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单元
1.培训在企业中的地位和模式
1.培训与教育、发展的关系从人力资源的角度培训、教育、发展都__员工知识、技能及态度的提升目的培训将目前工作做得更好教育为从事新工作或承担更大责任做准备发展职业生涯规划
2.培训的常见误区培训不能产生利润培训效果不能立竿见影培训是“为人作嫁衣”培训耗时、费钱、费力,不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上培训是培训部门的事,效果不佳,唯你是问把培训等同于讲课,重讲不重练,缺乏绩效管理
3.培训部门在企业中的地位培训部TrainingDepartment培训发展部TrainingDevelopmentDept教育中心Education__nter学习发展部LearningDevelopmentDept企业大学如海尔大学、MotorolaUniversity知识管理部门Knowledge__nagement
4.培训与企业战略企业高层管理者应考虑培训职能的意义别人有,我也得有?培训经费的消费口?吸引人才、留住人才的手段?企业管理层与员工沟通的高效纽带?传播文化、搜集整理隐性知识的知识库?帮助企业制定经营战略的智囊团?提升企业经营效益的助推器?
5.培训的意义企业竞争力的根本体现是员工素质知识和技能是员工素质的重要方面知识1显性知识ExplicitKnowledge2隐性知识TacitKnowledge具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识培训是这一转化过程的有力手段美国的统计培训可以使经济效益提高可达24%___的统计(国家劳工教育质量中心)劳工素质提高10%,可以使工厂生产力提高8%;而资本投入增加10%,只带来3%的生产增长培训,就象吃补品,是防患于未然;企业出了问题补救,便象是吃药品,是不得已而为之松下幸之助说“培训员工很贵,但不做的话代价更贵”
6.培训与企业文化培训文化是企业文化的重要部分淡薄的培训文化、发展中的培训文化、成熟的培训文化
6.
1.培训文化淡薄的表现培训活动与商业目标无明确关系培训支出被当作费用,而不是投资培训工作只是培训部门的工作培训被视为浪费时间的活动培训无计划性,想起什么做什么,且缺乏坚持无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要没人过问员工对培训的需求只有少数管理者才有接受培训的机会培训管理没有明确的目标和责任培训内容单调,多为知识和技术性内容培训形式死板,激发不起参与者的兴趣培训结束后便无人问津
6.
2.发展中的培训文化培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训被视为胜任工作的重要途径培训有制度和计划,并强调培训的系统性培训内容丰富,形成知识、技能、心态三位一体的结合培训形式多样,给受培训者更多的参与机会重视培训信息的收集和整理对培训效果进行评估有更多的培训资源可以利用配合人力资源规划的需要强调对培训需求的确认有明确的培训管理目标和职责多数人有机会参加在职或脱产培训
6.
3.成熟的培训文化培训与__目标和战略相结合培训工作不再只是培训工__的职责,也成为部门经理的重要职责培训被视为__发展和个人发展的有效途径培训计划更加强调系统性和成长性培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度完备的培训信息系统得以建立并良性运作进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估培训资源社会化培训结果成为__评估个人发展的重要部分通过培训企业文化得以更好的发展贯彻实施学习型__,建立知识管理体系
7.培训部门的任务促进__战略的形成和实施推动__文化建设__完善人力资源__并合理利用培训资源促进__效益提升提高__竞争力
8.培训模式系统型模式、关键因素模式、顾问型模式、所罗门型模式、持续发展型模式、学习型__模式
8.
1.系统型模式企业中最普遍采用的模式
8.
2.__M关键因素模式CriticalEventsModel
8.
3.顾问型模式培训部门是企业“内部市场供应商”
8.
4.所罗门型模式因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名,将培训部门看作是企业战略促进者
8.
5.持续发展型模式提出了实现__学习和持续发展必不可少的7个活动领域
1、企业管理政策
2、职责与角色要求对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工
3、培训机会及需求的分析和确定
4、学习活动的参与通过激励和协商,而不是强迫
5、培训规划从培训预算开始的一系列政策和具体内容
6、培训收益
7、培训目标目标的确定应满足__持续发展的要求,或以此为特征
8.
