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《企业战略管理》案例集案例1消费者有限公司C.D.爱尔森C.D.Elson感到幸运,原因是刚出管理学院就在消费者有限公司ConsumersInc.得到一份公司计划的职业好工作是极少的,公司计划这份工作提供了显示分析和裁决能力的良机,爱尔森的现实任务,无论如何是不可能通过计算机去完成的消费者有限公司是一家多种经营的联合公司,下设若干分部,像专利药品、化妆用品、小型电子器械如吹风机等、特殊邮政订货和竞赛管理、行李包、室外家具以及其他生产线;这些都与最终消费者直接有关作为战略的组成部分之一,该公司希望在新的区域建立强有力的地位公司计划处主任为爱尔森的任务明确以下原则“英国人口的激增面已经不是青年一代,恰恰是其反面——65岁以上的人口集团我们应考虑从何处立足于市场,应该对我们的主要良机之关联处作一个预测,使在其他市场饱和之时,能够建立新的市场以满足社会需求你的任务是研究美国65岁以上人口增长与社会和经济的关系,然后归纳出二至三条我们的企业可尽力而为的经营战略”爱尔森查阅了有关出版的资料,并且同各类专家进行了会谈,她深深意识到,在可能的变化上各家争鸣,意见不一下面是她的记录摘要需求的种类和规模英国人口的老年部分65岁以上在1970年至1980年之间增加24%,还要在今后十年间继续增加20%,这种增长速度会使幼儿、少年人按5到19岁计的数量下降,实际上在70年代已下降9%以上,可能在80年代还会降低
3.5%当然,总人口中年龄分布将继续受二次大战后婴儿繁荣的影响;后来,出生率的下降又影响着各种观念的变化,如婚姻、妇女的职业、药品使用等等从65岁以上的人来讲,最大的差别是生命周期1910年以前出生的人口仅有2/5可能活到65岁;而现在,同类年龄结构寿命超过65岁的已达3/4,几乎增加两倍人们不仅能够活到65岁,而且还可以在65岁后延年益寿据近期估计,在65岁以上的老年人中,男性的延寿率是
13.9年,女性是
18.3年但这种估计是在变化的,许多意想不到的东西可延长生命,如研究人员正在作延缓生命老化的药物试验我们并不希望人的生命将延长20年之多,这将深刻地改变家庭的组成、职业方式、娱乐、社会结构等等当然,还存在一种毁灭益寿期望的可能性,即老年人自杀可能得到社会舆论的承认如果消费者有限公司开始出售助听器,所有益寿期望的变化都会改变其市场规模赡养老人的公共费用大概是照顾幼儿的三倍,光是联邦政府每年就要动用其总预算的25%来维持老年人的社会福利像社会保险、医疗、联邦退休、福利,这占国民生产总值的5%比起十年前来,已经翻了两番,看来还会增加政治上的角逐也在酝酿,老年人正形成巨大的选举集团,假如他们联合强调服兵役,立法部门便会犹豫不决;另一方面,在职人员会因此而骚乱另外,在职雇员与退休人员的比率从1940年的9:1下降到现在的6:1如按此趋势发展下去,到2000年可能会达4:1爱尔森认为解决这些矛盾的方式会影响65岁以上人群的市场规模,同时也会改变人们的花钱之处消费者有限公司希望占领老年人市场,影响该市场规模的一个重要变量是人们的退休年龄在1949年前后,65岁以上的老年人中,有一半以上仍在工作,其中1/3的年龄超过70岁;而现阶段,只有1/5的人在工作其中15%的人超过70岁许多人都在65岁之前选择“早期退休”计划有三个因素可能有助于改变早期退休的趋势1通货膨胀正深深地侵蚀老年人的储蓄和个人养老金的实际价值,因此更多的男性和女性雇员必须继续工作以维持现有生活水平;2限制政府福利开支的压力正在加倍;3对继续选择工作的人来讲,工作机会相当可观联邦法律已发布禁止65岁以后必须退休的强制令,其中包括严禁以年龄为基点的种族、性别和宗教方面的歧视行为延长在职雇员劳动生活的压力,这势必阻塞了年轻一代的提拔和晋升你如何把老框框抛开爱尔森引述了一位经济学家的一段话“当然,怀希望者大有人在,但在考虑何人可以进财和付款时,慎重为妙!”卫生保健从消费种类上讲,青年人集团与其他人口集团最大的差距是卫生保健从平均水平看,在卫生保健上,一个19至64岁的人的花费仅是一位65岁以上老人的花费的38%,而19岁以下青年人的花费只占14%1980年度个人卫生保健预算,以2500万老年人为对象,大约是500亿美元人均2000美元爱尔森道,“消费者有限公司看来有所作为”卫生保健是通过各种渠道进行的除定期请医生看病外,一个人可能
1.到医院进行“急性”治疗
2.转移进“附加性保健”设施——护理所、疗养院、恢复室这里都统称护理院
3.成为“院外病人”——定期到医院和保健室作理疗
4.家庭病房,轮流由护士或医生登门治疗每日的保健费用从一至四条依次降低,因为住院费用高得使人吃惊,人们更多地注意到重建保健设施,但这类行业的进展缓慢一位英国医学协会BMA的官员告诉爱尔森“我对消费者有限公司的建议是跳出保健服务的市场,尽管我们协会努力不懈,但政府管理的趋势不可避免甚至在一些独享利润的公司企图进入的地区,紧缩也是来势凶猛的你们可能提供一些服务系统,但我发觉你们不得不做一些不明智的事情,以迎合联邦政府的要求同时第三方的支付者们如红十字会、医疗保健会等等不会根除花费方面的后遗症我注意到政府已经支付了老年人保健费用的2/3,但是补贴总是与实际开消差一大节;消费者有限公司不能够转向一些靠税收支持的机构,以填补你们的赤字,政治家们已渗透进公共保健事业,而且选举者们决不会让我们撒手不管对这种看法并非无异议,一项私人经营占主导地位的服务领域是护理所,其中75%是很赚钱的这与爱尔森的调研相关,原因是在护理院,90%以上的人都是年过65岁的老人现代护理所是在医疗护理会提倡优惠保健措施时诞生的,建筑方面获得的资助也很大,其发展是令人吃惊的同时各类低素质的实业家们都在70年代初涌入保健行业来,结果呢利润极少,许多项目停办,而关于低质量服务的责骂声却不绝于耳现在,几个幸存的公司联营成为护理所的整体网络,还把现代管理方法应用于保健业务他们的基本指导思想是任用专家制订服务标准,然后参照这种标准进行培训和具体管理每一个护理单位这些服务标准大致包括护理质量、食品质量、设施的设计和维护、为确保护理所的充分利用而进行的销售宣传和融洽社区关系、预算、经常性开支和资金流动报表、对管理人员进行物质刺激等等在理想的条件下,经营型的作法可使护理所赚回投资经营型的支持者们坚信,只要像旅馆网络那样,建立服务可靠的声誉,便会吸引“理想性顾客”;同时也会使整个机构获取经验,实际成本也会跟着下降目前最基本的问题是招聘、培训和稳定雇员同老年病人们打交道,尤其是看护枯木一般的人们,需要特殊的方式和热情态度,并非每个人都能胜任在卫生保健领域最被广泛提倡的新机构是健康组织HMO不像通常的零售型服务机构,HMO向成员们提供所需的各种保健服务,只收取一次性固定的预付费每一个HMO都有自己的医生和保健室另外,它还开办自己的医院或护理所,或者利用现有设施合办类似的保健服务因此,HMO既是资助者又是保健提供者由于这两种功能合为一体,它着重于防疫性医疗事业,事实上,HMO的成员们住院时间比其他被分散型机构服务的人要少得多HMO的牵头者是凯泽尔集团KaiserGroup,其注册人数超过伯明翰人口的25%,各处都有服务机构,年收入为10亿美元这个集团不以谋求利润为目的,但也有些HMO能够赢利目前,大多数HMO的注册都与各类公司或机构有关,但其基本原则还未应用到老人保健中去住宅老年人同时有不同的住宅条件,如住房面积比有家眷的家庭少,房屋为一层楼,室外保养措施很少,靠近商业中心或者公共交通点,只纳轻微的房地产税尽管有许多经济和社会的有利条件,老年人与他们的儿女和亲戚们居住在一起的时代,已一去不复返了为了满足这种需求,“退休型社区”Retirementcommunities如雨后春笋遍及英国各地,尤其是在那些气候温和之地,像休养村、假日城、娱乐场所、海边别墅等随处可见,既有豪华旅馆也有一般饭店几乎所有的设施都有供社会交际的俱乐部大厅、游泳池和其他供体育锻炼的场合如高尔夫球场,各种俱乐部等等许多退休型社区比房地产发展项目要先进一步,它们获得社会建设和服务行业更多的关注;这里私人拥有的不动产与租用相比,占主要部分市区规划者倾向于混合型的社区建设,他们认为包括各类年龄结构的社区建设应受重视,其中有经验的、敏感的管理更为重要为“年轻”的老年人服务一位衰老学教授告诉爱尔森“只局限于健康问题是错误的65岁老年人中的绝大部分都精力充沛,他们比我们更有自由去随心所欲,关键是使他们保持活力”从“年轻”老年人和“老年”老年人的角度考虑问题,不同之处不只是年龄,更重要的是活力和体力素质当今,人们并非上了75岁的年纪就停止运动这些“年轻”的老年人能够成为重要的消费者,除正常的食品和衣着外,他们可能被那些使他们愉快欢度时光的商品和服务所吸引通常认为对“年轻”老年人合适的项目大致有旅游—乘车或飞机,多为游览,在美国或国外体育和爱好—在退休型社区中已提及,但也不一定局限于这类设施继续性教育—涉及文化方面的兴趣、爱好,或者可能的新职业等顾问咨询—投资、就业方面的助理,对其他老年人或青年人的培训等以上各方面同时也适用于其他成年人,因而市场片区可能很理想;比如说设计出服务项目或商品以使它迎合“年轻”老年人的需要美国老年人的总数远远超过整个加拿大的总人口,所以社区化是一个很可行的探索当然,危机是有的,主要来源于通货膨胀,它可能摧毁退休老人的购买能力讨论:
1.试述爱尔森得到信息的方法
2.试对该公司面临的政治、经济、社会、技术的发展趋势作一概括
3.试分析该公司的顾客、竞争者和市场状况
4.该公司应该拓展哪些领域案例2雷·克罗克与麦当劳雷·克罗克面临着严重的窘境他已经57岁了,一生都梦想发财他从一战退伍以后,他为了发财努力工作他为舞蹈团弹过钢琴,然后又改行给一个名叫莉莉郁金香的公司卖纸怀他还在芝加哥的一个广播电台兼职,演奏钢琴,编排音乐节目,为歌手伴奏20年代中期,佛罗里达州掀起地产热,他又觉得或许可以从中暴富,于是他离开芝加哥去卖地产可情况并未如其所愿,一年后,他再回到芝加哥时,几乎快要破产了,只好重回莉莉郁金香公司干他的老本行,就这样一直过了十多年1937年他偶然接触了一项小发明——一种简单的可同时混合6种冰激凌的电器他又一次离开了莉莉郁金香公司与发明者签订了合同,很快他成为冰激凌搅拌器的独家代理商在这之后20年中,他周游全国推销这种电器,所挣的钱能让他过上不错的生活,但还远远谈不上富有至此,财富仍是一个幻想但克罗克终于又碰上了一生中难得的大概也是最后的机会1954年克罗克收到一份订单,加利福尼亚州的一家小汉堡包店一次订购了8台冰激凌搅拌器这可是非同寻常的,于是他决定亲自去看看这个要同时做48份冰激凌的小店这家小店的两位老板是兄弟,名叫莫里斯·麦克唐纳和理查德·麦克唐纳1940年他们在帕萨的纳开了第一家饭馆,接着在1948年又在圣伯纳迪诺开了一家自助汉堡包店当时适逢二战结束,他们没法招到称心的员工那些没有熟练技能的求职者尽是些酒鬼和流浪汉莫里斯回忆说“我们把一切都去掉了,碟子、玻璃怀和银餐具,还有上菜服务、洗碟工和长长的菜单我们决定只卖汉堡包、饮料、冰激凌和装在纸盘子里的炸薯条所有的食品都事先准备好而且规格都是相同的”这种经营方式取得了出人意料的成功有人要买下他们的企业,还有的要求与他们签订授权经营协议可这兄弟俩墨守陈规,他们只是很谨慎地在加州卖出了6项授权,对别的请求则一概拒之门外他们住在一个小镇子里,每年挣
7.5万美元他们仿佛害怕把生意做得太大雷·克罗克初见麦氏兄弟的小店后大吃一惊,他看见一大群人在金色的“M”标志下排成一列等待进餐他估计这个汉堡包店一年的销售额可达25万美元该店服务和清理桌面的速度也给他留下了很深的印象这里的一个标准汉堡包卖15美分,炸薯条放在红外线加热灯下保持温度,所以总是又新鲜又脆顾客们进进出出速度很快因此小店里几乎不需要什么桌椅雷·克罗克非常想入伙,他整整缠了麦氏兄弟两天最后他们终于让步了,允许他推销麦克唐纳汉堡店的经营授权协议规定每售出一项授权,双方可抽取
1.9%的收入,其中克罗克拿
1.4%,麦克唐纳兄弟拿
0.5%在签订合同的时候,克罗克的初衷是扩大连锁店以便卖出更多的冰激凌搅拌器到1960年,他共卖出了200个授权,一年的纯收入大约是70亿美元同时,他还有了合伙人——亨利·桑尼伯恩,塔斯蒂·福里兹公司的前副总经理桑尼伯恩为克罗克设计了一种全新的经营方法所有新的被授权经营者同时也将是承租人具体做法是克罗克为新店选址、建店并装备设备,然后把这一整套生产租给一个被授权人经营,被授权人因而要付租金这样克罗克在收取授权费的同时还可以从租金中获利这是一项伟大的计划,但需150万美元的启动资金向成功迈进克罗克最终弄到了他所需要的钱这笔钱促使麦当劳走上了成功之路他的公司只用了22年的时间就达到了10亿美元的销售额,而像施乐和IBM这样的公司达到这一步则分别花了63年和46年克罗克在他的自传中炫耀说他的公司造就了1000多个百万富翁,他们都是被授权经营者克罗克是从几家保险公司筹到了所需的150万美元的这些保险公司占有了麦当劳公司20%的股份作为贷款的保证金后来,这部分股票被卖出,保险公司获得700万美元的利润如果他们一直持有这些股票的话,那现在就值5亿美元了一年后,克罗克完全买下了麦氏兄弟的公司他付了270万美元买下了麦氏兄弟所有的财产——商标、版权、配方、金色“M”标志和名称麦氏兄弟拿了他们的钱静悄悄地回到家乡——新罕布什尔州的柏得福得去过退休生活了几年后,桑尼伯恩也离开了公司,因为他的身体状况每况愈下克罗克赠给他1000万美元的现金和每年10万美元的生活费营销策略雷·克罗克看准了一个市场机会来迎合现代家庭的要求“人们在开支上精打细算,生活节奏很快,需要快捷的服务、清洁的环境和高质量的食品”人们乐意到麦当劳这样的快餐店就餐而不愿意回到过去各式各样的路边餐馆那些餐馆里有服务员、投币自动电唱机,它们供应的食品总是在变,质量也有问题况且,人们还得付小费并等很长的时间,因为所有的那些路边餐馆都在门前造成了交通拥挤而虚掷光阴是最让顾客恼怒不已的克罗克决意在麦当劳营造出一种与众不同的清新、随意、简单、温馨的家庭气氛,千万不能走路边餐馆的老路初期,雷·克罗克乘坐飞机来选址他往往飞越一个社区寻找学校和教堂的尖顶,然后勘定建店的地址那时,他喜欢选择靠近购物中心的人均收入高于平均水平的住宅区他要求新店地址必须选在一个在3英里半径范围内拥有5万居民的区域内70年代时这项规定发生了变化,市场研究显示,3/4的顾客是在办别的事时顺便来麦当劳就餐于是,选址方式又按照顾客活动和车辆行人往来的规律来进行克罗克为公众提供了一个整洁的家庭氛围,让人心情愉快包括洗手间在内的整洁的店面和态度和蔼的服务员是麦当劳的致胜法宝保持这些标准要花很大的力气汉堡包大学是麦当劳培训店主和管理人员的学校,它特别强调服务质量长达350页的操作手册,对食品的准备和器具的维护都规定了严格的标准比如,手册上要求门上的玻璃每天必须擦两次在服务、食品和制作程序上也有类似的严格规定甚至,麦当劳的雇员都要求佩戴号码,男店员头发的长度与军人标准相同,鞋也得擦得雪亮女员工们必须穿黑色的浅跟鞋,戴发罩,只能化淡妆食品的制作也是完全标准化的,每磅肉中的脂肪不超过19%,圆面包的直径为
3.5英寸,每个汉堡包中的洋葱不得多于3/4盎司等等每一种食物成品的保存时间由公司最高层决定比如,炸薯条只能放7分钟,汉堡包10分钟,咖啡30分钟超过保存期的成品必须扔掉公司检查员对此类操作进行认真监审以确保供应的食品有相同的质量为了防止由于某个店的经营不善对该地区的其他连锁店产生不利影响,地区分部严密监督各分店的经营状况例如,公司顾问每年对所有的连锁店进行两次为期3天的检查,评定包括质量、整洁度、服务快捷性和态度的等级这一评定结果将决定是否与现有的经营者续签授权合同在某些情况下,某一授权合同会因经营者没有达到标准而被终止麦当劳对店址进行的严密分析与筛选,确保了每个连锁店获得成功的最大可能性由于选址错误而导致的失败少之又少麦当劳与众不同的建筑和引人注目的“M”标志使人们打老远就能看见它麦当劳每年的广告预算是5000万美元,在所有的食品零售商中位于前列70年代早期在对学校儿童的一项调查显示96%的儿童都知道麦当劳,这一比例仅次于“圣诞老人”雷·克罗克之后的麦当劳1968年雷·克罗克退休了,他任命35岁的弗莱德·特纳为公司总裁特纳最初是从厨师干起的,克罗克把他作为接班人培养了好些年尽管特纳对克罗克既忠诚又钦佩,但他还是着手对现有的许多政策作了变动其中,麦当劳建筑的外形变化是很重要的一项他用暗棕色的墙砖代替红白相间的瓷砖,使用了更多的厚玻璃窗,还把屋顶建成瓦式的原本花里胡哨的用霓虹灯制作的“M”标志被改成较稳重朴素的形式特纳改进了店内的装修以使顾客更舒适地用餐他还给一些连锁店在装饰陈设上更大的灵活性比如在波士顿,一家连锁店的风格是海轮式的,而在加州大学洛衫矶分校的一家则体现出校园风格随着麦当劳经济实力的增强,特纳开始努力增加公司自有的连锁店的数量他大力推行“赎回”政策,鼓励原来的被授权经营者将其拥有的连锁店卖给麦当劳公司,与此同时由公司直营的新连锁店的数量也在不断增长这一政策能带来更高的利润并有利于更集中化的控制1968年麦当劳公司仅拥有15%的连锁店,而到1974年已经拥有40%麦当劳在公路旁建店的情况越来越少,它逐渐进入了闹市区,在大商场、动物园、办公楼、医院甚至中学里建店在这些地方建店会使情况发生一些变化工资和房租增加了,营业时间缩短了,通常在周末没有什么生意但销售量却大大提高,几乎是城郊连锁店的两倍,这样就弥补了上述的缺陷麦当劳还拓展其海外市场,到1980年它已在国外建立了1050家连锁店,其中在日本有250家,在英国有50家麦当劳19%的销售额来自这些国际业务麦当劳继续在周六早晨的电视上宣传罗纳德大叔一个麦当劳管理人员说“一个孩子的影响力就足以使一家人在麦当劳用餐”除了针对儿童做广告之外,麦当劳还逐渐发展针对公众中特殊阶层的广告宣传,如蓝领工人,过去麦当劳很难将他们吸引过来针对儿童的广告特别宣传随赠小礼品,比如说,在“儿童节”时免费提供冰激凌和装在小包裹里的奖金在一些城市里甚至还设有“快乐巴士”送孩子们到野外游玩麦当劳的传统产品是很简单的早期,只有汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料1962年麦当劳第一次增加了产品种类——一位在俄亥俄州辛辛那提市的经营者发明的鱼片在三明治被正式引进麦当劳这是1965年之前,公司先制定了严格的标准,规定了制作时间、所采用面包的类型和厚度,然后每周五在有限的连锁店中试供应麦当劳从1971年开始在小规模尝试销售鸡肉汉堡包,直到10年后才正式推向市场巨无霸汉堡包也是经过数年长期销售后才被广泛投入市场的在增加的食品中,早晚餐食品取得了最引人注目的成功先是麦克松饼蛋在1972年试投放,紧接着其他早晚餐品种也出现了早餐食品最早在芝加哥、匹兹堡和华盛顿特区试销,结果取得了巨大的成功,1976年开始在全国范围内推广第二年,早晚餐的销售额就占了公司销售总额的10%早餐销售的主要益处在于它在早上为公司赢得了额外的生意而过去在这段时间里,连锁店通常是闲着的另外,早餐食品还吸引了年龄较大的顾客,以前要做到这一点可不容易1977年是早餐食品在全国推广的第二年,在这一年里,麦当劳公司对35岁以上的顾客的销售份额由18%猛增到
