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大型企业管理中存在的问题和根源大型企业有助于企业的成本的降低,成本的优势是大型企业最重要的优势之一成本的优势运用得好,就会转化为效益一般来说,大型企业的经济效益比小企业要好,但大型企业的管理难度比中小企业困难,大型企业在管理中往往会犯“大企业病”,而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率 什么是“大企业病”呢?“大企业病”一词,是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的1979年,卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现,表面上看,企业不存在什么问题,因为各种经营活动进行得比较顺利,而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势,但看一看企业内部的管理,就会发现的确存在着明显的问题他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝,譬如,“减少库存”的指令难以立即兑现譬如,对顾客“能否生产这样的商品”等要求,有时竟然要花费
二、三个月的时间才能给予满意的答复再譬如,企业的产销衔接严重不到位,市场旺销产品短缺,生产不能及时补货,滞销产品仍在一个劲地生产,并源源不断地发往市场站在医生的角度,立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病” 立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”他给大企业病下的定义是大企业病是无痛性慢性病立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病 1983年元旦,立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时,首次使用“大企业病”这个词 现在,“大企业病”成为一个泛指的概念,是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后,可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等,使企业响应市场的能力降低,生存质量不断弱化,逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症 大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象企业一旦患上“大企业病”,往往会失去创业的激情与冲动,丧失应有的生机和活力,显得步履艰难、老态龙钟“大企业病”的病症往往表现为身躯肥胖表现出企业机构臃肿,部门林立,层次多,冗员多;企业内部壁垒严重,部门间协同松散,信息传递较慢,或信息传递失真失效;企业制度繁琐,职责不明,扯皮增多,办事程序复杂,官僚习气十足心动无力表现出重大决策不能得到有效执行,或实施不力,达不到预期效果;领导者陷于具体的日常业务中,企业缺乏有效的中长期计划步履艰难表现出员工不计成本,不讲实效导致成本居高不下,效益下滑;企业生产与市场严重脱节,畅销的供不上,滞销的大积压,技术创新不足;不注重客户关系管理,客户对企业产生信任危机缺乏激情表现出企业从上到下看不到危机,沉浸在泡沫式的繁荣之中以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们,仍然在公司内部拥有巨大的势力,阻挡了持不同意见者的生存发展;不重视培养人才,企业各个层面出现后备人才“短缺”现象,人才流失现象严重为什么中小企业不会患上“大企业病”,而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢?我们知道,决定管理行为好坏的要素就是组织要素从组织的构成要素来看,企业是组织的一种类型,在构成组织的四个要素中,组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争,所追求的共同的目的都是获得最大的利润,不相同的仅仅是管理主体和管理客体大型企业和中小企业二者的不同主要是管理主体和管理客体的不同,显然,大型企业存在的管理问题是由于管理主体和管理客体引起的因此,“大企业病”尽管涉及企业管理的许多重要方面,如组织结构管理、制度建设、成本控制、决策执行等方面,但从根本上说,“大企业病”产生于管理主体和管理客体之间的矛盾,而这种矛盾是因为管理主体的体制、结构和制度无法适应无论是数量还是内容均越来越复杂多变的管理客体而引起的 大型企业的管理主体是由高层管理者、中层管理者、基层管理者组成的高层管理人员处于组织的最高层,主要负责组织的战略规划,重大方针的决定中层管理人员主要负责日常管理工作或某一部门,在组织中起承上启下的作用基层管理人员,负责管理作业人员及其工作就管理主体而言,相对于中小企业,由于大型企业规模庞大,所以往往组织机构庞大,管理复杂,从上层管理到基层管理环节增多,“管理链”延长过多的管理环节和过长的管理链会使企业高层领导人的命令、意见、意图传送给基层管理者时容易被遗漏、误解或歪曲,而且容易产生互相指责、推诿的作风,使传递的速度也受到影响,下层和外界的信息传递给企业高层领导人时也会出现类似的情况企业管理机构越庞大,这种信息和管理失控的现象就越严重 其实,更重要的原因是,相对于中小型企业来说,大型企业的高层管理者更难于实现应有的职能,致使企业的管理处于混乱状态,是因为高层管理者非常忙碌,许多高层管理人员根本没有足够的时间从事管理工作对于这一点,明茨伯格在书中有精辟的描述 我自己对总经理的研究表明,他们在办公时间内没有休息时间邮件(平均每天36件)、电话(平均每天5次)、会晤(平均每天8次)占据了他们从早上进入办公室起至傍晚离开办公室的全部时间他们几乎没有—次真正的休息咖啡是在会晤时间内喝的,午餐时间几乎总是奉献给正式或非正式会晤好不容易获得一点空闲时间,无时不在的下级马上就来侵占如果这些经理想缓和一下紧张的步调,他们有两种办法——视察工作以及通常在安排的会晤开始之前做一些轻松的讨论然而,这些并非正常安排的休息,而且它们很少能与正在讨论的问题——机构的管理工作——毫无关系 因此,管理一个机构的工作可以说是艰巨的一天里要做的工作量或者经理选定要做的工作量是繁重的,步调出是紧张的下班以后,总经理(也许还有许多其他的经理)似乎既不能摆脱承认他的权力和身分的环境,也不能摆脱他自己的思虑这个头脑已经受过良好训练,不断搜索新的情报 对于一个大型企业的高层管理者而言,必须要做的工作,一方面是确定企业的经营方向,并实现经营目标,这是属于企业的业务问题,另一方面就是他必须解决企业的管理问题然而在大多数情况下,业务工作(如日常事务等)往往是必须马上要做的而不是最重要的,而管理工作往往是更加重要的但不是必须要马上做的但是如果管理者比较忙碌的话,他会不得不忽略一些管理工作而优先进行业务工作,例如他会放弃成本管理、制度管理、组织机构管理等管理者应该管但暂时可不管的管理工作 另外,高层管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”任何人都可以随时来找他,打断他正在进行的工作,对这个现实情况几乎任何高层管理者都无能为力常常是日常事务主宰高层管理者的行动,决定他们关心什么事项高层管理者往往不能自行安排自己的时间,而是被迫忙于日常作业,忙于处理日常业务中的例行工作和(次要的)具体决策眀茨伯格在书中也谈到了这一点“经理倾向于把精力放在工作中更积极的组成部分——现行的、具体的、明确规定的以及非常规的活动上”结果是这些领导总是感到时间压力,总是匆匆地赶期限,对企业自身管理工作考虑得太少,把最重要的事情都忽略了如果这些管理工作长久没人管了,企业就会出现这样那样的问题 国内外著名的企业家都有一条经营成功的经验,这就是企业的领导者应当把60%以上的时间进行企业战略管理和人才管理,其它40%的时间从事日常管理和公共关系业务而实际上,许多中国企业的领导者80%的时间甚至比这更多的时间是忙于日常事务和业务,无暇于管理造成企业的领导者常常忙得要死,但企业却存在着严重的管理问题 就管理客体而言,在大企业里,职工众多,有的达数十万人,一般的工人和管理人员可能感觉到他们是默默无闻的,他们的辛勤工作也很难得到体现,这就使他们的积极性不能象小企业的职工那样得到很好地发挥另外,由于职工队伍庞大,结构复杂,管理者的管理方法无论多么周密,也很难使数以万计的人员均得到合理和充分的使用,最大限度地调动每个人的积极性 因此,从根本上正是由于大型企业的管理主体的组织和机构严重不适应对管理客体的管理需要,从而导致以下管理问题
一、组织结构不合理 一般而言,企业的重大组织建设和重要人员调整往往都是由企业的高层管理者来决定,下属公司的组织建设和人员调整是由企业的下属公司的经理决定但由于当前社会环境,组织环境的变化越来越快,组织结构应随着环境的变化不断进行调整,往往由于企业的管理者忙于其他事务而无暇顾及此事,致使企业的组织机构不能迅速适应组织环境的变化特别是现代社会环境的不确定性,不能迅速适应环境的企业将会很快被淘汰
二、缺少行之有效的管理制度 很多企业也制定了相应的管理制度,但实际上无人监督,也就无人执行;有些企业情况发生了变化,但管理制度仍然是原有的管理制度;有些企业根据具体问题也能采取一些相应措施来解决,但这些措施往往十分简单,没有经过周密考虑,不能发挥其应有的作用如为鼓励员工提建议,设立提案制度,但只是在企业里放一个建议箱而了事,这样的管理制度不能称为有效的企业只有详细规定了每一项制度,并制定出一整套的执行、监督、改进办法,才能保证管理制度的有效性,使其发挥应有的作用
三、无专门的人员或组织进行成本管理 一般在企业中并无专人管理成本,比如对于物品的节约一般强调靠员工的自觉,领导者有时间了就管管,没时间就听之任之,这种情况常常造成企业物质和财产的损失有些企业用财务审计作为成本控制的手段,以防止资金在使用过程中出现浪费或流失但实际上财会部门是一个业务部门,它应当从事的是业务的工作,而不应当负有管理的职责,并不能通过财会部门来提高企业效率的管理工作
四、决策无法顺利执行私营企业做大后常常会出现以下情况上层管理者下达指令后,下属由于缺乏监管,敷衍了事、盲目应付且上层管理者对下属执行其决策的执行情况,往往只能通过其汇报来了解,上情下达和下情上报的渠道不畅通,导致重要决策形同虚设,毫无作用,或者不能起到应起的作用 如何解决大型企业管理存在的问题 现代企业规模越来越大,组织中管理客体的种类和数目越来越多,传统的管理组织和管理机构越来越不适应管理客体发展,在管理实践中出现了许多难以克服的敝端,这些管理难题应该如何解决呢?实践证明,随着管理客体发展的需要,对管理主体的组织结构进行改革是当务之急事实上,企业管理主体也正是随着管理客体的发展而发展的在历史上,企业管理者的演变大致经历了四个发展阶段
1.家长制领导 最初企业老板既是企业的所有者,同时也是企业的经营者一切事务由老板依靠他个人的经验说了算,企业行使家长制领导方式,由老板对工人实行家长式的统治那时的企业的规模还比较小,大多数是手工作坊,企业老板凭经验并采用家长制领导是能够适应这种状况的这种领导方式长期居于统治地位,一直继续到1840年
2.经理阶层的兴起 随着社会生产力的发展和科学技术的进步,对企业老板的业务能力和技术水平要求越来越高,企业老板仅凭经验已不能适应当时的企业环境的要求了1841年10月5日,在美国连接马萨诸塞和纽约的西部铁路上,发生了一起客车相撞事件,两人死亡,十七人受伤事件发生后,铁路部门进行了改革,建立了各级责任制,选拔精通技术和业务的人但任领导,而老板只拿红利,不管企业业务,成为美国第一家由拿薪水的经理人员负责的企业,这就是所谓“经理制”“经理制”的实质在于财产所有权与经营管理权进行了分离,它在管理实践中立刻显现出了巨大的优越性,从而得到迅速推广哈佛大学商学院企业史教授钱德勒指出“一项制度在这样短的时间内变得这样重要,这样广泛,这在世界历史上是少有的”
3.职业“软专家”领导 “经理制”的经理主要是从那些精通本企业生产过程的技术专家中选拔的,经理均是所谓的“硬专家”随着现代社会化大生产的发展,企业内外关系日趋复杂,而经理人员的职能主要是做好各方面的协调管理工作,这就要求经理必须是通才,既懂生产技术,又会经营管理,还要具备商业、外贸、财政、金融、经济法规、社会学、心理学等多方面的知识精通某一门专业技术的“硬专家”越来越不能适应形势的发展了,以经营管理为专长的职业“软专家”应运而生美国各大学纷纷培养以管理为专业的工商管理硕士,其中以哈佛大学最为著名而据1976年《幸福》杂志调查,美国最大的五百家工业公司、五十家商业银行、金融公司的八百位首脑,多数都是工商管理硕士,工商管理硕士已成为当今世界范围内最红的专业之一
