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教学案例企业战略管理案例集仅供课内讨论使用目录TOC\o1-2\h\z\u万奇公司3微软公司的战略规划8三株公司9柯达与乐凯、公元和福达的战略选择14国美并购永乐19自创品牌还是为人代工21派克兰帝的经营之道26格兰仕27Intel怎样为其CPU建立竞争优势?30凯西斯连锁杂货店寻找战略机会32沃尔特·迪斯尼公司33金银花谜局34万奇公司摘自《哈佛商业评论》徐志红沈慧民雄心万丈的张剑峰加盟万奇公司.打算带领万奇冲进行业前三名可是,他却眼看着原本完美的战略目标渐行渐远……清晨,手机闹铃一响,张剑峰便从床上一跃而起从上海到万奇的这几天,张剑峰每天都是这样,像一根上紧了弦的发条紧张、充实,仿佛有使不完的劲是啊,大学毕业后就在外企工作,十多年的付出虽然让他升到了中国区电子事业部总经理但总没有当家作主的感觉现在好了,到万奇做总裁,负责公司的全盘运作,可以充分施展拳脚,怎能不让人兴奋推开落地窗,清新的空气迎面扑来窗外,远山云遮雾绕,伴着滴滴答答的雨声,风影晃动的竹林间山花烂漫,“难怪人家说最美莫过江南春!”,张剑峰不禁叹道收拾妥当以后,精神十足的张剑峰迈出家门,开车驶入了醉人的江南春色之中离公司大概还有l00米远时,挂在公司办公楼上的红色横幅“抓住机会,冲进前三”便映人张剑峰的眼帘在数码宝行业摸爬滚打多年的张剑峰深知,这个目标并不容易实现要知道,日前,国内竞争格局可谓“前有虎狼,后有追兵”,不仅有那些规模大、资金雄厚的国际大公司不时重拳出击,还有一大批像万奇这样的新兴民营企业常常变换创新花样但不管怎样,万奇的基础还是不错的,在20年争霸战中它占到了第五的位置“从第五到前三我们需要你这样的人才”去年底,面对万奇董事长刘亚洲的邀请,张剑峰几乎没怎么犹豫,他坚信,在万奇他可以一展抱负,也相信自己能够不负刘亚洲的厚望完美的战略走进办公室的张剑峰神采飞扬刚刚坐下,秘书小周就满脸笑意地走了进来“张总,今晚董事长在明月楼设宴欢迎您,各部门老总都会去”张剑峰点点头“知道了”确实,进公司这两天,各种事情忙得自己昏头转向,除了昨天吃夜宵是在餐厅碰见研发部的郑书同,还没来得及拜访各部门老总,今晚可以借这个机会和他们正式打个照面晚上七点,明月楼人流如织餐桌上,董事长刘亚洲给张剑峰一一做介绍,除了销售部的许傲在外地,研发部的郑书同在公司忙得脱不开身外,其他部门的老总都在座采购部一把手何永强坐在刘亚洲右侧,当刘亚洲介绍到他时,50开外的何永强站起身,伸出手和张剑峰用力地握了握“张总,我可不像你,喝过那么多墨水,又在外国公司见过世面,今后还要你多关照啊”“你是公司元老,还希望你常指教”来万奇之前,张剑峰就听过何永强的名头了,他是跟随刘亚洲一起创建万奇的老将饭桌上,大家谈笑风生刘亚洲举起酒杯“来,大家干掉这一杯,为张总接风今年数码宝更新换代,这是万奇的机会,毕竟我们船小好调头去年年底我们就制定好了战略,快速推出新品如今又有张总的加盟,改写销售排行榜,冲进前三,我看是指日可待”兴致勃勃的刘亚洲在饭桌上仍不忘谈战略刘亚洲这样志在必得是有缘由的万奇在2003年打了一个大胜仗,销售额和利润分别比2002年增长了174%和142%,从数码宝这个行业的无名小卒成长为行业老五,唯一美中不足的事,公司去年原材料积压太多,今年产品更新换代,这些原材料都变成累赘了不过,在今年的计划中,一切看来都能圆满解决采购部已经决定改变去年那种大批量采购的方式,只要小批量采购的元器件能够保证到位,上半年万奇推出7个新品自然不在话下,这样今年冲进前三应该也没什么问题总之,万奇今年的整套战略计划可谓环环相扣、十全十美,现在就看怎么贯彻了想到自己当初在外企就是执行战略的一把好手,如今又成了带领万奇冲锋陷阵的主帅,张剑峰不免踌躇满志他接过刘亚洲的话“我首先要谢谢大家今天各位为我接风,明年我请大家喝庆功酒只要我们快速推出新品,冲进前三就不是梦想来,为了前三,干杯……”研发部牢骚满腹时间一晃已是3月中旬掐指算来,张剑峰到万奇已经半个多月了这些天来,他把公司各方面情况摸了个透,对公司的战略计划已是了然于胸看来,在整个计划链中,研发部能否按计划推出新产品是关键毕竟,今年数码宝行业竞争的制胜武器便是快速推出新品想到这里,张剑峰决定到研发部看一看,向人称“拼命三郎”的研发部老总郑书同了解一下工作进展还没走进研发部,张剑峰就远远看见郑书同和几个工程师正在来料实验室争论着什么办公桌上,散乱地放着几个吃剩下的饭盒,显然,大家刚胡乱填饱了肚子看着忙碌中的研发部,张剑峰仿佛吃下了一颗定心丸“也别耽误他们时间了,进去跟老郑打个招呼就走”这样想着,张剑峰已经踱进了研发部的大门“真他妈的不想干了”一句粗话引起了张剑峰的注意,“采购部买来的都是些什么玩意儿型号不对,代码要从头写还要重新调试原来设计的模板都白忙乎了!要月底出新品,这不是要人命嘛”说话的是个二十五六的年轻小伙子“就是!本来研发任务就紧,6月以前要推出7个新品,足足比去年多了一倍现在可好,元器件来得这么晚,说明资料又没有”一个文文秀秀的女工程师附和道可能是晚上没睡好,张剑峰注意到这个女孩眼圈周围黑黑的“要我说,我们本来就不该接收这批元器件用这些东西做出来的产品,卖得出去吗还想占领市场说实话,想到自己的产品这样粗制滥造,我都没心思干活”一位三十出头的工程师皱着眉心说听到这儿,张剑峰也不禁皱了皱眉“也许我该问问郑书同,这到底是怎么一回事”张剑峰心里嘀咕了一句,但走进实验室的那一刻,他又改变了主意,第一次来就兴师问罪好像不大好于是他若无其事地和众人招呼道“怎么,几个盒饭就打发了?忙是忙,也要注意身体呀”“张总,你来得正好,我们正在检验这批新到的元器件”听起来,郑书同的声音可不轻松张剑峰“有什么问题吗”“问题”郑书同几乎是从鼻孔里哼出这两个字来,“你看看采购部送来的货吧技术参数不符合要求不说,质量也不过关,技术支持又跟不上本来,这批元器件应该2月初就到位,可直到2月底采购部才突然说我们要的国外货没订到,只有国产供应商可以选择国产就国产吧,谁知道货一到却这么多问题!这样的话,我们怎么可能在6月份以前推出7个新品”听到这话,张剑峰心里嘎噔一下研发部不能推出新品,还怎么冲进前三想到这里,张剑峰当即就对郑书同说“你把手里的工作放一放,半小时以后到会议室来,我把何永强也叫上,咱们碰个头,看看有什么解决办法”边说着,张剑峰边退出了这间略显杂乱的实验室采购部不是我的错会议室里,在淡蓝色的窗帘映衬下,主墙上贴着的几个大字“抓住机会,冲进前三”格外醒目何永强和郑书同先后进了会议室坐下,张剑峰开门见上“刚才我到研发部走了一趟,新品研发好像很不顺利……”“不顺利”满腹怨气的郑书同打断了张剑峰的话,“这样下去,岂止是顺利不顺利我们根本不可能在6月份以前推出7种新品”看着张剑峰严肃的眼神,郑书同并没有回避“张总你也看见了,我们研发部这段时问没日没夜地加班加点,可俗话说‘巧妇难为无米之炊’我丑话说在前头,完不成任务我们可没什么责任老何,你说呢”说最后一句话时,郑书同将目光转向了何永强“照你这样说,倒是我们采购部的责任喽”何永强反击道,“我们也没错,按照去年制订的计划下单,这不是公司的规矩吗人家供应商不搭理我们,我们有什么办法!想叫供应商改参数你也不去看看,今年这些供应商哪个不是拉着大爷的脸,别说改参数,就是便宜一分钱也是门都没有”“去年订计划的时候,我就提醒你们,今年数码宝会升级换代,盯住这个机会的肯定不止我们万奇一家,元器件市场可能也会由买方市场变成卖方市场你们谁听我的话了”郑书同的火气越来越大被郑书同这么一逼,何永强也不甘示弱“听你的话去年压了那么多库存,到头来还不是我一个人扛担子今年的库存再下不来,董事长要唯我是问!你说现在除了小单定购还有什么法子”也许是觉得自己有些失态,何永强给郑书同递了支烟,缓和了一下语气接着说“再说了,严格照计划下单是万奇向来的规矩,我按规矩办事有什么错谁想得到国外那些大供应商会不把我们的小订单放在眼里再说后来我们转向国内供应商.你不是也同意了的吗”郑书同夹着香烟的手一扬“我能不同意吗2月份整整—个月,我们研发部的人看着模板干着急直到2月底,才突然跟我说只有国内供应商可以选择.我有选择吗你现在到研发部走一趟就知道了,你的那些元器件可把我们害苦了”想起刚在研发部看到的情景,张剑峰不由得微微点了点头.郑书同两手一摊,没好气地说“反正情况我也说清楚了现在的元器件技术参数完全不符合要求,这就是说我们得重新设计模板还有,本来应该2月初到的货,到现在才陆续到齐今天一检测,质量还很不稳定,而且连相关的说明资料也没有,这让我们怎么做”知道这样争下去于事无补,张剑峰清了清嗓子,转向何永强问道“现在还有什么补救办法吗”“叫供应商改参数不行,派几个工程师来和我们一起调试总可以吧”郑书同扔出了一句话看着面露愠色的郑书同,何永强的眼神有些无奈,勉强答道“我试试吧”张剑峰点点头“只能这么办了,老何,你回去就跟供应商那边联系一下,要求他们派几个工程师来协助产品调试,书同,这段时间辛苦你们了,回去给大家鼓鼓劲、加加油”“另外,老何,你再回去确认一下,国外供应商到底愿意接受多大的订单可能的话,再转回原来的供应商”想到研发部工程们的那些牢骚,张剑峰最后又叮嘱了何永强一句郑书同他们走了以后,会议室里只剩下了张剑峰一个人也许今天才是万奇给我上的第一课,张剑峰心里想,来万奇之前,以前的同事就不止一遍地提醒他民营企业可不像外企什么都是有规有矩的……今天,张剑峰对那些话有点体会了既然郑书同以前提醒过采购部,供应商的情形会发生变化,为什么采购部制订的计划还是小批量订购既然国外供应商没有搭理我们的订货单,又为什么一直等到2月底采购部才告诉研发部……?销售部心急火燎4月,绵绵春雨总算歇了歇脚拉开百叶窗,瞬时,午后暖暖的阳光洒满了办公室的每一个角落坐在高高的靠背椅上享受春日的阳光,张剑峰的成就感也悠悠地长了起来不说别的,就说3月底的那次培训吧上次协调了研发部和采购部的矛盾以后,张剑蜂就觉得万奇各个部门的沟通不是很顺畅.而且公司内部也缺少一种团队合作的精神他便想到了自己以前在外企接受过的拓展培训于是,他把公司中层骨干都拉到东湖边来了次类似的培训这次培训相当成功,大家对每项活动都很投入,总结回顾时大家也都感慨颇深人事部的小马回来以后还在公司的网站上发了一篇帖子,反响也相当不错想到这些,张剑峰的嘴角不经意地浮起了一丝笑意……这时,电话铃响了“喂,”拿起电话筒张剑峰笑意盈盈地朝电话那头打了个招呼“张总吗我是销售部的许傲呀我在上海,本来想下个星期回来再给你汇报,但我等不及了”心急火燎的许傲有些气急败坏“你不要着急,慢慢说”张剑峰试图安慰心急火燎的许傲“我能不着急吗现在数码宝的市场要多火有多火,可是到现在,我们万奇今年总共才推出1种新品1种!这让我们怎么冲销售量上半年我连20%的任务也没完成,到年底我怎么交差呀”“我知道你们着急……”张剑蜂的话还没说完,许傲在电话那头又像放连珠炮似的说开了“我急,他们研发部不急去年年底做的计划是今年6月以前推出至少7种新品,现在都要到4月底了,就1种,1种!”许傲几乎是咬牙切齿了一个电话之间,张剑峰忽然觉四月的阳光已经太过火辣了,他站起身,把刚刚拉开的百叶窗又放了下来这些日子忙着调整企业文化了,这些具体事情还没来得及过问要供应商协调技术支持的事,不知道采购部后来落实没有想到这里,张剑峰拨通了何永强的电话电话那头的何永强显然有点漫不经心,问到联系供应商技术支持的事,他居然说“回来以后我就叫秘书给供应商发了个传真,也不知道有回音没有”何永强满不在乎的回答让张剑峰觉得气不打一处来,但他强压住火气,继续问道“那国外供应商到底要多大的量才愿意供货呢”何永强还是不紧不慢“这个事我也叫底下的人去办了,结果如何他们还没向我汇报”忽悠一下,张剑峰觉得许傲的火气好像跑到了自己身上“他们没有回音,市场已经有回音了刚刚许傲给我打了电话,我们上半年连20%的销售任务都没完成!”