22.5%对新添的产品进行全面的测试是麦当劳产品经营策略的一大特点在将新产品全面投入市场前,公司均用它所属的连锁店来进行试销讨论:
1.麦当劳在早期的差异性是什么?
2.麦当劳是怎样拓展其差异性的?
3.麦当劳的扩张方式对其融资的影响
4.试分析麦当劳的人事管理与其成功的关系
5.试分析麦当劳的营销特点案例3美国十二家企业为获取竞争优势而选择的战略
1、梅塔格公司梅塔格公司生产家用电器,最有名的产品洗衣机烘干机通过广告宣传,梅塔格公司在可靠性方已经树立起与众不的形象梅塔格公司的广告以一种幽默的方式做到了这一点画面上梅塔格公司的一个修理工因接不到修理电器的电话而常常感到厌倦或困倦以此表明电器不会发生故障可见,梅塔格公司追求的是差异化战略,其经营方针由四个词组成,即质量、利润、协同及全球化梅塔格公司进一步指出,企业要取得成功首先必须明确它需要的是什么对梅塔格公司而言,关键在于质量
2、诺德斯特龙公司(Nordstorm)公司是一家零售企业总部设在华盛顿州西雅图http://www.sogou.com/sogoupediaquery=西雅图\t_blank市,主要销售男女成衣这个行业竞争非常激烈,在旧金山湾区,与其竞争的有诸如梅西公司(Macy)、安普里姆公司(Emporium)以及家普公司(Gap)等百货商店诺德斯特龙公司选取了行业范围内的差异化战略因为价格在各百货公司之间相差无几,故而没有很大竞争性,因此,通过顾客服务特色来展开竞争下面的小故事将说明该公司对待消费者达到了何种程度例一一位女士在诺德斯特龙商店买了一双鞋,鞋子不太合脚,她试着把鞋弄破一点看会不会好些,并认为如果在房内穿上几天或许会好些她费了很大劲,坚持了一个月,这双鞋仍不合脚她想还是把鞋子拿回到诺德斯特龙商店,看看会发生什么事.她带着鞋子去了,向售货员说明了情况,售货员二话没说很快给她退了款例二一位顾客到诺德斯特龙 商店去买一件在报纸上登了广告的衬衫她走进商店却发现没有她要得尺码于是售货员请她留下名片,以便在其它商店里找到这种衬衫时,可以给她打电话,让她来取衬衫一天之后,这位顾客接到电话,告知衬衫已到,问她是否愿意来取公司认识到,从长远看,他们需要的是回头客,他们坚信他们所提供的服务方式是争取回头生意的一种独到而重要的手段事实证明它非常成功3、镜片工艺公司在美国,要配一副眼镜,需要一名眼科医生对你进行验光,验光大概需要一个小时,而后给你开一张配镜处方,你拿着处方再到配镜技师那儿去配镜在镜片公司出现之前,这个过程非常耗时,大概要等一个星期,还得跑两趟,即先到配镜技师那里交了处方,一个星期后再去取镜片工艺公司开展业务并非建立在成本竞争的基础上,无论从哪个方面讲他们都不是最低价,但他们依靠快速而形成了自己的特色若你拿着配镜处方到镜片工艺公司 ,只需等一个小时,你便可以拿到你的眼镜,非常方便这再次说明,该公司不是以最低价而是以快速的方式,在行业内形成特色4、沃尔沃公司沃尔沃公司是一家瑞典汽车制造商,销售中高档汽车汽车也竞争非常激烈,沃尔沃公司决定创出自己的特色,通过强调安全而使其汽车的形象与众不同几乎人们所看到的每一副沃尔沃车广告,均以某种方式带着这样的讯息,即当你购买沃尔沃车时,你就买到了安全正是这样使他们独树一帜尽管如此,但因沃尔沃车定价较高,故而不是面向行业内整个市场,而是面向一个较小的细分市场所以,虽然沃尔沃公司没有销售大量的轿车,但却向那些关注安全的人出售了许多沃尔沃车因而,对沃尔沃公司而言,这种战略非常成功5、麦当劳公司麦当劳公司是一家美国快餐食品连锁店,是个真正的全球性公司,世界各国几乎都有麦当劳的分店同样,麦当劳公司也决定采取差异化战略,同时在某种程度上兼顾成本麦当劳的差异化是通过创造一种家庭式餐馆的形象来实现的家庭化是关键,他们要使顾客感到带上孩子来很舒适实际上,在美国许多麦当劳店都有游乐场所直接相连,孩子们可以在餐前或饭后在那里玩耍因而,麦当劳的特色很大程度上是基于家庭麦当劳形成特色的另一种方式是一致性一个人可以在加利福尼亚州的旧金山或者在香港订购到味道完全一样的法式炸土豆条,这是不同寻常的当你在异国他乡的麦当劳店里,吃到同本国麦当劳店内完全相同的食品时,会感到非常亲切在美国周游时,若考虑到何处停下用餐,去到麦当劳餐馆你会感到非常放心和舒适,因为所有的麦当劳都是如此一致综上,麦当劳公司的差异化建立在家庭形象和一致性上,从而在行业范围内拥有广大的顾客6、汉堡王公司汉堡王公司是麦当劳公司的直接竞争者,它业经营快餐食品——汉堡包汉堡王公司做的非常精明,它认为选择一种模仿他人的战略是危险的,而关键在于向顾客展示产品的独到之处,因而它选择了与麦当劳公司不同的差异化方式麦当劳公司突出的是一致性,因而在那里要些专门烧制的食物有点困难比如到一家麦当劳店要一份不含洋葱的汉堡包,就需要专门制作,在此期间你必须等待,因为麦当劳的体系不是为处理特殊点菜而设计的这就有些不便然而,汉堡王公司却有一句格言“随你的便”,专门针对麦当劳公司的一致性,告诉顾客要按顾客的口味制作汉堡包,从而形成自己的特点在这两家公司之间存在一些价格竞争,但价差并不大7、塔科贝尔公司塔科贝尔公司(TacoBell)公司是一家美国快餐食品企业,同前面提到的两家快餐企业相比,该公司更多的以成本领先战略进行竞争进到一家塔科贝尔分店,你可以以相对于麦当劳和汉堡王这两家餐馆低的多的价钱用餐这就是一个在大范围市场上采取成本领先战略的例子8、西南航空公司西南航空公司在美国被认为是异类因为在绝大多数航空公司正在亏损或赢利甚微的时候,西南航空公司却取得了非凡的成功,收益相当可观该公司选择的战略不是差异化而是成本领先为此采取了多种途径首先,每趟航班付给飞行员的报酬比其他航空公司的低因为飞行员有点供过于求,西南航空公司利用了这一点,以比较低的工资来雇佣这些飞行员西南航空公司控制成本的第二个途径,是不像其他航空公司那样配置如
747、DC-10等多种机型,他们只使用一种飞机,无论飞到哪儿都一样因此维护问题变的简单多了,无须备有多种备用零件,也无须像其他航空公司那样开办详尽周密的维护培训班整个过程被简单化了,因此维护费用非常低西南航空公司所做的第三件事是控制飞机上的便利设施其他航空公司提供饮食、快餐,而西南航空公司却没有,但如果愿意的话,西南航空公司欢迎乘客自带食物这是他们控制成本的又一种途径西南航空公司将成本控制得非常好,这使得他们可以为顾客提供非常低廉的票价与乘坐其他航空公司的飞机相比,乘坐西南航空公司的航班能够节省一大笔开支西南航空公司的经营方针是短期内在地域上只限飞某几个城市,保留地区性航空公司的特色,以使其规模保持在可以控制的水平上这样做的结果使他们的费用非常低,从而取得了巨大的成功可见,西南航空公司采取的是在特定细分市场上的成本领先战略
9、居室装饰材料公司居室装饰材料公司是一家销售装饰材料的全国性交易所,公司总部设在亚特兰大随便走进一家居室装饰材料公司,起初都会有一种非同寻常的感受,因为他们均设在很大的仓库里实际上,初次走入时,你会感觉得有点迷失,因为整个设施是如此的大,以至于你根本不知道该往哪儿走居室装饰材料公司采取了差异化战略,但同时也兼顾成本该公司做了几件事以使自己有别于竞争对手第一件事就是在每个星期六的上午,举办免费讲座或专题讨论会,讲解如何进行各种项目改型,如何安装一扇门,如何铺设小地毯,如何安装浴缸等等坐在一把椅子上听居室装饰材料公司的销售员讲解,是一件非常惬意的事公司期望在听了讲解之后,顾客也会决定在店里买些东西这是差异化的一个方面第二个差异化内容是职业包头工,即以建筑谋生的人,他们在居室装饰材料公司会受到很好的接待,那里有专门的柜台和职员为他们服务,并能满足他们的各种需要因为的公司清楚他们是专业人员,会有不同的要求第三个差异化内容是公司号称“在一个地方把东西买齐”走进居室装饰材料公司,会发现你所需要的每样东西店里都有,因而不必要跑
四、五家商店去找居室改进装修所需的一切你所需的一切,这里都能提供最大的差异是在行业范围内,同大多数企业相比,居室装饰材料公司的成本较低,因而售价非常低实际上,许多较小规模的零售企业曾试图与居室装饰材料公司竞争,但因无法维持居室装饰材料公司出的价格而被淘汰出局居室装饰材料公司是设备的大量购买者,因而能够以较低的价格购进货物,然后以较低的价格出卖
10、价格俱乐部价格俱乐部是美国一家杂货连锁店,对大多数美国人而言,它给人的感受很特别进入一般的食杂店,会看到多种食品陈列、为顾客切肉的卖肉者、水产品部等等但价格俱乐部却是一间大型仓库,几乎没有什么陈列,营业费非常低,也几乎没有什么服务,通常是在买了食品之后,要自己把它装袋但是价格俱乐部提供的价格确实吸引人,特别是如果你要大量采购就更合算价格俱乐部采取的是行业范围内的成本领先战略,并取得了很大的成功
11、沃尔特.迪斯尼 沃尔特.迪斯尼公司拥有一座游乐园和一家电影公司,其在行业内独树一帜主要靠突出家庭形象到迪斯尼乐园游玩的费用有点高,但在那里感受到一种家的气氛,会非常安全和愉快而当人们决定却看一部迪斯尼影片时,也不必为内容担心
12、凌志公司最后一个例子是关于一家生产凌志轿车的日本汽车制造商凌志轿车是一种豪华车,它面向一个很小的细分市场,很明显不具备成本优势,通常一辆凌志轿车的售价为9000美元因此,公司决定采取差异化战略,主要采用两种方式一种是使拥有一辆凌志车成为一种身份的象征,这对美国人很重要另一种方式是给顾客以安全感在购买凌志车时,会同时得到一个电话号码,一旦车出了故障,你可以在任何时候打电话最近一位顾客在买了一辆凌志车后,在一个周六的晚上外出时车子熄火了,他打了这个电话告知其所在地点30分钟内,公司派一辆拖车前来将这位顾客的轿车拖走,并送到他要去的地方所有这一切都是免费的凌志公司利用这种方式使其产品与其他汽车制商的产品有所不同以上是十二家不同的企业如何选取各种战略来获取竞争优势的实例案例4沃尔玛的竞争战略沃尔玛的战略标志是天天低价,商品的选择范围宽广,较大比例的名牌商品,使顾客感到友善而温馨的商店环境,较低的营业成本,对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张,创新性的市场营销,以及优良的售后服务保证在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息“永远的低价,永远!”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念“竞争者在当地做出任何广告,我们都将对之产生反应!”,从而它使其自身创立了低价的形象沃尔玛的主要商品系列包括家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具,健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料,床上用品和浴室用品,五金商品,家用修理设备、玩具和游戏软件,以及杂货类商品到1994年,沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等,平均的规模为84000平方英尺每个商店的结构是大体一致的,商店的光线明亮,气氛欢快,空气新鲜,而且商店里的通道宽阔,并有吸引人的最流行的商品陈列商店的员工友善并乐于助人,他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意在1993年,沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划,代替它们的是麦当劳的特许经营分店节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设,到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品,再经由高速的分销系统给每个商店配送商品,从而使沃尔玛保持着成本领先优势而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客
一、竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯,三家公司都有着相似的战略,并有相似的成长过程,但是在整个20世纪80年代,沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快在1989年,西尔斯由于增长太慢而落后了,沃尔玛升到了行业老大的地位沃尔玛由此开始推行天天低价的战略,并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象在前10家最大的折扣零售商中,沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明,沃尔玛具有很强的竞争优势《折扣商店新闻》的资料揭示当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时,各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好例如,在有沃尔玛的地方,59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好,33%的家庭认为一样好,只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差......当被问到沃尔玛为什么更好时,在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中,55%的人认为是沃尔玛更低或更优的......当被问到沃尔玛为什么更好时,多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因30%的人认为是产品的丰富多样,18%的人认为是产品的高质量沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区,从而降低了它进入新的地理区域的推广成本在各种媒体中,有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告,这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度在实施战略方面,沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系,对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注,充分利用每一个节约成本的机会,并且造就一种追求高业绩的精神对于大公司的成长和成功来讲,经常有这样一种阻碍因素过多的管理层次,缺乏内部交流,以及不愿或不能做出改变而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的
二、天天低价的战略主题虽然沃尔玛并没有发明天天低价战略,但在“执行”这个要领上,它比任何一家别的折扣商店都要做得更好在市场中,沃尔玛有这样的声誉它每天均是最低价格的日用品零售商在沃尔玛开设有商店的区域,对顾客调查表明,55%的家庭认为沃尔玛的价格比其竞争者更低或更优;而在沃尔玛没有开设商店的区域,也有33%的家庭持有同样的观点沃尔玛采用多种方式向顾客宣传它的低价战略,如在商店的前面,在广告中,在商店内的各种标志上,以及在包装袋的广告语中,随处可见“我们的售价更低”!
