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360.cn我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理系统的支撑一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大；而当一个企业的绩效管理水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越小如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接，以“战略绩效”为主线，理清企业管理系统之间的联动关系，提升企业的战略执行力，是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题 所谓的战略绩效管理，理论界与咨询界比较一致的观点是构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容 温馨提示战略绩效管理如何发挥作用尽在长松咨询《企业操盘手》免费订购（咨询）电话4006-818-360http://www.cs
360.cn/caopanshou.html 一是明确公司战略主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略内外部环境扫描等内容明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织 二是建立绩效管理系统，落实责任机制绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩 三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程优化 四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力 五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力[!--empirenews.page--] 战略绩效体系设计八步法
1.绘制战略地图
2.识别战略主题
3.明确公司战略
4.明确部门使命
5.建立因果关系分析表
6.落实公司及部门指标
7.用价值树模型寻找因果关系
8.指标要素设计 第一步明确公司战略 公司实施战略绩效管理，首先要进行战略梳理，明确公司战略主要工作就是战略问题确认 Ø企业任务系统陈述 任务系统主要包括企业的使命、愿景、核心价值观战略总目标所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定性愿景也叫远景，即未来企业希望自己是什么样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求核心价值观就是企业判断是非的标准，即企业赞同什么，反对什么的标准，核心价值观是企业所有员工行为的准则战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标 Ø发展战略诉求主题 发展战略也称为集团战略、公司战略，发展战略主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题 Ø竞争战略诉求主题 竞争战略也称为业务单元战略，竞争战略主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段 Ø职能战略诉求主题 职能战略主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性 一个组织的任务系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变，竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施[!--empirenews.page--] 第二步绘制战略地图 明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链通过因果关系链绘制战略地图战略地图绘制的思路就是用价值树模型的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标（当然也可以是KPI指标，通常在这个阶段KPI指标还没有提炼出来，所以就用战略目标来描述企业的战略地图）按照从上到下，依次按照财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解战略地图把一个企业平衡计分卡上的不同的衡量性目标纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述公司战略及达成战略目标的路径 Ø财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价值的增值 Ø客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户的需求 Ø内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的核心价值观导向学习成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备的什么样的核心知识与创新精神 平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以设法将每个维度的目标控制在3个以内平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标就可以了，16～25个指标就基本上能够满足需要了四个层面中，财务层面用3～4个指标就可以了，客户层面用5～8个指标就可以了，内部运营层面用5～10个指标就可以了，学习成长层面用3～6个指标就可以了 第三步识别战略主题 运用职责分析法（FunctionAnalysisSystemTechnique，简称FAST法）进行战略主题的识别与分解企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链，除了核心价值链之外还有人力资源、IT、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅助价值链，我们就是循着企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的因素[!