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如何做一名合格的管理者作为一名高管所面对的外部环境压力及内部资源整合要具备多方面的素质要求如果你是一名伴随着企业长大的高管哪你要面对企业不同发展阶段改变你的角色定位企业在创业阶段时公司的基本现状决定了你的角色定位因为这段时期公司存在下面几个因素第一从利益分配上老板采取大锅饭的利益分配方式原因是每个人的职责都不很明确第二从用人机制上老板的用人方针是任人唯亲一个送货的司机老板都会启用自己的亲戚送货司机除了送货以外可能还会追收货款负责验收货物并且充当搬运偶尔还会陪客户吃饭公关甚至他还要推广业务他的角色其实兼做了司机、财务、业务员、搬运工、采购部验收员等几项职责因为这是创业初期的人事安排第三从权力上老板采取的是垂直管理作为创业初期你的角色定位可能要涉及到采购董事长秘书行政经理市场部经理等多项职位你百分之八十的工作是执行老板的旨意随着企业不断发展壮大你必须面对企业在不同发展阶段的变化而变化因为在创业初期企业所用的是人性化管理制度不管你能力怎么样只要你是忠于企业的听老板话做好事老板都会给你一个不错的职位但如果企业不断发展壮大至市场竞争发展阶段时你的角色就要有所改变你必须从九个方面来转变第一要从战略思维上转变从当初的听话做事改变为参与决策提供一些好的建议并很好地去执行决策;因为企业创业初期老板需要的是机械手即做具体实事的人那时他去见客户你是拎包的他累了时你是开车的而公司做大了以后你要有新的决策建议不能再唯唯诺诺有否则你将会失去利用价值;当老板的决策定下来后你又是很好的执行者并且在某种情况下你要管理好老板即使用巧妙的方式推动老板的管理决策第二从管理的角度上转变从当初只管理生产要素如采购原材料、包装等生产基本要素中脱离开来要上升到一个更高的管理层次上还要进行看不见摸不着的品牌管理因为随着企业不断发展壮大后是市场竞争环境不断加剧促使企业进入到一个新的竞争环境里这时的品牌管理是围绕企业长期的利益保证着手如珠海元朗食品有限公司在创业初期时品牌意识不强自己主打并使用了10年的商标被别人抢注了通过打官司夺回了商标后就围绕品牌管理上制定了商标管理条例品牌宣传维护计划并申报广东如何做一名合格的管理者作为一名高管所面对的外部环境压力及内部资源整合要具备多方面的素质要求如果你是一名伴随着企业长大的高管哪你要面对企业不同发展阶段改变你的角色定位企业在创业阶段时公司的基本现状决定了你的角色定位因为这段时期公司存在下面几个因素第一从利益分配上老板采取大锅饭的利益分配方式原因是每个人的职责都不很明确第二从用人机制上老板的用人方针是任人唯亲一个送货的司机老板都会启用自己的亲戚送货司机除了送货以外可能还会追收货款负责验收货物并且充当搬运偶尔还会陪客户吃饭公关甚至他还要推广业务他的角色其实兼做了司机、财务、业务员、搬运工、采购部验收员等几项职责因为这是创业初期的人事安排第三从权力上老板采取的是垂直管理作为创业初期你的角色定位可能要涉及到采购董事长秘书行政经理市场部经理等多项职位你百分之八十的工作是执行老板的旨意随着企业不断发展壮大你必须面对企业在不同发展阶段的变化而变化因为在创业初期企业所用的是人性化管理制度不管你能力怎么样只要你是忠于企业的听老板话做好事老板都会给你一个不错的职位但如果企业不断发展壮大至市场竞争发展阶段时你的角色就要有所改变你必须从九个方面来转变第一要从战略思维上转变从当初的听话做事改变为参与决策提供一些好的建议并很好地去执行决策;因为企业创业初期老板需要的是机械手即做具体实事的人那时他去见客户你是拎包的他累了时你是开车的而公司做大了以后你要有新的决策建议不能再唯唯诺诺有否则你将会失去利用价值;当老板的决策定下来后你又是很好的执行者并且在某种情况下你要管理好老板即使用巧妙的方式推动老板的管理决策第二从管理的角度上转变从当初只管理生产要素如采购原材料、包装等生产基本要素中脱离开来要上升到一个更高的管理层次上还要进行看不见摸不着的品牌管理因为随着企业不断发展壮大后是市场竞争环境不断加剧促使企业进入到一个新的竞争环境里这时的品牌管理是围绕企业长期的利益保证着手如珠海元朗食品有限公司在创业初期时品牌意识不强自己主打并使用了10年的商标被别人抢注了通过打官司夺回了商标后就围绕品牌管理上制定了商标管理条例品牌宣传维护计划并申报广东创业者如何激励员工创业者对员工进行激励是指通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性引导他们在企业经营中的行为创业者对员工的激励有以下两种形式:1工作激励分配恰当的工作来激发员工的工作热情分配工作时要考虑员工的特长和爱好根据员工的实际工作能力分配给员工一些富有挑战性的工作以激发员工的工作热情和创造性;同时随着员工工作能力的不断提高适时地委以更富有新意的工作以消除员工长期从事同一种工作的厌倦感2成果激励正确评价员工的工作成果以此为标准给员工合理的报酬激发员工的工作积极性这种激励主要有两种:一种是物质上的;另一种是精神上的不论是哪一种都代表着企业对员工工作所做出的评价同时也是员工工作的动力评价得正确与否公平与否直接关系员工工作的积极性所以制定合理的工作评定标准成为成果激励中的关键丰厚的物质奖励是创业者鼓励员工的重要手段同时满足员工的需求也是激励人才的重要策略在人才激励上有两个原则:“cash”和“No—cash”即物质和非物质奖励物质奖励有发奖金及出差享受五星级宾馆等非物质奖励包括公司为员工举办晚宴与公司高层领导会晤等事实证明不论是物质还是非物质奖励都是不可或缺的忽略任何一方都不会起到真正的人才激励作用如何成为一名好老板第一有效授权给职业经理人一个自由发挥的空间时下流行的三本管理学书籍——《执行》、《没有任何借口》、《谁动了我的奶酪》对企业老板们的“坑害”可谓不浅提高执行力对于每个企业都是一个不可回避的问题但是又有多少人深刻的领悟到了这三本书中的精华呢?现实中出现的问题是老板对职业经理人下了命令要求其执行但是却“授责”不“授权”于是职业经理人放不开手脚在执行命令时受到诸多限制最终往往导致执行的失败于是老板们拿起“没有任何借口”这把大刀草率的将职业经理人的奶酪砍下完美的执行力的一个充分条件就是——有效的授权在相关人员得到了特定权利的基础上他们才能放得开手脚去从容应对问题同时职业经理人作为高级管理人员无论是在人力资源、企业策划、市场拓展等诸多方面必然有其特长所以这就要求我们的老板们做到“用人不疑疑人不用”切实的把权利放下去才能保障职业经理人能够最大程度的发挥自己的才能保障执行力的有效贯彻第二做一个清闲一点的老板经常能听到许多老板说:“无论大事小情一旦没有了我的指导就会犯错”所以这些老板们事必躬亲更有甚者号称一年365天200多天都巡回在国内的各个市场上进行管理与督察我们暂且不管这样的老板有多累但是长久这样必然会造成职业经理人的依赖病最终无法独立的去完成任务试想平时都是由老板指导去完成任务的那老板不在了呢?他“犯错”的机会不就太多了吗?再者这也无形中将人才的优势给抹杀了专业的人做专业的事一个优秀的领导者更多的时候是充分调动员工的积极性使他们把个人的才能发挥到极致最终形成一个出色的团队当年刘备如果指挥不用诸葛亮、上阵不用五虎上将什么都自己一个人单扛他还做得了皇帝吗?所以老板们不妨清闲一点给职业经理人一个自由施展的空间而自身则把精力主要投到企业战略目标的制定、整体销售的规划上来我想如果真能这样那个200多天巡回在市场上的老板能将企业做的更出色!第三决策不能朝令夕改得承认中国的很多老板都怀有吞天吐地的志向与万般活跃的思维这是好的没错的但是一个重要的决策经过多方的论证后再实施会更具可行性而相反的在现实中很多老板都会不断的给员工以新的指示员工花费了许多精力与时间后老板们可能轻松的又将项目给驳回了这样的事情一次两次尚可但是长久以往呢?那么我想经理人们也不会斗志高昂的接受任务了吧!老板请慎重的下决策!第四喜新厌旧要不得赵匡胤杯酒释兵权朱元璋先用后杀历史上的老板们的事迹在现实中依然广泛的存在着开国元老们满怀热情的跟随着老板终于夺下了一片天地但是等石头落地了老板们的狠心也该下了加强中央集权收回权利解除夕日战友的帅印可叹那些曾经忠肝义胆的职业经理人们啊!不是前不久国美就有某著名经理人改投易好家了吗?最后还闹出了什么国美封杀易好家的闹剧通过一些典型的案例老板们应该更加认清目前的人力资源状况如果确实是因为职业经理人的能力跟不上企业的步伐了那么完全可以将其安置在其他部门或者适合的岗位中发挥余热如果只是因为怕职业经理人胡作非为、怕权利不够集中出了乱子那么我奉劝这些老板们一定要以历史为鉴刀下留情否则公司的人员流动率必然会随着这些干将的流失而增高而且你也保不准哪位真的赌气而投靠了你的竞争对手第五用制度约束人而非凭主观臆断记得我一位朋友在国内某知名乳业公司做市场总监前一阵却莫名其妙的被下放了问其缘故答曰:只因市场业绩突出但却年少轻狂与同事产生了一些摩擦最终被人告到老板那里……是啊在私营企业里面老板一人说了算如果是明君还好如果遇到了哪个昏君背不住秦烩的谗言就让岳飞告别人世了仔细想来我的这位朋友的离去对该企业来说是是一笔不可估量的损失职业经理人犯错自然有制度来评说但是如果没有真凭实据或只是主观臆断就轻易的将干将拿下则未必太过草率真成了这样的话那还要制度做什么呢?第六口是心非误大事同样是我另一位朋友的亲身经历:该人到了某企业后企业老板满口答应每年有几次大假几次小假加班也有加班费但是当他拼尽全力工作半年后不但老板没有让其怎样休息过同时拒付加班费!最终我的朋友咬着牙告别了这家公司类似上面的现象广泛的存在于中小型企业中说了不做做了不说反复无常对员工苛刻程度不亚于当年周扒皮虽开始满口应承但当职业经理人问及此事时却拿出一句:在中国三条腿的蛤蟆不好找两条腿的活人可有的是!就这样了干就干不干拉倒!都这样了还有哪个人敢长久的跟随你呢?望各位老板能切实做到言行统一方可留住人才第七放开胸怀对职业经理人的进步给予肯定而不是疾贤妒能这样的老板我想也就不用多说了吧可叹当年杨修死的惨啊!一位合格的老板首先应该有广阔的胸怀当旗下员工做出突出业绩的时候应给予肯定并给其一定的物质和精神奖励海纳百川方可壁立千仞蒙牛的迅速崛起在于牛老板能巧妙的调动员工的积极性并且能主动将手中的股份奖励给那些为企业做出过突出贡献的经理人们所以在短短的几年时间里蒙牛得以超过光明、三鹿、伊利成就中国乳业第一品牌当然还有营销等多方面原因!第八切勿刚愎自用俗话讲听人劝吃饱饭一个企业养活着这样多高参不就是为了他们能提出许多可行化方案来为企业分忧吗?可就是有那些刚愎自用的老板谁的话也听不进去惟我独尊当年为什么有了官渡之战这一著名案例袁绍的刚愎自用与曹操的广纳众言在战前就已经决定了战争的结局望各位老板能从中领悟一些道理第九尽量做到生活检点爱美之心人皆有之但是当事业稍有成就就沾花惹草整日沉迷于女色那还怎样完成更大的事业呢?更有甚者把自己的情人姘头安插在企业中身居要职试想员工们会怎样想呢?他们会认为跟随这样的老板有更大前途吗?老板生活要检点!犹太人的管理精华■犹太民族被称作是“唯一纵贯5000年、散居五大洲的世界性民族”在长达2000多年的散居生涯中他们失去祖国四处漂泊屡遭劫难但正是这种特殊的经历造就了犹太民族强大的生命力与无与伦比的适应能力与其所经历的苦痛形成鲜明对比犹太人所积累的财富却是非常突出的在全世界最有钱的资本家中这个仅占世界人口