三、广告沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司,在第一个月只发布1次或2次,通过使其环保包装的产品更为夺目,沃尔玛也得到了免费的媒体报道公司还经常允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集资金的活动
四、分销这些年来,沃尔玛的管理层已经把公司的中心分系统变成了一个有竞争力的武器大卫.格拉斯说“我们的分销设备是我们成功的关键之一如果我们比竞争对手做得更好一点的话,那就是我们的分销设备”由于它在乡村的商店布局,沃尔玛在分销效率方面在早期就已经走在了竞争对手的前面因为其他的折扣零售商依赖于生产厂家或分销商将货物直接运送到它们在大城市区域内的商店沃尔玛发现,它在20世纪70年代的快速增长充分利用了供应商的能力----使用其独立的运货公司给沃尔玛不断增加的乡村商店进行频繁而及时的货物运送在1980年,沃尔玛开始建立地区分销中心,并且通过自己的运输车队从这些中心给各家商店分送货物当新的、边远的商店从现有的分销中心不能得到可靠而经济的服务时,沃尔玛就设立新的分销中心在1994年,公司拥有22家分销中心,覆盖了2150万平方英尺的面积这些分销中心总共雇用了1600名员工,他们每年要以准确率达99%的装运顺序,处理850000卡车的商店沃尔玛的分销中心采用了大量的自动化系统最初的运输装置系统采用单体运送的方式,这样就有一个顺序选择问题纸板盒通过运输装置运送到处理中心,在那里,操作员将纸板盒放入分类系统激光扫描机识别商品的条形码,并且指示分类机对纸盒进行分类,其处理速度为每分钟超过120个纸板盒然后,纸板盒被分送到不同的运输出口1988年的研究数据表明沃尔玛对西尔斯和凯马特的分销成本优势是很明显的沃尔玛具有向它几乎所有的商店当天分销的能力,而凯马特要每4—5天分销一次,塔吉特每3—4天分销一次
五、最新技术的使用沃尔玛积极的应用最新技术成果,以提高生产率和降低成本公司的技术目标就是要向员工提供这样的工具通过对这些工具的应用,可以使他们更有效地做好工作,更好的做出决策技术的使用并不仅仅是代替现有员工的一个手段,沃尔玛应用技术的方法就是积极的尝试、试验,开始使用最新的设备、零售技巧和计算机软件而这些技术即使不是优先于所有的其它折扣零售商,也要优于它们中的大多数在1974年,公司开始在其分销系统中心和各家商店运用计算机基于一定的标准而进行库存控制在1981年,沃尔玛开始在销售点是用扫描机,并且承诺到1983年,在其整个连锁店系统都用上条形码扫描系统这一变动导致其顾客服务速度提高了25%到30%在1984年,沃尔玛开发了一套计算机辅助市场营销系统这套系统可以在每一家商店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的产品组合在1985年到1987年之间,沃尔玛安装了国内最大的私人卫星通讯网络该网络的应用使得总部、分销中心和各个商店之间可以实现双向的声音和数据传输,从伯思顿威利的公司办公室到各分销中心和各家商店之间可以实现单项的图形传输这套系统比先前使用的电话网络系统还要安全,可视系统通常被公司的管理人员用于与公司的全体职员即时的直接通话在1989年,沃尔玛与大约1700个供应上建立起了直接的卫星联系,而后者供应着沃尔玛所售商品的近80%,这种联系使得沃尔玛可以使用电子地订货,并迅速的进行数据交换沃尔玛也利用了卫星系统的能力,即通过开发一套信用卡的授权程序,平均5秒钟就可以完成一宗授权的买卖,从而相对于原来的手工处理系统来说,顾客使用信用卡结账的速度可以提高25%公司有标准的数据处理系统和信息系统沃尔玛不仅开发了计算机系统已对公司经营的每一个方面为公司的管理层提供详细的数据,而且在世界上同类规模的公司中,沃尔玛被认为是成本最低、数据处理效率最高的公司之一沃尔玛在其遍布各个地域的众多商店中,对于最新零售技术的快速采纳,又使它拥有了向对于大多数其它折扣商的技术优势
六、建筑政策沃尔玛的管理层努力的工作着,在他们的新商店、商店改造及商店的附属装置的资本支出上尽量节约对于商店的陈列、附属装置的设计,以及有效展示所需要的窗户这样一些问题,公司诚恳地向供应商们征求意见和建议沃尔玛的商店设计为有着开放式窗口的管理人员办公室——装修起来比较经济,有着大面积展示空间的特点——重新整理和翻新均比较容易沃尔玛所雇用的建筑公司可以利用计算机模仿技术,一周之内就可以设计出几家建筑风格完全一样的新商店此外,商店的设计还要达到建筑周期短,建筑费用低而且维修和改造的成本也应较低所有的商店在7年之内至少进行一次翻新和重新装修由于新的道路、高等级公路和新商业中心的设立,如果某一家商店已经跟不上时代了,那么旧的商店就要被放弃,并在合适的位置开设一家新的商店比如在1994年,沃尔玛以一年100家的速度扩张或迁建它的商店为了在设施上保持低成本的主题,沃尔玛的分销中心和公司的办公场所花费的建筑费用均较少,且装修简单高层经理们的办公室十分质朴且毫不做作在沃尔玛所有商店中的照明供热和空调控制系统均通过计算机与伯恩顿威得的总部相连,这样就可以使得节约成本的能量控制措施可以集中加以控制,并且它还使得商店的管理者可以腾出时间来,从容的控制公共开支沃尔玛的商品的大量生产和室内的批量展示,不仅省钱省时,而且在不到30天的时间内就可以推出一次新的展示概念
七、与供应商的关系由于有着巨大的购买力做支持,通常人认为沃尔玛有着强有力的与供应商讨价还价的能力公司的采购部门严格而功利,采购代理商们也尽其所能去获得最低的价格,并且它们从不接受供应商的宴请一家主要供应商的市场营销副总裁告诉《财富》杂志“他们是一群对工作极为关心的人,他们对其购买力的有效利用要强于美国国内的任何其他人所有的祷告仪式都是口头的方式他们最优先考虑的事情时,确保每一个人在任何时候任何情况下都知道谁在主持局面这就是沃尔玛他们说话很温和,但他们有着皮亚哈鱼(PIRANHA,产于南美洲的一种淡水鱼,会攻击并吞食获得动物)的心,当你去他们那里的时候,如果你不做一个通盘考虑,你就会把自己当成一个笨蛋被涮一通”虽然沃尔玛在为绝对的低价的谈判中表现强硬,沃尔玛仍会努力与供应商做到相互尊重,并结成互惠的长期伙伴关系供应商被邀请到沃尔玛的分销中心参观,以亲临现场看到事情是怎样运转的,并且也了解到沃尔玛在获得更高的效率方面所碰到的各种难题供应商们也会被鼓励就他们与沃尔玛关系中的任何难题发表意见,并且积极地参与沃尔玛的未来发展计划例如,在1987年,在萨姆.沃尔顿要求宝洁公司的经理们观看沃尔玛的一群经理就他们与宝洁公司的不和谐关系的讲座后,宝洁公司的反映是在沃尔玛的总部附近派驻了一组人员,让他们持续的与沃尔玛的一起工作这一合作项目的首要目标涉及到这样一种努力,即对宝洁公司供应的大多数商品采用可回收利用的包装材料,以与沃尔玛的政策相一致,而这一政策就是沃尔玛对外宣称的它们所销售的产品都是环保型产品另一个涉及到的问题就是将两家公司的计算机相连接,从而为宝洁公司供应给沃尔玛的大多数商品建立起一个及时订货和传送系统当沃尔玛库存到了订货点时,计算机就通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单,这些工厂然后将其商品运送到沃尔玛的分销中心,例如用后易处理的婴儿尿布或者是直接运送到商店宝洁公司和沃尔玛公司都认为自动订货系统是一个双赢的处理方案因为通过更好的协调,宝洁公司能够有效的做出生产计划,进行直线分销,并降低其成本,最后宝洁公司又可将节约的一部分成本让利给沃尔玛沃尔玛寻找着这样的供应商在他们所生产的产品领域居主导地位的供应商(这样他们可以提供高品牌认知度的产品);能与沃尔玛一块成长的,有着丰富产品系列的供应商(他们提供的产品可以使得沃尔玛的顾客既有丰富的选择性,又可以使他们准备选择的产品有着某种程度的有限的排他性);有长期的研究开发计划,从而使得、沃尔玛的零售货架上总是能够摆上新的和更好的产品的供应商;还有那些对他们所供应的产品有能力提高生产和分销效率的供应商正如一家供应商所评论的“沃尔玛总是希望分销商们跟上他们的步伐”几家供应上将沃尔玛与他们所作交易的方式描述为他们不断地向我们提出挑战我们能做到这点吗?如果我们尝试着那样去做结果会怎样?他们不断地寻找着对自身加以改进的方法他们把困难看成是机会,而不是各种抱怨他们开会是十分投入......所有的问题都摆在桌面上无论你的产品多么好,如果他们没有告诉你它们在货架上的表现,则它们在沃尔玛的商店中表现并不怎样他们正在寻找着精力充沛的、富有创造力的包装人员,这些人员将承担起销售人员的责任他们了解他们的商店、他们的产品以及他们的市场并且他们有出奇的能力,能够预测他们的顾客需要什么他们关于产品的建议对我们很有价值他们信守承诺并且期望着同样的回报如果我们拉了一次促销的后腿,促销的广告就会被取消,但他们会继续订货这就是他们怎样做生意的思考题
1、分析沃尔玛“天天低价”战略主题的有效性
2、分析沃尔玛的竞争战略的风险案例5住宿行业的重点集中战略Motel6和里茨─卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场部位恰好相反,它们都获得了成功Motel6满足的是那些很注重价格的旅行者的要求,他们所想要的是一个干净的没有附加服务的地方来过夜Motel6采取了以下措施⑴选择相对便宜的地点来建筑住宿房间,通常是在州与州的交界和高速公路地段,都避免支付高额的黄金地段费用;⑵只建设一些基本的设施,没有饭馆和酒吧,也极少有游泳池;⑶依靠标准的建筑设计,只需要一些并不昂贵的材料和低成本建筑技术;⑷房间设施和布置也很简单这样一来,既降低了建筑成本,又降低运作成本由于没有饭馆、酒吧和各种顾客服务,所以在Motel6一间住房的运作只需要前厅人员、房间清扫人员、房架及地面维修人员就可以了为了在那些要求简单过夜的旅行者中推进Motel6概念,Motel6连锁利用了独特的易于辨认的收音机广告,其中这些广告是由全国联合的收音机广播名人TomBodett来制作的,它们描述了Motel6干净的房间,没有附加项目的设施,友好的氛围,以及较低费用相反,里茨─卡尔顿的对象却是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一流个人服务的旅行者和度假者里茨─卡尔顿的特色是⑴黄金地段─从很多房间都能够看到如画的视野风景;⑵定制式的建筑设计;⑶幽雅的饭店,食物精美、名厨主理;⑷雅致的休息间和酒吧;⑸游泳池、健身设施以及其他休闲设施;⑹高级的房间住宿条件;⑺适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会;⑻大规模受过很好训练的专业工作班子,他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意而竭尽全力思考题:Motel6和里茨─卡尔顿各采取了什么竞争战略?为什么它们都能获得成功?案例6中国VCD行业
一、“万燕”开创市场谈到VCD,全世界都应该知道一个企业,那就是中国安徽万燕公司中国的第一台VCD机就出自“万燕”之手,世界上第一台家用VCD机也诞生于此“万燕”让中国百姓认识了VCD并开创了中国的VCD行业因此,VCD的同行们送“万燕”一个当之无愧的荣誉称号“开国元勋”但时至今日,万燕却像一个疲惫不支的老农,倒在了自己辛勤开垦的沃土上,其市场份额从100%跌到了2%,于是,同行们又送给万燕一个颇为悲壮的称号“革命先烈”万燕的总经理姜万勐,他大学毕业后分到安徽电视台搞技术工作,他将自己概括为“索尼的维修工”1987年,他从“教授卖馅饼”得到启示,创办安徽现代电视技术研究所,1992年4月,姜万勐前往美国参加国际广播电视技术展览会,他最强烈的感受是世界的趋势从模拟技术转向数字技术正是在这次展览会上,美国http://www.sogou.com/sogoupediaquery=美国\t_blankC-CUBE公司展出的一项不起眼的技术----MPEG解压缩技术引起姜万勐的注意由于图像信息在存储时所占空间较大,不经过压缩就必须用比较大的光盘来存储,成本昂贵,这就是LD大影碟迟迟走不进百姓家庭的主要原因,而12cm的CD盘存储量,只能存储5分钟的图像,或74分钟的声音,不能满足人们一边听一边看的需求姜万勐敏锐地感受到MPEG技术意味着可以把图像和声音存储在一张比较小的光盘里,创造出一种物美价廉的视听产品C-CUBE公司的董事长孙燕生是美籍华商,两人一拍即合,将MPEG技术开发为电子消费产品,而当时世界根本没有VCD这个概念姜万勐当即投资7万美元,请C-CUBE公司做一种板卡当年12月份,又投资50万美元,VCD影碟机诞生了看到实验室成果,双方共同投资1700万美元成立了万燕公司1993年底安徽现代电视技术研究所的VCD可行性报告中,非常准确地描绘了VCD的发展前景这是在本世纪末消费类电子领域里,中国可能领先的唯一机会,而在此之前本领域没有一个中国人创造并形成产业经过市场调查,姜万勐得到一系列数字1993年中国市场上组合音响的销售量是142万台,录像机的销售量是170万台,LD影碟机是100万台,CD激光唱机是160万台当时LD光盘是400—500元一张姜万勐想如此昂贵的东西在中国都有这么大的市场,那么我们做出的盘片比录像带便宜,价格只有LD十分之一的VCD产品,每年销售量会达到200万台左右“万燕”的第一代产品在1993年9月面市了,通过国家鉴定“万燕”生产的第一批1000台VCD几乎被世界和国内各家电公司买去当作了样机,成为解剖对象开创一个行业谈何容易,姜总所面临的难题是软硬件要一齐开发“万燕”在前期研究开发的投入是1600万美元,广告投入是2000万元人民币,中国百姓到了1994年底才逐渐认识VCD,而在这一年,“万燕”生产了几万台VCD结果只卖出2万台由于前期投入太多,导致早期产品成本高达每台360美元,再加上广告费用,在市场上卖四五千元,就基本无利可赚不仅如此,姜万勐还要开发碟片,总不能让老百姓买了枪而没有子弹吧“万燕”为此又向11家音像出版社购买版权,推出了97种卡拉OK碟片“万燕”倾其所有财力,开创了一个市场,确立了独一无二的品牌,并形成一套成型技术,独霸VCD天下假如姜万勐再有一定财力作后续支撑,迅速扩大生产规模,降低单机成本,填补正在发育市场的每处空白,那么“万燕”将是中国响当当的VCD之王可是就在姜万勐发展期时,他的财源已经枯竭他去合资,几乎与长虹集团谈成,但受到层层阻挠,潜在的理由是“肥水不流外人田”让他最痛苦的是,眼睁睁地瞧着自己打下的天下被别人一块块地瓜分,他不仅无力回击,连自身也难保市场无情,不进则退到1996年最悲惨的事情发生了,这一年全国VCD销售量600万台,而“万燕”已萎缩到无货可销也就在这一年,“万燕”被同省的美菱集团重组
