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第16批助理人力资源管理师三级专业能力复习参考（部分）仅供参考，相关举例参考模拟试题
（二）
（一）及专业能力补充练习题第一章规划
一、A工作岗位分析程序P7
（一）准备阶段本阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法
1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料
2、设计岗位调查方案
（1）明确岗位调查的目的
（2）确定调查的对象和单位
（3）确定调查项目
（4）确定调查表格和填写说明
（5）确定调查的时间、地点和方法
3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备
4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成
5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验
（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究
（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结
二、P6P9工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定工作说明书是根据岗位分析的各种调查资料，加以整理、分析、判断所得的结论编写成的一种人事文件，是工作岗位分析的结果工作说明书的内容编制
（1）基本资料主要包括岗位名称、岗位等级（岗位评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面的识别信息
（2）岗位职责主要包括职责概述和职责范围
（3）监督与岗位关系说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向的联系
（4）工作内容和要求即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明
（5）工作权限权限与工作职责相协调、相一致，正确的权限制定，应该是责权利完全统一，权力之间相互制约、相互协调
（6）劳动条件和环境是指在一定时空范围内工作所涉及的各种物质条件
（7）工作时间包括工作时间长度和工作轮班制的设计
（8）资历包括工作经验和学历条件工作经验可定为见习期、实习期、一年、三年、五年等学历条件结合本岗位技术要求和工作特点做出判断具体的指标有高中毕业、中专（中技）、大专本科和研究生学历等
（9）身体条件包括体格和体力
（10）心理品质要求需结合本岗位的性质和特点作出具体规定
（11）专业知识和技能要求包含担任本岗位职务应具备的专业知识和技能、招聘本岗位员工应考核的内容、上岗前应接受的培训和上岗后继续教育四个方面
（12）业绩考评从品质、行为和业绩等多个方面对员工进行全面的考核和评价考核方式可以采用领导评定、自我评定和同级评定三者相结合，
三、A审核人工成本预算的方法P52-55模拟试题二
（一）注重内外部环境变化，进行动态调整
1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量企业生产经营状况，以确保工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益
（1）基准线对发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准线，调整工资水平
（2）预警线（上线）对于生产发展快，经济效益增长也快的企业可以在不突破预警线的范围内调整工资水平，预警线可以防止企业“吃光花光”的短期行为，给企业留有一定的发展空间
（3）控制下线那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加
2、定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线
3、关注消费者物价指数
（二）注意比较分析费用使用趋势在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以及上一年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势在结合上一年度和当年生产经营状况以及下一年预期的生产经营状况进行分析见P54图“人工成本预算过程图”
（三）保证企业支付能力和员工利益企业在做经营时，有两个公式收入-利润=成本收入-成本=利润这两个公式代表了两种经营思想第一个公式实际上表达了“算了再干”，也就是在企业在预测市场状况后，应得到总收入，首先保证股东的利益，当然利润也是合情合理的，这主要是为了控制成本，不得浪费，余下的是企业生产成本而第二个公式实际上表达了“干了再算”的思想，也就是企业在预测了市场状况后，应得到的总收入，首先扣除企业生产经营成本，对于股东的利益是剩下多少是多少企业经营成本的构成人工成本材料成本企业管理费用销售费用财务费用直接成本间接成本企业总成本=直接成本+间接成本审核人工成本的预算，也应与人力资源规划结合起来因为，费用预算的审核，实质上是对企业人员的结构和数量的审核因为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的
四、A人力资源费用支出控制的程序P56模拟试题二
1、制定控制标准结合有关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准，要遵循合理、切实可行、科学严禁等原则标准定出后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证、沟通等
2、人力资源费用支出控制的实施在预算与支出时遵循控制标准，如有差异，及时作出调整
3、差异的处理尽快分析差异的原因，要以实际情况为准，进行全面的综合分析，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之间的差异
五、B岗位规范的主要内容P4-5
（1）岗位劳动规则包括时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则等
（2）定员定额标准包括编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准（人员与产量或时间与产量等）等
（3）岗位培训规范对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定
（4）岗位员工规范对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力的方面素质要求所作的统一规定
六、B管理岗位培训规范包括指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材P5
七、B起草和修改工作说明书的具体步骤P
91、需要在企业内进行系统全面的岗位调查，并起草工作说明书的初稿；
2、企业人力资部组织有关专家召开有关工作说明书的研讨会，对工作说明书的订立、修改提出意见
八、B改进岗位设计的基本内容（P16-18）
（一）岗位工作扩大化与丰富化针对企业存在的工作单调、劳动者情绪低落等问题，可以通过扩大工作范围来解决具体措施包括工作扩大化和工作丰富化
1、工作扩大化（JobEnlargement）工作扩大化包括横向扩大工作和纵向扩大工作
（1）横向扩大工作其具体做法如下
①可将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；
②在单调的作业中增加一些变动因素，从事一部分维修保养、清洗润滑辅助工作；
③采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；
④降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作等
（2）纵向扩大工作纵向扩大工作可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大如，生产工人不仅承担一部分生产任务，还参与产品试验、设计、工艺等项技术工作
（3）工作扩大化的作用工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率
2、工作丰富化JobEnrichment在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调工作而产生的枯燥厌倦感，
（1）应考虑5个主要因素为使岗位工作丰富化，应考虑5个主要因素
①任务多样化，尽量使员工进行不同工序、设备的操作，实现“一专多能”；
②明确任务的意义，使员工明确本岗位任务完成的意义、作用；
③任务的整体性，使员工了解其所承担的任务与总任务、总目标、总过程的关系；
④赋予必要的自主权，让员工自行设定目标，提高工作责任感；
⑤注重信息的沟通和反馈，员工可获得各种有关信息，特别是自己工作成果方面的信息
（2）工作丰富化的作用工作丰富化能使员工有更多的实现个人成就、个人才能和得到表扬、奖励的机会，从而达到既提高工效，又增强心理上的满足感的目的
3、工作扩大化和工作丰富化的差异工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在着明显的差异
（1）工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更（如给打字员增加资料保管这一任务）；
（2）工作丰富化使员工有更大的控制权，参与工作的规则制定、执行、评估，使员工有更大的自由度、自主权，是为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成（如由打字员根据稿件的轻重缓急安排打字任务，而不是单纯按时间向后次序安排打字循序）
九、B编制定员标准的原则P38-39
（一）定员标准水平要科学、先进、合理；
（二）依据要科学；
（三）方法要先进；
（四）计算要统一；
（五）形式要简化；
（六）内容要协调
十、B企业制度规范的类型（P43-44）制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称制度规范可分为下述五类企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范
1、企业基本制度它是企业的“宪法”（如“公司章程”），是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度企业基本制度主要包括企业的财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范它规定了企业所有者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系，确定了财产的所有关系和分配方式，制约着企业活动的范围和性质
2、管理制度所谓管理制度，是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度管理制度主要针对集体而非个人例如各部门、各层次的职权责任和相互间的配合协调关系；各项专业管理规定人事、财务、业务等方面的制度
3、技术规范技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中必须予以尊重的在企业组织管理中，常见的技术规范包括标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等
