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项目管理案例分析复习题1——5章TOC\o1-3\h\z\u第1章项目整体管理案例21.1案例一项目计划编制21.1.2案例分析
31.
1.3参考答案
51.2案例二项目启动与项目经理角色51.2.2案例分析612.3参考答案81.3案例三项目管理部门职能91.3.2案例分析101.3.3参考答案121.4案例四可行性研究问题
131.
4.2案例分析131.4.3参考答案16第2章项目范围管理案例162.1案例一范围定义172.1.2案例分析172.1.3参考答案182.2案例二工作要点192.2.2案例分析202.2.3参考答案212.3案例三范围确认212.3.2案例分析222.3.3参考答案23第3章项目进度管理案例233.1案例一项目赶工与成本233.1.2案例分析243.1.3参考答案273.2案例二网络图方法283.2.2案例分析283.2.3参考答案303.3案例三进度计划与执行303.3.2案例分析313.3.3参考答案
333.4案例四进度估计与调整343.4.2案例分析
353.
4.3参考答案36第4章项目成本管理案例364.1案例一成本估算364.1.2案例分析374.1.3参考答案404.2案例二项目成本计划404.4.2案例分析424.2.3参考答案434.3案例三挣值分析454.3.2案例分析
454.
3.3参考答案
484.4案例四成本控制484.4.2案例分析494.4.3参考答案514.5案例五投资决策51452案例分析
524.
5.3参考答案54第5章项目质量管理案例545.1案例一计划及跟踪
545.
1.2案例分析
555.
1.3参考答案565.2案例二团队协作
575.
2.2案例分析
585.
2.3参考答案595.3案例三质量与成本
595.
3.2案例分析
605.
3.3参考答案
615.4案例四项目外包
625.
4.2案例分析625.4.3参考答案635.5案例五设计的质量645.5.2案例分析655.5.3参考答案665.6案例六软件测试
675.
6.2案例分析
675.
6.3参考答案69第1章项目整体管理案例项目整体管理是指在项目的整个生命周期内,汇集项目管理的知识领域,对所有项目计划,进行整合执行及控制,以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素进度、成本、质量和资源等,在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择,尽可能地消除项目各单项管理的局限性,从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的1.1案例一项目计划编制阅读以下关于在系统集成项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述,回答问题1至问题41.1.1案例场景某市电子政务信息系统工程,总投资额约500万元,主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是A公司,按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司在随后的应用系统建设过程中,监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差,要求A公司进行整改此外,机房工程装修不符合要求,要求A公司进行整改项目经理小丁在接到监理工程师的通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求,理由是机房工程由B公司承建,且B公司经过了建设方的认可,要求追究B公司的责任,而不是自己公司的责任对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,此时,系统设计工作已经在进行中,程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员合同生效后,小丁开始进行项目计划的编制,开始启动项目由于工期紧张,甲方要求提前完工,总经理比较关心该项目,询问项目的一些进展情况,在项目汇报会议上,小丁给总经理递交了进度计划,公司总经理在阅读进度计划以后,对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰,要求小丁重新处理一下新的计划出来了,在计划实施过程中,由于甲方的特殊要求,需要项目提前2周完工,小丁更改了项目进度计划,项目最终按时完工【问题1】4分请用400字以内的文字,描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作【问题2】3分请用400字以内的文字,描述小丁在处理监理工程师提出的问题时是否正确如果你作为项目经理,该如何处理【问题3】4分在项目执行过程中,由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作请用200字以内文字评论,小丁的处理方式是否正确,如果你是项目经理,你将如何处理上述的事情【问题4】4分假设你被任命为本项目的项目经理,请问你对本项目的管理有何想法,本项目有哪些地方需要改进1.1.2案例分析【问题l】项目计划是项目管理的基础,项目管理中最重要的就是项目计划的工作,项目计划是一个综合概念,凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作,是利用其他计划编制过程的结果,监理一份连贯性、一致性的文档,以指导项目实施和项目控制项目计划过程是一个反复的过程一个详细的项目计划过程包括1项目计划的定义,确定项目的工作范围;2确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动,明确每项活动的职责;3确定这些活动的逻辑关系和完成顺序;4估算每项活动的历时时间和资源;5制订项目计划及其辅助计划一般而言,项目计划可以包含如下要素1项目范围计划阐述进行这个项目的原因或意义,形成项目的基本框架,使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素,使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前,能够就项目的基本内容和结构达成一致;项目范围说明应当形成项目成果核对清单,作为项目评估的依据,在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估,以此作为评价项目成败的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础2项目进度计划进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划通过进度计划的编制,使项目实施形成一个有机的整体进度计划是进度控制和管理的依据,可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划3项目质量计划质量计划针对具体待定的项目,安排质量监控人员及相关资源、规定使用哪些制度、规范、程序、标准项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动4项目资源计划决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源人、材料、设备、信息、资金等,在各个阶段使用多少资源项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算5项目沟通计划沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定6风险计划风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程,包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程7项目采购计划项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足8变更控制、配置管理计划由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确,在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制,导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生,所以必须有效处理项目的变更变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序,配置管理计划就是确定项目的配置项和基线,控制配置项的变更,维护基线的完整性,向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据【问题2】根据《中华人民共和国招投标法》第48条中标人应当按照合同约定履行义务,完成中标项目中标人不得向他人转让中标项目,也不得将中标项目肢解后分别向他人转让中标人按照合同约定或者经招标人同意,可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成接受分包的人应当具备相应的资格条件,并不得再次分包中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任本案例中,A公司将子项工程分包给B,B又将其分包给C,显然违背了招投标法的这一条款根据条款中的内容,“中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任”A公司显然要承担责任,同时B公司也承担连带责任作为项目经理,不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理,而且要注意避免陷入法律陷阱中,因此,对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解【问题3】软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作对于一个软件项目来说,软件配置管理规范至少包括以下的内容1配詈项及其命名规则2配置厍文件目录结构;3角色和权限定义;4配置项变更流程;5配置项发布;6基线定义和基线变更、项目中的基线有两个方面一是作为里程碑的基线;另一个是模块的阶段性成果基线对工作产品而言,一般来说都要避免变更基线对这两种不同的基线,其影响的范围不同,确立和变更方式也不一样项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成,对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录,所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布;而对于仅仅作为工作状态保留的基线,一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可【问题4】作为项目经理,可以考虑首先从项目管理的9大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解此外,从本案例中,你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题因此,可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述,如对法律法规的理解招投标管理,项目进度管理、项目变更的控制配置管理,以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化,此外,还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述因为,基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更
1.
1.3参考答案【问题l】4分小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作,编制的计划应包括如下1项目总计划包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划2项目辅助计划质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等【问题2】3分根据《中华人民共和国招投标法》第48条中标人应当按照合同约定履行义务,完成中标项目中标人不得向他人转让中标项目,也不得将中标项目肢解后分别向他人转让中标人按照合同约定或者经招标人同意,可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成接受分包的人应当具备相应的资格条件,并不得再次分包中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任本案例中,A公司将子项工程分包给B,B又将其分包给C,显然违背了招投标法的这一条款根据条款中的内容“中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任”A公司显然要承担责任,同时B公司也负连带责任【问题3】4分本题中,在项目执行过程中,项目发生的变更,程序员老张擅自修改了已进入基线的程序,作为项目经理的小丁不应该默许他的操作,且修改后的东西没有经过评审项目中缺乏变更控制的体系,需要建立变更控制流程,确保项目中所做的变更保持一致,并将产品的状态、对其所做的变更,以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人,以便于资源的协调同时,项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求提出以下建议1建立配置管理体系;2建立变更请求流程;3组建变更控制委员会‘【问题4】4分1从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目2从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述,如对法律法规的理解招投标管理、项目进度管理、项目变更的控制配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化,描述进度、质量、成本三要素之间的关系
1.2案例二项目启动与项目经理角色阅读以下关于系统集成项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述,回答问题1至问题31.2.1案例场景A公司是一家经营纸产品的企业,近几年业务得到了成倍的发展,原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心;因此,经过公司董事会研究决定,在公司推行一套管理软件,用管理软件替代原有的手工作业的方式,同时,请公司王副总经理负责此项目的启动王副总经理在接到任务后,即开始了项目的启动工作项目经过前期的一些工作后,王副总经理任命小丁为该项目的项目经理,小丁组建了项目团队,并根据项目前期的情况,开始进行项目的计划,表1—1所示为初步项目进度计划表项目进行了一半,由于公司业务发展的需要,王副总经理要求小丁提前完,作为项目经理,小丁对项目进行了调整,保证了项目的提前完工表1-1项目进度计划表任务名称工作量开始时间结束时间项目范围规划52004年1月1日2004年1月6日分析软件需求202004年1月6日2004年1月26日设计212004年1月26日2004年2月13日开发302004年2月16日2004年3月16日测试662004年2月16日2004年4月22日培训632004年2月16日2004年4月19日文档432004年2月16日2004年3月29日典型试验972004年1月26日2004年5月3日部署72004年5月3日2004年5月lO日实施工作总结32004年5月lO日2004年5月13日【问题l】5分请用400字以内的文字描述,王副总经理作为项目前期的负责人,在接到任务后将如何启动项目【问题2】5分作为项目经理,小丁进行项目进度控制的重点是什么请描述项目进度控制中的甘特图,以及双代号网络图,并比较甘特图与网络图的区别【问题3】5分假设公司总经理要求提前完工,小丁将如何处理,请用400字以内的文字描述1.2.2案例分析【问题1】项目的启动包括以下几个主要活动1.识别需求从投资方角度而言,识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动,在这个过程中,为项目的目标确定,以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据,为需求建议书的撰写提供基础一旦确定了相关问题和需求,并证实了项目将得到益处,投资方就可以开始准备需求建议书从承建方的角度而言,识别需求就是得到客户的需求建议书,或得到客户初步需求意向后,项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户的实际存在的问题、基本意图和真实想法,从而达到与客户有效的沟通,准确分析需求和问题,为制定可行、正确的技术及实施解决方案提供依据承建方可以提交一份清晰的需求分析说明书,请客户予以确定,形成需求共识2.解决方案的确定解决方案类似于向投资方客户提交的项日建议抒承建方在研究、分析投资方客户的需求建议书后,结合当前情况,与客户交流,分析、制订实施解决方案解决方案通常包含三个部分1技术方案部分该部分应使投资方认识到,承建方理解需求或问题,并能够提供风险最低且受益最大的解决方案2管理部分该部分应使投资方相信,承建方有能力做好项目所提出的工作,组织好项目的实施3项目费用部分该部分应使投资方相信,承建方项目建议书所提出的项目费用是符合实际的根据客户需求不同,对项目成本费用表述有所不同,部分项目要求提供总价或明细3.项目可行性分析可行性分析的目的就是给决策者提供判断项目是否可行和投资决策的依据4.项目立项经过项目可行性分析后,投资方确立具体的可投资项目或承建方确立可承接的项目的过程5.项目章程的确定项目立项完成后,项目章程的制定和发布将是项目启动的一个结束标志项目章程是企业内部正式确认项目存在的企业文件本题中,项目前期的负责人实际是公司副总经理,在项目章程中确定项目经理的人选【问题2】1甘特图法甘特图GanttChaIt也叫横道图或条形图,主要应用于项目计划和项目进度的安排它把工程项目中的各项作业,在标有日期的图表上用横线表示出其起止的时间甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起,纵向列出项目活动,横向列出事件跨度项目活动在左侧列出,时间在图表顶部列出,图中的横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间,横道线的长度等于活动的工期,甘特图顶部的时间段决定着项目计划的详略程度由于甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起,因此在绘制甘特图时,必须清楚各项活动之间的关系,即哪些活动必须在其他活动开始之前完成,哪些活动可以同时进行甘特图直观、简单、容易制作,便于理解,一般适用于比较简单的小型项目,可用于WBSWorkBreakdownStructure,工作分解结构的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系,难以进行定量的计算和分析,以及计划的优化等2网络计划技术网络计划技术的原理是从需要管理的任务总进度出发,以任务中各项作业的所需要的工时为时间因素,绘制出网络图,明确而直接地反映出该项任务的全貌,各项作业的进度安排、先后顺序和相互关系在选择计划方法编制项目进度计划时应考虑以下因素
①项目的规模和复杂程度
②对项目细节的掌握程度;
③项目的时限性;
④项目总进度是否由少数几项关键作业所决定对于问题2,把项目进度计划表表1.1进行转换,得到表1.2表1.2项目工作分解表任务编号任务名称工作量A项目范围规划5B分析软件需求20C设计21.D开发30E测试66F培训63G文档43H典型试验97l部署J实施工作结束后回顾3根据表1.2,绘制出甘特图如图1.1所示甘特图能够从时间上整体把握进度,很清晰地标识出直到每一项任务的起始与结束时间,但任务之间的关系不能有效识别采用网络图进行进度控制,能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系,并且可以预先确定各任务的时差了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度,便于及时采取措施或对进度进行调整图1-1甘特图该问题主要考查项目管理中工期、成本、质量之间的关系作为项目经理要靠项目工期与成本的平衡,项目工期的缩短会使项目成本上升譬如,缩短项目工期就需要项目团队加班,加班就要支付加班工资和各种各样的赶工费用;同样,项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降,从而也影响项目工期项目工期的缩短也可能使质量下降,为了赶进度,导致质量问题的出现,而一旦出现质量问题,就必须返工,这样又拖延了项目的工期项目成本的降低也直接影响质量问题,如出现偷工减料的情况.作为项目经理,要统一考虑项目进度、资源配置、成本与质量之间的平衡任何一个要素的变动,都会引起其他要素的变动本题中,假设公司总经理要求提前完工,项目经理将如何处理首先从网络图中我们可以发现设计阶段与开发阶段存在3天时间的空缺,因此,可把任务D、E、F、G提前三天完成此外,D、E、F、G属于并行任务,还可以抽调任务D、E、F、G的部分人员到任务H12.3参考答案【问题1】(5分)本题中,项目前期的负责人实际是公司副总经理,在项目章程中确定项目经理的人选作为项目前期的负责人,在接到项目的任务后将开始项目的启动工作项目的启动包括了以下几个主要活动
(1)识别项目的需求;
(2)解决方案的确定;
(3)对项目进行可行性分析;
(4)项目立项;
(5)项目章程的确定【问题2】(5分)项目进度管理中的重点是把握好关键路径上的任务,项目甘特图绘制如图1-1所示项目双代号网络图绘制如图1-2所示图1-2双代号网络图甘特图与网络图的区别如下甘特图直观、简单、容易制作,便于理解,一般适用于比较简单的小型项目,可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系,难以进行定量的计算的分析,以及计划的优化等采用网络图进行进度控制,能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系,并且可以预先确定各任务的时差了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度,便于及时地采取措施或对进度进行调整【问题3】(5分)项目的质量、进度、成本相关联,因此,在进度控制和成本管理上考虑1在进度管理上,可以采用加班等方式进行;2投入更多的人力、物力;3把握关键路径上的任务在实际处理的过程中,因为新投入人力到项目,而且新的人力对项目的熟悉程度不一,新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目,所以,最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目,同时,项目经理应该调整进度计划,在关键路径上加班,缩短关键路径的长度1.3案例三项目管理部门职能阅读以下关于系统集成项目管理过程中项目管理部门职能问题的叙述,回答问题l至问题31.3.1案例场景小王参加XX公司的CMM培训以后,被公司任命为项目管理部经理项目管理部是公司新设的部门,主要任务是监督和管理各个项目组,对项目总监和公司总经理负责在日常工作中,小王发现,很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话,对项目管理部门提出的合理化建议置之不理,项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延,定期组织的汇报会也往往缺席项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料,所以无法及时知道各个项目组的实际情况,无法做出正确的统计结果和决策,也无法正确指导各个项目组的实际工作鉴于此项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左,项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符,这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感,处境极其被动为此小王要求项目管理部门人员深入项目组,一方面培养感情、化解矛盾,另一方面获得各个项目组的实际资料但在策略实施过程中,项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”,工作上不予配合他们认为项目管理部成员挑错是故意找事,在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈,有时差点要大打出手小王把这些情况反映给上级领导后,上级领导认为项目管理部没有存在的价值,决定要撤销这个部门小王有些想不通,通过CMMCapabieityMaturitModel,软件能力成熟模型项目过程管理,可以提高软件产品的质量,这是个不容置疑的事实,可是到了这里怎么行不通了呢【问题1】4分在软件企业中,项目管理部门究竟有没有存在的价值,试说明原因,以300字以内回答【问题2】5分如果想使公司项目管理部门继续存在,发挥其应有的作用,请用250字内讲述小王应该怎么做【问题3】6分项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容,以500字左右回答1.3.2案例分析【问题l】本题考查考生整体把握组织级项目质量管理的能力要想回答好该题,考生需要了解项目管理部门在组织级项目质量管理中的作用企业设立项目管理部门极其重要,具有十分重要的存在价值从提高软件质量角度而言,企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式,从第三方的角度监控软件开发任务的执行,就软件项目是否正遵循已制定的计划、标准和规程给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据,提高项目透明度,同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品主要工作包括以下四个方面1通过监控软件开发过程来保证产品质量2保证开发出来的软件和软件开发过程符合相应标准与规程;3保证软件产品、软件过程中存在的不符合问题得到处理,必要时将问题反映给商级管理者;4确保项目组制定的计划、标准和规程适合项目组需要,同时满足评审和审计需要除此之外,该部门还要收集项目中好的实施方法和发现实施不利的原因,为修改企业内部软件开发整体规范提供依据,为其他项目组的开发过程实施提供先进方法和样例从提高软件企业项目管理能力的角度而言,在当代企业中,项目的成败直接影响到组织战略目标的实现,组织内部项目管理与执行能力直接影响到企业实现其战略目标的能力虽然从项目目标和执行层面上看,这些项目好像是孤立的、无关联的,但实际上,这些项目之间在组织内部存在着以下共有的特性1这些项目的最终目标都是支撑企业既定战略的实现,为企业创造利润;2这些项目共享组织的资源,资源的调配会在项目之间产生影响;3共享项目的最佳实践将会提高整个组织实施项目的能力由此可以意识到,这些看似孤立的项目需要在组织层面上以某种方式进行统筹和管理,从而提高整个组织的项目管理能力,有力地支撑组织战略目标实现在企业内部,这些职能由项目管理部门实现所以,项目管理部门是跨接在组织战略和项目之间的一座桥梁,可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理,确保组织在项目选择、计划、实施,以及在处理项目间冲突和问题时,以企业战略目标为导向,从而保证组织内部活动大方向一致性,进而提高整个组织的项目管理能力,有力地支撑组织战略目标的实现,最终整体提升软件产品质量由此可知,管理部门通过科学管理,可以提高软件质量,提升企业的组织级项目管理能力,对企业长期发展大有裨益现阶段,由于广大企业没有意识到项目管理的重要性,很多软件企业中还没有与之相对应的人员和工作方法,整套关注软件开发过程的软件质量保证体系还没有建立起来,加之管理部门人员经验不足、方法不当,实施过程明显带有试验性,所以效果还不是太明显,有时甚至会产生冲突,这些都是难免的但是建立项目管理部门是项目管理由人治到法治的必经阶段,是进行软件过程改进不可缺少的部分过了开始的不稳定阶段,当广大员工树立项目管理意识后,企业才会发现设立该部门所带来的效益【问题2】本题考查考生在组织级项目质量管理中解决常见问题,进而提高项目管理部门权威的能力要想回答好该题,考生需要熟悉项目管理部门开展日常工作的特点、常用手段和技巧如果想使公司项目管理部门继续存在,发挥其应有的作用,小王应该采取下述措施1找一个失控的项目进行管理,使其回到正常的轨道并顺利地完成,使得领导意识到项目管理部的作用,提升威信2因为新规范的执行需要一个适应过程,所以项目管理规范材料要应该结合公司现状逐步推行,这样效果逐步显现,公司员工逐步接受,最终全面接受千万不可操之过急,否则员工接受不了,引起抵触情绪,效果不仅无法显现,反而会影响日常工作效率,而被认为没有价值、束之高阁3对公司员工进行项目管理培训,尽可能提高他们的项目管理意识只有他们从思想上接受项目管理,行动上才能采用项目管理标准严格要求自己,而不是应付了事4与公司高层沟通,尽可能获得高层支持,向高层要权,因为责权不对等也是项目管理中一个常见的问题在本案例中,各个项目管理组的成员只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话,而项目管理部只有监督权,没有执行权,但是案例中项目管理部的工作开展需要一定的执行权,所以需要按照责权对等的原则,请求高层领导给予一定的权利,便于开展工作如果高层领导无法给予所需的权利,那么只能退而求其次,扮演项目支持办公室的角色,任务是收集项目实施信息,提供决策需要的支持信息,而不需要做出决定5项目管理部门的职责一般是监控项目实施,主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决对于项目组内部存在的问题,除非十分有把握,一般不要轻易去管,那样极易使问题越搞越乱,从而招致项目组反感6项目管理部在职能和行政上独立项目组,成为项目组的严师,有错必纠,但不要有错就上报,以保障自身的独立性和评价的客观性;而在业务和工作上融入项目组,做他们的朋友,了解他们的语言、思想和行为,更真实、更深入地评价他们与既定规范之间的偏差,并逐步引导他们走向正轨【问题3】本题考查考生进行组织级项目质量管理的能力要想回答好该题,考生需要熟悉项目管理部门在项目开发中的质量管理内容企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分1决策阶段的质量管理’’主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较,决定项目的可行性和最佳方案2项目实施前的质量管理
①对项目组的能力重新审查,包括各个成员资质的审查如果发现实际情况有所变化,必须采取有效措施予以纠正
②对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅如图纸是否完备、有无错漏空缺、各个设计文件之间有无矛盾之处、技术标准是否齐全,等等
③审阅进度计划和实施方案
④对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审核,核查鉴定书和分析报告
⑤对项目实施所需材料和设备的采购进行检查,检查采购是否符合规定的要求
⑥协助完善质量保证体系
⑦对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核
⑧根据项目计划制定与其对应的质量管理计划
⑨组织质量管理计划的评审,并形成评审报告⑩准备好项目人员简历、质量管理表格⑪准备好担保和保险工作⑫签发动员预付款支付证书⑬全面检查开工条件3项目实施中的质量管理
①参与项目的阶段性评审该评审从保证评审过程有效性方面入手,如参与评审的人是否具备一定资格,是否规定的人员都参与了评审,是否对评审对象每个部分都进行了评审,是否给出了明确的结论等
②参与项目阶段产品的审计该审计通常是检查其阶段产品是否按计划、按规程输出并且内容完整,这里的规程包括企业内部统一的规程,也包括项目组内自己定义的规程
③对项目日常活动与规程的符合性进行检查在两个阶段点之间设置若干小的跟踪点来监督项目的进行情况,以便能及时反映出项目组中存在的问题,并对其进行追踪
④对配置管理工作的检查和审计主要监督项目过程中的配置管理工作是否按照项目最初制定的配置管理计划实施
⑤跟踪问题的解决情况在项目组内可以解决的问题就在项El组内部解决,对于在项目组内部无法解决的问题,或是在项目组中催多次也没有得到解决的问题,可以利用其独立汇报的渠道报告给高层经理
⑥收集新方法,提供过程改进的依据,便于下一步对规程进行修改和完善4项目完成后的质量管理
①监督检查项目测试情况
②协助项目组完成项目验收
③监督检查系统安装、试运行’
④进行项目实施后审计
⑤总结项目实施的经验和教训1.3.3参考答案【问题l】4分从提高软件质量角度而言,企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式,从第三方的角度监控软件开发任务的执行,同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品从提高软件企业项目管理能力角度而言,项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理,从而提高整个组织的项目管理能力,有力地支撑组织战略目标的实现由此可知,项目管理部门具有十分重要的存在价值现阶段,项目管理没有发挥出应有作用,主要是由于广大企业认识不够、经验不足和体系不健全但这只是暂时现象,过了这段不稳定期,该部门的存在价值就会发挥出来【问题2】5分1找一个失控的项目进行管理,使其回到正常的轨道并顺利地完成,使得领导意识到项目管理部的作用,提升威信2项目管理规范材料要逐步推行,不可操之过急3对公司员工进行项目管理培训,尽可能提高他们的项目管理意识4与公司高层沟通,尽可能获得高层支持,向高层要权5项目管理部门的职责一般是监控项目实施,主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决,而不是解决项目组的问题,那样会招致项目组反感6项目管理部在职能和行政上独立于项目组,而在业务和工作上融入项目组【问题3】6分企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分1决策阶段在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较,决定项目的可行性和最佳方案2项目实施前
①对项目组的能力重新审查,如果发现实际情况有所变化,必须采取有效措施予以纠正
②对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅
③审阅进度计划和实施方案
④对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审查
⑤对项目实旌所需材料和设备的采购进行检查
⑥协助完善质量保证体系
⑦对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核
⑧根据项目计划制定与其对应的质量管理计划
⑨组织质量管理计划的评审,并形成评审报告⑩准备好项目人员简历、质量管理表格⑪准备好担保和保险工作⑫签发动员预付款支付证书⑬全面检查开工条件3项目实施中
①参与项目的阶段性评审
②参与项目阶段产品的审计
③对项目日常活动与规程的符合性进行检查
④对配置管理工作的检查和审计
⑤跟踪问题的解决情况
⑥收集新方法,提供过程改进的依据4项目完成后
①监督检查项目测试情况
②协助项目组完成项目验收
③监督检查系统安装、试运行
④进行项目实施后审计
⑤总结项目实施的经验和教训1.4案例四可行性研究问题阅读以下关于系统集成项目管理过程中可行性研究问题的叙述,回答问题1至问题31.4.1案例场景在项目计划和选择的过程中,需要完成的首要工作是对项目进行估算项目估算的范围涉及方方面面,例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项目风险、作用和意义等在传统的系统集成工程方法中,是以可行性研究的方式来组织对项目的主要估算内容的在企业实际的业务过程中,可行性研究通常作为一个重要的环节,被包含在整个项目立项,或项目选择和确认的过程中可行性研究的范围可能覆盖很广泛的技术、经济、执行、环境等各种需要评估的因素,但它并不是最后的精细计划例如项目的时间进度及人员安排通常在进行可行性研究的阶段,甚至项目的目标或产品的最终方向也是高度易变化的但它的意义在于,虽然可行性研究不能指出项目最终的精细计划和方向但可行性研究可以在项目定义阶段用较小的代价识别出错误构思的系统,从而规避未来更多的资源投入的损失时间、资金、人力、机会,或者因遭遇到无法逾越的技术障碍或环境障碍导致的不可避免的失败对于那些可行性研究表明可执行的软件项目来说,可行性研究的结果也不承诺系统的收益一定很巨大,或技术风险和资源投入就一定很低,但可行性研究的结果设立了一个“底线”,即‘‘如果实施什么,则风险和收益是什么,这样的控制范围这些评估结果给了未来的项目评估、项目风险控制,甚至在资源剧烈变化的情况下有计划有重点地削减功能、重定义项目开发范围,或者选择项目实施的方式提供了非常有价值的方向性指引【问题1】4分可行性研究的步骤是什么请使用列举的形式,不超过100字回答【问题2】4分可行性研究报告是可行性研究的成果体现,请使用列举的形式,不超过150字回答,可行性研究报告主要包含什么内容【问题3】7分在可行性研究的基础上,还需要请第三方根据国家颁布的政策、法律法规等,从项目、国民经济、社会角度出发,对拟建项目进行各方面的评估请用不超过50字的文字回答项目评估报告主要包含什么内容
1.