二、“爱多”后来居上时不我待,就在“万燕”打天下却难以一统天下之际,中国VCD进入群雄并起的时期,“万燕”让中国老百姓认识了VCD,但摘桃子的却是深知市场秘诀的广东人由于VCD整机组装对技术要求不高,其机械运动部件不多,只需将几块集成电路板用螺丝拧上,知道哪根线插在哪,看上10分钟就能学会因此内行人称“一把螺丝刀就是一个组装厂”组装技术简单,不需要多少投资,没有生产许可证的限制,市场已经打开,广东又是散件水货的聚集地,几个因素凑到一起,VCD组装厂如雨后春笋般蓬勃于珠江三角洲同时,在广东VCD器件的配套系统也应运而生,专门有人提供线路板,专门有人提供机壳,不出方圆25公里,生产整机所需的元器件均齐群雄并起则鱼龙混杂学一天就能会的技术,投几万元就能干的事,于是在广东出现“昨天杀猪,今天生产VCD”的现象“床板工厂”遍布珠江三角洲,一个人一天可以组装10台、20台,一家就能赚几千元钱;市场疲软时,一台只赚10元就出手在广州VCD机批发一条街的厕所里,贴满了VCD机的促销广告在这一时期,营销最成功并迅速崛起的是爱多公司,爱多公司总经理胡志标1997年才28岁,中学毕业后进入一家电子厂做工1993年2月,胡志标在一本电子杂志上,首次了解到MPEG数字解压缩芯片技术,这几乎与姜万勐同步在以后的一段日子里,尽管胡志标心中汹涌着创业的波涛,但他还是冷静地等待实际1995年4月,在“万燕”耗巨资推出第一代VCD产品后一年,并因筋疲力尽时,胡志标筹集80万元资金,在中山市http://www.sogou.com/sogoupediaquery=中山市\t_blank成立了爱多公司爱多公司利用进口散件,迅速生产出整机,省却大量研究开发和前期市场推广费用胡志标在今天依然强调“爱多”不会去做前期的产品开发和市场推广工作,而是要站在别人的肩膀上再开发,这是“万燕”留给我们的教训“爱多”最初起家时,也就几十个人,月产量一两千台在鱼龙混杂中“爱多”能脱颖而出取决于营销战略胡志标没有满足于赶上潮流,赚一把是一把,他要创造出名牌1995年11月,“爱多”广告跳进中央电视台随后,又以420万元的价格请影视巨星成龙拍广告,后期制作又投入了近百万最近又以
2.1亿元巨资夺取中央电视台广告标王如果把“爱多”与“万燕”作比较,两家同样投资1亿生产VCD,但效果截然不同“万燕”创造了VCD,但资金沉淀于技术开发和开拓市场阶段;“爱多”卖出了VCD,销售的丰厚回报又滚滚回到了“爱多”腰包1996年10月,靠卓有成效的营销壮大的“爱多”先发制人,每台VCD降至2000元左右,拉开了中国VCD行业降价的序幕1997年6月,“爱多”经过严密策划,推出了“阳光行动”经过A计划http://www.sogou.com/sogoupediaquery=A计划\t_blank和B计划两轮降价,“爱多”VCD系列产品的价格累积降幅已迫近45%据电子部一位官员透露,“爱多”的“阳光计划”的直接起因是“爱多”一度产大于销,仓库里积压了20多万台成品,压占了2亿元的资金“爱多”此举,不仅把积压产品销售一空,还在市场淡季达到了供不应求的火爆局面,扩大了自己的市场份额
三、“天利”伺机发展在VCD行业,还有一家颇具战略眼光的企业,这家企业就是电子部直属的天利公司,它是一家搞软件开发的高科技企业,1993年开始跟踪MPEG解压缩技术当“万燕”在1993年底搞出第一台VCD影碟机后,“天利”总经理程振国意识到这是一个潜在的巨大市场此时此刻,摆在程振国面前有两种选择一个凭借天利公司的技术实力,突破VCD核心技术而迎头赶上,和“万燕”一拼;二是静观事态,待“万燕”打开VCD市场后,再乘虚而入,分一杯羹但是,程振国哪条路也未选择,他的决策出人意料;迅速突破VCD核心技术解码板当时,只有很少的人意识到程振国的算计何等精明“天利”既要肩负开拓市场的使命,又要与“万燕”竞争一场,两头作战如果静观不动,待市场成熟后,以组装整机杀入市场,虽然可获利丰厚,但没有技术支撑,企业做不长远程振国的如意算盘是,在技术开发上保持与最先进的水平同步,又不冒开拓VCD市场的风险他在1996年,假如在1994年攻克VCD核心技术解码板,那么这新技术并不会闲置,因为在家用电脑和家用CD机中,都可用解码板改装VCD程振国算得很准当他于1994年7月底开发成功VCD解码板后,家用电脑使用者和CD机改装VCD者成为天利解码板的主要用户程振国不仅财源滚滚,而且使解码板技术日臻完善当VCD市场全面启动后,“天利”已能生产系列解码板,并首家通过电子部鉴定就这样,“天利”解码板进入电脑、CD机和VCD三块市场,在1995年销售额就突破
1.5亿元,成为中国涉足VCD领域最先获利丰厚的企业,并且占据国内解码板市场40%“天利”不仅成为解码板第一生产大户,更重要是成为掌握VCD核心技术最成熟的企业1996年,程振国决定进军整机市场这时,天利公司已财大气粗且技术成熟但业内人士劝戒程振国,此时生产整机为时已晚程振国则认为“长虹”上马彩电时,引进的生产线是中国最后一条,但后来居上成为彩电大王关键在于是否有明确的长期的发展战略,以及出奇制胜的战术“天利”VCD一面市,程振国便与东南亚的经销商签订若干合同他的营销战术是,不在国内有限的市场上拼个你死我活,消耗内力,而是寻找更广阔的发展空间,这就是国际市场此外,在国内市场的价格战中,有一批企业即将淘汰,留下一些市场空白,年轻力壮的“天利”VCD正好接受失地还有,天利依靠技术实力,推出三合一VCD,使产品质量和性能又高人一筹程振国说,市场无先后,争夺市场关键在于实际加实力
四、行业发展面临挑战VCD影碟机在中国上市不过3年,却迅速赢得了广大消费者的喜爱从1996年开始,国内VCD市场呈现“爆炸式”增长,销售量从1995年的60万台猛增到1996年超过600万台1997年势头更猛,据业内人氏分析,国内VCD市场自1996年以来的急剧膨胀是有其必然性的首先,对于一种新产品,消费者需要一个了解、认识的过程在绝大多数人还不知其为何物的条件下,任何产品都难以形成气候而VCD自1993年在市场上出现之后,历时三年,已完成了被消费者认识的阶段,市场转向旺盛是水到渠成的同时,作为一种融视、听、唱为一体的家电新品,因其功能独具、价格适当,当然会受到众多消费者的青睐另外,在VCD刚进入市场不久曾有过一种很流行的说法,认为VCD只是一种过度产品,很快将被更先进的DVD所取代这种说法在很大程度上影响了人们购买VCD的兴趣而现在,人们已普遍认识到DVD至少在几年内不可能替代VCD,VCD和DVD是相互并存的产品,因此,VCD的市场购买力得到了释放国产VCD机能占据市场主导地位,价格优势无疑是一个重要因素1996年,国产品牌的VCD价格基本在2000元左右,目前已降到1500元左右,而国外品牌则几乎都在3000元左右事实上,就同等性能的VCD机相比,国外品牌在质量方面也并无特别优势,决定VCD机主要性能指标的是解压芯片和机芯而目前,我国及日本、韩国等VCD主要产地90%以上的VCD整机是VCD解码板生产厂采用的都是美国斯高柏公司的CL48X系列解码芯片因此,其整机性能、质量并无太大差别还有很重要的一点,进口机虽在工艺上优于国产机,但因其没有考虑到国内碟片质量差的现实,使得他们在机芯物理参数的动态调整和系统软件上没有进行相应的处理结果就有了进口机不如国产机纠错能力强的说法,这对消费者的实际影响非常大从1996年开始,作为世界数字视频技术领导者的美国斯高柏公司,在我国推出了VCD品牌计划,实行“C-CUBE”品牌使用权认证政策,通过严格、全面的质量测试来对国产VCD进行质量认证目前,已有12家国内厂家的近20种型号的VCD机通过了认证,获得了贴加“C-CUBE”标志的授权可以说,这意味着我国已具备了生产国际水平VCD整机的能力与国内录像机市场清一色进口货的情形不同,VCD作为中国的一个奇迹,使得我们自己的产品能与国外同类产品一争高低,这个振兴民族工业的机会是难得的但是,目前国内整个VCD产品却面临着生产混乱无序、粗制滥造的严重问题根据不完全统计,目前市场上的VCD产品至少有上百种,国内生产厂家不下二三百家纵观国产VCD市场,虽然生产厂家众多,牌号繁杂,却只有极少数形成品牌效应的企业出现有关业内人士分析,VCD生产厂家有增无减、一哄而上,而且小企业众多,品牌杂乱无序,特别是一些短期行为倾向明显的作坊式企业,无法保证产品质量和服务,这些情况给市场带来负面影响如果把中国VCD发展历程放在全球范围看,中国成为VCD第一大国,不是实力较量,而是抓住一次机遇1993年,中国VCD的技术开发完全与世界同时起步,尽管日本公司开发得稍快,但日本人犯了一个战略性错误他们认为VCD是一个介于录像机和DVD之间的过度产品,其技术寿命不过四五年,市场潜力有限,何况在日本市场哪个上LD(大光碟)与VCD功能基本相似,而且市场正红火,没有必要大力开发VCD日本人的判断失误,给中国VCD市场的发展留下一个相对纯净的空间面对这个生机勃勃的市场,一些跨国公司迅速调整了自己的战略据悉东芝公司正在修改自己的软件,以生产适合中国国情的纠错能力强的VCD机;飞利浦公司已研制出1000元左右的VCD,要与国产机一争高低;韩国三星、大宇等公司也准备以新产品、低价格的VCD大举进攻中国市场,占领中国60%的市场份额另外,1996年12月,日本松下公司的DVD先期登陆上海,观者如潮时隔3个月,韩国三星公司也推出了自己的DVD,并做了大量广告尽管目前这些产品的销量很少,而外国公司并不气馁,他们一致认为,DVD由于其具有的高清晰度、超大容量、更高音质和可以长久反复使用等明显优点,它必将全部代替目前的LD、CD和VCD相对而言,中国虽是VCD生产大国,但不是强国,VCD的主要元件如解码芯片等全部依赖进口至于要发展DVD,现在连光头、芯片等都要向外商购买,而中国厂商哪个实际遇到的是外商对这一市场的联合封锁,其目的是要垄断中国市场中国VCD行业的发展受到了严重的威胁与挑战对国产VCD机市场态势颇具研究的天利公司总经理程振国说“我们必须清醒地意识到,虽然中国用四年时间成为世界上最大的VCD生产大国,但实际上却明显底气不足,也就是说中国还不是一个VCD的生产强国,这不仅表现在每个企业相对世界电子巨头都显得势单力薄,而且行业的整体技术开发能力又难以形成于是,大多数企业希望把VCD价格稳定在一个较高价位,企业以丰厚利润攒足后劲,加强技术开发能力,以技高一筹取胜,这是一厢情愿因为拥有强大资本和雄厚技术的国际大公司,一夜之间会毁掉这种小投入小开发的思路”程振国坦言“中国VCD企业基本是从小到大发展起来的,但我们不能习惯于资本滚雪球的积累方式,无论现在想联合限价还是降价促销,都不能想通过销售产品赢得利润来积累资本,这是产品经营的老思路而在现代的产业发展思路中,人们越来越注重产权经营和资本运营目前,国内有许多资金正在寻找投资项目,如果有一家大企业进入VCD行业,利用VCD企业正进入新陈代谢之机,迅速重组一批VCD中小企业,把它们变成分布各地的加工厂,结成以资本为纽带的联盟,同时以雄厚资本注入技术开发,那么,中国VCD行业目前的两大优势便可占尽,即利用中国是最大的消费国,积聚实力确立品牌;又利用与世界同步的技术追求更高更新,然后进军世界”思考题
1、我国VCD发展的各个阶段,各企业分别采取了什么竞争战略?