4、业务规范业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定业务规范所规定的对象均具有可重复性、程序性强、大都有技术背景等特点，如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等
5、个人行为规范个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范
十一、B审核人力资源费用预算的方法P55人力资源部门围绕其日常业务工作，在实施操作过程中必须有一定的费用保障这些费用是人力资源部门自身活动和建设的需要在审核这部分费用时，首先认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”
十二、C工作说明书的内容P6P9
（1）基本资料主要包括岗位名称、岗位等级（岗位评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面的识别信息
（2）岗位职责主要包括职责概述和职责范围
（3）监督与岗位关系说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向的联系
（4）工作内容和要求即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明
（5）工作权限权限与工作职责相协调、相一致，正确的权限制定，应该是责权利完全统一，权力之间相互制约、相互协调
（6）劳动条件和环境是指在一定时空范围内工作所涉及的各种物质条件
（7）工作时间包括工作时间长度和工作轮班制的设计
（8）资历包括工作经验和学历条件工作经验可定为见习期、实习期、一年、三年、五年等学历条件结合本岗位技术要求和工作特点做出判断具体的指标有高中毕业、中专（中技）、大专本科和研究生学历等
（9）身体条件包括体格和体力
（10）心理品质要求需结合本岗位的性质和特点作出具体规定
（11）专业知识和技能要求包含担任本岗位职务应具备的专业知识和技能、招聘本岗位员工应考核的内容、上岗前应接受的培训和上岗后继续教育四个方面
（12）业绩考评从品质、行为和业绩等多个方面对员工进行全面的考核和评价考核方式可以采用领导评定、自我评定和同级评定三者相结合，
十三、C零基定员法概念和具体步骤P35-36按零基定员，这是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法零基定员法打破常规，改变了过去以某一类人员人数为基础，按比例定企业
二、三线人员的传统方法，以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗位负荷标准决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一人兼职兼岗，使定员水平趋于合理，劳动效率大幅提高
1、按月核定各岗位工作量
2、核定各岗位工作量负荷系数
3、各类岗位的工作量负荷系数标准FB控制在
0.8以下
4、初步核定定员人数，采用零基定员法核定定员人数时，最关键的环节是核定各岗位的工作任务量等第二章人员配置
一、A采用洽谈会方式时应注意的问题P66模拟试题二
1.了解招聘会的档次通过收集信息，例如，规模有多大，都有哪些单位参加，场地在哪里等等如果参加招聘会的单位与本单位的档次有很大的差异，那么最好不要参加这场招聘会因为你可能的布道合适的候选人
2.解招聘会的主要面向对象，以判断是否有你所要招聘的人
3.了解招聘会的组织者这个招聘会的组织能力如何，社会影响力有多大，因为这将决定招聘会的声势和参加的人员
4.了解招聘会的信息宣传比如，在某大学校园里举行一场招聘的会，这次招聘会上有一家恰好是你的竞争对手，而且你了解到他们提供给学生的待遇条件比你们公司要好，那最好不要和那家公司同时参加招聘会，因为学生选择那家公司的概率要远高与你们公司
二、A面试的基本程序P71-72大小步骤内容模拟试题二
（一）面试前的准备阶段包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度，有无发展潜力等
（二）面试开始阶段应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪
（三）正式面试阶段（P72）采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境考官应作一定的记录，但不要一直不停地记，有些内容可以在结束面试后补充
（四）结束面试阶段在结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问、是否有要加以补充或修正之处
（五）面试评价阶段（注意评语式评估与评分式评估的区别）根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能在若干应聘者之间进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较，其结果可以在不同的应聘者之间进行比较
三、A公文处理模拟法P79-80模拟试题二公文处理模拟法也叫作公文筐测试这是已被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法其具体步骤为 首先，向每一被测评者发给一套15～25份文件，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上 其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料要使应试者认识到，他现在不是在做戏，也不是代人理职，他现在是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内去处理解决问题他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事由此，每个应试者都留下一打笔记、备忘录、信件等，这是每个应试者工作成效的最好纪录 最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式的评分常用五分制最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等总的说来，是评估被测者在拟予提升岗位上独立工作的胜任能力与更远程发展的潜力与素质
四、A员工配置的基本方法（P93-95）模拟试题
（一）计算题1补偿式以人员为标准进行配置即按每人得分最高的一项给其安排岗位，即根据最高分确定对应的岗位（纵向比较）以岗位为标准进行配置即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好成绩的人来做（横向比较，在岗位所对应的行中比较应聘者的得分），但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的以双向选择为标准进行配置同时考虑以人为标准和以岗位为标准进行配置，即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求
五、B采用校园上门招聘方式应注意的问题P65-
661、了解大学生在就业方面的政策和规定国家及各学校对大学生就业都制定了相应的政策和规定，用人单位一定要了解这些政策和规定，以免选中的大学生因手续上的问题受限制无法到单位工作
2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船的现象出现诸如违约责任的签署等问题
3、学生对工作有不切实际的估计注意对学生进行正确的职业指导，纠正其错误认识
4、对学生感兴趣的问题做好准备口径一致，或直接印在宣传品上
二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题
1、了解招聘会的档次首先要收集信息，例如，规模有多大，都有哪些单位参加，场地在哪里等等如果参加招聘会的单位与本单位的档次有很大的差异，那么最好不要参加这场招聘会，因为你可能挑选不到合适的候选人
2、了解招聘会主要面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人
3、了解招聘会的组织者这个招聘会的组织能力如何，社会影响力有多大，因为这将决定招聘会的声势和参加的人员
4、了解招聘会的信息宣传比如，在某大学校园里举行一场招聘的会，这次招聘会上有一家恰好是你的竞争对手，而且你了解到他们提供给学生的待遇条件比你们公司要好，那最好不要和那家公司同时参加招聘会，因为学生选择那家公司的概率要远高与你们公司
六、B参加招聘会的主要程序P61
（一）准备展位为吸引求职者，有效的参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位
（二）准备资料和设备在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且准备充足的数量，以免很快发完需要用到电脑、投影仪等设备的，要在会前一一准备好
（三）招聘人员的准备参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，同时，所有人在回答问题时要口径一致
（四）与有关的协作方沟通联系在招聘会开始之前，一定要与有关协作方（包括招聘会的组织者、负责后勤事物的单位等）进行沟通
（五）招聘会的宣传工作如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等每体，或者在自己的网站上发布招聘会信息如果在校园举行招聘会，一定要在校园里张贴海报
（六）招聘会后的工作招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系
七、B筛选简历的方法P67-68
（一）分析简历结构简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织能力和沟通能力结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页可以采取从现在到过去的时间排列方式
（二）审查简历的客观内容简历的内容包括客观内容和主观内容客观内容主要包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩四个方面主观内容主要包括应聘者对自己描述，例如，“本人开朗乐观、勤学好问”等对自己的评价性与描述性内容在筛选简历时应把注意力放在客观内容上
（三）判断是否符合岗位技术和经验要求在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求如果不符合要求，就没有必要再浏览其他内容，可以直接筛选掉
（四）审查简历中的逻辑性在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑
（五）对简历的整体印象通过阅读简历，标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应聘者
八、B面试的目标（P70-71）
（一）面试考官的目标
1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；
2、让应聘者更加清楚地了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；
3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；
