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TAIYOYUDEN目录企业问题最终导致企业生命力低下第一部分分析问题的本质第1讲企业生产中的常见问题
一、生产现场常见的问题及错误的解决方式
(一)、常见的问题
1、作业流程不顺畅---工时的浪费
2、不良品的混入---重复返工现象应加强责任心和意识
3、设备故障----工模具找不到效率减低
4、资金积压-----成品或半成品累积资金回转率低
5、人力增加但产能却不能相应地增加
6、安全事故----影响士气
(二)、常见问题的错误解决方式袋鼠管理案例
二、探寻生产问题的产生源头企业建立目的是为了效益
(1)寻找问题源头的步骤
1、界定、衡量、分析、改进与控制
(2)寻找问题的核心流程
2、客户导向流程市场分析\客户需求\供应商互动\资金回转\满意度返馈、相关的支持流程训练与发展\信息情报系统\维护保养管理\原材料管理\物流管制\质量控制、企业的相关流程企业发展长短计划\经营方向目标第2讲全面分析生产问题的关键明确流程关系
一、企业__架构与__运作的冲突原因
1、__架构和权责
2、__运作中产生冲突的原因
二、解决__运作中的冲突流程改造与__重组
(一)流程(Pro__ss)概念流程是指一个或一系列有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作
(二)DAMIC设备与支持流程\资源\教育\监控与测量\客户需求改善流程(Define:核心流程、____yze分析关键原因、Measure评估和监控问题、Improve改善问题和Control控制)
(三)从流程角度解决__运作中的冲突
1、流程为主轴组建管理架构
2、以部门职责为主轴组建权责-
3、以相关规定的合理性来提高效率
4、以报表记录的简化减少行政作业
5、以衡量指标监控管理架构的有效性
三、企业问题的演变和确保流程有效的标准化技巧
(一)企业发展过程中的问题的演变
1、基本技术问题占小部分
2、人为问题占有较多部分
3、总体流程运作问题
(二)标准化技巧确保流程有效程序文件
1、程序和程序文件的概念
2、标准化保证流程的有效性第3讲解决生产问题的基础流程改造
一、流程改造的切入点
(一)流程改造的概念和目标
1、流程与流程改造
2、流程改造的目标
(二)流程改造的切入点
1、思考战略战术的重要性----公司方向目标及薄弱环节
2、思考对顾客的影响程度---对客户影响大的流程进行改善
3、思考公司__运作中的跨部门的程度-----先考虑跨部门多的环节
4、寻找重点问题(80/20原则和SWOT分析)
5、思考产生限制的潜在原因-----使用整体素质提高的因素
6、了解差异的根源(PDCA验证)
(三)衡量流程改善有效性的标准客户满意度提升\附加值增长\出现错误减少\库存减少\成本降低\产品差异减少\重工返工减少\__周期降低
二、流程改造的步骤
(四)流程改造的具体步骤
1、革新观念没有最好只有更好
2、确认客户的需求
3、了解现状
4、寻找核心流程
5、重新设计流程
6、流程重组后__和权责的重新调整
7、监控和再改善
(五)不断成长和演化的管理系统第二部分如何发现问题第4讲发现问题的工具5S实务安排正常\发现异常
一、异常处理的第一步发现异常
(一)5S实务的含义
(二)正确认识和理解5S
1、对5S的误解,实施5S的真正目的
二、5S实务的应用
(三)5S的内容和具体要求
1、整理(Seiri)区分要与不要注意时间性
2、整顿(Seiton)把要的东西定位\定量\标识规定
3、清扫(Seiso)清除不用的东西
4、清洁(Seiketu)前面3S的成果
5、教养(____uke)养成遵守既定规定的习惯
(四)5S实务产生的效益
1、5S是公司的最佳推销员(Sales)外观—给客户参观
2、5S是降低生产成本的节俭家(S__ing)定位定量措施及时发现问题
3、5S是企业进行安全生产的安全守护神(Satety)杂乱无章灾害发生
4、5S是标准的推动家(Standardization)规定正常化从5S开始
5、5S是工作满意的创造家(Satisfaction)心情因工作环境而变问题:
1.三不:不合理\不平衡均匀\不节省无效浪费2七浪费:..制造过多\待工待料\搬运\__成本\库存\动作\制造不良.第5讲记录与归纳问题的法宝3U改善___发现异常\记录异常
一、3Uunreasonabaleness\unexamine\unsuc__ssMEMO(改善___)
(一)___需要记录问题因时间性来不及处理或易忘记