2、根据本章内容分析万燕公司成长的行业环境及其战略选择案例7福特汽车公司战略的评价在本案例中,将应用波士顿矩阵和通用矩阵两种方法对福特汽车公司进行分析
一、波士顿矩阵福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产品公司(DPO)这三个经营单位福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租赁公司以及福特公司的一些国际信贷机构DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成,包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司福特汽车是福特的核心业务,有2个主要组成部分北美汽车公司和国际汽车公司在就福特汽车公司应用波士顿矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是,福特公司并没有为其DPO经营单位独立地报告出财务数据这样,就不可能计算出将其置于矩阵中所需要的数据另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率举例来说,把福特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的金融服务行业本身具有复杂性,它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信用机构这样,在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时,所遇到的主要问题是,如何正确地确定福特的竞争对手因此,本案例仅仅对福特汽车业务应用波士顿矩阵进行分析具体计算公式为相对市场占有率
(1988)=经营单位的销售额或量(当年福特业务)/主要竞争者的销售额或量(当年通用业务)=82193/
110228.5=
0.7475市场增长率1988=[当年市场需求—去年市场需求(1987年)]/去年市场需求(1987年)=(31673748—29842348)/29842348=
0.0614业务的圆形面积=汽车业务销售额1988/销售总额1988=82193/92445=
0.89注:上述各式中的数据涉及福特全球汽车业务包括轿车及卡车在对像福特汽车公司这样的全球性公司应用波士顿矩阵分析时,遇到的主要问题是它也许会使人有这样的看法,就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算而根据波士顿咨询公司的方法,这些战略常被用于瘦狗类经营单位但是很明显,福特的汽车业务经营单位并不是瘦狗类,因为它占福特全公司销售额的89%,1988年的收益超过40亿美元到目前为止,汽车业务在福特的各项业务中仍是最盈利的经营单位因此,对其并非采取抽资转向或清算,相反,福特一直坚持着发展战略
二、通用矩阵应用通用矩阵需要确定和评价诸多因素首先,要确定关键性外部因素和经营单位所处行业的整体吸引力,但它并不能由组织直接控制其次,关键性成功因素决定了经营单位的竞争能力,它通常可由组织加以控制这两个因素都将用来确定美国汽车业和福特汽车公司的行业吸引力与竞争能力
(一)确定和评价关键性外部因素在确定和评价关键性外部因素时,我们需要测定以下一些主要因素市场容量、价格、技术为确定行业整体的低、中、高三档吸引力,将每一个因素分为很吸引人、吸引人、一般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级
1、市场容量由于汽车行业的周期性,在经济高涨的第七年,美国汽车业的发展出奇得好1989年最为典型,汽车和卡车在美国的销售量约为1590万辆然而,尽管销售量如此大,通用汽车、福特、克莱斯勒仍被日本汽车制造商夺走了更多的国内市场底特律的美国汽车市场占有率由1978年的86%降至1989年的68%底特律市场份额的下降实际上并没有完全反映出20世纪90年代来自日本的挑战,而这种冲击并不仅仅局限于利润较低的小汽车的销售,在包括中型汽车、豪华车和轻便客货两用车在内的汽车行业的绝大多数盈利性市场中,都遭受到了来自日本汽车制造商的冲击等级有些吸引人
2、价格汽车制造业总的固定成本很高,因此,利润与市场容量之间的关系是高度相关的由于整体的销售预计还会缩减,“三大汽车制造商”仍会有所损失如今,他们的税后边际利润率只有
2.2%等级很不吸引人
3、技术成功的企业必须准确地确定顾客,并及时地将产品送到经销商的手中由于计划与实施的间隔较短,较短的周期就降低了发生错误预测的机率日本汽车制造商的传统是,每隔五年就会有重新设计的80%的汽车式样,而美国的制造商仅仅改变40%尽管美国汽车制造商面临许多困难,但是他们仍然在生产率、产品质量和技术方面取得了在许多年前看起来并不可能的进步它们占领了日本制造商没有参与竞争的一些细分市场,包括各种尺寸的箱式车身小客车和旅行车美国生产的轻便客货两用车拥有绝大多数的市场份额等级有些吸引人总评美国汽车行业的整体吸引力为中下等
(二)确定和评价关键性成功因素对福特汽车公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是生产能力、利润率、市场份额与产品线为确定福特汽车公司在汽车行业的竞争力是低水平、中等水平或高水平,我们将关键性成功因素分为以下几个等级,即非常没有竞争力、没有竞争力、一般、有一些竞争力、很有竞争力
1、生产能力福特的汽车和卡车在北美市场的年生产能力比1985年增加了100万辆能力的增加多数是由于现有工厂的扩大和现代化,其他是由北美公司以外的因素所致等级很有竞争力
2、市场份额福特的美国汽车市场份额1988年为
21.8%,比1987年提高了
1.5%为福特10年来最高的市场份额福特卡车在美国卡车市场的销售量也达到了历史最高水平,市场份额牢固地保持在29%等级很有竞争力
3、产品线在过去的10年中,福特的Taurus车是10年中最成功的车型在美国,最畅销的车曾是福特的Escort与Taurus,福特继续以F系列客货两用轻便车领导着美国卡车市场除此之外,福特还在其参与竞争的16个细分市场中,有9个市场面占据着领导地位等级很有竞争力
4、利润率较低的销售量和较高的产品开发与销售成本(平均每辆车的促销成本略高于1000美元),导致福特的北美公司在1989年第三季度损失了3700万美元,这是自1982年以来首次发生这种情况然而,福特公司在国内制造商中拥有最高的设备利用率(95%)和最低的单位成本正是最好的装备使福特公司经受住了下滑趋势等级有一些竞争力总评福特公司的竞争能力在美国汽车行业中是高的综上所述,美国汽车行业的吸引力属于中下等水平,而福特汽车公司的竞争力是高的思考题:通过对两种矩阵的运用,比较二者的异同案例8长城高级润滑油公司的战略选择
一、长城高级润滑油公司面临的市场环境长城高级润滑油公司(以下简称长城公司),是一家属于中国石油化工总公司的大型高级润滑油调和企业其前身是1958年成立的六二一厂,1982年成立长城高级润滑油公司,并以“长城http://www.sogou.com/sogoupediaquery=长城\t_blank”作为产品的注册商标经过几十年的生产,“长城”牌润滑油已经成为国内广大润滑油经销商以及用户公认的名牌产品长城公司目前在紧紧抓住面临的发展机会的同时,又要不断迎接严峻的挑战一方面是来自国内润滑油厂商的挑战,除了正规润滑油生产企业开始打破地域界限,参与全国竞争外,更由于国内润滑油市场的开放,造成了数以千计的非正规润滑油生产厂商涌入市场,这些非正规润滑油调和厂在利益的驱使下,制造低劣产品或仿冒名牌产品,冲击润滑油市场的正常秩序另一方面是来自国外一些著名石油公司的挑战,他们看好中国润滑油市场的发展前景,在大量向中国出口成品油的同时,携带资金、技术、经营管理之优势,在中国各地建立独资、合资公司
二、长城公司存在的问题
1、问题到1997年,长城公司就愈加突出地感觉到工作中面临的一些问题包括
(1)面对复杂和激烈的竞争,公司从整体上如何面对?
(2)如何能进一步提高销售量?
(3)如何解决经销渠道混乱的现象?
(4)如何抵御假油对长城公司销售和品牌形象的严重影响?
2、市场调查长城公司在外部调研机构的协助下,开展了大范围的市场调查,目的是进一步明确问题,找出原因以及解决问题的办法因此市场调查的主要任务是
(1)对长城公司面临的竞争形势做出整体评价,研究长城公司的竞争战略;
(2)对营销渠道和顾客需求做出较为准确的评估;
(3)找出市场增长点,找出完成销售目标的方法
3、调查结果通过市场调查,长城公司得出了关于整体市场情况、用户情况、市场情况和企业内部工作的全面认识和判断
(1)关于公司的整体市场情况,调研结果表明,高档润滑油市场存在着较大的市场机会,这是因为汽车和其他使用润滑油的机械设备等每年都有较大的增长,不断有新的竞争者加入市场;低档润滑油的市场份额由于国家有关政策与用户的认识而逐渐下降与此同时,高档润滑油的市场竞争越来约激烈具体表现在,外国品牌大举进入,国内企业数量在增加,但许多品牌的市场份额在逐年下降,各企业在市场营销方面的投入都在迅速增加;对于高档润滑油的消费者来说,品牌的作用正在加强,外国品牌奉行的都是全国性的市场开拓策略,国内的许多地方品牌也在向其他地区渗透
(2)关于顾客需求,从调查分析中得出如下结论消费需求发生了变化,顾客更加重视润滑油的质量和品牌形象,并希望对产品有更多的了解长城公司的产品在中低档车用户占中有较大的市场份额,在高档车市场占有的份额较小,但在这两种市场中的份额都有下降趋势,长城公司的市场地位与用户对长城公司的认知是一致的在不同地区,长城润滑油的市场地位差别较大;在用户重视的产品属性上,长城公司的产品既有优势又有劣势但如果这些劣势得不到扭转,则长城公司的市场份额将呈持续下降趋势基本结论是,长城公司需要从多方面改进自己的市场营销工作产品质量、服务、销售渠道设计与管理、价格政策等长城公司的产品有很好的用户基础,如果工作到位,则未来的发展仍是乐观的;但另一个方面,如果不能认识到问题的严重性,或是不能及时采取措施,则下滑的势头很可能会加快
三、长城公司的战略分析通过分析,长城公司看到了自己的机会、威胁、优势与劣势优势品牌知名度高,分销网络范围广,性能价格比较高,品牌形象稳定劣势缺乏明确的战略,质量形象不统一,分销效率低,策略行动缺少组织上的保证机会国内汽车工业会有较大发展,国家对润滑油使用的标准提高,用户档次提高威胁进口品牌的稳步发展,国内品牌的进步,新品牌的进入为此,长城公司制定了如下竞争战略建立强大的竞争优势,做润滑油市场的主导者,全面满足各种用户对润滑油的多样性需求建立起生产和销售一体化的组织,保障未来的持续发展为实现战略目标,长城公司调整了其目标市场与产品定位长城润滑油的目标市场为中低档车,使用润滑油的企业和其他组织;市场定位公认名牌,质量优异,最能满足目标顾客需要的超值产品具体的投资战略为
1、投资于产品线与品牌的建设完善现有产品线,可以考虑以新品牌推出高档润滑油
2、节约成本,规范产品价格规范产品的出厂价、代理价、批发价、零售价,制定应付竞争的灵活变价政策;重新考虑高档油的定价政策,例如采用质高价高的策略
3、改善销售渠道管理调整分销网点布局,进行适当的增减关于总代理与总经销,第一要立即着手实施;第二在实施前要作好充分准备工作对渠道管理进行投资对长城公司有特别的重要性现有渠道系统已经不能适应润滑油市场的发展,也不能保证长城公司产品的竞争优势,因而需要进行彻底的改变,主要是提高分销商的积极性,提高物流和分销效率
4、加大促销的投资力度,实现促销方式的多样化在广告方面重点投资于形象广告和信息性广告,在广告发布上多采取区域性媒体,并且与代理商联合发布广告以减少公司销售费用在其他促销活动上要合理制定广告和促销的目标,尤其是要有合理的、具有弹性的促销费用预算
5、对研发部门给予资金支持主要用于新产品的开发和市场营销的研究,对于新产品的开发,除了要进行资金支持外,还要缩短新产品的开发周期适应市场上快速的产品更新对于市场营销的研究,是为了监测竞争对手以及宏观环境的变化,以便企业能够对外部环境变化做出适时的反应
6、扩大销售队伍的规模,提高销售人员的素质销售队伍的规模在近期内至少要扩大50%,对于销售人员素质的提高主要通过加大培训的力度,相应地就要对培训部门进行资金支持虽然长城公司在与国外企业的竞争中还存在许多不足之处,但令人欣慰的是,公司已经认识到这些不足,并努力迎头赶上例如,近两年长城公司对销售队伍进行了大刀阔斧的改革,采用“走出去,请进来”的办法,即用有学历、有责任心的员工充实到销售队伍中去,并不断从外部招聘与选拔优秀的销售专业人员另外,实施“点面结合,兼顾周边”的战略,对原有的销售网络进行了大幅度的调整,铺面就是在全国设立了80多家专卖店和400多个特约经销点,形成了覆盖全国的销售服务网络,以便与用户建立直接而又广泛的联系,主要的进攻点是积极开发直销大户目前,长城润滑油已经成为一汽、东风等大型企业的装车用油,三峡、小浪底等重点工程的装备用油,驻港部队的首选用油长城公司还努力与国外汽车、设备厂商寻求合作,已经相继取得瑞典沃尔沃、德国大众、日本小松、奥地利斯太尔等厂商的用油认证长城公司还跨出国门,在蒙古、俄罗斯以及东南亚等国家取得了一定的销售业绩功到自然成,经过不断开拓,长城公司年销售量已经从1994年的6万吨增加到1998年的
24.8万吨,其发展速度,技术水平,产品品质为国内外同行所瞩目思考题:分析长城公司面对外部竞争所采取的战略 案例9德国伍德公司的组织与管理德国伍德公司,创建于1921年,是目前世界十大化工工程公司之一该公司原是工程师Uhde开办的设计所,后来被大化工公司赫斯特收买赫斯特集团内各子公司实行专业分工,而伍德公司则是赫斯特公司的专业设计公司伍德公司的工程设计部门有职工2100人,承包炼油、合成氨、化肥、有机化工原料、合成树脂、合成纤维、氯碱、酿造食品、环境保护和核技术等方面的工程建设,是一个比较全面的化工工程公司伍德公司的业务特点主要有三项
一、业务范围广泛,服务机动灵活伍德公司是一个完全企业化的工程设计公司,是一个在激烈竞争中求生存的企业因此,它的业务活动要在最大可能的活动场所寻找机会其工程设计业务活动的范围广泛,反映在以下几个方面
1、能够承担设计的工艺品种多从无机化工产品到有机化工产品;从原料生产到产品加工;而且跨越到炼油、食品、纺织、轻工和核能等其他行业
2、公司规模大,部门多
3、公司业务面向世界伍德公司只有20%的业务是在德国内厂家服务,大部分业务在国外