4.专家集团领导 第二次世界大战后,特别是近二十年来,随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合,企业的规模越来越大,对管理者的管理能力要求也越来越高,靠职业“软专家”个人的领导能力也已经不够了于是大企业的最高领导首先出现了集体领导的趋势许多大公司组成了董事长办公室、总经理办公室、总管理处等,代替过去董事长、总经理负责决策经营的传统方式例如,国际商用机器公司由董事长、总经理及三位副总经理组成董事长办公室,台湾台塑集团的总管理处,韩国三星集团的秘书室等与此同时,还出现了大批的“智囊团”,“思想库”,“兰德公司”是最为典型的代表从60年代起,各企业公司更是纷纷建立起自己的顾问评议会等智囊机构经营管理最高层的集体领导和这些智囊机构的蓬勃发展,标志着现代领导体制已经发展到一个更高的阶段——由“软专家”为主组成的集体领导 随着企业从手工作坊发展至跨国大型企业集团,企业管理主体也从单个管理者发展到专家集团领导企业管理主体发展的这四个阶段表明企业管理主体的组织结构和组成人员随着企业规模的发展发生了显著的变化,而这种变化的产生正是管理主体对管理客体的一种适应 具体地说,当企业仅有几名或几十名员工时,老板一个人进行管理就可以胜任了随着社会科技的进步,企业的管理者逐渐需要精通本职的技术和业务,于是,硬专家出现了然而“硬专家”虽通晓技术和业务,有较强的逻辑思维能力,对从事领导工作是有利的,但“硬专家”往往熟悉物而不了解人,对本领域的技术或业务虽然精通,但不擅长运作和谋划,缺乏全面的知识和才能所以,这种领导虽然工作效率很高,但容易造成全局失误和被业务、任务牵着走的被动局面而随着现代社会化大生产的发展,企业内外关系日趋复杂,企业的管理需要以经营管理为专长的职业“软专家”二战后,企业的职能不断细化,规模不断扩大,企业越来越多趋向于集团经营,靠职业“软专家”个人的领导能力也已经不够了,已无法完成企业的管理工作和业务工作,必须有人来分担他的工作,成立一个专门的管理机构来组织实施整个企业的管理,大企业的管理于是出现了集体领导的趋势 从企业的内部活动看,企业的活动分为业务活动和管理活动,企业的管理亦分为二部分一是对管理系统的管理,二是对业务系统的管理对于中小企业来说,这两部分往往是合而为一的,很难加以区分在中小企业中,对管理系统的管理往往是管理者自我进行管理,依靠管理者的自律行为这在管理者比较少的情况下是很有效的,它省去了繁琐的规章、制度,有助于企业的整体效率而大型企业一般都是由两个以上股权结构相关联但法人地位独立的企业构成,这些独立法人的企业在企业内部管理与外部竞争发展的业务上,彼此间具有合作上的共同利益,当企业规模、多元化经营范围不断扩大后,企业对各子公司及其相互间的沟通与管理日趋复杂,仅靠个人或若干人来管理企业,就可能造成很多管理工作根本就没人来管或者管理这些工作的人忙于具体的业务工作而忽略这些管理工作,无法对管理系统进行有效的控制因此,对于大型企业而言,仅仅依靠专门的管理人员已经不够了,必须成立专门的管理部门来协助企业最高管理层对企业进行全面的管理事实上,大型企业成立综合性的管理机构早已成为世界各地大型企业在管理方面的发展趋势 在本书中,将这个有效的能够调控全局的综合性管理机构称为总管理处,它的职能就是协助最高管理层对企业进行全面的管理总管理处具体负责建立有效的管理制度,对所属企业的各个子公司进行有效的考核、监督与控制,使企业的管理部门和业务部门不再单独各自为政开展工作,也不再是松散的联系,而是形成一个统一的整体总管理处和业务部门是完全分开的,总管理处的人员不从事业务工作,但总管理处的人员常常要和企业中的业务部门如生产部门、销售部门、供应部门、人事部门、财会部门等密切地合作,监督、控制、管理他们的行为,促使各业务部门完成企业的目标,协助最高管理层实现对整个企业的有效管理总管理处的性质 总管理处是大型企业设置在总部的一个综合管理机构总管理处在现代许多大型企业中普遍采用,但在理论上的分析却很少较早提出总管理处的是法约尔,法约尔在其著作中是这样论述总管理处的 总管理处负责尽可能好地利用企业所拥有的人力物力来领导企业达到预定的目标它是一个执行权力机构 总管理处拟定行动计划,选用工作人员,下达行动命令,保证和监督各项工作的执行 总管理处有时只有一个总经理,有时则由几个总经理组成 总管理处只有一个总经理时,他可以和各地厂矿的经理直接联系或是同中间领导(各厂矿集团的领导或一般行政部门、技术部门、商业部门等的领导)发生联系 总管理处有几个总经理时,则可以用不同方式分管总管理处的职权 一元化领导同多元化相比,更有利于统一认识、统一行动、统一指挥这种一元化领导趋于占优势但在这种形式下,人的个人作用极为重要,它左右着整个管理系统 不论什么情况,总管理处都要依靠一个参谋部 参谋部是由一组有精力、有知识、有时间的人组成的,而这些可能正是总经理所缺少的参谋部是领导的依靠,是一股加强力量,是领导力量的一种扩大参谋部的成员不分等级,它只接受总经理的命令这组人员在军队里被称为参谋部,因为我找不到其他更合适的名字,所以也保留了这个名词 这个机构是用来帮助领导完成他个人使命的如果领导能够自己完成他所担负的全部任务,他就不需要参谋部但当他感到力量与知识不足时,或者时间不够时,他就需要帮助了,正是给予他帮助的这些人员组成了他的参谋部 然而,只有很少的高级领导人能够同时完成下列各项工作
(1)他们每天必须完成的通信、接待、开会及各种活动;
(2)指挥与监督工作;
(3)用于准备未来规划和协调正在执行的计划所要求的各种研究工作;
(4)探寻各方面需要不断引进的各种改善措施因此,在大部分大企业中,人们可以看到各种形式的参谋部如秘书、咨询专家(工程师、法学家、金融家、会计师)、咨询委员会研究小组、实验室等等 法约尔的论述表明了他认为总管理处是一个执行权力机构,但法约尔所说的总管理处类似于一般公司的总部或总公司,这同本书提出的总管理处是不同的概念,本书所说的总管理处是一个参谋部,是附属于公司总部的一个部门,它协助最高管理层对企业进行全面的管理 目前,企业的管理架构上无论是集权还是分权,绝大多数在总部的职能部门中均设有一些既有部分管理职能又具备一定参谋功能的机构虽然名称上不同,有的称“企划部”,“厂长办公室”、有的称“战略规划部”或“经营战略管理部”等等但就职能而言,这些机构就类似于总管理处这些机构一方面在授权范围内,参与部分管理工作;另一方面负责收集有关信息,向决策者提出各种参考性意见,拟订参谋方案和总管理处不同的是,这些部门的管理并不涉及企业管理活动的每个方面和对企业整体进行管理的机构,而是对企业的某个方面、某个环节管理而设置的机构 总管理处和最高管理层构成了企业的管理机构的核心对于最高管理层而言,总管理处是一个参谋机构,而对于企业各部门或下属企业来言,则是个管理机构企业的管理机构由直线机构和参谋机构组成,就总管理处而言,具有以下二大特点 企业的管理机构由直线机构和参谋机构组成,就总管理处而言,具有以下二大特点 首先,总管理处是一个参谋机构,是依附于最高管理层的机构参谋机构的主要职能就是为直线机构服务,减轻直线机构管理人员的负担在一些小的组织中,没有任何参谋机构也可能有效地工作对于参谋的需要,在很大程度上是由于组织规模扩大,管理决策者(如总经理)工作负担加重引起的因为无论管理决策者的智能素质有多高,但是他的知识面总是有限的,任何天才的管理者也不可能成为行行精通的全才,加之个人的精力和活动范围毕竟有限,在这种情况下,管理者就不得不借助一批具有不同专长具有较高智能的参谋人员,为其收集整理信息,出谋划策随着组织规模的日益扩大,作业将变得越来越复杂,并将出现专门服务的需求,聘请个人助理的办法已无法解决管理决策者的问题,因而导致专业化参谋机构的建立参谋机构是社会化大生产和现代科学技术高度发展的产物,是适应现代管理决策活动的需要建立起来的同直线系统一样,参谋机构也是管理机构的一个子系统,是现代管理体制中不可缺少的有机组成部分 在管理的预测、计划、组织、领导、指挥、控制和协调等全部过程中,每一个环节都可能存在着参谋工作参谋机构参加管理活动,不是某一个层级的全面管理,只是授权范围内的部分管理参谋工作,是以参谋者的知识、技术和智能,补充领导人知识的不足,协助决策者分析问题,解决困难,提出可行方案或意见,供决策者选择,起助手作用的工作管理者可以通过参谋机构将其智力在这个放大系统中进行有效放大管理者或者提出目标,让参谋们根据各自的专长和各种信息依据,进行辩论,寻找达到目标的方案;或者提出问题,让参谋找出解决问题的途径;或者组织分析,制定新的发展计划;或者组织预测,制订管理经营中的相应对策 总管理处作为一个参谋机构,它没有指挥与领导权力,只能按照组织的管理目标与领导者的授权,作一些辅助决策的工作决策者总揽组织的指挥与领导大权,总管理处只能按组织的管理目标,围绕决策者的需要,发挥参谋助手的作用因此,它不能脱离决策者而独行其事,不能以自身的名义,做出重大的决定只是在其授权管理的范围内,它只对一些具体的、事务性的、技术性的事务遵照上级制订的原则和既定规章制度,有管理权和执行权然而,它通过在管理、执行的过程中,当其了解到新的发展变化或其它重要问题时,又有及时反映与研究,提出意见,制订参谋方案,提供对策的义务 如台塑集团的总管理处是由各关系企业成立总管理处总经理室,各公司成立总经理室各事业部成立经理室,各工厂成立厂务室,各室参谋人员连成一个系统,在工作机能上,下级参谋要受到上级参谋的指挥与监督总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等八个组总管理处遵从董事长和总经理的指示,一般只是做计划和建议,对直线并没有指挥权 其次,总管理处是一个综合管理机构 总管理处是为解决企业生产、经营和管理环节中的低效率问题服务的但总管理处不仅可以运用于企业,在政府部门、军队及各社会团体和政党,为了进行有效管理,都存在不同类型、不同形式的总管理处总管理处从事提高企业效率的工作,帮助企业以及各个业务部门提高工作效率,以协助最高管理层对企业进行全面的管理由于企业的效率需要随时进行监控,不是可以以管理标准、工艺标准等形式固定下来因此,总管理处并不是一个临时性的组织机构,而是长期的固定机构 无论是拟定行动计划,选用工作人员,下达行动命令,保证和监督各项工作的执行还是企业的其他管理活动都有总管理处的参与但是,总管理处并不是独自进行企业中所有的管理,而是协助最高管理层管理企业总管理处的协助工作,不是听从最高管理层的命令去按图索骥,而是给最高管理层提供决策的依据,一般管理问题要先经过总管理处的审慎考虑之后,然后再交由最高管理层裁定总管理处和最高管理层共同构成了企业的管理机构的核心 总管理处的管理涉及企业管理活动的每个方面,大到新投资计划的评估,小到休假的安排,企业方方面面的管理都离不开总管理处总管理处是对企业整体进行管理的机构,而不是对企业的某个方面、某个环节管理而设置的机构,设置总管理处有利于领导者在统观全局的情况下做出决策比如说改善生产设备提高产量,生产部门知道某部机器需要改善,但往往不敢向上级主管报告,因为主管一定会问到诸如如何设计,要花费多少,投资回收要多久等应由设计、财务等其它部门解决的问题,这就会使一项有利于提高企业效率的改善案在部门行政主管的构想中已经存在了几个月或者几年,而始终未能实现,但如果这些改善的工作由总管理处出来主持,由总管理处的人员组成改善小组,针对改善方案的需要纳入有关部门人员,以总管理处人员本身具备的协调机能和系统的整理分析作业方式,很快的会把一项久久未能解决的改善案具体化起来,领导者可轻易的凭这些资料做决策 总管理处的组织结构 总管理处和企业的最高管理层一起共同构成了企业的管理机构的核心,作为企业管理机构核心的组成部分,总管理处应设置于企业的总部,并在总公司的下属企业设置相应的分支机构总管理处接受企业的最高管理者直接领导(如董事长或总经理),总管理处的部门领导直接向董事长和总经理负责,总管理处的分支机构的领导向总管理处的领导负责,无需向总公司下属企业的领导者负责 总管理处的领导人的重要性仅次于公司的董事长和总经理,一般为企业的三号人物,也可以由公司的总经理兼任总管理处的领导人之所以要以公司的二号或三号人物来担任,一方面是它的重要性决定的,另一方面是由于它的工作的困难性所决定的因为总管理处的工作涉及企业的方方面面,而且关系到企业中许多人的利益,所以在工作上常遇到阻碍,因此推动总管理处的工作,必须有一位具有相当才识地位的人来领导,才能事半功倍 总管理处是一个综合的管理机构,总管理处的具体设置可以由企业根据自己的具体情况决定一般而言,由于总管理处的主要职能是对企业进行全面的管理,因此,总管理处的人员虽然不从事具体的业务工作,但常常要和企业中的业务部门如生产部门、销售部门、供应部门、人事部门、财会部门等密切地合作,协助他们共同完成企业的目标总管理处可以根据企业业务流程或部门的情况分为若干小组,对企业的不同问题进行管理如可分为制度管理组、企业结构管理组、生产管理组、人事管理组、销售管理组、供应管理组、信息管理组等若干小组,也可以根据所管理的下属企业而进行分组 总管理处的人员应是组织中固定的成员,但也有时根据具体情况组织成一个临时性的任务小组总管理处正式人员人数可以根据对企业的控制程度不同,可以占到企业总人数的
0.5%-2%一般而言,自己经营的企业,控制程度强,人员多,投资控股的企业,控制程度低,人员少 作为总管理处的个体成员,必须具备以下几个基本条件
1.业务经验 总管理处是企业最高管理层的参谋机构,对于总管理处人员的最重要的要求是要熟悉企业的业务流程,有业务经验而不是精通技术一般而言,总管理处人员最好由行政主管来担当最好,因为他们有工作实践经验,拟订制度和安排计划比较切合实际情况不过,行政主管往往工作需要而无法调动,因此企业亦可采取培训的方法,使之符合参谋人员的要求如招收具有一定学历的人进企业或在企业中选用有一定学历的人,有计划地安排其至不同的业务岗位实习,而后调回参谋单位,由有经验的参谋人员带领工作,以实际参与作业的方式促使他们进步和提高
2.广博的知识 不同的组织在选择参谋成员方面有一个共同的价值标准,这就是要选择具有博才的专家参谋人员必须具有一门专业知识,同时又能根据组织的需要,把他所钻研的领域与广大的知识领域连接起来,把组织内的具体问题与组织总目标联系起来考虑比如一个心理学家要懂得企业管理,因为只有了解了企业的管理过程,才能动态地了解管理方法和职工心理变化的关系,才能为企业采取一定的管理方法来调动企业职工的积极性出谋划策,成功完成其作为一个参谋人员的任务
3.沟通能力 总管理处在企业的管理中起着下情上达和上情下达的桥梁作用,作为总管理处的成员,其沟通能力是及其重要的,其重要性甚至不低于其业务能力,参谋人员的主要工作是和企业内部的人员打交道,他们面临着和业务人员的直接冲突,这是参谋人员在实践中可能遇到的最困难的问题,参谋人员如果没有很好的沟通能力,就根本无法完成他的任务 总管理处的职责 总管理处的主要职责是协助最高领导层制定战略规划,建立企业本身以及各部门的各项规章制度,并负责审核、解释、考核、追踪改善,对企业的各部门的成本进行管理,考核企业各部门的效率、业绩,对发现的问题进行反馈和控制,总管理处还可以起到储备人才的作用总管理处的作用总结为一句话就是使管理者聪耳目,扩视野,增强并扩大其大脑的功能总管理处的管理机制可归纳为战略规划、制度建设、绩效管理、监督控制、储备人才等五大功能
一、战略规划 正确的战略决策是企业成败的关键,由于企业所处环境日渐复杂,对于企业最高领导层而言,依靠个人判断力做出科学决策已成为一件非常困难几乎是不可能的事了为了协助最高领导层作出决策,总管理处负责搜集国内外及各系列企业公司的有关情报,集中整理并加以分析后,对本企业、本单位的重大问题,进行科学预测,向领导送交战略性、方向性的意见,最高决策层在此基础上进行综合判断做出战略决策,总管理处再根据最高决策层的决策制订总公司的发展计划,以情报为基础制订中、长期发展计划,检讨和评估企业的实施战略,
二、建立制度 企业集团的管理制度一般由集团总部来制定,建立这种制度控制将有助于提高集团领导人的控制程度,使子公司间步调一致,尤其当集团各子公司间关联性很强,且集团的发展已到相当规模与稳定程度时,借助制度将有助于集团的管理与控制然而管理制度制定对许多企业是十分头痛的问题,因为管理制度过于严格,会影响子公司的自主权;管理制度过于放松,总公司又难以控制子公司要设计出最合理的制度控制,必须充分了解和熟悉集团和各子公司的运作模式,既熟悉业务又通晓管理,并能对制度的实施情况加以监督、检查和反馈总管理处无疑是最为适合的台塑集团曾集中了总管理处的100名精英,专门从事管理制度制订工作,并不断地加以修改,以便最有效地控制子公司
三、绩效管理 企业集团一般只监督与查核子公司的经营绩效,并控制与审查预算因此子公司只要达到进度与绩效目标,在经营决策下就有很大的自主权但如何建立完整的绩效监督指标,有效地加以执行,并能及时发现问题,提出改正,是这项制度成败的关键因素通过总管理处,可以建立一整套绩效监督制度,并时刻考察下属企业的业绩,对于业绩不佳的企业,不仅仅是向上汇报,更重要的是提出一套解决方案,从而有效地改善企业的管理
