也有所不同年轻经理人如何选?年轻的经理人应该选成长行业中的潜力企业,与行业共成长,与企业共发展因为成长行业需要更多的体力和精力,需要突破性的创新,所以年轻人无论从体力、精力和创新性来讲都适合尽管成长性行业里的企业存在众多的不确定性风险,但毕竟年轻经理人追求的不是稳定而是成长感和成就感如果年轻人过于求稳,说明你心态趋老,属于没大出息类年长经理人如何选?年长的经理人宜选成熟行业的企业因为成熟的行业和成长的行业刚好相反,一切都成定局,尽管成熟性行业里的企业老板也整天喊创新,但这种创新大多都是经验性创新、技术操作层面的创新年长的经理人讲究更多的是秩序和稳定,虽精力和体力不足,但拥有的是经验,是应对风险的智慧,所以更适合成熟性行业里的企业做事然而往往完全成熟的行业企业,元老阶层都已经形成,因此年长经理人进入成熟行业里的成熟企业风险往往很大怎么办?那就选择相对成熟行业里仅相对成熟的企业,因为这样的企业刚刚伴随行业走过超常规发展,在行业里已经初步奠定了龙头地位,需要经过相对规范的管理来夯实发展基础,这时年长的经理人进入最是时候有志创业的经理人如何选?从个人职业规划诉求来说,有志于创业的经理人应选完全新生的行业或成长的行业里的新创企业因为只有在这样的企业里做职业经理人,才有可能跟老板学到创业经验,不然进入到成熟行业里的成熟企业做职业经理人学的一套管理和经营企业的经验,对创业不仅不起积极作用反而有极大的负面影响无心创业的经理人如何选?现实中更多的人是选择一直做职业经理人,因此最好选择成熟行业里的龙头企业,或者成长后期的明星企业只有一直在明星企业里做,才能确保自己的职业生涯不贬值,才能从一个明星企业平台跳到另外一个明星企业平台不然,跳到了一家二流、三流企业工作一段时间后,就很难回到一流的企业平台上了这是很多处于转型期、职业规划不清晰的经理人遇到的最大问题和风险远离疯狂的老板!老板也是人,老板不可能永远正确,当一直正确的老板随着企业规模增大,事业越来越大,有的老板自己承受不了财富、荣誉、权力的压力,就飘飘然了老板一疯狂,害己、害人、害企业等贻害无穷,因为老板疯狂,口出狂言、行为张狂尤其在当前商业人文社会里,人心不平,人心叵测,老板疯狂简直就是活靶子,于是各种危险会接踵而至所以,经理人在老板疯狂、自己__为力时,必须尽快远离疯狂老板,避免殃及自己的职业发展否则,等待你的有可能是痛苦、遗憾、风险,甚至是牢狱之灾、生命之危返回【古今纵览】看赤壁品并购企业人力资源管理企业并购通常是为了迅速获得商业利益,例如降低成本、扩大规模、获得技术与品牌、更合理地配置资源以及整合产业链等然而一个____的事实是,在信誓旦旦与慷慨激昂之后,绝大多数的企业发现并购并未带来期望中的回报从投资回报率的角度来看,仅有25%的并购案例可以称作是成功的而中国的数起跨国并购,更是如同铺满鲜花的陷阱,将企业拖进巨额亏损的泥沼这其中包括著名的明基收购西门子__德国业务、TCL并购的汤姆逊、阿尔卡特,都经历了惨败导致企业并购失败的原因很多,其中人力资源整合失败是很关键的一个原因人力资源整合失败主要体现在两个方面第一,是关键人才流失严重据普赖斯·普里切特的调查,在并购的第一年内,有47%的高层管理人员会辞职,在三年里,这些人中的72%会最终离开,在留下来的人中,将有很多人不再忠于职守,而是身在曹营心在汉,并购方所得到的,不过是一个失去了灵魂的空壳第二,并购完成后企业文化和管理风格的冲突导致效率低下,合作无法实现事实上,并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一样会产生并购风险,甚至是导致并购活动流产的“罪魁祸首”那么,如何更好地解决并购企业人力资源整合问题呢?