0.3%的民族却占了一半操纵着世界经济的杠杆当今世界众多犹太商业奇才所创造的财富故事令人回味不已:世界上第一个亿万巨富洛克菲勒、华尔街超级富豪摩根、控制欧洲金融命脉的罗斯柴尔德、石油大亨哈默、金融大鳄索罗斯、股神巴菲特、钻石大王彼德森、私人承办奥运会的尤伯罗斯……作为世界上最会经商的民族犹太人在成就一番功名事业的背后蕴藏着怎样的商业管理理念?中国的企业家又该如何向犹太人学习其独树一帜的管理逻辑呢?简洁高效的用人之道对于犹太人而言唯一永远正确的管理理念就是追逐商业价值因此犹太人在管理中讲究简洁、高效尽量避免繁文缛节极少过问管理细节这一点在用人及考核方面表现得尤其突出从实践中看犹太商人这种简洁高效的用人之道简单明了的员工考核制度无形中营造了一种公平竞争的良好氛围“中广系”领军人物辜勤华曾作为加拿大资深律师帮助全球最富有的犹太人进行企业经营、财富管理达15年之久20多年前当辜勤华在一家著名的犹太人律师事务所工作时犹太老板给他确定了一年的业绩指标在将近一年的时间里老板几乎不再过问他的业绩到了财务结算的日子辜勤华被邀请到办公室一进门老板就向他展示了其过去一年的工作业绩:很简单的两条线一条是自己的业绩另外一条是公司业绩的平均水平而就在辜勤华刚刚看到自己的业绩线恰好在平均线之上5%的位置老板就极其简洁地说了一句:“祝贺你明年这个时候还能到这儿来看这条线同时明年你的薪水将增加5%”而对于业绩线在平均线以下5%的员工老板就会说:我们大家都是很好的朋友我不希望工作的原因影响我们的关系如果明年还是这个样子那么你就请提早准备去其他地方吧我就不用通知了犹太商人在用人方面的简洁高效也体现在职责分明他们在投资时尤其是合资时绝不会去争夺谁当总经理或董事长犹太商人往往聘请职业经理人将商业价值理性化而避免出现权力之争导致内耗对于专业问题犹太老板通常都会交由专业人士判断而作为老板的他们一般只会过问交易价格及这笔生意是做还是不做其他的具体问题统统交由律师、会计师、顾问等来处理很少过问具体细节犹太企业曾经和中国联通进行过一次投资额高达42亿元的合资谈判在这项大手笔投资中很多问题都是由专业人士做出判断当联通的谈判代表出价以后犹太企业的财务总监立刻通过电脑中运营模式的计算标准给予答复相比之下国内某些企业的老板在谈判场上往往也会带律师、顾问然而一旦到了决策的时候老板们却抱着权力不肯放手专业人士形同摆设在犹太人看来这种做法难以理解:花这么多钱雇佣专业人士就是要听他们的建议为什么最终却把他们的意见弃置一边呢?犹太商人自己往往就是高效的工作者并常常把这种作风带到企业管理中以己为先的犹太商人讲究以效率来表现优秀他们习惯用餐时不谈工作到周末不干工作是“废寝忘食”的坚决反对者犹太人认可休息本身包含着价值认为休息是为了工作而且他们认为加班是工作没有效率的表现因此犹太人名下的企业通常都会为员工提供很好的休假高级管理人员更能够享受许多娱乐休闲活动豪华的高级寓所而一切都由公司报销这方面摩根就是典型范例学习为上的知识管理美国纽约时代广场边上的摩根大厦是一个由众多犹太家族参与的金融帝国在这栋著名金融大厦的每一层都有无数个期货或股票的犹太经纪人在时间即金钱的现代社会他们每时每刻几乎都要做出非常及时的决定:买入还是抛出?毫无疑问这些活跃在世界金融中心的犹太商人个个学识渊博专业突出外语了得而这与犹太民族崇尚教育热爱知识是分不开的自古以来犹太人就注重教育尊重知识数千年没有家园四处漂泊的苦痛经历使得犹太人非常重视学习和知识这种认识要比一般民族早熟得多犹太人把知识比作“抢不掉而又可以随身带走的资产”并上升到“资本”的高度一项统计数字表明美国犹太人中受过高等教育者所占的比例是整个美国社会平均水平的5倍联合国教科文组织的调查则表明在以犹太人为主要人口的以色列14岁以上的以色列人平均每月读一本书在人均拥有图书馆、出版社和每年人均读书的比例上以色列超过世界上任何一个其他国家为世界之最在现代社会中这种重视教育、善于学习的回报就是知识和金钱犹太人认为要想成为精明的商人必须具有广博的知识成为名副其实的“杂学博士”因此大多数犹太商人看起来更像学者他们学识渊博风度儒雅身上普遍透着一股书卷气这些广博的知识不仅仅只是丰富了犹太商人的话题和人生更为关键的是知识为他们提供了广阔的视野大大有助于进行正确的思维并进而作出最佳的判断在提高犹太商人判断力的同时学识渊博还提高增加了他们的修养和风度从而增强自己的信心和客户的信赖同样进行投机、冒险、垄断、创新犹太商人的成功率较高最根本的原因也就在此犹太商人追求学识渊博他们当中精通两门以上外语的不在少数他们认为要跟对方做生意不会使用对方的语言就不能及时地把握对方的思维趋向也就很难迅速而准确地对生意作出判断在犹太人的眼中外语是世界商人的通行证在犹太商人经营的企业中这种“学习为上”的知识管理也是十分突出的在许多犹太企业中往往十分重视员工的学历和在职充电、培训企业经常邀请专业人士对员工进行各种职业培训而且还非常鼓励员工进行自我学习有的企业甚至给员工一定的“带薪学习休假”“带薪考试周”对通过学习提高自己职业技能的员工还给予一定的奖励在这种管理风格的带动下企业员工往往对知识抱有一种强烈的追求欲望而对于企业而言员工在提高自我知识水平的同时也带来了无穷的推动力不放过一分钱利润的机会管理两千年前当中国先贤圣人还在倡导普罗大众“君子喻于义小人喻于利”“舍生取义”之时犹太人的祖先就已经开始开启同胞的“金钱观”——“钱不是罪恶也不是诅咒钱会祝福人的”“钱会给予我们向神购买礼物的机会”经过多年的教化犹太人在金钱面前从来就不遮不掩只要有机会就会堂堂正正大大方方地向“钱”进军和世界上很多民族不同犹太商人赚钱时思想上没有太多的条条框框一切从实际出发犹太人坚信在这个世界上只要你有意机会无处不在自叹找不到脚下金矿的人是既可怜又可悲的睁眼瞎子他们还认为人生的机会大量存在于本身的周围和本身所潜在的条件中关键在于你是否练就出开发这些条件的意志和眼光在他们眼里只要有利可图钻石和棺材生意毫无区别可言这种以金钱、利润为出发点的机会管理思想练就了犹太人的一双金睛火眼轻而易举地抓住了众多转瞬即逝的机会创造了一个个令人惊奇的新商机虽然处处留心皆机会但是真要做到商眼锐利敏于先机却不是一件容易的事情而犹太人却往往能“绝处”发现商机把机会管理发挥到极致1984年以前奥运会是一项只赔不赚的体育赛事可是在犹太人尤伯罗斯的眼中这却是一块没有发掘的宝藏处处是机会上任洛杉矶奥运会组委会主席之初面对困难重重的奥运会精于算计的尤伯罗斯于是用上了他所熟悉的种种商业手段:出售奥运会电视转播权获
3.6亿美元资金;与可口可乐等公司大打心理战赢得超出预计的860万美元赞助费;甩掉只肯出价200万美元的柯达公司接受日本富士公司700万美元的赞助合同等等尤伯罗斯的一系列措施改变了奥运会赔钱的历史更重要的是尽管洛杉矶奥运会受到了苏联等国的抵制尤伯罗斯的努力让包括罗马尼亚在内的140多个国家和地区参加了比赛并为汉城奥运会的成功举办奠定了基础在犹太人的公司里老板经常向员工灌输这样一条法则:即使有1美元利润的机会也要全力以赴去争取在这种机会管理的带动下企业员工视赚钱为堂堂正正的追求和理想目标清晰而明确心里轻松而坦然这对其商业上的成功无疑是极有助益的事实上“即使是1美元也要赚”的机会管理模式使得犹太企业惯于采取避实就虚化整为零积少成多的战略最后战胜强大的对手相比较千百年来的中国商人他们的心理负担之重思想桎梏之多实在太甚仅一句“君子喻于义小人喻于利”就够他们拘束难安的了历史上犹太民族四处流散、备受迫害;但是这个坚强的民族却一次又一次地以“富人”的形象出现世人面前这个长期以来没有土地、没有国家的边缘民族却凭借着其雄厚的经济实力崛起在世界民族之林成为一股不可忽视的财富力量这些看似矛盾的背后蕴藏着犹太文化、思想的现代管理精髓在中国企业渐渐走出国门的今天犹太式管理的价值的确值得我们深思和研究永远流行的管理经验■正如有人评价《红楼梦》说:对于流行其永远流行;对于时尚其永远时尚;对于现实其永远现实中国的企业环境正在发生着翻天覆地的变化首先企业从单纯的手工作坊、单店买卖、私人诊所走向大型制造公司、零售连锁和现代化医院;同时还产生了大批专门依赖生产创意、观念和信息的企业随着公司规模及专业知识型企业的出现现代企业对知识的依赖越来越严重可谓“许多用脚走不通的路用脑却可以走通”其次这就意味着现代企业组织结构中拥有智慧、想象力和知识的资源越来越丰富但是成也萧何败也萧何知识本身不是直接生产力只有通过其他手段才能转化为生产成果如果管理不好就会成为“乌托邦”知识反被知识误同样由于知识的不可量化性不能简单地像“体力劳动者那样以数量和质量直接衡量”而只能追求其整体有效性比如说衡量一家房地产公司的建筑工人可以用其每天砌出的单位面积来衡量其效率;而衡量一个销售经理的指标却要复杂得多尽管最终是以销售套数直接衡量但其中销售人员的态度、广告信息发布、促销方式等就包含很多模糊的知识概念还有一个问题一直困扰着企业主的就是谁是管理者在中国传统的观念里管理者一定是高高在上的人手握重权并且率领千军万马;而管理所指则是单向的管理别人而不是管理自己事实上世界是由大宇宙和小宇宙组成的每个人自己