张剑峰再也按捺不住嗖嗖往上蹿的火气,嘭地一声挂了电话自打那次和何永强、郑书同碰头以后,张剑峰就觉得采购部不切实际的计划和按部就班的工作节奏误了事,现在看起来,自己当初的判断没错大家都在铆足了劲冲刺的时候,何永强居然这样稳坐钓鱼台、一问三不知张剑峰越想越气,忍不住从背靠椅上站起来,在办公室里心烦意躁地踱起步来“嘟,嘟,嘟……”电话铃又响了起来,把手伸向话筒的时候,张剑峰的心里不由得有些打鼓,又会是谁的电话呢“小张呀,我是刘亚洲,不要忘了今天晚上到我家吃饭啊你嫂子为了这顿饭可是忙了一整天了说好了,7点见”“好,7点见”也许,我是该见见董事长了,张剑峰想要换人不行6点半走出办公楼的时候张剑峰心中已经隐隐升起了一股快刀斩乱麻的豪情采购部是公司的核心部门,如果它再这样行事僵化、效率低下,整个公司都会被拖后腿何永强虽然是万奇的老功臣,但随着万奇的逐渐壮大,他已经没有能力应对瞬息万变的市场了何况,去年何永强的业绩就很一般,公司积压的库存一多半是他的“功劳”到万奇的这么些日子,张剑峰不止一次地听到有人抱怨何永强文化素质低、做事古板、不思变通看来,这些传言都不是捕风捉影想到这里,张剑峰下定了决心,趁今天吃饭的机会给董事长说一说何永强的去留问题车窗外,夕阳的余辉透过参差不齐的树木散落在空气中快要到竹园别墅的时候,远山外的一大片云被夕阳染成了浅浅的血色张剑峰轻轻地吸了一口气,陡然间心里又多了几分豪迈刘亚洲的别墅坐落竹园的中部张剑峰把车开进小区的时候已经快7点了,虽然正是别墅主人们应该回家的时间,但整个小区还是宛如一湾平静的湖水般波澜不惊离刘亚洲的别墅还有10来米的时候,张剑峰看见刘亚洲牵着他的爱犬已经站在门口了落下车窗,张剑峰冲着刘亚洲喊了声“我还准时吧”饭桌上,已经摆好了几个开胃小菜,等到芦蒿炒香干、蟹粉狮子头端上桌后,房间里更是充满了令人着迷的江南气息“来,剑峰今天让我们好好干上几杯”,刘亚洲兴致盎然地发出了邀请看得出刘亚洲的兴致很高,但张剑峰还是铁了心要在饭桌上告诉他自己对何永强的想法“董事长,我觉得何永强工作不是很得力,而且员工对他也有不少反映,你看,我们是不是考虑给采购部换一位老总”张剑峰直奔主题刘亚洲举着筷子的手在半空停顿了片刻,脸上荡漾的笑容也有些僵硬,但在细嚼慢咽地吃完了一口葱烤鲫鱼后,他的脸上已经重新挂上了一丝笑意“采购部的事我也听说了一些何永强这个人我了解,人实在,值得信任这么多年来,他为万奇立下了不少战功”“董事长,”张剑峰抢过话头,“这些我也知道,所以这一个多月来我也一直在犹豫但是,现在不同以往,何永强的工作方法和能力可以说已经不适应万奇的发展了”“你说的很是其实昵,我也正在考虑给何永强配个年轻些、脑子灵的副手;另外,我还想让他参加一个供应链方面的培训,你看怎样何永强跟了我这么多年,没有功劳也有苦劳再说了,他在采购部呆了这么些年,也积累了不少经验,毕竟,这年头再找一个像他这样忠心耿耿的人不容易呀”边说着,刘亚洲边给张剑峰的酒杯里斟酒“这事就这样吧,这些天你辛苦一下,给何总物色个副手,啊”话说完,张剑峰杯里的酒也斟满了张剑峰举起酒杯,心里还想坚持点什么,但舌头好像已经有些木了,只听见自己说了声“好吧”,就着这个“好”字,张剑峰把杯里的酒—饮而尽迈出刘亚洲家门的时候,张剑峰真的有些醉了一阵晚风吹过,张剑峰蓦地感到了一丝凉意仰头望了望群星闪耀的天空,他觉得自己的脑子就像满天星星一样纷繁杂乱以前在外企,就是全球的战略也是说动就动;现在到了万奇,好好的战略目标怎么硬是越走越远呢微软公司的战略规划人们普遍认为,战略规划不适用于高技术产业在这些人看来,“你无法为不可知的东西做规划”,“技术市场的特点在于快速的、无法预测的变化,为什么要费心去做规划”然而,作为世界上最成功的高技术公司.微软公司多年来一直执行规范的战略规划过程在微软,战略规划过程的历史可以追溯到1994年,这家快速发展的公司在那一年里聘请了原宝洁公司的Bob·.Herbold担任首席营运官Helbold的使命是向微软流动性的、随心所欲的企业文化中注入纪律,同时又不能破坏微软赖以成功的企业家价值观和创新的激情当时,微软的最高管理者比尔·盖茨和斯蒂夫·鲍尔默对于公司内部缺乏运营效率和协调的状况越来越不满,他们决心着手解决这一问题Herbold的专长之一是战略规划.而在他加入之前,微软在这方面几乎是空白微软当时的情况像个混乱的“老鼠窝”,不同的单位和事业部使用的是完全无法比较的规划方案比尔·盖茨希望有一个更为规范的规划过程,“除了产品开发部的人所说的了不起的新产品,我们对未来两年的情况一无所知”在盖茨看来,至少应当知道能够向股东交代的未来l~2年里公司的财务展望Herbold、盖茨和鲍尔默知道.一旦商业环境发生变化,计划所依据的假设将立即失效,而这在软件行业中可谓司空见惯同时他们也承认微软公司拥有某些非常传统的业务,像MicrosoftOffice和Windows软件的收入流是相当稳定的微软公司需要一份关于未来的计划来规划这些业务的战略、集中产品开发的力量、为这些业务配置资源此外,微软公司还需要为其新业务如MSN、游戏机业务Xbox和手持电脑业务制订计划最后达成的是一项三年期战略规划.根据公司的战略与目标,它比较了各事业部与单位今后的绩效并据此决定未来的资源配置这一规划建立在标准规范基础上,从而可以很容易地对不同业务单位和事业部的绩效数据进行比较规划数据包括了未来3年和以后的市场份额、收入和利润的假设,以及一份主要战略和目标的陈述由于该产业变化速度极快.这些假设每年都要进行更新每年,最高层经理盖茨和鲍尔默和事业部经理在战略规划评估会议上都会对业务单位的战略进行推敲通常由业务单位经理们提出战略,盖茨和鲍尔默则“详尽考察”业务经理们的战略思考,要求他们证明自己的假设.然后据此批准、修改或否定这些单位战略在盖茨和鲍尔默通常会参加的例行的战略会议中,围绕战略又会发生诸多辩论由此制定的战略是最高层经理与业务单位经理密切对话的产物由于业务单位经理对于计划中所做的承诺了然于心,计划不仅起到资源配置的作用,同时也成为一种控制机制盖茨和鲍尔默在公司董事会襄助下制定公司整体战略许多新业务、新产品和收购方向的思想并不是来自最高层的管理者,相反,它们来自业务单位内部的雇员,并且在经过审查后得以实施规划的过程是规范的、分散的和灵活的所谓规范是指它是一种例行的过程,运用标准化的信息帮助制定未来资源配置并且对经理们的绩效进行明确的规定分散指的是业务单位的经理提出的许多战略也会被纳入计划.当然这要经过最高层的审查灵活指的是最高层经理并不把它看成紧箍咒,而只是一份帮助微软公司认清今后几年道路的文件所有的经理都认识到计划中的假设可能由于不可预见的事件的发生而失效,他们知道自己必须随时对战略进行快速调整,就像他们过去所做的一样资料来源InterviewsbyCharles Hill.R.J.Herbold,“InsideMicrosoft BalancingCreativityandDiscipline’HarvardBusinessReviewJanuary200272—79.三株公司摘自《大败局》三株的辉煌在中国企业群雄榜上,三株是曾经是一个响亮的名字,1996年曾达到80亿元的销售额,当年可以媲美任何一家中国优秀企业,甚至也远远领先于现在的一些行业领头企业,例如,1996年,TCL不足40亿元,长虹100亿元,华为26亿元在短短的数年内,它打造出了迄今无人超越的保健品帝国它创造了一种独特的、前无古人的行销模式,它在中国广袤的农村市场上进行的一场充满了东方农民战争特征的、伟大的市场试验,至今仍具有相当大的借鉴价值它是中国最早打出振兴民族工业旗帜的民营企业之一,在某种意义上,正是在它及其他同道的激越呼喊下,唤醒了中国企业的竞争和自信心同时,在市场角斗场上,它又是一个极端冷酷的、狂热的功利主义者,它明确提出要与政府部门建立“利益共同体”关系,它对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆,它在产品宣传上的夸大无度,对中国保健品市场,乃至更广阔的消费品市场产生了深远的影响三株相当多的做法为后来的保健品、家电等行业的企业所仿效和放大,它的某些核心理念至今徘徊在相当多的中国企业家的潜深处三株曾经无数次地许下宏誓,要在21世纪最初年达到1500亿的销售额,在20世纪内将人数的寿命延长十年,可是,它自己的“寿命”却不过短短的六七年发展历程20世纪80年代初,吴炳新从服务了几十年的包头矿务局退休他开始卖豆芽,搭暖房,自己发,自己卖,做一些小本生意1987年元月,已有了一定资本积累的吴炳新承包了包头市一家濒临倒闭的小糕点厂,随后又承包了一个同样濒临倒闭的小商场,他显示出自己的经营才能,使这两个小企业起死回生,工人收入大幅度上升1989年,安徽省创立淮南经济开发区,颁布一系列优惠政策,头脑灵活的吴炳新决意离开相对封闭保守的包头,带着儿子吴思伟一起投奔淮南,创立了淮南大陆拓销公司,代理销售风行一时的生物制品天安8511990年,上海交大研制出至今仍在市场销售的生物制品昂立1号口服液昂立1号初出茅庐,受到冷落,吴炳新主动与上海交大联系,承担起该产品的宣传、推广和促销任务同时令儿子吴思伟南下,建立南京克立公司,自己则移师济南,建立济南大陆拓销公司,率公司创产值1500万元,上交国家利税48万元,一举成为济南开发区民营企业中的利税大户1993年,克立公司抛弃昂立一号,自己生产与昂立一号非常类似的凯拉口服液1994年8月, 1994年8月,吴炳新的济南大陆拓销公司和吴思伟的南京克立公司实现合并,成立三株公司三株公司的创立,标志着吴炳新事业的飞跃同年,吴炳新推出号称集三种有益菌种双岐杆菌、乳酸杆菌和肠道链环菌于一体的生物保健型药物三株口服液1994年,三株第一年的销售额即达到1.25亿元1995年,三株利用其四级营销体系挺进农村市场同年,三株在《人民日报》上刊出了第一个“五年规划”,吴炳新提出的目标是1995年达到20亿元,1996年达到100亿元,1997年达到300亿元,1998年达到600亿元,1999年争取900亿元,21世纪初争取达到1500亿元1995年5月,三株口服液因在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告超越了《药品广告审批表》中审批的内容,而被广东省卫生厅吊销了三株口服液的药品广告批准文号,暂停在广东省的广告宣传’1996年,三株公司的销售额达到了80亿元,而农村市场的销售额占到了三株总销售额的60%在鼎盛时期,三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司,在县、乡、镇有2000个办事处,各级行销人员总数超过了15万,与此相应的是,公司内部部门林立,层次繁多1997年上半年开始,三株公司开始向医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等行业发展,一口气吞下20多家制药厂,投资资金超过5亿1997年,三株的全国销售额比上年锐减10个亿吴炳新在年终大会上痛陈三株“15大失误”,首次把三株危机曝光于天下1998年3月,湖南省常德市中级人民法院在一消费者诉三株公司的案件中,一审判决三株公司败诉,要求三株公司向原告赔偿29.8万元此事有20多家媒体进行了密集的报道,其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”1998年4月下旬开始,三株的全国销售额急剧下滑,从4月到7月全部亏损,生产三株口服液的两个工厂全面停产1998年5月,社会上传言,三株已向有关方面申请破产,由于欠下巨额贷款,其申请最终未被批准,吴炳新否认这一传闻1999年,常德事件二审三株胜诉,但此时,三株的200多个于公司已经停业,几乎所有的工作站和办事处全部关闭2000年,三株企业网站消失,全国销售近乎停止,公司进入了全面整顿和紧缩时期2005年,三株口服液重新开始销售2006年,三株集团经过对内部的整顿对优势资源的整合,对集团的管理模式、运营机制、组织结构等进行了调整在医药、化妆品、保健品领域拥有包括国内独家品种,国家中药保护品种、医保品种、OTC品种等在内的百余个品种三株集团目前下辖三株医药集团、生态美集团、昊海集团、三株医疗产业集团,拥有现代的制药、化妆品、保健品生产企业和特色医院独一无二的营销模式当吴氏父子在山东济南祭起三株大旗的时候,中国的保健品市场已经进入到了退潮期在此前的七八年问,太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液构成了第一轮保健品销售浪潮,然后,乐百氏的生命核能、巨人的脑黄金以及东北的沈阳飞龙等也已经品味到了从鼎盛到衰落刚刚度过温饱期的中国民众对一向钟爱的保健品开始持起了怀疑的态度,也是在这一年,持续增长了将近七年的中国保健品市场首度出现滑坡拥有丰富的保健品拓销经验的吴氏父子自然深谙保健品市场的“广告依赖症”,跟巨人和飞龙一样,三株义无反顾地选择了“人海战术”和“地毯式广告轰炸”与前辈们不同的是,三株的营销理念更呈系统化、多方位化,在广告、推广及市场定位上采用了一种更为极端和大胆的做法,便是这些做法使三株以令人瞠目的速度迅速做大在广告策略上,三株从来不吝啬广告的投放,与众不同的是它采用一种更为巧妙的组合,除了常规的产品广告之外,三株还把大量的费用投放到形象广告中三株是国内最早将企业电视形象片作为广告进行投放的企业,它在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位,用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片,其中最突出的一个主题便是,“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业三株还在一些带政治色彩的主流报刊上整版整版地刊登三株的形象文章,传播三株的民族工业理念与别的企业完全不同,在跟很多报纸的接触中,三株很少在价格上讨价还价,而提出的惟一一个要求往往是,不要在版面的上方打上“广告”的字样,最好是以新闻的版式照排,最不济的,也应当作为“企业形象”版来处理然后,三株又把这些文章连同那些显赫的报名以新闻报道的方式放进它的各种广告宣传小册子中,仿佛一夜之间,三株成了中国主流媒体最关注的企业同时,三株还十分热衷于赞助各种学术、科技研讨活动这些活动为三株带来了良好的舆论曝光度,使三株决策层迅速接触到了中国最优秀的名流人士,此外,还顺带为三株捧回了无数的头衔、奖章和证书,这些后来都无一遗漏地出现在三株的宣传作品中很显然,这样的广告策划和组合,在90年代中期的中国是十分到位和高超的比如电视广告的组合,就在当时的其他国内企业还在为昂贵的黄金广告段位及所谓的标王你争我抢的时候,三株却选择了被人视为鸡肋而价位又十分之低廉的非黄金时间段位,这不仅非常适合三株的长达数分钟乃至十多分钟的企业形象广告的的大密度投放,而且起到了出乎意料的收视效果,使三株企业迅速地拥有了知名度此外,三株对企业形象的包装和提升,使它一开始就具有了较好的品牌印象