4.2案例分析【问题1】系统集成项目可行性研究的Fi的,就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题项目有无必要能否完成是否值得去做1项目的必要性分析首先应确定系统集成项目的目标,即本项目想要解决哪些问题存系统集成项目目标明确之后,如果目前已经有一个或几个系统集成项目正在被人使用,就需要认真分析现有的系统集成项目显然,如果现有的系统集成项目是完美无缺的,完全可以实现新系统集成项目的目标要求,那谁都不会提出开发新系统的要求在通常情况下,现有系统必然存在某些缺陷,无法完全实现新系统的目标要求但这一点并不能成为开发新系统的理由,我们还应仔细分析现有系统对于新系统目标的实现的程度如何,不能实现某个具体目标的原因是什么,经过改进性维护能否实现这些目标如果现有的系统集成项目经过简单的改进性维护就可以实现新的系统目标,就没必要重新开发一个新系统但在以下情况下,有必要开发新的系统集成项目
①原有系统开发不规范,缺少必要的技术文档,原开发人员跳槽,新接手的开发人员很难维护原有系统,维护成本可能会接近甚至超过新开发的成本
②原系统采用落后的设计技术或因设计人员的水平所限,系统架构设计不合理,难以扩充和修改
③原系统设计虽然合理,也考虑到了日后的扩充,或因业务发展太快,远远超过原来的设想,量变引起质变
④原系统开发工具已过时,用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发
⑤原系统所基于的硬件或软件平台已过时,在原有平台继续维护已无必要,需要开发基于当前流行平台的新系统在分析新的系统集成项目开发的必要性时,一定要注意识别是真的“必要”还是假的“必要”某些开发单位,由于重开发、轻维护,新系统开发人员的地位和待遇远远高于现有系统的维护人员,维护人员考虑到开发新项目的高待遇和成就感,为尽快转入新项目的开发,极力夸大原有系统维护的技术难度和工作量,主张开发新系统,他们所提出的对比分析维护vS新开发结果往往带有倾向性因此,应选择那些与项目本身无利害关系的技术专家进行项目必要性分析当然,更重要的是,缩小现有系统维护人员和新系统开发人员的收入差距另外,某些系统集成开发商往往利用客户用户‘‘喜新厌旧”的心理,出于宣传和经营的需要,每隔几年,即使没有太大的功能性和技术性突破,也要策划开发新的系统有时当竞争对手推出或即将推出新系统时,为保住自己的市场份额,即使条件不具备,也要迅速推出新的系统这些问题,应属于市场运营策略的范畴,在此不再赘述2项目的可能性分析项目的可能性分析主要研究能否利用现有的或可能拥有的技术能力、资金、人力资源和物资等方面的条件来实现系统集成项目的目标、功能、性能和其他指标,能否在规定的时间期限内完成整个项目由于项目的可能性分析以技术分析为主,因此也称为技术可行性分析项目可能性分析的主要内容如下
①企业能力分析;
②项目技术来源分析;
③与项目相关的专利分析
④项目负责人及技术骨干的资质分析;
⑤项目总体技术方案分析;
⑥项目创新点分析;
⑦项目技术可行性分析;
⑧项目技术成熟性分析;
⑨项目产品化分析等3项目投资及效益分析明确了项目的必要性和可能性后,还要从投入产出的角度分析项目值不值得去做项目投资及效益分析,也称为经济可行性分析,主要对整个项目的投资及产生的经济项目进行分析该过程一般包括
①项目投资预算分析;
②项目投资来源分析
③市场需求与产品销售额分析
④产品成本、利润与盈亏平衡点分析;
⑤投资回收期、投资收益率分析
⑥社会效益分析可行性研究的步骤包括
①确定项目规模和目标
②研究正在运行的系统
③建立新系统的逻辑模型
④导出和评价各种方案;
⑤推荐可行性方案
⑥编写可行性研究报告
⑦递交可行性研究报告【问题2】可行性研究报告的编写目的是说明该系统集成开发项目的实现在技术、经济和社会条件方面的可行性;评述为了合理地达到开发目标而可能选择的各种方案说明并论证所选定的方案可以参考国家标准GB/T8567--1988计算机软件产品开发文件编制指南》可行性研究报告的编写内容要求如下1引言编写目的;背景;定义;参考资料2可行性研究的前提要求;目标;条件、假定和限制;进行可行性研究的方法;评价尺度3对现有系统的分析处理流程和数据流程;工作负荷;费用开支;人员;设备;局限性4所建议的系统对所建议系统的说明;处理流程和数据流程;改进之处;影响;局限性;技术条件方面的可行性‘5可选择的其他系统方案可选择的系统方案6投资及效益分析支出;收益;收益投资比;投资回收周期;敏感性分析7社会因素方面的可行性法律方面的可行性;使用方面的可行性8结论在进行可行性分析报告的编制时,必须有一个分析结论结论可以是1项目可以立即开始实施2需要推迟到某些条件例如资金、人力、设备等落实之后才能开始实施3需要对开发目标进行某些修改之后才能开始实施;4不能实施或不必实施例如技术不成熟、经济上不合算等【问题3】项目论证与评估是项目立项前的最后一关,“先论证,后决策”是现代项目管理的一项基本原则项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、成熟性、适用性,经济上的合理性、赢利性,实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析,为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动根据论证执行主体的不同,项目论证可分为内部论证和外部论证两种项目论证与评估可以分步进行,也可以合并进行实际上,项目论证与评估的内容、程序和依据都是大同小异的,只是侧重点稍有不同,论证的对象可以是未完成的或未选定的方案,而评估的对象一般需要正式的“提交”;论证时要着重听取各方专家意见,评估时更强调要得出权威的结论与项目可行性研究类似,项目论证与评估也要从必要性、可能性和投资效益等几个方面对项目进行综合分析但项目可行性研究一般是项目承担单位的主观性分析,往往是“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,而项目论证与评估则是第三方的客观性分析,可以从“横”、“竖”、“远”、“近”、“高”、“低”等各种角度对项目的可行性进行评价项目论证与评估完成之后,应编写正式的项目评估报告项目评估报告一般应包括以下内容1项目概况;2评估目标;3评估依据;4评估内容;5评估机构与评估专家;-6评估过程;7详细评估意见8存在或遗漏的重大问题;9潜在的风险;10评估结论;11进一步的建议因评估机构并无决策权,评估结论一般以建议的方式给出,如“建议立项”、“建议不立项”、“建议补充材料,重新评估”等1.4.3参考答案【问题1】4分可行性研究的步骤包括
①确定项目规模和目标;
②研究正在运行的系统;
③建立新系统的逻辑模型;
④导出和评价各种方案;
⑤推荐可行性方案;
⑥编写可行性研究报告;
⑦递交可行性研究报告【问题2】4分可行性研究报告的编写内容包括1引言;2可行性研究的前提;3对现有系统的分析4所建议的系统;5可选择的其他系统方案;6投资及效益分析;7社会因素方面的可行性;8结论【问题3】7分项目评估报告一般应包括以下内容1项目概况;2评估目标;3评估依据;4评估内容;5评估机构与评估专家;6评估过程;7详细评估意见;8存在或遗漏的重大问题9潜在的风险;10评估结论;11进一步的建议第2章项目范围管理案例范围管理影响到系统集成项目的成功在实践中,“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一,系统集成项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时还在不断加入新功能,无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验,都可能导致项目范围的失控,从而使得项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响2.1案例一范围定义阅读以下关于系统集成项目管理过程中范围管理方面问题的叙述,回答问题1至问题32.1.1案例场景XX公司原本是一家专注于企业信息化的公司,在电子政务如火如荼的时候,开始进军电子政务行业在电子政务的市场中,接到的第一个项目是开发一套工商审批系统由于电子政务保密要求,该系统涉及两个互不联通的子网政务内网和政务外网政务内网中储存着全部信息,其中包括部分机密信息;政务外网可以对公众开放,开放的信息必须得到授权系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息,访问的信息必须是一致可靠的,政务内网的信息可以发布到政务外网,政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统张工是该项目的项目经理,在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同,有其自身的特殊性,若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败因此采用了严格瀑布模型,并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案,在经过严格评审后实施在项目交付时,虽然系统完全满足了保密性的要求,但用户对系统用户界面提出了较大的异议,认为不符合政务信息系统的风格,操作也不够便捷,要求彻底更换由于最初设计的缺陷,系统表现层和逻辑层紧密耦合,导致’70%的代码重写,而第2版的用户界面仍不能满足最终用户的要求,最终重写的部分代码才通过验收由于系统的反复变更,项目组成员产生了强烈的挫折感,士气低落,项目工期也超出原计划的100%【问题1】6分请用不超过300字,对张工的行为进行点评【问题2】5分请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题用不超过200字回答【问题3】4分请结合你的实际项目经验,指出应如何避免类似问题用不超过200字回答2.1.2案例分析这是一个失败的项目,张工在项目管理中既有闪光点,也有失败的地方但项目管理中的任何差错都会影响项目的结果,而范围管理的失误对项目的影响更为明显模糊的项目范围定义、错误的工作分解、缺失的范围确认和无力的范围控制都将严重影响项目的结果张工对项目范围有一定的把握在范围定义中,张工发现了不同行业间具有不同的特点,电子政务行业对系统运行环境有着特殊的要求根据国家对电子政务的要求,政务内网与政务外网是该行业一致的标准,这与企业信息化是完全不同的张工捕获到该需求,并对这个需求进行了清晰的定义,根据瀑布模型的要求,对设计和实现都进行了严格的控制,因此在系统交付时完全满足了用户对保密性的要求在这一点上,张工是成功的如果在范围定义时忽略了行业标准,项目肯定会招致更大的失败但用户界面的风格和操作的便捷性也属于系统范围的一部分与系统运行环境一样,我们通常称这类需求为隐性需求这类需求往往不是由用户直接提出,而且受行业特点决定的范围所约束对于电子政务来说,系统保持一致的风格非常重要作为政府对公众开放的窗口而言,并不需要很强的个性化,但一致的界面风格可以体现出政务的严肃性考虑到全体民众层次差异较大,大多数访问系统的用户一般都没有接受过系统使用的培训,操作的便捷性也是政务系统必须实现的功能之一很明显,张工没有充分考虑这些系统的隐性需求,从而导致一而再,再而三的变更对于软件项目,所有的需求都必须经过清晰的定义,这些需求都是项目范围的一部分张工仅仅注意了其中的一部分,而忽略了用户界面,最终导致项目的失败对于电子政务信息系统,尤其是面向公众开放的信息系统,范围定义更加困难这些系统的最终用户几乎不会参加需求开发的工作,他们的需求都是间接的,通过政府部门的负责人传递到项目组但最终用户的意见对项目的结果会有巨大的影响,这是就对范围管理提出了更高的要求除了在范围定义方面的问题外,张工在范围确认和范围控制方面也存在不小的失误当系统第一次更改时,就应该意识到系统界面风格和操作便捷性的重要性这时应该清晰地定义系统的界面风格和操作风格,并设法进行确认如果采取了恰当的措施,第二次的变更是完全可以避免的在刚刚进入一个陌生领域的时候,其中充满了各种各样的风险隐性的行规和行业特点都是项目范围的风险面对这些风险,即使再细致的调研也无法完全避免,也不能完整定义系统的范围因此可以考虑采取原型法等方式来提前暴露风险,减少风险带来的损失因此在案例中,张工也没有进行充分的风险管理,采用严格的瀑布模型增加了风险发生后带来的损失对于这个案例,缺乏良好的设计也是很明显的缺陷用户界面中耦合了大量的业务逻辑,这必然增加变更的代价,从而导致大部分代码重写若在项目初期意识到界面变更的风险,随之采用良好的设计,将表现层和业务逻辑彻底分开,系统变更的代价也会小得多综上所述,项目经理张工在整个案例中,针对范围管理做了一些工作,但不全面,在风险管理和质量管理上也都存在缺陷有了上面的分析,这道题就很容易作答项目的闪光点在于对系统运行环境进行了清晰的定义,并最终满足了用户的要求;但不充分的范围定义和范围确认招致了项目的失败,而采用了抗风险能力较弱的瀑布模型和低质量的设计又雪上加霜,最终导致项目延期100%因此第一题答案的要点就很明确了1张工注意到了系统运行环境的特殊性,在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求2张工忽略了系统用户的潜在要求,在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰,造成系统交付的重大变更;3张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理,造成了系统第二次的变更;4张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理,而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发;5张工没有对设计质量进行有效的控制,造成表现层中耦合了业务逻辑,增加了修改的代价对于第一题,是在第一题的基础上考察对范围管理的理解,因此可以忽略在其他领域的问题在范围管理中主要包括如下内容1范围管理计划;2范围定义3工作分解;4范围确认;5范围控制在本案例中,没有专门设计到范围管理计划和工作分解的内容从表面上看,范围定义存在明显的缺陷但案例中提到系统又发生了第二次变更,由此可见,张工在范围确认和范围控制上也存在不足若在问题第一次出现时就进行有效的范围确认和范围控制,则完全可以避免第二次的变更因此,第二题的答案要点如下1张工没有挖掘到系统的全部隐性需求,缺乏精确的范围定义;2在发生第一次变更时,张工仍没有有效的范围管理,从而造成系统的二次变更;3重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足,导致一而再再而三的反复在完成第二题后,第三题就是水到渠成了,第三题的要点见参考答案,此处不再赘述项目管理是一个系统工程,没有哪种单一的手段可以有效地改善项目,反之管理中的任何疏忽都可能招致严重的后果,造成项目的失败而软件项目的复杂性又决定了项目中的工作环环相扣,问题也总是相互关联的在发现问题后,也需要采取多种手段才能彻底解决问题这对系统集成项目的项目经理来说是重大的挑战2.1.3参考答案【问题l】6分1张工注意到了系统运行环境的特殊性,在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求2张工忽略了系统用户的潜在要求,在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰,造成系统交付时的重大变更3张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理,造成了系统第二次的变更4张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理,而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发’5张工没有对设计质量进行有效的控制,造成表现层中耦合了业务逻辑,增加了修改的代价【问题2】5分1张工没有挖掘到系统的全部隐性需求,缺乏精确的范围定义2在发生第一次变更时,张工仍没有有效的范围管理,从而造成系统的二次变更3重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足,导致一而再再而三的‘反复【问题3】4分有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作,每一项工作都是重要的对于本案例,要结合行业特点进行需求分析,挖掘系统潜在的需求,同时通过原型等方法来辅助需求的定义,避免范围定义不清晰的问题在发生需求变更时需要进行有效的需求控制,尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围,坚决避免需求的再次变更2.2案例二工作要点阅读以下关于系统集成项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述,回答问题1至问题22.2.1案例场景M集团是XX公司多年的客户,CSAI已经为其开发了多个信息系统最近,M又和XX公司签订了新的开发合同,以扩充整个企业的信息化应用范围,张工担任该项目的项目经理张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解,并参考了公司同M曾经合作的项目,评估得到项目,总工作量60人月,计划工期6个月项目刚刚开始不久,张工的高层经理s找到张工S表示,由于公司运作的问题,需要在4个月内完成项目,考虑到压缩工期的现实,可以为该项目再增派两名开发人员张工认为,整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的,评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据,该工作量是客观真实的目前项目已经开始,增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况,因此即使增派两人也很难在四个月内完成如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标,肯定会降低项目的质量,造成用户不满意因此,张工提出将整个项目分为两部分实现,第一部分使用三个半月的时间,第二部分使用三个月的时间,分别制定出两部分的验收标准,这样不增派开发人员也可以完成高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求,用户也同意按照这种方案进行实施六个月以后,项目在没有增加人员的前提下顺利地完成,虽然比最初计划延长了半个月的工期,但既达到了公司的要求,客户对最终交付的系统也非常满意,项目组的成员也没有感受到很大的压力【问题l】6分请用不超过500字,指出张工是如何保证项目成功的【问题2】9分请用不超过500字,试结合案例指出项目范围管理的工作要点2.2.2案例分析这是一个成功的项目管理案例,项目经理张工有效的运用范围管理,在不同的项目干系人中达成一致,使项目的结果同时满足了高层经理、客户和项目.作为一个项目管理者,必须熟练掌握和应用项目管理九大领域涵盖的知识与技能’对于进行系统集成开发项目而言,范围管理是其中最重要的技能之~.