4、决定应聘者是否通过本次面试等
（二）应聘者的目标
1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；
2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；
3、希望被理解、被尊重，并得到公平对待；
4、充分地了解自己关心的问题；
5、决定是否愿意来该单位工作等
（三）围绕面试目标应进行的必要说明如，对面试进行文字记录或录音，可以做出必要的说明“为的是不遗忘你告诉我们的任何信息”
九、B面试提问技巧（P75，案例题型，设计面试问题）面试技巧是面试实践中某些主要解决问题与难点问题的一些技术，是面试操作经验的积累
（一）开放式提问开放式提问让应聘者自由的发表意见或看法，一般在面试开始的时候运用，用以消除应聘者的心理压力，开放式提问又分为无限开放式和有限开放式无限开放式提问没有特定的答复范围，目的是让应聘者说话，有利于应聘者与面试考官的沟通如“谈谈你的工作经验”等问题有限开放式提问要求应聘者的回答在一定范围内进行，或者对回答问题的方向有所限制
（二）封闭式提问封闭式提问是指让应聘者对某一问题作出明确的答复，如“你曾干过秘书工作？”一般用“是”“否”回答它比开放式的提问更加深入、直接封闭式提问可以表示两种不同的意思一是表示面试考官对应聘者答复的关注，一般在应聘者答复后立即提出一些与答复有关的封闭式问话；二是表示面试考官不想让应聘者就某一问题继续谈论下去，不想让对方多发表意见
（三）清单式提问清单式提问即鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力如，在回答“你认为产品质量下降的主要原因是什么？”这一问题时，对所有的选项，进行优先选择
（四）假设式提问假设式提问即鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观点如，“如果你处于这种状况，你会怎样处理？”
（五）重复式提问重复式提问即让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性如“你是说……如果我理解正确的话，你说的意思是……”
（六）确认式提问确认式提问即鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解如“我明白你的意思！这种想法很好！”
（七）举例式提问（P76）举例式提问这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问我们在考察对象工作能力、工作经验时，可针对应聘者过去工作行为中特定的例子加以询问基于行为连贯性原理，所提的问题并不集中某一点上，而是一个连贯的工作行为例如，“过去半年中你所建立最困难的客户关系是什么？当时你面临的主要问题是什么？你是怎样分析的？采取什么措施？效果怎样？”等面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者实际上解决问题的能力
十、B面试提问时应关注的问题P76-77
1、尽量避免提出引导性的问题不要问带有提问者本人倾向的问题，例如以“你一定……”或“你没……”开头的问题再如“当你接受一项很难完成的任务时，会感到害怕吗？”“你不介意加班，是吗？”“你经常提出建设性的意见吗？”
2、有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况
3、了解应聘者的求职动机可以通过对应聘者的离职原因、求职目的、个人发展、对应聘职位的期望等方面考察，再与其他的问题联系起来综合判断应聘者的动机如果应聘者属于高职低求、高薪低求，离职原因讲述不清，或频繁离职，则需引起注意在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者自己的观点
4、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录并且不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，再问第二个问题
5、面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言的行为如脸部表情、眼神、姿势、讲话声调语调、举止，从中可以反映出对方的一些个性、诚实、自信心等情况
十一、B员工录用决策的补偿式方法（教材P82）见章节练习题招聘配置计算题1补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策如，分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题
1、尽量使用全面衡量的方法
2、减少作出录用决策的人员
3、不能求全责备
十二、B人员配置的主要原理P86-87
（一）要素有用原理要素有用原理人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好人，而人员配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件
（二）能位对应原理（个体能力与组织工作层次的对应关系）能位对应原理指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的具有不同能力特点和水平的人，样安排在要求相应特点和水平的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应
（三）互补增值原理每个人各有所长也各有所短，以己之长弥补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最大化（领导班子结构组成往往强调运用这一原理）互补增值原理最重要的的是“增殖”1＋1＞2
（四）动态适应原理动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现从组织内部来看，劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对的和一定的，无任是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求人力资源管理人员及时了解人与岗位的适应程度，进而进行调整，以达到人适其位，位得其人
（五）弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人、对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康根据具体情况的不同，如工种、类别、行业的不同，以及环境、气候的不同，弹性冗余度也有所不同
十三、B工作轮班组织的内容及其应注意的问题（教材P104～106）单班制是指每天组织一个班生产；多班制是指每天组织两班或两班以上的员工轮流生产工作轮班是指在实行多班制的生产条件下，组织各班人员按规定的时间间隔和班次顺序轮流进行生产活动的一种劳动组织形式，它体现了劳动者在时间上的分工协作关系根据企业实际灵活安排工时制度也是工作时间组织的一项重要内容如实弹性工作制、非全时工制等B工作轮班组织应注意的问题（教材P104～106）
1、工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力
2、要平衡各个轮班人员的配备
3、建立和健全交接班制度
4、适当组织各班工人交叉上班
5、工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响特别是夜班对人的影响最大为适当解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降等问题，一般可采取如下措施
（1）适当增加夜班前后的休息时间；
（2）缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制的倒班办法
十四、B外派劳务项目的审查P111为维护我外派劳务人员的各方面权益，我国政府要求经办劳务外派的公司必须是具有劳务外派权的劳务代理机构，同时还必须能够提供下列材料进行审查:1．填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》；2．与外方、劳务人员签订的合同以及外方与劳务人员签订的雇用合同；3．项目所在国政府批准的工作许可证证明；4．外方雇主或中介的当地合法经营及居住身份证明；5．劳务人员的有效护照及培训合格证
十五、C无领导小组讨论法P80所谓“无领导”，是指不指定谁充任主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求；但却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论所谓“小组”，是指对一组人同时进行测试的方法，一般小组由4至6人组成，引入一间只有一桌数椅的小空房中通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，一般使用一张圆桌子，而不用长方形的桌子，以使每个坐席的位置具有同等的重要性这样，即使讨论过程出现冷场、僵局，甚至发生争吵，测评者也不出面、不干预，令其自发进行 最后的测评过程，是由几位观察者给每一个参试者评分根据每人在讨论中的表现及所起作用，观察者沿既定维度予以评分这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力耐受力等应注意的是，这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等的行为来表现的第三章培训开发一.A培训需求分析的实施程序（教材P118～121大小步骤内容）模拟试题二培训需求分析的实施程序（重点，P118）培训需求分析的实施程序前期准备工作→→制定调查计划→→实施调查→→分析与输出培训需求结果
（一）做好培训前期的准备工作
1、建立员工背景档案包括员工素质、员工工作变动以及培训历史等内容
2、同各部门人员保持密切联系培训管理人员要尽可能和其他部门人员建立起良好的个人关系，为培训收集到更多、更真实的信息
3、向主管领导反映情况培训部门了解到员工需要培训的要求后，要立刻向上级汇报，并提出下一步工作设想
4、准备培训需求调查在得到组织领导认可的情况下，就要开始调查的准备工作
（二）制定培训需求调查计划培训需求调查计划应包括下列内容
1、（为培训需求调查）制定调查行动计划包括确定时间进度以及各项工作应注意的一些问题
2、确定培训需求调查工作的目标培训需求调查工作应达到一个什么目标，是完全出于某种培训的需要
3、选择调查方法根据实际情况来确定相应的调查方法如对于一线的员工选择观察法比较合适，对于专业性较强的员工采用宜采用面谈法，等等
4、确定培训需求调查的内容在原有资料的基础上，确定培训需求调查新的内容要求其内容不要过于宽泛；采用多角度调查，以易于取证
（三）实施培训需求调查工作主要步骤包括
1、提出培训需求动议或愿望由培训部门通知那些所在部门或岗位存在差距的各责任人对相应岗位工作需要提出培训动议或愿望
2、调查、申报、汇总培训需求动议相关人员根据企业或部门的理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，调查、收集各类需求信息，整理汇总培训需求动议和愿望，上报培训部门
3、分析培训需求即对申报的培训需求进行分析相关人员基于全方位、整体、及近中期的工作计划来考虑、以消除各部门各岗位提出的培训需求动议或愿望的片面性在分析培训需求时需要关注下列问题
（1）受训员工的现状
