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管理心理学第五讲西方人性假设理论
(一)组织的概念组织是由两个或两以上的个体,以一定方式联系在一起,为了达到共同的目标而分工合作,协调一致,具有一定边界的社会实体它包含以下五层意思
1、结构性有一定结构层次,至少两个人才谈得上组织,而且有一定角色划分
2、联系性组织成员之间存在着相互联系,存在不同层次的分工合作,需要相互协调组织的功能就在于协调成员的活动,以实现组织目标
3、目标性组织是有一定目标的这是任何组织产生和存在的最根本原因
4、社会性组织是一个社会实体,它与其环境既具有相互依赖的共性,又具有相对独立的个性;内部的各个部门和成员之间也同样具有既相互依赖又相对独立的特性
5、边界性任何组织与别的组织都有所不同,即组织具有边界,任何一个组织,其成员在精神上、行为和作风上,以及其产品或服务等方面都具有不同于其他组织的个体特征
(二)组织观的发展
1、传统组织观传统的观点着重从组织内部来说明其特征,把组织看成是与外界隔绝的封闭系统
2、系统组织观70年代以后,现代管理以系统理论为指导,把组织看成是一个开放的社会——技术系统最简单的开放系统包括输入、转化过程以及输出,开放式系统特别强调外部环境的输入
3、组织的信息加工观强调组织的加工信息能力对降低管理决策的不确定性的作用,而在组织信息加工能力方面要通过知识管理来提高
4、权变和生态的组织观这种观点强调组织对内环境、外环境的适应
5、学习型组织,权变和生态的组织观的发展强调学习对于组织生存和发展的意义,并认为适应性学习只是组织学习的第一步——适应环境的变化,而创造性学习则远比适应性学习重要由以上分析可以看出,人们对组织的概定也是动态发展的,这说明了组织本身的复杂性系统观、信息加工观、权变以及生态观、学习型组织观,对于我们更加深刻地理解组织的特征来说,都是非常重要的
四、管理者/领导者应该具备的技能
(一)凯兹的观点管理者成功地实现目标需要什么基本技能,凯兹(KatzR.)提出了3种基本的管理技能技术技能(或专业技能)掌握专门领域的知识和技能并在工作中形成专门的才能人际技能与人共事,理解别人,激励别人概念技能(或决策技能)分析和诊断复杂的情况不同层次的管理者,对三种技能的要求也各不相同,越是高层的管理者,越需要决策技能,越是基层管理者,越是需要技术技能而最高层的领导者,其所需要的技能或能力与管理者又有所不同,他们通常需要文化适应性;沟通技能;人力资源开发技能;创造性解决问题的能力;持续学习新知识的能力;
一、激励的概念通过高水平的努力实现组织目标的意愿这个定义中有3个关键因素努力、组织目标和需要
二、激励机制激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式它包含以下几个方面的内容
1、诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源对诱导因素的选取,必须建立在对员工的个人需要进行调查、分析和预测的基础上,然后根据组织所拥有的奖酬资源的实际情况设计各种奖酬形式,包括外在奖酬和内在奖酬需要理论可用于指导对诱导因素的提取
2、行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定在组织中,由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向即有法的个体行为不一定都是指向组织目标的同时,个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致,这就要求组织在员工中培养主导价值观行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念,这些观念都是为实现组织的各种目标服务的勒波夫博士列出了企业应该奖励的10种行为方式
(1)奖励彻底解决问题的,而不是仅仅采取应急措施
(2)奖励冒险,而不是躲避风险
(3)奖励使用可行的创新,而不是盲目跟从
(4)奖励果断的行动,而不是无用的分析
(5)奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为
(6)奖励简单化,反对不必要的复杂化
(7)奖励默默无声的有效行动,反对哗众取宠
(8)奖励高质量的工作,而不是草率的行动
(9)奖励忠诚,反对背叛
(10)奖励合作,反对内讧勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式,对很多企业来说,都可作为其员工的行为导向
3、行为幅度制度它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则弗洛姆的期望理论说明,对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的而斯金纳的强化理论是按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性会对员工行为带来不同的影响前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效,行为消退趋势呈现中等速度;后者将带来非常高的绩效,呈现的行为消退趋势非常慢后者优于前者通过行为幅度制度,可以将个人的努力水平调整在一定范围之内,以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降
4、行为时空制度是指奖酬制度在时间和空间方面的规定这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制,即限制员工与一定的工作相结合的时间及其有效行为的空间范围这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性,从而使所期望的行为具有一定的持续性,并在一定的时期和空间范围内发生