--empirenews.page--] 第四步明确部门使命 明确部门使命时应当注意以下几点 Ø部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须能高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标； Ø部门使命是各部门对公司战略的支撑，部门使命必须紧密围绕公司的目标； Ø部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用明确部门使命的过程是与各部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心悦诚服，明确部门使命是为了第七步落实公司及各部门指标打下良好基础 明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与组织架构梳理明确部门使命、流程优化、组织架构梳理是同时进行的 第五步用价值树模型寻找因果关系 利用价值树模型寻找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系因果关系链分析最合适的工具是价值树模型价值树模型是在目标（或指标）之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出公司战略地图中的衡量性目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标需要澄清的内容有战略主题、能够衡量战略主题的关键绩效指标、关键驱动流程分析、初步确定关键流程绩效指标 第六步建立因果关系分析表 通过价值树模型分析后，原来看似杂乱无章的指标之间就建立了因果逻辑关系我们在这时候可以将指标放入到平衡计分卡中，到了这一步，其实我们可以用指标来描述公司的战略地图了，前面的第二步中我们是用目标来描述的经过上一步的价值树模型建立因果关系后，根据《价值树模型图》中的滞后/驱动性指标的对应关系，我们就可以在《因果关系分析表》中填写那些相对应的滞后/驱动性指标了第七步落实公司及各部门指标 部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡的思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标与月度指标（也可能是季度指标、半年度指标）等进行综合的设计最后明确哪些指标放到公司层面考核？哪些指标放到部门层面考核？一般而言那些结果性指标（也称为滞后性指标）放到公司层面考核，以年度考核为主；那些过程性指标（也称为驱动性指标）放到部门层面考核，以月度（季度考核、半年度）考核为主[!--empirenews.page--] 第八步指标要素设计 无论是公司级指标还是部门级指标，都是由公司内部具体的岗位来承担，因此，具体岗位的指标要素设计是构建战略绩效体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列，同时与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的 一般来说，指标要素所涉及的内容有岗位绩效考核表的设计（也有的公司称为KPI协议书、岗位目标责任书、岗位合约、绩效合约等，考核表的具体名称可根据公司需要而定）与考核指标的内容设计 目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（关键业绩指标，KeyPerformanceIndicator）、定性指标GS（工作目标设定，GoalSetting）、素质指标CPI（即能力态度指标，CompetencyPerformanceIndicator）相结合（当然，每家企业都可以根据其需要来设计岗位绩效考核表） 考核指标的内容包括指标编号、指标名称、指标定义、计算公司（或考核评分标准）、指标的目标值、指标设定目的、责任人、数据来源、考核周期、考核指标的权重分配以及指标的计分方法等 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了 更多的企业引入了绩效管理体系，但却形同虚设，根本没有达到预先的期望为了让绩效管理落到实处，作者结合工作经验提出七点建议温馨提示绩效考核如何发挥作用尽在长松咨询《企业操盘手》，免费订购（咨询）电话4006-818-360http://www.cs
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一、科学评价绩效 要想做到科学评价绩效，必须注意四个问题 一是要科学设计考核指标 二是要合理设计指标权重 三是指标的数量要适中 四是考核指标应当定期调整
二、考评双方有效沟通 绩效考评是考评者对考评对象工作进行评价的过程，在这个过程中只有双方进行持续有效的沟通才能够收到实效
三、重视考评结果应用 很多企业更多的引入了绩效考核，而非绩效管理两者的区别在于绩效管理是通过绩效评价对考评对象的薪酬、升迁等施加影响，借此来引导员工朝着公司期望的方向发展如果仅仅是对员工的绩效进行评价而不采取相应的奖惩措施，无异于入宝山而空返而依据考评结果对考评对象进行奖惩时，应采取多种方式相结合的方式，一般会考虑奖金浮动、工资升降、工作岗位调动、提供培训机会等多种方式，一方面正确引导员工，实现公司与个人共同发展，另一方面还可以通过绩效管理来发现人才，为公司提供各级管理人员
四、注重绩效辅导 在对员工工作绩效进行评价后，考评者要重视绩效辅导，指出考评对象在工作中存在的不足之处以及在今后的工作当中如何改进和提高，并在日后的工作当中提供持续辅导只有员工的绩效不断提升，绩效管理才算真正起到效果
五、各司其职，分工协作[!--empirenews.page--] 很多企业领导人把绩效管理看成是人力资源部门的工作，甚至是让人力资源经理来设计考核指标、权重和指标标准，其实不然在绩效管理当中，人力资源经理的职责是设计整个绩效管理体系，包括绩效管理的流程、相关人员应当承担的职责以及对绩效考评结果的统计分析和处理而真正进行考评的是企业内部的各层级管理人员，也就是说各级管理人员负责制定直接下级的考核指标、权重及指标标准，只不过这些考核指标、权重及指标标准要汇总到人力资源经理并报经绩效管理委员会批准罢了
六、正确认识咨询边界 咨询机构的长处在于整个绩效管理思想的引入和体系的搭建，真正形成体系需要企业方的积极配合尤其是在考核指标的制定上企业要深入配合咨询机构，以企业为主，以咨询机构为辅，咨询机构把握制定考核指标的原则和思想，企业在咨询机构的指导下共同完成考核指标的制定
七、决心是关键 绩效管理与我们传统的文化思想不相容，毕竟不患寡患不均的思想在东方文化里占有一定地位因此，实施绩效管理的决心和信心就显得非常关键如果企业领导人有足够的决心和信心来实施绩效管理，把这种决心和信心传递给各级管理人员和员工，革新思想才能够战胜旧有的平均主义思想，绩效管理才能够成功的在企业里生根发芽地址北京市朝阳区朝阳路69号财经中心1号楼4—1101号邮编100024电话4006-818-360传真010-65799594www.cs
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