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职业经理十项管理技能TOC\o1-3\h\z\u第1讲培养经理人的管理素养2第2讲作为下属的职业经理5第3讲作为同事的职业经理7第4讲作为上司的职业经理11第5讲对时间的分析16第6讲第二象限工作法24第7讲养成好习惯29第8讲___沟而不通31第9讲沟通的对象和渠道33第10讲沟通是倾听的艺术36第11讲反馈的技巧40第12讲如何向上司汇报43第13讲水平沟通46第15讲目标管理50第16讲好目标的特征56第17讲设定目标的七个步骤65第18讲如何为下属制定目标70第19讲常见的误区74第20讲中层经理的激励菜谱83第21讲认可与赞美88第22讲根据人格类型进行激励92第23讲中层经理在绩效考核中的角色和作用96第24讲如何为下属设定绩效标准101第25讲不恰当的评分及其消除消除方法104第26讲绩效面谈109第27讲对权力的分析___第28讲__风格一118第29讲__风格二122第30讲做教练式的经理125第31讲授权的涵义129第32讲授权的四种类型134第33讲适度授权139第34讲什么是好团队143第35讲老化团队的发展147第36讲如何处理团队冲突一152第37讲如何处理团队冲突157第38讲团队角色166第39讲__角色与团队角色172第40讲经理人如何学习176第1讲培养经理人的管理素养【本讲重点】职业经理的核心价值职业经理的执行能力课程介绍我们所说的职业经理,不仅仅指的是以经理为职业的人,关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人;不仅仅指的是企业的高层的经理,也包括企业的中层管理人员很多企业的总经理、副总经理等等,既是职业经理人,也是公司的雇员,是董事会任免的除此以外,还有更大的经理人群体,就是企业的中层管理人员,他们构成了企业庞大的经理层这样,高层的管理人员和中层的管理人员就共同组成了企业的职业经理队伍 职业经理的核心价值 关于职业经理,有两种不同的看法观点一观点二如果说企业的董事会、董事长或者资本的拥有者,是企业的大脑,那么作为企业的职业经理人,就是实现大脑的想法、保持公司运转的脊梁,由他们把企业的高层经营者和企业的员工串起来如果没有这些职业经理,企业高层的想法就难以在企业当中得以实现分为三种类型一是“恐龙型”,这种类型的职业经理的特点是能力很强,却总是提出任务无法完成的理由二是“小媳妇型”,他们的特点是整天唯唯诺诺,像一个受气包三是“奴才型”,这一类型的特点是忠诚、能力低要成为企业的脊梁,取决于是否能够提高管理素养,是否可以把职业经理的能力修炼起来,以满足企业的需要 职业经理的执行能力 职业经理的主要角色那么,在实现企业的执行能力方面,职业经理扮演什么角色呢?大家知道,企业高层的主要的角色是制定战略而职业经理的主要角色是执行者在很多的___上,在企业的实践中,我们把企业的经理也叫做执行层,也就是说,企业的执行主要靠职业经理队伍去完成如果职业经理队伍缺乏了执行能力,那么,企业很多的想法就会扭曲变形职业经理的执行能力表现在两个方面一是业务能力,二是管理能力? 【自检】假如你是一位职业经理,你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 职业经理的执行能力的构成职业经理的执行能力主要表现为两个方面业务能力和管理能力由于不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异,所以本课程主要介绍职业经理的管理能力
1.角色认知能力职业经理既是企业高层的下属,又是下属的上级,同时与平行部门又是同级关系,另外还是外部的供应商和客户因而,职业经理实际上需要经常转换角色,这就很容易出现偏差所以,角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用
2.时间管理能力优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同职业经理处在企业的枢纽地位,对时间的管理不仅影响其本身的效率,也会影响他的上级、同级和下属因而,高效的时间管理是职业经理人必备的能力
3.沟通能力关于沟通存在两个“70%”的说法第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面,第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的这两个说法都说明了一个问题职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题
4.目标管理能力假设一个企业的每一个成员都有自己的想法,而没有共同的目标,那么企业就很难发展目标管理就是要实现大家一条心,共同为企业的目标努力
5.激励能力企业里的激励手段一般由高层提供,如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式,而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励,所以,对于职业经理的激励能力就有着更高的要求
6.绩效评估能力企业每年都对员工的工作进行绩效考核,目的是评估员工的工作状态和工作成果,并根据考核的结果进行人事决策,这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面过去,职业经理在这个过程没有多大作用,但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系,也就是要为下属的工作绩效的提升负责
7.__能力关于__能力存在这样的误区有一些职业经理,尤其是资深的职业经理,习惯于通过直接下命令的方式来实现其__作用实际上,__能力是一种影响力,它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作
8.教练技能在企业里,员工70%的能力来源于他的上司,是他的上司在工作当中__或教练来的另外的30%可能才来自于企业的培训和教育活动这就意味着,如果职业经理不懂得如何去教练、培养、__自己的下属,就意味着下属很可能不具备那70%的能力实际工作中,很多职业经理都有这样的体会感到下属能力不够,不敢把工作交给他们但想一想,职业经理教给下属多少能力,下属的能力是否是在我们的__下成长和具备的呢?对于现代的职业经理来讲,教练能力是一个十分重要的能力
9.授权有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小,因而他无法或没有必要对下属授权实际上,有调查表明,普通员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈由于管理一般要通过他人来达成工作目标,因而只有对下属进行有效授权,才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性所以,授权对于职业经理也是非常重要的
10.团队发展现在,无论是跨国企业、民营企业,还是国有企业,它们都很注重团队精神和团队建设实际上,一个企业发展的关键,30%是可以通过文字形式描述的管理制度,而70%则是靠团队协作完成的一个团队里,每个成员各有自己的角色,各有自己的长处和短处,成员间的互补能够实现团队的协作的功能中层管理人员必须善于发掘下属的优点,以及在成员间发生冲突时,提出解决的办法 课程介绍 本课程的结构如下图所示图1-1课程结构三大模块自我管理、绩效管理和团队发展十大技能角色认知、时间管理、有效沟通、目标管理、激励、绩效评估、__、教练、授权、团队发展提示为了把国际通行的管理方法和理念与中国管理背景相融合,本课程虚拟了一个企业,命名为“的地得集团”,里面的人物分别为销售部经理肖经理市场部经理史经理人力资源部经理任经理研发部经理颜经理…… 【本讲总结】本讲是整个课程的绪论讲述了职业经理的核心价值,并提出两种对职业经理截然不同的评价职业经理必须具备很强的执行能力,这种执行能力主要由十大技能构成了解和学习这十大技能的内容,是本课程的主要任务 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第2讲作为下属的职业经理 【本讲重点】职业经理是经营者的替身作为经营者替身的四项准则常见的误区 职业经理是经营者的替身 作为下属的职业经理就是经营者的替身职业经理因高层经营者或管理者分身乏术而出现只有3-5个人的小公司并不需要职业经理随着公司的扩大,经营者分身乏术,不可能完成所有的管理事务,于是就需要职业经理为自己分担某一方面的工作,如设置财务经理负责财务管理、设置销售经理负责销售、设置生产经理负责产品生产等由于设置了具有不同职责的职业经理,于是就实现了不同的分工从业务和专业的角度看,一个人不可能掌握所有的分工技能职业经理在自己职责上,实现管理的专业性这种管理分工基础上的协作,大大提高了整个__的效能和生产力 作为经营者替身的“四项准则” 作为公司经营层,即高层经理的“替身”,职业经理必须遵守“四项准则”图2-1作为经营者替身的四项准则 代表公司
1.代表公司进行管理你是公司任命的职业经理,你代表公司,或者说,代表你的上司对你所负责的部门实施管理你的言行是一种职务行为,或者说,是一种公司行为一个职业经理在本部门内部进行工作安排,并非依据他个人的意志,而是根据职务的需要,因而他的一言一行实际上都是代表了公司,或者说是代表了经营者的意志
2.公司承担相关责任对于权限范围内的事,公司必须全力支持,并承担相关责任不管职业经理的工作为公司带来的是良好的效益还是负面的效应,公司都要为他的行为后果承担全部责任关于这个问题存在两种常见现象一种情况是一个职业经理批评一个下属,假设他的处理方式难以使下属接受,但是只要这个职业经理是按照公司的规章制度行事的,那么,即使这个经理采取的方式有不妥之处,公司方面也是要维护这个经理的权威,因为他是代表公司与下属进行对话的另一种情况是职业经理代表公司和客户谈判,只要他在授权范围内行事,即使谈判出现问题,企业也要承担这个后果 体现经营者的意志职业经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系,你的权力是高层赋予的,你的行为要体现高层的意志,你的所有工作都是要实现高层的目标假如一个职业经理有这样的想法老总最近又胡思乱想了,又要搞什么新花样,老总的决定不现实等等,可以说,这个经理是不称职的作为职业经理,你必须意识到你是经营者的替身,不管上司的想法是对是错,首先你要做的是执行当然,职业经理有义务指出上司的错误决定,但前提是要有充分的证据,而在上司改变他的决定之前,你的首要任务是执行 从经营者的角度考虑问题
1.具有全局观从本部门的角度去考虑问题,对于职业经理人来说是不够的因为是经营者的替身,你必须具有全局观,你的想法要和公司的整体战略以及和其它部门的工作相衔接如果你只是考虑你本部门的工作,当你的部门与其它部门发生冲突时,你可能就会维护本部门的利益,而没有从公司的全局来分析问题这种现象称为“角色错位”从经营者的角度考虑问题,主要体现为两个方面一方面是如何使企业的资产增值,另一方面是如何提升营业利润
2.做正确的事情传统的管理要求职业经理正确地做事情,现代管理则要求职业经理做正确的事情正确地做事,就是按照规章制度的要求和标准做事,或者按照上司的要求做事而做正确的事,则是做有助于公司目标或部门目标达成的事正确地做事可能会离成功越来越远,因为很可能越正确就错得越厉害而做正确的事,就会离成功越来越近 实现个体价值职业经理在为公司创造价值的同时,也要实现个体的价值职业经理与高层是委托代理的关系,有权利按照约定享受一定的权力,并获取相应的利益 第3讲作为同事的职业经理 【本讲重点】同事是我的内部客户常见误区如何让“内部客户”满意 同事是我的内部客户 客户满意假设一个大客户来你公司签协议或谈判,你可能的做法是找一辆高档车,亲自去机场迎接如果来的是总经理或其他高级别的人物,你会请公司老总出面,然后给客人安排下榻的地方,陪客人在公司参观主动为客人介绍公司的宣传品、产品样品、试验报告、权威机构认证、产品等等然后,陪客人吃饭、观光……每一个细节都考虑得很周详,使客户满意客户满意主要指下面三个方面 内部客户满意
1.部门间的相处企业里,部门之间交往,主要有两种方式
(1)各部门按照职责要求去完成工作,也就是各司其职这是传统的做法
(2)在履行自己职责的同时,获知其它部门的满意度这是本课程提倡的内部客户的观念
2.内部供应链1内部供应链的内容企业内部的__结构实际上是一个内部供应链,包含三个方面
①信息流例如,销售部门向财务部门报告销售情况,以及提供收款、应收账款、应付账款等资料,就是一个信息流如果销售部门把财务部门作为内部客户,那么,它提供这个信息流时考虑的就是使财务部门满意,也就是要及时、准确地提供各种数据
②服务流服务供应链的特征有二首先,这种供应链一般不是以物流形式,而是以服务形式向内部客户提供例如行政部向各部门提供办公用品是一种服务,而不是提__品其次,这些服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖
③物流例如,从生产部门到储运部门再到销售部门,供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动这种供应链形式和外部供应链完全一致2内部供应链的特征
①内部客户是按内部供应链次序形成的像外部供应链一样,上游是下游的供应商,下游是上游的客户在公司内部,谁是谁的客户的关系是固定的
②三种形式的供应链交织在一起,特别是服务供应链和信息供应链容易交织在一起,容易引起人们对内部客户关系的误解 【事例】按服务供应链财务部柴经理是供应商,销售部肖经理是客户按信息供应链财务部柴经理是客户,销售部肖经理是供应商两种供应链交织,形成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户,又是供应商服务有明确的对象,信息有明确的流向只有确定前提,才能判断谁是客户,谁是供应商为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时,财务部是供应商,销售部是客户,财务部应当从____的角度为销售部服务当统计销售额、销量、区域销售状况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时,财务部是客户,销售部是供应商
3.内部客户满意在内部供应链上,下游应是上游的内部客户,上游部门有义务使下游部门满意如果公司经理,都能够以下游为客户,将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准,那么,这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队,是一个“梦之队”、一个“胜利之师”下面是如何使内部客户满意的几个事例
①根据计划,研发中心经理想在下月度招聘几个工程师还没有等你去找,人力资源部经理已经打来__“老颜,你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师,这个计划有没有变化,需要我这里做些什么准备……”
②销售部经理接到行政部邢经理的__“肖经理吗?下一周公司要召开董事会,车辆比较紧张,你们下周如果有什么接送工作,这周就把单子给我们,以防我这里误了你的事……”
③研发中心经理拿着那张收据去报销,财务部柴经理说“根据公司规定,一律凭__报销,你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况,这样吧,你放在这里,我回头请示一下老总,好不好?你们不要来回跑了……” 常见误区 其他部门为我提供服务是应该的有的销售人员、销售经理认为“公司的收入、利润是我们挣回来的,所有人都靠我们养活,所以你们为我们做什么都是应该的”去酒店吃饭,为了保证有座位,应打__预约,而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷“老子花钱来了,还不赶快伺候?”内部客户也是一样的,不要认为其他部门为你提供服务是应该的财务部门为你报销费用,你应有礼貌例如,规定周一是报销__的时间,而你周二下午嚷嚷着要报销,你责怪财务部不给你报销就是没有道理的这时你就像一个没有礼貌、不懂规矩的食客原来订的是周一下午去吃饭,结果周二下午去了,看人家座位满了,便大声嚷嚷,责备人家服务不周,___没有给自己留座位这些都是错误的做法在公司内部,常常会发生这种情况·不提前约定,推门进来就要求办事·早就签了给供应商打款的合同,却不及时同财务部门沟通,到打款时才到财务部要支票,财务部正好现金紧张,于是就指责财务部“早干什么去了”·某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生,并且要有IT行业五年工作经历招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位“到时候,误了工作可不能怪我们” 各司其职不论企业是“金字塔式”的或是“扁平式”的__结构,都有高层、中层和低层之分从公司的规章制度和职能分工看,每一个员工都直接对上司负责,不需要对其它部门负责实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的,这种做法___是不对,只能说是不够公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现,一方面需要分工,一方面需要良好的协作 如何让“内部客户”满意 图3-1 向“内部客户的观念”转换 让用户订货过去的情况是上司订货(制定你的工作目标),把用户排除在外,现在应该让其他部门也参与到你的工作目标的制定中来你要根据其他部门经理的工作目标和工作计划,相应地制定出你的相关工作目标和工作计划也就是,你的工作目标和工作计划是以配合和支持其他部门经理的工作目标和工作计划为前提的
1.共同制定公司目标让所有的职业经理参加,共同制定公司的年度目标这种共同制定不仅仅是各部门经理介绍关于本部门的工作设想,而且是共同研究公司的状况(STATE分析)、优势、劣势、机会和威胁(SWOT分析),充分了解公司和其他部门的期望和需求
2.目标对话在制定工作目标时,与你的内部客户进行目标对话充分了解其他部门的工作目标,并介绍自己的工作目标,从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望值 【事例】通过与研发中心颜经理进行目标对话,人力资源部任经理了解到研发中心今年在人力资源方面的需求有两个一是能否在计划时间内招聘到合适的工程师;二是如何将核心技术人员留住,别让人挖走人力资源部任经理就是在与各个部门经理进行这样的目标对话中,制定自己的工作目标和工作计划 从内部客户处发现商机商业机会是从客户那里发现的,工作目标和工作内容也是从客户那里发现的工作不仅仅来自于上司的指示,更多地来自于内部客户(上司、下属,特别是其他部门的职业经理)的需求然后,根据他们的需求调整和制定工作目标和计划
(1)让职业经理明白如果不能从内部客户那里,特别是从其他职业经理那里发现你的工作重心和工作内容那么,你___还要工作?或者,___还要你工作?
(2)通过科学的绩效考核,使职业经理的工作成果指向其服务的对象,而不仅仅指向上司
(3)建立定期的、有效的沟通机制,帮助职业经理互相了解对方的需求 让内部客户满意
1.让内部客户满意要做到的两个方面
(1)管理上让上司满意;
(2)服务上让其它部门满意将同事看成是内部客户,最终要落在“让内部客户满意”上也就是说,你做得好不好,行不行,不是由你自己说了算,而是由你的内部客户说了算你___“我已经尽到了责任”、“我做了我份内的事”、“该我做的我已经做了,不该我做的,我也做了不少”这些说法还是以你自己为中心,以你自己对自己的评估为标准,显然是不行的你也不可以说“老总都说我做得不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定的工作目标都圆满完成了”即使你完成得很好,也只能说你向一个重要的内部客户——你的上司可以交待了,这个客户满意了但是,这样是不够的只有你也让其他部门、其他职业经理也满意了,他们对你的工作的评价也很高,表示满意,才算是你“尽到了责任”,达成了工作目标,完成了工作计划就是说,所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准
2.内部客户是否满意的两种评估方式
(1)日常性工作,按照内部供应链,用“好”或“不好”来评价比如财务部为公司各部门报销费用,这项工作做得怎样呢?其他部门的当事人用“好”或“不好”或五分制评价即可许多经理会说,这种评价方式太主观,一是可能有一次“没伺候好”,他们可能就否定多次的好,给你评个“不好”;二是其中会有一些其他的个人恩怨影响评价;三是有些无理的要求得不到满足就可能导致“不好”评价;四是可能在其他事情上怕财务部,所以不好也不敢说“不好”,而只能说“好”这种评价方式是科学的,被国际上普遍采用,原因有以下四个
①“一次否决”是十分有道理的我们只看到他残酷,不近人情的一面但是,我们回顾一下,当我们买了一台电脑,没用几天就坏了,让厂家来修,厂家迟迟不来,想退又不让退,你一定会说“这个电脑公司糟透了”当你去酒店吃饭受到一次恶劣的对待时,你会说“我再也不去这个酒店吃饭了”你公司的产品也是这样,你只要得罪一次,顾客就会经常骂你一项国际调查表明,一旦顾客对你的公司不满意,他还会给三十个人说你公司的坏话在____上,现实____残酷内部客户___就要降低评价标准呢?