5、行为归化制度行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育组织同化是指把新成员带入组织的一个系统的过程就是使他们成为符合组织风格和习惯的、合格的成员的过程关于各种处罚制度,要在事前向员工交待清楚,即对他们进行负强化若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了,在给予适当的处罚的同时,还要加强教育,教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力,即再一次的组织同化所以,组织同化实质上是组织成员不断学习的过程,对组织具有十分重要的意义以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素,激励机制是这些要素的总和其中诱导因素起到发动行为的作用,后四者起导向、规范和制约行为的作用一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、包括奖惩两种性质的制度只有这样,才能进入良性的运行状态
(2)按管理性人格分管理者个性又称管理性个性,是行为科学家麦柯比提出的四种类型管理者的观点,这四种类型是工匠型这些人是技术专家,对行政性事务和职位并无兴趣,但热爱本专业,刻苦钻研,有一种一定要搞出成果来的韧劲,喜欢革新,讨厌规章制度的约束这种人对人际关系不敏感,不善长,凡事总求最优化,不够现实,思维与知识专而窄,广博不足丛林斗士型这种人又可分为两类,一类是狮型斗士,领袖欲特别强,有强烈的权力需要,想独挡一面,建立自己的“王国”,他们闯劲很大,干劲十足,有不达目的不罢休的气概,敢冒风险,精力充沛另一种是狐型斗士,他们虽也颇具野心,却无狮型的胆魄与能力,善于平衡人际关系和运用各种权术取权力企业人型这种人最多,他们循规蹈矩,严守组织既定的政策与计划,忠实可靠,兢兢业业,只求稳妥无过,进取心与革新性不高赛手型这种人把人生看成一场竞赛,他们渴望成为优胜者,想成为“胜利集体中的明星”,善于团结人,鼓舞他人,又有进取心与干劲但不醉心于势力范围和主宰地位第二节中国古代管理心理思想的主要特征苏东水教授以挖掘和整理“东方管理思想”作为矢志不渝的追求,把“以人为本,以德为先,人为为人”概括为东方管理的核心思想,在国际管理学界首创“东方管理学派”,并响亮提出“管理学向东方回归”的口号,得到国内外学术界的广泛认同,被誉为中国管理学界的一代宗师“人为为人”中,“人为”是指管理者要先培育自己的道德和素质,然后才能“为人”,即以良好的道德规范去满足社会和他人的需要
一、以人为本中国古代的管理很重视人在管理中的作用,认同“天地之间,人为贵”尽管我国古代思想家在“人贵论”上是一致的,但是他们在研究和思考的角度上是有差异的
(一)得气说在中国古代宇宙观众,阴阳二气是否均衡是古代思想家判断人与物区别的主要标志,《礼记》、宋朝陆九渊、周敦颐对此都有过论述,都认为人得阴阳五行中最优秀的部分,既贵且灵,人自得气后就不同于其他生物类,这是古人寻求人自身优越性的一种认识,尽管这种认识没有科学依据,但是它为探索人性问题打下了基础,也使我国古代管理心理思想有了人性观的萌芽
(二)智慧说就是对动物而言,人是最聪明、最高贵的古人概括“禽”是“二足而羽”,“兽”是“四足而毛”,荀子从人的“二足无毛”形态特征与动物做了区别,更强调人有辨别能力东汉时期,再进一步有论述人与动物的区别人对事物因果关系的认识能力刘禹锡探索了人假物为用,即人有利用和改造自然,能认识、掌握和利用规律的能力,清朝载震也有类似观点,但一般动物只能按天性、靠本能成长
(三)道德说这一学说也是为阐述“人为贵”思想,它在古代思想中占有重要地位
1、荀子从生命的发展历程来认识人的本质特点生命有简单到复杂、由低级到高级发展,只有到了人才“有气、有知、有义”(在中国人眼里人的存在主要是精神的存在,即“有义”)
2、董仲舒从人伦秩序和行为规范来认识人的高贵人有“君臣上下”、“耆老长幼”,但又能“有文以相接”、“有恩以相爱”有学者对他的这个观点予以高度评价,说这是对“人”的重大发现,是对人生价值的重新评估,只有了解到这个层次,才有人文,才有文明,才能使人们认识到诗人在主宰世界,而不是神有父子之亲,长幼之序,灿烂有文,欢然有爱,如果不是这样就不会有一个合理的宇宙
3、孔孟提倡发挥主体的自觉意识,追求管理和谐与成功中国传统的道德基础即孔孟之“仁”,“仁者人也”、“仁者爱人”,实行仁政是中国管理的基本原则和管理价值观,它要求管理者以仁为己任,以人为本,实行人本管理认得本性善在圣人和一般人之间没有区别,而在对“仁”的追求上圣人和一般人有先得和后得之别,圣人在道德追求上自觉性较高,易先得总起来讲,以人为本就是相信人的智慧和力量,重视人的价值和地位,充分考虑人际关系的和谐,善于用人的才能这就是中国古代管理心理思想的人本特色在现代西方管理学派遇到困惑的时候,这一思想为之注入了鲜活的生命力,产生了巨大影响,国外学者甚至企业都格外看好这种人本特色
二、以德为先提倡贤人政治,崇尚以德治国,让贤人主政治国这一思想在经书典籍多有论述儒家的“德”以“仁义礼智信”为主要内容考察的指标强志、重信、轻财、守道、明察、诚实、自省、实干、谦虚、睿智、无私实现的方法修身、齐家、治国、平天下所以“修身”及管理者的道德示范或榜样,从一开始就被看作是“齐家治国平天下”的基础,即通过榜样来影响和带动被管理者孔子还认为“政者正也”,管理者“其身正,不令则行,其身不正,虽令不从”管理者是否有感召力,是否有威信和凝聚力,关键看他是否有高尚的品德,“未有身正而影曲,上乱而下之者也”在人才选拔上,也强调“以德为本,才艺未末”,“德才兼备”最佳