4、工作范围广为顾客提供多方面的服务,包括市场调查、可行性研究、调查专利、厂址选择、资金筹集、人力计划、基础设计、详细设计、采购设备、施工指导、培训和开车等,均可向顾客提供分项或联合服务它的各种服务,按项目计,有70%是做到设计,25%是做到安装,5%是从头到尾的全包合同按工作量和金额计,后两类服务占70%以上国外工程设计单位在竞争中所面临的情况和问题是工程设计单位企业化后,如果服务到位,业务就会越来越多,而且可以跨行业发展;如果战略规划不合理,业务就会收缩,工程技术人员也会外流,甚至公司被淘汰伍德公司能够在激烈的竞争中得到发展,是与其业务范围广泛、服务机动灵活分不开的
二、企业战略三要点时间、技术、管理伍德公司经理雅什克博士说“经营工程设计公司有3个原则控制时间、抓先进工艺技术、选择领导人才”伍德公司对工程的战略计划管理和各项工作的时间控制给予了高度的重视公司的目标脱离不开追求利润,由于工程工作的特点,伍德公司每天都要组织几百个制造、装运和施工安装单位的工作,平均每天现金流通量达300万马克,如果这些工作发生径向脱节或时间耽搁,都会造成经济损失,使公司原来可望获得的利润付诸东流因此,伍德公司把时间控制放在经营管理工作的首位,计划工程师是经理的主要助手伍德公司为了节约时间,提高各部门反应的灵敏性和准确性,从战略高度重视时间控制工作,其主要措施有二一是建立大型计算机中心,不惜巨资装备计算机和配备人力为管理服务二是设置计划和时间控制专职机构,直属经理领导伍德公司的组织结构也是符合战略规划要求的以6个工艺技术部为纵向骨干,其他各专业和商务等部门为横向辅助部门而且,有时为了获得先进的工艺技术,即使是竞争中的老对手,伍德公司也可能与之进行暂时的合作工程公司业务活动的多样性和复杂性,只有在符合现代组织结构原则的组织管理下,才能顺利实现企业的战略目标伍德公司十分重视对于各部门领导的选择,其部门领导都是熟悉业务的工程技术人员16个部门主任除1人外都是大学毕业生,其中有6人取得博士学位每个部门只设1个主任,没有副主任和其他同级人员,在业务活动中充分相信和发挥这些领导人员的作用伍德公司的管理人员不仅有资历和懂专业技术,同时也具备管理技术的学历技术人员被提拔到领导岗位之前,先要接受管理技术的教育,取得管理知识学习合格证以后,才能晋升到领导岗位伍德公司由于从战略高度抓住了控制时间、先进工艺技术和管理人才这3项工作要点,使公司的基本素质和劳动生产率都有较高的水平,形成了很强的竞争能力
三、负责全面工程,内部配合紧密伍德公司是以设计工作为中心,工程技术全面负责的承包商它承担工程建设各个环节的组织工作,可为顾客提供完善的“全包服务”其顾客除化工厂外,还有许多只有资金而毫无化工生产知识的外行,向他们提供平地起家的“交钥匙”工厂就是说,顾客只要筹好建厂资金和装备好生产人员,不必为基本建设操心,在预定的竣工时间内就能得到一个立即能生产合格化工产品的工厂这种服务特别受到第三世界国家的欢迎现在,伍德公司有60%以上的业务是在发展中国家和地区要全面提供服务,一个“全能机构”的建立是必要的前提,即把工程建设的各个环节,包括规划、设计、采购、施工组织、计划、财务和销售等业务有机的组织在一个公司内伍德公司适应这个战略要求而建立了合理的组织机构,主要部门及其业务有销售部门负责对外联系、宣传广告等销售活动;商务部承担会计、税务、财务、商务报价、法律、保险和专利等事务;工艺技术分为6个业务部,分别从事化工各行业技术业务在技术部内,项目实行项目负责人制;每个部又设4个组,即报价组、工艺组、工艺安装组、项目负责人组中心技术部包括各个公共专业有电气、仪表、土建、设备,此外还有采购、检验、装运、现场工作等业务这种全能机构把设计和采购紧密地结合在一起,各项工程实行独立经济核算在伍德公司内,设计和采购不仅是工作上的顺序关系,而且也是反复联系的配合关系设计部门完成设计后,向采购部门提交设备清单和技术规格表采购部门把每台或每类设备,分别向至少4家以上的制造厂商发询价书询价书中除设备的技术要求以外,还有商务条件,如交货日期、借款条件等采购部门在收到各制造厂报价后,根据既要满足技术要求又要满足商务要求的标准,选出3家制造厂报价,送到技术部门作技术评价技术部门推荐出一家制造厂,再返回采购部门采购部门商务人员根据价格、交货日期等商务条件做出比价报告技术部门和采购部门对制造厂家的意见一致就进行订货如因价格或交货日期不能满足要求而意见不一致时,即由项目经理裁决若最后采纳的是技术部门的意见,技术部门则写一份备忘录存档,分析订货厂家的产品可能对工程带来哪些问题以便将来发生事故时分清责任制造厂接受订货后,车间制造部仍要返回伍德公司技术部门进行审核批准以后在制造和检验过程中,技术部门也要和采购部门配合工作由于设计和采购在一个公司内,各项工程容易进行独立经济核算,同时项目的花费也能得到计划控制 这种全能的工程组织机构具有很多优点首先是对工程全面负责,责任明确,工作效率高;其次是建设项目的技术问题从头到尾归口管理,整个工程统一组织,避免了建设中各个环节脱节;第三是人、财、物计划统一管理,能有效地控制工程进度、质量和费用,保证工程在规定的投资内如期竣工 一个现代化的化工生产装置,它的先进性不仅仅体现在工艺流程上,而是机械、材料、控制仪表、能量综合利用、三废处理等多方面技术的综合反映早期附属化工厂的小型专业设计队伍,很难胜任建设这类大型先进装置的需要伍德公司组织机构和经营管理的特点,能够适应现代化化工装置工程建设的要求,因此业务发展很快特别是目前发展中国家大力发展化学工业,不仅需要化工生产技术知识,同时也很需要这些知识的工程技术服务这些都给伍德公司的业务发展,提供了广阔的空间思考题:
1、面对公司业务范围广、工程负责全面的情况,伍德公司设计了具有什么特点的组织结构?
2、在实践当中,针对复杂而又多样的业务活动,怎样做到各个部门配合密切又机动灵活,使组织结构完善、工作效率高?案例10 松下文化入乡随俗与其他大多数外国公司一样,松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的但在仅仅20年的时间里,松下在中国的经营取得了巨大的成功松下与中国的成功合作,引起了中外各方面的极大关注,吸引了许多来自世界各地的国际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问,探求成功之道显然,松下在中国的经营过程中,充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长,而中方也充分发挥了人力、物力和地理方面的优势但除此之外,松下的成功还有秘密的法宝,这就是松下非常重视企业文化的建设,重视员工之间思想文化的交流与沟通,相互学习、借鉴和融合,逐步形成了松下的“中国化”的企业文化松下电器能有今天这样的成就,归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念,即“克尽实业家的职责,致力于社会生活的改善与提高,以期对世界文化的发展做出贡献”作为经营管理理念的具体化,松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化松下事业部可以称为“企业内部的企业”,研究、开发、生产、销售、服务等各个部门构成一个整体,各自承担经营责任、实行独立核算,是经营活动的主体总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划,为全公司事业的发展确定战略方向未来3年的中期发展计划由各个事业部制定,每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向年度事业计划也由各个事业部自己制定,主要是解决短期经营的具体实施方案,检查公司计划实施的情况,各个事业部都要在当月做出月份决算,对实际成绩与计划的差异进行研究,并加以调整这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同,如果完成不了,将被视为违反合同因此,以事业部部长为首,事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力松下集团始终不渝地以经营理念为核心,以事业部制度为经营母体,孕育出了自己的企业文化其中企业文化可以概括为以下5个方面
1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”各个事业部的经营范围是明确的,无论是事业部部长还是一般员工,都以自己所承担的事业为天职,努力使自己最精通这一事业,成为同行中首屈一指的人才;通过自身努力,不断地改进经营活动,以取得无可争议的成果
2、自主责任经营当松下电器还是一个中小企业时,创业者松下幸之助就为公司制定了“社内规定”松下集团一直保持着这样的规定“无论松下电器将来发展到什么样的规模,每个员工都不能忘记自己是作为一个商人致力于公司业务的”公司员工不是政治家、公务员,而是实业家,因此要尽自己的本分,将自己所承担的工作视为天职,勇于开拓进取,努力使自己成为本行业的专家在松下集团中,这种提法被称为是强化员工的主人翁精神
3、集思广益的经营经营并不是由经营领导者来推行,而是由全体员工的积极参与和筹划来实行的,因此也可以称为全员经营松下集团积极运用员工提案制度,对促进经营的改变发挥着重大的作用1994年共收到提案约240万件,平均每人每年约为26件正如松下劳工关系处的处长阿苏津曾说过的那样“我们的员工在家里、在火车上、甚至在厕所了都在思索提案”
4、顾客至上的原则正因为顾客购买松下所制造的产品或提供的服务,并由此得到满足,松下要求自己不要忘了做能让顾客满意的工作在松下集团中对于公司的新员工,不管他们是大学毕业生还是高中毕业生,也不管他们从事什么工作,都要在车间或销售店里进行3个月的实习,以加强对顾客至上原则的切身了解
5、造就人才先于制造产品松下集团并不只看重员工的学历,提拔管理人员是为了发挥一个人的特长,认识部门采取的是灵活透明的管理方法,选拔人才做到公正严明可以说,松下集团的企业文化在本土的机关内应用过程中取得了巨大的成功松下这种刚柔相济、宽严互补的“精神价值观”成为其出奇制胜的神秘法宝但是松下集团也清醒地认识到,成功是有地域性限制的,其成功是建立在人本主题社会文化风俗基础之上的要想成功地在海外经营,就必须针对当地传统文化的特点,对其进行研究并对企业的管理做出适当的调整以适应当地的实际情况正是因为松下非常重视这一点,并不断地努力改进和完善海外企业的文化,松下在海外经营的企业也非常成功根据海外经营的特点,松下集团在遵循其各本经营理念的同时,前社长山下俊彦在1984年提出了松下在海外开展事业的基本思想
(1)从事受所在国欢迎的事业;
(2)依照所在国的有关方针促进事业的发展,同时力争使所在国政府充分了解公司的想法;
(3)积极推进对海外技术的转让;
(4)使在海外生产的产品在质量、性能和成本方面拥有国际竞争力;
(5)建立能赢利的经营体制,自己解决事业扩大所需要的资金;
(6)努力培养当地员工总而言之,松下所从事的投资必须是受所在国欢迎的,或更明确地说,“为了所在国的人们,依靠所在国的人们”来实现松下的经营理念在中国,松下电器集团也一贯坚持切合中国实际的经营目标,松下集团希望通过积极培养和录用当地管理人员,促进产品开发和设计的当地化,同时兼顾为中国做贡献,促进国际协调以及国际间的人才交流,努力使松下的经营理念和企业文化在中国得以实现松下电器中国有限公司的总经理青木俊一郎把这种做法称为“松下经营的中国化”,并将能否彻底实现中国化,看成是松下能否在中国经营成功的关键松下公司在中国经营的过程中,将其颇具特色的松下企业文化带到了在我国的合资企业中,与中国的文化逐渐融合,并且在两种文化相互撞击和摩擦的过程中,初步形成具有中国特色的松下企业文化在我国,许多松下投资企业中都能够强烈地感受到这种企业文化的氛围,成为跨国公司在海外投资企业文化的典范,这其中又以北京松下最为突出北京松下成立于1987年,由北京东方电子(集团)股份有限公司和北京显象管总厂等四家国有企业与日本松下集团和集团下属的一个企业,以全额注资的方式(中日双方各占50%)共同创建,董事会由中方任董事长,日方任副董事长,总经理由日方派出,副总经理由中方派出面对在不同的社会和文化背景下发展起来的企业,进行合资合作能否取得成功?很多人当时对此都存有疑虑中日双方在经过深入细致地磋商和研究之后认为,合作要想取得成功,关键的因素在“人和”但松下本土的企业文化所解决的只是日本本国的人和问题,而此时面临的是不同思想、文化、法律和制度背景下两个不同民族之间的合作与协调问题,企业文化建设的地位比以往更重要因此,合资成败的关键,其中一个非常重要的因素,就在于能否建立具有中国特色的企业文化松下在企业文化建设方面有着丰富的成功经验,经过充分地论证后,松下得出的结论是完全照搬本土模式明显不可取;双方具备合作的坚实基础和客观条件,搞好企业文化建设是完全有可能的北京松下以后的实践也证明了这一点共同的利益是合资企业价值观的基础,这使得中日双方能够“同舟共济”在坚持“同舟共济”这一企业价值观的前提下,北京松下制定了具体的公司纲领、目标和企业精神公司在成立初期,就把松下的经营理念“克尽实业家的职责,致力于社会生活的改善与提高,以期对世界文化的发展做出贡献”确定为公司的纲领在合作的过程中,中日双方的员工难免要发生摩擦和争执,甚至面红耳赤的相互攻击,但最终在同舟共济和公司纲领的指导思想下统一起来了为了体现公司纲领的价值,北京松下又提出了公司的目标,即北京松下要精诚一致,向彩色显象管、照明事业的国际竞争者挑战在此基础上,还形成了规范全体员工行为的企业精神,即“工业报国之精神,实事求是之精神,改革发展之精神,友好合作之精神,自觉守纪之精神,服务奉献之精神”这些价值观和行为规则在北京松下的发展过程中起到了难以估价的作用,使得中日双方的员工能够始终坚持同舟共济的原则,避免进入合作的“误区”北京松下认为,中日双方的权利和责任都是100%,没有所谓的“权限”和“责任”的势力范围;双方的员工都要做到开诚布公地透明式经营,避免相互猜疑和勾心斗角现象的发生1992年,日方经理感到北京松下生产显像管的零部件都要从国外进口,成本难以降低,但减少进口就会使松下公司的一些企业降低产量,经过再三思索,他率先提出彩管零部件在中国国产化的建议这一建议得到了所有中方高层领导和员工的欢迎,大大地推动了彩管国产化的进程北京松下还要求管理人员和普通员工在经营的过程中要坚持义利并举、依法经营的原则,并尽力服务奉献,回报社会他们既讲利更重义,实事求是,光明正大,避免员工的单纯趋利倾向1990年7月,国家将彩管所需要的原料和零部件的进口关税从30%降到25%,退给北京松下多上缴的关税
