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第1章项目整体管理案例项目整体管理是指在项目的整个生命周期内,汇集项目管理的知识领域,对所有项目计划,进行整合执行及控制,以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素进度、成本、质量和资源等,在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择,尽可能地消除项目各单项管理的局限性,从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的1.1案例一项目计划编制阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述,回答问题1至问题
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1.1案例场景某市电子政务信息系统工程,总投资额约500万元,主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是A公司,按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司在随后的应用系统建设过程中,监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差,要求A公司进行整改此外,机房工程装修不符合要求,要求A公司进行整改项目经理小丁在接到监理工程师的通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求,理由是机房工程由B公司承建,且B公司经过了建设方的认可,要求追究B公司的责任,而不是自己公司的责任对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,此时,系统设计工作已经在进行中,程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员合同生效后,小丁开始进行项目计划的编制,开始启动项目由于工期紧张,甲方要求提前完工,总经理比较关心该项目,询问项目的一些进展情况,在项目汇报会议上,小丁给总经理递交了进度计划,公司总经理在阅读进度计划以后,对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰,要求小丁重新处理一下新的计划出来了,在计划实施过程中,由于甲方的特殊要求,需要项目提前2周完工,小丁更改了项目进度计划,项目最终按时完工【问题1】6分请用400字以内的文字,描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作【问题2】6分请用400字以内的文字,描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理,该如何处理?【问题3】6分在项目执行过程中,由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作请用200字以内文字评论,小丁的处理方式是否正确,如果你是项目经理,你将如何处理上述的事情【问题4】7分假设你被任命为本项目的项目经理,请问你对本项目的管理有何想法,本项目有哪些地方需要改进?1.1.2案例分析【问题1】项目计划是项目管理的基础,项目管理中最重要的就是项目计划的工作,项目计划是一个综合概念,凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作,是利用其他计划编制过程的结果,监理一份连贯性、一致性的文档,以指导项目实施和项目控制项目计划过程是一个反复的过程一个详细的项目计划过程包括1项目计划的定义,确定项目的工作范围2确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动,明确每项活动的职责3确定这些活动的逻辑关系和完成顺序4估算每项活动的历时时间和资源5制订项目计划及其辅助计划一般而言,项目计划可以包含如下要素1项目范围计划阐述进行这个项目的原因或意义,形成项目的基本框架,使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素,使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前,能够就项目的基本内容和结构达成一致;项目范围说明应当形成项目成果核对清单,作为项目评估的依据,在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估,以此作为评价项目成败的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础2项目进度计划进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划通过进度计划的编制,使项目实施形成一个有机的整体进度计划是进度控制和管理的依据,可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划3项目质量计划质量计划针对具体待定的项目,安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动4项目资源计划决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源人、材料、设备、信息、资金等,在各个阶段使用多少资源项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算5项目沟通计划沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定6风险计划风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程,包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程7项目采购计划项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足8变更控制、配置管理计划由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确,在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制,导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生,所以必须有效处理项目的变更变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序,配置管理计划就是确定项目的配置项和基线,控制配置项的变更,维护基线的完整性,向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据【问题2】根据《中华人民共和国招投标法》第48条中标人应当按照合同约定履行义务,完成中标项目中标人不得向他人转让中标项目,也不得将中标项目肢解后分别向他人转让中标人按照合同约定或者经招标人同意,可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成接受分包的人应当具备相应的资格条件,并不得再次分包中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任本案例中,A公司将子项工程分包给B,B又将其分包给C,显然违背了招投标法的这一条款根据条款中的内容,“中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任”A公司显然要承担责任,同时B公司也承担连带责任作为项目经理,不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理,而且要注意避免陷入法律陷阱中,因此,对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解【问题3】软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作对于一个软件项目来说,软件配置管理规范至少包括以下的内容1配置项及其命名规则2配置库文件目录结构3角色和权限定义4配置项变更流程5配置项发布6基线定义和基线变更项目中的基线有两个方面一是作为里程碑的基线;另一个是模块的阶段性成果基线对工作产品而言,一般来说都要避免变更基线对这两种不同的基线,其影响的范围不同,确立和变更方式也不一样项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成,对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录,所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布;而对于仅仅作为工作状态保留的基线,一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可【问题4】作为项目经理,可以考虑首先从项目管理的9大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解此外,从本案例中,你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题因此,可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述,如对法律法规的理解招投标管理,项目进度管理、项目变更的控制配置管理,以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化,此外,还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述因为,基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更1.1.3参考答案【问题1】6分小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作,编制的计划应包括l项目总计划包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划2项目辅助计划质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等【问题2】6分根据《中华人民共和国招投标法》第48条中标人应当按照合同约定履行义务,完成中标项目中标人不得向他人转让中标项目,也不得将中标项目肢解后分别向他人转让中标人按照合同约定或者经招标人同意,可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成接受分包的人应当具备相应的资格条件,并不得再次分包中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任本案例中,A公司将子项工程分包给B,B又将其分包给C,显然违背了招投标法的这一条款根据条款中的内容“中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任”A公司显然要承担责任,同时B公司也负连带责任【问题3】6分本题中,在项目执行过程中,项目发生的变更,程序员小张擅自修改了已进入基线的程序,作为项目经理的小丁不应该默许他的操作,且修改后的东西没有经过评审项目中缺乏变更控制的体系,需要建立变更控制流程,确保项目中所做的变更保持一致,并将产品的状态、对其所做的变更,以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人,以便于资源的协调同时,项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求提出以下建议1建立配置管理体系2建立变更请求流程3组建变更控制委员会【问题4】7分1从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目2从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述,如对法律法规的理解招投标管理、项目进度管理、项目变更的控制配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化,描述进度、质量、成本三要素之间的关系1.2案例二项目启动与项目经理角色阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述,回答问题1至问题
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2.1案例场景A公司是一家经营纸产品的企业,近几年业务得到了成倍的发展,原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心,因此,经过公司董事会研究决定,在公司推行一套管理软件,用管理软件替代原有的手工作业的方式,同时,请公司副总经理负责此项目的启动副总经理在接到任务后,即开始了项目的启动工作项目经过前期的一些工作后,副总经理任命小丁为该项目的项目经理,小丁组建了项目团队,并根据项目前期的情况,开始进行项目的计划,表1一1所示为初步项目进度计划表项目进行了一半,由于公司业务发展的需要,公司副总经理要求小丁提前完工,作为项目经理,小丁对项目进行了调整,保证了项自的提前完工【问题1】7分请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人,在接到任务后将如何启动项目?【问题2】9分作为项目经理,你项目的进度控制中的重点是什么?请描述你在项目进度控制中的甘特图,以及双代号网络图,并比较甘特图与网络图的区别【问题3】9分假设公司总经理要求提前完工,作为项目经理将如何处理,请用400字以内的文字描述你应该如何处理?
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2.2案例分析【问题1】项目的启动包括了以下几个主要活动1.识别需求从投资方角度,识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动,在这个过程中,为项目的目标确定,以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据,为需求建议书的撰写提供基础一旦确定了相关问题和需求,并证实了项目将得到益处,投资方就可以开始准备需求建议书从承建方的角度而言,识别需求就是得到客户的需求建议书,或得到客户初步需求意向后,项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户的实际存在的问题、基本意图和真实想法,从而达到与客户有效的沟通,准确分析需求和问题,为制定可行、正确的技术及实施解决方案提供依据承建方可以提交一份清晰的需求分析说明书,请客户予以确定,形成需求共识
2.解决方案的确定解决方案类似于向投资方客户提交的项目建议书承建方在研究、分析投资方客户的需求建议书后,结合当前情况,与客户交流,分析、制订实施解决方案解决方案通常包含三个部分1技术方案部分该部分应使投资方认识到,承建方理解需求或问题,并且能够提供风险最低且受益最大的解决方案2管理部分该部分应使投资方相信,承建方有能力做好项目所提出的工作,组织好项目的实施3项目费用部分该部分应使投资方相信,承建方项目建议书所提出的项目费用是符合实际的根据客户需求不同,对项目成本费用表述有所不同,部分项目要求提供总价或明细3.项目可行性分析可行性分析的目的就是给决策者提供判断项目是否可行和投资决策的依据
4.项目立项经过项目可行性分析后,投资方确立具体的可投资项目或承建方确立可承接的项目的过程
5.项目章程的确定项目立项完成后,项目章程的制定和发布将是项目启动的一个结束标志项目章程是企业内部正式确认项目存在的企业文件本题中,项目前期的负责人实际是公司副总经理,在项目章程中确定项目经理的人选【问题2】1甘特图法甘特图GanttChart也叫横道图或条形图,主要应用于项目计划和项目进度的安排它把工程项目中的各项作业,在标有日期的图表上用横线表示出其起止的时间甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起,纵向列出项目活动,横向列出事件跨度项目活动在左侧列出,时间在图表顶部列出,图中的横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间,横道线的长度等于活动的工期,甘特图顶部的时间段决定着项目计划的详略程度由于甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起,因此在绘制甘特图时,必须清楚各项活动之间的关系,即哪些活动必须在其他活动开始之前完成,哪些活动可以同时进行甘特图直观、简单、容易制作,便于理解,一般适用比较简单的小型项目,可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系,难以进行定量的计算和分析,以及计划的优化等2网络计划技术网络计划技术的原理是从需要管理的任务总进度出发,以任务中各项作业的所需要的工时为时间因素,绘制出网络图,明确而直接地反映出该项任务的全貌,各项作业的进度安排、先后顺序和相互关系在选择计划方法编制项目进度计划时应考虑以下因素
①项目的规模和复杂程度;
②对项目细节的掌握程度;
③项目的时限性;
④项目总进度是否由少数几项关键作业所决定对于问题2,把项目进度计划表表1-1进行转换,得到表1-