就是一个小宇宙只有管理好自己的“地盘”才能很好地与周围世界沟通、共处因而德鲁克在《卓有成效的管理者》指出现代组织企业机构中的经理人、知识分子及专业人才人人都是管理者不仅要管理好自己、管理好别人管理好企业内部还要管理好外部世界这样才算够格德鲁克认为卓有成效的管理是后天的人人都是管理者只要借助一定的方式方法行之有效的方法概括为:时间管理、注重工作的贡献、用人之长、摆清事物的秩序、做出有效的决策我在这里借花献佛用管理大师的方法理性地分析了一家全国20强零售总裁在职业生涯中遇到的困境零售行业是最典型的人才结构复杂的企业由于发展迅速人才需求急剧扩张既需要一线收银、理货、打扫卫生的技能型人才也需要谈判、策划、营销等高级人才那位总裁亲口对员工说:“零售业不需要高技术人才一般的高中、初中毕业生就可以了做会计的人员可能高中生比大学生还要便宜”从这段话里面分析老板首先是考虑人才成本也许雇佣一个高中生比大学生要节约很多开支同时老板还在不断精简营销策划的人员她觉得很多“思考型”的知识分子产生不了太多实际效益只会空想这也是零售业“以门店为中心加强一线作战能力而削弱总部职能”的原因之一我研究的这家企业的总裁非常勤奋是一个非常善于时间管理的人三个秘书有可能都没她的精力充沛但是公司的中层管理中却出现了这样的怪现状越是后勤部门工作相对轻闲应该早下班的部门下班反而越晚每天下班时间到了后她就发现很多同事在彼此的窗口伸头打探别的部门是否走了因为部门之间也存在“定力拉力赛”如果哪个部门提前下班那一定会遭受其他部门在背后议论甚至指责后来总裁发现了这个问题就装作有一段时间出国考察可怕的上行下效蔓延开了总裁出国考察总监就开车外出踏青经理就躲进茶馆闲聊主管就回家恋爱这里的员工就没有管理好自己管理好自己的工作和时间职业经理人有的时候与老板打交道真是身不由己你说哪个职业经理人天生就是猴子喜欢上蹿下跳我所熟悉的这个总裁很多时候不能做出有效的决策时时刻刻都在变本来通过很长时间的验证准备进入某个市场可是等职业经理人把班子都搭建起来时总裁突然说这个时常有“风险”于是大家散伙“现在商业就是要不断地变”这是总裁的口头禅部门职能、权限、人员安排也会经常性随领导变化而变换总裁的初衷也许是好的但始终说服不了全体员工大家怨声载道更没有忠诚度可言管理的六种绝佳武器我们读武侠小说会发现书中的武林高手不仅功夫高而且善于运用各种厉害的武器;在现代企业中管理者为了提高效率、优化管理实现企业的“长治久安”也会采取一些行之有效的管理工具由于它们像武器一样也是在实践中经过不断的锤炼、打磨而逐渐形成的所以特别管用可以这么说许多出色的管理者通常都是先进“武器”的制造者和使用者;而许多高效率的企业通常都拥有几种令人叫绝的管理“武器”会议纪要——碧玉七星剑碧玉七星剑最大的“卖点”是剑身上镶着七颗翡翠;而会议纪要之所以能成为奥克斯“兵器谱”上的第一种“武器”不仅因为它象刀剑一样是种应用极广的“常规性武器”而且还由于它在布置工作任务时特别强调了“七大明确”使责任人无法敷衍了事工作联系单——软剑工作联系单适用于公司内两个地位相仿的部门或个人之间的工作分配任务的接受过程是平等、友好和非命令式的但你若拒绝受理或逾期不办它就会显示出其柔中带刚的强硬一面这一点使工作联系单很象是武器中的软剑一旦施展开来绕指柔顿成百炼钢教人不好招架正如没多少人敢领教软剑的威力一样工作联系单也轻易不会遭到拒收因为单子上除印上了被联系部门名称、填单部门名称、联系事宜、处理意见等填写项目外还强调了一点:对工作联系单任何被联系部门都不得拒绝处理如果拒绝则必须在“处理意见”一栏上注明“该工作事宜非本部门工作责任范围内”字样如果既不处理也不注明则填单部门可向上级部门投诉人员质量意识试验法——暗器人员质量管理试验法似可归入暗器一类其厉害之处在于:你事先既不知道“暗器”会于什么时候“出手”也无从知道其数量有多少以及它将以何种形式出现“三分析三不放过”活动——连环炮怎样才能彻底解决企业内暴露的产品质量问题或管理缺陷呢?祭出“连环炮”——三分析三不放过活动一“轰”到底务使最终水落石出、显现成效三分析三不放过活动也被用来医治一些管理上的“痼疾”它最显著的特点是缜密爱心奖——长命锁在奥克斯骨干管理、技术人员的自动流失率每年都较低原因是奥克斯一方面注重人本管理给予人才以充分的尊重和良好的成长空间一方面用高待遇打造了一条留人的“长命锁”终使企业和员工之间形成了一个经济利益共同体工作计划、总结——标尺奥克斯一直在致力于建立一种变约束型管理为激励型、宽松型的管理新模式以利坚定和增强员工的自主管理意识但是对于员工的办事效率和工作质量同样需要有一种工具来加以衡量工作计划和工作总结可算是一把好“标尺”发展是硬道理而发展的根基在管理;如果说管理是门艺术那么在管理中灵活运用各种“武器”是其中的精致艺术如何释放员工的潜能?人人都知道今天的企业组织要想取得成功必须反应迅速、灵活且不断改进但这些企业组织的领导渐渐发现让员工致力于持续变革决非易事守旧是人的本性人们经常执守着今天的思维方式即使这种思维不能把他们带向他们想要到达的明天ProductiveWorkplaces富有成效的工作一书作者MarvinWeisbord马文谈到人要超越过去这一问题时写道:“每逢遇到新情况如果可以求问占卜的水晶球我不会问:‘出了什么问题?该怎么解决?’我要问的是:‘可能会怎样?谁负责?’”一个企业组织中的所有人员共同考虑他们的未来时都能这样做该多好如此一来企业组织就可以从某种程度上设法聚集员工的创造力将他们的创造力集中到远比日常业务更为重要的事情上人的能量如同光能普通灯炮所发出的光只能用作一般照明但是同样的一股能量如果象激光束那样对准一个方向就可以穿越任何障碍这种聚光原理同样适用于企业组织的活动一个企业组织中的人愿意投入多少力量企业组织能否引导他们朝着一个重要的单一目标共同努力都直接关系到企业组织的成败明白了这个原理接下来要考虑的问题便是:“如何汲取这种能量来对自己的企业组织进行变革?”答案是:“在决定如何在短期现在和长远将来两方面改进员工的工作条件及其工作任务的实质时把员工当作伙伴”为了演示领导层和员工之间的这种伙伴关系不妨设想自己处在这样一幅场景之中:你在应聘一份新工作正在进行关键的最后面试面试一开始你未来的老板开门见山讲道:“我们非常高兴你能加入我们的队伍但在最后确定聘用你之前我还想就你工作的一个重要方面谈一谈”然后这位高级经理微笑着说道:“根据我们多年的经验多数人都没有把自己的创造力和智慧全部用到工作中如果我们能汲取这部分员工个人自由控制的能量并把它集中用以改进企业组织现有的运作或未来设计将会受益无穷“所以在此我们每人都有两份工作一份是‘白天的工作’即协助向顾客提供高品质的产品和服务另一份是‘变革工作’为此你要从下面的两个团队中择一参加“第1个我们称之为‘P团队’P代表现在P团队的任务是改革我们现有的组织以便我们能够更快地回应顾客P团队的重点在改进“第2个是‘F团队’F代表未来F团队的任务是创造未来描绘未来的顾客和市场其重点在创新两支团队同时运作我们认为只有靠这两个团队的工作我们才能实现成为世界一流企业组织的目标你可以为我们实现这一目标出点力”做出抉择当你还在沉思这些问题时他递给你一张卡片并解释道:“为了帮助你决定参加哪个团队可以看看这张卡片上列出的问题了解一下自己的想法”--什么更吸引你?是改进现状还是创新?--你认为自己更象是维修工程师还是建筑师?--你对什么更感兴趣是把事情做对还是做正确的事?--你更愿意听命行事还是独立自主?--你更注重短期效益还是设计未来?他接着做了进一步的说明:“每个问题你都选前项的话说明你可能想参加P团队如果后一项更吸引你你可能更愿意到F团队去整体来讲这两个团队是我们企业组织的耳目实施这一计划的目的就是为了更加实际地运用企业组织中每个人的智慧推动企业组织的发展这是一个激动人心的伙伴流程”你问道:“如何支持和协调这两个团队的工作?”“问得好有2个分布在整个企业组织范围内的设计团队来推动这一伙伴流程的运行”他答道“他们负责处理跨部门问题其中一个设计团队协调所有P团队的工作另一个设计团队协调F团队的工作两个设计团队的成员既包括经理层的人员也包括非经理层的人员每位成员都由员工提名“每个设计团队有两个职能:一是作为信息交换所二是作为项目协调人设计团队要保证由F团队和P团队分别提出的妙点子能够得到实施”这往往需要P团队和F团队做出实施计划由企业组织的高层管理人员组成的指导委员会负责监督设计团队的工作该指导委员会的职责主要是在改进现状和设计未来之间保持平衡最后他说道:“情况大致如此跟你谈话是件很愉快的事以后我们还会有机会再谈不过你只能参加一个团队所以先花点时间好好考虑”关键资源以上所述的只是一个开发企业组织内人员潜能的计划能够在今后几十年中兴旺发达的企业必定是具有这种调动员工潜能计划的企业组织显然企业组织利用如下各项重要资源就可以获得丰厚的利润:将员工的能量集中于一点让员工具有项目意识这种做法适用于企业组织的变革流程给与员工自由选择的权力可作为让员工致力于企业组织变革流程的策略而不只是交给他们一个计划他们只能表示同意或不同意伙伴关系指的是利用人们与生俱来的愿望改进或创新他们的工作方式把这些观念综合在一起就可以制定出一个宏伟计划:同时为企业组织的现在和未来而努力但是做到这一切不需要经理人殚精竭思只需把针对现在和未来的任务分配给不同的人群反映这种努力要求的心理图式可以用S型曲线来表示S型曲线表明了随着市场的发展收益渐减的原理经过最初的增长期后产品的质量、销售量以及顾客的喜好程度都达到最大值但曲线随后便会掉头向下这种变化如同乘坐过山车一开始车在陡坡上缓缓爬行大家都很开心接近顶端时一切风景尽收眼底人们陶醉在峰顶揽胜的感受之中突然车爬过最高处开始向下猛冲人们登时尖叫起来现在很多企业正在经历着过山车向下滑落的阶段它们达到了本行业的顶峰正兴高采烈地享受着成功的快乐却不幸突然发现自己陷入拼命挣扎中市场份额骤减顾客忠诚正在消失将它们一下推落悬崖开始新的曲线幸运的是S型曲线之外还有生存的空间BeyondCertainty跨越稳定一书的作者CharlesHandy汉迪说道:“不断增长的秘密在于赶在第1条曲线逐渐消失之前开始一条新的S型曲线”要未卜先知S型曲线的下滑还需要学问如图所示第1条曲线上的A点是“观察点”企业组