三、中庸之道中庸之道堪称中国管理心理思想的精髓,很多杰出华人企业家成功的奥秘就来自于他们在管理中奉行中庸之道,但是也有人把它简单地理解为折中主义、调和主义、投降主义等就溯源来说,孔子之前就有“尚中”思想,殷周以来的这一思想经孔子而发扬光大古人对中庸有很多恰当的解释,比如“执两用中”、“不偏不倚”、“和而不同”等等,从管理心理的角度我们可以通过以下几个方面来理解其含义
1、“无过无不及”——凡事要有度“过”就是过火,“不及”就是不到火候,做事不能做过了,也不能做的不到位“中庸”就是“中行”,即适中、适度,趋于和谐、平常买房子,不是买最大最贵的,不是买最东最西的,掌握了度,就会平衡、平和
2、“扣其两端而竭”——“执两用中”即充分考虑十五的对立双方(两极),不至于出现偏颇,从对立面的互补中寻求解决办法,就是在事物的两个极端之间选取和把握一个中道,而不是和稀泥,不是毫无原则的折中,而是要充分考虑对双方都有利,中庸追求双赢买衣者往往在讲价时会说“你少赚点,我少花点”这就是在赚钱和花钱之间寻找让卖家和买家都感到“差不多了”这样一个合适的价位如孔子所说“乐而不淫,哀而不伤,欲而不贪,泰而不骄,威而不猛,温而不厉”就是要把情感表达到恰到好处,快乐但不放荡,忧愁但不过与悲伤,满足欲望但不贪婪,保持尊重但不骄傲,有威严但不显得凶猛,温和但不严厉,这都是中庸的体现
3、“能威能怀,能辨能讷”——灵活多变就是能根据事物发展情势相应地进行变通还是说买衣服,工资不高,贵的买不起,便宜的不愿意穿,那就买中游偏上点的衣服,穿着看上去上点档次,又不是太贵,能承担的起,相反攒一年的钱买一件名牌,太累了,穿很便宜的又太寒碜了吃饭穿衣看家当,就得灵活掌握
4、“和而不同”——追求和谐即追求对立双方相互渗透的境界,也就是和谐不同的东西和谐的配合叫“和”,“和”中的各个方面各有不同,相同的东西能相加才是“同”,里面的完全相同才能合并同类项,“不和”的没法“同”所以“和而不同”,意见不一致,坦诚的说出来求得配合,已达成谅解,会形成和谐,但是“同而不和”就相反了,表面负荷不是真正的“同”,私下里相互拆台和谐管理对于增强组织的凝聚力有积极意义
四、“无为而治”
1、无有无的价值现代物理学用实证方法揭示了“无”有很大的价值,而老子的“无为”思想早就道尽了“无”的价值,他认为世界的本源就是“无”,只有“无”这才是符合“道”的原则,才是顺乎自然的哲学家帕斯卡尔说“人心是空洞的,于是人们往里填充”同样道理我们也理解,孩子就像一张白纸,一片空白,所以孩子的好奇心强探索欲强,什么都向往脑子里面装
2、“无为”的含义老子的“无为”是“无背道而行”,实际上就是要“顺自然而为”,他的“无为而无不为”就是通过“无为”来实现“无不为”的目的,大自然中的植物看上去像是无目的、无意识的生长着,结果却又合乎某种目的而存在,不可以追求什么,却在无形中达成了一切老子既然说“为无为”,那就不是说不做任何事情,只是消极等待,听之任之,他的“无为”是做该做的,收回拳头好像是不出拳头了,但恰恰是为了更有利的出拳领导定义指引和影响个体、群体或组织,在一定条件下实现组织目标的行动过程方式、对象、条件、目的、本质理解这一定义我们应注意两点
(1)领导是一种动态的行为与行动过程领导问题的关键不仅在于谁是领导者,也不在于领导者的权力大小,而在于领导者的行为及其过程
(2)领导是一种影响和支配他人的活动行为是活动中的行为,过程是活动的过程,就是要在活动中、在过程里看领导行为如何影响、支配他人
五、领导的权力来源现代领导学认为在一个组织内部领导者的权力有五种来源这些来源与一般权力来源是一致的一是法定权,是由组织或团体正式授予的,具有权威性,往往可以通过组织内的政策和规章制度来实施二是强制权是对下属精神上或物质上进行惩罚的权力为领导者拥有这项权力是必要的,但决不能滥用这种权力,否则便会成为专制的独裁者三是奖励权这是强制权的对立物包括物质、精神奖励,正确运用这种权力,有利于进一步调动下属的积极性四是专长权领导者因自己具有的专长而拥有的权力五是参照权领导者因具有良好的思想品质而拥有的权力主要依靠个人魅力
六、领导的替代力量和抵消力量
1、领导的替代力量它是指使领导的影响力变得没必要或被取代的力量下级个人的替代力量,下属工作态度好,又有专长,经验丰富,使领导的影响力变得可有可无,也就是说这样的下级对领导依赖少,不用催着干,不用手把手的教,主动性、责任心都很好群体的替代力量,群体的规范、非正式群体的头目、群体的凝聚力都可以代替领导者的影响力,可以减少员工对领导的依赖工作本身的替代力量,工作本身如果有趣味性、挑战性,就无需领导者再去激励,而且工作本身也可反馈,这也代替了领导者的考评和纠正,干得好不好,工作结果摆着呢组织的替代力量,任务明确,职责分明,有章可循的地方,靠组织规定就可以了,在这些地方,领导的影响力至少不太重要
2、领导的抵消力量它是指使领导的影响力受到阻碍和削弱的力量下级、工作、群体、组织的特征都可能成为领导的抵消力量,比如,员工既没专长又没经验,群体像一盘散沙,整天翻来覆去干的那些工作没点意思,组织规定上任务不明确、责任不清等等,这些都会导致工作积极性不高,导致领导的影响力降低不过,有时,存在的问题不是直接的领导者能解决得了的,但是这时候的抵消力量也照样存在领导的替代力量有积极作用,可以让领导者摆脱日常杂务,集中精力考虑大问题但领导的抵消力量是消极的,这方面需要外在激励才能改善所以作为领导者要能判断哪些是替代力量,哪些是抵消力量,以便在工作中有的放矢,集中时间和精力做该做的工作