6.学习型__模式由圣吉教授在其1990年《第五项修炼-学习型__的艺术与实践》中倡导
1.系统思考 SystemsThinking1注重全局、局部之间互动
2.自我超越 Personal__stery1学习型__的精神基础2第一步是建立个人愿景3不断突破愿景,实现新的愿景
3.改善心智模式 MentalModels1开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键2对自己心智模式的反思3对他人心智模式的探询
4.建立共同愿景 SharedVision1共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致,使共同愿景成为员工自己的愿景2共同愿景所激发的力量是巨大的,孕育着无限的创造力
5.团队学习 TeamLearning1团队学习能够使团体成员很好地合作,使目标得以实现2团队学习要求开放型的交流形式
8.
7.学习型__的特点强调分权与授权,而不是集权__注重学习,不断更新,把学习当成工作重要的一部分__者成为企业的设计师和教师个人学习对__发展的重要影响得到认可员工之间的相互影响和反馈促进团队学习鼓励创新及个人成长与发展,并允许失败,同时努力培养责任感
8.
8.学习型__实例--知识企业知识主管学习主管、智力资本主管、智力资产主管企业知识应运和技术战略的__者、__人他不一定是公司中对所有技术最了解的人,但他能够通过向最佳技术人员__而迅速知道什么是最主要的,然后在整个公司的背景下作出判断知识管理是包括信息管理、技术__、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位
8.
9.知识企业的网络—层次型__结构最上一层为项目小组层项目小组从事知识创造的活动,如新产品__、工艺流程设计等,成员是从经营管理层中不同部门选___的,直到完成小组任务中间的一层为经营管理层执行企业日程管理工作,为行政式__结构最底层为知识库层不是__实体,而以文本、数据的形式存储于计算机中,或体现在公司远景和__文化之中是上两个层次创造的知识分类整理后的结果
8.
10.知识库系统知识库
1.有关企业各种信息的电子数据库
2.人力资源情况索引
3.企业内外学习资源索引
4.员工相互学习、交流工具传输网络运用系统单元
2.系统型培训体系的构成概述培训体系的构成
1.培训的__管理负责__、协调企业整体培训工作的部门或岗位,常隶属于人力资源部
2.培训需求管理需求提出和申报需求分析需求确认编制培训计划
2.
1.需求管理职责归属职责归属需求提出和申报__计划部门岗位上级主管岗位职责人员需求分析__计划部门相关部门、岗位培训__管理部门或岗位需求确认培训__管理部门或岗位编制培训计划培训__管理部门或岗位
3.培训实施、反馈管理课程设置讲师培训与选择培训教材的选用、编写评估、反馈的方法及实施
3.
1.实施、反馈管理职责归属职责归属课程设置培训__管理部门讲师培训与选择培训__管理部门相关部门主管、岗位人员培训教材的选用、编写培训讲师培训__管理部门或岗位外部资源评估、反馈培训__管理部门相关部门主管
4.培训后勤保证通常由行政办公或后勤部门负责场所确定和布置设备、器材准备资料__、印刷和装订交通保障食宿保障休息场所保障,等单元
3.培训需求分析需求分析的任务、需求分析的四个层次、需求信息的来源、了解需求的方法、需求确认
1.培训需求分析的任务回答如下问题:___要采用培训方式谁需要培训需要什么培训培训的时机与长度培训的成本培训的方式培训的地点
2.需求分析的四个层次个人层次、职务层次、__层次、战略层次
1.个人层次需求分析部门经理通过与员工签定绩效协议包含个人发展计划共同确定员工个人的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求普遍需求可能会代表一部分__需求
2.职务层次需求分析“岗位职位说明”一般只是对岗位要求的最低标准对知识、技能和态度的描述不具体变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求
3.__层次需求分析通过对__的目标、资源、环境等因素的分析,准确找出__存在的问题,并确定培训是否是解决这类问题的有效方法
4.战略层次需求分析对培训需求的未来分析__可能出现的变革引起关键业务问题(CBI)及优先__的改变人力资源数量与结构变化趋势员工满意度跟踪
3.需求信息的来源培训需求信息来源搜集方法个人层次绩效协议(个人发展计划)部门经理与员工面谈职务层次部门主管、该职务员工、职位说明比较标杆企业信息、调查表、抽样面谈、绩效考核__层次中高层管理者、营销/销售部门、供应商、客户面谈、调研战略层面决策者、企业战略规划、行业分析面谈、调研
4.了解需求的方法面谈、访问问卷数据、资料(绩效协议、外部信息等)分析观察(较适合于生产作业和服务性工作人员)
5.需求确认通过主题会议确认1普遍培训需求2个别培训需求3短期培训需求4__培训需求5目前培训需求6未来培训需求单元
4.培训计划的制定
1.计划的分类与内容供应为先计划、部门培训计划、培训支援计划
1.