四、是监督反馈 总管理处同时负责严肃组织纪律,杜绝腐败现象在形成廉洁的企业风气方面,总管理处的监督和威慑作用不可低估监督的主要对象,是各下属企业公司的负责人总管理处考察他们在对外商业活动中是否利用职务之便为个人捞取好处,如行贿受贿等,以免因他们个人的不正当行为而败坏了本企业的声誉 除了监督职能,总管理处还承担反馈职能决策付诸之实施之后,执行情况如何、反映如何、效果如何,而对着这纵横交织的动态网络,领导者是难以洞察一切的,这就需要总管理处为其收集反馈信息,作为追踪决策的依据,以便及时追踪决策方案实施中的情况,总结经验教训,增强补救措施,以适应变化了的情况,从而使管理工作不断进步和完善
五、储备人才 由于总管理处之成员,其工作方式必须身临实地,针对问题作深入分析,所以在从事效率改善的同时,对企业的业务流程相当熟悉,也能充分达到训练人才之作用实际上,在总管理处工作一段相当时间以后,即可派至各事业部单位从事领导工作,下属企业也可以轮换其所属优秀人员至总管理处接受参谋训练,如此的人员交流养成方式,可以为企业储备了大量的管理人才总管理处的工作方式 总管理处的工作特点
一、以效率为中心 总管理处在管理中实行以效率为中心的管理模式以效率为中心的管理模式的基本特征是其管理对象不再是—项项具体的工作或任务,而是各管理客体运行的成绩和效果当企业规模较大,任务比较繁杂时,以工作为中心会使管理工作急剧复杂化如果企业把大量烦琐的工作和任务交给二级单位去操作,自己只控制和考核它们的效率,管理就转换成以效率为中心的管理模式了这是一种相对分权的管理模式,事业部制、分权管理,均属于以效率为中心的管理模式 总管理处在进行管理中,必须紧紧地把握效率这个管理的核心问题,以提高效率为管理的目的提高效率,实际也就是降低成本总管理处在工作中,无论是建立工作制度,精简人员,改善业务流程,其目的从根本上都是为企业降低成本而服务的
二、重视过程 总管理处强调过程,强调通过过程发现问题,通过细节分析问题,而不是通过结果来发现、分析和解决问题总管理处的工作人员不是高高地坐在办公室,听汇报,看报表,分析数据,与数字打交道,而是深入企业第一线,直接了解第一手材料,掌握实际情况,去研究可能有问题的业务,包括业务流程和有关策略、措施,从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处在管理的过程中,总管理处的人员要与相关的领导和业务人员打无数次交道,他们不是以监督和控制的态度,找各部门毛病,而是以交流和沟通的态度,帮助各部门解决实际问题;不是在企业出了问题后再解决问题,而是主动寻找问题,强调防止问题的发生;不是光找出问题,而是要解决问题发现问题仅仅是解决问题的开端,即便找到了解决办法,事情也远未结束实施方案的具体建议一般由总管理处的小组提出,而且他们总是要把新方案变成一种日常工作,具体落实后才肯罢手,以便在他们离开后能够坚持下去
三、全面管理 总管理处不光解决企业中存在的某个或某类问题,而是解决企业中存在的方方面面的问题,对企业的进行全面的管理 全面管理首先表现在全员的管理,即总管理处要动员企业中的所有人员都要参加管理,从厂长、车间领导到管理部门,以至于每个职工都要参加管理,只有这样,才能从各个方面堵塞漏洞,这种管理表现为全员性的管理总管理处要鼓励企业内每一位职工对本岗位或其它岗位提出合理化建议的要求职工不但可以参加本岗位的管理的工作,而且也可以参加其它工作岗位的管理,只要能提出合理的设想或方案全面管理表现还表现在对企业中的所有要素,总管理处要对各个部门,各种要素,如物资、设备、仪器、材料、工资等都要加以管理,不光应该发现业务部门的问题,还应该发现管理部门的问题,要从企业流程的全过程考虑,比如一个企业中设计、试制、采购、储备、生产、销售等各个方面,都要进行管理 总管理处的工作原则
一、参谋建议、直线命令 企业的人员分为直线人员和参谋人员直线人员掌握的是命令和指挥的职权,而参谋人员则是协助和顾问的职权参谋的职责是建议而不是指挥,他们的建议只有被直线人员采纳后作出决定并通过命令链向下发布指示时才有效 总管理处的人员大都属于参谋人员,总管理处的权力是一种参谋权力,其主要负责向所属单位的各项制度的建立、修改、考核等工作,但对于下属单位并无工作指挥权,应当严格遵守“参谋建议、直线命令”的原则
二、集体作业 总管理处的改善经营的建议或解决问题的方案并非总管理处某个工作人员的个人意见,而是总管理处和相关单位集体作业的结果 总管理处的作业方式大都采用集体作业的方式,通过分组来实现集体作业其成员包括业务单位主管、参谋单位及有关单位小组组成之后,先由业务部门报告现状作业情形,而后由参谋起稿,再经数次修改才定案总管理处一般按部门或按业务分小组小组的成员往往由一人负责,其他人分工不同,但都处于平等的地位,都对最后的结果有发言的权利 总管理处之所以采用集体作业的方式,是因为影响一个部门或整体效率的管理问题往往会涉及到几个部门及许多方方面面的知识,仅凭一个人是无法解决或不能有效地解决,采用集体作业可以集中集体的智慧,用不同的思维方法,从不同思考角度,对某一问题互相撞击,互相论辩,互相切磋,最后综合研究出改善经营的建议或解决问题的方案由于这种建议或方案,不是个体对某一问题的思考,而是群体对某一问题的充分论证,这样所得出的建议其客观性、可行性自然大为加强
三、重视和直线人员沟通 总管理处发现问题后,在进行分析研究的过程中,要重视与业务人员的沟通,这是总管理处工作中很重要的一环因为如果没有很好的沟通,参谋人员和直线管理人员之间往往容易发生冲突,导致参谋人员的建议和方案不能很好地执行 台塑集团的总管理处的参谋人员在刚开始全面推动管理制度,在进行追踪、查核工作时,经常与下属企业的主管有摩擦为了解决双方的矛盾,参谋人员努力使直线人员相信,他们是替直线人员服务的,而不是监督的,原有的排斥感自然而然地消失了 总管理处的工作流程
一、成立若干小组,发现问题 总管理处一般根据企业的部门或业务流程分为若干小组,解决不同部门或不同业务流程的效率问题如台塑集团的总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组 总管理处研究的根本问题实际就是组织的效率问题组织的效率问题牵涉到组织工作的方方面面,有些问题是可以由工作人员自己感觉到的,而有些问题自己不可能感觉得到;有些工作程序或结果对本岗位来说可能是有效的、令人满意的,而对其它部门、其它岗位来说可能是无效的、不能令人满意的总管理处不但研究部门的效率,还研究整体的效率而整体的效率不但取决于部门的效率,还取决于部门之间的协调因此,部门的高效率不等于整体的高效率总管理处通过对企业部门和整体的考核,发现可能影响企业影响的问题
二、分析问题,提出解决方案 一般而言,总管理处内每一位人员都有责任和权力要求对某部门或某岗位进行效率管理总管理处时刻对下属企业进行效率分析,发现存在的问题,提出合理的设想或方案,但重要决策一般首先由参谋人员集体研究提出,再由董事会讨论后被采用 业务部门也可以请求总管理处解决业务中存在的问题一般由业务部门报告业务现状,然后由参谋人员衡量当前业务状况,可以首先考察帐本,但最后的方式是深入企业的第一线,从实地考察,然后,总管理处小组讨论研究,对原有流程进行全面的功能和效率分析,根据效率的标准和企业的实际状况进行对比,追查原因、辨别问题究竟出在哪里,发现其存在问题最后,根据所发现的问题,提出改革方案,并和具体的业务部门商量后,交付业务部门执行对于经营上长期无法突破的问题,可通过总管理处做专门的深入分析以寻求解决 企业经营不当往往是管理中的人为因素造成的,技术要素只占很少因素,管理者可运用总管理处作系统的分析与探讨,从这个角度去分折、改进,常常得到很好的成绩 举例来说台塑集团南亚塑胶公司发现主要产品塑胶布的质量不稳,常常造成迟到退货或扣款,有时太软有时太硬,不然就是颜色不对,以往这些问题必然会怀疑到是配方问题,配方就象是秘方属于纯技术性,一般参谋人员都不敢去碰,因此质量问题始终没有参谋人员去追根究底 后来,总经理室的参谋人员组成专案小组做追根究底的工作,结果发现工厂几百个大小不同的磅称大部分不准确由于公司没有磅称管理办法,年久失修的很多不但磅不准,甚至于有的作业人员根本不照规定过磅,难怪塑胶布有的时候太软有的时候太硬,结果不是配方问题,而是最简单的磅称问题
三、定期跟踪,及时反馈 总管理处不单只对各下属企业做消极性的检查,而且要在检查的过程中发掘问题,进而针对问题拟订改善的方案,再与各单位共同研讨,交付该单位执行,并定期跟踪,以评估改善方案的实效,并了解方案有无继续修订的必要 总管理处可能存在的问题 总管理处的大多数人员都是参谋人员,他们在工作中经常要和直线人员发生联系,他们之间要彼此合作解决问题,在组织结构中,两者似乎各自拥有一片天,但在实践工作中,直线权力和参谋权力经常发生摩擦和冲突,双方互有意见和不满他们之间的冲突常常是企业的主要冲突 直线人员对参谋人员的不满,主要表现在以下几个方面
一、直线人员往往用怀疑的眼光来看待参谋人员,一方面认为他们有很大的潜在削弱直线职权的危险,另一方面直线人员会认为参谋人员是高层派来监督自己的在没有参谋人员的情况下,直线人员可以自行决定为达到既定目标而要采取的措施当有了参谋组织以后,就出现了限制,这意味着直线人员遇事要和参谋人员商量,听取他们的建议在这种预期心理作祟下,对于任何参谋人员所提的意见就不会诚心诚意的接受,会有为反对而反对的情形发生,甚至将问题加以隐藏或包庇,这样常常是直线人员及参谋人员冲突的引爆点
二、直线人员往往认为参谋人员不了解实际的全面情况,提出的建议和意见是空中楼阁,设定高不可攀的目标参谋人员只是站在自己专业的立场上观察分析问题,从片面的角度来强词夺理,缺乏整体的、全局的眼光,因而他们的建议缺乏实际价值参谋人员常常在提议或是策略规划没有考虑到现实的环境,在假设性的条件下,经常会流于纸上作业,毕竟影响企业经营成败的关键因素太多,直线人员在第一线作战会感受到许多的困难及不确定性,因而认为参谋人员无法掌握问题的全貌,冲突孕育而生 参谋人员对直线人员的不满,主要是在以下几个方面
一、参谋人员虽然理解参谋权力是协助性的,但他们总是在提高自身工作的地位和重要性但直线人员并不了解或不愿发挥参谋人员作用的意义,无视参谋人员的重要作用,把他们看得无足轻重,以致参谋人员总有怀才不遇、英雄无用武之地的感觉
二、和直线人员相比,通常参谋人员都较为年轻,进取心强,有雄心壮志,受过较高水平的正规教育,有专业知识,有干劲,思路敏锐,这也常常是他们被委任为参谋人员的重要原因;而相反,直线人员相对墨守成规、谨小慎微,过于保守,不求有功、但求无过,缺乏敢于突破的创新精神,排斥参谋人员的新思想和新观念
三、在工作发生失误时,直线人员往往指责是由于参谋人员所提建议不妥所致,以此推卸责任,使参谋人员代人受过,其实往往并非如此常常是这样,参谋人员的建议是好的,工作失误是由于直线人员并没有正确贯彻建议方案所致 如何解决冲突与纷争 直线人员和参谋人员,对于实现组织目标都是不可缺少的,维护两者之间的团结和协调,是组织随时需注意掌握的大问题在组织内,直线人员与参谋人员的冲突很难避免,处理不好,就会给组织带来灾难性的后果这种冲突常常是造成相互指责、推卸责任、效率低下、管理混乱的根源为了协调好直线权力和参谋权力的关系,应当注意以下几点
一、最高领导者应发挥协调的作用 在组织中参谋人员往往被当作最高领导者的亲信,拥有一定的权力,职位虽低但权力却颇大但滥用时,却是引起冲突的根源,因此最高领导者不应只是听参谋人员的片面之词,也应听取直线人员的看法,当冲突发生时,应主动介入协调,力求公正客观,强调双方在实现组织目标中的相互依赖性,要求彼此互相谅解,坦诚相见,忠诚合作,求大同存小异,为实现组织目标共同做出贡献,以寻求整个组织的团结一个组织内发生冲突是在所难免的,糟糕的是最高领导者并没有扮演好协调沟通的角色,反而放任冲突再三的发生,最后达到无可收拾的地步,严重影响组织士气
二、明确各自的职责范围 有些组织内部的职责范围划分不是很明确,导致直线组织和参谋组织之间相互扯皮、办事拖拉要解决这一矛盾,必须要克服组织中直线组织和参谋组织职责不明确的状况领导者可以通过组织系统框图明确组织中哪些部门是直线组织?哪些部门是参谋组织?哪些人是直线人员?哪些人是参谋人员?进而应明确直线人员和参谋人员各自的职权范围,直线权力和参谋权力之间严格遵循“参谋建议,直线命令”的原则关系,通过规范化的文件做出明文规定,以便双方人员能各司其职、各负其责,形成有秩序的管理
三、参谋人员与直线人员应保持沟通与接触,互相尊重、互相谅解、互相配合 组织目标的实现是组织中直线人员和参谋人员友好合作的共同基础,若直线人员与参谋人员无法就组织目标的实现交换意见和看法,就容易产生冲突参谋人员应充分收集相关情报资料供直线人员参考,直线人员平时应将问题不断反映给参谋人员,让参谋人员充分了解直线人员的苦衷,甚至每周都要有例行的会议,双方交流意见及相互讨论,保持沟通管道的畅通,建立良好的沟通机制和管道,将可减少许多不必要的冲突直线人员要尊重参谋人员,诚恳听取他们的意见,提供必要的条件,肯定工作的成绩参谋人员要努力帮助直线人员做好工作,要使直线人员有光彩、有面子,决不可以因为出了一个好主意而居功自傲因为若工作失败,承担责任的首先是直线人员,而非参谋人员“大企业病”困扰中国企业 [摘要]“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后,可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等,使企业响应市场的能力降低,生存品质不断弱化,逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症步入市场经济大潮后,“地主情结”驱使企业盲目追求有形资产的扩展;“王者情结”使许多企业在极短时间里,产值、市场占有率非常规膨胀;“权力情结”又导致产权不明晰、权责不明确提高企业组织的学习力,才能“全面增强体质”;完善治理结构,则能激发企业机制活力;追求创新,会提升企业的创新力;建立独特的企业文化,会使“大企业病”难有藏身之地;参与更高层次的合作才会提升企业的竞争力 三株病了,科龙病了,长虹病了,而飞龙、爱多、燕舞等早已完全病倒了 这些企业所染何病? 乃当今世界流行的“大企业病”也 病理分析 “大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后,可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等,使企业逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症 机构臃肿,部门罗列;程序复杂,官气十足;效率低下,信号失真;协调不利,扯皮增多;士气低落,机制老化;不计成本,不讲实效;人才流失,人心涣散…… 这就是正在中国大企业中蔓延并似有大流行的趋势的“大企业病” 一度退至幕后而新近复出的四川长虹电器集团公司总裁倪润峰坦言长虹得了“大公司病”“临床症状”表现 一是“高烧”,企业的高速增长让管理者头脑发热;二是“肥胖”,企业组织结构膨胀,管理层次增多,决策执行的有效性大打折扣长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并发症由于长期把自己当成了“大公司”,长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的,中层干部从130多人增加到330多人,不但有“二级中干”,还出现了“三级干” 被国外企业一直看好、曾是中国乡镇企业一面旗帜的科龙集团,去年出现了亏损科龙何以至此?