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ManagementTrainingProgramforManager中层经理管理才能发展训练课程架构有效的领导是设立目标，制作计划，预算与控制，对结果进行跟踪成功的领导是整合资源，分配资源，影响和激励他人，完成目标课程安排培训阶段培训目的培训主要内容培训时间第一阶段初级管理能力让中层管理者了解自己的角色定位和职责，掌握工作计划拟定、目标管理与考核、会议主持的技巧经理人的角色认知、计划拟定与执行、目标管理与绩效考核、高效会议主持技巧、时间管理3天第二阶段中级管理能力让中层管理者掌握跟上级、同事、下级沟通的技巧和跨部门协作，运用高超的控制方法和充分授权，让部属在你的掌控中完成任务掌握人性，激励员工、培育员工，迈向成长与成功命令与工作分配、协调、控制方法、授权、部属培育、问题分析与解决的系统思维、掌握人性的激励、PAC沟通3天第三阶段高级领导能力让中层管理者掌握如何带领部门，建设高效团队，如何根据不同部属的能力和意愿实施情境领导艺术，快速有效的执行任务，取得好结果情境领导艺术、高效团队建设与冲突管理执行力4天课程收益
1、使管理人员了解组织管理的原则，分清自己的角色定位与职责，做好承上启下的桥梁；
2、培养管理人员做计划的能力、目标管理能力、高效会议主持能力、指导、控制和跨部门协调能力；
3、学习如何成为一个优秀的管理者，建立领导权威、指导下属，并给予工作授权，问题分析与解决；
4、知人善任，带人带心，学习激励部属的技巧；
5、了解培育人才的重要，培养优秀的部属.
6、认识沟通的重要性，掌握高效沟通的PAC技巧，建立组织内无障碍的沟通环境；
7、掌握出色的团队领导能力，因人因事而异，学习情境领导艺术，增强自己的领导魅力和团队执行力；课程特色◆本课程是讲师专门中层管理人员管理能力提升与发展的需要量身定做的课程内容包含管理者角色认知、组织管理原则、计划、组织、沟通、协调、激励、指导、控制、授权、团队建设与冲突管理、情境领导艺术等课程引进国内外先进的管理理念和成功的管理案例，加上讲师在著名企业的任职经验和海外受训背景，使课程内容极具针对性和系统性讲师能针对管理人员实际遇到的问题，提出相应的解决对策，强调运用技能来提升管理水平◆本课程有超过60个配合教学的管理视频案例（不是电影/DVD），情景案例来自真实的工作现场因此，极具特色，是其他管理课程培训所不具有的◆ 拥有培训手册以及完善的学习工具，课后行动指引让您在工作中马上就可以【学以致用】◆ 财富500强中，400多家公司都采用的极具震撼力且影响最深远的本堂领导力提升课程◆全球10，000，000多职业经理人的共同选择……授课方法讲授30%，案例分析、小组研讨30%，实操练习20%、视频20%课程大纲第一阶段初级管理能力提升训练3天第一部分管理者的角色认知与组织管理原则【2H】培训目的使管理者明确自己在本职岗位上应该具备的技能、态度和任职资格要求，反思自己在管理上存在哪些不足之处，需要如何自我改进和提升，向职业化经理人目标迈进
1、什么是管理
2、组织的资源有哪些
3、管理人员的职责和角色认知
4、管理人员应该具备的胜任能力要求a.领导技能战略导向、变革创新、教练技术、情境领导力b.团队技能组织规划、选材育人、冲突管理、关系协调c.个人技能创新思维、情绪管理、责任意识、成就导向
5、管理者常犯的12个错误
6、企业管理人员的责任与正向思考的态度
7、组织的五个层级之间的互动要求
8、管理者的个性要求与EQ
9、案例研讨题李经理的烦恼
10、组织管理的5个原则a.原则一~指挥系统的协调性b.原则二~管理幅度适中c.原则三~职务的认知d.原则四~授权的运用e.原则五~责权利对等
11、识别组织人才的知识结构、技能结构、能力结构与标准要求之间的差距
12、管理最常见的几种手段计划、组织、指导、控制、激励第二部分计划拟订与执行方法【2H】第一单元【计划拟订】培训目的掌握计划拟定的步骤和方法，懂得制定科学的计划并运用在实际工作中
1、科学管理的精神
