采购与供应关系管理重点复习笔记

采购与供应关系管理重点复习笔记方老师整理（2009年11月4日）e-mail:fangfei@gdqy.edu.cnqq:184464800复习说明请各位同学要按照上课时候我指出的重点复习内容来做考试前的快速复习安排，前四章一定要多看几遍，然后对“电子采购”、“外包关系”、“供应商评估”“企业社会责任”“供应商开发”“测量关系”这几块内容额外注意！第1章采购与供应关系的定义与分类@y}2y

2.|5]

1.2买方/卖方关系图谱7MvfXM\ 

一、对立关系:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方36n@4k;J d*C]}`G 特征是冲突、对立和很低的信任度w7c_!.]1]z SH!=zU:T/ 

二、松散型关系:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系n%oPk WwTH0|e 无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义只有在需要时才使用该供应商-KhNx}o l5​

三、交易关系:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成h7f`t*​ /EBG 这些交易的成功完成是公司业务运行的标志在此情形下形成对立关系对买方不利`1csqd D{Ih0

四、较紧密战术关系:与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应A1rgo| J\W‑d3 优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求xj*cFop5 ~%l0b# 

五、单一供应源关系:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格#O4^W‑/* btZosawj;l 为双方提供了规模经济的好处[Zk=e] ​Phz-GD 

六、外包关系:采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织$QHZw}T [IBhBRM 这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品UTha qb9UJT; 

七、战略联盟:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合l9we#7 YaRkc{ 买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟lv$4Ra :O]9}ij 

八、伙伴型关系:双方之间长期关系的一个承诺这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长ab~Pt R4+-- 

九、共同命运关系:是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败%I@3xY{ 组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员=W1r79qj ★

1.4供应定位模型\Y1+iD-*四个象限战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿）v0@vPfI@ 各象限的货物和服务管理的典型特点和方法HU{u-o 参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替2v2wuU@\8 yFd0Tf ★第2章关系和过程利益相关者

2.1什么是利益相关者？

一、定义利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们还包括供应商和客户

二、谁是典型的利益相关者？

1、制造组织的利益相关者直接参与组织基本业务职能的人通常称为内部客户，如生产部和保养部、研发和质量供应链职能中与采购有关的人采购、库存管理、仓储和配送、销售其他支持基本业务过程的职能也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等外部各方如供应商和客户

2、服务组织中的利益相关者客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者

3、当地政府组织的利益相关者

2.2外部客户利益相关者的典型需求

一、定义外部客户externalcustomers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同典型需求可能包括交付正确的地点、准时、无损坏质量、数量总持有成本/价格服务响应度、时间安排的变化主动性供应问题的早期预警、提供新的产品和服务我们的组织代为持有存货做法这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响四个例子

1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；

2、减少成本；

3、对质量的要求提高；

4、外部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品

2.3内部非技术利益相关者的需求

一、定义内部非技术利益相关者internalnon-technicalstakeholders在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使用什么采购程序具有顾问权利的人们

1、负责或部分负责项目的业务经理

2、对预算/项目成本有控制权的财务部门

3、负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门

4、所采购的产品或服务的内部客户或使用者

5、质量和标准控制人员

6、制造或运作部门可能依赖所采购的产品或服务来实施其主要作业

二、业务经理businessmanagers做法尽早参与

三、财务部门finance做法采购人员与财务小组成员应该有良好关系

四、物流部门logistics做法采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源

五、终端用户theenduser做法让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解他们需要什么，什么有用或没用，怎样才能改进

2.4技术专家利益相关者的需求

一、定义技术专家technicalspecialists是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、无聊或服务需求的人员他们在其领域中被认为是专家典型需求通常了解在给定需求中需要什么，一是导致他们要求选择某一特定供应商，与大范围选择相冲突；二是可能包括品牌名称或供应商的型号技术专家的驱动质量和安全质量在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻，关注总持有成本而不是价格其他驱动创新能力和技术革新，与标准现货相比，特制隐含额外成本和风险明智的方法是与技术专家建立紧密的关系，了解项目进展，主动搜寻需求做法与技术专家有效协作方法派遣一名专家到采购小组作为一种资源；开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平；为包含重大采购的项目设立综合小组；在需要持续采购支持的专家小组内定位资源

2.5内部供应商利益相关者

一、定义内部供应商利益相关者internalsupplierstakeholders是本身生产和供应产品和服务，是买方组织的一部分做法当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益

2.6外部供应商利益相关者

一、定义一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报典型需求所有供应商均与采购过程具有利益关系采购人员必须确保供应商

1、完全了解需要他们做什么

2、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求

3、了解交付的回报

4、对于双方组织共同运营的条款达成共识

5、了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系还是持续关系做法我们必须考虑在采购过程中，供应商具有的利益和影响的基本要素我们需要关注