（2）受训员工存在的问题
（3）受训员工的期望和真实想法
4、汇总培训需求意见，确认培训需求培训部门对汇总而来的培训需求列出清单，并按重要程度和紧迫程度排列培训需求，然后制定初步的培训计划和预算方案
（四）分析与输出培训需求结果
1、对培训需求调查信息进行规类、整理进行统计、利用图表将信息表现的趋势和发布进行形象化处理比如利用直方图（简单介绍）、分布曲线图等工具
2、对培训需求进行分析、总结找出培训需求，注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系要结合业务发展需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行排序
3、撰写培训需求分析报告根据处理结果撰写培训需求调查报告主要包括调查背景、概述需求分析实施的主要方法和过程、阐明分析结果、主要建议与说明、附录、报告提要
二、A培训需求调查表的设计（教材P125）
三、A培训服务制度的起草（怎样在培训之前降低培训风险？）（教材P163）模拟试题一二培训服务制度（重点，P163）
1、制度内容包括两个部分培训服务的“制度条款”和“协约条款”
（1）“制度条款”须明确:
①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请；
②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续；
③培训服务协约签订后方可参加培训
（2）“协约条款”要明确
①参加培训的申请人；
②参加培训的项目和目的；
③参加培训的时间、地点、费用和形式等；
④参加培训后要达到的技术或能力水平；
⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位；
⑥参加培训后如果出现违约的补偿条款；
⑦部门经理人员的意见；
⑧参加人与培训批准人的有效法律签署
2、制度解释（制度的含义、包括哪些内容？有什么要求？为什么要制定培训服务制度？包括意义和重要性、等等，有必要对这一制度作出说明）从管理角度，对企业培训管理制定相应的制度和实施办法，使企业培训工作有制度可依、有制度保障为了对企业培训工作进行有效的管理，必须从先制度和法律两个方面规范企业的培训管理因此，培训服务制度是培训管理的首要制度
四、A培训风险管理制度的起草（怎样在培训之前降低培训风险？）（教材P165～166）培训风险管理制度培训风险具体包括公司培训的人才流失及其带来的经济损失、培养竞争对手、培训没有取得预期效果、选培人员选拔失当、专业技术保密难度增大等为此需加强对培训风险的管理
1、制度内容通过两个途径规避培训风险（劳动关系与合同保障）1企业与根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；2培训前，企业与员工签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任在培训风险管理制度方面，必须根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与收益成正比关系，考虑培训成本的分摊（即企业与个人分摊）与补偿
2、制度解释必须有正确的认识，即培训是一项生产性投资行为，做投资就必然存在风险培训风险只有通过积极性维持和培训质量保证等来降低培训风险
五、B如何运用重点团队分析法搜集培训需求信息（教材P123）重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息选取这些人员要符合两个条件一是他们能代表所培训对象的培训需求；二是对其他员工的工作情况都比较了解
2、特点这种需求调查方法是面谈法的改进，优点在于花费的时间和费用比面谈法要少得多，可以发挥头脑风暴法的作用，可以激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感这种方法局限性在于对协调员和讨论组织者要求高，需要协调员和组织者运用各种技巧充分调动大家的热情，创造条件使大家敢于说出真话
3、步骤重点团队分析法在实际操作中可按照以下几个步骤进行
（1）培训对象分类要求各类培训对象的培训需求有类似性
（2）安排会议时间及会议讨论内容
（3）培训需求结果的整理
六、B实施培训需求信息调查工作应注意以下事项P126-
1271、了解受训员工的现状了解他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训需求，有过什么样的培训，培训需求的形式有哪些等问题
2、寻找受训员工存在的问题培训者要帮助培训对象分析工作中存在问题的原因是什么
3、在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果让员工知道说出自己的培训期望可能会对培训内容有所影响如不能满足其需求，应当向员工作出解释
4、调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求但要注意个别需求和普遍需求之间的关系
七、B年度培训计划的构成（P128）年度培训计划是企业培训组织管理的实施规程年度培训计划的主要内容如下
1、目的从企业整体的宏观管理角度讲，培训计划要解决的问题或者要达到的目的
2、原则制定和实施计划时的原则或规则
3、培训需求在企业运营和管理过程中，什么地方与现实需要存在差距，需要弥补
4、培训的目的或目标培训计划中的培训项目需要达到一个什么样的培训目的、目标或结果
5、培训对象培训计划中的培训项目是对什么人或者什么岗位的任职人员进行的
6、培训内容培训计划中每个培训项目的培训内容是什么
7、培训时间培训时间包括三方面内容首先，培训计划的执行或者有效期；其次，培训计划中每一个培训项目的实施时间或者培训时间；第三，培训计划中每一个培训项目的培训周期或者课时注意三个不同的施加概念，多选择题
8、培训地点培训地点包括两方面的内容一是每个培训项目培训实施地点；二是实施每个培训项目时的集合地点或者招集地点报名处也算培训地点
9、培训形式和方式指培训计划中的每个培训项目所采用的培训形式和培训方式如是外派培训还是内部组织培训；是半脱产培训、脱产培训还是业余培训等
10、培训教师培训计划中每个培训项目的培训教师由谁来担任，是内聘还是外聘
11、培训组织人培训组织人包括两个方面的人员第一，培训计划的执行人或者实施人；第二，培训计划中每一个培训项目的执行人或者责任人
12、考评方式每个培训项目实施后，对受训人员的考评分为笔试、面试、操作三种方式
13、计划变更或调整方式计划变更或者调整的程序及权限范围
14、培训费预算它分两个部分一部分是整体计划的执行费用；一部分是每一个培训项目的执行或者实施费用
15、签发人本培训计划的审批人或者签发人
八、B年度培训计划的制定（P134）
1、培训部门根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划
2、管理者对培训需求、培训方式内培或外培、培训预算等进行审批
3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作
4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实
5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位培训计划的经费预算（P134）进行培训计划的经费预算，需分析以下因素和指标
1、确定培训经费的来源企业承担，企业与员工共同分担
2、确定培训经费的分配与使用
3、进行培训成本—收益计算
4、制定培训预算计划
5、培训费用的控制及成本降低培训计划实施的控制P
1381、收集培训相关资料；
2、比较目标与现状之间的差距；
3、分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；
4、对培训计划进行检讨，发现偏差；
5、培训计划纠偏；
6、公布培训计划，跟进培训计划落实
九、B培训课程的实施与管理P135-137
（一）前期准备工作
1、确认并通知参加培训的学员
2、培训后勤准备
3、确认培训时间
4、相关资料的准备
5、确认理想的培训师
（二）培训实施阶段
1、课前工作（茶水、报到、教师的介绍、心态的引导、课堂纪律的宣布）
2、培训开始的工作（培训主题、培训者和学员自我介绍、后勤安排和管理规则的介绍、培训目标和日程的介绍、“破冰”活动）
3、培训器材的维护、保管
4、知识或技能的传授
5、对学习进行回顾和评估
（三）培训后的工作
1、向培训师致谢；
2、作问卷调查；
3、颁发结业证书；
4、清理、检查设备；
5、培训效果评估
十、B培训课程的实施与管理中，前期准备工作有哪些？（教材P135～136）
1、确认并通知参加培训的学员在培训前须考虑的相关因素学员的工作内容、工作经验与资历、工作意愿、工作绩效、公司政策等
2、培训后勤准备须考虑的相关因素培训性质、交通情况、培训设施与设备、行政服务、座位安排、费用等
3、确认培训时间须考虑的相关因素能配合员工的工作状况、合适的培训时间长短、时间控制等
4、相关资料的准备主要包括课程资料编制、设备检查、活动资料准备、结业证书等
5、确认理想的培训师尽可能与培训师事先见面，授课前说明培训目的、内容须考虑的相关因素符合培训目标，培训师的专业性，培训师的配合性等
十一、B企业外部培训的实施需做好哪些工作？（怎样规避企业外部培训的风险？）（教材P137～138）
1、自己提出申请，如填写《员工外出培训申请表》，经同意批准后，报人力资源管理部备案
2、需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务
3、要注意外出培训最好不要影响工作
十二、B培训效果信息的收集渠道（教材P140）
1、生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发言权因为他们能够准确地了解培训需求，也就是知道应当选什么内容培训和培训应达到什么深度
2、受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一因为受训人员最知道岗位对技能方面的要求，并且对教学方法、授课水平等有最直接的感受
3、管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道受训人员综合素质的提高在工作中的表现，他们看得最清楚，所以也最有发言权
4、培训师是了解受训人员组成需求的关键培训师要根据受训人员不同的学历背景、综合素质和工作经验来实施培训如果受训人员的水平不一致，就不好选择教学方式和方法
十三、B培训效果评估的指标（教材P141）
1、认知成果可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度认知成果用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般应用笔试来评估认知结果
2、技能结果用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平，可通过观察雇员在工作抽样中的绩效来评估受训者掌握技能的水平
3、情感成果包括态度和动机在内的成果评估需要收集其他一些情感因素，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉；及包括对多样化的忍耐力，学习动机，安全态度和顾客服务定位情感成果可通过调查衡量如果反应是积极的，则有助于学习；反之，则会妨碍学习
4、绩效成果绩效成果包括由于雇员流动率或者事故发生率的下降导致的成本降低，产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善