2、什么是计划
3、计划的种类
4、计划的特性
5、制定有效计划的步骤
6、工作计划流程
7、计划管理的过程
8、制订计划的工具
9、计划的实施与跟进
10、工作计划的表格化、工具化、量化
11、公司级目标计划－BSC平衡计分卡
12、部门级目标计划－KPI
13、个人计划－推移图表、计划管制卡
14、案例1部门工作计划的制订与管理
15、案例2个人工作计划的制订与管理第二单元【计划的有效执行】【2H】培训目的如何使计划可以有效执行，落实到人掌握如何跟进计划的成效
1、执行人自主管理并及时反馈
2、上级授权、分权、支持、沟通协调及例外管理
3、逐级控制、检查及考核
4、跟踪检查要遵循的6个原则
5、以目标追踪卡跟进目标的执行
6、实行跟踪检查要注意的重点
7、跟踪检查的工具
8、“交办事项”和“重点事项”的跟踪检查办法
9、跟踪检查成果报告
10、PDCA管理的运用第三部分目标管理与绩效考核【6H】第一单元目标管理培训目的掌握目标设置的方法和原则，如何使部属接受目标，完成目标对完成结果如何科学评价
1、成功目标的重要性
2、目标的种类
3、目标的六大要素CSMART
4、目标的表达（3W1H）
5、区别目标和标准
6、如何设定成功的目标
7、目标设定的思考方向
8、目标形成的步骤
9、运用决策矩阵选择优先性目标
10、如何将公司目标分解为下层目标---系统图法分解目标
11、运用脑力激荡及特性要因法寻找达成目标的对策
12、运用决策矩阵选择达成目标的最佳对策
13、整理出部门内及跨部门目标中的工作
14、如何确保目标的执行过程
15、定期编制执行报告书，检讨阶段性成果
16、评估目标执行成果的3种方法
（1）按“目标完成程度”来评估
（2）按“困难度、努力度、完成程度”来评估
（3）按“计划阶段、执行阶段、完成阶段”来评估第二单元绩效管理培训目的掌握绩效管理系统的操作方法，管理者与部属面谈的技巧，促使部门绩效与部属个人绩效能有效达成
1.绩效管理概述1认识绩效管理的重要性1-2绩效管理体系运作中的25个问题解析1-3组织对绩效管理的期望1-4绩效考评的三种效标解析1-5考评的宣传与沟通1-6行为导向型、结果导向型、综合型的绩效考评等11种方法的运用1-7360度考评的方法运用1-8考评的主体1-9考评的周期如何决定1-10考评的组织实施1-9中高层经理在绩效考评中应发挥的作用
2.绩效管理2-1以战略为导向的绩效管理体系2-2企业绩效管理的五个阶段2-3有关6种KPI关键绩效指标的设计方法2-4案例KPI关键绩效指标的设计举例2-5平衡计分卡BSC的运用2-6案例平衡积分卡BSC在服务业某公司的应用
3.绩效评核与面谈中的授权技巧3-1绩效面谈的种类3-2绩效评核与面谈案例分析3-3绩效评核面谈中的问题与困惑3-4绩效面谈中的角色
4.绩效考评时的偏误4-1宽松偏误，严苛偏误4-2趋中偏误，月晕偏误4-3逻辑偏误，对比偏误4-4近时偏误第四部分高效会议主持与管理【3H】培训目的了解无效会议产生的根源，掌握会前、会中、会后的注意事项和实施技巧，提高管理者的高效会议主持能力和会后决议事项的有效落实
1、会议的目的与意义
2、会议的种类
3、会议的频率
4、会议成本的计算
5、会议效率不高的原因及预防性管理
6、高效会议的八大特征
7、会议主持规范（会前、会中、会后）
8、固定的会议流程规范
9、成功会议的五种策略
10、如何掌握议事进度
11、如何应对会议过程中的各种意见和冲突
12、如何达成决议——决策方式
13、介绍4种群体决策
14、如何圆满结束会议
15、会议主持人的要求和职责
16、给参加会议人员的建议
17、给会议记录者的建议
18、例案:某企业中高层接到大订单后的工作会议真实案例
19、游戏:会后的执行比会中的决议更重要
20、如何管理企业的重要会议第五部分时间管理【3H】培训目的了解工作中、生活中浪费时间的原因，掌握时间管理的方法和工具，提高工作效率
（一）时间管理的价值
1、对个人、对企业的价值
2、现代管理者的沉重压力
3、现场测试你管理时间的能力如何？
5、15项浪费时间的主要因素
