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企业管理案例分析题案例
一、如何有效进行批评?【案情】工程部的14位职员由李、王两位性格不相同的正副经理带领,但近一个月内发生了一连串的事情,造成李、王经理的看法不同其中一件事情是这样的张飞是新来的大学生,9月底报到上班,但一个月之内有二次上班迟到,还有一次,由于粗心大意将一个重要的报告提供的数据写错,但被及时发现没有造成重大影响王副经理每次发现张飞的问题后,就当场立即对张飞迟到及工作不细致进行了批评 其余的几件事也大都与此类似,或是因为违反工作纪律,或是因为工作不负责任,或是因为背后说同事坏话,另外三位职员同样被王副经理发现犯了错误,就受到了批评 李经理认为王副经理的处理手法过于粗暴、简单,不应该批评职员而应该讲求一定的领导艺术性,待事情稍过在恰当的时间采用暗示引导、自身示范等手法对职员进行引导和启发 您对李、王经理的看法是怎样的?你认为进行批评的时候有哪些注意事项?【案例分析】
一、看法是
1、批评是必需的 一般人多不愿正面批评别人以免造成摩擦,但发生错误后如果没有当场纠正,慢慢累积到非常严重才开口,往往容易变成破坏性的批评,批评者语带威胁或言语刻薄,被批评者因而心生反感,批评者又觉得受辱而积怒,造成恶性循环因此,及时而公正的批评是必需的
2、多进行建设性批评 建设性批评强调对方的功劳及可改善之处,而不是借问题进行人身攻击、批评对方个性上的缺陷,以防止对方采取防卫性姿态,听不进忠告
二、进行批评时应注意什么?
1、具体•批评时应具体说明问题之所在同样的,称赞对方时也要具体说明,否则对方也不容易从中学习
2、提出解决方案•批评时应针对问题,提出对方未曾想到的方向、症结所在,或相应的措施让被批评者去思考自己的问题
3、当面晤谈•批评要注意场合,尽量采用与当事人私下面谈的方式在公开场合批评,较容易令对方不自在或有受辱的感觉私下晤谈的效果较佳,一方面使对方了解所犯的错误,另外也提供对方说明或澄清的机会
4、体谅别人•批评时应有同情心,考虑别人听到批评后的感觉如果以打压或贬损等方式来批评别人,不但不容易被接受,反而引起怨恨、自我防卫与反弹现象案例
二、沟通的重要性【案情】某企业在一次培训中让学员做了一个游戏,三名工人一起被蒙住双眼,带到一个陌生的地方,另有两名同学扮演经理,一名同学扮演总裁工人可以讲话,但什么也看不见;经理可以看,可以行动,但不能讲话;总裁能看,能讲话,也能指挥行动,但却被许多无关紧要的琐事缠住,无法脱身(他要在规定时间内做许多与目标不相关的事),所有的角色需要共同努力,才能完成游戏的最终目标——把工人转移到安全的小岛上去这个游戏真实地模拟了公司中的场景请你理解一下这个游戏在管理上的意义【分析答案】游戏的意义——企业上下级的沟通是多么重要啊!游戏完全根据企业现实状况而设计,总裁并不能指挥一切,他只能通过经理来实现企业正常运转;经理的作用更是重要,他要上传下达;而工人最需要的是理解和沟通案例
三、管理员工首先需要了解员工【案情】有一次美国大思想家爱默生与独生子欲将牛牵回牛棚,两人一前一后使尽所有力气,怎么样牛也不进去家中女佣见两个大男人满头大汗,徒劳无功,于是便上前帮忙,她仅拿了一些草让牛悠闲的嚼食,并一路喂它,很顺利就将牛引进了栏里,剩下两个大男人在那里目瞪口呆请你用管理学原理来分析其中的道理【分析答案】当我们在管理员工时,要知道员工需要的是什么,然后针对其需要,说些他们想听的建议和利益,而不是强制员工去做钓鱼时用的鱼饵,不是您所喜欢吃的东西,而是鱼最喜欢吃的食物您与员工交谈沟通时,勿忘“投其所好”真正了解员工最关心的是什么?您将如何满足他的需要?案例四管理者如何激励员工?【案情】放暑假了,大学生丹妮到一家高档法国餐厅当服务员,她非常幸运能找到这样的工作在这里,每小时工资为
2.35美元,还有小费每天两顿正餐中,她的客人所点的酒菜平均约90美元,如果表现出色,会拿到15%--20%比率的小费,那么一天中她可以得到一笔相当可观的收入饭店老板葛多特在雇佣丹妮时,强调他希望员工表现出色,并谈到公司的将来和大家齐心协力象团队一样工作的重要性丹妮受到鼓励,下决心要竭尽全力做好工作老板葛多特工作非常投入和勤奋,但脾气暴容易大发雷霆当餐厅变得拥挤起来,客人等着上菜的时候,他会冲着厨房,用法语对厨师大吼“快点,慢吞吞的象蜗牛一样,连我的老祖母也比你们快得多!”前几周,葛多特从来没有注意到丹妮的存在听到他对厨师那样训话,丹妮倒庆幸没有被老板注意到不过她有点纳闷,为什么几个周过去了,他还没有跟她说过一句话丹妮干的很出色,小费不断增加,平均20%客人们称赞她服务快速和高效因为她已经学会一手端几个盘子的本领,这样一来可以减少她在厨房内来回跑动的次数,确保服务质量她非常明白,提供真正的优质服务意味要比别人付出更多的努力丹妮的热情服务,为餐厅从顾客那里多赚到了不少的钱通过学习,簖妮掌握了向顾客推荐佐餐酒的技巧她总是不停地穿梭于餐桌之间,看客人是否需要添加各种饮料她还能绘声绘色地向客人描绘各种高档点心,邀请客人购买偶尔有法国人或法裔加拿大人光顾该店的时候,她能用娴熟的法语与他们交谈,她的记忆力非常好,总是能记住谁点了什么菜,并且能及时送到客人走的时候,她总是不忘记与他们道别,并欢迎他们再来尽管如此,老板还是没有注意到她,每天她向他打招呼时,他只是喃喃地敷衍了事然而,有一天晚上,他总算和她说话了更确切地讲,当她把一碗浓味炖鱼掉在地毯上时,他开始向她咆哮如雷,尽管丹妮感到抱歉,并立刻拿来海绵擦拭,但老板还是怒吼,并告诉她,要从她的工资里扣掉
8.95美元,包括鱼和清洗地毯的钱5美元那天晚上,在回家的路上,丹妮感到愤怒和不解,也许她不该试着一次端4个盘子,但也不过是一个临时工的偶然失误而已她为客人的热情服务,老板为何就不能注意到呢?老板的表扬为何就那么难?第二天,她十分小心,一次不超过2个盘子速度放慢了,小费减少了由于客人很多,大家几乎是一路小跑地服务,但老板仍旧不听地嘟嘟“快,快,难道你们的鞋里有铅吗?”丹妮的小费减少了,意味下学期她只好用米饭和面条来充饥了她不得不继续加快速度,但心理祈求,千万不要再打破碗了她盼着9月来临,等待老板从只知道工作和冷酷无情中摆脱出来问题
(1)葛多特采取的管理方式有什么特点?你认为他是否有效?为什么?
(2)如果你是葛多特你将如何管理餐厅?
(3)如果你是丹妮你将如何面对葛多特这样的老板?
(4)试讨论管理者应如何有效的激励来争取员工们的最佳努力?案例五如何应用双因素理论?【案情】史迪夫所在公司的奖励制度是通过建立奖励基金的形式来发挥吉利作用,公司根据年度工资总额的一定百分比来确定基金的数额,例如5%主要用来为下年度的晋升和绩效奖励来增加薪金理论上可以对优秀多奖励,但实际上,每年对每个人都要给予一定的奖励,而不论是否优秀、平平、较差否则,管理者会有麻烦为了减少抱怨,几乎是平均分配,没有起到激励作用由于数量较少,对激励来讲实际上是无用的史迪夫一直为此很苦恼,直到他参加了一个管理培训班在班上,著名管理专家对他们过分重视金钱和加薪的问题予以评价,指出钱并不能激励人!然后他列出了一些能够激励人的因素大致如下1富有挑战性的工作2富有趣味的工作3富有变化的工作4行动自由5责任6成就感7个人的成长与发展8荣誉9良好的合作者10优越的工作条件11薪金工资排在最后,真令人吃惊此后,史迪夫不再关心考核提薪的限额了在研讨班结束的那一周,他对一个表现突出的员工进行考评,当天该员工正好工作满一周年史迪夫先强调了其贡献,特别表扬了其一年来的工作成就然后讨论了以后如何充实其工作,使工作变得更有趣味和挑战性以后还为以后几个月的工作制定了目标与达到目标的途径,及相应的评价标准当最后谈到加薪的数额时,员工极为不满和恼怒“什么?只有5%!你还是把刚才那些漂亮字眼留给其他人吧-----表扬是不能当饭吃的!”问题
(1)谈谈你对双因素理论的认识?它在什么情况对什么样的人有效?什么时候无效?你是否能对其进行一定的修正?
(2)你觉得史迪夫做错了吗?是否是其管理艺术上有问题?还是理论是不对的?