②个人恩怨影响评价是有的但是,它不会影响对你的总体评价,不会影响所有内部客户对你的评价,更不会影响__的评价
③大凡无理的要求,是缺乏事先的沟通所致想想你们是如何对待外部客户的无理要求的?
④利益上的制约、人情上的影响都是有的但是,对于一个职业经理或在所有员工中间建立起内部客户理念和机制的公司来说,这种负面影响将会降低到最低程度管理是一个系统工程,如果公司没有建立起良好的沟通机制、考核机制,如果职业经理们没有建立起相应的能力,单一地去做“内部客户满意”的评价,当然会出现负面的后果
(2)共同设定的目标,用事先约定的标准衡量比如,为了配合研发中心的研发工作,人力资源部与研发中心进行目标对话后,设定的工作目标是在研发项目启动前三十天,符合招聘条件的五名系统工程师必须到岗评价的标准是日期项目启动前三十天;人数五名;任职资格见《职位说明书》这种方式的客户满意标准与上司对下属工作目标达成的评价方式是相同的,均是以事实评价为基础 【自检】以前你如何看待与平级部门的关系,学习了本讲课程后,你有什么新的认识和打算?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【本讲总结】本讲着重讲述职业经理在处理部门之间的关系时应该具备的“内部客户”的观念此观念要求职业经理在履行自己职责的同时,应力求获得其它部门的满意在介绍内部客户这个概念时,引进了“内部供应链”这个概念忽视内部供应链而导致的错误观念主要表现为两种情况一是认为“其他部门为我提供服务是应该的”;一种是各部门自司其职,缺乏部门间的协调解决这些错误的要领在于向“内部客户的观念”转换 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第4讲作为上司的职业经理 【本讲重点】作为上司的职业经理的角色定位常见误区实现上司角色的要领 作为上司的职业经理的角色定位 作为企业的职业经理,都要管理一定数量的直接下属(幕僚型中层管理人员除外,如总经理助理)对于这些直接下属而言,职业经理就是他们的上司在下属面前,职业经理必须扮演五种角色图4-1职业经理在下属面前的角色 管理者作为上司的职业经理,首先是管理者所谓管理者,就是“通过他人达成目标”的人公司对于职业经理的要求,就在于需要通过他去___工假如一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工作的目标,那么,他就是失职,或者说是角色错位作为管理者,职业经理的首要任务就是如何让下属去工作
1.职业经理日常工作事项
(1)制定年度工作目标和年度计划
(2)向下属分解部门工作目标,并帮助下属建立工作计划
(3)制定部门政策
(4)下属的绩效标准设定、评估和反馈,帮助下属提升和改进
(5)审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告
(6)选择和面试员工(配合人力资源部)
2.职业经理管理的对象
(1)人员人员的数量、学历、经验、年龄、能力、态度等等,下属之间的人际关系和工作关系你管理的人力作为一种资源,很大程度上不是体现在人事统计表和人事档案中,而是体现在你能否很好地__和利用上
(2)固定资产工具、电脑、传真机、打印机、库房、办公室、办公用品……这些固定资产不归你所有,但是,你作为管理者,有权使用,它们能帮助你完成工作
(3)无形资产公司的品牌、商誉、知名度、美誉度、在行业中的影响力、在客户中的影响力……别小看这些无形资产,这些虽然公司没有分配给你,但是却是你可以使用的,开拓业务时必不可少的
(4)财务成本预算、费用支出、折扣、回款、返点等等,这些都是你开展业务必不可少的,是公司按一定的限额给你的权力
(5)信息公司有专门的部门向你提供行业信息和客户信息,公司还通过会议、报告、报表等等让你及时了解公司及你所负责业务的信息
(6)客户对于业务部门来说,客户关系、客户档案、客户满意度等等,都是十分重要的资源对于职能部门来说,各类供应商,如__公司、快递公司、印刷公司、会计师事务所等等,都是保证工作顺利进行的资源
(7)时间时间是最容易被忽视的资源将一年的工作放在一百年去做,可能谁都能够完成任务,可惜你只有一年时间时间资源是可以平等分配,却不可能平等使用的稀缺资源
3.职业经理的四大职能职业经理运用上述资源,通过发挥下面的职能实现__赋予的目标
(1)计划确定部门的目标和发展方向,并为实现目标和发展方向制定最佳的行动步骤,这就是计划计划将涉及到如下几个方面的问题
①有助于达成目标的相关政策
②下属的目标和计划
③职业经理的行动计划和时间表
④关键点的控制
⑤预算、人员、__方式等等
(2)__一旦职业经理确定了目标,制定了实现这一目标的计划和步骤,就必须设计和制定一项__程序,这项工作往往被一些职业经理所忽视,因为他们总以为这是公司的事__将涉及到如__面的问题
①部门内的__图、指挥链和管理关系
②各职位的描述和设置
③外部工作流程和内部工作流程
④为了有效地发挥所有下属的作用,需进行一定的授权,必须决定需要授权的人员、权限和时限
⑤必须在下属之间建立良好的工作关系,使下属之间能够相互协作和配合
⑥处理好本部门与其他部门之间的关系
(3)控制当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目标时,要想办法使之回到正确的轨道上来控制涉及到的问题如下
①工作追踪,及时掌握工作进展情况
②诊断,将实际效果与预设目标比较
③检查计划的执行情况
④纠正错误的具体措施
(4)协调
①职业经理要用“三维”意识进行协调
②按照指挥链,与上司和下属协调
③通过与同级的工作协调,得到公司其他部门的积极支持
④帮助下属协调外部资源,是管理者的一个重要的职能 __者通常人们将上司称为“__”,最好把__理解为行为方式,而不只是职位概念设备、材料、产品、信息、时间需要管理,也可以管理,而人却需要__小企业做事,大企业做人!职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、__、控制、协调,而关键在于发挥影响力,把下属凝聚成一支有战斗力的团队,激励和指导下属选择最有效的沟通渠道,处理成员之间的冲突,帮助下属提升能力这是职业经理十分重要的角色 教练一项国际调查表明员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的也就是说70%与你有关如果下属的能力没有提升,这是上司的失职或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因提升下属的工作能力不仅是人力资源部的事情当你感到下属的能力不足以应付工作的挑战时,你可能会责备公司的人力资源部没有招聘到合格的人才,可能会责备公司没有安排专门的培训其实,一项国际调查表明员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的如果想让下属取得好的工作绩效,你就必须成为教练,在工作当中不断地训练他们有些经理对教练的角色不以为然,任何工作都亲力亲为,这其实是不对的虽然你可能比下属完成得好,但是如果没有教会下属如何做事,部门的工作就与你的能力是一样的,你的能力有多大,你的部门的工作效率就是多大在这种情况下,公司永远不能得到很好的发展,因为员工不具备很强的__工作能力,也就不能做出较大的贡献当好教练是职业经理至关重要的角色之一 游戏规则的制定者和维护者职业经理在本部门游戏规则的制定和执行中,发挥着非常重要的作用例如,员工对公司的某些规章制度感到不满意,如果职业经理也有这样的感觉,他也不能在员工面前表露出来,而是通过正常的渠道向公司提出建议当员工在私下议论公司的规章制度时,职业经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性,或者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映假如职业经理当着下属的面发牢骚,评论公司的规章制度如何如何不合理,就会导致员工不遵守规章制度,或者对公司的规章制度指手划脚或私下议论在现实中,存在类似这样的破坏公司游戏规则的事情例如,员工用公司的__聊私事,职业经理假装没看见,甚至他自己本身也可能有类似的行为这种情况就属于不维护公司规章制度的现象,由于职业经理起的是带头的作用,如果你首先破坏了规则,你的下属就会持有错误的认识,带着这种错误去执行任务,必然会带来极大的负面效应规章制度只是一种规定,是否见效的关键就在于执行,职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切,对于公司的规章制度的维护起着极大的作用 绩效伙伴绩效伙伴的概念,是现代国际企业中非常流行的一个概念可以说,职业经理是下属的绩效伙伴,双方通过共同的努力,实现下属的工作目标,进而实现职业经理的目标,最终实现公司的目标职业经理不能感到高高在上,向下属分配完工作等着要结果,或者在下属做得不好时就训斥一顿你与下属之间是绩效伙伴的关系绩效伙伴的涵义是
(1)绩效共同体你的绩效依赖于他们,他们的绩效依赖于你互相依存,谁也离不开谁
(2)双方平等既然是伙伴,就是一种平等的、协商的关系,而不是一种居高临下的发号施令的关系通过平等对话指导和帮助下属,而不是通过指责、批评帮助下属
(3)从下属的角度考虑问题从对方的角度出发,考虑下属面临的挑战,及时帮助下属制定绩效改进计划,提升能力 常见误区 业务员一些做业务或者技术出身的职业经理常常把自己仍然当成业务员或技术员工作中身先士卒,冲在前面,却往往忘记了自己的最大职责在于率领整个部门的人去完成工作这样的职业经理一般业务或技术都非常好,而且,绝大多数也是因为在业务或技术方面的突出成绩而被提升起来的,对管理并不擅长这样的职业经理通常很忙碌,原因是第一,有些技术工作下属做不了;第二,下属们往往出错,需要他去补漏;第三,下属把自己份内的事反授权给经理去做;第四,人员流动,出现人才空缺,职业经理去补缺这些情况都是职业经理没有扮演好管理者角色的体现
1.以业务为主职业经理是管理者和__者,主要作用在于__部门全体人员去完成工作,而不是自己去做更多的业务或技术工作这种偏差使公司“失去了一个出色的业务员或工程师,而得到一个蹩脚的职业经理”特别是一些技术出身的职业经理,在大学学的是软件设计,到公司又搞了多年的软件设计,提升到职业经理岗位后,舍不得放弃专业,__只与电脑和书本打交道,对计划、__、管理、控制和人际方面的事情,既不熟悉又不情愿了解
2.不懂管理特别值得注意的是这类职业经理虽然学历很高,却常常对管理十分淡漠认为管理没有什么,总认为“只要你业务过硬,身先士卒,下属没有不跟你干的”一旦制定了新的工作目标,这类职业经理马上就进入了状态,从业务和技术的角度考虑工作怎么做,考虑得十分仔细,并且以此为荣但是,却不大考虑这项工作能够给本部门的下属们带来什么样的利益,如何提高下属们的积极性,让下属们主动地工作等等结果,部门搞得一团糟
3.对下属的业务或技术要求过严以前角色偏差经常导致只从业务或技术的角度看待下属、看待问题由于在业务方面出类拔萃,对下属的业务要求很严,比较挑剔,看到水平比较低的下属就气不打一处来,失去耐心结果造成这类职业经理的手下很难再有业务高手或技术高手出现 领主这种角色错位比较常见,这类职业经理将部门看成是自己的“__王国”,把自己当作“领主”认为“我部门的事,就是我个人的事”、“我部门的人,就是我的人”将部门的事和人完全置于自己的“势力范围”之内,谁也动不了,碰不得
1.忽略自己角色的__性这类职业经理忘记自己的角色是__的你不光是上司,而且还是下属,还是同事一味强化自己作为上司的角色,忽略下属和同事的角色,会导致“领主”意识的产生
2.将自己看成下属的保护人所谓下属和上司,只是指挥链上的__关系下属首先是公司的雇员,是同事和事业伙伴,然后才是下属你的下属和你一样,都具有__的人格和相应的工作授权,和你不是人身依附关系,不应将你自己看成是下层的保护人
3.过分看重自己对下属的作用下属尊敬你可能是因为你有较强的业务能力,也可能是因为你比较关心他们,也可能仅仅因为你是上司而千万不要理解为下属什么事都离不开你,业务上离不开,前途离不开,甚至生活上也需要照顾在下属心目中,即使你是一位出色的职业经理,也远远没有你自己想像的那么重要 官僚思想中国有着悠久的“官本位”历史,企业更是套用了各级行政级别这种角色错位在于我是经理,就是官官僚思想在某些职业经理身上非常突出,表现为办事按部就班,官气十足今天不能办就是今天不能办,按规定不能办就是不能办,他们想的不是如何主动帮助其他部门解决问题,而是四平八稳的就事论事
1.过分看重自己的级别对按什么规格和级别对待自己等十分敏感比如公司里有几个部门经理在一起开了个会,他就会嘀咕部门经理级的会议,怎么没有我?喜欢别人称自己为“总”,不喜欢被人称“经理”(许多公司已经在“官本位”的压力下,将部室一级的经理改称为总经理了)
2.用级别看待遇对什么级别应该享受什么工资和待遇,一点也不马虎其实,在公司里,工资待遇是依据在一个职位的“相对价值”而定的,是根据工作的绩效而定的都是部门经理,工作的“相对价值”不同,绩效不同,工资待遇可能相差很大
3.官僚作风官僚作风严重,喜欢搞“一言堂”,什么都是自己说了算,不懂得也不重视发挥团队的智慧工作讲求公事公办,不管市场变化和客户需要,只管和你讲规定、讲原则在上司面前唯唯诺诺,在下属面前摆架子,颐指气使,只问下属懂不懂规矩,不问下属的做法是否正确 实现上司角色的要领 职业经理要较好地认知和践行上司角色,需要做好三件事情 做管理者该做的事情作为管理者,你应该做的是制定目标,支持、激励下属,并与他们沟通,为下属创造很好的工作环境,带动你的团队去完成工作目标 正确处理业务与管理的关系在公司里,高层管理者几乎不涉及具体的事务中层管理则不同,既涉及管理,又涉及具体业务高层管理者可以不懂业务,中层管理者却不可以,他必须是一个业务“高手”中层管理者必须面对大量的业务问题,对于这些问题,中层管理者必须予以回答和解决一般来说,中层管理者是最终解决者需要老板解决的问题,不可能是具体的业务问题除了业务问题,中层管理还必须面对比高层多得多的管理问题,如制定计划、对下属实施激励、对下属的工作追踪及评估、与下属沟通、与其它部门协作,解决部门间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等总之,中层管理者必须懂管理、善管理一方面,中层管理必须通过下属们的工作才能达到目标,而这就需要有良好的管理;另一方面,中层管理又必须是业务带头人,必须在业务上花费许多时间和精力于是,中层管理者往往要陷入业务与管理的两难境地,优秀的职业经理必须二者兼顾 处理好管理者和__者的关系职业经理既是管理者又是__者,这就要求他不仅要具备计划、__、协调和控制的能力,还需要具有影响员工的能力,能够激励和引导员工职业经理要引导下属共同为公司的目标而努力 【自检】你认为自己更倾向于充当哪种角色?如有偏差,请制定改进计划________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【本讲总结】本讲主要讲述了职业经理在下属面前必须担当的五种角色,分别是管理者、__者、教练、绩效伙伴和游戏规则的制定者和维护者但在现实中,有的职业经理往往不能正确认识其角色和作用,容易进入误区,把业务放在首位而忽略管理、把本部门置于自己的“势力范围”和“官僚思想”严重等要实现作为上司的角色,职业经理必须注意三个要领一是做管理者该做的事,二是正确处理业务与管理的关系,三是处理好管理者和__者的关系 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第5讲对时间的分析 【本讲重点】分析时间的重要性时间分析方法 【忠告】4我们都有相同的时间,时间稍纵即逝,失去的时间是永远无法追回的真正的价值在于我们利用它做什么事4我们只有176个小时来完成每个月的目标,只有2112个小时来完成每年的目标,只要时间一流逝,我们就一无所获4让某个人损失了时间就等于是偷了他的金钱,你损失了你的时间就等于是抵押了你的未来4时间是最有价值的资源,而且是最难以有效利用、最经不起浪费的资源 分析时间的重要性 多数职业经理都很忙,经常加班加点,没有周末,没有休息时间,简直就是“忙碌”二字的化身由于职业经理的__角色,他们在工作中表现出来的忙乱与普通员工有很大的差异有没有方法提高时间的利用率,有尽可能多的时间去陪陪家人?下面就来分析职业经理之所以忙乱的原因 无计划或计划不周由于职业经理经常碰到突__况,所以,很多职业经理觉得计划对于他们没有作用总认为计划不如变化快,所以干脆不定计划计划是时间管理的前提,没有计划,也就谈不上有效的时间管理 工作无主次工作总有主要与次要的差别,作为职业经理,由于他的很多工作会影响到其他人,因而在工作中,必须分清楚哪些事情是必须做的,哪些事情可以慢一点处理,哪些事情不必亲力亲为对于必须做的事情,不但要优先处理,还要规定一个时限不要让不重要的事情影响到整个部门、团队的工作有很多人按照先后顺序来安排工作,这种方法的本身就没有主次之分,弊病是在次要工作上浪费很多时间,因为时间是有限的,必然用在重要工作上的时间就要相对减少这是优秀职业经理要避免的 不对下属授权职业经理的主要角色是管理者,管理就要向下属进行有效的授权,通过下属去实现目标不向下属授权,很多工作都得由自己去完成总认为这个工作下属做不了,那个工作下属做不了,所有的工作都由自己做,而下属无事可做这种情况实际上是你在替下属工作,而作为职业经理需要做的很多工作反而没有时间去完成,原因就在于把时间用错了地方,用在根本不需要亲自去做的事情上自己忙得不可开交,结果不但家人报怨,上司和下属也不觉得你好上司认为你的工作效率低,员工认为你不认可他的工作能力总之,不向下授权往往会吃力不讨好 沟通不善前面说过,企业70%的问题是沟通障碍引起的关于沟通障碍引起的时间浪费主要体现在两个方面
1.时间用于处理沟通不善带来的恶果例如,某员工对公司有一些看法,正确的做法是他向你或有关部门提出意见,但是,这位员工却私下议论,或者透露给客户,一传十,十传百,员工的个人看法在众多员工和客户中传开,给公司形象带来消极影响作为上司,必须花时间去处理由此带来的负面效应如果员工能够与你进行有效沟通,就不需要花费时间去处理私下议论带来的负面影响了
2.无效沟通花了很多时间,却没有达成有效沟通,也就是用于沟通的时间没有效率很多职业经理也认为花了大量的时间与下属进行沟通问题不是有没有沟通,而是沟通的效果如何沟通只是第一步,目的是为了获得高效的沟通沟通没有了效果,我们称之为“沟而不通” 不良习惯有的人把大量时间浪费在不良习惯上例如,喜欢在__里聊天;在桌面上堆放一大堆材料,用的时候就得花时间去找;有些人属心血来潮型的,想到哪里,做到哪里;有些人对办公环境特别敏感,必须在一定的环境中才能静心工作;有些人在某些时段的工作效率不高对于不良习惯,可能自己没有意识到,但实际上浪费了很多时间如果是普通员工,不良习惯只会影响一个人作为职业经理,要和下属进行交流,不良习惯就会影响到很多人,甚至影响部门的工作 【事例】人力资源部任经理为人诚恳、工作勤奋,但总觉得没有做自己应该做的事情,每天都忙,却忙的不是地方让我们来分析一下任经理某一天的活动8:30上司找任经理谈有关公司人力资源规划的问题,一直到10:0010:00正准备工作,又有__询问有关新员工薪资的问题,解释了20分钟10:20给下属布置招聘工作,中间不断有人进来请示汇报工作,一直到11:0011:00处理文件报告等,到12:00,还有一部分没有过目吃过午饭,看了一会报纸,聊了一会天,猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成,就急忙赶到办公室14:00与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜,由于对招聘主管不放心,本应是他的职责,任经理又全包了下来,包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等都由任经理自己确定,这项工作又占去两个小时16:00刚要写公司人力资源规划报告,一个下属又进来请示工作,顺便聊了一会私事和公司最近的传闻430召集下属开会,因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作,会议不仅没有达到预期目的,还拖延了时间,一直持续到5:00已经没有时间写报告,只好把未写完的报告和需要处理的文件带回家晚上又得加班了仔细分析一下,任经理的时间___不够用?4__干扰——对公司员工解释有关薪酬问题,是薪酬主管的职责4会议安排没有计划,会议拖延,主题不明确,对会议没有实行有效控制4上司不定期召见使时间具有很大的随意性4喜欢下属事事请示汇报的官僚作风,浪费了许多时间4对下属工作不放心,替下属做工作,结果整天都在处理事务性的工作4事必躬亲,为许多不需要处理的文件而耽误时间4工作没有目标和程序,就没有主动性4没有轻重缓急和主次之分,甚至本末倒置4不会说“不”,对随机__不加控制,浪费了许多时间4乐于做熟悉和喜欢做的事,对棘手问题过于拖延,只有通过加班来完成 【忠告】浪费时间的根本原因还在于自己! 【自检】分析一下自己的工作时间,你是如何处理职责和事务的?看看你对时间是如何控制的?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 时间分析方法 时间价值的计算你的时间(单位可以是小时,也可以是天)值多少钱?进行时间价值的计算,可以帮助你理解时间意味着什么?