6、时间管理概念
7、习惯管理时间哪里去了？
8、价值管理时间大盗
9、团队与个人并重的时间管理
（二）有效时间管理的方法
1、效率与效果
2、80/20法则
3、工作价值矩阵
4、工作价值矩阵事务分类表
5、工作矩阵结果
6、做一个高效的工作者
7、有效时间管理的四个步骤
（1）行事月历价值参考行事月历表私人重要事件单练习行事月历制定
（2）运用待办单的原因确定时间优先顺序练习待办单制定练习
8、时间管理的具体实用方法和技巧
（1）集中注意力在M2类事情
（2）使用个人管理手册，如行事月历和代办单等
（3）学会拒绝，说不
（4）克服拖延
（5）同类事情同时做
（6）办公桌清理整齐，克服文件满桌病
（7）善于运用零星时间，增加时间利用率
（8）常规事项坚持养成良好习惯
（9）系统管理你的时间，善于用好别人的时间
（10）以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间
（11）充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统，提高时间利用效率
（12）自己的注意力曲线分析---生理能量状态的偏差，个别差异
9、案例王经理的每日工作时间计划表----------------------------------------------------------------------------------------第二阶段中级管理能力提升训练3天-----------------------------------------------------------------------------------------第一部分命令与工作分配【3H】培训目的管理者分配工作和下达任务的语气，方式方法不对，令部属非常反感管理者如何有效的下达任务，掌握分配工作的原则，下达命令的口气和方式，促使部属乐意接受任务，是本单元的重点
1、什么是命令
2、分配工作时考虑的因素
3、分配工作时的考虑原则
（1）人的方面的考虑
（2）事的方面的考虑
（3）组织原则的考虑
4、案例为什么经理安排主任去做车间的收发工作，主任不愿意去，命令为什么失败了
5、命令的3个原则
（1）要将工作目的、步骤具体明确的下达；必要时用书面说明补充口头说明的不足
（2）要了解部属的能力和意愿
（3）要激发部属实施的意愿
6、下达命令的5种口气
7、如果部属不执行命令，怎么办
8、角色扮演张主管如何给不同个性和能力的部属下命令第二部分下属培养与岗位OJT【3H】培训目的管理者一项重要的职能就是培养部属的能力，因此如何培育部属，提高部属的能力就显得非常重要本单元提供世界级公司管理者培育部属的方法和技巧，以及可操作的工具
1、找出组织人才的短板
2、实施系统培训（专业知识、岗位技能、核心能力）
3、明确不同岗位人才的基本素质
4、岗位的胜任能力要求a.领导技能战略导向、变革创新、教练技术、情境领导力b.团队技能组织规划、选材育人、冲突管理、关系协调c.个人技能创新思维、情绪管理、责任意识、成就导向
5、如何识别岗位应该具备的胜任能力
6、岗位的专业知识、岗位技能、核心能力三个围度的定义与要求
7、现有专业知识、岗位技能、核心能力的盘点
8、识别组织人才的知识结构、技能结构、能力结构与标准要求之间的差距
9、案例世界500强的经理人才胜任力
10、培训课程的设计与要求
11、水涨船高
12、OJT的影响
13、掌握培育的要点
14、工作指导的步骤
15、OJT运用的具体方法
16、基于胜任素质的能力需求分析与培育
17、培训模式与手段—OJT
（1）给予课题、赋予头衔
（2）工作指派与轮岗
（3）善用会议和公司活动
（4）成功的读书会
（5）活用个人面谈
（6）海外培训或参加MBA教育
（7）团队建设与启发
（8）沙盘推演法
（9）岗位实习
18、岗位人才的职业生涯规划
（1）运用绩效管理推动职业生涯
（2）运用岗位竞聘推动职业生涯管理
（3）运用岗位轮换推动职业生涯管理
（4）运用培训推动职业生涯管理