(3)如果换做你是史迪夫,将怎么对该职工进行考评?以使该职工以后继续努力工作案例六如何有效应用表扬手段激励员工?【案情】某厂甲班班长之外有9名工人一天,有2人提前上班做生产准备,6人按时到班,另1人迟到班后奖评时,班长采取了自以为得计的表扬“艺术”对迟到的一人只字未提,而是将其他几人一一表扬了一番哪知,出乎班长的意料,第二天,不仅原来提前上班的2人变成按时到班,而且迟到的人数增加到4人表扬是一种鼓舞人、激励人、鞭策人的正强化方法,但使用不当却会挫伤人的积极性那位班长的表扬效果为什么会适得其反呢?【案例分析】原因有三,一是受到表扬的8人中有6人只不过是未迟到而已,而按时上班、遵守纪律是做一名工人最起码的标准,根本算不上什么“事迹”表扬了这种人只会使“表扬”二字在他们心目中降低威信;二是应当受到表扬的工人也会由于自己只是得到了与歧途人的“同样的待遇”,而看低“提前上班”的价值,第二天倒退为正常上班也是情理之中的;三是那位迟到者也并不会因为其他人都得到“鼓励”而感到有压力,因为班长事实上并没有批评他由此看来,在企业中,完全取消惩罚是行不通的事实表明奖励和惩罚相结合才具有积极的效果案例七新官上任的不同选择【案情】三个20世纪60年代的名牌大学生,毕业后各奔前程,现分别担任三个企业厂长工作,B约A、C两位老同学聚会,谈起了各自走马上任后的情况A说,他上任后做的第一件事是,分头召集厂负责人的座谈会,让大家了解自己,也使自己熟悉各部门负责人,从而对厂局内的整个情况有个大致了解B说,他选择的第一件事是与厂领导班子的其他成员逐个谈心,向他们了解厂里的情况,同时也谈自己新上任的一些想法,借以沟通思想,为今后顺利开展工作打下了基础C走马上任后的第一件事是通过多种渠道,采取多种形式,广泛地开展调查研究,在较短的时间内,基本上掌握了该厂的历史、现状,以及当前面临的问题,同时与上下左右沟通了思想,建立了感情,密切了相互之间的关系C说,他上任后的第二件事情是,要求全厂各部门,群策群力,拿出“两制一规范”的方案所谓“两制”就是岗位责任制、奖惩制;所谓“一规范”就是职位分类规范,C亲自抓这项工作C上任后做的第三件事是,提议创办一张(快讯)小报这是一张信息快报,涉及到经济、科技、规划、管理等新的动向的信息及时反映到厂领导C谈完后,三个老同学展开了热烈的讨论请根据上述情况,回答下列问题
(1)、ABC三位局长上任后,AB两人通过接触领导,C通过各种广泛调查研究开始各自上任后的第一件事,你认为哪种方式最好?(D)A、A局长的方式B、B局长的方式C、C局长的方式D、没有最好,关键在于适合本单位的具体情况
(2)、根据你的认识,AB借鉴C的经验,上任后应该做的第一件事是什么?(A)A广泛开展调查研究,了解情况,沟通思想B制定配套的规章制度,严格管理C办一份通信小报,加强沟通D不分先后,全面铺开,同时进行
(3)、总结C的经验,你认为下列表述哪一条最准确?(B)A严字当头,快字领先,狠抓落实B摸清情况,制定措施,加强沟通C以身作则,严于律己,宽以待人D从调查研究入手,以整顿和改革开路,大抓信息建设
(4)、从管理知识和实际经验看,你认为C上任后做的三件事哪一件是最根本的?(B)A抓调查研究B抓制度建设C抓信息沟通D抓身体力行
(5)、ABC三位局长之所以都被推上领导岗位,不是偶然的从上述案例提供的信息分析,你认为下述原因哪一条更重要?(D)A他们都是名牌大学的毕业生B他们年龄合适,有实际工作经验,工作努力C他们工作有思路,都注重沟通D他们有敬业精神,注重学习,包括学习别人的领导工作经验
(6)、如果你参加三位局长的讨论,从领导职能出发,你认为C在其所做的三件事之后还应该做的一项工作是什么?(D)A决策B用人C沟通D激励案例八组织最需要的是团队精神【案情】有三个和尚在破庙里相遇“这庙为什么荒废了?”不知是谁提出问题“必是和尚不虔,所以菩萨不灵”甲和尚说“必是和尚不勤,所以庙产不修”乙和尚说“必是和尚不敬,所以香客不多”丙和尚说三人争执不下,最后决定留下来各尽所能,看看到底谁说的对,谁能做的最好于是甲和尚礼佛念经,乙和尚整理庙务,丙和尚化缘讲经果然香火渐盛,原来的庙宇也恢复了旧貌“都因我礼佛虔心,所以菩萨显灵”甲和尚说“都因我勤加管理,所以庙宇周全”乙和尚说“都因我劝世奔走,所以香火众多”丙和尚说三人日夜争论,庙里的盛况又逐渐消失了各奔东西那天,他们总算找到了庙宇荒废的真正原因请你把庙宇当作企业,用管理理论分析衰败的原因【案例分析答案】这个庙宇的荒废,既非和尚不虔,也不是和尚不勤,更不是和尚不敬,而是和尚不和每个和尚对庙宇的破败都有自己的观点,按照他们的行动的结果看来,他们都已经找到了庙宇破败的原因但是,他们都坚持认为自己的观点才是正确的,而不愿意分享别人的观点,不愿意承认别人付出的努力,更不愿意综合别人的观点,所以他们只有陷入分裂,各行其是,让庙宇再度荒废其实三个方面的工作都作好,庙宇才能兴隆企业的发展和成功也需要每个员工共同努力,发扬团队精神,企业才有竞争力案例九成功的秘诀【案情】有甲乙两个大学毕业生同时受聘于一家超级市场,开始大家都一样,从最基层干起可不久甲受到总经理的青睐,一再被提升,从领班直到部门经理而乙却象被遗忘了一样,还在最底层混终于有一天乙忍无可忍,向总经理提出辞呈,并痛斥总经理用人不公平总经理耐心地听着,他了解这个小伙子,工作上肯吃苦,但似乎缺少了点什么,缺什么呢?他忽然有了一个主意“乙先生,”总经理说“请您马上到集市上去看看今天有什么卖的乙很快从集市回来说,刚才集市上只有一个农民拉了一车土豆卖“一车大约有多少袋,多少斤?”总经理问乙又跑去,回来说有10袋“价格多少?”乙再次跑到集市上总经理望着跑得气喘吁吁的他说“请休息一会吧,你可以看看甲是怎么做的”说完叫来甲对他说“甲先生,请你马上到集市上去,看看今天有什么卖的”甲很快从集市上回来,汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆,有10袋,价格适中,质量很好,他带回几个让总经理看这个农民过一会还将弄几筐西红柿上市,据他看价格还公道,可以进一些货这种价格的西红柿总经理可能会要,所以他不仅带回了几个西红柿作样品,而且还把那个农民也带来了,他现在正在外面等回话呢总经理看了一眼乙想对他说、、、、、、请你站在总经理的角度上点评一下甲乙两名员工产生差距的原因【案例分析答案】
1、人与人的差距,更多地体现在思想方法上,虽然初时就那么一点点,但日积月累就越拉越大,所以发现差距及时总结,方能迎头赶上
2、人要善于观察、学习、思考和总结,仅仅靠一味地苦干奋斗,埋头拉车而不抬头看路,结果常常是原地踏步,明天重复昨天和今天的故事
3、成功需要很高的悟性和洞察力,要有独立思考、多谋善断、随机应变的能力案例十高工资为什么没有高效率?【案情】F公司是一家生产电信产品的公司在创业初期,依靠一批志同道合的朋友,大家不怕苦不怕累,从早到晚拼命干公司发展迅速,几年之后,员工由原来的十几人发展到几百人,业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万企业大了,人也多了,但公司领导明显感觉到,大家的工作积极性越来越低,也越来越计较F公司的老总黄明才一贯注重思考和学习,为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究,他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资效率提高了,公司才可能支付高薪资但松下先生提倡高薪资、高效率时,却不把高效率摆在第一个努力的目标,而是借着提高薪资,来提高员工的工作意愿,然后再达到高效率他想,公司发展了,确实应该考虑提高员工的待遇,一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报,另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要为此,F公司重新制定了报酬制度,大幅度提高了员工的工资,并且对办公环境进行了重新装修高薪的效果立竿见影,F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人所有的员工都很满意,大家的热情高,工作十分卖力,公司的精神面貌也焕然一新但这种好势头不到两个月,大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态这是怎么啦?F公司的高工资没有换来员工工作的高效率,公司领导陷入两难的困惑境地,既苦恼又彷徨不知所措那么症结在哪儿呢?【案例分析答案】
1、企业大了,老板或忙于企业发展的大事,或忙于社会上的各种应酬,与原来创业的老员工在一起的时间少了,感情必然疏远,心理距离必然拉大,以感情作为激励手段的作用自然会逐渐消失
2、在创业初期每个老板可能对公司的员工,尤其是一些核心骨干有过许多的承诺,但当企业真的做大了以后,老板(或许忘了)并没有兑现这些诺言,因为老员工便产生失望情绪,接下来的自然是消极怠工,或集体跳槽
3、当企业成长到一定规模后,必须走向制度化的管理,而制度给人的感觉总是冷冰冰的,原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失,称兄道弟不行了,一切都要按级别来,按公司规定来案例十一积极承担责任为何那么难?【案情】请听一次企业的季度会议
(1)营销部门的经理A说最近销售做的不好,我们有一定责任,但是最主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好,所以我们很不好做,研发部门要认真总结
(2)研发部门经理B说我们最近推出的新产品是少,但是我们也有困难呀,我们的预算很少,就是少的可怜的预算,也被财务削减了!
(3)财务经理C说是,我是削减了你的预算,但是你要知道,公司的成本在上升,我们当然没有多少钱
(4)采购经理D跳起来我们的采购成本是上升了10%,为什么,你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢价格上升A、B、C哦,原来如此呀,这样说,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈!
