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企业人力资源管理师(二级)复习大纲第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革
一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作,它是企业总体设计的重要组成部分,也是企业管理的基本前提组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论,主要研究企业组织结构的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究从逻辑上来说,组织理论应该包括组织设计理论组织理论的发展大致经因了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段组织设计理论又被分为静态的和动态的组织设计理论静态主要体制、机构和规章动态的还加进了人的因素、组织结构设计,以及组织在运行过程中的各种问题,如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等现代组织设计理论,无疑属于动态的组织设计理论但在动态组织设计理论中,静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位,依然是组织设计的核心内容,动态是静态的进一步发展,两者是相互依存在包容关系组织设计的基本原则
1、任务与目标原则企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的
2、专业分工和协作的原则现代企业的管理,工作量大,专业性强,分别设置不同的专业部门,有利于提高管理工作的质量与效率在合理分工的基础上,各专业部门只有加强协作与配合,才能保证各项专业管理的顺利开展,达到组织的整体目标贯彻这一原则,在组织设计中要十分重视横向协调问题主要措施有实行系统管理,把职能性质相近或工作关系密切的部门归类,成立各个管理子系统,分别由各副总经理负责管辖;设立一些必要的委员会及会议来实现协调;创造协调的环境,提高管理人员的全局观念,增加相互间的共同语言
3、有效管理幅度原则由于受个人精力、知识、经验条件的限制,一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的
4、集权与分权相结合的原则企业组织设计时,既要有必要的权力集中,又要有必要的权力分散,两者不可偏废集权是大生产的客观要求,而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件
5、稳定性和适应性相结合的原则既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时,能够继续有序地正常运转;同时又要保证组织在运转过程中,能够根据变化了的情况做出相应的变更,组织应具有一定的弹性和适应性
二、新型组织结构模式
1、多维立体组织结构(主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司)又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制,是矩阵组织的进一步发展,把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合在一起综合考虑了产品、地区与职能参谋机构,形成三类主要的管理组织机构系统一是按产品划分的事业部,即产品利润中心;二是按职能划分的专业参谋机构,即专业成本中心;三是按地区划分的管理机构,即地区利润中心
2、模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为把企业分成许多“组织单位”,并将其看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权,让它们拥有自己的职能机构,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构
3、分公司与总公司分公司是总公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业
4、子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业有自己的公司名称和董事会,有独立的法人财产,并以此承担有限责任,可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动
5、企业集团是一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体企业集团的职能机构框图依托型组织职能机构,独立型组织职能机构,智囊机构及业务公司和专业中心,非常设机构组织结构设计的程序
1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式企业环境,企业规模,企业战略目标,信息沟通
2、根据所选取的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门
3、为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置
4、将各个部门组合起来,形成特定的组织结构
5、根据环境的变化不断调整组织结构部门结构不同模式的选择
1、以工作和任务为中心来设计部门结构包括直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式,也就是广义的职能组织结构模式优点是具有明确性和高度稳定性,缺点是组织中的每个人往往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来,适用于企业规模小或外部环境变化不大时
2、以成果为中心来设计部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式事业部制一般在大型企业中采用,它使每个自治单位既能了解自己的任务,又能了解整个企业的任务,既具有高度稳定性,又具有较强的适应性,但城设置较多的分支机构,管理费用较多当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心
3、以关系为中心来设计部门结构通常出现在一些特别世大的企业式项目之中,如某些跨国公司企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段通过组织结构,企业的目标和战略转化成一定的体系或制度,融合进企业的日常生产经营活动中,发挥指导和协调的作用,以保证企业战略的完成
2、企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整主要战略有增大数量战略,扩大地区战略,纵向整合战略,多种经营战略企业组织结构变革的程序
1、组织结构诊断(组织结构调查工作岗位说明书,组织体系图,管理业务流程图;组织结构分析;组织决策分析;组织关系分析)
2、实施结构变革企业组织结构变革的征兆企业经营业绩下降,如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略;组织结构本身病症的显露,如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、扯皮增多、人事纠纷增加等;员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率、病假率、离职率增高等企业组织结构变革的方式改良式变革,爆破式变革,计划式变革为保证变革的顺利进行,应事先研究并采取如下相应措施让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感;大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位;大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力
3、企业组织结构评价组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革依据结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求新建企业的结构整合主要按规定的标准,对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认,排除那些相互重复和冲突的职责、任务,纠正那些不符合组织总目标的局部要求这一工作可以通过结构分析图表来进行带有理想化的色彩,需经过实践的检验现有企业的结构整合(企业组织结构内部的不协调会表现在各部门间经常出现冲突;存在过多的委员会;高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者;组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调企业结构整合的过程拟定目标阶段,规划阶段,互动阶段,控制阶段企业组织结构的变革及机构的调整,一定要从企业实际情况出发,在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上,选择出最优的方案对组织结构变革要保持积极态度,防止产生观望等待和消极畏难情绪,要做到组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象;尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式;为切实保证企业组织结构整合的顺利进行,除了要在事前做好各种准备工作外,在初步完成整合后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作第二节企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的内容广义泛指各种类型人力资源规划狭义特指企业人员规划从时限上看,还可区分为中长期计划及按年度编制的短期计划一般来说,五年以上的计划可以称之为规划狭义的规划,按年度编制的计划有人员配备计划,人员补充计划,人员晋升计划晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成广义的规划,按年度编制的计划除了上述三种外,还有人员培训开发计划,员工薪酬激励计划,员工职业生涯规划,其他计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等)企业人力资源规划的作用
1、满足企业总体战略发展的要求(市场竞争激烈,企业只有不断开发新产品,引进新技术,才能确保在竞争中立于不败之地,不同企业不同生产技术条件对人力资源的数量、质量、结构等方面的要求是不一样的,新产品、新技术的开发和运用造成企业机器设备与人员配置比例的变化,需要企业调整人力资源)
2、促进企业人力资源管理的开展(在企业的人力资源管理活动中,如确定各种岗位的人员需求量、人员的配置等工作,不通过人员规划是很难达到的人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据,为企业组织的招聘、录用、晋升、培训、人员调整及人工成本的控制等人力资源管理活动提供准确的信息和依据,使企业人力资源管理工作更有序、科学、准确、客观)
3、协调人力资源管理的各项计划(人力资源规划作为企业的战略性决策,是企业制定各种人事决策的依据和基础企业通过人员规划可以将人员招聘计划、员工培训开发计划、薪酬福利计划和激励计划等有机地联系在一起)
4、提高企业人力资源的利用效率(人员规划还可以控制企业的人员结构,从而避免企业发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本过高,也可以保证企业利用结构科学合理的、稳定的员工队伍去实现企业的生产经营目标)
5、使组织和个人发展目标相一致(人本管理理论要求企业在管理中既注重生产经营效益,又要兼顾员工个人的利益、员工的发展,在人员规划的前提下,员工对自己在企业中的努力方向和发展方向是明确的,从而在工作中表现出较强的积极性和创造性)企业人力资源规划的环境外部环境经济环境(经济形势,劳动力市场和供求关系),人口环境,科技环境,文化法律等社会因素内部环境企业的行业特征,企业的发展战略,企业文化,企业人力资源管理系统制定企业人员规划的基本原则
1、确保人力资源需求的原则(人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题因此,企业人员规划要通过一系列科学的预测和分析,包括对人员的流入分析、流出预测、人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等,确保企业对所需要的人力资源的满足
2、与内外环境相适应的原则
3、与战略目标相适应的原则
4、保持适度流动性的原则制定企业人力资源规划的基本程序
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息(影响的信息包括产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素;经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素)
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施
5、人员规划的评价与修正企业各类人员计划的编制人员配置计划/人员需求计划/人员供给计划/人员培训计划(培训包括两种类型为提升而进行的培训,为弥补现有生产技术不足而进行的培训,培训计划中包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等)/人力资源费用计划/人力资源政策调整计划/对风险进行评估并提出对策第三节企业人力资源的需求预测预测是计划的基础,是对未来状况做出估计的专门技术,其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析,发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性人员预测包括需求预测与供给预测,以及二者的平衡人力资源需求预测(内部)就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合,它是公司编制人力资源规划的核心和前提,其直接依据是公司发展规划和年度预算预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法,但任何技术的选择都必须考虑到具体企业面临的现实环境、能获得的数据、管理风格等人才预测的产品就是一系列未来人力资源需求表,它们是管理人力资源、把握劳动力市场变化、进行人事决策的重要依据需求通常指毛需求,即企业用人总的数量净需求需求与企业自身供给的差,是需要企业招聘和配置的人数企业人力资源供给预测(内部,外部)是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测人力资源预测与人员规划的关系人员规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源,以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施,从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配包括三方面含义从组织的目标与任务出发,要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求;在实现组织目标的同时,也要满足个人的利益;保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应人力资源预测是人员规划的一部分,是人员规划中定量分析最多的部分人力资源需求预测的内容
1、企业人力资源需求预测从企业经济发展的长远利益出发,对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测,总是随着社会经济活动总量与结构的变化而变化
2、企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量主要是指企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动);企业人力资源增量主要是指,随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的的需求
3、企业人力资源结构预测,可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合,以避免出现不同层次人力资源组织的不配套,或结构及比例失调等状况
4、企业特种人力资源预测,指企业需要的特殊人才资源,这种人才往往与现代高科技发展紧密相连,在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用有极强的针对性人力资源预测的作用在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势主要表现在
1、对组织方面的贡献(满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求特别是在动态的组织条件下;提高组织的竞争力,有利于提高组织的环境适应能力,完善组织的战略目标,提升组织的竞争力;人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础)
2、对人力资源管理的贡献(人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据;有助于调动员工的积极性,人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展,对调动员工的积极性有很大的帮助)人力资源预测的局限性环境的不确定性企业的生存环境充满了复杂性和不确定性,因此要有思想准备,制定应急计划,以防止危急事件的出现企业内部的抵制;预测的代价高昂;知识水平的限制(要求预测者具有高度的想象力、分析能力和独创性)影响人力资源需求预测的一般因素顾客需求的变化(市场需求);生产需求(或者企业总产值);劳动力成本趋势(工资状况);劳动生产率的变化趋势;追加培训的需求;每个工种员工的移动情况;旷工趋向(或出勤率);政府的方针政策的影响;工作小时的变化;退休年龄的变化;社会安全福利保障人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析预测具体程序如下
1、准备阶段(
①构建人力资源需求预测系统,该系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成;
②预测环境与影响因素分析,常见的环境分析方法有A、SWOT分析法,优势strength劣势weakness机会opportunity威胁threat实际是对企业内外部条件各方面进行综合概括,分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法;B、竞争五要素分析法对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析
③岗位分类
④资料采集与初步处理在统计数据期间,企业曾经购并其他部门,则应搜集被购并部门的相关数据,与该企业购并前的数据中减去;或企业曾剥离若干部门,则应搜集被剥离部门的相关数据,从该企业剥离前的数据中减去)
2、预测阶段(
①根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置;
②进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;