19、案例世界500强富士康的技能委员会和OJT人才培养案例分享第三部分控制与协调【4H】培训目的管理者总是期望部属正确有效率的完成任务，然而，工作中往往事与愿违部属的工作结果达不到要求，部门与部门之间，部属与部属之间往往难协调做成一件事因此本单元的重点是掌握控制的五种高超手段，确保事前、事中、事后都处于受控状态同时学会跨部门之间如何协调，人与人之间协调的技巧
1、控制的本质
2、控制方法~工作监督
3、控制的原则
4、五种控制的方法
5、企业常见的控制工具（工具硬件和软件工具）
6、使用控制工具的原则
7、控制幅度
8、事前控制、事中控制、事后控制研习
9、思考题控制不足或控制过多对部属有何不好
10、组织为什么需要协调
11、系统的世界观—将各部门看成一个整体
12、组织中的10个协调障碍说明
13、什么是协调
14、协调的（准备、进行、结论）三个阶段
15、协调准备的9要点
16、协调进行的3要素
17、结论阶段的5点要求
18、协调的5种方法
19、案例陈经理的费用控制如何协调各部门第四部分授权的技巧【4H】培训目的下君用己力，中君用人力，上君用人智管理者要想成为上君，要想工作轻松，要想腾出时间从事战略规划方面的事，就必须懂得如何授权本单元的目的是培养管理者有效授权的原则、步骤和方法工作中如何避免授权不成功，如何避免部属反授权
1、什么是授权
2、管理者授权的意义
3、管理者授权常见的8类问题
4、管理者授权的12种类型
5、授权的层次有哪些
6、有效授权的6步骤
7、对部属授权的原则
8、何种工作可授权
9、授权不足或授权太多各有什么危害
10、案例主管授权之后反而工作效率降低，为什么？
11、什么是反授权
12、研讨题如何处理部属的推卸责任或反授权问题第五部分问题分析与解决【6H】培训目的管理者在每天的工作中会遇到各种各样的问题，传统的解决问题的方法往往是治标不治本因此，如何理解人类脑部的结构和思维方式，学习掌握先进的全脑思维工具懂得运用全脑思维分析和解决问题是本单元的重点，它能帮助管理者提高分析问题，解决问题的能力
1.创新思维的意义和方向a.解决问题的改进意识b.创造与创新c.创新对个人与组织的意义d.阻碍创新的郐子手--固有思维e.固有思维产生的原因2．确定和界定问题a.你正在解决应该解决的问题b.找出问题的领域明确问题---陈述问题，量化差距c.介绍问题解决的四步骤工作法大脑思维和螺旋式解决问题模式3．右脑发散思维—找出所有因素a.定性分析与定量分析b.在实际工作中的分析4种工具WHY—WHY分析法金字塔分析法奖惩分析法鱼骨图法4．左脑集中思维—找出核心因素a.+/-/兴趣法b.双因素比较法c.多次投票法5．右脑创新思维—找出所有解决方案a.类比法b.借鉴法c.逆向思维法6．左脑逻辑思维—找出合理的解决方案a.评估与决策的重要性b.逻辑决策和直觉决策c.个人决策和团队决策的适应面d.个人决策的工具应用价值观权重评估法T型评估法L型评估与关键行动决策树工具7．团队合作创新思维解决问题a.团队解决问题的适应面b.团队合作解决问题的最领先模式—深度“汇”谈c.团队合作创新思维解决问题的方法头脑风暴法演进
（一）----名义群体法头脑风暴法演进
（二）----逆向思维法头脑风暴法演进
（三）---循环思维法d.团队合作创新思维解决问题的核心思想---延迟判断和平行思维第六部分掌握人性的激励【3H】培训目的好员工是激励出来的，管理者掌握激励的理论、心理学原理，激励原则和方法是非常重要的它可以提高员工的工作热情、工作效率，改善上下级之间的关系，凝聚部门士气本单元提供管理者激励的理论、心理学原理，激励原则和激励方法
1、对人性的理解
2、部属的四个激励系统（责任系统、数据业绩系统、反馈系统、认可系统）
3、什么是激励
4、激励的原理与核心是什么 a、过程型激励的4种理论 b、行为改造型激励的6种理论
5、经理人的激励认知测试
6、激励的六原则 公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则