“大企业病”也科龙近年来虽然产销量还在持续增长,但已出现危机征兆增长速度放缓,赢利能力下降企业规模大了以后,都会碰到一个大企业病 “大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后,可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等,使企业响应市场的能力降低,生存品质不断弱化,逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症 “大企业病”一词,是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的1981年秋,他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝譬如,“减少库存”的指令难以立即兑现,给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰退”譬如,对顾客“能否生产这样的商品”等要求,有时竟然要花费二三个月的时间才能给予满意的答复再譬如,企业的产销衔接严重不到位,市场旺销产品短缺,生产不能及时补货;滞销产品仍在一个劲地生产,并源源不断发往市场于是立石一真会长认为企业如同人,年岁大了,身体胖了,锻炼少了,活力差了,就得病了他把诸如此类的现象概括为“大企业病” 何以如此? 步入市场经济大潮后,“地主情结”驱使企业盲目追求有形资产的扩展;“王者情结”使许多企业在极短时间里,产值、市场占有率非常规膨胀;“权力情结”又导致产权不明晰、权责不明确 首先是“地主情结”中国是一个有着几千年历史的农业文明大国,使稀缺的土地成为农民的生命依赖眷恋土地、怀念土地、依附土地,“地主式”的思维方式、行为习惯、人生抱负,深烙于人们的心灵深处步入市场经济大潮后,这种“地主情结”便以另一种方式表现出来盲目追求有形资产的扩展,并美其名曰“规模经营”于是,不管市场如何、技术如何,先把土地圈起来,厂房盖起来,工人招进来,机器设备购进来,看一看原先的一些彩电、冰箱、胶卷生产企业,无不是把有限资金全都在圈地、盖房、招工、引进流水线上,压根儿就没考虑技术升级、市场拓展、人才整合和企业文化建设更为严重的是,强烈的“地主情结”,导致企业经营者“只见市场经济的功能,不见市场经济的制度构造”,管理百孔千疮、市场一盘散沙、制度一文不值,成功时得意忘形,危机时手足无措 新加坡《联合早报》曾经发表过一篇《资讯时代与新思维》的文章,作者韦达认为,在东方社会,“传统农业式思维仍占主导,从领导者到普通人,不同程度地抱有靠经验、靠偶然和靠权威,以及反实践、反逻辑和反科学的成分,为社会发展、文化进步带来了不少负面效应经验式思维是一种封闭式思维,科学式思维才是开放式思维” 其次,“王者情结”中国企业起步迟,规模小,在世界经济大舞台上远没有一席之地随着世界跨国公司纷纷拥至中国,中国企业更加感到与世界大企业的差距“巨大的雄心”骤然勃发动不动就要“王天下”,做“超级大国”,众多企业制定了进军世界500强的时间表,政府机构和新闻媒介更是推波助澜一时间,“称霸中国、做大企业”成为企业界最大、最高的梦想至于多少年才做成世界级企业?需要整合、配备多少资源?人员的知识结构与世界级企业能否相配?那可就如云若雾 譬如,曾创造“一年百万富翁,二年千万富翁,三年亿万富翁”这一神话,被称之为当代中国比尔.盖茨的巨人总裁史玉柱,跨越当家产品桌面排版印刷软件系统,贸然进入保健品和房地产业,最终訇然倒下再看三株,总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上,宣读了《争做中国第一纳税人》的报告,报告预测三株公司眼下的发展速度是2000%,到1997年的增长速度放到200%,1998年放到100%,1999年放到50%这一世纪末,就可以完成900亿元到1000亿元,成为中国第一纳税人他还提出要向化妆品、生物制药、医疗器械领域发展,甚至说我们研制成功的一个饮料产品,就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法与我们相比的,我们准备马上申请专利,将来与可口可乐比高低,去占领国际市场可这些“梦话”还没从人们的耳畔散去,三株就被一场官司击倒了 “捆绑”兼并,也是“王者情结”的寄生品中国大企业中有多少这样的产物,谁也说不清楚有许多企业在极短的时间里,以极快的速度,使企业的产值、覆盖区域、市场占有率膨胀起来可悲的是,这样快速膨胀的企业又会以同样快的速度回到起点,大起之后必有大落依靠广告和包装红极一时的“哈药”,是20世纪90年代初“造大船捆舢板”的典型,正无可奈何地面临着日益显现的窘境 第三,“权力情结”产权不明晰、权责不明确、报酬不对称,这是中国企业界的普遍现象经营者缺乏应有的产权激励,经营智慧、经营成果与经营报酬之间,出现严重失衡,导致经营者的心态扭曲,畸形追求权力的控制学者周其仁有一个关于中国企业家的精彩论断缺乏产权激励的中国企业家,同样可能有足够的激励,那就是“控制权激励”,比如横店徐文荣、万向鲁冠球,说不清企业是谁的就先不说,反正只要我在控制就行必须看到像徐文荣、鲁冠球这样个人能力卓越,又善于发挥“集体智慧”的创业型企业家,在中国是凤毛麟角绝大多数者因“权力情结”作祟,导致企业畸形发展一是治理结构不健全企业发展到高峰时,沿用的仍是原始的企业制度、管理模式,没有激励和约束,或者干脆什么都没有,企业的运行机制全都围绕董事长转二是决策机制失灵对事关企业未来发展的重大决策问题,往往是“议而不决、决而不行,或者是最高领导独断专行,个人意志代替科学决策三是机构臃肿,人浮于事领导者的“权力情结”,会弥漫至公司的各个层面,全都学着“圈地”、割据,增加科室,最终是部门林立,干部成堆,人员无所事事四是管理结构越来越官僚化无所事事的干部和管理人员,把精力放在结党营私上,以小团体利益对抗公司的整体利益,以既得利益牺牲公司的长远发展这种“权力情结”的泛滥,使企业的各个阶层都会出现严重的接班人危机,企业短命就会成为当然 第四,“成功情结”追求成功,渴望成功,中国企业似乎比他国的企业更强烈,更迫切但当这些企业出现暂时的成功之后,危机也就接踵而至了,如万家乐电器、中山洗衣机、太阳神饮料、上菱电冰箱、双鹿电器等首先是企业热衷于“复制成功”往往会把短缺经济下偶然成功的经验,当成了无往不胜的武器,不断的复制到其他的企业与产品上来如三株公司,曾将口服液市场积累起来的营销经验、简单配方技术、人海战术,复制到“人才、技术、资金密集”的行业,结果根本无法在这些领域取得竞争优势,失败当然就不可避免了其次是企业最高决策者的创新精神衰退企业扩大到一定规模之后,“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替,害怕失败,不敢向未知领域挑战以“延生护宝液”成名的沈阳飞龙集团,由于产品创新乏力而折戟沙场创新是企业发展的根本,一个发展了五年的企业没有创新必然走向衰落,一个销售三年的产品没有创新必然走向死亡这是无情的规律但是近六年来,总裁过分强调了企业过去的辉煌,没有认真思考创新,造成企业管理和市场开拓无新意再次是企业决策者不是把成功当作新的起点,而是作为炫耀的资本,整天在报纸、电视上风光,沉湎于过去的成功和今天的辉煌中更有甚者,成天在权力之间奔走、“烧钱”,整个心思不是放在现场上、市场上,而是放在官场上、钱场上 医病参考 提高企业组织的学习力,才能“全面增强体质”;完善治理结构,则能激发企业机制活力;追求创新,会提升企业的创新力;建立独特的企业文化,会使“大企业病”难有藏身之地;参与更高层次的合作才会提升企业的竞争力 “大企业病”并非中国企业所独有,治理“大企业病”是世界企业的共同课题在此,冒昧开出五帖药方 第一帖建立学习型组织,提升企业的学习力记得美国著名未来学家约翰.奈斯比特在1983年就大胆预言“我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会”企业是经济社会的细胞,是一个生命肌体,要预防“中枢神经的钝化”,惟有学习壳牌石油公司的德格曾说过“比竞争对手学得更快的能力也许是惟一持久的竞争优势”美国麻省理工学院教授彼得.圣吉在吸收东西方管理文化精髓的基础上,更为明确地提出要建立一个学习型组织 学习是人的生存手段,也是企业的生存手段在未来社会,靠以往那种自上而下的培训已经不够,应该创造一个自我学习环境的氛围,永远保持学习的动力,不断用最新思想、最新知识、最新技术武装自己只有提高企业组织的学习力,才能“全面增强体质”,在未来生存发展得更好、更健康些 第二帖完善治理结构,激发企业机制活力综观近现代企业发展史,企业领导机制已出现了重大变革从家长式的行政领导到硬专家式(精通生产工艺流程和技术状况的人)的职业领导;从硬专家式的职业领导到软专家式(熟谙经营之道和管理之术的人)的通融领导;从软专家式的通融领导到专家群体式的立体领导而中国企业的领导机制,大多处于第
一、二种之间,与美、欧、日等国专家群体领导有着相当大的差距,因此必须要用最新领导机制改造自己,赋予企业治理结构以崭新的内容,此其一其二,注重对“头雁”的培养和选拔美国通用电气公司选拔人才,尤其是选拔企业最高领导人的经验值得全球企业学习如福特公司、IBM公司、克莱斯勒公司等,都曾通过适时更换企业领导人,非常有效地制止住了企业的大滑坡 其三,削减机构,裁减冗员这是一个无须赘述的话题,这是一个人人明白,但人人都感到难以把握的问题 第三帖永远追求创新,提升企业的创新力创新是企业进步和发展的不竭动力,也是企业家的使命海尔总裁张瑞敏表示,海尔再走日本家电企业发展的老路是行不通的,必须促使企业求新求变,这关键要看企业的内部机制能否产生强大的创新动力 当然,创新不仅仅是技术上的创新,还有观念、制度、机制和管理等方面的创新而这方面的创新,也要比技术创新难得多意大利著名思想家马基雅维里在《君王论》中提出世界上没有比推动变革更难的事件一些市场领先企业,往往认为自己是“老大”,在制度、组织和管理上已很成熟、很成功,根本没有必要变革了 第四帖创造独特的企业文化,提升企业的文化力独特的企业文化,会使“大企业病”难有藏身之地1981年,韦尔奇出任美国通用电气公司第八任总经理1983年他提出了预防“大企业病”的划时代的经营战略,形成独特的企业文化去掉企业过多的脂肪,改善企业体质,以便对形势的变化做出机敏的反应;彻底消除企业内的官僚主义;对职工的评价实行加分制度,对于敢于向新领域挑战的人,即使失败了也不做消极的评价在他看来,“给人们以自信是最重要的事情如果你觉得这个地方束缚了你,那么你就动摇它,打破它,检查整个体制,因为它可能太陈腐、太官僚如果还不管用的话,整个推翻它如果通用电气公司无法满足你的需要,那你就可以大大方方地走人”正因为如此,该公司上下充满了勇于向新的理想挑战的企业家精神,多年来连续荣登世界企业500强榜首 第五帖转变竞争思想,提升企业的合作力美国企业界有这一句名言“如果你不能战胜对手,就加入到他们中间”竞争越来越激烈,越来越残酷,但竞争越来越智慧,越来越理性重要的一点,就是竞争不再是“你死我活”,而是更高层次的竞争与合作,追求的不再是“单赢”,而是“双赢”和“多赢”由此,联合与共享、共生与共荣成为现代竞争的主流它不仅可以在竞争的市场环境中,打破原有的生产空间、市场区域、技术独占的限制,实现供给和需求资源的自由对接和重新配置,创造新的利润空间,而且也可以将新的合作伙伴先进的思想、技术和经营战略,吸收到自己的体内 像惠普和康柏公司,是美国两家分别排名第二和第三的计算机公司,声名赫赫北京时间9月4日夜,从网上传来惊人的消息惠普与康柏实行合并,合力打造一个年营业额达870亿美元的“新惠普”,其目标直指年营业额约900亿美元的“蓝色巨人”IBM像康柏这样居世界前列的大企业,在中国还没有但却“说没就没了”,在中国企业家的眼中定然是“不可思议”但惠普和康柏这两个曾经水火不容的信息时代“斗牛士”,却悄无声息地走到了一起,其速度之快,让整个IT世界都为之“吃了一惊”、“吓了一跳”在敬佩惠普的智慧和康柏的勇气之余,我更敬佩其强大的合作力他们把“合作比竞争更重要”演绎得淋漓尽致,发挥得炉火纯青而中国企业,却普遍缺乏这种“用未来思考今天”的合作精神,深厚而浓郁的“鸡头文化”,已成为中国企业做强做大的桎梏,对照惠普和康柏,我们理应学习借鉴、反省深思“鸡头文化”休矣望闻问切 企业家号脉“大企业病” 在2005年全国烟草工作会议上,姜成康局长对全行业发出了这样的告诚“要防止和克服‘大企业病’,使联合重组后的企业高效、协调运转”面对这一问题,接受《中国烟草》采访的企业家们都知无不言,畅谈他们对“大企业病”的认识与感受在此,我们权且记录,并以中医望闻问切“四诊”的形式付诸文字,以期为行业提供借鉴与参考 受访企业名单(排名不分先后) 柳万东 玉溪红塔集团董事长 朱绍明 昆明卷烟厂厂长 邱建康 红河卷烟总厂厂长 俞瑞方 曲靖卷烟厂厂长 卢 平 长沙卷烟厂厂长 曾献兵 常德卷烟厂厂长 望闻问切是中医诊断疾病的方法“望”是观察病人的发育情况、面色、表情等;“闻”是听病人说话声音、咳嗽、喘息,并且嗅出病人的口臭、体臭等气味;“问”是询问病人自己所感受到的症状,以前所患过的疾病等;“切”是用于诊脉或按压腹部有没有痞块通常这四种方法结合在一起使用,叫做“四诊”——《现代汉语词典》 望看“大企业病”的“面色”与“表情” 关键词肥胖 迟缓 邱建康 我认为“大企业病”的一个重要“症状”就是“肥胖”不合理的结构设置形成了大量的部门,部门之间业务范围交叉,权利责任不清晰,信息难以沟通机构臃肿的“并发症”就是人员冗余,管理人员数量众多却责任不清,普通员工士气低落,应付差事 柳万东 我在今年的企业上作报告中说过这么一句话,说企业大是大了,但正如一句歌词所表达的——“我拥有你,我并不幸福”为什么?这就是大有大的难处随着企业规模扩大,管理机制、运行机制、管理方式、人员素质等方面出现了不协调,如果管理层次没有及时进行实质性变革,必然造成信息传递效率低,决策迟缓,执行力受阻,运行不畅,管理体系之间缺乏流程接口等问题,数据难以充分共享;在职务授权和专业化管理中设置不好,就会出现一些混乱,监督制约和激励机制的建立也会面临一些新的问题 卢平 企业从某种意义上说就像一个人,人到中年就容易发福“大企业病”是什么?形象地说就是一个人有两个心脏、四个肾,头很小,手脚很短,微循环不通畅,心态很乱这样一个不健康的人安于享乐、不思进取,变得效率低下,看不清自己的方向,自我感觉失真为什么白沙30年、长烟建厂58年,我提出大家要“认识自我”?