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精品讲座下载网___.zhpxb.com.海量管理讲座下载制造性企业如何快速大幅提升竞争力j__ascript:enterCourseF263制造性企业如何快速大幅提升竞争力
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00.00;第一讲营销业务做先锋(上) 市场红海VS蓝海 市场可以分为两种红海和蓝海在红海中,企业经常杀得头破血流,血本无归;在蓝海中,企业则可___自在地畅游,赚到比别人多的钱,没有竞争压力,将竞争对手远远抛在后面企业想从红海跳到蓝海,那就必须做到以下几点
1.不但要积极正面思考,还要开创性的优势思考企业想从红海跳入蓝海,就不但要积极正面思考,还要开创性的优势思考,要比竞争对手有竞争优势,这样才能够打胜仗,这就是蓝海策略 【案例】两个业务员到非洲卖鞋的故事这个故事有两个版本版本一两个业务员到非洲去卖鞋,发现非洲人都__鞋一个业务员说,非洲人__鞋子,这里没市场而另外一个业务员则说,不对,非洲人都没鞋子穿,这里的市场一片大好第二个业务员就是积极正面的思考版本二有两个业务员到非洲去卖鞋,因为人生地不熟,便结伴而行两人走着走着,迷路了,而且又累又渴,就坐下来休息这时,两人突然发现一只饥饿的狮子,在不远处作势欲扑,眼看两人就要命丧非洲见此情景,其中的一个业务员不慌不忙地从他的行囊中,把他们公司的鞋子拿出来换上另外一个业务员很纳闷地问他,难道换上你们公司的鞋子,就可以比狮子跑得快吗?那个业务员说,不,我只需要跑得比你快就行了这个故事告诉我们,仅仅积极思考是不够的,还要有开创性的优势思考,掌握竞争优势,才能够打胜仗
2.必须能发掘潜在的市场作为一个营销业务人员,如果他不能__潜在市场,不能够看到几乎是没有人竞争而且庞大的市场,那么他就没有资格做营销业务员如果营销业务员有一个独到的眼界,那企业就会是一本万利,一枝独秀所以,身为营销业务人员,不能够只局限在一个已经拼杀得头破血流、眼红脖子粗的市场上,而应该去开创那个广大的、利润优厚的、没有什么竞争的独占市场、潜在市场,这就是冰山效应带给人们的启示 【案例】电影《泰坦尼克号》在电影《泰坦尼克号》中,被称为永不沉没的巨轮撞在一个看似很小的冰山上沉没了原来这个看似很小的冰山只是露出十分之一的体积在水面上,其真正的威胁是潜在于水下的在商业世界里,也同样存在这种“冰山效应”真正的市场是潜在的市场,是不容易被发掘的市场,大多数人所看到的市场只是冰山一角罢了 营销业务员需要具备的条件(上)
1.营销业务员须搞懂产品知识及生产技术作为合格的业务员,要想做好营销工作,必须首先搞懂产品知识和生产技术Æ首先要搞懂产品知识公司产品有什么性能、如何使用,业务员必须一清二楚,这样做销售才不会言过其实这是对客户负责任,也是对公司负责任Æ第二要搞懂生产技术作为业务员,必须搞懂产品的生产流程、生产条件和生产能力在与客户洽谈生意的时候,要考虑到客户需求与公司生产能力是否有差距,公司能否按时保质保量地完成订单做不到这一点的话,不但不能为公司带来收益,反而会给公司制造麻烦Æ搞懂不等于搞会必须先明确搞懂与搞会的区别搞会是指掌握这项技术,能够进行操作,要搞会一项技术是需要很长的时间去学习的;而搞懂只是明白生产技术的原理、产品性能、生产流程和生产能力等,不需要学会操作,所以,要搞懂一项技术或一种产品知识,是不用花费很多时间的Æ搞懂技术并不难凡是大量重复的技术,一般人都学得会,因为它可以标准化例如,开车、操作电脑等,虽然都是很复杂的技术,但是因为这些技术已经被大量地重复,标准化程度很高,所以一般人都能学会操作搞懂技术也是这样,不要以为搞懂一项技术很难,只要在企业内大量运用、重复使用这项技术,即使不是学这个专业的,也很容易搞懂这项技术
2.营销业务员须准确掌握市场趋势营销业务人员必须能够掌握市场趋势要真正把握市场趋势,不仅需要分清__者市场和使用者市场,还要锻炼自己的判断力,并通过简单有效的市场调研掌控市场变数和变化Æ__者市场和使用者市场很多人认为,市场的起落不是一个人能操控的,这是一种错误的想法他们所认为的市场是指__者市场,在__者市场里,这种不可操控性是存在的,__者不与企业的业务员签__合同,企业销量就会下降而营销业务员需要掌握的是使用者市场,使用者使用某种产品是不会有很大变化的,业务员就要深入到市场基层,了解这种市场的趋势和需求数量,并做出预测和计划Æ变数及变化皆可掌握企业所在的市场环境以及企业本身都存在很多变数,例如,天候的变数、市场经济的变数、竞争对手的变数和企业管理上的变数等等但是每一种变数,即使它变化再大,也有一个范围,只要能控制这个范围,所有的变数就都在掌控之内Æ营销业务员要有判断力营销业务员要有自己的判断力,不能人云亦云这个判断力需要在市场调研的基础上锻炼、养成变数和变化主要有四种情况,掌握这个特点,对判断力的养成也很有帮助
①具有稳定趋势的事情,占80%
②具有多重选择的事情,占15%
③在一定范围内变动的事情,占5%
④万一情况下才会发生的事情,几乎没有所以,作为营销业务员需要积累数据来判定市场,而不能以变数和变化做借口,推托责任Æ简易有效的市场调研很多人认为做市场调研要花很多钱、需要很长的时间、下很多的功夫,其实不然,只要找到一些简单有效的调研方法,就会既准确又有效,而且不花什么钱可以采取的有效途径包括
①对样板店进行信息分析可以在一个地区选取有代表性的经销商,让他们收集自己的销售信息和数据,然后反馈给我们,通过分析就可以得出这个地区的销售情况和趋势而且对于这种方式的调研,经销商也很愿意帮忙,因为大家彼此利益与共
②对__消息进行分析__定期会发布一些行业的统计数据,有关销售量、分布地域、供应商等方面的信息可以通过很便捷的手段获得这些资料,例如通过网络查询
③通过展览会展览会是一个全国市场乃至全世界市场的缩影,今天在展览会上展出什么商品及各商品的比例,大概就可以知道这个市场、这个商品的现况和未来在展览会上,可以做一个地毯式的数据收集,收集每家企业、每个产品的信息例如,__的一些企业的展览会信息收集就特别出名,他们一般三人一组,一人负责看,一人负责做笔记,一人负责照相,将所有展会内容全部记录下来,最后再进行汇总
④原材料供应商的信息分析通过原材料供应商的信息收集和分析,就可以根据其原材料的供应情况来预测该种商品的未来市场走势
⑤委托学术机构调研一些学术机构本身就是做研究的,可以请它们帮助做一个市场趋势分析由于它们是非盈利性机构,还有__的资金补助,所以请它们做分析的资金花费比较少
3.营销业务员须配合产能及库存接单、销售Æ有什么卖什么、难卖能卖有些企业经常发生这样的情况营销业务员接的订单,库存里没有,也生产不出来;而库存里有的,能生产出来的,却又拿不到订单这种情况就反映了营销业务员没有很好地配合产能及库存接单、销售营销业务员必须根据仓库有什么就卖什么,企业能生产什么就卖什么,做到难卖能卖、有什么卖什么Æ荒田VS良田一个企业应有成熟的销售市场在这个市场里,客户已经对企业和产品很认同,即使没有业务员的推销也会__,就好像是良田,不怎么耕作也会长出好庄稼而同时,也存在新的市场、难__的市场,在这里,一般的业务员是不能拿到订单的,这就好像是荒滩,不好开垦在企业中,应该把市场做好划分,让有经验的老业务员去开拓新市场,去垦荒同时让新业务员去继续拓展原有的市场,去守良田这样,才能调动所有营销业务员的积极性,创造更好的业绩 【案例】守良田与垦荒老人有经验,守着良田,即使什么也不做,也能长出农作物来而新人来了,就被派去垦荒结果老人活得很自在,而新人没过多久就走了这种现象在企业里同样存在,开拓业务的时候,派老人去做熟悉的市场,结果他越做越容易,很轻松地就能完成业绩考核,于是就放松了对自己的要求,最后会堕落下去而新人来了以后,就派他们去开拓新的市场,结果他们一再碰壁,最后就离开企业了针对这种情况,就应该让有经验、有能力的人去垦荒,让新人、能力弱的人去接管良田,让离开良田的老人继续分得良田的收益这样,新人老人都很努力,公司业务也就会越来越好Æ绩效奖金导引营销业务员收入的一部分是业务提成,企业要制定适合的制度,让老的业务员有继续努力的积极性,让新的业务员也有发展的空间,这样业务员才能持续地为公司带来收益 【案例】奖金提成制度某企业业务人员的奖金提成制度是这样的如果业务员完成目标,则按预定比例提成;如果业务员完成目标的80%,则将提成打八折;完成70%,打七折;如果完成低于70%,则调回来进行培训,培训期间只拿很少的基本工资另外,目标完成率最低的三名业务员,无论他完成了多少,也都调回来培训在这种制度下,老业务员虽然依靠老客户也能拿到很多提成,但是有新业务完成率的考核,就不得不继续努力这个制度若与“让新员工守良田”的制度相结合的话,新员工也能获得较好的收益,公司的业务员留存率就高公司的整体销售业绩也就有了保障
4.营销业务员须随订单附规格确认书营销业务员在接订单的时候,必须和客户签一个规格确认书规格确认书可以由生产单位设计,根据客户需求和要求逐一列明相关条款业务员在接订单的时候,需要把所有的产品技术、生产技术,在规格确认书上都做一个明确的确认,这是必要的,否则就是不负责任地接单规格确认书的作用在于Æ避免日后发生争议有时候企业签订单时,没有规格确认书,只是给客户一个样本,客户当时看了很满意可交货期一到,客户说不是当初他想要的规格,往往与企业发生争议,企业没有凭证材料,就会处于被动地位如果签订合同时签订了规格确认书的话,就会避免这种争议的出现Æ大幅降低规格变更次数有时候,客户在签订合同以后,又有了新的想法,要变更订单产品的规格要求如果没有签订规格确认书,说改就改,企业的生产和交货期就会受到影响,其结果必然降低效率Æ掌握客户的真正需求有时客户在__产品的时候,对自己的需求也不是很清楚很具体在签订规格确认书的时候,双方对每一条规格和客户的每一个要求都进行了细化并明确下来这样,生产出来的产品才是客户真正想要的产品 【案例】了解客户真正的需求有一个很漂亮的女士到服装店买一件标价13800元的衣服,她的真正需求是什么?保暖吗?不是,如果是为了保暖138元的就可以了;美观吗?不是,如果是为了美观1380元的就可以了;她的真正需求是为虚荣,彰显财富还有一个人去五金商店买钻孔机,因为他想在自家墙上钻四个孔,然后__一个衣架用来挂衣服那么,这个人的真正需求就既不是钻孔机,也不是四个孔,而是衣架在明确客户真正需求的基础上,就可以有效地安排销售计划第二讲营销业务做先锋(下) 营销业务员需要具备的条件(下)
5.营销业务员须确保账款如期回收营销业务不是以销售为目的的,企业是为了盈利,所以销售以后必须如期收回货款要做好账款如期回收的工作,就需要了解以下内容Æ卖货的是徒弟,收账的是__卖货容易收账难,所以说卖货的是徒弟,收账的是__一般来说,确保账款收回的最好办法是____,否则,可能出现两种不良后果一是客户不给钱;二是客户付钱后业务员携款逃匿Æ交易争议的快速有效处置客户拒绝付款,一般来说就是有交易争议出现了,例如质量问题、交货期问题、__问题等这种纠纷一旦出现,就要快速处理,千万不能拖太长时间解决方法也是根据纠纷不同各有不同
①针对质量问题纠纷可以先补给客户合格的产品,并收回货款,然后再查质量问题出现的原因
②直营店与加盟店价位争议直营店是需要打招牌和__的,它的售价一般要比加盟店高一些,而如果它的__过低的话,就要查一查这个直营店的店长有没有违反公司的规定了
③加盟店之间的窜货纠纷针对这种情况,企业可以请经销商自己组成一个自律委员会,让他们自己去解决这种窜货纠纷公司只站在居间服务的立场,否则,企业如果亲自处理的话,不但处理不好,还会搞坏与经销商的关系让他们自己处理,要讲究一个快字,不能拖拉
④经营不善、资金挪用、恶性倒账的事前防范由于经营不善,经销商的账款无法及时回收,造成这种情况的根本原因一是经营不力,就是说经营者的能力不足;二是由于不务正业,还可能挪用资金另作他用,或者出现恶性倒账之事后一种情况是有蛛丝马迹可寻的,可以在每日的销售报表中看出问题来,要提前做好预防Æ账款回收方式的变化
①第一阶段,钱到出货与经销商第一次打交道,要谨慎一些,最好在经销商的货款已经付了再发货
②第二阶段,货到收钱与新经销商合作一段时间以后,双方有了一定的了解和信用积累,可以让经销商在货到时付款
③第三阶段,月结现金双方合作很久以后,合作效果也很好,经销商也赚到了钱,这时就可以在每月结一次款,并让经销商一次付清
④第四阶段,授信额度双方计划共同__更大的市场,企业就可以给予经销商一定的授信额度,在这个额度以内,经销商可以赊账不要在双方一开始合作时就给他授信额度,那样的话,经销商有可能发生恶性倒闭来逃避债务而在时机成熟以后,给他这样一个授信额度,就不必担心他会恶性倒闭,因为他恶性倒闭的话,自己的损失会更大,他失去了利用授信额度赚更多钱的机会
6.营销业务员没有说“不景气”的权力作为营销业务人员,没有说“不景气”的权力,因为他们说市场不景气只是为了给自己开脱,给自己减少压力要让营销业务员知道Æ养军千日,用在此时Æ没有不景气,只有不争气Æ及时掌握市占率、普及率、上架率、销售信息 【案例1】提头来见某公司老总给销售经理制定销售目标销售经理说“不行啊,现在市场不景气,这个目标是达不到的要达到目标得有两个条件第一,降低目标数量;第二,降低__”老总说“两个条件都不同意,这个目标一定要达到,否则提头来见!”结果,下个月,销售经理笑着来找总经理,报告目标完成的好消息企业里____,营销人员没有说“不景气”的权力,这只是他们的推脱之词那些景气的时候养尊处优,不景气时哭爹喊娘的业务员都不是合格的业务员 【案例2】市场饱和某公司的销售经理跑来和老总说“我们的产品市场已经饱和了,占有率要想再提高,恐怕要进行大规模的促销和做__了”老总问他“我们的市场占有率是多少?”“3%”,销售经理回答老总又问他“第一,我们该去的城市都去了吗?”“没有,只去了大城市”“第二,已经去了的地方,产品全都上架了吗?”“没有”“第三,市场上的人都知道我们公司产品的商标吗?”“有很多人不知道”“这样的话,市场就还没有饱和,还有很大的拓展空间啊”可见,必须及时掌握相关销售信息,并依此来分析市场的状态没有不景气的市场,只有不争气的销售
7.营销业务员须掌控的“三个数字”Æ营销业务员必须掌握好三个数字
①每日平均拜访客户家数至少6家营销业务员要坚持每日拜访客户,这种拜访不包括__拜访,而是要到客户家里去访合理安排拜访行程,并在进门以后尽快谈订单问题一般来说,每天每个业务员要至少拜访6个客户,每个客户花20分钟时间谈订单问题
②每次拜访的平均成交率至少50%要不断提高销售人员的销售能力,做到每次拜访的签单成功率高于50%
③每次成交的平均金额Æ业务开展与交际应酬
①业务员可以通过锻炼提高自己的能力有些业务员在开始的时候,总是觉得自己不适合干销售,觉得自己过于内向,怕见陌生人,不会交际应酬其实这些都是可以在不断地实践中锻炼和提高的
②业务开展不一定要交际应酬通过交际应酬建立起来的合作关系是脆弱的,很容易被竞争对手用同样的方法抢走只有通过规规矩矩的业务开展方式,才能发掘到稳定的客户 【案例】____与一枝独秀有一家企业是____时代的一个小公司那个时候,很多企业认为市场很乱,不给客户回扣,不去交际应酬,生意就做不下去,结果就都去通过交际应酬开拓业务而这家小公司则不然,它们坚持一个原则凡是要回扣的不做,凡是要交际的不做它们去做那些正派的企业,这个市场还是足够大的最后,这个小公司一枝独秀,每个月的业绩翻一倍,在短短一年的时间里,成为中国最大的网络公司Æ客户只认品牌不认人有些业务员在做出了骄人的成绩以后,便不可一世,觉得自己立下了汗马功劳,公司离不开他其实这种想法是错误的,即使是最优秀的业务员,离开了公司,公司也垮不了,因为对于客户来说,他们只认品牌,不认业务员所以,公司不要不顾一切地挽留这样的业务员,换上一批新的人员同样可以创造好的业绩公司产品的吸引力是不会因为业务员的离开而被带走的 营销业务的层别简化及有效管理 营销业务需要进行有效地简化和层别管理如果不能把管理分层别类,就会很忙、很乱,最后还不能达到应有的效果那么,怎样去分层别类呢?