在假货充斥、品牌纷杂的保健品市场,三株的“中国第一纳税人”及“以振兴民族工业为己任”的形象,无疑更胜人一筹在广告传达上,三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话,请患者见证”的道路三株首创了专家义诊的营销模式,在中心城市,每到周末,三株就会聘用一些医院的医生走上街头开展义诊活动,而其主旨则依然是推销三株口服液,到后期,三株更把这股义诊风刮到了乡镇、农村据不完全的统计,三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动在三株的各种广告单页或册子中,三株往往会引用来自天南海北、国内国外的各种医生的话语来为三株喝彩,到1996年,三株甚至与国内数十家科研机构合作,推出了一本十万字的《三株口服液临床验证论文》,全书分为理论、临床、机理、基础和病例五大部分,对三株的广告传达进行了一次全方位的科学规范在最后的病例部分,该书收集了近百位患者的服用效果,其中不乏神奇、令人匪夷所思的功效描述三株的这些首创性做法,后来被其他企业一再地仿效和光大,最终也酿成了一场让中国保健品市场轰然崩溃的信誉危机在市场推广上,三株并没有缠绵于中心城市,相反,在1995年,三株口服液刚刚在北京及华东沿海站稳脚跟,吴炳新就大胆作出了挺进农村市场的决策可以说,三株是迄今在中国农村市场取得过最辉煌业绩的企业之一也是农村市场的告捷让三株成为了真正的保健品大王中国农村,地广人多,貌似最具市场潜力,可是低下的消费能力、不通畅的广告通路特别是十分不健全的销售网络,一向让对此垂涎三尺的企业徘徊再三,最终无功而返崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的吴炳新显然更具战略家的能力,他并没有匆忙地靠硬性广告开路,而是花了将近一年的时间来构筑他的农村营销网络建设他为三株的农村市场推广设计了四级营销体系,即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员他利用中国低廉的人力成本优势,开展人海战略,聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站同时,他还创造了一种“无成本广告模式”,即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板,要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现,在中国大地的每一个有人烟的角落,都几乎可以看到三株的墙体广告在专业的广告人士看来,没有什么比在飞满苍蝇的茅厕上刷口服液广告更为恶劣和恶心的了,可是,这在90年代中期的中国农村市场却是神奇的一招哪怕就是在数年后的今天,恐怕也没有一种广告方式比这更为经济并适合中国农村吴炳新的努力得到了回报来自三株的统计资料看,到1996年底,农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60%,这是一个了不起的营销业绩1994年,三株公司的销售额为1亿,第二年达到了20亿元,在农村市场获得巨大成功的‘1996年,三株销售额一跃而达到了巅峰的80亿元在资产增值方面,三株在1993年底的注册资本金为30万元,到1997年底公司净资产为48亿元,且据称资产负债率为零三株与政府的关系是一个非常微妙的话题,在体制转型期的中国,一家企业如果没有与政府部门取得并保持一种协调性的关系,那将是非常难壮大的反之,如果过于亲密,也可能发生一些意料之外的灾难在处理政府与企业的关系上,三株有一套密不示人的理论即绝密的“利益共同体”理论从三株创业那日起,三株在公共关系的处理上从不吝啬为了扩大三株的影响面,结交天下名流,三株经常召开各种主题和规格的专题研讨会,聘请政府、传媒的主要官员出任三株的顾问等等,在短短一两年时间内便编织了一张十分庞大的关系网络很显然,三株的最初动机是单纯的,由于国内消费市场,特别是保健品市场的竞争十分的惨烈,三株通过这张关系网自然可以为自己避开不少的陷阱和障碍在尝到了甜头之后,三株突然发现这其实是一个非常巨大的资源于是,从1995年下半年开始,在三株的一些内部文本中便出现了很多与此相关的言论吴思伟在1995年6月的三株地区经理扩大会议上,便谈到“……我们对下半年的第二项重点工作现在做一个部署要求各指挥部,在所有的省与卫生厅、工商局、医药管理局建立经济共同体关系时间定在7月30日以前怎么建设,各有千秋三株的成功可以用这样的一句话来概括一个不安分的企业,在一个不规范的市场用一些不规范的做法,获得了不可思议的成功三株宝典一大方针、十大原则一大方针站在高科技的角度,宣传一种产品的理论、技术、功能、消费理论,以优异的服务满足消费者的需求十大原则
1、普遍宣传为主、重点宣传为辅;
2、观念、机理、疗效宣传为主,形象宣传为辅;
3、以报纸、电视的科技生活栏目为主,以广告栏目为辅;
4、跟踪调查病例为主,培养典型病例为辅;
5、广播宣传与专家讲座宣传相结合;
6、科普宣传与义诊宣传相结合;
7、终端宣传中“硬终端”与“软终端”相结合;
8、利用各种机会来宣传
9、宣传的可信性、可读性与宣传的到位率相结合;
10、以治疗宣传为主,同时预防宣传与保健宣传相结合吴炳新自述“15大失误”
1、市场管理体制出现了严重的不适应,集权与分权的关系没有处理好;
2、经营机制未能完全理顺;
3、大企业的“恐龙症”严重,机构臃肿,部门林立,等级森严,层次繁多,程序复杂,官僚主义严重,信息流通不畅,反应迟钝
4、市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥,对市场形势估计过分乐观;
5、市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应;
6、分配制度不合理,激励机制不健全;
7、决策的民主化、科学化有待于进一步加强;
8、相当一部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落,导致了我们1997年许多工作没有落实到位;
9、浪费问题极为严重;
10、山头主义盛行,自由主义严重;
11、纪律不严明,对干部违纪的处罚较少;
12、后继产品不足,新产品未能及时上市;
13、财务管理出现严重失控;
14、组织人事工作与公司的发展严重不适应;
15、法纪制约的监督力度不够柯达与乐凯、公元和福达的战略选择背景传统的化学成像产业,在国际上是一个经过充分竞争后,非常成熟的产业主要是由三大块业务组成上游是照相机制造业,中游是感光材料——胶片,下游是冲印机械与冲印化学品在这三大业务领域,尽管存在着激烈的竞争,但一直有一个相对稳定的大格局相机方面,形成了以尼康、美能达、奥林巴斯、佳能、理光等为主角的日本品牌群;感光胶片方面,全球市场基本上是柯达、富士、爱克发三大巨头赢者通吃;冲印机械与冲印化学品,则基本上是由胶片制造商本身或者他们的关联企业控制在这个非常成熟的产业格局里,进入门槛是非常高的,从资本门槛、技术门槛、品牌门槛、市场门槛,一直到通路渠道门槛,都使得业外资本望而却步,不敢贸然进入我国上个世纪80年代改革开放以来,外资纷纷进入我国市场,中国成为国际市场的一部分,造成我国原有企业面临全面亏损伊斯曼·柯达公司是一家在世界范围内从事开发、制造和销售民用、专业、健康以及其它成像产品的大型照相公司该公司有4个业务部门民用成像、专业成像、健康成像和其它成像部柯达在影像拍摄、分享、处理、保存、冲洗和欣赏照片等领域一直处于领导地位,“98协议”1998年3月26日,柯达与中国政府签署了震惊整个影像界的“98协议”协议的内容是从1998年柯达开始投入巨资12亿美元与中国主要的感光企业合资合作,提升中国感光行业的整体水平,参与行业结构调整和国有企业改革这次投资是柯达近30年中最大规模的一次海外投资通过这次全行业合资合作,中国国内原有的7家感光企业中,3家与柯达合资,3家由柯达给予经济补偿,1家(乐凯)不参与合资合作中国政府为保护柯达在华投资的利益,承诺在合资后的3年基建期内,国内感光企业不得与其它外商合资合作合资计划实施一年后,柯达在中国的投资项目已出产品,据《厦门商报》披露“到1999年上半年,仅厦门分公司生产的彩色胶卷占了中国市场的70%!投产后4个月上交的税收就达
1.28亿元,超过‘福达’过去14年纳税额的总和,一跃成为厦门市第一纳税大户”汕头分公司加工的医用胶片也已投放市场而由柯达无锡股份有限公司生产的照相化学药品在1999年秋季供应用户中国是柯达公司的核心战略的一个关键市场,正在一步步成为现实2001年底,柯达“98协议”到期2002年,柯达在中国胶卷市场上的占有率已攀升至60%,富士、乐凯、柯尼卡、爱克发等厂商争夺剩下的40%乐凯寻求合资1994年起,乐凯就开始对外寻求合资以摆脱企业在资金、技术、渠道等方面的经营困境但作为中国感光材料惟一的“民族品牌”,乐凯被赋予了更多的内涵,从而也使得乐凯寻求合资之路变得格外需要谨慎从事在中国的感光行业中,人们习惯将柯达、富士、乐凯按其胶卷的主色调区分为黄、绿、红从胶卷市场看,柯达一枝独秀,富士近年来则因“九八协议”及涉嫌走私等因素渐渐一蹶不振,而乐凯限于资金、技术、品牌、管理等方面的不足一直难以拉近与柯达、富士间存在的差距,只能以低价和生产专用胶片来维系国内市场三角竞争格局但乐凯在“黄绿红大战”中所处的地位却非常微妙,它既是中国感光材料业硕果仅存的民族品牌,也是平衡柯达、富士之争的重要力量因此不难理解,在1998年柯达与中国政府达成的“与中国感光业全行业合资”一揽子计划中,惟独乐凯抽身其外2003年10月29日,无疑是柯达http://www.globrand.com/list/3-26-
44.shtml\t_blank在中国发展的重大里程碑,柯达http://www.globrand.com/list/3-26-
44.shtml\t_blank以4500万美元的现金和提供一套用于彩色产品生产的乳胶生产线和相关的生产技术,换取乐凯http://www.globrand.com/list/3-162-
68.shtml\t_blank胶片20%的股份;同时,柯达http://www.globrand.com/list/3-26-
44.shtml\t_blank保证还将持续向乐凯http://www.globrand.com/list/3-162-
68.shtml\t_blank提供5500万美元资金和技术支持,用于改造乐凯http://www.globrand.com/list/3-162-
68.shtml\t_blank现有的片基和涂布生产线,而乐凯http://www.globrand.com/list/3-162-
68.shtml\t_blank将为此支付一定的技术转让费,并为柯达http://www.globrand.com/list/3-26-
44.shtml\t_blank拥有的股份支付股息双方合作期限20年,这次的合资计划与柯达http://www.globrand.com/list/3-26-
44.shtml\t_blank全球的其它合资案例完全不一样,充分尊重了“乐凯http://www.globrand.com/list/3-162-
68.shtml\t_blank控股,使用乐凯http://www.globrand.com/list/3-162-
68.shtml\t_blank品牌,乐凯http://www.globrand.com/list/3-162-
68.shtml\t_blank拥有经营决策权”三大要求目前中国几家感光企业的现状汕头公元1953年4月中国第一家感光材料生产厂汕头公元摄影化学厂成立,并以公元为产品商标1958年公元黑白胶卷投产至上世纪80年代公元的主要产品已发展至五大类42个品种,相纸产量居全国首位,并成为一个初具规模的感光材料生产和出口基地1986年由国家投入9亿多元,公元引进富士彩色感光材料生产线,由于受到多种因素的影响,投产不到一年就陷入停产、半停产困境1998年公元以
1.8亿美元的价格将彩色生产线转让给柯达 1999年为充分利用搬迁后综合改造的黑白生产线,解决合资后500多下岗职工的生活出路,加上当时黑白感光材料仍有相当市场,公元便进行了股份合作制改造,发动员工集资入股组建了现在的公元有限公司当时,公元仍占据着国内黑白市场分额的30%,改制第一年公元年销售额达4000万元主要生产公元牌黑白照相纸、黑白涂塑照相纸、黑白照相胶卷和人相胶片,以及黑白微粒复制胶片等品种2005年夏季暂时停产检修,不过,“公元”不景气已是不争的事实厦门福达厦门感光材料有限公司,是厦门经济区联合发展有限公司、福建投资企业公司、中国国际信托投资公司和中国银行信托咨询公司合资经营的大型感光材料工业企业公司生产“福达牌”彩色胶卷该厂从80年代后期就开始亏损,当时的感光厂不惜花巨资引进了柯达的一条生产线但是感光业的全面亏损仍在继续,截至1998年底,厦门福达厂累计亏损
3.3亿元,负债32亿元福达,这个曾经是发展厦门工业的支柱型企业当时已经成为当地政府的沉重包袱1998年厦门与柯达迎来了联姻的机会,柯达将投资