1、采购组织必须准时全额支付

2、增加供应商的业务（更多业务）

3、与赢利的客户合作共同协作

4、交付符合意愿的产品和服务（供应商以此为荣、我们应珍视）

5、建立信任

6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争（长期合同）

7、考虑其他客户（推荐）供应商与内部客户的关系采购小组确保采购决策制定时能考虑到所有必要的因素买方必须在过程和能力上赢得利益相关者的信任和尊敬，应了解其动机第3章战术关系中的挑战

3.1战术关系的风险和挑战找出与供应商合作时最能反映采购组织商业目标的关系类型

一、决定关系类型的因素      低←信息交换质量→高        无←信任→很多        无←公开→很多 为了得到好的交易←承诺→为了保持和发展关系      短暂的←持续时间→持久地可能不做，或自己做←风险评估→一起做      自己做←风险管理→已经整合了流程←松散关系---------------------------较紧密的关系→★

二、战术关系分析

（一）对立关系

1、定义买方双方在给定的供应机会中都寻求地位最大化，甚至不惜伤害对方

4、对采购组织的挑战确保指定产品和服务的最低总拥有成本，不追求长期交易

（二）松散型关系

1、定义采购商从供应商那里采购的次数不多，采购的量不大，或没有建立更紧密关系的需要

4、对采购组织的挑战获取产品和服务除了在需要的时候，采购组织实际上把供应商置于一定距离之外，避免定期会面，但知道需要时给谁打电话将风险局限于基本的管理因素

（三）交易关系

1、定义注重胜任的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成

4、对采购组织的挑战满足自私的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商

（四）较紧密的战术关系

1、定义与胜任的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应

4、对采购组织的挑战让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务★

（五）单一供应源关系

1、定义采购组织在特定时间段，以固定的单位价格，针对特定的产品，和供应商签订的排他性协议

4、对采购组织的挑战从供应商独特地位获得更多结果采购组织追求的利益是充分的资源利用和长期经得起考验的业务★

3.2卖方对关系的看法供应商偏好supplierpreferencing有助于采购组织理解供应商如何看待它们及他们的需求y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估，x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模做一个有吸引力的客户使采购组织具有吸引力的因素拥有最新的技术、客户相关利益、业务扩展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行为、财务完善、良好的公众推广、良好的安全习惯、确保支付、订货量大、缺少商业机敏性/判断力、长期合同、按时支付、准备倾听、有威望的组织、专业态度、盈利性合同、很少起诉、将卖方推荐给其他人使采购组织没有吸引力的因素傲慢、官僚、无理要求、频繁改变支付时间表、政策的变化影响供应商、决策单元不清晰或复杂、无力决策、迟延支付、长的支付期、从不让供应商把事情办好、不展示全景、不遵守诺言、繁琐的责任条款和条件、计划不周、频繁二次投标要求、短期合同

3.4战术关系的挑战低风险和高价值的战术利润产品，低风险低价值的战术获取产品采购组织的挑战是通过人员和程序中风险和成本最小化来管理关系，注重供应商和利益相关者的看法和作用在战术获取象限确保问题最小化，在战术利润象限在预算内节约成本或创造利润

一、战术获取真正挑战是对价格感觉迟钝，但对流程投入资源和人员，成本过高，有可能更愚蠢与供应商建立信任的关系

二、战术利润挑战是做到寸步不让，但同时还该是据理力争，中规中矩，而不是咄咄逼人

3.5改进不利的战术局势

1、采购组织战术获取，供应商视其为可开发客户在适当的时候需要采取下列行为提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商

2、采购组织战术获取，供应商视其为燥扰必须迅速得到处理提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商

3、采购组织战术利润，供应商视其为盘剥在适当的时候可以采取提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商，采购组织寻求短期关系；根据这种局势认可它

4、采购组织战术利润，供应商视其为燥扰必须迅速处理，因为包含风险提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商，采购组织的需求是能够成为核心和发展客户★

3.6基本风险管理程序在战术风险管理和战略风险管理里都可使用这个风险管理程序

一、简介采购和供应关系隐含着风险风险管理是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化

二、风险管理程序第一步、识别风险来源风险识别方法

1、前任采购小组、内部客户的同事、供应商（在恰当的地方）的综合协作小组的工作经验；

2、局势和情形的具体调查；

3、使用专家对潜在风险提出建议和调查；

4、车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果第二步、确定个体可能性和影响采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的能性和影响在风险影响重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真第三步、评估整体风险谨慎考虑所有风险开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识第四步、调查风险的降低在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险第五步、计划、控制和降低风险程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能的情况下将问题复原第4章战略关系管理

4.1战略关系的风险和挑战★

一、外包关系outsourcingrelation

1、定义采购组织保留服务的责任，依据合同所确定的标准、成本和条件，将日常服务的工作转移给外部组织

4、采购组织的挑战挑战根据全部事实和成本制定决策，确保利益，获得最好服务，拥有评估的知识，确保供应商对长期提供服务保持渴望外包方是否为真正的合作伙伴要看供应商是否准备为做某些事情不求回报

二、战略联盟关系strategicalliancerelationship

1、定义两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务就部分或全部产品或服务，在特定地理区域、市场或防御原因，而相互联合