1.决策、规划、协商、执行层别简化在营销业务上,把所有的管理分为决策、执行管理者需要做好的,就是决策和规划,业务人员要做的就是执行很多事情可以在决策面、策划面事先制定好标准,然后授予执行人员80%甚至90%的执行的权力,只要在这个范围被授权的,执行人员都可以直接执行不要什么都请示,这样既影响战斗力,又耽误时效,要让营销业务人员能够有足够的时间去处理超出授权才要请示这样才能够在第一时间做最有效的行动,这就是层别在执行上,只要公司有标准的,事前有约定的,营销业务人员就不需要再回来请示,可以直接做主决定,也就是第一时间可以知道这个订单能不能接,这个__能不能接,能不能采取一些促销的活动不要每一个执行步骤都进行请示,那样只会贻误了商机
2.用营业日报进行有效管理营销人员要每天写营业日报,为了节省时间,可以将营业日报格式化销售情况正常,营销人员只需要在日报上面打勾,时间很短就完成了如果有异常情况,再认真地写营业日报写好后要及时传给管理者,管理者根据日报情况及时做出反应 现代经济条件下的市场环境
1.创新需求,创造市场市场和需求并不是固定的,可以创新需求和市场本来它没有这个需求,可以把它创新出来;本来没有这个市场,但是经过开创性的优势思考,这个市场可以被创造出来
2.地球是平的世界上的国家,有先进国家,有__国家;有开放的国家,也有封闭的国家;既有网络发达的国家,也有交通发达的国家所有的国家将来都会平起平坐,现在__的国家,也很快会和先进国家平起平坐地球是“平”的
3.渠道为王将来,谁掌握了市场渠道,谁就能赢营销业务____,再强的品牌,再强的公司实力,没有渠道的掌握,也不能在现代的市场上称霸第三讲研究__好又快(上) 研究__概述
1.是有中改善(发展)而不是无中生有(发明)谈到研究__,很多人总觉得这个是靠灵感、靠脑袋突发奇想实现的,没有办法规范,也没有办法做到有效管理,这是错误的研究__并不是无中生有的发明,无中生有是没办法管的但是一般企业的研究__是有中改善,它只是一个__、发展,是有脉络可寻、可以管理的
2.注重的是改进而不是发明一般人都认为,要去发明一个新的产品,不是一件很简单的事情,要投入大量资金和很长的时间,还不见得成功,就像发明一种新药一样但是在别人发明的基础上,做一点改进、改良,是现在最值得努力的地方要看清楚自己的情况,来做对自己最有利的事情“不发明只改进”,这句话是松下幸之助在自己的企业还很小的时候说的,他说“我们不必追寻那些大企业集团的发明,我们只要改进它们的产品,就能够超越它们”于是,他把飞利浦、RCA的发明经过改进,最后做出来的电器比飞利浦、RCA和其他的一些公司都要好所以,“不发明只改进”是现在值得研究__、执行的一个有效策略
3.需要的是真正的专家一个真正的专家,不在于他的技术有多么高深莫测,而在于他能够把他的专业知识讲给一般人听,并让他们听得懂,这才是真正的专家 研究__的基本工作
1.研究__须定出作业标准及标准工时研发必须能够定出标准,这个标准包括作业方法的标准、研发的标准工时和标准工作量,所有研发工作都能定出研发的标准,这个过程中可以利用工作记录及结果检查表来帮助实现标准的制定 【案例】捷安特自行车的研发长林先生去A自行车公司出任研发长,由于他是个外行,所以公司里除了董事长以外没人支持他做这个岗位上任第一天,公司的32个工程师就来诉苦,说人员__厉害,要求再增加32个工程师结果,林先生经过一个星期的考察,发现这些工程师只花费10%的精力在研发上,其余时间都在修改图纸于是,林先生只增加了3个绘图员专做绘图这样,工程师就可以专心研发,效率就上来了同时,林先生还坚持填写工作记录及结果检查表,半年以后,根据对各个研发环节的考察,他制定出来研发标准和标准工时
2.研究__须定出__进度表ÆOnSchedule(如期)、OnSpec(如质)和OnCost(如价)研究__制定出标准以后,就可以制定出一个__进度表,这个进度表要求达到三项目标OnSchedule(如期)、OnSpec(如质)和OnCost(如价)表明一项研发的要求要按时完成,并保证质量,同时产品__能够适合市场销售__进度表同时可以考核研发人员的工作成绩,由于每个环节都做了作业标准和工时标准要求,研发人员达不到要求的话,就说明他能力有问题Æ量产交接、品管、生产、采购……划分权责绩效衡量(能力及努力)__单位与生产单位、品管单位、采购外包单位等怎么样划分权责呢?经常是一个产品已经在生产了,还在改规格,这个责任谁负?这就需要建立一个制度,叫做量产交接,也就是说__单位把这个产品交出来的时候,它试做第一个产品,并让大家承认这个质量,说明按照设定的条件和做法做出来的产品是合格的量产交接包括两个方面首先,研发单位提供的这个产品的文件,包括生产相关的文件、品管相关的文件、进料验收相关的文件、制成品管相关的文件、出厂品质检验相关的文件、采购相关的文件以及相关单位所需要的文件,是否齐全此外,还有一些工具、模具、制具,是否齐全这两个方面大家都认可了,才能把这个责任转移到生产、品管、采购、外协等单位;如果不能认可,责任还在研发单位,量产交接实际上是一个权责的交接量产交接可以作为一个产品从__阶段转移到量产阶段的一个权责划分做这样的划分,有助于对研发单位的考核,也有助于对日后执行单位的绩效考核研发单位和营销单位、生产单位一样,都可以做绩效考核,这并没有实质的差别把标准定完之后,研发单位的管理可以纳入一般管理
3.研究__须建构标准化、模块化__单位能不能利用标准化、模块化来做管理呢?就是说,在__制定了标准以后,把__的产品变成一个标准产品,甚至把它变成几个半成品的标准模块,然后来做一些管理,这样到底能否实现呢?答案是肯定的如果真能将产品研究透的话,大部分的产品就可以变成标准产品、标准规格即使是在苛刻的条件下,客户要什么就要给什么,也同样可以实现例如,当客户提出个性化要求的时候,公司技术人员可以跟客户讲,你现在要的这个产品,我有一个类似的规格,完全可以满足你,而且__要比个性化定做的产品低在这种情况下,客户当然会接受现有的规格Æ模块乃无数人、无数时间、无数标准积累之精华如果能做到模块化,__工作基本上就与人力资源、财务管理一样可以有效地进行管理了一个产品__的模块,是无数人、无数年、无数标准积累出的精华Æ大幅缩短研发时程、提高研发质量、降低研发门槛以前__都是从零开始摸索,现在有了模块以后,就可以在80%的地方开始了,这不仅会缩短时间,而且会减少错误、提高研发质量,令门槛降低综合来看,产品__模块化以后,其意义在于第一,__的时间可以缩短到原来的五分之一到__分之一;第二,__的品质、量产顺利的程度可以大幅提升,可以把以前的一些量产不顺的问题消除90%以上;第三,__的门槛可以大幅降低Æ方向、范围、参数有了模块以后,产品__就从原来的盲目搜索中找到了方向,并确定了范围,同时再调试几个参数就可以了所以,研发成功率可以从原来的一两成提高到八__
4.研究__须“标准架构,统一改法”Æ由标准架构(模块)起步,依统一改法__,其他人可接手高效的产品研发守则是“标准架构,统一改法”标准架构,就是所有的__从一个模块开始,不是从零开始,这个模块,也叫标准架构所有__必须找出一个最接近的标准架构来改,绝对不是重新开始而且,改也不是乱改,要有一套统一的改法和修正的参数用标准架构统一改法来做__,__就是非常容易的事了一般人员新进入这个研发单位,只要他的背景条件是符合的,他在两三个月内就可以做__产品__的一个最大的困难,就是原来__的人员一旦离开,他所__的成果就没有人可以接手,会全部流失而用标准架构、统一改法来__,__出来的东西是一致的,即使有人离开,也可以马上换人接手,研发成果不会有所损失Æ万用万灵公式标准○○,标准××实际○○,修改××上述公式的意思是,标准材质,标准配方,实际材质,修改配方,它可以用在任何行业,而且万用万灵有没有一个标准,可以放诸天下而皆准?有没有一个标准,每一次都可以完全照做,不出状况?没有标准其实并不是能够完全照做的,因为每一次的情况,跟这个标准都有差异,如果不能按照这个差异去修改这个标准,那么这个标准就一定是有问题的企业根据实际情况,对标准配方稍做修改,才能生产出高质量的产品Æ标准化和客制化——以模块化中转企业一方面搞标准化,另一方面又要完全按照客人的要求去做,这两方面会不会产生冲突呢?其实不冲突,标准化跟客制化的中转环节就是模块化人们所做的标准化就是模块化,模块是半成品,这个半成品可以根据客户的需求__成成品这样,既能够有标准化模块,又能够满足客制化的个性化的需求例如,手提电脑的生产手提电脑就是很多半成品模块,结合客户订单需求,组装起来就变成了一个特殊规格,而且模块很多,还可以组成完全不一样的规格所以,标准化与客制化完全不冲突,因为它们之间有模块化做中转第四讲研究__好又快(下) 研究__工作的管理
1.新品__企划及权责划分很多企业都有一个困扰,就是它们的营销单位总是埋怨__单位,新产品__得太慢、太少,导致销售的业绩上不去,提出__单位__越多的新产品越好而结果是,__单位__出新产品以后,销售单位的业绩仍然没有增加出现这种现象的原因,是企划和权责划分问题没有解决好Æ目的、需求、规格及预定销量首先,当营销业务单位要求__单位__新产品的时候,营销单位必须保证,如果新品__满足预设的目的、需求和规格要求的话,销售业绩要有多少增量也就是说,如果__的新品满足了预设标准,而销量没有达到预定目标的话,营销单位要负责;如果新品没有__出来,__单位要负责这是权责划分明确的环节之一第二,产品__的选择权的明确以前__新产品可能是营销业务选择,也可能是老板指定,或者__单位自己决定从现在的市场环境和企业经营情况来看,上述的决策方式都是不对的正确的做法应该是组成一个新产品__委员会,由新产品__委员会来决定__哪些新产品在新产品__委员会中,总经理是主任委员,相关的单位负责人是委员委员会审查通过新品__项目以后,再明确各个单位的责任例如,营销业务单位同意__,就要对销量负责;__单位同意__,就要对日后__出来的产品的性能和单价负责;生产单位同意__,就要对日后的顺利生产负责上述委员会的决定属于内部决定,除此以外,企业还需让代理商、经销商来做一个外部决定同样,代理商、经销商同意__,就要对销量负责Æ企划及选项
①企划程序新产品__的企划程序包括5W和2H,即What、Who、When、Where、Why、How、Howmuch5W2H是一个非常简单的工具,如果能善用这个工具,有很多好处第一,不会错;第二,不会漏;第三,容易成功
②内部选项与外部选项企划做好以后,通常会由__单位先做一个内部选项,也叫专家选项例如,一个企业要__20个新产品,它大概会有3倍的备选量,即60个候选__新品先由专家筛选出大约2倍的产品数量,即40个产品,做一个内部选项然后再由外部做销售的单位做一个外部选项,由经销商和客户来决定做内部选项,代表它日后的技术上没问题;做外部选项,则代表日后的销售没问题经过这两次选项,各个单位的责任已划分明确,出现问题就没有理由推托责任了
2.最佳且合理之设计Æ好卖和好用很多企业都希望__出一些经典产品,但是经典的产品是不是对企业有利,是不是对顾客有利,都是有争论的那么,企业是要__出好卖的产品,还是好用的产品呢?其实这个二分法本来就是不对的正确的选择应该是,企业在生存阶段要__好卖的商品;企业已经达到一个稳定阶段,已经重视商誉品牌阶段的时候,就要__好用的产品Æ真正满足顾客(非客户)的设计不管是好用还是好卖,真正满足顾客(非客户)的设计才是最佳且合理的设计但是真正令顾客满足,必须区分是令他理性的满足还是感性的满足Æ理性满足和感性满足顾客的理性跟感性往往是矛盾的,满足了他的理性,也许不能满足他的感性所以,站在顾客立场的设计,最容易让顾客满足很多的企业都是以自己生产便利、生产成本低、包装容易等为出发点做设计,这样的设计是很难赢得客户满意的 【案例】弯弯的香皂常见的香皂的形状都是直的,因为这种形状在生产时很方便,模具好__,包装好包后来有一家公司设计出了月牙形的香皂,这种形状会造成生产上的一定的不便,但是会给消费者的使用带来方便这种形状的香皂一上市,就受到了消费者的青睐,客户对公司的信赖也有所提升这就是站在顾客的立场上进行产品设计的案例,虽然设计的产品不一定就真的能给顾客带来方便,但是顾客会感觉到企业是以顾客的利益为先导在设计产品,会令顾客在感性上得到满足
3.如何管理设计变更(ECN)产品在设计__过程中经常会发生变更,原因在于第一,没有与客户确认好,客户需求发生变化,设计也要随着变更;第二,__设计没有用标准的设计方式;第三,企业的管理不当造成的那么,如何管理这些设计变更呢?需要从以下三个方面着手Æ从源头(业务、设计、管理)大幅消除首先,从源头上大幅消除这些规格变更,否则后续变更过多,企业无法管理Æ计算机化后由源头变更大幅消除之后,如果还有一些必要的规格变更,最好在计算机化之后,一次性修改好而不要在打印出来的材料上改,这样很难管理,容易与未修改的版本弄混所以,最好不要打印出来,直接在计算机的源头上变更Æ文档分发、签收、变更、旧档回收、管制对于非打印出来不可的材料,打印出来以后,绝对不允许再复印管理者可以通过为每人的资料编暗号的方式,检查监督私自复印的情况如果更新以后的资料要打印出来,就必须要将旧的打印资料收回,不要让它留在那里,否则是要出问题的
4.研究__的层别简化及有效管理Æ标准作业80%、一般技术作业15%、高层技术作业5%技术并非高深莫测,把技术进行分解,可以分成三个阶段标准作业、一般技术作业和高层技术作业
①第一阶段标准化作业,约占技术总量的80%凡是可以标准化的作业,严格说来就是常识,不是技术,完全可以凭常识作业,最终只要能做得熟练就可以所以,可以找没有经验的人去做,让他看着标准照着做就行了
②第二阶段一般技术作业,约占技术总量的15%这类技术需要一点经验、判断、感觉和时间,可以边做边学边练一般来讲,操作满三个月的人,几乎所有的技术工作都能做
③第三阶段高层技术作业,约占技术总量的5%这类技术,一般来说是__领进门,能不能掌握就要看个人造化不是每个人都能到这个层次的,能到这个层次的人,再往上,可以当主管这些高层技术作业,往往是一个企业技术的核心只要这部分技术掌控好了,就不怕其他的技术外流,因为其他的95%的技术,即使外流对公司也没有什么损害Æ分层派工,有效管理,一师带六徒__人员的管理存在难找、难管、难留三个问题针对这种情况,企业应该采用“一师带六徒”的管理方式在这种管理方式中,一个__带六个助理__,每个助理__带六个徒弟管理上,只需要管好这一个__就可以了,其他的助理__、徒弟走了也无所谓一师带六徒可以用在任何岗位,__岗位可以,机器维修岗位也可以,营销业务岗位也可以其实,公司要抓的就是那个头,其他的人走了也无所谓,新来的人随时可以上手Æ纳入日常管理研发管理与其他管理一样,是可以纳入日常管理和绩效管理的研发管理没有例外、没有特权,而且必须遵守规范 研究__管理的心得与体会
1.不要被“技术”唬倒有些研发人员凭借自己在企业里是技术带头人、技术骨干等,不断向企业提出过分的要求,以满足自己的利益,例如加薪、福利待遇等针对这种情况,企业一般来说都是比较软弱的,他们要什么,企业就给什么,对他们无度纵容其实,企业正确的做法应该是不要总是答应他们的要求,不要被“技术”吓倒如果技术人员以辞职相威胁要求加薪,可以批准他辞职有时采用这种手段,反而能让他留下,并且变得安安分分,因为去了其他企业,他的待遇还不一定比这里好不要被“技术唬倒”,再高深的技术也能很快搞懂,因为搞懂不是搞会,可以用使用者的观点来搞懂一项技术例如,一个鸡蛋,它是如何通过物理和化学作用形成是很复杂的一项技术,但是从使用者的角度来看,马上就能分辨出这个鸡蛋是不是变质的
2.“师”也会消失各个行业的专家、老师终将会消失、被取代例如,工程师、会计师、律师、医师等等,如果他们的实力没有与时俱进的话,最终将会被取代 【案例】各种“师”被取代随着计算机技术的应用,会计师的工作已逐渐被代替;互联网技术的发展,使远程教学有了可能,由此,教师的工作也逐渐被网络教学代替;自动诊疗设备的发展,推动了机器人看病、治病能力的进展,从而越来越多的疾病可以通过机器来治疗,医师也逐渐被机器人代替所以,作为一个专家,必须与时俱进,不断学习新知识,并将所学知识传授于别人,才能不被机器、软件系统所取代
3.尊师而不畏师对于每一个专家,都要尊敬他之所以尊敬他,不是因为他所掌握的技术的价值,而是他愿意把他所掌握的技术传授出来,让这个技术继续进步、深化相反,如果这个专家不愿意把技术传授给大家,那么他就会成为公司发展的阻碍、管理的包袱企业可以给这些专家们选择的机会,是把技术交出来,还是继续保留,选择继续保留的,企业可以让他离开,因为他对企业没有什么价值和贡献;选择交出来的,可以给他创造机会,让他继续学习更高深的技术专家交出自己的技术,让他写出这个技术的标准如果这个技术标准能被一般的人所理解,那么他所交出来的技术就是完全的,否则的话,就是他暗中留了一手尊师而不畏师,这才是真正的针对专家最有效的做法 【案例】木桶与专家一个井边有两只木桶,其中一个木桶装满水之后,一直舍不得倒出来,最后水变臭了;另外一只木桶装满水以后就倒出来,然后再装新水,结果这桶水一直是清澈干净的专家也是这样,不将自己所掌握的技术外传,这种技术就迟早会被淘汰如果将自己的所学不断地传授出去,他就会精进,就能学习更高深的技术,这是真正研究__人员必须认清的一个基本道理第五讲库存管理百分百(上) 库存管理概述 库存管理的目标就是要做到料账百分之百相符,差一点也不行有人认为这是不可能的事,能做到90%以上相符就已经不错了这种想法是错误的,只要不是百分之百相符,库存管理的成绩就等于零
1.管钱和管物很多人总是认为管钱很重要,要管得一丝不苟、滴水不漏,但是管仓库只要把数量点清楚、把门看好就行了所以很多企业对管钱很重视,认为管仓库是比较低档的那么,到底是管钱重要,还是管物重要呢?从管钱和管仓库所涉及的企业资产来看,一般都是管仓库所管的资产大所以,管物的重要性要高于管钱那么___在企业里管钱那么受重视呢?究其原因,在于管钱管错了是要赔偿的,而管物管错了一般是不要赔偿的所以,在大家的眼里,管钱比管物更重要为了改正企业一贯的错误看法,可以让管物也实行管钱一样的赔偿办法,管错了就要赔偿这样,管物的重要性才会慢慢被大家意识到
2.高墙重锁和分散开架以前人们认为,仓库一定是要高墙重锁,实际上这是没有必要的完全可以采取分散开架式的管理因为随着__开放以后经济的日益发展,人们的素质在不断地提高,好的习惯也开始养成,大家杜绝了过去那些顺手牵羊甚至偷盗的恶习所以,现在的仓库管理可以实行分散开架管理的方式
3.安全库存和周转库存在企业里,为了保险起见,一定要保持一个安全库存实际上,这种做法是不必要的安全库存的存在一般有以下几个原因供应没有保障、材料质量不好、仓库管理有问题而现在,随着物流和技术的发展,供应和质量问题已不再存在,如果再能将库存管理做好,那就完全没有必要保持安全库存了企业应该取消安全库存的概念,改成周转库存所谓周转库存,就是接到订单以后,__材料要按需__,也可少量地为下次订单__一些等这个订单做完以后,消耗了多少再补回来多少,而不是大量__材料,造成积压这就叫周转库存,而不再是安全库存用周转库存取代安全库存,第一可以避免挤压,第二可以督促企业管理水平的提升
4.前置时间前置时间是指企业接到订单以后到出货期间的准备时间,包括买东西的时间、生产的时间、改善的时间、谈生意的时间等等在以前,企业往往留出很长的前置时间,甚至达几个月之久而现在,经济发展快,交货的期限也大大缩短,从下订单到交货可能只有几天甚至几个小时的时间,这是来不及现做准备的这就要求企业各部门紧密配合,事先做好一切准备,逐渐减少直至取消前置时间,这样才能在市场竞争中脱颖而出可见库存管理也将扮演一个决胜的角色,如果一个企业还要很多的前置时间,那么它的库存管理就显得落伍了,甚至要被淘汰了那么,要如何消除前置时间呢?这当然需要做好供应链的每一个环节的管理 【案例】库管的意义某国营化工厂从事日用化妆品的生产和销售但在十几年的经营过程中,由于库存经常性短缺,工厂一直处于亏损状态,在即将由国营改制为股份制的时候,工厂的厂长参加了一堂有关库管的课程,回去后,实施了“流水编号”,把与资产有关的东西都增加了流水编号,并规定不能漏号、错号,归档的时候要严格按序号归档,实施一段时间后,公司各项管理都井然有序走上了正轨,再没出现过产品短少的__,自然厂子的效益也越来越好由此可见,库管的意义是不可估量的 库存的涵义
1.一切有价值的资产都是库存狭义的库存,是指原材料、半成品、成品的库存广义的库存,是指一切有价值的资产,包括原物料、半成品、成品、土地、厂房、机器、人力、时间、商誉等很多企业在库存管理上,还局限在狭义的库存管理范围内,没有管理到这些有价值的资产,或者没有管好,从而造成很大的损失 【案例】机票降价策略在平时买飞机票都很便宜,打三折甚至更低;但在一些重要的节假日期间,机票的__就相对较贵,只打九折,甚至全价可见,飞机票的__策略,基本就是针对机位的库存采取的一种促销策略平时顾客较少,座位空着也是空着,还不如低价售票,还能多赚一些利润
2.库存的目的安全、平价、便利Æ安全出于安全考虑,增加库存企业担心订单来了,没有材料可以生产,所以为了保证订单能够顺利生产,就产生了库存不管是周转库存还是安全库存,都有这个目的Æ平价有些产品如果是计划采购,它的售价要较低;如果是现货采购,它的售价就会较高所以为了降低成本,企业就会准备一些库存,做一些计划性采购Æ便利有些产品是季节性的生产和销售,为了能够在材料供应断档的时间内保持继续生产,企业就必须有库存
3.囤积居奇和快速周转囤积居奇有可能在短期就给企业带来暴利,但也有可能给企业造成严重损失企业不应该只看到囤积居奇带来暴利的一面,毕竟多数机会还是要损失的企业应该通过生产去赚钱,让库存快速周转,为生产提供保障,这样才能赚取稳定的利润
4.全方位库存很多企业已把库存的定义拓展到全方位,尤其在成品部分以前企业所认为的成品库存就是仓库里的,现在的库存是讲只要产品还没有卖到终端消费者之前,都算作企业的成品库存虽然企业已经出货给经销商,但是还没有卖到最终消费者的手里,还是有被退货的可能的,这就是全方位的库存管理用这个概念来处理所有在渠道中的库存才是正确的,才不会造成有一天突然面临全面退货、公司应声而倒的情况 物料与货账百分之百相符的做法 做到库存管理百分百,就是要做到料账百分之百相符但料账百分之百相符,在很多企业里都做不到,原因在于管理不够严厉,惩处力度不足,如果库存主管做不到料账百分之百相符,就让他“提头来见”这样的话,库存主管肯定会全力以赴,料账就能够做到百分之百相符企业必须解决历史遗留的料账不相符问题,具体做法如下
1.ABC分类与叫货月结法由仓库管理人员做__盘点,然后根据特点把仓库所有的物品按照ABC分类,并对不同的类别进行不同的管理方式A类物品只占5%的品相,但是金额占到70%,这类物品是很贵重的,要执行严格的管制;B类物品占20%的品相,金额占20%,这类物品__一般,不高不低,则需采用一般的管制;C类物品,品相占70%,但是金额只占10%,这类物品__很低,实行简单的管制即可由于C类物品很多,如果方法得当,可以节省很多人力,推荐使用“叫货月结法”Æ叫货月结法的要点
①C类物品直接交使用单位管理,以简化管理;
② 复仓管理法让使用单位设置两个相同的仓格存放物品;
③一个仓格的物品用完后,使用单位直接向供货商叫货,供货商按预定__和数量供货,使用单位只需签单__;
④厂商次月初根据上月签单凭证,同使用单位结单;
⑤使用单位请购、订购、入库、领用、付款等手续月结一次Æ叫货月结法的意义
① 仓库人员的管理负荷减轻
②采购人员负荷减轻
③生产单位填利用单的负荷减轻
④财务人员结账的负荷减轻
2.__盘点实盘切账按照实际盘点的数字切账,不要让仓库管理人员承担以往错账的责任
3.确实执行进、销、存在盘点、切账以后,严格执行进、销、存凡是所有的进库都要凭单入账,所有的出库都要凭单销账,每日做结存,发现异常及时更正,这就叫进、销、存
4.每日逢零逢低动态循环盘点执行每日逢零逢低动态循环盘点,保持料账百分之百相符以前一般是每个月盘点一次,发现有盘差再去追查,证据已经湮灭,所以最好是每天盘点但是如果按照传统的方法每天盘点,工作量太大而且没有意义,因此,就要用每日逢零逢低动态循环盘点法进行每日的盘点这种盘点方法的操作如下Æ只盘A类、B类物品Æ每日盘点时间耗费10-15分钟Æ有生产领用才抽盘,账上为零或低于设定数量才抽盘,A类物品抽盘频率至少2次/月、B类1次/月Æ未逢零、逢低者每月列账检讨如果某种物品一个月都没有出现逢零、逢低的情况,那么说明这种物品的库存水位过高,需要管理人员检讨改正Æ取代其他盘点采用每日逢零逢低动态循环盘点,可以不再进行其他方式的盘点采用每日逢零逢低动态循环盘点法,能够及时发现问题,解决问题,避免月底盘点的滞后性仓库出错源于问题的积累,积累到最后就没办法查所以,仓库一定要严格进行进、销、存管理,再加上每日逢零逢低动态循环盘点,保证料账百分之百相符料账百分之百相符并不是分毫不差,可以为每类物品定一个差异,叫做容差例如,A类物品一个都不能错,错了就一定要追究责任;B类物品给它5%~3%容差,在容差以内,可以视为相符;C类物品给它容差和损耗,即在容差以外给它一定的损耗比例,损耗是指一定会有的损失,在容差和损耗比例以内的减少,可以不追究责任 【案例】料账百分之百相符一家乐器行在盘点的时候发现少了6台价值1万多元的电子琴,主管命令库管在一周之内把物品找回,出乎意料的是,3天后库管不但找到了那少了的6台,还多找回3台库管认为多出的部分可以由他来处置,说明他没有明白盘点的真正意义,不论少还是多,只要和原数对不上,就说明一定是在账面上出现了问题盘点是为了及时发现问题,解决问题,最终保证料账百分之百相符第六讲库存管理百分百(下) 零库存(JIT)的全盘规划 做到零库存是库存管理的最终目标之一很多人认为零库存是不可能做到的,例如库存管理做得很好的丰田公司也没有办法做到零库存,最低的时候,丰田公司的库存水位还可以维持七天的生产需要,后来它发现维持七天库存量所花费的代价太高,后来就维持在
十一、十二天的库存量可见,库存还是应该有的,那么,零库存是什么定义呢?