织的发展处于这个点上时应开始实施一个新的计划它表明此时此刻是企业组织抽出身来仔细考察自己的发展已达到哪一阶段、考虑建立新曲线的最佳时间点到B点时曲线已经开始下滑待达到C点时已悔之太晚换句话说企业组织必须有两套同时运行的战略在第1条曲线上企业组织不断改进、日臻完善现有的事因此P团队的工作改进往往围绕实施新的组织模式来进行在这种新的组织模式中管理的层次极少工作程序更快捷利用团队工作并跟外部的利益关系人保持更紧密的联系简言之就是建立一个反应更快、更灵活的企业建立第2曲线则是F团队的任务P团队通过改进企业现行的运作在第1曲线上下工夫而F团队建立第2条曲线的举措主要是尝试不同的市场策略和企业组织模式直到找出一套合适的新策略和模式一旦找到就要开始从第1曲线到第2曲线的过渡这种改进与创新双管齐下的方法使企业能够杜绝危机适应周围环境的变化P团队和F团队的同步工作也使企业可以充分利用全体员工的智慧领导艺术的挑战没有多少人能舍得在变革期间关闭现有业务所以他们不得不忍受从第1曲线转向第2曲线期间的动荡生活因为第2曲线的建立和第1曲线的消失都需要时间所以在一定的时间内两条曲线需要同时同地存在在这两条曲线转换期间的生活给企业领导者带来一系列有意义的挑战其中最主要的挑战是:要把第1曲线保持一段时间以便稳固建立第2曲线培养必要的观念和技能把资金逐步从目前占主要地位的曲线第1曲线抽调到目前尚未居主要地位的曲线第2曲线能够控制两条曲线同时运作产生的紧张状态向世界一流的企业冲击需要勇气需要革命性的变革而不是循序渐进的过渡此处的革命性变革是指在准备过渡到一个全然不同的居所的同时应尽可能地长期保存目前的沙堡成功管理者的52条管理智慧
1、成功管理的基本原则是什么?最重要的两项就是以自己的组织为荣与对工作的热忱但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条
2、有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员并引导他们让他们各展其才
3、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性预示未来的方向同时要保持整体性不可让偏见支配了发展战略
4、要立即行动如果你不能在未来七十二小时开始你就永远不会开始胜利者都是实事求是的理想实践家他们奉为圣旨的一句格言是:“现在就行动”“不要考虑过多”“立即下决定不思前顾后”“每天检讨进度快速行动”“要快速得令人刮目相看”没有彻底的行动就不会有杰出的成就会动脑筋、有很好的想法但没有实际行动这种人是不可能成为优秀的管理人才的
5、不要退而求其次安于平庸是最大的敌人唯一的办法是追求卓越卓越是一种毫厘之间的竞争没有一件事是具有决定性的但一千件事一万件事每一件事只要做得稍为好一点积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉——还有忠诚度“我们不要求每一件事都做得百分之一百好而是要求一千件事情里能有百分之一的改善”
6、不管是私人企业或政府机构、大公司或者小企业我们发现要创造与维持卓越的经营级效只有两个方法第一个方法是透过完善的服务和卓越的品质给予顾客特别的照顾;第二个方法就是不断创新
7、要让组织中的每一位成员知道他们每一个人都应该担负、并分享责任没有任何事可以推托为“别人的责任”任何人发现什么事该做就应当仁不让负起责任来并禁止这样的行为:当时不指出问题所在而事后只会指责、埋怨别人的行为
8、情况许可的话就设法引发内部竞争和比较从纸上作业看内部竞争不仅不需要而且十分浪费但在真实世界及长期眼光看内部竞争是保持继续成功的动力
9、别太相信自己的记性假如你不把事情写下来即使你最想做的事你可能都会迟迟无所行动要养成这样一个习惯:将全天中值得注意的事情以及发生的问题采用笔记本式的连续记载方式一一作好记录这将给你的工作带来埤益
10、作为一个决策者绝不能对任何人承诺你办不到的事情
11、有魄力的领导人总是公正而言行一致的要知道领导人所采取的每一个行动、所做的每一个决定都对整个组织的气氛有直接的影响
12、让权力与责任相配合并培养责任感“如果权力伴随责任而来那么百分之九十九的人都会愿意接受责任”
13、组织由于明确每个人的制度才生存下来应张大眼睛防备要产生连带责任的制度和情形所谓连带责任是谁也不负责任责任应给予一个人而不是两个或两个以上的人.
14、管理有一项主要的目的:使组织经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去一个管理良好的组织经过好几代的成员以及任一位决策人或暂时或永久的离开仍能继续成功地运行下去如果做不到这点那表示你没有善尽当决策人的责任
15、当你录用一位新的工作人员不要期望他“思考”;你要利用他工作有关思考的事你要为他做在这样做的过程中你就要教他如何思考当他学会你的方法当他得知你如何思考他已踏出变成优良成员就是你希望他做什么他都能做得很好的人
16、当你接纳了平庸之辈在你的组织时你已降低了整个组织之绩效水准他所带来的不良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士气
17、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们同时给他们评估自己表现的客观基准
18、一个思想热忱的人会很快乐工作因此他能辐射出一种健康的心态散布到周围的人身上使他们也变成更有效率的工作者
19、当你听到类似“他虽然没有能达成目标但他确已尽了力”的这种说法时你必须变得无情而拒绝它在组织的领域里确定不移的事实是:世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬;所有的报酬都只是被用来酬答工作成果的在竞争激烈的社会里“成果”才是最重要的
20、部属可以做得更好如果他们确信你如此期望的话平庸之辈是不能被接受的对“不是最好”的计划甚至不要去读它树立起组织的精神:只有最好、最完善的才是被期望与接受的
21、让你的组织成员知道你不会因为他们只达到95%而责怪他们千万不要为了求100%而丧失机会如果是半块面包虽然犹胜没有面包但95%块面包也非常接近一整块面包了如果最后这5%的确那么要命值得那你当然可以去追求那5%但如果你能用那时间再去追求另一个95%可能会更好吧!
22、如果在最初稍紧的控制之后你继而稍微放松一些管制则你的管理绩效必可提高初期的强硬控制可表现你的统治能力部属将可被他们解释成你对部属的信心与回敬之象征而且部属将因感激而支持你稍微放松之调整因为你已表现出你的智慧及对情况的了解
23、并非猜疑人不论怎样小的事业都一应建立监督制度
24、采用随机方法指定职员每人休假一周的制度休假职员由代理人担任其职业务所有工作内容都知道如有不正当行为在此期间必会暴露使用此方法和进行抽样检查有异曲同工之妙而且可以除去相当程度上存在的对监督问题上所产生的抵触感
25、鼓励内部批评每一个组织——无论多么腐败——总有一些出奇诚实的人他们不会因利益变得盲目也从不接受组织内部其他人的自欺做法假如鼓励他们直言他们是可能毫无隐讳的!这是了解病态组织病源的有效方法之一
26、在组织内部间进行人员轮调这种做法不仅能增广经验更能使每一个人把新的观点带到新的职务上经过长时间的共同工作人员间往往非常熟悉所以冲突所能带来的刺激几乎等于零人员间全新的组合将能使组织再度充满朝气而且这些人因具备了多方面的才能而使其能更透彻的了解整个组织的状况从而能更好的对组织的大局做出正确的决策此点在现在的“松下公司”里得到了十分有力的证实
27、组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏管理者需要具备特殊能力不会因技术高明、学识丰富就干得好“不能因为对国家有功就给予地位如果有功可以给予褒赏如要给予权力和地位那么这人必须具备符合该地位所需要的能力缺乏能力的人如果授予某种权力则可能导致国家发生崩溃”这句话适合于任何组织
28、不要急于解决人事问题如果对人事判断失误则一定会伤害到本人与其周围的人而且一旦受到伤害即使尽了最大的努力也难以恢复原状采取迅速果断的行动对于决策者来说是很重要的但人事是一例外
29、如果工作有错误过失时要明确地向本人指出;决定了的事如果有人不实行时严格命令使其执行这是绝大多数下属所期待的做法下属期待的是强有力的领导人尤其是年轻的部下是不太希望上司对他们不管做什么都采取怀柔政策的
30、一个能节约四分之三开会的办法:
1、立即停止在会议中所用的程序——即先把问题的细节报告一遍最后再问:“我们该怎么办?”
2、订下一个新规矩——任何一个想要把问题拿来的人必须先准备好一份书面报告从四个方面回答他提出的问题:“究竟出了什么问题?b.这个问题的起因是什么?c.这个问题有哪些解决的办法?d.你建议用哪一种办法?”
31、褒奖每一个人也就等于没褒奖任何人
32、大错往往是由小错累积而造成同样大赢是由小赢不断累积而成
33、为了管理你不能把个人的利益摆在组织的利益之上每一个有效管理的人都要牢牢守住这个规则虽然它有时会令人痛苦
34、内部冲突应该只在表面之上而不应在表面之下优秀的管理人将冲突带到台面上让大家都能检讨、研究并加以解决
35、共同的假想敌会使对方与你合作当两股不合作甚至有矛盾的力量遇到一个共同的敌人时他们为了共同的利益自然而然就会结合在一起
36、要和你的同事分享荣誉如果你忙着向全世界炫耀你有多聪明其结果往往是事与愿为记住:居功着华而不实
37、因未能沟通而造成的真空将很快充满谣言和误解
38、好消息可以稍后再说但坏消息要迅速传送要确保能够迅速传送坏消息的途径
39、养成一个对你成功有奇效的习惯:做比所得报酬更多的事
40、最优秀管理人会晋升下属而不是他自己
41、卓越的决策者是富有原则的人他会仔细地考虑成功管理的基础原则且发展出他本人的架构此种架构在其管理生涯的分分秒秒中会随时支援他而形成他所做的没一个决策之基础
42、让自己成为情报中枢情报是权力的基础“谁是最有权力的人是那些控制消息流通的人”这里的目的不是去追求权力而是使自己具有更好的判断能力和决策能力.