1.148亿元北京松下认为,这笔退回的关税已经打入卖给厂家的成本里,理应退给国内各个电视厂家,于是他们分文未取,退款如数退还给厂家这一行动不仅在国内引起了巨大的震动,同时在员工中也有和大反响努力奉献,尽心回报社会也是北京松下所一直倡导的1995年年初时,日本发生阪神大地震,北京松下的员工自发向松下集团的其他兄弟公司捐赠50万元人民币,在松下集团内影响很大松下集团社长松下正治急夫人在同年6月份访华时,捐赠100万美元设立“松下电器育英基金”,资助生活困难的大学生,受到了社会的广泛称赞此外,北京松下还将上缴税金后的部分利润,按一定比例留作地区贡献基金,向北京市http://www.sogou.com/sogoupediaquery=北京市\t_blank提供用于基础设施建设的资金,促进当地社区的建设培养员工的市场意识是北京松下企业文化建设方面的一个重要组成部分北京松下的员工有98%是中方人员,由于受传统观念的影响,市场意识都比较淡薄为了增强员工的市场竞争意识,北京松下在全体员工中加强了市场意识的培训经过培训,员工的头脑中逐渐形成了一套市场经济的理论1996年下半年,国内彩管大幅度降价,平均每只降价20%,有的品种降价幅度达到40%,全年利润的2/3是上半年查的,按照下半年的趋势,即使超负荷运转利润也降低50%,甚至亏损在此情形下,北京松下号召全体员工找问题,查原因,调整产品结构,并实施了一系列重大措施,扭转了市场价格变动给企业造成的被动局面现在,在全体员工的意识中已经逐步形成了市场竞争的概念,使得北京松下掌握了市场的主动权,在竞争中充满了生机和活力培养员工的主人翁精神和主动参与管理的意识也是北京松下企业文化建设的重要组成部分北京松下的企业文化建设把育人作为企业的根本任务,努力在员工中树立“自己是本岗位最高责任者和专家”的意识“做一流的国际同行业人”已经成为每个员工奋斗的目标员工们一上班就以自己是本岗位的最高责任者要求自己,全身心地投入工作,严格要求“下道工序是我的用户”、“不给别人添麻烦”、“一切工作质量优先”已经成为大家的座右铭员工们用下列三条标准来衡量自己工作的好坏一是心情是否愉快;二是干起来是否轻松;三是是否领悟到这项工作的全部要领和技巧员工积极性的提高不仅保证了企业生产经营任务的完成,还促进公司技术的革新和改造仅1995年8月到1996年7月间,员工的合理化建议就有41648条,直接经济效益达到
1.3447亿元思考题:
1、试描述松下公司企业文化的主要特点
2、试比较松下的企业文化与松下的“中国化”企业文化有哪些异同?案例11中国乐凯胶片公司中国乐凯胶片公司是国内目前唯一一家在与柯达、富士、柯尼卡和爱克发等国外胶片公司抗衡的国有大型感光材料企业在激烈的市场竞争中,高举民族感光工业旗帜的中国乐凯胶片公司内外环境非常严峻一方面国际四大胶片公司不惜一切手段争夺中国市场;另一方面日益猖獗的走私水货也猛烈地冲击着中国市场,乐凯正处于内外交困的境地1996年的秋天,清华大学经济管理学院徐国华教授受中国乐凯胶片公司总经理杜自春先生的邀请,前往乐凯,为企业进行咨询和诊断杜总经理在陪同徐教授一行参观完厂区之后向他们倾吐了肺腑之言“中国乐凯胶片公司能发展到今天的规模最重要的原因,我们做的是一条自主开发的道路,乐凯有一支由1000多名各类专业技术人员组成的科技队伍,其中最精华的300多人专门集中在科研所进行科研开发,公司的领导成员几乎都是从科研所提拔上来的,我们是一个典型的以技术生产为导向的企业但是,产品的技术开发能力过多地掩盖了管理上的缺陷这几年,柯达、富士大规模低价占领中国市场和走私的日益猖獗,使得企业的效益滑坡企业改革由于旧体制的影响而困难重重,譬如裁减冗员,精简机构,道理人人都懂,可一裁到自家头上,心理就承受不了,职工不愿下岗,而干部又不愿下基层中层干部的思想不活跃,一些改革方案和措施很难推行下去另外,我们的营销环节一直非常薄弱,销售量上不去,市场萎缩,原因很多……现在全社会都非常关注乐凯的发展,乐凯内部到底应该怎么办?现在是必须采取措施的时候了”
一、中国乐凯胶片公司概况中国乐凯胶片公司是中国感光材料行业中的骨干企业和生产基地,其前身是化学工业部第一胶片厂,1958年开始建厂,1965年投产,当时主要生产电影胶片和航空胶片现在公司的主要产品有第三代金BR(GBR)
100、GBR
200、GBR400等彩色胶卷,新一代的黑白胶卷SHD
100、SHD400,彩色电影胶片、彩色反转片、磁卡宽片、高档录像带、软磁盘芯片、SA---1型无水洗加工彩色相纸等当1992年金BR100问世时,乐凯已把与柯达的差距缩短到8年,达到国际80年代末水平目前公司拥有职工4700余人,总资产107137万元1995年,公司工业总产值、感光材料总产量、销售收入、利税分别是86975万元、1370平方米、65389万元、26475万元,分别占全行业的
39.4%、32%、
32.2%、31%,国内市场占有率在20%~35%之间,是全国500家最大工业之
一、十六个重点化工基地之
一二、乐凯产品的市场
(一)国内市场--主要由销售公司具体运作
1、彩卷市场1986—1987年乐凯投资1000万元,在全国31个大中城市建立了彩扩服务部并成为彩卷销售的主要渠道,使彩卷的市场占有率达到24%它的主要消费群体是低收入者、初学者、旅游者和解放军乐凯的传统市场是在三北地区,占总销量的70%~80%,而中南、华中以南的市场容量很小1993年国内彩卷的消费量为8000万卷,乐凯为1837万卷乐凯的出厂价为每卷
8.65元,零售价为12~
12.5元,而柯达的批发价为
14.2元/卷,零售价21元/卷,相比之下乐凯的利润空间太小,零售商的销售积极性不高
2、磁带、磁卡市场磁带最大的市场在农村磁带的国内市场占有率为60%,并有上升的趋势1995年比1994年的销售量增长31%,收入增长36%是历年没有的喜人景象但却面临着生产能力的制约磁卡在国内刚刚起步,市场前景很好国内主要的竞争对手来自日本进口的磁卡定片,他们把价格压得很低,目的只有一个,扼杀乐凯磁卡,而后再奇货可居地独霸中国市场现在公司最赚钱的产品是彩卷和磁卡总公司对销售公司考核的指标市销售量这个指标是总公司年初根据目标利润指标、产量指标来制定的,并以每年30%的速度递增,但1995年就没有完成销售任务销售公司内部状况
(1)人才奇缺,素质较低
(2)销售人员的待遇很低,销售人员的积极性不高
(3)奖金缺乏,无力做广告宣传乐凯每年的广告费用只占销售收入的
0.5%~1%公关部经理对经费没有支配的权力
(4)销售任务和生产任务冲突很大生产指标是总公司年初根据目标利润指标制定的,有些脱离市场的实际,造成各地乐凯部为完成销售量,互相压价,或跨地区销售,引起销售量上升,而销售收入下滑的现象发生
(5)乐凯销售部门一年的费用是1400万元,其中200万元内部返还,但实际沉降资金1900万元,包括呆死帐和亏损,并隐含灰色收入
(6)售后服务跟不上对待退货,不查明原因,而是尽量推出,宁可做出价格方面的牺牲技术服务部不被重视,质量否决权很难落到实处,遇到质量问题各单位相互推脱、扯皮
(二)国际市场---进出口公司负责具体运作
1、国际市场策略乐凯公司1993年开始经营进出口业务,1995年开始自营进出口,有16个产品销往40多个国家和地区,国际市场占有率为1%进出口公司在国际市场采用的营销策略是
(1)分区域销售业务、价格、促销方式都分区设定
(2)品牌差价策略用乐凯的品牌价格低一些,用其他品牌价格高一些
(3)国内自营、代理和国外代理相结合比较规范的市场如美国采用代理,有些国家社会风险大的,就寻求外贸代理,例如在伊朗、巴基斯坦、叙利亚等地区都有独家代理机构乐凯在国际市场上总的策略是做市场,不是做买卖采取渗透的原则,一个品牌做好,再扩大市场,逐渐发展首先考验代理商1到3个月,保护价格和市场,而后再确定代理商目前,出口到美国市场80%的彩卷都是24画面彩卷,只进入了专业消费层如果要进入业余消费层,必须改变包装,提高包装质量市场调查的结果表明、欧美人对彩卷的消费量很大,所以3盒一组、5盒的吊挂式包装的彩卷在国外的超级市场http://www.sogou.com/sogoupediaquery=超级市场\o点击有奖\t_blank很普及现在的欧美市场都是非常成熟的市场,柯达和富士的产品都是高档次的乐凯的产品之所以能进入中东市场,是受国际政治环境的影响,且都是发展中国家,消费者更喜欢物美价廉的彩卷,而东南亚市场很难进入
2、现状进出口公司的内部现状是
(1)奖金缺乏,无力作广告,只能依靠代理商,做品牌销售品牌带来的具体问题是总公司需要客户预付定金,而有些客户不理解,造成谈判失败
(2)人才奇缺,真正懂外语又会营销的人不多
(3)装备落后,公司只有一部与客户联系,产品品种多,非常容易出错
(4)售后服务很困难,提供不出适合市场要求的标准片,包装质量档次低,尤其是缺吊挂式包装
(5)要寻找新的增长点,目前出口的相纸90%是SA—1型无水洗相纸,今后出口要有新产品,例如GBR200型和GBR400型彩卷才能具有竞争力外国公司营销策略中重要的一点是激励政策,控制彩扩机,控制相纸,控制彩卷乐凯曾采取一些方法,但没有实力与之抗衡进出口公司只有进出口业务,财务核算是由总公司的财务部门来做,经费控制很严,一般需经办公室审批
三、乐凯的财务状况在利改税之前,乐凯每年的利润留成很低,利润大部分上缴,只留给企业2000多万元,而乐凯对七五期间的贷款已经全部还清,导致企业财力空虚,没有更多的回旋余地以前国家对乐凯核定的生产用的流动资金只有3000多万元,实际上乐凯需要的流动金达到
2.8亿元,其中87%全靠自己去筹措筹资方式主要是银行贷款,短期贷款利率是10%,逾期贷款月息是12‰,年息是14%,仅每天交付银行的利息就是一辆轿车发行股票对企业很有利,但必须由国家审批,条件是三年有利润1994年乐凯准备发行股票,但由于原材料价格上涨,尤其是白银价格上涨,吃进4000万元利润,投资回报率不到25%,结果无法上市,资金缺口很大现在正在改建的拉幅车间,吸入资金
2.5亿元,这样乐凯就没有更多的钱去干别的事情了乐凯经营的各种产品中,只有彩卷和磁卡赚钱,其他品种基本保持在保本点左右,主要作用是分摊期间费用和固定费用
四、国际照相市场的状况近10多年来,美国http://www.sogou.com/sogoupediaquery=美国\t_blank、欧洲和日本的社会娱乐活动和旅游事业迅速发展,世界彩色照相市场得到长足的发展,彩色胶卷、相纸等感光材料市场销售量每年按8%的速度增长随着照相市场的深入发展,各个大胶卷公司为了保护各自在照相市场的地位,相继努力研究开发新型胶卷,努力提高产品质量,降低生产成本,扩大胶卷消费市场的新领域世界四大胶卷生产厂家开始将市场战略的重点放在海外市场,大力拓展其在海外的市场占有率他们不惜巨资在中东市场、东南亚市场、中国和印度市场,以及东欧和独联体市场建立销售中心、冲扩中心和办事机构,并根据不同的销售季节掀起一次又一次的广告大战、有奖销售大战和让利促销大战,柯达、富士、柯尼卡和爱克发的商业广告(包括电视、报纸、杂志等)、路标、广告牌、霓虹灯、宣传材料和体育比赛赞助活动到处可见事实上,柯达、富士、柯尼卡和爱克发等公司在向第三世界国家大量倾销其产品,有的还与当地合作建立分切加工厂,利用当地的廉价劳动力,力图降低产品成本,扩大销售量中国的照相市场增长较快,据权威人士估计,中国照相市场在近几年内将以12%左右的速度增长从80年代中期开始,世界几大胶片公司都看好潜力巨大的中国市场,以低价倾销的方式扩大在中国市场的份额同样一个柯达胶卷在美国本土的零售价为5美元左右,国际市场平均售价为
3.58美元,而倾销到中国市场是
2.5美元左右为什么柯达富士这样不惜代价地在中国做买卖呢?中国是世界上最大的彩卷潜在市场美国人均年消费彩卷5个,日本http://www.sogou.com/sogoupediaquery=日本\t_blank
3.2个,而中国人均消费才
0.53个从长远考虑,他们不会放弃这个市场另外,国产乐凯彩卷的低价格抑制着柯达、富士彩卷价格的上涨柯达、富士曾分别毫不隐讳地说投入中国市场5年不见利润,3年挤跨乐凯近几年来,国际四大胶片公司在中国采取合作、合资、扶植专卖店等各种手段,与乐凯展开竞争柯达、富士、柯尼卡等国外大公司凭借雄厚的财力,发起“专卖店”攻势,黄“柯达”绿“富士”、蓝“柯尼卡”和红白相间黑色字体的爱克发专卖店遍布在中国的大中城市免费装修门面、优惠提供配套的冲印设备、高额回扣、让利、奖励出国培训(旅游),投入几万元的材料、宣传品等各种有效的手段使柯达专卖店很快发展到1000家以上,富士发展到500家以上专卖店不允许经营其他品牌的产品,从不干胶到吊挂,并且彩扩机拒绝接收乐凯的频道,排他性很强一般开办一家彩扩部,至少需要几十万元,而柯达只给5万—15万元,就有人愿意干乐凯早在1985年就有此想法,并建立了第一家专门从事销售的彩扩技术服务部---第一乐凯部由于资金上的捉襟见肘,至今仍只有31家乐凯部
五、孤军奋战目前,中国的八家感光材料企业生产的彩卷,除了乐凯外,其他牌子几乎都被挤出了市场伊斯曼柯达与中国感光材料企业全面控股合资的计划正在加紧实施,厦门福达、汕头公元已同意柯达的控股合资计划,而上海、天津等其他5家也正在谈判之中就在乐凯内外交困的时刻,对她觊觎已久的伊斯曼柯达终于向乐凯抛出了他的控股合资计划所谓“控股合资”,不仅意味着柯达对合资后的乐凯握有一个高比例的控股权,而且意味着放弃品牌,乐凯这个在国际感光材料市场上唯一叫得响的中国品牌将不复存在乐凯这个“一五”时期就开始兴建的中国感光材料工业基础,将成为美国柯达公司的一个加工厂摆在乐凯面前的是二者必居其一的选择要么接受控股,被柯达整体收编;要么孤军奋战,守住最后一道防线1995年底,4700名乐凯人展开了大讨论,结果80%的职工不赞成与柯达合资他们深知合资者不是慈善家,乐凯决不会接受以“彻底吃掉你”为目的的所谓合资,而柯达合资的目的却正在于此原因很简单乐凯胶卷是中国唯一能与之抗衡的胶片产品,乐凯是柯达大规模进军中国市场的强大阻力,柯达对乐凯“既爱又恨拒绝接受合资,仅仅只是个感情和面子问题?不!还有一点不容忽视,我国国防用的航空航天胶片几乎全由乐凯提供,如被外方控股,一旦形势有变,中国的人造卫星可能变成一个“盲人”国防上的被动意味着真正的挨打尽管合资可能带来经济上的实惠,但乐凯人毅然选择孤军奋战乐凯人到底能不能守住最后一道防线?