2、领导行为方格论任何领导在工作中都有其惯常的行为倾向,即以工作为导向和以人为导向布莱克和莫顿发展了领导行为二维观点,1964年提出以关心生产和关心人为基础的管理方格理论用一张九等分的方格图组成一个两维矩阵纵横组成81个小方格,每一小方格代表一种领导方式评价领导者时,按照其两方面的行为,寻找交叉点,这个交叉点就是他的类型其中有五种典型的领导行为类型⑴、1—1型,“贫乏式管理”又称无为型领导者对绩效与部属均不太关注⑵、1—9型,“乡村俱乐部式管理”,又称怀柔型领导者如乡村俱乐部的老板一般,集中全力使成员有个舒适而愉快的工作环境,其认为只要关注部属,他们自会心存感激而有好的绩效⑶、9—1型,“任务式管理”,又称权威服从型领导者只关注目标的达成,对成员很少给予关注⑷、5—5型,“中间型管理”,又称平衡型领导者不希望过度重视绩效而伤了成员的感觉,同时也不愿因过份照顾部属而使绩效降低⑸、9—9型,“团队式管理”,又称理想型领导者对组织任务的达成与成员的关注均达到最高点,领导者与成员互信互赖,成员对组织目标有共同的体认
(二)费德勒的权变领导论菲德勒经于1951年提出了“有效领导的权变模型”,通常叫菲德勒模式他认为,一些领导者在一种形势下或一种组织内可能有效地领导,而在另一种形势下或另一种组织内却无效因此,任何一种领导类型既非十全十美,也非一无是处,而应与环境相适应最难共事者问卷(LPC)逻辑本质未能很好的认识,变量也相当复杂领导风格任务倾向、关系倾向三项关键的情境因素领导者与成员关系,领导者对下属信任、信赖和尊重的程度;任务结构,工作任务的程序化程度即结构化或非结构化;职债权力,领导者拥有的权力变量如雇佣、解雇、训诫、酉八利加薪的影响程度他意在通过变换领导者来变换领导风格,或通过操作三项因素来变换情境,产生与情境的恰当匹配的领导者行为非德勒研究、对比了关系取向和任务取向两种领导风格,得出结论任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好,即下图中的前三个、后两个情境,任务取向的领导者下得更好;而关系取向的领导者则在中度有利的情境,即下图中间三个类别的情境中干得更好斯托蒂尔R.M.Stogdill把有关的领导特归纳为六大类
1、身体性物质如身高、体重、外貌等,这方面迄今为止的发现是很矛盾的,不足服人的
2、社会背景性特质如社会经济地位、学历等,这方面的发现也缺乏一致性和说服力
3、智力特质如判断力、果断性、知识广博精深,口才流利等研究确实发现成功的领导者在这些方面较突出,但相关性较弱,说明还需要考虑一些附加因素
4、个性特质如自信、机灵、见解独到、正直、情绪均衡稳定、不随波逐流,作风民主等,这方面的研究因难以找出有效的个性测量方法而进展不快
5、与工作有关的特质已发现有一致的积极结果的特质如高成就需要、愿意承担责任,工作主动、重视任务的完成等
6、社交特质研究表明,成功的领导者善交际、广交游、积极参加各种活动,愿与人合作等特质至少存在以下四个方面的问题
1、它忽视了下属的需要;
2、它没有指明各种特质之间的相对重要性;
3、它没有对因与果进行区分(如,到底是领导者的自信导致了成功,还是领导者的成功建立了自信?)
4、它忽视了情境因素由于以上原因,对领导者的研究开始转向其他方面在40-60年代中期,有关领导的研究着重于对领导者偏爱的行为风格的考察
1、领导行为二元四分论
(1)俄亥俄州立大学的斯托格蒂尔20世纪40年代把领导行为归纳为二个变量(维度),定规变量以工作任务为中心,关心工作,健全规章制度,照章办事;关怀变量以人为中心,关心人,协商办事
(2)又把领导行为方式分四种类型
①低规章低协商领导者对工作的要求与成员的心理都不注意,团体工作效率低,且相处气氛亦不融洽,冷漠离心,组织存在分解的潜在危机
②低规章高协商领导者相当重视部属需要的满足,但较不重视组织的任务,亦即重视部属需要甚于组织任务的行为
③高规章高协商领导者不但重视工作的完成,也注意成员的需求,鼓励彼此合作,在相互信赖与尊重中,为达成组织目标而努力
④高规章低协商领导者把完成任务的效率与效能看得很重要,常要求成员努力达成目标,但却很少有关怀的行为,也较忽略成员的心理需求与反应
(2)大五人格理论九十年代初发展起来的一种广为接受的人格结构是大五人格模型许多研究表明,这种五项人格维度是所有人格因素的最基础维度,人们称其为“大五”它所包括的维度是外向性描述一个人善于社交、言谈、以及武断、自信方面的特点的人格维度高分者特征外向、乐群,善于社交,对人很热情,喜欢支配、影响和控制别人,追逐权力,做事情精力充沛,爱冒险,对生活很乐观低分者特征内向、不爱说话,也不喜欢与人打交道,愿意独处,不爱管别人,好静,显得生气不足,不爱冒险,做事的速度不快随和性描述一个人随和、合作、且信任方面的人格维度高分者特征对人诚挚,直率,乐于帮助别人,同情弱者,对人体贴、周到,信任他人并乐于与人合作,谦虚在需要与他人发展良好关系的岗位上,可以干得非常出色低分者特征不信任别人,喜欢欺骗、利用他人,精明世故,不轻易帮助别人,喜欢夸耀自己,不愿意与人合作,也缺乏同情心在那些需要体现对抗性的职位上,如追债员或训练员,能干得较好责任心描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度高分者特征有组织性和自律性,认真、审慎并有坚强的毅力,做事情有计划性和条理性,从不做无把握的事情,在大多数组织中,责任心都可预示较高的工作绩效低分者特征经常做无把握的事情,做事情没有计划性和条理性,也没有远大的目标,喜欢随心所欲,经常不能坚持到底,显得耐心不足情绪稳定性描述一个人平和、热情、安全(积极方面)及紧张、焦虑、失望和不安全(消极方面)的人格维度高分者特征性情平和,对自己有良好的感觉,能够沉着、冷静地处理生活问题,因而较小产生紧张感,自信并能承受压力,通常能不要他人帮助就能处理好事情对自己的生活较为满意低分者特征性情急躁、内心经常感到紧张和不安全,处理事情常常不考虑后果,容易产生烦恼,经常感到孤独,忧郁和失望,觉得自已不如别人活得好经验的开放性描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的人格维度高分者特征具有较强的独创性,广泛接受各种刺激,对事物有广泛的兴趣,喜欢思考和解决问题,喜欢尝试新的方法和手段,对事物的感悟能力较强,不易于接受现成的观念,对事物具有批判的态度较适于变化性大需要创新性或较为冒险的工作,企业家和优秀的领导者往往具有较高的分数低分者特征较为保守和现实,从来不做幻想,做事情谨慎小心,不喜欢尝试新事物,倾向于依赖过去的经验和规则,不愿积极创新,对事物的感悟能力较差,情感也不丰富,不爱动脑想问题适合于做那些需要谨慎小心,严格按规范操作的事情,如会计师、出纳人员及售货员等