(二)记录问题的法宝3UMEMO(改善___)
1、什么是___
2、3UMEMO(改善___)的具体内容
二、观察3UMEMO的技巧不带主观性
1、5W1H方法----不间断仔细观察5分钟
2、3UMEMO的优先__点人多的地方\人员闲置的地方\半成品成品多的地方\搬运存取距离次数多的地方\作业准备时间长的地方\人机配合的地方\不方便__或工作的地方
三、改善___的应用及范例
(三)改善___的填写
(四)改善___的后续工作知识管理具有持续改善观念\已经的改善案用标准规范化以后作为以后人员的参考第三部分如何分析问题第6讲分析问题的方法之一QC七大手法
一、QC手法的运用
(一)运用QC手法的目的
1、对现状进行分解
2、寻找适当的突破口
(二)QC七大手法
1、检查表法—照表操课资料分类收取及汇总
2、直方图—明查秋毫掌握差异
3、层别法---重点把握柏拉图
4、特性要因图一网打尽所有因果关系5M1E
5、散布图—关系分明分析资料关联性
6、管制图----随时间关系对制程或服务品质特性加以测量记录并控制
7、流程图:---掌握前后关系
(三)QC各手法的适用场合界定问题\规定相关文件或规定程序\量度表现\分析原因\建立测定及改善方案\改善案的推行及评估
(四)QC与作业标准化的循环
1、分析问题的重点角度从客观角度出发\从成本角度\从作业习惯\从与上次相同事故的原因\与上次事故不同差异\客观不预设立场
2、再标准化与再分析工作教育四步曲\靠图和数据说话\靠限度样品判断\靠范例来熟练\设备要参考说明书\靠5S来规范正常作业及发现异常\靠标准成本来作出决策\产品的鉴别与追溯第7讲分析问题的方法之二PDCA手法与8D团队(上)
一、PDCA手法
1、P-计划(Plan)
2、D-实施(Do)
3、C-检查(Check)
4、A-处理Action
二、8D团队的概念
三、8D团队改善之D1与D2
(一)8D改善之D1成立适当的工作小组
(二)8D改善之D2用客户的语言描述问题
1、清楚客户的投诉以及问题所在
2、数据最有说明力5W2H方法定义、收集数据
3、运用图表、__和形象定义问题
4、发生率的计算第8讲分析问题的方法之二PDCA手法与8D团队(下)
一、8D团队改善之D
3、D4和D5
(一)8D改善之D3临时措施
1、___要采取临时措施
2、围堵或隔离问题的措施
(二)8D改善之D4界定根本原因
1、特性要因图分析方法
2、流程图分析方法
(三)8D改善之D5落实长远的纠正措施
1、取缔和修正问题根源
2、修改流程,使过程重新得到控制
二、8D团队改善之D
6、D7和D8
(四)8D改善之D6核实
1、核实是个反复多次的过程
2、审核数据,确保纠正措施的效用
(五)8D改善之D7防止问题的再度发生
1、采取措施防止问题复发并消除潜在的威胁
2、标准化和防错法的应用8D改善报告8D CorrectiveActionReport) No A0405005责任单位(RelativeDept.)信佳发出日期(IssueDate)2004-5-20检验数量Inspectionquantity2异常类别(Abnormityclassify)□材料__terial□制程In-pro__ss□成品Finishedgoods□其他Other发出单位(IssueDept.)品质部回复日期ResponseDate不良数(Defectivequantity)1料号(P/N)02030134不良率/___M(DefectiveRate/___M)50%1-D 主导人(Teamleader) 组员(Teammembers)2-D 问题描述(ProblenDescription)该板启动后,第0端口~3端口ping不通SN02030134A110038000001 审核(Checkedby)刘毅 承办(__deby)谢建丽3-D 临时对策(TemporaryDisposal)在制品无库存品无 审核(Checkedby) 承办(__deby)黄华 4-D 原因分析(RootCauses)QC检查外观并核对BOM,外观没有异常,元器件也没有错位现象检查功能,按照作业指导书测试第一次,没有异常,在测试第三次时,发现有测试通不过现象,尔后测试又通过,可判定机器有INT现象进一步分析原因,用X光机检查BGA焊接效果,没发现异常,用烙铁给RN16(33欧)排阻拖锡,按照作业指导书测试三次后,没发现异常,经24小时老化后,按照作业指导书测试三次后,没有异常被发现,可判断是RN16排阻焊接问题检查此机器的记录,此机器是样机发货,当时不需24小时老化,减少了工序,也是造成品质问题没有显现的原因 审核(Checkedby)邓兆荣 承办(__deby)黄华5-D 改善对策(CorrectiveActions)RN16用量已经超过20万,不良率还不到50PPM可见此器件的稳定性在焊接上也未发现过此器件有不良现象.