2.根据表1-2,绘制出甘特图如图1一1所示甘特图能够从时间上整体把握进度,很清晰地标识出直到每一项任务的起始与结束时间,但任务之间的关系不能有效识别采用网络图进行进度控制,能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系,并且可以预先确定各任务的时差了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度,便于及时采取措施或对进度进行调整【问题3】该问题主要考查项目管理中工期、成本、质量之间的关系作为项目经理要靠项目工期与成本的平衡,项目工期的缩短会使项目成本上升譬如,缩短项目工期就需要项目团队加班,加班就要支付加班工资和各种各样的赶工费用,同样,项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降,从而也影响项目工期项目工期的缩短也可能使质.量下降,为了赶进度,导致质量问题的出现,而一旦出现质量问题,就必须返工,这样又拖延了项目的工期项目成本的降低也直接影响质量问题,如出现偷工减料的情况作为项目经理,要统一考虑项目进度、资源配置、成本与质量之间的平衡任何一个要素的变动,都会引起其他要素的变动本题中,假设公司总经理要求提前完工,项目经理将如何处理首先从网络图中我们可以发现设计阶段与开发阶段存在3天时间的空缺,因此,可把任务DEFG提前三天完成,此外,DEFG属于并行任务,还可以抽调任务DEFG的部分人员到任务H
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2.3参考答案【问题1】7分本题中,项目前期的负责人实际是公司副总经理,在项目章程中确定项目经理的人选作为项目前期的负责人,在接到项目的任务后将开始项目的启动工作项目的启动包括了以下几个主要活动1识别项目的需求2解决方案的确定3对项目进行可行性分析4项目立项5项目章程的确定【问题2】9分项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务,项目甘特图绘制如图1-1所示项目双代号网络图绘制如图1一2所示甘特图与网络图的区别甘特图直观、简单、容易制作,便于理解,一般适用比较简单的小型项目,可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系,难以进行定量的计算和分析,以及计划的优化等采用网络图进行进度控制,能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系,并且可以预先确定各任务的时差了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度,.便于及时地采取措施或对进度进行调整【问题3】9分项目的质量、进度、成本相关联,因此,在进度控制和成本管理上考虑1在进度管理上,可以采用加班等方式进行2投入更多的人力、物力3把握关键路径上的任务在实际处理的过程中,因为新投入人力到项目,而且新的人力对项目的熟悉程度不一,新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目,所以,最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目,同时,项目经理应该调整进度计划,在关键路径上加班,缩短关键路径的长度1.3案例三项目管理部门职能阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目管理部门职能问题的叙述,回答问题1至问题
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3.1案例场景小王参加希赛网的CMM培训以后,被公司任命为项目管理部经理项目管理部是公司新设的部门,主要任务是监督和管理各个项目组,对项目总监和公司总经理负责在日常工作中,小王发现,很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话,对项目管理部门提出的合理化建议置之不理,项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延,定期组织的汇报会也往往缺席项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料,所以无法及时知道各个项目组的实际情况,无法做出正确的统计结果和决策,也无法正确指导各个项目组的实际工作鉴于此,项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左,一项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符,这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感,处境极其被动为此小王要求项目管理部门人员深入项目组,一方面培养感情、化解矛盾,另一方面获得各个项目组的实际资料但在策略实施过程中,项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”,工作上不予配合他们认为项目管理部成员挑错是故意找事,在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈,有时差点要大打出手小王把这些情况反映给上级领导后,上级领导认为项目管理部没有存在的价值,决定要撤销这个部门小王有些想不通,通过CMM项目过程管理,可以提高软件产品的质量,这是个不容置疑的事实,可是到了这里怎么行不通了呢?【问题1】8分在软件企业中,项目管理部门究竟有没有存在的价值,试说明原因,以300字以内回答【问题2】8分如果想使公司项目管理部门继续存在,发挥其应有的作用,请250字以内讲述小王应该怎么做【问题3】9分项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容,以500字左右回答
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3.2案例分析【问题1】本题考查考生整体把握组织级项目质量管理的能力要想回答好该题,考生需要了解项目管理部门在组织级项目质量管理中的作用企业设立项目管理部门极其重要,具有十分重要的存在价值从提高软件质量角度而言,企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式,从第三方的角度监控软件开发任务的执行,就软件项目是否正遵循已制定的计划、标准和规程给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据,提高项目透明度,同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品主要工作包括以下四个方面1通过监控软件开发过程来保证产品质量2保证开发出来的软件和软件开发过程符合相应标准与规程3保证软件产品、软件过程中存在的不符合问题得到处理,必要时将问题反映给高级管理者4确保项目组制定的计划、标准和规程适合项目组需要,同时满足评审和审计需要除此之外,该部门还要收集项目中好的实施方法和发现实施不利的原因,为修改企业内部软件开发整体规范提供依据,为其他项目组的开发过程实施提供先进方法和样例从提高软件企业项目管理能力的角度而言,在当代企业中,项目的成败直接影响到组织战略目标的实现,组织内部项目管理与执行能力直接影响到企业实现其战略目标的能力虽然从项目目标和执行层面上看,这些项目好像是孤立的、无关联的,但实际上,这些项目之间在组织内部存在着以下共有的特性1这些项目的最终目标都是支撑企业既定战略的实现,为企业创造利润2这些项目共享组织的资源,资源的调配会在项目之间产生影响3共享项目的最佳实践将会提高整个组织实施项目的能力由此可以意识到,这些看似孤立的项目需要在组织层面上以某种方式进行统筹和管理,从而提高整个组织的项目管理能力,有力地支撑组织战略目标实现在企业内部,这些职能由项目管理部门实现所以,项目管理部门是跨接在组织战略和项目之间的一座桥梁,可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理,确保组织在项目选择、计划、实施,以及在处理项目间冲突和问题时,以企业战略目标为导向,从而保证组织内部活动大方向一致性,进而提高整个组织的项目管理能力,有力地支撑组织战略目标的实现,最终整体提升软件产品质量由此可知,管理部门通过科学管理,可以提高软件质量,提升企业的组织级项目管理能力,对企业长期发展大有裨益现阶段,由于广大企业没有意识项目管理的重要性,很多软件企业中还没有与之相对应的人员和工作方法,整套关注软件开发过程的软件质量保证体系还没有建立起来,加之管理部门人员经验不足、方法不当,实施过程明显带有试验性,所以效果还不是太明显,有时甚至会产生冲突,这些都是难免的但是建立项目管理部门是项目管理由人治到法治的必经阶段,是进行软件过程改进不可缺少的部分过了开始的不稳定阶段,当广大员工树立项目管理意识后,企业才会发现设立该部门所带来的效益【问题2】本题考查考生在组织级项目质量管理中解决常见问题,进而提高项目管理部门权威的能力要想回答好该题,考生需要熟悉项目管理部门开展日常工作的特点、常用手段和技巧如果想使公司项目管理部门继续存在,发挥其应有的作用,小王应该采取下述措施1找一个失控的项目进行管理,使其回到正常的轨道并顺利地完成,使得领导意识到项目管理部的作用,提升威信2因为新规范的执行需要一个适应过程,所以项目管理规范材料要应该结合公司现状逐步推行,这样效果逐步显现,公司员工逐步接受,最终全面接受千万不可操之过急,否则员工接受不了,引起抵触情绪,效果不仅无法显现,反而会影响日常工作效率,而被认为没有价值、束之高阁3对公司员工进行项目管理培训,尽可能提高他们的项目管理意识只有他们从思想上接受项目管理,行动上才能采用项目管理标准严格要求自己,而不是应付了事4与公司高层沟通,尽可能获得高层支持,向高层要权,因为责权不对等也是项目管理中一个常见问题在本案例中,各个项目管理组的成员只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话,而项目管理部只有监督权,没有执行权,但是案例中项目管理部的工作开展需要一定的执行权,所以需要按照责权对等的原则,请求高层领导给予一定的权利,便于工作开展如果高层领导无法给予所需的权利,那么只能退而求其次,扮演项目支持办公室的角色,任务是收集项目实施信息,提供决策需要的支持信息,而不需要做出决定5项目管理部门的职责一般是监控项目实施,主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决对于项目组内部存在的问题,除非十分有把握,一般不要轻易去管,那样极易使问题越搞越乱,从而招致项目组反感6项目管理部在职能和行政上独立项目组,成为项目组的严师,有错必纠,但不要有错就上报,以保障自身的独立性和评价的客观性;而在业务和工作上融入项目组,做他们的朋友,了解他们的语言、思想和行为,更真实、更深入地评价他们与既定规范之间的偏差,并逐步引导他们走向正轨【问题3】本题考查考生进行组织级项目质量管理的能力要想回答好该题,考生需要熟悉项目管理部门在项目开发中的质量管理内容企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分1决策阶段的质量管理主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较,决定项目的可行性和最佳方案2项目实施前的质量管理
①对项目组的能力重新审查,包括各个成员资质的审查如果发现实际情况有所变化,必须采取有效措施予以纠正
②对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅如图纸是否完备,有无错漏空缺,各个设计文件之间有无矛盾之处,技术标准是否齐全,等等
③审阅进度计划和实施方案
④对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审核,核查鉴定书和分析报告
⑤对项目实施所需材料和设备的采购进行检查,检查采购是否符合规定的要求
⑥协助完善质量保证体系
⑦对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核
⑧根据项目计划制定与其对应的质量管理计划
⑨组织质量管理计划的评审,并形成评审报告⑩准备好项目人员简历、质量管理表格⑩准备好担保和保险工作⑩签订发动员预付款支付证书⑩全面检查开工条件3项目实施中的质量管理
①参与项目的阶段性评审该评审从保证评审过程有效性方面入手,如参与评审的人是否具备一定资格,是否规定的人员都参与了评审,是否对评审对象每个部分都进行了评审,是否给出了明确的结论等
②参与项目阶段产品的审计该审计通常是检查其阶段产品是否按计划、按规程输出并且内容完整,这里的规程包括企业内部统一的规程,也包括项目组内自己定义的规程
③对项目日常活动与规程的符合性进行检查在两个阶段点之间设置若干小的跟踪点,来监督项月的进行情况,以便能及时反映出项目组中存在的问题,并对其进行追踪
④对配置管理一工作的检查和审计主要监督项目过程中的配置管理工作是否按照项目最初制定的配置管理计划实施
⑤跟踪问题的解决情况在项目组内一可以解决的问题就在项目组内部解决,对于在项目组内部无法解决的一问题,或是在项目组中催多次也没有得到解决的问题,可以利用其独立汇报的渠道报告给高层经理
⑥收集新方法,提供过程改进的依据,便于下一步对规程进行修改和完善4项目完成后的质量管理
①监督检查项目测试情况
②协助项目组完成项目验收
③监督检查系统安装、试运行
④进行项目实施后审计
⑤总结项目实施的经验和教训
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3.3参考答案【问题1】8分从提高软件质量角度而言,企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式,从第三方的角度监控软件开发任务的执行,同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品从提高软件企业项目管理能力角度而言,项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理,从而提高整个组织的项目管理能力,有力地支撑组织战略目标的实现由此可知,项目管理部门具有十分重要的存在价值现阶段,项目管理没有发挥出应有作用,主要由于广大企业认识不够,经验不足,体系不健全但这只是暂时现象,过了这段不稳定期,该部门的存在价值就会发挥出来【问题2】8分1找一个失控的项目进行管理,使其回到正常的轨道并顺利地完成,使得领导意识到项目管理部的作用,提升威信2项目管理规范材料要逐步推行,不可操之过急3对公司员工进行项目管理培训,尽可能提高他们的项目管理意识4与公司高层沟通,尽可能获得高层支持,向高层要权5项目管理部门的职责一般是监控项目实施,主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决,而不是解决项目组的问题,那样会招致项目组反感6项目管理部在职能和行政上独立项目组,而在业务和工作上融入项目组【问题3】9分企业项目管理部门在项目开发中的质量管理内容包括以下四部分1决策阶段在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较,决定项目的可行性和最佳方案2项目实施前
①对项目组的能力重新审查,如果发现实际情况有所变化,必须采取有效措施予以纠正
②对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅
③审阅进度计划和实施方案
④对项目实施中将要采取的新技术、新软件进行审查
⑤对项目实施所需材料和设备的采购进行检查
⑥协助完善质量保证体系
⑦对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核
⑧根据项目计划制定与其对应的质量管理计划
⑨组织质量管理计划的评审,并形成评审报告⑩准备好项目人员简历、质量管理表格⑩准备好担保和保险工作⑩签发动员预付款支付证书⑩全面检查开工条件3项目实施中
①参与项目的阶段性评审
②参与项目阶段产品的审计
③对项目日常活动与规程的符合性进行检查
④对配置管理工作的检查和审计
⑤跟踪问题的解决情况
⑥收集新方法,提供过程改进的依据4项目完成后
①监督检查项目测试情况
②协助项目组完成项目验收
③监督检查系统安装、试运行
④进行项目实施后审计
⑤总结项目实施的经验和教训1.4案例四可行性研究问题阅读以下关于信息系统项目管理过程中可行性研究问题的叙述,回答问题1至问题
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4.1案例场景在项目计划和选择的过程中,需要完成的首要工作是对项目进行估算项目估算的范围涉及方方面面,例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项目风险、作用和意义等在传统信息系统工程方法中,是以可行性研究的方式来组织对项目的主要估算内容的在企业实际的业务过程中,可行性研究通常作为一个重要的环节,被包含在整个项目立项,或项目选择和确认的过程中可行性研究的范围可能覆盖很广泛的技术、经济、执行、环境等各种需要评估的因素,但它并不是最后的精细计划例如项目的时间进度及人员安排通常在进行可行性研究的阶段,甚至项目的目标或产品的最终方向也是高度易变化的但可行性研究的意义在于,虽然可行性研究不能指出项目最终的精细计划和方向,但可行性研究可以在项目定义阶段用较小的代价识别出错误构思的系统,从而规避未来更多的资源投入的损失时间、资金、人力、机会,或者因遭遇到无法逾越的技术障碍或环境障碍导致的不可避免的失败对于那些可行性研究表明可执行的软件项目来说,可行性研究的结果也不承诺系统的收益一定很巨大,或技术风险和资源投入就一定很低,但可行性研究的结果设立了一个“底线”,即“如果实施什么,则风险和收益是什么”这样的控制范围这些评估结果给了未来的项目评估、项目风险控制,甚至在资源剧烈变化的情况下有计划有重点地削减功能、重定义项目开发范围,或者选择项目实施的方式提供了非常有价值的方向性指引 【问题1】7分可行性研究的步骤是什么?请使用列举的形式,不超过100字回答【问题2】8分可行性研究报告是可行性研究的成果体现,请使用列举的形式,不超过150字回答,可行性研究报告主要包含什么内容?【问题3】10分在可行性研究的基础上,还需要请第三方根据国家颁布的政策、法律法规等,从项目、国民经济、社会角度出发,对拟建项目进行各方面的评估请用不超过50字的文字回答,项目评估报告主要包含什么内容?
