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中外合资企业人力资源管理模式研究文献综述人力第一小组:郝洁媛赵添添戴颖荣刘萍刘丹齐婧莹苏萌王雪谷龙王拓郭小晗宋尚涵余嘉伟董宇摘要过去的30年,随着中国的改革开放,中国经济的快速发展,中国企业竞争力,中国企业在世界经济中间的作用越来越强,尤其在加入WTO后促使中国融入到经济一体化体和全球化的生存环境中,国际合作和竞争愈演愈烈面对新的挑战和竞争环境,人力资源管理成为企业赢得一切竞争的根本前提优化人力资源管理是提高中外合资企业成功率的重要因素,多元文化的冲突和协调始终渗透在合资企业人力资源管理的方方面面面对不同的文化背景,如何进行行之有效的跨文化人力资源管理成为了中外合资企业这种跨文化公司日益关注的问题近几年来跨国公司的发展使得中国的中外合资企业增加,国际化的员工也越来越多,这种现象在未来几十年内将会作为主流存在为了针对在不同的文化环境中,能够更有效地进行人力资源管理、培养人才,为企业赢得竞争,有必要对跨文化的培训和员工发展系统进行研究如何对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整,以提高劳动生产效率、获取经济效益、增强企业的竞争实力无疑具有重要意义本文从跨文化管理的角度,通过综合整理21世纪以来各主要的跨文化人力资源管理理论,分析各国人力资源管理模式,结合各国人力资源管理模式和中外合资企业中的成功案例,探索优化人力资源管理的思路和对策,为形成更好的中外合资企业的跨文化人力资源管理模式提供参考关键词中外合资;人力资源管理;跨文化;整合同化;21世纪以来,世界经济发生了巨大的变化,主要体现在经济全球化推动了企业大力发展国际化领域,企业国际化经营已成为势不可挡的热潮这些国际化经营企业以及在华跨国际企业,对中国经济和社会的发展起到了重要的推动作用合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式,也是中国引进先进技术和设备,学习国外先进管理经验的重要渠道由于中外合作双方来自不同国家和地区,其社会政治法律不同,文化背景不同,由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式也有很大的差异经过二十多年的改革与发展,中国企业在开拓跨文化人力资源管理上已具备了一定的基础条件但中国企业跨文化人力资源管理还处于初级阶段,总体水平不高建立怎样的一种人力资源管理模式,搞好不同文化的融合,减少甚至消除管理冲突,对促进合资企业发展有着极为重要的意义,也成为我们研究的课题
一、中外企业人力资源管理模式特点概览
1.1美国美国文化的主要特征是“多元化”,美国文化体现为以效率进步和工具理性为特色的理性主义和能力主义两部分以追求利润最大化为最终目奉行“个人主义”和“能力主义”,重视法律和契约,推崇英雄主义、权威主义,倾向于“硬管理”美国企业的人力资源管理对市场的依赖性很强人力资源工资价格水平的市场化决定人力资源实行全球化引进无论招聘一般工作人员还是高级职位工作人员,均实行考录制对于高级管理和技术人才的招聘主要通过猎头公司;对于一般性人员,美国企业通过电子招聘、网络招聘的方式进行美国企业对人员的录用,着重看实际能力,没有地域界限,既有面向国内的,也有面向其他国家的;不受年龄、种族、性别的限制管理上的高度专业化和制度化人力资源管理实践必须能够为大多数人带来最大的利益;雇用实践必须尊重隐私、正当程序、个人意愿、言论自由等基本的人权;必须公平地对待员工和顾客重视开展十分广泛的人力资源培训,多使用外部激励,少使用内部激励,重视外在报酬的作用对抗性的劳资关系是美国人力资源管理模式中一大特点,在各国讲求民主的过程中,这一点在海外合资企业管理中最易发生冲突管理者认为管理是自己的事,工人不应该再有别的要求,不应该参加管理;而工人觉得自己不参加管理,自己的劳动成果大部分都被企业剥削了,对自己的命运无法控制美国人力资源管理模式能够充分调动人的积极性,挖掘潜力和创造性有促进作用高激励、高奖励政策可以网罗一批世界各地的精英开发人力资源的综合政策和各种刺激手段,以及不惜成本地吸引人才的做法,大大提高了企业员工的素质任意就业政策、详细的职务分工、严格的考评手段等,有利于提高企业竞争力,发挥员工的竞争力和降低企业成本但在这种管理模式下,短期行为现象严重,人员流动大,这打乱了企业的长期培训计划,影响了企业发展战略的实施任意就业政策给许多员工带来严重的不安全感,将对企业忠诚度劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病