我觉得人认识自己实在太重要了白沙提出“和”,白沙也有一个“和”牌在“和”这个问题上就容易出现三个“不和”人自身不和、人与社会不和、人与自然不和“大企业病”是三个“不和”之中的表现文山会海、繁文缛节、花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义,这是白沙针对“病症”提出来的“五个反对”闻 听“大企业病”的“声音”与“喘息” 关键词机构膨胀 成长增加 执行力下降 信息不对称 朱绍明 企业得了病,如同一个人得病一样,会发出“呻吟”我认为这种“呻吟”的内容主要有这样几方面一是机构膨胀和人员增加同时,适应集团化发展的复合型人才储备不足,人力资源一时难以优化配置二是企业执行力下降以往企业大都是相对集中和统一的组织结构,管理和决策的链条相对紧凑,层次也少管理幅度延伸后,企业有可能增加管理层次,导致过程难以监控,执行决策的效果打了折扣三是信息不对称部门多了,责权可能不太分明,扯皮现象也可能出现信息传递变慢,甚至可能失效、失真四是成本增加我们现在规模扩大了,但与国际烟草大集团相比还有很大差距,特别是在成本控制上没有他们成熟和有经验,如果控制不好,会使成本居高不下,导致企业效益下滑,企业是做大了,但没有真正做强五是企业内外和谐发展的环境容易出现弱化倾向一方面,大企业的职工有自豪感,但容易出现骄傲自大的苗头,危机和忧患意识可能会有所淡漠,影响企业内部和谐;另一方面,企业规模扩大后,消费者对我们的品牌维护、多点生产的质量保障短时间内会存有疑虑,如一旦出现闪失,后果将十分严重,影响到企业外部的和谐企业一旦患上了“大企业病”,就容易失去创新的动力和激情,无法达到既定的发展目标 曾献兵 “大企业病”在不少的企业都有一定程度的显现主要表现是,大多数被联合企业人员相对庞大,国有企业的“铁饭碗’制度又难以打破,被联合企业历史遗留因素造成的影响稳定等一系列问题对联合主体企业是一种考验其次,以前的管理模式与现在的多点管理不相适应,重组后,企业制度不统一,新的管理程序无法做到一步理顺,信息相对滞后,效率还显得比较低下,远程管理难度较大第三,被联合企业的员工都有其固有的历史情结,真正实现大融合需要一定的时间和过程第四,联合重组后,在当前好的经济效益环境下,“大企业病”表现得相对较为隐蔽,假如市场环境恶化,“大企业病”暴露得将更为突出 问“大企业病”的病因何在? 关键词思想僵化 头脑发热 邱建康 患上“大企业病”,最根本的原因是企业的经营和管理思想没有随着企业规模的增长而进步企业从小到大的发展过程中,在管理上应该由“强化管理”的思想转化为“优化管理”的思想企业最初的发展模式不能满足发展要求的时候,企业管理工作的重点是加强管理的规范化;在企业管理强度达到一定水平之后,就需要对管理手段进行优化,消除管理过程中导致僵化的部分,通过梳理管理程序达到提高管理效率的目的 俞瑞方 企业的高速增长让管理者头脑发热,缺乏冷静国内所谓的大型企业,相对于西方大型企业来说,充其量最多只能算是中型企业,但有的却提前患上了“大企业病”因为企业的高速增长让管理者头脑发热,把自己当成了“大企业”,致使企业组织结构膨胀,管理层次增多,不仅有“二级中干”,还出现了“三级中干”,决策的有效性大打折扣我认为,国有企业要克服“大企业病”,很重要的一点就是要淡化行政级别,通过管理创新,强化岗位职责,提高企业运转的效率 切号脉“大企业病” 关键词举一反三 理性看待 柳万东 “大企业病”是一个问题,在中国烟草发展的过程中,出现问题不奇怪,不出现问题那才奇怪但是,出现了问题如果不重视,不及时解决,就会出现大的问题,从而影响到企业战略的推进和实施 现在的形势变化非常快,新知识,新情况层出不穷这就要求管理者不能满足于“吃老本”知识老化,缺乏基本的政治素养和政策水平,缺乏做好本职工作所需要的专业知识和本领,工作思路就跟不上形势和任务的需要,就会影响我们的工作质量,工作效率和对外形象一位客人曾跟我讲,你们的干部不要给人家留下只是一个地方企业干部的形象,而应该是全国和世界知名企业管理者的形象我想,人家并不是指我们的外表和长相,而是指一个全国和世界知名企业管理者和员工应该具有的知识和气质 邱建康 “大企业病”说明企业大了,大了似乎就意味着老了那么,是不是年轻的企业就不会得大企业病呢?我认为,年轻不年轻并不重要,关键在于防范,往往年轻人比老年人更有坏脾气,但防治起来要容易关键是要形成以自身企业文化为核心的价值体系 作为企业,建立良好的内部管理机制同样要面临诸多的障碍,困难仍然是极大的因为机制是相对人的思维行为存在的,所以,机制本身涉及的根本问题是人的多重价值理念企业做什么或不做什么,怎么做或不怎么做,也是由企业的价值理念决定的显然,企业建立管理机制的本身既是一个管理理念产生和认同的过程,更是一个企业价值理念不断创新的过程这也是一个不断自我否定,不断超越自我的过程,必会在企业之中产生碰撞和阵痛 卢平 “大企业病”并不是只出现在联合重组的过程中我想,很多企业在其成长中都或多或少得过“病”,关键要看这个企业核心层的想法,他愿不愿意正视和防治 按一个人的生命理论来看,“大企业病”不能说“不可避免”,准确的表达应该是“都有可能得”,完全取决于你的团队有没有这个力量,有没有这个能力去改变和避免 朱绍明 对于“大企业病”我们必须坦诚地面对,不能讳疾忌医可以说“大企业病”在烟草企业当中都或多或少地存在,只不过在计划经济时代我们处于卖方市场,日子相对好过,问题就隐蔽一些当进入到买方市场时,在思想观念,市场意识、应对速度等方面一时难以适应,“大企业病”的症状可能表现得就明显一些目前,管理和品牌整合正在迅速推进,透过烟草经济繁荣背后的管理、市场和质量风险,“大企业病”可能会不同程度地有所表现 处方锻炼身体 增强体质 关键词以人为本 深化管理 柳万东 防治“大企业病”,就需要规避风险,脑袋不能发热确立战略目标的同时要有达到这一目标的实施措施,如果在整个市场基础薄弱的前提下,片面地提出不切实际的指标,最终受到损害的是企业自身 企业的工作是很实的现在工作落不到实处的现象是存在的,有的对企业决策部署不做深入的学习研究,满足于一知半解,甚至有利于本部门的就执行,不利的就不执行有的不摸清实情,胸中无数,习惯于照搬、照抄、照套,做表面文章有的以会议落实会议,没有真正深入下去抓落实,这样,动作再大也是瞎折腾 邱建康 企业是经济社会的细胞,是一个生命肌体,要预防“中枢神经的钝化”,唯有学习只有找出症状,提高企业组织的学习能力,才能“全面增强体质”,在未来生存发展得更好、更健康些 我们倡导以人为本,就是要让每一台机器、每一张桌子,每一件的生产工具和办公工具都发挥最大的作用,把复杂的事情交给机器,让人发挥智慧 现在企业更为重视的是对员工行为的监控,而不是激励而且,大多数企业的激励方式比较单一,过度依赖金钱刺激,激励机制不科学,过度强调短期效果等等这样,就造成了激励不足或激励偏差的现象激励不足,员工工作的动力就不足,工作效率就会降低,激励偏差,员工追求的目标就与企业的经营目标不一致,影响企业发展因此,企业应该从经营目标出发重新审视内部的激励机制,从根本上解决员工的动力问题 朱绍明 落实科学发展观,就是要求我们不能只关注发展的速度,更要关注发展的质量“大企业病”是目前我们需要认真思考和对待的课题,我感觉应特别注意加强以下几个方面的工作一是建立学习型组织通过学习培养职工创造性思维能力,不断增强我们的求变应变和系统思考能力,从而为及时发现和有效防治“大企业病”打下素质基础二是要进行管理创新企业的管理制度、组织结构必须随着环境的变化做出相应的调整三是要以合作实现共同发展现在的竞争是在更高水平和层次上的竞争与合作,追求的是共赢、多赢要通过优化资源配置,寻求更强的合力来努力降低“患病”的风险四是要提高企业运行效能企业在联合重组过程中,根据资产关系,品牌战略及企业的实际情况等,在不同的阶段可以采取联营、参股、控股、兼并等不同的方式,但不管什么方式,在具体的运作过程中都要强调合理有效的流程设计和制度安排,建立起快速灵敏的信息反馈机制,保持整个企业决策和运行机制的规范化和科学化,维系和提升企业运行效能五是要建设具有自身特色的企业文化,要通过和谐氛围来努力避免“大企业病”的滋生 曾献兵 我个人认为,防止和克服“大企业病”要按照资产、品牌、采购、销售“四统一”的要求,切实提高管理水平被重组企业虽不是法人,却是相对独立的生产单元和成本控制中心,需要面对政府、员工和各种复杂的社会关系,肩负着很多社会职能主体企业要积极向被重组的企业输出管理、品牌、技术、资金,人才和文化,达到有形资源的转移和无形资源的共享,形成合理的资源优化配置,而非简单地从规模扩大中获得效益尤其要抓好生产点单位的管理和可持续发展市场竞争日趋激烈,市场需求快速多变,尤其是在将来烟草行业实施客户订单采购的大趋势下,对工业企业的交货期、适应性提出了更高的要求,反应速度和柔性操作成为企业竞争的核心制胜因素 卢平 我认为,“和”与“简单管理”就是在“道”与“术”上防治“大企业病” “和”是一种态度,更是一种能力很多人有“和”的态度但没有“和”的能力“和”是建立在品牌、人才、实力基础之上的“和”“和”是多赢员工要“和”,企业要“和”,企业只有多赢、只有各方面关系和谐、运转和谐才能稳步发展所以,我们说长烟要做“四满意企业”,要做“绿色烟草”,我希望“和”的精神、“和”的“道”能影响每一个人 2001年,白沙全面实施BRPERP健身计划,建立“立法,执法、监督”三权分立体制,从核心业务链重组开始,对企业系统进行全方位优化设计,使组织机构宽道窄距,建造一个高效简洁的白沙当时我们提出“简单管理”,它的基本原则就是基于事物本质,去伪存真,去粗取精,由此及彼,由表及里,抓住主要矛盾,找出规律,驭繁就简,将复杂的问题简单化,把混沌的事情明晰化,使各项工作更容易、更清晰、更条理和更有效率,实现资源效用的最大化,增强企业核心竞争力 “系统思考,大胆设计,小心求证,柔性操作风险防范”的“简单管理”其实就是防治“大企业病”的“术” 防治“大企业病”还要做到讲诚信这个世界上的万物为什么变得如此玄妙,变得那么不可琢磨?在很大程度上就是因为缺乏诚信我们一是要对政府讲诚信,二是对合作伙伴讲诚信,只有建立在真诚上的合作才能长久,才能避免很多“病症”的发生;三是对消费者讲诚信,用科技和文化打造品牌,为消费者提供超值服务,四是对员工讲诚信,实现员工和企业的共同、健康的成长即便力量微薄,我们也要呼唤这些东西,这些真实的东西 面对“大企业病”,很关键的一点还要看企业核心层的精神一是他知不知道自己已经得病,得病的地方是整体还是局部二是看他认为自己有没有必要治疗这种病这与企业战略有关如果企业目光短浅,得了病也无所谓,那就让它去“胖”吧倘若想做长寿企业,就不能讳疾忌医三是用什么方法治?中医诊疗讲究辨证医治,望闻问切,我认为要结合各个企业的实际情况来处理,要“有质感”地下药这里“有质感”=负责任 我认为,简单、回归自然是趋势防治“大企业病”就是顺势而为,与自然、社会、自身找到最和谐的状态 俞瑞方 要想在日益激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须比竞争对手跑得更快、学习得更好企业的竞争能力,不仅是表现在市场、质量、品牌等方面,最重要的是企业要有创新的思维创新的思维来源于不断地学习,只有不断地学习,企业才会有创新意识,才能具有不断创新发展的能力,一个缺乏创新的企业是没有竞争力的企业学习型组织及其互动共享的学习系统,是企业应对变化、创造未来的唯一持久的竞争优势因此,深入开展学习型组织建设,是企业发展的需要,是市场竞争的需要 防止“大企业病”——企业领导的角色 企业家的性格影响着企业的性格,企业家的作为也影响着企业的未来此次采访中,企业家们在剖析“大企业病”的同时,也给自己做了角色定位 俞瑞方 冷静是“一把手”必须具备的素质作为领导者,头脑一定不能发热,否则,那不仅是一个领导者的病,还是一个企业的病看一个企业的成长,不能只盯着税利指标,还要看品牌的走势和市场接受的程度,把产品建立在可靠的市场基础之上要下真功夫进行品牌培育和狠抓企业内部的成本管理 此外,企业的领导人必须注重与下级的交流如果你摆架子,不主动地找别人沟通,而是等着别人找自己汇报,这样基层的问题得不到及时、具体的解决,大家就越来越有惰性 柳万东 作为烟草企业“一把手”,当地政府都很看重你,同时也会面临来自方方面面的压力这个时候,你一定要顶住压力,要善于通过沟通,用科学发展观统一各方面的认识企业的发展,不是说提出一个目标、规划,就可以立竿见影,要经过长期的艰苦努力才可以实现 邱建康 我已经在企业中生活工作了几十年,亲眼目睹了各种各样的事情我认为对于企业家来说,要具有敏锐的洞察力,不要等“疾病”发生了才想着如何去治,更重要的是提前有效的预防企业的发展,我的看法是不求企业效益的快速增长,只求企业人员的健康成长 朱绍明 企业领导班子对形势有科学的判断,对企业发展有明确的定位,制定的规划切实可行,是有效防治和克服“大企业病”的重要环节作为企业主要领导,要求真务实,致力于加强企业战略管理和细节管理,使宏观和微观在企业发展过程中有机结合,要抓好企业内外的协调配合 企业发展过程中有很多不确定因素,给领导层带来的挑战是多方面的,要求我们要有较强的决策能力,在深入调研的基础上,针对变化能很快做出决策并付诸实施;要有较强的落实能力,在管理过程和管理制度的具体实施中,注重发展的质量,讲求实际速度、实际效益和实际成本,为企业长远发展奠定坚实的基础 曾献兵 “企业家”不是一种头衔,而是多种素质的集合,包括才智、气度、眼界、胸襟,行动力、凝聚力、责任心、使命感、社会良知等,就像一粒完整的钻石,是一个多面、发光的综合体关于企业家的素质,我认为首先是心态要好,把握自己的世界观、人生观,价值观、正确看待自己,当然,具备良好的政治素质、市场经济素质和文化素质也是相当重要的,这决定了企业家的管理与个性 我个人认为,防治“大企业病”,企业负责人应当具备以下能力与素质第一,要有创造性的思维在行业联合重组大调整的时代,企业负责人必须坚决贯彻执行上级决策,做到原则性与创造性的统一,妥善把握企业的发展方向第二,要有较强的洞察力要善于发现企业重组后多点管理运作过程中出现的新矛盾,新问题,把现代管理技术、手段和人的精神力量有机结合,形成良好的企业经营机制,实现管理功能整体优化第三,要有职业化的精神应当始终抱着对国家,对企业、对员工负责的态度,用职业化的精神努力拼搏,科学地管理企业是谁害了通用汽车? 在连续3个季度的巨亏之后,2005年年末,世界上最大汽车制造商通用汽车公司的股票已经跌至23年以来的最低点,这个全球500强排名第5的超大型企业陷入1992年以来最大的恐慌之中而事实上,自2001年以来,通用汽车的市场份额——在它的腹地北美市场——就开始不断缩水,利润直线下跌到2005年,通用这个曾经纵横江湖多年、无人能出其右的汽车巨人,仿佛猛然撞上了冰山,它看起来已经不再是一艘威武的战列舰,而是行将沉没的泰坦尼克 是什么让通用迷失了航向?大企业病是否又在肆虐?对中国企业意味着什么? 裁员重负? 如果你生活在美国,又恰巧在底特律工作,你一定会受到众人的羡慕因为这意味着你的工作舒适,生活达到中产,有丰厚的退休金和健康保障如果你恰巧在通用汽车(GM),你的薪水是每小时28美金……即便是工厂工人,这也是令人羡慕的梦想中的工作 不过不久前,这个梦想被无情地撕碎了 2005年11月21日,通用汽车的董事长兼首席执行官里克.瓦格纳宣布了通用汽车的裁员细则2008年之前,通用将裁员3万人,关闭12家装配厂,以及零部件仓库等支持性工厂,每年减少100万辆生产能力通用汽车终于在削减成本上迈出了艰难的一步,而此番大规模裁员可能只是通用瘦身的一个开始 事实上,“三大”(指美国三大汽车制造商通用汽车、福特、克莱斯勒)令人羡慕的舒适待遇,早已成为底特律,尤其是通用汽车——这个世界上最大汽车制造商的噩梦裁员之前,通用约有员工