5、投资汇报率投资汇报率是指培训的货币收益和培训成本的比较培训成本包括直接和间接成本；收益是公司从培训计划中获得的价值
十四、B怎样在培训中对培训效果进行跟踪与反馈？（教材P143-144）
（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈；
（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈；
1、受训者与培训内容的相关性；
2、受训者对培训项目的认知程度；
3、培训内容；
4、培训的进度和中间效果；
5、培训环境；
6、培训机构和培训人员
（三）培训效果评估；
（四）培训效率评估
十五、B如何用特别任务法来进行管理培训？（教材P148）特别任务法是指企业通过为受训者分派特别任务对其进行培训的一种方法，此法常用于管理培训具体方式如下
1、委员会或初级董事会这是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围内经验和问题的培训方法一般“初级董事会”由10-12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议，将这些建议提交给正式的董事会通过这种方法为这些管理人员提供分析高层次问题的机会以及决策的经验
2、行动学习这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法受训者4-5人组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制定计划的能力
十六、B为何要用角色扮演法来培训员工？适合哪些人员？怎样培训？（教材P152-153）角色扮演法是在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务这种方法不针对某问题相互对话，而针对某问题学员所采取的实际行动，以提高个人及集体解决问题的能力适用特点适宜对各类员工开展以有效开发角色的行为能力为目标的训练使员工的行为符合各特定职业、岗位的行为规范要求，提高其行为能力适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训步骤建立示范模型；角色扮演和体验；社会行为强化；培训成果转化与应用优点参与性强、师生互动，特定环境增强培训效果，学员交流配合能提高沟通、自我表达、相互认知等社交能力，互相学习取长补短，提高业务能力、强化反应能力和心理素质，高度的灵活性缺点场景设计难，实际与模拟环境变化不一，问题分析限于个人不具普遍性，学员可能参与意识不强而影响培训效果
十七、B头脑风暴法的操作程序（教材P59-160）操作要点只规定一个主题与研讨法有所区别，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥头脑风暴法的操作程序
1、准备阶段:有教师找到问题的关键，并设定解决问题的目标；提供背景材料、确定人员、地点、时间等
2、热身阶段:这一阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，让大家的思想处于轻松和活跃的境界
3、明确主题:主持人简要介绍优待解决的问题
4、记录参加者的思想:主持人须记录各人提出的想法、建议等
5、畅谈阶段:这一阶段是创意阶段需制定规则:不要私下交谈、不妨碍他人发言、每人发言简单明了等
6、解决问题:对所提出的若干方案进行比较选优，最后确定1-3个最佳方案等
十八、B企业培训制度的基本内容（教材P162～163）
1、制定员工培训制度的依据；
2、实施员工培训的目的或宗旨；
3、员工培训制度的实施办法；
4、培训制度的核准与施行；
5、培训制度的解释与修订
十九、B入职培训制度的起草（教材P163-163）
1、制度内容此制度的主要内容和条款有以下几方面1培训的意义和目的（如项目经理入职培训）；2参加培训的人员界定；3特殊情况不能参加入职培训的解决措施（如被培训者身体不适）；4入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）；5入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；6入职培训的方法（授课法、情节模拟法等）
2、制度解释就是规定员工上岗前或任职前必须经过全面的培训制定这种入职培训制度，有利于提高员工队伍的素质，提高工作效率要求制度的制定要与人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他部门负责人共同商讨第四章绩效管理
一、A绩效管理总流程包括几个阶段？（教材P170）绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段
二、A绩效管理的准备阶段应做好哪些工作？（4个基本问题+1项任务）（教材P170-1174）在准备阶段主要包括确定考评对象、选择绩效考评的方法、确定各类人员绩效考评要素和标准体系、对绩效管理的运行程序的要求
1、明确绩效管理的对象（重点，P170，谁来考评？考评谁）1绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员
①考评者各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；
②被考评者本人全体员工；
③被考评者的同事全体员工；
④被考评者的下级全体员工；
⑤企业外部人员客户、供应商等与企业有关联的外部人员2上述五类人员参加考评各自优势（重点，P171）
①上级考评绩效管理中，以上级主管考评为主，其考评分数对被考评者结果影响很大，约占60-70%因为上级主管对被考评者比较熟悉，无思想顾忌，能进行客观评价
②同级考评绩效管理中，同级考评一般控制在10%左右同事比上级更能了解被考评者的情况，但由于受人际关系影响较大，故同事的考评不宜过大
③下级考评基于下级心存顾虑，其考评缺乏客观公正，在绩效管理中，下级考评一般控制在10%左右
④自我考评由于受个人因素影响，在绩效管理中，自我考评一般控制在10%左右
⑤外人考评外部人员是指被考评者所在部门或小组以外的人员采用外人考评时，应当慎重考虑考评人员由哪些人员组成，取决于三种因素被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准如果考评的目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与再如，企业专业技术人员的绩效考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性因此，企业可以召开由主管主持的，由被考评者即专业技术人员自己、下级、有关的同事，以及其他相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论，以求获得满意的考评结果3考评者都应具备的条件考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，在一般情况下，所有参加考评的考评者都应具备以下条件
①作风正派，办事公道；
②有事业心和责任感；
③有主见，善于独立思考；
④坚持原则，大公无私；
⑤具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等4对考评者培训的内容（重点）
①企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；
②绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；
③绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；
④绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点；
⑤绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止；
⑥如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等
2、正确地选择绩效考评方法重点，174在选择确定具体的绩效考评方法时，应充分考虑以下三个因素管理成本主要包括考评方法的开发成本、预付成本、实施应用成本等；1三因素工作实用性考评方法应充分满足组织绩效管理需要，能在实际考评中推广；工作适用性是指考评方法能体现工作的性质和特点2设计考评方法时可依据下列基本原则
①其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；结果导向型评价方法就是根据员工的工作成果（“干了什么”）对员工进行绩效考评的方法这种方法重在产出和贡献，而不关心行为和过程如“技术开发工程师”岗位可用
②考评者有机会、有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；行为导向型客观考评方法就是根据一定的客观评价标准对员工行为（“如何去干的”）进行评价的方法这种方法重在工作过程，而非工作结果如“人力资源总监”岗位可用
③上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；
④上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法品质特征导向的考评方法就是根据员工在工作中所表现出来的品质特征（“他这个人怎么样”）对员工进行绩效考评的方法侧重点是员工的个人品质、特征，如忠诚、可靠、有创造性、有自信、沟通能力、领导技巧、有协助精神等定性的形容词，但该方法操作性与效果较差如“文控室管理员”岗位
3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤的要求1考评时间的确定重点，174包括考评时间和考评期限两方面的设计一般地
①每年提薪的企业其考评期为一年，一般应在上年度的年终进行；
②每年两次分配奖金的企业，考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行；
③用于培训的考评，可在员工提出申请时或企业发现员工绩效降低或有新技术和管理要求时进行；
④用于员工晋升晋级的绩效考评，考评时间一般在出现职位空缺或准备提升某类人员时进行，它属于不定期绩效考评2工作程序的确定（熟悉）上级主管与下属间所形成的考评与被考评关系，是企业绩效管理活动的基本单元流程图见P175，略“抓住两头，吃透中间”策略的具体办法:
①获得高层领导的全面支持没有企业高层领导的支持，绩效管理寸步难行
②赢得一般员工的理解和认同企业一般员工是绩效管理的基本对象，绩效管理对他们来说是一种压力管理者必须借用各种各样的方式方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性，特别是对自己今后职业生涯的发展所具有的积极作用，有深入的认识和理解为此，应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划和设计的全过程
③寻求中间各层管理人员的全心投入各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量， 他们既是被考评者又是被考评者