(5)人力资源经理F说这样说来,我只好去考核俄罗斯的矿山了!!您认为企业中为什么会出现这种现状?有什么样的解决方案呢?【案例分析答案】有关企业文化和绩效考核方面案例十二如何将木梳更多地卖给和尚?【案情】有一家效益相当好的大公司,为扩大经营规模,决定高薪招聘营销主管广告一打出来,报名者云集 面对众多应聘者,招聘工作的负责人说“相马不如赛马,为了能选拔出高素质的人才,我们出一道实践性的试题就是想办法把木梳尽量多的卖给和尚”如果你是应聘者中的一位你将采取什么措施提高你的销售业绩?案例十三企业怎样留住人才?【案例】B公司,某日化产品生产企业几年来,公司业务一直发展很好,销售量逐年上升,每到销售旺季,公司就会到人才市场大批招聘销售人员,一旦到了销售淡季,公司又会大量裁减销售人员就这件事,B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见,而蒋总却说人才市场中有的是人,只要我们工资待遇高,还怕找不到人吗?一年四季把他们“养”起来,这样做费用太大了不可避免,B公司的销售人员流动很大,包括一些销售骨干也纷纷跳槽,蒋总对销售骨干还是极力挽留,但没有效果,他也不以为然,仍照着惯例,派人到人才市场中去招人来填补空缺终于出事了,在去年B公司销售旺季时,跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职,致使B公司销售工作一时近乎瘫痪这时,蒋总才感到问题有些严重,因为人才市场上可以招到一般的销售人员,但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才在这种情势下,他亲自到陈鸿飞家中,开出极具诱惑力的年薪,希望他和一些销售骨干能重回B公司然而,这不菲的年薪,依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下直到此时,蒋明浩总经理才有些后悔,为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢?同时,他也陷入了困惑,如此高的薪金,他们为什么也会拒绝,到底靠什么留住人才呢?【案例分析答案】除了物质留人,还要考虑精神留人事业留人,使员工获得更多的成就感钱与我们的工作有着不可名状的联系简单说来,人们为企业工作,企业付钱就给他们但是,当企业要求人们更努力工作,在工作中尽职尽责、发挥自己的创造性时,原来付给他们的报酬就不足以笼住他们的心了因此,如果企业想要员工不遗余力地工作,多给钱就能解决问题吗? 如果对员工态度的大量调查能说明问题,那么对上面问题的答案是否定的民意调查中,每次问到工作中员工最看重什么,是什么激励着他们或使他们对工作感到满意时,所有答案中钱远远排在后面但当你问经理激励员工的因素时,他们几乎不约而同地一致认为,钱是主要的激励因素 难道这些接受调查的人在撒谎?要是钱没那么要紧,为什么我们还这么看重钱?它到底在我们的工作中扮演什么角色?差不多30年前,FrederickHerzberg(赫兹堡)就在OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees(再谈激励员工)一文中对金钱和激励之间的关系提出质疑他指出,与工作满意相对的不是不满意,而是缺少满意感 同样,他写道,不满意的反面也不是满意,而是缺乏使员工产生抱怨的因素他把体现在薪酬上的钱归为后一类也就是说,我们付给员工的钱只是为了让他们不要缺乏动力 避免麻烦 管理顾问AlfieKohn(科恩)著有PunishedByRewards(奖励是惩罚)一书他强烈反对利用金钱激励员工他指出,用金钱诱使员工提高业绩,纯属浪费且不利于提高生产率,不能用于致力提供质优产品或服务的企业 钱最多能避免一些问题的出现,科恩说,但这并不意味着,我们应该不惜时间和资源为企业买来高质量,或用钱鼓励个人努力工作毕竟天不随人愿 但是,金钱起不到激励作用,这种观念也存在很深刻的问题说来说去,如果我把你的工资减半,你肯定怒火万丈,科恩说道,但是,即使给你工资加倍,你也不会一下变得更称职、更勤奋或更有可能干好工作 那么,不用钱激励员工,用什么呢?科恩的答案是,挖掘员工的内在动力,即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望科恩说,能够激起员工内在动力的因素有让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是,还要有份好工作科恩引用赫兹堡的话说你要人们努力工作,就得给他们一个好工作做 公平付酬 薪酬在一份好工作中是什么角色?科恩认为,应当付酬优厚、公平,然后经理人应尽力让员工不要关盯着钱他说,钱把员工的注意力引向外部激励因素,因而无法专心于手头的工作 美国德州一石油公司Lyondell-CITGO(编者译利昂德公司)的业绩管理经理CraigRedding(雷丁)决定在公司推行科恩的一些想法他正在设法砍掉公司原有的多重激励机制和奖励制度,希望尽可能把员工的所有报酬包括在基本薪资中 含义不同 既然钱不能激励员工,为什么我们还抱着钱能通神的观念久久不放?主要在于激励与行为这两个词太易混淆了 报酬可以指导人的行为因此,我觉得人们把行为与激励弄混了激励不能从个人以外去寻找它的本意就是指一种个人希望有所成就的内在欲望 生产员工原来只是些拿工资的活人他们没有动力多出一份力或迟点下班、完成订单即使加班,也根本不能保证他们会干出多少活 因此,雷根把收到的每笔订单都与一定的金额挂钩并把订单挂在公告牌上如果员工的产量按天算超过一定量,他们就可以拿到一定金额自己生产的价值工厂的总经理确定好订单生产的顺序,这样员工就不能单挑那些金额高的订单进行生产 同时,雷根还严把质量关如果产品质量差被退回,负责该产品生产的员工就必须返工订单上会被钉上一个大大的$
0.00让员工知道他们没达到指标 结果,生产员工密切关注送来的是什么样的订单和他们生产的产品他们的效率也得到提高,甚至主动问雷根他们该怎么帮忙例如,公司生意清淡时,员工与销售人员一起拜访顾客,回答顾客的疑问,以争取更多的订单在生意清淡时期,雷根还把厂内的设备维修等工作与报酬挂钩,使员工们所做的一切工作都可纳入按业绩付酬的制度 合理运用 这种做法听来非常简单,简直不可能,但要明白绝不止这些首先,上文提到的是一间小企业让每个人了解有关信息不象在通用汽车(GeneralMotors)这种大公司那么难其次,雷根融入了按劳付酬制中一些不可或缺的因素明确的目标、周详的标准、及时的回报以及一种让员工参与企业多方面工作的方法这样一来就可以除掉员工那种份内应得的心态而且作为意外收获,员工会对从事的工作很兴奋这种兴奋是雷根所实行的整套系统带来的,而不是多给钱的结果 其实,按劳付酬制并无新颖之处年度加薪本来应当与业绩挂钩,但实际上这种加薪更多是与通货膨胀,而不是业绩有关 专家们说,并不是钱不能使员工按我们想要的去做,只是我们利用钱的方式不对SuperMotivation:ABlueprintForEnergizingFromToptoBottom(超级激励振兴整个企业的蓝图)一书的作者DeanSpitzer(斯皮策)极力推崇按劳付酬他认为,很少企业关注除钱以外能够激励员工的其它因素利用钱最痛快许多企业宁愿用钱激励员工,也不想对其内部的激励环境做大的变革斯皮策说 他的建议?了解企业内各种激励因素的作用任何激励都包含了三个因素货币价值、表彰价值(对员工业绩表示认可的奖励因素)以及激励价值(促使员工想再做一次的奖励因素)他认为,多数企业过分重视第一个因素而忽视了另外两个更为重要的因素 科恩也认为,钱成为一种避免利用其它激励因素的逃避方式谁都能随口说出多做点,我会多付你钱这话一点不费劲,不需动脑子,无需什么技巧和勇气,他说 在我们的工作生活中,对金钱的作用,我们并没有一个轻松现成的答案对有些人而言,薪资是为了生存对另一些人来说,钱是衡量自我价值的尺度,是一种评价方式 也许,我们可把钱形象地比作喷气机燃油这种油料危险、易爆、能量大,但把它灌入设计精良的飞机后就不一样了同理,如果把钱用在一个精心设计、经营有方的企业里,也许能使企业如虎添翼但是,如同油箱处理不当会立即爆炸一样,光想用钱励员工也会使你的好梦瞬间化为乌有案例十四高绩效团队的困惑【案情】 最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前,现在部门成员对本职工作都非常熟悉,工作完成情况较好,但就是感到他们都有一种不思进取的态度另外,部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同,平时言谈中总是流露出不满的情绪,诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊,没有思路啊,自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了 A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业,这几年公司业务发展迅速,平均每年都有10%以上的增长,虽然近两年国内市场竞争越来越激烈,但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础,公司仍能继续保持平稳发展公司这几年一直采用目标管理(MBO)这一管理工具,强调参与式的目标设置,并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的同时,公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统(ERP),这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化,而且使公司组织结构扁平化,目标设定具体化,并对目标的绩效反馈有很大帮助目标管理与ERP系统相辅相成,使公司具备了良好的管理基础,并形成了目前良好的企业文化 A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人,生产管理部共有四位员工,他们是进入公司一年的B先生,C小姐,进入公司3年的D先生与E小姐在进入此部门两星期后,A先生了解到B先生做事有条理,交给他做的事总能有计划的完成,但是B先生在工作中主动性不够C小姐活泼开朗,经常在工作中会提出一些新鲜点子,但是做事条理性欠缺D先生从公司刚成立就已在此部门工作,经验丰富,而且工作积极主动E小姐与D先生同为公司资深员工,工作经验丰富,且公司人缘很好,在公司各个部门都有好朋友 在四年前公司ERP系统成功上线后,经过业务流程重组,A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责
1、制作生产计划,主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标,结合工厂产能计划,制作年度、季度、月度的生产计划