11.1万名,仅2005年公司为在职员工、退休员工及其家属支付的医疗费用,预计会达到56亿美元!自通用报亏以来,养老和医疗费用造成的巨额“遗留成本”就一直被认为是主要原因之一 更糟糕的是,通用最大的零部件供应商德尔福在2005年10月8日宣布破产虽然德尔福早已从通用剥离出去,但根据当初的协议,通用仍要承担德尔福员工的数十亿福利和退休金这对本来就如牛重负的通用来说,无疑是雪上加霜,甚至有人认为德尔福的倒闭对于通用来说是“唇寒齿亡” 果真如此吗? 美国汽车工人联合会(UAW)就从不认为“遗留成本”是造成通用亏损的祸根他们甚至认为德尔福的破产,是通用抛向UAW的一个谈判砝码德尔福CEO曾公开表示如果通用无法与工会达成协议,通用将会步德尔福后尘而通用一旦倒闭,就可以在破产保护期内削减工人和退休人员的福利,到那时工会面临的将是更多失业工人,而他们将失去更多的福利和养老金 2005年10月17日,在德尔福破产9天之后,通用宣布与UAW达成协议,达成一项降低医疗保健费用的临时协议,通用汽车公司的退休人员医疗保健债务可减少25%,即150亿美元 通用的一系列动作说明,缩减成本是瓦格纳“挽救计划”中的重要一步但是,裁员和减负似乎从来没有真正帮助过通用 1992年,同样遭遇寒冬的通用汽车将权杖交到杰克.史密斯手里,这位40岁的首席执行官关闭了工厂,裁减员工,卖掉不盈利的公司……这些仿佛真的奏效了,在经济繁荣的90年代中期,通用重又开始盈利但从历史的角度看,除了那几个年头之外,通用销量依然一直在下滑“近年来通用一直在缩小规模,但并未因此获得更多的竞争力”马里兰大学的经济学教授彼得.莫利茨说 15年前由于工人大罢工,通用汽车跟UAW签订了协议在这份现有劳工合同的制约下,通用根本无权正式关闭整家工厂即使通用让效率低下的工厂完全停产,受到牵连的员工仍能享受全额工资待遇对于一直在受到所谓“遗留成本”困扰的通用汽车来说,裁员或许是断臂求生之举但是90年代以来的大裁员给通用带来的,是每一个通用的员工要养活3个退休工人的沉重负担而最新一轮的裁员,只能使该问题更加恶化 落伍、雷同的产品? 在通用汽车列出的问题清单中,暴涨的石油价格和落后的产品成为排在“遗留成本”之后的第二大祸水 多年以来,虽然通用汽车不断地推出新的车型,但是显然,他们对通用曾经辉煌的领域过于迷恋通用在新SUV车型上投入了太多的精力,就连在公司最牛的“汽车沙皇”、副主席鲍勃.卢茨也承认由于油价的上涨,SUV的市场份额正在直线下跌 批评家丹.格瑞尔认为通用将注意力过分集中在了金融和市场上,而不是产品设计和汽车制造事实上,在公司年会之后,瓦格纳曾说“如果过去5年能够重新来过,我们可能将更多的精力放在如何让我们的产品更与众不同上,那样,我们也就获得了成功的机会” 对SUV市场的误读已经够坏了,但即便是在SUV市场上,他们也正在丧失阵地通用忽略了年轻一代对燃油效率的需求,“混合”汽车曾经根本没有被通用放在眼里(所谓“混合”型车,是兼具运动型多用车的性能结构的小型多用途车)年轻人喜欢SUV,但希望新型的SUV更轻便,更省油当通用意识到这一点并开发出新产品ChevroletEquinox的时候,日本汽车已经占领了市场通用不相信双能源汽车将成为潮流,就像当年他们不相信日本车会打入美国一样,通用又一次为盲目自信付出了代价现在,这片市场又成为日本车的天下 而对比日本成功的汽车公司,丰田、尼桑把研究基金集中在几个车型上,他们为新车装配了最新科技对比通用有89个型号、8大品牌,丰田只有3个品牌、26个型号;丰田平均每3年就推出一款新车,而通用要用4年的时间,它的一些卡车车型已经有6年的高龄 事实上,通用并非一直忽略新产品的开发今日的困局在通用的历史上并不陌生,80年代以来,美国汽车业就受到了日本汽车的强烈冲击,为了抵御日本汽车带来的压力,时任通用汽车首席执行官史密斯在1983年11月推出“土星”计划,旨在生产跟日本车抗衡的小型车土星(Saturn)是通用汽车公司最年轻的品牌,不存在背历史包袱,也不存在有损害传统的顾忌,它的优势很快就在市场上得到验证1992年它被J.D.PowerAssociates评为“最受欢迎的国产车”,在客户满意度中进入前三名到了1998年,它在4项满意度中夺冠,击败了日本和欧洲汽车1999年,美国一家市场调研咨询公司以“买什么车最值”为题,对
4.7万新车买主进行询问调查,土星SC跑车位列首位 但是“土星计划”的精神并没有像想象中那样完美延续2003年,为了“摆脱”只能生产轿车的形象,土星公司装配了SUV生产线,这让它彻底成为一家标准的“通用”品牌,原本清晰的品牌区隔就这样淹没在SUV的生产线上 早在40年前,通用传奇人物斯隆执政的时代,通用就提出了“为每个钱包制造一辆车”的口号但是显然,这个策略如今执行得并不那么好 日本威胁论? 通用市场份额的持续下跌,无疑意味着某些厂商的市场份额在持续增长这其实也是让通用近20年来不得安宁的困扰——日本及韩国厂商不停地吞噬北美市场,“三大”的失地几乎都落到了日本人的手里丰田已经取代了福特成为世界第二大汽车生产商,而且丝毫不掩饰其对通用地位的觊觎 通用跟丰田一直保持着亦敌亦友的关系,双方既是竞争对手又在一些合作项目中联手2005年5月以来,在巨亏压力之下,瓦格纳开始积极跟丰田接触,频繁造访丰田总部有分析称瓦格纳正在为摆脱困境而与丰田斡旋不难看出,通用正在为解决掉这个“外来”的压力而努力事实上,通用一直在抱怨日本政府通过“操作”日元汇率,来帮助日本汽车在北美市场竞争 “来自日本‘不公平’竞争的借口纯属子虚乌有”美国卡托研究所贸易政策研究中心主任丹尼尔.克里斯伍德说,“日本品牌的确是在美国获得了市场,但是它们凭的是设计、价格、质量,而非汇率根据日本汽车制造商协会的数字显示23的日本汽车并非从日本进口,而是直接在北美生产的这些产品并没有受到汇率的影响” 对于通用公司提交给国会的提案——反对从中国进口汽车,以及通过对日本汽车的“自动配额”——丹尼尔也颇有微辞“这表明新一轮反进口运动正在上演”通用的竞争对手在国内,而非国外 大企业病!——管理! 通用汽车的结症到底在哪里? 如果是遗留成本,这个问题早在15年前就已是通用的一副枷锁,为什么时至今日才爆发?如果是因为油价爆涨,那为什么全世界的汽车制造商没有同陷低迷?如果是因为产品,为什么从80年代日本车“东风西渐”的时候就开始的车型改革,到现在依然是致病顽疾?如果通用的问题真如瓦格纳所言“通用汽车最大的问题并非管理,而是结构性问题所致”,那是什么导致了产品结构的失败? 通用前主席、传奇人物阿尔弗雷德.P.斯隆,在1965年跟亨利.福特聊天时说“对于一个汽车生产厂家来说,任何僵化,不管这个厂家的规模有多大,都会遭到市场的惩罚”这简直让人怀疑35年前斯隆就已经预见到了通用今日的处境 从1930年以来,通用就一直垄断着市场第一的位置,成为“NO.1”的想法已经深入骨髓,成了通用的DNA,缩小规模似乎从来不是通用考虑的战略最近的裁员,也是不得已而为之对地位的一味追求,造成了产能过剩的恶果大规模的生产,也导致了人力成本居高不下在2005年5月,美国《商业周刊》就曾撰文批评通用目前举步维艰的状况,都是因为它过于庞大和臃肿的机构“一个健康的通用看起来应该是什么样子的?有5个装配厂,在北美的生产能力是每年400万辆而非现在的510万辆这样的产量可能只能拿到20%的美国市场份额,但是工厂将不会过量生产,产品贱卖的情形将会减少……畅销的汽车型号将得到更多的研发预算,品牌将紧紧围绕4-5个而非8个”通用的确亟待缩小规模,就其目前的市场份额来说,销售量根本无法支撑其现有规模 通用的结构是如此庞大——它在全球50多个国家都拥有汽车制造、销售、仓储管理及技术服务中心;它的业务部门是按地区划分的通用汽车的业务部门分为北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲和中东;跟多数跨国公司一样,通用还有很多职能部门来协调业务部门之间的关系……可以想像通用的架构如蜘蛛网一样复杂,很难相信这样庞大和臃肿的机构,如何能避免斯隆提到的“僵化” 就在通用走入困局的2005年年初,丰田公布了新的人事安排,开始对公司管理层的大规模更新丰田董事长奥田硕在对记者发表谈话时说“公司还没有走到患上大企业病的一步,但我时常听到这类话题我自己也有切身体会” “大企业病”一说,是日本立石电机株式会社石一真会长首次提出的他认为企业如同人,年岁大了,身体胖了,锻炼少了,活力差了,就得病了对于已经年近百岁的通用来说,以上短语都是无比贴切的形容 让我们来看看通用的症状吧 一,通体肥胖通用机构臃肿,部门林立,企业内部壁垒森严,信息传递失真在斯隆时代,通用确立了各个分公司处在绝对分权和绝对集权的两个极端之间这原本是为了促使各个品牌之间的竞争,但却导致各公司在减少成本和提高质量方面的信息不畅在通用,每个部分都成了一个独立的王国,即便是董事会也难以对其发号施令 二,心动无力,缺乏中长期战略思考通用目前的战略决策就像救火一样,头疼医头,脚痛医脚通用为自己的处境找了众多借口,却至今没有人真正站出来承担责任当雷诺日产的CEO卡洛斯.戈恩被要求为通用提些建议时,他说“当有人犯错误并得到提升的时候,显然这里缺乏的是承担责任的勇气当你创建了容忍失败的文化,那企业的麻烦就大了” 三,举步维艰成本居高不下,效益下滑这一点已经无需赘述,通用在2005年的表现是“举步维艰”的最好注解 其实,任何一个企业患上以上任何一种症状,都可以被诊断为“大企业病” 通用的问题清单不过是症状的临床表现不管通用是否愿意承认,事实是通用病了 谁能拯救通用? 毫无疑问,通用的窘境已经将瓦格纳推向了风口浪尖投资人和批评家已经对其忍无可忍,华尔街有消息称董事会“造反”事件可能在通用汽车再次上演 瓦格纳在接受《财富》的采访时说“我们已经找出了一堆亟待解决的关键问题老实说,我们在这方面进展不快,并不是没有找出问题的症结,而是因为它们实在太复杂了” 对于急切想看到成效的投资人和分析家来说,瓦格纳的动作太有条不紊了,但是他们并不相信瓦格纳的计划能收到成效,他们甚至已经开始物色接班人华尔街有消息称分析家们已经为通用列出了接班人的名单,如果是“空降兵”,那候选人非雷诺日产CEO卡洛斯.戈恩莫属 2005年11月5日,卡洛斯.戈恩听说自己被列为拯救通用的第一人选但是对于通用目前的困境,戈恩说“我没有什么建议,他们知道自己面对的问题,但是我不知道” 尽管如此,戈恩还是对企业在困境中如何寻找出路提出了自己的看法,他说“管理是最主要的问题,而不是成本”什么遗留成本、养老金、健康保障或者其它的成本问题都不是主要问题,尼桑也有这些问题,他相信“好的管理不会出坏的结果” 显然,要瓦格纳现在就拿出扭转逆境的时间表,是勉为其难但是在他看来,并非每件事情都在朝坏的方向发展2005年通用在海外扩展上就斩获颇丰“现在是关键时刻……但是我必须承认,我们的时间不多了”瓦格纳说 很难想像,通用汽车这个美国汽车工业标志、底特律的支柱公司的倒闭,会带来什么……也许不仅仅是大批失业工人、汽车工业的大萧条……对于这个被称为“汽车轮子上”的国家,通用的倒下,可能会改变新一代年轻人眼中的“美国工业” 通用近年的10大痛点 冰冻三尺非一日之寒,只要回头看看通用近十多年的历史 1991年12月,首席执行官BobStempel宣布为了缩小规模关闭21家工厂通用在这一年损失了45亿美元一年之后,因财政问题BobStempel被炒了鱿鱼 1993年3月,就在CEO杰克.史密斯准备宣布InakiLopez将成为通用北美业务负责人几个小时之前,Lopez偷偷加入了大众汽车而史密斯在新闻发布会之前才得知消息 1994年年末,由于生产力下滑和运营赤字,通用股票大跌翻新的雪佛兰骑士小型车上市,这款车是这个公司最近,也是历史上最失败的一款车型 1995年5月,RonaldL.Zarrella,1994年作为市场负责人加入通用,开始一套新的品牌管理战略,而事实证明这套对产品不加区分,不突出产品品质,而完全使用同一市场包装的做法,是完全错误的 1998年6-7月,通用汽车位于密西根州的弗林特的工厂发生工人罢工,并迅速蔓延到其它的5个装配工厂,罢工持续了54天,差点要了通用的“老命”这场罢工令通用损失了20亿美元 1999年1月,通用推出新款SUV——PontiacAztek,一夜之间这款车就成了“丑陋设计”的同义词这是通用第一次在“混合动力”汽车上的尝试,但是销售非常差劲 2000年12月,为了整合品牌,通用决定逐步淘汰老车奥兹莫比品牌重组以及卖掉所有奥兹莫比产品之后,通用在这次行动中共计花费10亿美元,通用在市场上也损失了1个多百分点 2000年3月,通用买下意大利菲亚特20%的股份,并同意在2004年买下其余股份通用本希望通过这次收购来加大其在欧洲的分量,但没想到这次收购成了世界汽车兼并案中负面作用的最佳案例之一根据德意志银行数据通用欧洲公司5年来累计亏损高达30亿美元;菲亚特汽车则更糟,在过去的4年里累计亏损超过90亿美元2005年2月,通用不得不向菲亚特支付12亿美元作为补偿以放弃这次收购 2001年9月19日,9.11恐怖袭击之后,通用汽车也宣布一项名为“让美国继续前进”的零利润零售促销计划这项计划没错,它也的确使通用汽车销售额在计划实行的第一个月内就增长了31%但通用的错误是,它让这个计划持续了多年 2005年3月,通用汽车的信贷评级被降到了“垃圾级”的边缘,一个月之后第一财季报表显示通用在第一个月亏损11亿美元,通用对SUV车的过分依赖,进一步导致市场份额的缩水海尔“大企业病”的疗法 如果你到过海尔工业园,首先映入眼帘的便是那一幅“海尔是海”的巨幅画面,那种海天相连、烟波浩淼的恢弘气势让人久久难忘 海尔似乎对水情有独钟海尔总部大楼前的海尔文化广场,主干道叫太平洋大道,大道两边的小路都是用中国的大江、大海来命名,黄河路、长江路、东海路、南海路等等 当年,青岛市委书记俞正声站在海尔大楼上与张瑞敏开玩笑说,怎么中国的大江、大海都被你占了走在这条太平洋大道上,看到五龙塔顶那条面向太平洋腾飞之龙的时候,你很难不想起张瑞敏爱引用的美国一位政治家说过的话“地中海乃过去之海,大西洋为当代之海,而太平洋是未来之海” 张瑞敏的抱负由此可见苏轼说“古之立大志者,不惟有超世之才,亦必有坚忍不拔之志”且不论海尔是否是海,张瑞敏的确如“大海茫茫中之孤舟”张告诉我“这个孤独倒不是怕别人说什么,而是有的时候一下子会有一种没有方向的感觉” 对张瑞敏而言,急速变化的经营环境已把他推到国际化的风口浪尖之上他要学会用不同的框架思考预见全部的机会和威胁,把高度的灵活性注入所有关键决策中,向整个世界开放自己,设定全球性竞争力的高标准 然而,就在海尔国际化大发展时期,一方面海尔亟须在更广阔的舞台上施展拳脚,另一方面企业规模的扩大却开始滋生“大企业病”随着企业的持续发展,权力环节蔓生,影响到信息和问题的上传下达,导致神经末梢感应不灵,从而降低了管理决策的准确性和有效程度;职能机构增多,加深了企业的专业化、部门化程度,滋生出官僚主义、部门小团体主义等不良现象;为了对日益膨胀的企业进行有效控制,规章制度和条条框框越来越多,打击了员工努力工作的意愿和热情 海尔集团长期奉行“联合舰队”模式,集团只是一个投资决策机构,往往在对底层不甚了解的情况下发出行政性的指令,这种指令经过产品本部、生产事业部等中间环节的转达之后,传递到工厂,工厂赶紧按指令确定生产计划这就要求各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部流程,总部高高在上遥控着一大批事业部,逐渐厌倦来自各个事业部成堆的报表从采购到销售,总部都很难根据市场信息灵活调配资源许多独立的“小流程”粗放而臃肿,好像任何权力机构都不能清楚把握他们的成本和效率状况体现在企业运营上,海尔感染了三大症状,张瑞敏称之为“目前困扰中国企业的三座大山”一是不良品,二是应收账款,三是库存 怎样避免海尔的大企业病,成为张瑞敏每天花时间思考最多的问题以提出“小即是美”主张而闻名的英国经济学家舒马赫曾经把问题分为两种类型收敛性的(convergent)与发散性的(divergent)收敛性的问题有一个正确的解愈是理智地研究这类问题,答案的焦点将愈聚敛而清晰;发散性的问题没有正确而惟一的解有知识与智慧的人愈是研究这类问题,会发现并提出愈多互相冲突的答案不幸的是,张瑞敏所想解决的问题恰好属于发散性的,然而正因如此,企业的最高领导人才应在这方面花费最大的气力收敛性问题可以交由组织下层去处理,而思考复杂的、陷入困局的发散性的课题,首席执行官责无旁贷 作为最高领导人,张瑞敏在企业运营中遇到了两大难处首先是海尔的员工已达