6.5亿美元在厦门建立亚太地区最大的生产基地与柯达合资后,成立柯达(中国)股份有限公司厦门分公司,生产和销售民用及专业彩色胶卷和相纸,供应国内和海外市场原福达品牌消失现有乐凯分管原福达感光公司保定乐凯乐凯与上个世纪60年代初建厂,依靠自己的智慧和汗水,生产出了我国第一代电影胶片,并将自己的航空航天胶片送上了人造卫星,使企业发展成为我国电影胶片生产基地 80年代初,随着我国的改革开放,乐凯抓住机遇,研制出了我国自己的彩色胶卷、彩色相纸,并使之快速推向市场,打破了洋货一统天下的局面实现产品结构从电影胶片向民用胶片生产的快速调整,乐凯在自主开发的基础上,只引进关键设备,建成了国际水平的生产线,进而实现了企业规模的升级,形成了自己的竞争优势乐凯坚持走自己的特色道路,八年间乐凯彩色胶卷实现了三次更新换代,国内市场一举夺回20%的市场份额,1995年乐凯经营一度滑坡,对此,乐凯大力推进企业各项改革,重点针对营销体系改革和管理、技术创新1996年摆脱困境,逐步呈现出良好的发展势头,效益逐年上升1998年后,由于“98”协议,柯达的市场占有率进一步扩大,乐凯难以摆脱企业在资金、技术、渠道等方面的经营困境2005年乐凯集团将其持有的13%的乐凯胶片股份转让给国际巨头柯达,同时协议在2006年4月前继续转让7%的股权给予柯达,伴随着股权转让的同时,乐凯和柯达展开了更为重要的业务合作,2005年11月23日乐凯胶片与柯达公司合作项目之一的汕头生产线技术改造项目取得重要进展具备了采用柯达配方与工艺批量生产达到柯达公司同类产品当今质量水平的彩色相纸的能力柯达的选择从1994年开始,柯达分析了中国市场,认为中国市场潜力巨大,当时中国人均
0.1卷彩色胶卷,而美国是
3.5卷,且中国人口众多柯达与中国政府进行了4年的谈判,于1998年达成98协议2002年柯达全球副总裁,亚太区主席兼总裁安瑞说,“实践证明,柯达在中国超过12亿美元的投资是十分成功的,我们将继续履行自己的承诺,致力于提升中国影像行业的整体水平,使之成为在全球传统感光领域和数码领域中都领先的国家”柯达在中国的感光材料生产厂包括生产胶卷、相纸和医疗X光片的柯达(中国)股份有限公司,以及生产影像冲印套药的柯达(无锡)股份有限公司柯达通过发展涵盖数码和传统、民用和商用的多元化影像业务正在中国获得增长2003年柯达在中国国内销售和出口销售总额超过10亿美金,柯达中国已经成为全球公司的一个主要收入来源2003年9月柯达公司宣布了全球战略转移,将以数码为主要战略方向同年10月,宣布收购中国乐凯20%的股份合作消息传出,柯达的股票下跌因为按照跨国公司的合资条件看,这应该是柯达http://www.globrand.com/list/3-26-
44.shtml\t_blank合资的败笔,因为柯达http://www.globrand.com/list/3-26-
44.shtml\t_blank的投资主要靠股息和技术转让费用两方面收回,而股息更多由乐凯http://www.globrand.com/list/3-162-
68.shtml\t_blank的经营决策实现,柯达http://www.globrand.com/list/3-26-
44.shtml\t_blank没有主动控制权,并且让乐凯http://www.globrand.com/list/3-162-
68.shtml\t_blank强大,无疑培养了竞争对手尽管柯达在中国市场步步领先,但由于‘数码影像’也已经发展成具有2250亿美元规模的市场,而目前75%的照片实现了数码化,并且贮存到网络上柯达由于在数码业务上的发展落后,导致标准普尔的评级机构将柯达长期和短期公司信用评级从BBB和A-2,分别降至BBB-1和A-3乐凯补充资料乐凯股份上市公司财务报表┌─────────┬─────┬─────┬─────┬─────┐|财务指标单位|2006-12-31|2005-12-31|2004-12-31|2003-12-31|├─────────┼─────┼─────┼─────┼─────┤|主营业务收入万元|
86259.59|
61213.90|
61899.75|
56427.91||主营业务利润万元|
18298.69|
13998.69|
19165.53|
18366.28||经营费用万元|
6088.49|
5812.63|
5475.65|
5375.97||管理费用万元|
8951.71|
6211.42|
5114.19|
4085.68||财务费用万元|
67.18|-
85.18|-
375.49|-
487.62||三项费用增长率%|
26.53|
16.88|
13.82|-
11.25||营业利润万元|
3140.02|
2198.11|
8929.59|
9452.44||投资收益万元|
241.92|
342.64|
153.30|-
278.43||补贴收入万元|-|-|-|-||营业外收支||||||净额万元|-
279.02|
46.54|-
10.82|-
32.76||利润总额万元|
3102.92|
2587.29|
9072.07|
9141.25||所得税万元|
212.88|
533.70|
1337.59|
1675.68||净利润万元|
2757.20|
2233.50|
7803.58|
8002.13||销售毛利率%|
21.42|
23.23|
31.32|
33.11||主营业务利润率%|
21.21|
22.87|
30.96|
32.55||净资产收益率%|
2.94|
2.46|
8.19|
7.65|└─────────┴─────┴─────┴─────┴─────┘【经营与发展能力】┌─────────┬─────┬─────┬─────┬─────┐|财务指标单位|2006-12-31|2005-12-31|2004-12-31|2003-12-31|├─────────┼─────┼─────┼─────┼─────┤|存货周转率%|
2.57|
2.39|
2.97|
3.18||应收账款周转率%|
24.36|
19.45|
17.22|
13.64||总资产周转率%|
0.81|
0.59|
0.57|
0.49||主营业务收||||||入增长率%|
40.91|-
1.11|
9.70|-
4.84||营业利润增长率%|
42.85|-
75.38|-
5.53|-
34.14||税后利润增长率%|
23.45|-
71.38|-
2.48|-
35.56||净资产增长率%|
3.36|-
4.91|-
8.92|
7.75||总资产增长率%|
6.07|-
0.14|-
8.16|-
4.13|└─────────┴─────┴─────┴─────┴─────┘【资产与负债】┌────────┬─────┬─────┬─────┬─────┐|每股指标单位|2006-12-31|2005-12-31|2004-12-31|2003-12-31|├────────┼─────┼─────┼─────┼─────┤|资产总额万元|
109390.36|
103132.35|
103273.95|
112452.76||负债总额万元|
15228.78|
12050.06|
7520.91|
7701.26||流动负债万元|
15228.78|
12050.06|
7520.91|
7701.26||长期负债万元|-|-|-|-||货币资金万元|
17248.33|
23474.87|
21415.91|
45402.17||应收帐款万元|
3628.77|
3454.37|
2839.88|
4347.46||其他应收款万元|
537.57|
537.72|
520.45|
235.14||坏帐准备万元|-|-|-|-||股东权益万元|
93690.12|
90646.32|
95323.62|
104660.23||资产负债率%|
13.9215|
11.6840|
7.2824|
6.8484||股东权益比率%|
85.6475|
87.8931|
92.3017|
93.0703||流动比率%|
4.0288|
4.5899|
7.8009|
9.4277||速动比率%|
2.0406|
2.7244|
5.5692|
7.8874|└────────┴─────┴─────┴─────┴─────┘【2005-11-28】随着全球经济的加速发展,信息社会迅速崛起,乐凯正在紧跟技术进步,把握市场时机,积极调整发展战略目前,乐凯正在大力推进战略转型影像记录、印刷材料向数字化转型,即照相材料向数码耗材、数码相纸等新型图像输出材料过渡,医用材料向新型数字医疗材料过渡,印刷材料向计算机直接制版等数字印刷材料过渡以耗材为重点,积极创造条件整合资源,通过与软硬件生产商合作,为用户提供系统解决方案;充分集成公司的涂层、成膜、微粒三大核心技术,实现创新,拓展业务范围,重点发展PET、TAC、PVA中高档薄膜及带涂层深加工产品,打造面向平板显示器、新型电子行业等带涂层薄膜深加工基地2005年10月,新的TAC生产线在保定开工建设目前,乐凯是全球能够生产TAC膜的5家企业之一;2006年3月,“合肥乐凯工业园”在合肥奠基“合肥乐凯工业园”项目共分四期,整体占地面积约1200亩一期为LCD的聚脂薄膜生产线;二期为2条精密涂布生产线;三期为2条用于平板显示器材的薄膜生产线;四期为用于平板显示器材的其他功能薄膜生产线总投资13亿元人民币“合肥乐凯工业园”将成为中国平板显示器产业链配套所需要的中高档聚脂薄膜和薄膜深加工产品的生产基地它标志着乐凯在进行产业结构调整,实施战略转型方面迈出了坚实的一步,乐凯的发展从此掀开了新的篇章 来自中国乐凯胶片集团公司的财务数据表明,2005年,乐凯彩色胶卷的销售收入不到集团总收入的5%,彩卷已不再是乐凯的主要利润源柯达赔本甩掉乐凯四年合作一事无成
2007.11原本要持续20年的合作关系戛然而止,当传统胶片行业衰落的速度超出预期,影像巨头柯达对乐凯胶片的入股失去往日辉煌的意义,尽管它曾为此花费1亿美元巨资并耗尽心血技术变革必将推动投资决策和产业革新,这个原则现在有了最鲜活的例子 1亿美元投入3700万撤出 乐凯胶片在12日晚间发出公告,表示柯达将以3700万美元的价格售出所持有的乐凯股份而柯达公司昨天向记者证实了这一消息,“双方都需要转型,我们也不能耽误乐凯” 柯达在这笔买卖中承担了财务上的巨大落差,当时的承诺是“以接近1亿美元的现金,以及一套用于彩色感光产品生产的设备”换取股份,但目前售出股份的价格却仅有3700万美元对此,柯达中国公司只回应说,“作出决定是因为市场变化太快”,哪怕它可能是赔本的很多人都猜错了胶片行业的寿命4年前,中国有着世界上最大的胶片市场,诱人的利益使得世界上最大的胶片生产商柯达为此下了重注,通过卓越的政府公关和“98协议”,垄断性地买下中国感光行业七大支柱企业或者收购它们的股份当时,虽然柯达已经意识到数码影像市场的成长冲动,但仍然舍不下传统胶卷和冲印带来的巨大利益 曾经的收购决定还有另一层含义,就是遏制对手富士在中国的发展但没想到仅仅4年时间,即使在中国的三四级城市,人们都纷纷把“傻瓜相机”换成了数码装备,柯达的对手也变成了尼康和佳能国美并购永乐中国商业连锁史上最大的商购案正式浮出水面2006年7月25日国美电器
(0493)和中国永乐
(0503)共同宣布,国美以
52.68亿港元的价格完成对永乐的并购,合并后,黄光裕持有
51.2%的股份,陈晓透过零售管理公司及管理团队持有
12.5%的股份国美电器集团是中国最大的家电零售连锁企业,成立于1987年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业2004年,国美电器集团通过买壳在香港上市,目前国美集团所控股的国美电器上市公司市值约140亿港元2005年底,国美在内地160多个城市拥有直营门店560多家,在香港和澳门拥有门店12家,销售额约300多亿,全部员工人数近10万人国美在北方的业绩十分突出,但在上海有些面临永乐、苏宁的激烈竞争国美电器集团也是中国企业500强之一,在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中,国美连续多年蝉联中国家电连锁第一,并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”,成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业永乐电器集团创办于1996年9月,经过数年快速发展,2001年已成为上海市规模最大的家电及电子消费品连锁零售商,并在此后几年内一直在上海市场保持主导地位2005年10月,永乐电器在香港联合交易所有限公司主板上市,目前市值约50亿港元2006年上半年,永乐电器营业额为
77.23亿元,其销售网点以上海为核心,遍及国内8个省份及3个直辖市的75个城市中,共设有225家门店面对国美、苏宁的激烈竞争,永乐电器2006年尽管在上海取得了不俗的成绩,但受国内其他城市的牵连,整体业绩大幅下降,净利润从去年同期的
1.4亿元下滑到