43、重大的结论往往来自简短的信息重视简略资料与情报不断地进行大胆的推理抓住问题的关键这种磨练对决策者来说是必不可少的未经过双重检查的信息原则上是错误的因此有慎重检查的必要信息如果不简单明了会使对方混乱抽象的信息如果出现就必须追问其具体内容没有三个以上的具体例子是不可以贸然相信的没有反馈的信息常常不可靠信息每经过一个传递者就会被歪曲一次不被理解的信息等于没有
44、要不断努力训练分辨信息的轻重的能力如果有重大的信息不管采用什么方法都要尽快向最需要的地方传递
45、能人的想法是“在必要的时候可以越权行事自己担负责任”所以使用实际执行中需要的权力是应该的
46、独裁者在组织迅速发展后则无法行使权力组织如果成功当然就会扩大但是这种规模的扩大对独裁的组织来说往往是致命伤
47、五个人——理想的决策人数如果出现三对二的局面少数派也不致于孤立也能刺激其满足并能充分发表意见了解别人的见解
48、处于管理阶层的人不经常考虑“如果发生这样的事”以及如何保留些时间准备奇袭时的计划是不行的因为这是真正计划的基础
49、战略最重要的就是赢得优势而这种优势的取得就需要有对竞争环境深刻洞察的远视力
50、如果你在竞争中占有全面的优势你必须最大限度的利用它你必须尽一切努力达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力;决不能排除竞争对手对你采取侧面竞争的可能性如果对手这样干你必须尽早加以反击——不是指两败俱伤的而是在战略和战术上胜过对方;如果你并不占有全面的优势那就应该把力量集中于你所占优势的那些地方;凡是竞争不过他人的领域千万不要涉足——如果进入了就赶紧退出而且应该不再卷入除非局势有根本的变化
51、“我们的兵力虽然比敌人的少但在战场上的没一次具体进攻中却要比敌人强大因为我总是在局部地点坚决集中优势的兵力采用闪电般的速度去攻击分散的敌人并力图把他们消灭”将自己的优势集中起来往往能想钉子一样挤进任何地方我们曾用这种方法将一弱小组织逐渐变得强大起来但仍有人认为只有全面发展才是正确的也许他们没有见到弱小的现状
52、一次良好的撤退应和一次伟大的胜利一样受到奖赏撤退时要有全局的计划有长远的目标然后有步骤进行只有如此才不至于军心涣散军备乱弃兵败如山倒给竞争对手以可乘之机“我们并非撤退我们只是从另一个方向进攻”奖励的智慧中国古人早就发现:上有所好下必甚之作为一个管理者你奖励什么、惩罚什么无疑就是向世人昭示你的价值标准奖励的智慧 考核和奖励是一个常被提及的话题 米契尔·拉伯福是一个从车间里成长起来的管理者在长期的管理实践中拉伯福得出结论当今许多企业、组织之所以无效率、无生气归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病对今天的组织体而言其成功的最大障碍就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离……人们往往会去做受到奖励的事情 中国古人早就发现:上有所好下必甚之作为一个管理者你奖励什么、惩罚什么无疑就是向世人昭示你的价值标准:你的下属、员工或者认同你的价值标准努力做你希望他做的事成为你所希望他成为的那种人;或者不接受你的价值标准脱离你的企业、组织而去;或者就是阳奉阴违、投机取巧 所以作为一个管理者建立自己正确的即符合企业、组织根本利益的、明确的即不是模棱两可、摇摆不定的价值标准并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来应该是管理中的头等大事 拉伯福说企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误:
1.需要有更好的成果但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人;
2.要求工作的品质但却设下不合理的完工期限;
3.希望对问题有治本的答案但却奖励治标的方法;
4.光谈对公司的忠诚感但却不提供工作保障而且付最高的薪水给最新进的和那些威胁要离职的员工;
5.需要事情简化但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人;
6.要求和谐的工作环境但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人;
7.需要有创意的人但却责罚那些敢于特立独行的人;
8.光说要节俭但却以最大的预算增幅来奖励那些将他们所有资源耗得精光的职员;
9.要求团队合作但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人;
10.需要创新但却处罚未能成功的创意且奖励墨守成规的行为 我们每一个管理者都要牢记正如拉伯福所说:在表现与奖励之间建立起正确的连带关系是改进组织运作的唯一要诀管理大师卡耐基说过:“我年纪越大就越不重视别人说些什么我只看他们做些什么”你的员工为何出工不出力几年前当拉克希米·拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时她发现该机构员工的离职率很高导致高离职率的原因并非来自工作本身而是该机构的管理制度“事实上员工们很热爱自己的工作但他们却感到管理人员并不尊重他们”拉马拉杰说“那些员工受到不公正的贬低时常受到来自管理人员的训责”员工们对这种工作环境的不满最终导致大量员工离职现在拉马拉杰的这段经历促成了她和沃顿商学院管理学教授西格尔·巴萨德的一次合作他们撰写了一篇《工作何以如此艰难?来自组织的尊重对于社会服务行业中员工倦怠现象的影响》的论文根据巴萨德所持的观点“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同而尊重是认同的组成因素之一当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时他们往往会产生更强烈的倦怠情绪”或者正如拉马拉杰所言“通常并不是工作本身让人筋疲力尽问题在于组织本身”企业认同很重要尽管这两位研究者的论文聚焦于卫生护理行业但其研究结果同样适用于其他行业以及个人例如巴萨德在一家大型金融服务代理机构的房地产、会计和法律部门所进行的一个调查中发现在这些部门工作的员工被称为“非生产者”这一称谓并不是他们正式的职务名称但是由于这些部门的员工不创造收入因此其他员工便这样称呼他们这些员工不但没有享有和那些创造收入的员工同样的权力而且他们在协助机构优化和改进业务流程方面所作的贡献也得不到认同和肯定巴萨德说:“该代理机构的这种做法与尊重员工的文化理念背道而驰”巴萨德还引用那些与维护健康组织合作提供医疗服务的医生的案例这些医生每天必须接待病人的数量与病人在一起的时间以及他们必须提出的与诊断有关的具体问题都必须遵从健康维护组织的要求“在这种情形之下医生们无法为病人提供个性化的医疗服务”巴萨德说“相对于那些能够自主行医的医生而言这些医生认为他们的工作没有得到尊重因而也就更容易产生倦怠情绪”上述研究人员指出公司文化对员工的倦怠情绪起着重要作用“我们了解到在员工加入公司的那一刻起他们便开始寻求与组织之间的认同感”拉马拉杰说“当员工越是被视作群体中的一员而受到尊重时他们便越容易产生这种认同感受到尊重是使员工能安心工作并且热爱自己事业的一种途径相反如果员工发现身边的同事得不到别人的尊重他们便会形成公司‘不善待员工’的共识”员工所感受到的来自组织的尊重或轻视都将会对员工的倦怠情绪产生影响上述研究人员通过举例进行说明例如“当员工们认为组织没有给予他们尊重时员工的工作热情将受此影响而士气不振继而产生倦怠情绪受到组织轻视的员工在给客户提供服务的过程中需要掩饰自己内心的真实感受这种掩饰与压抑会加剧他们的情感耗竭症状在对社会服务行业进行的调研中情感耗竭正是构成员工倦怠情绪的一个主要因素”与之相反的是当员工们感受到来自组织所给予的尊重时他们更乐意为组织效力而且产生倦怠情绪的可能性更小缺乏尊重的危害员工为何会产生倦怠情绪?第一种因素是工作本身其二是员工的性格特点及“负面情感效应”的作用巴萨德认为在公共卫生行业注册护理师这一工种因工作难度大而成为令人关注的焦点注册护理师为病人所提供的服务中包含诸多体力强度很高的项目例如:托起病员给病员洗澡以及喂食清扫等等此外注册护理师的工作不但劳力而且劳心因此这个行业更需要得到组织的认可或尊重减少员工倦怠程度、降低员工离职率的一种方案是在聘用人员时选择那些能经得起工作压力的候选人但是这种做法不仅很难做到万无一失而且从当前的劳动力市场供需来看这种方案的可行性也不高第二种方案是组织可以尝试变更员工的岗位职责从而降低工作难度但这种方式受到很大限制第三种方案是审视公司的组织文化巴萨德说“公司所秉承的各种价值观——包括是否尊重或者轻视自己的员工是否会对员工如何完成工作以及是否滋生倦怠情绪产生影响呢?”虽然在任何一个行业中员工的倦怠情绪都会导致更高的员工离职成本但是由于护理工作的特殊性这一行业本身就极易导致员工产生倦怠情绪因此卫生护理行业才显得更为引人注目为此研究人员在一家护理机构中对注册护理师进行调查要求被调查对象就“员工相互间彼此尊重”、“员工受到应有的尊重”、“员工的文化多样性受到重视”、“主管重视员工提出的各种想法”以及“组织鼓励员工在解决问题时发挥创造性”这5个问题给出答案调查结果显示:组织所给予的尊重对员工倦怠情绪的影响程度远远超过工作要求和负面情感效应对此的影响程度由于现存的各种研究报告将员工倦怠情绪界定为源于工作或者个人而不是组织因此“从管理角度来看‘问题’在于个人”“沉湎于这种倦怠情绪仅仅是员工的个人问题而不是需要组织从整体上所给予关注的大事……”的这种认识忽视了问题产生的源头所在此外研究人员还发现把工作要求界定为情感耗竭之首要原因的做法实际上是把工作的特殊性质视为罪魁祸首而不是把它看作“员工工作经历多样化的源泉”而当员工工作的自治程度处于较低水平时组织所给予的尊重对倦怠情绪产生的影响尤为显著这一结论验证了上述研究人员在调查中所提出的工作自治重要性的假设研究人员把自治定义为“员工拥有决定完成任务的流程和进度的自主决断权”他们发现工作自治能够起到缓冲工作压力的作用而且事实上还能减轻倦怠情绪——前提是当工作自治程度较高时;而在工作自治程度较低时这种效果并不明显而且人们对于尊重或者轻视的感知不仅建立在自己如何看待所受到的待遇同时还包括对别人受到何种待遇的观察例如当团队成员发现自己同伴受到不公正待遇时他们对团队公正性的看法就会改变拉马拉杰与巴萨德在他们的报告中写道“在研究中我们发现员工在社会服务这个行业内工作的期限越长就越会产生更明显的倦怠情绪从管理的角度进行分析员工的退缩行为相对于员工离职行为而言对于提供社会服务的组织或许更具重要的意义因为退缩行为是员工在无法改善工作质量的情况下作出的回应”赋予工作更广阔的内涵在社会服务行业中最终导致员工倦怠情绪产生的原因并不仅仅是工作要求或者是员工的性格特点此外还有组织的工作环境这一因素现在这两位研究者的研究为管理人员提供了许多启发性的意见拉马拉杰与巴萨德在报告中认为“虽然在各行各业中都缺乏尊重但是如果在至关重要的社会服务行业中缺乏对个人的尊重那么这会演变成很大的问题这里涉及到人力资源管理的切入点问题管理的好坏之别就组织所给予员工尊重这一表现形式而言在提供社会服务型组织中对员工倦怠情绪的产生有着十分明显和关键的作用”现在巴萨德建议组织的人力资源部门可以明确表明他们尊重且重视员工所从事的工作并且承认这些工作所具有的难度“员工们认识到在组织内部他们的所作所为对组织实现其目标起着至关重要的作用”巴萨德说“有些公司例如玫琳凯公司就是以‘激励员工获取成功’为基础的玫琳凯所激励的事情无所不包该公司把尊重员工作为一种针对由独立分包商所组成的销售团队强有力的激励措施”此外雇主亦可向雇员强调此类信息即他们所从事的工作对于整个社会具有重大意义巴萨德还建议对收入较低的员工管理人员至少可以给他们一些问侯比如共进颁奖晚餐等等“只要这种表达尊重的方式是真诚可信的”拉马拉杰补充说上述种种措施并不意味着管理人员不必关注员工的业绩表现或者不可对员工提出的建议和要求持否定态度“我们所主张的是管理人员在处理与员工相关的事情上要处处体现尊重员工的态度”拉马拉杰认为“这种做法不仅让员工们有良好的感觉而且还能有助于员工安心工作做出更好的业绩因此这并不单是在取悦你的员工而是在维系组织生存所必须进行的工作”那么当员工们发现职业倦怠非但不是“他们的过错”而且还能反映组织对待员工的态度时他们是否会感到十分意外呢?