③将上述统计结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果,为现实的人力资源需求量;
④对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计,得出统计结果,为未来的人员流失状况;
⑤根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量,得出统计结果,为未来人力资源需求量;
⑥将上三项进行汇总计算,得出企业整体的人力资源需求预测)
3、编制人员需求计划一般来说,由于计划期内的各部门原有员工人数虽然有变化,但其主要部分仍然留在原岗位上,所以计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量,其平衡式如下计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量—报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数人力资源需求预测的原理事物内部变量间的关系分为两类一类是变量间的确定性关系,称函数关系;另一类是变量间的不确定关系,称为相关关系人力资源需求预测实际上是预测学的一部分,它遵循预测学的原理在预测学中,一般应用以下原理惯性原理(由A—预测A+);相关性原理(,在已知B+,C+的情况下,由A=f(B,C)预测A+);相似性原理(At=α·Bt)人力资源需求预测的技术路线P39图对象指标人力资源需求预测的对象,可以是总量需求预测指标,也可以是结构需求预测指标依据指标影响需求预测的变量因素这些因素主导着企业的活动,决定着人才的需求,是对预测进行定量分析的关键因素,它们体现在企业的发展战略和发展计划中,或者在已经分解给各个部门的指标中企业人力资源的预测受不确定因素的影响较大,人才预测的具体方法多种多样,可以分为定性预测和定量预测两大类人力资源需求预测的定性方法经验预测法、描述法和德尔菲法经验预测法利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验,结合本公司的特点,对公司的人员需求加以预测可采用“自下而上”(由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议,征得上级主管的同意)和“自上而下”(由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议,然后由各级部门自行确定用人计划)两种方式最好是两种方法结合使用描述法人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划德尔菲法又叫专家评估法,一般采用问卷调查的方式,听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估,并通过多次重复,最终达成一致意见德尔菲法步骤
1、提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见
2、简明扼要地以调查表方式列出预测问题(一般以25个为宜),交付专家组讨论评价,然后由预测组织统计整理
3、修改预测结果,充分考虑有关专家的意见
4、进行最后预测,在第三轮统计资料的基础上,请专家提出最后意见及根据适合于对人力需求的长期趋势预测人力资源需求预测的定量方法P41转换比率法先根据企业生产任务(业务量)估计组织所需要的一线生产人员(业务员)的数量,然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量(适合短期需求预测)人员比率法首先计算出企业历史上关键业务指标(如技术人员与管理人员)的比例,然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量趋势外推法又称时间序列法,其实质是根据人力资源历史的和现有的资料,随时间变化的趋势具有连续性的原理,运用数学工具对该序列加以引申,即从过去延伸将来,从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的y=a+b·t,通常用SPSS,SAS,EVIEWS回归分析法依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势,是研究变量间相互关系的一种定量预测方法,又称回归模型预测法或因果法y=a+∑bi·xini经济计量模型法先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来的,依此模型及主要因素变量来预测公司的员工需求y=fx1x2x3…xi…xn一般只有在管理基础较好的大公司里采用灰色预测模型法对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型生产模型法根据企业的产出水平和资本总额来进行预测,主要根据道格拉斯生产函数Y(总产出)=劳动投入量(弹性系数调节)×资本投入量(弹性系数调节)×总生产率系数(一般为常数)×正态分布误差马尔可夫分析法通过观察历年企业内部人数的变化,找出组织过去人事变动的规律,由此推断未来的人事变动趋势和状态,实际是一种转移概率矩阵定员定额分析法工作定额分析法(工作研究是确定人力需求最古老最有效的方法,但周期长、成本高)、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法计算机模拟法最复杂的一种方法P53公式第四节企业人力资源供给预测与供求平衡企业人员供给包括内部供给(一般是企业人力资源供给的主要部分)和外部供给,其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测企业内部人力资源供给量要考虑企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)等影响企业外部劳动力供给的因素地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好企业外部人力资源供给的主要渠道大中专院校应届毕业生,复员转业军人,失业人员、流动人员,其他组织在职人员企业人员供给预测的步骤
1、对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例
3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况
4、将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性和全国性因素),并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测内部供给预测的方法
1、人力资源信息库(技能清单/管理人才清单)
2、管理人员接替模型(最简单而又有效的方法)
3、马尔可夫模型(是分析组织人员流动的典型矩阵模型)企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的企业人力资源供求关系有三种情况人力资源供求平衡;人力资源供大于求,结果是导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下;人力资源供小于求,企业设备闲置,固定资产利用率低,也是一种浪费避免供不应求的方法
1、将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位
2、若高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划
3、若短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据劳动法等有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一咱短期应急措施
4、提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局
5、制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等
6、制定聘用全日制临时用工计划解决企业人力资源过剩的方法
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工
2、合并和关闭某些臃肿的机构
3、鼓励提前退休或内退,对一些接近而还未达退休年龄者,应制定一些优惠措施,如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄,有条件的企业,还可一次性发放部分奖金(或补助)鼓励提前退休
4、提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备人力资本
5、加强培训工作,侃企业员工掌握多种技能,增强他们的竞争力鼓励部分员工自谋职业,同时,可拨出部分资金,开办第三产业
6、减少员工的工作时间,随之降低工资水平,这是西方企业在经济萧条时常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方法
7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作任务完成量来计发工资的办法第二章招聘与配置第1节员工素质测评标准体系的构建★员工素质测评的基本原理个体差异原理、工作差异原理、★人岗匹配原理(按照人适其事、事宜其人的原则,根据个体间不同的素质和要求,将其安排在各自最合适的岗位上,保持个体素质与工作岗位要求的同构性,即保持个体需要与工作报酬的同构性,从而做到人尽其才、物尽其用)★人岗匹配包括工作要求与员工素质相匹配;工作报酬与员工贡献相匹配;员工与员工之间相匹配;岗位与岗位之间相匹配)★员工素质测评的类型选拔性测评(以选拔优秀员工为目的的测评强调区分功能;标准刚性强;过程强调客观性;指标具有灵活性;结果体现为分数或等级)/开发性测评(以开发员工素质为目的的测评,为人力资源开发提供依据)/诊断性测评(以了解现状或查找根源为目的的测评,例如需求层次调查特点测评内容或精细查找原因,或全面广泛了解现状;结果不公开;有较强系统性)/考核性测评(又称鉴定性测评,以鉴定或检验某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评特点为概括性,是一种总结性的测评;结果要求有较高的信度与效度)★员工素质测评的主要原则
1、客观测评与主观测评相结合
2、定性测评与定量测评相结合
3、静态测评与动态测评相结合
4、素质测评与绩效测评相结合
5、分项测评与综合测评相结合员工素质测评量化的主要形式一次量化(对对象进行直接的定量刻化,称实质量化)与二次量化(对象一般是那些没有明显的数量关系,但具有质量或程度差异的素质特征,称形式量化);类别量化(测评对象是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征)与模糊量化(都可看做二次量化);顺序量化、等距量化与比例量化(二次量化);当量量化★素质测评标准体系的要素
1、标准(测评标准体系的内在规定性,常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定,其形式从揭示的内涵看,有客观形式、主观评价、半客观半主观;从表示的形式来看有评语短句式、设问提示式与方向指示式;从测评指标操作的方式有测定式与评定式);
2、标度对标准的外在形式划分,常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式
3、标记对应于不同标度的符号表示,通常用字母A,B,C,汉字甲,乙,丙或数字1,2,3等来表示测评标准体系的构成
1、测评标准体系的横向结构结构性要素(身体素质,心理素质包括智能、品质、文化等);行为环境要素;工作绩效要素
2、测评标准体系的纵向结构测评内容,测评目标,测评指标测评标准体系的类型效标参照性标准体系,常模参照性指标体系品德测评法FRC品德测评法、问卷法(代表有卡特尔16因素个性问卷16PF,艾森克个性问卷EPQ,明尼苏达多相个性问卷MMPI)、投射技术(特点测评目的的隐蔽性,内容的非结构性与开放性,反应的自由性)知识测评布卢姆提出“教育认知目标分类学”把认知目标分为六层记忆,理解,应用,分析,综合,评价★能力测评一般能力测评,特殊能力测评(主要包括文书能力测评,操作能力测评和机械能力测评),创造力测评(托兰斯创造性思维测验,威廉斯创造力测验系统,吉尔福德智力结构测验),学习能力测评★企业员工素质测评的具体实施
1、准备阶段收集必要的资料;组织强有力的测评小组(测评人员必须坚持原则,公正不偏;有主见,善于独立思考;有一定的测评工作经验;有一定的文化水平;有事业心,不怕得罪人;作风正派,办事公道;了解被测评对象的情况);测评方案的制定(确定被测评对象范围和测评目的;设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准;编制或修订员工素质能力测评的参照标准);选择合理的测评方法效度、公平程度、实用性和成本)
2、实施阶段测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评,获取素质能力数据的过程,是整个测评过程的核心测评前的动员;测评时间和环境的选择;测评操作程序(报告测评指导语;具体操作包括单独操作、对比操作、;回收测评数据)
3、测评结果调整★引起测评结果误差的原因测评的指标体系和参照标准不够明确;晕轮效应(也称以点概面效应);近因误差;感情效应;参评人员训练不足测评结果处理的常用分析方法集中趋势分析(常用的有算术平均数和中位数)、离散趋势分析(最常使用的差异量数是标准差)、相关分析(正相关,负相关和零相关)和因素分析测评数据处理
4、综合分析测评结果(测评结果的描述分数字描述和文字描述;员工分类标准有调查分类标准和数学分类标准;测评结果分析方法要素分析法,综合分析法,曲线分析法)实施案例组建招聘团队,员工初步筛选,设计测评标准,选择测评工具,分析测评结果,作出最终决策,发放录用通知第2节面试的组织与实施面试在特定的时间和地点,由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序,进行面谈、相互观察、相互沟通的过程特点以谈话和观察为主要工具;是一个双向沟通的过程;具有明确的目的性;是按照预先设计的程序进行的;考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的面试的类型根据面试的标准化程度,分结构化面试(规范化面试)、非结构化面试和半结构化面试根据面试实施的方式,分单独面试(又称序列化面试)与小组面试(同时化面试)根据面试的进程,分一次性面试与阶段面试根据面试题目的内容,分情境性面试和经验性面试面试的发展趋势形式丰富多样;提问的弹性化;测评的内容不断扩展;考官的专业化;面试的理论和方法不断发展结构完整的面试程序
1、面试的准备阶段(制定面试指南面试团队的组建,面试准备,面试提问分工和顺序,面试提问技巧,面试评分办法;准备面试问题确定岗位才能的构成和比重,提出面试问题;评估方式确定确定面试问题的评估方式和标准,确定面试评分表;培训面试考官包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等)
2、面试的实施阶段(关系建立阶段,消除紧张;导入阶段,尽量给出时间限制;核心阶段要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例;确认阶段;结束阶段,完成预计提问后,应该给应聘者一个机会询问是否还有问题要问,礼貌客气结束)
3、面试的总结阶段(综合面试结果综合评价、面试结论;面试结果的反馈录用面试了解双方更具体的要求,关于合同的签订,对未被录用者的信息反馈;对面试结果的存档)面试中的常见问题面试目的不明确;面试标准不具体;面试缺乏系统性;面试问题设计不合理(如直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题,多项选择式的问题);面试考官的偏见第一印象(首因效应),对比效应,晕轮效应,录用压力面试的实施技巧充分准备,灵活提问,多听少说,善于提取要点,进行阶段性总结,排除各种干扰,不要带有个人偏见,在倾听时注意思考,注意肢体语言沟通员工招聘时应注意的问题简历并不能代表本人,工作经历比学历更重要,不要忽视求职者的个性特征,让应聘者更多地了解组织,给应聘者更多的表现机会,注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者,关注特殊员工,慎重做决定,面试考官要注意自身的形象结构化面试问题的类型背景性问题,知识性问题,思维性问题,经验性问题,情境性问题,压力性问题,行为性问题行为描述面试的内涵简称BD面试,是一种特殊的结构化面试,与一般的结构化面试的区别在于,采用的面试问题都是基于关键胜任特征(胜任力)的行为性问题实质用过去的行为预测未来的行为;识别关键性的工作要求;探测行为样本行为描述面试的假设前提一个人过去的行为最能预示其未来的行为;说和做是截然不同的两码事行为描述面试的要素(STAR)情境(背景),目标(任务),行动,结果多问过去,少问将来基于选拔性素质模型的结构化面试步骤
1、构建选拔性素质模型(组建测评小组;从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本;对测验样本进行人格测验,总结各个被测人员的素质特征;将测评结果进行综合,列出招聘岗位选拔性素质表;将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级,绘制选拔性素质线,构建选拔性素质模型)
2、设计结构化面试提纲(将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质,每一个选拔性素质就是一个测评指标;请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题,并对这些问题进行修改完善,形成问卷;将问卷发放给该岗位的部分员工,进行预先测试,检验其有效性,通过则形成问卷,反之重新设计直至通过;编写结构化面试大纲)
3、制定评分标准及等级评分表
4、培训结构化面试官,提高结构化面试的信度和效度(要求面试官具有相关专业知识;有丰富的社会工作经验,善于观察,客观公正;掌握相关的员工测评技术,能熟练运用各种面试技巧,随机应变;具有良好的个人品德和修养)
5、结构化面试及评分
6、决策群体决策法在招聘活动中,组建决策团队,由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分,最后综合各决策人员的评价意见,得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法特点
1、决策人员的来源广泛,有企业的高层管理者,从战略角度协调相关部门的关系和资源;人力资源管理人员,运用招聘的各种战略和技巧,提高有效性;用人部门经理,评估应聘者的技能和个人气质;用人部门经验丰富的员工,从不同侧面提出自己的看法
2、决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性
3、群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性群体决策法的招聘方式步骤
1、建立招聘团队,招聘人员互相评价得出各人的评价权重
2、实施招聘测试根据招聘计划进行各种测试,如笔试、面试等
3、作出聘用决策第三节无领导小组讨论的组织与实施评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称;就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中,由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测,了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具评价中心的主要作用是