7、如何做到人本管理案例分析、讨论如何根据不同员工的需求，采取适当的激励方法？
8、物质激励与精神激励
9、视频案例经理人的一分钟激励技巧
10、视频案例部属的工作表现每况愈下，如何激励
11、什么是负激励
12、负激励对部属的利弊
13、案例海尔的激励机制
14、激励的五种力量
15、一般管理者常犯的5种错误激励
16、激励的方法
（1）信任认可-表扬-赏识 （如何培养对工作的成就感？）
（2）承担责任为什么要为下属承担责任
3、关心、帮助团队成员:（工作与生活如何协调？）
4、薪水与升迁:（基础还要有保障）
5、工作兴趣: （如何才能把工作当成是一种兴趣？）
6、合理的制度:（公平、公正、公开）
7、工作气氛:（是一种软化剂）
8、企业目标与使命:（最终的解决方案）第七部分PAC高效的沟通【6H】培训目的管理者在工作中要做到承上启下，左右逢源，沟通能力是非常重要的本单元剖析工作中存在沟通障碍的个人原因和组织原因掌握高效的沟通心理和技巧，创造无障碍的沟通境界学会如何跟领导、同时、部属沟通，如何向领导汇报工作，成为领导认可，部属喜爱的管理者是本单元的重点
1、沟通的意义和作用
2、沟通的类别
3、沟通的过程模式
4、不同的人有不同的个性，如何跟不同个性的人进行有效的沟通
5、案例个性测试与不同个性的人优缺点分析
6、5种常见的个人沟通障碍及产生的原因障碍1地位的差异障碍2专业术语障碍3信息来源可信度障碍4过去的经验与偏见障碍5情绪的影响
7、5种常见的组织沟通障碍及产生的原因障碍1信息泛滥障碍2时间压力障碍3组织氛围障碍4信息过滤障碍5缺乏反馈
8、沟通的编码能力训练（游戏我来比划，你来猜）
9、回馈的作用
10、什么是【映】和【增项反映】
11、回馈时需注意的事项
12、我们如何说服对方，进而改变对方的行为
13、如何跟上级有效的沟通
14、如何跟下属有效的沟通
15、如何跟同事有效的沟通
16、工作中电话沟通的技巧和要求
17、工作中电子邮件（email）沟通的技巧和要求
18、什么是数据报表，什么是管理报表
19、如何有效的向领导汇报工作
20、如何成为领导信赖的部属
21、什么是当下自我的状态
22、人与人之间沟通的P、A、C代表什么状态
23、P、A、C沟通心理状态在日常工作，生活中的运用
24、人与人之间P与P的沟通心理会发生言语冲突，附案例分析
25、人与人之间A与A的沟通心理，是沟通的最高境界，附案例分析
26、用C心理沟通平息发生的冲突，用A心理沟通能有效控制局面，附案例分析
27、如何运用P、A、C高效沟通心理化解人际的冲突，创造无障碍的沟通境界-----------------------------------------------------------------------------------------------第三阶段高级管理能力提升训练4天-----------------------------------------------------------------------------------------------第一部分情境领导【6H】培训目的部属的个性和能力千差万别，管理者能否一刀切，只用一种管理风格应对所有部属呢？答案是否定的本单元将教会你如何识别部属的能力和意愿，掌握四种有效的领导风格同时研习当你的风格用错时，部属会有哪些反应和问题出现，如何改进一管理的出发点----人的价值观及对人性的假设
1、人的动机
2、马斯洛需求论
3、X理论和Y理论
4、领导素质概括哪些方面
5、管理方格图
6、常用的管理手段有哪些
7、描述你心目中的上司
8、你身为领导者却在做管理者的事，为何？
9、描述你心目中的部属
10、为什么你累得很，员工却很轻松？
11、为什么你的命令没人去执行？案例不被重视的王小姐
（二）领导者如何判定部属的能力与工作意愿
1、准备度——工作能力与意愿的分析
2、员工状态的定义与分类
3、R
1、R
2、R
3、R4员工的特征有哪些
4、如何识别R
1、R
2、R
3、R4的员工
5、员工准备度状态之动态关系
6、员工状态的评估方法及工具