(二)群体的分类
1、正式群体和非正式群体(按照构成群体的原则和方式)正式群体是指由正式文件明文规定的,组织结构确定,职务分配很明确的群体在正式的群体中,个体的行为是由组织目标规定,并且指向组织目标常见的有两种命令型群体由明确文件规定,由直接向某个主管报告工作的下属组成(下命令和执行命令的),如销售部经理及其领导的销售人员;一个小学的校长和她管辖的12位教师任务型群体是由组织结构决定的,是指为完成一项任务而在一起工作的人但任务型群体的界限并不仅仅局限于上下级关系,还可能跨越直接的命令关系如某个员工工作失误造成很大损失,需要同时由其所在部门,人事部门及劳资部门共同商量对该员工的处理所有的命令型群体都是任务型群体,但任务型群体不一定是命令型群体非正式群体是那些既没有正式结构,也不是由明确文件规定的个体联盟,是人们在工作环境中为了满足需要而自然形成的,它以个人之间的好感、喜爱为基础利益型群体是指为了某个共同关心的特定目标而走到一起来的群体比如,公司中有些员工为了修改休假日程,或为了帮助一个被解雇的伙伴,或为了增加福利,而结合在一起,组成一个群体友谊型群体往往是在工作情景之外形成的,以共同的兴趣、爱好为基础的群体他们所赖以形成的共同特点可能是年龄相近、支持某个橄榄球队、同一所大学、政治观点相同等
2、假设群体和实际群体(按照群体是否实际存在)假设群体又可叫做统计群体,它实际上并不存在、只是为了研究和分析的需要而划分的群体假设群体可以按照不同的特征(民族、年龄、性别、职业等)来划分假设群体虽然客观上并不存在,但把它们划分出来确是我们进行研究和分析问题的有用手段实际群体是实际存在的群体,这类群体的成员之间有着实际的直接或间接的联系下面分析的各种群体都是实际群体
3、大型群体和小型群体(按照群体的规模的大小)在大型群体中,群体成员之间是以间接的方式(通过群体的目标、各层组织机构等)联系在一起例如,阶级群体、阶层群体、大型企业、大学校等都可以认定为大型群体在小型群体中,由于人们之间有直接的接触,因此,心理因素的作用相对来说要大于大型群体中的作用反之,在大型群体中社会因素比心理因素有更大的作用
4、开放群体与封闭群体(根据群体的开放程度)开放群体经常更换成员,成员来去自由,封闭群体成员比较稳定另外,封闭群体成员等级关系严明,而开放群体由于成员不稳定,所以不适合长期的任务,但也有其好处,例如因经常输入“新鲜血液”而可以吸收新思想和人才,他们对周围环境的适应性也比较强以上两种类型的群体适合于不同类型的活动例如,对于长期规划,封闭群体更有效;对于发展新思想和产品,开放群体更有效封闭群体有历史眼光,而开放群体着眼于现在
5、所属群体和参照群体(按照成员的实际归属)参照群体也可以叫做标准群体或榜样群体,是个体在心理上“向往”的群体,这种群体的标准、目标和规范会成为人们行动的指南,成为人们要努力达到的标准个体所在的群体叫所属群体,但应当指出,个体的所属群体并不一定是个人心目中的参照群体
6、松散群体、联合群体和集体(按群体的发展水平)1松散群体群体发展的初期阶段人们只是在空间和时间的结合,此种群体目标、结构和领导都不十分明确,临时或碰巧在一块的2联合群体(联盟)群体发展的中级阶段群体成员有特定共同目标的、独立于正式的组织结构之外、缺乏正式的内部结构、对成员身份有共同知觉、以提升成员的目标为目的的协同成员行动的群体3集体群体(或主要群体)群体发展的高级阶段成员之间可以进行面对面的交流,并且成员之间表现出很强的凝聚力、同志感、忠诚和共同价值感的群体
7、内部群体和外部群体(按照成员所具有的共同性)内部群体的成员具有或分享同样的主导性价值观,而外部群体成员则只是从外部向内进行观望,彼此并不具有或分享同样的主导性价值观
一、什么是群体的凝聚力群体的凝聚力是群体对每个成员的吸引力和向心力,以及群体成员之间相互依存、相互协调、相互团结的程度和力量群体凝聚力是衡量一个群体行为和群体效能的重要标志
二、影响群体凝聚力的因素
1、相处的时间社交的时间效应人们相处的时间必然是彼此交情的一个基础条件,很多人自豪向别人介绍自己认识了多少年的朋友,但也并不是说相处得越久关系就会越好人们从一般性的交往、谈话,发展到深入的情感观念上的接触,位相互吸引提供了基础甚至有的公司发现,所有职员当中,办公桌的距离是决定这些职员互相交往频率的唯一重要因素
2、加入群体的困难程度加入群体的难度越大、可能性越小,其中成员的凝聚力越大这可能因为这样的群体往往对其成员进行严格挑选,选出的成员一致性本身就很高此外,这样的群体通常有一定的声望,一旦成为它的成员就有荣誉感和归属感找工作
3、群体规模群体规模越大,凝聚力往往可能会越小,因为所有成员之间交往的机会相对较少,相互吸引的可能性相对较小而且规模越大,形成小团体的可能性也越大
4、性别构成由单一性别组成的群体,规模越大,凝聚力越小;性别混合比例合适的群体,规模越大,凝聚力也越大有研究发现女性的凝聚力高于男性为什么会出现这种情况尚不清楚但是,一个比较合理的假设是,与男性相比,女性之间竞争较少,而合作较多,这样就有助于增强女性群体的凝聚力
5、外在威胁当整个群体面临外在威胁时,凝聚力会增大在危机时,团结是抵御外敌、维持生存的法宝大多数研究支持这样一个命题如果群体受到外部攻击,群体的凝聚力会增强虽然群体是个体的庇护所,但也会有例外情况,如果成员认为群体对其成员已无保护能力,则群体凝聚力就很难提高,会出叛徒如果群体成员认为外部攻击仅仅是因为群体的存在引起的,只要群体放弃或解体就能终止外部攻击,群体凝聚力就可能降低