2、制作产能计划,主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划,通常每年定期核查,平时如有变化就需及时更改
3、安排日常生产排程,主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产
4、制作采购计划,系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划,经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料
5、制作分销资源计划,由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货,所以需要向各仓库分配产品,安排运输,同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等 A先生利用业务流程重组的机会,将手下四位员工的工作职责进行了重新划分,经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划,同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划B先生负责安排日常生产排程,C小姐负责制作采购计划由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训,同时又都有一定的工作经验,所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作 由于公司采用了目标管理工具,每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标,所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标,生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90%以上,原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下,客户订单的交货期为5个工作天以下而此目标又分解到部门其他四位员工,如C小姐负责采购计划,她的目标是原料库存在2500万人民币以下,缺料率在2%以下,主要原料缺料率为0%同样,B先生负责生产排程,他的目标是客户订单交货期为5个工作天以下,半成品库存为200万人民币以下等由于所有人的目标明确,都可衡量,且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供,绩效反馈非常有效,所以保证了公司激励制度的有效实施并且各成员的工作都具有一定的挑战性,A先生这个部门的工作满意度较高 由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合,所有的工作都需要与人沟通才能完成,如要完成生产计划,不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通,还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通,同样制作分销计划,不仅要与本部门的生产排程进行沟通,还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性,并积极提倡协同配合,使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成而要做到这点,大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性 由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖,大家都有了解别人工作的愿望,A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式,并包括各类细节,供部门内所有人员参考,还鼓励大家互相学习彼此的工作,而且规定每年必须轮换工作,由于大家的工作业绩都互相依赖,大家都努力学习他人的工作、他人的长处,同时努力帮助他人克服缺点,至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力 A先生在部门中一直提倡创新观念,他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作,而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实,如制定操作程序等等,B先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议,而E小姐小心谨慎,她会考虑新观点对各方面的影响由于A先生的倡导,部门内逐步养成了许多好的观念如鼓励提出不同意见、不能提出改进意见,就不要反对别人的观点、不提出改进意见,就完全按别人意见做等等 经过这几年的成长,生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队,部门内的成员都以在这个团队中工作为荣然而,当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象,A先生通过几天的考虑,决定采取行动 问题
1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的
2、请描述这个高绩效团队的价值
3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题,如何克服?【案例讨论参考】
1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的答工作团队是通过团队成员的共同努力产生积极协同作用,其团队成员努力工作,结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和A先生能够成功塑造高绩效的团队,主要有以下几点原因
(1).其团队人员较小,整个部门总共5个人,相互交流的障碍较少,比较容易达成一致,也比较容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感
(2).成员能力较强,且搭配合理其成员都经过系统的培训,且有一定的工作经验,而且具备技术技能、人际技能、解决问题技能等不同类型
(3).团队角色分配合理所谓人们在团队中喜欢扮演的9种潜在团队角色,包括创造者-革新者、探索者-倡导者,评价者-开发者,推动者-组织者,总结者-生产者,控制者-核查者,支持者-维护者,汇报者-建议者,联络者等,在其团队中都有人能够承担且愿意承担几种
(4).有共同的目标承诺及相承的个人目标由于采用了目标管理工具,团队及个人都有具体的、可衡量的、可行的绩效目标,团队与个人都承担相联系的责任,目标对团队的起到了推动力的作用
(5).公司绩效评估与激励制度有效,团队与个人的目标相辅相成,绩效也互相影响,个人与团队没有冲突
(6).倡导信任、沟通,使团队成员相互间彼此信任,互相帮助
(7).提倡创新,不断改进工作A先生能够利用及创造适合团队形成的环境与氛围,并积极投入团队建设中去,培养了员工与他人合作、共享信息、包容个人差异,成功塑造了一个高绩效的工作团队
2、请描述这个高绩效团队的价值答首先,这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本部门各种工作、使工作变得有趣,提高了他们的工作满意度其次,在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用,提高了部门的工作效率第三,在这个高绩效团队中,成员间互相学习、互相帮助,满足了他们归属、合群的需要第四,在这个高绩效团队中,成员间需要加强相互交流,在这个互相依赖的环境中,促进了彼此的沟通能力第五,在这个高绩效团队中,成员的相互学习促进了他们各项工作技能的提高第
六、在这个高绩效团队中,彼此的学习使他们都能胜任他人的工作,增加了公司的灵活性
3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题,如何克服?答这是因为在这个团队中,由于成员彼此间相互学习、沟通充分,大家都相信能了解彼此,这就遭受了群体思维的压制,熟悉滋生了冷漠,内部凝聚力的增强,外部创新的观念较难进入,成功导致了自满、保守、封闭的态度要克服这种现象,首先要使大家明白现在这种情况是团队成熟的一个自然的问题,所用成熟团队都会经历这个阶段其次进行再次培训,培养成员具备更强的解决问题、人际、技术能力最后不断提高团队的整体工作目标,同时要将不断改善也作为团队的发展目标,使他们不断学习、不断合作,继续发展案例十五加薪之后【案情】 有一天,副总经理对人事经理说嗨!老王,自从上个月加薪及增加员工福利后,我想这里的员工都很高兴吧!你看我要给他们训勉些什么话才不辜负公司这番苦心? 王经理决定亲自调查员工的感受,以下就是他的发现 小倩说自从公司在这里装了冷气后,我的脖子就酸痛不停,跟主任讲了好多次,看能不能改一下出风口,但他都不当一回事 小钱说在公司三年了,餐厅的菜几乎都没有变化,现在想到中午吃饭就觉得没味口 老吴说你看看我必须弯腰才能捡到这些零件,一个月前我就和领班建议装个简单的料架,既可省掉无谓的动作,又可以避免我一直弯下身子,但一直没下文 阿洪说厂内那么多员工,平时除了工作也没什么交谊的机会,都不知做什么,建议办些活动,但都被各种理由打回票 美美说这份工作我已经做了五年了,闭着眼睛都能做,一点意思也没有,我自己都不知道还要做多久 小力说上次参加同学会,同学名片一拿出来就是经理、主管等等,我在公司都七年了,好不容易才升到组长,名片实在不敢拿出来更不服气的是,他们的薪水也不见得比我多 问题如果你是王经理怎样回复副总?【案例分析解答】案例十六闷闷不乐的陈五 认识陈五的人都知道,他是一位乐天派的好人,经常看到他总是笑口常开,好像生活没有任何烦恼似的同时在工作上也是敬业乐群、努力认真 吕力最近发现陈五变了,以往的笑容难以复见,取代的是忧容满面、心事重重的样子身为他的至交好友,吕力找到陈五,想了解为何如此?陈五刚开始不愿多谈,在吕力的一再询问下,他终于开口 上个月公司因为我表现不错,升任我做主管,我当然欣然接受,也感到光荣但没想到这才是恶梦的开始平时无话不说的伙伴,不知不觉中好像有了距离以前经理很欣赏我的工作表现,但现在责难却比赞赏来的多,工作压力更是大;过去我做好自己的工作,按时上下班,轻松自在,现在每天要担心有没有人迟到、请假,阿山是不是在摸鱼、新来的阿源会不会操作电脑、年轻的小王会不会说不来就不来了、小丽昨天和男朋友吵架,今天情绪又不好等等问题,同时还要随时注意产能与品质就算下了班回家,脑子里还是充满这些事,唉!你说我还能笑得出来吗?我该怎么办呢?【建议】
1、放下包袱、心态转换、少操心;
2、转变角色原先是要一个人做好,现在是管好一队人;