三、A绩效考评方案设计时，考官组成的影响因素有哪些？怎样正确选择考评者？（教材P171）考评人员由哪些人员组成，取决于三种因素被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准如果考评的目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与再如，企业专业技术人员的绩效考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性因此，企业可以召开由主管主持的，由被考评者即专业技术人员自己、下级、有关的同事，以及其他相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论，以求获得满意的考评结果考评者都应具备以下条件
①作风正派，办事公道；
②有事业心和责任感；
③有主见，善于独立思考；
④坚持原则，大公无私；
⑤具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等
四、A绩效改进的方法与策略（教材P188～193）P190图4-4工作绩效影响因素因果分析图所有内容
1、预防性策略与制止性策略预防性策略是在员工进行作业之前，有上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和检测，及时发现问题，及时予以纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断地提高自己的工作业绩
2、正向激励策略与负向激励策略正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与此配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略采用正向激励策略时，必须制定高精度，高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准，对达到和实现目标的员工所给予的正向激励，可以是物质性，也可以是精神性，荣誉性，可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式负向激励策略它对待下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，惩罚的手段主要有扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等
3、组织变革策略与人事调整策略 1劳动组织的调整对劳动组织进行必要的调整，变换作业环境的方式后，员工工作绩效也将发生变化2岗位人员的调动将员工安排到其他更适合的岗位上去工作，可能会使其绩效明显提高3其他非常措施，如解雇、除名、开除等
五、A成对比较法（教材P199）模拟试题
（一）计算题2成对比较法的基本顺序是首先根据某种考评要素，如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素（如工作效率或创造性等）进行两两比较，得出该要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理；最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果接着再根据“工作效率”、“创造性”等评价要素对上述员工进行两两比较得出相应的排列次序如，被考评者F的“工作质量”、“工作效率”、“创造性”的排序分别为
1、
4、4，则其平均排序数值=（1+4+4）/3=3这表明最终排序结果是F排在第三位
2、特点优点能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距（如，上述员工F在工作质量方面做得不错，但在效率、创造性方面做得不够）缺点如果员工数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响
3、适用范围在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法
六、A关键事件法的特征、优缺点（教材P200）概念在员工完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为这些关键事件通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度关键事件法考评的内容是下属特定的行为（指客观中已发生的行为），而不是他的品质和个性特征如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等特别注意关键事件法是对事不对人，以事实为依据这也是区别于行为导向型主观考评法不同之处
2、特点
①为考评者提供了客观的事实依据；优点
②考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现；
③以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的缺点11对关键事件的观察和记录费时费力；
②能作定性分析，不能作定量分析；
③不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较
七、A为防止和解决绩效考评中出现的偏误，应采取哪些必要的措施和方法？（教材P207-208）
1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系
2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现
3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系
4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断
5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题
6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理
八、B从工作适用性的角度出发，为不同员工设计合适的绩效考评方法（教材P173-174）
1、其成果产出可以有效进行测量的工作----结果导向的考评方法如生产企业一线人员，大公司经理、管理人员或专业人员
2、考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时---行为导向的考评方法如管理性和服务性工作人员
3、上述两种情况都存在，采用两类或选其一
4、上述两种情况都不存在----品质特征导向的考评方法
九、B如何进行考评时间的确定（教材P174）包括考评时间和考评期限两方面的设计一般地
①每年提薪的企业其考评期为一年，一般应在上年度的年终进行；
②每年两次分配奖金的企业，考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行；
③用于培训的考评，可在员工提出申请时或企业发现员工绩效降低或有新技术和管理要求时进行；
④用于员工晋升晋级的绩效考评，考评时间一般在出现职位空缺或准备提升某类人员时进行，它属于不定期绩效考评
十、B绩效管理的实施阶段应当注意的问题？（教材P176-1178）
1、通过提高员工的工作绩效，增强核心竞争力有效的绩效管理系统是通过以下几个环节来提高员工工作绩效，从而保持和增强企业竞争的优势1目标第一:主管与被考评者必须进行必要的沟通，明确工作绩效的目标和要求2计划第二:主管应选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法3监督第三:主管应该了解下属的进展情况，并予以监督4指导第四:当下属有困难时，上级主管应对其作出必要的指导5评估第五:主管应定期对员工的业绩作出评估，找出差距，分析原因，并将信息反馈到员工
2、收集信息与资料积累（熟悉，P177）企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，须建立原始记录的登记制度该制度要求1所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录（全面）；2所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果3详细记录事件发生的时间、地点及参与者；4所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明；5进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量
十一、绩效管理的应用开发阶段应重视哪些工作？（教材P182-183）应用开发阶段既是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的起点绩效管理的应用开发阶段从以下几个方面入手:
1、重视考评者绩效管理能力的开发在绩效管理的全过程中，考评者担负着极为重要的“导演”角色，在一定的条件下，绩效管理的成效和结果如何，关键在于各级考评者的“导演”技能因此，人力资源部门应定期组织专题培训或研讨会，组织考评者围绕绩效管理遇到的各种问题进行培训和讨论，寻求解决问题办法和对策
2、被考评者的绩效开发被考评者和考评者的概念，在绩效管理中具有同等重要的地位和作用，如果说考评者是绩效管理的“导演”的话，那么被考评者则是绩效管理表演舞台上的“主角”因此，从这个意义上说，企业绩效管理具有双重功能一方面是要为企业重要的人事决策，如员工薪酬福利、升迁调动等提供依据；另一方面要为调动全员生产积极性、主动性和创造性，行使开发企业员工潜能的职能为使绩效管理的双重功得以贯彻和体现，在绩效管理各个环节，被考评者应始终是管理者关注的中心和焦点
3、绩效管理的系统开发企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件一个绩效管理体系需经过多次实践验证、多次修改和反复调整，才能成为一个具有可靠性、准确性和实用性的系统
4、企业组织的绩效开发企业组织的绩效开发的最终目的是一是推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展；二是进一步开发员工，使员工个人得到充分的发展
十二、B效果主导型方法的特点及其适用（教材P198）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织的工作效果为主，效果主导型着眼于“干出了什么”，“如何去干的”，重点考量员工“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”由于它考评的是工作业绩，而不是员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易制定，并且考评也容易操作第五章薪酬管理
一、AA设计企业奖金制度（教材P212-217）
（1）企业薪酬管理制度设计的基本要求（教材P214）
（1）体现保障、激励和调节；
（2）体现劳动的三种形态潜在形态、流动形态和凝固形态；
（3）体现岗位的差别技能、责任、强度和条件；
（4）建立劳动力市场的决定机制；
（5）合理确定薪资水平；
（6）确立科学合理的薪酬结构；
（7）构建相应的支持系统，如，激动灵活的用工系统、严格有效的绩效考核系统等
（2）制定企业薪酬管理制度的基本依据（教材P214～215）
1、薪酬调查薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至90%处的薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意25％点处的薪酬水平；一般的企业应注意中点（50％）处薪酬水平