4、采购组织的挑战最大挑战是该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟要了解各方关系的本质，并从关系中获取全部的利益★

三、伙伴关系partnershiprelationship

1、定义一种长期关系的承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报持续改进，提高竞争地位，拒绝浪费，加速创新，扩张市场，增长利润

4、采购组织的挑战选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资并使其有效、改进和发展存在许多破坏关系的诱惑其他供应商的特殊报价；其他客户更有吸引力；沉醉于过去

四、共同命运关系co-destiny

1、定义一种战略关系，为了共同的利益而在业务的所有方面同命运完全信任，共存亡

4、采购组织的挑战实现这种关系的理念，保持新意和创新供应关系中透明沟通的重要性有利于关系的改进沟通时必须考虑

①透明和公开程度

②信息交换的质量

③双方怎样解决困难

④双方如何谈判战略关系的双方，必须清楚了解有必要的信息

①商业战略与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排

②具体计划和路线图要尽量征求对方的意见和建议

③成本、价格和利润信息公开成本帐目供应商享有了解采购组织的账目渠道成本透明度则意味着双方互换这种信息

④电子交易

⑤双方解决争议的方式由于不良沟通导致关系恶化客户流失、营业额下降、成本增高、机会流失、市场份额减少、额外库存、供应链中断★

4.5选择战略供应商战略关系不是选择来的，而是发展来的但还是要有一个选择的过程过程包括第一步寻求关系的规格、潜在合作伙伴的能力以及外购而不是自制的决策需要进行市场调查、供应商调查和一些可能的供应商的识别，也可以使用招投标邀请第二步使用基本的市场和供应商分析工具，对供应商帐户进行评估、客户基础评估和其他合作伙伴进行评估，对潜在联盟的供应商进行确定和排序第三步是组织的所有者问清楚他们是否有兴趣听取商业建议，讨论开始、发展并结成正式的战略联盟然后业务发展开始，企业成长第四步评估供应商的战略能力时，必须从组织自身和市场水平进行考虑，然后从采购组织感觉到的与供应商及其销售人员合作的愉快程序进行考虑

一、组织和市场水平分析是否财务稳定、是否与竞争对手合作、是否具备我们需要的能力、所有者是谁、位置在哪里拥有上述基本信息后，集中关注合作问题

①提供产品或服务的优势特性

②这些组织的客户基础，双方是否可能发展业务？

③联合面对的新市场

④组织的未来方向（生命周期）

⑤管理小组

⑥企业的人力资源

⑦行业或部门的地位（领导者还是追随者）

⑧近期的相关报道

⑨他们的忙碌程度

二、组织和人员水平分析

①非常了解服务能力

②专家状况

③权威

④可视性（服务的密切程度）

⑤敏感度

⑤前瞻性

⑥现实性

⑦控制机制和过程供应商有可能问同样的问题风险识别和风险管理是联盟合伙作伙伴共同执行的基本活动风险在这种环境中能威胁组织的生存，并出现在组织内部；组织之间；联盟外部的竞争者；某个组织人员的行为；外部力量如果联盟的供应由于某种原因不受客户的青睐，那么联盟将产生重大问题第5章电子采购及其对采购供应关系的影响★

5.1什么是电子采购电子采购包含的内容电子供应源搜寻知识、规格、投标选择/招标、谈判与评估、合同电子购置选择与请购、授权、订单、接收、支付电子采购的定义电子采购（E-purchasing）

1、是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求到支付采购货款的全部过程，也涵盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等

2、在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具在整个采购周期中电子技术的使用

5.2电子采购各阶段所使用工具

1、了解需求、确定需求、制定计划数据库、开支分析工具、趋势分析工具、供应商绩效数据、协作发展论坛

2、进入市场市场智能分析工具、搜索引擎、安全投标准入机制、机密的电子邮件系统

3、保障合适的交易安全投标准入机制、电子反向拍卖、电子市场定位、谈判计划工具、合同创建工具

4、保证交付代表授权采购、电子请购单、电子目录、内网、外网、条形码

5、有效的应用条形码、蓝牙技术、综合应用软件、自动支付技术

6、支付、评审和处置自动计价、自动发票匹配系统、电子发票生成系统、供应商查询系统、电子资金划拨系统和综合信息系统

5.3电子采购工具与关系类型的联系应用并没有正确的关系类型，也不存在某一种工具适用于所有的采购关系，当然电子邮件和搜索引擎是例外电子反向拍卖是为竞争关系而设计的在一个给定的供应商关系中，采购组织必须采取那些他们认为最为合适的行动和举措关系类型---电子采购工具或能力（一选择供应商，二合作安排）对立关系一在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子投标系统是较为合适的工具二，通过一次谈判和由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够在收货和支付流程，电子支付成本过高松散型关系同上，如果采购足够频繁，电子目录也是有用的一般交易关系一在选择供应商方面，支出数额超过流程成本，电子拍卖才是合适的简单的电子投标流程二，在合同关系确立后，电子目录；购物卡，电子收付系统；电子邮件地址，XML发票较紧密的战术关系