1.计算方法
(1)___值法即年薪(或年度人工成本总额)与工作时间之比每周工作五天,每年就是242个工作日,合1694小时 表5-1___值计算年薪(元)每天的价值(元)每小时的价值(元)每分钟的价值(元)
1500062.
08.
860.
1525000103.
314.
760.
2535000144.
620.
70.
3445000186.
026.
60.
4455000227.
332.
50.
5465000268.
638.
40.
6475000309.
944.
30.
7485000351.
250.
20.84_____
0413.
259.
00.98
(2)收入价值法即销售目标(年销售额或年利润额)与工作时间之比 表5-2收入价值计算销售额(万元)每天的价值(万元)每小时的价值(万元)每分钟的价值(万元)_____
4.
130.
590.
0098500020.
662.
950.049_____
41.
35.
90.
0982000082.
611.
80.
250000206.
629.
50.49
2.时间价值计算法的启示
(1)每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值时间就是金钱,浪费时间,就意味着增加了成本,减少利润浪费的时间,无论如何也弥补不了
(2)钱是一分一分挣来的钱是通过每一分钟、每一小时、每一天的努力工作挣来的一天浪费(不管什么原因)1—2小时,意味着在其他时间中挣钱的效率要提高10—30%,显然,这是十分困难的
(3)浪费时间等于浪费金钱用上面的两种方法计算一下时间价值,并牢牢记住浪费了多少时间时,就是浪费了多少钱
(4)时间需要规划规划时间,以便使宝贵的、有限的时间用在可以产生最大收益的活动上 时间支配能力分析请回答下列问题,测试一下你对时间的支配能力请问答“是”或“否”
(1)你是否一到公司便列出当日工作安排?
(2)你是否在固定的时间里处理往来函件,如上午或下午?
(3)你是否将无用的文件处理掉,而不是机械地归档?
(4)你是否能避免各种浪费时间与精力的“琐事”?
(5)你能使每项工作都善始善终,避免头绪多而乱吗?
(6)你能注意缩短用餐、饮茶时间吗?
(7)你只欢迎那些实在的、对公司有益的推销员或顾问吗?
(8)你除非万不得已才召开会议吗?
(9)你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗?
(10)你收到函件后是否阅后立即处理?
(11)你阻止别人给你寄发各种无用资料吗?
(12)你阅读报刊__时是否浏览大意后,再细读重点章节?
(13)你肯放手让部下__工作吗?能不频繁检查或干扰他们吗?
(14)你鼓励部下遇到问题时开动脑筋,提出__见解吗?
(15)你手边有重要工作处理时,如果同事找你聊天,你能巧妙地拒绝吗?
(16)你能充分利用__提高效率,不在工作时间煲“__粥”吗?
(17)你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二天的计划?
(18)你能充分利用电脑、复印机提高效率吗?
(19)当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的问题时,你是否请教专家协助,而不是单枪匹马地蛮干?
(20)你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转__,不会见未约来访者?回答“是”,得5分;回答“否”,得0分如果得80-100分,表明你能最充分地利用自己的时间,不必因不能完成任务而加班或将工作带回家如果得60-80分,表明你基本上能够有效支配时间,只在某些方面仍须改进,可参考测试结果对照检查如果得30-60分,表明由于做事计划性差、效率低,增加了很多工作压力,你的问题集中在三个方面主次不分;不能充分相信下属,不放权;精力分散,易受不速之客干扰只要下决心改正以上不足,你一定能在有限的时间里取得更高的效益如果得30分以下,那表明你面临严重的问题或将被解职,除非你立即全力以赴提高效益 工作紧急性分析
1.目的分析每天(每周、每月)的工作紧急程度,根据紧急程度安排工作的先后顺序
2.工具运用《工作紧急性分析表》 表5-3工作紧急性分析表姓名日期年月日紧急性工作事项非常紧急马上要做紧急短时间内要做不很紧急可从长计议不紧急无时间要求 频次 时间 在紧急性的四格中选择“ü”即可
3.程序
(1)将工作事项的紧急性分为四档非常紧急,马上要做;紧急,短时间内要做(一般是当天要做的);不很紧急,可从长计议(可以纳入计划中做);不紧急
(2)统计“频次”即不同紧急程度的工作事项各占多少(每天或每周或每月)
(3)统计“时间”即完成不同紧急程度的工作事项所占用的时间
4.工作紧急性分析法的启示1统计你每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作?2非常紧急的工作事项,如果频繁发生,即应考虑授权式管理制度、营销策略、产品品质等重大问题,与时间无关3“紧急事项”越多,时间管理问题越大4“紧急”和“非常紧急”和“不紧急”事项,时间比重越大,时间管理问题越大5除“非常紧急”之外,要分析所谓“紧急”事项是否真的那么急 工作重要性分析
1.目标分析每天(每周、每月)的工作重要程度,根据重要程度安排工作的用时
2.方法运用《工作重要性分析表》 表5-4工作重要性分析表姓名日期年月日重要性工作事项非常重要绝对要做重要应该做不很重要可做可不做不重要可不做 频次 时间 在重要性的四格中选择“ü”即可
(1)将工作事项的重要性分四档非常重要,绝对要做(即其他事情都可以不做,也要做的事项);重要,应该做(不做就要出问题);不很重要,可做可不做(做比不做好一点);不重要,可不做(做也不见得好)
(2)统计“频次”即不同重要程度的工作事项各占多少(单位日、周、月)
(3)统计“时间”即完成不同重要程度的工作事项所占用的时间
3.工作重要性分析法的启示
(1)你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作?
(2)非常重要的工作,如果很紧急,则与时间管理无关
(3)重要的工作事项所占时间越多,时间管理就越合理
(4)一定要消除“不重要”的工作事项,通过授权压缩“不很重要”的工作事项
(5)特别注意对“重要”的工作事项进行分析 会议分析
1.目的分析会议的必要性及其浪费、拖延的原因,寻求相应的解决办法
2.方法运用《会议分析表》
(1)分析会前准备情况 表5-5会议分析表姓名日期年月日日期会议名目会议倡议计划用时实际用时原因分析会议必要性评估必须的目的明确的目的不明确的可不开的 4有无会议计划、目标、议程,时间安排?4时间和地点是否恰当?4参加人是否适当和必须?
(2)分析会议过程4是否准时开会?___?4是否跑题?4是否按计划进行?4秩序是否正常?4是否有人中途出去?4是否按时结束?
(3)会后分析4会议纪要有没有?发给与会者没有?4会议决议的执行情况4会议必要性评估以上三步分析,主要用于对浪费时间严重的“马拉松”会议或严重无效会议的详细分析
3.会议分析法的启示
(1)根据统计,职业经理用于会议的时间约占工作时间的20%,如何利用好这20%的时间,是时间管理的重要环节
(2)职业经理自行主持召开的会议主要有“部门例会”、“业务总结会”、“专题讨论会”等对于自己可以决定是否召开的会议,一定要事先评估开会的必要性
(3)事先准确通知参会人员,即使是部门里只有几个人或十几个人最好养成以简明的书面形式___大家会议计划,而不要简单一句“下午开会”就把大家召集起来
(4)严格会议纪律
(5)参加别人召集的会议,可请求召集人确认会议规则,以免浪费时间 干扰因素分析
1.目的分析哪些因素干扰了正常的时间安排,以便寻求治理的措施
2.方法运用《干扰因素分析表》 表5-6干扰因素分析表姓名日期年月日 分析干扰因素干扰者排序后果对策缺乏自律 文件杂陈 拖延 不会说不 职责混淆 突然约见 当下想干的事太多 经常“救火” 条理不清 计划不周 无效会议 不速之客 __干扰
(1)列出干扰因素干扰因素可以分为两大类一类是实发性干扰,一类是拖延性干扰
(2)对干扰因素排序通过对干扰因素的排序,每次找出排在前三位的干扰因素加以克服甚至可以找出排在第一位的干扰因素加以克服每次不要多,但求找出干扰最大的因素,坚决克服掉
(3)对突发性干扰的分析突发性__是职业经理工作时间的最大干扰因素由于职业经理角色的特殊性,会遇到上、下、左、右全方位的干扰研究表明,干扰者顺序为
(4)罗列出干扰所带来的后果
(5)寻求对策寻求前三位干扰因素的对策,其他则可以缓一步
3.干扰因素分析法的启示
(1)通过对干扰性因素排序,找出最需要克服的因素
(2)在拖延性干扰中,最需要而且最能够克服并且容易产生良好结果的是克服“缺乏自律”因为在拖延性干扰中,许多因素你可能无法把握,但是,你应当可以把握你自己
(3)在突发性干扰中,最需要克服的是“突然约见”
(4)都是谁干扰了你的时间安排,偷走了你的时间?不同的人、不同的行业、不同的企业,可能会有不同的顺序你一定要清楚,谁对你的干扰最大?下属、上司、同事、客户、朋友,还是你自己? 【自检】选择你认为最适合的分析方法,对你的时间利用方式进行分析________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【本讲总结】本讲主要介绍时间分析的方法感到特别忙乱的时候,运用不同的时间分析方法对时间进行分析,以帮助职业经理获得利用时间的合理模式这是职业经理进行时间管理的重要方法 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第6讲第二象限工作法 【本讲重点】四象限的工作分类第二象限工作法 四象限的工作分类 工作的两种划分
1.按工作的紧急程度划分有些工作特别紧急,需要马上处理,按照优先顺序的原则,紧急的事排在前有些事不太紧急或不紧急,可以往后推一推,根据优先顺序原则把不太紧急或不紧急的事排在后面 【案例】某销售经理某天工作紧急程度划分紧急不紧急紧急处理客户投诉意外事故的紧急排除客户拜访确定明天的__接待质检人员工作总结修改工作流程处理同事的一些误解__下属工作安排下一步工作与同级部门间的协调销售政策的修改
2.按照重要程度来划分重要的工作需要花费较多的时间和精力去做,不太重要或不重要的工作只需花费较少时间去做显然,优先顺序原则就是重要的排在前,不重要的排在后 【举例】销售部经理的某一天工作的重要程度划分重要工作不重要工作销售费用预算计划制定部门招聘计划拜访重要客户工作报告总结下达指示一些文件和资料的查询文件归档应付无关人员领用物品报销差旅费 “四象限”的工作分类所有的工作都既有紧急程度的不同,又有重要程度的不同根据这两个方面,可以将工作分成四类,如下图所示图6-1四象限的工作分类
1.第Ⅰ象限既紧急又重要的事项紧急是指必须马上做的事项;重要是指对公司、部门或者个人有重大影响的事项例如销售部经理要处理客户投诉需要职业经理临“急”不乱,能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意但是,如果顾客投诉增多,每天都要处理类似__,则要考虑产品是否出了问题?销售人员的销售或服务水平是否降低?
2.第II象限重要但是不紧急的事项例如销售经理制定下属员工奖金提成及发放规定,新聘的销售人员的培训等虽然非常重要,但可以拖一段时间然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间内完成,等到要上交或实施时才着急去做,就变成第一象限的工作——既重要又紧急一般情况下,重要的事项都是可以在一定的时间内完成的,一般有较充足的时间安排,但是,由于每天忙于琐碎事务,经常把重要的事搁置起来或认为还有时间,结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻,不仅时间仓促,质量和效果也不能令人满意
3.第III象限紧急但不重要的事项销售经理解决客户投诉,上司找你了解工作等等都是紧急的事下属请示工作、__、会议、来访等基本上也属于这一象限由于对时间没有计划性,没有按优先原则排序,所以经常把一些紧急的事当成重要的事来处理,颠倒了主次
4.第Ⅳ象限不紧急和不重要的事项不要为既不紧急也不重要的事而花费宝贵的时间与精力 【事例】肖经理一天的工作主要是接__、__下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、与行政部门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下属的奖金问题、撰写招聘计划等按照优先顺序原则即四象限原理,这些工作事项应为图6-2“四象限”实例解析 【自检】运用“四象限”分析法,对你一天时间内的工作进行排序 【本讲总结】本讲介绍如何运用“四象限”分析法对各项工作进行排序工作分类可以按两种标准划分,一是重要性,二是紧急性依据这两个标准,可以把工作划分为四种类型,职业经理应把重心放在第二象限的工作,也就是优先处理重要但不紧急的事项 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第6讲第二象限工作法 【本讲重点】四象限的工作分类第二象限工作法 四象限的工作分类 工作的两种划分
1.按工作的紧急程度划分有些工作特别紧急,需要马上处理,按照优先顺序的原则,紧急的事排在前有些事不太紧急或不紧急,可以往后推一推,根据优先顺序原则把不太紧急或不紧急的事排在后面 【案例】某销售经理某天工作紧急程度划分紧急不紧急紧急处理客户投诉意外事故的紧急排除客户拜访确定明天的__接待质检人员工作总结修改工作流程处理同事的一些误解__下属工作安排下一步工作与同级部门间的协调销售政策的修改
2.按照重要程度来划分重要的工作需要花费较多的时间和精力去做,不太重要或不重要的工作只需花费较少时间去做显然,优先顺序原则就是重要的排在前,不重要的排在后 【举例】销售部经理的某一天工作的重要程度划分重要工作不重要工作销售费用预算计划制定部门招聘计划拜访重要客户工作报告总结下达指示一些文件和资料的查询文件归档应付无关人员领用物品报销差旅费 “四象限”的工作分类所有的工作都既有紧急程度的不同,又有重要程度的不同根据这两个方面,可以将工作分成四类,如下图所示图6-1四象限的工作分类
1.第Ⅰ象限既紧急又重要的事项紧急是指必须马上做的事项;重要是指对公司、部门或者个人有重大影响的事项例如销售部经理要处理客户投诉需要职业经理临“急”不乱,能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意但是,如果顾客投诉增多,每天都要处理类似__,则要考虑产品是否出了问题?销售人员的销售或服务水平是否降低?