软件项目的范围主要是由系统需求构成的,而系统需求既是难以把握的,也是容易调整和控制的软件系统的需求来源于用户需求,在软件项目目标满足用户需求的情况下,对于相同的用户价值可以定义出不同的系统需求举二个简单的例子,用户的需求是“解决口渴的问题”,那么最简单的系统需求可以是递上一杯水,复杂一些的可能是递上一杯热水,更复杂的是递上一杯经过多层过滤的纯净水,当然也可以是打一桶虎跑泉的水,然后沏上一杯龙井茶用户当然希望用买矿泉水的钱换一杯正宗的龙井茶,但这样的项目范围肯定会致项目失败聪明的软件项目经理总是从范围管理开始,先界定系统的边界然后冉在明确的范围内进行进度、成本、风险等的管理’在项目中,进度、成本和范围构成了一个稳固的三角形,如图2一l所示图2-1项目目标三角形对于该三角形来说,任何一边都不可能孤立地改变换句话说,我们不可能固定其中两边而试图缩短第三边其实这也是很容易理解的问题,如果项目需要做的东西已经确定项目范围固定,项目的人员也已经确定项目成本固定,那么项目需要的时间即进度就也是固定的同理,已经固定的项目投入和项目时间也只能做出固定的工作对于这个三角形而言,非但不可能孤立地改变某一边的长短,就是三边的变化比例不一致也不可能不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的,都将破坏三角形的结构,违反项目的客观规律,最终招致失败因此有效的范围管理更像一门艺术,可以帮助项目经理;在已经确定的进度和成本下完成项目目标在本案例中,高层经理s就提出了试图打破这个三角形的要求他要求,项目组可以增加部分资源,但要提前两个月完成初一看,并没有在不增加投入的情况下要求项目提前完成,似乎合情合理,比起既要马儿跑又不让马儿吃草的要求好得多,但细一想,增加的资源和提前的时间还是不成比例项目经理张工深知此中的奥妙,因此在听到高层经理的要求后,马上意识到这是一个不可能完成的任务那么该如何解决这个矛盾呢还是要从这个三角形入手既然进度和资源的变化已经打破了项目规律,那么不妨根据新的进度和资源来重新划定合理的项目范围,保证项目的正常运作于是,张工将这个项目拆分为两部分,重新定义这两部分的项目范围,使每一部分的范围都可以与已经确定的资源和进度匹配起来,让项目的运作又重新满足了项目的客观规律,最终取得了成功在案例中,还有一些细节需要考生注意张工最初估算整个项目需要花费60人月的总工作量,但如果考虑到拆分为两个阶段后会增加设计的复杂度,增加了额外的验收过程等因素,超出原计划半个月是正常的计划在6个月内完成在把项目拆分后,实际是用了6个半月的时间,也就是花费了65人月完成了项目对于上面介绍的进度、成本和范围的关系而言,仅是在理想情况下成立,即项目成员始终能以固定的成本完成固定的工作而在实际情况下,项目的工期、复杂度等因素都会对项目造成影响在案例中,虽然看似两部分工作的总和等于没有拆分前的项目,但这仅对于最终目标而言,拆分后的项目增加了若干中间成果,项目的范围实际上还是扩大了因为软件项目的范围直接与需求相关,所以,很多人误认为控制项目范围就是控制需求,而控制的方法就是减少需求的内容这种理解是完全错误的在设计中,我们既可以设计刚刚够用甚至略有欠缺,通过牺牲系统的扩展性、维护性等方面来简化设计,也可以对系统进行充分良好的设计,甚至可能是过度设计采取哪一种设计策略也是软件项目范围管理的一部分项目经理可以从目前项目的目标与环境出发,综合考虑质量和成本的约束,制定明确的项目范围,保证项目的成功根据笔者的经验,即使需求已经确定,通过有效的范围管理仍能给项目带来很大的收益,可以在不牺牲软件质量的前提下通过范围管理来降低项目成本,缩短项目工期上面主要针对张工在范围控制方面进行了分析,实际在整个案例中,张工还进行了其他的范围管理工作首先,在项目刚刚开始,张工就对项目范围进行了定义,进而划分了WBS,并对项目进行了估算和计划在S提出需要缩短工期的要求后,张工首先进行了项目范围的控制,缩小了第一步需要完成的项目范围紧接着张工又对两阶段需要完成的项目范围进行了重新定义,制定了验收标准最后,张工对重新定义的范围进行了确认,与客户和高层经理达成一致对于项目而言,仅仅管理范围仍不能保证项目的成功在这个案例中,张工也运用了其他的管理手段其中包括,张工对项目进行了估算,这属于项目进度管理的范畴;张工协调了多个项目干系人之间的矛盾,这属于沟通管理的范畴有了上面的分析,这道考题的答案也就很清晰了2.2.3参考答案【问题l】6分1张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义,并根据定义对工作进行了分解,制定了WBS2张工对项目进行了估算,且估算结果真实可信,对项目工作量有量化的把握3在出现新的项目目标后,张工对项目进行了范围控制,缩小了第一阶段实现的范围i4张工对重新定义的项目范围进行了确认,与高层经理和客户达成一致5张工对项目进行了沟通管理,协调了多个项目干系人之间的矛盾【问题2】9分项目范围管理的要点1范围管理计划2范围定义;3工作分解4范围确认5范围控制在本案例中,张工首先进行了范围定义和工作分解,得到了清晰的项目范围;在出现新的项目目标后,张工进行了范围控制,重新定义了两个阶段的项目范围;最后,张工对重新定义的范围与项目干系人进行了确认2.3案例三范围确认阅读以下关于系统集成项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述,回答问题1至问题32.3.1案例场景XX公司刚刚和M签订了一份新的合同,合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的系统集成项目的升级工作升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围由于是一个现有系统的升级,项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人在李工的帮助下,很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码由于M公司的业务非常繁忙,M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中,确认需求的工作一拖再拖张工认为,双方已经建立了密切的合作关系,李工也参加了原系统的需求开发,对业务的系统比较熟悉,因此定义的需求是清晰的故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字进入编码阶段后,李工因故移民加拿大,需要离开项目组张工考虑到系统需求已经定义,项目已经进入编码期,李工的离职虽然会对项目造成一定的影啊但影响较小,因此很快办理好了李工的离职手续在系统交付的时候,M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现,实现的需求也有很多不能滞足业务的要求,必须全部实现这些需求后才能验收此时李工已经不在项目组,没有人能够清晰地解释需求说明书最终系统需求发生重大变更,项目延期超过50%,M的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满【问题l】4分请以400字对张工在项目管理工作中的行为进行点评【问题2】5分请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题,以500字内回答【问题3】6分请结合你本人项目经验,谈谈应如何避免类似的问题,以500字内回答2.3.2案例分析这是一个失败的软件项目,与很多失败的软件项目一样,在系统需求上栽了跟头开发与定义软件系统的需求在整个软件开发过程中是最重要的一环,这是每个从事系统集成建设的项目经理都清楚的事情,但往往又因为一时的疏忽而造成需求的重大缺陷,最终导致项目的失败案例中的项目经理张工就是既重视需求又没有控制好需求的一个例子在案例中,张工接手了一个系统升级的软件项目对于这样的项目,首先需要熟悉原有的系统,然后才能谈升级的问题因此张工专门找到了原系统的需求调研人员李工来解决新系统的需求问题这无疑是一个很好的办法,可以快速准确地把握新系统的需求从这一点上来说,张工是成功的,找到了合适的资源进行需求的开发与定义李工也没有让张工失望,很快就整理出了新系统的需求’并进入了设计和编码阶段,除了客户太忙没有时间确认需求外,一切尽在张工的掌握之中这是一个阳光灿烂的开端,如果一切顺利的话,项目的成功也就是早晚的事情就如同大多数经典的悲剧故事一样,故事的序幕是美好的晴朗的天空飘来一块乌云,李工要移民加拿大不过仅仅是一片乌云而已,并没有下起雨来开发出的需求都已经过设计,一些编码工作也已经开始,李工的工作已接近圆满完成,毕竟,一些细枝末节的问题还可以同客户直接沟通经过项目组努力,项目终于完成开发,准备发布了这时,乌云开始下雨,问题爆发了客户不认可项目组的工作,认为很多需求没有实现,实现的功能谁是这个项目组的罪人呢李工还是张工换一个思路考虑一下,如果李工没有离开项目组,结果又会是什么样呢客户会因为李工还在项目组就认可这个系统吗很显然,不会至多可以在双发的协商下少一些变更,项目延期不是50%,而是30%而已如果非要区分50%和30%的区别,也不过是五十从项目管理的角度来说,项目范围直接决定了工作量和工作目标,所以项目经理必须管理项目的范围在范围管理中,范围定义、范围确认和范围控制又是最核心的三项活动,缺一不可范围定义是基础的活动,不进行范围定义就不能进行范围确认和范围控制范围确认则是基线化已定义的范围,是范围控制的依据范围控制的作用在于减少变更,保持项目范围的稳定性在案例中,由于张工没有进行范围确认,最后的范围控制也就变成了无本之木,控制过程肯定变成了讨价还价,失去本身的意义在软件系统的开发中,系统需求就是项目的范围从软件诞生至今的几十年中,人们探索出了很多获取系统需求的方法,但是熟悉软件开发的人都知道,无论哪种方法都不可能定义出完美无误的需求,需求中的缺陷必然存在,无法完全避免因此需求确认或者说是范围确认就显得更为重要有人可能会说,很难说服客户在需求上签字,很难让客户为需求的缺陷负责以现在软件行业的情况,这种说法是不无道理的让客户在需求上签字很困难,但并不等于就不需要进行范围确认,而且范围确认的方法也不仅仅只有需求签字这一种方法召集客户的业务代表对需求进行评审、详细记录最原始的调研材料,让客户确认调研报告、采用迭代开发逐步确认系统需求,都是可以采用的方法这些方法虽然没有直接确认需求分析报告,但至少可以让现有需求项项目组和客户之间达成一致,提供范围控制的基准,一样可以达到范围确认的目的再回到这个案例,项目经理张工乐观认为李工开发的需求没有什么问题,也误认为双方已经有良好的合作,如紧逼要求客户代表签字则显得不近人情,于是就抱着侥幸的心情进入了开发然而最终的结果是,项目延期严重,业务代表反而更不满意,张工也要承担项目延期造成的成本增加的责任有了上面的分析,后面问题的答案就不难得出首先看第一个问题,对张工的行为进行点评前面已经提到,张工注意到了需求的问题,专门找到了原系统需求负责人李工进行需求开发,这是对项目有利的一面但由于缺少需求评审和确认的过程,造成需求中的缺陷没有被及时发现,系统需求没有请客户确认,造成缺少需求控制的基准,最终导致需求的重大变更对于第二题,联系范围管理的知识,我们不难发现张工在范围确认和范围控制中都有重大的缺陷,在范围定义中也由于缺乏评审造成需求的质量问题在完成第二题后,第三题就水到渠成了,第三题的要点见参考答案,此处不再赘述2.3.3参考答案【问题l】4分1张工为了更明确地把握系统需求,聘请了原系统的需求调研人员李工,提高了需求定义的效率和质量2张工没有对李工开发的系统需求进行评审和复查,从而使得需求的缺陷没有被及时发现3张工没有要求用户对已经定义的需求进行确认,从而导致需求理解的偏差4张工对需求缺乏有效控制,最终造成项目延期50%【问题2】5分该项目实施过程中的主要问题包括1在范围定义中,张工没有对李工定义的需求进行评审,造成需求中的质量缺陷没有被及时发现2在范围确认中,张工没有主动地要求用户对需求进行确认;3在范围控制中,张工无法进行有效的范围控制,最终造成了重大的需求变更【问题3】6分对于本案例,项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制,采取评审等方式减少需求中的问题对已经定义的需求需要请用户进行确认,保证双方理解的一致在发生需求变更时,也应该采取灵活的手段,在满足用户需求的前提下,尽量减少需求变更的范围第3章项目进度管理案例项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划,以确定项目的范围、进度和成本在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标,能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志因此,进度控制是项目控制的首要内容,是项目的灵魂同时,由于项目管理是一个带有创造性的过程,项目不确定性很大,进度控制是项目管理中的最大难点3.1案例一项目赶工与成本阅读以下关于系统集成项目管理过程中进度管理问题的叙述,回答问题1至问题43.1.1案例场景小张为XX公司IT主管,最近接到公司总裁的命令,负责开发一个电子商务平台小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本由于公司业务发展需要,公司总裁急于启动电子商务平台项目,因此,要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告在第一次项目团队会议上,项目团队确定出了与项目相关的任务如下第一项任务是比较现有电子商务平台,按照正常速度估算完成这项任务需要花10天,成本为15000元但是,如果使用允许的最多加班工作量,则可在7天、18750元的条件下完成一旦完成上述比较的任务,就需要向最高管理层提交项目计划和项目定义文件,以便获得批准项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天,成本为3750元如果赶工为3天,成本为4500元当项目团队获得高层批准后,各项工作就可以开始了项目团队估计需求分析为15天,成本为45000元,如加班则为10天,成本为58500元设计完成后,有3项任务必须同时进行
①开发电子商务平台数据库;
②开发和编写实际网页代码;
③开发和编写电子商务平台表格码估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元,加班时可以在7天和1l250元的情况下完成同样,项目团队估算在不加班的情况下,开发和编写网页代码需要10天和17500元,加班则可以减少两天,成本为19500元开发表格工作分包给别的公司,需要7天,成本8400元开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案最后,一旦数据库开发出来,网页和表格编码完毕,整个电子商务平台就需要进行测试、修改,项目团队估算需要3天,成本4.500元如果加班的话,则可以减少一天,成本为6750元【问题l】4分如果不加班,完成此项目的成本是多少完成这一项目要花多长时间【问题2】4分项目可以完成的最短时间量是多少在最短时间内完成项目的成本是多少【问题3】4分假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行【问题4】3分假定总裁想在35天内启动项目,小张将采取什么行动来达到这一期限在35天完成项目将花费多少3.1.2案例分析本案例主要考查项目的进度管理进度管理是项目管理的一项关键内容,其目的就是合理的分配项目资源、保证项目能够按照进度计划按时完成进度管理的主要工作包括了项目活动的定义、对任务、活动进行排序、对每项活动的工期估算、制订项目的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容1.项目活动定义项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务,这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务将所有活动列成一个明确的活动清单,并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理在该案例中,已经完成了对活动的定义,总共定义了7项任务1比较现有电子商务平台;2向最高管理层提交项目计划和项目定义文件;3电子商务平台设计需求;4开发电子商务平台数据库;5开发和编写实际网页代码;6开发和编写电子商务平台表格码7测试,修改2.活动排序在产品描述、活动清单的基础上,要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间,是项目成功的重要因素里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑在进行项目活动排序时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法,最终形成一套项目网络图3.项目活动工期估算项目活动工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素,以及环境因素对项目工期的影响在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响一般说来,工期估算可采取以下几种方式1专家评审专家的判断主要依赖于历史经验和信息2类比估算使用以前类似的活动的完成时间作为当前活动工期的估算基础,计算评估工期3基于数量的历时由工程,设计所确定的每一特定类型工作所需完成的工作量,乘以生产率,所得结果用于估算活动历时4保留时间工期估算中预留一定比例作为冗余时间,以应付项目风险4.安排进度表项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑5.进度控制进度控制主要是监督进度的执行状况,及时发现和纠正偏差、错误在控制中要考虑影响项目进度变化的因素,项目进度变更对其他部分的影响因素,以及进度表变更时应采取的实际措施根据本题的场景描述,共有7项主要任务首先编写任务编号并进行任务的排序,编号及排序如表3.1所示表3.1活动编号及排序┏━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓┃活动编号┃任务内容┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃
①-
②┃比较现有电子商务平台┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃
①-
③┃向最高管理层提交项目计划和项目定义文件┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃
③-
④┃电子商务平台设计需求┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃
④-
⑤┃开发电子商务平台数据库┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃
④-
⑥┃开发和编写实际网页代码┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃
④-
⑦┃开发和编写电子商务平台表格码┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃
⑧.
⑨┃测试,修改┃┗━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛第二步根据题目信息比较正常的时间和赶工的时间,以及正常费用和赶工费用,同时计算出赶工费用率,如表3-2所示表3-2项目活动分析表┏━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓┃活动编号┃任务内容┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃
①.
②┃比较现有电子商务平台┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃’
①③┃向最高管理层提交项目计划和项目定义文件┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃
③.
④┃电子商务平台设计需求┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃
④.
⑤┃开发电子商务平台数据库┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃
④.
⑥┃开发和编写实际网页代码┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃
④一
⑦┃开发和编写电子商务平台表格码┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃
⑧.
⑨┃测试,修改┃┗━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛第三步,根据活动编写画出该项目的双代号网络图,如图3-1所示表3-1双代号网络图【问题1】对于该问题,需要进行关键路径的计算,关键路径法CPM的工作原理是为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图,找出必需的最长的路径,即为关键路径一般可以通过两个原则来确认关键路径1总持续时间最长的路径称为关键线路;2总时差为0的工作组成的路径为关键路径由此判断,关键路径为
①→
②→
③→
④→
⑥→
⑧→
⑨累加关键路径上的时间即为完成这一项目所要花费的时间【问题2】显然,在赶工情况下项目完成时间最短,因此,累加关键路径上赶工的时间即可得出项目完成最短工作量,累加赶工成本即可得出在最短时间内完成项目的成本是多少容易产生失误的地方就是在关键路径的选择上,被题干中所描述的“最短时间量所迷惑,在
④-
⑤开发电子商务平台数据库、
④-
⑥开发和编写实际网页代码、
④-
⑦开发和编写电子商务平台表格码这三项任务上选择
④-
⑤或
④一
⑦,导致时间量和项目成本计算全部出错【问题3】假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天那么,由于
①一
②比较其他电子商务平台位于关键路径上,因此,将导致整个工期延长3天,为此,小张必须考虑赶工来保证项目按原定进度完成赶工原则是“优先考虑赶工费用率最低的工作”根据表3-2推导出表3—3表3-3项目赶工费用率分析活动编号正常天赶工天可节省天赶工费用率7v一_J天
①一
②10731250
②一
③532375
③一
④151052700
④一
⑤1073’750
④一
⑥1082l000
④一
⑦7
⑧一
⑨32l2250根据表3—3的信息,为保证项目完成,要求在关键路径上赶工3天,赶工费用率最低的是
②一
③,但
②.
③进行赶工2天后,还差1天此时,可以在关键路径
④一
⑧上赶工1天,使得
④.