5.1万,本部、事业部有20多个,建立压力传导机制成为麻烦事在海尔员工只有两万多人时张瑞敏就对我说过“现在两万多人我不可能看管过来,不要说两万人,200人也看不过来,一看不过来就会出现员工的攀比他一天没多少活,很舒服,他玩了两个小时,我也上外面玩两个小时,我如果玩一个小时我心里不平衡但是靠上边来看清楚谁干得多谁干得少、谁赚钱谁不赚钱,这是不可能的,而且如果把权利放下去,各级领导都有特权,你和我好我就给你一点好处,你不和我好我就治你一下,这就没办法了”张瑞敏发动流程再造,实质是要将压力向下释放以前压力是他一个人担,员工都有依赖性,这一直是张瑞敏非常忧虑的地方“我作为海尔的创始人,最担心的是‘信任’前面是个坑,我跳下去,员工也会跟着跳下去!”海尔集团流传着这样一句话,“张总一个人读书就够了”情势如此,张瑞敏能不日夜惕厉、如履如临吗!所以,市场链不仅关乎效率,也关乎员工的心理问题 其次是信息超载今天的世界复杂性日益提高,造成许多管理者认为自己缺乏有效行动所需的信息实际上,管理者面对的是信息过多而非不足为了不被信息洪流淹没致使决策失效,张瑞敏希望尽最大可能将决策权延展至离“最高”阶层或公司总部最远的地方旧式的管理中,企业和市场是两个对接的金字塔企业内部是一个金字塔,从员工、基层领导、中层领导到高层领导,一直到最高负责人企业对应的分销渠道也是一个金字塔,大批发商批给小批发商,小批发商批给零售商,一级一级批发下去这两个金字塔对在一起,造成信息传递的层次非常之多,要么信息传递得非常慢,要么传递的干脆就是失真的信息张瑞敏要通过市场链“压扁”阻碍信息流动的层级式组织结构,让市场信息直接进入业务流程的各个环节传统的流程中,企业基层员工和市场终端之间存在着由无数职能造成的鸿沟,市场信息不能完全正确和迅速地传递,用户的需求也得不到最大的满足,导致库存和不良资产增加流程再造的目的是不仅让整个企业面对市场,而且让企业里的每一个员工都面对市场,令用户的需求直达企业海尔的市场链理论中,有一句关键性的话,叫做“变职能为流程”,讲的就是这个意思 在传统层级组织中,高层管理者思考,而基层人员行动;经过市场链再造,张瑞敏要做到,海尔每一个人的思考与行动合为一体SBU说穿了就是要给予人们行动的自由去实现他们自己的构想,并对所产生的结果负责在瞬息万变的时代,只能以每一个人作为一个单位、一个主体,决策权要往组织结构的下层移动,让这些单位和主体面对所有的课题,包括处理企业成长与持续经营之间的两难困境创维集团避免“大企业病”——大的公司小的管理“不少企业高速发展到几十亿元销售规模时,产生所谓“大企业病”,作为民营企业的创维集团,在探索集团化管理方面做出了不懈的努力,并取得初步的成效”当一个企业壮大成为大型企业集团以后,选择什么样的集团化管理方式?怎样才能既发挥集团整体资源的效力,又能充分施展各业务单位的成长空间,最大限度地降低内部交易成本?这是集团性企业面临的一个世界性难题日前,本报记者就此采访了创维集团品牌推广部副总经理沈健沈健表示,不少企业高速发展到几十亿元销售规模时,由于企业结构的复杂化,造成决策、监控体系以及企业运作出现问题,产生所谓“大企业病”,致使企业发展产生困顿和挫折作为民营企业的创维集团,在探索集团化管理方面做出了不懈的努力,并取得初步的成效创维的经验可一言以蔽之大公司实现小公司管理
1.分拆业务相互促进据了解,创维是以彩电及相关产品作为主业的中国彩电骨干企业,2002年的生产总量超过600万台,2003年更可能突破800万台,销售增长到120亿元左右在这庞大而单一的产业中,存在着细分需求和技术例如,以LCOS和DLP背投电视为主要开发任务的创维显示技术公司,承担了新技术产品的研究和推广;创维光电科技公司集合了以池内先生为核心的日本团队,潜心开发以光电技术为资本的光电背投以及与光电技术相关的产品;数字机顶盒及其网络技术的任务则由创维数字技术公司承担;出口业务由创维多媒体国际公司负责;而彩电事业部则承担了纯平、等离子、液晶等技术市场的开发这些被分拆的业务,完全实行独立法人的管理,同时利用集团化的物流体系、营销体系和管理平台,达到既各负其责,又相互配合促进这种体制实行一年多来,实践证明是积极有效的,各单位均在各自业务领域取得很好的成绩,使整个集团在内部市场化的前提下产业基础更加牢固目前,无论是高端产品还是普通产品,创维集团都占据了市场竞争的优势,这些分拆的业务都成为集团的利润点以局部的优势集合为整体的优势,这是创维迅速发展的奥秘
2.亲兄弟 明算账沈健分析认为,在许多企业集团内部,各业务单位之间实际上只保持着半独立的状态,其财务、资金和其他企业资源基本还是由集团作日常调配这样做的目的,是为了防止集团管理宽松易出现的控制风险和成本费用猛增现象但是在创维集团,这些业务单位基本上是独立运作,享有完整的法人资格和权利,并进行严格的财务核算,真正是“亲兄弟,明算账”,使用会议室、使用车辆都必须核算清楚,由使用部门支付即使给经销商付款或者支付产品,也必须由业务员和其主管个人担保,最大程度地降低财务支付风险,使集团内部保持很强的廉洁意识和清晰的成本关系大手大脚、铺张浪费等风气在创维是看不到的由于成本意识在创维根深蒂固,因此,创维的财务状况一直是非常透明和良好的,烂账、坏账也非常少,家底很清楚,从制度上堵塞了财务可能存在的漏洞同时,强大的集团审计部常年对各地财务状况实施监控,因此,在创维很少出现什么经济大案,即使出了个别小的经济案件,也容易被发现,及时处理,从而保证了企业的良好经营风气在鼓励各业务单位自主经营的前提下,放权与监督双管齐下,比较好地解决了“管”与“放”的问题
3.分散决策 合理竞争大型企业的决策程序往往影响企业发展的速度和风险由于企业的日益扩大,所涉及的业务程度越来越专业,因此,如果企业决策过度集中,必然影响产业公司的积极性,束缚他们的拳脚,同时决策的速度与效率也不高目标、重点新产品的开发以外,其它全部由产业公司自己负责决策,把经理人真正培养成会经营、懂管理的人,而不是把他们变成只能听话的执行者在这样的体制下,创维的经理人素质越来越高,尤其是复合型的人才和创造型人才涌现较多,决策的效率也越来越高在一个事业部或产业公司内部,经营者有足够的经营权限,甚至董事长也不能直接随意插手产业公司权限内的决策产业公司的重要事项,主要通过股东会、各级董事会和经营班子自行决策由于集团经营的业务相对集中,因此也必然需要建立内部的竞争机制,使各产业公司在相对独立的情况下,展开友好竞争如等离子、液晶与光电背投均奋力争取市场群体,从而也创造了各自的消费人群,获得快速的发展,较好地解决了互相扯皮、推诿的问题大公司实行小型化管理,既促进了集团化的发展,又避免了集团化过程中容易出现的各种问题,这种管理模式对其它企业有直接的借鉴意义GE如何医治大企业病 英国《金融时报》和普华永道公司公布了2003年度“全球最受尊敬公司”的排行榜,通用电气公司再度名列榜首这是自1998年第一届排行榜公布以来,这个跨国巨擘连续6年蝉联这一殊荣 与此同时,许多世界级企业由于过度扩张,大企业病日渐严重尽管日趋复杂的组织结构使公司发展壮大,但是这种发展的代价却是极其昂贵的,甚至有可能断送大企业的生存GE是怎样医治大企业病的呢? GE大企业病的典型患者 在20世纪80年代,通用电器有着臃肿的管理结构4个管理层,最下层是事业部,共有175个,每个事业部都是一个利润中心,有着各自完整的企业组织系统这些事业部由45个部管辖,45个部又由10个部管辖,这10个大部形成了最高管理层,它们向公司最高管理办公室报告工作 这种组织形式在企业竞争中出现以下问题 首先是事业部数量增长过快,公司管理无法兼顾;其次是各下属企业仅从自身角度出发进行投资和业务扩张,带来投资的过度多元化到GE发展后期,这些问题已经很突出GE公司开始建立43个“战略经营单位”,将具有一致业务,相同竞争对象的部门集合起来,用战略管理的思想去指导这些部门的投资和业务扩张但此举效果并不明显1978年GE在各种制造、销售和维修的产品达13万种,但销售额却只有200亿美元,利润更加薄弱,竟然仅有10亿美元 到80年代,GE公司已发展成为管理层次12个,雇员40万人,业务范围遍及全球140多个国家和地区的“经济恐龙”但是此时大企业的病症却日益凸现随着业务扩张,销售额虽有大幅增长,但每股收益和投资收益率却下降 往昔投资过度多元化、业务分散化的弊端日渐显露,GE公司面临竞争力下降、股东和董事会的不满等重重困难此时,韦尔奇就任通用电器公司CEO,开始在组织结构和公司业务上,进行开创性的变革 对症下药,精简公司结构 韦尔奇清醒地看到并坚持一点,管理层结构臃肿是GE公司的症结所在,因此要改革就必须从精简管理层入手要想成为市场的长期领袖,GE公司就必须致力于精简各部门的人员和费用,减少管理层次和管理链条,缩短企业对不断改变的环境的适应时间,最终才能大幅提高效率,增加企业利润于是,公司开始大量地精简、合并部门,将原先的43个“战略经营单位”减少到14个 对于具体的业务部门,公司提出了极富挑战性和创新动机的方针,即该业务部门必须在所处产业中居于领先地位,并且能不断地将各自核心技术、优势转化为竞争能力,否则就将其分离出去按照这个原则,GE公司一些不具竞争能力的业务部门被分离出去据统计,先后有上百个业务部门被出售 GE公司改革的另一重大措施是大幅裁员在韦尔奇就任后的5年内,总共裁减了13万名员工,大约占通用公司原来聘用人数的35%,裁员的幅度甚至超过20世纪20~30年代经济大萧条时期韦尔奇的铁腕,在史钦能太迪——GE诞生地的裁员,造成很大震动,但他仍坚持进行 原先GE的财务部门拥有
1.2万名员工,机构极其庞大,而且本身也已经成为官僚作风的保护层当时,仅一项经营分析就耗资6500万到7500万美元韦尔奇委任的丹尼斯.戴默曼在担任财务总监的前4年,就把财务部门的职员砍掉了一半,将GE公司在美国的150个工资支付系统进行了合并这样,从根本上改革了财务管理制度过去,财务体系所处理的,近90%为单纯的财务记录,只有10%是总体管理;现在则近一半的内容是放在管理和指导上 从雇员规模看来,GE缩水了但是在员工大量减少的同时,GE的收入和盈余却显著增加20年中,GE公司雇员从40万减少到
29.3万,而销售额和利润却分别增长了5倍和9倍韦尔奇称这些年的改变为“硬件改变时期”(TheHardwarePhase) 标本兼治,创造员工价值 在革除GE大企业症的病根之后,韦尔奇开始为GE公司制定恢复元气、强身健体的方案从“人”、“管理”寻求突破韦尔奇将之称为“软件阶段”(SoftwarePhase) 韦尔奇制订了“通力合作”方案,强调公司必须以人为本,激发员工参与公司经营的责任感,集中公司上下、内外的智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略 韦尔奇认为,人才对公司经营起着非常重要的作用在关键时刻,公司依靠人才来作出决定他发自肺腑地说道,“有时候大家问我有关未来的问题,但我并不知道我并不知道未来会带给我们什么我们生活在一个非常不稳定的时期但是我知道的是我们有一个非常好的商业模式,我们有很好的运营机制,我们有很好的人才在危机到来的时候,这样的商业模式对我们非常有帮助” GE公司的“通力合作”方案,鼓励员工就公司业务中存在的弊端,坦率地向上级主管提出自己的看法这个计划真正地使员工的“饭碗”更加牢靠,将之与公司的整体利益紧密相连员工帮助公司改进经营业绩,而公司利益的提升,反过来进一步保障员工工作的稳定性“更有生产效率和竞争力的途径,是释放员工的能量、智慧和自信要想发挥员工的力量就要保护他们,让他们松开束缚,解除他们的管理枷锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍” “通力合作”方案,主要包括两方面的含义一是雇员必须能够面对面地向管理层提出建议;二是管理层应该尽可能使雇员当场得到回复其实施有6个步骤
1.选择讨论的话题;
2.选择适当的、功能交叉的小组来解决问题;
3.选择一个“倡议者”,由其监控实施建议;
4.组织与会者们召开会议,草拟出改善公司规程的建议,安排管理层与员工见面,作出决定;
5.将建议付诸实施;
6.将整个过程循环实施 为鼓励员工参与、解决沟通的困难,GE开始推行“工作外露”计划所谓“工作外露”,就是把工作中有待解决的问题公开暴露出来 一个典型的“工作外露”计划持续2~3天员工们把工作中待解决的问题列成清单,向上汇报在这个计划实施期间,有大约20万名员工参加过“工作外露”会议实施结果证实了一点距离工作最近的人,最了解工作的失误 “通力合作”方案带来了明显的经济效益,让员工广泛参与管理,注入了参与感和归属感,从而大大提高了员工的工作热情现在,“通力合作”已成为GE公司一种日常性的活动,随时都可以根据需要举行,参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商 与此同时,韦尔奇也非常关注如何激励员工,留住人才在GE,最重要的奖励方法是分配股票期权过去,GE公司仅对200位员工发放过股票期权,而到2000年,这个数字上升到