1501.8万元,下跌幅度高达89%!美林证券发表研究报告称,收购成功后,国美市场占有率将由9%升至14%.国美、永乐在全国的门店数量总和将突破800家,年销售额高达800亿元,明显高于竞争对手苏宁电器显然,合并后形成的这个家电连锁业“巨无霸”对于业内的影响不可小视,其数量巨大的门店数和庞大的销售额对于市场无疑不是一种震慑但是,国美和永乐除了总部分别地处北京和上海,存在企业文化上的融合之外,双方还面临着门店、人员等方面诸多的整合问题以上海为例,在国美的40家门店中,有21家门店附近有1-2家甚至3家永乐的门店黄光裕和陈晓明确表示,并购完成后,并不会刻意地关闭门店和裁员,而国美和永乐的两个品牌则将继续存在,保持双品牌的战略,但是通过两个品牌的差异性使其在同一地区有所区别,而具体将采用何种差异,则需要看合并后新董事会和经营班子研究后才能确定永乐电器原总裁陈晓表示,此次交易是一次公平合理的交易,在双方合并后,永乐也有机会分享壮大后的业务,永乐员工同时也有机会获得更加广阔的发展空间和更大的发展平台新集团将采取有利于促进厂家发展的措施,提升厂商战略合作,优化供应链价值从价格战转变成价值战,支持具有核心技术和中国知识产权的企业与产品黄光裕也表示,将逐步取消目前行业所关注的进场费问题目前行业排名第二的苏宁电器,拥有350多家连锁店,2005年销售额为400亿元苏宁电器专门就此事表态苏宁称,国美将在短期内在店面数量上有量的提升,但是在其他如信息系统、物流网络、人力资源等方面的整合价值还有待挖掘,双方企业间的整合也将是个复杂艰苦长期的过程苏宁还称,判断一个上市公司价值的主要指标———苏宁的市值和净资产都要优于国美,其中市值(7月25日收盘市值为
182.5亿元)甚至是国美永乐两家的总和因此苏宁同样具备并购永乐的实力最后的选择还是基于价值观的问题,而与苏宁的资本实力以及分别在联交所、深交所上市并没有直接的关系苏宁把大规模并购称为“属于短期操作急功近利的行为”,孙卫民表示,在外部竞争环境发生变化的前提下,苏宁雄厚的发展平台也足以支持更快速度的发展对于苏宁是否会采用并购的方式发展,孙为民表示,单为规模的扩张而进行并购没有任何价值,关键是要有合适的时机,实现各方利益的最大化才能展开并购在苏宁上市两周年的新闻发布会上,苏宁称在先后解决了品牌、规模、信息化、资本等问题后,“现阶段苏宁优先考虑的还是人的问题,尤其是专业化、国际化的高级管理人才”,在国美永乐合并后,苏宁立即启动大规模招聘的,且上海的薪资标准增长20%~30%,这被认为是公然“挖墙脚”孙为民表示,对于人才,苏宁的态度在于开放、欢迎来自五湖四海的人才据悉,苏宁早以酝酿的股权激励制度正在紧锣密鼓制定之中被百思买美国领先的电器零售企业收购后的五星电器也表示,虽然从销售额、门店数量等量化数据上来看,企业之间的差距好像是加大了但是从质量上来说,国美和永乐的合并没有带来质量的变化,家电流通业质量的变化是体现在门店运营效益、赢利模式、系统管理能力、IT物流等方面自创品牌还是为人代工作者丹尼尔·斯通(DanielB.Stone) 汤姆·罗斯真不想去开会,因为冰淇淋弄脏了他的裤子他刚刚参加了自己的公司——罗斯聚会用品公司(RosePartyware)——举办的课余社区联谊活动这样的活动公司每月都要举办一次,一方面可以向当地社区表示友好,另一方面也可以现场测试公司的新产品就在这次活动过程中,坐在他右边的一个5岁男孩不慎弄脏了他的衣服这虽然是孩子一时的粗心,但是证实了他的怀疑——公司现在正在开发的一种新冰淇淋碗太浅了 现在,汤姆手里拿着纸巾,准备听取一个重要的陈述报告“开始吧,卡西,”汤姆对自己的市场总监说道,“呆会儿裤子会干的谢天谢地,这是我今天要开的最后一个会议!” 汤姆看得出来,卡西·马丁对自己将要给公司最高管理层作的报告感到非常兴奋一年前,汤姆亲自把卡西·马丁招聘到公司,让她负责罗斯公司有史以来最大的战略举措向市场推出聚会用品的品牌产品事实上,在聚会用品行业罗斯是第一家认真思考品牌问题的公司,毕竟该公司从事这一行业至少有30个年头了突发事件 罗斯公司生产品种众多的纸制品,包括纸盘、纸碗、纸杯、纸巾、桌布、小礼品、绉纸飘带等,主要用于生日聚会、节日聚会和其他社交活动公司是由汤姆的叔叔在20世纪70年代创办的,此前他曾在美国最大的纸制品公司之一工作过汤姆的叔叔一直亲自为公司掌舵,推动公司不断成长,直到8年前他不幸遇上车祸,突然离开了人世 汤姆是在那场悲剧发生的前几年进入公司的,但是他从未想过要在公司呆很久当时,他刚刚从一所文科学院毕业,打算先工作一年,同时考虑读研究生的事因为辅修过艺术课程,所以汤姆选择到罗斯公司的平面设计部工作但是随着日历翻到了第二年,他的兴趣逐渐转向公司面临的管理问题不久,叔叔便安排他到业务部门接受锻炼,希望他能通过销售拜访工作更好地了解父母、新娘和新郎等顾客的需求,同时了解帮助筹办这些庆祝活动的店家的需求很快,汤姆就在销售部做出了成绩显然,他正在为承担更大的职责作准备当公司的创始人兼董事长突然撒手人寰时,罗斯家族发现他们一而再、再而三地求助于汤姆——在公司就职的惟一家族成员在大家渐渐从这场悲剧的阴影中走出来后,他们已经达成了共识公司应该交给汤姆掌管汤姆很不情愿地同意了他随后竭力劝说自己的大学室友,当时正在美国西海岸一家大型会计事务所工作的杰里·戴维斯加盟自己的公司,担任首席财务官公司高层管理班子的其他职位则原封不动 接管公司后的第一年对汤姆来说是具有挑战性的一年,作为公司的掌门人他要学会如何管理和领导经过一年的努力,他带领公司重新走上由于叔叔的不幸遇难而中断的发展之路在随后的5年时间里,汤姆帮助公司每年实现收入和利润的增长这在聚会用品行业是一项了不起的成就,因为聚会用品是人们最不愿意创业的行业之一在此期间,数以百计的小企业以极低的价格出售整套聚会产品系列,或者一些特色产品与此同时,新的竞争对手不断涌现,又不断消失这些企业都在为得到大众零售商、杂货连锁店、大型地区性商店以及独立零售商的青睐而相互竞争独立零售商采取的销售方式五花八门,有的是通过店面销售,有的则是通过商品目录、在家经销人员或网站进行销售,它们的规模大不相同,既包括拥有许多连锁店、专门销售聚会用品的大型超市,也包括月销售额仅数千美元的个体商店罗斯公司拥有一流的印刷能力和良好的贸易关系,是行业中为数不多的大型生产厂家之一,共拥有员工300人,分布于惟一的一家工厂以及全国各地的分销中心罗斯是公司总部所在的纽约州北部城镇的经济支柱良机乍现 在参加德国德鲁巴(Drupa)印刷与纸品展览会期间,汤姆看到了自己脱颖而出的机会参展的一家公司竭力宣传下一代数码影像技术,这种技术能从印前网络(pre-pressnetwork)获取彩色文档,并直接传送到印刷机上印刷,省去了昂贵的胶片制作过程当时,这种技术仍处于原型开发阶段,但是让人们看到了提高制作速度、缩短印刷周期、降低制作成本的希望在汤姆看来,它的最大优势还在于能提高印刷产品的质量 回去后,汤姆决定立即投入试验在一些专业工程师的帮助下,生产小组对新机器进行了一些修改,使之能处理一些更引人注目的特效油墨和纸面修饰最终的结果比汤姆最初的预期还要好聚会用品上的抽象图案色彩光鲜亮丽,而像哈里·波特(HarryPotter)和弗罗多·巴金斯(FrodoBaggins)这样家喻户晓的人物几乎有一种三维效果在市场测试阶段,罗斯公司的新设计图案得到了众多消费者的喜爱,而参与测试活动的所有零售商都表示,对于罗斯公司推出的新产品,将在展示和推销两方面给予大力支持 试验的成功使汤姆胆量倍增,他开始越来越多地考虑公司的品牌问题此前,公司所有的聚会用品都贴上诸如“生日”、“婚礼”和“纪念日”这样的通用标签,而公司的名称——也就是他自己的姓氏“罗斯”——仅仅出现在塑料包装背后所贴的小标签上,几乎作为一种附加的信息,很少有人关注在汤姆看来,公司可以利用新产品赐予的良机建立自己的真正品牌如果拥有以质量优势为基础的强大品牌,即使其他竞争对手迟早会赶上自己的印刷能力,罗斯公司也能在市场上保持领先地位 正当汤姆在各种会议和展览会上四处寻觅能担负起公司品牌建设重任的人选时,有一个名字不断传到他的耳里,这个人就是卡西大家不仅对她的创造力赞不绝口,而且对她的商业素养也是交口称赞卡西原本在一家市场调研公司平步青云,但她还是决定离开公司去攻读MBA(工商管理硕士)毕业后,她加盟一家出售高档玩具的连锁店ToyPile,并被委以把公司发展成为行业前五位的重任精彩报告 汤姆现在看到了表明自己的直觉是正确的证据卡西播放的幻灯片讲述了一个极好的故事她将大半年的时间都花在整合罗斯公司羽翼未丰的市场营销部门,为推出新的品牌产品作准备卡西对顾客、贸易伙伴和零售连锁店进行了认真的调研,并与广告和市场研究机构、促销商和贸易公司建立了良好的合作关系卡西肯定地汇报说,顾客非常喜欢公司的品牌理念,认为这一做法将为聚会用品增加一种信任因素——就像千色乐公司(Crayola)使蜡笔、埃尔默公司(Elmer)使胶水得到消费者信任一样 “事实上,几乎所有的零售商也都作出了积极的反应”卡西一边得意地说,一边放映下一张幻灯片“出售聚会用品的商店和零售连锁店认为,我们的品牌战略对今天鱼龙混杂的市场将起到规范和刺激作用而独立零售商则喜欢为品牌做广告的想法,他们可以将我们的品牌作为自己经营的特色”“惟一的坏消息是,”卡西继续说道,“建立我们的品牌所需要的费用将远远超出我原来的预算在进行了广告和促销测试之后我们发现,头两年我们需要在广告上进行大量的投入,不断地传递信息在玩具行业,我可以将宣传活动集中在节假日,但要使聚会用品的品牌耳熟能详,我们需要一年到头在各种杂志上刊登广告,包括专门针对家长、新娘和青少年的刊物每当人们想举办活动时,我们就必须抓住这些潜在的顾客”说完这些话,卡西将广告代理商的创意作品分发给参加会议的每一个成员看应该说,他们中的大多数人已经看过其中的一两幅广告设计,但是在看到整个广告活动策划之后,大家还是立刻叽叽喳喳地讨论起来 “我的建议是,小幅提高所有品牌产品的价格,从而弥补超出预算的费用”卡西放映了另一张幻灯片,“正如大家所见,我的数字显示,只要我们的价格提高6%~7%,我们就能实现目标在分发给大家的陈述报告中,在成本估算后面,我列出了6个品牌的研究数据这6个品牌的销售价格远远高于不做任何广告的竞争对手,但它们仍然在市场中占据领先地位与所有这些例子相比,我们的价格差异要小得多” “对这一点我不太理解,卡西,”说话的是首席财务官杰里·戴维斯,“聚会用品一直被看作是竞争十分激烈的大众化商品(commodity),高于市场的定价真让我担心在人们对聚会用的纸制品匆匆忙忙作比较的时候,他们总是选择相对便宜的产品” “消费者反映,这一说法是不正确的”卡西反驳道她迅速换了一张强调这一点的幻灯片“在我们的调研中,他们一致表示,愿意支付比我的建议还要高的价格购买我们的品牌产品” “他们说的与实际做的也许会有很大的出入,”杰里回答说,“当然,在接受研究人员调查时,他们站在产品质量一边,可是当他们在为20名小孩子购买一次性用品时,他们可能就会说‘谁会注意这些产品的差异呢?’” 看到两人针锋相对的样子,汤姆赶忙出来打圆场“杰里,你谈到了一个关键的决策点,但是我希望给大家一个机会来消化一下卡西的报告大家知道,下星期我们还将开会,把一切都敲定下来”在感谢卡西作了精彩的报告后,汤姆宣布会议结束节外生枝 在汤姆回办公室的路上,公司的全国客户经理汉克·刘易斯追了上来“能占用你一点点时间吗?”他问道“这可能使事情复杂了一点,”汉克边说边关上汤姆办公室的门,“还记得昨天我去拜访Party公司的事吗?”他指的是公司最大的客户之一,“我回来刚好赶上听卡西的报告我要说的事情是,Party公司已经决定推出自有品牌,打算将整个聚会用品系列冠以自己的名称后卖给消费者” 看到汤姆皱起眉头,汉克赶紧接着说“是的,这确实是一条坏消息但是也有一条好消息,那就是他们希望我们来生产,他们只负责设计和制订技术规格” “那不是我们的业务,汉克,”汤姆有点生气地回答道,“长期以来我们一直是营销商和设计师,而不仅仅是印刷厂” “你最好听我把整个故事讲完,”汉克劝道,“不管我们答应不答应,Party公司都会这样做的他们打算把大量的连锁店空间留给自己的品牌,在促销方面给予更大的支持,并且决定大幅削减其他商家的聚会用品系列如果我们是它的供应商,那么我们还能保证在剩余空间中获得一席之地如果我们不是的话,那么我们就没有任何保证了我想,我用不着提醒你,我们大约20%的销售额来自Party公司” 此刻,汉克完全把汤姆的注意力吸引住了,于是补充了更多的细节他说,Party公司决定先在自己的100家连锁店试销产品,如果取得成功,那么就会迅速推广到旗下的300家商店“在定价方面,Party公司力求做到与包括我们在内的其他厂家的产品价格持平,但是该公司支付给我们的价格将比目前降低15%尽管如此,考虑到我们在这些产品上不需要花费任何促销费用,而且销量可能也很大,因此价格的下跌不会造成太大的影响,两者相抵基本可以持平我个人认为这是一桩合算的买卖” “你的分析也许有一定的道理,”汤姆反驳说,“但是你没有考虑到我们的先期准备成本,而且我听起来似乎你认为我们自家产品的销量能保持稳定难道你不认为Party公司将会大量吞掉我们的销售额吗?” 