1.把不必要的库存降到零零库存的第一个定义是把一切不必要的库存降到零,包括安全库存、错误库存、尾数库存、呆滞库存因为,之所以会有这些库存,都是管理有问题必须要改善管理,将一切不必要的库存降到零当然要做到这一点,首先要把一切产销的异常从根本上解决完毕如果存在很多的异常,就必须有很多的安全库存;如果有很多的差单、改单的问题,就没有办法将库存降到很低所以要从根本上将异常问题解决,才能将一切不必要的库存降到零例如,尾数库存的存在是由于很多企业担心生产出不良产品,所以在每一批材料里面多加3%~10%的尾数即便是这样,也仍然存在不良率过高,材料不够用的情况,或者出现材料多余积压所以,正确的做法是订单订了多少,就安排多少,如果出现不良产品,就开单子补料,用周转库存代替尾数库存这样,工人就会很慎重地去生产,降低不良率
2.化整为零零库存的第二个定义是化整为零,就是说把以前都放在仓库的库存,移到生产车间直接让生产单位管理,这样的管理也是一种零库存概念把整个仓库的库存化整为零分到各车间去用,有助于库存的管理因为放在车间里,生产单位用了多少,还剩下多少一目了然 呆滞废料货的改善及管理
1.呆滞废料的处理Æ呆滞废料定义库存管理上存在一个令人头疼的问题,就是呆滞废料物品进到仓库里超过预定的一段时间没有使用,就可以称之为呆料这个预定的时间要根据不同的行业、不同的企业、不同的时期来确定同样,如果物品入库超过更长的一段时间没有使用,或者没有使用价值的时候,就可以称之为废料造成呆滞废料的原因很多,包括尾数库存、乱改规格、客户订单取消、库存管理不善等等Æ定期出报表要做好呆滞废料的管理,第一步就是定期出报表如果呆/废料期为一个月,那么每个月出呆/废料报告;如果呆/废料期为一个星期,那么每个星期出呆/废料报告呆/废料报表一出,就表示这些东西已成为呆/废料Æ依序送权责单位限期处理在确定哪些物品是呆/废料以后,要依序送权责单位限期处理
①__单位最先交给__单位,看能不能在日后的订单中把这些呆/废料用掉,或者在以后的新产品中,能不能把它用掉如果__单位能用,那么就定下期限加以管制,在期限内必须用掉
②交给采购如果__单位不能用,就交给采购单位,看能不能交换成其他自己有用的物品
③总务部门如果采购单位也不能处理,就交给总务部门,看能不能趁呆料还有部分价值的时候,赶快卖掉呆料越早处理价值就越高一些,处理晚了就可能变成废料,一旦变成废料,就没有价值了,甚至还要花钱才能处理Æ反馈至源头要求改善在处理完上述的步骤之后,还要从呆/废料产生的源头上进行管理首先要找出这个源头,看是__单位、还是仓库单位,还是其他的什么单位造成的这些呆/废料如果这种呆/废料的产生是第一次发生,可以认为是疏失;第二次发生,可以认为是过失;但第三次发生,就是罪过了,要对相关单位进行处分
2.呆滞废货的处理呆滞废货的形成可能是由于没有出货或者退货形成的,要做好这部分的库存管理,就必须要做到Æ查明形成原因首先要查明这些呆货___会形成如果是没出货造成的,那___营销单位在订货以后没有出货;如果是客户取消了订单,___没有去卖给别人可能出现的原因很多,要一一查明Æ建立绩效考核制度企业要建立正确的绩效考核制度,不但要考察营销单位的销售情况,还要考察它的退货情况将能不能正常出货和退货与销售人员的收入挂钩,这样他们就会很谨慎,企业就会少受损失 化被动为主动的库存管理
1.领料改配料,订货改配货Æ领料制变成配料制库存管理上的新做法,就是化被动为主动一般的情况下,别人来领料,库管就给他备料,库管处于一个被动的地位新的做法是把领料制变成配料制,仓库根据生产计划直接配料到使用单位,而不是等它来领料,这样库管可以充分调度时间,做最有效地运用,化被动为主动Æ订货制变成配货制同样,把订货制改成配货制以前企业要接受经销商的订货,然后才安排生产现在,经销商可以不必订货了,由企业根据经销商的销售记录和市场预测,每个月直接将货补给经销商这样在企业与经销商之间,经销商与顾客之间就节省了很多手续,效率就会显著提高
2.自来水仓自来水仓是指企业将仓库提供给供货商使用,企业需要材料的时候,就到仓库去取,然后,每个月与供货商结账这样管理的意义在于Æ减少下订单、运货的时间以前,企业在接到客户订单以后才去采购原材料,给供应商下单,再将货物运回,中间所需的时间太长采用这种管理方法,可以有效减少时间Æ简化企业和供应商的管理对于企业而言,将自己的仓库交给供货商管理,减轻了自己的管理压力;而对于供货商来说,在接手了企业的仓库以后,就不必每次送货到企业,发现仓库的货少了以后,直接将货补齐即可,管理也得到了简化同时,双方每个月才结一次账,比以前每次购销都要结账的效率会高得多
3.企业资源规划ERP现在的企业中,企业资源规划ERP软件应用很广泛,它可以帮助企业做好从接单到供货等一系列流程但是,从应用的效果来看,成功率比较低,原因不是软件硬件的问题,而是企业本身的流程还没有改善__,还不太适合这个软件要做成功需要一个过程,并不是花钱买了系统就可以成功 库存的层级简化及有效管理
1.品项大幅减少很多企业库存的物品太多,有几百种、几千种甚至几万种品项,给管理造成了很大的不便其实根本没有必要设立那么多品项,所以必须加以管制Æ__采用标准设计,品项就会减少很多;Æ可以用ABC分类来简化管理;Æ尽量避免增加新的品项已经有的品项,尤其是那些呆滞的品项,应先尽量从账上把它销掉 【案例】小帖子管理某公司有小帖子大概十几万种,财务做起账来非常困难其实每个帖子都不会超过3分钱,在得到专家的建议后,财务只按价钱来做账,总共分大中小,1分钱、2分钱、3分钱,财务只管这三项下面有多少数量就可以了库存管理过程中,应尽量减少品项以简化管理
2.品名力求统一同类材料的品名要力求统一,这样可以避免错账 【自检3-1】请您阅读下面的材料并回答问题某企业对某个材料的叫法很乱,生产单位写的报告上叫做“点片”,采购单位写的订单上叫做“华丝”,最后订货单上写的是“原铁片”,搞得财务无法记账请问这种现象的出现是由于库存管理的哪个方面出现了问题?____________________________________________________________________________________________________________________________________ 见参考答案3-1http://___.cneln.net/kcjy/F26/html/ckda3-
1.htm
3.手续大幅减少有些企业仓库管理的手续太多、单据太多、记账太多,容易发生错误,造成手续上的延误应该尽量减少人工输入,尽量用电脑过账
4.就源输入及主管稽核库存管理的简化其中一项就是就源输入,就源输入是说谁发生的业务,谁来负责电脑输入有些企业认为电脑是很昂贵的东西,一直不让第一线的人员去碰,第一线人员必须填一个单,再交给负责输入的人去输入,这是一个严重的错误电脑现在已经很廉价,而且容易操作,可以在仓库里放一台电脑,由发生资料人自己在电脑上输入这样,一方面节省了步骤和时间,另一方面也降低了错误出现的机会企业认为库存很容易营私舞弊,所以就专设一个稽核单位,经常去仓库稽核,看有没有做假账实际上,最好的稽核是账务本身,在电脑里就可以做交叉稽核,通过管理物品的一进一出就可以达到稽核的目的这样的稽核效果比稽核单位做的要好,因为稽核单位一般都是外行所以,稽核单位没有必要设立
5.掌握好管理的尺寸虽然库存管理一般都是见单发货,但也应该灵活掌握例如,生产单位急需材料,来不及写领料单,作为库管,应该让它们先将料领走,并规定在一定时间内将单子补齐所以,库存管理应该在不影响生产的前提下,合理掌握尺寸 库存管理的经验与结论
1.到岸不需船随着技术的进步和信息化、网络化时代的来临,很多早期的库存管理方法,现在已经改变,不需要再固守那一套旧的方法现在已有新的科技、新的方法运用于库存管理了 【案例】煎鱼剁头剁尾一对新婚小夫妻和父母住在一起,媳妇为了能与婆婆融洽相处,主动包揽厨房的事情但是让婆婆郁闷的是,她每次煎鱼前一定会把鱼头鱼尾剁掉,偏偏婆婆最喜欢吃的就是鱼头,于是她不满意地问媳妇___这样做,媳妇的回答是她从小看自己的妈妈____做的,婆婆让媳妇去问清楚这其中的原因媳妇带回来的答案是早先家中没有可以盛得下整条鱼的锅不得已而为之,现在继续这样做是因为长时间养成了习惯由这个小故事可以联想到现在的库存管理,不能总沿用已成习惯的老方法,应该尝试用最新的科技和最新的方法去管理,也许你所用的老方法也是在不得已而为之的情况下产生的
2.货畅其流地尽其力,人尽其才,货畅其流库存管理中,要强调货畅其流的意识,要在工作中寻求有效的管理方法例如,很多新购入的原材料不一定要进仓库,可以直接进车间,减少中间环节,提高效率;如果供货商的信誉很好,双方合作愉快,可以对他的进货免检,而对信誉不太好的企业的进货加强抽检,这样也可以提高效率
3.信任与事后异常查核以前总是抱着消极防弊的眼光对待库存管理,首先认为它可能会舞弊,然后想方设法对其进行监控,这是事前查核这种事前查核是会影响作业的,因此可以改为事后查核,即先相信它,但是在事后再看它有没有异常出现采用事后查核,站在积极信任的立场进行监督,对库存管理会产生一个很大的激化作用第七讲产能效率翻倍升上 产能效率概述
1.轻音乐和进行曲某位专家说“我到很多工厂去,不必看,光听声音就知道效率好不好如果放的音乐是慢节奏的轻音乐,让人昏昏欲睡的,效率肯定差;如果放的是进行曲,节奏快,效率肯定好”其实,这段话就反映了企业里节奏与效率的关系节奏快,效率就高;节奏慢,效率就低
2.产量和产能身为企业的管理者,首先要明确自己企业的产量和产能产量是实际产出的数量,产能是企业的生产能力产量是受产能限制和生产安排的影响而不断变化的,而产能在企业的设备、环境一定的情况下是基本稳定的,这就是企业的标准产能企业的管理者如果不明确企业的产能,他就不知道企业有多大的改善空间,他就不明确接到多少订单的时候,企业就会生产不出来,还有很多问题他都无法确定所以,管理者必须先弄清企业的产量和产能以及企业的标准产能是多大这些弄清楚以后,也许不需要做任何改善,企业的生产效率就已经翻倍了
3.真正的效率是什么真正的效率提高应该在三个前提之下Æ质量合格Æ安全保障Æ作业合理也就是说,要提高效率,必须保证产品质量合格,人员不会受伤害,作业维持合理性,这才是真正的效率,否则都是假的效率 简明工作因素法(BWF) 简明工作因素法,是把工作简化到只有三个主要动作拿取、搬运、组合所有的动作就是这三个动作的组合,这三个动作都是常识可以判断的这个简明工作因素法的作用有
1.动作分析、方法改善的观念及技巧动作分析、方法改善的技巧,是说对动作的正确与否、经济与否、合适与否做出分析和改善,而且,这些改善是可以让领班和第一线的车间工人学会和掌握的
2.正确的作业标准把经过方法改善之后的动作定成作业标准,叫做正确的作业标准Æ__改善且具竞争优势工作方法的改善要__,而且要正确、有竞争力,否则改了也是乱改,效率不但不会提高,反而会降低Æ每个人的做法及结果一致正确的标准是说,不论由谁来做,只要按照标准去做,做出来的动作和结果都是一致的很多车间,相同的操作过程由不同的人来做,动作不一致,结果也不一致,这说明作业标准有问题Æ正常作业及变化调整、状况处理的交战手册很多作业标准里都忽略了几件事情,一个是正常情况下如何做的标准,一个是异常状况下如何处理的交战手册,还有一个是人如何获得支援的做法标准,这三个标准是好的作业标准所必须具备的好的标准一定要让作业者有所遵循,实在没办法遵循一定可以找到人支援,处理一切事情都有章法可依,而不会坐在那里等待
3.科学分析的标准时间要完成一件作业,50年前用码表测时,可现在它已经落伍了,现在要求它必须要更精确精确到什么程度呢?Æ可印证、可测试,正常人做得到首先,它必须可以验证,可以测试,而且只要是经测试验证过的时间,正常人都可以做得到,如果做不到,就表示这个科学分析的标准时间不正常了Æ动作错误、节奏缓慢、异常干扰的改善对这个科学的标准时间,一个正常的人如果在完成一件作业时没有做到的话,原因就可能在于
①动作是错的因为他的动作还是以前的动作,没有改成分析改善后的动作,所以他当然做不到那个科学的标准时间,若要校正那些错误的动作,不是一朝一夕就能做到的,因为他已经养成了习惯而且校正时不能在生产线上让他改正,因为这样他会影响整个生产线的节奏,只能在生产线外让他慢慢地练习正确动作,等到正确的动作形成习惯以后,再上生产线去继续熟练
②节奏太慢正常的节奏比较轻松,节奏慢的反而会觉得累要调整这个节奏也不能一下子就提高很多,要慢慢地提高,否则会使工人手忙脚乱只要每天提高3%到5%,不知不觉的速度就慢慢提上来了一个月以后,节奏的效率大概可以达到原来的三倍
③异常干扰太多很多企业存在着机器的问题、人员不熟练的问题、材料的问题和模具的问题,这些都会使工人的作业受到干扰,所以要将这些问题一一解决掉,机器要解决,模具要解决,材料的质量不良也要解决更重要的是,不熟练的人员千万不能让他进生产线,因为他的速度只有别人的三分之一,他进生产线后全线的速度都会被他拖慢Æ轻松顺畅高效率上述三个问题一经解决,动作已校正,节奏已正常,异常干扰已消除和改善这时对测试的科学时间,正常人一定能做得到这样生产效率就会翻倍升上来,而且工人们还会感到更轻松更愉快,这种工作状态被称之为“轻松愉快做好工作” 生产线及流程平衡与产销顺畅的基础(上)
1.生产线及流程平衡很多生产线都有一个损失,这个损失在____之后,大多数人已经忘记了它的存在,这就是不平衡损失什么叫不平衡?简单地说就是一条生产线中,存在一些生产速度慢的环节,这些环节被称之为瓶颈关瓶颈关决定着生产线的速度,决定着整个流程的速度如果一个企业的瓶颈很严重,它的不平衡损失就相对严重所以要减少损失,就要使生产线平衡或流程平衡Æ平衡效率须达90%以上根据经验,一个生产线如果做好了平衡,它的平衡效率应该达到90%以上可见,达不到90%以上平衡效率的生产线,都是不平衡的生产线,都应该得到改善平衡效率怎么算呢?这里有个公式平衡效率=(各瓶颈关的工时之和)÷(瓶颈关的工时×关速×瓶颈关的数量)Æ设法突破瓶颈关瓶颈关很容易发现,如果发现在生产线上有一个环节堆积了很多半成品,它做不来大家都要等,那么这个环节就是瓶颈关只要把瓶颈的速度提高,整个生产线的效率就至少提升30%因为瓶颈关的损失通常至少是30%现在很多工厂缺员工,大约缺10%如果将这个瓶颈打开,效率提高30%,那么就没有必要增加人了Æ充分调度降低不平衡损失在企业里,并不是每一个环节都在忙,往往是这个环节忙的时候,其他环节的人却很闲,这就涉及到调度的问题假设能够调度那些多余的人力来支援瓶颈关,就会发现人力配制只要原来的70%就够了或者说,如果不减少人员的话,现有人员可以达到现在生产水平的130%到150%的产量所以,充分调度是消除不平衡损失的一个必要做法,但很多企业都觉得这样做很麻烦现在工人的工资提高了,找人不是件容易事,这就要求企业必须进行合理调度
2.产销顺畅Æ依标准产能接单及排产销计划企业里经常出现接单不足产能浪费和接单过多产能不足的情况,这就是产销不顺畅的表现要解决这种情况,首先要明确企业的标准产能,然后依标准产能接单及排产销计划这样,只要在标准产能的范围内,业务人员就可以放手接单,如果生产单位不能按时做出来的话,就是生产单位的责任业务人员放手接单,他的业绩就是以前的两到三倍Æ各方面异常问题的根本解决影响产销的异常包括经常改单、插单、急单,包括材料质量不达标、交期晚,也包括仓库的料账不符、生产机器的故障、质量不良等,这些异常要加以根本解决否则,交货以后因为质量不良被退货,就会打乱整个产销计划,产销还是不会顺畅第八讲产能效率翻倍升下 生产线及流程平衡与产销顺畅的基础(下) Æ各方面异常问题的根本解决影响产销的异常包括经常改单、插单、急单,包括材料质量不达标、交期晚,也包括仓库的料账不符、生产机器的故障、质量不良等,这些异常要加以根本解决否则,交货以后因为质量不良被退货,就会打乱整个产销计划,产销还是不会顺畅异常如何根本解决?在营销的部分,如果业务员跟客户事先把规格确认书谈好了,客户改单等很多问题都会得到解决在企业内部,存在的下列问题也要逐一改善
①不良重工不良重工就是生产出不良品,需要重新生产不良重工,必须要加班,加班如点还是解决不了,进度就会被推迟
②缺料待工缺料待工的造成有可能是企业成长过快,而供应商没有同步成长导致供货不及时造成的;也可能是业务人员接的订单过急,仓库里没有库存造成的缺料待工让很多企业有锥心之痛,因为看着订单做不出去,最后被取消,真的是损失巨大出现缺料待工问题就要及时停工追查责任经过多次的追查会发现,大部分的责任都来源于公司的内部,而非供应商的责任并不是供应商的产能有限,而是企业的采购部门下单太晚,供应商来不及备货造成的找到了问题的源头,经过改善之后,缺料停工的问题就会减少了 【案例】捷安特的缺料待工知名企业捷安特在业绩翻倍成长时期,感觉供应商供应不足,导致工厂严重缺料待工于是派发所有主管出去筹集生产材料,但是收效甚微,依然解决不了问题,这样他们决定停工一周,并借机给员工放假旅游,等待供应商赶料可是一周后,仓库依然是空的于是重新制定解决方案以后缺料依然停工,但是停工的时间员工要出去催料,结果以前一周到不了的材料,居然两个小时内材料就可以送到追查缺料的原因,才发现每次缺料都是由于内部采购弄错单、仓库弄错料、业务下单晚造成的,竟然95%的责任都出在工厂内部,而不是供应商的产能问题造成的
③机故停工造成机故停工的原因很多,可能是维修保养的问题,也可能是设计变更过多的问题机器故障如果是保养不良造成的,做好保养,可以做到机器零故障;解决设计变更过多的问题,要求业务人员在接单的时候要跟客户确认好规格,__要做标准规格设计,再加上各级管理能够配套,设计变更大概可以消除90%
④淡旺季、大小月落差大淡旺季、大小月造成的产销不平衡,也会给企业带来很多苦恼在旺季,加班也赶不出来;而在淡季,又一堆人没事做这种问题在国有企业不存在,因为是计划生产,生产出来就能卖掉每年的淡季是固定的那几个月,既然是固定发生的,就能提前准备,提早做规划,就可以让淡旺季、大小月的落差降到最低,不平衡损失也会减到最低那么如何作好规划呢?第一,__互补性的产品,充分利用淡季的产能例如,自行车的销售冬季是淡季,可以利用这个时间__运动车、室内健身车,生产设备完全一样,刚好互补第二,改变产品的属性例如,冰,本来是夏天吃的,现在冬天吃完火锅,很多人也喜欢吃冰,这就是属性的改变属性一改,虽然它不能够有旺季的销量,但是至少淡季的销量跟旺季不会差太多,这样就不会造成产能损失第三,利用外贸来调整本来是夏天用的产品,到了冬季可以出口到东南亚等地,那边没有冬季,仍可使用所以,在旺季的时候进口,淡季的时候出口,也可以让淡旺季的不平衡损失降到最低 【案例】运转速度决定的盈亏某国营化工厂实行包销制,但是由于产量不足,工厂一直处于亏损状态其实它们现有设备是完全可以达到盈利的产量的,是什么原因导致产量不足呢?原来是在最初试车的时候,怕设备出现异常而承担责任,就擅自把机车运转速度调慢,十年来一直没敢突破,导致十年产量不足,工厂亏损后经专人指点,他们把机车调到正常速度,产量大幅度增加,工厂就此扭亏为盈由此看来,凡事采取应付的手段,不从根本上解决问题,怕出现异常承担责任而采取相对稳妥的运行机制,是会直接影响大局效益的Æ异常根本解决的体系与方法很多企业都做过ISO认证,但是这个认证在很多时候是不能从根本上解决问题的,只不过是应付的一种手段正确的解决方法是,根据异常的发生和管理顺序,划分相应的责任单位,并有针对性地加以管理
①发生单位提报异常并确认改善结果异常之所以称为异常,是因为跟标准比不相符合,跟目标比不能达标这也是界定异常现象的标准每个企业都会有异常出现,根据ISO的规定,凡是有异常出现都是要开异常单的,但是企业一般都是不开的,原因在于异常发生单位不想给自己惹麻烦,怕开了以后受到管制作为企业的老总,如果一张异常单也没有收到的话,就认为一切正常,既然一切正常,必须无条件达标,不能达标的话就要追究相关人员的责任这样,也可以促使异常发生单位在出现异常以后及时开异常单如果有的人员没有异常出现,也能达标,这就是管理上太胜任可以适度提高他的目标,直到反映出问题为止问题反映出来并解决之后,又会达到目标目标达到一段时间以后,再适度提高,这样就会进步身为老板能够管理好这种目标与问题循环就够了
②管理单位挂号、分案、列管、结案发生单位把问题异常提出来,交给管理单位管理单位,第一个挂号,因为不挂号经常被吃案,这个案子就溜掉了;第二个分案给主办单位,任何异常都有唯一主办单位,管理单位事先已经知道对管理单位要求它立场超然,不要球员兼裁判的单位,最好是一个幕僚,譬如说总办、厂办,或事业部经理的助理
③主办单位追查责任单位并确认改善结果主办单位的任务是追查责任单位,并最终确认异常情况的改善结果
④责任单位治本方案及完成期限责任单位提出根本解决的对策和完成期限,然后回到管理单位列管,直到销案为止销案时,第一个要征得发生单位的同意,日后发生类似异常,不能作为目标不能完成的借口;第二个征得主办单位同意,主办单位同意销案,日后发生类似异常,要追究主办单位的失职责任这样,环环相扣,异常情况通过一次、两次甚至三次,一定能得到根本解决Æ做好产销协调做到产销协调,就要求各个单位在事前把问题提出来解决掉,做好承诺,即使出现问题,事后也不推卸责任,这就叫产销协调而不是只由生管单位按照它自己安排生产计划,其他各单位都不承诺,最后做不到又互推责任所以产销协调,要把跟产销有关的所有单位找来,召开协调会假设排定一个产销计划,产就是生产计划,销就是出货计划,在这样的一个生产出货计划上,看各配合单位、后勤单位、执行单位能不能执行,有什么问题,能不能解决,以后能不能照做做好这样的协调,这个产销计划才是可以执行的,才不会有不能执行的困扰Æ掌控实际进度并做好调度实际执行中,如果进度没有按照计划在执行,中间有一点小的变动,生管人员就要及时去调度,尽量弥补这个进度,让它吻合当时的产销计划这关系到产销计划的威信,任何人必须照做,有状况必须处理,必须调度,没有做到的要追究责任,要改进这样产销才可以进入顺畅状态,公司的业务、管理都会得到提升 多种少量的迷思矫正
1.类、种、样很多企业认为在多种少量的生产环境下,实现产能翻倍比较困难企业每天都在换线、换模具,停机时间比开工时间还多,不可能提高效率但是企业真的是多种少量吗?企业的产品要先分成类,一类、二类、三类等每个类也就是几十种产品,企业所认为的多种是多式样,而式样跟生产换线、换模没有太大关系,只不过是换个颜色、换个标志、换个附件而已,整个生产是不会受影响的所以可能是多样的,但不是多种的就算是多种的,也可以由产品设计的标准规格来大幅减少所以,不要被多种少量的思想误导
2.一栋大楼的细部工作分解就算是多种少量,它也不一定会造成生产效率的损失例如,每一栋楼都不一样,符合多种少量的特征但是把这一栋楼拆解来看,它的挖土都是一样的,它的轧钢筋都是一样的,它的定模板都是一样的,它的灌浆都是一样的,它的装修也都是一样的所以,动作分解以后,97%是一样的,剩下的3%只是组合不同而已所以,即使产品千变万化,也不一定影响效率
3.快速换模/换线如果是不得已,需要换线、换模,就要发展快速换模以前一个汽车的冲压模要换四天,后来进步到四小时,而现在的丰田汽车,换一个冲压模只要7分钟所以,丰田汽车即使一台车也能定做生产,不费什么周折可见,要发展快速换模、换线,可以大量地生产各种不同的规格,提高自身竞争优势,把竞争对手远远抛在后面
4.模块化生产可以对所有产品的前80%至90%实行模块化生产,然后再采用模块化的组合,以此来满足多样化、客制化的要求 使用率及效率的合理水平 产能效率上有两个率,一个叫使用率,一个叫效率