1.2欧洲欧洲人力资源管理模式在很大程度上受到来自社会和政府方面的影响在企业文化方面,以德国来说,德国企业以技术为主导,重视质量,产品附加值高且具有独特性;在管理上采取自由雇佣制度,坚持以人为本的管理原则,拥有严谨的规章制度,注重员工参与管理、团队精神的培养以及员工的职业培训实行年薪制和股票期权两种主要薪酬管理方式,更加注重公平和效率之间的平衡这种管理模式最大的优点在于职员能忠于企业,领导层之间容易协调还能不断提高员工技术水平
1.3日本日本企业追求经济效益和报效国家的双重价值目标,信奉家族主义和资历主义,富有集团主义管理思想,以“和”为魂,注重劳资关系的和谐,重视对职工的教育培训日本企业采用终身雇用制度,以能力人品等为招聘标准,以应届毕业生为中心招聘,从业人员持股采取了相对平均和富有弹性的薪酬制度,注重整体绩效的考评机制,注重精神激励在劳资关系上,劳资双方通过协商和谈判的方式解决有争议的问题,员工向企业提出的建议一旦被采纳,企业将给予物质和精神两方面奖励在日本人力资源管理模式下,员工培训以及政策制定有长期的计划,有利于员工素质提高、技术水平和知识的积累;劳资关系的全面合作增强员工的安全感和归属感,提高员工的企业忠诚度但不足的是,雇佣政策使机构臃肿,效率低下;优秀人才很难脱颖而出;“通才”对于技术性较强的行业(比如保险业)有很大的负面效应;激励手段单一特别是收入差别的缩小,严重影响和压制企业经营者的积极性和创造性
1.4韩国韩国企业家族化程度高,重视非物质激励,法治与情治相结合在选拔经营者和普通员工时都非常看重学历,,非常重视人力资源的培训与开发,工资制度以“能力主义”为主要的分配原则,以学历定职位,以学历定劳动报酬
1.5中国中国人力资源管理模式受传统文化与价值理念的影响根深蒂固,缺乏管理机制设计的制度环境,管理基础薄弱,传统惰性大,阻碍新的管理思想和制度的引进,劳动力市场建设不完善,社会保障水平偏低,企业进入和出入成本太高,传统落后的以感性型家长制管理为特征的管理模式和借鉴西方先进管理理念的以人为本的理性化管理模式
二、中外合资企业人力资源管理模式相关理论回顾
2.1跨文化管理理论上世纪70年代末,由于日本跨国公司和合资企业卓越的经营管理给欧美国家带来了很大的压力,美国的管理学家开始研究日本的管理方式,对于跨文化管理的研究在美国真正展开跨文化管理的演进大致经过了这几个阶段80年代初威廉•大内的《Z理论一美国企业如何迎接日本的挑战》、特雷斯•迪尔和艾兰•肯尼迪的《企业文化——现代企业的精神之柱》和彼得斯和沃特曼的《追求卓越》,再加上帕斯卡尔和阿索斯合著的《同本企业的管理艺术》等,这些理论从不同的角度提出了自己的观点,研究以基本理论探讨为主,注重比较研究不同文化背景下的管理到90年代,随着全球经济一体化和跨国经营的发展,人力资源的流动性也加强国内外的管理学家通过研究、观察和实验,提出了一系列跨文化的理论和模型如莫朗的跨文化组织管理理论、阿德勒文化协调配合论、斯特文斯的组织隐模型理论、俞文钊的共同管理文化模式等等莫朗在《跨文化组织的成功模式》与《文化协和管理》两书中提出,跨文化组织管理有效性的依据是存在一种潜在的最佳协和作用,它对减少由于一起工作时不可避免产生问题所带来的损失是可行的阿德勒Adler定义了一种跨文化管理中的所谓“文化上的协调配合的方法具体的讲,就是处理文化差异的一种方法,它包括经理根据个别组织成员和当事人的文化模式而形成组织方针和办法的一个过程文化上协调配合的组织所产生的管理和组织形式,这种组织形式超越了个别成员的文化模式这种处理方法是承认由多种文化组成的组织中各个民族的异同点,并把这些差异看成是构思和发展一个组织的有利因素
2.2共同文化管理模式华东师范大学俞文钊教授在总结前人知识的基础上,从管理心理学科跨文化研究的角度出发,经过多年的对中外合资企业的实证研究,提出的一种跨文化管理的新模式,即共同管理文化模式CMCCommonManagementCulture共同管理文化指合资双方在共同利益的基础上,在共同经营管理中对双方不同的文化进行组合、协调、融合最终达成的双方成员共识的新的管理文化它涉及合资企业的经营管理观念及在此基础上的决策、生产经营行为、组织结构和相应的企业法规制度