电影《赤壁》可以给我们一些启迪根据并购后人力资源的吸收与保留程度可以将人力资源整合分为三类完全并存式的并购,部分并存式的并购,完全取代式的并购完全并存式的并购是指双方的人员队伍基本保持原样不变,__仍旧__运行,这种类型与完全取代式的并购类型是两个极端而通常企业的并购类型是一种部分并存式,即双方人力资源及__架构进行吸收重组,形成新的架构与人员安置部分取代式人力资源整合的复杂性相对较高如果将电影《赤壁》中孙刘结盟看成是一次企业并购的模型的话,这次结盟就是一种部分取代式的人力资源整合模式,双方组成新的联军共同御敌兵和一处,将和一家以后,双方的兵与将都能够协调一致、默契配合是联军致胜的基础而要做到这一点,需要从三个方面系统解决全盘考虑、统筹人力;强化沟通,__细节;文化先导、心战为上文化先导、心战为上首先,人员整合的前提是并购双方必须要有共同的价值观基础正如美国管理__德鲁克指出,要想通过并购成功地开展经营,需要一个共同的团结核心,必须有“共同文化”或至少有“文化上的姻缘”那么什么是“文化上的姻缘”呢以孙刘结盟为例“曹操名为汉相,实为汉贼”、“我等不可助纣为虐”体现了双方共同的使命“孔曰成仁,孟曰取义,不在得失,在气节”体现了双方共同尊崇的价值观念同时《赤壁》中的几个细节也体现了双方的共通的行为准则建安十一年,曹操百万大军南下征讨刘备、孙权,刘备尽管兵少将寡,但仍不愿丢下百姓独自南下,时刻以百姓安危为已任,这是刘备爱民思想的集中体现无独有偶,赤壁中周瑜为吹笛孩童调笛一段,固然说明了周瑜精通因律,更为重要的是彰显了周瑜的亲民情愫此外,刘备为弟兄们亲编草鞋,周瑜为偷牛的士兵争取改过的机会,都体现了双方“亲民爱兵,以情动人”作风其次,需要培育共同的文化,建立相互信任、相互尊重的文化氛围即使是具有“文化上的姻缘”,并购企业之间也还会面临因文化差异而产生的整合障碍,处理不当可能会引起摩擦冲突,甚至两败俱伤,发生“因相识而结合,又因了解而分开”的悲剧如何进行文化的整合?《赤壁》中周瑜借刘备“弱草编成韧鞋”一题加以发挥,初步确立了双方的合作的总基调,凝聚了两支队伍当双方战将各自不服,互相讥讽之时,周瑜说“这么脆弱的小草,经过编织后竟然能变得这么顽强……”“蜀国有仁主,有猛将,哀兵上阵,可以一当十”,“东吴兄弟保家为国也必会全力以赴”“我们要团结,只要我们上下一心,没有人能够扯得断”在此基础上,周瑜还用自己的行动践行了“团结”在与曹军汇战之时,周瑜以统帅之躯为赵云抵挡偷袭利箭既以此举收服了蜀军关键将领的人心,又为双方合作树立了表率总之,文化的整合需要__化地解决,要不断分析两企业的文化差异与兼容,并寻找新的文化模式同时企业还需要不断地通过各种方式对新的文化模式进行宣贯与培育包括定期举办说明会,让员工知道企业愿景、使命与价值观;通过__者的垂范及企业英雄人物的塑造发挥楷模力量,利用各种途径强进行__宣传,创造文化氛围等促进主管与下属、同事之间的相互了解、信任,培养工作默契,让员工不知不觉地融人到企业文化之中全盘考虑、统筹人力首先,准备要早凡事预则立,不预则废在并购前期,要组成专门的整合小组,预先对整合进行规划在尽职调查时就要解决9个方面的人力资源问题企业文化、人力资源功能、雇员协议、薪酬结构、退休及其他员工福利、短/__激励机制、递延性薪酬、控制权转移计划/解职慰劳金及额外津贴联想与IBM最早于2003年10月开始接触,2004年2月谈判组成立,其中包括就人力资源组,他们进行尽职调查,查阅IBM大量报表、文件、数据、资料,写出工作报告,根据未来全球业务规划蓝图制订相应的谈判条款在电影《赤壁》中,正是由于诸葛亮事前对东吴的军事力量、核心团队的组成及性格特点都有了