1.使用率=实作时间/投入时间>=85%使用率包含人、机器、厂房,很多企业的人员还没有被充分利用,这个使用率往往低于30%如果能把30%提高到50%,或者提高到80%,就相当于增加了两三倍的人力企业的正常使用率应该达到85%
2.效率=实际产量/标准产量>=100%效率的重要性很多企业已经意识到了,也正在试图改善,但产出效率仍没有达标据了解,很多企业的效率只有标准效率的40%,本应该做到100%如果效率做到100%,使用率也做到80%的话,企业大概增加了将近10倍的人力
3.与其补人、加人不如先提升“二率”所以,与其加人补人,不如先把使用率和效率提升先把人的使用率,机器的使用率,厂房的使用率提升到80%以上,接着让这些人员的效率提升到100%,这样,根本不用补人、加人就可以增加两三倍的业绩 生产的层别简化及有效管理
1.作业必须__改善且具竞争优势__的改善有两个要件第一个是科学的分析;第二个是改善的结果跟同业比,要有竞争力如果改善的结果还是不如别人,一定是改善不够__
2.异常需根本解决发生异常现象要及时提出,及时处理,找出责任的源头,并从根本上解决问题
3.新手须快速变熟手一个新手必须能在最短的时间内变成熟手,以提高效率
4.产销需顺畅生产和销售单位要配合好,计划好,做到产销顺畅 产能管理的心得与体会
1.整合现有资源充分发挥调度作用,提高使用率和效率,整合现有的所有资源,企业可以不花费代价就将效率提高几倍以上
2.激发脑力及潜能企业用人,不但要让他发挥出他的体力潜能,还要让他发挥出他的脑力潜能,这才是人最大的价值如果能把这部分价值__出来,企业的产能效率可以翻几倍
3.善用科技及方法新的科技日新月异,一秒千里因此不要拘泥于以往的__的技术和方法,丢掉过去的老包袱,采用最新的科技、最先进的方法,就能大幅地提高产能第九讲全员品管零缺点上 全员品管概述
1.零缺点和全良品很多企业都在推零缺点运动,或者在推六西格玛六西格玛的不良率是3%左右,几乎是零缺点了Æ零缺点是一个理想严格讲起来,零缺点是一个理想,是永远追求的目标就算能在某段时间内做到零缺点,也许过段时间就又会出现新的缺点因为顾客的要求是永无止境的,顾客对品质的要求,也是越来越提升的,所以零缺点只能是努力追求的理想Æ全良品是可以实现的企业可以做到每一个出货都是良品,每一个交到顾客手上的商品,都是良品作为良品,也许有一些缺点,但是那些缺点是不影响使用的企业可以先做到全良品,然后再继续迈向零缺点,向零缺点靠近但是没有一个企业,可以说它的产品已经是零缺点
2.广义的品质以前对于品质的理解,常常局限于产品的品质,其实这是不够的,它还包括人的品质、事的品质因为人的品质不好,他做事的品质也就不好,生产出产品的品质也同样不好所以人、事、物的品质都要兼顾,才是广义的品质,而不能只看这个产品
3.品质故事某工厂接到__一个生产电脑显示器的订单,由于熟知__人办事严谨,特派高级技师督导每一步生产流程,全部检验合格并得到认证的产品,销售一路畅通就在已经销售掉百分之七八十,准备扩大生产的时候,工厂接到__公司要求全数退货___,原因是商场有大量消费者要求退货,这种情况一旦达到一定比例,商场就要求全部退掉工厂派专人到现场抽查调试,产品本身几乎没有任何瑕疵厂家苦恼于找不到原因,最后一位消费者道出了____原来是在打开包装箱后,在包装材料上会看到很多包装时弄到上面的黑手印,一是视觉上感觉极不舒服,继而会联想到厂家的管理不到位,这样不注意细节的厂家,如何保证产品质量一定不会出现问题呢?这才是消费者大量退货的____由此可见做好品质,不单是靠技术,还得靠管理、靠理念、注重细节 品质是谁的责任
1.人人有责还是品管负责品质出现问题,是人人有责还是品管负责?当然是品管单位负责如果人人有责,出现问题就是人人无责了,法不责众,所以必须是品管单位负责
2.品管单位的责任品管单位负责品质,有以下三个责任Æ制定品管规范品管单位首先要负责制定品管规范如果品质没有做好是因为没有检验标准和品管标准,那么这就是品管的责任Æ教导及督促执行品管规范品管单位还要教导及督导各执行者执行品管规范,也就是把他教会,然后在他的执行过程中做好督导将来的品管,不是针对产品去检查,而是针对行为去督导,这是一个重要的概念Æ品质异常真因追查品管单位要负责追查品质异常的____,找出来以后交由责任单位去改善 【自检5-1】请您阅读下面的材料并回答问题某鞋厂总共有8万人,光品管人员就3000多人后来经过__,只留了30人继续做品管,其他的人都去了生产车间,并有生产人员自主检查、制程抽查,取消了检验员你觉得该鞋厂的__符合不符合品管的要求?你认为这种__效果会是什么样的?____________________________________________________________________________________________________________________________________ 见参考答案5-1http://___.cneln.net/kcjy/F26/html/ckda5-
1.htm
3.各自对本身行为及结果负责做好上面的三项工作后,可以由生产单位的人或其主管负责检查和抽查,出现问题就是生产单位的责任,而不是品管单位的责任所以,负责品管的人员只需要很少的几个,只需要做好规范制定、教导督导、真因追查就可以了,而检验和执行可以完全交给生产单位的人 如何做好品质
1.检查→制造→设计→业务→管理→全员如何做出让顾客满意的品质?第一,好品质是检验出来的,派人检验,将不良品挑出来,将好的放过去;第二,好品质是制造出来的;第三,好品质是设计出来的,因为如果设计不好,制造再怎么小心也不行;第四,好品质是从业务中来的,如果业务员乱接单,制程条件做不到也不行;第五,好品质是从管理出来的,管理跟不上,其他条件再好也没用;最后,好品质是全员努力的结果到底是哪一个环节在企业的产品质量上起着决定作用,要根据企业所处的不同阶段来确定而且,品质要做好,各部门的责任必须明确,且不能推卸责任,这样品质才能做好
2.A货→B货→C货企业生产出来的产品分为A货、B货、C货,A货可以卖好价钱、B货可以卖普通价钱、C货只能报废,A货为企业带来很高的利润、B货可以为企业带来较少的利润、C货让企业损失作为企业,都想尽量多地生产出A货,尽量避免C货,这就要求企业做到品质稳定
3.高级→中级→低级不同企业生产出来的产品可以划分为高级品、中级品和低级品___同样的原材料,生产出来的产品就有高、中、低级之分呢?原因就在于,企业的制程管理的差异不同的制程管理,所生产的产品的精细度、质感都是不同的,而且这与所采用的材料无关,差就差在工艺、对品质的认真等方面
4.高价→中价→低价高级品的售价最高,中级品售价一般,低级品售价最低,于是就有了高价、中价和低价之分
5.精品货→大众货→排档货无论是精品货、大众货,还是排档货,所用的材料不管是什么,其差异不会太大但是___有那么高的质感差异和__差异呢?品质和品值,一个是质量的质,一个是价值的值,如何把这个品质的“质”提升到品值的“值”,这个过程利润空间很大所以,品管单位一样可以替公司创造价值,如果它能够把品质变成品值,它为公司带来的价值,可能比生产单位还要高 缺点层别 产品缺点可以分为四类,即严重缺点、主要缺点、次要缺点和轻微缺点先分别给每类缺点定义,然后以打分的形式确定产品的分值,再根据缺点的定义,划分产品的类别
1.严重缺点Æ可以造成生命或身体伤害严重缺点是什么呢?例如,一个产品可以造成对使用者身体的伤害,甚至可以使使用者牺牲生命,这个产品就具有严重缺点Æ绝对不能出货具有严重缺点的产品绝对不能出货,就算客户要求也不能出货Æ有过失责任→无过失责任不能出货的原因在于,在很多国家,不是有过失才要赔,即使厂商没有任何过失,顾客在使用中自己受伤,厂商也要赔 【案例】产品引起的赔偿某家公司由于客户在使用其产品过程中使用不当造成残疾,要求厂家赔偿一万美金经过执法机关判定,最终由厂家赔偿一千美元赔偿金也正由于这笔大额赔偿金的支付,导致公司出现严重财务问题所以,在产品具有严重缺点时,一定不能出货
2.主要缺点Æ欠缺部分功能主要缺点是指产品欠缺部分功能,但其他功能可以使用Æ原则不能出货具有主要缺点的产品,基本上不能出货Æ客户同意则有条件出货但是,如果客户要求降价销售,并可以接受产品缺陷的话,可以与客户签订购销合同,将产品缺失功能做免责说明,以免日后客户以原来就存在的缺陷向企业索赔也就是说,可以有条件地出货
3.次要缺点Æ部分功能未达标准但不影响使用次要缺点是指部分功能的不足,即产品的功能不缺失,但是某项功能的效果稍差一些,不影响使用,也符合国家的标准Æ扣分未低于合格分即可出货如果有次要缺点的产品在其打分的时候,没有低于预先确定的合格标准,就可以出货Æ内规→行规→国规产品质量的参考标准有厂内质检标准,叫内规;有行业标准,叫行规;也有国家标准,叫国规一般来讲,内规严于行规,行规严于国规之所以内规最严格,是因为有利于企业提高产品质量
4.轻微缺点Æ外观瑕疵不影响使用轻微缺点讲的是一个外观上的刮痕、脏污或色差等,只是在感官上有一些差异,完全不影响使用Æ扣分未低于合格分即可出货如果有外观瑕疵的产品在其打分的时候,没有低于预先确定的合格标准,就可以出货Æ实用面→心理面但是轻微缺点,有的时候可能会变成次要缺点,甚至会变成主要缺点以前这些外观瑕疵,消费者不太在意,但是当消费水平提高的时候,这个色差就会变成主要缺点总之,就是实用面的瑕疵变成了心理面的主要缺点 【案例】手提电脑上的指纹现在的手提电脑即使用手按上去,也不会留下指纹的痕迹,以前的手提电脑却不同,指纹可以被留下其实,这也只能算是轻微缺点,丝毫不会影响使用但是,由于消费者越来越挑剔,原来的轻微缺点,变成次要缺点,再变成主要缺点,后来消费者就开始纷纷退货这就是没能在感性上满足消费者,令他的心里不舒服,所以实用面的瑕疵变成了心理面的主要缺点,并最终导致退货
5.全良品扣点制→零缺点全良品需要经过三道检查,如果这三道检查确实做好,百分之百的不良品都可以在厂内挡住,就不会流到外面去因为在厂内挡住代价最低,流出去以后可能要赔偿,可能是退货,得不偿失Æ源流检查占80%源流检查讲的就是追查不良的源头,把不良的原因消灭掉如果发现很多的不良是来自于设计的不良、模具的不良、材料的不良、配方的不良时,若没有去改,制程人员再怎么小心,产品也是不良就是说,很多的不良不是来自于操__,而是来自于源头上,这就要从源头去消灭,叫源流检查通过源流检查,可以消除80%的不良品Æ自主检查占15%自主检查是指操作的人对自己生产的产品的品质做一个检查操作的人最了解产品,他如果发现不良品,就直接留下,不让它进入下一道工序当然,操作的人要检查哪些地方,要怎么检查,要由品管单位去规范通过自主检查,又可以消除15%的不良品Æ顺次检查占5%顺次检查是由下一工序的人对上一工序交来的东西先检查,确认合格才继续做如果确定不良,就交由上一工序改善,这就叫顺次检查通过顺次检查,大概可以挡下5%的不良品Æ不做、不交、不收做好这三道检查以后,有个三不原则不做不良品、不交不良品、不收不良品,即不做、不交、不收如果能坚持这三步,那么任何不良品,都可以在厂内挡住Æ制程抽查谁来做由执行者自己检查品质,由执行者的主管做制程抽查,这样品质的责任才能由执行者全部负责品管既不做检查,也不做抽查 【案例】品质决定需求很多女孩子在结婚的时候,如果嫁妆没有一台捷安特自行车,会认为是很没面子的事同样,在美国的硅谷,身价十亿的电子新贵以捷安特自行车代步___捷安特自行车的需求档次比较高呢?原因就在于它的品质高,品质决定了需求的档次第十讲全员品管零缺点下 品质稳定的三道标准与四道检查
1.品质合格靠技术,品质稳定靠文化品质合格与品质稳定是两个概念品质合格靠好的设备、靠好的技术就能做到,而品质稳定必须靠管理、靠文化,没有很长时间的管理积累与文化积累,品质稳定是做不到的就算管理有积累、文化有积累,如果方法不对,也还是做不到所以,企业首先要积累一定的管理经验,积累一定的正确的文化观念,采用正确的方法来做到品质稳定品质稳定后,企业产品的价值将有很大的提升
2.三道标准Æ作业方法标准占80%第一道标准是作业方法标准,有80%的不稳定是因为没有作业方法的标准,或者是有了标准没有照做Æ作业条件标准占15%第二道标准是作业条件,或叫制程条件有15%的品质不稳定是因为温度设定、速度设定、压力设定、时间设定等制程条件没有标准因为条件的不稳定,造成品质的不稳定Æ原始设计标准占5%第三道标准是原始设计标准,原始设计标准讲的就是图面、公差、配方等设计没有做好,造成执行者怎么做都没有办法让产品品质很稳定,这部分不稳定大概占5%
3.四道检查Æ有没有标准第一道检查,看有没有标准先看作业方法的标准有没有,如果没有,就要明确应该由谁来制定Æ有没有照标准做如果有作业方法的标准,那么第二道检查要看有没有照着标准做如果没有照做,查明原因,提出改善方案Æ照做结果是否符合标准第三道检查,看照做的结果有没有符合标准如果照着标准做,结果还是不符合标准的话,就要看标准是否存在问题如果标准有问题,就要修正Æ标准有无定期修正第四道检查,看标准有没有定期更新标准不是定下来就不改的,要随着技术进步进行更新Æ落实与贯彻利用这四道检查,再结合三道标准一定可以将品质不稳定的问题查明__,找出它的责任者,找出它的真因针对真因,要求责任者__改善,品质就能稳定 ISO的迷思与矫正
1.ISO的迷思很多企业做了ISO认证,花了很多钱,但没有达到预期效果,对于很多问题仍然很迷惑,不知道怎么办Æ目的何在首先,做ISO的目的是什么?当然是完善企业的管理、提高效率,但是企业做了以后,达到目的没有?没有Æ有何助益第二,做ISO对老板、对员工有什么帮助和益处?能弥补技术能力不足、加快内部流程等等,但是有没有达到效果呢?没有Æ有无阻碍及妨害第三,做ISO有没有遇到阻碍?有没有造成其他的妨害?有,而且阻碍和妨害还很大有些企业,只有老板想做ISO,员工都不愿意,结果很多工作都被放在一边,去应付ISO这叫未谋其利,先受其害Æ是否尾大不掉,进退维谷到后来,不想做也不行了,箭在弦上,进退维谷可见,一些企业做ISO的确造成了很多问题
2.ISO的矫正对ISO的实施效果做检查,如果能符合下面的四个不,就是真地在做否则,就是在应付Æ不作假第一个是不作假ISO如果要作假,就失去了ISO本来的意义有些企业在做ISO的时候是通过作假才通过认证的,通过以后只好继续作假Æ不增负担第二个是不增加负担做ISO如果增加负担,那企业做的肯定是错的ISO一定是在现况工作中,举手之劳就把它做好有的企业不了解ISO,把现在的工作放在一边,另外做一套ISO的工作,这肯定是不对的,因为这样的做法给企业增加了负担Æ改善不合理第三个是改善不合理如果发现作业不合理,就去及时地改善它但有的企业怕改善的时候牵一发动全身,在ISO复检的时候没办法自圆其说所以,明知不合理但是不敢改Æ不应付检查第四个是不应付检查也就是说ISO来检查,企业什么都不要准备,完全拿现状给他看,而不是提前做好准备来应付检查如果是应付检查,就没有必要做ISOÆ说、写、做一致如果上面的四个不企业不能做到的话,企业就没有必要去做ISO认证,国家也就应该取消其ISO认证ISO没有规定企业如何去做,是企业作茧自缚,写了很多做不到的事,最后只好作假所以,企业就做到三件事,就是说、写、做一致做如所写,写如所说ISO越简单越好Æ为改善及强化体质而做ISO的真正目的,就是建立标准化,这个标准化不只是针对品质,而是针对所有的流程标准化的目的是强化企业体制、流程,让企业的作业更顺畅、更轻松、更有效ISO应该是一个标准化的委员会,或者是一个幕僚室,来做管理者单位企业的认识存在界定错误,如果不能矫正,企业就会陷入歧途,永远走不出来 “全员”的涵义
1.福利有份,负责无份全员品管的“全员”包括哪些人?包括所有的人员很多人在分福利的时候没有自己的是绝对不可以的,而出现问题却又不想负责任,这种想法是需要改进的
2.要求“大家”,漏了自己员工的错误思想在讲权力的时候都不会漏掉自己,在讲责任的时候却只想到大家;讲福利的时候都有自己,讲义务的时候只有大家
3.全员负责的先决条件全员负责,有两个要件Æ找得出来第一,谁造成的品质不良,必须能找得出来有时候人太多,不能确定到底是谁的责任,就让相关的人员都负责任,全都受到处分这样,大家就会把真正的责任人找出来Æ考绩挂钩第二,将员工生产的产品的品质与他的绩效考核挂钩 品质的层别简化及有效管理
1.分清各工序权责管理者要把各工序的权责分清楚,谁的责任包括什么都要很明确
2.做好上下工程交接对上下工序来说,下一工序如果发现不良品,可以拒收,将它退回上一工序如果下一工序发现不良品,却没有退回,还接着做的话,它就要负相关的不良责任
3.谁做谁负责不良品是由谁做的,就由谁负责任
4.追究责任的目的品管单位在做好自己该做的三个要件之后,品质不良是谁做的谁就负责负责的目的不是处分和罚钱,而是改善、提高品质
5.从源头消除不良因素在源流检查中,品管的工作很重要,必须找到品质不良的真因,而不是找到它延伸出来的现象找到真因的源头就要去消除,才能一劳永逸如果只是针对现象去处理,就不能根本解决品质不良的问题
6.落实贯彻标准化作业人们发现80%的不良,来自于非标准作业那么怎么样能够让人员落实贯彻标准化作业呢?落实是指结合实际需求,如果标准不能跟实际作业者的需求结合在一起,就无法去贯彻贯彻是坚持照标准做,就是落实贯彻执行标准落实做到就能贯彻,贯彻做好就更能落实,形成一个良性循环如果作业者做出不良品,而他又不承认没有按照标准做,企业又如何去证明呢?这就需要做一个结果推论事先按照标准做出来一个结果,并经作业者确认如果作业者做出来的结果,与按照标准做出来的结果不吻合,就可以推断,他没有照标准做要让每一个作业者知道,不照标准做,所产生的损失叫做故违故违造成的损失,依法可以要求赔偿这样,作业者就不敢不照标准做所以落实贯彻,除了道德劝说以外,还要有一个法理的依据 品质管理的经验与结论
1.“养刁”顾客的胃口随着市场的竞争和供大于求的出现,市场进入买方市场就是说,当别人的东西比你好的时候,你的东西就卖不掉了所以,企业要设法养刁顾客的胃口,让他在用惯你的产品之后,一旦用了别人产品,他就会感觉不习惯这样,他就会非用你的产品不可
2.__deInChina现在,世界各地的很多商场几乎都有“__deInChina”的产品但是,作为中国人,我们并不觉得自豪,因为这些“__deInChina”的产品全是中档产品,进不了精品商店当“__deInChina”的产品达到世界级的精品的时候,中国人才会觉得这是很光荣的事随着政策的开放,世界级的大厂商纷纷在我国设立工厂,并带来他们先进的技术和管理,“__deInChina”的产品已经在快速地提高自己的品质,汽车行业是这种变化的代表
3.人无我有→人有我良→人良我优→人优我廉→人廉我转身为一个企业,不要自满,要做到这几点Æ人无我有别人做不出来,我做得出来,我独卖;Æ人有我良别人也能做出来,但我做得比他好;Æ人良我优别人也能做好的时候,我是这里面做得最好的;Æ人优我廉别人也做得非常好的时候,我做得比他便宜;Æ人廉我转别人也做便宜的时候,我不跟他竞争了,使用蓝海策略,换一个新产品第十一讲预防维护零故障上 预防维护概述
1.老人易病与旧机易坏老年人容易生病,因为老了,抵抗力差了,出现病变的器官是不能轻易移植的;但是机器旧了,不一定容易出故障,因为机器坏掉的零件是可以换掉的机器外观老旧,但内脏如新所以,机器故障跟老人生病是两个概念机器可以通过预防保养做到零故障
2.保养重于维修,预防重于保养维护预防重于保养,保养重于修复人人知道这个道理,在实际工作中就应该去积极地预防,或者好好地保养,而不是等它出现故障才去修复
3.人才好的找不来,差的不能用机器的故障部分来源于维护人员的不专业有两个原因加剧了维护人员不专业的__存在Æ好的人才找不来,因为他们一般更倾向于自己开店;Æ差的人员不能用,他的技术有限,经常把小故障修成大故障,等技术熟练了,他也打算离开了
4.零故障不是天方夜谭零故障不是天方夜谭,保证可以做到 【案例】故障率与收益有一家轮胎厂经过专家__,故障率降低了90%,每年省下
4.5亿的资金仅此一项改进,令企业的收益增长了近十倍可见,降低故障率与提高收益的关系有多密切 修机员层别 企业的机器维修员可以根据其保养、维修设备的方式划分出层次
1.机器故障立即抢修好的机器故障立即抢修好的只能算三流的修机员即三流修机员只能去抢修
2.机器故障抢修不好的机器故障抢修不好的是不入流的修机员,他没有做修机员的资格
3.二流修机员二流的修机员是机器故障后,能立刻把它抢修好,还能把故障原因排除即不只是修好机器,还能让机器以后不再出故障的修机员是二流的修机员即二流修机员从故障去改善
4.一流修机员一流修机员没事可干在下次买新机器的时候,要求他做改良设计,让这个机器根本就不会出故障即一流修机员从设计去改良 【案例1】松动的螺栓有一家工厂,每隔两三个月,同样的机器的一根轴就会断掉一旦断掉就要停工4小时维修人员唯一能做的事就是把断掉的轴赶快换掉但是,从来就没有人去追查这个轴___会断掉后来有位专家发现,原来故障设备都是高速振动的机器,固定轴的那个螺栓经过高速振动就会变松,松到一定程度,轴就会被打断原因找到以后,定期去拧紧螺栓,结果轴就一直没有被打断这就是一流维护与三流维护的区别 【案例2】烧毁的马达一家工厂有4个人专门负责修马达工厂有几百部机器,每部机器上都有很多部马达,这些马达平均一天要烧坏8个,修一个马达需要4小时所以4个人固定就在修马达他们以为马达用久了就会烧,这是正常现象后来,专家发现不是用久的原因,而是__的时候,空气中弥漫着很多金属粉尘,金属粉尘被马达的吸风口吸进去,导致散热不良,然后就烧了后来,他就安排给马达装一个防尘罩,结果故障率大幅下降可见,作为维修人员,只会抢修还是不够的,必须从源头发现产生故障的原因并将它解决 做好三级保养,机台零故障 三级保养做得好,机器可以零故障
1.一级自主保养一级自主保养,就是由操作机台者自己做保养工作具体实施步骤如下Æ由维修单位制定自主保养表Æ由维修单位将机台清理、标示好Æ由维修单位教会机台操__Æ交由操作机台者执行Æ操作机台者做简易的清洁、检查、润滑Æ轮班保养项目须分开Æ机器故障前一定有故障征候
2.二级巡回保养二级巡回保养,就是由驻责任区的维修员,针对他的责任区去巡查,然后做保养Æ由责任区维修员执行二级巡回保养,是由责任区维修员针对他的责任区去巡查他的机台巡查的时候要看第一个一级保养有没有确实在做保养Æ特殊工具的清洁、检查、润滑Æ针对一级保养故障及时予以排除Æ针对一级保养查核是否确实二级保养再做好,基本上故障在有征候的时候就能得到排除,就不会真的出现故障
3.三级定期保养三级定期保养,是根据机台的寿命,定期做大规模保养Æ依机件寿命设定期限根据机器和零件的寿命设定一个时间,有的是半年,有的是一年,有的是两年,最多不会超过三年Æ视人力及技术水平决定自做或委托如果维修人员没有那么多,其能力不能负荷,那么企业可以委托给原厂或者是专业厂来做委托专业工厂来做的好处在于第一,由原厂来做,它对企业要负一定的维护责任;第二,它如果有新的技术,或者新的零件,设备也可以适时地更新,以提升企业的机器性能Æ将机台拆开清理、校正和更换零件把这个机台整个拆开来,把已经到寿命的零件换掉,即使它还没有坏因为这个零件可能过不了多长时间就会坏了,等它坏了的时候再拆开来,损失更大三级保养,是一个定期的大保养,把机器整个拆开来,该更换的更换,然后重新矫正,重新装机,这个工作量很大Æ核算修缮效益要核算一下修缮的效益首先要知道,修缮会产生哪些成本,机器故障会产生哪些成本零件成本是小的,人工成本是小的,机器故障造成的停工损失的成本就比较大但是最大的成本,是因为机器常故障,产销不顺畅,造成业务不敢满载接单,造成产能浪费的损失这个损失很大,也许就是营业额的50%,这是很多人没有算到的修缮成本 维修须定出作业标准及标准工时