1.
4.2案例分析 【问题1】信息系统项目可行性研究的目的,就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题项目有无必要?能否完成?是否值得去做?1项目的必要性分析首先应确定信息系统项目的目标,即本项目想解决哪些问题在信息系统目标明确之后,如果目前已经有一个或几个信息系统正在被人使用,就需要认真分析现有的信息系统显然,如果现有的信息系统是完美无缺的,完全可以实现新系统的目标要求,谁都不会提出开发新系统的要求在通常情况下,现有系统必然存在某些缺陷,无法完全实现新系统的目标要求但这一点并不能成为开发新系统的理由,我们还应仔细分析现有系统对于新系统目标的实现的程度如何,不能实现某个具体目标的原因是什么,经过改进性维护能否实现这些目标如果现有的信息系统经过简单的改进性维护就可以实现新的系统目标,就没必要重新开发一个新系统但在以下情况下,有必要开发新的信息系统
①原有系统开发不规范,缺少必要的技术文档,原开发人员跳槽,新接手的开发人员很难维护原有系统,维护成本可能会接近甚至超过新开发的成本
②原系统采用落后的设计技术或因设计人员的水平所限,系统架构设计不合理,难以扩充和修改
③原系统设计虽然合理,也考虑到了日后的扩充,或因业务发展太快,远远超过原来的设想,量变引起质变
④原系统开发工具已过时,用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发
⑤原系统所基于的硬件或软件平台已过时,在原有平台继续维护已无必要,需要开发基于当前流行平台的新系统在分析新系统项目开发的必要性时,一定要注意识别是真的“必要”还是假的“必要”某些开发单位,由于重开发、轻维护,新系统开发人员的地位和待遇远远高于现有系统的维护人员,维护人员考虑到开发新项目的高待遇和成就感,为尽快转入新项目的开发,极力夸大原有系统维护的技术难度和工作量,主张开发新系统,他们所提出的对比分析维护VS新开发结果往往带有倾向性因此,应选择那些与项目本身无利害关系的技术专家进行项目必要性分析当然,更重要的是,缩小现有系统维护人员和新系统开发人员的收入差距另外,某些信息系统开发商往往利用客户用户“喜新厌旧”的心理,出于宣传和经营的需要,每隔几年,即使没有太大的功能性和技术性突破,也要策划开发新的系统有时当竞争对手推出或即将推出新系统时,为保住自己的市场份额,即使条件不具备,也要迅速推出新的系统这些问题,应属于市场运营策略的范畴,在此不再赘述2项目的可能性分析项目的可能性分析主要研究能否利用现有的或可能拥有的技术能力、资金、人力资源和物资等方面的条件来实现信息系统的目标、功能、性能和其他指标,能否在规定的时间期限内完成整个项目由于项目的可能性分析以技术分析为主,因此也称为技术可行性分析项目可能性分析的主要内容如下
①企业能力分析;
②项目技术来源分析;
③与项目相关的专利分析;
④项目负责人及技术骨干的资质分析;
⑤项目总体技术方案分析;
⑥项目创新点分析;
⑦项目技术可行性分析;
⑧项目技术成熟性分析;
⑨项目产品化分析等3项目投资及效益分析明确了项目的必要性和可能性后,还要从投入产出的角度分析项目值不值得去做项目投资及效益分析,也称为经济可行性分析,主要对整个项目的投资及产生的经济项目进行分析该过程一般包括
①项目投资预算分析;
②项目投资来源分析;
③市场需求与产品销售额分析;
④产品成本、利润与盈亏平衡点分析;
⑤投资回收期、投资收益率分析;
⑥社会效益分析可行性研究的步骤包括
①确定项目规模和目标;
②研究正在运行的系统;
③建立新系统的逻辑模型;
④导出和评价各种方案;
⑤推荐可行性方案;
⑥编写可行性研究报告;
⑦递交可行性研究报告【问题2】可行性研究报告的编写目的是说明该信息系统开发项目的实现在技术、经济和社会条件方面的可行性;评述为了合理地达到开发目标而可能选择的各种方案;说明并论证所选定的方案可以参考国家标准《GBIT8567-1988计算机软件产品开发文件编制指南》可行性研究报告的编写内容要求如下1引言编写目的;背景;定义;参考资料2可行性研究的前提要求;目标;条件、假定和限制;进行可行性研究的方法;评价尺度3对现有系统的分析处理流程和数据流程;工作负荷;费用开支;人员;设备;局限性4所建议的系统对所建议系统的说明;处理流程和数据流程;改进之处;影响;局限性;技术条件方面的可行性5可选择的其他系统方案可选择的系统方案6投资及效益分析支出;收益;收益/投资比;投资回收周期;敏感性分析7社会因素方面的可行性法律方面的可行性;使用方面的可行性8结论在进行可行性分析报告的编制时,必须有一个分析结论结论可以是1项目可以立即开始实施2需要推迟到某些条件例如资金、人力、设备等落实之后才能开始实施3需要对开发目标进行某些修改之后才能开始实施4不能实施或不必实施例如技术不成熟、经济上不合算等【问题3】项目论证与评估是项目立项前的最后一关,“先论证,后决策”是现代项目管理的一项基本原则项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、成熟性、适用性,经济上的合理性、赢利性,实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析,为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动根据论证执行主体的不同,项目论证可分为内部论证和外部论证项目论证与评估可以分步进行,也可以合并进行实际上,项目论证与评估的内容、程序和依据都是大同小异的,只是侧重点稍有不同,论证的对象可以是未完成的或未选定的方案,而评估的对象一般需要正式的“提交”;论证时着重于听取各方专家意见,评估时更强调要得出权威的结论与项目可行性研究类似,项目论证与评估也要从必要性、可能性和投资效益等几个方面对项目进行综合分析但项目可行性研究一般是项目承担单位的主观性分析,往往是“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,而项目论证与评估则是第三方的客观性分析,可以从“横”、“竖”、“远”、“近”、“高”、“低”等各种角度对项目的可行性进行评价项目论证与评估完成之后,应编写正式的项目评估报告项目评估报告一般应包括以下内容1项目概况2评估目标3评估依据4评估内容5评估机构与评估专家6评估过程7详细评估意见8存在或遗漏的重大问题9潜在的风险10评估结论11进一步的建议因评估机构并无决策权,评估结论一般以建议的方式给出,如“建立立项”“建议不立项”“建议补充材料,重新评估”等
1.
4.3参考答案【问题1】7分可行性研究的步骤包括
①确定项目规模和目标;
②研究正在运行的系统;
③建立新系统的逻辑模型;
④导出和评价各种方案;
⑤推荐可行性方案;
⑥编写可行性研究报告;
⑦递交可行性研究报告【问题2】8分可行性研究报告的编写内容包括1引言2可行性研究的前提3对现有系统的分析4所建议的系统5可选择的其他系统方案6投资及效益分析7社会因素方面的可行性8结论【问题3】10分项目评估报告一般应包括以下内容1项目概况2评估目标3评估依据4评估内容5评估机构与评估专家6评估过程7详细评估意见8存在或遗漏的重大问题9潜在的风险10评估结论11进一步的建议第3章项目时间管理案例项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划,以确定项目的范围、进度和费用在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标,能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志因此,进度控制是项目控制的首要内容,是项目的灵魂同时,由于项目管理是一个带有创造性的过程,项目不确定性很大,项目的进度控制是项目管理中的最大难点3.1案例一时间管理阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述,回答问题1至问题
43.
1.1案例场景小张为希赛信息技术有限公司CSAIIT主管,最近接到公司总裁的命令,负责开发一个电子商务平台小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本由于公司业务发展需要,公司总裁急于启动电子商务平台项目,因此,要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告在第一次项目团队会议上,项目团队确定出了与项目相关的任务如下第一项任务是比较现有电子商务平台,按照正常速度估算完成这项任务需要花10天,成本为15000元但是,如果使用允许的最多加班工作量,则可在7天、18750元的条件下完成一旦完成比较任务,就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件,以便获得批准项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天,成本3750元,如果赶工为3天,成本为4500元当项目团队获得高层批准后,各项工作就可以开始了项目团队估计需求分析为15天,成本45000元,如加班则为10天,成本58500元设计完成后,有3项任务必须同时进行
①开发电子商务平台数据库;
②开发和编写实际网页代码;
③开发和编写电子商务平台表格码估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元,加班时可以在7天和11250元的情况下完成同样,项目团队估算在不加班的情况下,开发和编写网页代码需要10天和17500元,加班则可以减少两天,成本为19500元开发表格工作分包给别的公司,需要7天、成本8400元开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案最后,一旦数据库开发出来,网页和表格编码完毕,整个电子商务平台就需要进行测试、修改,项目团队估算需要3天,成本4500元如果加班的话,则可以减少一天,成本为6750元 【问题1】6分如果不加班,完成此项目的成本是多少?完成这一项目要花多长时间?【问题2】6分项目可以完成的最短时间量是多少?在最短时间内完成项目的成本是多少?【问题3】6分假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行?【问题4】7分假定总裁想在35天内启动项目,小张将采取什么行动来达到这一期限?在35天完成项目将花费多少?
3.