拉马拉杰指出“我认为员工们是不会有这种反应的但是管理人员或公司主管看到这样的结论倒有可能会大吃一惊约翰·亚当斯是美国历史上的第二位总统为美国的独立立下过汗马功劳 亚当斯在接替华盛顿就任总统时美国正面临着与法国关系破裂的危险到了1797年底两国处于剑拔弩张、一触即发的交战前夕 常识告诉亚当斯要打胜仗必须要有得力的统帅指挥有很多人劝他亲自统帅军队但他认为自己并不具有军事上的特别才能思来想去他认为华盛顿才是惟一能够唤起美国军魂、团结全美人民的统帅最后他下定决心请华盛顿出山 亚当斯的亲信们得知后一致表示反对他们认为如果华盛顿复出会再次唤起人民对他的崇敬和留恋这样势必对亚当斯的威望和地位造成威胁 千军容易得一帅最难求亚当斯毫不动摇认为国家的利益和命运高于一切他授权汉尼尔顿立即给华盛顿写了一封信请求华盛顿再次担当大陆军总司令指挥美军打败入侵者 与此同时又亲自给华盛顿写了封信信中诚恳地写到:“当我想到万不得已而要组织一支军队时我就把握不准到底是该起用老一辈将领还是起用一批新人为此我不得不随时要向你求教如果你允许我们必须借用你的大名去动员民众因为你的名字要胜过一支军队” 华盛顿接到信后很受感动表示愿意立刻肩负重任幸运的是就在华盛顿准备率军出征的前夕亚当斯终于通过外交斡旋的途径同法国达成了和解 这件事被美国人民传为佳话亚当斯的正直与豁达也被广为传诵后来有位著名的记者采访他问到:“您为什么不怕华盛顿复出会再次唤起人民对他的崇敬和留恋进而威胁您的威望和地位为什么敢于起用比自己更优秀的人” 亚当斯开始没有直接回答而是先给这位著名记者讲了自己少年时的一件往事 “年幼的时候父亲要我学拉丁文那玩意儿真无聊我恨得牙痒痒因此我对父亲说我不喜欢拉丁文能不能换个事情做” “好啊!约翰”父亲说“你去挖水沟好啦牧场需要一条灌溉渠道” 于是亚当斯真的到牧场去挖水沟可是拿惯笔的人拿不惯锹那天晚上他就后悔了整个身子疲惫不堪只是他的傲气不减不愿意认错于是他咬紧牙关又挖了一天傍晚时他只好承认:“疲惫压倒了我的傲气”他终于回到了学拉丁文的课堂上 在以后的岁月里亚当斯一直记着从挖水沟这件事中得到的教训:必须承认人有所长也有所短;人有所能也有所不能认为自己样样都行实际上恰恰是自己的不自量力 亚当斯深有体会地说:“真正出色的领导者绝非事必躬亲而是知人善任特别是敢于起用比自己更优秀的人才如果高层领导者事无巨细一律包揽那只能成为费力不讨好的勤杂工式的领导者” 正是因为亚当斯知人善任才能凭借众多的优秀人才特别是凭借那些比自己更优秀的人才一步一步地攀登上了成功的巅峰要想获得人心要先信任人有位心理学家说过要想获得人心就得先信任人人心都是敏感的感情都是相关的以猜疑和算计与人交往对方必然同样代之中国有句成语叫“管鲍之交”管是指管仲鲍是指鲍叔牙管鲍二人是至交他们常常在一起共做买卖分取盈利时管仲总是多分一些这引起了鲍叔牙门下人的不快很气愤地在鲍叔牙的面前说起此事鲍叔牙平静地说:“管仲不是贪财他实在是因为太贫困了”后来管仲为鲍叔牙办事不但未办成反而办糟了有人责备管仲“成事不足败事有余”鲍叔牙又替他解释:“办事嘛总难免遇上不顺利的时候”管仲三次当官三次丢官别人笑他鲍叔牙却说:“管仲是天才他是生不逢时机遇不佳呀”像鲍叔牙这样为管仲做辩解当然有些过分但是他们相互间的信任程度使他们得到了最大限度的相互理解人们只喜欢那些喜欢自己的人人们也只信任那些信任自己的人无论走到什么地方只要真诚地爱和信任他人往往能唤起爱和信任现实生活中坏人固然要防备但坏人毕竟是极少数人不能因噎废食不能为了防备极少数坏人连朋友也拒之门外更重要的是为了防备坏人而猜疑、算计别人必然也会腐蚀了自己的灵魂人与人之间之所以能和谐融洽在一起也全靠信任商人做生意时要相互信任才能成交精神病专家要花费大部分时间劝精神病患者信任他们才能够动手治疗一个教师要是能使堕落的学生相信他对他们只怀有好意那么他的教育差不多也就成功了相信别人相信所有的人都很重要!如果我们带着信任与不同阶层、不同性别、不同行业、不同信仰的人谈话就会从他们的倾诉中体验到他们的喜怒哀乐有了这一点我们就学会了尊重身边的每一个不怎么起眼的人有人会说“信任别人很危险你可能会被别人愚弄”如果说天下无贼我一定会嘲笑说这话的人的我们所说的信任不是天真的轻信信任应用心去挖掘别人的长处仁者爱人宽者得众自古以来得人心者得天下人心即“仁心”在与人相处时信任是基础更要时时培养仁爱的胸襟处处表现出人情味在正常情况下这是不难做到的生活的逻辑是失后才会有所得给予而后必有所获其实人类就是在不断的丧失中一步一步发展过来的现在社会竞争如此激烈而越是竞争就越需要和谐的人际关系越需要信任的力量这中间难免有些付出、给予和丧失他们常常会成为事业成功的条件或起点老子说:以其不争故天下莫能与之争竞争以不争出之这是处事的大智慧这中间的中介就是信任管理者应具备的“八心”
①尊重之心用心管理的原则是尊重
②期望之心给予期望潜发员工潜能不停地监督监督
③合作之心与员工是朋友是盟友公司与员工是鱼与水之关系公司发展好的个人也就有前途利益也将得到保障
④沟通之心沟通是管理的最高境界沟通不好造成管理混乱效率低下员工离职
⑤服务之心为员工提供服务的供应商把员工当成自己的客户利用职权和资源为员工提供方便扫清障碍提高速度鼓舞士气
⑥赏识之心对他们说出评价感受让他们从你的表情语言中感受真诚提高士气
⑦授权之心在授权中多加用心把授权做好让授权成为解放自我管理员工之法宝授权不等于放权
⑧分享之心分享最好的互相学习也是最好的管理方式管理者不断与员工分享知识分享经验分享目标分享喜悦分享一切值得分享的东西传达理念表述想法形成个人影响力用影响力和威信管理员工互相学习互相进步如何做一个卓有成效的管理者管理者的职责是什么?这是一个问题在很多人的眼里管理者就是一种职务行使管理职责甚至认为管理者就是一种地位意味着更大的权力、更好的待遇和更高的地位把自己同员工分离出来高高在上其实我是不这样认为的管理的基础来自员工没有员工就不存在管理正是员工构成一个有机的组织组织出现了管理才应运而来因此在真正的管理中管理的前提就是拥有员工而不是管理员工如何拥有员工呢?这显然是很多管理者并没有想到的管理的难度的出现就是因为管理者与被管理者之间的矛盾人的性格与习惯以及心理都不同包括行为举动也各有差异作为社会的个体来说需要更多的个性;但是作为一个组织来说则需要将个性统一到组织规则这个大的框架之下因此在日常的工作中就不免会产生误会、猜忌、摩擦、矛盾恶劣的就会变成一种水火不容的对立这几乎在任何企业都存在也是任何企业都需要迫切解决的拥有员工其实是一种高超的管理艺术把员工当作合作伙伴这样的心态必须有在很多企业往往把客户关系、政府关系当作最重要的资源反而忽视了员工这个最大的内部资源员工不仅是企业经营行为的具体实践者担负着关系企业命脉的生产环节任何的忽视都可能造成巨大的损害因此他不仅是利益相关者还是企业长远发展的伙伴只有真正把员工当作伙伴才可能真正重视并尊重员工才可能拉近彼此之间的心理距离而对于一个企业来说最重要的也许并非技术、产品、品牌等而是这个企业员工的文化素养他们决定着这个企业的文化价值取向尽管企业文化的形成需要管理者来引导来培养但是最终还是要员工能够真正地领会并变成一种理解与认同要做这样要避免文化成为一件形式主义的外套就必须跟员工建立伙伴关系必须让员工真正地融到企业中最好是在文化心理上融为一体管理者的职责其实并不是管理而是维持组织的正常运转理顺复杂的员工关系建立员工与企业交流、沟通与认同的心理渠道当然对于管理者来说这是一个比较困难的问题因为在中国这个官本位思想比较严重、经历了数千年等级制度文化熏陶的国家来说要真正地突破官本位的思想要真正地忘掉“管理”这个词汇的外在意义不是那么容易的事情但是管理是一种实践的艺术它必须艺术地为企业的经营提供更好的解决方法并为企业的良好运行护航因此就必须发动全体员工为这样的现实目标而努力也因此管理者的真正责任就是把每个人都变成管理者这无数个管理者构成了现代企业组织的管理行为与成效当然遗憾的是并不是每一个管理者都能接受这样的观念的但是我相信这必须会是比较有成效的管理因为这是一个更加开放的社会也是更加开明的社会尊重与激发比什么都重要你的管理技巧到了几重天?我把管理也分了三个境界:起始阶段:管理用术一般指在创业到初具规模的期间:企业还不正规但是利润很高自己什么工作都要做:管技术、跑业务、甚至跟车卸货这个时候企业谈不上什么组织结构也谈不上管理基本上是管理在自动起作用大家目标一致齐心协力领导者只需要在市场上看到形势见招拆招也就是很多人说的管理无定势而这个术的思想出自我国战国时期韩国的一个宰相——申不害当时的主要意思有两个方面一是自主性的树立和使用自己的权威;二是用数目管理账目和人事现在想来也是非常先进的但是到了企业初具规模的时候这种思想就会出现一些问题虽然经过一些修改可以维系但是就像用小马拉大车绝对不是上佳之选之所以说这是管理之下的思路原因有三:一无法各司其职著名经济学家吴敬琏说过一句话:“面临全球经济一体化的直接压力缺乏技术优势和资金优势的民营企业就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化坚持走精细化发展的路子”而处在这一阶段的领导者要么是全才要么是天才因为这个时候恰恰是企业最不专业化的时候企业老总往往要同时处理很多事务对于人力资源上也只能靠平时的看去任命这样下去企业会慢慢失去活力二经验主义从创业开始很多时候老板的选择多出于灵感或者经验这个时候领导最多说的话就是“就这么做不会错的”其实经验主义本身并无对错但是一旦使用的环境不与方法匹配的时候就会出现问题
1.市场的变数更多了市场的变化速度、数量和方式都发生了巨大变化企业家一个人无法把每个信息都去亲自准确的把握
2.企业规模大了人员多了层级复杂了很多事情不会一经确定就会得到执行力的强大支持
3.管理过程需要的是数据而不是模糊的感觉判断纵观世界上的成功企业如沃尔玛的全球电子系统、丰田的车间自动化都是以精确的数据作为手段的三阻碍战略制定一个企业如果想持久地发展必须要有战略思想《孙子兵法》说:凡事预则立不预则废不事先对可能发生的趋势做出判断的话很可能使一个企业没有战略或者战略失误而战略就是为了减少失误著名企业家鲁冠球就说:企业的成功不在于发展有多快而在于减少甚至避免失误但是如果企业家的管理一直在“术”的阶段就会导致企业家没有办法统观全局制定战略中层境界:管理有道道的理解综合老子的《道德经》里的论述我们可以理解道为制度、规律法国以前有一位皇子询问重农学派的代表人物奎奈:“如果你来管理国家你会做什么?”奎奈回答:“什么也不做”皇子又问:“那谁来管理这个国家呢?”奎奈又回答:“规则”对于规则同义词还有系统化、程序、制度、构架等等这里还有一个很能说明问题的事情:万科的董事长王石可以说是很洒脱的人物从关于他的新闻中我们可以看到他可以去登山、跳伞可能一年中几个月都不在企业中但是企业依旧运转正常、行业领先反观很多依靠高层去维系的企业从上到下都会很累企业发展到一定的阶段聪明的企业家都会开始思考制度化这个问题但是可能开始的时候在组织内部可能会遇到阻力因为一旦制度化开始的时候会让人感觉到死板僵化但是这只是开始的表面现象华为的老总任正非曾说:“引进新管理体系的时候要先僵化再优化最后固化”这很好地给了我们一个思路什么样的管理才能进入道的境界呢?