⑥的完成时间变为9天,但此时
④一
⑥的赶工导致
④一
⑤也必须赶工1天由此,计算出赶工的费用本题容易产生错误的地方为只考虑了
④一
⑥赶工的费用率,而没有考虑
④一
⑤相应的变化【问题4】与问题3类似,同样,必须采用赶工的方式,也必须考虑关键路径上活动的变化导致了其他非关键路径的变化的情况由于原有关键路径上的工期为10+5+15+10+3=43,现要求35天完成,因此,必须赶工8天时间首先,我们列出并行的3个任务
④一
⑤、
④一
⑥、
④一
⑦的赶工费用率,如表3-4所示表3-4三个并行任务的赶工费用率活动编号正常天赶工天可节省天赶工费用率元/天
④一
⑤1073750
④一
⑥10821000
④一
⑦7
④一
⑦是不可调整的,
④—
⑥赶工时间为8天,因此,最多可赶工2天,如表3-5所示表3-5最后的赶工结果活动编号正常天赶工天赶工费用元赶工天赶工费用元
④一
⑤1017502l500
④—
⑥10ll00022000合计7l7503500赶工的优先顺序如表3—6所示表3一6项目活动分析表活动编号正常天赶工天可节省天赶工费用率元实际赶工天赶工费用元
②一
③5323752750
①一
②lO73l25033750
④一
⑤/
④一
⑥1082175023500
⑧一
⑨32l225012250
③一
④151052700OO
④一
⑦7因此,赶工费用为103150+750+3750+3500+2250=113400元,其中103150元为正常进度的费用3.1.3参考答案【问题1】4分完成这一项目要花43天如果不加班,完成此项目的成本是103150元【问题2】4分项目可以完成的最短时间量是30天,在最短时间内完成项目的成本为126900元注意
④~
⑤只需赶工2天【问题3】4分在关键路径
②-
③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2天后,在关键路径
④-
⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工1天,同时,在
④-
⑤“开发电子商务平台数据库”也必须赶工1天【问题4】3分总共需要赶工8天,在
②一
③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”上赶工2天,在
①-
②“比较现有电子商务平台”上赶工3天,在
④一
⑤“开发电子商务平台数据库”,
④一
⑥“开发和编写实际网页代码,,上赶工2天,在
⑧一
⑨“测试,修改”上赶工1天在35天内完成项目将花费为113400元3.2案例二网络图方法阅读以下关于系统集成项目管理过程中进度管理问题的叙述,回答问题l至问题33.2.1案例场景XX公司是一家从事制造行业信息系统集成的公司,最近,公司承接一家企业的信息系统集成的业务经过公司董事会的讨论,决定任命小王作为新的系统集成项目的项目经理,在小王接到任命后,开始制订进度表,这样,项目才可以依照进度表继续下去在与项目团队成员探讨后,假设已经确认了12项基本活动所有这些活动的名称、完成每项活动所需的时间,以及与其他活动之间的约束关系如表3—7所示表3—7工作分解结构活动名称必需的时间(天)前置任务A3B4C2AD5AE4B,CF6B,CG2D,EH4D,EI3G,FJ3G,FK3H,IL4H,J【问题1】4分为了便于对项目进度进行分析,可以采用箭线图法和前导图法来描述项目进度,请画出项目进度计划中箭线图和前导图【问题2】5分本题中的关键路径有几条,并给出关键路径【问题3】6分小王要花多长时间来计划这项工作如果在任务B上迟滞了10天,对项目进度有何影响作为项目经理,小王将如何处理这个问题3.2.2案例分析【问题l】活动排序通常采用的工具为网络图,包括前导图法和箭线图法1.前导图法前导图法——也称单代号网络图法,是一种利用方框代表活动,并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的网络图的方法每个节点活动会有如下几个时间点最早开始时间Es、最迟开始时间Ls、最早结束时间EF、最迟结束时间LF这几个时间点通常作为每个节点的组成部分2.箭线图法箭线图法是一种利用箭线代表活动,而在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法这种方法也叫做双代号网络法在箭线图表示法中,给每个事件指定一个唯一的号码活动的开始事件叫做该活动的紧前事件,活动的结束事件叫做活动的紧后事件双代号网络图和单代号网络图有以下区别1双代号网络图中的每一项工作都由两个对应的代号来表示;而单代号网络图中的每一项工作则由一个独立的代号来表示,每一个节点都表示一项工作2在双代号网络图中,工作间的逻辑关系可借助于虚工作虚箭号来表示,而在单代号网络图中,工作间的逻辑关系则用箭号来表示,因此单代号网络图中不会出现虚箭号在单代号网络图中,只会出现两个虚设的工作节点,那就是表示计划开始的虚工作节点和表示计划结束的虚工作节点【问题2】为每个最小任务单位计算工期,定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期,按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图,找出必需的最长的路径,即为关键路径在项目管理中,关键路径是指网络终端元素的元素序列,该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间绘制本案例项目网络图,如图3—2所示图3-2项目网络图一个项目可以有多个并行的关键路径另一个总工期比关键路径的总工期略少的一条并行路径被称为次关键路径关键路径的工期决定了整个项目的工期任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间本题解题方法有多种,如转换成单代号网络进行计算在每个任务上标识出最早开始时间和最早完成时间整个项目工期为18天,根据图3—2可以判断出,工作的关键点为A、C、E、F、G、I、J关键路径为A→C→F→I→I.A-→C→F→J→1A→C→E→G→I→I.A→C→E→G→J→L.【问题3】对于问题3,由于B推后了10天,导致关键路径发生改变在原关键路径中的“A→C”用B代替,其单代号网络图变换如图3—3所示图3-3项目网络图所以,整个项目工期为27天,对比于原来的18天,整个进度延迟了9天3.2.3参考答案【问题1】4分1箭线图法如图3—4所示图3-4箭线图2前导图法如图3—2所示【问题2】5分关键路径共有4条,分别为
①A→C→F→I→L
②A→c→F→J→L;
③A→c→E→G→I→L;
④A→C→E→G→J→L【问题3】6分要花费18天时间完成项目如果在任务B上迟滞了10天,则整个项目进度将推后9天3.3案例三进度计划与执行阅读以下关于系统集成项目管理过程中进度管理问题的叙述,回答问题1至问题43.3.1案例场景项目进度管理由一系列过程组成,其中活动排序过程包括确认且编制活动间的相关性活动被正确地加以排序,以便今后制订易实现、可行的进度计划排序可由计算机执行利用计算机软件或用手工排序XX公司承担一项信息网络工程项目的实施,小丁担任该项目的项目经理,在接到任务后,小丁分析了项目的任务,开始进行活动手工排序其中完成任务A所需时问为5天,完成任务B所需时间为6天,完成任务C所需时间为5天,完成任务D所需时间为4天,任务C、D必须在任务A完成后才能开工,完成任务E所需时间为5天,在任务B、c完成后开工,任务F在任务E之后才能开始,所需完成时间为8天,当任务B、C、D完成后,才能开始任务G、任务H,所需时间分别为12天、6天任务F、H完成后才能开始任务I、K,所需完成时间分别为2天、5天任务J所需时间为4天,只有当任务G和I完成后才能进行项目经理据此画出了如图3-5所示的工程施工进度网络图图3-5项目网络图【问题l】3分小王在制订进度计划中有哪些错误同时,请计算相关任务时间的六个基本参数【问题2】4分.小丁于第12天检查时,任务D完成一半的工作,E完成2天的工作,以最早时间参数为准判断D、E的进度是否正常【问题3】4分由于D、E、I使用同一台设备施工,以最早时间参数为准,计算设备在现场的闲置时间【问题4】4分H工作由于工程师的变更指令,持续时间延长为14天,计算工期延迟天数3.3.2案例分析【问题l】根据案例描述对任务进行定义,工作分解结构如表3—8所示表3-8工作分解结构任务名称时间天前置任务.A5B6C5AD4AE5B,CF8EG12B,C,DH6B,C,DI2F,HJ4G,IK5F,H据此,画出进度计划的网络图,如图3—6所示因此,小丁的错误在于,并没有表现出来任务G的进行的前提条件是任务B、C、D的完成相关任务时间的六个基本参数可分为两组图3-6项目网络图第一组参数为以下三个1最早开始时间ES;2最早完成时间EF3自由时差FF第一组参数的基本计算原则如下1从网络图左侧向右侧计算;2将起始节点设定为0点坐标;3某项工作有多项紧前工作时,其最早开始时间取多项紧前工作最早完成时间的最大值第二组参数为以下三个1最迟开始时间FS;2最迟完成时间FF3总时差TF第二组参数的基本计算原则如下1从网络图右侧向左侧计算;2保持工期不变的倒计时排序;3某项工作有多项紧后工作时,其最迟完成时间取多项紧后工作最迟开始时间的最小值关于时间间隔的计算,紧后工作的最早开始时间减去本项工作最早完成时间就是本工作与紧后工作之间的时间间隔自由时差,是指在不影响所有紧后工作最早开始时间的情况下,某项工作可以利用的机动时间某项工作有几个紧后工作,对应的就有几个时间间隔,但是自由时差只有一个,即所有时间间隔的最小值可以采用以下方法之一求得总时差1本工作的最迟完成时间一本工作的最早完成时间;2本工作的最迟开始时间一本工作的最早开始时间总时差的一个简单算法是计算工期减去从网络图的起始节点至终点节点经过本项工作最长的时间’根据以上规则,计算最早开始时间和最早完成时间如表3—9所示表3-9最早开始时间和完成时间任务任务时间(天)最早开始时间(第几天)最早完成时间(第几天)Al一2505Bl一3606C2—35510任务A后才能开始D2—4459任务A后才能开始E3—55lO15任务B、C后才能开始F5—681523任务E后才能开始G4—7121022任务B、c、D中的最迟的完成时间H4—661016任务B、C、D中的最迟的完成时间I6—722325任务F、H中的最迟的完成时间J7—842529任务G、I中的最迟的完成时间K6—852328根据表3-9得出完成任务的时间为29天根据网络图,从后往前推可以得到最迟开始时间和最迟完成时间,如表3-10所示图3-10最迟开始时间和完成时间任务任务时间(天)最迟开始时间(第几天)最迟完成时间(第几天)备注K6—852429J7—842529I6—722325最迟完成时间是J的最迟开始时间H4月6日61723最迟完成时间是I、K的最迟开始时间中最早的一个G4—7121325F5—681523E3—551015D2—44913C2—35510Bl一36410Al一2505【问题2】根据表3—9,任务D的最早完成时间为9天,而在第12天检查时只t完成一半”,因此任务D已经延期此时任务D已经完成一半,即2天,所以,还需2天时间才能完成任务,即12+2=14天同样,根据表3—9,任务E的最早完成时间为第15天,在第12天检查时,已经完成2天的工作,而任务E的历时为5天,15-12=5—2=3,因此,任务E的进度正常【问题3】根据表3·9,由于D、E、I使用同一台设备施工,所以,完成任务时间为一个任务时间累加,即为4+5+2=11而三个任务最早开始于5任务D,最早完成为25任务I,任务时间跨度为20,因此,设备空闲时间为20-11=9天【问题4】在图3—6中,可以求出关键路径为ACEFIJ,长度为29天当任务H延长为14天后,关键路径变为ACHIJ,长度为30天冈此,总[期延迟1天3.3.3参考答案【问题1】3分
①并没有表现出任务G的进行的前提条件是任务B、C、D的完成
②6个基本参数的计算S1-2=0EFl-2=0+5=5ESl-3=0EFl-3=0+6=6ES2-3=5EF2-3=5+5=10ES2-4=5EF2-4=5+4=9ES3-5=10EF3-5=10+5=15,FFl-2=min|0,0|=0ES6-8=23EF6-8=23+5=28ES7-8=25EF7-8=25+4=29计算最迟完成时间、最迟开始时间、总时差,其计算顺序是从后往前汁算的LF7-8=29LS7-8=29-4=25LF6-8=29LS6-8=29-5=24TF6-8=29-28=1LF6-7=25LS6-7=25-2=23TF6-725-25=0LF4-6=23LS4-6=23-6=17【问题2】4分D计算进度第9天完成实际第12+4+2=14天完成,拖期5天E计算进度第15天实际第12+3=15天完成,说明进度正常【问题3】4分D工作最早完成时间为第9天,E工作最早开始时间为第10天,设备闲置1天E工作为第15天,I工作为第23天开始,设备闲置8天;故设备总共闲置8+1=9天【问题4】4分原计划工期为29天,事件发生后工期为30天因此,延迟的工期为1天
3.4案例四进度估计与调整’阅读以下关于系统集成项目管理过程中项目进度估计问题的叙述,回答问题1至问题23.4.1案例场景A公司计划把现有的骨干系统改建成新的系统,该项目是一个大型项目王总对该项目的进度估计如表3—11所示表3.11工作分解结构代号工作所需时间A需求分析3个月B概要设计3个月C详细设计5个月D编制程序规格书5个月E编码4个月F单元测试3个月G集成测试4个月H系统测试4个月I单兀测试完成以后的测试计划2个月J编写用户部门的使用说明书7个月K编写使用部门用的操作说明书3个月L用户培训6个月M操作员培训2个月N程序员培训计划1个月O程序员培训4个月P移交计划8个月Q移交l个月R并行处理1个月S实施——T运行后的系统评价2个月U系统改进3个月用项目网络图表示对进度的估计,如图3-7所示图3-7项目网络图【问题1】6分用进度估计表中的字母代号把未写进项目网络图中的工作写进项目网络图中去【问题2】9分由于市场发生变化,A公司想把此项目的进度缩短两个月在此假定前提下,系统的规模不能缩小,移交计划和工作,以及单元测试以后的工作不能缩短此时应该采取什么措施,并简述其理由3.4.2案例分析【问题1】不管怎样,首先要完成项目网络图,由于这是常画的图,总能够正确地画出来画好的项目网络图如图3.8所示英文字母后面的数字是所需时间月数【问题2】图3—8的关键路径是A3一B3一C5一P8-Q10一H4一R2用粗线表示所需时间是35个月但是,与移交有关的工作和单元测试以后的工作不能缩短,也就是说P8一Q10一H4一R2不能缩短,能够缩短的只有A3--B3--C5图3-8项目网络图此时必须注意以下两点1缩短设计工作的时间,往往会在以后发生重大问题2新的系统是在“现有的骨干系统”的基础上改建的这就是总量的关键所在,也是这个题目不像看上去那么容易的原因所在可供考虑的措施,只有把P8提前到B3之后
④开始,而不是在C5之后我们需要找出能够这样做的理由根据上述内容,可以这样说1应该移交的内容在概要设计完成后就已经清楚了2即使需要做一些小的调整,在C5完成之后也来得及那么这样做之后是否能够缩短两个月呢从
④到
⑥,修改前需要23个月修改后,关键路径变成C5-D5-E4-F3-G4需要21个月,正好缩短了两个月,如图3-9所示图3-9项目网络图还应该注意的是,P-Q路径以前限制在18个月内完成,现在可以放宽到21个月了因此,可以断定上述措施是切实可行的
3.
4.3参考答案【问题1】6分项目网络如图3-8所示【问题2】(9分)措施在概要设计B完成后即开始制定移交计划P理由A.原有计划的关键路径是
①-
②-
④-
⑤-
⑥-⑫-⑬-⑭,只有设法缩短这条路径才行B.
⑤-
⑥-⑫-⑬-⑭不能缩短,而缩短设计工作的时间又会产生不良的后果C.根据新系统的特性,在概要设计完成后就完全可以着手制定移交计划这样做可以允许多用3个月的时间把移交计划和移交工作做得更好第4章项目成本管理案例成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和成本管理对于项目来说非常重要,成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录,而是需要对成本数据进行分析,以发现项目的成本隐患和问题,在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动成本管理希望节约项目的费用,但并不意味着要一味减少成本例如在系统集成项目中,减少测试无疑能够减少项目的费用,但没有测试,如同许多曾经进行过的系统集成项目一样,把用户当做测试者,可能对项目造成灾难性的后果,最终,或者使得项目的成本大为提高,或者让项目走向失败的边缘4.1案例一成本估算阅读以下关于系统集成项目管理过程中成本估算方面问题的叙述,回答问题l至问题34.1.1案例场景XX公司主要致力于为国内教育提供信息化服务,成立业内一流的研发中心,不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品,客户遍布中国每个省,市/自治区公司创立8年来,通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质,已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司张工是XX公司的项目经理,1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目完成项目需求调研后,张工开始制定详细的进度和成本计划表4.1和表4—2分别是张工用两种方法做的项目成本估算,估算货币单位为元【问题1】5分请用200字以内说明系统集成项目管理过程进行成本估算的基本方法【问题2】5分表4.1和表4—2分别采用了什么估算方法,表中估算成本A、B各为多少表4.1项目成本估算表方法一WBS名称估算值合计值元总计值l学生管理系统A1.1招生管理400001.1.1招生录入160001.1-2招生审核12000l_1.3招生查询120001.2分班管理81000l_2.1自动分班300001.2.2手工分班2looO1.3学生档案管理300001.4学生成绩管理810001.4.1考试信息管理23000l.4.2考试成绩输入300001.4_3考试信息统计28000表4-2项目成本估算表(方法二)成本参数单位成员工时数小时参与人数项目经理30元/小时5001分析人员20元/小时5002编程人员13元/小时l0002一般管理费21350额外费用20%16470交通费1000元/次,4次4000微机计算机费2台,3500元/台7000打印与复印费2000总项目费用开支B【问题3】(5分)请结合你本人的实际项目经验,用300字以内文字分析系统集成项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误4.1.2案例分析【问题1】系统集成开发项目中常用的成本估算方法包括自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法和猜测估算法等,其中自顶向下估算法也称为类比估算法1自顶向下估算方法自顶向下估算法是从项目的整体出发,进行类推,即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量,来推算将要开发的系统集成项目的总成本或工作量然后,按比例将它分配到各个开发任务单元中,是一种白上而下的估算形式,通常在项I{的初期或信息不足时进行例如,在合同期和市场招标时等不足非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法该方法的特点是简单易行和化费少,但具有一定的局限性,准确性差,可能导致项目出现困难2自下而上估算方法自下而上估算法足利用工作分解结构图,对各个具体工作包进行洋细的成本估算,然后将结果累加起来得出项日总成本用这种方法估算的准确度较好,通常足在项目开始以后,或者WBS已经确定的开发阶段等,需要进行准确估算的时候采用它的特点是这种方法最为准确它的准确度来源于每个任务的估算情况,非常费时费力估算本身也需要成本支持,而且可能发生虚报现象3参数估算方法参数估算法是一种使使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法,是一+种统计技术,如网归分析和学习曲线数学模型可以简单也可以复杂有的是简单的线性关系模型,但有的模型就比较复杂一般参考历史信息,重要参数必须量化处理,根据实际情况,对参数模型按适当比例调整每个任务必须至少有一个统一的规模单位例如,平方米m2,米m,台,KLOC,FP,人/天,人/月,人/年等其中的参数如XX元/m2,xx元/m,xx元/台,xx元/KLOC,xx元/FP,xx元人/天一般来说,仔在成熟的项目估算模型和具有良好的数据库数据为基础时可以采用它的特点比较简单,而R.也比较准确,是常用的估算方法但是,如果模型选择不当或者数据不难,也会导致偏差通常有两类模型用于估算成本,即成本模型和约束模型成本模型是提供工作量或规模的直接估计,常常有一个主要的成本因素,例如规模,还有很多的次要调节因素或成本驱动因素典型的成本模型是通过历史项目数据,进行回归分析得出的基于回归分析的模型约束模型显示出两个或多个工作量参数,持续时间参数或人员参数之间时间变化的关系例如,PRICE—S和Putman模型4专家估算法专家估算法是由多位专家进行成本估算,一个专家可能会有偏见,最好由多位专家进行估算,取得多个估算值,最后得出综合的估算值其中最著名的是Delphi方法,该方法的基本步骤如下
①组织者发给每位专家一份系统集成项目的规格说明和一张记录估算值的表格,请他们估算
②专家详细研究软件规格说明后,对该系统集成项目提出3个规模的估算值·最小值ai;·最可能值mf;·最大值bi
⑧组织者对专家表格中的答复进行整理,计算每位专家的平均值Ei=ai+4mi+bi,6,然后计算出期望值E=E1+E2+…En/n
④综合结果后,再组织专家无记名填表格,比较估算偏差,并查找原因
⑤上述过程重复多次,最终可以获得一个多数专家共识的软件规模5猜测法猜测法是一种经验估算法,进行估算的人有专门的知识和丰富的经验,据此提出一个近似的数据,是一种原始的方法,只适用于要求很快拿出项目大概数字的情况,对于要求详细估算的项目是不适合的在实际软件项目中,进行软件规模成本估算时常常考虑三种模型自项向下估算法、自下而上估算法、参数估算法自下而上法费时费力,参数法比较简单,自下而上法与参数法的估计精度相似但是各种方法不是孤立的,应该注意相互结合使用类比法通常用来验证参数法和自下而上法的结果最后,介绍一下目前企业软件开发过程中常用的软件成本估算方式,它是一种自下而上和参数法的结合模型,步骤如下1对任务进行分解2估算每个任务的最大值max、最小值min、平均值avg3计算每个任务的估算值Ei=max+4avg+min/64计算直接成本=E1+E2+…+Ei…+En5计算估算成本=直接成本+间接成本6计算总成本=估算成本+风险基金+税其中风险基金=估算成本×a%一般情况a为10~20左右税=估算成本×b%一般情况为5年右间接成本是指直接成本之外的成本如安装、培训、预防恺‘维护、备份‘I恢复的费用,以及与运行系统相关的劳务和材料费、管理费、相关补助费用及其他等【问题2】表4—1采用了自下而上的成本估算方法,表4—2采用了参数法成本估算方法项目经理的成本是30元/小时,项目经理张工参与项目的时间是500小时,而分析人员的成本参数是20元/小时,2个分析人员,每人参与项目时间是500小时,编程人员的成本参数是13元/小时,2个编程人员,每人参与项目的时间是l000小时,由于参数模型是简单的线性模型,所以,很方便计算出人力成本是61000元;其间接成本包括一般管理费和额外费用,一般管理费是人力成本的35%,额外费用是人力成本和管理成本的20%这样合计为98820元;还有设备费用及其间接费用13000元,项目成本总计111820元,详见表4-
