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2008年5月人力资源二级专业技能和综合部分 2009-11-6相关人力资源师频道http://xrl.thea.cn点评http://www.thea.cn/xrl_zl_216328-
1.htm提问http://www.thea.cn/xrl_zl_216328-
1.htm人力资源师网上培训http://www.thea.cn/kcnet1420/ 卷册二专业技能
一、简答题（本题共2题，第1小12分，第2小题14分，共26分）
1、简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？（12分）
2、简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容？（14分）
二、综合题（本题共3题，第一小题34分，第2小题20分，第3小题20分，共74分）
1、YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于1993年5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列集团现有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑 该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名，如何从这40名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理 请根据本案例，回答以下问题
（1）企业选配培训师的基本标准是什么？（14分）
（2）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题？（10分）
（3）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？（10分）
2、MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级（
1、
2、
3、4）评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等 MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为个人业务承诺（PersonalBusinessCommitments—PBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”员工个人表现被除评为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBC），你必须更努力工作，以达更佳的业绩如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚（当然，被除数评为4等的人在公司占极小的比例）评等2代表你达成目标，是个符合要求的好员工，得到1等的人称为[水上飞]（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定的年度目标；第一个承诺承诺必胜（Win）这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成市场占有率是最重要的绩效评等考量第二个承诺承诺执行（execute）.这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果第三个承诺承诺团队精神（team），即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查（EmployeeOpinionSurvey），高阶主管面谈（ExecutiveInterview），门户开放政策（OpenDoorPolicy）的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重 请您结合本案例，回答以下问题
（1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中（8分） 表1 MBS公司个人业务承诺（PBC）考评等效标准表 考评等级评等标准 PBC—1 PBC—2 PBC—3 PBC—4
（2）对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足（12分）
3、W公司是一家民营房地产企业，19936年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐管馆的老板 由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人人员有增加，诸多的管理问题也频频出现例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多 目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心 请您根据本案例，回答以下问题
（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（10分）
（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案（10分）08年5月人力资源管理师考试答案 2009-10-23相关人力资源师频道http://xrl.thea.cn点评http://www.thea.cn/xrl_zl_211914-
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1.htm人力资源师网上培训http://www.thea.cn/kcnet1420/ 2008年5月劳动和社会保障部国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师二级专业技能试卷 标准答案及评分标准
一、简答题本题共2题，第1小题12分，第2小题14分，共26分
1.评分标准 对薪酬调查数据分析可采用以下方法 1数据排列法;2分 2频率分析法;2分 3趋中趋势分析;2分 4离散分析;2分 5回归分析法;2分 6图表分析法;2分
2.评分标准 工资集体协商的主要内容包括每项2分，最高14分 1工资协议的期限; 2工资分配制度、工资标准和工资分配形式;2分 3职业年度平均工资水平及其调整幅度;2分 4奖金、津贴、补贴等调整幅度;2分 5工资支付办法;2分 6变更、解除工资协议的程序;2分 7工资协议的终止条件;2分 8工资协议的违约责任;2分 9双方认为应当协商约定的其他事项2分
二、综合题本题共3题，第1题34分，第2题20分，第3题20分，共74分
1.评分标准 1企业选配培训师的基本标准每项2分，最高14分
①具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识;2分
②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验;2分
③具有培训授课经验和技巧;2分
④能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具;2分
⑤具有良好的交流与沟通能力;2分
⑥具有引导学员自我学习的能力;2分
⑦善于在课堂上发现问题并解决问题;2分
⑧积累与培训内容相关的案例与资料; 2分
⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题;2分 ⑩拥有培训热情和教学愿望2分 2面试中应该注意避免的常见问题每项2分，最高10分
①面试目的不明确;2分
②面试标准不具体; 2分
③面试缺乏系统性;2分
④面试问题设计不合理;2分
⑤面试考官的偏见2分 3无领导小组讨论的优势每项2分，最高10分
①应用范围广，能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质;2分
②能观察到被试之间的相互影响;2分
③能依据被试的行为特性来对其进行更加全面、合理、客观的评价;2分
④能依据被试的多种能力要素和个性特质;2分
⑤能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足，因此，它在预测团队的行为时，具有很高的效率;2分
⑥能使被试有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异;2分
⑦能节省时间，测评的效率很高;2分
⑧能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较横向比较2分
2、评分标准 1PBC的四级评等标准 表1 MBS公司个人业务承诺PBC考评评等标准表 考评等级 评等标准 PBC—1 超出所有的要求出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求，并对公司目标的达成做出重大贡献 （2分） PBC—2 达到所有要求员工完成或部分超过了承诺的要求 （2分） PBC—3 没有达到所有的要求员工达到了多数目标要求但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果； （2分） PBC—4 结果不满意员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职 （2分） 2PBC考评法的优点和不足 主要优点
① 简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励;1分
② 员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性;1分
③ 使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向;1分
④ 突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化;1分
⑤ 根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性;1分
⑥ 新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展1分 主要不足
① PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较;2分
② 容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些;而对绩效差的单位，也拿到同样比例的2等，也造成分配上不公平;2分
③ 从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效 2分
3.评分标准 1该公司主要存在的问题
①公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心;2分
②公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行; 2分
③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难;2分
④导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整;2分
⑤缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的2分 2具体的对策
①对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力 2分
②建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系2分
③在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本2分
④设计合理的绩效考核体系根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用2分
⑤在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍 2分。
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