1.用责、权、利清晰、流程科学以保证企业运行效率
2.避免没有必要的闲职降以低成本
3.以科研、营销为重压缩其他部门以保持竞争力高端境界:依势制胜最早对于“势”的提法是战国时代的大思想家韩非子他认为术和道是势的基础二者成而势出阐述势之前我们先说三个比喻:
1.势能初中物理说的很清楚高处的小石头具有的势能要比在平地上的巨石大
2.围棋下围棋主要看大势金角银边造成既定的局势不争数子而看全盘
3.站得高看得远视野决定事业最后的势主要是说企业家的自身能力当企业家将企业稳定之后自己就成为了企业的掌舵人企业家需要的是胸怀眼光个人的领袖气质这些的积累才会积累出企业家的管理之高手段也就是人们常说的“大道至简”这个时期企业家管理企业靠的是思想、精深而不是具体的手段这个时候企业家需要做的事情无非是三项:决定企业前途;分配权力;知人善任而要积累拥有的“势”这种“势”按照现在流行的解释是什么呢?——领导力!领导力不是装腔作势不是武断一个拥有领导力的企业家起码有这样的能力:1全面获取信息的能力以便准确的作出决策2果决坚韧一旦确定的事情得到大家的认同短期内不轻易更改3任才既然领导者需要集中精力做决策和前瞻性的工作就需要从琐碎的工作中解脱出来自己负责目的属下负责手段给CEO的九条忠实建议
一、在集团内发话是不是本集团的一率灭掉对CEO来说心里一定是想灭到所有包括合作伙伴在集团外说话则是“和谐和谐没有竞争合作互利”
二、遇到别人骂你千万别反驳反驳就意味着否定自我权威做好忍耐的运作再作发展的炒作
三、CEO一定不能树敌但可以让下面的人去树敌树立公敌私下和对手的老板关系尽量都要好人心底里都是尊重对手的
四、不在努力成功和成功的时候骂人有一种情况例外那就是在瓦解对方阴谋的时候可以让手下骂骂对方傻
五、永远不要解释成绩才是硬道理赢了再去安慰对手最大的赢是心服当赢了的时候夸人你就是站在高处
六、永远不要和人单挑单挑是*CEO就是让别人去战斗自己安坐
七、信任是让别人卖命的最大源泉授权、授权、授权
八、敢直接对你说你缺点的人一定要珍惜或重用不论说的对错你要知道他对你是忠诚的
九、在战胜对方并导致或对方市场倒闭的时候不管以前有多少恩怨都要轻轻扶一下老对手就当是为了挖他手下的人吧这个时候一定要仁义、仁义、仁义对对方老板好要远胜过一个个去挖当然个别重要的还是要创业型企业管理生存是第一目标为什么一些看上去机会很好的新事业,又可依托原有企业的品牌、渠道、经营诀窍等多种资源,还有企业初期投入的巨额启动资金,但却一直处于亏损状态呢?一个重要的原因是,这些不成功的新事业没有按创业管理方式运作那么,什么是创业管理?它与成长中的经营管理有什么重要区别?为什么它应当是新事业成长的必经阶段?所谓创业管理,就是白手起家,基本上依靠自有资金,使新事业开始赚钱并进入良性循环的管理方式它有几个主要特征首先,创业管理是“以生存为目标”的管理方式新事业的首要任务是从无到有,把自己的产品或服务卖出去,掘到第一桶金,从而在市场上找到立足点,使自己生存下来在创业阶段,生存是第一位的,一切围绕生存运作,一切危及生存的做法都应避免最忌讳的是在创业阶段提出不切实际的扩张目标,盲目铺摊子、上规模,结果只能是,“企而不立,跨而不行”那么什么是生存的来源呢?只有赚钱赚钱是企业生存的惟一来源,赚钱是创业管理的首要目标在创业阶段,亏损,赚钱,又亏损,又赚钱,可能要经历多次反复,直到最终持续稳定地赚钱,才算是度过了创业的生存阶段把赚钱作为惟一标志,还因为只有开始持续地赚钱,才能证明新事业探索到了可靠的生意模式,因此才有了追加投资的价值从投资回报的角度来看,新事业新在哪里?不是新在技术上,不是新在产品上,而是新在生意模式上,也就是新在满足顾客需求、创造价值和赚钱的不同方式上新事业要超越已有的竞争对手,一定要探索到新的成功的生意模式,这是创业管理的本质所在其次,创业管理是“主要依靠自有资金创造自由现金流”的管理方式现金对企业来说就像是人的血液,企业可以承受暂时的亏损,但不能承受现金流的中断,这也是笔者为什么强调“赚钱”而不是“盈利”的原因什么是企业的自由现金流呢?就是不包括融资,不包括资本支出,以及不包括纳税和利息支出的经营活动净现金流自由现金流一旦出现赤字,企业将发生偿债危机,可能导致破产自由现金流的大小直接反映企业的赚钱能力,它不仅是创业阶段也是成长阶段管理的重点,区别在于对创业管理来说,由于融资条件苛刻,只能主要依靠自有资金运作来创造自由现金流,从而管理难度更大创业管理要求经理人必须锱铢必较,像花自己的钱那样花企业的钱,千方百计增收节支、加速周转、控制发展节奏也就是要经理人白手起家第三,创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理方式新事业在初创时,尽管建立了正式的部门结构,但很少有按正式组织方式运作的典型的情况是,虽然有名义上的分工,但运作起来是哪急、哪紧、哪需要,就都往那里去这种看似的“混乱”,实际是一种高度“有序”的状态每个人都清楚组织的目标和自己应当如何为组织目标做贡献,没有人计较得失,没有人计较越权或越级,相互之间只有角色的划分,没有职位的区别,这才叫做团队这种运作方式培养出团队精神、奉献精神和忠诚即使将来事业发展了,组织规范化了,这种精神仍在,成为企业的文化在创业阶段,经理人必须尽力使新事业部门成为真正的团队,否则是很难成功的这种在创业时期锻炼出来的团队领导能力,是经理人将来领导大企业高层管理班子的基础第四,创业管理是一种“经理人亲自深入运作细节”的管理方式经历过创业的经理人大都有过这样的体验曾经直接向顾客推销过产品,亲自与供应商谈判过扣点,亲自到车间里追踪过顾客急要的订单,在库房里卸过货、装过车,跑过银行,催过账,策划过新产品方案,制定过工资计划,被经销商骗过,让顾客当面训斥过,等等这才叫创业,要不一切怎么会从无到有?由于对经营全过程的细节了如指掌,才使得生意越做越精以至于有些企业家和经理人,在企业做大后,仍然对关键细节事必躬亲,不能有效地授权,反而成了一种缺点“细节是魔鬼”,生意不赚钱,就是因为在细节上下的功夫不够Wal-Mart为什么能够打败Kmart?一个重要的原因是因为Wal-Mart的老板萨姆沃尔顿注重细节的管理作风他立下规矩,每次总部高层季度例会,都要仔细分析一家问题企业,找到解决办法如果Kmart也照此管理,就不至于落到破产的地步在Kmart申请破产保护后,一次就关掉了283家亏损分店早干嘛去了?管理不深入细节,不正视问题,即使购买了再多的IT设备和管理软件有又什么用!最后,创业管理是彻底奉行“顾客至上,诚信为本”的管理方式创业的第一步,就是把企业的产品或服务卖给顾客,这真是一种惊险的跨越,如果不是顾客肯付钱,怎么收回成本还加上利润?企业是发自生存的需要把顾客当作衣食父母的经历过创业艰难的企业家和经理人,一生都会把顾客放在第一位,可以说是铭心刻骨再有,谁会借钱给没听说过的企业?谁会买没听说过的企业的东西?谁会加入没听说过的企业?企业靠什么迈出这三步?靠的是诚信,也只有靠诚信所以,一个企业的核心价值观不是后人杜撰的,是创业阶段自然形成的创业管理是在塑造一个企业所以,职业经理人一定要有过白手起家的成功经历成功的创业管理对形成经理人的价值观、经营哲学、领导风格和良好的直觉至关重要主管激励员工“九大妙招”第一招工作上“共同进退”,互通情报工作本身就是最好的兴奋剂,与其让员工揣测公司发展前景,不如让员工把心思放在工作上前程无忧专家认为,主管应该在工作中与员工“共同进退”,给员工提供更多工作中需要的信息和内容,如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等,并协助他们完成工作让他们对公司的经营策略更加了解,从而有效、明确、积极地完成工作任务第二招“倾听”员工意见,共同参与决策倾听和讲话一样具有说服力主管应该多多倾听员工的想法,并让员工共同参与制定工作决策当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时,这种共同参与决策所衍生的激励效果,将会更为显著第三招尊重员工建议,缔造“交流”桥梁成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来,才能使部门的管理做到有的放矢,才能避免因主观武断而导致的决策失误主管鼓励员工畅所欲言的方法很多,如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式但是,前程无忧专家认为,主管无论选择哪种方式,都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道,提出他们的问题与建议,或是能及时获得有效的回复第四招做一个“投员工所好”的主管作为团队核心的主管,必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”,寻求能够刺激他们的动力每个人内心需要被激励的动机各不相同,因此,奖励杰出工作表现的方法,也应因人而异第五招兴趣为师,给员工更多工作机会兴趣是最好的老师,员工都有自己偏爱的工作内容,主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容,也是激励员工的一种有效方式工作上的新挑战,会让员工激发出更多的潜能如果员工本身就对工作内容很有兴趣,再加上工作内容所带来的挑战性,员工做起来就会很着迷,发挥出更多的潜力第六招“赞赏”,是最好的激励赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率给员工的赞美也要及时而有效,当员工工作表现很出色,主管应该立即给予称赞,让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可除了口头赞赏,主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气第七招从小事做起,了解员工的需要每个员工都会有不同的需求,主管想要激励员工,就要深入地了解员工的需要,并尽可能的设法予以满足,提高员工的积极性满足员工要从小事做起,从细节的地方做起第八招让“业绩”为员工的晋升说话目前,按照“资历”提拔员工的公司多不胜数,专家认为,靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩,并且会让员工产生怠惰相反的,当主管用“业绩说话”,按业绩提拔绩效优异的员工时,反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的第九招能者多得,给核心员工加薪在特殊经济形势下,物质激励仍然是激励员工最主要的形式薪水不仅能保证员工生存,更因其能者多得的作用起到激励效果但是在众多公司大幅降低开支的情况下,主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎专家认为,经济危机不代表不加薪,只是加薪的要求更高,关键看员工能为公司带来多少价值对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才,通过加薪激励是必不可少的创业公司管理上的制胜关键创业公司管理的实质,就是要用一大批并不完美的中层团队去创造高效率的执行结果提起“人”这个话题,感觉要说的特别多,而又不知从何说起回忆我创业的十多年,其中最多的故事当然与“人”相关最精彩的过程与“人”相关,最大的收获与“人”相关,最真挚的友谊与“人”相关;最多的无奈也与“人”相关有“人”敬佩我;有“人”喜欢我;同样有“人”恨我先说说创业伙伴吧,如果有几个互补的、优秀的伙伴,创业企业基本就可以安全度过早期阶段怎样才算优秀的创业伙伴?