2.8万韦尔奇确信,向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管理实践同时,他更强调将股票期权分配到公司的每一个角落——包括成千上万名员工,将他们的利益与公司利益整合 奇迹般的改革效果 如果说美国的杜邦公司在20世纪初所进行的资产重组、业务重构和组织重构,是早期重构的经典之作,那么,GE公司全面改革,堪称20世纪末期的经典之作 在美国大公司领导人中,韦尔奇第一个敏锐感觉到环境变化对公司经营的影响,也是首个对这些改变提出应对方案的企业家他在繁荣中看到隐患,察觉到企业反应的速度滞后于环境变化的速度,在GE公司财务状况良好的情况下主动进行重构 在他的领导下,GE公司主动调整公司战略,明晰发展定位,发展富有前景的业务与大幅增加公司价值的潜力业务在他主政期间,GE进行了上百起并购、剥离与置换,淘汰了大量没有前瞻性的业务,同时积极进入IT产业和金融服务业一系列成功的业务重构和相应的组织重构,给GE的重构带来了巨大成功 在韦尔奇执掌GE期间,GE业务收入的增长幅度,相当于创造了3~4个微软20年前,GE的产品销售占75%~80%,服务占20%~25%,而今天二者的比例刚好对调这正是GE公司和韦尔奇排在全球最受推崇、最受尊敬之列的原因爱立信兵败中国启示录——爱立信帝国正在走向衰落! 从外表看来,爱立信现在仍强壮得像头雄狮,但这只是外表——一些“慢性病”正在一点点侵蚀它的脏腑实际上,此时它也许还斗不过一只绵羊据爱立信最近公布的财报显示,它第三季度的出货量仅达到去年同期的三分之一,净亏损高达49亿瑞典克朗(约合
5.4亿美元)而此时,它的老对手摩托罗拉、诺基亚已经开始盈利或者正在持续盈利! 由此,爱立信的股价也一落千丈,其b股还将被巴黎、德国和瑞士的交易所摘牌美国《商业周刊》对此评价说“瑞典这家通讯巨头的股票已经成为垃圾股!”当然,“股市是动荡的”,它并不能代表一个企业是否健康但如果在一个快速成长的市场都不能有出色表现,人们就不得不对爱立信的前途担忧了 在中国这样一个快速成长的市场上,国际上很多濒危的企业一到这个市场就能起死回生、生龙活虎遗憾的是,在这块风水宝地上,爱立信的辉煌没能继续 百年的辉煌淡化了爱立信的危机意识而企业一旦没有了危机感,也就失去了对很多疾病的抵抗力,一些大企业病慢慢缠上了爱立信 2001年,在中国手机市场上,爱立信被重重摔了一跤而绊倒爱立信的,是它一款叫做“t28”的手机当时,市场上流传着对爱立信手机的种种不利消息“我的爱立信手机的送话器坏了,送到爱立信的维修部门,很长时间都没有解决问题,最后,他们告诉我是主板坏了,要花700块钱换主板而我在个体维修部那里,只花25元就解决了问题”这位消费者的说法颇具代表性那时,几乎所有媒体都注意到了“t28”的问题,似乎只有爱立信没有注意到直到现在,它也没有做出一个令消费者满意的答复相反,它却一再地辩解自己的手机没有问题,而是一些别有用心的人在背后捣鬼然而,市场不会去探究事情的真相,不管爱立信有多“冤屈”,因为没有进行适当的补救,消费者对它还是“无情”地疏远了 跌了一跤的爱立信自此再也没有在中国市场爬起来我们不能责怪市场无情,也不能责怪中国消费者苛刻事实上,中国消费者已经给了爱立信一次机会,只不过,爱立信没能好好把握那次机会 1998年,《广州青年报》从8月21日起连续三次报道了爱立信手机的质量和服务问题,引发了消费者和知名人士对爱立信的大规模批评,甚至连轻易不表态的电信管理部门也称,爱立信的
768、788c以及当时大做广告的sh888,竟然没有取得入网证就开始在中国大量销售至此,爱立信手机的问题浮出水面而爱立信的解决方式则让人叹息,据当时参加报道的一位记者透露,爱立信试图拿出几万元广告费来封媒体的嘴,其广州办事处主任心虚嘴硬我们的手机没有问题!爱立信既然选择拒不认错,自然难以接受教训,更不会切实去做服务工作如果说一次错误尚可原谅,那么,同样的错在同一个地方重复地犯,那就让人难以宽恕了于是,当3年后爱立信再次“旧病复发”时,市场选择了对它坚决摇头no! 如果深究爱立信在中国市场的失误,很多人都会难以置信——一个具有百年历史的国际化大企业,怎么能容忍如此低级的错误呢?爱立信一方面喊着重视中国市场的口号,一方面却对来自市场的批评麻木不仁也许,由于它曾经是市场的标准,在领头羊的地位飘飘然地转化为成就感的同时,也淡化了它的危机意识可悲的是,这支能征善战的军队一旦失去了危机感,也就失去了对很多疾病的抵抗力,一些大企业病慢慢地缠上了爱立信增长速度减慢、市场反应迟钝、官僚主义缠身、管理模式僵化爱立信的衰落,正是这种大企业病侵蚀的结果! 如果某个企业的总裁因为自己喜欢就可以一掷千金的话,人们可以断定这个企业离衰亡已经为期不远 见瓶水之冰而觉天下之寒中国市场的衰退对爱立信来说,并不是个案2000年是爱立信由盛转衰的一年这一年,爱立信频频减产,手机市场份额迅速下滑,它在全球的排名由第一迅速跌到第四到去年初,爱立信不得不宣布除了中国外,其手机业务外包给新加坡的一家工厂代工生产 粗看起来,导致爱立信市场下滑的是一场火灾2000年初,芯片供应商菲利浦的半导体工厂因闪电袭击发生火灾,使全球手机芯片供应受到严重影响这场大火毁掉了爱立信,也成就了诺基亚诺基亚及时觉察到了芯片不足可能对生产带来的影响,于是火灾发生的当天,其采购人员就四处奔走,调动了一切可以调动的力量保证芯片供应而爱立信似乎对芯片的减少无动于衷,只是眼睁睁看着自己的手机产量越来越少、市场份额迅速下滑,最终不得不选择外包由此,爱立信一日千里地从手机销售头把交椅跌落,不但退出了销售三甲,而且还排在了新军三星、菲利浦之后自1998年开始的3年里,当世界蜂窝电话业务高速增长时,爱立信的蜂窝电话市场份额却从18%迅速降至5%.即使在中国这个它从未放弃的市场,其份额也从三分之一左右“浩浩荡荡”地滑到了2%! 火灾是个偶然事件,但爱立信的失败却并不偶然!对此,爱立信似乎颇不服气“如果有一天,2000年初的大火再次发生,元器件厂商再没有生产能力可以挤出来,其它芯片厂也不能生产诺基亚的改进型芯片,诺基亚将很难应对”然而,如果诺基亚挤不出生产能力的话,那爱立信可能会死得更快显然,诺基亚并不赢在芯片上,而是赢在其快捷的反应速度上而百年老店爱立信在这方面远不及后来者! 记得当年无线通讯市场商机初现,在诺基亚们把手机推向市场的每个角落时,爱立信却仍然沉浸在“我们好像只有76个客户,但这些客户全都是一个个的国家”的自我陶醉中,爱立信一位前高级官员回忆说“对那些人来讲(指爱立信的人员),移动电话就像是从外面回来的满身沾满垃圾的猫”如果一个企业在对待创新已经开始麻木时,那么就注定了它的失败! 一位采访过爱立信的资深记者向记者谈了他对爱立信的感受“我采访过他们亚太区和华南办事处的公关经理、副总裁等高层,这些人在表述时辞不达意,汉语说得虽然流利,但思路却极不清晰显然,它的用人机制出了问题,任人唯亲,管理混乱!”作为管理人员,如果连自己的思路都不清晰,怎么能够谈得上对市场的准确把握?而委派这样的人来做管理,只能是用人机制、管理模式上出了问题 “仍然没有超越老一套的官僚作风,管理层等级森严”如果说那位记者的话有些偏颇的话,那么近日《商业周刊》撰文对爱立信的批评就让人无话可说了一位曾效力爱立信的高级职员bryanprohm也形容爱立信“很腐败”有件事很能说明爱立信的“官僚作风”有多严重,1999年,爱立信花了1000多万港币请香港巨星刘德华为它的一款手机做广告请明星做广告本来无可厚非,但有业内人士披露说,爱立信这样做的真实原因是因为它当时亚太区某执行副总裁个人特别喜欢刘德华这位副总裁要么是天真地以为他喜欢的大家就喜欢,而全然不知这款手机的定位是商务人士,刘德华的追星族是年青人这一市场需求的差距;要么就是根本就不拿钱当回事、不拿爱立信的前途当回事 如果某个企业的总裁根据个人喜好就可以一掷千金的话,那么,至少人们可以断定这个企业离衰亡已经为期不远! 摇摆不定的随意政策,使中国的经销商和消费者都对爱立信失去了信心——仅用了不到两年时间,爱立信的市场占有率就从三分之一左右滑到了2%左右 当2001年爱立信宣布将除中国外的手机外包时,业内一片惊呼爱立信壮士断腕!人们对此的普遍理解是,爱立信要舍利润稀薄的手机而走向运营商提供设备、提供移动方案的高利润之路爱立信在全球范围内调整了工作重心,手机已不再是它的核心业务了假如爱立信真的就此放弃了手机市场,有关“t28”之类的种种不利消息也许不会对它的转型造成太大的负面影响——断掉的手臂有什么病都和自己无关 然而,不幸的是爱立信却突然在去年底又要让它的手机“复活”,它突然决定与索尼联手成立索尼爱立信合资公司来做手机业务对这种合资,有人理解为它欲借消费电器巨头索尼之手重振手机业务,也有人理解为这是它外包策略的继续但不管如何,从爱立信对其合资产品的大力推广看,有一点可以确认,即爱立信仍然没有对手机死心在gsm手机领域退出战场的爱立信,想借3g咸鱼翻身 由于2000年业绩大幅下滑,使爱立信认为gsm手机已经没有多少油水,产量越多,意味着越大的亏损然而事实证明,爱立信的决策是错误的只要看看以手机为主要业务的诺基亚和摩托罗拉的营收就什么都明白了据媒体报道,今年第二季度,摩托罗拉已经盈利,数据显示,盈利的原因“首先是摩托罗拉手机在全球的市场占有率持续增长,尤其是在中国仍保持最高的市场占有率”而诺基亚公司近日公布的业绩报告显示,今年第三季度它的盈利继续保持强劲增长,与2001年同期相比,净利润增长
6.10亿欧元(去年同期为
1.86亿欧元) 舍与弃本是正常的业务调整,但调整必须有调整的理由,假如这个理由本身就存在错误,那么,决策者必须为此付出沉重代价爱立信可能在意识到这种错误时,立即做出了重新收拾手机河山的决策然而,这种摇摆不定的随意政策,已经使中国的经销商和消费者对它失去了信心——仅用了不到2年时间,爱立信的市场占有率就从三分之一左右迅速下滑到了2%左右!即使将来它所寄望的彩信手机能够大行其道,但对爱立信来说,它已经失去了在中国市场持续发展的根基——与摩托罗拉、诺基亚这些老对手相比,它必须重头做起 在一家通讯商店的宣传厅里,记者看到爱立信gprs手机的宣传广告免入网费、送半年每月200元流量的信息费但问及销售人员,记者得到的信息却是销量“一般”显然,在没有很好的补救措施下,市场难以消除“t28”的余悸“有时候重新恢复一个市场要比新创一个市场还要困难”,有位业内人士这样分析爱立信现在的遭遇 而事实也证明了这一点从去年底直到今年中,半年时间已经过去了,索尼爱立信合资公司并没有给投资者交出满意答卷,其希望的全球10%的市场占有率只达到了一半,比去年的
5.5%还下降了
0.5%.而在7月至9月这一季度中,该合资公司共亏损
1.1亿美元这个数字肯定令爱立信十分失望于是,市场上迅速传播着关于爱立信要从合资公司撤资的种种传言,尽管近期爱立信的总裁亲自来中国辟谣,但这种传言对爱立信而言无疑是伤口上撒盐 不仅如此,今天的中国手机市场和以前相比竞争更加激烈,这也使爱立信对当初的贸然放弃时时后悔不管国产手机50%市场占有率的壮志能否实现,它都给爱立信“梅开二度”的理想造成了威胁比如2002年新兴的cdma市场已被国内外巨头们瓜分殆尽,但无论是联通第一期招标,还是第二轮选秀,人们都没有看到爱立信的影子对此,爱立信的财务总监福纳尔也承认由于进入较晚,我们有些落后了但了解爱立信的人都知道,其实它是手机市场真正的老前辈! 在中国
2.5g市场,爱立信本应大有作为,但它的答卷却令人难以满意显然,对于正在衰落的爱立信来说,没有管理的改革,业务调整就是一句空话 有人说过这样一句话没有什么夕阳产业,只有夕阳企业如果爱立信因为自身管理问题而在手机领域内做不好,那么人们必然怀疑它在其它领域的能力全球战略调整后的爱立信目标非常明确,就是集中力量,将工作重心移到“移动通信基站和系统设备业务”上来,变为消费者服务为无线系统运营商服务爱立信(中国)有限公司总裁杨迈表示“爱立信多年来坚持致力于为运营商提供坚实的技术基础和优质全面的技术服务,我们的目标就是要帮助运营商创造商机,从而获得最大的收益爱立信要做运营商最值得信赖的合作伙伴” 然而,这个爱立信专注的长项,却没有给爱立信带来“最大的收益”有报道称第三季度爱立信的不良盈收中,统领亏损大军的恰恰是占其总收入90%以上的系统网络设备——系统业务订单下降了49%. 当然,爱立信可以将此归结为全球电信业发展的持续疲软爱立信(中国)发展战略总监卢勇说,电信业公司在股市上的表现都不好,都亏损与爱立信亏损4亿多美元相比,北电亏损了18亿美元,朗讯亏损了28亿美元——爱立信的表现还算可以 但是如果把爱立信放在电信业正迅猛发展的中国市场上来看,这种解释就很难具有说服力2002年,爱立信在中国市场值得写上一笔的成绩是近日与中国联通签署的
1.5亿美元额度的cdma20001x协议然而,同样的机会,爱立信的竞争对手摩托罗拉却拿到了总值达
4.46亿美元的合同尽管摩托罗拉在cdma手机上的表现有时还不如韩国厂商,但在联通的第二期招标中,摩托罗拉却拿走了最大的一笔订单 去年底,当摩托罗拉在中国市场甩出100亿战略后,爱立信应战的数字是51亿美元这不仅体现了数量的差异,更体现了对中国市场的态度以及爱立信的被动由此,这两家公司在中国的市场份额迅速拉开了差距爱立信亚太区总裁贝睿纳称“目前亚太区业务占爱立信全球业务的28%,而中国业务则占亚太区业务的40%,日本则占15%.” 折算一下,爱立信在中国的业务仅占其全球业务的11%左右,而摩托罗拉在中国的销售额已高达近50亿美元(包括与无线服务提供商签订的基础设施合同金额14亿美元),占到其全球业务的13%.如果参照两家公司2000年(那时爱立信还处在上风)的销售额(爱立信为2108亿瑞典克朗,约合1632亿人民币;摩托罗拉的则为370亿美元左右,约合2900万人民币),这个2%的差距代表了26亿人民币 当然,爱立信在中国通讯市场上也颇有可圈点之处,比如说,爱立信拿到了在中国移动gprs项目40%以上的市场份额但如果把华为、诺基亚、摩托罗拉等国内外移动服务巨头放在一起综合来看,我们虽然不能武断地说爱立信在中国市场没有震慑力,但至少可以说,爱立信在中国市场上已失去了它当初号令天下的能力 更重要的是,爱立信gsm手机的命运会不会在gprs上重演?在混战中,究竟爱立信能否最终胜出?以世界最大的“无线网络服务商”定位的爱立信收缩战线后所打出的服务重拳,却没有在中国战场上给竞争对手以致命的打击,反倒落于下风,无疑为这些问题添加了一个又一个的问号 决定爱立信这样的大企业生存的并不是技术,而是制度如果没有管理的变革,不仅不能解决根本问题,还会使它为不断的调整付出高昂代价 在爱立信的网站上,赫然写着一个成功的企业必然出自伟人之手!然而,下半句它没有说出来——即使伟人也难以使一个企业永葆青春爱立信从一个连中学都没有上完的学徒起步,到成为一个国际性巨头,其不凡确实可圈可点看起来,没有任何企业能一以贯之地保持辉煌——事实上这也不可能,当一个企业达到辉煌时,也就到了走下坡路的时候然而,盛极而衰虽是事物发展的必然规律,但这其中起决定作用的仍然是人的因素 1880年,爱立信取得了第一次辉煌那年,它从贝尔手里抢到了瑞典第一个电话网络订单但它可能没有意识到,那次贝尔在上,它在下,抢别人碗里的东西似乎更容易一些,因为没有包袱的爱立信当时是敢打敢杀,积极主动地求新求变如今的形势已经转了180度的大弯,爱立信背着沉重的包袱已难以抵抗那些生龙活虎的后来者的进攻100多岁的爱立信积累了太多的经验,而经验往往是保守的同义词,尤其是在变化迅速的it行业 于是,我们看到机制僵化、反应迟钝的爱立信不仅在全球栽了跟头,而且在中国这个高速发展的市场,它也屡受重创 “我们作为供应商,说得最多的是技术,也许是过分强调了技术,但技术是服务的基础”爱立信这样总结自己但要知道,决定一个企业——尤其像爱立信这样大企业生存的先决条件并不是技术,而是制度治病需要治标,但更需治本!如果没有相应的变革去除它身上那些管理涣散、机制僵化、反应迟钝、决策随意、乏于创新的毛病,仅靠业务的调整,不仅不会解决爱立信的根本问题,相反,还会使它为不断的调整付出高昂的代价!。