六、乐凯人都在想什么在连续几天的座谈上,徐教授同公司的干部和部分工人进行了广泛的座谈,乐凯人都在关心乐凯的生存和发展
(一)公司领导在想什么
1、主管销售的姚副总经理说“压力很大,担子很重,面临市场的激烈竞争,企业存在着许多不利的因素一是观念问题第二个不利因素是整体实力差,规模上与国外大公司无法相比;技术实力差;第三个不利因素是决策过程迟缓,搞经营管理,决策层缺乏参谋班子;第四个不利因素是在销售上投入很少”
2、分管生产的温总在与徐教授的交谈中,畅谈了他自己的想法“乐凯目前主要的问题是眼睛向内,不是向外都是生产技术型领导,不善于经营现在的经营环境很糟,是不公平的竞争,市场上的东西(彩卷)部分是走私的,目的是要打跨乐凯另外,外国的专卖店给我们造成很大的困难柯达、富士已经发展到上千家专卖店,而我们的网点只有31家我们的目标是彩卷年生产2000~3300万卷,相纸是1000~1500万平方米,以30%的速度增长,但由于国外竞争对手的倾销,造成我们的目标没有完成”“杜总上任后,抓了三件大事,首先调整班子,对中层干部换届,对那些以权谋私的、没有工作能力的、混日子的都调离领导岗位;接着与国家部、委、局广泛联系,取得支持,有力地打击走私;积极地寻求合作,现在有了很多合意向;引入资金,引入技术,以促进乐凯更好地发展现在我们乐凯最大的意愿是寄希望于国际市场口号是你打进来,我打出去;你开拓中国市场,我开拓国际市场;你占领大城市,我占领农村及中小城市”
3、公司领导班子中年龄只有35岁左右的张副总经理深有感触地说“我认为乐凯内部目前主要的问题是职工的思想没有统一到一定的高度,对新生事物的反应很迟钝,心理能力很脆弱说到改革,大家都很潇洒,但触及个人的切身利益时,执行起来很难;领导和群众不能很好地沟通;班子很廉洁,造成和主管部门、金融机构和当地政府的沟通(公关)有些麻烦,班子没有做到入乡随俗,这已成了乐凯对外公关的缺陷”“乐凯的效益连年滑坡,但确实存在有许多两难的问题,例如企业是注重社会效益还是经济效益?企业发展方向的定位问题?”“乐凯的机制要改变现在乐凯真正忧虑的人很少第一权力和责任要下放,分权有利于调动各层次的积极性分灶吃饭,划小核算单位,学邯钢,考核成本,把危机感传递到每个职工当中去第二个办法是搞股份制改造,吸收职工参股,把对企业的要求变成对企业真正的关心,为乐凯出主意,想办法”
4、张副总工程师,中专毕业,他从基层做起,1994年任副总工程师,协助温总主抓生产这位一直在生产一线工作多年的副总工程师对乐凯怀有特殊的感情他谈到“乐凯最大的优势是成本优势乐凯现在最关键的问题是人的问题,厂里富余人员很多怎样引入竞争机制?要解决好人愿意干和不愿意干的问题,是首要的问题”
(二)中层干部在考虑什么
1、十四个分厂的厂长认为“分厂厂长只有干活的命,没有任何其他权力部门与部门之间的关系怎样处理?责任和权力分得不是太清楚分权是必要的,这样管理才有层次以前公司提倡一业为主,多种经营,现在又不提倡了资金比例不大,分厂厂长又控制不了,只不过路财神http://www.sogou.com/sogoupediaquery=过路财神\t_blank用人制度要放权,要提高分厂厂长的积极性”“怎样解决职工的思想问题?中国的国有企业如果实行管理,必须经过泰勒制,必须是管理标准化、程序化和科学化,尤其像乐凯生产的是多因素的产品,更需如此目前职工的培训是不系统的,有些工人根本不知道他的行为规范引进的包装生产线,设备很先进,工人就是掌握不了,整理分厂的工人大都是初中生职工关心的资金、福利,而不是市场,服务意识很差只要职工的思想扭转古,中国人不是干不好,合资企业的工人不就干得很好吗?关键是人的素质”
2、科研所的王所长谈到现在的科研奖励措施对技术人员的激励作用不是很大,虽然有月奖、季度奖和技术进步奖,但是主要是奖金太少,并且没有拉开档次
3、生产处的副处长谈到“中层领导没有目标责任制,从上到下感觉不到危机和压力”“奖励机制不健全,没有实行严格的奖罚制度,对部门和企业再成很大琐事的不处理,功过不分,造成反面影响新产品开发有问题开发了很多产品,但真正给企业开来盈利的不多,市场预测不准在产品的开发过程中,开发过程本身不完整,有许多缺陷,推向市场后,用户反映质量问题,给公司造成不良的影响”
4、进出口公司的李经理谈了他对销售方面存在问题的看法“商业利润和企业利润混为一谈,销售人员没有积极性领导搞平衡,奖金拉不开差距干部素质差,拿不到奖金不从主观上找原因,而是从客观上找原因,钱不能起到激励作用乐凯目前关键的问题是机制,没有深入到改革的深层,只停留在表面收入没有拉开档次,领导顾虑太多,行政干涉太多订的指标没有科学根据,都是拍脑袋,比如说今天的费用下降20%,搞一刀切,调动不了积极性销售上的政策不到位,销售虽然很大,但价格很低,利润上不去目前也想了很多办法,比如搞承包,但比较脱离实际销售量指标是第一位,厂里订的产量指标是脱离实际市场需求的,年年有30%的增长,都是虚增”
(三)工人们在想什么他们认为,乐凯的职工凝聚力差,是多种因素造成的职工对分房有意见,企业办社会带来了许多矛盾;核算体系有问题;集权和分权的矛盾很突出;管理和服务的矛盾冲突很大;激励机制有问题,奖金差距拉大,就会出问题,整个是搞心理平衡看来如何真正转变观念,切实通过改革激活企业的竞争力,乐凯的路并不平坦乐凯的第三次创业从哪里开始?思考题:
1、对乐凯公司进行资源与环境分析,评价现行的做法
2、你认为乐凯发展战略应如何制定?案例12雅虎--新经济时代的新企业雅虎公司如今已成为世界知名的网上搜索引擎公司,其网上资源令成千上万的网迷们流连忘返而雅虎公司的创立和成长更是令人吃惊的企业神话雅虎公司能够迅猛成长的重要原因一方面是风险投资的大力资助,另一方面是创业者独具慧眼的经商能力
一、雅虎公司的诞生1994年,正在斯坦福大学读博士的华裔青年杨致远和他的朋友大卫费洛深感互联网上查询资料的不便虽然互联网上无所不有,但麻烦的是有时很难找到自己所需的信息或资料杨致远和费洛便想出一个主意,利用大学的超级电脑,形成一张网上的“导游图”,以方便使用者的资料查询于是他们将常用的网址做成电脑档案给朋友使用,结果大受欢迎,使他们在斯坦福的工作站每天挤得满满的,终于引起了校方抱怨校方认为他们影响了学校的电脑作业,要他们把机器搬离校园1995年网景(NEISCAPE)请这两位年轻人把他们广受欢迎的档案,移至网景的大电脑内有了广阔的网络资源空间后,他们开始大显身手不过他们首先想到的是他们广受欢迎的网站命名在他们做索引时,网络上已经有一些类似的网站,所以他们就打算以“另一个”(YEIANOTHER)的缩写YA来作为公司名字的开头恰好杨致远的名字也是以Y开头的,所以最后决定以YA开头他们认为网站的名字越好玩越好像YAMA,YAWP,YAWS等,直到他们发现了YAHOO,也就是中文说的雅虎雅虎是《格列佛游记》中一群野人的名字,在字典上有两个意思,这两个意思都被采用,一个意思是“欢呼高兴的声音”,另一个意思是“没有文化水准的人”就这样一群将在未来改变计算机网络世界的公司诞生了
二、雅虎公司的发展这个站点吸引了源源不断的来访者,其中不乏网络淘金客淘金客们从巨大数量的来访者中看到了它的商业前途又有哪些信息比在信息海洋中今昔分类的信息更为值钱呢?或许,在信息爆炸的时代,关于信息的信息才是重要的信息当时英国路透社市场部的一位副总经理正好被调往加州,以期谋求在美国新的商业机会到达的当天,他就从当地的报纸上了解到雅虎他本人也日渐成为雅虎的常客他以其特有的市场敏感,意识到雅虎大大缩小了人与信息之间的距离如果可以将路透社的新闻加入雅虎,不仅可以作为广告,也可以使路透社在互联网这一新的传播媒介中拓展发行市场这位经理与杨致远一拍即合,路透社为雅虎提供免费新闻,雅虎在广告收入中分一部分给路透社雅虎的第一笔没有直接看到钞票的大生意,给了创业者杨致远以巨大的信心但进一步的发展需要资本,必须通过其他形式进行融资1994年的圣诞节,杨致远的一位在哈佛商学院读书的好友,把学得东西现炒现卖,利用假期的几天完成了5页长的雅虎前景报告雅虎开始了商业化运做鱼和熊掌不可兼得,虽然明知学位对于自己及家庭很重要,但面对的时机可能更为难得于是杨致远辍学了,一如其前辈,今日的全球首富比尔盖茨1995年新年钟刚过,杨致远和费洛开始四处奔走,寻找投资商硅谷最著名的投资公司之一,曾经扶助过苹果公司的SEQROIA公司对他们的创业计划深感兴趣决定投资100万美元于是1995年4月,雅虎公司正式成立当时,MCI、美国在线(AOL)公司及网景曾想收购雅虎,未被接受根据硅谷报章杂志的报道,如果收购成功,杨致远、费落可各得300万美元,但公开上市、取得更大的、自主的发展才是雅虎的目标寻找管理者创业设想、技术及资金上的保证,对于一家公司来说仍然是不够的虽然杨致远和费落有着“初生牛犊不怕虎”的热情,但他们对管理和运做企业并没有什么经验,更谈不上把握因而寻找合适的管理者是摆在公司面前的关键问题经过SEQROIA公司的帮助和筛选,最后确定库格为公司的CEO库格1951年生于一个技工家庭,一向以拆装汽车为乐他从斯坦福大学毕业以后曾自办公司1983年进入摩托罗拉的风险投资部工作,在此学会了如何辨别企业是否具有潜力他在担任生产数据通信产品的某电子公司总裁期间,曾使该公司收入以每年50%的速度增长,本人也受到计算机业界的广泛关注因而由他担纲管理这一新兴的公司是合适的据这位曾在商海中冲浪多年的老手回忆,当时有人来找他,对他说“现在有一个刚成立的4个人的小公司需要一个保姆,你愿意去吗?”这个提议正合他的心意他正在考虑进入互联网产业,他已看到该产业是未来的希望在经过一番考察和磋商之后,他欣然接受了邀请,于是,科学头脑和商业头脑实现了真正的合作库格的工作就是将公司的技术和产品转化为利润“对我来说,这是又一轮循环的开始将原始配件组装成一辆能飞驰的汽车对我总是非常有吸引力的”他这样评价自己的工作1996年4月在SEQROIA公司的帮助下,雅虎上市了当年雅虎还亏损,大家也都知道它亏损,但仍看好它的潜力上市的当天,雅虎股票从13美元涨到了33美元雅虎创立之初不过50万美元,上市增值到10亿美元获利2000倍上市不仅使雅虎立住了脚,那一天也造就了两位年轻的亿万富翁(杨致远和费落各拥有17%的股份)此时杨致远28岁杨致远说“现在想起来,上市对我们的帮助很大,可以说对企业的发展至关重要但在当时存在很多冲突,真不知该怎么走”1996年虽然赔了230万美元,但是业绩的成长是惊人1996年第一季度只做了170万美元的生意,1997年第一季度却做了950万美元,增长了56倍,而且首次出现利润21万美元在高科技产业中,21万美元是个很小的数目,但是对于陷于“网络是否能赚钱”迷惑中的公司或大众而言,这个进步却有象征性和鼓舞作用在美国新闻周刊一篇看好网络商机的文章中,打的标题就是“你看,雅虎赚钱了!”1998年雅虎市场价值达到91亿美元,创造了创业两年多便进入“幸福500家”的新记录30岁的杨致远拥有了7亿美元雅虎股票是最奇怪的股票之一其市盈率(股票价格与股票收益之比,P/E)要远远高出股市中的其他股票即使是高速成长的微软股票,市盈率也不过50多倍,而雅虎的市盈率达到305倍(1998年雅虎每股股息为32美分,1998年8月25日的股票价格为975美元)市盈率能有如此之高是因为大公司看好雅虎的发展前景,305倍的市盈率在其成长的速度面前就微不足道了
三、雅虎公司的媒体经营作为第一家正式开展互联网检索的公司,雅虎是从做网上搜索引擎起家的1994年,当雅虎站点刚刚建立时,它看上去像是一个网址“大书签”,对于使用者来说,其价值相当于电话薄对于打电话者如今,这个书签已经扩展成为一个覆盖互联网的庞大网址数据库,由30多位网上“冲浪”行家管理目前,雅虎已成为互联网上访问量最大的站点调查结果显示,雅虎每月吸引的访问人数在4000万以上随着用户的不断增加,雅虎人开始想如何更好地满足用户更多的需求,于是他们不断创新提供的服务和内容也越来越多它的业务已不仅仅局限于提供网址搜索服务,而是扩展到新闻、个人网页存放、在线聊天、免费电子邮件、实时传讯、股市行情以及网上购物等领域,而且还在继续拓展空间可以说雅虎的战略重点已作了修正,从搜索引擎转向在线服务,成功地实现了从一家技术公司向“媒体”公司的转变雅虎的“产品”其实是种服务,它把大千世界的几百万种信息分门别类,让上网的人可以有目标的浏览,这种目标可以是教育性的,如学生写疾病报告就可去医学或健康类中找寻;也可是娱乐性的,如想看漫画或电影介绍等如果你连自己有兴趣的东西属于什么来别都不知道,那么就在“搜寻”下打入你有的兴趣的项目,如“大象”,雅虎的索引服务会把和大象有关的信息列出来找到所要的内容如想留档,还可打印出来,这称之为下载雅虎所有的服务都是免费的,它的衣食父母就是广告商杨致远有一次在演讲中开玩笑说“我家人说,送你去斯坦福,你却去卖广告!”1997年初,雅虎约有600个广告商1996年间,雅虎在欧美各地及日本广建网站,目的之一就是吸引国外广告商,在1997年和IBM达成全球广告和约当然,竞争对手如雨后春笋般出现了如IMFOSEEK、EXCIFE等提供了与雅虎类似的服务市场上更出现了一些传统软件和光盘使用户可以通过这些软件查询互联网站点情况,节省了联机费和电话费,更重要是节省了时间雅虎必须壮大起来,必须吃进许多东西陆续地,雅虎开始链接一些新闻站点,逐渐开始了新闻分类整理,将CNN、路透社等新闻资源纳入腹中然后雅虎触角伸向电子商务,与著名的网上书店AMAZON公司,继而是电子信箱、聊天室,甚至与网上唱片公司结为战略伙伴,矛头指向华纳公司的老巢----娱乐业雅虎已经树立了一种形象看新闻,找雅虎;做生意,找雅虎;找工作,找雅虎;问天气,找雅虎----雅虎无所不能1998年4月,雅虎公司公布当年第一季度的经营业绩营业收入3020万美元,是上年同期的3倍,赢利420万美元这一佳绩使华尔街的金融投资家们大跌眼镜,他们没有料到网上生意能挣钱,不得不惊叹“雅虎正在变得越来越大,越来越肥,越来越赚钱”目前雅虎的资料量超过了16000项目录,30万个网址,每日访问雅虎的人次达到400万,并且正以每月10%的速度增长一般说来,网络服务商想通过网络广告业务赚钱非常困难,但是雅虎却成功地做到了这一点杨致远认为,网络已迅速从一个信息发布平台发展成一个社区群体,用户的兴趣爱好及消费方式使得从事在线商业活动的时机日趋成熟同时,网络为广告商与消费者提供了巨大的接触机会这也正式雅虎成功的策略,不局限于纯粹的网页广告,而是通过内容服务达到广告宣传的目的“如果加工内网络看成一个综合服务平台而不是广告平台,那么你就先胜一筹”杨致远如是说
四、雅虎公司的现状1998年中,雅虎又与美国通讯巨头MCI合作,进军在线业务,成立雅虎在线,目标直指美国在线雅虎在线由MCI负责提供网络系统及上网服务,雅虎负责提供内容雅虎ONLINE的用户可以访问定制的主页,享用诸如个人财务档案管理、重要新闻及城市娱乐目录等信息服务1998年末,雅虎对自己的用户发放雅虎钱包(雅虎WALLET),用户可以登记自己的信用卡,并把地址留给雅虎而后,用户就可以在互联网的任何地方购物,只需随手拈出雅虎钱包即可为了拓展服务领域,雅虎ONLINE进一步开展网上商场业务,大力开展了“招租”活动,巨大的用户群无疑是雅虎ONLINE手握的一张王牌,也使得它在构建网上“商场”的过程中轻车熟路思考题:
1、雅虎的战略控制表现在哪些方面?是如何进行的?
2、雅虎公司在发展道路上是否有过战略调整?体现在那里?原因是什么? PAGE1。