2.第II象限重要但是不紧急的事项例如销售经理制定下属员工奖金提成及发放规定,新聘的销售人员的培训等虽然非常重要,但可以拖一段时间然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间内完成,等到要上交或实施时才着急去做,就变成第一象限的工作——既重要又紧急一般情况下,重要的事项都是可以在一定的时间内完成的,一般有较充足的时间安排,但是,由于每天忙于琐碎事务,经常把重要的事搁置起来或认为还有时间,结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻,不仅时间仓促,质量和效果也不能令人满意
3.第III象限紧急但不重要的事项销售经理解决客户投诉,上司找你了解工作等等都是紧急的事下属请示工作、__、会议、来访等基本上也属于这一象限由于对时间没有计划性,没有按优先原则排序,所以经常把一些紧急的事当成重要的事来处理,颠倒了主次
4.第Ⅳ象限不紧急和不重要的事项不要为既不紧急也不重要的事而花费宝贵的时间与精力 【事例】肖经理一天的工作主要是接__、__下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、与行政部门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下属的奖金问题、撰写招聘计划等按照优先顺序原则即四象限原理,这些工作事项应为图6-2“四象限”实例解析 【自检】运用“四象限”分析法,对你一天时间内的工作进行排序 【本讲总结】本讲介绍如何运用“四象限”分析法对各项工作进行排序工作分类可以按两种标准划分,一是重要性,二是紧急性依据这两个标准,可以把工作划分为四种类型,职业经理应把重心放在第二象限的工作,也就是优先处理重要但不紧急的事项 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第7讲养成好习惯 【本讲重点】不良习惯必须改变养成好习惯的四个阶段 【忠告】时间管理是一种可以改变的习惯,不良的习惯是无意中形成的,良好的习惯可以在有意中形成 不良习惯必须改变
1.职业化的要求现代经理人必须具备职业化的素质,有效的时间管理是职业化的一项要求
2.你的习惯会影响部门的工作效率职业经理要管理一批人,不良习惯不仅影响个人的工作效率,也会对下属产生负面的影响 养成好习惯的四个阶段
1.不良习惯的无意识阶段这个阶段还没有意识到已经有某种不良的习惯,也没有意识到这个不良习惯给工作带来的危害
2.不良习惯的有意识阶段已经意识到居然有这么不好的习惯,而且这个习惯给工作带来如此大的危害,或者存在极大的隐患有时候,不良习惯是很难发现的,可以借助一些测试手段来发现
3.良好习惯的有意识阶段这一阶段,决心改变不良习惯,开始培养好的习惯就时间管理而言,可以按照前面讲过的第二象限法来建立高效利用时间的习惯在进行面对面沟通时,至少要做到以下三点◆在约定的时间到达◆对沟通所需的时间进行预算◆提出沟通的主题可以通过其它渠道了解到的情况,沟通时就无需谈起在与__之外的人进行沟通时,一般都很注意上述三点而在与内部的人沟通时,则很少有人注意到如果你把内部的人当作客户,也就会自然而然按上述三点进行沟通了
4.良好习惯的无意识阶段正所谓“无招胜有招”,良好习惯的真正养成是在其不再被意识到的时候在第三个阶段,对良好习惯的意识,容易受到其它事情的干扰,从而导致对习惯的放弃要达到这个境界,可以采用的有效办法是“间隔重复”即规定每一段时间,坚持一种做法的次数经过多次重复,就自觉接受了这种做法,习惯成了自然 【自检】对照一下,你自己是否有以下的不良习惯□工作效率低,办事拖拉□时间观念差,工作时磨磨蹭蹭□眉毛胡子一把抓,找不到主次□经常被__、不速之客干扰,延误工作,晚上加班干□什么事情都愿意管,认为忙才好□认为下属多请示汇报才有权威□没有目标,没有计划□不善于利用零碎时间□不会休息,不会娱乐,没有空闲如果你有上述一些不良习惯,就要想办法消除,修正自己的习惯、性格以至于某些____的观念,痛下决心加以改正,逐渐养成好的习惯下面是一些建议4每天花30分钟做计划4有书面日计划、周计划和月度计划4让下属了解你的工作习惯4排出每周工作的优先顺序4集中精力完成重要工作4使授权成为一种工作风格和管理方式4学习并运用对付干扰的方法4明确生活和工作目标4保证一天内有一段时间不受干扰4有效利用零星时间4招聘得力的秘书或充分利用电脑等现__公设备4文件柜或办公桌整洁、条理清楚4在固定的时间里处理往来的函件4尽量将无用的文件处理掉4使每件工作善始善终,避免头绪多而乱4除非万不得已才召开会议4养成常年使用工作效率手册的习惯 【本讲总结】本讲针对浪费时间的不良习惯展开论述养成良好的时间管理习惯是职业化的要求,有助于提高工作效率养成好习惯一般要经过四个阶段不良习惯的无意识阶级、发现不良习惯、有意识地改变不良习惯、养成好习惯的无意识阶段 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第8讲___沟而不通 【本讲重点】沟通障碍__沟通与人际沟通 沟通障碍
1.高高在上这类障碍是由身份、地位不平等造成的沟通双方身份平等,则沟通障碍最小,因为双方的心态都很自然例如,与上司交流时,下属往往会产生一种敬畏感,这就是一种心理障碍另外,上司和下属所掌握的信息是不对等的,这也使沟通的双方发生障碍
2.自以为是人们都习惯于坚持自己的想法,而不愿接受别人的观点这种自以为是的倾向是构成沟通的障碍因素之一
3.偏见沟通中的双方有一方对另一方存在偏见,或相互有成见,这会影响沟通的顺畅
4.不善于倾听沟通的一个重要环节是倾听,沟通不可能是一个人的事情,当有一方在表达时,另一方必须专注倾听才能达到沟通的效果而人一般都习惯于表达自己的观点,很少用心听别人的
5.缺乏反馈沟通的参与者必须要反馈信息,才能使对方明白你是否理解他的意思反馈包含了这样的信息有没有倾听,有没有听懂,有没有全懂,有没有准确理解如果没有反馈,对方以为他已经向你表达了意思,而你以为你所理解的就是他所要表达的,造成误解为了消除误解,沟通双方必须要有反馈
6.缺乏技巧技巧是指有效沟通的方式,目的是消除因方法不当引起的沟通障碍关于沟通技巧,主要从下面一些角度去认识◆你会正确表达想法吗?◆你能够按对方希望的时间和方式表达想法吗?◆你能够与不同职位、不同性格的人进行沟通吗?◆如果已经造成误解,你能够消除吗?__沟通与人际沟通
1.__沟通和人际沟通职场中的人经常遇到两类沟通一是__沟通,一是人际沟通所谓__沟通指企业按照__程序进行的沟通一个企业如果制度完善,有健康的企业文化,它的__沟通就会运行顺畅例如,有些企业有很好的会议制度,通过会议进行有效的沟通有的公司报告制度较为完善,通过这种书面的形式,也可以实现有效的沟通再如,一些公司有内部意见的沟通机制,像设置内部意见箱,或者__不定期的员工座谈会等__沟通多数通过一定的制度形式加以规定人际沟通概念比__沟通更为宽泛,人际沟通既发生在__内部,也发生在__外部与上司、同事、下属、供应商、经销商、家人、朋友等的沟通,都是人际沟通
2.人际沟通的常见误区以自然人状态进入企业,一般容易发生两个方面的问题
(1)把自然人状态采用的沟通方式和方法带进__之中例如,你的下属可能会不顾场合、声泪俱下地向你倾诉委屈,而这时你的客户可能就坐在对面又如,私下议论公司的规章制度、部门的爱莫能助人和事等等,这些行为都不应该发生在__内
(2)归罪于外前面讲过,如果一个__有很好的制度和文化,所有成员都能够进行顺畅的沟通但是现实中,企业大多都存在许多沟通的障碍沟通不能顺利进行,有些职业经理可能推卸责任,归罪于外他们会找出各种理由来搪塞沟通障碍虽然很多来自于别人,来自于__,以及其他一些客观原因,但是作为职业经理,一定要善于发现自己存在的问题 【自检】分析你在工作中最容易遇到的沟通障碍,并分析沟通不顺畅的原因________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【本讲总结】本讲主要分析沟通不畅的原因沟通不畅的常见障碍是身份、地位不平等产生的距离感影响沟通顺利进行;自以为是和偏见是沟通不畅的两种原因;倾听和反馈是沟通中最重要的两个环节,不善于倾听、缺乏反馈使沟通无法进行;沟通需要讲究技巧,缺乏技巧使沟通不能顺利进行本讲最后讲到__沟通和人际沟通两个概念明确这两种沟通的范围十分重要,避免把人际沟通的态度带进__沟通中 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第9讲沟通的对象和渠道 【本讲重点】沟通对象沟通渠道选择沟通对象与沟通渠道的要领 沟通对象 沟通对象的选择良好沟通的第一步就是选择正确的沟通对象如下图所示,沟通的对象是多种的图9-1沟通对象对于职业经理,正确的沟通对象只有两种
1.当事人企业成员、部门之间总会发生一些冲突和矛盾,处理这类问题的基本原则是与当事人沟通假如销售部和市场部之间发生的冲突,就应该由两个部门的经理直接进行沟通假设销售部与市场部出现矛盾,按照以上所讲的“与当事人沟通”的原则,应该由肖经理与史经理直接沟通实际上,有的人不是先与当事人沟通,而是先与其它部门的人谈,这种情况就是选择沟通对象不当上下级之间的沟通也往往有类似的情况如果和下属之间发生矛盾,应该与下属通过沟通来解决问题假如你认为某个下属工作不力,不要对其它下属说,更切忌把他作为反面的榜样你应该做的是与这个下属直接沟通
2.指挥链上的上、下级员工之间发生冲突,除了相互之间进行直接沟通以外,还可以请上司帮助解决同样,部门之间的障碍,双方之间既可以直接沟通,也可以找上一级管理者帮助处理这种按照指挥链的上、下级的关系进行沟通的方式是应当倡导的正确方式 沟通对象错位
1.应当与上司沟通的,却与同级或下属进行沟通 【事例】人力资源部的任经理对上面交待的工作感到非常为难刚刚经过层层筛选招进来的网络部门的员工,却因为公司经营政策调整要被辞退他感到很不好受吃午饭时,他和系统集成部的习经理谈起了此事“公司太不负责了,这让我怎么和新员工交代?”
2.应当与同级沟通的,却与上司或下属进行沟通 【事例】销售部的肖经理对新近人力资源部招收的一批销售代表感到很不满意在一次同老总的谈话中谈到了此事“不知道现在人力资源部的人都在忙什么,最近给我们招来的人根本就不合适”老总把这件事记在了心上,在一次部门经理会议上点名批评了人力资源部人力资源部任经理感到非常气愤,认为销售部觉得招的人不合适可以给我说嘛,到老总那里告什么状从此,和销售部有了芥蒂
3.应当与下属沟通的,却与上司或其他人员进行沟通 【事例】销售部经理发现最近部门的小王工作不积极,常常请假,他想先向其他同事了解一下于是中午休息时,他对部门的另一位下属小张抱怨道“最近这个小王可成了问题了,是不是这样啊?”很快,小张把这件事传给了小王,其他同事也知道了弄得大家都挺别扭 【自检】你在日常的工作中,是否发生过沟通对象选择不当的情况例如,下属甲的事情却与下属乙沟通请分析并提出正确的处理方式________________________________________________________________________________________________________________沟通渠道 沟通渠道的类型沟通渠道也就是沟通的方式,常见的有两种一对一会议沟通一对一沟通是双方直接进行沟通,会议沟通是在一个__内部进行、多方参与的沟通在实际工作中,常常发生沟通渠道相混淆的现象 沟通渠道错位
1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通 【事例】销售部与人力资源部之间,就人员招聘的事项产生矛盾销售部认为,人力资源部工作不力,没有招收到合适的销售人才;而人力资源部则认为,销售部对于人才的要求太高,或者面试的方法不当类似于这样的情况,完全可以一对一沟通,没必要在会议上提出,因为双方各执一言,不利于问题的解决,并且浪费与会人员的时间,耽误会议其他议程
2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通 【事例】公司近期要改变报销办法,这是一件涉及全公司的事情但是,老总却认为有必要同每一位部门经理谈谈此事,于是一个人一个人谈,以每个人40分钟计算,8位经理共花去老总320分钟的时间效率太低了! 选择沟通对象与沟通渠道的要领 在进行一对一沟通时,必须按照选择当事人和指挥链的上、下级作为沟通对象的原则来处理问题同样,在会议上,也要注意沟通对象的正确选择会议沟通的内容有两种,一种是具体的事情,第二种是某个具体的人作为职业经理,应该避免的是第二种情况在会议上沟通的事情应该具有普遍性,以上述所讲的人力资源部与销售部的矛盾为例,人力资源部一直不能为销售部招收合适的人才,如果其它部门也存在类似的情况,市场部、财务部等各个部门也持有相同的看法,认为人力资源部的工作没有到位,那么原因何在呢?通过会议讨论,或许就能分析出真正的原因,也许是公司的薪酬待遇太低,也许是各个部门对人才的要求太高,也许是招聘方式不当沟通对象和沟通渠道的选择在企业的沟通中非常重要要牢记你是处于一个__的环境中,不是自然人,一言一行都对__内的其他人产生影响如果选择的沟通对象不当,或者沟通渠道不合适,就会给其他人的工作带来很多麻烦所以在这一点上,应该谨慎,要克服选择沟通对象和沟通渠道的随意态度,最重要的是杜绝私下说三道四 【本讲总结】沟通对象和沟通渠道的选择是进行有效沟通的前提本讲针对在这两个选择中容易犯的错误,分析如何选择正确的沟通对象和沟通渠道正确的沟通对象是当事人或指挥链的上、下级职业经理可以选择的沟通渠道一般有两种一对一沟通和会议沟通在选择沟通对象和沟通渠道时,要根据实际情况,避免发生混淆 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________ 第10讲沟通是倾听的艺术 【本讲重点】倾听的重要性倾听的好处倾听的障碍倾听的技巧 倾听的重要性 调查研究发现,沟通中的行为比例最大的是倾听,而不是交谈或说话如下图所示图10-1沟通行为比例如上图所示,倾听在沟通过程中占有重要的地位我们在沟通中,花费在倾听上的时间,要超出其他的沟通行为 【名言】首先细心倾听他人___——松下幸之助 倾听的好处 获得信息倾听有利于了解和掌握更多的信息对方说话的过程中,你不时地点点头,表示你非常注意谈话者的讲话内容,使说话者受到鼓舞,觉得自己的话有价值,也就会更为充分、完整地表达他的想法,这不正是沟通所需要的吗? 发现问题对于下属、同事、上司和客户,通过倾听对方的讲话,推断对方的性格、工作经验、工作的态度,籍此在以后的工作中有针对性地进行接触 【事例】销售部的小郭近来工作业绩不理想,常常迟到、请假,销售部的肖经理找小郭谈话“小郭,最近工作感到怎么样?”小郭避开经理的眼睛,低下头说“还可以”“真的吗?”肖经理继续问,“怎么近来总迟到?上个月的销售额也完成的不好啊”小郭看了一眼经理,“哎,我这个月努力吧”“有没有什么问题?”肖经理想知道究竟,“没什么……”小郭欲言又止,肖经理鼓励道“有什么困难就讲出来,千万别放在心里面”小郭看了一眼经理,又说了起来,“上个月……”,小郭谈了十几分钟,肖经理明白了多听对方___有助于发现对方不愿意表露的、或者没有意识到的关键问题从中发现对方的出发点和弱点,找出关键点,这样就为你说服对方提供了契机 【事例】一说到“垃圾时段”,市场部史经理就感到非常自豪“‘垃圾时段’可以___,多办事,取得出人意料的效果,这可是我们的一大发明创造……”肖经理认真地听完后说“‘垃圾时段’的__是一个绝妙的创意,你看,怎样利用‘垃圾时段’或其他形式把销售抬上去,现在的问题是销售额连预计的一半都没有达到,咱们怎么办?” 建立信任心理研究显示人们喜欢善听者甚于善说者实际上,人们都非常喜欢发表自己___所以,如果你愿意给他们一个机会,让他们尽情地说出自己想说的话,他们会立即觉得你和蔼可亲、值得信赖许多人不能给人留下良好的印象,不是因为他们表达得不够,而是由倾听的障碍 观点不同观点不同是倾听的第一个障碍每一个人心里都有自己的观点,很难接受别人的观点当别人在诉说时,你可能这样想“你的观点没有什么新意,你不用说,我都知道是怎么回事”带着这样的想法,你自然难以认真听对方的话例如,你的下属跟你建议,零售可能比__的利润更大,你却想你两年前经营的就是零售,效益不佳,这种做法根本不行在这种心理作用下,你连下属认为零售的好处的陈述都不愿意听由于坚持自己的观点,对于对方的解释和结论,如果是“英雄所见略同”,你肯定是心满意足;但如果是出入很大,你可能会产生抵触情绪——反感、不信任,并产生不正确的假设,在这种排斥异议的情况下,你又如何能够静下心来认真地进行倾听呢? 偏见偏见是倾听的重要障碍假设你对某个人产生了某种不好的看法“这个人没什么能耐”他和你说话时,你也不可能注意倾听又假设你和某个人之间由于某种原因,产生了隔阂,如果他有什么异议,你就可能认为他所做的一切,都是冲着你来的无论他做出什么解释,你都认为是借口 时间不足时间不足是中层经理们最主要的沟通障碍之一,主要表现为以下两种情况■一是安排的时间过短,对方不能在这么短的时间内把事情说清楚他可能言简意赅,忽略了许多的细节,需要你仔细去把握对于倾听者的你来说,这么短的时间内既要听清楚对方所要表达的内容,还要明白并要做出回应,非常匆忙,容易产生失误■另一种情况是在工作过程中的倾听你根本就没有时间认真倾听对方所要表达的内容,下属临时有重要的事情找到你寻求帮助,事先并没有约定好时间,你正忙着其他的事务,你只是草草地听着对方的简单叙述 急于表达自己的观点人们都有喜欢自己发言的倾向发言在商场上尤其被视为主动的行为,可以帮助你树立强有力的形象,而倾听则是被动的在这种思维习惯下,人们容易在他人还未说完的时候,就迫不及待地打断对方,或者心里早已不耐烦了,往往不可能把对方的意思听懂、听全 【事例】销售部经理向市场部经理抱怨华南地区的__没有起到促进销售的作用 环境的干扰一般情况下,中层经理没有自己单独的办公室,上司、同事、下属都可以随时随地找到他/她,而且都是急事所以,虽然中层经理和下属整天在一起,但要进行一对一的沟通却很困难 于他们不注意听别人讲话别人讲话的时候,他们可能四处环顾、心不在焉,或是急欲表达自己的见解,这样的人不受欢迎 防止主观误差平时对别人的看法往往来自于我们的主观判断,通过某一件事情,就断定这个人怎么样,或者这个人的说法是什么意思,这实际上带有很多的主观色彩注意倾听别人说话,可以获得更多信息,使判断更为准确 倾听的技巧 设身处地站在对方的角度想问题,可以更好地理解对方的想法,赢得对方的好感,从而找到对双方都有利的解决方法 【事例】行政部经理销售部经理“简化费用报销手续根本不可行,这样无法监督费用的使用情况,很多人会借此乱花公家的钱”“行政部经理讲的也有一定的道理,他负责行政费用,如果日常行政上的报销都象销售部这样的话,钻空子的事就真不好管了……” 积极回应如果在倾听过程中,你没有听清楚,没有理解,或是想得到更多的信息,想澄清一些问题,想要对方重复或者使用其他的表述方法,以便于你的理解,或者想告诉对方你已经理解了他所讲的问题,希望他继续其他问题的时候,应当在适当的情况下,通知对方这样做一方面,会使对方感到你的确在听他的谈话,另一方面有利于你有效地进行倾听倾听过程中的回应主要有三种表现形式积极地回应应当采用“同情”和“关切”两种形式 准确理解理解对方要表达的意思是倾听的主要目的,同时也是使沟通能够进行下去的条件以下是提高理解效率的几个建议1.