2、岗位分析与评价工作岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、责任、权力、隶属关系、工作条件、劳动环境，以及承担该岗位所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书的过程工作岗位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的大小进行评价
3、明确掌握企业劳动力供求关系，以确定企业相应的薪酬水平
4、明确掌握竞争对手的人工成本状况通过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的薪酬水平
5、明确企业总体发展战略规划的目标和要求具体来说，应掌握企业企业战略规划的以下内容
（1）企业的战略目标，包括企业在行业中定位目标、财务目标、产品的市场定位；
（2）企业实现战略目标应具备的、已具备的关键成功因素；
（3）具体内容实现战略目标的计划和措施；
（4）对企业实现战略有重要驱动力的资源（人、财、物）；企业的核心竞争能力；
（5）确定激励员工具备企业需要的核心能力的方法、实现最大绩效的方法等
6、明确企业的使命、价值观和经营理念比如说，企业的价值观是迅速扩张，人才引进，相应的薪酬管理原则应该是薪酬水平位于市场中上等级的水平再如，企业价值观是重视质量和客户的满意度，如果实行将奖金与销售业绩紧密挂钩的薪酬原则则违背了企业所确定的价值观念
7、掌握企业的财务状况采用什么样的薪酬水平，既要考虑薪酬市场调查的结果，又要充分分析本企业各类岗位的实际价值，从企业的财务实力出发，最终决定是定位于90%点处、75%点处，还是50%、25%点处
8、掌握企业生产经营特点和员工特点假如企业是知识密集型企业，员工大多数是高素质的人才，对企业来说，员工所承担的岗位的重要程度并不是非常重要，重要的是员工能力的大小，那么这类公司所制定的薪酬制度必须基于员工的工作能力
（3）奖金制度的制定程序（教材P217）
1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；
2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；
3、确定奖金发放对象及范围；
4、确定个人奖金计算办法．
（4）衡量薪酬制度的三项标准（教材P214）
（1）员工的认同度90%以上的员工能够接受
（2）员工的感知度员工容易理解、明白
（3）员工的满意度等价交换原则，及时支付兑现员工报酬
二、B企业薪酬管理的基本目标（教材P211-212）
1、保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；
2、对各类员工的贡献予以充分肯定，使员工及时得到回报；
3、合理控制企业人工成本，提高劳动生产率，增强企业产品的竞争力；
4、通过薪酬激励机制的确定，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系共同体关系，谋求员工与企业的共同发展
三、企业薪酬管理的基本原则和内容（教材P212-213）原则
1、对外具有竞争力原则支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当
2、对内具有公正性原则支付相当于员工岗位价值的薪酬薪酬的设定应该“对岗不对人”
3、对员工具有激励性原则适当拉开员工之间的薪酬差距根据员工的实际贡献付薪，贡献越多，薪酬越多
4、对成本具有控制性原则企业应当充分考虑自己的财务实力和实际的支付能力，根据企业的实际情况，对人工成本进行必要的控制内容（P212，）
1、企业员工工资总额管理国家对工资总额的确定为工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资
2、企业员工薪酬水平的控制企业要明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力与企业之间公平的价值交换；同时，为了体现薪酬对内对外公平的原则，还必须根据劳动力市场的供求关系和社会消费水平的变化，及时调整企业员工的总体薪酬水平
3、企业薪酬制度设计与完善包括工资结构设计完善、工资等级标准设计、支付形式设计等
4、日常薪酬管理工作具体包括
（1）开展薪酬的市场调查，写出分析报告；
（2）制定年度员工薪酬激励计划；
（3）深入调查各类员工的薪酬状况进行必要的员工薪酬满意度调查；
（4）对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况；
（5）根据公司薪酬制度要求，结合绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要的调整
五、企业薪酬制度设计的基本要求
（1）体现保障、激励和调节；
（2）体现劳动的三种形态潜在形态、流动形态和凝固形态；
（3）体现岗位的差别技能、责任、强度和条件；
（4）建立劳动力市场的决定机制；
（5）合理确定薪资水平；
（6）确立科学合理的薪酬结构；
（7）构建相应的支持系统，如，激动灵活的用工系统、严格有效的绩效考核系统等
六、衡量薪酬制度的三项标准
（1）员工的认同度90%以上的员工能够接受
（2）员工的感知度员工容易理解、明白
（3）员工的满意度等价交换原则，及时支付兑现员工报酬
四、设计企业薪酬管理制度（教材P212-215）
（1）企业薪酬管理制度设计的基本要求（教材P214）
（2）制定企业薪酬管理制度的基本依据（教材P214～215）
（3）衡量薪酬制度的三项标准（教材P214）
五、单项工资管理制度制定的基本程序（教材P217）
1、准确标明制度的名称，如工资构成制度、奖金制度等；
2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围；
3、明确工资支付与计算标准；
4、涵盖该项工资管理的所有工作内容
六、常用工资管理制度制定的基本程序（教材P217）一岗位工资或能力工资的制定程序
1、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；
2、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则；
3、岗位分析与评价或对员工进行能力评价；
4、根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级；
5、工资调查与结果分析；
6、了解企业财务支付能力；
7、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准；
8、确定每个工资等级之间的工资差距；
9、确定每个工资等级的工资幅度；
10、确定工资等级之间的重叠部分大小；
11、确定具体计算办法．二奖金制度的制定程序
1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；
2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；
3、确定奖金发放对象及范围；
4、确定个人奖金计算办法．
七、工资奖金调整方案的应用实例（教材P219-222）提薪方案工资奖金调整方案的设计方法
1、根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；
2、按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；3．如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定4．如果出现员工的薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案（分析原因时需借助岗位说明书）；5．汇集预算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善
八、人工成本包括的内容（教材P253）人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费+福利费+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本
九、福利管理的主要内容（教材P262）包括确定福利总额、明确实施福利的目标、确定福利的支付形式和对象、评价福利措施的实施效果
十、福利总额预算包括的内容有哪些？（教材P263）福利是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工，例如带薪休假、成本价的住房、子女教育津贴等
十一、各项福利总额计划的制定程序（教材P263）
1、该项福利的性质设施或服务；
2、该项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数；
3、该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算；
4、新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准；
5、根据薪酬总额计划以及工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额内
十二、员工可以提取住房公积金的几种情形？（教材P266）员工有下列情形之一的，可以提取员工住房公积金账户内的存储余额
（1）购买、建造、翻建、大修自住住房的；
（2）离休、退休的；
（3）完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的；
（4）户口迁出所在的市、县或出境定居的；
（五）偿还购房贷款本息的；
（六）房租超出家庭工资收入的规定比例的 依照前款第
（2）、
（3）、
（4）项规定，提取员工住房公积金的，应当同时注销员工住房公积金账户员工死亡或者被宣告死亡的，员工的继承人、受遗赠人可以提取员工住房公积金账户内的存储余额；无继承人也无受遗赠人的，员工住房公积金账户内的存储余额纳入住房公积金的增值收益员工提取住房公积金账户内的存储余额的，所在单位应当予以核实，并出具提取证明
十三、C岗位评价方法比较表（P242）方法概述实施步骤优点缺点适用企业岗位排列法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位；根据工作说明书进行评价、排序简单方便，易理解、操作；节约成本；有较高满意度评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距规模较小、生产单
一、岗位设置比较少的企业岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；简单明了，易理解、接受；避免出现明显的判断失误不能清晰地界定等级；岗位之间的比较存在主观性，准确度较低；成本相对较高各岗位的差别明显的企业或共部门和大企业的管理岗位因素比较法确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将一般性岗位与之相比较来确定一般性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的代表性岗位；确定报酬要素；确定各代表性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将各一般性岗位在每个薪酬要素上分别同代表性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总要素的确定富有弹性，适用范围广；比较简单易行对要素的判断常带有主观性，使评价的结果受到影响；要经常做薪酬调查，成本相对较高适合于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业评分法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价确定关键影响要素；选择评价标准和分配权重；对各要素划分等级并给予分值；进行评分并最后加总能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以根据情况对要素和权重进行调整；易于理解接受要素的选择及权值的分配带有主观性；方法的设计比较复杂；企业的对管理水平要求较高；工作量大，较为费时费力，成本相对较高适合于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大中型企业