三大要求高度责任感;成功的行业经验;合作的心态这样的人很难找,找到后则很容易管理用共同的理想来吸引,用股权利益来确保合作但确立合作关系务必慎重,一旦有变动,对公司的伤害很大如果准备创业,最好找到这样的人后再启动在我的创业过程中,每次合作伙伴的变更,给我最多痛苦的经历,既伤害了别人,又伤害了自己,还耽误了项目而顺利找到了合适创业伙伴的项目,早期的进展都相当顺利当然,在企业成长的过程中,最缺的、最难找的、最难稳定的是中层团队成员部门经理和总监理想的中层团队需要责任感;专业性;学习能力;心理承受能力在公司形成成熟的管理机制之前,中层成员的责任感是团队执行力的保障;而在公司形成成熟的知识管理机制前,公司的专业能力都是靠中层管理者得以建立并进行培训的;创业公司在产品和服务上的创新很多,公司的知识更新都靠中层管理者的自觉学习能力才能完成;而创业公司的工作压力大、强度高、不确定性强,时刻都考验着中层管理者的心理承受能力但是,符合这些标准的人,在原来的工作岗位上都应该是明星级员工,是任何一家公司都器重的对象,他们为什么要来一家创业公司?总得有一个理由吧!工资高?福利好?有前途?轻松?就我所知,他们没有任何理由来到创业公司事实上,在我创业这么多年里,很少能碰到符合这些标准的人该怎么办?只能放宽要求!创业公司管理的实质,其实就是要用一大批并不完美的中层团队去创造高效率的执行结果怎么做呢?◎第一条坚持底线责任感是创业公司管理者的必要条件创业公司没有成熟的体系,管理者的责任感是确保高效执行的最好保证而那些专业能力强、责任感差的,恰恰是最容易掉链子的人◎第二条区分三种人进取型的学习能力强,用事业和成功去激励,但要防止骄傲,这些人的骄傲情绪一旦形成,就会成为公司不稳定的因素,也最可能跳槽情感型的专业性强,用信任去激励,但要防止形成小圈子这些人喜欢被信任,而且越被信任越有责任感,他们心态平和,做事专注,是公司最稳定的管理者,如果公司中层管理者有一半这样的人,将非常令人欣喜但这些人长期呆在一起,如果形成了一些情感圈子,则会阻碍优秀的新人加入,尤其是新的上级加入利益型的攻坚能力强,用利益去激励,但永远不要委以重任这些人大多数专业能力极强,可以用来去攻坚,做开拓者只要利益合适,他们往往会达到目标,但是,这些人的能力越强,也要求越高的回报,而且个性强,不易管理,他们经常会告诉你“猎头又在挖我了”◎第三条建立学习文化 创业公司很难找到专业性很强的中层成员,也很难找到已经很优秀的管理者,就必须依靠良好的培训体系来解决问题良好的培训体系是创业公司人才的根本保障培训是长期的、不断重复的,要不厌其烦尽管可能不断有培训好的人被别人挖走,但是必须坚持不断培训将培训的重点放在专业技能和管理技能上◎第四条做“心理辅导员”在创业公司里,管“事”相对比较容易,而管“人”则是非常难的公司很多问题都源于员工的心理能力我们中间的大多数人,并没有将心理能力当成一种职业能力而我认为,心理能力是最重要的职业能力,尤其对于管理者而言什么是心理能力?简单的说,就是一个人的“软件”,人的所有行为都被这个软件控制着,而我们绝大多数人,并不知道自己的“软件”的工作方式再通俗一点讲,心理能力好的人,就是不管发生什么事,他都可以充分发挥自己的专业技能;而心理能力差的人,总是可以找到各种原因来为自己的失败辩解遗憾的是,国人的成长过程中,没有几个受过“心理学”的教育教育体制的这种疏忽几乎是不可原谅的这种心理能力的缺失,会让各种各样千奇百怪的事在公司发生而中国的“独生子女”的国策,则让这个问题更加突出大型企业可以靠“名气”和优厚的待遇抑制这样的问题产生,而在创业企业里,则必须让整个体系具备有意识的“心理辅导”体制慧聪作为企业的核心领导,需要为公司的管理层不断解决他们的心理问题,也要建立一种机制,让公司的管理者具有可以向员工做“心理辅导”的能力心理辅导的方向就是为了成功,我们必须要承受、懂得包容以上谈的是找“人”和管理“人”的一般原则,但创业过程中也经常出现很多无奈首先是裁员,创业公司出现扩张过快,或者产品失败、资金紧张等情况时,就会面临这种无奈的选择面对一批热爱公司的战友,却不得不让他们离开,那种无奈的确是很揪心的其次是换将,对于跟随多年的忠诚干将,在公司的规模变大或者业务转型后,他们已不再胜任,换将的痛苦对于双方的人生都是一大无奈很多时候,不仅战友之情荡然无存,甚至最终形同陌路总之,创业过程就是一堂生动的“人际”课程在以“绝大多数合作者”的利益为第一原则的基础上,处理好所有人的关系,明白究竟需要什么样的人?怎么找到这些人?怎么与这些人合作?如何面对无奈?做到了这些,相信创业的路会越走越顺王定标是一位成功的连续创业者,曾创立了好耶、迪岸传媒等多家公司,目前担任大旗网董事长聪明领导者要做的14件事当经济形势转坏时,就要积极地应对忧患了毕竟天下太平时,想要做好领导者是很容易的真正的考验是在形势不好时,就像眼下这样现在,我们当中的幻想家正处于一种双重战略中一方面,他们指望着从内部支撑起业务;另一方面,他们在向外寻求,抓住经济低迷创造的各种机会如果你还没有这样做,以下是你应该采取的一些重要措施实施内部改进监控现金流现金为王,现在更是这样确保你的信贷额度足够,对现金流要格外关注如果你的营运资金短缺,就通过现金流来应对而不是损益表上的项目严密监控现金流数据,准备好行动评估强项和弱项了解你自己如果你知道自己的业务有任何问题,现在就修正这些瑕疵可能会给你造成损失相似地,寻找发挥强项的新方法,你比以往更需要它们重新考虑销售战略找出最具盈利性的产品或服务,相应地将销售力量集中在这些方面用毛利率作为衡量指标,或者用投资回报率对客户进行分类判断哪些是盈利性好的客户,哪些不是如果有些客户是在耗费资源,要么抬高对他们的要价,要么不再合作对于长期的非盈利客户你无法负担,现在就需要“精简”客户改进工作流程如果在工程流程中存在额外的成本,把它们压出来,这样业务就可以尽可能有效运作也许你可以利用一个类似“全面质量管理”这样的评估体系增加吞吐量在疲软的市场中,客户常常小批量地购买不要拒绝小订单,想办法适应这一情况如果你能在不需对工作流程做出重大调整的情况下及时响应,那就去做吧,会带来回报的加大营销力度为了缩减开支,许多公司会做的第一件事是什么恰恰是最糟糕的事削减营销支出研究表明,在经济疲软时维持或加强营销活动的公司会在日后获得更多的回报另外,现在营销企业正面临业务短缺,你可以获得更好的价格重新审视薪酬制度现在你需要最大程度地利用员工如果还没达到最大程度,开始实施业绩考核,将薪酬与业绩挂钩要创造性地思考是否能提高以结果为导向的奖金,同时降低基本工资记住,对于多数小企业来说,工资是最大的成本支出寻求外部机会创建战略联盟结成简单的合作伙伴关系能为你节省资金考虑将团购、分担租金、设备共享作为减少成本支出的方式另一个想法是制造商的销售代表和出口代理商有能力帮你促进销售么与供应商谈判降低成本用租金做例子来说,如果租金是在未来几年内到期,那就以价格让步为条件提出签订更长期的租赁合同或者如果你对供应商的支付速度很快,那就以此为条件获得价格折扣和额外优惠瞄准竞争者的客户如果你的竞争对手正面对困境,那就去拉拢他的大客户如果这些客户感觉到原来的产品质量下降了或是害怕服务会中断,他们可能会愿意转向你更好的情况是收购竞争者如果你有条件收购惨淡经营的竞争对手,不妨考虑一下,当然收购行为要能推动你自己的战略目标更新员工队伍现在许多有才华的人在寻找工作如果你一直使用平庸的员工,要知道他们可是在拖跨你的生意如果你不能让他们的业绩达到标准,那就下狠手做些改变吧时刻关注外界变化注意新鲜的想法和机会保持与新闻和潮流同步与其他创业者互相交流,看看他们在做什么从你周围发生的事中学习和吸取教训,当机会向你走来时要准备好抓住它们企业管理者必知的“十诫”企业管理者必知的“十诫”
一、诫奋斗目标不明确管理者必须及早明确和认清自己的努力方向和奋斗目标,在自己成长的历史中,学习有关专业的知识技能,积累经验,建立必要的社会关系否则,便会给前程蒙上阴影
二、诫扭曲雇用关系管理者应接受所雇用企业规章制度的约束,而不能我行我素,以自己的经验、个性、兴趣或理想为由,与企业发生摩擦
三、诫结党营私玩弄权术理者所拥有的权力,只是“足以行使职权”就够了为谋一已之利而耍手腕、拉帮派,无视企业利益,无疑是给自己制造陷阱
四、诫以公司资源充当个人赌注为公司承担风险是管理者应尽职责,但这不等于盲目冒险假如你认为自己某项决策有完全的把握,而公司的认识却相反乃至反对,那你就不应固执地坚持下去因为如果把经营企业当成是一场赌博的话,那么你的一意孤行、不顾后果,就等于是拿着别人的赌本下注
五、诫自恃无人替代任何企业都没有一位真正不可缺少的人物不管你是公司的开朝元老也好,还是公司的中流砥柱也罢,你都不要错误地认为自己的地位无人可以取代
六、诫疏于保护个人的信誉管理者是一项需要取得合作的工作,别人对你是否信服,将直接影响到你的管理成效但在管理者中,最可怕的是这样一种人他对上级一味奉迎,而对下属则除了批评之外便无任何鼓励管理者要维护自己的信誉,最关键的一条,是待人处事采取客观态度
七、诫既无反对勇气,更缺乏接受的胸襟在工作中意见分歧是极正常的最糟糕的是这样的管理者他在决策过程中缺乏提出反对意见的勇气,而在决策已定之后,却又没有接受事实的襟怀,因而导致既定决策未能达到最好的效果
八、诫对企业欠缺归宿感管理者理应忠于自己的企业,但同时又必须胸怀宽阔,管理者才会有一个明确的目标
九、诫荒废专业技能无论工作如何繁忙,管理者都不能放弃进取的机会要不断丰富自己的知识,提高业务水平;唯如此,才能充满信心去迎接任何挑战即使有一天离开这个企业,你仍然可在其他单位施展才干
十、诫堵塞跳槽渠道社会上到处都需要管理人才,假如有人向你提出改变环境的建议,你不必未经思考就一口拒绝,倒应该同他作进一步的探讨为了充分发挥自己的专业特长和才华,跳槽绝不是人格的污点不能人尽其才,才是最可悲的。