1.2案例分析本案例主要考查项目的时间管理时间管理是项目管理的一项关键内容,其目的就是合理的分配项目资源、保证项目能够按照进度计划按时完成时间管理的主要工作包括了项目活动的定义、对任务、活动进行排序、对每项活动的工期估算、制订项目的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容1.项目活动定义项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务,这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务将所有活动列成一个明确的活动清单,并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理在该案例中,已经完成了对活动的定义,总共定义了7项任务1比较现有电子商务平台2向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件3电子商务平台设计需求4开发电子商务平台数据库5开发和编写实际网页代码6开发和编写电子商务平台表格码7测试,修改2.活动排序在产品描述、活动清单的基础上,要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间,是项目成功的重要因素里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑在进行项目活动排序时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法,最终形成一套项目网络图3.项目活动工期估算项目活动工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素,以及环境因素对项目工期的影响在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响一般说来,工期估算可采取以下几种方式1专家评审专家的判断主要依赖于历时的经验和信息2类比估算使用以前类似的活动的完成事件作为当前活动工期的估算基础,计算评估工期3基于数量的历时由工程/设计所确定的每一特定类型工作所需完成的工作量,乘以生产率,所得结果用于估算活动历时4保留时间工期估算中预留一定比例作为冗余时间,以应付项目风险
4.安排进度表项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑5.进度控制进度控制主要是监督进度的执行状况,及时发现和纠正偏差、错误在控制中要考虑影响项目进度变化的因素,项目进度变更对其他部分的影响因素,以及进度表变更时应采取的实际措施根据本题的场景描述,共有7项主要任务首先对任务编号并进行任务的排序,编号及排序如表3-1所示第二步根据题目信息比较正常的时间和赶工的时间,以及正常费用和赶工费用,同时计算出赶工费用率,如表3-2所示第三步根据活动编号画出该项目的双代号网络图,如图3-1所示【问题1】对于该问题,需要进行关键路径的计算,关键路径法CPM的工作原理是为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图,找出必需的最长的路径,即为关键路径一般可以通过两个原则来确认关键路径1总持续时间最长的线路称为关键线路2总时差最小的工作组成的线路为关键线路由此判断,关键路径为
①②③④⑥⑧⑨累加关键路径上的时间即为完成这一项目所要花费的时间【问题2】显然在赶工情况下项目完成时间最短,因此,累加关键路径上赶工的时间即可得出项目完成最短工作量,累加赶工成本即可得出在最短时间内完成项目的成本是多少容易产生的失误地方就是在关键路径的选择上,被题干中所描述的“最短时间量”所迷惑,在
④-
⑤开发电子商务平台数据库、
④-
⑥开发和编写实际网页代码、
④-
⑦开发和编写电子商务平台表格码这三项任务上选择
④-
⑤或
④-
⑥,导致时间量和项目成本计算全部出错【问题3]假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天那么,由于
①-
②比较其他电子商务平台位于关键路径上,因此,将导致整个工期延长3天,为此,小张必须考虑赶工来保证项目按进度完成赶工原则是“采用优先考虑赶工费用率最低的工作”根据表3-3推导出表3-
4.根据表3-4的信息,为保证项目完成,要求在关键路径上赶工3天,赶工费用率最低的是
②-
③,但
②-
③进行赶工2天后,还差1天此时,可以在关键路径
④-
⑥上赶工1天,使得
④-
⑥的完成时间变为9天,但此时
④-
⑥的赶工导致
④-
⑤也必须赶工1天由此,计算出赶工的费用本题容易产生错误的地方为只考虑了
④-
⑥赶工的费率,而没有考虑
④-
⑤相应的变化【问题4】与问题3类似,同样,必须采用赶工的方式,也必须考虑关键路径上活动的变化导致了其他非关键路径的变化的情况由于,原有关键路径上的工期为10+5+15+10+3=43,现要求35天完成,因此,必须赶工8天时间首先,我们列出并行的3个任务
④-
⑤、
④-
⑥.、
④-
⑦的赶工费用率,如表3-5所示
④-
⑦是不可调整的,
④一
⑥赶工时间为8,因此,最多可赶工2天,如表3-6所示赶工的优先顺序如表3-7所示因此,赶工费用为103150+750+3750+3500+2250=
113400.
3.
1.3参考答案【问题1】6分本题的关键是确定关键路径,完成这一项目要花43天如果不加班,完成此项目的成本是103150元【问题2】6分项目可以完成的最短时间量是30天,在最短时间内完成项目的成本是127650元【问题3】6分在关键路径
②一
③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2天后,在关键路径
④-
⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工1天,同时,在
④-
⑤“开发电子商务平台数据库”也必须赶工1天【问题4】7分总共需要赶工8天,在
②-
③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”上赶工2天,在
①-
②“比较现有电子商务平台”上赶工3天,在
④-
⑤“开发电子商务平台数据库”,
④-
⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工2天,在
⑧-
⑨“测试,修改”上赶工1天在35天内完成项目将花费为113400元
3.2 案例二关键路径阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述,回答问题1至问题
33.
2.1案例场景希赛信息技术有限公司CSAI是一家从事制造行业信息系统集成的公司,最近,公司承接一家企业的信息系统集成的业务经过公司董事会的讨论,决定任命你作为新的系统集成项目的项目经理,在你接到任命后,开始制订进度表,这样项目才可以依照进度表继续下去在与项目团队成员探讨后,假设已经确认了12项基本活动所有这些活动的名称、完成每项活动所需的时间,以及与其他活动之间的约束关系如表3-8所示 【问题1】8分为了便于对项目进度进行分析,可以采用箭线图法和前导图法来描述项目进度,请画出项目进度计划中箭线图和前导图【问题2】8分本题中的关键路径有几条,并给出关键路径?【问题3】9分你要花多长时间来计划这项工作?如果在任务B上迟滞了10天,对项目进度有何影响?作为项目经理,你将如何处理这个问题?
3.
2.2案例分析【问题1】活动排序通常采用的工具为网络图,包括前导图法和箭线图法2种1.前导图法前导图法,也称单代号网络图法,是一种利用方框代表活动,并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的网络图的方法每个节点活动会有如下几个时间点最早开始时间ES最迟开始时间LS最早结束时间EF最迟结束时间LF这几个时间点通常作为每个节点的组成部分2.箭线图法箭线图法是一种利用箭线代表活动,而在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法这种方法也叫做双代号网络法在箭线图表示法中,给每个事件指定一个惟一的号码活动的开始事件叫做该活动的紧前事件,活动的结束事件叫做活动的紧随事件箭线图法和前导图法存在以下的区别1双代号网络图中的每一项工作都由两个对应的代号来表示;而单代号网络图中的每一项工作则由一个独立的代号来表示,每一个节点都表示一项工作2在双代号网络图中,工作间的逻辑关系可借助于虚工作虚箭号来表示,而在单代号网络图中,工作间的逻辑关系则用箭号来表示,因此单代号网络图中不会出现虚箭号在一幅单代号网络图中,只会出现两个虚设的工作节点,那就是表示计划开始的虚工作节点和表示计划结束的虚工作节点【问题2】问题2是时间管理的计算试题,考察应试人员对关键线路的掌握程度为每个最小任务单位计算工期,定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期,按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图,找出必需的最长的路径,即为关键路径在项目管理中,关键路径是指网络终端元素的元素序列,该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间绘制其项目网络图如图3-2所示一个项目可以有多个并行的关键路径另一个总工期比关键路径的总工期略少的一条并行路径被称为次关键路径关键路径的工期决定了整个项目的工期任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间本题解题方法有多种,如转换成单代号网络进行计算在每个任务上标识出最早开始时间和最早完成时间整个项目工期为18根据图3-2可以判断出,工作的关键点为C、E、I、J关键路径为
①总持续时间最长的线路称为关键线路;
②总时差最小的工作组成的线路为关键线路由此判断,关键路径为ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL【问题3】对于问题3,由于B上推后了10天,导致关键路径发生改变,其单代号网络图变换如图3-3所示所有,整个项目工期为27天,对比于原来的18天,整个进度延迟了9天
3.
2.3参考答案 【问题1】8分1箭线图法如图3-4所示2前导图法如图3-5所示【问题2】8分关键路径共有4条,分别为ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL【问题3】9分作为项目经理,要花费18天时间完成项目如果在任务B上迟滞了10天,则整个项目进度将推后9天
3.3 案例三进度计划阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述,回答问题1至问题
43.
3.1案例场景项目时间管理由一系列过程组成,其中,活动排序过程包括确认且编制活动间的相关性活动被正确地加以排序,以便今后制订易实现、可行的进度计划排序可由计算机执行利用计算机软件或用手工排序希赛信息技术有限公司CSAI承担一项信息网络工程项目的实施,公司员工小丁担任该项目的项目经理,在接到任务后,小丁分析了项目的任务,开始进行活动手工排序其中完成任务A所需时间为5天,完成任务B所需时间为6天,完成任务C所需时间为5天,完成任务D所需时间为4天,任务CD必须在任务A完成后才能开工,完成任务E所需时间为5天,在任务B、C完成后开工,任务F在任务E之后才能开始,所需完成时间为8天,当任务B、CD完成后,才能开始任务G任务H,所需时间分别为12天、6天任务F、H完成后才能开始任务IK所需完成时间分别为2天、5天任务J所需时间为4天,只有当任务G和I完成后才能进行项目经理据此画出了如图3-6所示的工程施工进度网络图【问题1】6分该项目经理在制订进度计划中有哪些错误?同时,请计算相关任务时间的六个基本参数?【问题2】6分项目经理于第12天检查时,任务D完成一半的工作任务,E完成2天的工作,以最早时间参数为准判断D、E的进度是否正常?【问题3】6分由于DEI使用同一台设备施工,以最早时间参数为准,计算设备在现场的闲置时间【问题4】7分H工作由于工程师的变更指令,持续时间延长为14天,计算工期延迟天数
3.
3.2案例分析【问题1】根据案例描述对任务进行定义,工作分解结构如表3-9所示据此,画出进度计划的网络图,如图3-7所示而本案例中,并没有表现出来任务G的进行的前提条件是任务BCD的完成相关任务时间的六个基本参数可分为两组第一组参数为以下三个1最早开始时间ES2最早完成时间EF3自由时差FF第一组参数的基本计算原则如下1从网络图左侧向右侧计算2将起始节点设定为0点坐标3某项工作有多项紧前工作时,其最早开始时间取多项紧前工作最早完成时间的最大值第二组参数为以下三个1最迟开始时间FS2最迟完成时间FF3总时差TF第二组参数的基本计算原则如下1从网络图右侧向左侧计算2保持工期不变的倒计时排序3某项工作有多项紧后工作时,其最迟完成时间取多项紧后工作最迟开始时间的最小值关于时间间隔的计算,紧后工作的最早开始时间减去本项工作最早完成时间就是本工作与紧后工作之间的时间间隔自由时差,是指在不影响所有紧后工作最早开始时间的情况下,某项工作可以利用的机动时间某项工作有几个紧后工作,对应的就有几个时间间隔,但是自由时差只有一个,即所有时间间隔的最小值可以采用以下方法之一求得TF总时差1本工作的最迟完成时间一本工作的最早完成时间2本工作的最迟开始时间一本工作的最早开始时间总时差的一个简单算法是计算工期减去从网络图的起始节点至终点节点经过本项工作最长的时间根据以上规则,计算最早开始时间和最早完成时间如表3-10所示根据表3-10得出完成任务的时间为29根据网络图,从后往前推可以得到最迟开始时间和最迟完成时间,如表3一11所示【问题2】可根据问题1中的表得出,任务D最早完成时间应为9,任务E最早完成时间应为15,所以,任务D已经延期,此时任务D已经完成一半,即2天,所以,还需2天时间才能完成任务,即12+2=14天【问题3】DEI的任务跨度如表3-12所示以最早时间参数为准,根据表3-10得出由于DEI使用同一台设备施工,所以,完成任务时间为三个任务时间累加,为4+5+2=11而三个任务最早开始于5任务D,最早完成为25任务I,任务时间跨度为20因此,设备空闲时间为20-11=9天【问题4】根据表3-10得出表3-
13、H任务原定时间为6天,现延长至14天,则H的最早完成时间为24表14与其相关的任务作调整,如表3-15所示
3.