3.表4—3项目成本估算表成本参数费用(元)合计值(元)项目经理(30元/小时)15000分析人员20元/小时20000编程人员13元/小时26000总劳动开支6100一般管理费35%2l350总劳动费加管理费82350额外费崩20%16470成本参数费用元合计值(元)小计98820交通费4次,1000元/次4000微型计算机费2台,3500元/台7000打印与复印费2000总辅助费13000总项目费用开支111820对于表4—1,估计分解之后每个任务的规模,然后总计项目的总规模成本采用自下而上的估算方法,用的模型是估算总值=估算值+风险基金+税其中估算值=直接估算值+间接估算值间接估算值=直接估算值×15%风险基金=估算值×20%税=估算值×5%要求估算的误差应该保持在一5%~+5%按照这个算法并根据表4—3项目成本估算表的分析结果图示,估算过程如下直接成本=202000元间接成本=202000×0.15=30300元估算值=202000+30300=232300元总成本=232300+232300×20%+232300×5%=290375元经过计算,两表中A为202000元,B为111820元,【问题3】综合起来,系统集成项目的项目成本估算的困难主要包括以下几个方面1需求信息的复杂性与其他有些传统项目不同,系统集成项目要满足的是人的主观需要由于人的复杂性,给系统集成项项目带来了无数的难以确定的因素对系统集成项目的估算自然是个复杂的的工作,而现实中往往不允许在项日的初期投入太多的资源,对项目的成本进行估算而且,随着项目的进展,许多具体情况的明确,项目的成本估算也会相应地有所变化2开发技术与工具的不断变化开发工具软件的不断升级,技术方案的不断更新,这些技术的进步让系统集成项目可以提供功能越来越强、使用越来越方便的产品或者服务,但是都给系统集成项目的成本估算带来困难3缺乏类似的项目估算数据可供参考有效的项目成本估算是建立在大量的同类项目的成本结算的基础上的没有大量的同类项目的经验,系统集成项目的成本估算也就非常困难许多组织并不注意整理和收集本组织内部的信息项目的成本数据,更不要说去收集整理其他组织的成本数据了4缺乏专业和富有经验的人才可以根据同类项目的历史成本来估算当前项目的成本,历史项目和当前项目的不同点和相同点是估算过程中需要判断的重要问题,这种判断需要估算人员具有丰富的经验和专业知识5系统集成项目研发人员技术能力的差异在系统集成项目的开发成本中有很大一部分是人力资源的成本,而不同人员的不同的态度、经验和能力都会造成不同人员的截然不同的效率,这也给系统集成项目的成本估算带来极大的困难;6管理层的压力与误解管理层会要求对项R成本进行估算,但是他们所需要的往往是期待一个比他们所预计的要小的值,以便能够赢得合同或者投资在对项目进行成本估算时,应该避免以下的常见错误1草率的成本估算由于市场和管理层的压力,项目组成员或者管理者被迫在没有进行真正准备的情况下做出成本估算如何面对管理层的压力,向管理层的压力,向管理层解释如何才能得到较为准确的项目成本估算也是对项目管理者的沟通能力的考验2在项目范围尚未确定时就进行成本估算这一点在系统集成项目中也非常常见,往往是项目组对该做什么,不该做什么还只有一个粗略的概念时就要进行成本估算3过于乐观或者保守的估算过于乐观的估算会给项目组的项目实带来很大的压力而过于保守的估算由于Parkinson定律时间充裕时,工作随之膨胀,收入增加时,花销随之增长也会对项目造成不利影响,甚至可能让组织放弃本来可能是有利可图的项目4.1.3参考答案【问题1】5分系统集成项目进行成本估算的基本方法包括1自顶向下估算法或类比估算法;2自下而上估算法;3参数估算法;4专家估算法;5猜测估算法等【问题2】5分表4—1采用了自下而上的成本估算方法,表4—2采用了参数法成本估算方法经过计算,两表中估算值A为202000元,B为111820元【问题3】5分综合起来,系统集成的项目成本估算的困难主要包括以下方面1需求信息的复杂性2开发技术与工具的不断变化;3缺乏类似的项目估算数据可供参考;4缺乏专业和富有经验的人才5系统集成研发人员技术能力的差异6管理层的压力与误解;在对项目进行成本估算时,应该避免以下的常见错误1草率的成本估算;2在项目范围尚未确定时就进行成本估算;3过于乐观或者保守的估算4.2案例二项目成本计划阅读以下关于系统集成项目管理过程中成本计划问题的叙述,回答问题1至问题44.2.1案例场景XX公司凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势,坚持沿着产品技术专业化道路,为银行、证券、保险等领域提供完整全面的解决方案李工是XX证券事业部的高级项目经理,目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目作为项目经理,李工必须制定高质量的项目管理计划,以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标项目正式立项后,李工制定了一份初步的项目成本计划李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量,如表4—4所示此外,表4—4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用如硬件设备和网络设备等表4.4项目工时及费用数据编码任务名称资源名称工期(日)工作量(工时)人力资源数(人)固定费用(元)总费用(元)平均每周费用(元)1000软件开发项目1100方案设计系统分析师1016034001200用户需求访谈1210高层用户访谈系统分析师108054001220销售人员调研系统分析师1016028001300软件开发1310功能框架设计13ll概要设计软件设计师108032001312详细设计软件设计师101606400l320程序代码编制132l用户输入功能程序员50l20060001322用户查询功能程序员50120060001323用户数据功能程序员753000300001324主界面程序员50l60090001325安全登录界面程序员5080060001326界面美化程序员2560050001400测试测试员204805000小计88200【问题1】3分请计算表4—4中每项工作所需安排的各种人力数量按每天8小时工作制计算【问题2】4分假设每种人力资源的小时成本如下测试员30元/小时,程序员40元/,J、时,软件设计师60元/小时,系统分析师100元/小时请计算每项工作所需的总费用每周按照5个工作日计算【问题3】4分计算每项工作每周的平均费用每周按照5个工作日计算【问题4】4分假设该项目计划的甘特图如图4.1所示,请绘制该项目的费用预算曲线图时间单位为周,每周按照5个工作日计算单位时间周图4-1项目甘特图4.4.2案例分析甘特图Ganttchan是在20世纪初由亨利·甘特开发的它基本上是一种线条图,横轴表示时间,纵轴表示要安排的活动,线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行,以及实际进展与计划要求的对比图4—2是一个手工绘制的图书出版项目甘特图一般的项目管理软件如Pnmavera公司的P3和Microsort公司的Project等都提供甘特图自动生成工具图4-2手工绘制的甘特图时间以月为单位表示在图的下方,主要活动从上到下列在图的左边计划需要确定书的出版包括哪些活动,这些活动的顺序,以及每项活动持续的时间时间框里的线条表示计划的活动顺序,空白的状况表示活动的实际进度甘特图作为一种控制工具,帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况在本案例中,除了打印长条校样以外,其他活动都是按计划完成的在费用预算方面,如按时间坐标来分析,有两种表现方式一是费用预算曲线图,二是费用预算累计曲线图图4—3和图4—4为Project2000绘制的费用预算曲线图和费用预算累计成本曲线图图4-3费用预算曲线图图4-4费用预算累计成本曲线图人力资源数=工作量÷8÷工期,如方案设计阶段系统分析师人数=160÷8÷10=2人,其他阶段计算类似总费用=固定费+工作量×成本,如详细设计阶段总费用=6400+160×60=16000元,其他阶段总费用计算类似各阶段总费用累加得到项目总费用为493000平均每周费用=总费用÷工期÷5,如主界面设计阶段平均每周费用=73000÷50÷5=7300元4.2.3参考答案【问题1】3分【问题2】4分【问题3】4分参考答案如表4—5所示表4-5项目工时及费用数据编码任务名称资源名称工期(日)工作量(工时)人力资源数(人)固定费用(元)总费用(元)平均每周费用(元)1000软件开发项目1100方案设计系统分析师lO160234001940097001200用户需求访谈1210高层用户访谈系统分析师1080l54001340067001220销售人员调研系统分析师10160228001880094001300软件开发13lO功能框架设计1311概要设计软件设计师1080l3200800040001312详细设计软件设计师10160264001600080001320程序代码编制1321用户输入功能程序员50l200360005400054001322用户查询功能程序员.50l200360005400054001323用户数据功能程序员753000530000150000100001324主界面程序员50l600490007300073001325安全登录界面程序员50800260003800038001326界面美化程序员25600350002900058001400测试测试人员2048035000194004850小计88200493000【问题4】(4分)根据图4-1和表4-5计算每周费用总和,如图4-5所示单位周图4-5周费用曲线图4.3案例三挣值分析阅读以下关于系统集成项目管理过程中挣值分析和项目成本管理方面问题的叙述,回答问题1至问题44.3.1案例场景财政基本建设管理系统集成项日是一套能够为财政服务,提供财政基本建设资金管理,财务监督、审核,为财政的基建科、预算科和国库科等相关部门提供数据互享的工程项目管理的应用系统系统充分地体现财政部门对基本建设项目的管理,对国家预算安排的基本建设资金的使用的管理,反映财政部门对基本建设项目的管理,更好地实现财政的管理监督的职能作用张工是大型电子政务系统集成商XX公司的项目经理,目前正作为项目经理负责XX公司某地财政局开发的基本建设管理系统集成项目,项目组成员包括项目经理1人、系统分析师1人、高级程序员3人、程序员3人、软件界向美工1人、测试人员2人、客户方技术人员2人由于财政年度等因素,项目的计划工期为40周,预算成本为50万元根据该项同的需求和进度等要求,项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点为顺利实现项日进度和质量等目标,XX公司项目管理部门和高层领导对该项目格外重视,要求项目组每周汇报进度状态在项目的实施过程中,第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态,在状态报告中经理列出了第18周包含第18周的项臼状态数据,详细情况如下1截至项目状态日期,项目实际已完成的工作量为50%2截至项目状态日期,项目已完成工作量的实际成本AC为28万元;3截至项目状态日期,项目的计划成本Pv为26万元【问题1】3分试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV【问题2】4分预测项目结束时的总成本EAC【问题3】4分请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析【问题4】4分项目经理在检查经费超支时发现,有一项任务F还没有开始实施,但为F任务购买设备的支票已经支付,其费用为4万元另外,还有一张已经支付的支票,其费用为3万元,是作为整个H任务的硬件费用,们H任务在状态日期完成的工作量为40%根据这一信息再预测项目结束时的总成本4.3.2案例分析挣值EarnedValue分析是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法,它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较,以确定成本与进度是否按计划进行,提供分析、决策依据,从而选取不同的应对措施,以保证最终完成项目目标根据图4—6,在测量时间点上,有必要先了解14个重要的概念,如表4—6所示表4-6挣值计算常用公式与挣值相关的术语相关公式PV计划值(PlannedValue)计划完成工作预算成本(Howmuchworkshouldbedone)BCWSEV挣值(EarnedValue)已完成工作预算成本(Howmuchworkisdoneonabudgetedbasis)BCWPAC实际成本(ActualCost已完成工作的实际成本(Howmuchdidtheisdoneworkcost)ACWPCV成本偏差(CostVariancej)项目的挣值与已完成工作的实际成本之间的偏差CV=EV—AC与挣值有关的术语相关公式SV进度偏差ScheduleVariance项目的挣值与计划完成工作预算成本之间的偏差SV=EV—PVCPI成本绩效指数CostPerformanceIndex项目的挣值与已完成工作的实际成本的比值CPI EV÷ACSPI进度绩效指数SchedulePerformanceIndex项目的挣值与计划完成工作预算成本之间的比值SPI=EV÷PVBAC完工预算BudgetAtCompletion预计完成项目的总成本Whatwasbudgetforthetotaljob完成时的预算-项目预计总成本基线EAC完工估算EstimateAtCompletion全部工作的成本将是多少whatwillitcostforthetotaljobEAC=BAC÷CPIEAC=AC+BAC—EV)EAC=AC+BAC—EV÷CPlEAC=AC+ETCETC尚未完工部分的估算EstimateToCompletion全部工作在当前预计的成本是多少(HowdoyounowexpectthetotaljobtocostETC=EAC—ACVAC完工偏差(VarianceAtCompletion)按照当前预计,项目完工时的成本偏差是多少VAC=BAC—EACTCPI绩效指数(ToCompletePerformanceIndex)为按预算完成项目,从现在开始每1元要产生的价值TCPl=(BAC—EV)÷(BAC—ACPC:任务完成百分比(PercentComplete)当前的进度完成程度PC=EV÷BACPS成本消耗百分比(PercentSpent)当前的成本消耗程度PS=AC÷BAC1应完成多久工作量计划成本PVPlannedValue,也称为计划12作的预算成本BCWS存图4-6中,PV=l000元2“已完成”工作的成本是多少实际成本ACActualCost,也称为已完成工作的实际成本ACWP在图4—6中,AC=1100元
(3)己完成多大工作量挣值EVEarnedValue,也称为已完成工作的预算成本BCWP对EV的解释有一项任务预定在测量时间点上完工,其计划成本为1000元但只完成这项任务的95%这样,就充成厂950元的工作量,这就是挣值EV.4成本偏差CVCostVarianceCV=EV-ACCV是项目任务的挣值与实际成本之间的差异,已完成了950元的工作量Ev,但为完成这一工作实际花费了1100元Ac完成这项1=作比原先预想的多花了150元CV5进度偏差SVScheduleVarianceSV=EV—PVsv是项目或项目任务的挣值与预算值之间的差异对于一项I二作,原先预计到测量时问点为止会完成1000元的工作量PV而实际上完成了950元的工作量EV这样,就比原计划少完成了50元的工作量5V6成本绩效指数CPICostPerformanceIndexCPI=EV÷ACCPI是总挣值除以总成本仍以图4-6为例,已完成了950元的工作量EV,而为完成这项工作花了1100元AC实际花1元完成了
0.864元的工作量(成本与绩效之比7进度绩效指数SPISchedulePerformanceIndexSPl=EV÷PVSPl是总挣值除以总预算成本在图4—6中,已完成了950元的工作量EV而计划工作的价值是1000元PV这样,计划完成1元工作量,实际完成了
0.95元的工作量(进度绩效之比)图4-6挣值分析图
(8)全部工作假定价值,即完工预算BAC(BudgetAtCompletion)或称“总预算”BAC=完成时的预算一项目预计总成本的基线在图4—6中,BAC=2000元9尚未完工部分的估算ETCEstimateToCompletion价值,即从开始到完成项目将还需要花费多少成本ETC=EAC——AC在图4-6中,ETC为ETC=2315—1100=1215元10完工估算EACEstimateAtCompletion,反映了根据项目的进展总成本是多少,如表4-6所示最常用的两个公式是EAC=BAC--CPI和EAC AC+ETC在计算过程中,优先使用第…个公式,如果有明确的理由说明第一个公式不可用,则采用第一个公式在图4-6中,EAC=2000--0.8642315元11完工偏差VACVarianceAtCompletion,即全部j=作预算价值BAC与全部工作概算价值EAC之差VAC=BAC—EAC正值是项目组追求的目标,表明成本比预计情况要好在图4—6中,有VAC=2000—2315=-315元12绩效指数TCPIToCompletePefformanceIndexTCPI=BAC—EV÷BAC—AC在图4-6中,有TCPI=2000-950÷2000—1100=1.17从这一点出发,必须取得效益,即每花费1元要完成
1.17元的价值,以便用预计剩下的资金完成余下的工作13任务完成百分比PCPercentComplete,即已完成的工作占总作量的比例PC=EV÷BAC在图4-6巾,有PC=950÷2000=
47.5%14成本消耗百分比PSPercentSpent,是指已经消耗的成本占项目总预算的比例在图4-6中,有PS=1100÷2000=55%所有的价值,无论是计划的还是实际的,都用货币值表示偏差这会使大家认为挣值与货币有关,但它反映的是项目绩效ProjectPerform,dnce因此,挣值是沟通管理的一个重要工具,也是项目绩效度量的一个非常有用的工具.进度偏差和成本偏差对项目的影响如表4—7所示表4.7进度偏差和成本偏差对项目的影晌进度偏差SV成本偏差CVSV0SV0CV0项目在成本预算控制之内,并且进度提前项目成本预算控制之内,但进度落后CV0项目成本超支,但进度提前成本走动且进度落后,项目计划推动控制
4.
3.3参考答案【问题1】(3分)截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本,即挣值EV EV=50×50%=25万元【问题2】(4分)项目结束时的总成本EAC=28÷50%=56万元【问题3】(4分)由于ACPVEV,说明项目实施费用支出超前,与实际完成工作量相比费用超支,项目实际完成工作量与计划工作量相比出现拖期【问题4】(4分)重新预计的项目完工总成本EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=
44.4万元
4.4案例四成本控制阅读以下关于系统集成项目管理过程中成本控制方面问题的叙述,回答问题1至问题
3.4·4·1案例场景A单位的电力信息应用系统简称A系统,系统建设总投资是1100万元,其中主机采购、存储系统采购、网络设备采购、配件采购等花费500万元,应用软件开发600万元2005年4月工程双方签订项目开发合同,由B公司负责承建项目总工期为25周,计划从2005年5月1日启动至2005年10月22日全部完工B公司是一家民营高科技信息系统集成企业,有高级工程师2人,软件、硬件、.网络工程师共36人B公司安排高工李工负责A系统的建设工作B公司的绩效考核制度是非常严格的,对项目负责人的考核,项目开工前要制订项目实施计划,项目完工后要对项目计划的执行情况进行考核,项目的进度、质量、成本三大目标都要求控制在计划的范围内李工于项目正式启动之前两周开始进行项目建设的准备工作,对工程项目进行了工作分解,在工作分解的基础上,编制了项目资源计划、人员计划、项目质量保障计划、进度计划、项目成本预算和成本控制计划等李工编制完项目资源计划后,报送公司审批,包括项目小组组建的计划在内的项目资源计划顺利地通过了公司审批于2005年5月1日项目正式启动时,项目小组也组建完成李工所组建的项目小组为12人,包括软件设计、编码工程师.8人,软件测试工程师4人由于软件项目开发的主要成本为人力资源成本,为此,李工制定了详细的人力资源成本控制计划,人力资源计划成本=12X.x25周×平均人周成本1500元450000元为了将软件开发人力资源费用控制在45万元内,李工制定了详细的工程成本管理计划李工所进行的项目工作分解,得到共24个系统功能模块,分别编号为M
01、M
02、…、M24,并分别为每个功能模块制定了工期和成本预算如表4-8所示表4-8工期和成预算表模块单价万元工期周模块单价万元工期周M0l304M13204凇202M14203M03152M15153M04254M16355M05455M17355M06506M18405M0762M194lM08203M20253M09353M21203M10123M22182M11304M23204M12355M24255在项目开发的过程中,李工随时跟踪统计项目的开支情况李工要求每位软件工程师每周报告一次工作进度,如某某模块完成工作量30%,李工据此来估算项目的进度和成本绩效如表4-9所示表4-9模块完成百分率模块延续时间(周)完成率模块延续时间(周)完成率(%)M
014.5100%M1300M02290%M1400M03160%M1500M04375%M16230M05240%M1700M06580%M1800M073100%M1900M08390%M2000M09130%M2100M10130%M2200M11260%M2300M12360%M2400李工根据表4-9的统计数据计算累积完工的工程价值,计算公式为累积完工工程价值=∑模块单价i×完成率i.【问题1】(4分)请以200字左右回答,李工的成本预算存在哪些问题?李工所采取的成本跟踪管理的方法是什么方法?应用软件开发系统开发项目中,使用此方法应注意什么特点?【问题2】6分请以200字左右回答,衡量软件开发实际累积人力资源成本的计算公式是什么怎样改进上述方法才能控制好人力资源成本怎样得到软件食、比实际消耗的人力资源成本【问题3】5分请以300字内回答,李工采用此方法的具体措施是否存在不足之处如存在,请指出不足并说明理由,请给出改进意见4.4.2案例分析【问题1】挣值分析是应用非常广泛的项目成本管理方法但是,IT应用系统开发工程项目有其特殊的特点,挣值分析的应用必须结合IT工程项目的特点进行才能够收到理想的效果另外,IT应用系统工程项目的成本预算也是比较困难的课题,我们往往很难像其他工程项目如建筑工程项目那样,将IT应用系统工程项目的成本预算做得很准确在过去的应用软件工程项目中,很少采用挣值分析来控制项目进度款支付但随着IT项目管理水平的提高,随着我国IT工程监理进度的推广,将来采用挣值分析控制工程进度款支付也是可期待的项目经理应当熟练掌握挣值分析的方法软件项目的合同价格不等于软件项目开发的实际成本.合同价格除了承建单位的软件开发成本外,还包括销售成本、行政费用、税金、利润等,但我们在这里主要探讨的是项目开发成本,即工程成本在李工的成本估算中,缺少了对工程量的估算.因此,对人力资源成本的估算也就缺少了依据对工作量的估尊,如M01模块需要16“人周”,M02模块需要6“人周”,或以“人月”、“人年”为单位来估算工作量,各模块的工作量合起来,就可得到整个项目的工作量当然,如果要把预算做得更准确,还需要估算各模块的代码量,以历史经验得到每个成员的工作效率来计算各模块所需的工作量,但这种做法目前在我国还没有多少成功的案例,很多IT公司都是靠经验来进行估算的【问题2】对于大多数应用软件开发项目来说,工程成本的主要构成要素是人力资源使用成本而为了合理有效地控制人力资源使用成本,在组建项目小组的时候,可以根据工程项目的进度情况,分阶段投入人力资源,要做好与其他工程项目协调使用人力资源我们也可用人力资源成本来计算挣值,人力资源使用成本的实际值可向财务查询所支付的成本,挣值可以这样计算累积人力资源成本挣值=作量i×完成率i×平均人力周成本这种计算是在承建单位内部的成本控制本题的主要考点在于怎样在软件开发项目中合理、有效地进行挣值分析要合理使用挣值分析,必须同时考虑到软件工程项目的特点软件工程项目与建筑工程项目有很大的区别软件工程项目更加类似于科研项目,如表4—10所示表4.10项目分类特性比较类别特征科研项目软件工程建筑工程单件性单件单件有建设相同工程项目的情况劳动力智力智力体力、机械体力延伸复制性无须复制或容易、快速、成本很小容易、快速、成本很小复制的代价与原工程基本等同质量指标无明确量化指标无明确量化指标成熟的量化的质量指标进度不容易控制,有很多不不容易控制,但比科成熟的进度控制成果的构成智力成分但物质材料智力成分但物质材料作为载体)建筑材料进度测量不容易不容易容易进度成本关系非线性比例关系非线性比例关系线性比例关系较好在建筑工程项目中,工程进度与成本之间的纯属比例关系较好,而且进度容易测量因此,挣值分析也使用得比较好但在软件工程项目中,要合理、合适地采用挣值分析方法是比较困难的软件工程项目的成本控制的困难有以下原因
(1)需求的不确定性软件项目的范围、需求难以准确地定义,导致项目开发过程中存在大量的变更,从而影响进度和成本2规模和工作量的不确定性软件项目的工作量预算难以估计准确3质量鉴定的不确定性开发完成并投入运行的软件模块的质量难以鉴定,特别如某个模块完成了30%或80%的工作量,我们无法去鉴定.或用于鉴定的成本可能根高而使开发单位难以接受或不愿意去做这样的鉴定4把握需求的不确定性已经编写完成的软件代码.可能隐藏着对需求理解的严重偏差.可能是废品,需全部返工5难易程度的不确定性已经编写完成的软件代码可能是很简单的,未完成的可能性很大,或反之6人员的不确定性如果编写软件代码的人员不稳定,熟练员工中途流失将给项目进度、质量管理带来严重影响新人中逢接手未全面完成的、风格不良的软件代码,是一件很困难的工作员工的敬业精神也难以衡量由于以上这些因素的影响,使得在软件工程项目中对工程进度和工程质量的测量变得根困难,因而,就不可能像在建筑项目中那样使用挣值分析的方法了【问题3】在较件项日的开发管理中采用挣值分析时,可以考察备模块的完成状态、全部完成并且集成测试成功能够投入初步运行这样,可以算奉模块的工作量完成,可以获得本模块的全部挣值;否则,本模块的挣值计0考虑到工程整体的集成还需要一定成本因此.在计算各模块挣值时,还应当扣除一定比例的挣值,作为工程整体集成的工作量的挣值但我们在实际工作中,也有很多时候采用估算某模块完成百分之几的做法,但这种做法是粗放式的,项目管理人员可以将这信息作为对项目成本累积的参考作为粗略估计项目进度的参考,但不是成本棱算的依据,也不能作为申请工程进度款支付的依据须知这种信息的可信度和可控性均较差4.4.3参考答案【问题l】4分应当先估算各模块的工程量再以工程量来估算所需要的人力资源,如总工程量“XX人周”或“XX人月”或“XX人年”等李工的项目小组的建设应分阶段进行人力资源投入.如设计阶段所用人力应较少,而详细设计完成后.骗码阶段进入.则人力投入是高峰期人力资源成本的预算也应当预算一定比例的浮动成本李工所采用的是挣值分析方法此方法应用到软件工程项目中,应注意软件开发挣值与投入的非线性比倒关系特点【问题2】6分软件开发人力资源成本挣值统计是能够散到比较准确的,衡量软件开发人力资源成本的计算公式;累积人力资源成本=模块工作量.×完成率.×平均人力周成本李工所采取的方法应增加各模块工程量的估算.就能够进行人力资源成本控制,如表4-11所示囊4-11模块与工作量估计模块单价(万)工期(周)工作量(人周)模块单价(万)工期(周)工作量(人周)M0130412M1320415M0220210M1420318实际消耗的人力资源成本可通过财务发放的工资统计得到【问题3】5分李工根据各工程师的进度报告进度百分比来计算挣值,在软件开发中是不可行的在软件开发中.各模块的进度百分比通常是很难测量准确的,而各工程师的汇报往往是根粗略的估计,这种估计只能提供给项目经理控制进度时做参考,但不能作为成本核算或申请工程进度款支付的依据建议李工以各模块全面完工来进行计算.即各模块要么计算0%.要么计算100%完工,但在进行工作分解的时候,分解的深度和各模块的粒度要合适,以便于进行控制另外,在核算的时候,要扣除一定的比倒,如20%~30%作为各模块集成所需要的工程量,待工程全面完工后进行核算4.5案例五投资决策阅读以下关于系统集成项目管理过程中投资决策方面问题的叙述,回答问题1至问题34.5.1案例场景刘工是某XX软件研究所新产品开发部的总工程师,负责为公司调研新的产品预研方向,编制项目开发报告2005年5~8月.刘工经过近3万户月的时间,对xx行业的YY业务系统收集了大量资料,并进行了深入分析,向公司提供了一个项目开发计划,项目开发计划的摘要如下XX行业的YY业务系统现状描述略项目开发A方案的技术经济描述A方案为一期项目包含6个子系统的建设,项目开发周期为2年,第一年初投资600万元,第二年初投资600万元项目建成后运行周期为4年,每年年末产生的净现金流入量如表4-2所示方案A投资收益如表4_12所示.表4-12投资收益表单元万元 建设期经营期净现值净现值数值 12合计1234合计 年初投资额6006001200 年末净现金流入量
500400350350160028.