一、电子投标系统，电子反向拍卖系统

二、电子目录、采购卡、电子收付系统；电子邮件地址，XML发票单一供应源关系

一、竞争程度够高，支出数额超过流程成本，可以适用电子拍卖系统电子投标流程

二、同上外包关系

一、复杂全面的电子投标关系风险较小，可以使用电子拍卖系统

二、同上战略联盟、伙伴关系、共同命运关系

一、电子拍卖、电子投标系统不再适用

二、协作发展论坛是一个关键工具在交易过程中，电子交易必须标准化★第7章企业社会责任企业社会责任基于体现国际价值观的原则，企业社会责任Corporatesocialresponsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益

7.1企业社会责任的10个要素及对供应组织和采购组织的影响

1、环境责任组织所运行的环境和我们需求的影响（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）

2、人权确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权国际劳工组织自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视

3、机会平等平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）

4、多样性和供应商多样性通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）

5、公司治理廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）

6、可持续性使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）

7、社会影响环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）

8、道德规范和商业道德道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）

9、生物多样性用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）

10、社区影响组织的变化对社会的影响迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）第8章精益和敏捷的关系

8.1传统制造原理和精益敏捷原理的比较传统制造（traditionalmanufacturing）:制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化规模经济来自使投入的设备、材料、人力等资源的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格★精益制造（leanmanufacturing）:货物的生产首先依据顾客的要求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰★敏捷制造（agilemanufacturing）不生产产成品所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个被选项里选择一个进行客户化传统制造过程★

8.2评价精益供应观点即五项原则及含义精益供应（leansupply）:发展价值流，消除一切浪费（包括时间），促进革新和实现均衡计划

一、从客户角度确定价值必须在供应链的下游建立关系，获取终端客户对价值的看法

二、确定价值流的所有步骤价值流价值链，消除浪费的供应链，增值活动

三、采取创造价值流的行动确定了增殖活动以后，有必要考虑过程中的联系和所需时间，确保流动顺畅，尽可能多地消除浪费

四、只是准时生产客户需求的产品只生产客户所需的产品，而且是在对方需要时生产

五、通过不断消除浪费追求完美持续改进、消除浪费浪费任何不能为客户创造价值的事情生产过剩，等待，运输，不当的加工，库存，不必要的/多余的动作，产品缺陷；不安全操作生产过剩在实际需要之前就进行生产等待货物不动或正在加工运输认真思考、计划路线和确定供应链中的所有环节能够减少运输不当的加工考虑使用适当的设备和适当的过程生产成品库存以在制品或缓冲库存为表现形式不必要的/多余的动作产品和过程的设计必须消除不必要的动作产品缺陷直接影响利润，缺陷会导致返工不安全操作安全的工作环境对关系的影响精益方法不提倡对抗性的关系，亲密的关系是必要的从产品、服务和商业过程中消除浪费必须同时增加双方的收益将一部分收益留给供应商，他们就会更加积极的消除浪费和节约成本如果所有组织的努力都能得到认可，组织间的关系就会改善最后两点考虑精益的工作方法可以同时给采购和销售组织带来许多收益然而，计划参与者必须意识到关系的改善是持续进行的精益理念坚持认为必须寻求再一次消除浪费，如此循环不已浪费亦反映在组织的结构方式组织的层级、每一个层次的人员，是否可以减少第9章供应商评估

9.1术语和定义供应商评估1）授予合同前供应商评估内容潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其他因素供应商评估是在与供应商签约前由采购组织进行的一种行为（对已存在的供应商采取的评估方法）2）授予合同前供应商开发是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采购组织接口供应商开发出现在签约前或合同有效期内供应商评估是选择过程的一个组织部分，在签约之前进行供应商等级评定这一术语用于测定供应商为采购组织提供货品、机件、物料和服务时的绩效（对新的供应商采取的评估方法）3）授予合同后供应商等级评定:是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估供应商等级评定或卖方等级评定，发生在签约后★

9.2供应商评估的目标（原因）供应商评估的目标就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求我们需要了解1）满足我们需求的总成本是多少？2）与某个供应商合作有何益处？3）在现有关系中，双方共同合作制定解决方案的范围是什么？4）双方人员愉快合作的范围是什么？

9.3供应商评估过程进行供应商评估的十个步骤

1、计划过程对重要过程进行计划至关重要，十个计划问题1）该评估的目标是什么？该评估可能不同于其他评估2）我们应该/必须评估多少供应商？评估的供应商越多，所花费的时间和成本越多3）评估的规模如何？规模越大，所花费时间和成本越多4）我们有那些资源？是否充分？我们是否拥有足够的人员有效地完成该评估过程？5）我们是否得到了高级管理者的支持？6）我们是否拥有供应商评估经验？经验越少，我们就需要准备得越充分7）需要多少时间以及还剩下多少时间？8）我们与供应商目前的关系如何？如果关系密切，就更容易接受该评估过程，我们可能不需要大规模的调查9）供应商的地理位置在何处？这对成本、时间和风险有着明确的影响10）过程收益是否大于成本？