1.维修作业标准维修作业要定出作业标准和标准工时在定标准工时之前,要去做一些改善,不是说现在怎么修,就把它定成标准,要综合考虑不同人修理的不同工时,最后制定出标准的工时在作业标准的制定中,应该考虑的问题主要有Æ事前防范,事中保养,事后排除在作业标准上,不是只有故障后的修复,故障后修复是最不得已的手段应该重视事前防范,做好事前防范,可以消除大部分故障事中保养就是有故障征候的时候,及早发现并加以排除,花的时间最少事后的修复是下策,事前的防范是上策,事中的维护是中策所以,应该把90%的故障在事前防范掉事后的修复,应该降低在10%以内,或者5%不能完全消除的原因在于,人为操作错误也会造成故障人为操作错误的责任应该由这个操作人的主管来负,因为新手在不熟练以前,主管不能让他去操作Æ维修作业的三个层次维修作业可以分为三个层次
①第一个层次,拆、搬、装这个层次是花费人力最多的一个层次,占80%人力花费,但是这个层次最不需要技术
②第二个层次,修理修理需要一定的技术,但技术含量不高只要有个标准,照着修就行了这个层次占15%的人力花费
③第三个层次,判断如何修及如何改良判断机器哪里出现了故障,如何修理以及这个机器要如何改善,这才是最高的技术这个层次不但需要技术,而且需要经验这个层次占5%的人力花费,安排一个人就足够了在划分层次的基础上,维修人员就跟研发一样,不必统统都是__只要找一个真正的__,再找几个助理__,其他统统是徒弟就可以了这样,大家互相配合,各有所得如果全都是__,反而坏事Æ维修手册维修手册又叫故障排除一览表可以针对这个机器常发生的故障,设定一个故障排除一览表,然后让新的人员照表上的标准程序去修复,他可以完全照着标准化作业,去排除一些常发生的故障 【自检6-1】请您阅读下面的材料并回答问题一些机器的制造厂商除了随机附送操作手册以外,还经常送故障排除一览表你认为机器制造商是如何考虑的?____________________________________________________________________________________________________________________________________ 见参考答案6-1http://___.cneln.net/kcjy/F26/html/ckda6-
1.htm
2.维修标准工时Æ待命不算工作作为维修人员,大部分时间在等待,因为机器没故障,他无事可做这种等待算不算工作?待命不算工作机器没有故障的时候,维修人员可以去做二级保养,就不要在那里待命了 【案例】维修人员的全方位性某纺织厂原有维修人员30余人,筛选以后只留下7个人这7个人分白班和夜班轮流值班有时,晚上机器出现故障,要到白天才能修,因为晚上值班的是学机械的,而出故障的机器是电机,他修不了这种情况经常出现,严重影响了生产后来,这个公司招聘新人进来以后,都要先让他自学3个月原来是学机械的,学电机;原来是学电机的,学机械这样,维修人员变成了全方位维修人员,无论是电机还是其他设备出了毛病,都可以通过这些人来及时解决Æ异常须列管改善定了标准工时以后,有的时候却做不到原因有很多种,可能是维修人员的能力不够或者努力不够如果能力努力都够,工时却超过了标准,这就是异常,需要列管,需要改善,最后再纳入标准 维修须考核能力及绩效 维修人员的绩效和能力是要考核的考核的方式可以有以下几种
1.维修日报表维修人员必须每日提供维修日报表
2.核算效率根据维修人员的日报,核算他的效率看看他有没有在规定的时间内完成工作,如果没有,需要说明原因,若说不出来,不是能力不好,就是努力不够__如此,一个维修人员的真正能力就可以很清楚,能力差的就要换掉,绝对不能让他滥竽充数
3.定期技能测试定期进行技能测试,很容易操作找一个机器故障,让维修人员当场来修第一,看他能不能修好;第二,看他多长时间修好,符不符合标准如果两条都符合,表明能力和努力都够既然他能修得好、做得到,那么日后如果做不到,就是能力和努力有问题
4.机台故障一定是三级保养不到位机台出现故障,一定是三级保养不到位如果不是保养的问题,就是操作不当造成的,那么操__的主管没有把这个人训练好,是有责任的第十二讲预防维护零故障下 “一师带六徒”益处多
1.“一师带六徒”可__运用于任何专业一师带六徒,可以用在任何行业、任何专业岗位,包括研发、维修、营销、管理等等
2.免除技术专才难求、难管、难留之困扰一师带六徒,不只是解决人才难找、难管、难留的问题,最重要的一点,是这个模式__下去以后,很多不按照规范行事的习惯都改掉了
3.推而广之,绩效更高推而广之,一师带六助师,每助师带六徒,可做四十三个__的工作,甚至因分工合作及有效管理,避免老大,绩效更高很多岗位工作,专业工作的工作分量大概只有5%,需要一般专业的占15%,不需要专业的占80%5%的部分由真正的__负责,15%的部分由助理负责,剩下的80%由徒弟负责按这个模式做下去,企业就没有找人的困难了,可以进新人让他们从徒弟做起,然后层级渐进个人能力够的,让他当__,否则,就让他一直当徒弟或助理__ 不可抗力因素的迷失与矫正
1.不可抗力的迷失不可抗力经常成为各个单位推托责任的借口Æ台风、地震、洪水是天灾还是人祸认为是天灾的人,是坐以待毙型的想法;认为是人祸的人,是不求甚解的想法台风、地震、洪水既不是天灾,也不是人祸,而是自然现象之所以会造成天灾一样的损失,是由于防范不周天灾一定是人祸造成的,人祸一定是自甘堕落造成的做好预防工作,自然现象来了就不会有损失,天灾也就不会形成Æ机台老旧、新手、操作失误、停电、……是不可抗力很多主管经常以机台老旧、新手、操作失误、停电等原因来为自己开脱,认为这是不可抗力,没有办法但是,机台老旧、新手、操作失误、停电等并不是不可抗力做好预防工作,这些都是可以预防的Æ机台故障不可预知、不能预防机器故障是可以预防的,预防的方法就是及时做好检查工作做好预防检查工作,可以用一级点检表如果他没有确实检查而伪造记录,造成故障损失,叫做故违故违造成的损失,是可以通过法律索取赔偿的,所以给责任人一个压力,让他如实做好检查
2.不可抗力因素的矫正很多的不可抗力因素,严格来讲就是心态的问题尤其是当主管不太懂管理的时候,就容易受其影响,随声附和,最后只好自甘损失Æ落实贯彻三级保养只要三级保养能够落实贯彻,机台绝对不会出现故障如果再出故障,只有一个原因,就是没有按照正确的方法操作那样的话,操__主管要负责任这两点因素排除了,绝对不会出故障Æ与绩效挂钩机器故障跟绩效挂钩,这个绩效挂钩不是只跟维修单位的绩效挂钩,连生产单位的绩效一同挂钩 【案例】绩效挂钩有一家公司的机器出了故障,员工都很高兴,因为故障对他们的利益没有影响,他们可以趁机休息一会了后来,公司实行了机器故障与维修人员、生产人员的效益挂钩一旦机器坏了,生产人员和维修人员一样,都是要受到惩罚的所以,一出现故障,工人都很着急,马上去找人来修理可见,机器故障与维修人员、生产人员的效益挂钩是很有必要的Æ举证责任举证责任强调的是,无法确定谁是造成故障的人的时候,相关的人员就有找出这个人的责任,否则他就要对这个机器故障的损失负责任也就是说,如果找不到那个帮他负责任的人,就由他自己负责,这就是举证责任 全面预知管理(TPM)的趋势
1.TPM TotalPredictable__nagement最近十几年来的一个新的趋势——TPM,早期叫全面预防保养;后来,改成全面生产维护;再后来,改成全面生产管理但是后来发现,全面生产管理也不够了,因为它做到最后,还不能确保万无一失
2.故障损失不计,甚至不能承受有很多企业,只要一出故障,损失动辄千万,甚至上亿,企业不堪承受所以,后来TPM发展叫全面预知管理,就是任何故障征候一定要事先知道,然后加以排除,绝不允许出现任何故障有些行业必须这么做,像钢铁业、化工业、金元业、硅元片业、LCD面板业等,这些行业一有故障,损失都是很严重的所以,它们必须推动全面预知管理
3.科技及工具进步,已能自动侦测故障征候科技及工具的进步,已使自动侦测故障征候成为可能出现任何故障征候,相关的设备就会自动__这种__系统的优点在于__及时、检测成本低
4.没有不可抗力,没有任何故障的借口当预防和检查工作做好以后,就不存在不可抗力一旦出现故障,也不要找任何借口,就是预防和检查工作没有做好
5.优势竞争的必然方向全面预知管理,现在已经成为一个趋势,尤其是故障损失非常严重的企业这也是企业争取竞争优势的必然方向 维护的层别简化与有效管理
1.广义的机台维护广义的机台维护不但包括自己的机台,也包括售出的机台,或者其他的硬件和软件的维护这样来看,企业对维护要建立一套标准化作业、模块化作业,甚至建立一套非常简化的作业简化的机台维护,例如远端维护由于现在设备数码程度越来越高,有些设备可以通过网络进行远端维护一根__线就可以解决问题,免去了技术人员跑来跑去的麻烦
2.三层维护维护分三个层级Æ第一个层级,占80%,不需要什么技术,一般人经过指导都会做;Æ第二个层级,占15%,需要简单的技术,受过训练的人员基本能做;Æ第三个层级,占5%,需要真正的技术,有经验的人员才能做针对三个层级,可以把80%的维护交给操__做;把15%的维护,让企业的维修人员来做;最后的5%的维护,送回总公司做,或者派专人去做 【案例】某网络公司的产品经常发生故障,所以就要派人去修公司有37个工程师,仍不能满足维修需求后来发现,这些工程师的92%的故障是集中于前10个故障,这10个故障里有8个可以完全交回企业自己解决后来公司就安排人员针对这些故障进行远程维护,通过__的方式教客户自己维护这样,减少了工作量的80%以上另外,还有一部分故障就是换换零件的小毛病,驻地的销售人员经过培训就完全可以胜任只有3%是心脏部位的故障,需要寄回总部修从此这个公司根本不需要这么__修工程师了,只留三个在总公司公司的费用也大幅降低可见根据维护层级安排维护方式,对于公司降低成本有很大意义
3.设机台的履历表企业的机台,首先要设立一个履历表相关人员可以方便地知道它的故障情况、保养情况、零件更换、根据寿命更换的情况、定期保养的记录等也可以知道这台机台有没有正常使用,它的寿命和它的使用性能有没有符合当时厂商承诺的标准如果不符合,那就要求厂商改进,甚至赔偿有这样的履历表,就可以提出合理的、合法的要求
4.故障工时与损失统计及追踪改善对于故障的工时,应该做一个统计然后,对于故障的项目要列观、改善发生故障只有两个情况,一个是保养不当,一个是操作错误保养不当谁该负责、操作错误谁该负责,都要去追踪改善,绝不是任其恶化
5.维护人员绩效考核故障工时与损失统计及追踪改善工作都做好以后,企业可以把这些数据纳入维护人员的绩效考核不只是考核绩效,也考核他能力够不够 预防维护管理的经验与结论
1.机器无新旧,只有保养好坏机器无新旧之分,只有保养好坏之别因为机器的零件坏了以后,是可以更换新零件的,所以,即使很旧的机器在换了新零件以后,和新的机器在性能上没有什么差别但是保养则不同,保养得好,机器的性能稳定,就不容易出故障而保养得不好,机器就容易出故障所以说,机器无新旧之分,只有保养得好坏
2.运用专家系统一个完全不会维修的人,可以依靠专家系统把机器修复专家系统是无数人、无数年的经验积累经过整理形成的一个非专家通过系统可以做95%的专家能做的事专家不必担心会被这个系统所取代,因为专家有5%的技术,这个系统是没有的人们希望在技术专业的工作上,能够整理出专家系统然后,让非专家能够通过专家系统,去处理专家才能做的事
3.外修的惊人改善实例除了远端修护以外,现在有的企业研发出一种机器,它可以做远端遥控这个机台的运转,经由卫星通讯是可以感应的远端监控机器可以随时通过感应矫正它的设定系数,让它永远保持在最佳状态,让它根本不会出现故障一有故障征候,就可以直接在远端遥控修护第十三讲采购外包皆得利(上) 对于制造性企业而言,采购并不是拼命压价,不然供应商就会血本无归;外协也并不是让外协厂家无利可图企业追求的是以最低的__买到最好的产品,并为客户提供更具竞争力的服务,也就是双赢的局面 制造性企业采购现状概述 采购是制造性企业日常运营的重要环节本讲首先从制造性企业采购环节的基本要素入手,系统全面地展开相关的讨论和阐述
(一)制造性企业采购环节的基本要素在制造性企业的运营中,采购环节的基本要素如下
1.采购计划Æ采购计划在采购环节中的位置从理论上分析,采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上,寻找和选择合理的供应商,并就__和服务等相关条款进行谈判和实施,以确保需求满足的活动过程在这个过程中,首先就是形成采购计划的环节Æ需求存在不确定性企业最初形成的采购计划必然是笼统和模糊的,其根源就在于企业对生产物资的需求存在极大的不确定性,并且这种不确定性是始终会存在的
2.采购流程企业采购的实际完整流程如图7-1所示图7-1企业采购的基本流程示意图
3.采购模式企业的采购模式即实施企业采购的__管理形式根据供应链的表现形态的差异,采购模式主要分为以下两种Æ随行就市的交易行为这种方式是指企业根据市场环境大的具体情况来挑选所采购的具体材料及其供应商,主要考虑的因素是所提供材料的性价比以这种采购方式为特征的供应链是非常有效的,它非常机动灵活,并且不需要企业投入额外的精力对供应商进行管理Æ基于时间成本的应对选择以上随行就市的交易行为在企业规模不大以及环境相对稳定的情况下是可行的,但随着市场变化的加剧,企业对时间成本的要求会越来越高,时间对于任何一个企业而言都是紧迫的在如此的情形下,企业会在以下三种方式中进行选择来确定其采购模式
①追加劳动投资;
②库存,这意味着企业生产运作管理的开始;
③供应商送货
(二)决定采购__的不同层次水平在企业采购中交易的一般都是大宗物资,这时__就显得分外重要,在确定__的过程中企业与供应商往往寸土必争在实际的采购过程中,企业确定__的方式可以划分为以下几个层次水平
1.三流采购——杀价杀价是采购的天性习惯上大家总是觉得在采购中不杀价是会吃亏的,但实际上再成功的杀价也不可能带来最合理的__因为出售方永远比__者更精明,即便一次成功,下一次的____一定会更具欺骗性,令人防不胜防
2.二流采购——议价议价是指在采购中双方经过合理地谈判,寻求一个双方都能接受的__,即供应商可以得到合理利润,采购方也可获得__优势在谈判过程中,双方经过较多接触,增进彼此的了解,通过协商得到一个合理的__,这比杀价已然进步很多
3.一流采购——计价计价就是计算成本,即通过对所要采购物资的生产工艺、市场行情走势以及供应商的相关信息进行分析,从而计算出采购物资的实际成本,进而确定合理__也许大家有疑问,身为企业采购人员,是否有办法对所有的商品都了解,并计算出各种原物料的实际成本呢?其实计算成本并不困难,通过与供应商的交涉,由他们提供详细成本,并按照企业的方式进行计算,就可以计算出成本
(三)采购中计算成本的基本方法企业采购中计算成本的原理较为简单,但实际操作起来存在一定困难企业在采购过程中计算成本时必须要注意以下五个环节,这些对于较为准确地计算出成本至关重要
1.挑选供应商作为企业采购人员不可能事事皆通这就是说,计算成本的第一手原始资料必须要由供应商提供那么作为交易一方的供应商是否愿意提供详细成本、抑或是否愿意提供准确的成本呢?这就需要企业在采购时要学会挑选供应商,在不断地交易中辨别并寻找那些讲诚信、有信誉的供应厂商很多实例表明错误选择的供应厂商__一定高,质量一定差,交期一定长,往往还会出现其他意想不到的状况为了能够找准供应商,企业采购人员平常在工作中,应该多方收集供应厂商资料,并根据供应商的专长、属性、规模、产能等相关信息建立档案,这样在需要的时候就可以从档案中快速找到适当的供应厂商,并根据他的报价来计算成本
2.明细估价、货比三家企业在计算___格时要用明细估价明细估价是指按照成本表上列出的明细进行估价首先计算结果应该是由直接材料、直接人工的成本来求得明细估价要做到首先,要供应商提供生产企业订货物资的直接材料清单,并明确每一种直接材料的单价;其次,要供应商提供生产成品的直接人工成本然后,企业根据供应商提供的这些资料,制定生产成本表在估价时必须要保证这种计算方式制造性企业的采购行为是经常性的,而且大多数是大宗采购,因而对于供应商来说,向这样的__战略伙伴提供各种原始成本资料,是可以接受的另外,在计价的时候要做到货比三家从建立的供应商档案中,企业要选出若干家进行对比,从中选出报价最低的,因为只有经过比较才能得出最合理最准确的__
3.汇总最低单项,加计合理利润计价时,将多家供应商的报价单汇总到一起,从中选出每项单项的最低价,然后将这些最低单价组合起来,在此结果上再降低30%,此时得到的__就是所需物资较为真实的___格得出合理___后,还要以此为基础给供应商加计合理成本因为作为供应商要想生存就必须获得利润,而且只有供应厂商得到合理的利润,双方才可能实现继续合作,所以企业一定要保持供应商有合理的利润企业要以合理___为基准,根据该行业的合理利润率给供应商加计利润值,只有这样才能保证__稳定的合作,并能够有效避免供应商出现偷工减料等行为一般来讲,按此流程所得到的__会比一般__至少低30%,达到这种程度已经非常成功了,再出色的采购人员也不可能在同供应商的杀价过程中将__降低30%,由此可见,计价的采购方式对企业来讲确实非常有益
4.协助供应商改善降低成本企业给供应商加计的合理利润所指的是毛利,即这个利润中并没有去除供应商的成本也就是说,企业在生产过程中,所发生的成本越小他所获得的收益就越大,这样就为供应商提供了管理动力为了追求最大利润,供应商自然愿意投入精力改善工艺、改造企业生产流程、改进管理方式以期降低管理成本等等所以企业在采购中计价的同时,也在协助供应商降低成本其最终结果是在企业大幅度降低采购成本的同时,也帮助供应商提升了自身竞争力,形成了双赢的局面,达到了互利共生的效果 【案例】某公司需要采购一条100多米的悬吊式输送带,最初供应商是以悬吊式输送带的重量为依据进行报价的,市场行规为1米1万元,最初厂商报价100多万元公司认为__过高,于是派出工程师按照计价的基本方法重新计算成本,经计算得出成本为1米4000元,于是公司请求供应商依此标准重新报价,供应商最初不同意,公司表达了__合作的意愿,并表示愿意按照行业惯例,每米为供应商加30%合理利润经过协商供应商欣然接受了这个__,公司根本没有进行杀价,就不费吹灰之力地将__降低了一半由此可见,供应商的报价一般都很高,采购者按照计价的方式一般都可得到一个较为合理的__ 【自检7-1】请思考并回答供应商评价的重要性?应从哪几个方面对供应商进行评价?____________________________________________________________________________________________________________________________________ 见参考答案7-1http://___.cneln.net/kcjy/F26/html/ckda7-
1.htm
(四)合理采购的__保证——SQA
1.SQA的概念SQA(SupplyQualityAssociation)即供应商品质保证委员会目前很多规模较大且正派经营的企业都会设立供应商品质保证委员会,企业通过供应商品质保证委员会去__相关的供应厂商,使供应商以最合理的__生产最好的产品,与此同时,使企业本身得以在供应商有合理利润的前提下,采购到最有竞争力的原物料
2.SQA的基本职能供应商品质保证委员会是通过一种协助、__的方式来帮助供应厂商降低成本,然后反馈给企业本身,其主要职能是Æ掌控供应厂商产能负荷
①建立产能负荷表并有效管控供应商品质保证委员会要明确供应厂商的最大产能,并予以监控,防止供应厂商超负荷生产,保证产品品质
②选好备份供应厂商供应商品质保证委员会要为现行交易选择备份厂商,以预防突__况,并防止受制于人
③做好订单分配及调度供应商品质保证委员会要将订单按各供应厂商的生产负荷,进行合理分配,并实施监控,根据具体情况进行调配
④要求供应厂商同步成长随着企业的发展、需求的增加,供应商品质保证委员会要与供应厂商沟通__,要求供应厂商及时扩大生产规模,与企业同步成长Æ执行供应厂商评价对于供应厂商要定期从生产负荷、产品质量、__系数等方面进行评价,并与备份供应商进行对比,如果供应厂商已不适合继续合作,应及时予以更换,以保证企业获得最大收益Æ设定降低成本目标,协助厂商执行并反馈部分成果综上所述,制造性企业建立SQA并不是要去压榨供应厂商,而是希望经由协助__供应厂商让他们降低成本,然后反馈给企业自身,使企业在降低采购成本的同时,也帮助供应商大幅提升竞争力,从而增进双方更加紧密地结合,共同开拓更广大的市场 【案例】某公司定期采购一种零组件,分别由国内外两家供应商供应这种零组件技术含量很高,产品__刚性很大国内供应商的__比国外进口低很多,因而供应商认为供应__已经为最低,再无降价可能一次因为受到气候影响,导致__延误,国外进口的零件无法运抵,因而公司与供应商谈判,希望他能够取代国外的零件供应商尽管完全采用国内供应已经降低很多成本,但是公司供应商品质保证委员会仍然希望供应商能够在公司SQA的协助下做一次__地改善SQA的本意只是希望供应商提升产能,派出SQA工作小组进驻到工厂,协助供应商做各种改善改善后产能提升到原来的3倍,最后核算成本,成本竟然也降了40%,供应商非常高兴地降价30%,因为SQA帮助供应商做了这个改善,极大地提升了他的竞争力,从此供应商进军世界,而且最终取代了原来__的一家供应商现在,这家供应商已经是全世界知名的零件供应商,他非常感激公司SQA对他的改善,因为如果不进行这次改善,第一他根本不可能有能力去同__厂家竞争;第二他也不可能面向全世界,进而被国际认证第十四讲采购外包皆得利(下) 肥缺、应酬、回扣的迷失与矫正
1.对于采购的几种错误理解在企业采购过程中,一些过于铺张浪费的现象加之一些采购人员的个人行为,使很多人对于采购产生了错误理解,主要表现为Æ采购是肥缺由于采购人员有权确定交易__,供应商为了以更高的__拿到订单,往往向采购人员馈赠礼品,从而增进沟通,达到个人目的因此,一些别有用心的人总是认为采购职位是个肥缺Æ采购必须要应酬在采购过程中一些必要的交际是不可或缺的,但现实中这些交际往往被无限制地放大,以致给人们带来了要采购先应酬的印象Æ采购就要拿回扣在采购过程中收取回扣现象较为普遍,实际这是一种不合理现象,但由于采购双方已约定俗成,使收取回扣成了相当多人脑海中对采购的第一印象这些思维定式的形成原因是多方面的,认为采购是一个肥缺、应该拿回扣是制度使然,大多数公司对于采购并没有制定相关的规章制度,制度上的不完善,使得采购人员中饱私囊成为可能,而且收取回扣似乎已约定俗成,从公司高层到采购人员非常普遍造成采购过程中大量不必要的应酬原因是由于一种不良习惯,总之是公司买单,作为当事人乐得逍遥这些错误的理解和做法大大增加了采购成本,给公司造成了不必要的负担
2.矫正措施针对这些由来已久的陋习,必须要从根源处着手也许采购人员并不想拿,可供应厂商为了争取生意一定会去送,所以要解决这些问题必须要建立严格的制度Æ完善制度严惩违反企业要针对这些采购中的不合理现象制定严格的规章制度,明确过度浪费、收取回扣为禁止行为,并严格执行,对于违反制度的人员一旦查实,给予严厉惩处Æ计价不留额外空间在采购过程中经由计算成本,在保留合理利润空间的前提下,把那些不当利润全部压缩,从源头上断绝回扣的资金来源Æ培养交情取代交际同供应商的交际成本要有限制,取消那些没有必要的交际形式,用私人交情来替代交际应酬,会更经济更可靠Æ公正考核舍弃旁门对于采购人员的考核要公开公正,严格执行考评规定,以采购成交__为首要依据,__堵死旁门左道 【案例】捷安特早期在采购过程中也存在这些问题,为了破除陋习、降低成本,公司制定了严格的制度