汉克还是坚持自己的观点“毫无疑问,Party公司将是一个可怕的对手但是正如我刚才所说,他们的商店将减少其他产品我想我们还是能维持自己的销售额,”他边说边准备起身告辞,“也许我们还能比过去做得更好”品牌背后 那天晚上在开车回家的路上,汤姆突然意识到他现在面临的是一个非此即彼的选择他敢肯定,罗斯公司根本没有能力在实施卡西的品牌战略的同时抓住Party公司提供的商机汤姆不禁陷入了沉思,几乎忘记了答应女儿的事帮她购买她的学校项目所需的用品于是他沿原路往回开了一英里,去欧玛特超市(OfficeMart)购买女儿需要的3种颜色的招贴板和记号笔 在走向收银台时,汤姆正好看到专门出售书写板的货架,顿时停住脚步这里陈列了6个品牌,但是货架的最高层和最低两层摆放的都是同一个品牌欧玛特当汤姆走到笔记本专架的尽头,他还看到了摆放整齐的欧玛特便条簿在收银台旁,他又看到了一堆更小的欧玛特品牌记事簿汤姆想起汉克离开他办公室时所说的话“你总是告诉我们,无论遇到什么挫折我们都要积极寻找机会或许这一类自有品牌能给我们带来更大的商机,而不仅仅是一个客户的问题” 汉克说得不无道理如果Party公司的店号品牌得到了大家的认可,其他大型超市和聚会用品连锁店也会很快推出自己的品牌如果出现那样的情况,罗斯公司就能够成为市场优先选择的供应商——一家早已知道如何运作的供应商,风险最低的合作伙伴 第二天上午,汤姆决定先跟公司负责独立零售商业务的销售总监玛奇·丁森谈谈的确,他的心里一直装着那些小零售商,这个群体在销售聚会用品时注重向顾客提供个性化的服务这些零售商是很特别的一个群体,要么是孩子长大后寻求职业的母亲,要么是将聚会用品作为自己业务重要补充的宴会筹办商和酒店,要么是只在因特网上进行销售的商家这些零售商为罗斯公司提供了许多好的想法,给公司以极大的鼓舞汤姆一直期待着在展览会上或者在他们的商店里与他们见见面他感到,自己应该为罗斯公司多年来的成功好好感谢这些零售商才对 汤姆把玛奇叫到了自己的办公室两人喝着咖啡,汤姆开始向玛奇解释Party公司带来的机遇没过多久,汤姆就看出了玛奇的立场“这简直是疯了!”玛奇一领会大概意思就打断了汤姆的话,“我们所处的行业就像一个小镇,不管哪家零售连锁店推出自己的品牌,当天下午5点钟之前人人都知道是谁生产的这是对忠诚的一次考验每一家聚会用品商店、每一家超市、每一家杂货店都想吃掉独立零售商的午餐你要么与独立零售商为伍,要么与他们为敌独立零售商知道我们不可能停止对连锁店供货,但是他们肯定不希望我们兴风作浪,把他们吞噬在最初6个月中你将在他们那里失去80%的业务,那几乎是我们销售额的35%如果我们直言相告Party!公司的计划,请求独立零售商进一步支持我们的产品,而不是给他们带来威胁,那么我们未来的日子会好过些如果我们也为Party!公司生产自有品牌产品,你真的认为他们还会支持我们的品牌产品吗?没门儿!”一场舌战 第二天,管理团队成员再次在会议室聚齐汤姆先请汉克把Party公司的提议给所有与会人员讲了一遍,然后请玛奇谈谈她的个人观点汉克和玛奇两人情绪都很激动,比上次摆出了更多的理由 “不管我们喜欢不喜欢,连锁店代表了未来”汉克宣称,“我们最好学会如何玩它们的游戏,否则我们只能与那些独立零售商一起成为游戏的旁观者,最后作无谓的抵抗我们所处的行业正在发生变化,我们也必须随着这种变化而变化” “汉克,你同那些连锁店打交道太久了,你已经全盘接受了它们的观点”玛奇大声反驳道,“事实是,你不能就这样相信它们今天,你是它们的宠儿,但是明天,它们想少付你一毛钱,然后是一块钱你不是站在梯子的脚边,而是站在陡坡的顶端” 出席会议的其他成员也没有克制自己的情绪担任罗斯公司生产经理将近20年的杰克·库克辛斯基提醒汤姆,公司掌握了突破性印刷技术“每个人都可以成为大众化商品生产商,”杰克直截了当地说,“要是你叔叔当时想在这一领域干下去,他就不会离开联合纸业公司(UnitedPaper)了但事实是,我们生产的产品比任何人生产的都要好任何零售商都不可能将我们的产品从它们的商店中扔出去如果你问我的话,我会说品牌建设才是我们应该努力的方向这关系到我们的自我形象和自豪感——我们不应该躲在幕后默默地为别人做事我敢说车间的每一个人都和我有同样的感觉” 设计总监夏洛特·哈恩是公司的另一位元老他附和说“我们可以在设计和品牌两方面做出一番激动人心的事业,但是如果我们使用别人的品牌,我们就不会有什么影响力,公司之中也不会有人感到很自豪” “很抱歉扫大家的兴,”杰里迫不及待地加入了讨论,“不过,我们是在两个坏主意之间进行选择关于打造品牌问题,你必须回到我们的产品如何定价才具备竞争力这一关键点上在聚会用品这一市场,不管出于什么原因,高价都会导致灾难性的后果至于Party公司的提议,我认为我们不应该加以考虑如果我们是该公司的合作伙伴,而计划获得了成功,那么这会对我们在所有其他细分市场上的商业关系产生不利影响如果计划失败,那么最终的损失可能更惨重汉克的数字今天看起来非常具有吸引力,但是一旦我们面临降价压力,并且失去了独立零售商的业务,我们将遇到很大麻烦我想,现在是一个应该小心谨慎的时刻” 最后发言的是卡西,她对自己在上一次会议上发表的主要观点进行了总结,强调了自己对品牌产品将大获成功的信心很显然,她对其他成员的怀疑感到失望“我们进行的每一次测试都表明我们的品牌能够获得成功,”她重复道,“第一个推出品牌将给罗斯公司带来巨大的好处——不仅仅能提高我们的销售业绩,而且还能巩固我们在消费者和同行心目中的地位在玩具行业,拥有强大品牌的公司能呼风唤雨,而大众化商品生产商只能昙花一现” 在与汤姆一起回办公室的路上,卡西又说了许多“我认为,这样的品牌机遇不可能永远等着我们,汤姆,”卡西解释说,“人们会谈论罗斯公司一直在作调研这一事实,迟早会有人这样做的如果最终做的人不是我们,我会感到很伤心,这也意味着我在这里已经没有多大价值了公司的销售人员可以应付维持性广告与促销这一类活动,这也许是公司未来的主要活动,你完全可以省下给我的薪水”何去何从 4个星期之后,汤姆坐在飞往Party公司总部的班机上他的手提电脑中有两份用PowerPoint制作的陈述报告一份报告解释他为什么对Party公司推出店家品牌的计划感到高兴,以及罗斯公司的产品如何能够与之共同成长;而另一份报告试图证明罗斯公司即将推出的品牌产品对Party公司也非常重要,因此Party公司完全可以推迟试销,先认真评估罗斯公司的品牌产品对自己销售额的影响,然后再作出最终决定但是,当飞机降落在跑道上缓缓滑行时,汤姆还没有拿定主意用哪一份陈述报告派克兰帝的经营之道派克兰帝是一家用知识、智力和信息技术武装起来的现代型企业,其成功得益于良好的信息化管理、卓越的品牌营销和规则化的经营管理派克兰帝童装从1999年开始长期在北京市场居于第一位,并且在2003年成为全国市场占有率第一的品牌如今罗建凡的旗下已经拥有派克兰帝、加菲猫、BabyMe三个童装品牌,年销售收入达到2亿元人民币1994年的时候,国内的童装业在设计生产等方面还处于起步阶段,整个行业处于只有商标没有品牌的状态,罗建凡个人的背景和在国外的经历让他倾向于做中高档次的品牌童装中国父母对于下一代的投入所产生的巨大的市场空间,坚定了他走中高档品牌路线的决心因此派克兰帝在品牌文化内涵、产品质量、风格方面选择与中产阶级家庭的喜好和要求相符派克兰帝没有生产车间,公司只是负责产品设计和销售,所有的产品都交给其他工厂代工生产这种“耐克式”的经营模式,在当时却让派克兰帝被同行和竞争对手有些贬意地称为“皮包公司”对此,罗建凡认为,“如果做工厂的话,投入肯定比较大再说中国是生产大国,如果再做工厂的话,和国内生存和发展了几十年的工厂竞争,肯定在行业中是没有出路的我们不是服装行业内的人,我们的特长应该是从行业以外的东西,比如说企业管理和品牌经营”从2000年开始,派克兰帝开始走多品牌战略,又陆续推出了高端品牌“加菲猫”,和婴童品牌BabyMe如今,从北京最高档的国贸、燕莎商城到普通的商场里都可以找到派克兰帝的专柜派克兰帝有一支由7个人组成的工程师队伍专门负责公司的信息系统的开发和维护,这套软件已在很大程度上构成了派克兰帝的核心竞争力罗建凡在努力让自己的这套信息管理系统贯通从面辅料采购,产品设计,生产,到终端的销售中的各个环节派克兰帝还特意给全国各地贵宾级的经销商配置了统一型号的手提电脑和数码相机,并为他们建立派克兰帝网上数据库这样他们就可以在第一时间内方便地从网上查找总公司推出的最新款式,并通过网络支付快捷地完成提货付款,同时还可以将有关市场信息及时准确地反馈到北京,从而使整个销售系统保持高效运转和一致性格兰仕广东格兰仕企业(集团)公司从创业至今只有26年的历史,但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的从一家羽绒制品及服装加工企业成功地转型为一家家电制造企业;主导产品微波炉投放市场三年内成为中国微波炉行业的第一强企业;在巩固中国市场霸主地位的同时,于1999年成为全球最大的微波炉制造商;2000年以微波炉全球第一为基础,提出3~5年的时间内成为空调、小家电等产品的全球最大的制造商的宏伟目标格兰仕的成功取决于其强有力的低成本战略,通过价格战以超低价格控制终端市场比如,当微波炉生产规模达到125万台时,格兰仕就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下这样,生产规模在80万台以下的企业,其生产越多,亏损越多同样,当微波炉规模达到300万台时,格兰仕又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下格兰仕发动的价格战使微波炉平均零售价近3000元降到600多元,最便宜的仅为380多元从根本上看,格兰仕选择价格战,更多的还是源于微波炉本身的产品特性微波炉是一种大众化的消费品,随着大众消费群体的扩大,其价格也应与市场成本水平接轨因此,微波炉价格下降是早晚的事情,只不过是看谁最先点燃这场价格烽火格兰仕从一开始就坚持低成本战略,逐步形成了以低成本为核心的竞争优势格兰仕的低成本优势主要来自于几个方面
(1)高级OEM降低投资成本格兰仕总装车间的微波炉生产线和配置装置的设备大部分由法国、日本、韩国等合作企业提供,境外合作企业所需要的微波炉或微波炉的零部件向格兰仕定做,并按成本价购买格兰仕是他们的生产车间格兰仕再将生产线的生产能力充分挖掘,形成自身的竞争力这样格兰仕几乎不花投资就集成全球众多名牌微波炉制造厂商的生产设备与生产技术等优势资源因其不同于简单的OEM,格兰仕把这种合作方式叫高级OEM高级OEM获得来自发达国家公司的低价格设备,大大降低了投资成本
(2)提高设备的利用效率,降低折旧成本每天实行三班制,这样一条生产线就相当于欧美企业的6~7条生产线格兰仕的机器是16小时或24小时不停地运转,一线工人都在30岁以下,保证了机器设备的充分利用
(3)实现由生产规模经济带来的低成本优势1996年,格兰仕就达到了100万台的单间工厂微波炉生产的基本规模要求2000年底,格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台,是松下的8倍生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低,使其产品价格远远低于国内外竞争对手格兰仕一开始就是把跨国公司的资源,包括生产线的固定投入整合到自己的手中,利用手中的订单确定自己的生产计划,而自己的产能亦随着订单数的增加而增加格兰仕把这种方式叫做逆向管理,就是通过市场的变化和需求来确定自己的产量
(4)取得在采购、销售、科研和管理等多个方面的经营规模经济2002年格兰仕将自己早期的经验总结为“八大成本管理”,包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本公司每年针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标,并把总目标细分到每个生产线,甚至是每个环节,每个人例如,格兰仕利用其产量优势,在与磁控管供应商讨价还价过程中取得了有利地位,成功迫使对方连续大幅度降价;格兰仕坚持“大企业按小企业管理”的思路,尽管企业不断成长,格兰仕坚决限制管理层人数以控制行政管理费用,1万多名员工的企业,整个公司的管理人员仅为300多人,至今其常务副总都是在大办公室中与员工一起工作相关资料改编2006年12月sina新闻目前,格兰仕垄断了国内70%左右的微波炉市场,占领了国际市场40%以上的份额但格兰仕并没有从中获得巨额利润“格兰仕”在全球市场仍仅限于中低档微波炉品牌,其国际化模式引起诸多思考和争议 随着经济全球化的加速和自由贸易的发展,发达国家企业从低附加值和劳动密集型的加工环节,逐步向高附加值、高人力资本或资本密集型环节过渡而我国具备的低劳动成本和富余劳动力正好承接了这个转移特别是90年代后,中国的制造体系逐渐完善,全球加工中心开始向中国转移 格兰仕选择了以加工为主的橄榄型企业战略,与跨国公司的哑玲型战略对接,在国际分工上,专注于自己擅长而且有能力进入的生产环节,舍弃无力顾及的高端且盈利丰厚的研发、营销环节格兰仕通过以工抵价的形式,低成本地引进了国外生产线,使微波炉行业的国际巨头轻松地解决了不断降低生产成本同时提高产量的难题,而且不用承担制造部门的营运费用借助这种分工,格兰仕的国际化取得了“突飞猛进”的成果,与全球240多家跨国公司建立了合作关系,产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等100多个国家和地区,2005年出口