3、明确责任大小,职责所在,找到目标
4、学会做人
5、工作规范明确
6、接受培训案例十七人有愿景才能成功给大家看两则小故事第一个故事是《西游记》这个故事在中国是家喻户晓的主人公有唐僧、孙悟空、猪八戒和沙僧,徒弟3人保护师傅唐僧去西天取经在保护唐僧去西天取经的路上,孙悟空能72般变化、降妖除魔、冲锋陷阵;猪八戒虽然贪吃贪睡,但打起仗来也能上天入海,助猴哥一臂之力;沙僧憨厚老实、任劳任怨,把大家的行李挑到西天;唐僧最舒服,不仅一路上有马骑、有饭吃,而且妖魔挡道也不用其动一根指头,自有徒儿们奋勇上阵那么,在他们4个当中,谁最重要呢?唐僧,唐玄奘!为什么?人们发现,最没有本事的就是唐僧他做事不明真伪,总是慈悲为怀,动不动还要给孙猴子念上几句紧箍咒玩玩但是,就是他,在孙悟空一赌气回了花果山、猪八戒开小差跑回高老庄、沙僧也犹豫的情况下,他毅然一个人奋勇向前,不达目的誓不罢休因为,唐僧心里清楚地知道,他去西天的目的是要取回真经普渡众生他知道为什么要去西天,他知道他为什么做,他知道他要什么;而3个徒弟,他们并不知道为什么要去西天,他们只是知道保护好唐僧就行,至于为什么要保护好唐僧,他们不用去考虑,他们知道的是怎样做,并且把它做好所以,无论路程多么艰险、无论多少妖魔挡道、无论多少鬼怪想吃其肉,他都毫无畏惧,奋勇向进最后,唐僧不仅取回了真经,而且还使曾经被称为妖精的3个徒弟,最终功德圆满成佛第二个是“坐出租车”的小故事各位读者一定坐过出租车那么,今天你出门请再乘一次出租车,做一个试验上车后,你不要讲话司机如果问你“去那里?”你就说“你自己看着办吧!”你信不信,开了几十年出租车的老司机,这个时候也没有任何办法把车开走为什么?因为司机只是知道怎样选择最佳路线把你送到“你想去的地方”他知道怎样做,他知道方法、手段和技巧,并且把它做好至于把车往哪里开?至于你想去的地方,司机并不知道;只有你知道你想去的地方,所以,如果连你都不知道你想去哪里,你就无法告诉司机开车的方向和目的地司机当然就不知道往哪里开这两个生活中的小故事,告诉人们一个基本哲理目的,永远在技巧和方法前面一个人如果一开始就不知道他要去的目的地在哪里,他就永远到不了他想去的地方企业管理案例分析题及解题思路
(一)默认分类2009-09-0215:40:53阅读1135评论0字号大中小1.安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司该公司下设10个专业工厂,分布在全国10个省市,拥有20亿资产,8万员工,其中本部员工200人本部员工中60%以上技术管理人员,基本都是学特种机械专业的该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购,供应全国市场改革开放以来,安通公司的生产经营呈现较好的局面,在机械行业普遍不景气的情况下,该公司仍保持各厂都有较饱和的产品但是,进入90年代以后,国内市场开始呈现供大于求的趋势政府有关部门的负责人曾透露,如果三年不买安通公司的产品,仍可维持正常生产经营面对这样的新形势,安通公司领导连续召开两次会议,分析形势,研究对策第一次会议专门分析形势刘总经理主持会议,他说,安通公司要保持良好的发展趋势,取得稳定的效益,首先必须分析形势,认清形势,才能适应形势我们的产品在全国市场已经趋于饱和如果不是有政府主管部门干预和集中采购,我们的生产能力一下子就过剩30%,甚至更多我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说,改革开放以来,全公司的资金利润率达到了8%左右,局全国机械行业平均水平之上但是现在产品单一,又出现供大于求的趋势,今后再保持这样的发展水平很难目前,公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员,应该做出新的选择分管技术工作的赵副总经理说,总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术,基本是能满足国内市场目前的需要,总公司和各厂的专业技术力量很强,如果没有新产品持续不断开发出来,单靠现有老产品很难使本行业有较大发展,专业人员也要流失其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势,大家都感到这次会议开得及时,开得必要第二次会议仍有刘总主持他说,我们上次会议全面分析了形势,使我们大家头脑更清醒,认识更加一致,这就是总公司要适应新形势,必须研究自己的发展战略分管经营的李副总说,我们应该充分利用富余人员和富余资金,寻找新的门路,发展多种经营要敢于进入机械行业外的产品现在,国家不是提倡发展第三产业吗,我们应该利用国家的优惠政策,开展多种经营,取得更好的经济效益分管技术的赵总谈到,安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术,已经升级换代,但是和国际先进水平比还有相当差距我们现在应该充分利用技术力量和资金,进一步引进技术,开发新产品,为国内市场作一些储备,以适应未来市场的需要,同时争取把产品打到国际市场上去其他各位老总也都一致认为,安通公司必须发展,不能停滞不前大家认为,安通公司是一个专业化很强的企业,虽然现在主产品是供大于求的趋势,但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的,这个主业绝不能放松,但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的,要不断地开辟新的经营领域,开展多种经营基于这样的认识,安通公司提出了适应市场的新的经营战略“一业为主,多种经营,立足本业,面向全国,走向世界”两次会议统一了思想,提出了新的经营战略,各个分厂和本部各个部门都积极行动起来,研究自己今后的发展方向和目标这时,安通公司听到这样两条信息一是山东省有一家饭店正在建设之中,由于缺乏资金,就要面临停工该饭店投资100万元,地处市中心,据预测年利润率可达25%以上,4年就可全部收回投资,是一个投资少,见效快的项目二是辽宁省有个年产40万吨的煤矿,正在筹资,寻求合作伙伴该矿允诺投资回报率至少20%,目前煤炭正供不应求,市场前景也是很可观的听到这两条信息后,总公司派出两队人马分别到山东省和辽宁省了解情况几天后,两队人马回到总部,证实了两条信息是真实可靠的,而且经营者都是国营单位,投资前景看好,并写了向山东省饭店和辽宁省煤矿分别投资50万元的请示报告请示报告很快批了下来,资金迅速划了过去由于有了这笔资金的注入,山东省的饭店得以顺利施工,并于第二年开始营业,饭店开始营业以后,安通公司的有关领导出差路过,也到饭店看过,看上去饭店经营得还不错,也上档次到第三年的年底,传来消息,山东省饭店全年亏损10万元,辽宁省煤矿亏损5万元,都没有利润可分第四年也是这种局面,饭店和煤矿都是小亏,没有利润可分安通公司对此感到很棘手,一下子拿不出有效策略
1.安通公司的投资决策是否正确?如果存在问题,主要问题是什么?
2.安通公司应对饭店和煤矿采取什么样对策?参考答案:根据SWOT分析,安通公司具有良好的内部资源条件,人、财、物优势明显,但产品单一,供大于求,面临外部环境的威胁,因此开辟新市场,实行多元化经营的思路是正确的,但投资煤矿和餐饮业,论证不充分加之行业跨度大,在该领域的经营业务中,安通不具备一定优势投产后,又缺乏必要监控和指导,以致造成经营不善和亏损对策1对两个项目进行再论证和追踪决策决定取舍,如有继续发展的机会应加强监控和管理,力争尽快扭亏为盈2利用企业的资源和人力优势,引入新技术开发新产品,开辟国际国内两个市场
2.洋厂长施密特河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平,给国家多做贡献,大胆解放思想,经省里有关领导部门同意,从德国退休企业家协会聘请了63岁的管理专家、退休前曾任德国同类企业总经理的施密特先生来华出任该厂正厂长,此举在三省尚属首创消息传开,立即引起了多方面人士的关注有关汽轮机厂先进管理、从严治厂等报道时有所闻,赴该厂参观的人们络绎不绝省里领导定期会见这样洋厂长,询问工作进展情况,及时协调解决施密特先生提出的一些与宏观环境有关的问题连中央一些领导同志对此也颇为关心,几次会见过施密先生,征询他对经济改革和企业管理的意见在企业内部,尽管施密特先生认为不如他在德国公司里那么得心应手,但总的来说,指挥还是有效的,他也确实竭尽全力在工作着,几乎达到废寝忘食的程度,在华期间体重下降了18磅一晃,两年的合同期满,施密特先生留下了几十万字的治厂经验和建议,满载着中国人民的深情和敬意,也带着一丝未尽壮志的遗憾,告别了河南汽轮机厂,踏上了归程洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过,一直是厂内外有关人士议论的热点可以说,从聘请一开始就存在着不同看法碍于情面及传统习俗,过去在公开场合下都是颂扬褒奖的言词,而且在欢送施密特的仪式上,还由省领导颁发给奖券和荣誉证书等如今人己离去,分歧逐渐公开,有些观点截然不同,各持己见,各陈理由,而且涉及到一些更深层次的问题中央有关部门的一位领导同志建议我们整理一下这方面的材料,供有关方面参考为此,我们走访了河南汽轮机厂及相关单位在厂内召开了六次座谈会,分别听取不同层次的职工对施密特厂长的评价,同时查阅了许多资料现将两种最不同的观点简要汇总如下,供企业界有关领导部门的同志们分析参考,希望从中能得出一些有益的结论,使今后的国际智力引进工作能取得较大的实效持肯定意见的同志认为施密特虽然没有过去媒介所说的那么完美,但也绝不像在一些人讲的那么不行他来河南工作了两年,尽管未能完全实现预期目标,但毕竟付出了巨大努力,而且在企业内部管理上取得一定成绩需要强调的是,施密特在德国的生活条件远比这里优势,给他的待遇虽然在我们眼里似乎己令咋舌,但按德国的标准衡量,几乎是半义务性的服务况且,前一时期报刊电台广为宣传的26万字的《汽轮机厂管理改革方案》,就是他离职前一个月里,基本上是用业余时间写出来的对此,施密物先生没有索取一分钱的报酬他来厂后推行的“三扳斧”可以概括为抓纪律、抓质量、抓干部应当说,他的每一斧砍的都是地方,都是我们全民所有制企业里普遍存在的、急于解决又不易解决的难题河南省经委整理出一本厚达342页的《施密特管理经验谈》汇编集一位颇有影响的中央部委领导同志为该书写的序言中对施密特作了极为中肯的评价我们应该学习他不图安逸、忘我工作的奉献精神;学习他严以律己、一丝不苟的精神;学习他从细小而关键的事抓起、一抓起底的求实精神;学习他时时处处精打细算的勤俭精神所有这些事迹和介绍,足以得出这样的结论施密特是一位很值得我们尊敬和学习的好老头持否定意见的同志认为尽管前面讲的都是事实,但衡量企业领导干部优劣的主要标志是业绩无论中国人外国人,只要在我国企业里工作,都得用“德、能、勤、绩,以绩为主”这个准绳来考核从某种程度上说,对外国专家这方面要求更高一些,因为毕竟是花了远远高于我国企业领导人的薪金把他请来的,他们应当做出更大的贡献事实上也确有这样成功的外国专家,如同样在两年前北