6、过去的历史如果群体一贯有成功的表现,它就容易唤起成员的荣誉感,建立起群体合作精神来吸引和团结群体成员一般来说,成功的企业与不成功的企业相比,更容易吸引和招聘http://www.cescn.com/Article/ShowClass.aspClassID=411\t_blank到新成员此外,民主的领导方式、公平的奖惩制度,都有助于提高凝聚力,否则可能瓦解群体组织沟通是指存在于组织(如企业或其他非盈利机构等)中的沟通组织沟通包含人际沟通,但具有更多自己的特色PDP人格特质的五种类型老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型对不同风格的人应该采取的沟通方式
1、与支配型的人沟通战略、目标、行动计划、进程、解决办法之类的话题更容易引起他的谈话兴趣对他们讲话要直截了当,坚决果断,但要表示出对他们的尊重沟通时注重效率和业绩成果
2、与分析型的人沟通对表现者给予关注及兴趣对他们的积极表现要多加赞赏对他们讲话时要认真倾听,在打断前对他们的好的说法加以肯定
3、与随和的人沟通与他们沟通时力求创造友善的环境气氛,减少他们的戒心亲情、友情方面的话题对他们有吸引力讲话时要面带微笑,和蔼可亲鼓励他们多发表看法
4、与表达型的人沟通声音一定要洪亮,和他一样充满热情、活泼有力要有一定的手势和动作说话要非常直接表达型得人不注意细节,甚至有可能说完就完了,所以达成协议以后,最好与之进行书面的确认,这样可以提醒他
三、管理者的角色60年代后期,麻省理工学院的一位研究生明茨伯格(MintzbergH.)对5位高层经理进行了直接的观察研究,从中他提出了管理者扮演的三种类型的角色以确定这些管理者在他们的工作中做些什么管理者扮演10种不同而互相关联的角色或表现出与工作相关的10种不同的行为
(一)人际角色
1、首脑履行法律或社交性的例行义务
2、领导者负责激励和指导下属
3、联络人与组织以外的人保持接触和联系网络
(二)信息传递角色
4、监控者接受大量的信息作为组织内外信息的神经中枢
5、传播者把从外部或下级那里获得的信息传递给组织的其他成员
6、发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动和结果的信息,作为组织所在行业方面的专家,向外部提供信息
(三)决策角色
7、创业者从组织和环境中寻找机会发动能够带来变革的计划
8、混乱处理者当组织面临重大的、意外的混乱时,负责采取正确的行动
9、资源分配者做出或批准组织中的重大决策
10、协调人同各个层面的人进行协调,从下属到老板到组织以外的人其中,人际角色是正式权威赋予的,而信息传递和决策角色则是非正式的非正式的管理角色与那些正式描述和规定的功能相比,更贴切地反映了管理者的实际行为近年来,更多的研究探讨了领导的角色,把领导描述成描绘蓝图者;士气发动机;分析家;任务完成大师;外交家总之,管理者和领导者所扮演的角色是非常复杂的这要求管理者具备多种技能第五讲西方人性假设理论第一节人性假设概述
1、人性假设是指管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法人性假设作为管理思想、管理观念的认识基础它决定着管理/领导方式管理/领导方式是指管理者实施领导行为所采取的各具特色的基本方式与风格
2、中国古代的人性探讨没形成管理的人性假设理论孔子“性善论”,(仁学伦理,强制,自律)孟子“性善论”,(仁政,“以德服人”)荀子“性恶论”,(“人道”,后天制度教化)告子“性无善恶论”(以自然来引导人性)“中庸人”的假设(非善非恶”的中性体“主权人”的假设(争取主人翁地位的愿望)苏东水“人为说”(加强自身修为)
3、西方人性假设的沿革19世纪末到20世纪初泰勒经济人x理论20世纪30年代梅奥社会人人际关系理论20世纪50年代马斯洛自动人y理论20世纪60年代沙恩复杂人超y理论;20世纪70年代西蒙决策人决策理论20世纪80年代威廉•大内文化人Z理论利益人u理论
3、西方人性假设理论的创始人道格拉斯·麦格雷戈1906~1964美国著名的行为科学家,50年代末期的人际关系学派的中心人物之一1960年美国《管理评论》杂志上发表《企业的人性方面》,对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了疑问,并提出了有名的“X理论—Y理论”第二节经济人假设这种人性观产生于早期管理学阶段当时,管理学者开始从经济的角度寻求人工作时最主要的动机这是古典管理理论对人的看法,即把人当作“经济动物”来看待,认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利,工作目的只是为了获得经济报酬
一、经济人假设的来源我们每天所需要的食物和饮料,不是出自屠户、酿酒家和面包师的恩惠,而是出于他们自利的打算——现代资本主义经济学的鼻祖亚当·斯密《国富论》实证经济学的先驱西尼尔确立了个人经济利益最大化公理英国心理学家、哲学家和经济学家约翰·穆勒总结出“经济人假设”奥地利的社会学家、统计学家帕累托将“经济人”这个词引入经济学(课下了解帕雷托法则、最优、改进)
二、经济人假设的内涵
1、经济人假设的概念经济人也被称作“唯利人”或“实利人”,人是唯利的人,是讲究实利的人经济人假设就是假设人的行为动机就是为了满足自己的私利,工作是为了得到经济报酬
2、经济人假设的含义
(1)动机上经济诱因,谋求最大经济利益
(2)主动性上被动地接受组织的管理
(3)情感上不理性,不自觉地就去追求私利
三、X理论(麦格雷戈)X理论是一种建立在“经济人”的人性假设基础上的管理理论它阐述的是假设人都是“经济人”,那么管理者应如何去进行相应的管理X理论的理论要点1.多数人天生懒惰,都尽量地逃避工作2.多数人无雄心,因怕负责任而甘愿受别人指挥,成为被管理者;少数人能够自己鼓励自己,能够克制感情冲动而成为管理者3.多数人的个人目标与管理目标相矛盾,必须采取强制的、惩罚的办法,才能迫使他们为组织目标而工作4.多数人干工作是为了满足自己的生理的和安全的需要,只有金钱等物质利益才能激励他们努力工作