1、用于选拔员工,重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工;
2、用于培训诊断,重点分析员工优劣势,明确员工需要在哪些方面加强,为培训提供参考依据;
3、用于员工技能发展,在培训诊断的基础上,改善提高其能力评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等无领导小组讨论(简称LGD)是评价中心方法的主要组成部分,是指由一定数量的一组被评人(6~9人),在规定时间内(约一小时)就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位,并不指定小组的领导者或主持人通常,被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案,评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力无领导小组讨论可以从两个角度进行分类根据讨论的主题有无情境性,分为无情境性讨论和情境性讨论;根据是否给应聘者分配角色,可分为不定角色的讨论和指定角色的讨论无领导小组讨论的优点具有生动的人际互动效应;能在被评价者之间产生互动;讨论过程真实,易于客观评价;被评价者难以掩饰自己的特点;测评效率高无领导小组讨论的缺点题目的质量影响测评的质量;对评价者和测评标准的要求较高;应聘者表现易受同组其他成员影响;被评价者的行为仍然有伪装的可能性无领导小组讨论的操作流程
一、前期准备
1、编制讨论题目对招聘岗位进行工作分析,了解拟聘岗位所需员工应该具备的特点、技能,根据这些特点和技能收集和编制有关试题讨论题目必须具有争论性,题才要为大家所熟悉,能保证人人有感可发,并且题目的内容不会诱发被测评者的防御心理
2、设计评分表(包括评分标准及评分范围),确定测评能力指标是重点应从岗位分析中提取特定的评价指标;评价指标不能太多、太复杂,通常应将评价指标控制在10个以内;确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数,然后根据优良中差四等级分配分值
3、编制计时表主要用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间,无领导小组讨论如果被测评人数为7人左右,讨论时间一般控制在一个半小时以内
4、对考官的培训
5、选定场地安静、宽敞、明亮
6、确定讨论小组
2、具体实施阶段宣读指导语(包括每组要完成的任务、时间及注意事项);讨论阶段(评分者的观察要点发言内容;发言的形式和特点;发言的影响)
3、评价与总结(考官应着重评估被评价者以下几方面表现参与程度;影响力;决策程序;任务完成情况;团队氛围和成员共鸣感)无领导小组讨论的原理,无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法,目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”把人的素质从里到外大致分成为内在素质(态度、动机、价值观等)、知识和技能、外在行为三部分,其中内在素质只能通过外在行为来衡量无领导小组讨论同样是通过被评价者的外在表现来反映其内在素质,如果想要对被评价者做出较客观的评价,一般取决于评价者的知识和经验;被评价者暴露的外在行为的范围无领导小组讨论的题目类型开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型题目、实际操作型题目设计题目的原则联系工作内容(选取的材料和题目要符合所招聘岗位的工作特征,具有针对性,并能联系实际);难度适中;具有一定的冲突性(设计的题目要能引起争论)无领导小组讨论的有效性很大程度取决于题目的设计,同时还和所测量的能力要素或维度有很大关系题目设计的要点在于运用什么题型,通过什么内容来激发和考察这些要素题目设计流程
1、选择题目类型排序型和资源争夺型能较全面考察被评价者,且较容易引起争辩,一般在甄选过程中,特别是甄选企业的中高层管理人员时,更多会选择使用这两类
2、编写初稿(注意团队合作,广泛收集资料)
3、调查可用性
4、向专家咨询
5、试测(题目的难度,平衡性)
6、反馈、修改、完善(参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果)第三章培训与开发第1节企业员工培训规划与课程设计员工培训规划是在培训需求分析的基础上,从企业总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排具有承上启下的作用,不仅关系到培训需求分析成果的落实,也关系到企业员工整个培训过程的顺利实施和运行,从根本上保证各种培训目标的实现其准确性、实用性和可行性,决定了企业人力资源培训与技能开发的成败制定培训规划的要求系统性,标准化,有效性(可靠性,针对性,相关性,高效性),普遍性(培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要)培训规划的主要内容培训目的;培训目标;培训对象和内容;培训的范围;培训的规模;培训的时间;培训的地点;培训的费用(直接培训成本组织实施过程中培训者与受训者的一切费用总和,如教师费用,学员的往来交通、住宿费用,教室设备的租借费用、教材印发购置费用及其他;间接培训成本,指在组织实施过程之外企业付出的一切费用总和,如培训项目的设计费用,培训项目的管理费用,培训对象受训期间的工资福利,以及培训项目的评估费用)培训的方法(独立的小型组织部门的培训宜用分散的培训方式;高层培训、管理培训、员工文化素质培训、某些基本技能培训宜采用集中的培训方式;专业技能采用边实践边学习的方法);培训的教师;计划的实施制定培训规划的基本步骤培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证起草培训规划时,应当做好以下几个方面的工作制定培训的总体目标(依据企业的总体战略目标,企业人力资源的总体规划,企业培训需求分析);确定具体项目的子目标;分配培训资源;进行综合平衡(培训投资与人力资源规划间平衡;企业正常生产与培训项目间平衡;员工培训需求与师资来源间平衡;员工培训与个人职业生涯规划间平衡;培训项目与培训完成期限间平衡)教学计划的内容教学目标、课程设置(严格地说,课程内容、课程结构、课程的设置和组合方式是员工教学计划的核心)、教学形式、教学环节、教学时间安排教学计划的设计原则适应性原则;针对性原则;最优化原则(优化程度=培训效果/时间);创新性原则我国常用的教学设计程序
1、确定教学目的;
2、阐明教学目标;
3、分析教学对象的特征;
4、选择教学策略;
5、选择教学方法及媒体;
6、实施具体的教学计划;
7、评价学员的学习情况,及时进行反馈修正培训课程的要素课程目标;课程内容;课程教材;教学模式;教学策略;课程评价;教学组织(主要包括面向学员的班级授课制和分组式授课制,后者因材施教,常被采用);课程时间;课程空间;培训教师;学员培训课程设计的基本原则培训课程是一个直接用于为企业服务的课程系统,既是一种教育活动,又是企业的一种生产行为,具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性和时效性等特点
1、培训课程设计要符合企业和学员的需求,这是基本依据;
2、培训课程设计要符合成人学员的认知规律;
3、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标,进行人力资源开发课程设计文件的格式封面;导言(项目名称,范围,班级规模,课程时间长度,学员必备条件,学员,课件意图,课程评估);内容大纲(教学资源,资料的结构,课程目标和绩效目标,内容,交付时间);开发要求;交付要求;产出要求培训课程设计的程序
1、培训项目计划(企业培训计划;课程系列计划;培训课程计划)
2、培训课程分析(课程目标分析学员分析,任务分析,课程目标分析;培训环境分析实际环境分析,限制条件分析,引进与整合,器材与媒体可用性,先决条件,报名条件,课程报名与结业程序,评估与证明)
3、信息和资料的收集(咨询客户、学员和有关专家,借鉴其他培训课程)
4、课程模块设计
5、课程内容的确定(课程内容的选择,课程内容的制作,课程内容的安排)
6、课程演练与试验(收集学员、同事、专家的意见常用方法头脑风暴法,问卷调查法)
7、信息反馈与课程修订课程内容选择的基本要求相关性,有效性,价值性课程内容制作的注意事项
1、培训教材是培训时的辅助材料,因此,教材的内容不能多而杂,否则会分散学员的注意力
2、凡是培训师讲授、表达的内容,教材不必重复
3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能
4、应将课外阅读资料与课堂教材分开
5、教材应简洁直观,按照统一的格式和版式制作
6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对不同企业发展阶段采取不同的培训内容
1、创业初期,公司人数有限,主要精力放在市场营销上,主要业务活动由创业者独立支撑此时,企业的当务之急是发现客户、推动企业快速成长,企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力
2、发展期,企业有了稳定的销售量,随着业务的成长,组织开始快速扩张,企业需要培养一部分中层管理人员,组建管理团队,分担业务量此时,企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力,如培养并影响他们的管理风格和思维习惯,使之适应企业的要求;提高他们的管理知识,加深他们对行业发展的认识,以建立适应企业未来发展的管理机制;培养他们的管理观念和管理技能,促进企业的长远发展
3、成熟期,是指企业完成规模扩张,成为行业内主要竞争者的时期此时,企业需要提升自己的核心竞争力,推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来,从根本上提高企业的素质因此,企业应集中力量建设企业文化,将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去,并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感上述过程是培训从核心管理人员向整个企业的员工扩展的过程,是一个企业人力资源不断增值的过程,也是企业核心价值从货币资本逐步转向人力资本,核心能力从简单生产逐步转向创新的提升过程培训中的印刷材料工作任务表(其作用强调课程的重点,提高学习的效果,关注关注信息的反馈);岗位指南(其作用迫使有关专家对理想的操作作出界定,进一步明确培训的目标;有助于记忆在培训中学到的操作规程,也便于在以后的工作中随时查阅;有时可以代替培训或减少培训时间,节约成本);学员手册(是培训中的指导和参考材料);培训者指南;测验试卷培训师的来源一般有企业外部聘请和企业内部开发两大来源外部聘请师资的优点
1、选择范围大,可获取到高质量的培训教师资源;
2、可带来许多全新的理念;
3、对学员具有较大的吸引力;
4、可提高培训档次,引起企业各方面的重视;
5、容易营造气氛,获得良好的培训效果缺点
1、企业与其之间缺乏了解,加了了培训风险;
2、外部教师对企业以及学员缺乏了解,可能使培训适用性降低;
3、学校教师可能会由于缺乏实际工作经验,导致培训只是“纸上谈兵”;
4、外部聘请教师成本较高外部培训资源的开发途径1从大中专院校聘请教师;2聘请专职的培训师;3从顾问公司聘请培训顾问;4聘请本专业的专家、学者;5在网络上寻找并联系培训教师内部开发途径的优点1对各方面比较了解,使培训更具有针对性,有利于提高培训的效果;2与学员相互熟识,能保证培训中交流的顺畅;3培训相对易于控制;4内部开发成本低内部开发途径的缺点1内部人员不易于在学员中树立威望,可能影响学员在培训中的参与态度;2内部选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍;
3、内部教师看待问题受环境决定,不易上升到新的高度设计合适的培训手段1培训内容和培训方法(知识的传授多以课堂讲授或讨论等法;技能学习以示范模拟、角色扮演等法为有效;态度培训则以情景模拟、测量工具和个人及小组成长等方法为主);2学员的差异性(一般员工、基层主管和中高层管理人员工作性质不同,培训项目内容不同,在接受问题、学习方式等方面也会有所不同);3学员的兴趣与动力(教学媒体的先进性与多样性,唯有把学习者的听觉、视觉、触觉等器官功能都调动起来,才能得到最好的学习效果);4评估培训手段的可行性(主要考虑培训手段的成本收益率)开发培训教材的方法1培训课程教材应切合学员的实际需要;2资料包的使用;3利用一切可开发的学习资源组成活的教材(如每个学员的经验都可能成为别的学员的教材);4尽可能地开发一切所能利用的信息资源,打破传统的教科书体系;5设计视听材料培训教师的选配标准1具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识;2对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验;3具有培训授课经验和技巧;4能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具;5具有良好的交流与沟通能力;6具有引导学员自我学习的能力;7善于在课堂上发现问题并解决问题;8积累与培训内容相关的安全与资料9掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题;10拥有培训热情和教学愿望管理人员的层次等级高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员管理人员的技能组合专业技能是指对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握;人文技能是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力;理念技能是指从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力对高层管理人员而言,理念技能是最重要的,占到
42.7%;中层管理人员人文技能最重要占到
42.4%;对于基层管理人员而方专业技能是最重要的占到其能力构成的
50.3%企业管理人员的一般培训知识补充与更新;技能开发;观念转变;思维技巧企业高层管理人员的培训高层管理人员的培训方式(高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式;到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育;出国考察、业务进修等);接班人的教育培训(在企业内部进行教育培训,如在公司内部如开学习研讨会;参加公司外部的各种研讨班;到国内外高等学校的工商管理学院贸进修;到子公司实习,获得作为领导者的决策体验;将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程)中层管理人员的培训目标主要有提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能;使其能够适应不断变化的环境;使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化、培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人中层管理人员培训的内容是开发他们的任职能力,使用权他们能够认清企业内外形势的发展,提高他们的业务决策能力、计划能力,使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为,提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力管理技能开发的基本模式1在职开发2替补训练(优点训练周密,管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作;极大地增强开发者的积极性和主动性缺点渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫,积极性下降;已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气,特别当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此;某些上级唯恐被取而代之,不向替补训练者传授他们所有的知识和技能)3短期学习(优点管理人员能全力以赴进行学习;学习有针对性、有深度,效果较好缺点管理人员脱离工作一段时间,会对工作带来一些影响)4轮流任职计划(让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职,其依据通过作业轮换,管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题;轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围,也便于上级确认其适合工作的岗位;公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任)5决策模拟训练(又称“解决和处理问题方法训练”是指通过模拟各种决策情况,训练学员如何选择各种策略,以及在诸多方案中如何作出选择,它的目的是提高决策的有效性)6决策竞赛(是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计,提高参赛者的学习兴趣,使其掌握决策技巧)7角色扮演(是目前常用的一种管理人员开发方法)8敏感性训练(是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训,它强调的不是训练的内容,而是训练的过程;不是思想上的训练,而是感情上的训练常针对以下培训内容管理人员知道如何体察下情吗?管理人员对各种人的情感注意到什么程度?公司的某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求?