京钢琴厂请来的德国专家切尔,但任该厂的技术副厂长,就很有成效他领导该厂的技术人员,仅花了五个月的时间,就开发出新一代钢琴,并利用切尔在国际享有的钢琴制作专家的知名席,产品出口东南亚,一炮打响,赢得了较好的经济效益所以,虽然在切尔身上每月要付出一万美金的代价,但大家都觉得很值,认为引进专家—-开发新产品—-开拓国际市场这条路走得很对头但是,施密特却令人大失所望他在就职演说中曾明确提出三大任职目标一是在不增加设备、资金和人员的前提下,把产量提高25%;二是汽轮机质量达到世界先进水平;三是产品打入国际市场他在离任时的实际状况是产量倒反而比两年前下降了13%;质量—-在给施密特送行后的第二天,中央部委派人来厂全面测试检查,结论是“产品达不到优质标准”;至于开拓国际市场,事实是他没有为该厂向国外推销过一台机器虽然从主观愿望上,施密特确实想把企业搞好,而且在德国任职期间,他的业绩也确属上乘,但他所推行的某些措施,明明在我们这儿是行不通的,可是权威部门一再表态,明确支持他硬行贯彻职工群众包括相当一部分厂级及中层干部气不顺,因此造成了越搞越糟的客观结果可以说,这是一颗崇洋媚外的苦果,应当从中认真吸取教训当我们在综合整理这份材料时,又传来了最新消息这位闻名遐迩的施密特先生,不久前又被请到了山西《消息快报》是这样报道的66岁高龄的施密特先生德国飞抵北京,当即转车于次日上午9点到达太原,午饭后没有休息马上直往工作地点他来到省级先进企业山西内燃机厂后,不顾旅途疲劳,当天就深入车间科室进行调查研究,继续发扬他过去检查工作时采取的“三件宝”精神手电筒、磁铁棒和放大镜他用手电筒在每一个不显眼的地方寻找“蛛丝马迹”,发现没有达到文明生产要求的地方,并当即严肃指出他用磁铁棒在机床上翻来倒去,发现沾有铁屑就要“大做文章”;他用放大镜检查零部件光洁度,任何不符合图纸要求的产品休想从他眼皮底下溜过去三天后,施密特先生对该厂生产和管理等方面提出了70多条中肯意见,把这个省级先进企业搞得“翻江倒海,人人自危”消息传到河南,持肯定意见者进一步找到了这位洋厂长敬业务实、雷厉风行等优秀品质的证据而持否定意见者则叹息说“如果这样管下去,也许两年以后省级先进的牌子就要被搞下来了”没有卷入争议的人既对施密特先生的事业心、热情和干劲表示敬佩,又担心事与愿违的结局将再一次出现问题请谈你对这位“洋”厂长的评价参考答案施密特先生严于律己,具有奉献精神,勤俭求实,是十分敬业的企业家,但他在任期中没有完成预期目标,业绩不佳,因此,他不是一位成功的企业家按照领导三要素(领导者、被劳动者、环境)的模式,有效的领导者的工作方式必须适应被领导者的特点和特定的组织环境施密特先生的失误是因为他缺乏对中国特定环境、组织文化和员工素质的深刻了解,他所提出的“三件宝”的单一的管理模式并不是一成不变的定理和法则,无论是施密特本人还是中国地区的领导人,有应该由此取得教训,学会运用管理的权变理论3裁员问题的冲突 刘明是某机械设备有限公司的总经理该公司上半年出现亏损,年底又要还清一大笔银行贷款,在实行了两个月的节约计划失败后,刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出,裁减百分之十的员工,裁员名单在一周内交总经理并且规定全公司下半年一律不招新员工,现有员工暂停加薪该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后,急忙找到总经理询问这份备忘录不适用于我们厂吧总经理回答,你们也包括在内如果我把你们厂排除在外,那么别的单位也都想作为特殊情况处理,正象上两个月发生的一样,公司的计划如何实现我这次要采取强制性行动,以确保缩减开支计划的成功王超辩解道可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五,利润也达到指标我们的合同订货量很大,需要增加销售人员和扩大生产能力,只有这样才能进一步为公司增加收入为了公司的利益,我们厂应免于裁员哪个单位亏损就让哪个单位裁员,这才公平刘明则说我知道你过去的成绩不错但是,你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话,作同样的保证现在,每个单位必须为公司的目标贡献一份力量,不管有多大的痛苦!况且,虽然阀门厂效益较好,但你要认识到,这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的无论你怎么讲,你的裁员指标会毁了阀门厂所以,我不想解雇任何人你要裁人就从我开始吧!王超说完,气冲冲地走了刘明心想这正是我要做的但是,当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时,他又开始有点为此感到犯难了假如你是该公司的一名常务董事,你对上述冲突过程有相当清楚的了解,你不想让王厂长因此而离开公司,但又要推动公司裁员计划的落实试问在这样的情况下,你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突参考答案冲突原因--一刀切的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异,局部与整体视角不同造成沟通障碍,人际技能有待提高处理对策--分析节约计划失败原因,寻找压缩开支的各种可行途径,如果裁员为相对优化方案,则应加强内部沟通,争取各部门管理人员的理解和支持
4.叶萍服装店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来,一直经营得很顺利最近,她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨,反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题,还常常碰上原材料不足的情况;有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货这使她困惑不解,不明白她的生意究竟出了什么毛病小吕1974年高中毕业后,就下乡插队落户那时,她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺,在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练,并赢得过“巧手姑娘”的美誉1977年她返城回家,大学没考上,在家待业,很觉技痒,就先参加了一个里弄缝纫组的工作一年多以后,她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人她的经验、手艺和才能,使她很快脱颖而出,当上了厂服装设计组组长小吕十分喜爱这工作,白天干活,晚上买来有关书籍自学,还自费先后进了服装设计和剪裁训练班1980—1982年期间,厂里交给她各式各样的任务,有些还相当艰巨,她都欣然接受,因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会她参加设计了妇女时装和童装,跟各种布匹供应商打交道,选购合适的衣料,与有特殊订货要求的客户磋商,讨价还价,洽淡合同,她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作,甚至协助过会计整理账目到1983年初,小吕觉得自己已经熟谙服装业务,可称“羽翼丰满”,终于决定停薪留职自己筹资开办服装店这样,经过积极准备,在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”创业之初,一切从简,她自己任经理,包揽了内、外的全部管理工作,还兼任服装设计师;找来几位熟悉业务的待业知青,一个当秘书兼会计,一个负责下样剪裁,另两人操作缝纫机小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉,这是至关重要的由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动,一些老“关系户”对她的手艺有些了解,所以开店伊始就得到了几小笔订货她兢兢业业地加工这几批衣服,力求做到优质低价,打响第一炮这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意到翌年春天,这小店已经以质量优异、价格公道并能承做特制服装而赢得了声誉订货额提高了60%,大主顾也由6家增加到了11家为了配合生产的增长,小吕又增聘了一位剪裁师傅,并把缝纫机操作工从2人增加到4人她自己主要还是搞服装设计,同顾客谈判特殊订货,以及走访各家供应商选购布料生意在继续迅速扩展,到1986年春,订货额又增加了150%,并招来了8位成批订货的大主顾考虑到业务的进一步增长,小吕再请了一位兼职会计员,负责顾客应付账款的造表、登记,以及编制职工工资表和发放工资;还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工小吕自己则将更多的时间放在服装尤其是时装设计上,因为“叶萍服装店”已经以其优质特制时装而声誉远扬;同时,她还去采购布料,走访可能的主顾,以争取更多的业务可是,到了1986年初夏,她开始听到了一些顾客的埋怨,反映产品质量有所下降,交货也不及时这使小吕警觉起来,她十分关心主顾们的感觉,便通过打电话、走访和写信等方式,对出现的问题再三表示抱歉,并保证改进但是,以后的日子里,顾客们的牢骚反而越来越多了有位老主顾甚至取消了一笔订货,并且扬言今后不再跟“叶萍服装店”做生意,另一位老主顾则说,情况若不见改善,他也要撤消订货,断绝往来为此,小吕召开了一次全体职工会议,向职员们说明了顾客反映的情况,并征求大家意见职工们议论纷纷,有的说,缝纫机买来是旧货,活又重,早就该维修了;有的说,买来的布料有不少疵点;还有的提醒说,有一种布料存货已经用光了后来她又收到一张没署名的便条,说有几位工人午餐时间太长,干活还常常磨洋工,等等因此,小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了有人告诉她,本地一所大学有一位管理学教授赵博士,对小型企业的经营管理经验丰富,造诣颇深她决定登门请教,只要确实能改善她家店的营业状况,即使付一笔咨询费也心甘情愿如果你就是赵博士,根据案例所提供的情况,试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及原因何在?目前的经营出现业务扩大,管理跟不上(没跟上),而导致质量达不到客户要求的问题.因为到1986年春,服装店的订货额又增加了150%后,业务的不断发展,小吕只注意到按生产扩大增人,并没有规范的人员岗位责任方面的规定,也就有了有人磨洋工的反映而这只是众多管理不力的表现之一,还有诸如员工反映的设备老化,库存供应等等问题出现这些因素最终归结于小吕,从店的发展过程来看,不能合理地转换自已的管理角色她要设计时装、跑客户、采购还要负责售后工作,显然,小吕对店内经营太集权,精力太分散,从而出现管理控制不力的问题.