3.3参考答案【问题1】6分
①并没有表现出任务G的进行的前提条件是任务B、C、D的完成
②6个基本参数的计算s1-2=0EFl-2=0+5=5ESl-3=0EFl-3=0+6=6ES2-3=5EF2-3=5+5=10ES2-4=5EF2-4=5+4=9ES3-5=10EF3-5=10+5=15FFl-2=min|00|=0ES6-8=23EF6-8=23+5=28ES7-8=25EF7-8=25+4=29计算最迟完成时间、最迟开始时间、总时差,其计算顺序是从后往前计算的LF7-8=29LS7-8=29一4=25LF6-8=29LS6-8=29一5=24TF6-8=29一28=1LF6-7=25LS6-7=25一2=23TF6-7=25一25=0LF4-6=23LS4-6=23一6=17【问题2】6分D计算进度第9天完成实际第12+4-2=14天完成,拖期5天E:计算进度第15天实际第12+3=15天完成,说明进度正常【问题3】6分D工作最早完成时间为第9天,E工作最早开始时间为第10天,设备闲置1天;E工作为第15天,I工作为第23天开始,设备闲置8天;故设备总共闲置8+1=9天【问题4】7分原计划工期TC=29,时间发生后TC=30因此,延迟的工期天数为1天
3.4 案例四进度估计阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目进度估计问题的叙述,回答问题1至问题
23.
4.1案例场景A公司计划把现有的骨干系统改建成新的系统,该项目中是一个大型项目王总对该项目的进度估计如表3-16所示用项目网络图表示对进度的估计,如图3-8所示【问题1】10分用进度估计表中的字母代号把未写进项目网络图中的工作写进项目网络图中去【问题2】15分由于市场发生变化,A公司想把此项目的进度缩短两个月在此假定前提下,系统的规模不能缩小,移交计划和工作,以及部件测试以后的工作不能缩短此时应该采取什么措施,并简述其理由
3.
4.2案例分析项目网络图是项目所有活动,以及它们之间逻辑关系相关性的一个图解表示图3-9图3-10表示的是同一项目网络图的两种不同画法网络图可手工编制,也可用计算机实现网络图应伴有一个简洁说明,以描述基本排序方法但对不平常排序应充分地加以叙述1前导图法PDM是编制项目网络图的一种方法,利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性图3-9表示一个用PDM法编制的简单网络图,这种方法也叫活动在节点法AON是大多数项目管理软件包所采用的方法PDM法可用手算也可用计算机实现有四种相关的前驱关系
①结束一开始某活动必须结束,然后另一活动才能开始
②结束一结束某活动结束前,另一活动必须结束
③开始一开始某活动必须在另一活动开始前开始
④开始一结束某活动结束前另一活动必须开始在PDM法,结束一开始是最常见逻辑关系,开始一结束关系极少使用也许只有职业进度计划工程师使用对管理软件,如果用开始一开始、结束一结束或开始一结束关系会产生混乱的结果,因为很多管理软件编制时并没有对这三种类型的相关性加以考虑2箭头图方法ADM是项目网络图的另一种方法,箭线表示活动,用节点连接箭线,以示相关性图3-10表示用ADM法制作的一个简单项目网络图这种技巧也叫箭线代表活动AOA,虽比PDM法较少使用,但在某些应用领域仍是一种可供选择的技巧ADM仅利用结束一开始关系以及用虚工作线表示活动间逻辑关系ADM法可手算也可在计算机上实现项目网络图经常不正确地被称为PERT图计划评审技术实际上,PERT图是一类特殊类型的项目网络图,今日这种图很少应用了【问题1】不管怎样,首先要完成项目网络图,由于这是常画的图,总能够正确地画出来画好的项目网络图如图3-11所示英文字母后面的数字是所需时间月数【问题2】图3-11的关键路径是A3-B3-C5-P8-Q10-H4-R2用粗线表示所需时间是35个月但是,与移交有关的工作和单元测试以后的工作不能缩短,也就是说P8-Q10-H4-R2不能缩短,能够缩短的只有A3-B3-C5此时必须注意以下两点1缩短设计工作的时间,往往会在以后发生重大问题2新的系统是在“现有的骨干系统”的基础上改建的这就是总量的关键所在,也是这个题目不像看上去那么容易的原因所在可供考虑的措施,只有把P8提前到B3之后
④开始,而不是在C5之后我们需要找出能够这样做的理由根据上述内容,我们可以这样说
①应该移交的内容在概要设计完成后就已经清楚了
②即使需要做一些小的调整,在C5完成之后也来得及那么这样做之后是否能够缩短两个月呢?从
④到⑩,修改前需要23个月修改后,关键路径变成C5-D5-E4-F3-G4,需要有21个,正好缩短了两个月还应该注意的是,P-Q路径以前限制在18个月内完成,现在可以放宽到21个月了因此,可以断定上述措施是切实可行的
3.
4.3参考答案【问题1】10分图3-13【问题2】15分措施在概要设计B完成后即开始制定移交计划P理由a.原有计划的关键路径是,只有设法缩短这条路径才行b.不能缩短,而缩短设计工作的时间又会产生不良的后果c.根据新系统的特性,在概要设计完成后就完全可以着手制定移交计划这样做可以允许多用3个月的时间把移交计划和移交工作做得更好第9章项目采购管理案例项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程采购过程涉及具有不同目标的双方或多方,各方在一定市场条件下相互影响和制约通过流程化和标准化的采购管理和运作,可以达到降低成本、增加利润的作用项目采购管理过程包括采购计划、合同编制、招标、供方选择、合同管理和合同收尾等
9.1投标人资格阅读以下信息系统项目采购管理中关于投标人资格问题的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏目内
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1.1案例场景某广播电台的“广播稿件计算机处理系统”建设项目经国家主管部门批准立项,建设资金包括国家技术改造专项资金、地方配套资金和单位自有资金按照有关规定,该广播电台委托某招标代理机构采用公开招标方式选择承建单位招标公告中对投标人资格提出了以下条件1依法经本市工商部门注册的合格的法人或其他组织2银行信用等级为Ao3具有计算机信息系统集成一级资质证书4能够为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理5从事传媒行业计算机信息系统集成业务两年以上含两年6完成过三个以上含三个传媒行业的计算机信息系统集成项目7对本项目所需主要软件拥有著作权或具有本项目所需主要软件的著作权人出具的代理授权销售证书8近两年运营状况良好,无亏损记录9近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事项A公司是一家面向传媒行业的软件开发公司,但无计算机信息系统集成资质证书;B公司是一家专门从事计算机信息系统集成业务的计算机技术服务公司,具有计算机信息系统集成一级资质证书,但从未承担过传媒行业的计算机信息系统集成项目A、B两公司决定本着优势互补的原则组成一个联合体,以一个投标人的身份共同投标希赛信息技术有限公司C公司是一家大型综合性信息产业集团公司,具有计算机信息系统集成一级资质证书其属下的系统集成部从事传媒行业计算机信息系统集成业务两年以上,完成过三个以上传媒行业的计算机信息系统集成项目D公司是一家上市的纺织企业,因经营不善造成严重亏损C公司以购买股权的方式,成为D公司的控股股乳后来又以资产置换的方式将其系统集成部的全部资产置换到D公司,系统集成部的全部员工也与C公司解除劳动合同又与D公司签订劳动合同由于D公司明显不符合招标文件对投标人资格条件的规定,C公司决定单独投标,并与D公司签署协议,拟在中标后将中标项目整体转包给D公司C公司、D两公司所签协议作为投标文件的组成部分已在规定时间内提交招标代理机构【问题1】10分请用300字以内文字说明,招标公告中对投标人资格所提条件中,哪些是合法的?哪些是违法的?【问题2】8分请用250字以内文字说明,AB两公司所组成的联合体是否符合招标文件对投标人资格条件的规定?【问题3】7分请用200字以内文字说明,C公司的做法是否符合有关的法律规定?
9.
1.2案例分析【问题1】根据《中华人民共和国招标投标法》,在中华人民共和国国境内进行下列工程建设项目,包括项目的勘察、设计、施工、监理,以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购,必须进行招标1大型基础设施,公用事业等关系社会公共利益、公共安全的项目2全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目3使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目任何单位和个人不得将依法必须进行招标的项目化整为零,或者以其他任何方式规避招标招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则依法必须进行招标的项目,其招标投标活动不受地区或者部门的限制任何单位和个人不得违法限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标,不得以任何方式非法干涉招标投标活动招标人可以根据招标项目本身的要求,在招标公告或者投标邀请书中,要求潜在投标人提供有关资质证明文件和业绩情况,并对潜在投标人进行资格审查;国家对投标人的资格条件有规定的,依照其规定下面对招标公告中所列出的投标人资格条件进行逐条分析1依法经本市工商部门注册的合格的法人或其他组织首先应该明确,该项目建设资金包括国家技术改造专项资金和地方配套资金,属于“依法必须进行招标”的项目依法必须进行招标的项目,不应限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标要求投标人是“依法经本市工商部门注册的合格的法人或其他组织”,这一条明显违法2银行信用等级为A银行信用等级可以体现投标人的资信,对投标人的银行信用等级提出要求是合法的3具有计算机信息系统集成一级资质证书计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力,包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素凡从事计算机信息系统集成业务的单位,必须经过资质认证并取得了“计算机信息系统集成资质证书”凡需要建设计算机信息系统的单位,应选择具有相应等级资质证书的计算机信息系统集成单位来承建计算机信息系统要求投标人具有计算机信息系统集成一级资质证书是合法的4能够为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理计算机信息系统集成项目经理是指从事计算机信息系统集成业务的企、事业单位法定代表人在计算机信息系统集成项目中的代表人,是受系统集成企、事业单位法定代表人委托对系统集成项目全面负责的项目管理者02002年8月,信息产业部发布《计算机信息系统集成项目经理资质管理办法试行》信部规[20021382号文件,决定在计算机信息系统集成行业推行项目经理制度要求投标人能够为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理是合法的5从事传媒行业计算机信息系统集成业务两年以上含两年6完成过三个以上含三个传媒行业的计算机信息系统集成项目从事同类项目的时间和数量可以体现投标人的经验、能力和业绩,这两条要求都是合法的7对本项目所需主要软件拥有著作权或具有本项目所需主要软件的著作权人出具的代理授权销售证书这条要求可以避免知识产权纠纷,不仅是合法的,而且是必需的8近两年运营状况良好,无亏损记录9近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事项这两条要求主要是为了规避风险,也是合法的和必要的【问题2】根据《中华人民共和国招标投标法》,两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体,以一个投标人的身份共同投标联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力;国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的,联合体各方均应当具备规定的相应资格条件由同一专业的单位组成的联合体,按照资质等级较低的单位确定资质等级联合体各方应当签订共同投标协议,明确约定各方拟承担的工作和责任,并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人联合体中标的,联合体各方应当共同与招标人签订合同,就中标项目向招标人承担连带责任招标人不得强制投标人组成联合体共同投标,不得限制投标人之间的竞争本案例中,A公司无计算机信息系统集成一级资质证书,B公司没有承担传媒行业计算机信息系统集成项目的经验,两者均不符合招标文件对投标人资格条件的规定,因而AB两公司所组成的联合体也不符合招标文件对投标人资格条件的规定【问题3】根据《中华人民共和国招标投标法》,投标人根据招标文件载明的项目实际情况,应是拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包的,应当在投标文件中载明中标人应当按照合同约定履行义务,完成中标项目中标人不得向他人转让中标项目,也不得将中标项目肢解后分别向他人转让中标人按照合同约定或者经招标人同意,可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成接受分包的人应当具备相应的资格条件,并不得再次分包中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任本案例中,C公司虽具有计算机信息系统集成一级资质证书,但因其系统集成部已被置换到D公司,实际上已不再具有承担计算机信息系统集成项目的能力C公司拟在中标后将中标项目整体转包给D公司的做法违反了招标投标法的有关规定
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1.3参考答案【问题1】10分该项目部分使用国家技术改造专项资金,依法必须进行招标,其招标投标活动不受地区或者部门的限制,不得限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标,要求投标人必须经“本市工商部门.注册”这一条明显违法银行信用等级、系统集成资质和项目经理资质可以体现投标人的资信和资质,从事同类项目的时间和数量可以体现投标人的经验、能力和业绩,要求投标人项目所需主要软件拥有著作权或具有软件著作权人出具的代理授权销售证书可以避免知识产权纠纷,要求投标人无亏损记录、没有可能会带来不良影响的重大诉讼事项可以规避风险这几条要求都是合法的,也是必要的【问题2】8分两个以上含两个法人或者其他组织可以组成一个联合体,以一个投标人的身份共同投标但联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力;国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的,联合体各方均应当具备规定的相应资格条件由同一专业的单位组成的联合体,按照资质等级较低的单位确定资质等级A公司无计算机信息系统集成一级资质证书,B公司没有承担传媒行业计算机信息系统集成项目的经验,两者均不符合招标文件对投标人资格条件的规定,因而AB两公司所组成的联合体也不符合招标文件对投标人资格条件的规定【问题3】7分投标人可以根据招标项目实际情况,在投标文件中载明,拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包,但不得向他人整体转让中标项目C公司虽具有计算机信息系统集成一级资质证书,但因其系统集成部已被置换到D公司,实际上已不再具有承担计算机信息系统集成项目的能力C公司拟在中标后将中标项目整体转包给D公司的做法违反了招标投标法的有关规定9.2案例二评标标准阅读以下信息系统项目采购管理中关于评标标准问题的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏目内
9.