8.8亿美元,微波炉占全球约50%的市场份额国际市场上自主品牌达到20%左右 目前,微波炉对国内大部分习惯于中餐的消费者是用来加热食品格兰仕在宣传扩大微波炉的使用范围和使用频率方面花了不少资金,如2004年,格兰仕斥资亿元招募微波炉美食加盟店,但微波炉的“烹饪”效果还是无法替代传统“锅铲”另一个值得关注的问题是微波炉未得到充分利用微波炉的使用寿命是十年,而中国微波炉市场起步已有十多年,却没有出现大量的二次消费 从销售量数据看,微波炉是在产品生命周期曲线的成熟期,这个阶段利润成长的特征本应该先上升再下降,并随着产品衰退期到来,利润急剧下降但因为格兰仕人为地采取主动降价策略,出现了销售收入增长快、绝对量大,但所获利润相对微不足道的现象2000年后,格兰仕掀起同样暴风骤雨般的降价风潮,但其销售量及市场占有率的增幅大大趋缓,市场已经达到饱和 1998年,格兰仕开始在产品研发方面投入巨资,至2005年投入了约15亿元,占同期销售总额的
2.5%和同期利润总额的60%从2001年开始,在继续执行低成本战略和技术没有显著提升的情况下,格兰仕微波炉生产已逐渐失去了其规模经济性格兰仕所在的微波炉行业成长渐趋饱和,急需发展新业务,形成新的驱动力,于是格兰仕通过股份出让的方式引进装备和技术开始进入空调行业 引进生产线以后,格兰仕以原有套路帮国外品牌代工但此时的格兰仕已经很难复制自己赖以成功的“格兰仕模式”空调价格已经大众化,格兰仕既不具备产能优势,也不拥有低成本优势,怎么可能通过价格战来清理门户,再造垄断性的市场地位? 1999年,美的以做东芝OEM的方式打入微波炉市场,仅一年时间,便硬抢走9%的市场份额,很快又上升到15%2001年,美的与德国汤普逊公司签订了300万台大单,在海外市场与格兰仕展开竞争 这一事例说明,竞争对手完全可以用同样手段打破低成本战略构筑的防御战线尽管对双方都造成了伤害,但商场上这类自杀式的攻击是无法避免的 2000年以来,格兰仕每年的技术投入保持在占全年销售额3%的水平,而格兰仕微波炉的利润非常薄,以中低端产品每台平均单价500元左右来计算,利润只有20~30元每年研发费用分摊在每台微波炉的成本已经与单台利润额接近,这样的盈利能力使格兰仕根本无法长期坚持研发投入 格兰仕的经营者也曾提到,制造型企业应该努力实现从模仿到创新,从工厂到市场;从重生产到重设计,从OEM到创牌的转变从其在微波炉上的表现来看,似乎都做到了,但效果却不理想,企业看上去缺乏“营养”,没有增长后劲 Intel怎样为其CPU建立竞争优势?尽管在CPU微处理器市场只存在两家主流的厂商,AMD和Intel,但它们之间的竞争却非常激烈在这个市场,Intel和AMD的市场份额一直维持在5:1的水平上,虽然我们有的时候非常喜欢AMD的产品,虽然AMD公司一直给Intel公司很大的威胁,但AMD在整个处理器市场却总是处于劣势,Intel是怎样建立其竞争优势的呢?为什么AMD为什么就做不过Intel呢?上图是著名的市场调研机构MercuryResearch公布的x86处理器市场2005年第一季调查结果表示Intel还是这个市场的头龙占市场
81.7%,比上季下降
0.5%,而AMD为
16.9%上升了
0.3%其余份额则由VIA和Transmeta所有www.pcpop.com所做的“读者喜爱厂商”调查却呈现相反的情况标准制定之争 2001年2月,Intel公司的主要竞争对手AMD公司推出了一项名为HyperTransport的技术,应用这一技术,计算机的CPU能够与执行其他任务的芯片进行连接,这其中包括网络设备及PCI数据通道7月24日,苹果公司宣布,该公司负责主管HyperTransport技术的分公司将通过许可权的方式将这一技术推广到整个苹果公司的内部,应用于苹果公司产品的生产然而,与此同时,Intel公司却正在努力使业内普遍接受该公司的3GIO技术标准由于这一技术标准在目前的使用中占了上风,很多计算机公司已经对它相当适应,所以在与HyperTransport技术标准的较量中,Intel公司占有一定的优势在整个IT业界,技术的更新是整个IT业界前进的动力,为了将各种技术有机的结合起来,发挥出更大的作用,业界内部就需要制定一些技术的规范,也就是一种标准在这个过程中,各个公司都会希望自己能够成为规范的制定者,因为一旦规范是由自己制定的,这就意味着自己的产品将会在市场上通行无阻,而且也会有源源不断的授权使用的进帐Intel是多种标准的制定者,从PCI,到AGP,到PCI-E,从IDE到SATA,从ATX到BTX,Intel在这些标准的制定过程中均扮演了积极重要的角色研发方面不吝投入Intel在研发上的投入是业内闻名的,每一年,投资在关键的几个芯片的研究费用,高达30亿美元以上另外,在组建研发团队方面,Intel的投入在全球也独树一帜,他们在全球共有5个研发团队,负责各种产品和技术的研发每个团队都有充裕的研发资金,各个研发团队之间也是独立的,各自研发自己的产品,只有最好的才会最终再被Intel采用,比如我们熟悉的Banias就是以色列的研发团队研发的另外,只要有必要,Intel也不会不惜重金进行挖角,例如,研发安腾处理器的团队就是他们花重金从HP买来的总之,Intel以远高于其他企业的研发费用比例和总额给业内企业和消费者留下深刻的印象,也因此取得了极高的信任度IntelInside CPU是中间产品,主要销售给PC厂商一般来说,中间产品注重价格和产品品质,很少有在公共媒体上做广告,建立消费者认可的品牌的但Intel公司却反其道而行之,不仅将CPU直接推到前台,而且还大做特做广告Intel的广告是铺天盖地,以中国为例,全国最大IT卖场聚居地的中关村,重要的几个卖场都有着Intel巨大的广告牌Intel在2002年12月份所做的一项和IntelInside标识有关的商业计划今天已经被公开出来“英特尔欲把IntelInside商标做成系统Logo嵌入所支持其产品的电脑BIOS内!并且该计划在2003年4月1日后的工作站、桌面电脑及移动PC的系统BIOS中正式出现,直至2003年9月30日完成这一商业运作过程”这将预示着今后支持英特尔CPU的电脑BIOS中都要被烙上“IntelInside”几个字母Intel在广告上的大手笔投入其实也涉及对合作伙伴的支持上,事实上,作为PC芯片的霸主,英特尔在对厂商扶持的政策上独树一帜据一位知情者透露,英特尔对一些特定的VIP客户给予广告报销上的政策扶持,条件是该公司的PC广告需要打上“InterInside”标志据说,每个整机厂商如果在自己的广告后加上“IntelInside”那段带着音乐和Logo的标志性广告,就能从Intel那里报销高达35%的广告费Intel有完整的明确的包装、策划、品牌、产品定位,从IntelInside到迅驰移动计算技术,Intel的品牌宣传已经深入人心,Intel在自己的品牌宣传上始终保持着一贯的统一性,那就是技术领先、性能可靠、物有所值,对于普通消费者来说,不同型号的Intel的CPU是衡量PC机性能高低的标准,甚至CPU的型号已经成为PC机的代名词,IntelInside的理念已经深入人心凯西斯连锁杂货店寻找战略机会当唐纳尔德·兰伯蒂DorlaldLamberti1967年在爱荷华州德士莫尼斯组建凯西斯杂货店连锁公司时,他制定了一个在当时的便利店行业还鲜为人知的战略当时,美国东部、西部和南部的大都市地区正迅速成长,潜在销售额非常高但他不是瞄准这些地区,而是选择了中西部内陆农业区的小市镇,传统观点反对从一衰落的市场开始经营,兰伯蒂却反其道而行,避免与7-11便民连锁店直接竞争,进入越来越被人忽视的小市场,公司增加货物品种,从只提供汽油和基本日杂用品扩展到快餐和蛋糕,现在,凯西斯是中西部的许多小市镇上唯一留下来的零售商店,这些市镇太小,连沃尔玛都覆盖不到,像任何便利店一样,商品价格要高于城里的大型专业商店但是,小镇上的人不愿意为一块面包或一片比萨饼而驱车10~20英里到2000年时,凯西斯已经在美国中西部开了1118家便利店当其他便利店在盈亏线上挣扎,甚至濒于破产时,凯西斯却写下了持续增长和盈利的记录http://www.caseys.com沃尔特·迪斯尼公司当企业进行共享的经营活动时,就会产生一加一大干二的效果迪斯尼公司就是这方面的典型例子公司年均收益增长率达20%,在过去14年中收益率达18.5%公司总裁兼CEO迈克尔·埃斯纳MichaelEisner’将这一成功归为几方面的因素,其中多样化首当其冲埃斯纳将公司的创造力归于员工创造的多样化创意虽然多样化的观点可能产生摩擦,但“创造性的摩擦”是迪斯尼的创意实现成功的基础公司是通过事业部间的协同效应来运用这种创造性摩擦的例如,迪斯尼最近认为它的组织结构要从层级式向混合武转变在层级结构中,意大利的员工写一部电影将直接上报给公司分部.但这会把从意大利电影制作获得的知识保留在电影制作分部内部;现在,意大利的电影制作人除了要向本单位报告外,还要向电影分部外的人汇报这就使其他人能获取外界封闭的信息,同时创造出机会使一个分部获得的知识能为其他分部的人分享换句话说.迪斯尼这种“机缘巧合”的安排产生了协同效应,并减少了重复工作迪斯尼在共享活动方面也拥有专门知识,来看一下最具卖座力的影片《狮子王》迪斯尼并不满足于坐享其成,收取票房收入在影片大获成功后,它开发出150多种不同的“狮子王”产品迪斯尼以《狮子王》的音乐为基础制作了电影原声音乐《Rh~hm0fthePrideIands》,《辛巴的荣耀》.SimbajPride也是源自《狮子王》的电视片通过杠杆化运用《狮子王》的成功,并在不同事业部之间进行共享活动,迪斯尼把6亿美元的电影成功转变为30亿美元的收入流迪斯尼还有许多其他的成功例子迪斯尼大世界使用巡航线路cruiseline推销联合假期;《小美人鱼》LittleMermaid成为流行的电视节目;基于电影的鲜活角色,《玩具总动员》ToyStory‘被杠杆化地制作成一种视频游戏;《美女与野兽》则演变出一部成功的百老汇剧目欧洲迪斯尼的管理者与迪斯尼公司其他地区的管理者分享了他们的知识和专门性技术结果怎样呢迪斯尼现在拥有三个电影制作工厂;在美国、法国、日本以及将来在香港发展的主题公园;除了与其他巡航线进行合作,还拥有两艘迪斯尼巡航舰;725家迪斯尼商店;以及ABC、ESPN、Lifetime、E!EntertainmentFelevision等主流媒体的股份,年度收入近300亿美元资料来源K.EisenhardtandD.C.Galunk,“Coevolving Allast,aWaylo.Make-SynergiesWork,”HarvardB~inessReview78.金银花谜局扬州有这样一首民谣“早上起来日已高,只觉心里闹潮潮,茶馆里头走一遭”金银花牙膏厂的总经理王忍冬昨天晚上接到了一个电话,这个电话害得他一晚上没睡好好不容易等到天透了亮,他洗了把脸,就叫上司机把车开到他常去的冶春茶社他想喝上一杯清茶,一个人静一静昨晚的电话是珍白股份有限公司总经理兼董事长郭楷明打来的“老王,我是郭楷明啊我听到一个消息,说老外要收购你们,有这回事吗”听着电话中郭楷明单刀直入的发问,王忍冬愣住了,一时不知如何回答这消息传得也太快了吧,刚刚有点苗头的事儿,怎么就传到郭楷明的耳朵里去了呢郭楷明可是个人物,既是王忍冬的业内同行,也是他强大的竞争对手郭楷明领导的是一家国有企业,并且是国内牙膏行业唯一的上市公司,而金银花牙膏厂则是一家民营企业作为两家公司的掌门人,这两人虽然经常在一些行业会议和市里组织的聚会上碰面,但是私下里并无多少个人交往现在,同城竞争对手知道了这件事儿,究竟会给自己带来怎样的影响呢同城兄弟相煎不如相牵这是一个初春的早晨,霏霏细雨洒在脸上,湿润的空气给人一种润泽与清新的感觉王忍冬走进冶舂茶社,看看表,才刚刚7点半,他要了一个靠窗的位置坐下来茶社位于扬州北部的护城河边,临水而筑的草庐水榭,三而环水,倚窗凭栏,水光树色尽收眼底本地人都喜欢到此处喝早茶,一边观景,一边品上一杯“魁龙珠”“哦,老王,这么巧,你也在这儿”王忍冬一转头,看到郭楷明大步流星地走了过来,在对面椅子上坐下“看来择口不如撞日,咱们今天有缘呀正好,我们可以一边吃,一边聊昨天在电话里,还有很多话没说呢”王忍冬点了点头,心想真是冤家路窄“昨晚在电话里,我的话有些过激,老王,你别介意啊你不晓得,我一听说老外要收购你们的品牌,我的火噌的一下就上来了”郭楷明一边大口喝着茶,一边用一双锐利的眼睛注视着王忍冬“怎么会呢郭总,你先别着急,人家不是想收购,是要跟我们合作”看着快人快语的郭楷明,王忍冬边解释边爽快地承认了“老王,咱们可千万不能把民族品牌让给老外呀尤其是金银花这个牌子,那是我们民族产业的骄做,是中草药牙膏的一面旗帜呀!现在的商标法已不允许用动植物名称做商标,“金银花”这个品牌名就是最珍贵的资产,你可要三思而后行呀!”郭楷明一口气喝光了杯中的茶水,用焦急的目光打量着王忍冬“郭总啊,别急,别急首先,这事儿不过是刚刚有个引子将来就是真搞的话,也只是合作这是我自己的企业,我怎么能白白送给别人呢”王忍冬无奈地笑着说“不是我急,老王,是现在的形势严峻呀!