①取消公司所有不必要的交际应酬,并规定任何吃饭都由公司付账,供应商不得付账;
②从高层到普通人员所有回扣一律取消实行了这两项规定后,捷安特要求所有供应商所有供应__先一律降10%,由于应酬费用和回扣的费用实际上也达到了总售价的10%,免去这两项,供应商节省了大量资金,因而非常高兴地接受了取消回扣后公司取得的利润将以分红的形式奖励员工,既增加了员工的收入,又保证了公平公正,避免了暗箱操作的可能规则制定后捷安特一直严格执行,捷安特靠着这一套制度,每年业绩翻一倍,到现在已经是世界第一,开创了世界驰名的商标 【自检7-2】请您思考并回答是什么原因导致“回扣”的出现?回扣主要存在于何种情况下?收取回扣的人具有什么样的特征?____________________________________________________________________________________________________________________________________ 见参考答案7-2http://___.cneln.net/kcjy/F26/html/ckda7-
2.htm 全球运筹(GlobalLogistic)
1.全球运筹的内涵以前的采购范围一般较小,往往采购地点就在企业周边,很少会跨出国界,而今天现代制造性企业早已经是全球调货因为资讯科技的日新月异,使得全球性市场竞争的年代不知不觉地到来在地球村的观念下,运筹管理不再只是讨论国内的供应商关系,而是全球供应链体系的管理(GlobalSupplyChain__nagement),其重点强调如何在全方位、全球性的环境下,以刚好及时的模式思考所有供应链体系之间从接单、买物料、生产到交货一气呵成企业导入全球运筹管理的目标,在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动,都能在企业营运总部迅速与方便地运作
2.全球运筹的理由全球运筹的采购,是对全球资源的调度大到沃尔玛,小到一个乡村企业都可以通过网络,在全球范围内寻求自己所需的原材料之所以在采购中形成了全球运筹的趋势,是因为Æ市场地域扩大,产业纵深拉长随着时代的发展,企业已经不能再以传统有限区域的观念看待市场,而是以全球为基础,因为此时企业的竞争对手已不只是来自区域内的同行,透过电子商务的连接,顾客随时都可能离你而去,因此企业必须通过策略结盟拉长战线,致使产业纵深拉长,而这一切恰恰是以全球运筹为基点的Æ企业资源合理分配全球范围内的战略考量,使资源的配置有了更广泛的空间,企业有更多的选择去挑选自己的合作伙伴,使企业资源达到更合理的配置
3.如何做全球运筹全球运筹管理的运筹范围为全世界,企业应将__的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动,进行全球化的整合,结合资金流、资讯流、商流与物流等环节,消极面上达到降低营运成本,积极面上能促进提升企业价值力具体为Æ“集散式”物流的延伸物流管理是在供应链范围内把货品从供应商运到消费者的增值过程,在全球运筹的视角下,物资的流通范围必然跨越国界,作为制造性企业要放开眼光,跳出地域性的限制,在全球范围内调配资源,使物资的集散延伸到世界的每一个角落Æ信息的联结在全球调配物资,信息就显得越发重要掌握了信息,就等于把握住了商机因而企业必须注重信息的获取,与相关团体建立__,信息共享,并通过各种途径在全球范围内搜集信息,否则只能贻误战机第十五讲降低成本合人性(上) 许多企业在降低成本的过程中发现,降低成本似乎很难得到员工的配合,这是因为在操作过程中,只注重了企业所有者的利益要做到有效地降低成本,需要寻求一种对员工有利的方法 转变成本管理观念 传统的成本管理是以企业是否节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省,这是一种狭隘观念市场经济下,追求效益最大化才是企业管理的首要目标,企业成本管理工作中也应树立成本效益观念,实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变,从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性只要成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,即使企业的近期成本有所增加,这种成本增加也是符合成本效益观念的而在现实中相当多的企业片面地认为降低费用就是降低成本,在降低成本的过程中甚至连培训费用也予以减免,所有钱都不能花,结果赚钱的机会也失去了,管制的结果必然是造成了更大的浪费
二、企业降低成本的方法与途径
(一)降低成本的实质企业要降低成本,简言之就是要开源节流降低成本实际上要降低的是单位产出的成本,而绝非只是削减费用例如,投资扩大生产规模后,由于规模经济的效用,从而使单位产出成本降低而单纯地削减费用并不见得单位产出成本会降低,所以降低成本是要降低每单位产品的产出成本,理解了这个概念才能够真正做到开源节流否则就可能开流节源 【案例】王永庆在__创业之初生产PVC粒,当时整个__的需求量一年只有800吨,一旦允许外商进入,这样的生产规模是根本无法同国际厂商竞争的王永庆调整了战略,在市场需求只有800吨的时候,将产量提升到8万吨当时许多人不理解,结果因为产量大、单价便宜,一举扩大了市场,不但产品全部销售出去,而且极大地提升了国际竞争力,一举奠定了他__树胶大王的地位
(二)降低成本的步骤成本的降低不是一蹴而就的,要循序渐进,其基本的步骤包括Æ把职能性费用降到最低水平;Æ把所有权总成本降到最低水平;Æ进一步降低企业销售增值成本;Æ把供应链成本降低到最低
(三)降低成本的必要工作通常企业最长用的降低成本的方法就是裁员和减薪但通过调节生产规模的大小和薪酬的高低并不一定就能达到调节成本的目的企业降低成本实际上是要降低单位产出的成本必须进行以下工作
1.建立标准成本没有标准成本就无法确定实际成本的高低今天的企业都有一套比较规范的账目,都能够根据企业的一些基本资料来建立标准成本,但是有一个前提,就是标准成本要经过__改善,而且跟同业比较有竞争优势,否则不叫标准成本标准成本应该包括四个方面Æ直接材料成本计算直接材料成本需要
①材料明细表BOM这张表上记录着产品需要的所有原材料清单
②单价即材料规格明细表上所有原材料的市场__
③损耗率一般来讲,损耗率里面有80%是属于作业不当产生的,应该改善其中20%由于条件变动所造成的不得已的损耗称为标准损耗率在定损耗率标准的时候要明确,属于作业错误产生的损耗必须要改善消除由这三种数据,就可以计算出标准的直接材料成本Æ直接人工成本计算直接人工成本需要
①标准工时这个标准工时希望是用BWF的方式科学分析得出的工时,而不是依靠码表测时因为这样得出的工时是经过改善的,具有竞争力
②工资率标准工资率是一个工人工作一小时的工资,是全体求和后的平均值
③使用率在制造性企业中,人工的使用率一般定为80%
④效率这里的效率是指企业工人的工作效率,通常按标准算100%Æ制造费用制造费用即单位产品的制造费用,分为变动和固定两部分固定的部分通常使用上一年度全年的总制造费用,加上今年预定的成长,乘上今年成长率,除以今年预定的销售的产品数量,即单位固定制造费=全年固定制造费/全年产销约当数量这就是单位的制造费用的固定部分,包括折旧、分摊;变动部分则分别去计算生产单位产品所需的水、电、损耗等等至此,由直接材料成本、直接人工成本和制造费用,就可以求出制造成本,即制造成本=直材+直工+制费用商品售价减去制造成本就可以得出企业经营的毛利Æ管销费用单位的管销费用同样分为固定和变动两部分,算法比照制造费用的算法,即单位固定管销=全年固定管销/全年产销约当数量一般情况下,企业通常把管销费用取一个固定的比例,比如说8%或6%,具体数值大小根据不同行业的具体情况确定这样,即可在制造成本的基础上,固定加上百分之几的比率,求得总成本制总成本=造成本+管销费用而总成本再加上利润就成了企业的报价
2.降低成本要符合人性除驱动成本的客观因素外,企业成本也受到人为的主观因素的驱动,人为的主观因素也应该是驱动企业成本的一个重要因素比如,职工的成本管理意识、综合素质、__意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与__之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而也可将其视为成本的驱动因素从成本控制角度看,人为的主观动因具有巨大的潜力通过对成本主观动因的研究分析,可进一步启发管理者在企业成本管理中的一些新思路、新观念如将成本控制意识作为企业文化的一部分,消除认为成本无法再降低的错误思想,对企业全体员工进行培训教育,使企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷尽的,在企业内部形成__和自主管理意识 【自检8-1】请__现实中的实例谈谈如何理解企业的规模收益?____________________________________________________________________________________________________________________________________ 见参考答案8-1http://___.cneln.net/kcjy/F26/html/ckda8-
1.htm第十六讲降低成本合人性(下) 降低成本的科学方法——价值工程(VE)
1.价值工程的定义价值工程(ValueEngineering,VE)是一门新兴的管理技术,是降低成本提高经济效益的有效方法,主要用于革新工业产品和作业所谓价值工程,指的是通过__智能和有__的活动对产品或服务进行功能分析,使目标以最低的总成本(寿命周期成本),可靠地实现产品或服务的必要功能,从而提高产品或服务的价值价值工程是一项科学的管理方法,更是一种管理观念它用技术与经济相结合的科学方法研究产品(系统或服务)的功能(使用价值)与生产成本(费用)的关系,力求通过方案创新和优选,达到以最低成本取得必要的功能效果也就是通过降低消耗(C)、增创收效(F)、杜绝无效劳动、规范增值性作业,达到价值增加和取得竞争优势的目的价值工程是以提高实用价值为目的,以功能分析为核心,以____智力资源为基础,以科学分析方法为工具,用最少的成本支出达到最合适的产品功能和产品__的科学方法凡是为获得某种功能而发生费用的事物,都可作为价值工程的对象予以研究
2.价值工程的主要特点Æ从使用者的需求出发,对对象进行功能分析;Æ可靠地实现必要功能;Æ着眼于寿命周期费用;Æ致力于实现研究对象价值的创新;Æ有__有__地进行一系列活动
3.价值工程的思想价值工程的主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析,提高对象的价值这里的价值,指的是反映费用支出与获得之间的比例,用数学比例式表达如下价值=功能/成本提高价值的基本途径有5种Æ提高功能,降低成本,可以大幅度提高价值;Æ功能不变,降低成本,也能够提高价值;Æ功能有所提高,成本不变,照样提高价值;Æ功能略有下降,成本大幅度降低,也可以提高价值;Æ适当提高成本,大幅度提高功能,从而提高价值
4.价值工程的原则麦尔斯在__实践过程中,总结了一套开展价值工作的原则,用于指导价值工程活动各步骤的工作这些原则是Æ分析问题要避免一般化、概念化,要做具体分析;Æ收集一切可用的成本资料;Æ使用最好、最可靠的情报;Æ打破现有框框,进行创新和提高;Æ发挥真正的独创性;Æ找出障碍,克服障碍;Æ充分利用有关专家,扩大专业知识面;Æ对于重要的公差,要换算成__费用来认真考虑;Æ尽量采用专业化工厂的现成产品;Æ利用和__专业化工厂的生产技术;Æ采用专门生产工艺;Æ尽量采用标准;Æ以“我是否这样花自己的钱”作为判断标准这13条原则中,第1条至第5条是属于思想方法和精神状态的要求,提出要实事求是,要有创新精神;第6条至第12条是__方法和技术方法的要求,提出要重专家、重专业化、重标准化;第13条则提出了价值分析的判断标准
5.价值工程的一般工作程序开展价值工程活动一般分为4个阶段、12个步骤,如表8-1所示 表8-1制造性企业开展价值工程活动的主要内容阶段步骤应回答的问题准备阶段
1.对象选择
2.组成价值工程小组
3.制定工作计划企业的对象是什么分析阶段
4.搜集整理信息资料
5.功能系统分析
6.功能评价该对象的用途是什么成本和价值是多少创新阶段
7.方案创新
8.方案评价
9.提案编写
10.审批是否有替代方案新方案的成本是多少?且能否满足要求实施阶段
11.实施与检查
12.成果鉴定
6.提高价值的基本途径价值工程提高价值的基本途径有5种,分别为Æ提高功能,降低成本,可以大幅度提高价值BR——F↑C↓=V↑↑Æ功能不变,成本降低,也能够提高价值BR——F→C↓=V↑Æ功能有所提高,成本保持不变,从而提高价值BR——F↑C→=V↑Æ功能略有下降,成本大幅度降低,从而提高价值BR——F↓C↓↓=V↑Æ以成本适当提高换取功能的大幅度提高,从而提高价值BR——F↑↑C↑=V↑ 【案例】自行车因为在组合的时候有间隙,所以要用几十个铁垫片消除间隙当时铁垫片的__是1元钱,一辆车的成本就是几十元但因为铁垫片的厚度是一样的,而间隙的大小不一样,所以用了铁垫片以后还是没有办法完全消除间隙在不得已的情况下改用了塑料垫片,但是塑料垫片的强度不够后来又发明了一种“来龙”材质,它的强度跟钢一样,又有弹性,于是就改用这种垫片但是这种垫片的颜色和自行车的颜色不同后来塑胶电镀的工艺发展了,就改成塑胶电镀的垫片这种垫片的__是
0.5元钱,改用塑胶电镀垫汽后既消除了间隙,还降低50%的成本用一个塑料的电镀垫片取代原来的铁垫片,这就是价值工程很好地体现 【自检8-2】请您思考并回答怎样理解价值工程中的功能分析的含义?功能分析包括哪几个环节?____________________________________________________________________________________________________________________________________ 见参考答案8-2http://___.cneln.net/kcjy/F26/html/ckda8-
2.htm第十七讲薪资奖金双面刃(上) 薪资是员工最关心的问题,也是企业调动员工积极性的重要手段一家企业能否有效地吸引和留住人才,很重要的一方面要看薪资管理薪资奖金运用得当,企业就如虎添翼;运用不当,就会使员工感到如芒刺在背,因而可以说这是一把双刃剑 目前薪资管理中存在的问题
1.缺乏明确的薪资原则任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作,就是通常所谓的原则或哲学薪资管理也不例外,它既属于人力资源管理中操作性较强、非常务实的部分,同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关因此,薪资管理需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪资系统,以此匹配业务的计划和__的发展目前多数企业的薪资管理缺乏明确的原则例如,公司薪资的市场定位是跟着市场走按行情付薪,还是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性以及业绩水平和贡献程度付薪?抑或多个因素综合考虑?各因素的权重又该如何权衡和分配?这些问题的答案能直接影响公司在招聘、留人和激励方面的效果
2.往往只给予口头解释很多企业认为如果薪资或奖金体系不复杂,就不必书面化,简单的口头解释足矣,管理层常常忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性,往往不做书面化、规范化的工作,认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉没见过正式的制度,也没成文的文件,看不到明确的考评依据和确切的计算细节,不清楚下次的评定方式会不会变,不能肯定明年还有没有奖金,也不晓得上司这次的激励承诺会不会兑现……如果员工的心里有这么多的“不清楚”和“不明确”,而仅仅是老板心知肚明,这钱就拿得不明不白,这薪资或奖金的激励效果也就大打折扣了所以,薪资和奖金方面的政策信息是个郑重的话题,即使复杂程度低也有必要规范化和成文化,还应明确易懂并充分沟通例如,调薪加薪的原则和流程应该有正规的书面沟通再比如,奖金发放时,要提供相关的考核和计算的依据这样,员工拿到奖金时,才能够知其然,也知其所以然,还知道自己以后要达到什么样的期望值,能获取什么样的回报 薪资奖金管理的原则
1.薪资奖金的发展趋势现在薪资奖金的发放有一些趋势Æ职务与贡献取代职位与年资以前的薪资是职位越高,年资越久,薪水越高职位和年资决定了薪水但是这种方式严格来讲对企业是没有意义的,因为职位高不代表重要,年资久不代表贡献大所以目前企业的薪资决定于职务与贡献,而不再是职位与年资因为职务重要,即使是一个工程师,他可能比经理的薪水高;即使是一个只来一年的人,可能比来三年的人薪水高实际上人只愿真正努力做可被衡量的工作,同样,人的积极性来自贡献与报酬成正比,只有为员工提供这样环境的企业才有竞争力,才能让人才充分发挥作用Æ量化指标,成果考绩把所有的岗位都定出它的量化指标,所有人的绩效都以他做出来的成果来量化评价任何工作岗位,包括__、策划、物料、后勤、营销、生产等,都可以制定出量化指标这种根据工作成果进行考核的方法,可以做到完全公平,这样就可以薪资公开,奖金公开,起到更好的激励作用Æ外协的趋势越来越多的企业意识到,固定员工的成本越来越高,于是开始将一些比较不重要的工作交给外协、__去干现在这个趋势在欧美已经非常普及,将来这个趋势将愈演愈烈根据这种趋势,在未来的三年内,大概将出现两个取代一个是钢__代蓝领,即自动化机器将取代工人;一个是软__代白领,即专业的职务被__取代这就是最近几年薪资发展的趋势
2.认识薪资对于不同层次员工的激励作用要建立合理的薪资制度,首先要认识到,薪资对于不同层次的员工有不同的激励作用Æ普通员工对于企业中的普通员工来说,生存需要是第一位的,因此他们对于薪资待遇的__比较敏感,薪资的改善可以带给他们极大的激励Æ知识型员工以高智商和强学习能力为特征的知识型员工,对激励手段的偏好已经开始由物质__转向精神奖励对于他们而言,自尊、信任和自我实现的需要是最主要的,除非薪资的外在差距非常大,否则,薪资的激励作用是很有限的换言之,用“薪”买“心”是很难成功的Æ核心员工核心员工一般都希望自己的能力得到充分的发挥,自己的工作得到企业的认可,在事业上有成就感和满足感尽管他们还是希望能够得到与其业绩相符的外在薪资,但是这种薪资本身已不再是激励他们的最重要的因素了Æ高层职业经理人多数高层职业经理人往往将薪资的重要性排在第三或者第四的位置,对于他们而言,薪资只是数字——个人价值的数字体现,他们已经拥有了豪华__、高级轿车,所以他们更看重个人发展的空间以及更大的成就感等方面总而言之,区分薪资对于不同层次员工的激励作用,可以为采取什么措施提升员工的忠诚度提供参考,并对有针对性地满足员工薪资的要求具有指导意义
3.调节薪资的原则每个人都希望加薪,那么要加多少?该遵循什么样的原则?Æ三三原则三三原则的含义是如果公司赚得所有的利润,那么其中三分之一用来调薪,三分之一用来提升竞争力,三分之一留作以后发展的储备有人曾经做过一个研究,一个员工假设每领1元钱的薪水为企业赚3元钱,这个企业只能维持平衡,通常不太可能发展;如果一个员工每领1元钱能帮公司赚到5元钱,这个企业就能发展超过这个数就会发展得很好所以员工在__薪水的同时,也要审视自己为公司做了多大的贡献Æ60与103专案的反思__的台塑企业曾经做60专案,内容是年龄加年资达到60,就让你提前退休例如某员工20岁进入公司,工作20年后,年龄40岁加上年资20,刚好到60,于是40岁就退休之所以这样计算,是因为台塑当时是按照职位与年资续薪,职位越高、年资越久、薪水越高一般到了40岁,薪水可能已经领到台币七八万,但是同刚进入公司的、薪水只有2万元的工程师做的事情差不多由此,台塑发现按照职位与年资续薪,会让企业的成本越来越高,所以他们在那时转换成按照职务与贡献续薪最近又有一家企业推出103专案即你已经工作10年,而且最后一个岗位做满3年后没有转换别的工作,那么就让你提前退休因为如果有10年的工作经验,在同一个岗位上3年没有转换,那就说明人已经开始僵化了,已经没有进步了这些个案都向人们展示人才是要不断成长的,没有成长空间的人才对于企业也就没有价值了所以对少数人残忍,才是对大多数人仁慈,才是真正照顾那些想要为企业做贡献的人,否则,就会伤害大多数人并影响大多数人的前途
4.奖金设计原则很多企业都有奖金,如果能遵循下列原则的话效果就会很好如果不能吻合的话,就很有可能产生副作用Æ设计奖金一定要与企业目标相结合这一点很重要,因为归根结底薪资管理是为了更好地实现企业的目标Æ奖金设立应合乎标准不仅奖金设计要基于标准来进行,而且要公开这种标准,达到多少就领多少,以防止互相猜忌Æ奖金设立要参照期望水准要结合员工的期望水平设立奖金,太高过犹不及,太低没有激励作用Æ奖金的计算一定要简单明确奖金的计算规则,要简单到所有人都会算;明确到所有人算出来的结果都一致Æ奖金的设计要包含除外责任分担对于一些非员工过失所造成的损失,也要他们分担一部分责任,以督促责任单位技术改善Æ明订变动条件对于已经设立的奖金发放办法不得随意修改,这样才能取信于员工Æ要区分高、中、基层对于不同层次的员工,他期待的激励形式不同,要区别对待Æ要有适当激励的奖金比率第一线人员奖金比率应该占全部薪水的30%到50%;行政后勤幕僚人员,奖金比率应该是薪水的15%到30%,否则激励不够奖金比例要产生一旦得到就不能再失去的效果,这个时候激励效果才能持续Æ奖金愈高,薪资成本愈低企业在进行奖金设计的时候一定要符合“奖金越高,企业的薪资单位成本越低”的规律,否则,薪资奖金办法一定是存在问题的 【自检9-1】请您思考并回答,在一些企业中员工的薪酬保密是否合理?___?____________________________________________________________________________________________________________________________________ 见参考答案9-1http://___.cneln.net/kcjy/F26/html/ckda9-
1.htm第十八讲薪资奖金双面刃(下) 绩效管理 绩效管理就像一把双刃剑,如果使用不当,未享其利先受其害很多公司实施绩效管理以后,大幅提高绩效,而且历久不衰;可还有很多企业却是起起伏伏,最后尾大不掉,进退维谷