1.供应为先计划由培训部门根据需求分析制定出的培训计划,常为年度计划培训类别、培训课程、培训时间、讲师来源培训费用分摊方式目标学员及理想人数
1.
2.部门培训计划部门根据自身情况制定的培训计划,常为年度计划
1.
3.培训支援计划由培训部门制定,目的是配合部门培训计划的贯彻实施具有灵活机动性
2.计划制定的原则以培训需求为依据以企业发展计划为依据以各部门的工作计划为依据以可以掌控的资源为依据
3.计划制定的步骤需求调查分析数据制定培训解决方案培训计划的沟通与确认
4.计划确定的常用方式培训计划会议部门经理沟通__决策
5.计划的实施控制时间调整培训需求偏差纠正在预算范围内增加新培训项目培训部门与各部门的沟通员工培训记录
6.员工培训记录培训记录可作为职员升迁的参考资料之一员工人手一本培训记录手册,记载加入公司以来参加过的培训课培训部门按月输入职员上课资料,编印给部门经理员工将自己参加外部培训通知培训部门备案单元
5.培训课程的设置
1.培训内容的五个层次初级层面
1、知识培训(产品、业务)
2、技能培训(沟通、管理)
3、心态培训(应对压力)深度层面
4、思维、观念转换培训(成功者的7个习惯)
5、潜能__培训(NLP、户外拓展训练)
2.培训分类岗前(导向)培训、在岗培训、脱岗培训、职业生涯规划
2.
1.岗前(导向)培训企业历史、文化企业目标、使命、管理哲学和价值观__结构产品/服务、市场竞争优势企业政策与行为规范人力资源政策与法律文件日常事务流程本部门业务知识职务说明绩效协议签定
3.培训方式课堂培训、现场培训、自学、在线(远程)培训、拓展训练
4.培训课程的设计制定培训目标选择课程设计者或提供者规划教学和培训形式设计、制作培训教材准备其它培训资料
5.培训目标一个明确的培训目标应包括
1、行动培训后学员能做到什么
2、条件在实际工作中运用培训中所学时,学员可能会遇到哪些限制
3、标准学员在培训后可被接受的数量和质量表现
6.培训设计者或提供者的选择企业自己设计还是外购培训,应考虑预算培训的重要与紧迫程度将接受培训的人员数量培训的频繁程度现成培训材料的适用性设计资源
7.培训外购的注意事项看培训计划内容培训内容培训重点每项内容的培训形式讲师资质专业知识与从业经历,对企业问题和需求的敏感度沟通、启发、综合、控制能力培训前给抽样沟通的学员的印象评估与跟踪方法培训机构/讲师口碑
8.培训教程一般格式培训课题_________________________培训长度目标学员培训目标培训前准备时间培训要点讲师活动学员活动培训方法
9.培训形式讲授讨论问答案例视听内容角色扮演操作实践游戏及户内外活动
10.培训课程的维护与改善由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式修改后记录在案修改日期修改人修改处修改原因单元
6.培训实施与后勤培训培训师、试点培训、培训资源落实、培训实施要点、后勤准备工作清单
1.培训培训师
1.
1.培训师应具备的理论知识__学习的特点培训与教育的关系和区别对培训师的基本要求不同学习方式的效果比较培训可采取的不同方式
1.
2.培训课程的设计思路和方法开放式与封闭式设计思路培训课程设计方法
1.
3.培训师应具备的意识和技能不同的沟通风格倾向培训师的自我定位培训师仪表培训场地及设施商务讲演技巧提问技巧答疑、处理异议技巧鼓励参与技巧活动指引技巧培训过程控制技巧培训设备使用技巧倾听与观察反馈技巧
2.试点培训如有可能,应邀请培训专家和目标受训者做试点培训发现问题和弱点调整时间分配发现学员的接受情况积累经验
3.培训资源落实培训计划--学员、培训设施、讲师培训辅助设备、用具及教学材料财务预算与费用分摊
4.培训实施要点目标学员的选择培训通知培训的环境准备培训师培训技巧培训结束与评估
5.后勤准备工作清单培训地点__和座位的安排茶点和膳食旅行教材印刷与保管参加人员需用物品视听教具和其它设备单元
7.培训评估与反馈评估反馈的意义、培训效果体现、培训前评估、培训中评估、培训后评估、四层面评估模式、评估信息的收集、培训跟进
1.评估反馈的意义有助于管理者对培训项目的有效性作出决策对影响培训有效性的方方面面加以完善对培训心得的交流,使培训资源得到更广泛的__和共享对培训进行全程控制,及时纠偏改善
2.培训效果体现促进商业目标的实现成本减少质量提高达到某一行业标准顾客满意度提高员工满意度提高员工适应变化的能力更强工作效率提高
3.培训前评估培训需求整体评估培训对象知识、技能和工作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估
4.培训中评估__准备工作评估学员参与情况评估内容和形式评估对讲师的评估后勤管理评估
5.培训后评估目标达成情况评估效果效益综合评估培训部门绩效评估年度培训综合评估
6.四层面评估模式柯克帕特里克四层面评估模式KirkpatrickModel反映层面、习得层面、行为层面、绩效层面
6.