听清全部的信息,不要听到一半就心不在焉,更不要匆匆忙忙下结论2.注意整理出一些关键点和细节,并时时加以回顾3.听出对方的感__彩要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化,三者结合才能完整地领会谈话者的真义4.注意谈话者的一些潜台词5.克服习惯性思维人们常常习惯性地用潜在的假设对听到的话进行评价,倾听要取得突破性的效果,必须要打破这些习惯性思维的束缚 听完再澄清由于信息传播的不实,造成他人对你的误解,在这种情况下,要等对方表达结束后,再去澄清事实,消除他的误解有些事情,越急于解释越说不清楚,还容易给人造成“越描越黑”的印象 排除消极情绪先不要下定论在谈话者准备讲话之前,自己尽量不要就已经针对所要谈论的事情本身下定论,否则,会带着“有色眼镜”,不能设身处地,从对方的角度看待问题,出现偏差 【案例】可能的情绪例子w先入为主,对对方的话根本无法专心倾听“这件事根本就行不通,怎么这家伙又……”w个人好恶 “他的这个话题我根本就不感兴趣,都什么年头了!”w由对对方的个人看法引起“怎么每次都是这个家伙来诉苦!”w由利益冲突造成“想和我争?别想!” 【自检】在沟通中,你容易出现的“不愿听对方说话”的原因是什么?你是如何处理的?你认为自己能够在哪些方面做出改进?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【本讲总结】本讲主要讲述倾听的好处和倾听的技巧倾听在沟通行为中占有最大的比例,倾听的好处很多现实中,许多人都“不愿听对方说话”有效的倾听必须注意沟通技巧,排除各种沟通的障碍,客观有效的沟通 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第11讲反馈的技巧 【本讲重点】反馈的意义给予反馈的技巧接受反馈的技巧 反馈的意义 反馈是沟通过程的一部分所谓反馈就是在沟通过程中,信息的接收者向信息的发生者做出回应的行为一个完整的沟通过程既包括信息发生者的“表达”和信息接收者的“倾听”,也包括信息接收者对信息发生者的反馈,如下图所示图11-1信息反馈示意图 不作反馈的后果不作反馈是沟通中常见的问题许多经理人“误”认为沟通就是“我说他听”或“他说我听”,常常忽视沟通中的“反馈”环节不反馈往往直接导致两种恶果一是,信息发生的一方(表达者)不了解接收信息的一方(倾听方)是否准确地接收到了信息例如,在沟通时,常常遇到一言不发的“闷葫芦”,你表达的信息往往“泥牛入海”,毫无消息二是,信息接收方无法澄清和确认是否准确地接收了信息 给予反馈的技巧 针对对方的需求反馈要站在对方的立场和角度上,针对对方最为需要的方面,给予反馈例如,“试用期考核”是由人力资源部和其它用人部门双重实施的用人部门给人力资源部反馈新进人员的试用期表现时,仅仅反馈“该员工的表现”是不妥的因为从人力资源部的角度来看,期望了解两个方面一是“该员工的表现”,二是“用人部门___”如果没有第二方面,人力资源部难以采取下一步措施所以,如果仅仅反馈第一方面就是没有很好地了解对方需求,导致反馈低效率或反馈失败 具体、明确以下是给予具体、明确反馈的两个例子 【例一】销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈错误的反馈评述“任经理,你们就不能给我们招些合适的人才?”这种表述不具体,只是表明了不满、抱怨情绪,无助于解决问题,而且,容易伤和气正确的反馈评述“我们这一周面试了33个人,通过了9个人,其中有4个人嫌薪酬低,3个人认为这份工作对他们的职业发展没有太大益处,另外2个人还要再考虑考虑”说明问题的具体情况,大家可以围绕问题发生的原因进行分析讨论 【例二】销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈错误的反馈评述“小李,你的工作真是很重要啊!”这种表述方式很空洞,对方也不知道___自己的工作就重要了,从而不能给对方留下深刻的印象正确的反馈评述“客户非常注重我们报告的外观,外商常常通过报告的装帧来判断我们工作的品质和效率,用我们这份东西,他们要去争取外国公司的巨额投资小李,你的工作很重要”这种对下属的反馈就不是干巴巴的说教,而能起到事半功倍的效果 正面、具有建设性全盘否定的批评不仅是向对方泼冷水,而且容易被遗忘,下属很可能对批评___不屑一顾,理由是同严厉的上级无法进行有效的沟通相反,赞扬下属工作中积极的一面,并对需要改进的地方提出建设性的建议,更容易使下属心悦诚服接受对于大多数人来讲,赞扬和肯定比批评更有力量例如,销售部经理“小王,你的工作很有成绩我有个建议,对你是否有帮助?” 对事不对人反馈是就事实本身提出的,不能针对个人针对人们所做的事、所说的话进行反馈,通过反馈,不仅使自己,更重要是使对方清楚你的看法,有助于使人们的行为有所改变或者加强 将问题集中在对方可以改变的方面把反馈的焦点集中在对方可以改进的地方例如,有关人才招聘的问题,任经理反馈的信息应该能够使肖经理有改进的余地既然任经理认为肖经理对人才的要求过高了,那么,他所提的反馈应该就是集中于这一方面“能不能降低要求?降低要求影响销售部的工作的程度有多大?”把问题集中在对方可以改变的方面,可以不给对方造成更大的压力,使他感到在自己的能力范围内,能够进行改进接受反馈的技巧
1.倾听,不打断作为反馈的接收者必须培养倾听的习惯,使反馈者能够尽可能地展示他自己的性格、想法,以便于你尽可能多地了解情况在这个过程中,如果急于打断对方的话,一是打断了对方的思路;一是由于你的表述,使对方意识到他的一些话可能会冒犯到你,或触及你的利益,所以对方把想说的话隐藏起来,并有足够的时间进行伪装,对方就不会坦诚的、开放的进行交流,你也因此不能知道对方的真实反应是什么
2.避免自卫沟通不是在打反击战“对方只要一说话,肯定就是对我的攻击,作为保护,我必须自卫”打断对方的话并试图引导注意力返回到己方的目的或兴趣这种反应会激起对方这样的反应“他根本就不想听我说话”,这样对方也就不会认真地对待你应有意识地接受建设性的批评
3.提出问题,澄清事实倾听绝不能是被动的,提出辨明对方评论的问题,沿着对方的思路而不是指导对方思路,传递出礼貌和赞赏的__另外,提问也是为了获得某种信息,在倾听总目标的控制之下,把讲话人的讲话引入自己需要的信息范围之内
4.总结接收到的反馈信息,并确认理解在对方结束反馈之后,你可以重复一下对方反馈中的主要内容、观点,并且征求对方看你总结的要点是否完整、准确,保证你正确地理解对方要传递的信息
5.理解对方的目的当你倾听老板或下属的讲话时,如果不把你的目标暂时放在一边,不把焦点集中到他们所想实现的目标上,就不会完全理解他们要仔细分析是不是包含着其他微妙的目的
6.向对方表明你的态度和行动同上司的沟通结束之后,你有必要谈谈行动方案同下属的沟通,不必一定要有行动方案,但要表明态度,给下属一个“定心丸”,使对方产生信任感今后,他们有问题还会找到你进行坦诚的交流 【自检】假设在沟通中,对方一言不发,你如何应对?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【本讲总结】本讲主要介绍反馈的技巧反馈是沟通中一个重要的环节反馈包括给予反馈和接受反馈两个方面,只有同时注意这两个方面的技巧,才能保证反馈信息的完整和明确有效反馈是有效沟通的必要条件之一 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第12讲如何向上司汇报 【本讲重点】与上司沟通的障碍汇报的要点 与上司沟通的障碍 汇报工作时,上司与中层经理的期望是不同的上司的期望是w部门、中层经理工作的进度和结果w通过听取工作汇报,给予中层经理新的信息和工作指示w从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果,进行工作评价作为汇报工作的中层经理,他的期望是w向上级描述自己的工作结果w通过工作汇报得到上级的指导和建议w获得说明自己和部门工作好与坏的机会w得到__积极的工作评价对于上司和中层经理来说,__工作进度和结果以及相应的指导和建议是两者所共同__的,但两者__的焦点也有所不同,主要表现在以下几点 出发点的差异中层经理期望通过工作汇报,说明自己和部门是如何完成这件工作的,遇到了什么困难,如何克服的,为此付出了多少的辛劳,希望上司能够给予理解和肯定,给予积极的评价,所以,他们更重视工作过程而上司更为__的是下级工作是否能够按照原定的工作计划完成任务,达到预定的工作目标,对结果更感兴趣,没有多余的时间听取下级描述怎样进行工作如下所示上司中层经理◆工作完成了没有◆简明扼要◆叙述如何完成的任务遇到了什么困难◆自己如何克服困难◆希望上司多点时间多听听自己的汇报◆希望上司能够体谅自己表扬自己 评价的差异上司容易发现下属在工作中的不足特别是对自己所期望的方面更为__如果下属没有达到预期目标,得到的评价会很低一般情况下上司只__结果而很少对过程加以__中层经理对自己的工作过程给予较高的评价,并希望因此从上司那里得到公正的评价所谓公正的评价就是即使自己在某些地方没有做好,或者没有达到预期结果也希望上司对自己的工作态度和努力予以中肯的评价 表达的差异评价的语言带有感__彩,容易引起误解__可能认为如果说重了,会打击下级的工作积极性,所以就间接地提醒下级工作评价中,上司面带微笑,拍着下级的肩膀说“好,总的说来不错”上司对于你的工作汇报,点了点头说“好,总的说来不错”上司说“好,你的工作总的说来还不错啊!”这三种表达方式似乎没有什么区别,其实代表了上司的三种态度第一种是肯定、鼓励性的第二种是不偏不倚、中性的最后一种是话里有话的,表示的是负面的评价如果中层经理没有领悟到上司说话的真正含义,将第三种评价当成__最好的肯定,就会造成下级理解上的偏差,得到错误的信息等到__责备下级工作做得有问题的时候,下级会感到很茫然 信息的差异上司掌握的主要是关于决策、战略等宏观方面的信息,而中层经理所掌握的信息主要围绕着工作的具体执行、过程等方面因而,二者的信息是不对称的如下所示高层掌握的信息中层掌握的信息◆公司发展下一步的战略调整◆董事会/股东会的关系以及他们对公司的期望和要求◆与相关__部门/相关行业管理部门的关系◆公司的产权结果调整资本运营收购兼并◆公司的资产、负债和现金流量◆公司的重大人事调整事项◆公司的新部门设立以及新业务的开拓……◆下属的工作情况◆重要客户的情况◆计划的进展状况◆在开展业务时遇到的具体困难和问题◆与各部门的配合和协调中所产生的问题◆技术机密◆专业性方面比如人力资源部经理对人力资源管理有较多的信息软件__部经理对软件__及技术拥有较多的信息等◆自己的工作状态…… 【自检】你是否曾经向上司汇报工作时,对上司的评价不满?现在,你如何理解上司的评价为何与你的期望有差距?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 汇报的要点
1.精简上司对你的汇报最为忌讳的可能就是渲染一个聪明的上司不是从你工作辛苦与否来评价你,相反,如果你工作又快又好,他就会认为你是有能力的所以,不要带着邀功的心态,极力强调你的工作的难处此外,一般上司都很忙碌,所以,把汇报做得简明扼要恐怕才能够令你的上司赏识
2.有针对性汇报的内容要与原定目标和计划相对应,切忌漫无边际,牵扯到其它没有关系的事情
3.从上司的角度来看问题由于中层管理人员与上司之间存在很多差异,所以从上司的角度来看待你的工作,可能会使你的汇报的内容更为贴近上司的期望假设,由于种种原因,不是100%的完成工作你认为自己工作已经做得很不错了,上司应该体谅你的难处这种想法是从身为下属的身份的角度来考虑问题,如果从上司的角度来考虑问题,上司所__的是工作完成与否而且,现在很多老总都是白手起家,都经历了很多磨难,在他们的眼中,你的工作条件比起他们创业时要好得多在这种情况下,你又怎么能期待老总对你的表扬呢
4.尊重上司的评价,不要争论在上司对你的评价低于你的期望时,不要争论因为争论需要三个阶段提出问题的焦点,提出持不同观点的理由,寻找问题解决的途径而在汇报时,你根本没有时间把争论进行到第三阶段,因而你的上司也就无法赞同你的观点理智的中层经理人不会在这种时候试图解释,更不会与上司发生争论
5.补充事实在汇报完后,一般上司会给予评价,他的评价其实就是一种反馈,从中可以知道上司对哪些地方不很清楚,你可以补充介绍,或提供补充材料,加深上司对你所汇报工作的全面了解 【本讲总结】中层经理在向上司汇报工作时,由于与上司之间存在差异,往往会出现意想不到的问题本讲介绍了汇报的几大要点汇报的内容要客观准确、简明扼要;针对目标和计划拟制汇报提纲;从上司的角度来考虑问题;尊重上司的评价,不在汇报的时候与上司争论;对上司未明了的问题提供补充事实 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第13讲水平沟通 【本讲重点】水平沟通的障碍水平沟通的方式如何积极地沟通 水平沟通的障碍 所谓水平沟通,主要是指公司的职业经理之间的沟通,或者是没有上下级关系的部门之间的沟通在与上司沟通、与下属沟通、水平沟通三种沟通中,水平沟通是最为困难的 过于看重本部门,忽视其它部门下面来看看各个部门是如何看待自己,以及其他部门是如何看待这个部门的 生产部门心目中的自我我们从事生产工作,每天很辛苦,工作环境又不好,公司的产品是我们生产出来的业务部门以及财务部门的人却常常来找我们的麻烦,他们不体谅我们的困难我们任劳任怨地工作,却没有得到应有的肯定毕竟因为有了我们,才有了产品;如果没有我们,公司又如何做生意呢? 其他部门的看法他们喜欢起哄、诉苦,又做不好事情,他们封闭在以自我为中心的世界中洋洋自得,根本不去关心顾客真正的需求他们非常短视,只重产品,而不了解公司的生存必须依靠全体部门的共同努力他们一天到晚就知道交货期限、生产日程、原料、品质管理,真不知道他们还懂些什么? 市场部门心目中的自我公司的前途都靠我们,我们看得准市场的方向,能够制定出明确的决策,并且带领公司走向成功我们还有很好的眼光来应对变化中的市场,并策划出未来的成长但即便如此,在公司内部,我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打交道幸好有我们在,公司的未来才不会出现问题 其他部门的看法他们是一群不切实际的幻想家,只是仰望着天上的星星,却看不见脚下的陷阱;他们与日常作业的实务相脱节,却忙着规划公司的未来;他们不应当好高骛远,而应当脚踏实地,好好地做些正经事才对 财务部门心目中的自我们是公司资金的守护神我们控制成本以确保利润,我们做事小心谨慎,并且防止公司发生____如果让生产部门的主张得逞,我们会买更多、更昂贵的机器设备而浪费资金,减少利润;至于业务部门,如果放手让他们去干,他们可能会做太多而无益的__ 其他部门的看法他们只是一群在例行作业上埋头苦干的人他们缺乏远见,太过小心,斤斤计较,只会用数字来衡量事情;他们只知道要控制成本,却无法创造利润无论你从事的是市场、销售、生产、人事、财务、研究__,你都会发现自己的自我评价与其他部门对自己的评价相去甚远但是作为一个整体而言,各个部门、同事之间的合作却是相辅相成,缺一不可提示上下级之间直线管理的实现通过·授权·工作指派·指挥链强制而同级之间只能通过·建议·辅助·劝告·__ 失去权力的强制性其实,并不是上下沟通容易,水平沟通难,而是上下沟通中,运用权力进行沟通,强制下属执行,从而掩盖了沟通中的许多问题水平沟通对于双方的沟通能力提出了更高的要求在指挥链中,同级的职业经理处于水平位置,相互之间除了平等的沟通之外,不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的,不能拿着“大棒子”来对待同事 人性的弱点——尽可能把责任推给别人以下是一个尽可能把责任推给别人的案例在这个案例中,大家经常踢皮球,缺乏整体的意识,不能从__的利益出发,都不愿承担责任,导致工作没效率 【事例】人力资源部要招聘一名产品部经理,任经理找到产品部的平经理,希望平经理写一份职位说明书平经理想让我写一份,以后人招来了不合适,人力资源部又该把责任到推我身上了于是他说“写职位说明书,你们人力资源部是专家,我只能大概说一下我们的要求……” 部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强这种现象在存在业务竞争的__中尤为明显,甚至会导致部门的员工之间相互保密、互相攀比 【案例】____机事业部与DVD机事业部经常打架水平沟通的方式 退缩沟通中的退缩方式是指不能挺身维护自己的权益,或是所用的方法不当,无法唤起别人的重视;表达自己的需要、愿望、看法、__与信念时不自信,而是感到愧疚,显得心虚、压抑;无法坦白表达自己的需要、愿望、意见、__与信念退缩方式就是不敢争取自己的权力、需要与愿望,或是表达不当,因而无法引起他人的重视,而这种方式却是水平沟通中最经常采用的 【事例】面对肖经理的要求,财务部的柴经理考虑到自己不答应,势必会影响以后部门间的关系,于是他回答“按规定这是不能报的,但既然你提出来了,我就想办法给你报了吧!”实际上,柴经理就是采取了退缩的方式,以避免与销售部发生矛盾 侵略侵略行为的特征
(1)懂得维护自己的权利,但所用的方法侵犯了别人的权益
(2)忽略或否定他人的需要、愿望、意见、__与信念 【事例】财务部柴经理要求销售部填写一些报表,肖经理是这么反应的“什么?我这里的正经工作还没有忙完呢,哪里有工夫管什么报表这些杂七杂八的事”这种只顾自己工作顺利的侵略行为对事情的影响一是柴经理的要求得不到满足,二是促使柴经理也做出侵略性的回答“那是你的事!你自己看着办吧”这样使两个人都觉得对方严重侵犯了自己的权利,故意不支持自己的工作,有意和自己过不去,因此,不仅使两位同事之间关系紧张,更为严重的是可能会影响到今后两个部门之间的合作 积极沟通积极沟通是部门之间沟通时最值得倡导的一种方式水平沟通的积极方式是指在不侵害其他人和其他部门权利的前提下,敢于维护自己和本部门的权利;用直接、真诚并且比较适宜的方式,来表达自己的需求、愿望、意见、__和信念积极沟通的典型特征是尊重对方的权利和职责,同时也坚持己方的权利和职责积极沟通应该做到