争论、命令、讨论、协商等应如何进行?)9跨文化管理训练(目的是了解各国不同的文化,学会尊重各自的文化,并转化为竞争优势培训的方式是讲课和开展讨论)第二节企业员工培训效果的评估员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中,依据培训的目的和要求,运用一定的评估指标和评估方法,检查和评定培训效果的活动过程实际上,员工培训的评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段培训前评估作用保证培训需求确认的科学性;确保培训计划与实际需求的合理衔接;帮助实现培训资源的合理配置;保证培训效果测定的科学性内容培训需求整体评估;培训对象知识、技能和工作态度评估、培训对象工作成效及行为评估;培训计划评估培训中评估作用保证培训活动按照计划进行;培训执行情况的反馈和培训计划的调整;可以找出培训的不足,归纳出教训,以便改进今后的培训,同时能发现新的培训需要,从而为下一轮的培训提供重要依据;过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果内容培训活动参与状况监测;培训内容监测;培训进度与中间效果监测评估;培训环境监测评估;培训机构和培训人员监测评估培训后评估作用可以对培训效果进行正确合理的判断,以便了解某一项目是否过到原定的目标和要求;受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身;可以检查出培训的费用效益,评估培训活动的支出与收的效益如何,有助于使资金得到更加合理的配置;可以较客观地评价培训者的工作;可以为管理者决策提供所需的信息内容培训目标达成情况评估;培训效果效益综合评估;培训工作者的工作绩效评估培训效果评估的形式非正式评估评估者依据自己的主观性的判断,而不是用事实和数字来加以证明(优点可以使评估者能够在培训对象不知不觉的自然态度下进行观察,这就减少了一般评估给培训对象带来的紧张不安,从而在某种意义上,增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性;它的另一个优点在于方便易行,几乎不需要耗费什么额外的时间和资源,从成本收益的角度来看是很值得的,另外,不会给受训者造成太大的压力,可以更真实而准确地反映出培训对象的态度变化)正式评估具有详细的评估方案、测度工具和评判标准昼剔除主观因素的影响,从而使评估更有信度(优点在数据和事实的基础上作出判断,使评估结论更有说服力;更容易将评估结论用书面形式表现出来,如记录和报告等;可将评估结论与最初计划比较核对)建设性评估在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估如果评估结论表明培训并不像培训者所期望的那样良好地运转,就可以对培训项目做出适当的调整,如改变培训的形式等建设性评估经常是一种非正式的主观的评估(评估频率的问题主要是针对建设性评估提出的,它是指进行两次连续评估之间所间隔时间的长短,时间越短,频率越高;时间越长,频率越低其优点有助于培训对象学习的改进,帮助培训对象明白自己的进步,从而使其产生某种满足感和成就感)总结性评估在培训结束时,对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估这种评估经常是正式的和客观的(适用的情况当评估结论将被作为决定给予受训者某种资格,或为组织的决策提供依据时才采用注意培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的,这不仅是对于培训者而言,同时也包括受训者在内在培训之前,可以通过局面测试或通过小型座谈会的形式,使受训者了解培训目的)培训效果评估的基本步骤1作出培训评估的决定(评估的可行性分析,可以有效地防止不必要的浪费,包括一是决定该培训项目是否交由评估者评估,二是了解项目实施的基本情况,为以后的评估设计奠定基础;确定评估的目的,评估的基本目的是满足管理者的需要)2制定培训评估的计划(选择培训的评估人员,分内部评估人员和外部评估人员;选定培训评估的对象,新开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用效果等,新教员的课程应着重于教学方法、质量等综合能力方面,新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面;建立培训评估数据库;硬数据产出、质量、成本、时间软数据工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性;选择培训评估的形式;选择培训评估的方法,课程前后的测试、学员的反馈意见、对学员进行的培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况等;确定方案及测试工具)3收集整理和分析数据4培训项目成本收益分析(投资回报率=培训项目产出/培训项目投入×100%)5撰写培训评估报告6及时反馈评估结果(培训管理人员,高层的领导者,受训员工,受训者的直接主管)培训成果的层级体系美国培训专家柯克帕特里克曾提出了划分培训成果四个基本层级的框架体系他认为,第一层次是受训者对培训的反应(反应评估受训者对培训的满意程度);第二层次是受训者的学习收获(学习评估受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获);第三层次是员工态度、行为的变化(行为评估受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进);第四层次是受训者的实际成果(结果评估受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩)第
一、二层级的培训成果信息是在受训者返回工作岗位之前,在员工培训的过程中收集的,而后两个层级的培训成果信息是在受训者培训之后,在工作实践的活动中取得的培训效果的四级评估反应评估(内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等),学习评估(着眼于对学习效果的度量,优点对培训学员有压力,使他们更认真地学习;对培训讲师也是一种压力,使他们更负责、更精心地准备课程和讲课缺点评估所带来的压力也可能使报名不踊跃;所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大、测试方法的难度是否合适,对工作行为转变来说并非是最好的参考指标),行为评估(主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法优点培训的目的就是改变学员的行为,因此这个层面的评估可以直接反映培训的效果;可以使高层领导和直接主管看到培训的效果,使人们更支持培训重要性涉及培训和开发人员、区域培训师或地方经理;评估的目标涉及培训的应用领域,包括重要的在岗活动难点要花费),结果评估(优点企业及其高层主管在培训上投资的根本目的,就是为了提高这些指标缺点需要较长的时间;相关经验很少,评估技术不完善;必须取得管理层的合作;多因少果)四个评估层级适用的评估方法P186表3-11制定培训评估标准的要求相关性(标准干扰,标准缺陷)、可靠性(信度)、区分度和可行性五种培训成果的评估认知成果(可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度是学习评估的主要对象和内容一般采用笔试或口试的方法来评判)技能成果(可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准,即技能学习与技能转换两方面可采用现场观察、工作抽样等方法进行评判,与学习评估、行为评估密切相关)情感成果(用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的牲,如对培训项目的各种反应,反应成果是情感成果的一种具体类型,通常是在课程结束后运用调查问卷法采集的)绩效成果(用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度,同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低,以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善)投资回报率(指培训项目的倾向收益和培训成本的比较投资回报率=培训项目收益/培训项目成本×100%或投资净回报率=「培训项目收益-培训项目成本」/培训项目成本×100%培训成本包括直接成本:培训师\咨询人员和项目设计人员的工资福利;培训使用的材料和设施费用;设备或教室的租金或购买费用及交通费用间接成本受训者的工资和福利;一般的办公用品;设施、设备及相关的维护费用;与培训没有直接关系的交通费用和各种支出;与培训没有直接关系的培训部管理人员、行政人员和服务人员工资等)培训效果评估的方法定性评估方法和定量评估方法定性评估方法指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上,根据自己的经验和相关标准,对培训效果作出评价的方法其特点在于评估的结果只是一种价值判断,目前国内大多数企业采用这类方法其优点简单易行,综合性强,需要的数据资料少,可以考虑到很多因素,评估过程中评估者可以充分利用自己的经验缺点评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大;不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在差异,以及对问题的主观看法不同,因此不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断定性评估法有很多种问卷调查、访谈、观察和座谈等定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断,而定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释,通过调查统计分析来发现与阐述行为规律企业在培训中所获得的成果主要是硬性指标,如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等问卷调查的步骤明确要通过问卷调查了解什么信息;设计问卷(问卷的顺序问卷名称、问卷说明、问卷题目、致谢和署名;问卷的表达方式开放式和封闭式;问卷的实际内容;问题的形式二选一,多选一,量表)测试问卷,正式开展调查,进行资料分析,编写调查信息报告访谈法步骤明确要采集的信息,设计访谈方案,测试访谈方案,全面实施,进行资料分析编写调查信息报告观察法由于要花很多时间,一般只是针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目座谈法内省法笔试法操作性测验行为观察法评估报告的撰写要求调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性,必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题,避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳;组织对培训投入大量的时间和精力,必然力图通过评估来证明培训的价值,在这种情况下,在撰写报告时要尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果;评估者必须综观培训的整体效果,以免以偏概全;评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面,避免打击有关培训人员的积极性;当评估方案持续一年以上时间时,评估者需要作中期评估报告;要注意报告的文字表述与修饰撰写培训评估报告的步骤导言(背景,项目概况;评估目的和性质;评估方案实施以前是否有过类似的评估);概述评估实施的过程;阐明评估结果;解释、评论评估结果和提供参考意见;附录;报告提要第四章绩效管理第1节绩效考评的方法与应用效标即指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求效标的类别特征性效标,即考量员工是怎么的一个人,侧重点是员工的个人特质,如忠诚性、可靠工、沟通能力、领导技巧等,是最常用来作为考评绩效的特征行为性效标,侧重点是考量员工如何执行上级指令,如何工作,对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要结果性效标,其侧重点是考量员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品,其工作成效如何?最常见的问题是若干质化指标较难以量化绩效考评方法的种类
1、行为导向型的考评方法主观考评方法(排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法)客观考评法(关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法)
2、结果导向型的绩效考评方法,主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法
3、综合型的绩效考评方法,主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起,对组织或员工个人进行考评的一种方法特点所考评的是一个团队而不是某个员工;考评的侧重点具有双重性,既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务,又注重对团队员工个人潜能的分析与开发;表格现实简单便于填写说明;考评量表采用了三个评定等级,即极好、满意和不满意,使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”,什么是“错误的”日清日结法亦即OEC法,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制,做到“日清日毕,日清日高”为保证日清日结法得到有效的贯彻和实施,必须坚持三个基本原则闭环原则,凡事善始善终,坚持PDCA(Plandocheckaction)的循环原则,使各项工作保持螺旋式上升和发展比较分析原则,纵向与自己的过去比,横向与同行业比,没有比较就没有发展不断优化的原则,根据木桶理论,找出薄弱环节,及时进行整改,从而提高全系统水平结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法,是采用一种预先设计的结构性的表格,由考评者按照各个项目的要求,以文字对员工的行为作出描述的考评方法优点简便易行,特别是要有被考评者的参与,使其正确性有所提高缺点由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制,使其可靠性和准确性大打折扣强迫选择法,亦称强制选择业绩法,是一种行为导向型的客观考评方法可避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误但由于谨慎使用了中性的描述语句,使考评参与者对该工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的短文法,亦称书面短文法或描述法一种说法认为是由被考评者在考评期末撰写一篇短文,对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述,以作为上级主管考评的重要依据;另一种说法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效,并特别列举其突出的长处和短处的事实成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法这种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用,因为“成绩记录本身就代表一切”,同时也适用那些与教师、专家工作具有相同性质工作的人员,即他们每天工作的内容是不同的,无法用完全固化的衡量指标进行考量劳动定额法是比较传统的绩效考评方法,它的具体步骤
1、进行工作研究,从宏观到微观,运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析,使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求,最终实现劳动组织最优化,工作环境条件安全化,作业流程程序标准化,人工操作规范化、人机配置合理化,生产产出效率化的目标
2、在工作研究即方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究,运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法,采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术,对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定,即制定出工时定额或产量定额,作为员工绩效考评的主要依据
3、通过一段试行期,开始正式执行新的劳动定额,根据不同的种和工序,企业可以采取多种不同形式的劳动定额,如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额,以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法,对员工绩效进行考评图解式评价量表法GRS也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法由美国斯科特公司设计首先是将岗位工作的性质和特点,选择绩效有关的若干评价要素;其次以这些评价因素为基础,确定出具体的考评项目(指标),每个项目分成5~9个等级,用数字或文字表示;最后制成专用的考评量表由于本方法所采用的考评效标及范围较大,可涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果,使其具有广泛适应性;同时具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点但考评的信度和效度,取决于考评因素及项目的完整性和代表性,以及考评人评分的准确性和正确性,在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下,本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误合成考评法是为了提高绩效考评的质量,有些企业将几种比较有效的方法综合在一起,采用合成的绩效考评的方法日清日结法即OEC,步骤1设定目标,OEC也是一种动态优化的目标管理方法,对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工,形成人人都管事、事事有人管的目标管理体系,同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距,确定第二天提高的目标,进行动态的调整2控制,OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天,对反映出来的问题随时进行纠偏,使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除,减少了损失和浪费,提高了质量和效率,提高了管理工作的及时性和有效性3考评与激励根据日清日结记录进行考评评价,使员工的绩效考评有据可查、事实清楚,体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则,从而使薪酬制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥评价中心技术主要采用以下六种方法技术,广泛地观察被考评者的物质和行为,从而为绩效考评提供可靠真实的依据实务作业或称套餐式练习;自主式小组讨论;个人测验;面谈评价;管理游戏;个人报告绩效考评的正确性、可靠性和有效性,主要受以下各种问题的制约和影响
一、分布误差
1、宽厚误差(亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布,也就是大多数员工被评为优良其原因评价标准过低;主管为了缓和关系、避免冲突和对抗给下属过高评价;采用了主观性很强的考评标准和方法;在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通;护短心理,担心负面信息过多影响声誉;对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励,或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇;认为考评过严和精确不利于激励员工;尽量避免产生长久的、消极的影响;对那些一贯优秀的业务骨干,即使有失误也要予以保护)
2、苛严误差(亦称严格、偏紧误差,即评定结果是正偏态分布,也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格原因评定标准过高;惩罚那些难以对付不服管理的人;迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据;压缩提薪或奖励人数的比例;自认为应当严格招待上级对优秀者的评估标准)