2、供应市场调查和目标根据供应定位和供应商偏好分析，确定我们的目标供应商

3、确定评估范围典型范围包括供应商的基础数据、业务体系和程序、成本结构、客户支持/营销、交付绩效、财务状况、物流、管理能力、制造、与我们发展机会的潜力、质量体系、提供服务的能力、在商界的地位、供应链、技术/过程能力可根据需求进行其他领域的评估

4、确定每个领域的重要性对特定供应商进行评估时，有些领域比其他领域更为重要具备多专业知识的评估团队需要讨论哪些领域最为重要，并百分比给出其权重

5、确定分领域在进行较复杂的评估时，可能需要确定主要领域里的分领域使用分领域时，在供应商的能力底线与时间和复杂性之间有一个平衡点

6、权衡分领域、设立评分机制权衡主要领域的分领域，然后决定评分机制设计评分机制要尽可能地保持客观性和一致性

7、问卷调查在对供应商进行实地考察之前，要求对方提交问卷是了解供应商业务重要方面的有效途径制造问卷有七个步骤目标明确、使用标准模板设计问卷，并根据需要和前几个步骤所确定的重点作出改动---问卷不可以一成不变、原型和修正、发出问卷，处理供应商提出的问题、接收和处理答复、根据预先确定的标准评价答案、下一个步骤

8、计划现场评估根据轻重缓急和问卷反馈考虑一下问题1）对供应商进行一次评估访问，假设需要一次2）该阶段要减少供应商的数量3）多专业团队成员需要参与此类访问4）我们希望详细调查供应商的运营领域把决定和要求通知供应商的联系人

9、现场评估现场评估On-lineappraisal的目标是1）收集有关供应商的信息，他们的人员配置和满足我们需要的能力2）评估供应商与我们要求的有关的具体能力3）了解双方组织在过程和方法上潜在的问题领域4）调查改进和发展的机会5）对各个供应商进行比较6）学习7）与供应商一起制定绩效测量指标8）开始建立关系的过程多专业团队一抵达现场，首先应要求会见在场的供应商最高领导，就对方花时间满足采购组织的要求表示感谢，并且让此人了解将要使用的方法和过程在访问结束时，应再次约见该最高领导并一定要再次表示感谢

10、评审、决定、反馈，下面的步骤多专业团队回到采购组织后尽快举行信息反馈会议是很重要的在访问过所有的供应商后，应依据预先决定的标准进行评分，作出决定并通知供应商主要评估结束后应与每个供应商进行会谈作出决定后，可能会与所选择的供应商进行进一步磋商和谈判

10.2影响供应商对供应商评估看法的因素1）获得业务的利益2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息3）所获得的有关供应商评估过程的信息4）对采购组织和有关人员的了解5）以往供应商评估的经验6）给他们的为评估做准备的时间7）评估访问的时间安排8）建议更换时间时，组织采购的反应9）供应商用于评估可能产生的成本10）供应商对于获得业务的把握11）供应商必须分享的机密的范围★

10.3供应商评估对关系发展的影响所有的评估都将影响买卖双方组织关系的发展只有双方彼此感兴趣，准备分享信息，彼此认可并投入时间寻找机遇，然后才能发展密切关系这种关系好比是放烟花，刚一点着，烟花就飞冲天，释放出绚丽无比的火光供应商评估时从双方为了各自的利益而竞争，转向为了一起工作而协作在供应定位模型的战略重要象限，上述关系是伙伴关系所适合的此外，以下情况也适合为战略安全垄断而寻求一种供应解决方案、协助供应商去组织和获得我们的战术商品的工作、发展最为密切的战术关系、希望发展防范价格波动的关系第12章对等贸易★对等贸易使一个组织的用户同时又是其供应商对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况对等贸易在以下情况下被接受没有强迫；双方同意；互惠互利；具有透明度；由此可赢得更多业务；它为组织带来更多利益对等贸易在以下情况下不被接受一方的强迫或操纵；一方被迫使用另一方的服务；此关系的成本比收益高；没有透明度；由此失去更多业务；由此失去更多业务；它不会为组织带来更多利益对等贸易是指部分或全部通过货物而不是货币进行支付★第13章更换供应商的风险与成本★

13.1更换供应商的风险包括组织的核心活动陷入停顿，因为新供应商的交付情况是:根本无法交付、交付质量无法达到相应的水平、无法将货发至正确的地点、无法以满足我们需求的方式发货，上述风险或许是更换供应商有关的最大风险，因为这些风险能够使“工作停顿”组织之间的接口部分出现系统或程序的故障学习曲线收取和发送内部快件的新供应商可能无法找到某些地址关系问题成本总持有成本如果有足够的标准，过程和关系就不应该发生事情就战略性关键合同和战术性采购合同而言，前者的风险对组织的影响大于后者，但出现问题的可能性却不一定会降低★