十四、工作岗位评价与薪酬等级的关系（P180）岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排序形式岗位与薪酬的关系可以是线性关系，如5—3所示的曲线A、曲线B，但两条曲线反映了不同的薪酬差距，曲线A比曲线B的岗位之间薪酬差距大，激励作用大岗位与薪酬的关系也可以是非线性关系，如图5—3所示的曲线M，反映了岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的实际上，曲线M在企业中比较常用，表示岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用；而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多工资才能达到激励效果第六章劳动关系
一、AA集体合同
（1）、集体合同的特征（教材P278）集体合同除具有一般协议的主体平等性、意思表示一致性、合法性和法律约束性以外，还具有自身的特点
1、集体合同是规定劳动关系的协议它本质上所反映的是它以劳动关系为存在的基础，以劳动条件为实质内容的关系，是规定全体职工与企业之间整体性的劳动权利和劳动义务的一种协议集体合同调节集体劳动关系，内容全面，带有整体性特别强调，劳动合同中的劳动条件和劳动报酬的标准不得低于集体合同的约定
2、集体合同是工会或劳动者代表职工一方与企业签订的协议集体合同的当事人一方是代表职工的工会组织或者职工代表，另一方是用人单位
3、集体合同是定期的书面合同，其生效须经过特定程序法律规定，集体合同双方当事人必须就有关内容达成集体合同文本，并将文本报送劳动行政主管部门审核，经审核通过的集体合同，才具有法律效力
（2）、集体合同与劳动合同的区别（教材P278～279）
1、主体不同集体合同协商、谈判、签订集体合同的当事人是双方的代表；劳动合同协商、谈判、签订劳动合同的当事人是企业与劳动者
2、内容不同集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件标准的约定，以全体劳动者共同的利益和义务为内容，可以涉及劳动关系的各方面，也可以只涉及劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利和义务
3、功能不同协商订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则，起到改善劳动关系、保障职工合法权益的作用（“尚方宝剑”）；劳动合同的目的是确立劳动者和企业的关系
4、法律效力不同集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，所以，集体合同的法律效力高于劳动合同
（3）、签订集体合同的程序（教材P281～283）
（一）确定集体合同的主体劳动者一方的签约人，法定为基层工会委员会；没有建立工会组织的企业，由企业职工民主推荐，并须得到半数职工的同意的代表为集体合同的签约人用人单位一方的签约人，法定为用人单位或行政机关，即法定代表人二集体合同协商集体合同协商是签约代表为签订集体合同进行商谈的法律行为其主要步骤为
1、协商准备包括确定协商代表，拟定协商方案、预约协商内容等我国法律规定，集体合同协商代表双方人数对等，各方至少3名，并确定一名首席代表企业首席代表由法定代表人担任或由其书面委托的其他管理人员担任；工会首席代表由工会主席担任或书面委托其他工会代表担任委托人数不得超过本方代表的1/
32、协商会议集体协商会议由双方首席代表轮流主持，并按下列程序进行1宣布议程和会议纪律；2一方首席代表提出协商的具体内容和要求，另一方首席代表就对方的要求作出回应；3协商双方就商谈事宜发表各自意见，开展充分讨论4双方首席代表归纳意见职工代表大会或者全体职工讨论集体合同草案或专项集体合同草案，应当有2/3以上职工代表或职工出席，且须经全体职工代表半数以上或者全体职工半数以上同意，集体合同草案或专项集体合同草案方获通过
3、集体合同草案或专项集体合同草案经职工代表大会或职工大会议审议通过后；由集体协商首席代表签字三政府劳动行政部门审核由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查说明材料应包括企业的营业执照、工会的社团法人证明材料、双方代表的身份证均为复印件、委托授权书、职工代表的劳动合同书、相关审议会议通过的集体合同的决议、集体合同条款的必要说明等四审核期限和生效政府劳动行政部门收到集体合同后的将审核意见送达，集体合同的生效日期以《审核意见书》确认的日期为生效日期若劳动行政部门在收到集体合同的15日内未提出异议的，集体合同即行生效；如集体合同存在无效条款或部分无效条款，签约双方应对其进行修改，并在15日内重新报送审核五集体合同的公布经审核确认生效的集体合同或自行生效的集体合同，签约双方应及时以适当的方式向各自代表的成员宣布
（4）、集体合同案例2（教材P286～287）
（5）、订立集体合同的原则（教材P279～280）
1、遵守法律、法规、规章及国家有关规定
2、相互尊重，平等协商
3、诚实守信，公平合作
4、兼顾双方合法权益
5、不得采取过激行为
（6）、集体合同的内容（教材P280～281）
1、劳动条件标准部分
2、一般性规定
3、过渡性规定
4、其他规定
二、我国劳动关系转变表现在哪些方面？（教材P272-273）
1、劳动关系主体明确化
2、劳动关系多元化
3、劳动关系复杂化
4、劳动关系动态多边化
5、劳动关系的利益协调机制趋向法制化
三、用人单位内部劳动规则的内容（教材P288～290）
1.劳动合同管理制度
2.劳动纪律
3.劳动定员定额规则
4.劳动岗位规范制定规则
5.劳动安全卫生制度
6.其他制度
四、平等协商与集体协商的区别（教材P292～293）平等协商制度与作为集体合同程序的集体协商是两种不同的制度其主要区别是
1、主体不同平等协商的职工代表经职工选举产生，集体协商的工会代表由工会选派
2、目的不同平等协商的目的在于实现双方的沟通，并不以达成一定的协议为目的；而集体协商则在于订立集体合同，规定企业的一般劳动条件
3、程序不同平等协商的程序、时间、形式比较自由，可以议而不决等；而集体协商有严格的法律程序
4、内容不同平等协商的内容广泛，可以是企业生产经营的所有事项；而集体协商的内容一般为法律规定的事项
5、法律效力不同平等协商的结果由当事人自觉履行；而集体协商表现为劳动关系双方对劳动条件的决定，所达成的集体合同受国家保护
6、法律依据不同平等协商属于职工民主管理制度中的职工民主参与管理的形式；而集体协商的法律依据是劳动法中的集体合同制度等
五、信息沟通制度（教材P293）建立有效的信息沟通制度，其目的在于保障正式信息沟通渠道的通畅和效率，还要善于利用非正式沟通渠道的信息，并对其进行引导一纵向信息沟通
1、向下沟通企业内高层管理机构和职能人员逐级或越级向下级机构和职能人员，直至生产作业员工的信息传输
2、向上沟通下级机构、人员向上级机构、人员反映、汇报情况，提出建议或意见二横向信息沟通横向信息沟通是企业组织内依据具体分工，在同一级机构、同一职能业务人员之间的信息沟通三建立标准信息载体
1、制定标准劳动管理表单根据工作流程反映管理数据与现实情况的合理表单
2、汇总报表工作进程状况汇总报表与业务工作报告
3、正式通报、组织刊物说明管理计划、目标；发布规定、管理标准等
4、例会制度直接以口头语言形式进行沟通
六、限制延长工作时间的措施（教材P303-304）
1、条件限制用人单位由于生产经营需要经与工会和劳动者协商可以延长工作时间
2、时间限制我国劳动法第四十一条规定，经与工会和劳动者协商可以延长工作时间的，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时
3、《劳动法》第四十四条规定，在3种法定标准工作时间以外延长工作时间的，用人单位应当支付高于正常工作时间工资的工资报酬其标准是
（1）安排劳动者在正常工作日加班加点，应支付不低于劳动者本人工资的150％的工资报酬
（2）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，应支付给劳动者正常日工资200％的工资报酬
（3）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300％的工资报酬
4、人员限制怀孕7个月以上和哺乳未满一周岁婴儿的女职工，不得延长其工作时间
七、一至四级的工伤医疗和致残待遇（教材P313-314）职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，保留劳动关系，退出工作岗位，享受以下待遇1从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金，标准为一级伤残为24个月的本人工资，二级伤残为22个月的本人工资，三级伤残为20个月的本人工资，四级伤残为18个月的本人工资；2从工伤保险基金按月支付伤残津贴，标准为一级伤残为本人工资的90％，二级伤残为本人工资的85％，三级伤残为本人工资的80％，四级伤残为本人工资的75％伤残津贴实际金额低于当地最低工资标准的，由工伤保险基金补足差额；3工伤职工达到退休年龄并办理退休手续后，停发伤残津贴，享受基本养老保险待遇基本养老保险待遇低于伤残津贴的，由工伤保险基金补足差额4职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，由用人单位和职工个人以伤残津贴为基数，缴纳基本医疗保险费计算分析参考
一、劳动效率定员参考专业能力补充练习题
（一）人力资源规划二计算题第
2、7题
二、A运用概率推断确定经济合理的医务人员人数P33参考模拟试题
（二）计算题
三、P82补偿式参考专业能力补充练习题
（二）招聘与配置计算题1
四、数量评估P84参考专业能力补充练习题
（二）招聘与配置分析题
一五、P93-95员工配置的基本方法参考参考模拟试题
（一）计算题1
六、256-261人工成本核算程序；例1，例4假设某公司目标附加价值率即目标净产值率为40%，目标劳动分配率为45%，目标人工费用为2600万元，按人工费用率之基准计算，其目标销售额应为多少 某公司用人费比率为18%，上年平均薪资为6600元，本年度计划平均人数为108人，平均薪资增长25%，本年销售额应为多少
七、P306计算最低工资标准某地区最低收入组人均每月生活费支出为210元，每一就业者赡养系数为
1.87，最低食物费用为127元，恩格尔系数为
0.604，平均工资为900元1/22湖南新东方教育培训中心湖南考试培训网www.kspxw.net电话0731－
84165667、84165117。
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