(1)你必须坚持原则
(2)你必须捍卫你最重要的权利和利益
(3)你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事
(4)别人的任何行为都是值得尊重的
(5)双方的沟通都有共同的目的把工作做好
(6)一定会有双赢的解决办法 【事例】财务部经理为了保证提前统计出老总指示的本月的财务报表,找到销售部的肖经理让他交出一份汇总表肖经理的答复是“我希望能够把销售汇总表按时交给你,但我们以前交报表都没有这么急,恐怕各个办事处都没有准备,我们试一下再答复给你,好吗?” 如何积极地沟通 坚持原则沟通过程中表现积极的人对自己的权利非常清楚因为如果不明确自己的权利,就无从表明维护自己权利的立场 【事例】__部王经理找到人力资源部的任经理,要求对__部小陈工资调整幅度一事重新考虑王经理拿出小陈一年的工作业绩评估表“任经理,是否可以重新考虑一下我们部门小陈的加薪问题她去年工作干得十分出色,可是她加薪的幅度却低于公司的平均加薪幅度”任经理对王经理解释“考虑到她的薪水在同级人中已属高薪,所以这次年度加薪才没有同意你们__部提出的要求,低于公司加薪幅度的平均水平”王经理“小陈的工作大家有目共睹,肯定是高于公司的平均水平,就理应加薪幅度加大些工资的基数问题,这是公司当时同人家讲好的,不能把这个带入加薪幅度的问题中,这不符合公司的薪资制度……”王经理很清楚公司的制度,明白员工的权利,认为人力资源部的决定已经侵犯到了自己员工的权利,而自己有责任和权利为员工争取试想一想,如果王经理不清楚自己的责任和权利,小陈找到他抱怨的时候他会“和和稀泥”,进行安抚,而不知道应不应该为自己的员工和人力资源部进行交涉而这种犹豫,在自己的员工眼中,就会被视为不能为员工做主的软弱表现提示通常情况下,不清楚自己的权利,就不会产生积极的行为,取而代之的可能的行为是
①犹豫不决,不知道该不该提出某个问题
②好不容易决定提出问题,又拿不定主意要采取什么态度,坚持到什么程度为好
③怀疑自己的立场不够稳,以至于无法不顾一切地争取到底由此可见,了解某种情况下自己与他人拥有哪些权利,有助于我们判断他人是否侵犯了自己的权利;你是否侵犯了他人的权利;你是否应对某件事情提出疑问;应坚持什么,获得什么样的结果 开诚布公良好的沟通是双方能够坦诚相对,明确地表明各自的态度、观点,最忌互相猜疑 承认他人的观点例如,“我知道你对此事的看法与我的不同”,“我明白这件事对你有不同的意义” 可能的误区如果对他人的观点采用暧昧的态度,而不是采取积极的态度去面对问题,就会给提出建议的对方造成疑虑,他可能的反应是虽然你在这个问题上有些保留,但总的来说还是肯定的;想来想去,不明白你究竟___不同意我的建议,没有最终搞清楚你的态度,那你就是同意我的观点这样,不利于问题的解决,信息、观点与构想也得不到充分的表达与交流也就是说,采取回避问题的态度,无法集思广益,无法相互平等地进行协商,找到彼此都能接受的方案 主动主动是消除水平沟通障碍必需的态度水平沟通中70%的障碍是由于双方的退缩引起的,“井水不犯河水”,表面上好像化解了矛盾,实际上却是把矛盾积压下来,只不过各自都保持沉默要获得积极的沟通,首先就要主动出击 【自检】在与其它部门沟通时,你最大的障碍是什么?请举出实例说明你是如何处理,并分析你应该在哪些方面做出改进________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【本讲总结】水平沟通是职业经理最难以处理的一种沟通形式由于在部门交流中存在着重重障碍,所以在水平沟通时,职业经理应注意选择水平沟通的方式,其中又以积极沟通最为重要积极沟通的四大要点是坚持原则、开诚布公、承认他人的观点、主动 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 因为这两种产品的经销商大部分是重复的,经销商多销售__机就会影响到销售DVD第15讲目标管理 【本讲重点】目标管理的好处目标管理的特征目标管理的难点 目标管理的好处 提示目标统一,劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据 目标统一,劲往一处使公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标,而在不同部门担任着不同职务的不同人员,由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同,随时可能使公司的总目标扭曲和偏离,或者说,经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离目标管理的这一“好处”对于企业来说是至关重要的提示据一项国际调查,在公司中,30%的工作与实现公司目标没有任何关系工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关对于中国企业来说,相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标,或者说是由目标的冲突引起的 在各自的层面上工作上司在上司的层面上工作,下属在下属的层面上工作,即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的上司的层面主要集中在计划、监督、激励、__、__和重要业务问题的处理上;下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上只有各司其职,才能有较高的工作效率和绩效有了目标管理,上司以目标为核心,对下属实施管理,下属以目标为核心,自主地开展工作提示如果不设定目标,只能出现两种情况一种情况是经常布置工作(下指令);另一种情况是“忙着救火”这两种情况都不能实现有效的管理和__在第一种情况下,下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位虽然这是下属的“本分”,但是,谁愿意整天象机器人一样领到工作,唯唯诺诺地接受,又全心全意、不折不扣地执行呢?第二种情况___经常出现呢?实际上,第二种情况的部分原因是出了事需要上司去“摆平”,另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”,去指点、指责或“亲自操刀”而造成的 激发主动性提示目标是自己认同的,无抵触或很少抵触;目标是共同制定的,有为目标的实现负责的热情;事先设定了目标,等于做出了承诺,下属会努力实现;设定了目标后,把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己,增加了工作挑战性;上司不再天天指手划脚下指示,而是要自己想办法,不主动不行;潜力得到发挥和挖掘;“除非我自己完成目标,否则得不到好的评价,即使态度再好也没有用”;过去按上司指示办,只要把一件件指示做对就行,现在不同了,你可以错好几件事,但你必须达成目标,要好好动动脑子;“我可以不管上司赞同不赞同,按自己的想法去尝试,关键在于达成目标” 抓住重点每位职业经理和下属都面对大量的工作,在这些工作中,必须用“20/80法则”分清哪些重要,哪些不重要,哪些是高效益的,哪些是低效益的,哪些对于绩效的贡献最大,哪些贡献不大目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的1—3个目标,这1—3个目标对于企业来说,贡献会最大,抓住这几个目标,80%的企业目标就可以达成 【事例】人力资源部面临着大量的工作要做——人力规划;——HRMSC(人力资源信息系统)建立;——企业文化;——__设计;——工作分析与评价;——薪酬__;——建立公司培训与发展系统;——改善绩效考核体系;——福利制度建设;——实施员工持股计划;——完善合同条例;——招聘制度修订显然,在有限的时间内,完成这么多的工作是不可能的目标管理可以帮助你从中选取对于达成2002年企业经营目标最为重要的方面,作为2002年度公司人力资源部工作目标 明确的考核依据目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确,考核者和被考核者都可以预计未来,即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价,什么样的结果是好的评价,什么样的结果是不好的评价,从而实现事先引导人目标管理的特征 提示特征一共同参与制定特征二与高层一致特征三可衡量特征四__结果特征五及时的反馈与__特征六以事先设定的目标评估绩效 共同参与制定目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的共同参与制定的好处
(1)了解相互的期望
(2)使下属充分了解__目标
(3)发挥下属的工作热情和积极性
(4)下属认同制定的目标提示这里所说的“共同参与制定”的意思是——以下属为主导——充分的目标对话——上司与下属的角色平等——确认双方认同 常见的假非目标管理情形一“下达式”逐层下达指标情形二“上报式”下属将下一阶段工作计划报上来,上司审核批准情形三“征求意见式”上司已经胸有成竹,然后“征求征求”下属___ 与高层一致4下一级的目标必须与上一级的目标一致,而且必须是根据上一级的目标分解而来所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标4与高层目标一致是一件十分困难的事在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离4上下目标的一致不是一件自然而然的事然而,许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”,职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性情形一下属什么也没有说,将属于他的工作领走了,就以为与自己的目标一致了情形二有时目标不一致是由于理解不一致引起的,如果事先没有确认理解的一致性,表面上达成共识了,实际上对“共识”的涵义理解不同,造成过程中和事后的种种问题情形三以为下属理所当然地向自己的目标看齐,围绕自己的目标工作实际上,下属们都有自己的利益和想法 可衡量目标管理中,所设定的目标必须是符合__ART原则的,即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的4在目标管理看来,不仅定量的目标可以衡量,定性的目标也可以衡量4可衡量的关键,在于双方事先约定衡量的标准,这个标准同时也是事后评估的标准4凡是不可衡量的目标都是没有意义的,不可取的情形一定量的目标容易制定,定性的目标难以制定情形二制定的许多目标根本不可衡量,造成误解、混乱和事后的扯皮 __结果不论对于职业经理自身,还是对于下属,目标管理__的都是结果,即目的达成了没有,而不是“工作”或“活动”的本身或过程4目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的4目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果,通过及时检查、监督、反馈来达到4职业经理在目标管理过程中,不是处于一个动不动就下达指令,而是处在一个教练和顾问的角色中,不断地向下属提供建议和信息,与下属共同商议对策,帮助下属调整行动方案,达成目标情形一经常下指示觉得下属这也不行,那也不行,老怕下属出错、出事所以,几乎下属的每一个行动,都不是下属根据目标自行做出的,而是根据上司的指令做出的设定的目标还有什么用呢?情形二__过程下属的工作过程一“不对”,就批评或给予下属负面的、较低的评价情形三__下属的工作态度甚至只要下属工作态度好,最后没有达成目标也是可以原谅的 __与反馈没有反馈和__就没有目标管理反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较,并将比较的结果告诉下属,使下属自己纠正偏离的行为这里,反馈是帮助下属纠偏,而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行__就是帮助下属提高工作能力反馈和__的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中,不再处于核心的、主导的指挥者的位置,而是站在下属的旁边不再下命令,做指示,而是反馈和__、劝告、建议情形一批评、干涉下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉情形二自己亲自干看下属做不好,怕耽误工作,自己就亲自冲上去了 与绩效考核相关联事先设定的目标是什么,绩效标准是什么,权重是多少,事后应当和必须以此为考核和评价标准情形一目标是职业经理给下属设定的,考核表是公司人力资源部制定的,两个对不上号,考核角度不一致情形二事先设定,以目标的达成情况作为评估标准事先又要看工作态度怎样,又要看工作方法,又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素情形三没有与激励机制准确挂钩,或者到时候不兑现情形四年末才进行绩效评估,而不是根据工作目标的达成情况及时评估 【自检】对照目标管理的六大特征,你认为你自己在哪些方面还需改进,并提出你的改进计划目标管理的特征你的实际行为你的改进计划与下属共同制定目标 目标与高层一致 目标可衡量 __结果 __与反馈的实施 与绩效考核的关联性 的行为,避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核 目标管理的难点 目标变来变去 【事例】肖经理“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户,我和我的销售代表们都已做好计划,可是,过了4个月,上面又变了,要我们把目标对准中小客户”商场如战场,明天的情况可能和今天的情况完全不同,今天和下属制定一个目标,明天就又必须适应新的情况这种目标的变化,在多数情况下,是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故,企业如果不能迅速调整自己的发展方向,就会面临被淘汰的局面因此,在设定目标时,着眼于近期可以实现的目标,对于不太确定的目标,设定几种情况,分别制定几套不同的方案 讨价还价例“实行目标管理,就要下属们参与到过去由我一个人分派工作的程序当中他们一参与,肯定就是向我强调这样或那样的困难、问题,讨价还价,拖来拖去,最后谁来完成工作?再者说,他们知道什么,刚刚在这个行业中混两年,论经验没经验,论能力,他们有谁比我的能力高,跟他们谈,只会分散我的精力”与下属共同协商,制定目标,并不是讨价还价的过程,而是一个引导下属认知目标,与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程尽管在这一过程中,有的下属可能要与你讨价还价,但是,这绝不是消极的,而是积极的,比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多 不能达成共识 例销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标——完成5000万,这一目标是他与总经理两人经过讨论,考虑了各种可能因素之后确定下来的可是没想到下属们听了之后,就表示了不满“今年咱们部门走了好几位,工作全都压在我们身上;再说客户的口味越来越高了,这个目标太高了,我们完不成”部门目标既然得到了上司的确认,就很少有可能进行更改,那么,职业经理应当如何应付呢?下属们对于部门目标产生异议,也是可能的——他们对于自己的工作和市场环境毕竟是非常了解的;但是,下属们很可能只是了解他们熟悉的情况,对于__的目标、可能的变化、资源的支持等情况可能都不知道另外,下属可能基于自身利益的原因尽量压__定的工作目标,部门经理可以运用自身的权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能与自己达成一致___,同下属进行交流,将实现部门目标的条件摆出来,说服下属认同,并在今后的工作过程中,帮助和__下属完成设定的工作目标 目标难以量化例“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量,有具体的数字,比较一下就行了,而我们行政等非业务部门,我们做的工作怎么用数字来精确地衡量呢?”一方面,从工作性质的角度来看,行政部门的工作确实难以像销售部门那样进行量化,但是,不能量化并不等于不能衡量行政部门的经理在同下属制定工作目标时,可以不提或少提完成工作的数量,但必须提出定性的工作目标和工作标准,明确的、可衡量的、定性化的工作目标同样能够起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性和创造性的目的另外,工作质量的高低也可以用“数字”将定性化的因素,如态度、程度等转为量化处理,并进行细微的对比另一方面,目标管理并不是要求所有的工作都要定出目标,并加以评定如清洁人员、文员等 下属不主动有些下属的工作目标就是“赚钱就行”,他们的思想是“__叫__什么,我就干什么”,工作不积极、不主动所以,目标管理对于他们而言,和以往没什么两样部门经理同他们讨论个人工作目标时,他们只是通过点头或回答“是”来表示同意,上司也无法得知他们的真正想法对于这类下属,职业经理就要不断地督促、检查他们,特别是要对他们进行培训和__,使他们能够自觉地工作,并学会自我管理 【本讲总结】本讲主要介绍目标管理的好处及特征目标管理具有五大好处明确的目标,能够使大家朝一致的方向努力;使成员在各自的层面上工作,确保工作效率;激发下属的工作主动性;能够抓住工作的重点;提供明确的考核依据目标管理的特征目标是由大家共同制定的;目标与高层一致;目标衡量;__结果;要求有反馈和__;与绩效考核相关联本讲最后介绍了目标管理中存在的难点 【心得体会】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第16讲好目标的特征 【本讲重点】___没有好目标好目标的特征 ___没有好目标 没有制定好目标,一般有以下几个原因 目的和目标的混淆所谓目的是__各种行动最终要达到的宏观上的结果为了实现__确立的目的,需要制定一系列的目标例如我们今年要增收节支所谓目标是为了达到目的所采取的步骤目标常常附有数字和日期,这些数字和日期是对某一具体目的具体说明目标是同目的__在一起的,不是孤立存在的,脱离了目的,目标就没有什么意义了例如2001年行政费用比去年下降15% 【事例】对于邢经理的行政部门来说,根据公司总体“增收节支”的目的,确定行政部门的本年工作目标是2001年度行政费用比去年下降15%为了达到“增收节支”的目的,需要明确规定行政部门工作的目标工作目标不仅指明了努力的方向,更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度,这就是工作目标“增收节支”这样的部门目的显得过于笼统,缺乏具体的内容加以支持,“到底行政开支要缩减到多少,以什么来衡量……”,这些具体的、指导员工进行实际工作的问题都没有得到回答那么员工们又如何来进行工作呢?相反,我们用在上一年度的基础上,在保证其他部门正常工作的前提下,节约行政方面的开支15%就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识,知道怎样才算是工作效率的提高、支出的缩减 定量目标和定性目标的问题