13.2更换供应商的成本引入/淘汰的成本具体成本可能涉及存货、工具和设备库存；完成已订购的批次；处理剩余产品及随后的被拒产品；正在进行项目的详细移交；更换系统和接口；会见并建立新关系，非常专业地结束旧关系交易成本学习曲线成本★

13.3减小更换供应商的影响的办法

1.采购组织应寻求将转换成本和风险转移给供应商转移给供应商基本的合同条款就是供应商同意在合同终止的情况下，为采购组织和新的供应商提供帮助对于新供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标当中予以反映采购组织可以让供应商为过渡阶段编制单独的成本，

2.共同分担成本和风险也许是次佳选择合同的条款中包括供应商承担转换成本，谨慎的供应商可能将转换成本包括在当前的合同价格当中共同分担成本若成本可以识别，则在某些情况下，分担成本是比较合适的选择若成本反映的是资产或知识产权，则必须就未来的所有权达成明确的合同共识

3.最后，还有一种选择就是制定应急计划，并在所有情况下都要考虑沟通问题应急计划采购组织利用资金，或者筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用沟通是一项至关重要的策略沟通必须涉及利益相关者，包括供应商和采购团队★第14章外包过程

14.2组织为什么要外包？★正确的外包标准

1、供应商能为我们省钱，在我们的能力之上供应商带来的成本收益包括更强购买力产生的规模经济以及在领域内的首选供应商安排；因其具备更丰富的经验和更大的数量，可更加有效的使用人力和其他资源

2、该领域不是我们的核心领域

3、提高净资产回报率

4、技术的快速更新使采购组织更喜欢

5、我们需要更好的服务

6、提供一站式的全面解决方案

7、我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能

14.3组织外包什么？★组织外包的典型的非核心业务是餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运法律、人力资源、财务和采购★

14.4外包过程在外包情况下，在过程初期投入的时间会在外包周期内产生意外的收获

1、战略分析区分核心业务与非核心业务，应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至是组织所有者

2、选择外包目标领域决策过程包括

①供应定位分析，特别强调风险；

②评估目标领域的问题可以在外包前纠正的程度；

③了解哪一种情况的投资回报率更高，是将该领域留在组织内部还是外包出去；

④明确外包项目的目标，如何测量，由谁负责测量；

⑤清晰的项目计划，包括利益相关者的介入和结束；

⑥清楚的表述该领域与核心过程如何相连，在何处相连；

⑦考虑其他的选择方式，如内部服务水平协议、管理层收购或合资；

⑧考虑其他选择方式的财务、税收、法律问题；

⑨与受该过程影响的组织内部其他成员进行沟通

3、需求的规格必须基于对当前形势的充分了解规格必须

①清楚明确；

②包括主要绩效指标的测量标准；

③认识到现存问题并予以强调；

④描述拟与供应商建立的关系；

⑤反映机密和安全问题；

⑥确定组成外包合同所必须的许可证问题和合同转让；

⑦考虑合同的条款的条件规格必须说明有一个供应商而不是一个部门提供服务，必须注明变更和开发过程还有规格起草人利益冲突问题

4、供应商选择严格挑选，包括供应商评估、招标过程或在规格基础的进行谈判需要考虑的因素

①供应商感受矩阵分析和市场管理矩阵分析；

②市场对我们的需求是否感兴趣？

③与潜在供应商分享悬而未决的问题领域；

④评估两个组织之间的文化；

⑤与供应商分享足够的信息，使之为我们提供最佳服务现有成本和需求的可变性；

⑥供应商进行现场考察，与用户和现有的服务提供者沟通；

⑦供应商与自身供应商的关系；

⑧挑选标准不应简单地以价格为基础——MEAT最具经济优势的投标

⑨与供应商讨论起正常的绩效测量指标；⑩适当的条款，包括终止方法

5、执行与回顾由富于竞争的挑选过程转向通力合作的过程沟通渠道的畅通至关重要，应与供应商联合组成工作组讨论以下问题

①合同管理过程；

②移交计划；

③工作实践的变更；

④程序的变更；

⑤跨越外包期限的项目情况；

⑥与其他业务和供应商的联系；

⑦雇员问题

6、实施过程中关系的管理是一个供应商而不是一个部门★对采购与供应组织的影响

1.外包协议要遵守英国目前的立法，即采购组织是原雇主，供应商是新雇主，雇员随着外包由原雇主转移到新雇主时候，雇佣条款保持不表

2.供应商提供外包服务时候，要考虑接收采购企业外包领域雇员的成本

3.采购组织采购外包服务时候，要考虑如何解决外包领域的雇员工作问题转移到供应商企业或付给雇员安置费用第15章管理和维持外包关系

15.2合同期间组织的目标合同期间分为五个阶段

1、通过投标和谈判达成共识

2、过渡和初期服务执行

3、实施过程阶段

4、接近续签合同

5、终止和交接★

15.3典型的外包成本和收益★外包收益见外包的原因

1、供应商能为我们省钱，在我们的能力之上供应商带来的成本收益包括更强购买力产生的规模经济以及在领域内的首选供应商安排；因其具备更丰富的经验和更大的数量，可更加有效的使用人力和其他资源