此种现象较难发现,也属偶然,针对此问题,在后续生产中,__D将对RN16的焊接进行重点跟踪审核(Checkedby)邓兆荣 承办(__deby)黄华6-D 效果验证(EffectVerification)待验证审核(Checkedby)邓兆荣 承办(__deby)黄华7-D 防止再发生对策(PreventiveActions)后续生产中,__D将对RN16的焊接,进行跟踪评估审核(Checkedby)邓兆荣 承办(__deby)黄华8-D 品保确认(QA Verification)核准(Approvedby) 审核(Checkedby) 承办(__deby)
(六)8D改善之D8嘉许小组
1、鼓励和嘉奖员工,形成良好互动
2、鼓励员工的方式第四部分解决生产现场问题的方法第9讲改善工序的方法
一、产品工艺分析及分析方法
(一)新产品的工艺性分析
(二)工序流程的分析方法-5W1H
1、5W1H分析方法的含义
2、5W1H分析方法的作用
二、工序流程的改善方向ECRS原则
1、取消(Eliminate)
2、合并(Combine)
3、重组(Rearrange)
4、简化(______)
三、工序流程分析的自主检查和新产品试制
(三)自主检查的方法
(四)产品工艺分析检查表的运用
1、有无可省略的工序
2、有无可以重组的工序
3、有无可以简化的工序
4、各道工序是否可以标准化
5、工序是否平均化
(五)新产品试制和量产前的准备
1、新产品试制
2、量产前的准备第10讲解决生产线上浪费问题
一、生产线中的八大浪费
(一)成本意识
1、__浪费的观念
2、厉行节约的观念
3、控制成本的观念
(二)生产线中的八大浪费现象
1、过多地制造
2、过多的库存
3、过多地搬运
4、不良品
5、多余__
6、动作浪费
7、等待
8、管理上的浪费
二、解决生产线浪费的法宝平衡生产线
(三)平衡生产线的含义
1、平衡生产线的概念
2、平衡生产线的注意点
(四)生产线平衡的改善方法
1、分担转移的方法
2、作业改善压缩的方法
3、加入缩短循环时间的方法
4、拆解去除的方法
5、重排的方法
6、作业改善后合并的方法
(五)平衡生产线范例
1、改善前的工序情况
2、生产线改善前平衡率的计算
3、生产线平衡的改善措施
4、改善后的工序情况
5、生产线改善后平衡率的计算第11讲解决生产效率与安全问题
一、动作分析法
(一)动作分析的目的
(二)动作分析的符号
1、动作的经济原则
2、案例分析钉钉子的动作分析
二、不同__类型生产线的作业配置原则
1、全工序自理的作业方法
2、多品种自理的作业方法
3、单人多机的作业方法
4、单一工序的单人操作第12讲解决工作教导问题
三、现场作业中的人为失误
(一)现场作业不良的主因人为失误
(二)产生人为失误的必然性分析
1、好的作业都和__者未必就是好的教导者
2、新作业员的训练永远不足
3、新技术转移困难
四、新人上岗培训的技巧工作教导法
(三)工作教导法的含义和步骤
(四)工作教导法实例四阶段法第13讲从数据解读再次分析问题
一、管理工具的再思考报表的三步曲
1、管理工具的用途
2、报表流程改善报表的三步曲
二、关于数据的思考
(一)“白纸与黑纸”的讨论
(二)数据处理的内容
1、极限的逼近风险衡量
2、趋势的分析良品比较
3、集中度的分析稳定度比较
4、差异的分析标准与实际的比较
5、成本的决策从老板的角度出发
(三)提防骗人的数据第14讲解决影响质量的本质问题
一、质量问题的基本概念
1、质量的涵义
2、产品质量与服务质量
3、质量管理的涵义
4、质量管理的要素
二、生产线品质的管理和维护
(一)建立品质保证制度(ISO9000系统)
1、ISO9000是产品设计、__、生产、__和服务的质量保证模式
2、ISO9000是加强生产线质量控制的需要
(二)加强品质意识的训练
1、产品质量是做出来的
2、产品质量是设计出来的
(三)自主检查和自主确保
1、自主检查和质量部门检验
2、自主检查避免不合格品流入下道工序
(四)建立“次工程部是客户”的作业概念
1、次工程部门是内部客户
2、提高内部客户的满意度
(五)品质情报与数据的流通
1、收集情报和数据的目的
2、提防数据陷阱,报表必须合理
三、产品__流程和制造
1、策划
2、产品设计与__
3、工艺设计与__
4、反馈与评估作成:黄朝明。