1.绩效管理的目的与作用实行有效的绩效管理,其目的是将雇员的活动与__的战略目标__在一起,并且为__对雇员所做出的管理决策提供有效而且有用的信息,同时还要向雇员提供有用的__反馈因而绩效管理在企业正常运作中有举足轻重的作用Æ绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段,但因为它也是对员工业绩的评定与认可,因此它具有激励功能,使员工体验到成就感、自豪感,从而增强其工作满意感另一方面,绩效考核也是执行惩戒的依据之一,而惩戒也是提高工作效率,改善绩效不可缺少的措施Æ按照按劳分配原则,绩效考核结果是薪资管理的重要工具薪资与物质奖励仍是激励员工的重要工具Æ绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准,因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力Æ绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义一方面,绩效考核能发现员工的长处与不足,对他们的长处应注意保护、发扬,对其不足则需施行__与培训对于培训工作,绩效考核不但可发现和找出培训的需要,并据此可以制定培训措施与计划,还可以检验培训措施与计划的效果Æ绩效考核具有促进上、下级间的沟通,了解彼此对对方期望的作用Æ绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门,以供制定有关决策时作为参考
2.绩效管理的正确有效做法进行有效的绩效管理,首先要建立一个正常水平,正常水平没建立好,绩效管理非但不会有效,甚至有副作用正常水平是指,正常人在正常情况下经正常努力可以达到的水平而且这个正常水平经过__改善,具有竞争优势同时建立高绩效水平,就是可以比正常水平再提高三分之一最后建立合理水平,合理水平应是正常水平的80%详见图9-1图9-1不同绩效水平的关系示意图 【图解】从合理水平提升到正常水平,是通过管理;从合理水平提升到高绩效水平,用的是奖惩其中的差别在于“不愿”和“不能”如果员工实际水平很低,没有能力达到高水平,即便使用奖惩,也没有任何效果这时需要用管理的手段,包括培训来提高他的水平当员工具备了这种能力后,再用奖惩,才能够激励到更高水平 【案例】某公司对营销人员实行这样的奖励公司对每个月的业绩居于前两名的员工,奖励他们免费在停车场的贵宾停车位停车这一举措的激励作用非常明显,员工努力工作争取这两个停车位因为停在那里代表一种荣誉,代表自己得到了高阶人员的奖励,得到了与众不同的差别待遇而一旦停上去再开出来又觉得没面子,所以只好继续努力工作这一激励措施取得了非常好的效果通过案例不难看出,奖励除了物质报酬以外,还有精神报酬,就算你要给他报酬,还要投其所好满足其需求,如果你不能投其所好满足其需求,这个奖励未必有效
3.绩效考核量化的“8+1”技术所谓的“8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和一张表格这8个要素是紧密相连、不可分割的,如果少了一个,量化的绩效考核就很难维持下去此外,量化绩效考核还需要一张计划表因为绩效考核是和目标相挂钩的,如果目标不能清晰地表述出来,那么考核就无从谈起如图9-2所示图9-2绩效量化的八因素示意图 【自检9-2】请您思考并回答,从员工的角度来看,有效的激励取决于哪些要素?____________________________________________________________________________________________________________________________________ 见参考答案9-2http://___.cneln.net/kcjy/F26/html/ckda9-
2.htm 薪资管理的误区 目前,相当一部分企业将薪资当作对员工进行激励的唯一手段或者最重要的手段,相信重赏之下,必有勇夫只要工资高,一切都好办,只要支付了足够的薪水,企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦比如更容易招聘到一流的员工,员工更不容易离职以及更便于向员工施加努力工作的压力等等在这些企业中,薪资往往成为企业激励员工的一个杀手锏,加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段实际上薪资主要属于一种保健因素而非激励因素即高的薪资水平可能会保证员工不会产生不满感,但是并不能自然导致员工产生满意感很多时候,当员工抱怨对于企业的薪资水平不满时,真正的原因并不一定是薪资本身有问题,很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见,只不过是借薪资说事罢了这时,加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿,却丝毫不会产生企业所期望的激励效果从发挥薪资系统的激励性以及引导员工实现企业目标的角度来看,单纯依靠绩效加薪和月、季度、年中以及年终奖金等传统奖励方式是远远不够的第__讲全方位人才__(上) 今天越来越多的企业认识到,21世纪是信息化时代,伴随知识经济和全球化的不断发展,人才问题对于企业来说将变得越来越重要在全球化市场竞争中,企业之间的角逐实际上演化成为智力的竞争,也就是人才的竞争 全方位人才的含义 随着以智力和知识为特征的知识化社会的来临,影响社会和经济发展的战略资源优势,已由金__本转变为掌握新知识的具有创造性的人才资源谁拥有最雄厚、最广泛的人才资源,谁就会在新一轮经济赛局中稳操胜券面对新的市场变化,想要提高其市场占有率,关键在于充分认识到企业人才资源的重要性以及影响企业人才的因素,并精心培育企业人才,形成企业参与市场竞争的特色和优势,只有这样才能在日益激烈的竞争中求生存、谋发展
1.人才是企业的资源而非资产不要将人才简单地看成资产,看成一种赚钱工具,真正重视人才,就要将人才看成是一种资源,一种可以成长的资源,而不是只会折旧的资产资产是没办法栽培的,要培养全方位人才,首先要转变对人才的观念,这样后续的培训才会有效
2.全方位人才的含义过去企业需要员工具备一种专长,担任一个职务,直至退休;但今后企业希望员工要有多种专长甚至全能,能够担任多种职务,甚至随时可以接受调动伴随科技的发展、标准化的深化与落实,借助一些工具,使全方位人才的实现成为可能很多第一线的人员借助一种简易的工具,可以做到95%的各种不同岗位专业所能做的工作
3.新手与老手很多企业在招聘员工时,特别青睐有工作经验的,也就是所谓的“老手”,认为可以减少培训费用其实不然,很多老手身上带着原公司的包袱,带着原来的一些陋习,已经形成习惯,校正起来很困难;而且这种人对企业忠诚度低,容易跳槽,代价很大很多企业之所以不愿意青睐新手,很重要的原因是因为他们没有一套行之有效的方法,能在短期内将新人培训成熟练员工
4.快速培训熟练员工的方法——分段式派工分段式派工将所有作业分成三段Æ重复性操作在作业中,重复性操作约占95%,只要给员工以正确而密集的训练即可,在2~14天之内便可学会在重复性操作培训中不要被专业技术所迷惑,如电焊、喷漆、印刷等等,只要练习到手顺就可以,不过是固定的动作罢了Æ调整性操作调整性操作约占
4.5%,可以边做边学边教,在15天至3个月可以学会初学者遇到此类操作,需专业人士的指导,切忌擅自调整Æ异常性处理异常性处理仅占
0.5%,并不影响实际性派工,因无事先制定的排除标准,只能在遇到异常后向专业人士学习处理技巧,并从中汲取经验,需三个月至一年,才能自行随机应变 员工培训管理(上)
(一)员工培训的目的进行员工培训,因培训对象的不同,培训的目的可能有所不同,但一般而言,进行员工培训的目的有以下几点
1.授予员工工作的知识和技能就是让员工学习与他们当前所从事的或将来有可能从事的工作有关的知识和技能
2.培养和改变态度要提高生产效率,除了让员工掌握一定的知识和技能外,还需要员工对__及同事持积极友好的态度,增进对__的认同感和对他人的__性因此,必须对员工的态度进行培训
3.传达各种信息、情报就是向员工说明__的情况,介绍__的方针以及与工作无直接关系的各种知识
(二)重视员工培训的益处培训对于企业的经营效率来说,作用非同小可,恰当的培训措施可使生产效率提高40%;培训还可很大程度地提高员工对工作的满意度,提高士气并减少事故的发生
1.重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径“终身教育”、“学习型__”的提法和概念都表明,人力资源的__和培训已经成为企业增强自身竞争力的重要途径国内已经有不少企业把人力资源的__与培训作为一项重要的发展战略,如联想、海尔等都建立了培训中心或大学随着知识和技术的更新速度加快,企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识,这就要不断地对员工进行培训通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力,使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术,不断提高企业的市场竞争力
2.重视员工培训是提高员工素质,建立人才储备的良好手段加强对员工的培训,可以提高员工的专业技能与综合素质,极大地__员工的潜能,最大限度地调动员工工作的积极性,不断提高员工的工作效率和工作质量,使员工准确地理解工作意图和完成复杂任务同时,还可以从数量、质量、结构上为企业的经营与发展提供人员保障和人才储备,形__力资源优势,确保企业的可持续发展,防止出现“将到用时方恨少”的情况
3.重视员工培训是对员工的重要激励培训是一项重要的人力资源投资,同时也是一种有效的激励方式,根据研究人员调查,进修培训是许多员工看重的一个条件,如果某个企业可以给员工提供良好的进修培训机会,虽然薪水比另外一家没有任何培训的企业低,许多高素质的员工也愿意去这家有培训机会的企业因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的,一段时间可以,长时间不行,他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高总之,员工培训是人力资源管理学科研究的重要内容之一,其实质是企业对人力资本的投资近年来,人们都在谈论知识经济的挑战,实际上知识经济最核心的问题是人的素质问题,也就是人力资本的形成、使用和__问题随着跨国公司的涌入和知识经济的发展,中国企业所面临的市场形势日趋严峻,企业重视员工培训,对企业、对员工将会是一个双赢的选择 【自检10-1】请您思考并回答,员工培训重在培养员工的哪些能力?____________________________________________________________________________________________________________________________________ 见参考答案10-1http://___.cneln.net/kcjy/F26/html/ckda10-
1.htm
(三)如何使培训卓有成效
1.明确培训的涵义真正的培训只有两个,其他的只叫辅助第一个培训叫做工作演练企业给予员工一个工作的平台,使其在工作的过程中得到提升,工作就是训练第二个培训叫自我进修员工在工作中遇到困难,通过自身寻求解决办法,在过程中得到提升所以说真正的培训只有两个
2.培训有效的前提员工对于培训不会像海绵一样地自动吸收所以培训要有效果,首先听课的人要积累足够的经验;其次接受培训者必须有求知上进之心,否则,培训就难以取得良好的效果简言之,培训应能迎合员工的需求,有需求才会__,所以要适度调高每个人的目标,让他产生不胜任的感觉,这时候再让他来接受培训效果才会好
3.提高培训效果的措施人的积极性是有差别的,不能期待一个有惰性的人,在工作上充分地利用这个平台去演练,遇到问题自己去找人,找方法解决,所以需要设定一些机制来督促他们Æ考试在企业内部定期进行考试,并设立相应的奖惩制度考试的题目要每年升级如果员工不能与时俱进,最终可能会丢掉自己的工作这样每个人都必须在工作中不断地演练升级,否则,就通不过测试,就可能保不住这个职务考试是非常有效的让员工自我提升、自我培训的方法Æ任期制和轮岗制很多企业都存在沟通不良,协调不当的问题推行任期制和轮岗制可以解决这个问题今天矛盾的双方明天很可能共事,这使得大家可以心平气和地不断磋商轮岗制的先决条件是任期制,任期满了就一定要轮岗任期制加轮岗制会让企业的运作更能紧密合作,而不会造成本位主义 【案例】赛马机制与丛林法则海尔企业现在已经是国际级企业,它有一套对人才养成很有效的做法,叫做赛马机制和丛林法则海尔对新引进的员工先进行一场考试,认为在考试中胜出的就是可以培养成千里马的培养的方法就是丢到丛林中去,一年之后能够经过考验的就是千里马,被淘汰的就成为丛林中的肥料也许有些残酷,因为可能牺牲80%的人,但这是现在企业快速养__才最为简单有效的方法,投入作战,只要一年不被战死,身经百战之后就是将军 【自检10-2】请谈谈海尔“赛马机制”的启示?____________________________________________________________________________________________________________________________________ 见参考答案10-2http://___.cneln.net/kcjy/F26/html/ckda10-
2.htm第__讲全方位人才__(下) 员工培训管理(下)
(四)培训的流程根据培训职能和职能分工,可以构造出如图10-1所示的流程图图10-1制造性企业培训基本流程示意图
1.需求确认其目的就是确定是否培训,什么方面需要培训Æ提出培训需求动机相关人员根据企业理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距,提出需求的动机,并报告企业培训__管理部门Æ进行需求分析即确定出是否真需要培训,哪些方面需要培训Æ确定需要培训的岗位最后,确认哪些岗位的任职人员需要培训,需要培训提高的是哪些方面的能力或素质
2.培训计划培训计划是培训准备工作的第一步,主要内容包括确定培训的内容和时间、培训的方式和受训的人员,还要选择培训的教师,并对培训费用进行核定与控制,既要保证培训的实现,又要注意控制成本
3.教学设计Æ安排教学内容培训教师接受培训任务后,首先要对教授的内容进行分析,根据教学的目的选择、__、编辑教学大纲和教材Æ制定培训方式根据受训人员特征和培训内容来选择确定培训形式和方式
4.实施培训是指在企业培训__管理部门或岗位人员的__下,由培训教师实施培训,并由该项目的__管理单位责任人__考核和考评
5.培训反馈包括培训教师的考评、培训__考评、应用反馈最后将培训的所有资料进行总结、归档,为今后提高培训效果提供依据
(五)培训的新趋势最近十年来项目管理方兴未艾,因为项目管理就是作战的管理很多企业发现必须经由作战才能培养__才美国曾经做过一个调查,发现项目经理这一职务是现在企业应征者最需要的职务项目经理与项目管理成为企业的需要,是因为企业知道,作战是最有效的培养人才的方法研究表明,只要是竞争激烈的企业,它的__都在向专案__靠拢因为它不靠拢,就没有竞争力,甚至很可能丧失很多机会作战是最有效的让__能够快速脱胎换骨、快速产生行动力的方法所以专案管理已经成为很多竞争激烈企业的必然选择很多世界级企业,将自身的__尽量地趋近专案管理的__也就是说,大家形成了共识传统的__速度太慢,效能太差,因而今天员工培训形成了越来越倾向于项目管理的趋势 培训的有效管理与创新 员工培训在每家企业都有应用,但如何使员工培训切实发挥作用,而不仅仅是流于形式,就要求企业必须对员工培训方式、理念进行有效地管理和不断地创新
1.明确员工的培训需求培训有三个需求,要分阶段、依顺序来予以满足Æ工作需求要产生工作需求,就必须提升目标,让员工产生不胜任工作的需求,这时候培训才有效果Æ晋升需求今天企业培养人才,要做到晋升后立刻可以胜任,而不是晋升后再培训Æ疏压需求当一个人到了高位的时候,要承担公司的营运、盈亏的压力他们非常需要接受培训,从而疏解压力很多公司的高级管理者都有这方面的需求
2.员工培训的有效管理Æ员工培训的战略管理每个企业都有自己的经营战略,与此相对应,人力资源部门亦必须在企业经营战略的框架下来制定员工的培训战略Æ员工培训的计划管理员工培训战略的实施及成功必须有完善的计划予以保证员工培训的计划管理是员工培训战略管理的具体落实和体现员工培训一般应在本年度末制定下年度的整个培训计划Æ员工培训的实施管理好的计划必须要靠好的实施来实现人力资源管理部门必须加强对培训的反馈和及时跟踪,对未按计划实施培训的部门应予以警告,并对其主管在绩效考核时予以扣分等处罚参加培训的人员必须在出席签到单上签字,培训结束后必须对员工进行绩效考核
3.员工培训的创新员工培训已成为各企业增强核心竞争力的重要保证之一在新形势下,员工培训要想不落俗套,创造出积极明显的理想效果,就必须在培训理念及方式上不断进行创新Æ员工培训理念创新对于企业来说,必须从思想上将员工培训视为企业的一种软投资,其重要性比企业看得见摸得着的厂房投资、设备投资更为重要它和企业其他投资一样,必将会给企业带来丰硕的成果Æ员工培训方式的创新培训方式的老化是导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣,亦是培训较难取得效果的重要因素之一因此,在培训过程中,在注重企业内部培训方式不断创新改进的同时,应适当聘请外部专家以及派员工参加专门培训机构__的培训,一来可以开拓员工的视野,二来亦可以提高本企业培训的质量与水平Æ员工培训考核的创新在培训考核的创新上,必须注重短期考核与__考核相结合,个人绩效考核与企业绩效考核相结合的原则这要求培训主管部门必须将员工培训记录和绩效考核记录分别归档,并定期例如每半年进行一次审核,查看其在接受培训后,绩效有没有得到提高将企业绩效纳入此处考核,其意在审视培训课目设置的合理性以及培训有没有切实起到相应的效果,从而增强全员对培训及考核的重视程度Æ培训师培养及选拔的创新企业一方面在采用一线主管给员工进行培训的同时,亦应加强专职培训师的培养和选拔专职培训师应从企业内部选拔优秀员工担任,同时亦应考虑其学历、知识结构等方面,以衡量其能否胜任这一角色对培训师亦应不断培训,可让其参加高校学习,或参加专职培训公司__的培训课程,让其在丰富视野、增强技能的同时,亦可将所学新知识传授给本企业员工员工培训的有效管理与创新在知识经济时代日益凸现其重要性,现代企业的竞争是人才的竞争,是知识的竞争,而培训正是培养人才,传播知识,实现知识共享的有效途径因此,加强员工培训的管理与创新是企业在21世纪培育核心竞争力,取得不断成功的关键所在第__一讲计划产销CTO(上) 产销模式的发展
1.BTO模式BuildtoOrder,是根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式在BTO接单方式下,客户下订单后才排生产计划,仍按Forecast备料,愈靠近客户做最后组装愈有利,其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度
2.CTO模式ConfigurationtoOrder,是依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式CTO是随着产品多样少量化的市场趋势,允许客户就既定规格进行产品细节上的多样选择组态,客户下单后最终确认“组态的技术性”后,再根据物料状况,确定组装生产计划,作交货期承诺这种生产方式是首先生产半成品模块,接到订单后进行组装,CTO模式属于一种计划生产
3.多样化与大量化由BTO向CTO的过渡过程是现代竞争的必然的做法,谁能够将模块化做得程度越高谁就会赢得胜利;谁的模块程度低、交期长很可能就失去订单与此同时,现在的市场又呈现多样化、小众化、客制化,甚至要独一无二的发展趋势订单量越来越少,需求产品的种类越来越多但两者之间并没有冲突,因为大同的部分有计划生产,小异的部分可以千变万化,大同小异跟独一无二,其实完全可以__地结合 【案例】卡西欧生产电子表,生产一个品种,全世界总共生产了3亿只,但3亿只里面没有一只一样他们用乱线生产,把表的各种零件混在一起随意组合生产,形成数以千亿计种组合,全球市场找不到任何两只相同的产品,__地做到了批量生产和独一无二,既满足了不同顾客的不同需求,同时也避免了__争议 【自检11-1】请您思考并回答,制造性企业如何满足客户的不同需求?____________________________________________________________________________________________________________________________________ 见参考答案11-1http://___.cneln.net/kcjy/F26/html/ckda11-
1.htm 计划产销概述(上) 严格说起来,任何企业都是某种程度的计划生产,只是程度高低的不同
(一)计划的目的拿破仑说过,作战一定要制定作战计划,但是没有任何一场战役,可以完全照作战计划去打管理__杜鲁克同样说过,工作必须定工作计划,但是没有任何工作可以完全照计划去做制定计划是为了预测未来,但没人可以完全准确地预测未来,所以如果完全按照预测的计划去做,一旦实际情况同预测结果不同,将遭受巨大的损失因此计划不是完全照做的,而是用来参考应变调整用的,依据计划结合实际变化,通过不断调整,得出最佳行动方案再来执行凡事预则立,不预则废预就是准备就是计划,在制定计划的同时,要事先考虑到可能发生的变化,准备好预备案因为计划的调整不能等到变化已经出现再实行,要事先考虑周全,这才是有效的调整,否则,张皇失措,忙中有错,最后很可能乱成一团而导致__的失败所以不但要有计划,还要有可供调整的预备案,在执行过程中根据预备案来不断调整,才是最佳行动方案
(二)生产模式的发展趋势从计划生产到BTO接单生产,再到CTO接单组装生产的过程中,出现了两个趋势
1.模块化趋势越来越高对于现代社会的制造性企业来讲,模块化的程度越高获胜的几率就越大CTO生产模式分为两个阶段Æ计划大量模块化生产配送企业按计划大规模生产模块,生产出来以后并不直接交货,而是配送到发货仓库,发货仓库地点并不确定,可能是客户的工厂附近,也可能是某一个发货中心这一阶段属于计划生产Æ订单快速客制化组装出货企业在接到订单以后快速客制化,即完全照客户的要求,将先期生产的半成品组装成产品这一阶段属于接单生产
2.订交期愈来愈短目前市场对交货速度的要求越来越高,从早期的以年计的生产周期缩短到月、天甚至小时,买方市场大多供过于求,如果企业不能大幅缩短订交期就只能被淘汰,在生产过程中,计划生产所占的比例越高,速度也就越快第__二讲计划产销CTO(下) 计划产销概述(下)
(三)计划产销中的不确定问题分析
1.不确定因素市场是瞬息万变的,有很多主客观情况的变化是无法预测的,这些对企业的产销计划都有很大影响不确定因素又分为四种,如图11-1所示图11-1不确定因素的类型示意图Æ稳定趋势稳定趋势大概占80%,无意外情况的话,在这个趋势上不会改变Æ多重选择即有多种可能性的情况,有15%大概都在这个选择中Æ一定范围也可能出现多种情况,但无论发生什么事情,决不超出这个范围Æ万一这是真正不能确定的情况,但其可能性极低
2.解决办法对于这些不确定因素,企业没有必要退却以麦当劳为例,麦当劳在客人点餐之前就已经开始炸薯条,煎牛肉饼,这也是一种事先计划生产,既然麦当劳能做,那么其他的企业一样可以做只要掌握足够的数据,积累足够的经验,是可以做出合理的预测的
(四)对计划执行无力的分析再好的计划如果执行不力,也只是纸上谈兵执行力必须重视以下三个方面的问题