2、该领域不是我们的核心领域

3、提高净资产回报率

4、技术的快速更新使采购组织更喜欢

5、我们需要更好的服务

6、提供一站式的全面解决方案

7、我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能★外包成本的表现形式如下

1、成本从表面看可能超出

2、未能提供合同服务

3、过渡或动员成本

4、变更程序

5、业务失控

6、合同管理成本

7、失去技能

8、降低创新能力

9、隐藏成本第16章企业文化对关系的影响.

16.1文化对供应链关系的影响

一、文化的内容信仰信仰会影响我们的行为方式，但信仰不是事实习惯随着时间的推移，习惯会发展成为好的或坏的行为意见一个企业如何对待给与他的意见决定着它的未来价值观员工的价值观会直接影响他的采购和供应关系

二、文化的类型

1、官僚型文化一个以层级为主要特色，坚守固有的规则和繁文缛节，并且不想改变的企业人们珍惜并依赖于长期的关系，并且会质疑新人、新观点和新供应商

2、家长型文化可能是小型的家族企业，企业由父母亲式的人物管理，主要的决策也由这个人做出供应商和父母亲式的人物达成协议，而采购经理则被授意做书面工作

3、进攻型文化进攻性企业是一个随时准备迎接挑战或投入战斗的组织外部关系以缺乏信任为特点，通常会发现处于关系图谱敌对的一端采购组织往往会像从供应商那里得到尽可能多的利益而不想给与任何回报

4、懒散型文化容忍个人主义并缺乏明显动力技术专家不太关心商业和关系的问题会怀疑专门的采购团队的必要性，并依赖于供应商的老朋友关系

5、独裁型文化一些人能够通过其内部地位产生决定性的影响，具有一种压力，要求绩效和成功内部关系通常以敬畏为特点，外部则把供应商视为关系图谱中的对立的一端

6、进取型文化以新观点和发展为特色的文化，向着目标而努力，并努力寻找和利用商机与顾客和供应商的关系也根据需要而变化，并找到新的解决方案这样的关系会导致关系图谱中的合作型关系★第17章国际环境中的关系

17.1与国际供应商保持关系有以下困难

1、沟通时区

2、语言

3、地理距离运费、运输时间、包装、时间长度

4、所在国家和企业的政治和经济的稳定性

5、国家间不同的法律体系

6、如何支付

7、不同的道德和文化水平

8、关税和税收

9、不同货币

10、通货膨胀率

11、假日不同

12、管理供应商的费用

17.2在国际贸易中保护自己的地位（克服困难的办法）保护国际采购和销售组织的地位，规避上述风险

1、使用代理

2、信用证

3、国际贸易术语解释通则

4、在不同的国家建立分支机构，雇用当地人

5、企业社会责任和其他应考虑的问题运输代理★第18章权力、依赖和多级关系

18.1分级的概念供应商分级是把所有供应商按照逻辑分成小组和分小组，并在它们之间建立管理和合作程序，使采购组织和供应商能够高效率、有成效的合作

18.2供应商分级的优点从买方的观点来看，这种运作和授权是分级制的基本原理对于采购企业来说，供应商基地分级的优势在于

1、较少的行政管理资料少

2、采购企业所进行的交易会减少

3、合作更为简单

4、供应商有他们自己所信任的专业分包商

5、可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系

6、密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值收益是更低的成本和更快的速度

7、通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少对于供应商来说，作为供应链分级的一部分可以预期的收益

1、更亲密的关系

2、供应的确定性

3、有效率、有效益的交易

4、代表你的公司寻找客户和业务

5、需求预测和系统整合能够减少需要维持的库存★

18.4供应关系中的依赖性依赖性表示一个事物依赖或依靠另一事物采购组织对供应商依赖的风险有些采购组织不喜欢依赖供应商，以免被供应商控制，会形成依赖供应商的风险，过分依赖供应商，一方面会是采购组织制定战略商业决策的能力受到供应链内另一个组织的约束；另一方面采购组织的生存可能受到供应链中另一个组织的威胁采购组织对供应商依赖风险的解决办法第一可以适当地向另一个采购组织推荐某一个供应商；第二，注意降低风险核对供应商的依赖供应商减少对采购组织依赖的办法提供产品和服务的多样化★第19章供应商和关系开发