2.1案例场景某大型报社的“新闻综合处理系统”建设项目经主管部门批准立项,建设资金也已落实,报社决定采用公开招标方式采购项目建设所需的计算机设备舟通信设备、网络设备和新闻综合处理专用软件要求根据报社实际情况做二次开发报社技术处草拟了以下的评标标准和方法
一、评估项及其权重评估项及其权重如表9-1所示
二、评标方法1由评标委员会专家对投标人的资质与技术能力、经验与信誉以及技术方案的先进性、成熟性与可行性分项打分,去掉最高分和最底分之后,取其平均分作为该评估项的得分2通过计算得到投标人的报价得分3将各评估项得分与其权重相乘4将以上乘积求和得到投标人的总分数具体如表9一2所示
三、报价分计算方法1预先估算项目标的价格MQ2计算投标人报价的平均值AQ=所有投标人报价之和/投标人个数3计算评标基准价格BQ=
0.6MQ+
0.4AQ4计算投标人报价差异X=投标人报价一BQ/BQ5按表9-2确定投标人的报价得分尸报社李总工程师审查了技术处草拟的评标标准后,感觉不妥,指示将系统的硬件部分和软件部分分开招标,并分别制定硬件和软件的评标标准李总工程师还提醒,在软件招标采购中,应防止个别投标人恶意抬价或恶意压价【问题1】8分请用350字以内文字分析,李总工程师为何指示将系统硬件部分和软件部分分开招标?【问题2】9分请用250字以内文字说明,对于技术处草拟的评标标准,原则上应该怎样修改才能适应硬件设备的招标采购?【问题3】8分请用200字以内文字说明,在非通用软件招标采购中,为防止个别投标人恶意抬价或恶意压价,应该怎样修改“报价分计算方法”?
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2.2案例分析【问题1】《中华人民共和国招标投标法》规定,招标文件应当包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件,以及拟签订合同的主要条款评估标准用以对投标书进行评价和打分标准可以是客观的例如,项目经理应具有信息产业部颁发的信息系统管理师证书,也可以是主观的例如,项目经理应具有管理相似项目的经验如果采购产品已经存在于一些可容易获得的渠道中,评估标准可限于采购价格采购价格包括采购产品的成本和采购费用如果采购产品还不存在,应制定其他标准,以形成一个完整的评价制度例如.对需求的理解—可由投标文件看出.总成本或生命周期成本overallorlifecyclecost—选择的投标人是否能提供最低成本采购成本加上经营成本?.技术能力technicalcapability—投标人是否具有,或者是否有理由相信投标人能获得所需要的技术和知识?.技术方案—投标人所提议的技术方法和解决方案是否符合招标文件需求,或者能够提供更好的结果?.管理方式managementapproach—投标人是否具有,或者是否有理由相信投标人拥有一套确保项目成功的管理过程和程序?.资金能力financialcapacity—投标人是否具有,或者是否有理由相信投标人能获得所需资金?.生产能力—投标人是否有能力满足未来的潜在需求?.知识产权一一投标人是否声明对于他们所使用的技术和提供的产品拥有知识产权?在用于正式招标之前,每一项评估标准被赋予了不同的权重,以表示招标方对该项标准的重视程度硬件招标与软件招标的评标标准通常相差很大本案例中,项目建设所需的计算机设备、通信设备和网络设备均属于标准通用设备,有明确质量要求,检验也比较容易,价格因素一般可占7%~80%的权重;而新闻综合处理软件属于报社专用软件,技术含量较高,个性化较强,需要二次开发,质量要求难以量化,测试评估比较困难,价格因素一般只能占40%~60%的权重,投标人的资质、信誉、技术实力和以往的案例,尤其是供方技术方案的可行性、先进性和成熟性,均应作为评标的重要依据报社技术处草拟的评标标准,.大致适合于需要二次开发的非通用软件产品的招标采购,但不适合于通用硬件设备的招标采购,李总工程师指示将系统硬件部分和软件部分分开招标并分别制定其评标标准是有道理的【问题2】硬件设备的招标采购通常属于“价格驱动”price-driven的采购,在能够满足招标文件的实质性要求的前提下,投标报价是最重要的因素另外,标准通用设备的市场价格通常是透明的,基本上没必要考虑投标人报价均值AQ评标基准价格BQ主要由项目标的价格MQ决定标的价格MQ通常可由以下几种方式决定1设备市场价减适当折扣2估算的设备成本价加合理利润3综合考虑设备市场价和估算的设备成本价,通过某种公式算出本案例中,为适应硬件设备的招标采购,应将技术处草拟的评标标准做如下的原则性修改1在明确建设项目对于所需要的计算机设备、通信设备和网络设备的功能要求、性能要求、质量要求和服务要求的前提下,大幅度提高投标报价所占权重,而相应减少其他评估项所占权重2在计算评标基准价格BQ时,大幅度增加项目标的价格MQ的权重,而相应减少投标人报价均值AQ的权重有时甚至可以将AQ的权重降为0,也就是说,评标基准价格BQ=项目标的价格MQ【问题3】在硬件设备或者通用软件的招标采购中,由于价格透明度高,投标人通常不敢恶意抬价或恶意压价而且因为此类招标采购的投标人一般会有许多,即使有个别投标人恶意抬价或恶意压价,也不会影响评标基准价格BQ的合理性但在非通用软件招标采购中,由于价格透明度低,投标人一般也不会太多,个别投标人的恶意抬价或恶意压价,很可能影响评标基准价格BQ的合理性恶意抬价,通常由几个关联公司或伙伴公司联合实施,让最有希望中标的那家公司以略低于其他公司报价的价格报价一方面提高了投标人报价的均值,另一方面也让最有希望中标的那家公司的保价最接近报价均值有时候几个竞争对手也会联合抬价,目的是这次让A中标,下次让B中标恶意压价的目的通常有两个其一,个别资质较低、实力较弱的投标人明知无希望中标但又心存侥幸,万一以低价中标,往往会利用软件质量难以度量的特点,“偷工减料”,最终受损的还是招标单位其二,个别投标人确信自己不可能中标,抱着“我得不到也让你赚不成”的心理,以恶意压价的方式打击竞争对手,有时甚至会出现几个投标人联合恶意压价的情况为防止恶意抬价和恶意压价,可采取许多行之有效的措施本案例只考虑如何通过完善投标人“报价分计算方法”的办法防止恶意抬价和恶意压价可在投标人“报价分计算方法”中规定在计算评标基准价格BQ时,如果投标人总数低于某个确定的数,应该适当增加项目标的价格MQ的权重,而相应减少投标人报价均值AQ的权重
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2.3参考答案【问题1】8分李总工程师指示将系统硬件部分和软件部分分开招标是有道理的,因为硬件招标与软件招标的评标标准通常相差很大本案例中,项目建设所需的计算机设备、通信设备和网络设备均属于标准通用设备,有明确质量要求,检验也比较容易,价格因素一般可占70%~80%的权重;而新闻综合处理软件属于报社专用软件,技术含量较高,个性化较强,需要二次开发,质量要求难以量化,测试评估比较困难,价格因素一般只能占40%N60%的权重,投标人的资质、信誉、技术实力和以往的案例,尤其是供方技术方案的可行性、先进性和成熟性,均应作为评标的重要依据报社技术处草拟的评标标准,大致适合于需要二次开发的非通用软件产品的招标采购,但不适合于通用硬件设备的招标采购,所以李总工程师指示将系统硬件和软件分开招标并分别制定其评标标准【问题2】9分为适应硬件设备的招标采购,应将技术处草拟的评标标准做如下的原则性修改1在明确建设项目对于所需要的计算机设备、通信设备和网络设备的功能要求、性能要求、质量要求和服务要求的前提下,大幅度提高投标报价所占权重,而相应减少其他评估项所占权重2在计算评标基准价格BQ时,大幅度增加项目标的价格MQ的权重,而相应减少投标人报价均值AQ的权重甚至可以将AQ的权重降为0,也就是说,评标基准价格BQ=项目标的价格MQo【问题3】8分在非通用软件招标采购中,投标人一般不会太多,个别投标人的恶意抬价或恶意压价,可能会影响评标基准价格BQ的合理性为防止发生此类情况,应该在“报价分计算方法”中规定在计算评标基准价格BQ时,如果投标人总数低于某个确定的数,可适当增加项目标的价格MQ的权重,而相应减少投标人报价均值AQ的权重9.3案例三技术采购阅读以下信息系统项目采购管理中关于技术采购问题的叙述,回答问题1至问题3}将解答填入答题纸的对应栏目内
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3.1案例场景A方,某IT公司;B方,某大学信息工程学院;C方,另一家IT公司A方在开发数字图书馆系统时遇到了一个很大的难题随着数字图书馆容量的不断扩大,全文检索速度明显变慢当容量加大到一定值时,检索速度令用户无法忍受为解决这一难题,A方委托B方为其研究一种可显著提高数字图书馆全文检索速度的智能化检索技术,双方签订委托研究合同,规定了研究时限、经费和详细的技术指标,但并未明确约定技术成果的归属问题B方在合同规定的时间内完成了该项研究工作,A方将其研究成果应用于所开发的数字图书馆系统经检测,各项技术指标均符合合同要求A方按规定向B方支付了全部研究经费事后,B方在未告知A方的情况下,为该项智能化检索技术申请了发明专利,并获得国家有关部门的批准A方认为,双方在委托研究合同中虽未明确约定该项技术的专利申请权的归属问题,但B方的该项研究是受A方委托的,全部研究经费也由A方提供,其研究成果应归双方共同所有,B方无权单独为该项智能化检索技术申请发明专利B方则认为,虽然研究经费由A方提供,但自己作为该项技术的研究发明人,有权独立申请发明专利C方也在从事数字图书馆系统的开发工作,同样被检索速度问题所困扰,得知B方拥有一项智能化检索技术的发明专利后,向B方提出购买该项专利权B方将此事通报A方,指出A方享有以同等条件优先受让的权利A方认为,自己作为研究委托人,无须再购买该项智能化检索技术的专利权,B方也无权将该项专利权转让给C方C方则认为,自己受让该项专利权之后,A方将不能继续实施该项专利【问题1】7分请用150字以内文字分析,B方是否有权单独为该项智能化检索技术申请发明专利?【问题2】8分请用150字以内文字说明,B方是否有权将该项智能化检索技术的专利权转让给C方?在C方受让该项专利权之后,A方能否继续实施该项专利?【问题3】10分请用300字以内文字说明,A方应从该事件中吸取哪些教训?