1.定量目标定量目标是可以用数字明确下来的目标例如,明年全年要在整个区域内达到X产品400万元的净销售额及23万套的销售量,在下半年内增加整个区域的销售额15%;在上一年度的基础上,在保证其他部门正常工作的前提下,节约行政方面的开支20% 定量目标◆销售额的增长%◆费用降低%◆市场份额的增长%◆人员增长%◆新增代理为家◆产品合格率达到%
2.定性目标定性目标一般是用叙述性语句描述的目标,不用数字说明例如,年内消除A销售区域内的“窜货”问题;年内制定出公司各部门行政费用的支出标准 定性目标◆年内制定新的报销制度(财务)◆年内建立新的考核制度(人力资源)◆年内公司管理规范化(总经理办公室)◆年内改善文档管理的状况(行政部)
3.对于定性和定量目标存在两种错误观点
(1)认为有的目标只能定性,无法定量,所以难以衡量事实上,不能量化不等于不能衡量定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量特别是工作的标准以及如何考核的问题行政部门的经理在下属制定工作目标时,可以不提或少提要完成工作的数量,但必须提出定性化的工作标准定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的 【事例】人力资源部经理的目标是2001年6月以前制定出公司新的考核制度那么如何进行衡量呢?之所以我们平时认为定性目标无法衡量,就是因为事先没有确定衡量目标的标准如果我们事先没有确定衡量目标的标准,就会出现六月份时,当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时,人事副总可能会说“你怎么做成这样了?这可与我们的设想差距太大了,重做!”人力资源部经理一听完了,白做了!在此例中,正确的解决方式是在制定一个目标时,同时制定出针对该目标的工作标准——分类考核原则改变过去笼统考核的情况,针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法——目标管理原则改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象,公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重,由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准——考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象,用考核结果和事先设定的目标进行比较,并进行奖惩,而不是人和人比通过制定以上三条考核目标的标准,这个目标虽然是定性的,但完全是可以衡量的
(2)定性目标无法制定,不如不要在公司中,有一些工作或者一些职位是不需要订目标的如,公司前台每天接听多少__,部门秘书每天处理多少文件等等这些职位既不需要定量目标,又不需要定性目标但是,这些工作不是不要目标,而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作 【事例】公司前台接待员的工作职责是第一,接转__第二,来客接待第三,信件的收发第四,接收传真第五,复印这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定关于“接转__”一项,公司制定的工作规范是第一,迅速(__振铃不超过三次)第二,声音亲切、清晰(“您好,这里是XX公司”)第三,周到(在分机__人员不在座位时,准确纪录来电人员姓名、__,以便回复) 多重目标的问题在很多情况下目标并非都是单一的,尤其是在目前的经济状况下,很多公司都处于创业、发展阶段,管理并不是非常规范,不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作同时由于资金不宽裕,一个人要承担多方面的工作才能使__灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整解决多重目标的原则是
1.分清主目标和次目标分清主目标和次目标的方法有两种一是根据上司的主目标进行分解确定;二是根据“高效益活动分析”加以确定
2.目标不要过多目标不要过多,一般一到三个主目标即可 提示中层经理人员需要帮助下属找出多种目标中哪个目标是主要目标,对主目标应该多花精力;哪个目标是次要目标,对次目标可以少花些精力同时,分析主次目标的相互关系,协调好各工作目标,尽量使下属明确自己要做什么,应达到什么标准,如何进行自己的绩效评估 目标间的冲突在实际工作中,有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突下面来看一位销售经理所面临的问题 目标一与目标二·增加对销售代表的培训次数,以便提高其业务素质,增强生产力·短期内增加__活动,以增加销售业绩问题一销售代表在这段时间内不能参加__活动目标三与目标四·推出一项新产品并迅速达到良好的销售业绩和市场占有率·改善现有产品的销售业绩和市场占有率问题二__一项新产品意味着减少__原有产品的时间目标五与目标六·减少销售费用·增加两名业绩最好的销售代表的工资,以作为激励的措施问题三增加现有销售人员的工资,势必会增加销售费用 不可否认实际工作中,不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在那么,中层经理应如何对之进行协调呢?
(1)一些情况下,需要在目标之间建立优先次序,选择较为重要的目标,牺牲或者推迟较为次要的目标例对于问题一,我们可以认为加强对销售代表的培训是最为重要的,虽然这样会减少他们进行__的时间,但是,相信培训之后,他们生产力的提高会弥补短期内销售业绩减少带来的损失
(2)有的情况下,需要我们发现和使用新的工作方法或技巧,以便减少时间及费用,提高工作效率,同时做好两件事情例对于问题二,我们可以分析现有以及新产品预计的销售情况,重新划分销售区域,让业绩较好的销售代表__新产品,而让其他的销售代表继续销售旧产品
(3)在实际工作中,通常我们有一种倾向更为__当前问题,而忽视掉对于未来更为重要的问题例对于问题三,销售部经理认为增加对优秀销售代表的奖励、提高他们的工资和奖金,可以激励优秀员工以及其他员工但是,在短期内,这将造成销售费用的增加这种情况的改变,通常需要信念、纪律和上司的同意,虽然其中有许多困难,但这却为未来更大的生产力打下了基础因此,作为中层经理必须了解不同目标之间可能出现的冲突 提示·评估冲突的重要性·分析如果不牺牲任何目标,冲突是否可以得到解决·如果必须在冲突目标中选择其一,应该牺牲或拖延较不重要的目标·如果目标发生冲突时,应该向下属解释冲突的原因,如何解决以及这样做的目的,有时还需要得到上司的帮助 此外,不了解好目标的特征也是造成没有好目标的原因之一有很多问题是由于不了解达到什么标准才算是一个好的目标引起的 好目标的特征 与高层一致
1.目标系列根据公司的__结构由上到下会形成一个目标系列例某公司营销__的目标系列是 图16-1某公司营销__的目标系列图 在以上目标中,下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解,下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致
2.部门目标与高层目标的错位在实际工作中,各层的目标往往发生错位、脱节,造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解,到销售代表这一级已经严重扭曲变形为了使每一个层级的目标有意义,各层级的目标必须与整体目标保持一致,否则会出现目标偏离、错位的问题 例由于过去几年利润的下降,总经理认为应增加公司的短期利润,所以,只接受利润高的项目公司近期总目标是增加公司的短期利润例营销副总决定近期主推产品A,而不是产品B,因为他认为产品A更具有挑战性,市场份额更容易提高,一旦完成,可以树立公司的形象,同时也在公司树立了自己的威信营销副总的目标是主推产品A例虽然营销副总计划主推产品A,但销售总监却认为__产品A有一定的难度,相比产品B既容易操作,又保证了利润销售总监倾向于项目B所以,近期一直在督促产品B的销售例区域经理则认为,产品C容易回款,奖金好拿,容易调动销售代表积极性区域经理的目标是主推产品C 最后的结果是大大偏离了公司的总目标
3.部门目标必须与高层目标一致部门所制定的工作目标必须与企业、高层的目标保持一致,部门目标一定是服务于__总的短期目标及__目标__的成立是为了最大限度地减少各种交易成本、有效地利用__的协同作用,各职能部门和行政部门作为整体中的有机组成部分,必须同__整体的运作和发展相协调,部门在订立目标时也只能服从于__的总目的如果没有这样的制约,就会出现以上案例中出现的情况这是因为
(1)部门所制定的目标是盲目的,部门不知道公司到底要向什么方向发展,为了制定目标而制定目标,这实际上是在浪费部门经理和员工的时间和精力
(2)部门经理们为了突出自己部门在公司中的地位、形象以及自己的业绩,在制定部门目标的过程中,考虑自己部门和自己的利益,尽量多的要求公司的资源 在实际工作中,一个公司中的各销售业务部门最容易出现以上问题为了各自多得利润、压低成本和费用,互相争客户、互相拆台,最后损失的既包括公司的利益,也包括其他部门、自己部门的利益,可能还有职业经理自身的利益――可能忍受不了公司的互相倾轧,只好另谋出路此外,不一致的目标也是对__资源的浪费,部门都是各自为政,花费了人力、物力,最后还是得不到预期的目的整个公司没有好的盈利,作为__机体中的一个部件的部门及成员又如何能得到期望的收获呢? 因此,制定部门目标时,一定要与公司的发展目标保持一致,要做到这一点,就需要中层经理人员准确地把握公司目标,同时,注意与其它相关部门保持有效地接触,协同一致,将整个公司看成一个共同前进的团队——团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间 符合__ART原则 符合__ART原则的目标才是好目标
1.__ART原则制定目标应该符合__ART原则__ART是五个英文单词的首写字母构成S——明确具体的Specific目标必须是明确的、具体的所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应;所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的,可以明确的M——可衡量的Measurable如果目标无法衡量,就无法为下属指明方向,也无法确定是否达到了目的如果没有一个衡量标准,具体的执行者就会少做工作,尽量减少自己的工作量和为此付出的努力,因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度,所以只要似是而非地做些工作就可以了这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门,或者是技术部门中,上司不十分了解具体的业务,无法进行有效的工作控制,在最终的工作评估中,又会因此产生争执A——可接受的Ac__ptable目标必须是可接受的,即可以被目标执行人所接受这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标,认同这一目标如果制定的目标是上司一厢情愿,执行人内心不认同,认为“反正你官大,压下来了,接受也得接受,不接受也得接受,那就接受吧,不过完成完不成可没把握,反正我认为目标太高,到时候完不成我也没办法,工资你愿意扣就扣吧”R——现实可行的Realistic目标在现实条件下不可行出现这种情况,常常是由于乐观地估计了当前的形势,一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件,如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等,制定了不恰当的工作目标,另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标,主观认为现在给下属的工作,下属能够完成,但从客观的角度来看,目标无法实现一个无法实现的目标,从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去T——有时间限制的Timetable如果没有事先约定的时间限制,每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解,经理认为下属应该早点完成,下属却认为时间有的是,不用着急等到经理要下属交东西的时候,下属会很惊讶,造成一方面经理暴跳如雷,指责下属工作不力,因此对下属做出不好的工作评价;另一方面下属觉得非__屈和不满,伤害了下属的工作热情,同时,下属还会感到上司不公平
2.根据__ART原则制定的目标形式根据__ART原则制定的目标符合下面的形式 制定符合__ART原则的目标要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年年底开发一种功能软件包达到
3.5级或更高级别2002年1月9日正式推出 在“要干什么”一栏中,还可以使用其他一些词语来描述目标,它们是 开发设计发送修正完成训练制作出生产出销售编写出检验出执行解决提高研究达到降低维持运输修建 而应当尽量避免使用下面的一些词语,它们是 明白知道有效地成为认识到实现合理的精确地
3.根据__ART原则对工作目标所做的评价 表16-1根据__ART原则对工作目标的评价 所制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低20% 目标具体明确、可进行衡量、有时间限制,至于可达成与否,视具体情况而定但很多情况下,订立的费用降低目标并未经过认真思考,只是心血来潮今天是5月30日,6月3日是市场策划书交与客户的最后时间,策划部人员必须到时提交报告这里规定了很严格的时间限制,比较具体;由于达成的工作事先早已明确,这里只不过是提示准时提交市场策划书这是通知不是目标小王,你这个月的目标就是要把公司的车辆管好这个工作目标非常不明确、不具体,更缺乏明确的衡量标准,究竟小王把工作做到什么程度算完成任务?质检员一定要定期检查生产情况 工作要求不具体,什么是定期,定期的标准是什么;没有时间限制,工作完成以后,没有衡量的具体指标为了适应公司互联网业务的发展,人事部经理助理的目标是6月10日之前,协助人事经理召开一次招聘会;面试应聘人员;制定出新部门的工作规范,并交公司行政会讨论目标清晰具体,有明确的时间限制和工作要求,从所述及的内容来看,应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标行政性部门的工作目标一般不容易量化,但是,工作不容易量化不等于工作不能衡量 在具体应用__ART原则的过程中,要充分考虑所研究问题的具体情况,制定出现实可行的工作目标,特别要注意区分一些概念可能诸如行政部门的经理们会认为,只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来,因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核,所以制定的工作目标就具有可衡量性;可是,对于其他的部门,特别是行政部门的所有工作,用数字说明和限定起来并不是一件容易的事,而且也不太现实应当明确,__ART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化 具有挑战性 如何制定具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题给下属制定目标时,一般都会根据过去的经验,确定一定的增长率问题是这个增长率应该是多少才合适?用形象的话来说,具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目标也就是目标要具有一定的难度,但如果难度太大,下属“跳起来也够不着”,也不能算好目标制定的目标相对于下属自身的工作能力,应当略微高一些,让它看上去富有挑战性这样,一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质,提醒员工不能满足于已经取得的成绩;另一方面可以使下属觉得工作有意思,不是每天都在重复过去的劳动
(1)要点不能太高或者太低否则,不但不会起到激励员工更加努力工作的作用,还会适得其反,打击员工的积极性有的部门把销售额定得有些偏高,却使销售人员感到无论怎么付出心血,也顶多只能刚刚完成基本目标,根本无法在此基础上得到额外的奖励,所以,他们的士气很低,牢骚不断
(2)目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到,所以也没有信心去实现目标过高的工作目标有时会成为一纸空文,下属会对过高的工作目标不屑一顾,认为迟早会降低工作目标,所以,工作起来又何谈动力?