7、案例10个员工状态的情境录像分析
8、案例讨论
（三）领导者的应该采取的领导模式
1、什么是领导力
2、领导与管理有何区别
3、如何实施领导力——情境理论
4、工作行为与关系行为的分析
5、领导风格告知式S
1、推销式S
2、参与式S
3、授权式S4分析
6、领导风格与员工状态的对应分析
7、案例领导风格的情境录像分析第二部分团队建设与冲突管理【6H】培训目的单打独斗的时代已经过去，企业的成功离不开高效团队的打造和管理本单元引导你掌握如何组建一个高效团队，如何分析团队成员的个性和用好团队成员，如何激励和管理团队创造高绩效
1、什么是真正的团队（1+1=？）
2、团队与群体的区别 讨论请分析团队与群体之间最大的区别是什么？
3、团队的建立与发展
4、高绩效团队的特征
（1）明确的目标 （目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
（2）相互信任（信任的基础是什么？如何建立？）
（3）关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
（4）沟通良好（如何才能有效的沟通？）
（5）分工与授权 （在具体工作中如何操作？）
（6）合理的激励 （没有足够的条件怎么办？）
（7）合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）
（8）融洽的团队气氛用什么方法培养良好的工作气氛？ 案例分析、讨论【企业初创期的团队危机】给我们什么启示？
5、高绩效团队的成员建设
6、如何选择团队的成员
7、9种团队成员的角色分析
8、如何跟不同性格的成员沟通
9、团队成员的关系如何协调
10、团队领导的职责和作用
11、团队领导的胜任能力要求
12、团队领导的影响力如何建立
13、思考题为什么有些部门领导在部门，或者在公司里没有威信？
14、团队冲突的定义与冲突的产生
15、化解冲突的5种技巧
16、游戏踩纸过阵”（体会团队目标，战略，方法，共识的形成过程和作用） 第三部分高效执行力【6H】培训目的管理者总是很困惑员工执行力差，计划不能落地，决策不能执行到位，标准不能贯彻，员工喜欢找借口本单元解析执行不力的原因，掌握高效执行的技巧和工具
（一）执行力的问题体现
1、上司总是忙得没时间，下属总是闲着没工作
2、管理干部执行力差，缺乏责任心，导致上司很累
3、上司思维变化太快，导致下属在执行中苦不堪言
4、制度出台以后，总是难以贯彻下去，导致制度变形
5、部门之间经常出现推诿扯皮现象
6、跨部门之间合作不容易，协调难，内耗大
7、缺乏执行的文化
8、没有培养执行的纪律和执行型人才
9、制度的刚性与柔性，缺乏灵活
10、信息沟通与传递不到位，解码出错等
（二）提高执行力12种策略
一、战略与运营
1、中层执行力来自目标管理和责任锁定—-KPI目标设定与考评
2、基层执行力来自目标清晰和自我激励—-个人目标设定与考评
二、组织与结构
1、石墨与金刚石，成份都一样，但硬度却不同
2、怎样设计执行力组织
3、组织结构与执行力
4、执行团队的合作---NBA球队的执行力
5、执行力来自企业文化的长期塑造---某500强企业的执行文化
三、制度与流程
1、执行力来自有章可循的制度和流程—流程改善
2、制度的刚性与柔性灵活运用
3、执行力来自绩效管理与考评监督---绩效考评
4、执行力来自组织的四大机制约束机制、成长机制、激励机制、淘汰机制
5、执行力来自有效沟通与授权
6、执行力来自主管的期待与要求---李云龙的指挥
7、执行力来自有效员工激励---海尔的激励文化
四、人才与工具
1、执行力来自正确的思维--员工的全脑优势
2、岗位的胜任力模型构建
3、执行力来自有效的执行工具---执行工具介绍授课对象各部门经理以及主管授课时数60H（10天6H/天）管理领导人事计划执行控制指导沟通激励PAGEKT团购网-企业管理培训团购【www.kttuan.com】。
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