四、经济人假设、X理论相应的管理措施
1、管理重点完成生产任务、提高生产效率.也就是以物为中心的管理,即任务式管理这种管理对人的感情需要、道义上问题和愿望不怎么考虑,是“见物不见人”的管理
2、激励在激励制度上用金钱对个人进行激励同时,对消极的工人采取严厉的惩罚措施.总之,也就是采取胡萝卜加大棒的政策进行激励
3、管理的特征通过严厉的管理加上严格的制度,即订立严厉的工作规范,并且加强各种严格法规的管制
4、管理思路管理是少数人的事,广大员工与管理活动无关,工人只要听从管理人员的指挥就行了
五、泰勒及泰勒制20世纪初美国工程师F.W.泰勒被称为“科学管理之父”被列宁推崇备至影响了流水线生产方式影响人类工业化进程工人称其野兽般残忍与工会水火不容被迫在国会上作证被现代管理学者批判泰勒制20世纪初美国工程师F.W.泰勒在传统管理基础上首创的一种新的企业管理制度或方法被称为科学管理主要内容和方法包括劳动方法标准化、制定标准时间、有差别的计件工资、挑选和培训工人、管理和分工“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段,另一方面是一系列的最丰富的科学成就”——列宁
六、经济人假设的评价“经济人”假设风行于20世纪初到30年代的欧美企业管理界,现在已经过时,但它的有些结论对现代管理仍然有启示意义在历史上曾经产生过积极性作用,也曾给管理思想以重大影响它在一定的历史阶段和一定的范围内,有其适用性X理论在一些比较发达国家的企、事业单位,是不合时宜的过时理论但在一些不发达企业,其影响和作用还是很普遍的
1、积极意义注意到了人的最基本的需要,即生理需要与安全需要,并加以强调采用科学的方法,实行完善的监督,并明确分工,明确职责强调金钱对人的激励作用,特别是实行绩效工资制,这对于调动员工积极性是有意义的
2、消极方面把金钱作为唯一的管理手段,忽视了思想工作只重视任务完成,不照顾人的感情需要将员工看作是被动的服从者,没有看到员工的创造性和能动性主张个人奖励人都离不开经济,都有经济性,但不能据此就断定人都是经济人,更不能断定人生的目标就是实现个人经济利益最大化大象有鼻子,但大象不等于鼻子超经济人就是超级经济人,是经济人中的经济人,不仅追求自身利益最大化,同时还追求别人利益的最小化我吃稠的,还不许你喝稀的,你只能喝西北风第三节社会人假设同经济人假设相对应来自梅奥主持的霍桑实验,在他的《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》有表述社会人假设代表人物马斯洛、麦格雷戈、赫兹伯格
一、社会人假设的描述人是“社会人”,群体一员,社会活动人有社会性需求,人际关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人为管理实践开辟了新的方向
二、社会人假设的依据霍桑实验
1、霍桑实验的背景霍桑工厂,一家制造电话交换机的工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等但员工们仍愤愤不平,生产状况不理想
2、霍桑实验概况美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究由哈福大学教授梅奥主持1924—1932年,前后两个阶段共进行了四项实验原是工效研究,后发展成人际关系研究
3、四个实验
(1)照明实验旨在探讨照明与工作效率之间的关系,但实验结果与预想的很不一致不论照明条件是改善还是变差,实验组的产量都继续增加
(2)福利实验旨在探讨福利措施对生产的影响实验结果也与预想不一致福利措施的改善并没有影响职工的生产效率
(3)谈话试验探究生产效率与工作物质条件之间的关系历时两年多,个别谈话,耐心倾听,只做记录,不准反驳和训斥试验结果产量大幅度提高“霍桑效应”谈话试验使他们发泄了不满,从而心情舒畅,干劲倍增4群体实验旨在探明群体的社会作用结果发现工人为了内部的团结,抵御物质利益的引诱梅奥由此提出“非正式群体”,自发形成、特殊规范、调节和控制作用,提出了人际关系学说
4、霍桑实验的实验结果
(1)生产效率取决于人传统管理认为工作方法和工作条件;霍桑实验认为家庭、社会生活、人际关系
(2)管理应重视有效沟通传统管理认为正式群体效率逻辑;霍桑实验认为非正式群体感情逻辑
(3)领导的切入点营造企业文化传统管理认为;了解合乎逻辑的行为;霍桑实验认为了解不合乎逻辑的行为,使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡
5、人际关系学说人有物质需要,也有社会需要而影响生产效率的最重要因素是人的社会心理满足和工作中发展的人际关系人际关系学说是社会人假设的理论基础大胆的突破、修正和补充,首次把管理研究的重点从物转到人上来注入了“重视人、尊重人和理解人”思维模式
三、社会人假设的管理措施
1、管理重点,关心、满足人的需要
2、重视职工之间的关系及其归属感和整体感
3、提倡集体奖励,不主张个人奖励
4、管理者是上下级之间的联络人倾听和反映
5、提出新型管理方式参与管理
四、对社会人假设的评价优点
1、认识到人的需要的层次性自然需要上升到社会需要,接近人的本质
2、管理思想与管理方法的进步从以工作任务中心的管理到以人为中心
3、缓和劳资矛盾的效果实行参与管理,满足了工人一些需要缺点
1、在一定程度上否认了经济利益的激励作用
2、过分强调人的社会需求对管理的作用
3、对人性的设定走向了另一个极端第四节自动人假设
一、自动人的概念自动人也叫自我实现人这一概念是马斯洛提出来的,另外两个代表人物是阿基里斯和麦格雷戈人希望越变越为完美,人要实现他所能实现的一切欲望“具有这种强烈的自我实现欲望的人”就叫自我实现人”