充分的了解,才得以在舌战群儒的过程中字字珠玑、切中要害,并通过关键人物周瑜来促使吴侯当机立断,定下主战基调其次,动手要快如同宇宙飞船能够成功进入太空的关键是通过特定的环绕速度摆脱地心引力,并购企业的人力资源整合也要同时间赛跑因为并购企业无论是高管还是普通员工都会不可避免地在并购前后为自己的命运担忧,对合作伙伴犹疑这个并购与整合之间的空白时段像一个“黑洞”,会不断吞噬掉员工的信任和信心第三,规划要全绩效管理与薪酬激励固然重要,但是,骨干团队的保留不仅仅是通过物质激励,而且需要更系统的管理,如人才发展计划、职业生涯规划、内部轮岗体系、晋升通道建立等等,通过全方位冲击才能形成员工对新企业的心理契约第四,兼收并蓄并购双方管理模式、管控机制、能力特点方面必然存在不同,而并购正是要整合这些不同形成新的更强的竞争力,因此在整合过程中必须要发挥双方的优势在电影《赤壁》中由周瑜任两军统帅有力异曲同工之处同时周瑜和诸葛亮还通过所谓“八卦阵”整合了两军将士的优势,配合呼应,扬长避短,最后终于首战告捷强化沟通,__细节在人力资源整合过程中,沟通将起到至关重要的战略性作用整合中出现的许多误解和对抗,都是由沟通不畅造成的持续的透明的沟通不但可以降低员工的恐惧和不安全感而且可以使员工尽快适应新公司的工作方式电影《赤壁》当中,许多台词的设计本意是制造幽默,而现场观众却感觉莫明其妙,不知所云这是一个典型的沟通失效的事例归根结底,这种沟通失效是由双方信息不对称造成的为了保证良好的沟通效果企业需要注意以下基本原则制定沟通计划、明确沟通目标、信息全面准确、建立有效的沟通监督反馈机制这样才能达到沟通目的,提高沟通效率并购企业人力资源整合是一项系统工程,企业需要培育共通的企业文化,设置选贤任能的用人机制,建立顺畅全面的沟通平台,保留骨干力量,润滑团队配合,激发员工潜能,这样才有利于实现并购路上的宏伟蓝图返回【职场健康】十大最佳留住健康的时间健康对每一个人来说都是非常重要的,然而在生活中人们的大意,疏忽,经常导致错过最佳的健康时间,下面就来看看最佳的健康时间吧
1、刷牙的最佳时间饭后3分钟是漱口、刷牙的最佳时间因为这时,口腔的细菌开始分解食物残渣,其产生的酸性物质易腐蚀、溶解牙釉质,使牙齿受到损害
2、饮茶的最佳时间饮茶养生的最佳时间是用餐1小时后不少人喜欢饭后马上饮热茶,这是很不科学的因为茶叶中的鞣酸可与食物中的铁结合成不溶性的铁盐,干扰人体对铁的吸收,时间一长可诱发贫血
3、喝牛奶的最佳时间因牛奶含有丰富的钙,中老年人睡觉前饮用,可补偿夜间血钙的低落状态而保护骨骼同时,牛奶有催眠作用
4、吃水果的最佳时间吃水果的最佳时间是饭前1小时因为水果属生食,吃生食后再吃熟食,体内白细胞就不会增多,有利于保护人体免疫系统
5、晒太阳的最佳时间上午8时至10时和下午4时至7时,是晒太阳养生的最佳时间此时日光以有益的紫外线A光束为主,可使人体产生维生素D,从而增强人体免疫系统的抗痨和防止骨质疏松的能力,并减少动脉硬化的发病率
6、美容的最佳时间皮肤的新陈代谢在24点至次日凌晨6点最为旺盛,因此晚上睡前使用化妆品进行美容护肤效果最佳,能起到促进新陈代谢和保护皮肤健康的功效
7、散步的最佳时间饭后45分钟至60分钟,以每小时
4.8公里的速度散步20分钟,热量消耗最大,最有利于减肥如果在饭后两小时后再散步,效果会更好
8、洗澡的最佳时间每天晚上睡觉前来一个温水浴(35℃-45℃),能使全身的肌肉、关节松弛,血液循环加快,帮助你安然入睡
9、睡眠的最佳时间午睡最好从13点开始,这时人体感觉已下降,很容易入睡晚上则以22点至23点上床为佳,因为人的深睡时间在24点至次日凌晨3点,而人在睡后一个半小时即进入深睡状态