5.美国银行企业的组织结构调整从本世纪80年代初开始,由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制,美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变化银行和金融服务中不断增强的竞争,以及迅猛发展的技术进步,都迫使各家银行改变经营战略,以实现利润和增长的双重目标由于激烈竞争的缘故,存款与贷款之间的价值差缩小了,银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润水平发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡,因为低质的贷款正变成坏帐,使贷款损失猛增一些银行并没有及时地意识到,为赢利性地展开竞争、避免破产,它们将不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地他们必须着眼于总利润,而不能简单地看贷款额的增长幅度这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论组织需要变得更少集权,更加关注顾客需要,而且应与市场保持更紧密的联系;必须确定出能获利的产品市场领域,并在企业内组织专门的队伍,为那些能带来高利润的顾客提供营销服务结果,从80年代以来,许多商业银行便开始重组,从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制这些银行中很大一部分都由总经理即与职能经理相对应的“总经理”来领导各个事业部,事业部经理是直接为某一特定顾客群体提供服务的销售和营业人员这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责而这也将在他们的个人收入上得到反映确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后,各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织结构,以便将可能发生的混乱减少到最低限度同时又能获得各类群体员工的大力支持因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损害,所以,成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力,使企业的员工了解自己应该为变革作些什么并置身于这一变革行列中,推动变革的顺利实施银行业的许多领导者都认为,他们所涉及的组织变革问题需要自己投入尽可能多的时间问题是如此重要,使得银行业的领导者们必须采取一种教育的策略,促进高层管理人员和一般员工都充分认识干扰企业运营的问题的严重性和紧迫性,只有这样,组织变革才会有成功的可能而这种教育和认识自然地会引导企业采取参与的变革策略有些银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人这些顾问人员在仔细审查变革计划时,常会问及高层管理人员一些平时难得考虑到的问题顾问人员的“局外者”身份,使得他们能脱身于对企业持续运行看来似乎相当紧要的日常琐碎事务之外,看清企业所面临问题的本质另外,顾问人员可以从高层领导者的合法权力中,以及他们自身在该领域的专家权力中,取得某种权威来推动变革的进程在许多银行企业中,高层管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商讨诸如银行要在哪些领域开展经营,如何照此要求设立组织结构,以及如何在企业中尽快、尽可能有效地推进所需要的组织变革等等问题两年以后,各组织层次的管理人员对企业重新确定的经营方针、经营领域、经营成功的关键因素以及将来需要采取的行动方案等都获得了较为全面的了解这样,每个人都做好了变革的准备,并在激励之下去推行组织结构、管理系统和管理风格等方面所需的变革采取教育和鼓励参与策略的银行领导者们发现,这些变革发动方式不仅有利于产生更好的决策,同时也有利于顺利地执行这些决策因为投身其中的人们,都对竞争对手、市场顾客、银行自身的文化和运营能力等有了更好的了解企业一旦作出了变革的决策,实际负责执行变革决策的管理人员乃至一般员工,他们已经是变革队伍中的一员,已经得到良好的激励去做所需要做的事情尽管如此,当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候,他们中的许多人才发现,要让守旧的管理人员和一般员工改变其态度和行为并不容易为使预想的变革得到理解、信任和执行,密切沟通、仔细调整作业流程及建立起有效的激励机制,这些手段就变得日益重要了文化是许多银行变革中的一个最大阻碍力量这些银行的员工们已习惯地认为,他们工作的目的是为了更好地生活,他们工作的时间只能严格地从早上9点到下午5点辞退,对他们来说是件新鲜而不受欢迎的事参考答案组织变革的成功不仅依赖于正确的组织设计方案的选定,更取决于他们对组织变革过程的一种卓有成效的管理和领导能力该组织的组织变革是极为重要而且是非常必要的,但它绝对不是轻而易举的事情企业管理案例分析题及解题思路
(三)默认分类2009-09-0215:42:44阅读299评论1字号大中小13.销售部经理人选S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司它是美国一家知名公司在中国的总代理,也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商该公司的总部设在广州市,其销售网点遍及北京、上海、武汉等地,用户达八千余家,每年的销售业务以50%以上的速度递增S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门,其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部,负责当地的销售业务S公司总经理邵刚现在面临一个难题公司的销售部需要改组上星期,销售部经理杨帆向公司提交了辞呈,理由是另一家公司给他的薪水更加优厚公司几次挽留杨帆,但仍没有改变他的决定现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆同时,邵刚从这件事中得出教训从公司长远利益着想,必须从现在起着手培养后备力量,这样才能形成人才梯队,使公司不至于出现一个走,整个部门都得进行大变动的局面因此,邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选可是,问题并没有想象的那么简单邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天,也没有形成明确的意见怎不让人焦急!邵刚首先考虑销售部经理人选他私下认为现任副经理于多不错,可以接杨帆的班但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对,他记得前天开会的情景当时他把想法向公司其他部门负责人宣布,这些人表情怪异邵刚不解地望着他们“你们该不会反对他吧?你们都是有目共睹的,他的表现堪称一流”人事部经理周林发言到“于多这个人能力的确不错他才思敏捷、犀利过人、分析透彻,对于外在变化永不畏缩,也能立刻适应情况,但我认为他担任销售部经理恐怕不合适他实在太咄咄逼人,他不喜欢听别人的意见,目中无人如果提拔他当经理,我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去如今我们公司销售部有很多大学毕业生,他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢?另外,现在单位任命主管干部都考虑知识化,一般主管干部都要求有较高学历我们这样做,会不会自毁公司的形象呢了?产品部负责人插言“我认为于多是个很称职的销售员但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的我也认为他不宜出任公司销售主管”其他几个人也同意这种看法邵刚几乎不相信自己的耳朵,他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评虽然可以坚持己见任命于多,但其必然是于多处处树敌,公司的管理阶层会面目会非,往后利害斗争更是没完没了更何况邵刚一向看重公司和谐,尊重下属的意见为了公司长远发展着想,他或许应该换一个人选;可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢?如果真是这样,对公司是一个损失呀!想到这些,邵刚就变得心绪难平邵刚又想到销售部另一位副经理胡波胡波与于多属于完全不同类型的人胡波外表很不显眼,但他生性平和,擅于团结下属,能让手下一群人很好地结合在一起办起事来毅力十足,百折不挠,名利也看得很淡,做事不喜欢张扬比如去年,胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜,事后,邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬“我们开始并不想与贵公司合作,因为我们认为贵公司在这一方面经验不足,但你们代表胡波先生,把我们说服了而结果证明,合作对大家都有利”如果让胡波出任销售部经理,似乎顺应民心,可邵刚还是犹豫不定胡波有时做事不够果断,缺乏领导魄力他有时心太软,在他手下,有几位表现欠佳的销售员,按理说应该把这几个人辞掉,可胡波不忍心这样做,他让这些人留在销售部,干些不重要的事情关于这件事,财务主管已向邵刚反映过,公司不能容纳吃闲饭的人,但胡波据理力争,这件事只好搁下究竟胡波适不适合担任销售部主管呢?邵刚没有想好,既然如此,再考虑其他人选吧邵刚下一个想到的是现任要安分部负责人张庆张庆计算机专业毕业,懂技术、头脑聪明,从事销售工作以后进步神速,积累了不少管理经验去年被公司任命为西安分部负责人他上任以来,西安分部的业绩突飞猛进,大大改革了以前那种奄奄一息的局面但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天,邵刚收到了几封检举信这几封信与张庆有关信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝,在吃喝中拉拢用户,他的业绩都是用吃喝堆出来的邵刚拿着信,觉得棘手虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使绊子”,但张庆也的确让人家抓到了“小辫子”现在居然闹得满城风雨我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同,在提拔干部时不能不顾及社会影响此外,虽然公司每月都要给销售人员一定的费用,用于必要的业务开支但张庆这种做法是不是太明目张胆,不太妥当呢?难道就没有比吃喝更好的方式吗?正当邵刚沉思时,周林走了进来他兴冲冲地对邵刚说“经理,既然我们对现有公司人选拿不定主意,为什么不把目光投到别的公司呢?M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚我听说最近她与公司老板闹翻了,要辞职不干我们何不趁此机会把他挖过来?让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾同时,我们也可以把握时机,击败M公司呀!”邵刚听后,觉得这也不失为一个解决问题的方法但他认真考虑后,又觉得不太妥当真如周林所说的那样,王颖的确是一位难得的人才,公司应不应该把她挖过来?把她挖过来后,公司又如何解决她的职务问题?如果任命她为销售部经理,是否能理顺各种关系,很快熟悉本公司的业务,有效地开展工作呢?这方面失败的例子比比皆是外来的和尚不一定就会念经再说,这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性于多、胡波等人并非平庸之辈,如何向他们解释?有可能出现这种局面挖来一个人,走了一批人,公司得不偿失,此事必须三思而后行……问题如果你处于邵刚的地位,怎样处理眼前的问题?请给出有说服力的解决方案答案要点要对问题进行识别,即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围比如此题,关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上,进行管理人员的选聘与培养具体措施
(1)考虑因事设职与因人设职相结合销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力与较强的人际交往能力
(2)考虑到该职位人选确定的紧迫性,无论选择胡波、张庆或于波、王颖,都应尽快选出合理人选
(3)鉴于该案例反映的问题,今后应根据需要与实际情况,采取有效培训方式对后备人员进行培训
(4)没有十全十美的人,高层管理者应该根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策