161.02贴现值
600555.
561155.
56396.
92294.
01238.
2220.
561183.72 项目开发B方案的技术经济描述B方案分两期建设,两个合同一期包含3个子系统,开发周期为1年,第一年初投资为600万元,项目建成后即投入运行,第一运行年度末产生的净现金流入量为160万元第二期项目投资于第一期项目建成后启动,包含3个子系统,开发周期为1年.投资700万元第二期项目的建设必须有第一期项目的支持,建成后与第一期项目一起运行,每年年末的净现金流入量如表4-13所示方案B投资收益如表4-13所示表4-13投资收益表(单元万元) 建设期经营期净现值净现值数值 12合计12345合计
37.
711.03一期投资600 600 二期投资 700700 年末净现金流入量 1605004003503501760贴现值
600648.
151248.
15137.
17396.
92294.
01238.
2220.
61286.86以上计算,设资金的贴现率为8%A、B两方案的技术经济比较通过对A、B曲方案的技术经济比较分析B方案的净现值和净现值指数均优于A方案,因此,刘工得到的结论是B方案优于A方案【问题l】4分请以200字内回答.刘丁对A、B两方案的技术经济分析是否全面,请你给出台理的补充.【问题2】5分请以300字内回答,B方案比A方案的投资多100万元,即使折算到第年年初的净现值.B方案也比A方案多投入
92.59万元为什么B方案还是比A方案的经济性优越呢为什么A、B方案建设同样多的功能模块.B方案的投资却比A方案多清列出可能的影响因素【问题3】6分请以300字左右.对A、B两方案的技术经济性进行点评452案例分析【问题l】开发一套信息应用系统,都是要期待信息系统能够为我们带来经济价值即使足公益性项目也不例外;信息系统给我们带来的经济价值有高有低,好的建设方案应当带来更大的经济价值;为了选择更好的项目建设方案,就需要通过对项目的技术经济分析进行投资决策在进行投资决策时所用到的财务评价指标,根据是否考虑了资金的时问价值,有静态评价指标和动态评价指标两种静态评价指标对于技术经济数据不完备、不准确的方案进行初选,或名对于全寿命周期比较短的项目来说是适合的常用的静态评价指标有投资利润率、静态投资回收期Pt、借款偿还期Pd、利息备付率、偿债备付率等充分地考虑资金时间价值的动态评价指标比较适台F方案最后决策前的详细可行性研究阶段.以及对于寿命周期较长的方塞进行评价常用动态评价指标有净现值NPv、净现值指数NPVR、内舍报酬章IRR、动态投资回收期Pt等另外,不同的投资方式.投资资金的风险也不一样.如一次性投资资金的风险般比分期投资资金的风险要大建设单位建设资金不充足的情况下般采用分期投资的可能性更大些【问题2】现在的应用软件系统开发,我们通常采用螺旋模型开发方式,螺旋型开发方式的优点是初期投资少.系统建设周期短,建设完成后可以以迅速投入应用给我们带来良好的经济价值而传统的瀑布模型开发方式,由于开发周期长,一次性投资大.投资收益见效迟缓等缺点,往往在市场竞争的初期会处于不利的地位.软件开发模型对比如衷4一】4所示表4-14软件开发模型对比类别分项瀑布模型螺旋模型系统完善程度高低系统覆盖程度全面不全面软件质量高低投资大、一个周期小、多个周期开发周期长短投资收益期迟早市场竞争力慢弱快、强采用螺旋开发模型,我们可以在较短时间内迅速建设一个应用系统,让系统尽快投入生产,间生经济效益但我们同进也应看到,采用螺旋模型开发软件系统是有缺陷的,采用螺旋模型开发软件,由于在系统建设的初期,我们只考虑一小部分系统功能,很多软件架构设计人员容易忽略将来应用软件对架构的变更要求由于软件架构的制约,早期建设的系统在应用的过程中.在满足新需求方面常常遇到很多问题,有时甚至不得不考虑完全废弃以前的架构、重新设计新挺构的情况,重新设计就必然导致部分工作的重复、返工,增加工作量,增加投资从经挤价值方面来考虑螺旋模型当然是首进.园为其建设周期短,见效快从系统质量方面来考虑瀑布模型又具有一定的优势采用螺旋模型开发应用软件,必然在时问上存在多次功能模块的迭代而目前在IT行业,人员的流动性非常强,熟练员工的流失常常也带走成熟的技术,而新招聘的员工对应用软件系统开发的规范性、统一的软件架构、质量保证计划、公司的可复用资产的理解是会大大打折扣的,因此,新员工所开发的软件功能模块,在对旧软件功能模块进行迭代的时候,就会存在很多问题,时常引起软件系统故障,即系统质重问题螺旋模型在对付需求变更方面,往往能取得良好的效果但是,lT系统集成公司或项目小组又容易陷入另外一种误区,即不重视需求分析,不重视对系统开发的全局考虑,这样.必然造成需求分析中存在着报多不足,导致频繁地变更,泛滥的变更会影响质量,影响成本也不乏出现这样的情况,由于系统集成项目工程质量的隐蔽性特点功能方面也存在很强的隐蔽性,建设单位在建设系统集成项目的时候,由于主管领导换届,前任已经开发完成的功能,但可能应用部门长期投有使用,新领导由于不知情而重新进行项目建设这也是螺旋模型开发中,项目管理工作做得不够完善所引发的重复投资问题而从系统质量方面来考虑.当然是一次规划,一次性开发更好因为这种开发模式的统筹性工作将比较螺旋模型会做得更好传统的瀑布模型需要我们花费大量的精力来做需求分析,要求需求分析做得深入、彻底,以减少软件系统的变更但由于传统瀑布模型的开发周期长,一次性投资大.投费风险也大,建设单位往往很难接受.软件产品开发商也很难接受,这就导致传统的瀑布模型在市场竞争方面输于螺旋模型频繁的变更使得系统质量受到影响,也必然使得应用软件系统的成本投入的增加我们建设应用软件系统的投资,除了考虑技术经济性、风险等因素外,还应考虑到非合同因素工程的甲乙双方在签订项目建设合同的时候.一个大合同通常比若干小合同更合算用个简单的比喻,好比批发与零售的区别但分散的小合同风险小,大合同风险大因此,这方面的因素也应当综合权衡、因此,当我们在进行软件开发方案决策,选择应用系统开发模型的时候,应当全面考虑以上这些问题【问题3】实际上A、B两方案均是可行的方案.但B方案比A方案风险小,且B方案建设周期短,见效快如果采用B方案,那么,应当注意系统集成项目开发的统筹规划如果采用A方案,也可以实现一次规划,一个合同,分期建设,这样,效益就会更好
4.
5.3参考答案【问题l】4分刘工的分析不全面,全面的经济分析还应考虑“成本回收期”、“追加成本”、净现值”、“追加成本内部收益率”、“内含报酬率”、“敏感性分析”等还应当增加投资风险分析,本案例方案B的投资风险比力案A的投资风险小【问题2】5分B方案分两期建设.两期投入建设资金.由于B方案的一期系统建设在一年建设完成后就投入运行,产生了经济效益因此.通过净现值指数分析,B方案净现值指数高于A方案,B方案的经济性比A方案优越B方案分两期投入.项目风险将会得到一定程度的降低B方案所投入的资金多于A方案,一般有以下原因两个分立的合同,在甲乙商务方面将有一定区别,分立合同的单价往往会做得高一点.这是因为·由于分期建设.在应用系统的体系架构方面,可能有一定程度的重复开发;·由于分期建设,硬件及采购设设备方面可能有部分会被淘汰、升级,从面影响采购投资方面的增加·由于分期建设,IT项目市场环境、技术、政策等因素的影响,也会导致投资总额差别【问题3】(6分)从技术经济上讲,A、B两方案均是可行的但B方案更好B方案比A方案风险小,且B方案建设周期短,见效好采用B方案,应注意应用系统开发的统筹规划就更好了,可以采取一次规划,分期建设,在一期工程建设的时候,对二期工程的建设做比较全面的分析,使一期工程在技术上能够较好地支持二期工程如果采用A方案,也可以实现部分功能模块提前投入运行,产生经济效益,甲乙双方只签一个合同,在投资不变的情况下,提前实现收益,使收益增加,提高项目的经济效益第5章项目质量管理案例质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”,明确或隐含的需求是指按项目需求制定的基础性文件在系统集战项目中,一般把《系统需求规格说明书》作为项目需求的基础性文件质量管理作为项目管理的一部分,具有非常重要的地位,质最管理的目的是通过执行项目质量管理过程.使用一些本项日管理工具和技术来保证信息系统的质量时间、成本、质量是项目管理的三大目标,如果质量不能满足要求.即使进度再快,成本再节省,项目也没有意义5.1案例一计划及跟踪阅读以下关于系统集成项目管理过程中质量管理方面问题的叙述,回答问题1至问题35.1.1案例场景某银行信息系统工程项目,包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干子项目此工程项目通过公开招标方式确定承建单位,XX公司经过激烈竞标争夺,赢得工程合同合同约定,工程项目的开发周期预算为36周由于银行对于应用软件质量要求很高,XX公司也非常重视工程质量,安排有资深资历的高级工程师张工全面负责项目实施在工程正式开工之前,张工对工程项目进行了解,根据工程分析,张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发除工程整体的开发计划外,张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划,定制应用软件的开发周期为36周网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格根据张工安排,需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任,各个阶段成果均组织了严格的评审,以保证各个阶段成果的质量在软件编码及单元测试工作完成之后,张工安排软件测试组的工程师编制了详细的软件测试计划、测试用例,包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试,等等张工在安排软件测试任务的时候,在动员软件开发小组时宣讲“软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节,各开发小组,特别是测试小组,应重视软件系统测试工作”因此,张工安排给测试组进行测试的时间非常充足,测试周期占整个软件系统开发周期的40%,约
14.5周在软件系统测试的过程中,张工安排了详细的测试跟踪计划,统计每周所发现软件系统故障数量,以及所解决的软件故障根据每周测试的结果分析,软件系统故障随时间的推移呈明显下降趋势,第1周发现约100个故障,第2周发现约90个故障,第3周发现约50个故障,……,第10周发现2个故障,第11周发现1个故障,第12周发现1个故障于是张总工断言软件系统可以在完成第14周测试之后顺利交付给客户,并进行项目验收【问题1】(4分)请以300字内回答,张工的软件开发计划中是否存在问题?为什么?【问题2】(5分)请以200字内回答,张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论,得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求,你认为可行吗?为什么?【问题3】(6分)请以300字内回答,若你是本项目的总工,你将怎样改进工作,以提高软件系统开发的质量,保证工程项目按期验收?
5.
1.2案例分析过去,很多系统集成公司所承建的定制软件工程项目,当进入到验收阶段的时候,用户常常拖延,或找这样那样的借口不给承建单位验收,这是什么原因呢?针对这个问题,建设单位、承建单位都有一定责任对于建设单位来讲,由于建设单位对系统集成项目开发认识上的局限性,对软件系统质量鉴定的困难性,建设单位存在着对定制软件系统的质量的担心,因此,很难果断地做出验收项目的决定而对承建单位来讲,承建单位在项目质量管理方面常常做得很不到位,比如该提交工程实施计划、工程实施计划进度跟踪记录、工程概要设计书、详细设计书、应用系统配置文件、用户手册、培训资料等若干文档的时候没有提交,而很多承建单位在项目验收时,根本看不到这些文档,或即使有文档,但也极其不规范,文档质量很低再比如曾有个系统集成工程项目在提交用户验收的时候,有一台防火墙散乱地摆放在机柜外面,再看机柜上面所布放的通信线缆,显得杂乱无章,承建单位也没有意识到这个问题,用户虽看在眼里却也不提醒承建单位,那请问,用户会给这样的项目进行验收吗?通过硬件所表现出来的表面质量是很容易发现的,但对于软件系统的质量的衡量却是非常困难的,特别是对于那些对软件系统认识不够深入的IT系统建设单位,他们面对系统集成项目的验收,常常显得很谨慎也是可以理解的系统集成项目的质量保证与承建单位的质量保证体系缠密切相关的,但并不等于承建单位有质量保证体系,如通过了ISO9000认证,或通过了CMM
3、CMM4等认证,就一定能够保证系统集成项目的质量承建单位的质量保证体系是一个大纲性质的,但实施项目的是项目小组,项目小组不能很好融合到承建单位的质量保证体系中是比较常见的现象,因此,为有效保证项目的质量,项目小组应当向建设单位或监理单位提交项目的质量保证计划质量保证计划是在承建单位质量保证体系下编制的,是针对项目特点的,涉及保证项目质量的具体措施,更易于操作当然,一个项目的质量保证计划如果照搬到另外一个项目,却不一事实上适用而建设单位、监理单位可以通过对承建单位质量保证计划的执行情况来其软件开发过程的质量,从而协助定制软件产品质量的鉴定【问题1】软件测试是保证软件质量的重要工作内容之一,但软件测试环节却不是软件质量的形成环节测试只能检查软件中所存在的缺陷,发现问题软件质量是在需求分析、设计、编码、测试、文档编制等软件生产的全过程中形成的因此,我们要了解定制软件系统的质量就必须了解承建单位开发软件系统的全部过程的质量测试计划和测试用例应当在软件的设计阶段制定越晚进行的测试,其测试计划的编制时间就越早如集成测试计划在概要设计阶段编制,功能确认测试计划在需求定义阶段就应当制定,整体测试计划也应当在需求分析阶段制定虽然我们在实践中有很多这样的情况,但很多软件开发团队并不是在软件设计阶段同步制定软件测试计划和测试用例但这些并不是正统、规范的做法,这样的软件工程过程对于保证定制软件系统的质量来说是会打折扣的若测试计划的编制时机不能按照规范进行,那说明软件企业的过程能力成熟度还不够,还是在采用手工作坊方式生产软件,相到哪里做到哪里,没有计划或计划不科学,不能不效地控制软件生产的质量【问题2】软件系统的质量,仅仅根据测试的结论来进行断言是不够的我们在进行项目开发计划安排的时候,应当将系统的试运行机制也安排在计划之内系统的试运行涉及工程项目的建设方和承建方,除了技术方面的因素外,还涉及组织方面的因素、人文方面的因素等承建方要安排足够的时间与建设方协商系统的试运行问题,在双方的配合下开展系统试运行工作,系统在试运行中,通常还会发现大量的故障,承建单位也必须配合解决这些系统故障只有通过试运行的考验,才能够基本断定系统的质量是否符合要求;通过了试运行的考验,再向用户提出工程项目的验收,一般来说,用户的接受程度会比较高软件系统的试运行为什么如此重要呢?这是根据不同的工程项目的特点,如公路建设就不需试运行,住宅建设也不需试入住,通过质检方式就可确定工程项目的质量而另外一些工程项目则是必须要进行试运行的,比如铁路系统建设、水电站建设、化工厂建设等,这些类型的工程项目,不通过试运行,就不可能鉴定其质量,信息应用系统的建设也是一样【问题3】另外,在向用户提出项目验收前,还得整理并提交完整的工程技术文档、系统维护文档、软件配置清单,给用户举办系统操作培训、维护培训,全面审核合同执行情况编制项目竣工报告,等等如果项目小组不注意这些工作,用户大多也不会来提醒你,用户只卡住验收关不让通过就可以了,当然也有部分用户可能会提醒项目小组离验收还差什么毕竟项目的实施任务是发球承建单位的工作,承建单位理应完善自身的项目管理水平,不可能让用户来督促你、提示你,那不是用户的职责;更何况,很多用户自身也不知道系统集成项目该怎样管理,有哪些工作需要完成,但承建单位很多不规范的做法、存在的问题让用户对质量不放心,用户却是能够觉察到的特别要注意的是,项目经理在计划项目验收时,应当与用户的主要领导充分沟通,让客户领导了解项目的建设过程,了解项目的质量实施情况让领导对项目的验收充满信心但请仔细分析本题,案例场景中通篇并没有提到关于工程文档、配置清单、培训等话题,这些内容并不是本题的关键,未提及的内容,张工可能没做到,但也可能做到,不好断言我们只要能够抓住场景所描述的张工的主要缺陷,一是制定测试计划的时机不对,二是根据测试断定软件系统的质量不对,中要能抓住这两点就够了其他的内容,也可以反映在答案中,但要注意评议要简练,虽不会导致扣分,但也不是得分的要点
5.
1.3参考答案【问题1】(4分)张工安排测试计划的编制时机不对测试计划和测试用例的编制应当与软件系统的概要设计、详细设计同步进行测试计划不够全面,还应当包含系统整体测试、运行测试运行测试是对应用软件系统整体功能的全检验,也是最能够说明软件系统质量的测试环节系统测试计划、确认测试计划应当在需求分析阶段制定,测试用例、测试说明应当在概要设计阶段制定集成测试计划应当在概要设计阶段制定,测试用例、测试说明应当在详细设计阶段制定单元测试计划应当在详细设计阶段制定,测试用例、测试说明应当在编码阶段制定【问题2】(5分)在定制软件开发项目中,根据测试结果总协定软件系统的质量是不够的因为软件系统中的缺陷可能由于多种原因而未在测试中被发现,如测试环境与运行环境的区别、测试人员的能力问题、测试计划和测试用例的局限及缺陷由于软件系统质量、功能、性能具有很强隐蔽性的特点,用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收最好让用记组织对项目进行试运行,以试运行的结论来作为验收的依据之一是比较有说服力的【问题3】(6分)
(1)在进行需求分析的时候,同步制定功能确认测试计划和测试用例,同步制定系统整体测试计划和测试用例
(2)在先生软件系统概要设计的时候,制定集成测试计划和测试用例
(3)在进行软件系统详细设计的时候,制定单元测试计划和测试用例
(4)在项目计划验收日期前,提前与用户协商系统试运行计划,并给用户进行充分的培训,包括领导和一般操作人员,让系统接受实际运行的考验,在试运行过程中暴露出来的问题要及时进行解决以软件系统实际运行所表现出来的功能、性能来说服用户对项目进行验收,这通常是更可行的方法5.2案例二团队协作阅读以下关于系统集成项目管理过程中质量管理方面问题的叙述,回答问题1至问题
35.
2.1案例场景重庆市某行业关键应用IT系统(A系统)的建设工程由XX公司中标,XX公司是国内一家大型IT系统集成商,企业通过了ISO9000质量体系认证,对系统集成工程建设有着比较成熟丰富的经验XX公司总部设在长沙,有软件研发中心XX公司伙A系统建设所组建的项目小组由两个部分组成一是总部长沙负责进行软件开发工作;二是重庆现场负责进行系统集成项目的本地化实施,本地化实施的内容包括网络系统建设、主机系统安装调试、应用软件的运行环境建设、现场测试、客户需求跟踪、客户关系协调等其中,应用软件开发的管理工作由长沙软件中心负责,A系统的配置管理工作由现场负责XX公司对A系统应用软件开发的控制非常严格,可是,由于A系统在实施的过程中,用户不断地提出新的需求,催促要XX公司满足,而且,A单位的领导对进度非常关心,经常突袭检查,要求XX公司淙所建设的应用系统的功能XX公司现场项目经理李工也试图通过与用户进行沟通,以求解决需求的频繁变更问题,解决用户对进度的要求等XX公司对现场项目经理有关于维护良好客户关系的纯净考核指标,因此,李工不敢怠慢客户所进出的要求,但为了达到A用户提提出的需求变更、进度变更,李工想方设法让长沙研究所满足客户的需求变更,这样,长水秘而不宣体制改革的软件开发工作量就大大增加,而且,常常赶不上客户对项目进度的要求在寄托于总部无望的情况下,李工为了在工程进度方面满足用户的愿望,于是决定将部分应用软件系统代码在现场进行开发现场开发的目的主要是加快软件开发的进度,李工的决定也确实很奏效,大大加快了应用软件开发的进度但是,当应用软件系统投入运行后,系统故障的发生频率却非常高,经过对故障的分析,李工发现,这些故障当,由现场所开发的软件与长沙和总部所开的软件在协同工作中所暴露的问题尤为普遍,比如,现场所修改的软件代码,在长沙总部下发统一版本软件的时候常常被替换而丢失功能,A应用系统的本地化功能太多太偏而很难与统一版本融合另外,由于现场抽调人员参与应用软件开发,现场本应做的配置管理工作也被耽搁了,如网络系统的配置(设备访问权限、路由、IP规划等)、主机访问权限规划、应用系统访问权限、应用环境参数规划等,这些现场运行环境参数,按照XX公司的管理制度,是应当编制文件存档的,但李工却没有安排人员来做这些工作由于网络系统庞大,中心机房设备繁多,参与工程建设的人员按照各自的习惯进行系统的配置,这样,在工程投入运行后,由于各部分配置的不规范,常常引起局部配置的变更给系统运行带来严重事故曾经在一次配置变更过程中,由于应用系统密码的修改,导致系统停止业务半天,给用户造成了严重的损失和不良影响【问题1】(4分)请以300字内回答,李工对所遇到的问题的处理方法是否恰当李工所做出的决定的主要缺陷是什么?造成问题的主要原因是什么?【问题2】(5分)请以300字内回答,团队协同工作时,在软件版本方面会造成哪些问题,应当采取什么措施以避免问题的出现?【问题3】(6分)请以300字内回答,在系统集成项目应用软件的开发中,怎样进行项目现场与总部软件开发团队的有效配合?