二、自动人假设的依据“自我实现人”起源于马斯洛关于人的需要层次分析和阿基里斯的“从不成熟到成熟”的理论麦格雷戈总结归纳并提出了Y理论Y理论提倡给员工一个创造机会、发展潜力、消除障碍、鼓励成长的环境
三、自动人假设(Y理论)的内涵
1、人是勤奋的,若环境条件有利,人会自动去工作,并从中得到快感、成就感和满足感
2、人能自我指导和自我控制,若有机会,人会自动地把自己的目标与组织的目标统一起来过多的控制和惩罚可能是威胁或干扰
3、人不仅会接受责任,而且会主动寻求责任人在承担责任之后,会自动挖掘潜力
四、自动人假设包含的管理方法
1、管理重点安排工作即寻找什么工作对什么人最有挑战性,最能满足其自我实现的需要
2、激励内在激励组织的外在环境,职工的内在动力,既在做工,又能实现理想
3、管理的特征:责权下放相信,承担
五、自动人假设的评价有益成分在资本主义高度发展的初期,机械化,单调,工作范围狭小,士气低落为发挥个人才能而创造适当客观条件提倡内在奖励相信职工的独立性、创造性错误成分其理论基础是错误的人并非天生懒惰或勤奋人并非是自然成熟的真正能自我实现的人是少数第五节复杂人假设60年代末至70年代初由艾德佳•沙因提出以前的人性假设只能反映个体属性的某一个侧面
一、复杂人假设的含义
1、人是可变的,个体的需要和潜力会随着年龄增长,知识增加,地位、环境及人际关系的改变而各不相同
2、就群体的人而言,人也是有差异的
二、复杂人假设的依据
1、超Y理论的提出摩尔斯、洛斯奇分别对X、Y理论的真实性进行实验研究后提出具有权变思想的超Y理论,要求将工作、组织、个人三者作最佳的配合
2、超Y理论的理论观点
(1)人们带着许多不同的需要和动机加入组织,但最主要的是实现其胜任感;
(2)由于人们的胜任感有不同的满足方法,所以对管理要求也不同,有人适用x理论管理方式,有人适用y理论管理方式;
(3)组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定,才能提高绩效;
(4)一个目标达成时,就会产生新的更高目标,然后进行新的组合,以提高工作效率
三、复杂人假设的管理思路管理方式应当同管理对象自身的发展水平和发展程度相适应,不同性质.不同内容的管理对象,需要有不同的管理方式与它相适应,只有适合于管理对象的,才是最佳、最优的
四、对复杂人假设的评价同管理方式发展的历史相吻合也比以“经济人”为基础的近代管理理论及“以社会人”为基础的行为科学理论更适合于管理活动自身的客观要求,更能够帮助管理者寻求和走出一条有实效第六节决策人、文化人假设决策人、文化人假设是近几年才出现的新人性假设观点决策人假设的代表人物是美国政治学家、社会学家、经济学家和心理学家西蒙教授他因决策理论曾获1978年度的诺贝尔奖文化人假设的代表人物是美国管理学家威廉•大内
一、“决策人”的人性假设理论观点
1、基本观点人人都是决策者每个人都是自我意志的决定者,都有决策能力
2、管理措施通过分权,让被管理者参与决策
3、积极意义提高被管理者的地位,增强了工作的主动性、参与意识和自豪感
4、问题集权与分权的程度;在公有制与私有制中实行的可能性有差别
5、决策理论要点理性是有限的,正确执行与决策的不确定性寻求满意解,人的欲望水平随着体验的变化而升降,一旦发现符合欲望水平的备选方案,就作决策组织是一个“诱因和贡献”平衡系统成员比较诱因(组织奖酬)和贡献(自己投入的时间、精力和服务)之间的结果当贡献小于或等于诱因时,组织成员才愿意协作,组织才能得以存续和发展
二、“文化人”的人性假设理论观点
1、威廉•大内对比研究日本和美国企业之后,最早提出企业文化这个概念,并于1981年提出Z理论
2、基本观点文化决定行为
3、管理方法主张用正确的企业文化来引导人、凝聚人、塑造人
4、Z理论的基本思想实行终身雇用制,把员工与组织结合为一体把员工培训为多专多能人才管理既要量化控制,又要诱导经验和潜能决策过程集体研究、领导决策、个人负责领导关心下属,员工参与管理大胆引进新人员,易管、易接受企业文化第七节西方人性假设总结纵观西方管理思想的演变从“经济人”到“社会人”从“复杂人”到“全面发展的人”在对人的认识的不断深化中逐步确立了人在管理中的主导地位继而围绕调动人的主动性、积极性、创造性去展开一切管理活动管理思想也由科学管理理论、行为科学管理、管理丛林理论(决策管理、权变管理)到人本管理理论的演进当前无论是学习型组织、虚拟组织、知识型组织等理念都高度强调人在管理中的重要作用标志着西方管理又重新回到以人为本的轨道上来人性问题是管理心理学的最基本问题,对人性的认识程度不同,所采取的管理措施也就有所不同西方对人性假设的探讨是个漫长的过程
一、西方人性假设的沿革
二、人性假设内涵的发展
三、管理重点的变化
四、管理职能的变化
五、管理方式的变化
六、奖励方式的变化19世纪末到20世纪初泰勒经济人x理论经济人把人当作工具强制经济人工作任务经济人生产指导者经济人胡萝卜加大棒,严格监督控制经济人从物质着手,物质刺激20世纪30年代梅奥社会人人际关系理论社会人注重人际关系关心社会人人际关系社会人人际关系调解者社会人参与管理,改善人际关系社会人从关系着手,集体奖励20世纪50年代马斯洛自动人y理论自动人强调个体愿望挖潜自动人创造环境自动人工作设计者、辅导者、采访者自动人提供优越环境,成就自我自动人从环境着手,内在奖励20世纪60年代沙因复杂人超y理论复杂人变化性多重性实际复杂人观察差异复杂人工作观察者复杂人根据情景随机应变复杂人从情况着手,各种奖励20世纪70年代西蒙决策人决策理论决策人人人都可决策重用决策人如何分权决策人分配者决策人提高人的主动性参与意识决策人20世纪80年代威廉•大内文化人Z理论文化人增强文化底蕴精神文化人建设组织文化价值观文化人精神塑造者文化人营造组织文化氛围文化人趋势不断适应客观情况逐渐务虚逐步放权逐步人性化逐步多样化不断克服片面性逐渐接近客观性PAGE9。