人家攻城略地,都已经兵临城下了我们之间如果不能坦诚相待、精诚合作的话,我们民族企业的日子一定不好过”曾经在部队当过连队指导员的郭楷明,说起话来总带着那么一股军人味道,他的口才也一向令王忍冬佩服不已此刻,他又在发挥自己的演说天赋了“现在,西方国家口腔护理市场的增长潜能已经很有限了,外资公司早就把我们中国市场视为战略要地13亿人口呀,占世界人口的1/5,这样一个庞大的消费市场是老外眼中的大肥羊,他们恨不得一口吞下去”他边说边夹起一只蟹黄包,恶狠狠地一口吞了下去王忍冬被对方的样子逗笑了从内心讲,他很欣赏郭楷明的性格和胆魄,要不是郭楷明的大胆开拓,珍白这家国有企业,不可能发展得这么好,也不可能顺利走上了上市之路然而,郭楷明无法了解民营企业的苦楚过去,珍白和金银花这两个牙膏品牌都属于长江三角洲地区的区域品牌,两家公司处于同样的规模水平,年销售收入不过五六千万元但是三年前,作为国企的珍白公司获得了银行贷款支持,在全国各地电视台一举投入了1亿多元的广告,随后它的销售收入就获得了成倍的增长,去年已经达到8亿元,紧接着又上了市而金银花呢虽然也不想偏安一隅,虽然也想加大营销投入,但是钱呢尽管银行账户里也有上千万元的存款,但是要像珍白那样大规模做广告就力不从心了,毕竟这些钱要留着用来更新设备、开发新产品,还要时刻准备着应付不时之需——天有不测风云啊况且,就算全部投进去,是否一定带来同样的回报呢王忍冬的谨慎小心不是没有道理的,毕竟,人家国企是有娘的孩子有人疼,而民营企业就是个无亲无故的孤儿,一切要靠自己“郭总,你哪里知道我们的苦呀,我们民营企业很难从国内银行贷到款,就算是贷到了,也是一年内的短期贷款,今天给你一千万,明天又要把一千万收走可是我们开发新产品,要建厂房、买设备、做市场、打广告,这一个循环下来起码要两三年再说了,向银行借钱也要成本呀,哪像你们国有企业,如今上了市,筹到大笔大笔的钱都不用付利息”王忍冬叹了口气,呷了一门茶说道,“可是,金银花不发展也不行,现在药材和人工成本增加,利润越来越薄,竞争也越来越激烈就说那几个外国品牌吧,以前都是打着‘双氟’、‘防蛀’的口号,现在也推出草本概念的牙膏了,也开始学我们讲起‘清热去火护牙龈’,定价还特别低,明摆着是冲我们来的我们必须想个出路,让我们的金银花能够开下去,而且开得更好呀”“老王,你这话说对了我就是为这个来的”郭楷明的眼睛睁得溜圆,他往前倾了倾身子,恳切地说,“你想把金银花品牌做大,我也有把民族品牌做大的想法,把我们的中草药牙膏打到国际市场上去,不信我们做不…国际品牌我们不仅要做品牌,还要做高端品牌我们一起合作吧”越说越必奋的郭楷明站了起来,走到王忍冬的身边“不能太迷信外资,你不知道,外资只求效益和回报,做事情不择于段、不讲情分想想前些年儿个被外资收购的日化品牌吧,最后不是被雪藏,就是被打发到
三、四线市场了况且,如今内外所得税合并了,眼看着明年一律都是25%,没有了税收优惠,你跟着外资又图个啥”一席话说得工忍冬无言以对上海高参妙语解开心结离开茶社来到公司之后,王忍冬内心愈发感到闹潮潮的虽然他一向自认是个沉稳的人,时常以“有才而性缓定属大才,有智而气和斯为大智”来鼓励自己,但是,这两年,许是到了知天命的年龄,他不像过去那么自信了,常常感到焦虑和力不从心对于工业设计、市场营销、资本运作等等这些企业大发展所急需的管理技能,他还有很多摸不着头脑的地方当然,作为竞争对手,他不可能对郭楷明把自己的苦水一股脑儿都倒出来作为从国企辞职出来创业的大男人,他也更不可能低下头来过去他曾在国企呆过很久,如今创了业,有了自己的一片天,他实在不想再回到国企那种制度环境中,不想再听命于人——哪怕是郭楷明这样一个开明的上市公司老板但是外企就不一样了,那毕竟是一个未知、新奇的世界,代表着先进的管理思想、商业理念和前沿技术而且,私下里坦白说,民营企业在中国给人的感觉是“如夫人”“同进士”——总是低人一等,而如果与外商联了姻,那可不就摇身一变成了“洋夫人”身份、待遇大不一样呀!王忍冬不由地暗自憧憬那一天的到来,然而,合作前景究竟如何,他心里也没底此外,他也有另一层隐忧——他不想背负出卖民族品牌的骂名想到这里,王忍冬突地一下跃起身,对着外间的秘书宋雨喊到“小宋,叫司机备车,去趟上海”车子奔驰在沪宁高速公路上,王忍冬心里似乎踏实了不少一年前,经人介绍推荐,他与上海一家本土的管理咨询公司挂上了钩,这家公司的合伙人林得清在政府机关待过,在外企干过,后来出国留学,归来后创办了这家公司作为企业最高领导,王忍冬时常有高处不胜寒的感觉,即使是满腹心事,也找不到可以令他放心交流的人认识林得清之后,他总算找到了一个平等对话的交流对象,有这样一位高参对他来说太重要了在林得清装潢考究的办公室里,王忍冬把自己的种种顾虑都说了出来,林得清一边耐心听着,一边不时地在便笺纸上记着些什么“你说,我是不是一定要与老外合作还是应该接受郭楷明的邀请或者,干脆我还是继续单干”王忍冬说完这句话,用期待的眼神看着对方林得清缓缓地说道“变是必然的”清了清嗓子,他继续说,“现在整个商业环境就是这样一个大趋势品类在增加,品牌在减少全球化带来行业集中度的大幅提高,各个行业都在进行一轮大整合”“就说日化行业吧,将来更是要靠资本和规模打天下的时代”林得清拿出一支笔,在纸上比划起来,“牙膏行业也不例外,你看,现在两大外资品牌已经占领了50%的市场份额,而金银花现在的市场份额还不到7%,并且主要是在中低端市场,利润空间太小不变的话,最后还不是会被挤垮!所以,你还不如先采取主动,参与这场行业大整合、大洗牌”一席话说得王忍冬只有点头的份儿,心想果然是专家,看问题够宏观、够战略“我还要说句实话,王总,凭你们现在的人才和资金实力,你们的发展很难上一个大台阶呀!你们的新品开发和营销比外企落后很多昨天我难得到超市转了转,看了看货架上的牙膏那几个外资品牌不断翻新,有添加蜂胶成分的,有冰橙口感的,有绿茶的、芦荟的、汉方的,还有夜间多效护理的,再配上香熏功能,让你眼花缭乱买牙膏的都是什么人多半是家庭主妇哪个不对这些新鲜、时尚的东西动心女人顶喜欢‘轧闹猛’的”一席话说得王忍冬心情更加郁闷起来“不要被狭隘的民族观念捆住手脚,王总,现在是全球化的时代,商业规则是硬道理”林得清微笑地注视着王忍冬,试图缓和过于沉重的谈话气氛“与外企合作,你不但能得到充沛的资金,也能亲身见识到先进的管理思想,获得先进的技术只要能让你的金银花开得更灿烂,委屈一下也值得呀”结束了与林得清的谈话,王忍冬让司机把车直接开向浦东的金茂大厦夜幕初降,他乘着电梯来到金茂大厦88楼观光厅这一刻,他想好好地透一口气,体会一下“独上高楼,望尽天涯路”究竟是什么滋味当他透过玻璃幕墙望出去,看到上海的夜景简直美得不真实——光影、河路、楼宇,一切尽在视野之中内心里,他多么喜欢这种登高远眺的感觉,他一点儿也不喜欢在地面上——那些拥挤的人群和高耸的楼群总是给他一种挥之不去的逼仄感分手时林得清的叮嘱又一次回响在他脑海里“现在是一个卖出的好时机,过了这个时候,等外企存中国市场布好了局,即使你找¨]去,人家也不理睬你了”北京来客,指点前路迷津从上海回来之后,王忍冬就加快了与外资的谈判进程这家外企是赫赫有名的英国宝丽集团,据他所知,宝丽的收购日标不只金银花一个,它同时也在试探着接触其他几家牙膏企业王忍冬当然不希望自己错过这样一个好机会毕竟,能被外企看上多多少少使他感到受宠若惊他盼望着洋资本能给自己这家小企业镀上一层金,把金银花品牌提升一个档次,尤其在日化消费品这个行业,谁不想让自己的品牌沾上一身洋气,来个改头换面的气质大提升呢“小宋,今天无论有什么事都别打扰我,这个会很重要”会议室里,王忍冬一边与财务经理讨论着什么,一边不忘叮嘱秘书今天他要见的是来自京城的刘峻律师以及金银花公司的常年法律顾问——扬州本地一家律所的胡敏律师,胡律师感到处理这样一个大案子自己的能力不够,所以极力向王忍冬推荐了一家北京的著名律所胡律师告诉他,国家现在对外资并购加强了监管,2006年8月商务部以及工商总局等六部委联合颁布了《关于外国投资者并购境内企业的规定》,因此要特别关注国家监管部门对收购的法律规定,才能使与外资的合作最终成功京城这家律所接过许多收购的大案子,刘律师也经常跑商务部,与那里上一卜下下混得很熟出乎王忍冬的意料,在胡敏律师陪同下进来的是位女律师,年纪很轻,不过三十来岁但一讲起话来,这位刘律师却显得相当老练和沉稳“王总,我参加过不少外企和国企的并购交易,有时候是为并购方服务,有时候是为被并购方服务我希望您能理解,并购交易是一个相当长的过程,尤其是外企里有一套固定的程序要走,合同达成之前,双方要在谈判和审查上花大量的时问和精力,您要做好心理准备一般说来,达成一个双方合作的意向书或者框架协议,就预示着初步的成功不过,谈着谈着谈崩了,或者一方中途变卦了,也很常见”“这样说来,大概要花多长时间”王忍冬问“一年、两年都有可能,”刘律师回答说,“前期的尽职调查和后期的谈判都是一个相当繁琐的过程”“尽职调查”王忍冬似乎听说过这个概念,但具体内容是什么他并不十分了解于是,刘律师又不厌其烦地向他详细解释西方企业在并购中如何重视尽职调查,以及尽职调查对最终收购交易成功的重要性“而且,就算双方谈成了,最后报到商务部和工商总局‘备案’时——实际上就是审批,也不一定能通过比如,如果您的行业影响到国家经济安全性,或者涉及行业垄断,或者您的品牌拥有驰名商标或中华老字号,那就很有可能不被批准”听了刘律师的话,王忍冬不禁问道“金银花算不算驰名商标呀”“这需要工商总局商标局来认定您看,这就是我为什么要提醒您注意的,在并购交易谈判的过程中我们就需要和政府各部门保持密切的联络,保持沟通您现在明白我为什么和商务部的人都混熟了吧”果真是北京皇城根来的人,刘律师一口一个“您”地用敬语称呼着王忍冬,令他很受用同时,王忍冬也深切地感受到,自己需要学习的东西太多了,看来,今后企业发展不仅仅需要管理知识,还需要更多的法律知识临走的时候,刘律师想了想,郑重地说“王总,目前我国的反垄断法正在审议阶段,一但2008年正式出台,与外资合作会遇到更多的限制条什也就是说,外资如果想要收购中国企业的话,得看中国政府的脸色所以,如果您真想与外资合作的话,应当抓住这个机会,抓紧时间做这个事情”“哦,这个应该没有问题前两天,我见到市里分管经济的副市长,他对我们与外资合作可是表示大力支持的”王忍冬插嘴说“是啊,地方政府总是这样,把吸引外资作为自己的一项政绩”刘律师笑着说,“但是中央从发展民族产业的角度,是要通过立法对外资收购进行合理的规制现在呀,好多外资都在紧紧盯着中国各行业的龙头企业,一个个地想收入囊中,有人戏称为‘斩竹行动’因此,站在政府的立场上,也不能总是一味地鼓励开放了”“嗯”土忍冬点r点头,说回头让秘书查一查《反华断法》这个东西胡敏律师赶忙说“这事由我来负责吧”“不过,”刘律帅话锋一转,“我想要特别提醒您的是,对于具体的交易结构和条款,如董事会组成人员和投票权、股权结构、商标使用权等方面,您一定要仔仔细细地考虑清楚国外的法律环境很成熟,外企对于法律这套游戏非常擅长,我们必须把其中的游戏规则研究透,避免留下任何隐患,导致将来利益受到损害”王忍冬连连点头“是啊,是啊,我明白胡律师一推荐你们北京的律所,我立刻就答应了我讲了,不管花多少钱,一定要请到最好的律师来做这件事”傲慢背影让人取舍难断生产车间的赵明从财务部办完事出来,看见几个西装革履的人正从总经理办公室走出来,走在最后的一个人个子不高,敦实的后背与头和脖颈构成一条笔直的线奇怪,这人是谁这个挺直的背影给他留下了深刻印象,中国人里好像很少见到如此傲气十足的挺直后背赵明快步走到总经理办公室,一探头,见宋雨正在电脑上打字,就问“宋秘书刚才那些人是谁?好像还有个老外”宋雨回答“哦,他们是宝丽集团派来的人,是来做尽职调查的那个老外是宝丽集团的律师,英国人他们要在我们这里待上一阵子的”赵明心想,怪不得从那挺直的后背上,透出的正是一种英国人特有的贵族气质——抑或是傲慢“还要做什么调查不是已经签了吗车间里都传开了”赵明很是纳闷宋雨撇了撇嘴“哪有那么容易只是签了意向书,离最后的协议还远着呢老外要先对我们的财务、人员、资产做个什么尽职调查,才会进入正式的谈判阶段不到签字画押的最后一刻,什么事情都有可能发生”“你这话是什么意思难道这事还有可能黄了吗”赵明在车间里是个小头头,可对公司里的这件大事发展到什么阶段还真不清楚“难说呀,人家老外不一定最后就看上我们,而咱们王总也没有下最后的决心”宋雨说完,吐了一下舌头,“呀,不该告诉你这个,你可不要到处乱说”“我倒是盼着老外进来,给我们上几套新的生产线呢我听说,珍白公司最近从德国引进了一整套新的制管生产线、牙膏灌装生产线和全封闭的制膏设备比起他们,我们在技术改造上投入的资金太少了”赵明说完,突然想起了另一件事,“大家都在说,宝丽集团最先提议出5亿元买下整个企业,是真的吗”“你也听说了事情倒是真的,但是王总拒绝了,毕竟是自己辛辛苦苦十几年挣下的家业,哪舍得呀要是我,早就把企业整个卖掉,拿着一大笔钱去享清福了”宋雨边说边伸了一个懒腰,转了转有些僵硬的脖子“人家王总肯定要把企业留给儿子,否则干吗把儿子送到法国读工商管理!”赵明斩钉截铁地回答两个人在外间正热烈讨论的当口儿,里间办公室里的王忍冬陷入了苦苦思索之中他刚刚接到郭楷明的电话,后者在电话里再次恳切地劝他放弃外资,转而与自己合作,干一番民族品牌的大事业听着对方在电话里的热情鼓励,王忍冬不由地动了心当然,促使他转变念头的还有另外一个原因今天,他刚刚见过对方公司的律师,那个英国人表示要花一个来月的时间在企业的各个部里进行尽职调查尽管知道在外企的收购程序里这是非常重要的一个环节,但王忍冬仍然颇感不快想一想,让一大帮外人跑到自己家里大肆翻看财务报表和各种文件,那可不是什么“有朋自远方来不亦乐乎”的事!更让他烦心的是,原本他希望与外资平起平坐,双方各占50%股份,可是对方不干,一定要5l%的股权,这不是明摆着要把控制权牢牢掌握在他们手中吗王忍冬经过一番思想斗争也同意了,但是现在对方又不能明确承诺将来一定保留金银花这个品牌,一切要看未来的市场发展而定这下,王忍冬无法再忍了想起郭楷明说过的话“要是我,绝不会把自己辛辛苦苦打下的品牌拱手让给外人”,他开始怀疑,自己“与狼共舞”的这个决定是不是错了趁现在协议还未签,尘埃未定,一切反悔还来得及,他是不是该优雅地转身,给对方也留一个傲慢的背影PAGE2。