1.一级评估—反映培训后的即时评估培训评估表学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价,更多反映学员对该培训的心理反应反映课程吸引力程度,但对培训实际效果的反映不强
6.
2.二级评估—习得适用理论及硬性技能培训考试测评不反映学员对该培训的态度在一定程度上反映培训实际效果二级评估方法示例方法一上课前测验,下课前测验同一份题目,看两者间的成绩差异方法二下课后三个月向学员发出问卷,看他们是否学以致用方法三下课后三个月召开会议,让学员分别说出应用上的心得
6.
3.三级评估—行为表现反映学员在工作表现上有何积极变化对培训内容的改善有帮助三级评估方法示例方法一下课后三个月发问卷给学员的上司,让他们填写下属学以致用的成绩方法二下课后三个月拜访每一位学员的上司,和他们谈学员学以致用的成绩方法三下课前指派项目,要求三个月呈交,让导师与管理层批阅
6.
4.四级评估—绩效反映培训为__带来的效益及影响最能体现培训效果需要业务部门及财务部门的积极配合
7.评估信息的收集资料收集有关部门培训的档案材料观察收集面谈收集问卷收集
8.培训跟进是三级和四级评估的体现意义完善培训评估评价培训综合效益增强培训效果保持员工培训积极性保障培训良性发展循环单元
8.培训管理与案例企业培训政策和制度、培训预算、培训沟通、培训管理的其它方面、典型案例
1.企业培训政策和制度培训参与制度、培训服务制度、岗前职前培训制度、培训考核评估制度、奖惩制度
1.
1.员工参与制度员工参与制度示例每人每年规定不少于若干小时学习
(2)可按不同职级或部门划分三四种不同的数字
(3)可按公司业务发展速度每年调整
(4)可制定每人每年培训最高资助费用
(5)有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用
(6)员工参加外训后,应将所学内容与同事__,评价培训项目的质量和培训人员水平
1.
2.经理参与制度经理参与制度示例
(1)每一位经理都有责任当导师
(2)指定当导师的时间每年不超过若干小时
(3)被邀请当导师的经理必须先参加“培训培训师”课程
(4)按每年当导师的时数给与奖励,并作为工作表现评估的一栏
1.
3.培训服务制度适用于投入较大,特别是员工带薪离职培训的项目由两部分组成
1.培训服务制度条款员工正式参加培训前,要根据个人和__需要向培训管理部门或部门经理提出申请培训申请批准后,要履行培训服务协约签定手续服务协约签定后方可参加培训
2.培训服务协约条款参加培训的时间、地点、费用和形式等参加申请人参加培训的项目和目的参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位参加培训后若出现违约的补偿部门经理人员___参加人与培训批准人的有效法律签署
1.
4.岗前职前培训制度的内容岗前职前培训制度的意义和目的需要参加人员的界定特殊情况不能参加培训的解决措施主要责任人部门经理或是培训部门培训基本要求和标准内容、时间、考核等培训方法
1.
5.培训考核评估制度
1.目的检验培训的最终效果为培训奖惩制度的确立提供依据规范培训相关人员行为
2.培训考核评估制度的内容考核评估的执行者培训部门、部门经理或其它考核的项目范围考核的标准区分考核的主要方式考核的评分标准考核结果的签署确认考核结果的备案考核结果的证明考核结果的使用(奖惩制度)
1.