3、集中趋势和中间倾向(亦称居中趋势,即评定结果相近,都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”,使被考评者全部集中于中间水平,或者说是平均水平,没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异,这往往评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的克服分布误差的最佳方法是“强迫分布法”,即将全体员工从优到劣依次排列,然后按各分数段的理论次数分别给予相应的评分)
二、晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应指在考评中,因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征在评定工作中的主要表现是考评者往往带着某种成见在评定,或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效纠正方法建立严谨的工作记录制度;评价标准要制定得详细、具体、明确;对考评者进行适当培训,端正考评者的认识,提高考评的技巧技术水平,或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之
一三、个人偏见亦称个人偏差、个人偏误,即基于被考评者个人的特性,如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异,因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差
四、优先和近期效应优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的总评价,以前期的部分信息替代全期的全部信息,从而出现了“以偏概全”的考评偏差;近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的总评价,以近期的部分信息替代全期的全部信息,从而出现了“以近代远”的考评偏差两者主要的缺欠是所依据的有关绩效的信息资料的局部性、片面性
五、自我中心效应表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价,或按照自己认为恰当的标准进行评价,因而偏离了评价标准具体表现为对比偏差(即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定)和相似偏差(即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价)与晕轮效应误差相同,纠正方法也相同
六、后继效应亦称记录效应,即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录,对考评者在本考评期内的评价所的生的作用和影响第二节绩效考评指标和标准体系设计绩效考评体系的结构和内容分类适用不同对象范围的考评体系组织绩效考评指标体系(又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评)、个人绩效考评指标体系(一般可根据企业岗位分类分级的结果,分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系,岗位分类可按岗位实际承担者的性质和特点,对岗位进行横向区分;按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位)不同性质指标构成的考评体系品质特征型的绩效考评指标体系(是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系)行为过程型的绩效考评指标体系(是以反映员工在劳动过程中行为表现的各种指标为主体构成的指标体系)工作结果型的绩效考评指标体系绩效考评指标体系的设计原则针对性原则,科学性原则,明确性原则绩效考评指标体系的设计方法要素图示法,一般来说,工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础问卷调查法(采用专门的调查表,将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出,并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定,再将该调查表分发给有关人员填写,收集、征求不同人员意见,最后确定绩效考评指标体系的构成步骤
1、根据绩效考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料;
2、列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标,并进行初步筛选;
3、用简洁精炼的语言或计算公式,对每个相关要素概念的内涵和外延,作出准确的界定;
4、根据调查的目的和单位的具体情况,确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法;
5、设计调查问卷;
6、发放调查问卷;7回收调查问卷,进行整理汇总和统计分析,取得最后的调查结果)个案研究法通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究,来确定绩效考评指标和考评要素体系可分为典型人物研究和典型资料研究两种面谈法是通过与各类人员,如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料,以此作为确定考评要素的依据有个别面谈法和座谈讨论法两种形式经验总结法根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况,以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素,或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验,再结合本单位的情况以及考评目的来确定头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一,是由亚历克奥斯本提出的,被称为“头脑风暴法之父”此法目的寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法应遵循的原则任何时候都不批评别人的想法;思想愈激进愈开放愈好;强调产生想法的数量;鼓励别人改进想法确定绩效考评指标体系的步骤工作分析(岗位分析);理论验证;进行指标调查,确定指标体系;进行必要的修改和调整绩效考评标准的设计原则定量准确原则(各指标的考评标准的起止水平应是合理确定的;各指标的含义、相互间的差距应当是明确合理的,评分尽可能采用等距式量表;选择的等级档次数量要合理,不宜过多或太少,控制在3~9级为宜);先进合理的原则(先进是指不但要反映企业单位的生产技术和管理水平,还应当具有一定的超前性;合理是指考评标准水平,应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下,员工中少部分人可以超过,大部分人经过努力可以接近或达到,极少数的人可能达不到的水平一般应以多数员工70%~80%能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准);突出特点的原则(要突出各类工作岗位的性质和特点,应针对不同的岗位,以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定);简洁扼要的原则绩效考评标准一般有综合等级标准和分解提问标准考评指标标准的评分方法单一要素的计分方法(分自然数法和系数法,系数法又可分为函数法和常数法两种采用上述记分法时可直接记分或间接记分系数计分法同自然数计分法的根本区别在于自然数法院是一次性获得测评的绝对数值,而系数法获得的只是相对数值,还需要同指派给该要素的分值相乘,才能得到绝对数值,因此,也称为相乘法)多种要素综合计分法(是建立在测评尺度为等距水平或假高具有等距水平的基础之上,具体包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等)绩效考评标准量表的设计种类名称量表(类别量别);等级量表(位次量表);等距量表;比率量表(是在量表中测量水平最高的量表,也被科学家认为是较为理想的量表,除含有以上三种量表的特征外,还有一个只有实际意义的绝对零点)第三节关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标简称KPI(Keyperformancesindicator)关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标,它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标,也是试图确立起一种新型的激励约束机制,力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动,不断增强企业的核心竞争力,持续地提高企业的经济和社会效益使KPI不仅成为一种检测的手段,更应该成为实施企业战略规划的重要工具建立战略导向的KPI体系的意义
1、使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制,同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用
2、通过企业战略目标的层层分解,将员工的个人行为与部门的目标相结合,使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略,成为实施企业战略规划的重要工具
3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励,最大限度地激发员工的斗志,调动全员的积极性、主动性和创造性战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别
1、从绩效考评的目标来看,前者是以战略为中心,指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的;而后者是以控制为中心,指标体系的设计与运用来源于控制的意图,为了更有效地控制员工个人的行为
2、从考评指标产生的过程来看,前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生;而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的
3、从考评指标的构成上看,前者是通过财务与非财务指标相结合,体现关注短期效益,兼顾长期发展的原则,指标本身不仅传达了结果,也传递了产生结果的过程;而后者是以财务指标为主,非财务指标为辅,注重对过去绩效的评价,且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱钩
4、从指标的来源看,前者来源于组织的战略目标与竞争的需要,有助于推进组织战略的实施;而后者与组织战略的相关程度不高,来源于特定的程序,即对过去行为与绩效的修正,与个人绩效的好坏密切相关绩效管理指标的选择困难的原因
1、绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚
2、绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评,也不知道该如何去衡量
3、由于考评对象范围的多样性,也增加了考评指标选择的难度设定关键绩效指标的目的
1、从绩效管理的全过程来看,不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理,就无从提高组织或员工个人的绩效
2、对于管理者来说,提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的各种需要
3、对于被考评者来说,提取并设定关键绩效指标,有利于被考评者——无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位,他们清晰地知道自己要做什么,以及将要做到什么程序总之,为了满足企业绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性要求,无论对于团队的绩效还是个人的绩效,都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系,并应当具有以下几个基本特点
1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出,即所创造的价值;
2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率;
3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重;
4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现,以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析选择关键绩效指标的原则整体性(定量化,行为化),增值性,可测性,可控性,关联性确定工作产出的基本原则增值产出的原则;客户导向的原则;结果优先的原则;设定权重的原则平衡计分卡简称BSC(thebalancedscorecard)是由美国哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰教授和复兴方案公司总裁大卫·P·诺顿共同创建的一套业绩评价体系是一种绩效管理的工具,它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同角度衡量企业的业绩,从而帮助企业解决两个关键问题有效的企业绩效评价和战略的实施平衡计分卡的基本概念
1、是一个核心的战略管理与执行的工具,它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动,以创造企业的竞争优势
2、是一种先进的绩效衡量的工具
3、是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式
4、也是一种理念十分先进的“游戏规则”,即一种规范化的管理制度提取关键绩效指标的方法目标分解法(采用的是平衡计分卡设定目标的方法确定战略的总目标和分目标;进行业务价值树的决策分析,各项业务关键驱动因素分析)关键分析法(通过多方面信息的采集和处理,寻求一个企业成功的关键点,弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的,并对企业成功的关键点进行跟踪和监控)标杆基准法(企业将自身的关键绩效行为,与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准,进行深入全面的比较研究,探究这些基准企业的绩效形成的原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准,并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法)提取关键绩效指标的程序和步骤
1、利用客户关系图分析工作产出(此法的应用范围很广,不仅可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门,也可以用于各部门内部各种各样的工作岗位;不仅可用于团队的工作产出评估,亦可用于员工个人的工作产出分析);
2、提取和设定绩效考评的指标(运用SMART方法Specific具体的Measurable可度量的Attainable可实现的Realistic现实的Time—bound有时限的P254表4-15一般来说,关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四类)
3、根据提取的关键指标设定考评标准(KPI的标准水平可作出以下区分先进的标准水平,包括本行业、国内,国际同类企业;平均的标准水平;基本的标准水平,期望被考评者达到的水平,主要用于决定一些非激励性的工资待遇,如基本工资的支付等)
4、审核关键绩效指标和标准(看是否具有科学性,可行性,可测性和实用性,包括
①工作产出是否为最终产品;
②多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价,其结果是否具有可靠性和准确性;
③关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标;
④关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性;
⑤关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间通常定在基本标准)
5、修改和完善关键绩效指标和标准设定KPI时常见的问题与解决方法P257表4-16提取设定关键绩效指标的应用实例P57-259企业关键绩效指标标准体系的构建依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系;根据不同部门所承担的责任确立KPI体系;根据企业工作岗位分类建立KPI体系第四节360度考评方法360度考评方法又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事(适用于选拔人才使众人信服)、下级(有助于对主管的潜能开发)和(或)客户(包括内部客户和外部客户)以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价,再通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法360度考评方法的优点
1、具有全方位、多角度的特点,得到的评价结果较科学、客观,误差较小;
2、考虑的不仅仅是工作产出,还考虑深层次的胜任特征(胜任特征是能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的个体潜在的深层次特征)
3、有助于强化企业的核心价值观,增强企业的竞争优势,建立更为和谐的工作关系,这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题,从总体上提高组织绩效;另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为,使其着眼于公司或部门的长远发展,全面提高自己的绩效水平
4、采用匿名评价方式,消除考评者的顾虑,使其能够客观地进行评价,保证了评价结果的有效性
5、充分尊重组织成员的意见,有助于组织创造更好的工作气氛,从而激发组织成员的创新性,而创新性又恰恰是现代企业,尤其是高新技术企业的生命线
6、加强了管理者与组织员工的双向交流,提高了组织成员的参与性(组织公平感包括制度公平、结果或分配公平、程序公平和人际关系公平)
7、促进员工个人发展360度考评的缺点
1、侧重于综合评价,定性评价比重较大,定量的业绩评价较少,因此经常与KPI关键绩效评价相结合,使评价更全面
2、信息来源渠道广,但从不同渠道得来的并非总是一致的
3、收集到的信息比单渠道评价方法要多得多,虽然使考评更加全面,但同时也增加了收集和处理数据的成本
4、在实施过程中,如果处理不当,可能会在组织内造成紧张气氛,影响组织成员的工作积极性,甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象基于互联网的360度考评优点克服地域性差异给绩效考评带来的问题;网络系统可简化评价管理工作,降低评价过程的复杂性;保持了整个评价过程的适时性和动态性;大大降低了评价成本缺点受公司网络化程度影响大;存在信息安全隐患360度考评的实施程序评价项目设计(进行需求分析和可行性分析,决定是否采用360度;编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷);培训考评者(组建360度考评者队伍;对选拔出的考评者进行沟通、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法)实施360度考评(实施考评;统计评价信息并报告结果;对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训,让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效,为员工的职业生涯规划提供咨询建议,从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度;企业管理部门针对考评的结果反映出来的问题,制定改善绩效的行动计划)反馈面谈(确定成员和对象;有效进行反馈面谈,及时反馈考评的结果)效果评价(确认执行过程的安全性;评价应用效果;总结考评过程中的经验和不足,找出存在的问题,不断完善整个考评系统)实施360度考评方法应注意的问题