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2.2案例分析XX公司通过了CMM3级认证、ISO9000认证,但XX公司的管理工作未必就能按照规范来做开展,有不少公司只是将这些认证作为投标竞争时的砝码而已因此,我们在建设工程项目的时候,不但要看IT系统集成商具不具备这些认证,还应采取有效的手段考核系统集成商的质量保证计划对系统集成商进行考核,简便可行的方法就是让系统集成商在项目开工前提交质量保证计划,并对质量保证计划进行评审,通过后要求系统集成商严格执行通常,过程能力成熟度高(指实际)的IT企业,在实际工程与质量保证计划之间的一致性会完成得较好,而过程能力成熟度低的企业(指实际),实际工程与质量保证计划之间的一致性相对完成得较差【问题1】我们都知道,系统集成项目中应用系统的变更尤其频繁,而频繁的变更必然影响到系统集成工程项目的三大目标通常与客户接触最多的是现场项目经理,引导客户需求对项目经理就非常关键,项目经理引导得好,项目的开发就会非常非得,反之,就会使项目组疲于奔命优秀的项目经理是既能够让项目组成员“睡大觉”,又能保持良好的牢记满意度XX公司项目经理李工与用户的沟通存在问题善于沟通的人,一言明百理;不善于沟通的人,百言不明一理项目经理与客户的沟通,不是指导项目经理善于说话、善于高谈阔论就能够解决问题的,更为关键的是项目经理要具备足够的引导项目建设的能力作为现场项目经理,不是只做一个传话筒,客户说什么就是什么而是应当与客户进行深入交流,深入分析客户提出的问题合理引导客户的需求,要有主见李工在XX公司进行客户满意度考核,客户又有大量需求的前提下,显得无所敌人,手忙脚乱,而做出了不合适的决定一是客户的需求,只要我们能够合理引导客户,客户的需求就就不可能有那么频繁,有很多需求变更是可以让用户暂时放弃的,或有的需求变更可以让用户在另外的工程项目中去实现,比如建议用户建设二期工程我曾经见到一位项目经理在一个工程项目中,客户提出了一个需求,项目经理安排项目成员国加班三天三夜,完成了,告诉客户方主任,客户主任大吃一惊,说“我并没有要求你们实现这个需求啊,我只不过向你们咨询一下而已”客户与我们的项目经理交谈,并不是都谈需求,有很多时候,客户可能中谈到自己的想法,心得体会、建议等客户方面也往往有很多员工,一位员工有一种思想,十位员工就有十种思想,要统一这十种思想,项目经理就得付出更多的努力,要与用户方面的主管人员达成一致;而且,很多时候是必须要用户的主管人员去统一他们的意见否则,应用系统的开发就存在很大制约因素很多项目经理面对公司客户满意度的考核,面对客户无休止的需求,常常不能采取正确的应对方法,该说的不敢说了,该讲的不敢讲了应用软件工程在建设阶段,优秀的项目经理应当是能够引导用户思路的项目经理,而不是让用户领导项目经理的项目建设思路项目经理应当知道,任何一个牢记都更注重项目建设的结果,在项目建设的过程中,项目小组与建设单位之间可能存在着很多次交流,甚至争论,但只要我们能确保项目建设的结果让用户满意,用户是终会给予好评的【问题2】二是对XX公司资源的利用不当,李工把本不发球现场的工作内容,让现场工程师来完成是严重的失误,现场工程仓促上阵,没有纳入XX公司统一的软件开发质量管理体系虽然能够临时快速解决问题但也会堤故障隐患,而故障隐患的爆发却是在工程建设的后期这种做法只能让员工疲于奔命在项目管理中,如果项目组成员总是处于尖急、救火的状态,是不可能高质量地完成工作任务的作为项目经理,不但要关心项目的进展,还应当关心自己的成员,要让项目小组成员在高效率、高质量的状态下工作三是忽略了现场应该做的重要工作,应用系统的配置管理工作对现场来说是很重要的混乱的配置管理,也会导致系统运行中发生严重的质量问题即使李工非要在现场进行开发不可,那也应当自学地将现场所开发的软件,与公司总部所开发的应用软件进行统一的管理特别要注意,现场开发的缺点是对需求的把握太随意,由于开发人员与用户直接接触,用户的想法可能有很多偏激的成分,也容易被现场开发人员设计到应用软件系统中,从而导致现场版本与统一版本难以融合,特别是对有些需求的满足,可能涉及软件系统体系架构的变更,这样就更难处理了而现场临时决定的软件开发,管理工作怎样和总部的管理工作融合到一起,项目经理是应当考虑的,要么是由总部来控制,要么是现场自觉与总部配合【问题3】我们在工程实施的时候,对于所遇到的系统问题,有的是能够迅速解决的,也有暂时无法解决的对于暂时无法解决的问题,我们常常采取迂回的方式绕过去,以保证工程项目的进度但是对于应用软件系统的开发来说,现场不能只是绕过去而已,还应当及时向总部报名,应当建立一个系统故障管理平台,记录所有发现的软件故障,逐一报告研发中心进行解决并跟踪解决情况为有效解决现场子与总部的配合问题,可以建设一个基于INTERNET的开发管理平台,现场所遇到的问题及时汇报管理平台,由总部管理人员分配解决现场也可通过管理平台主动与总部沟通软件开发问题协调一致,避免总部统一版本更新时丢失现场所开发的功能配置管理也是涉及工程质量的我们做企业级的应用系统,都应当考虑到系统割接的平滑性、配置变更的平滑性,在进行配置规划的时候就应当考虑配置的变更怎样才能实现平滑过渡,否则,就很可能便于工作运行的系统在进行配置变更的时候进入瘫痪的状态而良好的配置管理,又是实现配置变更平滑过渡的有力支持
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2.3参考答案【问题1】(4分)现场用户的需求是不可能有心头的,但作为项目经理要能够把握住用户的需求,特别是要合理引导用户需求,切不可让用户怎么说就怎么做积极响应客户需求要从多个方面着手考虑,不要只从技术上考虑问题技术引导、合同变更、人呼资源等各个方面都应当考虑临时的现场开发工作,大多数都不可能与公司总部的软件开发融为一体,而且管理工作常常是自上而下的,李工忽略了这点,顾此失彼,导致项目问题的发生造成项目问题的原因有以下几点李工对需求把握随意,控制不严李工与客户沟通不到位;李工滑向客户提交合理的进度计划,或滑按时提交进度报告;项目实施无计划,或计划不能得到客户认可,客户不满意【问题2】(5分)团队协同开发软件时,很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障同一软件系统代码不能同时由多人进行修改项目理亏为应急而擅自更改软件代码,但常常没有将更改纳入统一的版本管理,很容易造成总部发行新版本软件时,替换软件而丢失了现场所进行更新的代码,从而造成系统故障反复出现李工如果一定要进行现场开发,应当委托现场合适的人员,或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致,处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情况采取合理措施控制统一版本【问题3】(6分)项目现场应明确自己的工作职责范围,要自觉与总部形成密切的配合现场所做的开发,应与总部所做的开发纳入同一个软件版本管理当现场发现软件故障时,应当及时向总部报告建立故障管理表,记录并跟踪软件系统故障解决情况建设一个软件开发交流平台如基于Internet的管理平台.管理工程现场所提出的问题.调度、跟踪解决工程现场问题现场工程人员与总部人员应多交流.通过各种方式,如及时通信软件、审话,电子邮件等,必要时,可组织研发部给现场工程人员进行培训5.3案例三质量与成本阅读以下关于系统集成项目管理过程中工程质量问题方面的叙述,回答问题l至问题
35.3.1案例场景某行业省公司A单位系统集成工程项目A项目通过招标方式选择承建单位XX公司以l800万元的标底获得A项目工程台同A项目包含1000万元设备采购安装和800万元软件开发费用其中设备采购安装预计有150万元利润,XX公司渴望通过A项目的建设能够获得600万元纯利润为了能够最大限度地获取利润空间,XX公司在组建项目小组,制定工程费用预算的时候,尽力压缩工程费用预算XX公司安排刘工担任A项目的项目经理,刘工在对项目进行工作分分解的基础上.制订了工程实施资源计划,编制了项目实施预算经费根据刘工的预算,项目实施经费预算人员工资、差旅费、会议费、行政管理费等为220万元,其中人员工资占了很大比例.为150万元,XX公司领导在审核经费预算的时候,认为人员工资所占份额太大,XX公司要求刘工将人员工资预算减少为120万元.并列入对刘工的绩效考核指标由于人员工资预算的减少.刘工面临两种选择.要幺将招聘软件工程师的能力等级降低.要么减少项日组成员数量李工在权衡利弊后认为.项目组员工工资高,容易引起公司其他部门的忌妒,工作不好开展.于是.刘工只能采取降低项目组成员工资的方法为此李工所组建的项H小组有8人没有达到李工预期的技术资质等级A项目经过18个月延期3个月的建设周期,项目建设完成并交付用户使用XX公司也如愿以偿地获得了预期的利润,项目实施经费190万元,预提项目维护经费60万元两年免费维护,商务费用50万元,超期3月赔偿A单位15万元,cSAI认为实现的利润635万元.已经达到了计划的目标项目验收交付使用后,XX公司为项目维护配备2位工程师.每位工程师工资加管理成本共计10万元/年,其他辅助设备购置10万元/年但是,A项目的运行维护并不像XX公司想像的那样好,由于A项目定制软件的质量存在很多隐患、缺陷,如软件代码质量差.导致系统运行效率低;技术文件缺乏或文件与实际情况不相符,或技术文件纵向及横向对相应内容的描述不一致;这些问题使得A项目的维护工作难以高质量地开展,经常给A单位的业务开展带来不良的影响A单位要求XX公司必须得保证系统运行,不能影响A单位业务的开展,否则XX公司将被追究法律责任这样,XX公司的两位维护人员长时间处于救火式工作方式,疲于奔命,仍然维护不好A系统,在A单位多次严厉追问后,XX公司不得不增加一位熟练的软件工程师来配合A系统的运行维护这样.XX公司在两年的系统维护中,因增加一位工程师而多支出了25万元维护费用XX公司在维护A系统的过程中,曾有次,由于自已员工的失误,当然,A应用软件系统中隐藏的缺陷也是导致问题发生的原因之一,使得A系统的运行瘫痪了由于要应急修复A应用系统,A单位付出了约10万元应急费用,XX公司也付出了8万元应急费用而且,由于系统的瘫痪,使A单位的业务停止了整天,给A单位造成了严重损失和不良影响,A单位按照台同约定向XX公司提出了50万元索赔要求A单位认为XX公司的软件工程过程能力存在问题,决定在新的工程项目的建设中,不再将XX公司作为候选合作伙伴【问题1】4分请以200字内回答,XX公司压缩项目的工资支出是否合理压缩工瓷支出直接带来什么问题【问题2】5分请以200字左右回答,XX公司所承建的A项目由于质量问题将直接或间接引起哪些方面的项目成本损失【问题3】6分请以300字内回答.如果你是此项目经理.你将怎样进行项目管理,以减少不良质量所带来的成本损失,你的决策又会遇到什么问题
5.
3.2案例分析近年来6δ管理在系统集成项目工程中的应用讨论越来越多在传统工业产品制造中,采用6δ管理是很直观的,提高产品的质量合格率,降低废品成本在6δ管理中常常用到这样的术语“不良质量成本损失COPQCostofPoorQuality”它是指由于质量不良而造成的成本损失,或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的,踞的是这部分成本往往不为人们所知COPQ可以分为直观的各隐含的两大类,就像冰山一样,露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失比如报废、返工、返修、保修费用等,也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分但冰山还有隐藏在海面下的部分,这是我们通常不去统计或不为人们重视但又实实在在地存在于企业中的成本损失,它常常是由于我们工作上的错误或缺陷而造成的隐含的COPQ包括未准时交付的罚金、错误的发货单引起的额外成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费、工程更改不到位引起的报废返工费用,等等正像冰山一样,这些隐含的成本损失要比露出的部分大得多6δ管理关注的主题不只局限在降低生产过程的缺陷,不仅要消除产品与服务的不良质量还要消除工作过程的缺陷,提高工作过程的质量和效益要通过工作过程的改进和优化,降低这些直观和隐含的成本损失,把“冰山”变为“金山”,使“更高的质量更低的成本、更短的开发与生产周期,更好地满足顾客的要求”变为现实那么,在系统集成项目工程项目,6δ是否有着管理上的指导意义呢?【问题1】要埋设工程项目的质量通常意味着承建单位得多投入项目资金也同时意味着承建单位所得到的利润会减少要承建单位拿出资金来提供工程项目的质量绝大部分承建单位都不太愿意但是承建单位如此“节约”,也在为“节约”付出学生的代价在建筑工程中,偷工减料会直接导致工程的质量的降低信息应用系统开发是以软件工程师智力劳动成果为主的,承建单位削减了工程工资总额,降低了项目小组成员国的平均技术水平,也就相当于建筑工程中的偷工减料,绝大多数情况都会给工程堤严重的质量隐患定制应用软件是一种智力密集型产品,主要由软件工程师的智力劳动构成;因此,软件工程师平均技术能力的降低,实际上就已经降低了工程项目的质量另外,信息应用系统工程的质量的隐蔽性是很强的,在工程建设过程中,在进行项目验收的时候,这些质量隐患不一定检测得出来,但在系统在运行的过程中,这些质量隐患必然是要爆发出来的压缩平均技能水平,将便软件项目开发的质量降低,工期延长,并且由于质量缺陷直接导致系统在维护阶段的维护费用急剧升高如果压缩项目小组人员数量,确保项目小组平均技能水平,则由于在规定工期内完不成项目工作量,也将导致工期延长【问题2】在应用软件开发中,由于工程质量问题所带的COPQ,也表现在直接的损失和间接的损失两个方面,直接的损失容易理解,而间接的损失常常被大家忽略在系统集成项目工程的应用软件开发过程中应用6δ,虽然当前暂时还没有找到定量的软件质量评价方法,但6δ的定性管理思路是一臻的当然,我们在强调提高项目质量的时候,也不是片面地一味追求无限高的质量版面地追求质量,只能是在成本、工期等方面的投入将非常高,从而导致承建单位和建设单位都无法接受的局面我们要提高工程项目的质量降低COPQ,那么,我们就要核算在项目建设中增加的投入和在系统运行维护的过程中所节约的成本,比较这两个成本谁轻谁重,综合权衡,以便进行高效的投资决策绝大多数项目的建设,当质量与工期,质量与成本产生矛盾而不能三者兼得时,一般都是采取保证质量、而牺牲工期和成本的做法假如我们为保证成本和工期而牺牲质量,那么所做出来的项目很可能是个户口这样,给项目造成的损失就更大,那我们所节约的成本和抢回来的工期又有什么实际意义呢在监理介入工程项目建设的情况下,监理如果发现工程项目建设质量存在问题监理可以勒令承建单位停工整顿,其目的就是为了保证工程项目的建设质量现在的信息系统的建设,系统维护通常都是交给承建单位代理维护的,因此,承建单位所堤的质量隐患,也必然要由承建单位承担一定的损失承建单位应转变观念,适当投入,提高应用软件系统的质量,降低系统隐蔽缺陷所导致的故障发生率如果在项目开发阶段多投入,提高工程项目的质量,那么,项目投入运行以后,在运行中能够表现出更高的性能、稳定性、安全性可靠性,进而,承建单位所投入到系统运行维护中的人力资源就可以大大节约,而且,承建单位表现给建设单位的形象、信誉也就更好,建设单位在建设新项目的时候,就更倾向于选择这样有成熟过程能力、能够保证高质量建设工程项目的系统集成商作为继续合作的伙伴,这样的承建单位发展道路将越来越光明【问题3】过去,我们也看到很多这样的系统集成商,在工程项目投票的时候,测情况我国客人出一大堆认证出来,什么iso9000认证,CMM认证,各种工程师认证等但是,过去有很多公司只是将这些认证作为投票竞争的砝码,而并没有实实在在地去改进企业的质量保障体系,没有认真去完善提高公司的过程能力,有的公司保留了一些工程师的认证,虽然证书还在公司手上,但工程师已经不在公司工作了那么请大家想想,如果我们只考察这些本本,而不考察其实力,又怎么样保证工程项目的建设质量呢?在过去,由于我们国家在系统集成工程项目的建设管理方面制度不够完善,出现了一些问题,但信息产业部也在迅速完善我们国家的系统集成工程建设管理,监理制度的的行,必将为规范系统集成工程建设管理做出贡献随着监理制度的推广,承建单位也必然受到监理的约束因此,承建单位应当自觉提高公司的质量保障能力,提高应用软件开发过程能力成熟度,以保证高质量地进行信息系统工程项目的建设作为项目经理,应当据理力争,但要注意方法,因为这样也是有风险的,切不可因为项目建设而损害了与公司的关系
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3.3参考答案【问题1】(4分)XX公司压缩项目工资支出不鸽是压缩工资支出必然导致压缩项目小组的整体能力或平均技能水平如果压缩平均技能,将使软件项目开发的质量降低,工期延长,并且由于质量缺陷直接导致系统在维护阶段的维护费用急剧升高如果压缩项目小组人员数量,确保项目小组平均技能水平,则由于在规定工期内完不成项目工作量,也将导致工期延长由于B公司不能按合同执行项目工期,将导致A单位(甲方)的工期索赔【问题】是(5分)直接地,系统维护费用支出、项目延期的人员工资支出、重新设计编写测试代码的费用的升高,部分功能模块提前报废的损失增大间接地,未准时交付项目向A单位支付的罚金、维护阶段的应急维护成本、客户信誉丧失、隐蔽缺陷的对系统运行所构成的威胁、设计生产周期延长带来的费用、投产期推迟使A单位减少收入、时间耽误,等等【问题3】(6分)据理力争,但请注意方法,保证工程项目资金到位在项目正式实施之前,就应当与领导多沟通,求得领导的支持,从多个方面讲清楚怎样实现项目目标,应当实现什么样的目标,公司领导往往不是项目管理人员,对项目管理细节了解不多,因此,领导作出不合理的决定,项目经理也有一定责任在压缩工资总额的情况下,宁愿压缩人员数量,而不是降低平均技能水平降低平均技能水平不能保证工期,还不能保证质量;而压缩人员数量虽无法保证工期,但质量还能得到较好保证可是面对公司舆论压力,高素质人员高工资,要与领导多沟通,获得领导支持
5.4案例四项目外包阅读以下关于系统集成项目管理过程中质量管理方面问题的叙述,回答问题1至问题
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4.1案例场景Xx公司得到国创新计划资助,决定开发基于WEB全国范围内的生态信息检索系统,项目由张工负责,时间1年项目开始实施后,张工发一该系统内容多,并且具有地域性,以XX公司的实力无法单独完成,所以张工把系统按照地区分成若干子系统,由各地相关科研机构外包完成外包时间10个月,开工预付款20%,外包合同签订时项目已经开展1个月在外包项目合同中,系统功能已明确说明,但是系统界面、风格、字体等细节没有具体说明外包子合同笭后,张工由于工作繁忙等原因淌有及时监督外包完成情况,只是上级在计划中期检查汇报时从外我单位抽取一些文档、代码和执行界面10个月后,外我任务完成,提交到XX公司时,张工发现子系统的界面、风格、字体等内容统一,所以希望这些外包单位按照统一风格修改子系统但是外包单位认为合同中没有具体说明这些内容,只说明应该功能,为此双方产生争执,半个月未果张工只付40%的外包费用,所以部分外包单位在子系统中加入时间锁,时间锁解除,系统正常运转【问题1】(4分)请用300字之内,对XX公司、张工、外我单位在这个项目开发中的行进行点评【问题2】(5分)如果想提高软件产品的质量,从项目质量管理的角度,用350字内阐述张工应该采取什么措施【问题3】(6分)试结合自己的项目经验,讲述项目外包中如何避免风险,使得收益最大化