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3.2案例分析【问题1】【问题2】技术采购包括技术转让、技术咨询、技术服务、委托开发和合作开发等多种形式技术转让包括专利权转让、专利申请权转让、技术秘密转让和专利实施许可等技术咨询包括就特定技术项目提供可行性论证、技术预测、专题技术调查、分析评价报告等技术服务是指当事人一方以技术知识为另一方解决特定技术问题本案例主要涉及委托开发与合作开发委托开发的委托人应当按照约定支付研究开发经费和报酬,提供技术资料、原始数据,完成协作事项,接受研究开发成果委托开发的研究开发人应当按照约定制定和实施研究开发计划,合理使用研究开发经费,按期完成研究开发工作,交付研究开发成果,提供有关的技术资料和必要的技术指导,帮助委托人掌握研究开发成果委托人违反约定造成研究开发工作停滞、延误或者失败的,应当承担违约责任研究开发人违反约定造成研究开发工作停滞、延误或者失败的,应当承担违约责任合作开发的当事人应当按照约定进行投资包括以技术进行投资,分工参与研究开发工作,协作配合研究开发工作合作开发合同的当事人违反约定造成研究开发工作停滞、延误或者失败的,应当承担违约责任委托开发和合作开发的技术成果归属问题有很大不同《中华人民共和国合同法》规定,委托开发完成的发明创造,除当事人另有约定的以外,申请专利的权利属于研究开发人研究开发人取得专利权的,委托人可以免费实施该专利研究开发人转让专利申请权的,委托人享有以同等条件优先受让的权利本案例中,A方委托B方研究该项智能化检索技术,双方在委托研究合同中并未明确约定技术成果的归属问题,B方作为研究人有权单独为该项技术申请发明专利在研究委托人放弃以同等条件优先受让的权利之后,B方作为专利权人有权将该项智能化检索技术的专利权转让给C方,但A方作为研究委托人,仍有权继续免费实施该项专利【问题3】《中华人民共和国合同法》规定,合作开发完成的发明创造,除当事人另有约定的以外,申请专利的权利属于合作开发的当事人共有当事人一方转让其共有的专利申请权的,其他各方享有以同等条件优先受让的权利合作开发的当事人一方声明放弃其共有的专利申请权的,可以由另一方单独申请或者由其他各方共同申请申请人取得专利权的,放弃专利申请权的一方可以免费实施该专利合作开发的当事人一方不同意申请专利的,另一方或者其他各方不得申请专利可以看出,如果A、B双方当初采用的是合作开发模式,B方就无权单独为该项智能化检索技术申请发明专利,也无权将此专利转让给C方这是A方作为研究委托人和投资人应该吸取的第一个教训无论是委托开发还是合作开发,当事人均应签订详细的技术合同技术合同的内容由当事人约定,但一般应包括以下条款1项目名称2标的的内容、范围和要求3履行的计划、进度、期限、地点、地域和方式4技术情报和资料的保密5风险责任的承担 6技术成果的归属和收益的分成办法7验收标准和方法8价款、报酬或者使用费及其支付方式9违约金或者损失赔偿的计算方法10解决争议的方法11名词和术语的解释与履行合同有关的技术背景资料、可行性论证和技术评价报告、项目任务书和计划书、技术标准、技术规范、原始设计和工艺文件,以及其他技术文档,按照当事人的约定可以作为合同的组成部分技术合同涉及专利的,应当注明发明创造的名称、专利申请人和专利权人、申请日期、申请号、专利号,以及专利权的有效期限技术合同价款、报酬或者使用费的支付方式由当事人约定,可以采取一次总算、一次总付或者一次总算、分期支付,也可以采取提成支付或者提成支付附加预付入门费的方式约定提成支付的,可以按照产品价格、实施专利和使用技术秘密后新增的产值、利润或者产品销售额的一定比例提成,也可以按照约定的其他方式计算提成支付的比例可以采取固定比例、逐年递增比例或者逐年递减比例约定提成支付的,当事人应当在合同中约定查阅有关会计账目的办法本案例中,A、B双方在委托研究合同中虽然规定了研究时限、经费和详细的技术指标,但并未明确约定该项技术的专利申请权的归属问题这是A方作为研究委托人和投资人应该吸取的另一个教训
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3.3参考答案【问题1】7分《中华人民共和国合同法》规定,委托开发完成的发明创造,除当事人另有约定的以外,申请专利的权利属于研究开发人A方委托B方研究该项智能化检索技术,双方在委托研究合同中并未明确约定该项技术的专利申请权的归属问题,B方作为研究人有权单独为该项技术申请发明专利【问题2】8分《中华人民共和国合同法》规定,研究开发人取得专利权的,委托人可以免费实施该专利B方作为专利权人,在研究委托人放弃以同等条件优先受让的权利之后,有权将该项智能化检索技术的专利权转让给C方,但A方作为研究委托人,仍有权继续免费实施该项专利【问题3】10分A方应从该事件中吸取以下教训1应该在研究委托合同中明确约定技术成果的归属问题2已方提供研究开发经费由另外一方或另外几方为主进行研究开发时,应尽量采用合作研究开发的方式因为合作研究开发完成的发明创造,除当事人另有约定的以外,申请专利的权利属于合作研究开发的当事人共有只有在合作研究开发的当事人一方声明放弃其共有的专利申请权的,才可以由另一方单独申请或者由其他各方共同申请合作研究开发的当事人一方不同意申请专利的,另一方或者其他各方不得申请专利9.4案例四非招标采购阅读以下信息系统项目采购管理中关于非招标采购问题的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏目内
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4.1案例场景某民族自治州的一家民族出版社,经自治州政府批准,准备使用州财政资金采购一套可处理80个终端的“民族文书刊出版业务综合管理系统”经过分析,巴力社长提议采用“政府采购法”中规定的“竞争性谈判”采购方式,并报请有关部门批准出版社技术改造处具体负责该项采购工作,经过讨论,他们草拟了如下的采购程序1成立谈判组谈判组由9人组成,其中,出版社3人,社外专家6人2制定谈判文件谈判文件应当明确谈判程序、谈判内容、合同草案的条款,以及评定成交的标准等事项3谈判组从符合相应资格条件的供应商名单中优选三家供应商参加谈判4谈判组将谈判程序、谈判内容、合同草案的条款等文件提供给选定的供应商,但任何人都不能将评定成交的标准透露给供应商5为提高工作效率,将谈判组分成三个小组.每个小组包括出版社代表1人、社外专家2人,每个小组与一个供应商进行谈判6第一轮谈判结束后,谈判组将报价最低的供应商所报之价透露给另外两家供应商,迫使其报出最低的底价7最终谈判结束后,谈判组要求所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价,出版社从谈判组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商,并将结果通知所有参加谈判的未成交的供应商巴力社长审查了以上采购程序,认为其中的三条不符合“政府采购法”,应予改正遵循改正后的采购程序,出版社最终确定A公司作为“民族文书刊出版业务综合管理系统”的供应商,并与其签订了采购合同,成交价为48万元在合同履行期间,该出版社兼并了当地的另外两家出版社,出版业务量成倍增长,原定的80个终端已不能满足其出版业务要求出版社与A公司协商,计划将80个终端扩展为120个终端,A公司提出需增加16万元采购经费于是,出版社向政府采购主管部门提出了增加16万采购预算的申请,但该申请没有得到政府采购主管部门的批准【问题1】7分请用150字以内文字分析,巴力社长为什么提议采用“竞争性谈判”采购方式?采用该种采购方式应当获得什么部门的批准?【问题2】12分请用300字以内文字说明,出版社技术改造处草拟的采购程序中哪三条不符合“政府采购法”?为什么?【问题3】6分请用200字以内文字分析,出版社提出的增加16万采购预算的申请为什么没有得到政府采购主管部门的批准?