1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员;
2、实施360度考评方法应选择最佳的时机,在组织面临士气问题,处于过渡时期,或走下坡路时,不宜采用360度考评的方法;
3、上级主管应与每位考评者进行沟通,要求考评者对其意见承担责任,确保考评者的意见真实可靠;
4、使用客观的统计程序如使用加权平均法或其他量化法整理多们考评者的结果应对不同考评者使用相同的权数以确保使用者无法操纵评价结果;
5、防止考评过程中出现作弊、偏好等对业绩评价结果的影响;
7、对考评者的个别意见实施保密,确保每位受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见,上级评价除外;
8、不同的考评目的决定了考评内容的不同,所应注意的事项也有所不同第五章薪酬管理第一节薪酬调查薪酬调查是指企业须用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程薪酬调查的分类从调查方式上看,分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查;从主持调查的主体看,分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查,以及公司企业自己组织的调查从调查的组织者来看,正式调查又可分为商业性薪酬调查;专业性薪酬调查和政府薪酬调查从薪酬调查的具体内容和对象来看,又分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查薪酬调查的作用为企业调整员工的薪酬水平提供依据;为企业调整员工的薪酬制度奠定基础;有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势;有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提薪酬市场调查的过程
1、确定调查的目的(一般而言,调查的结果可以为以下工作提供参考依据整体薪酬水平的调整;薪酬差距的调整;薪酬晋升政策的调整;具体岗位薪酬水平的调整等)
2、确定调查范围(
①确定调查的企业,在选择薪酬调查的具体对象时,一定要坚持可比性的原则如同行业中同类型的其他企业;其他行业中有相似相近工作岗位的企业;与本企业雇用同一类的劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业;在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业;经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业劳动力市场可分为地方性劳动力市场、地区性劳动力市场、全国性劳动力市场和国际劳动力市场
②确定调查的岗位
③确定需要调查的薪酬信息,包括与员工基本工资相关的信息,年薪、月薪、日薪、小时薪;与支付年度和其他奖金相关的信息;股票期权或影子股票计划等长期激励计划;与企业各种福利计划相关的信息;与薪酬政策诸方面有关的信息,如在加薪时的百分比、公司的加班与工作轮班方面的政策、试用期长短,新毕业生的起薪点、薪酬水平地区差异的控制、员工异地调配时的薪酬处理以及兼职员工的薪酬管理等
④确定调查的时间段,明确收集的薪酬数据的开始和截止时间)
3、选择调查方式(常用的调查方式有企业之间相互调查;委托中介机构进行调查;采集社会公开的信息指采集各级政府部门公布的数据资料,有关的行业协会、专业学会或学术团体提供的调查数据,及报纸、杂志、互联网等各类媒体上公开发表的统计数据,但针对性不强调查问卷)
4、薪酬调查数据的统计分析(方法有A、数据排列法由高至低排列,找出25%,50%;75%,90%点处的工资水平B、频率分析法C、趋中趋势分析,具体又包括简单平均法,加权平均法,中位数法,D、离散分析又分标准差分析和四分位、百分位分析等方法E、回归分析法F、图表分析法)
5、提交薪酬调查分析报告(应包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议)设计薪酬调查问卷的注意事项应将为实现目标所需要的所有信息设置在其中,然后请有关人员试填,以发现并解决调查表中存在的问题一些调查者为了控制成本,希望通过一次调查获取所有的信息资料,如果调查问卷设计的过长过繁,会引起填写人的反感,反而难以收集到全面的准确信息,一般而言,填写问卷时间不应超过2小时设计表格的具体要求1明确薪酬调查问卷要调查的内容,再设计表格,2确保表格中的每个调查项目都是必要的,经过审核剔除不必要的项目,以提高有效性和实用性3请一位同事来填写表格样本,倾听反馈意见,了解表格设计是否合理,4要求语言标准,问题简单明确,5把相关的问题放在一起,如姓名,年龄,岗位名称,所属部门等,6尽量采用选择判断式提问,尽可能减少表中的文字书写量,7保证留有足够的填写空间,一些人手写时字体较大
8、使用简单的打印样式以确保易于阅读,当然也可以采用电子问卷,便于统计分析软件处理9如觉得有帮助,可注明填表须知,10充分考虑信息处理的简便性和正确性,
11、若在多种场合需要该信息,可考虑表格带有复写纸,以免多次填写表格12若表格收集的数据使用OCR和OMR处理自动读入计算机,表格则需要非常仔细地设计,保证准确完成数据处理员工薪酬满意度调查内容员工对薪酬水平的满意度;对薪酬结构、比例的满意度;对薪酬差距的满意度;对薪酬决定因素的满意度;对薪酬调整的满意度;对薪酬发放方式的满意度;对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)的满意度;对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度薪酬满意度调查的程序确定调查对象(企业内部所有员工);确定调查方式(常用的是发放调查表);确定调查内容薪酬满意度调查表的设计P291表5-8问卷回收后,可采用数据统计软件进行分析,如频率分析、排序分析、相关分析等方法进行统计分析,并写出分析报告薪酬满意度调查结果的分析P291,292,293例子第二节工作岗位分类职系由工作性质和基本特征相似相近,而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列一个职系就相当于一种专门职业,职系是岗位分类中的细类职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群是岗位分类中的中小类职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合,凡是属于不同职门的岗位,它们的工作性质完全不同是岗业分类中的大类岗级是岗位分类中最重要的概念在同一职系中,工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合(在同一职系中划分不同的岗级,对HR管理工作有着非常重要的意义,能划分出不同岗位在工作要求上的差异性,使从事相同业务但能力不同的员工具有适合的工作岗位,从而更好地发挥自己的才能;同时,岗级的划分也是确定员工工资福利待遇,促进员工职业生涯发展的重要手段坚持同级同薪、提级提薪的原则,充分体现劳动贡献与报酬之间的一致性和对应性,有利于激励员工,充分调动其积极性、主动性和创造性)岗等是将工作性质不同,但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等,从而使各个职系隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级,在国家机关行政人事管理中,被称为职位分类岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上,采用科学的方法,根据岗位自身的性质和特点,对企事业单位中全部岗位,从横向与纵向两个维度上所进行的划分,从而区别出不同岗位的类别和等级,作为企事业单位HR管理的重要基础和依据职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类,岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系,职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用,而企事业单位的岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充岗位分级与岗位分类是工商企业和国家政府机关对同一个概念的不同称谓,它们在工作程序和实施方法等方面存在很多相似之处岗位分级与品位分类存在着本质的不同,品位分类是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件,将人员分成不同品级的人事制度,它是人员招聘、录用、考核、晋升、培训、工资、奖惩等各项人力资源管理的重要依据两者的区别在分类标准不同,岗位分类以事为标准,品位分类以人为标准;分类的依据不同,岗位分类对事不对人,品位分类对人不对事;适用范围不同,岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位,品位分类适合于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作,如对领导责任较大、需要发挥个人积极性与能动性的岗位以及机密性、临时性等工作工作岗位横向分类的原则岗位分类的层次宜少不宜多;直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定,而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分;大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关,企事业单位在分类粗细方面,应以实用为第一原则,不宜将类别划分得过细岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上,根据岗位工作繁简难易程度、责任大小及本岗位人员任职资格条件等因素,对同一职系中的岗位划分出不同岗级,并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程生产与管理岗位统一岗等的基本要求要充分考虑岗位工作任务难易程度;要考虑对员工行为激励的程度(岗位晋升时间的长短与晋升机会的多少,对员工的工作积极性有很大的影响,若考虑给员工较多晋升机会,应相对多设岗等);要体现企业员工工资管理的策略(一般情况,岗等晋升就意味着薪资的调整,SO若薪资设计差距小,岗等可以相应多设,反之少设)总之,企业岗等数目,应视行业性质和企业各自特点来确定工作岗位分类的主要步骤
1、岗位的横向分类,即根据岗位的工作性质及特征,将它们划分为若干类别;
2、岗位的纵向分级,即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重及所需学识、技能、经验水平等因素,将它们归入一定的档次级别;
3、根据岗位分类的结果,制定各类岗位的岗位规范及岗位说明书,并以此作为各项人力资源管理工作的依据;
4、建立企业岗位分类图表,说明企业各类岗位的分布及其配置状况,为企业员工的分类管理提供依据工作岗位横向分类的步骤
1、将企事业单位内全部岗位,按照工作性质划分为若干大类,即职门;
2、将各职门内的岗位,根据工作性质的异同继续进行细分,把业务相同的工作岗位归入相同的职组,即将大类细分为中类;
3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分,即将大类下的中类再细分为若干小类,把业务性质相同的岗位组成一个职系工作岗位横向分类的方法按照岗位承担者的性质和特点,对岗位进行横向的区分;按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分工作岗位纵向分级的步骤按照预定标准进行岗位排序,并划分出岗级;统一岗等生产性岗位纵向分级的方法多采用点数法对和生产性岗位进行纵向分级
1、选择岗位评价要素
2、建立岗位要素指标评价标准表(可先依据岗位评价要素间相对重要程度,确定程度最低和最高要素,并赋予它们点数;采用相对比较的方法,将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较,以认定它们的相对位置,并赋予它们相对的点数;将评价要素,依程度高低,分割为数个档次,每个档次都是等距的)
3、按照要素评价标准对各岗位打分,并根据结果划分岗级(划级时可采用对岗位点数离散程度进行统计分析的方法);
4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等(对生产性岗位中的技术工种岗位和熟练工种岗位这两类岗级统一列等时可采用以下方法经验判断法,基本点数换算法,交叉岗位换算法)管理性岗位纵向分级的方法
1、精简企业组织结构,加强定编定岗定员管理,对企业岗位进行科学的设计和改进;对管理岗位进行科学的横向分类;为了有效完成管理岗位划岗归级的任务,评价要素的项目分档要多,岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目;
4、在对管理岗位划岗归级后,应对管理岗位岗级进行统一列等,从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系第三节企业工资制度设计与调整工资制度是根据国家法律规定和政策制定的,是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和它在依照国家法律、政策制定的同时也要体现企业自身的生产经营状况工资制度大体上是通过工资等级表、工资标准表、技术(业务)等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的工资制度中必须明确的内容有工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等企业工资制度的分类
1、岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准,进行工资给予的工资制度,代表了工资制度发展的主流(其特点“对岗不对人”A根据岗位支付工资,有利于贯彻“同工同酬”;B以岗位分析为基础C客观性较强)岗位工资制的主要类型岗位等级工资制(一岗一薪制,适合于专业化、自动化程度高,流水作业、工种技术比较单一的工作岗位;一岗多薪制,指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动判别的岗位工资制度适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门)岗位薪点工资制是在岗位评价的基础上,用点数和点值来确定员工工资的工资制度其主要特点是工资标准不是以金额表示的,而是用薪点表示的,而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定岗位薪点数的确定薪点数的确定(员工所在岗位薪点、员工个人表现薪点及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和);岗位薪点的确定;个人薪点的确定;加分薪点数,如对员工的本企业工龄,学历、职称或做出的突出贡献等薪点值的高低按照企业效益的好坏进行确定,使工资水平与企业的效益相联系薪点工资制的优点使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系,体现了效率优先的原则,符合市场取向的要求;工资用薪点表示,比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜,通过规定员工个人薪点点数的标准,可以促进员工学习技术,提高其素质和业绩水平,充分发挥了工资的激励作用;在薪点值的确定过程中,浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的,要求员工必须加强单位或部门的团队合作,有利于提高团队的协作精神
2、技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资它强调根据员工的个人能力提供工资技能工资制的前提只有确定员工达到了某种技术能力标准以后,才能对员工提供与这种能力相对应的工资技能工资要求企业有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化,这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识还要A明确对员工的技能要求B制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系(工作抽样调查与口试、笔试、现场展示等相结合)C将工资计划与培训计划相结合,企业必须给员工学习新技术、新知识的机会才能调动员工的积极性技能工资的种类技术工资(以应用知识和操作技能水平为基础的工资,一般应用于生产制造性质的企业或部门,许多企业对等级较低的工作岗位也采用这种工资制度,主要用于“蓝领”)能力工资(主要适用于企业的专业技术和管理人员等“白领”又分基础能力工资,即胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力和特殊能力工资,即以某类岗位人员核心竞争能力为基础确定的工资以特殊能力为基础的工资有两个特点一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的;二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才)
3、绩效工资制从本意上说,是以员工的工作业绩为基础支付的工资,支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率但在实际中,由于绩效的定量不易操作,所以除了计件工资制和提成制(佣金制)外,更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资其特点注重个人绩效差异的评定;关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的,同级评定和下级评定的做法比较少,即使企业使用了同级评定和下级评定,这两种评定方式所占的份量也是比较轻的,不如上级评定所占分量重;在这种工资制度下,反馈的频率不是很高,通常是每年绩效考评阶段才会出现,而且,反馈的方向大部分是单方向的,从管理人员向下属员工反馈目前,许多企业的绩效工资制度都采用了绩效矩阵的形式,作为员工工资增长的依据,在绩效矩阵中,员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素一是个人的绩效评价等级;二是个人在工资浮动范围中的位置,即员工个人的实际工资与市场工资之间(或在企业内部的平均工资水平)的比较比率根据比较比率进行等级分解的一个原因是控制工资费用以及维持工资结构的完整性绩效矩阵除了可以给企业在员工加薪方面提供依据外,还可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平(市场工资比率)绩效工资制的不足绩效工资制的基础缺乏公平性;过于强调个人的绩效;如果员工认为绩效评价的方式方法是不公平的、精确的,整个绩效工资制度就有崩溃的危险现在企业主要的绩效工资形式计件工资制(根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量,按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬生产性的企业或部门大都采用);佣金制(又称提成制,是主要用于营销人员的工资支付制度,直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬,是一种典型的绩效工资形式决定营销人员工资量的变量主要有两个一是营销人员在一定时期的销售量,可以是销售产出量,可以是销售收量,也可以是实现的利润量;二是提成比例佣金制的优点可以充分地调动营销人员的营销积极性;可以使营销人员觉察到自己的工作投入对企业的重要性,从而对营销人员有一定的激励作用缺点使营销人员和企业间产生较大的离心力,不利后果之一是企业创造的收过多地依赖营销人员的工作,从而造成企业生存和发展潜力的弱化;二是增大了企业生存和发展的不可控制性)