19.1供应商克关系开发定义

1、供应商开发采购组织向供应商提供各种形式（财务、技术等）的帮助，目的在于他们能够提供采购组织需要的东西（产品、服务或更好的沟通等）

19.2供应商开发的例子

1、为什么要进行供应商开发？买方进行供应商开发以改进现有局面，满足他们的商业目标具体原因包括

（1）外包很普遍，产品和服务是商业总成本的重要组成部分，或者说占商业开支更大的比例

（2）我们需要发展供应基地/基础，以提供更好的产品和服务，或更好的沟通

（3）科技/技术进步且更加专业化，我们不可能面面俱到，鼓励供应商专业化

（4）我们不可能了解所有的信息和观点，不可能无所不知采购组织成本越少的供应商开发方案采用得越多强化工作关系、提高绩效目标、要求供应商改进能力而提供资金、设备、按进度付款等较高成本的办法采用较少例题如果供应商开发是协助供应商来改进其服务，可以考虑以下方式降低成本项目、交流沟通项目、技术方案规划、设计新产品及服务、开发新市场等

2、5个实例实例中可能遇到的障碍没有适当的和双向交流、专注于供应商绩效、管理层的支持仅停留在口头上、买方缺乏信用、供应商不愿参与

19.4关系开发的成本与效益

一、买方的成本与效益

1、买方的成本

①花在寻找、研究及培养供应商上的时间

②与供应商见面、开会及访问的差旅费

③用在此项目的额外人工

④用在此项目的机械、系统及材料的直接成本

⑤用在此项目的利息损失、机会成本

⑥与他人分享新科技/新主义所面临的风险

⑦项目失败导致名誉损失的风险

2、买方的收益

①从减少供应链成本上获得较大的收益

②在质量、准时、上市时间、可靠性、服务等方面的改进

③降低了单位成本绝对值

④从市场潮流上将降低了单位成本

⑤在最佳文书处理中降低了成本

⑥在新的机会或降低成本中获得额外的销售量

⑦在与供应商共用团购合约时获得额外的采购量

⑧利用供应商的团购合约降低成本

⑨获得新的主意

二、卖方的成本与效益

1、卖方的成本

①花在寻找、研究及培养客户上的时间

②与客户见面、开会及访问的差旅费

③用在此项目的额外人工

④用在此项目的机械、系统及材料的直接成本

⑤用在此项目的利息损失、机会成本

⑥与他人分享新科技/新主义所面临的风险

⑦项目失败导致名誉损失的风险

⑧花在评估客户建议书上的时间

⑨绑定一家客户而无法与其他客户合作的风险

2、卖方的效益

①从减少供应链成本上获得较大的利润

②更好的获得有关客户的信息和要求

③在市场上减少单位成本

④在最佳文书处理中降低了作业成本

⑤在新的机会或降低成本中获得额外的销售量

⑥客户介绍新客户

⑦客户利用我们的团购合约时获得额外的采购量

⑧利用客户的团购合约降低成本

⑨获得新的主意⑩长期的生意保障及长期规划的优势⑾有能力改进质量、准时性、上市时间、销售额、利润⑿所获得知识可用在别的客户上

三、质量成本的概念此概念能对与供应商开发所进行的项目做特定的衡量，它是以计算缺乏质量及无质量成本开始，集中在四个方面

1、预防成本重点在于双方采取步骤来避免失误，它包括当前环节的检查，研究以后如何避免过失以及检查其他可能出错的地方

2、评估成本重点在于产品或服务在交货前后的每个环节的成本都能加以评估，包括供应商评估费、质量控制程序的成本等

3、内部过失成本采购组织内部的产品或服务因过失而引致的成本

4、外部过失成本主要是名声和重复的生意在供应商及关系开发的应用上，如果对这些方面的成本加以研究而更改作业程序的话，就有可能有效的降低成本第20章测量关系和它们的发展

20.1测量供应商绩效测量的动力经常来自安全的动机，即采购与供应关系中的风险★为何采购组织要测量？测量供应商绩效的目标是以最少的资源，获取并传播（分配）适当和及时的有关买卖双方绩效的数据原因包括

1、确保合约绩效供应商遵守合约[

2、寻找工序改进的机会改进，可以合作寻找

3、节约成本

4、突出缺点双方

5、为未来的规划作参考

6、建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准

20.2评估卖方如何看待他们与卖方的关系★

二、测量的原则

1、测量最重要的，专注于战略货品和服务

2、测量那些对我们的利益相关者和公司需要有关系的指标

3、简单的测量有效、节省资源

4、测量必须充满活力，能够被经常/重复使用

5、有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的

6、听取供应商的意见★

20.4关系测量实例采购方与供应方的满意模型提供了一个有意义的架构来阐明采购与供应关系模型可用来考虑整体关系，但最大的好处是单独运用于关系里的诸多问题如此，在与他们关系各方面有关的关键问题上，各方面都能了解彼此的观点

三、买方-卖方满意模型的价值

1、显示了关系里伙伴人或盟友的观点

2、在一个建设性的论坛里有坦诚与开放的机会

3、可以提供让双方进一步发展的机会，（机会）是关系双方长期发展的关键性投入

4、有能力去辨认并评估双方有多少看法是一致的

5、在关系里建立彼此的信任

6、带来将伙伴关系概念从理论到实践的机会测量本身无法带来关系的改进，但它可以指出可供双方改进的地方。