(5)人员选定后,公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作,做好各职能部门的有效协调与沟通14.杜邦管理模式两百年前杜邦公司从黑火药发展为今天有2000个产品、从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业,年营业额在440亿美元左右,市场价值将近600亿美元,1998年名列财富杂志世界500强企业中的第55位家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构,直至19世纪末掌管大权的杜邦二世仍不放心分权模式,采用专制独裁的恺撒式管理但是到了20世纪初,杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术,不仅把工长一级的技术问题而且特别把高层管理业务加以系统化,创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式精力过人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近50年,他不仅是企业的首脑,也是整个杜邦家族的一家之长;他事无巨细独立决策所有公司事务,还负责召开家族会议,对就学、婚姻等家庭事务提出意见尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功,杜邦公司这一阶段的发展还算顺利可是杜邦二世去世后,杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者,传统的经营管理秩序几经崩溃,公司甚至差一点改换了姓名1902年在杜邦公司生死存亡的关头,三个杜邦堂兄弟用2000万美元买下了杜邦公司,并重新改组引进了系统管理方式,使杜邦公司重获新生杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明创造的,而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员,他们通过联合、合并,以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合,大大改进了公司的财务状况杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的,其实是经过仔细实施的1902年杜邦公司直接或间接控制着70多家公司,为了保护到手产权杜,邦公司先后买下了这些公司第二步杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化,其中最重要步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一,开创了由一个领导层取代一个人决策的先河委员会成员都是副总经理和董事,有四位是杜邦家族成员新成立的经营委员会首先推广的是在高效爆炸物集团确立的一些政策措施和程序,主要是通过建立中央参谋职能部门来进行,他们制定政策和选择控制措施,然后由总经理和经营委员会下令实施这期间的大部分成果都汇集在杜邦公司的圣经或如何做手册中,例如建立了一个中央销售局,由它制定价格表并强制执行,结束了削价折扣秘密协议等工业用炸药按不同规格的需要予以协助,这些专家帮助顾客安装、开发多种用途,加强安全和节约集中,成立了一个交易记录局,任何地方销售的每一包甘油炸药或每一磅炸药都必须以副本报告该局,以便对每位顾客的实际销售额和可能销售额进行持续的分析重要性日益增长的另一个参谋部门是研究部,它由成立于1902年的东部实验站和1903年的实验站两部分组成,两所实验站雇用了一些出色的化学家,正是他们为杜邦公司研究并开发出了效力更好的炸药20世纪初期在高效爆炸物领域,杜邦公司在厂址选择,生产效率标准化、简单化、安全和降低成本方面促进了高度的统一,杜邦公司的资产由此得到了快速增长早期阶段,杜邦公司主要把收益用于30次以上的企业,收买活动总值达4300美元,1915年一1918年杜邦公司获利超过2亿多美元,这使它得以投资于通用汽车公司和许多化学公司,到第一次世界大战结束时,以生产销售火药起家的社邦公司已成为美国最大的金融产业集团杜邦公司创建于1903年的执行委员会经过约20年的探索改革逐步完善,到1918年已形成了这样的经营管理机构,由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构,每月的第三个星期一开会董事会闭会期间,由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成执行委员会,行使其大部分权力,集体负责、分兵把口承担日常的经营管理决策,推行董事会制订的营销策略每周星期三执行委员会开会,先就日常业务进行审议,并决定处置办法,正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告,其内容包括生产情况、业务进展、市场销售效益、存在的问题和建议等,并就进一步采取的措施和对策进行讨论,然后做出决议,执行委员会的最后决定通常采取多数赞成的方式通过,复杂的问题经充分酝酿后协商决定除了执行委员会外董事会还下设财务委员会,其委员多数由不参与日常业务经营的董事们担任,财务委员会决定总公司的财务政策,并对财务活动进行指导和监督,是掌握杜邦钱柜的掌柜执行委员会,在财务上有权使用400万美元限额内的款项,如超过则须经公司的财务委员会同意与此同时杜邦公司还培养出一批杰出的公司经营人才,1919年杜邦公司的绝大部分高层经理人员的年龄为35-45岁,他们不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大,还把通用汽车公司从1921年的灾难中解救出来,1921年1月通用汽车公司所有主要的经理人员几乎全是杜邦公司的人员,通用汽车公司之所以能成为当今世界上最大的汽车公司与杜邦输出的人才和管理息息相关随着公司规模的扩大,产品种类的增多,在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识,个人以至家族少数几个人难以胜任杜邦适时调整了管理方式,其做法可以概括为让其下属机构成为独立的核算单位,使分散的人员在公司的一个管理小组的领导下变成一个紧密结合在一起的整体,这样做既发挥了一个个分支机构的积极性和创造性,又不分散实力,在对外竞争上仍发挥着整体的优势19世纪生产炸药发家,20世纪以化工产品为主业,21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标,杜邦公司这一家族企业在变与不变的平衡中成功至今,作为200年历史的老店,杜邦公司值得称道之处有很多我国不少优秀的民营企业都有家族企业的背景,他们在发展过程中几乎无一例外地遇到了不同程度的分家内讧等权力争夺,企业实力由此削弱,有的甚至面临困境,因此有人下断言家族企业都是短命企业分析杜邦公司作为家族企业成功的范例对我们的借鉴意义,并论述我国家族企业未来发展方向参考答案本题针对的是组织如何根据所处的环境和企业的发展阶段来调整自己的战略问题杜邦的成功表现在以下几点第一,战略的及时调整在杜邦二世去世后,杜邦传统的经营管理秩序几近崩溃,三个杜邦堂兄弟用2000万美元买下了杜邦公司,并重新改组,引进了系统管理方式,使杜邦公司重获新生,这是杜邦在生死关头对经营方式作出的成功战略决策杜邦19世纪生产炸药发家,20世纪以化工产品为主业,21世纪又定下了向生物科技领域进军的目标,在发展方向上把握时代脉搏使公司有了增长点第二,企业组织调整组织结构的调整是杜邦成功的另一个主要原因从经营委员会成立起,由杜邦家族单独控制杜邦公司的局面就宣布结束了,新的分权化组织明显地产生了非常好的效果,变家族伙伴领导为公司委员会的集体领导是正确的选择,最终形成财政集中、管理分散的集中与分散相结合的杜邦管理模式,是杜邦能健康发展的前提我国家族企业要借鉴杜邦的经验,就要建立现代企业制度,需要明确的是企业的所有方式和经营方式是可以分离的,杜邦家族所有,但这并不防碍它采用现代企业的经营方式,而且这是它成功的根本所在,在此可结合自己的体会展开论述15.“昆烟现象”给我们的启示昆明卷烟厂由默默无闻的“龙头老大”,后由盛而衰,再重新崛起,形成一种“昆烟现象”这种“昆烟现象”,给我们以深刻的启迪大胆创新与赶超外国强手孕育了中国烟草业的一代排头兵;创新的放缓、机遇的错失、决策的失误;还有环境的配套等不利因素可以使任何一个盛极一时的企业陷入困境而老企业要重振雄风就应充分利用其品牌上的优势,以新产品为突破口,通过新产品来“唤醒”老名牌的形象,继而重塑老企业形象,使脚下的辉煌之路不断向前延伸……在中国烟草工业史上,昆明卷烟厂是一个划时代的企业在半个多世纪前的抗日烽火中,第一代昆烟人曾谱写了一部可歌可泣的抵御洋烟、振兴国业的创业史,并一度在“抗战大后方”掀起抽“爱国烟”以支持抗战的热潮新中国成立后,第二代昆烟人在追赶“茄力克”等洋烟的壮举中创出后来享誉全国的卷烟改革开放后的第三代昆烟人曾以多年拥有“中国第一烟厂”的桂冠而引以为荣,他们在技术引进上敢为天下先的举动又使昆明卷烟厂以“敢吃螃蟹的第一烟厂”而闻名多年以来,昆明卷烟厂各种牌号的卷烟在中国名烟殿堂上熠熠生辉,昆烟厂为中国烟草工业赢得了荣誉1995年,昆明卷烟厂生产卷烟123万箱(标准箱),工业总产值
71.63亿元,实现利税
52.8亿元在以销售额排序的“中国500家最大工业企业排序中列第46位在以利税总额排序的中国500家最大工业企业中列第11位在中国企业综合评价最优500家评比中列第7位,并获得综合满分十二佳称号在以净资产排序的“中国的脊梁”国有企业500强排序中列第123位80年代末期以来,昆烟的发展历程中经历了一些挫折但是,6000多名昆烟人却没有在困难面前低头,他们没有知难而退的传统在“打基础,树形象”的内部改革中,他们喊出了“头悬梁锥刺股,卧薪尝胆,再创云烟辉煌”的心声,开始了第三次创业1996年底,随着“新三包烟”的陆续面市,昆烟人迎来了希冀已久的“曙光”昆明卷烟厂的发展历程是令人深思的,我们不妨称其发展轨迹为一种现象——“昆烟现象”从某种意义上说,昆明卷烟厂的历史是一部挑战洋烟、振兴民族烟草工业的奋斗史1922年,云南人庾晋侯冲破“老刀”、“三炮台”、“强盗”等洋烟的围追堵截,创办了云南第一家机制卷烟厂——亚细亚烟草公司,并推出“重九”牌卷烟“亚细亚”很快便湮没在洋烟的烟雾之中,但“重九”这个民族品牌却留传了下来,因为它代表了一种民族精神1942年,昆明卷烟厂的前身——“云南纸烟厂”的宣告成立,从而拉开了昆烟人抵抗洋烟、振兴国业的帷幕“重九”在抗战期间作为“爱国烟”红极一时新中国成立后,昆烟人再次向英国“茄力克”等洋烟发起冲击50年代末昆烟的甲级名烟就风靡全国,并留下了“一云二茶三中华”的佳话80年代,昆烟人瞄准了“万宝路”和“555”等洋名烟,开始了艰难的挑战之旅正是这种勇于挑战的民族精神,成为推动昆烟事业蓬勃向上的强大动力的责任感昆烟人认为,创业始于挑战,守业更要靠挑战只有不断地瞄准国际名牌,才会有源源不断的动力和追赶目标1965年,当时任中央总书记的邓小平同志视察了昆明卷烟厂,他对昆烟厂的领导说,“云烟”的发展要靠技术改造,起机械化的路子昆烟人牢记着小平同志的嘱托1973年,昆烟人做出了一项划时代的决策,他们以184万元的价格从英国莫林斯引进了一组MK8D卷接机组,不仅在云南省,在全国也是第一家引进国外先进设备的卷烟生产企业,昆烟人从此被烟草业内士称为“敢吃螃蟹的人”这一举动的意义早已超过了设备引进本身首先,它是一种观念的突破在“宁要社会主义的草,不要资本主义的苗”、“反对崇洋媚外”、等口号满天飞的年代里,引进洋设备无疑要冒很大的政治风险观念的创新往往要比创新活动本身更有意义其次,它标志着中国烟草业迈向现代化的开始昆烟厂的技术引进使我国卷烟机械水平一步跨越了半个世纪的历史落差,也结束了云南省这个中国“烟草王国”不能生产滤嘴烟的历史再次,它为国内其他企业日后更大规模、更高水平的技术与设备引进积累了宝贵的经验从这个意义上来说,昆烟人的设备引进具有划时代的开拓意义昆明卷烟厂正是凭借“敢吃螃蟹”的“先行者优势”,确立了它在国内烟草业的后来居上的地位昆烟的崛起使“上青天”的行业格局发生了巨大变化此后,昆烟又相继从英国、德国、意大利等国引进了各种先进设备,从而跨入了世界级烟草企业的行列昆烟“敢为天下先”的行为告诉人们,只有敢于向未知领域挑战,才能享有“先行者优势”当然,企业只有不断地创新,将原来“先行者优势”投入到更进一步的创新活动中,才能在竞争中长期保持优势根据以上案例,请回答以下问题1.你对“昆烟现象”是如何理解的?2.试论述“昆烟现象”给我们的启示?参考答案1.对“昆烟现象”理解的基本要点有以下几点
(1)昆烟厂崛起为中国“第一烟厂”的经验是有其典型意义的
(2)80年代中期以后,昆烟厂发展速度放缓,最终于80年代末期让出了稳座多年的“中国第一卷烟厂”的桂冠1994年之后,昆烟厂经历了痛苦的低谷徘徊,产品积压、品牌形象受损、价格大幅下降,人们惊呼“昔日烟草业的‘大哥大’究竟怎么了?
(3)1996是昆烟历史性转折的一年,在这一年的大部分时间里,昆烟人经历着痛苦的变革,终于在年底摆脱了窘境,重新振作了起来,并在”战略反攻“中初战告捷2.“昆烟现象”给我们的启示由以下几个基本要点
(1)全方位的动态引进
(2)“以技改养技改”,变“输血”为“造血”
(3)走“科技兴烟”这条路,注重技术开发PAGE4。