6.培训奖惩制度
1.培训奖惩制度的内容制度制定的目的制度的执行__及程序奖惩对象说明奖惩标准奖惩的执行方式和方法
2.培训奖励措施将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴将考核成绩作为升职的主要参考标准之一设立专项培训先进奖,可以是物质奖励,或是精神奖励,也可以因为培训考核成绩优秀从而放宽其它相关的条件要求
2.培训预算确定方法比较法参考同行业或优秀企业的培训预算比例法以销售额、纯利润、费用总额、工资总额等为基数人均法推算法根据企业培训的历史数据需求汇总法根据需求确定的培训项目费用加总求和
3.培训沟通培训主题会议由培训部门__,由决策者、部门经理、员工代表参加培训需求培训评估培训信息发布培训效果交流
4.培训管理的其它方面培训经费管理培训档案管理个人、部门、企业培训记录培训资料库培训信息系统在线培训内部与外部培训资源的整合
5.典型案例通用电气GE的培训、摩托罗拉的培训、惠普的培训、西门子的五级管理培训、松下的培训__、BP的导向培训、海尔的培训
5.
1.通用电气GE的培训以有__潜力的员工为培训对象培训内容侧重影响企业发展和未来的课题,如__力,变革,质量,电子商务等高层__经常亲自授课或参与讨论是来自各国GE管理者的沟通__参考___.gecareers.com/career/training
5.
2.摩托罗拉的培训培训渗透到各种员工层次,每年平均至少40小时的培训要求部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态,知识、技能、文化、态度培训面面俱到的培训机构,更是企业的战略部门大大提高了员工满意度,但成本风险较大摩托罗拉大学的__结构客户代表部培训需求分析,提出培训方案课程设计部采购、设计、__、改编、翻译培训课程课程运作管理部讲师认证与管理,培训实施,核心项目管理信息中心课程安排,信息发布,培训记录,评估结果分析与管理
5.
3.惠普的培训注重职业生涯规划培训针对员工成长的四个阶段自我约束职业道德自我管理专业技能自我激励团队精神自我学习随时随地学习
5.
4.西门子的五级管理培训
1.第五级别管理理论教程对象具有管理潜能的员工目的提高参与者的自我管理能力和团队建设能力内容企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、令客户满意、团队协调
2.第四级别基础管理教程对象具有较高潜力的初级管理人员目的为初级管理做准备内容综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、__建设、团队行为、有效沟通、网络化
3.第三级别高级管理教程对象负责核心流程或多项职能的管理人员目的__参与者的企业家潜能内容公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感
4.第二级别总体管理教程对象符合下列条件之一者管理业务或项目并对其业绩全权负责者负责全球性、地区性的服务者至少负责两个职能部门者在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员二级教程目的塑造__力内容企业价值、前景与公司的业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球合作
5.第一级教程西门子执行教程对象已经或有可能担任重要职位的管理人员目的提高__力内容根据需要灵活安排
5.
5.松下的培训__
1.8个研修所__社员研修所培训主任、课长、部长制造技术研修所培训技术人员和技术工人营业研修所培训销售人员和营业管理人员海外研修所培训企业国外工作人员和国内外贸人员四个地区社员研修所培训该地区工作人员
2.1个高等职业学校培训新进青年员工
5.
6.BP的导向培训新进员工的“四个8”时间HR部门主管伙伴员工本人头8个小时帮助熟悉环境、入职手续、企业介绍书面材料介绍导向阶段、帮助安排工作空间、指定伙伴 头8天收集员工__、反馈部门主管职务及任务说明、部门成员介绍、绩效考核标准指点、答疑、引领、社交 头8周监督导向进程、检查导向报告、绩效合约存档检验员工对业务的理解,每月底做表现反馈、签定绩效合约 准备绩效合约头8个月检查跟踪记录、收集员工__、反馈部门主管、绩效评估存档3个月后非正式评估、与员工谈个人发展计划、6个月后正式评估 按合约工作、完成个人发展计划
5.
7.海尔的培训以GE为楷模,建立海尔大学案例式培训以实际工作中随时出现的案例(好的和差的)立即在现场剖析,统一行为、观念、技能提炼后发表__个人生涯培训轮岗、实战培训需求分析培训课程设计培训计划制定培训实施培训效果评估摸清__需求确定绩效指标明确学员需求确定培训目标实施培训课程落实培训资源选择培训方法设立培训课程反馈与评估意向洽谈新项目后期跟进培训实施项目方案项目签约课程设计培训动员评估行为评估业务发展计划培训需求分析计划审查培训计划计划实施培训课程设置项目小组层经营管理层知识库层培训__管理培训需求管理实施反馈管理培训后勤保证。