1.企业制度的建立制度和流程在执行力中的重要性管理工作的细节是建立在管理细节固化的__流程和制度之上的,而执行力的保障也来自这样的基础当管理者贯彻企业计划的时候,往往因为与之配套的制度不合理,产生了执行后拖影响,以致结果和计划相差十万八千里,最后是管理者执行不到位所造成所以,符合实际管理工作需要的制度和流程的制定,决定了管理者执行能力是否发挥得好,完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力
2.管理者自身执行能力执行力中的管理者自身执行能力问题,在于管理者以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标,而__者的执行力如果不到位,管理思想与指导方法没有尽可能地运用于实际的管理要求,导致的后果就会使管理层以致于更基层的工作人员不能认真地对待和落实上面的执行目标与工作方案管理者的执行力,其实是参与力问题,管理者参与到过程的执行中,从细小的环节入手,根据自己的理解不断提出新问题,将企业存在的问题公之于众,并最终号召大家一起来解决这个问题,才能体现管理者的执行力管理者应该明白三个流程,即团队建设、计划制定、过程监控是必须亲为的事情
3.科学的执行制度保障制度是执行的保障,管理者在日常管理工作中遇到不符合制度的事和人出现时,常常会有更高一级的管理者左右了你的执行权力要避免这种情况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序制度下面几个环节是执行的重要保障Æ执行目标本身一定要明确化、数量化;Æ要有明确的执行时间计划;Æ要注意顺序,有很多事情要分轻重缓急;Æ指令一定要明确简明;Æ管理者要注重培养并具备领悟和计划能力、指挥和协调能力、授权和判断能力以及创新能力等方面的能力
(五)计划的工具——5W2H5W2H是在对下级分配任务、制定计划、__解决方案时的一种有效工具ÆWHAT——什么事?要做什么?ÆWHO——由谁来执行、谁来负责?ÆWHEN——什么时候开始?什么时候结束?什么时候检查?ÆWHERE——在哪里干?哪里开始?哪里结束?ÆWHY——这样干的必要性是什么?有没有更好的办法?告诉下级事情的重要性可以使他更负责任或受到激励ÆHOW——如何干?有时候,如果是新任务或是新下属,他可能还不知道该怎么干,你还要告诉他对程序和方法有些交代,保证一般情况下他能__完成,不要让他像“癞__”,戳一下跳一下,或者边干边请示,那就效率很低了ÆHOWMUCH——做多少?做到什么程度为好?有时你也要告诉下级,做少了不利于任务的完成,做多了又浪费例如你让下属给你写一篇稿子,没有告诉他写多少,他可能无从下笔,或必须再向你请示,或随便写一篇,这样以来效率低,一件简单的事情也要多次反复才能完成
(六)时间管理
1.工作依优先排序此项工作重要而且急迫,非做不可而且有实际效果,一定要在某一个时间内完成,这个工作其实只占所有工作的5%,可以集中精力完成
2.消除不必要工作此项工作不重要但是急迫,大概占全部工作的10%
3.例行工作标准化时间管理很重要的观念是例行工作标准化,可以消除不必要的准备时间
4.做好工作安排消除不平衡损失此项工作重要但是不急
5.提高工作效率此项工作不重要也不紧迫 计划的层别简化与有效管理
1.计划层别简化的趋势在计划层别简化的过程中,ERP已经成为一种趋势ERP(EnterpriseResour__Planning),即企业资源计划,是一种先进的企业管理理念,它将企业各个方面的资源充分调配和平衡,为企业提供多重解决方案,使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势世界500强企业中有80%的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程,其功效可见一斑ERP项目是一个庞大的系统工程,更多的是一种先进的管理思想,它涉及面广、投入大、实施周期长、难度大,存在一定的风险,需要采取科学的方法来保证项目实施的成功一般在实施中需要注意以下问题Æ缺乏系统思想,对ERP不能深入全面地认识一个ERP系统通常都带有自己的管理思想和管理模式,企业在准备__和应用ERP系统之前,就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击,有些企业没有认识到实施ERP是管理模式和管理方法的变革过程,只简单地认为应用了ERP系统就实现了ERP式的企业管理Æ企业需求不明确企业没有真正领会ERP管理思想,不能结合本企业的具体实际情况来论证ERP的可行性和实施方法许多企业在选购ERP系统时,就是让软件__商在半天、一天之内将软件演示一遍,然后决定买或者不买一套ERP系统往往大到有上千个屏幕,在一天或半天之内看一看演示都让人“头大”,怎么能决定这套软件适合还是不适合自己企业呢?还有一点,对于企业本身的需求,企业有没有做过细致的分析?没有充分的调研,怎能确定什么样的软件适合自己?当然,企业在实施ERP系统之前,多少都做过一些需求分析,但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的专业领域进行分析和猜测,真正知道企业管理存在的问题又懂得现代管理软件的人并不多Æ缺乏强有力的支持这主要表现在两个方面一方面缺乏企业内部__、管理人员和职工的支持;另一方面缺乏软、硬件供应商的支持,缺乏具有成功实施ERP经验的专业__顾问来协助
2.计划有效管理的具体做法要使计划高效有序地进行,一般需要做到Æ坚持产销计划权威,按月召开产销协调会,按计划严格检查,坚持维护既定产销计划的权威,同时,可结合具体销售情况,适当调节下月的生产计划;Æ每周召开进度检讨会,严格把握生产进度,对于偏离既定产销计划的行为予以及时纠正;Æ追查变动责任,对于擅自违反计划的行为要追究责任,无正当理由要给予惩处;Æ异常根本解决 【自检11-2】请您结合个人体会谈谈ERP的应用现状____________________________________________________________________________________________________________________________________ 见参考答案11-2http://___.cneln.net/kcjy/F26/html/ckda11-
2.htm第__三讲自动化与信息化(上) 今天企业自动化与信息化方兴未艾,对于提升制造性企业的竞争力而言,其内容和建设的程度都有着重大的影响企业要想做好信息化与自动化,首先必须对其概念有清楚地了解 企业信息化与自动化的内涵
(一)信息化与自动化的概念
1.企业信息化的定义企业信息化,即挖掘先进的管理理念,应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理,及时地为企业的“三层决策”系统(战术层、战略层、决策层)提供准确而有效的数据信息,以便对需求做出迅速的反应,其本质是加强企业的“核心竞争力”Æ企业进行信息化建设是想增强企业的核心竞争力;Æ以计算机网络技术为手段;Æ涉及到企业的各个部门,包括企业的生产、经营、设计、制造、管理等职能部门;Æ需要高级经理层(决策层)、中间管理层(战略层)、基础业务层(战术层)等层次的支持;Æ功能是进行信息的收集、传输、__、存储、更新和维护;Æ企业信息化是一个人机合一的系统,包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备(如数控机床等)
2.自动化的定义自动化是指机器或装置在无人干预的情况下按规定的程序或指令自动进行操作或控制的过程采用自动化技术不仅可以把人从繁重的体力劳动、部分脑力劳动以及恶劣、危险的工作环境中解放出来,而且能扩展人的器官功能,极大地提高劳动生产率,增强人类认识世界和改造世界的能力生产过程自动化和办公自动化可极大地提高社会生产率和工作效率,节约能源和原材料消耗,保证产品质量,改善劳动条件,改进生产工艺和管理体制,加速社会产业结构的变革和社会信息化的进程
(二)信息化与自动化的目的
1.企业信息化的目的很多人错误地认为,信息化的目的就是为了信息流畅、工作便利,其实不然,其实信息化的目的在于Æ快速正确决策信息化的第一个目的是为了快速正确的决策很多时候,决定企业成败的是时间谁能够快速、正确地决策,谁就掌握了先机,信息化最重要的目的就是让你在第一时间掌握正确的数据,快速正确地决策Æ简化及加速作业流程这个目的是很多企业其实没有做到的信息化的流程跟传统人工的流程是完全不一样的,信息化可以一步到位,实行信息化之后,绝大部分的签章是不必要的因为信息化起到了简化流程、加速流程的作用,可以让企业反应速度加快,加快反应力和执行力Æ避免作业失误及舞弊信息化的第三个目的是避免人为的失误和舞弊人难免会失误,有的时候也会舞弊,但是信息化可以避免这一点,在电脑中可以自动对账,自动查核失误了系统会提示;有人舞弊会反映出来,所以自动化可以避免人为的失误和舞弊Æ__扁平化自动化可以让__扁平化在没有实施信息化以前,企业需要很多管理人员,而每个人的精力又有限,所以__的层级越来越多而实施信息化以后,中间的管理层大部分可以取消,因为以前一个人只能管5人到7个人,而信息化之后一个人可以管50人到100个人,所以企业中间的管理层级可以大幅减少Æ加速培养人才信息化最后一个目的是加速培养人才,其实信息对于人才的培养非常重要,人要进步就必然需要大量的信息在实施信息化之前,企业里只有主管才能得到完全的信息,而信息化之后每一个人都能够得到完整的信息,都能够直接做决策,所以信息化之后,第一线人员得到的资讯跟他的__是一样的,因而他已经不需要太多的__了,这就是信息化的目的
2.自动化的目的要做好自动化,首先要明确自动化的目的,现在很多企业还没有弄清自动化的目的实际上自动化的真正目的并不是为了省人、降低成本、提升效率,其真正的目的是Æ稳定品质稳定品质是自动化最重要的一个目的因为依靠人产品的品质永远不能保持百分之百的稳定,而使用机器却可以做到这一点产品的品质能够稳定,企业才能够造出精品,才能够打入高端市场稳定品质是自动化的第一个目的Æ降低作业技术水平自动化的第二个目的是降低操作的技术水平复杂的技术操作度对工人要求很高,而高水平的技术工人,培养成本很高,而且培养周期很长通过使用自动化技术可以很好地解决这一问题,极大地降低了技术难度Æ取代单调重复作业自动化的第三个目的是取代单调重复的作业因为单调重复的作业,会使人变得烦躁不安,导致工作积极性下降,时间一长容易出错影响产品质量应用自动化技术可以解决这类问题Æ取代危险作业随着社会的进步,生活水平的提高,现在的工人对于危险性工作的选择越来越慎重,一些污染类、高危性工作越来越无人问津,必须要通过自动化来解决Æ取代重体力作业自动化的发展把工人从繁重的体力劳动中解放出来,极大地减轻了工人的工作压力,改善了他们的工作环境 【自检12-1】试阐述工业自动化涵盖的主要内容?____________________________________________________________________________________________________________________________________ 见参考答案12-1http://___.cneln.net/kcjy/F26/html/ckda12-
1.htm 信息化与自动化的实施方法(上)
(一)企业实施自动化与信息化的现状很多企业很早就开始建设企业的信息化和自动化系统,但从现实情况看,尽管企业投入很大,实际效果并不理想据了解,信息化的成功率不到5%,95%都没有成功;自动化的实施一样不顺利,自动仓储几乎全部失败,普遍存在成本高、效率低的问题其主要问题表现为Æ很多企业的信息化建设只重视软件实施,忽略管理提升;Æ软件实施之前缺乏完整的信息化规划,导致信息化建设过程的盲目性;Æ企业的项目是在没有理顺和提升管理、建立一套科学的管理配套体系的情况下盲目上马的;Æ实施过程没有客观中立的监理机构对项目的实施全过程进行科学有效地监督,导致项目交付不理想及实施服务公司和客户之间相互抱怨和推卸责任;Æ信息化与自动化项目实施后没有一套标准和方法对交付结果进行科学的评价;Æ自动化进程中的计划和调度研究十分活跃,但实用化的成果还不多见
(二)企业信息化成功率低的原因很多企业很疑惑,高价__了系统软件,重新塑造了管理流程,企业的投入如此巨大,为何成功率却如此之低呢?
1.企业流程与信息化软件不符经过调查不难发现,那些自行__信息化软件包的企业通常都没有成功;而企业__软件包,然后根据自己的实际情况再修改软件包的企业,也很少成功与此相对,那些完全照软件包做,如果自身流程与软件不符,则按照软件修改流程的企业反而取得了很大的成功很多企业认为,不同的企业有不同的情况,怎么可能千篇一律地按照软件包去修改呢?实际上,一种软件能发展成举世通用,一定有它的道理,一定有它的完整性如果在所有软件中企业找不到与自身流程相匹配的一种,那么很可能是企业自身的流程中存在不合理之处所以最好的办法是挑选一个适合的信息化软件包,然后把企业的流程按软件中的系统修改,这样做最经济、最省时而且最容易成功
2.企业在构建信息化系统过程中定位不准很多企业在构建信息化时,往往都是接受委托让信息单位或软件公司作为主办单位,由信息工程师具体负责构建其实,这是一个严重的错误,因为软件工程师是无法帮助企业做系统分析的,更无法对企业的流程进行再造,所以在构建信息化的过程中,一定要由使用单位担任主办单位,信息单位或软件公司作为配合单位由主办方明确提出对信息化的需求以及信息化要达到的程度,然后由信息单位和软件公司按照要求来具体实施构建完成后,软件不能使用由企业负责,软件不能满足主办方的要求,则由信息单位负责这样才能有效地保证信息化系统的顺利实施
3.信息录入错误很多企业在完成信息化时,都犯了一个极大的错误,就是不相信基层员工可以操作电脑直接录入信息这些企业往往要求基层员工填单,然后由专人负责录入系统这是非常严重的错误,应该本着谁发生资料谁输入的原则,这样先填单再录入产生了两种不良后果Æ责任不清由于第一线员工不负责录入信息,当信息出错时,容易相互推托,很难界定是谁的责任Æ降低实效由于不在资料发生第一时间录入系统,多了一道程序,信息产生了延迟,这恰恰违反了信息化的目的第__四讲自动化与信息化(下) 信息化与自动化的实施方法(下)
(三)信息化成功指针如果避免了以上错误是不是就意味着信息化成功了呢?衡量企业信息化是否成功还要用以下指标进行判断
1.信息化能否做到日结每日可以结账是信息化成功的重要指针做不到每日结账,而且是正确的结账,那么信息化一定是失败的信息化最大的功能就是可以每日结账实施信息化后,第一线的导购员、第一线的车间工人、第一线的营销员都要在规定的时间内把数据输入电脑,而且是正确、完整的输入,企业以此为依据进行日结所以不能做到日结的企业信息化都是失败的
2.资料一次输入后是否需要重复输入资料第一次输入后,信息化系统会建立基本资料档,诸如料号、品名、规格等等,这些资料一经输入,再次使用时系统会直接引用,不需再次输入直接确认即可如果企业信息化系统的每一次操作还要输入料号、品名、规格等资料,那么软件设计一定是错的资料一次输入绝不要重复输入首先重复输入浪费人工,其次重复输入可能出错,所以如果信息化系统还要重复输入,软件设计一定是错的
3.信息化是否全面连线不能全面连线的信息不会发生效果,所以信息化应该全面连线或联网,否则,就只能算是用计算机取代手工,而不能叫做信息化
4.主管审核是否有效减少实施信息化后,要把很多查核的工作取消,交给电脑做凡是在ERP系统内,都不需审核,不在这个系统的才要审核所以实施信息化后,主管的审核量应减到5%,甚至3%以内
5.软硬件由谁维护信息化系统的软硬件应由企业自己维护,否则就会出问题
(四)实施信息化与自动化的导入企业在实施信息化与自动化时的具体做法如下
1.信息化的导入其实企业实施信息化取得成功并不难,投入也没有多大信息化的成功做法如下Æ不要任意改动软件包当企业流程与系统软件不符时,切记不要修改软件包,而应该修改企业流程Æ建立基本资料档案一定要经过一个严密的程序,建立准确无误的基本资料档案,很多企业由于基本资料档案错误百出,从而导致信息化失败基本资料档案的建立,要先由基层人员输入,再由主管确认无误之后才能入档,修改亦同Æ实际数据要正确及时完整输入实际发生的数据,一定要正确、及时、完整地输入,做不到这一点信息化就是失败的要通过确定时效和做绩效考核的方法来保证实做资料能够正确、及时、完整地输入Æ上线同时,取消手工账既然要实施信息化就要相信电脑,无数实例证明,一定要在资料上线的同时取消手工账,做不到这一步的信息化不可能成功
2.自动化的导入企业自动化要成功就要做到Æ寻求专业厂商,观摩标杆企业要建设自动化首先要借鉴别人的先进经验有一个便利的方式,在__设备时寻求专业厂商,这些专业的生产厂商,通常为了推销它的设备,都会愿意带领客户到自动化做得很出色的厂家去观摩,这是难得的学习机会,一定要把握住只有观摩之后才真正知道该如何去做Æ效益分析评估在__前要实施效益评估,内容包括要__哪些设备,要投资多少资金,建成后可以为企业带来怎样的效益,多久可以回收投资,通过评估决定项目到底要不要进行Æ现行产品设计/作业方式/流程条件调适针对现有产品,考察产品设计需要进行哪些改善才能适应机器大量制作,并进行修改Æ厂房/流程/设备配套考虑当自动化实现后需要哪些配套设施和服务,对厂房有无特殊要求,需要怎样修改才能适应自动化的一个生产流程 信息化与自动化的必经过程 企业实施信息化和自动化都有一个必经的过程,不遵循这个过程,就不可能成功
1.合理化→标准化→机械化→自动化不管是实施自动化,还是信息化,企业都需要经过__的、大幅度的合理化改善如果不__改善现有的流程和作业方式,就无法实现标准化,不能达到标准化就无法实现机械化,最后就更无从谈起自动化了所以在自动化之前,必须进行__的合理化改善,把合理化改善的结果变成标准,然后实现机械化,最后才能达到自动化,这是一个过程
2.合理化→标准化→流程化→信息化同样实现信息化也是一样,必须首先将作业合理化、标准化,然后设定统一的流程,最后才能够创建信息化没有一个合理的流程,信息化是不可能成功的
3.例行大量稳定没问题可理出规则定出标准没有一个能够非常正确而标准的动作,自动化的效果是不会彰显出来的,这同样是一个必经的过程,前提都是合理化的__改善而真正能够信息化的,应该是经过大量例行的、大量重复的证明已经没有问题的工作才能够去信息化;而对那些还存在问题还无法标准化的作业应该由人工来做,千万不要把所有的事情都丢给电脑 【案例】IBM与王安电脑__文字处理机实例王安的公司曾经跟IBM平起平坐,他的公司在研发文字处理机时,超越了IBM当时美国的报业一直感觉人工排版耗时太长,影响了报纸的时效性,希望发明电脑排版,只要把文字输入,电脑自动排版,从而节省时间他们把这项课题交给王安跟IBM去研发后来王安拔得头筹,战胜了IBMIBM发明了全自动的文字处理机,一台售价要500万美金;王安发明的文字处理机还要一个人操作,但一台售价只要50万美金,如果你是一个报业的老板,是__500万的完全自动化产品,还是__50万但是需要一个人工操作的产品呢?答案是不言而喻的王安在研发过程中把大量规格化的作业交给电脑做,需要做比较深度判断的交给人来做,结果他很顺利地__出来只要50万美金的产品这表明,电脑能做的,就是人脑已经把它做得很成熟的工作,而不是人脑都做不好的工作需要人脑深度判断的工作,不适合给电脑做 低成本自动化(LCA)
1.低成本自动化的概念低成本自动化目前在学界还没有确切的定义,其广义的概念主要包含以下内容Æ低成本自动化的投资可以达到或增加产量或改善质量、节能和降耗的目的,并可使资金在1~2年内回收,一般占设备总投资的7%~12%;Æ低成本自动化必须是紧凑的、功能是必需的、可用性是良好的;Æ低成本自动化实施后,其功能投入率应在95%以上;Æ低成本自动化必须是易维护的且维护费用较低的,工作是可靠的,在线率应在95%以上;Æ低成本自动化的投入产出比是显著的,应为1∶3(甚至达到1∶5),若已投资在1~2年内回收,则设备寿命应为5~8年;Æ低成本自动化投资应有个相对上限值,在新建厂矿应低于一般规定的占总设备、总投资的百分比,对特殊项目应远低于省市权限批准的资金范围内
2.低成本自动化的范围低成本自动化的范围原则上包括CIMS标准六级功能(CIMS的功能构成如图12-1所示),既包含基础自动化也包含过程自动化过程自动化能实现优化、监控、预报等功能,是必不可少和能取得重大经济效益的重要环节有人认为LCA仅应针对基础自动化,这种观点不仅是错误的而且是有害的,有些制造性企业,特别是新建厂矿,自动化项目的委托及内容往往由工艺人员或主管人员所决定,为节省投资而削减过程自动化,极大地影响产品质量和成本图12-1CIMS功能子系统的构成示意图 【图解】根据CIMS的功能组成,CIMS通常应由管理信息系统产品设计与工程设计自动化系统、制造自动化柔性自动化系统、质量保证系统以及计算机网络和数据库系统等6个部分有机地集成起来所以,一般说CIMS是由4个功能分系统和两个支撑分系统组成图12-1表示了6个分系统的框图及其与外部信息的__,但这并不意味着实践中任何一个企业实施CIMS都必须实现这6个分系统,而应根据具体需求条件在CIMS思想指导和总体规划下局部实施或分步实施
3.低成本自动化的实现设计低成本自动化系统的本质是精打细算,从功能、系统结构、硬件、软件、数学模型、经济效益以及投入产出等各个方面综合考虑来进行选择,设计低成本自动化系统时,下列几个问题是应重点考虑的Æ功能的决定由于功能影响系统结构、硬件和软件规模,因而是影响系统投资的关键因素往往认为要省钱就削减功能,仅仅设计某些参数检测和控制就可以了其实,由于未能满足生产要求,造成直接经济损失比增加自动化投资要大得多,许多自动化系统刚投产就要改造,难以满足生产所需故低成本自动化系统的功能应该是满足生产需要的、关键的、必要的和有效益的,要考虑需要性、可能性和先进性等各个方面Æ硬件的选择
①基础自动化硬件的选择传统的方法是使用PLC或DCS,对于大规模的系统,往往其电控部分采用PLC,而过程量控制采用DCS近年来由于PLC增强了回路控制的功能,同样DCS也加强逻辑控制的功能,而彼此能互相覆盖为减少备件数量和便于连网,采用IE(I-仪表、E-电力传动控制)设备一体化,即采用全PLC或全DCS构成基础自动化,一般认为回路控制占主要的机组应采用全DCS的解决方法,因为DCS针对回路控制的模块多,使用方便,而逻辑控制占主要机组应采用全PLC的解决方法
②过程自动化级硬件的选择传统的方法是使用美国DEC公司的VAX型过程计算机或Alpha系列的小型机或其他公司生产的类似计算机作为核心组成过程自动化级
③管理自动化级硬件的选择和过程自动化级同样,管理自动化级也可以使用PC机来组成Æ系统软件的选择应该选用通用和__较低而具有良好性能的系统软件,如Windows-NT、VisualBasic
6.0等对于监控软件,往往由使用部门指定,总之,应“综合考虑、满足要求即可、__应优先”的原则 【自检12-2】请您思考并回答企业信息化的必然性?____________________________________________________________________________________________________________________________________ 见参考答案12-2http://___.cneln.net/kcjy/F26/html/ckda12-
2.htm精品讲座下载网:___.zhpxb.com.海量管理资源下载40000多讲培训视频,最新最全!____815250251。