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4.2案例分析【问题1】该出版社使用州财政资金采购“民族文书刊出版业务综合管理系统”,属于政府采购行为根据《中华人民共和国政府采购法》的规定,政府采购应采用以下方式1公开招标2邀请招标3竞争性谈判4单一来源采购5询价6国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式可根据具体情况和以下原则决定采用哪一种采购方式
一、公开招标应作为政府采购的主要采购方式采购人采购货物或者服务应当采用公开招标方式的,其具体数额标准,属于中央预算的政府采购项目,由国务院规定;属于地方预算的政府采购项目,由省、自治区、直辖市人民政府规定;因特殊情况需要采用公开招标以外的采购方式的,应当在采购活动开始前获得设区的市、自治州以上人民政府采购监督管理部门的批准采购人不得将应当以公开招标方式采购的货物或者服务化整为零或者以其他任何方式规避公开招标采购
二、符合下列情形之一的货物或者服务,可以采用邀请招标方式采购1具有特殊性,只能从有限范围的供应商处采购的2采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的
三、符合下列情形之一的货物或者服务,可以采用竞争性谈判方式采购1招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的2技术复杂或者性质特殊,不能确定详细规格或者具体要求的3采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的4不能事先计算出价格总额的
四、符合下列情形之一的货物或者服务,可以采用单一来源方式采购1只能从惟一供应商处采购的2发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的3必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求,需要继续从原供应商处添购,且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的
五、采购的货物规格、标准统
一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目,可以采用询价方式采购本案例中,民族文书刊出版业务综合管理系统属于专用软件产品,技术复杂、性质特殊,不能确定详细规格或者具体要求,不能事先计算出价格总额,适合采用竞争性谈判方式采购;因需要采用公开招标以外的采购方式,应当在采购活动开始前获得自治州以上人民政府采购监督管理部门财政部门的批准【问题2】根据《中华人民共和国政府采购法》的规定,采用竞争性谈判方式采购的,应当遵循下列程序1成立谈判小组谈判小组由采购人的代表和有关专家共三人以上的单数组成,其中专家的人数不得少于成员总数的三分之二2制定谈判文件谈判文件应当明确谈判程序、谈判内容、合同草案的条款,以及评定成交的标准等事项3确定邀请参加谈判的供应商名单谈判小组从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商参加谈判,并向其提供谈判文件4谈判谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判在谈判中,谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息谈判文件有实质性变动的,谈判小组应当以书面形式通知所有参加谈判的供应商5确定成交供应商·谈判结束后,谈判小组应当要求所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价,采购人从谈判小组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商,并将结果通知所有参加谈判的未成交的供应商经过对比可以看出,本案例中出版社技术改造处草拟的采购程序中以下三条不符合“政府采购法”1谈判组将谈判程序、谈判内容、合同草案的条款等文件提供给选定的供应商,但任何人都不能将评定成交的标准透露给供应商原因评定成交的标准作为谈判文件的一部分也应提供给选定的供应商2为提高工作效率,将谈判组分成三个小组每个小组包括出版社代表1人、社外专家2人,每个小组与一个供应商进行谈判原因谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判3第一轮谈判结束后,谈判组将报价最低的供应商所报之价透露给另外两家供应商,迫使其报出最低的底价原因谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息其他4条均符合“政府采购法”【问题3】根据《中华人民共和国政府采购法》的规定,政府采购合同履行中,采购人需追加与合同标的相同的货物、工程或者服务的,在不改变合同其他条款的前提下,可以与供应商协商签订补充合同,但所有补充合同的采购金额不得超过原合同采购金额的百分之十本案例中,原合同采购金额为48万元,拟签订的补充合同的采购金额为16万元,;超过原合同采购金额的33%明显违反了“政府采购法”
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4.3参考答案【问题1】7分民族文书刊出版业务综合管理系统属于专用软件产品,技术复杂、性质特殊,不能确定详细规格或者具体要求,不能事先计算出价格总额,适合采用竞争性谈判方式采购;因需要采用公开招标以外的采购方式,应当在采购活动开始前获得自治州以上人民政府采购监督管理部门丈财政部门的批准【问题2】12分出版社技术改造处草拟的采购程序中以下三条不符合“政府采购法”1谈判组将谈判程序、谈判内容、合同草案的条款等文件提供给选定的供应商,但任何人都不能将评定成交的标准透露给供应商原因评定成交的标准作为谈判文件的一部分也应提供给选定的供应商2为提高工作效率,将谈判组分成三个小组每个小组包括出版社代表1人、社外专家2人,每个小组与一个供应商进行谈判原因谈判小组所有成员应集中与单一供应商分别进行谈判3第一轮谈判结束后,谈判组将报价最低的供应商所报之价透露给另外两家供应商,迫使其报出最低的底价原因谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息【问题3】6分“政府采购法”规定,政府采购合同履行中,采购人需追加与合同标的相同的货物、工程或者服务的,在不改变合同其他条款的前提下,可以与供应商协商签订补充合同,但所有补充合同的采购金额不得超过原合同采购金额的百分之十本案例中,原合同采购金额为48万元,拟签订的补充合同的采购金额为16万元,超过原合同采购金额的33%明显违反了“政府采购法”9.5案例五合同履行阅读以下信息系统项目采购管理中关于合同履行问题的叙述,回答问题1至问题3将解答填入答题纸的对应栏目内
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5.1案例场景A方,某印刷集团公司;B方,某品牌电脑公司;C方,某货运公司A方在报纸上看到B方发布的“某型号电脑推广月买一送一活动”广告在推广月期间,每订购某型号电脑1台,均赠送价值400元的喷墨打印机1台;不愿受赠者,返还现金300元经过电话协商,A方向B方订购某型号电脑100台,B方向A方赠送喷墨打印机50台,另外在设备款中减免15000元双方以信件方式签订合同,约定在A方所在地交货,B方负责托运,A方支付运费C方作为承运人负责该批电脑设备的运输电脑设备到达A方所在地之后,经B0C方同意,A方开箱检验,发现了以下问题1少量电脑显示器破损2随机预装软件,虽有软件著作权人出具的最终用户许可协议EULA,且给出了有效的下载地址,但无原版的软件光盘,怀疑为盗版软件3B方误按“买一送一”的配置发货,共发来电脑100台、喷墨打印机100台,发货单与所发货物相符,但与合同不符为此,A方发传真通知B方,并要求B方1更换或修好破损的电脑显示器2提供随机预装软件的原版光盘但A方并未将多收50台喷墨打印机的事通知B方收到A方传真之后,B方回电称1AC两方均未就电脑设备包装问题做特殊要求,公司采用了通用的电脑设备包装方式,C方作为承运人应当对运输过程中电脑显示器的破损承担损害赔偿责任待C方赔偿之后,公司再更换或修好破损的显示器2正版软件有多种形式,该型号电脑所配的OEM随机预装软件是“授权下载”的无光盘正版软件几个月后,B方查账时发现多发了50台喷墨打印机,此时A方已将全部打印机开箱使用B方要求A方返还合同中减免的15000元设备款【问题1】9分-、·,一‘请用250字以内文字分析,B方应如何处理电脑显示器的破损问题?【问题2】9分请用160字以内文字说明,B公司所提供的随机预装软件是不是正版软件?【问题3】7分请用150字以内文字说明,A方是否应该返还合同中减免的15000元设备款?
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5.2 案例分析本问题涉及运输过程中货物毁损、灭失的损害赔偿责任问题和买卖交易中货物毁损、灭失的风险承担问题关于运输过程中货物毁损、灭失的损害赔偿责任问题,根据《中华人民共和国合同法》中关于运输合同的有关规定,应按照以下原则1托运人应当按照约定的方式包装货物对包装方式没有约定或者约定不明确扩,应当按照通用的方式包装,没有通用方式的,应当采取足以保护标的物的包装方式托运人违反上述规定的,承运人可以拒绝运输2承运人对运输过程中货物的毁损、‘灭失承担损害赔偿责任,但承运人证明货物的毁损、灭失是因不可抗力、货物本身的自然性质或者合理损耗,以及托运人、收货人的过错造成的,不承担损害赔偿责任3货物的毁损、灭失的赔偿额,当事人有约定的,、按照其约定;没有约定或者约定不明确,按照交付或者应当交付时货物到达地的市场价格计算法律、行政法规对赔偿额的计算方法和赔偿限额另有规定的,依照其规定4两个以上承运人以同一运输方式联运的,与托运人订立合同的承运人应当对全程运输承担责任损失发生在某一运输区段的、与托运人订立合同的,承运人和该区段的承运人承担连带责任5货物在运输过程中因不可抗力灭失,未收取运费的,一承运人不得要求支付运费;已收取运费的,托运人可以要求返还关于买卖交易中货物毁损、灭失的风险承担问题,根据《中华人民共和国合同法》中关于买卖合同的有关规定,应按照以下原则1标的物毁损、灭失的风险,在标的物交付之前由出卖人承担,交付之后由买受人承担,但法律另有规定或者当事人另有约定的除外2因买受人的原因致使标的物不能按照约定的期限交付的,买受人应当自违反约定之日起承担标的物毁损、灭失的风险、3出卖人出卖交由承运人运输的在途标的物,除当事人另有约定的以外,毁损、灭失的风险自合同成立时起由买受人承担,,4当事人没有约定交付地点或者约定不明确,标的物需要运输的,出卖人将标的物交付给第一承运人后,标的物毁损、灭失的风险由买受人承担5出卖人按照约定将标的物置于交付地点,买受人违反约定没有收取的,标的物毁损、灭失的风险自违反约定之日起由买受人承担6出卖人按照约定未交付有关标的物的单证和资料的,不影响标的物毁损、灭失风险的转移7因标的物质量不符合质量要求,致使不能实现合同目的的,买受人可以拒绝接受标的物或者解除合同·买受人拒绝接受标的物或者解除合同的,标的物毁损、灭失的风险由出卖人承担8标的物毁损、灭失的风险由买受人承担的,不影响因出卖人履行债务不符合约定,买受人要求其承担违约责任的权利本案例中,A、C两方均未就电脑设备包装问题做特殊要求,B方采用了通用的电脑设备包装方式,包装无过错,对运输过程中电脑显示屏的破损不承担损害赔偿责任;C方作为一家客运公司,理应知道电脑显示器运输的注意事项,、没有拒绝运输就意味着认可了B方的包装方式,应当对运输过程中电脑显示屏的破损承担损害赔偿责任但AB两方已明确约定在A方所在地交付电脑设备,B方作为出卖人应当对运输过程中电脑设备的毁损承担风险因此,B方在向C方索赔的同时,应先行更换或修好破损的电脑显示器【问题2】本问题涉及正版软件和盗版软件的问题正版软件是指使用者拥有软件使用许可的软件当一个用户购买了一套软件,他所获得的不是软件本身,而是对该软件的使用权利鉴别正版软件的关键点为是否有软件使用许可,而不是表现为有无原版的介质软件使用许可的主要形式为最终用户许可协议EULAEndUserLicenseAgreement或客户访问许可协议CALClientAccessLicenseAgreement.EULA或CAL中明确规定了该软件的合法使用、限制使用和禁止使用的范围凡是在EULA或CAL所允许的范围内或条件下使用的软件就是正版软件正版软件包括盒装正版软件、许可证计划、OEM、在线服务、授权下载和在线注册等多种形式反之,没有软件使用许可的软件就是盗版软件软件的盗版行为也表现为各种各样的形式1非法复制、传播和销售盗版光盘或其他介质2非法授权的在线下载、随机预装或分发等3非法转售随机或赠送的软件产品4超过许可证的范围安装、使用或租借软件例如,将单CPU许可证产品安装到多CPU主机上,将超出CAL许可的计算机连到服务主机上,等等本案例中,B公司所提供的随机预装软件,虽无原版的软件光盘,但有软件著作权人出具的最终用户许可协议EULA且给出了有效的下载地址,属于正版软件【问题3】关于这个问题,《中华人民共和国合同法》明确规定出卖人多交标的物的,买受人可以接收或者拒绝接收多交的部分买受人接收多交部分的,按照合同的价格支付价款;买受人拒绝接收多交部分的,应当及时通知出卖人本案例中,A方发现B方多发了50台喷墨打印机之后,并未及时通知A方,反而开箱使用,事实上已经接受,应该返还合同中减免的15000元设备款
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5.3参考答案【问题1】9分AC两方均未就电脑设备包装问题做特殊要求,B方采用了通用的电脑设备包装方式,包装无过错,对运输过程中电脑显示屏的破损不承担损害赔偿责任;C方作为一家客运公司,理应知道电脑显示器运输的注意事项,没有拒绝运输就意味着认可了B方的包装方式,应当对运输过程中电脑显示屏的破损承担损害赔偿责任但AB两方已明确约定在A方所在地交付电脑设备,B方作为出卖人应当对运输过程中电脑设备的毁损承担风险因此,B方在向C方索赔的同时,应先行更换或修好破损的电脑显示器【问题2】9分正版软件是指使用者拥有软件使用许可的软件,包括盒装正版软件、许可证计划、OEM在线服务、授权下载和在线注册等多种形式鉴别正版软件的关键点为是否有软件使用许可,而不是表现为有无原版的介质B公司所提供的随机预装软件,虽无原版的软件光盘,但有软件著作权人出具的最终用户许可协议EULA,且给出了有效的下载地址,属于正版软件【问题3】7分出卖人多交标的物的,买受人可以接收或者拒绝接收多交的部分买受人接收多交部分的,按照合同的价格支付价款;买受人拒绝接收多交部分的,应当及时通知出卖人A方发现B方多发了50台喷墨打印机之后,并未及时通知A方,反而开箱使用,事实上已经接受,应该返还合同中减免的15000元设备款PAGE31。