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4.2案例分析【问题1】行为点评题一般是跟踪案例场景过程,弄清楚题目中各个对象在项目实施中的扮演的角色,然后将该角色应该具有的职能和安全中该对象的表现相比较,从中发现该对象的肯定之处和不足之处,从而进行点评本案例中,很明显,XX公司是项目承办方,张工是项目经理,外包单位是项目外包方,可以据此结合案例进行点评在项目立项之前,XX公司的可行性分析有误,高估自己的能力,承接一个无法单独完成、必须全部外包的任务,给项目实施带来极大风险;XX用人不当,选择了一个不负责的项目经理张工,给后续事件发生埋下隐患,所以XX公司的人力资源管理制度存在风险,应该在人力资源管理各个环节,如招聘、考评、薪金管理、员工培训、员工管理等识别、规避和控制,加上产品外包,风险比较大,所以项目质量不能得到保障,应该建立项目管理部(PMD)制定项目整体质量管理章程和管理计划,定期监督项目的执行情况很明显,张工不是一个合格的项目经理,专业知识不够,没有及时识别项目中存在的风险,项目开展一个月,才发现不能城,签订外包合同;阅历经验不足,通过外包规避风险是一个不错的方法,但是签合同没有明确系统一致性,使自己处于被动状态,对系统的一致性应该专门说明,因为一致性可以提高系统的质量,减少最后集成的工作量;职业道德水平差,系统分解后全部外包,已经使风险最大化,而自己在签订外包合后很少过问,只是应付了事;沟通协调能力不够,自己的工作繁忙民,无睱顾及项目的外包进展,应该给上级领导及时说清,这样可以使自己投入该系统中的时间多一些,更有利于保证系统质量外民单位没有得到全部款项,私自在系统中加入时间锁,使得系统最后出现故障,破坏软件完整性和安全性外包单位通过设置时间锁来保护自己的利益的做法可是理解,但是这种做法属于严重违反软件行业职业道德的恶劣行为,甚至还涉嫌违法犯罪;而且这种方式给科研机构A单位留下不好的印象,减少以后A单位和这些单位继续合作的可能性,因为企业寻找外包单位一般都是找有过成功合作历史的单位【问题2】本题考查考生对项目质量管理流程的掌握要想回答好该题,考生需要了解项目质量管理整体流程,尤其是质量计划、质量保证、质量控制三者的相互区别和关系项目质量管理过程包括执行组织关于确定质量方针、目标和职责的所利动,使得项目可以满足其需求它通过质量计划犏制、质量保证、质量控制序和过程,以及连续的过程改进活动实施来实现质量管理系统首先,应该编制质量计划,识别与该项目相关的质量标准并确定如何满足这些标准,因为决定软件质量的是计划和设计,而不是检查为了实现该目标需要进行成本/效益分析、基准分析、试验设计等其次,为了确保实际交付高质量的产品和服务,还应该联合相关质量部们执行质量保证质量保证是一项管理职能,包括所有有计划、系统地为保证项目能够满足相关质量标准而建立的括动,如请求变更、组织过程资产更新、项目管理计划更新等该活动应该贯穿整个项目的生命周期从本质上讲,质量保证是对质量计划编制和质量控制过程的质量度量,项目经理和相关质量部们做好该工作,对提高项目质量非常重要为了实现该目标需要进行质量审计过程分析、基准分析等最后,为了确定项目实施结果是否符合相关质量标准,还应该联合顼目组和相关质量部门执行质量控制通过质量控制,可以监督项目的具体实施结果.判断它们是否符合制定的项目质量标准,并确立消除产生不良结果的途径,该活动应该贯穿项目执行的全过程从本质上讲,质量控制是确保项目质量得以圆满实现的过程,该过程包括项目产品的质量控制和项目过程结果的质量控制两部分,前者由相关质量部门控制,后者由项目组成员控制为了实现该日标,需要进行检查,控制图管理,排列图管理、统计抽样、趋势分析等【问题3】本题考查考生综合运用井包管理和风险管理知识的能力要想回答好该题,考生需要了解项目外包本质和实施流程,外包中注意事项,常见风险及商对措施外包是企业利用外部专业资源为己服务,从而达到降低成本、提高效率.充分发挥自身核心竞争力,乃至增强自身应变能力的一种管理模式,同时也是现代社会非常重要的一种商业模式但外包也有一定风险外包质量不易保迁,外包管理需花费更多资源.企业信息泄露,系统灵活性降低等.由于外包商本能地趋向于控制成本以提高自身的利润,所以需要委托方和承包方对外包管理规范达成共识,才可能有效地管理整个抖包过程,使得双方共同获益,在这种监督和控制机制,从而降低风险的副作用,化风险为机会,争取收益最大化项目外包期间还应该建立合同管理小组供应商的合同和服务经理,以及本企业的合同经理都应该参与其中,形成一个拱形的控制团队该部门具有一定独立性,监督项目上否按照合同要示实施提出项目实施中的缺陷和改正方案该小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁,消除理解的不一致性5.4.3参考答案【问题1】(4分)在项目立项之前,XX公司可行性分析有误,给项目实施带来极大风险;XX公司用人不当,选择了一个不负责的项目经理张工,给后续事件发生埋下隐患;XX公司管理机制不全,没有对项目进行及时监控张工专业知识不够,没有及时识别项目中存在的风险;阅历经验不足,签署外包合同对系统一致性应该专门说明;职业道德水平差,自己在签订外包合同后很少过问,只是应付了事;沟通协调能力不够,自己无暇顾及项目的外包进展,应该给上级领导及时说清,这样可以使自己投入该系统中的时间多一些,更有利于保证系统质量外包单位私自在系统中加入时间锁,破坏软件完整性和安全性外包单位的做法在情理上是可以理解,但是严重违反软件行业职业道德,甚至涉嫌违法犯罪,而且这种方式减少以后XX公司和这些单位继续合作的可能性【问题2】(5分)在项目质量管理方面,张工应执行好质量计划、质量保证和质量控制这三个过程首先张工应编制质量计划,识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准为了实现该目标,需要进行成本/效益分析、基准分析、试验设计等其次,为了确保实际交付高质量的产品和服务,张工还应联合相关质量部门执行质量保证,有计划且系统地执行为保证项目能够满足相关质量标准而建立的活动为了实现该目标,需要进行质量审计、过程分析、基准分析等最后,为了确定项目实施结果是否符合相关质量标准张工还应联合项目组和相关质量部分执行质量控制该过程包括项目产品的质量控制和项目过程结果的质量控制两部分,前者由相关质量部门控制,后者由项目组成员控制为了实现该目标,需要进行检查、控制图管理、排列图管理、统计抽样、趋势分析等【问题3】(6分)在立项阶段,产品负责人应当确定等开发产品的哪些部分要“采购”、“外包开发”或者“自主研发”选择外包商时,并不能单以服务价格来做最终决定对于外包商应从多个方面评估;评估时必须注意外包中的风险确定自己的企业适合部分外包还是整体外包选择外包时,企业要充分了解自己的项目其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益来源选择外包商时,采用分而治之的办法,把一个大的外包项目分给若干厂商、而不是一个厂商来完成签订外包合同时,企业争取建立良好的合作模式;合同签订时外包中各个里程碑的确认评审时间应该有一定的柔性项目外包期间建立风险管理机制,降低风险副作用,争取收益最大化项目外包期间,和外包商一起建立合同管理小组,监督项目实施该小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁,消除理解不一致性5.5案例五设计的质量阅读以下关于系统集成项目管理过程中项目质量管理方面问题的叙述,回答问题1至问题35.5.1案例场景XX公司曾经为K公司开发过一个系统集成项目,该系统涉及K公司的所有主要业务该系统中关于组织机构的业务规则如下
(1)组织机构树通过部门编码体现层级和隶属关系即部门0001的下属部门包括
00010001、00010002,依次类推,根据代码中包含的层级关系确定某个部门在组织机构棉纺厂中的确切位置,该编码由公司统一制定
(2)部门之间存在友好和互斥的关系关系为友好的部门可以共享业务数据,关系为互斥的部门互相不能访问对方的业务数据后来,K公司需要调整部门的组织结构,因此对系统提出了升级的要求
(1)系统中的部门编码需要更新为最新的企业标准
(2)组织樱花根据最新的企业标准重新生成
(3)组织结构调整是不能丢失业务数据
(4)系统中可以保留组织机构调整的痕迹,业务数据可以追踪除原发球哪个部门,机构调整后属于哪个部门
(5)部门间友好和互斥的关系可能会被重新定义
(6)升级后的系统需要能够适应再次的组织机构调整而不需要再次升级项目经理张工接受了这个项目经过细致的调研和分析,发现原系统存在如下的缺陷
(1)原系统中将企业对门市部的标准编码设计为部门主键,修改起来难度很大,容易发生数据不一致的问题
(2)新的企业标准没有考虑到原有企业标准,同是一个部门张工在原标准中为00010001,在新标准中为00010005部门的层次也可能发生变化
(3)业务数据中保存了隶属部门的编码,系统已经使用近两年,保存了大量的历史业务数据
(4)原系统在设计时将部门间的友好与互斥关系硬编码在系统代码中,且涉及面很广,原系统中80%以上的程序存在这样的硬编码
(5)不少业务逻辑和工作流程是根据特定的部门编码进行判断的,部门编码的变化会造成业务混乱
(6)原系统在设计时没有考虑到组织机构调整的可能,也没有对保留部门变革历史的功能进行设计张工认为,需求已经非常明确,对于这个项目的关键是设计的质量其中包括解决方案的设计和业务系统的改造两部分一旦设计出现偏差,返工的工作量会非常巨大,反之,整个项目还是容易控制的但张工在如何提高设计质量方面支犯了愁【问题1】(4分)试以300字内回答,张工可以采取哪些措施提高设计的质量?【问题2】(6分)试以300字内回答,除设计外,张工还需要特别注意哪些工程活动【问题3】(5分)试以300字内回答,如何提高这些工程活动的质量5.5.2案例分析这是一个开放式的安全分析题,案例中仅粗略地描述了项目背景的目标,针对如何提高项目质量进行发问,难度相对较大,需要仔细的分析前面一部分对项目背景和目标的描述无百是为了说明这么几个问题
(1)这是一个系统改选的项目;
(2)原系统中存在设计缺陷,没有考虑过组织机构改革的可能性;
(3)需要大量更改原系统的程序,消除硬编码;
(4)需要更改已有的业务数据,同时增加部门变革历史的功能基于这些问题,案例的后半部分给出了张工的观点设计质量是项目的关键需要提高读报质量结合案例后的问题,我们不难发现,案例的前半部分是引子,后半部分才是关键也是该案例的题眼;如何提高项目的质量显然需要用项目质量管理的知识作答质量管理是项目管理中的一个知识域,便在PMBOK中并没有给出具体的质量管理的方法需要结合中软件开发和项目的特点给出特定的质量管理策略和方法这也正是这个案例的用意所在,考察考生在面对实际的项目问题时需要采取哪些措施解决项目的质量问题我们首先从软件工程的角度考虑一下软件质量的问题软件的质量一直是软件办多年来致力解决的问题,针对使用软件提高软件质量抽出了很多的方法和理论首先是软件工程的理论,需要使用工程活动的方法进行软件开发,从系统定义与分析开始,经过设计、实现,最终到难在软件工程中,有温存模型、螺旋模型、迭代模型、喷泉模型等;在工程活动方法中,有自顶向下、结构化分析、面向对象分析、架构风格,等等除此之外,还有一系列的软件验证方法,如软件复审与软件测试纵观这些林林总总的模式与方法,人们无非是想解决两个问题一是通过恰当的工程活动提高工作产品的质量;二是在工作产品完成后通过恰当的工程活动来保证该产品的质量因为在软件开发过程中,还有一个很明显的特点,就是在分析、设计、实现和测试这些过程中,每一步都可能引入缺陷,且难以发现,而这些缺陷暴露得越晚,造成的后果就越严重,修改的代价就越高昂开发活动需要尽量提前发现潜在的缺陷,验证手段必不可少题目中问的是如何提高设计的质量,设计是承接分析、指导开发的一个关键环节,在这个环节中很容易引入难以发现的缺陷,而这些缺陷往往又会造成严重的后果因此提高设计的质量是每个软件项目都会遇到的问题,也是每个项目经理都会思考的问题提高设计质量包括两个层血的工作在设计过程中提高设计的质量;在设计完成后对设计结果的质量检查在菩题中需要分别给也相应的策略设计工作在分析丁作之后,因此.充分的分析是保证设计质量的前提对于这种改造型项目,原系统的功能、设计和实现的情况直接影响了设计的结果,原系统的情况就是要解决的问题域,如果对原系统了解不足必然导致设计上的偏差因此要想提高设计的质量,首先要充分了解原系统在设计时还应该选择恰当的设汁方法,如有可能可以考虑复用已有的解决案例,如分析模式与设计模式等不过在这方面,案例中给出的信息甚少,显然不是答题的重点根据项目背景的描述,这个设计工作并不简单,需要论证的过程,设计方案的讨论也足必需的因此张工需要制定出相应的沟通计划,组织必要的会议进行方案讨论,若有必要还需要客户和原系统的开发者参加在设计完成后还需要对设汁结果进行质量检查,对应这类活动,我们通常采用评审和走查的方式.评审和走查可以比测试更早地找出工作产品中的缺陷,用来检查设计质量非常合适.可以避免缺陷在系统测试阶段才被发现,降低修正缺陷的成本除了评审和走查外.对设计过程进行迭代也可以提前露设计的缺陷,并将这些缺陷反馈到后续的设计过程中.从总体上减少缺陷数,提高设计的质量例如可以将整个项H根据系统模块进行划分,首先升级一个模块,然后把这个过程中发现的问题反馈到后续的迭代过程中过程中发现的问题反馈到后续的迭代过程中如果能够做好上述工作,设计就不会产生重大的偏差,保证设计的质量对于第二个问题,除设计外,张工还需要特别注意哪些工程活动在分析第一个问题时我们已经找到了一部分答案——分析分析是设计活动的基础,在错误的分析上不可能产生不明确的设计因此充分、细致地分析原系统是保证设计质量的前提除此之外,对于系统改选的项目,测试的工作显得非常重要与原系统开发相比,系统改选的总工作量相对较少,但测试的工作量的却应该超过原系统开始时的测试工作量根据案例中的描述,超过80%的程序都存在硬编码的问题,都需要修改这些程序在修改后首先需要满足同原系统工程功能一致,可以通过原系统测试用例的测试;其次还要保证与系统升级的目标一致,能够满足设计的要求,这就需要开发新的测试用例进行测试因此,如何规划、组织、展开测试工作,也是张工需要特别注意的方面除了分析和测试外,其余的工程活动也是不可或缺的,不过相比之下,分析和测试工作更具特殊性则张工必须特别注意的第三个问题与第二个问题是关联的有了第二个问题的答案,第三个问题就比较容易了如何提高分析活动的质量呢?对于安全中的项目来说,系统要解决的是原系统中的缺陷,原系统本身就是问题域,提高分析活动的质量也就是充分地分析原系统对原系统的分析可以包括对原有业务功能、原设计方案和原程序的分析对原系统中业务功能的分析需要同客户一起进行,通过与客户的沟通来把握原系统所实现的业务功能对原设计方案的分析出了参考设计文档外,最好能够与原系统的开发者进行沟通,这样的沟通往往能获取到文档之外的宝贵信息例如,通过设计文档仅能了解设计的结果,但与原系统开发者的沟通则可以了解到设计的思路除了这些方法外,对分析的结果进行评审也是保证分析质量的一种有效的方法对于测试工作,上面已经讲了很多,既需要保证修改后的代码仍然与原系统功能一致,又要保证同系统升级的目标一致5.5.3参考答案【问题1】(4分)张工可以采取以下措施提高设计的质量1充分分析问题域是保证设计质量前提;2组织必要的讨论来确定概要设计的方案3采用选代的方法验证设计的正确性.提高设计的质量;4对设计进行评审或走查【问题2】6分除设计外,张工还需要特别注意以下的工程活动1需要细致分析原有系统;2对于这样的改造项目,测试的难度和工作量很大,需要把握测试的丁作【问题3】5分如何提高这些工程活动的质量1在分析方面
①与客户充分沟通,了解原系统的业务需求
②阅读原系统中的文档和程序.掌握设计和实现的情况
③如果可能,与原系统的开发者联系,在原开发者的帮助下把握原系统
④对分析的结果进行评审2在测试方面
①使用原系统开发过程中的测试用例进相同回归测试
②针对改造后的系统开发新的测试用例进行测试5.6案例六软件测试阅读以下关于系统集成项目管理过程中项H质量管理方面问题的叙述回答问题l至问题25.6.1案例场景张工在XX公司工作,被委派到一个新的项一担担任项目经理,为客户K公司开发用于支撑业务的信息系统这是一个规模较小复杂度较低的系统由于市场竞争的原因合同额很少出于成本的考虑,公司分派给张工的人员并不多为解决人力资源不足的问题,张工考虑,系统复杂度不高,可以在一定程度上简化测试工作,于是张工在项目中做了如下安排1不进行单元测试和集成铡试.仅进行系统测试2不安排专门的资源开发系统测试用例因为程序员熟悉自己开发模块的业务,由程序员对自己开发的程序进行黑盒测试,对测试中发现的缺陷进行记录并跟踪,且立即修改3在测试过程中.每三天定义为个测试周期,统计每个测试周期每个模块发现的缺陷数量若连续两个测试周期没有发现的缺陷少于总缺陷的5%且发现缺陷的趋势基本平稳,则认为测试上作基本完成张工的理由如下首先,随着系统中缺陷的减少,程序员会有越来越多的对时间进行测试,以发现系统缺陷其次,当系统中的缺陷数量很少时,程序员发现的缺陷会变得越来越困难.总缺陷数几乎不再增加,这时发现缺陷的趋势变得很平稳,且发现的数量很少在测试阶段,张工统计到的数据如表5l所示表5—1测试阶段统计数据测试周期周期内发现缺陷数发现缺陷的总数缺陷增加占总数的比例(%)
132321002356752.
2434210938.
5342513418.
6651615010.
67671574.
46761633.68张工认为测试工作基本完成,决定进入系统发布阶段【问题1】(7分)请以300字内,逐一点评张工对测试工作进行三点安排【问题2】(8分)在人力资源有限的情况下,张工不可能找到专门的测试人员全程进行测试,那么张工应做哪些改进来提高测试工作的质量,试以300字内回答
5.
6.2案例分析该案例中描述的场景是很多软件公司中常见的场景,由于市场的恶性竞争或是其他原因,开发的费用被一再压缩为了满足成本的约束,项目经理忽视测试的工作,项目组成员在项目中身兼多职,从需求一直做到测试系统缺乏完整的测试,甚至没有测试就提交给客户虽然案例中没有写明,但结果已经可以想像,客户为充满问题的系统而恼火,即使项目谈不上失败也绝对谈不上成功人们常说“再穷不能穷教育”,对于软件项目而言就是“再省也不能省测试”软件系统的技术复杂度相对较高,结果抽象,可以模式化的东西很少,开发过程也是一种探索的过程,在第一个步骤都会制造缺陷,这已经在无数的软件系统开发中得到了难成功的系统总是正视这种客观情况通过各种各样的方法来提高质量尽可能早地检出系统中潜在的缺陷;失败的项目则是回避,总是假设不会出现缺陷或缺陷很少,任由错误扩大,最终肯定是缺陷的大爆发,开发人员疲于修正缺陷,同时再引入新的缺陷在案例中,张工在人力资源不足和项目质量上进行了折中,进行角色复用,把开发和测试安排到一起,根据缺陷发现的趋势来判断测试是否可以结束,于是问题就出现了对于软件开发中的角色复用,专门的论述并不多见我们在这里引用MSF中关于开发角色和角色合并的内容进行讲解与分析在微软的项目管理框架——MSF中定义了软件项目中的六种角色
(1)产品管理,负责产品的定义,如客户代表、产品负责人、需求人员
(2)程序管理,按项目的约束进行交付,如项目经理、开发主管
(3)开发,根据规格说明书(需求规格说明书、设计说明书等)进行系统的构建,如系统设计人员、编码人员
(4)测试,确定并找到系统中的质量问题,如测试人员
(5)用户体验,负责把握用户在使用系统时的感受,例如,需求人员、界面设计人员、系统培训人员用户体验不同于产品管理,用户体验着重从用记处获得需求与反馈信息,而产品管理则注重于产品的定义,其定义的依照既包括用户需求也包括产品路线图等内容
(6)发布管理,负责系统部署的稳定的运行,例如项目经理、系统管理员在MSF中给出了角色间合并的建议,如表5-2所示 产品管理程序管理开发测试用户体验发布管理产品管理NANNPP 程序管理NANANUUP开发NANNANNN测试PUNNAPP用户体验PUNPNAU发布管理UPNPUNAP可以U不一定N不推荐根据表5—2可以看出,开发人员虽然是程序的创造者,但不推荐和其他任一种角色合并MSF是微软总结了其多年的开发经验整理出来的项目管理框架也就是说,即使是在微软这样的公司,虽然每个人都有足够的能力,但开发人员仍需要独立出来,不能够与测试混为一谈这点也不难理解首先开发人员与测试人员的技能侧重点不同开发人员侧重于技术的细节,关注于系统实现所采用的技术和方法,更需要把握如何应用技术手段构建满足规格说明书的系统;测试人员侧重于技术的结果,关注于系统实现后的表现和效果,更需要把握实现的系统是否满足规格说明书的要求其次,开发人员与测试人员的目标不同,开发人员希望能够构建出完全符合要求的系统;测试人员则需要在看似完全符合要求的系统中,寻找缺陷和洞洞因此,开发人员同测试人员的视角不同,开发人员总是倾向于均建后的系统是完美的,而测试人员则倾向于构建后的系统足有缺陷的这种种的不同,造成开发人员很难发现自己构建的系统中的缺陷,存在盲点,而测试人员更容易发现系统中的问题再回到这个案例,不难发现,张工正是在这一点上犯了错误把开发和测试结合到了一起,让程序员测试自己开发的程序在问题1中,要求对张工进行的测试安排进行点评,上面我们已经谈到第一点是肯定有问题,那么其余两点昵对于第一点来说,是完全可以的虽然在严格的软件开发模型中定义了单元测试、集成测试和系统测试,但在实际项目中完全可以根据项目情况进行裁减如果系统复杂度不高,系统规模义比较小,我们可以考虑仅仅进行系统测试不过在裁减过程中应该注意,单元测试相对集成测试更重要集成测试可能会同系统测试部分重合,但单元测试相对独立,可以发现一些极端情况下的问题和程序上的低级错误在案例中,即使是程序员自己测试自己的程序,前三个测试周期中仍发现不少缺陷,就是由于缺少单元测试造成的,系统中还存在不少低级错误对于第三点来说,根据缺陷发生的趋势来判断测试工作是否完成是一种可行的方法如果测试过程公正客观,发现的缺陷具有代表性,以此为依据进行判断是有效的但反之,若测试过程不充分、不客观,这种方法毫无意义,因此在案例中这种方法加剧了开发人员与测试人员合并的恶果第二个问题也是项目中的常见问题当人力资源有限时,欠们应该如何在保证项目质量的前提下压缩团队规模我们根据MSF中角色合并建议来回答这个问题如表5-2所示表5-2中列出可以和测试角色合并的角色包括产品管理、用户体验和发布管理,在某些情况下,测试可以和程序管理相合并除了角色合并外,还有一些方法可以以较少的人力投入换取更高的项目质量其中包括
(1)程序员间进行交叉测试,最好可以同其他项目组的程序员互换,让程序员在互换中变更自己的角色;
(2)在程序员自己发现的缺陷区域平稳后再提交给测试人员进行测试这样可以避免测试人员陷入低级错误中,减少其工作量
5.
6.3参考答案【问题1】(7分)
(1)不进行单元测试和集成测试,仅进行系统测试在低复杂度的小规模项目中,这种做法尚可,通过系统测试可以发现大多数系统中的缺陷
(2)不安排专门的资源开发系统测试用例,由程序员对自己开发的程序进行黑盒测试,并对测试中发现的缺陷进行记录并跟踪,由发现者立即修改这种做法会造成很严重的问题程序员是程序的创造者,是无法进行黑盒测试的这种所谓的黑盒测试会造成测试的盲点,一些缺陷始终无法发现
(3)在测试过程中,每三天定义为一个测试周期,统计每个测试周期每个模块发现的缺陷数量若连续两个测试周期没有发现的缺陷少于总缺陷的5%,且发现缺陷的趋势基本平稳,则认为测试工作基本完成若有专门的测试人员,公平客观地进行测试工作,这种判断测试工作是否完成的方法是有道理的,可以保证绝大多数的缺陷都在测试中发现【问题2】(8分)在人力资源有限情况下,张工应做如下方面改进来提高测试工作的质量
(1)根据项目实际情况由项目经理、需求人员或客户业务代表进行测试;(7分)
(2)采取程序员交叉测试的方法;
(3)若情况允许,可以在程序员自己发现缺陷趋于平稳后,再提交给专门测试人员进行测试进度范围成本510/715/105/310/73/210/898643217724i=1i=124∑∑i=124。