2.3整合同化模式整合同化模式是指跨文化管理企业主动整合企业内外部资源,实现对多文化环境与多元化员工的同化,建立具有独特性、主动性、发展性、层次性特征的管理组织与结构、管理过程、人力资源系统和企业文化氛围,促进跨文化企业取得经济与社会效益整合同化模式是共同管理文化模式的进一步推广与提高,它具有下述五个特点首先,整合同化模式进一步阐明了理论三层次从宏观方面来看,国际企业跨文化经营,东道国与母国之间文化可能有显著差异,需要进行适应化调整,达成整合与同化——这是第一层次从国际企业内部进行微观分析,企业组织内部各部门、各分支机构的不同文化氛围,对跨文化管理同样具有重要影响如何完成组织之间、团队与团队之间的协同合作,达成灵活和谐的组织网络构建——这是整合同化的第二层次不同社会文化背景的员工进入国际企业,如何使多元化员工达成共同愿景,增进组织智商——这是整合同化的第三层次其次,整合同化模式是一个系统模式对于跨国企业主文化,企业内部部门子文化均采以系统化的观点进行研究然后,整合同化模式是在共同管理文化的基础上发展总结出的,并与一些相关理论有相通之处再次,整合同化模式指出成功的跨文化管理必须是跨文化企业作为一个行动者主动进行的跨文化企业在关键的整合同化过程中是在主观意识下进行的最后,整合同化模式指跨文化企业的管理应该具有动态性与发展性跨文化企业面向的是瞬息万变的市场、多元化的员工、全球经济一体化的趋势,因而客观上要求跨文化企业的管理具有发展性、动态性作为学习型的跨文化企业必须根据现存的管理认知结构主动同化和组织新的信息、新的变化,如果新信息、新趋势不能被加以整合,那么便需要调节管理思想与结构、过程等中外合资企业文化整合同化的五个维度可以包括理性管理与人性管理相结合、民主与集中相结合、法制管理与道德约束相结合、物质激励与精神激励相结合、个人主义与集体主义并存发展
三、合资企业人力资源管理模式的融合与应用纵览各国企业不同的文化差异,结合前沿的理论研究,我们认为制定适合中外合资企业的人力资源管理模式应经历以下四个阶段探索期全面考察合资公司所面临的文化背景状况、文化差异问题、可能产生文化冲突的一些相关方面,并需要根据考察的结果初步制定出整合同化的方案利用公司简讯,公司各类会议,沟通美方与中方文化团体之间的思想与行为模式的差异应当列出各方的文化要点、对于公司的期望,并列表进行相同点,不同点的比较经理们和职员们常用图解的方法来表示文化差异对他们的影响,这为随后的跨文化分析提供了可视化的起点碰撞期进行文化整合的实施阶段,也就是文化整合开始执行的阶段这一阶段往往伴随着一系列管理制度的出台因此,在这一过程中十分重要的是对于障碍焦点的监控所谓障碍焦点是指文化整合过程中可能起到重大障碍作用的关键因素,它可以是某一个人、一个利益团体、某种文化背景之下的一种制度等随着文化整合的进行,障碍焦点将是一个十分活跃的因素碰撞期由于不同文化的直接接触,发生冲突的情况是在所难免的,只是不同的跨文化企业的冲突类型不同、程度有所差异而已因此,在碰撞期中把握好文化整合的速度和可能发生文化冲突的强度的关系也是监控障碍焦点过程中所必须注意的问题整合期整合期是指不同的文化逐步达到融合、协调、同化的过程,这是一个较长的阶段这个阶段中主要就是形成、维护与调整文化整合中的一系列行之有效的跨文化管理制度与系统这是一个动态的发展过程,“整合——同化”在这一阶段体现得最为明显在这一过程中需要采取深度访谈等方式寻找适合于不同文化的“共同愿景”、“中立点”创新期在文化趋向同化的基础上,企业整合、创造出新的文化的时期这一时期的开始点相对于前面三个时期来说是比较模糊的,因为很可能文化碰撞的过程就是开拓和创新的过程而且应该说随着跨文化企业的成长与成熟,创新期的主题和过程会不断的进行下去寻找出不同文化中的优点,摈弃不同文化中分别具有的缺点或不适应之处,促进一个创新的、充满生机的跨文化企业有机体文化的整合形成在文化碰撞的基础之上创新出具有独特风格的跨文化管理文化“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流结论在中西文化冲突下,我国合资企业要想获得大的发展,必须高度重视中外双方的文化差异在相互尊重、理解的基础上,建立一个全新的管理模式,将文化差异作为优势资源,沟通融合,博采众长,开创特色”,形成共同的奋斗目标,和谐的工作氛围,较强的凝聚力与向心力,从而实现双方的良好合作,并最终获得合作的成功总之,21世纪是公司全球化的世纪中国企业国际化的序幕已经拉开,国际化的步伐越迈越大掌握跨文化管理的艺术与技巧是我国企业能从容驰骋于国际舞台,实现成功运营的保证参考文献[1]方 琢《文化差异与跨文化管理》[J].经济与管理,2001年10月[2]唐炜延《中外合资企业跨文化管理模式及应用》.人类工效学,1996年3月[3]赵纯均《中国式企业管理科学基础研究》
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