4、特殊群体的工资(管理人员的工资构成基本工资,是管理人员的工资体系中最基本也是最重要的部分;奖金和红利,是体系中的弹性部分;福利与津贴主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等,这也是企业为吸引和稳定管理人才的竞争手段之一经营者年薪制以企业的一个经济核算年度,[通常为一年]为时间单位确定经营者[主要是企业的厂长、经理,即法人代表]的基本工资,并根据其年终经营成果确定其效益收入[可变工资]的一种工资制度年薪制一般由固定工资与可变工资[浮动工资]两部分构成,前者水平取决于“经营者市场”形成的市场工资率和企业的支付能力;后者水平主要取决于本企业的经营状况,随着效益的大小浮动在总的年薪收入中,浮动收入大于相对固定的收入实行年薪制的企业,经营者的利益与员工的利益相分离,而与企业利益相联系;经营者的年薪与员工工资制度相分离,而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩;年薪不在员工工资总额内列支,固定工资从管理费用中支出,浮动工资则从企业税后利润中支出;经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定经营者年薪制主要有两种组成形式基本工资加风险收入;年薪加年终奖金团队工资制度团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织团认成员为共同的目标努力工作,彼此相互负责、相互尊重,大都将团队分为平行团队、流程团队、项目团队等团队工资的主要组成要素基本工资、激励性工资、绩效认可奖励,以货币性和非货币性为P
319、320企业工资制度设计的主要内容
1、工资水平及其影响因素(工资水平的影响因素为企业外部影响因素和内部影响因素外部影响因素又有市场因素,包括商品市场和劳动力市场;生活费用和物价水平;地域的影响;政府的法律、法规内部影响因素包括企业自身特征对工资水平的影响;企业决策层的工资态度)
2、工资结构及其类型(工资结构指员工工资的各构成项目类型以绩效为导向的工资结构,即绩效工资制,其特点是员工的工资主要根据其近期劳动绩效来决定,计件工资、销售提成工资、效益工资等的工资结构都属于这种工资结构,其优点激励效果好,缺点使员工只重视眼前的效益,不太重视长期发展,没有学习新知识、技能的动力;只重视自己的绩效,不重视与人合作、交流较适合工作任务饱满,有超负荷工作的必要,绩效能够自我控制,员工可以通过主观努力改变绩效等以工作为导向的工资结构,即岗位工资制,其特点是嗣的工资主要根据其所担任的职务或岗位的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响来决定优点有利于激发员工的工作热忱和责任心,缺点无法反映在同一职务或岗位上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别适用于各工作之间的责、权、利明确的企业以技能为导向的工资结构,即技能工资制,特点是员工的工资主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定,职能工资、能力资格工资及过去的技术等级工资制度的结构都属于这种优点有利于激励员工提高技术、能力,缺点忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素,企业工资成本也较高,适用范围窄,只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度判别大的企业,或是处在艰难期,急需提高企业核心能力的企业组合工资结构特点是将工资分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和培训水平、职务或岗位、年龄和工龄等因素确定工资额岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等都属于这种工资结构,优点全面考虑了员工对企业的投入)
3、工资等级(工资等级主要反映不同岗位间在工资结构中的的差别,以岗位评价和岗位分级的结果为依据,根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数,划分岗位等级,并使工资等级与岗位等级一一对应;工资档次由于同一工资等级的员工在能力上差别,在实际工资管理中企业可根据员工的能力、绩效等情况,将工资等级进一步细分,即将同一工资等级划分成若干个档次;工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度,即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系;浮动幅度是指在同一个工资等级中,最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距,也可以指中点档次的工资水平与最低档次之间的工资差距;等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度)企业工资制度设计的原则公平性原则(根据亚当斯的公平理论,当员工取得了一定的成绩并获得了报酬后,他不仅关心报酬的绝对量,而且还关心报酬的相对量因此他要进行种种比较来确定自己所获的报酬是否公平合理,而比较的结果将直接影响到今后工作的积极性,分横向比较和纵向比较公平性分内部公平性和外部公平性)激励性原则(就是是差别性,即根据工作的差别确定报酬的差别,体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则)竞争性原则(一般情况下,企业员工的工资水平应该比行业的平均水平高15%,这样既不会使企业的负担过重,又可以达到吸引、激励和保留员工的目的)经济性原则(人工成本与企业所在的行业的性质有关,在劳动密集型的行业中,有的企业人工成本在总成本中占60%~70%;但在技术密集型的行业中,人工成本却只占到总成本的8%~10%,而且企业中科技人员的工作创造性对企业在市场中的生存与发展起着关键作用)合法性原则(必须符合党和国家的政策与法律,如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等)制定健全、合理的工资制度的程序一,确定工资策略(即工资结构的选择,分三类高弹性类员工的工资在不同时期个人收起伏较大,绩效工资与奖金占的比重较大,如以绩效为导向的工资结构;高稳定类员工的工资与实际绩效关系不太大,主要取决于年功及企业整体经营状况,员工的工资相对稳定,给人一种安全感工资中基本工资所占比重相当大,而奖金则根据公司整体经营状况,按照个人基本工资的一定比例发放,如日本的年功序列工资制度;折中类既有高弹性成分,以激励员工提高绩效,又有高稳定成分,以促使员工注意长远目标,如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构以及组合工资结构,采用该类型的企业较多P328表5-19)二,岗位评价与分类(通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系,以此为基础来保证工资制度的内部公平性,主要内容包括岗位分析、岗位评价及分类分级)三,工资市场调查四,工资水平的确定(常用的方法有
1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上
2、根据工资曲线确定工资水平)
五、工资结构的确定工资构成项目的确定;工资构成项目的比例确定六工资等级的确定(
1、工资等级类型的选择分层式工资等级类型,特点是企业包括的工资等级较多,呈金字塔形排列,员工工资水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的常见于成熟的、等级型企业宽泛式亦即宽带式工资等级类型,企业包括的工资等级少,呈扁平状,员工工资水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的,也可以的因横向工作调整而提高的在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见
2、工资档次的划分
3、浮动工资,即奖金或绩效工资的设计,分配的合理性取决于绩效考核的科学性和与员工考核结果挂钩的程度设计方法确定浮动工资总额;确定个人浮动工资份额)
七、企业工资制度的实施与修正宽带式工资,又称工资宽带,它是对传统的垂直型工资结构的改进,本质上也是一种工资结构是将企业传统的10个、20个,甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合,压缩原有工资等级的数目,扩大各个工资等级覆盖的岗位范围,拉宽各个工资等级的浮动范围,从而形成一种新的工资管理系统宽带式工资结构的作用
1、支持扁平型组织结构,打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制,有利于组织提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化,同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极和意义
2、宽带式工资结构能引导员工自我提高每个工资宽带的变动范围很大,员工通过发展企业所需要的那些技术和能力,就能提高工资水平,而不一定要通过岗位的晋升来提高自身的工资水平,可将员工的注意力引导到公司着重强调的那些有价值的事情上去,如满足客户需要、重视成本有效性、以市场为导向、注重效率及个人技能的提升等
3、有利于岗位变动
4、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变
5、有利于工作绩效的促进宽带式工资结构设计的程序
一、明确企业的要求,审查企业文化、价值观及经营战略是否与宽带工资设计的基本理念一致要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化
二、工资等级的划分大多数企业设计4~8个工资宽带,有的企业设计10~15个;有些企业甚至只设计两个宽带,一个给管理人员,一个给技术人员
三、工资宽带的定价;
四、员工工资的定位是指将员工放入宽带中的特定位置的工作,通常采用绩效曲线法,适用于着重强调绩效的企业;严格按照员工的新技能获取情况,适用于强调新技能获取的企业;强调员工能力的企业先确定某一明确的市场工资水平,再在同一工资宽带内部对低于该市场工资水平的部分,根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位;对于高于该市场的工资水平之上的部分,则根据员工的关键能力开发情况进行工资定位
五、员工工资的调整工资调整主要是指工资标准的调整,大致可分为三类一类是个体工资标准的调整,包括工资等级的调整、工资档次的调整;另一类是整体工资标准的调整;第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整工资调整是保证工资正常运行和调整的一个重要组成部分,也是工资能增能减的调整机制的具体体现从具体内容看,工资调整分为
一、工资定级性调整是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定,包括新员工,军队转业人员,新调入企业的员工的工资定级应注意因素员工的生活费用;同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平;新员工的实际工作能力;内部公平与对外有竞争力的平衡(方法是工资加奖金)
二、物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法
三、工龄性调整如果企业的工资构成中包含了年功工资,那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整
四、奖励性调整一般用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后,为了使他们保持这种良好的工作状态,并激励其他员工积极努力,向他们学习而采取的工资调整方式;
五、效益性调整是一种当企业效益提高时,对全体员工给予等比例奖励的工资调整方法,类似于不成文的利润分享制度;考核性调整是根据员工的绩效考核结果,每达到一定的合格次数就可以提升一个工资档次的调整工资的方法员工工资等级调整提升职务按照新的岗位等级确定相应的工资等级,调低时按调低后的岗位等级确定相应的工资级,由于岗位的调整,晋升工资等级或下调工资等级一律从新任岗位的次月起执行工资标准档次的调整包括“技变”晋档(按“就高”确定工资档次,专业技术等级、技术等级提高应调整档次的,一般从取得有效证书之月起调整);“学变”晋档(一般从取得比现有等级高一等级的有效学历证书之月起晋升工资档次);“龄变”晋档专业技术年限、技术年限或工作年限增长需调整工档次的,一般从当年的1月5日起调整;“考核”变档指在按照本人条件纳入或调整工资档次的基础上,连续两年或三年考核优秀、业绩突出的,可以晋升一个档次;如果考核结果较差,可以降低工资档次,时间一般从变档年度的1月5日起员工工资标准的整体调整定期普遍调整工资标准(根据上年度企业所在本地区社会平均工资的增长,同行业、同类人员的平均工资增长,在企业生产经营基本正常具备支付能力的前提下,参照当地政府劳动部门的工资指导线,每年或每两年调整一次工资标准综合了居民消费价格增长、社会和本企业劳动生产率增长、员工生活水准的提高等多种因素,是“阳光普照”式的调整)根据业绩决定加薪幅度(基本做法是,在每个年度的年终,通常由员工的直接主管对其进行评价,并根据绩效等级决定基本工资的加薪幅度,其核心是只要员工和雇主保持雇佣关系,每年的工作就会得到相应的有效回报此法正在被一次性奖金代替)企业员工工资结构的调整即工资构成的调整,涉及所有员工,但不是全员式普遍性调整,若没有工资增量,则一般是存量的再分配如何确定取决于工资改革的指导思想和所要达到的目标第四节企业员工薪酬计划的制定制定薪酬计划的所需的资料P342表5-23制定薪酬计划的方法
一、从下而上法下指员工,上指各级部门,以至企业整体工作程序根据部门的HR规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字,计算出整个部门所需要的薪酬支出,然后汇集所有部门的预算估计数字,编制出企业整体的薪酬计划通常,从下而上法较实际、灵活,且可行性较高,但不易控制总体的人工成本二从上而下法先由企业的高层主管根据HR规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额,再将整个计划数目分配到每一个部门各部门按照所分配的计划数额,根据本部门内部的实际情况,将数额分配到每一位员工此法虽然可以控制总体的薪酬成本,但缺乏灵活性,且确定薪酬总额时主观因素过多,降低了计划的准确性,不利于调动员工的积极性通常企业会同时采用这两种方法制定薪酬计划的程序
1、通过薪酬市场调查,比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平(总水平,包括工资、奖金、福利、长期激励等)
2、了解企业财力状况,根据企业HR策略,确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平;
3、了解企业HR规划;
4、将前三步结合画出一张薪酬计划计算表;
5、根据经营计划预计的业务收和前几步预计的薪酬总额,计算薪酬总额/销售收入的比值,将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较,如果计算的比值小于或等于同业或往年水平,则可行,如果大于,可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低;
6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定,考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划,并上报HR部,由HR部进行所有部门薪酬计划的汇总;
7、若汇总的各部门薪酬计划与整体的计划不一致,需再进行调整;
8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批薪酬计划报告的撰写内容本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额;HR规划情况,如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等情况;预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率,以及各主要部门薪酬增长率等第五节企业补充保险企业年金企业及其员工在依法参加养老保险的基础上,自愿建立的补充养老保险制度企业建立企业年金应具备的条件一是依法参加基本养老保险并按时足额缴费;二是生产经营比较稳定,经济效益较好;三是企业内部管理制度健全企业年金实行基金完全积累制,采用个人账户方式进行管理,费用由企业和员工个人缴纳,企业缴费在工资总额4%内的部分,可从成本中列支2004-1-6企业年金试行办法,2004-5-1实施企业年金适用范围依法参加养老保险并履行缴费义务;具有相应经济负担能力;已建立集体协商机制企业年金方案的建立应当由企业与员工代表或工会协商完成,国有及国有控股企业的年金方案应提交员工大会或员工代表大会讨论通过主要内容参加人员范围资金筹集方式、员工企业年金个人账户管理方式、基金管理方式、计发办法和支付方式、支付企业年金待遇的条件、组织管理和监督方式、终止缴费的条件、双方约定的其他事项适用于企业试用期满的员工企业在完成年金计划设计方案后,应向所在地区县级以上地方政府的劳动保障行政部门上报自己的年金计划,中央所属大型企业企业年金方案应当报送劳动和社会保障部,劳动保障行政部门自收到企业年金方案文本之日起15日内未提出异议的,即行生效企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额企业年金基金组成企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益支付方式达到法定退休年龄时,可从本人账户一次性或定期领取,未达到法定退休年龄的,不能提取;员工或退休人员死亡后,其个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取;出境定居人员的个人账户资金,可根据本人要求一次性支付给本人个人账户转移实行企业年金制度的企业员工在变动工作单位时,账户资金可随同转移员工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行年金制的其个人账户可由原管理机构继续管理企业年金设计程序
1、确定补充养老金的来源(两种方式完全由企业负担,员工退休时,企业按规定支付员工养老金;由企业和员工共同负担,员工从工资或储蓄、奖金、分红中拿出一部分上缴企业,企业也按工资总额的一定百分比提取一定金额,共同作为补充养老保险基金)
2、确定每个员工和企业的缴费比例(可依据员工的工龄或者工资水平而定;企业的缴费比例根据企业支付能力和企业员工年龄结构确定)
3、确定养老金支付的额度(确定养老金的计算基础额;确定养老金的支付率)
4、确定养老金的支付形式(一次性支付、定期支付、一次性支付与定期支付结合)
5、确定实行补充养老保险的时间,
6、确定养老基金管理办法企业年金的管理与监督建立企业年金的企业,应当确定企业年金受托人受托管理年金,可以是企业成立的企业年金理事会(可由企业和员工代表组成,也可聘请企业以外的专业人员参加,其中员工代表应不少于1/3,理事会除管理本企业的企业年金事务外不得从事其他任何形式的营业性活动)也可以是符合国家规定的法人受托机构(可以委托具有资格的管理机构作为账户管理人,具有资格的投资运营机构作为投资管理人,负责企业年金基金的投资运营受托人应选择具有资格的商业银行或专业托管机构作为托管人,负责托管企业年金基金受托人与账户管理人和托管人确定委托关系应签订书面合同)补充医疗保险设计程序确定补充医疗保险基金的来源与额度;确定补充医疗保险金支付的范围;确定支付医疗费用的标准;确定补充医疗保险基金的管理办法第六章劳动关系管理第一节劳务派遣劳务派遣劳务派遣单位与接受单位签订劳务派遣协议,由劳务派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作,派遣劳动者受接受单位指挥监督,为接受单位提供劳动;派遣劳动者的接受单位因为劳动力的使用,按照劳务派遣协议向劳务派遣单位支付费用,派遣劳动者获得就业岗位及工资、福利和社会保险待遇,劳务派遣单位从派遣业务中获得收的经济活动是非正规就业的一种重要形式在劳务派遣中,存在着三种主体和三重关系三种主体是劳务派遣单位、接受单位和被派遣劳动者;三重关系是劳务派遣与被派遣者的关系,劳务派遣单位与接受单位的关系和接受单位与被派遣劳动者的关系在劳务派遣中,劳务派遣单位与被派遣劳动者依法订立劳动合同,建立劳动关系,即雇主是派遣单位,雇员是将被派遣的劳动者,订立劳动合同后,派遣单位将被派遣劳动者派遣到接受单位,劳动者在接受单位的组织管理下从事劳动劳务派遣的本质特征是雇用和使用相分离劳务派遣中派遣单位与接受单位(实际用工单位)对于被派遣劳动者两两之间的关系都是劳动关系,但这两种劳动关系却都是不完整的劳动关系,劳务派遣单位与被派遣劳动者的关系属于有“关系”没劳动的形式劳动关系;而接受单位与被派遣劳动者的关系属于有劳动没“关系”的实际劳动关系,因而都是不完整的劳动关系劳动争议处理派遣单位与接受单位间发生的争议虽然也会涉及派遣劳动者的利益,但不属于劳动争议,而是属于民事纠纷在形式劳动关系与实际劳动关系的运行中发生的劳动争议,应当依照一般劳动争议的处理原则与程序进行处理;在形式用人单位和实际用人单位合谋共同侵害劳动者的合法权益同,形式用人单位和实际用人单位都应当作为被诉人在组合劳动关系的任一用人单位单独承担法律责任的争议中,如果争议处理结果与另一用人单位有直接利害关系,前者作为被诉人,后者作为第三人处理异地劳动争议原则被派遣劳动者与派遣单位的劳动争议由派遣单位所在地管辖;被派遣劳动者与接受单位的劳动争议由接受单位所在地管辖;被派遣劳动者与派遣单位和接受单位的劳动争议,可由劳动合同或劳务派遣协议约定,由当事人选择派遣单位所在地或接受单位所在地管辖劳务派遣的成因降低劳动管理成本(劳务派遣单位的出现是劳动管理专业化分工的必然结果);促进就业;为强化劳动法制提供条件;满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求劳务派遣单位的管理
1、资格条件(必须具备企业法人设立的条件,依法设立法人治理机关,具有一定数量的专业从业人员;有健全的管理制度;达到法定标准的注册资本,不得少于50万元)
2、合同体系(与被派遣劳动者的劳动合同;与接受单位的劳务派遣协议为保障被派遣劳动者的合法权益,派遣单位应与之订立二年以上的固定期限劳动合同,按月支付劳动报酬;被派遣者在无工作期间,派遣单位应按所在地人民政府规定的最低工资标准向其按月支付)
3、劳务派遣单位不得克扣接受单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬劳务派遣单位和接受单位不得向被派遣劳动者收取费用被派遣劳动者的管理应注意的问题
1、被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利,如参加工会的权利、民主参与的权利、提请劳动争议处理的权利等,工作时间、休息休假、劳动安全卫生等劳动标准统一适用;实际用工单位的集体合同规定的劳动条件标准同样适用于被派遣劳动者
2、在同一岗位使用的被派遣劳动者与正式雇员应当同等待遇,同岗同酬
3、实际用工单位的内部劳动规则的实施,包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价等对被派遣劳动者与正式雇员一律平等
4、实际用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限,不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议
5、被派遣劳动者可以依据劳动合同法的有关规定,与劳务派遣单位解除劳动合同
6、被派遣劳动者如果有严重违纪、严重失职、营私舞弊以及不能胜任工作等劳动合同法规定的相应情形的,用工单位可以将劳动者退回派遣单位,派遣单位依法可以与劳动者解除劳动合同
7、实际用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位第2节工资集体协商工资集体协商指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商,在协商一致的基础上签订工资协议的行为工资协议是指专门就工资事项签订的专项集体合同工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制工资集体协商的内容工资协议的期限;工资分配制度、工资标准和工资分配形式;职工年度平均工资水平及其调整幅度;奖金、津贴、补贴等分配办法;工资支付办法;变更、解除工资协议的程序;工资协议的终止条件;工资协议的违约责任;双方认为应当协商约定的其他事项工资指导线制度是在市场经济体制下,政府宏观调控工资总量和水平,调节工资分配关系,指导工资增长,指导企业工资分配的办法、规定的总称其主要目的是调整、规范工资分配关系,逐步提高工资水平,保证所有的劳动者分享经济社会发展的成果,实现社会公平工资指导线的作用
1、为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据,有利于企业形成正常的工资增长机制;
2、引导企业自觉控制人工成本水平;
3、完善国家的工资宏观调控体系,体现了市场经济条件下的“政企分开”制定工资指导线应遵循的原则
1、工资指导线的制定应符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求,坚持企业工资总额的增长低于企业经济效益的增长,平均工资的增长低于劳动生产率的增长的原则;
2、由于我国幅员辽阔,地区间经济文化发展并不均衡,经济发展水平及发展速度、生活费水平与其他价格水平亦存在着较大的差异,因而国家不实行全国统一的工资指导线标准,允许各地根据其具体情况确定当地工资指导线水平;
3、制定工资指导线实行协商原则,由省、自治区、直辖市人民政府劳动保障行政主管部门会同同级工会、企业家协会研究制定,并将当年工资指导线方案报劳动保障部审核后,经地方政府审批,由地方政府(或其委托劳动保障行政部门)颁布工资指导线有三条线上线(预警线,是对工资增长比较快、工资水平较高企业提出的预警和提示),基准线(年度货币工资平均增长目标,是对和平经营正常、有经济效益的企业合理的工资增长水平),下线(主要适用于经济效益较差或亏损企业,这类企业的货币平均工资增长在工资指导线适用的年度内允许零增长或负增长,但向在法定工作时间内提供正常劳动的劳动者支付的工资不得低于当地最低工资标准)劳动力市场工资指导价位制度是劳动保障行政部门按照国家统一规范和制度要求,通过科学的方法,定期对各类企业中不同职业(工种)的工资水平进行调查、分析、汇总、加工,形成各类职业(工种)的工资价位,向社会发布,用以规范劳动力市场供需双方的行为,从微观上指导企业合理确定劳动者个人工资水平和各类人员的工资关系劳动力市场工资指导价位分为年工资收入和月工资收入两种形式,按高位数、中位数、低位数三种标准反映平均水平劳动力市场工资指导价位制度的意义
1、建立并完善劳动力市场工资指导价位制度,能够为劳动力市场机制在实现劳动力资源优化配置方面发挥基础性的调节作用提供条件
2、劳动力市场工资指导价位制度有利于政府劳动管理部门转变职能,由直接的行政管理,即对企业内部劳动管理事务直接进行干预,转为充分利用劳动力市场价格信号,指导企业根据劳动力供求状况和市场价格,合理确定工资水平和各类人员工资关系,形成企业内部科学合理的工资分配体系
3、劳动力市场工资指导价位制度有利于引导劳动力合理、有序流动,调节地区、行业之间的就业结构,使劳动力价格机制与劳动力供求机制紧密结合,构建完整的劳动力市场体系
4、劳动力市场工资指导价位制度可以为新办企业在确定雇员初始工资水平时提供参考,也为企业工资集体协商确定工资水平提供参考依据工资集体协商的程序
1、工资集体协商代表的确定(程序与集体协商代表的程序是一致的)
2、工资集体协商的实施(A、提出方向另一方提出书面协商意向书,明确协商时间、地点、内容等;另一方接到协商意向书后,应于20日内予以书面答复,并与提出方共同进行工资集体协商;B、在不违反有关法律、法规的前提下,协商双方有义务按照对方的要求,在协商开始前5日,提供与工资集体协商有关的真实情况和资料;C、协商形成的工资协议草案,应提交职工代表大会或职工大会讨论审议;D、协商双方达成一致意见后,由企业行政方制作正式工资协议文本,经双方首席代表签字盖章后成立)
3、工资协议的审查(A、工资协议签订后7日内,由企业将工资协议一式三份及说明,报送当地县级以上劳动保障行政部门审查;B、劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内,对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查,若无异议,应及时向协商双方送达工资协议审查意见书,工资协议即行生效,若有修改意见,则应将修改意见在意见书中通知协商双方,双方应就修改意见及时协商,修改工资协议,并重新报送劳动保障行政部门;C、工资协议报送15日后,协商双方未收到劳动保障行政部门的工资协议审查意见书,视为劳动保障行政部门同意,该工资协议即行生效;D、在接到已生效的工资协议后,协商双方应于5日内,以适当形式向双方人员公布)
4、明确工资协议期限(工资集体协商,一般情况下一年进行一次,雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前60日内,向对方书面提出协商意向书,进行下一轮的工资集体协商,做好新旧工资协议的相互衔接)劳动力市场工资指导价位的制定程序信息采集(主要通过抽样调查方法取得,一般采用等距抽样办法抽取企业,调查内容为上一年度企业中有关职业工种在岗职工全年工资收入及有关情况,调查时间为每年一次)价位制定(是将同一职业工种调查全部的职工工资收入从高到低进行排列,对有关数据进行检查、分析及做必要调整后,分别确定本职业工种工资指导价位的高位数、中位数和低位数高位数指工资收入数列中前一定百分比,5%~10%的数据的算术平均数;中位数为处于工资收入数列中间位置的数值;低位数为工资收入数列后一定百分比5%~10%的数据的算术平均数劳动力市场工资指导价位的制定应注意坚持市场取向原则;坚持实事求是原则)公开发布(工资指导价位在每年6-7月发布,每年发布一次)第3节劳动安全卫生管理劳动安全卫生管理制度的种类
1、安全生产责任制度;
2、安全技术措施计划管理制度(其计划项目包括安全技术措施,劳动卫生措施,辅助性设施建设、改善措施,及劳动安全卫生宣传教育措施等);
3、安全生产教育制度;
4、安全生产检查制度;
5、重大事故隐患管理制度;
6、安全卫生认证制度;
7、伤亡事故报告和处理制度;
8、个人劳动安全卫生防护用品管理制度;9劳动者健康检查制度职业安全卫生保护费用的类别
1、劳动安全卫生保护设施建设费用;
2、劳动安全卫生保护设施更新改造费用;
3、个人劳动安全卫生防护用品费用;
4、劳动安全卫生教育培训经费;
5、健康检查和职业病防治费用;
6、有毒有害作业场所定期检测费用;
7、工伤保险费;
8、工伤认定、评残费用等职业安全卫生预算编制审核程序
1、企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务,并应提前下达到中层和基层单位;
2、劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标,提出本单位的自编预算;
3、自编预算在部门内部协调平衡,上报企业预算委员会;
4、企业预算委员会经过审核、协调平衡,汇总成为企业全面预算,并应在预算期前下达相关部门执行;5编制费用预算;6编制直接人工预算;
7、根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核如何营造劳动安全卫生环境
1、营造劳动安全卫生观念环境(安全第
一、预防为主、以人为本成为企业所有员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则)
2、营造劳动安全卫生制度环境(建立健全的劳动安全卫生管理制度;严格执行各项劳动安全卫生规程;奖惩分明)
3、营造劳动安全卫生技术环境(直接使用安全技术和无害装置、无害工艺,从基础上避免劳动安全卫生事故;完善劳动场所设计,实现工作场所优化)
3、劳动组织优化(不同工种、工艺阶段合理组织;准备性工作和执行性工作合理组织;作业班组合理组织;工作时间合理组织等)第4节企业劳动争议处理劳动争议亦称劳动纠纷,是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与实现所发生的纠纷劳动争议与其他社会关系纠纷相比的特征
1、劳动争议的当事人是特定的(即为劳动关系的当事人);
2、劳动争议的内容是特定的(劳动争议的标的的劳动权利和劳动义务);
3、劳动争议的特定的表现形式劳动争议的分类按主体划分(个别争议,职工一方当事人人数为2人以下;集体争议,职工一方当事人人数为3人以上,共同争议理由的;团体争议,工会与用人单位因签订或履行集体合同发生的争议)按劳动争议的性质划分(权利争议,又称既定权利争议;利益争议,当事人因主张有待确定的权利和义务所发生的争议)按劳动争议的标的划分(劳动合同争议,解除、终止劳动合同而发生的;关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利而发生的争议;关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议等)劳动争议产生的原因
1、劳动争议的内容只能是以劳动权利义务为标的
2、市场经济的物质利益原则的作用,使得劳动关系当事人之间,既有共同利益和合作的基础,又有利益的差别和冲突劳动争议处理的原则着重调解及时处理的原则;在查清事实的基础上依法处理的原则;当事人在适用法律上一律平等的原则企业调解委员会的特点群众性,自治性,非强制性调解委员会调解与劳动争议仲裁委员会、人民法院处理劳动争议时的调解的区别在劳动争议处理中的地位不同;主持调解的主体不同;调解案件的范围不同;调解的效力不同调解委员会的组成职工代表,用人单位代表,工会代表调解委员会的职责
1、按照法律规定的原则和程序处理本单位的劳动争议,回访、检查当事人执行调解协议的执行情况,督促当事人履行调解协议;
2、开展劳动法律法规、企业内部劳动管理规则的宣传教育工作,预防劳动争议的发生;
3、建立必要的工作制度,进行调解登记、档案管理和分析统计工作调解委员会调解劳动争议的原则自愿原则(申请调解自愿,调解过程自愿、履行协议自愿)尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则(劳动争议发生后,调解过程中,及调解达成协议后,当事人都有权提出早请仲裁)劳动争议仲裁劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请,依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动其特征为仲裁主体具有特定性;仲裁对象具有特定性劳动争议仲裁委员会是国家授权、依法独立处理劳动争议案件的专门机构,是劳动行政范畴内的一种特殊执法机构劳动争议仲裁委员会的构成劳动行政部门代表,同级工会代表,用人单位方面的代表劳动争议仲裁的原则一次裁决原则,合议原则,强制原则,回避原则,区分举证责任原则“谁主张谁举证”“谁决定谁举证”劳动争议当事人的权利
1、当事人有提起仲裁申请、答辩、变更申诉请求、撤诉、要求劳动争议仲裁委员会公正调解和裁决的权利;
2、当事人有委托代理人参加仲裁活动的权利;
3、当事人有申请回避的权利;
4、当事人有提出主张、提供证据的权利;
5、当事人有自行和解的权利;
6、当事人有不服仲裁裁决向人民法院起诉的权利;
7、当事人有申请执行的权利劳动争议当事人的义务
1、当事人有正当行使权利的义务;
2、当事人有遵守仲裁庭纪律和程序的义务;
3、当事人有如实陈述案情、提供证据、回答仲裁员提问的义务;
4、当事人有尊重对方当事人和其他仲裁参加人的义务;
5、当事人有自觉履行发生效力的仲裁调解书和仲裁书的义务;
6、当事人有按规定交纳仲裁费的义务团体劳动争议指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同所发生的争议其特点争议主体的团体性;争议内容的特定性;影响的广泛性劳动争议处理的程序1根据我国劳动立法的有关规定,当发生劳动争议时,争议双方应协商解决;
2、不愿协商或协商不成,当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解;
3、调解不成或不愿调解,当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁;
4、当事人一方或双方不服仲裁裁定,则申诉到人民法院,由人民法院依法审理并做出最终判决调解委员会调解的程序申请和受理(争议发生后,当事人以方都可以自知道或应当知道其权利被侵害之日起的30日内,以口头或书面的形式向调解委员会提出申请,并填写申请书,委员会在征询对方当事人的意见后,进行审查并做出受理或不予受理的决定)调查和调解(在调查和调解时应制作相应的笔录)制作调解协议书或调解意见书(调解委员会调解劳动争议的期限为30天,即申请之日起的30日内结束,到期未结束的视为调解不成)劳动争议仲裁程序申请和受理(争议发生后,当事人申请仲裁,应依法向仲裁委员会提交仲裁申诉书,经审查符合受理条件的案件,填写立案审批表报仲裁委员会负责人审批,审批应在填表7日内做出决定,决定立案的,应在决定立案的7日内向申诉人发出书面通知,将申诉副本送达被诉人,并要求在15日内提交答辩书和证据,决定不予立案的,应在7日内制作不受理通知书,说明理由,送达申诉人,撤诉也是7日内申请条件A、申诉人必须是与本案有直接利害关系的职工与单位;B、有明确的被子诉人、具体的要求和理由;C、属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议;D、属于受诉仲裁委员会管辖,并符合申请仲裁的时效规定);案件促裁准备(一案一庭制,开庭的4日前,将开庭时间、地点和书面通知送达当事人);开庭审理和裁决(送达开庭通知,开庭审理,申诉人和被诉人答辩,当庭再行调解,休庭合议并做出裁决,复庭并宣布仲裁裁决)仲裁文书的送达(裁决书自双方当事人收到之日起的15日内不向人民法院起诉的,即发生法律效力,送达方式直接送达、留置送达、委托送达、邮寄送达、公告送达劳动争议的申诉时效为60日,仲裁时效也为60日,案情复杂需延期的,不超过30日)。