(3)目标太低就缺乏对下属的挑战性这需要中层经理了解自己的部属,根据其自身的能力、兴趣和性格特征进行掌握,一定要适当掌握分寸,区别对待在现实中,存在两类情形一是对新产品制定目标;二是对老产品制定目标对于第一种情形,制定目标时就无经验可寻,而只能依据企业自身的资源、大量的市场调查,以及市场试销的结果等对于第二种情形,假设去年的销售额比前年增加30%,那么,是否今年就要制定增长30%,或者40%的目标呢? 去年销售增加了30%,那么今年就要增加40%吗? 目标的挑战性是根据市场环境、公司发展战略、总体目标,以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的,并不是因为去年如何,那么今年就要与去年一样高,或者就要比去年高,应该以实际情况为依据 【自检】请针对以上所讲的好目标的特征,制定你下一阶段的工作目标____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【本讲总结】很多目标从开始时就注定了不能实现没有制定好目标的原因主要表现为五个方面以为提出了目的就是确定了目标,不知道目标是更为具体的行动步骤;认为定量目标可以制定,而定性目标难以衡量或无法制定;目标很多,不知何者为重;不同的目标之间存在冲突;不了解好目标的特征好目标的特征表现为首先目标应与高层一致;二要符合__ART原则;三要具有挑战性 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第17讲设定目标的七个步骤 【本讲重点】正确理解公司的整体目标并向下属传达制定符合__ART原则的目标检查目标是否与上司的目标一致 设定目标的步骤 设定一个好的目标,应该有以下七个步骤但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤
一、二,步骤三以后的其他步骤常常被忽略,从而造成设定目标失败 正确理解公司的整体目标并向下属传达 【案例】某医药企业制定的2002年公司发展目标是目标一公司植物药品的销售占公司销售的50%目标二__三个以上国家一类新药品种,并进入国家医药目录目标三2002年六月前完成GMP认证目标四公司的营业收入增长60%,达到5亿元 中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下,才能围绕着这些目标,制定出既符合公司目标,又符合本部门实际情况的部门目标例如,他必须了解,___公司要把营业目标定在5个亿,___比去年增加60%之多他必须站在高层__的角度才能正确理解这些问题在理解这些问题后,才能根据整体目标,制定出相应的部门目标在制定部门目标时,要点之一是让你的下属了解公司的目标而这往往是中层经理们容易忽略的地方一般来说,公司为了让所有的部门,尤其是中层管理人员理解公司的目标,往往要开年度会议,而普通员工则很少有机会了解公司的目标员工不了解公司的目标,一是可能削弱他们的积极性;二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差 制定符合__ART原则的目标 符合__ART原则的目标才是好目标 【案例】根据公司2001年度发展目标,任经理制订出人力资源部2002年度工作目标目标一在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划目标二在2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药__队伍的招聘工作目标三在2001年4月底以前制订出公司新的考核制度目标四在2001年3月__订出公司年度培训计划,并按计划开始实施 在这一步骤可能出现两类问题一是目标难以量化的问题;二是目标太多的问题对于第一类问题可以参考上一讲中“___没有好目标”的讲述对于第二个问题符合__ART原则的目标有太多太多,可以借鉴“20/80原则”,选择最具价值的三个左右的目标,作为最重要的目标 检查目标是否与上司的目标一致 图17-1现代企业的目标制定程序 一般而言,现代企业里的目标制定程序可以用上图来表示董事会制定战略目标,也就是确定公司的整体发展方向,总经理再根据战略目标制定年度发展目标,部门目标则是对年度总目标的分解,员工根据部门目标制定个人目标由于目标是从上至下,层层分解形成的,因而,作为公司的一员,在目标的执行上不存在讨价还价的余地你的目标必须与上司的目标一致,这是确定无疑的所以,在目标制定和执行过程中,你要检查你的目标是否与上司的目标发生偏差主要从两个方面检查你的目标是否与上司的目标发生偏差一是与谁保持一致;二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致 列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法 这一步骤容易被忽略,但实际上它对于目标的顺利达成很重要所谓“有备无患”,制定目标时应该具备风险意识,也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案 【案例】任经理的目标得到了上司的确认之后,任经理需要列出和找到目标在2001年十二月底以前制订出公司2002年人力资源规划问题一时间不充分——公司的发展目标12月31日才能基本确定,显然在2000年__订出公司人力资源规划时间不够解决方法与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完成后一个月内完成问题二没有工作先例——公司以前没有制订过人力资源规划,那么,第一次制订该规划,它的工作标准是什么还不清楚,到时候很可能与上司扯皮解决方法参照其他公司人力资源规划进行问题三在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认,可能会影响规划的制订例如,其中的人力资源政策问题、新的激励机制的问题解决方法需要在十二月三十一日以前,公司专门开会决定 列出实现目标所需要的技能和知识 【案例】任经理实现自己所制定的目标,需要的知识和技能有 人力规划技能; 招聘与面试技术(已具备)目标管理考核技术……在同行业中寻找一份人力资源规划书;聘用专业的人力资源公司; 参加专题培训,尽快学会应用;…… 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 【案例】在步骤二的例子中,任经理为达到目标,需要合作的对象有·销售副总确认销售队伍招聘计划·销售经理确认招聘人员所需的条件,招聘的程序·市场经理确认招聘人员所需的条件,招聘的程序 ·研发中心主任确认招聘人员所需的条件,招聘的程序·生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法·行政部经理确认培训时的软硬件支持·总办主任起草有关的制度、通知、文件·财务部经理确认以上计划的预算·GMP__办主任确认GMP所需的支持人员·…………任经理为达到以上目标,需要的外部资源有·有一定的预算保证;·专业的人力资源公司(包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司)·同行业公司的支持;·…… 确定目标完成的日期并对目标予以书面化 目标制定的关键之一就是确定其完成日期在目标制定之后,还要用书面确定下来,这是目标管理规范化的一个表现对目标加以书面化以后,不会引起疑虑和争论,而且有利于目标检查和工作考核,此外,还便于目标的修订目标书面化,一定要落实到专人专项,最好是让下属自己将最终确定的工作目标进行整理,做出两份正式的书面材料,一份留给自己,作为后续工作的参照;另一份交部门经理处,以此对员工的工作进行检查 【自检】对照以上所讲的设定目标的七个步骤,你认为你自己在制定目标时,最少__的是哪几个步骤?你打算如何完善自己的目标制定程序?管理的内涵可以分为几大模块?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【本讲总结】中层经理在制定目标时可以依七个步骤进行一是在正确理解公司的整体目标之后,向下属传达,这是保证所有成员目标一致的必要步骤;二是依__ART原则制定目标,也就是要保证目标明确具体、可衡量、可接受、可行、时限性的五个要点;三是在目标制定和执行的过程中,检查目标是否与上司的目标一致;第四步要列出目标执行过程中可能遇到的问题,制定相应的解决方案;第五步列出目标执行所需的技能和知识,以便于成员针对欠缺之处进行补充;第六步列出合作对象和所需的外部资源;第七步确定目标完成的日期,并对目标加以书面化 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第18讲如何为下属制定目标 【本讲重点】来自下属的阻力如何化解来自下属的阻力 来自下属的阻力 阻力一尽量压低工作目标,讨价还价阻力二对工作目标无所谓阻力三习惯于接受命令和指示阻力四个人目标与__目标、部门目标发生冲突 尽量压低目标,讨价还价 【案例】……云经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起,介绍运营部今年的工作要求销售额增加25%,利润率达到15%,市场占有率提高3个百分点然后,他清了清嗓子说道“下面,请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提,今年每个分店能完成多少销售额,初步估算一下自己分店的利润率能达到多少”几位分店经理听了部门经理的讲话,都默不做声,低着头看会议议程好大一会儿,一分店的店长才第一个发言“去年我们的客源少了很多,销售额今年不会提高很多”二分店、三分店的店长也强调本店的困难云经理忙出来强调,现在是让大家说能完成多少任务,不是发牢骚“好吧,我们店能增加销售额15%”,一分店店长说随后,其他经理们提出的销售增长率也都在20%左右显然,向下分解目标遇到了阻力…… 上面的案例,就是职业经理在制定下属工作目标时,最常见的一种现象——下属会尽可能多地强调自己的困难,期望降低工作目标在召开这种会议时,实际接触业务的人员都会把能导致__提高对自己的工作要求的真实信息隐瞒起来几乎没有一个业务人员会在__提出的任务目标基础上,主动往上加码,谁都希望尽量轻松的完成自己的工作,减轻工作压力这种情况尤其会出现在销售人员的身上,他们的业绩同可实际度量的销售数字结合,标准定的越低,工作的压力越小,获得的提成越高,自己的收益也越可观,他们知道中层经理不会比自己更清楚销售区域的实际情况,因此,他们会和上司讨价还价,期望得到对自己最有利的工作目标当然,这是一种普遍的员工心理,其他部门的员工也会有同样的问题看不到对自己有利的前景,员工们不会有太多的热情 对工作目标无所谓有些员工对你为他设定的目标觉得无所谓,原因可能有两种一是根据过去的经验,你经常要求他改变工作目标,所以他认为你根本不重视目标管理;二是公司的绩效考核制度不完善,即使工作再好,也得不到应有的评价还有一些员工,本身就在“混日子”,对自己的本职工作糊里糊涂,更别说在部门目标管理中发挥什么作用了,他们自然对工作目标无所谓 习惯于接受命令和指示在向下属制定工作目标时,作为最终工作目标的领受者和实施者的下属常常是以一种被动领受任务的心态来面对中层经理上司告诉我做什么,怎么做,在什么时间和地点做,我就按要求去做,保证不出偏差就算完成了任务,没有其他任何责任在这一点上,部门下属的态度与同样是从上司那里接受任务的中层经理不同中层经理的工作职责和权利使他不仅仅要考虑完成工作目标所涉及的个人利益,还要将精力更多的__部门的利益因此,中层经理会更主动地对目标进行质疑,将部门的利益同工作目标相协调,影响最终部门工作目标的修改、确认但是下属却抱着无所谓的态度,认为目标管理同自己不相干,不能采取主动的态度同中层经理一起协商制定工作目标 个人目标与__目标、部门目标发生冲突员工本身的发展目标同部门的目标发生冲突,出于自身的考虑,员工不愿意承担中层经理分配给自己的工作,原因可能是
(1)这项工作超出了自己的能力,不是自己的长项,要做好这项工作需要付出很大的努力
(2)对现在负责的工作早已厌倦 【案例】员工小王早就厌倦了每天打打字等事务性的工作,想尝试别的工作以提高业务水平,认为老是做原来的工作,会限制自己的发展但部门经理却出于人员的调配、部门目标完成情况等原因仍然分配让小王干原来的工作,小王工作的积极性很低 【自检】对下属设定工作目标时,你认为最大的困扰是什么?你是如何解决的?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 如何化解来自下属的阻力 总的来说,中层经理应当在充分掌握各种信息的基础上,依照所处环境的资源、工作难度、经验和个人能力制定下属的工作目标最理想的情况就是,中层经理既对本部门可以动用的各种资源,比如人员、奖励权限等了如指掌外,还非常了解各种具体的业务情况、自己下属的个人情况,把每一个下属放在最适合的位置上 方法一解释目标带来的好处方法二鼓励下属自己设定自己的工作目标方法三循序渐进方法四目标与绩效标准的统一方法五向下属说明你所能够提供的支持 解释目标所能带来的好处下属最关心的可能还是自身的利益为下属制定工作目标时,为了降低、消除下属担心压力过重,不愿意承担更多责任的阻力,中层经理 可以向下属详细地解释制定某项目标,能够带给__、部门的利益是什么,下属可以从中得到什么,以此使下属看到自己前进的方向,得到前进的动力【案例】小赵负责策划报告的市场研究部分,需要在一个星期之内把6000个数据处理、分析完毕,并且写出一份5万字的报告——工作压力太大了“小赵,我知道这项任务很有难度,但是,客户规定我们的时间就这么紧,这纯粹是商业行为你的工作关系到后面节目策划的成败,我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了有了这次__主持这么庞大工作的经验,你就成了这方面的专家了以后,我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表……”小赵因此觉得这项工作太有价值了 鼓励下属设定自己的工作目标对自己的工作,下属一般会比中层经理了解得更多中层经理在向整个部门详细介绍了部门工作目标之后,可以让下属自己先定自己的工作目标这样做,一方面使下属感到更有责任感,对问题的考虑更为实际,对潜在的问题提出设想和解决方案;另一方面,培养下属__思考和解决问题的能力 循序渐进在刚刚实行目标管理时下属们对此还不习惯时,先对下属进行引导,按照目标达成和实现的难易程度来进行设定,循序渐进,逐步推行,可以按照先易后难、近期目标较详细,远期目标比较概括、时间滚动等的方式,以使下属从过去听从命令、领受任务的习惯做法中解脱出来 目标与绩效标准的统一有什么样的目标就应有什么样的绩效标准 【案例】对于销售员甲、乙,可以针对他们的目标实施不同的绩效考核标准和激励政策
(1)销售员甲目标全年销售额达到50万元绩效标准不少于50万元/年激励政策超过50万元/年销售额,超过部分给予销售额5%奖励
(2)销售员乙 目标全年销售额达到30万元绩效标准不少于30万元/年激励标准超过30万元/年销售额,超过部分给予销售额5%奖励 由于不同的目标有不同的绩效标准和奖励标准,所以,在制定目标时,下属一般来说会追求更高一级的目标,因为,较低的目标会造成下属物质和精神利益的损失对于职能部门和服务部门的目标也是一样的,只不过注意在制定了目标后一定要同时确定目标的绩效标准 向下属说明你所能够提供的支持让下属知道能够得到什么样的支持对于下属建立工作信心很重要因为,他知道你并不是对他的工作袖手旁观,而是随时准备提供帮助和支持这一方法有三个要点
(1)授权充分授予下属为达成目标所必需的职权
(2)明确告诉下属为达成目标所必需的能力是什么,以及下属的差距是什么
(3)__在下属的工作过程中,你将会在哪些方面予以帮助由于工作能力、经验方面的问题,下属在制定工作目标以及执行的过程中,很可能会遇到各种困难职业经理可以对下属进行__,为他们提供相关的信息和可利用的资源 【自检】你打算如何应对在为下属制定工作目标的过程中遇到的困扰?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【本讲总结】本讲主要介绍职业经理在为下属制定目标时,最经常遇到的来自于下属的阻力,以及如何进行化解的方法来自下属的阻力主要体现为四个方面一是下属可能担心目标不能如期实现,认为降低目标能够带来好处,在目标制定时会提出很多困难,期望给他们制定一个较低标准的目标;二是某些员工对工作目标本身不太__;三是某些员工已经习惯于“__让__什么,我就干什么”的工作方式;四是下属个人的目标与__的目标、部门的目标发生冲突,也就是员工无法兼顾个人发展与__发展在化解这些阻力时,你首先要向下属解释所制定的目标能够给下属自身带来的好处;其次,你要鼓励下属自己设定目标;第三,推行目标管理需要一个过程,你对下属的要求应该是先易后难、循序渐进;第四,一定的目标要有相应的绩效标准;第五,让下属明白他能够得到的支持和帮助 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第19讲常见的误区 激励是公司的事情职业经理人有时会认为,自己既没有加薪的权力,也没有升职的权力,激励应该是老总的事情、是公司的事情,公司有统一的激励政策,照章执行就可以了请看 激励方法决定者·参考同行业及本地区的薪资水平,定期调整员工的工资水平·老总制定·定期设立公司部门业绩排行榜,如利润比赛、销售比赛等·老总与人力资源部规定·设立一些特殊成就奖,如超额奖、节约奖·老总拍板·定期改善工作环境并提高工作条件·公司统一规定是否改善·根据任务完成情况等指标,安排员工携带配偶出去旅游等·老总决定 ·给员工配股·董事会决定 “怎么样,没有我的事儿吧,激励都是公司的统一规定、都是老总或人力资源部门来制定,还有董事会决定,那可不关我的事儿,我只管完成任务”——你是否也如此认为呢?激励不仅仅是一些制度性或政策性的激励,它还是一个更广义的概念,激励包括工作的软环境即__气氛、人事关系、经理与下属、下属相互间的协作等的关系,职业经理的工作风格,对公司、对工作的责任与态度,人格魅力,威信,对下属的认可与赞美,与下属之间彼此的信任程度,下属的成就感与满足感……激励不只是公司的事情,职业经理对下属的激励起着非常重大和微妙的作用,真正的对下属的激励在于职业经理本身,他才是激励的源泉所在 重业务,不重激励一些职业经理在实际工作中,往往只注重员工的业务成绩,诸如是否完成了工作、是否达到了工作标准,部门的工作业绩如何,所定的指标是否完成但是,对员工的工作态度、内心想法、有无积极性、是否发自内心认同等等都不太__,更不要说如何去激励下属了 经理的做法“小王,这项工作要在元旦之前完成,只能干好,我要的是结果,我不管你怎么完成做完了,还有另外的事情要做你来这里就是要工作,不能讲什么条件……” 下属的想法“光知道催命地完成工作,许多条件都不具备,时间又这么紧,这么累也不让喘口气儿,还不给加班费,谁愿意这么玩命地工作,催、催、催,再催,老子不干了……” 不能只重业务而忽略了下属的正当要求,下属也同样是有各种需求和要求的,别忘了要适时地激励下属——包括对过程和结果,激励在管理过程中充当着重要的角色,能够促使下属高效率地完成任务 把激励和奖励划等号 激励,不就是奖励吗!·发发奖金·送个红包·买件礼品这是奖励但不是激励——奖励对员工或下属的工作给予一定的表彰,或奖励一定的金钱、奖品、礼物等,是对结果加以表扬和鼓励的行为 激励从下属的内在动力出发,使员工在开始工作时就充满热情,发挥潜在的能量,它是一种内在的、更深刻的激励下属工作的方式 因此,激励不等于奖励,奖励侧重于事后,激励主要是事前,奖励是激励的一个方面,但不是全部 激励就是钱的问题 下属不就是想要钱吗!下属跟我说这困难、那困难——要钱下属要求长工资——要钱下属要求晋升——还是要加薪下属辞职时——加钱就能解决问题下属业绩突出点儿——奖金、提成说来说去不就是一个钱字吗 对于激励来讲,钱是一项重要的激励资源,一项缺一不可的物质基础,即没有钱是万万不行的,但只有钱又是万万不可的有的部门经理把钱当成了____,以为可以用它来打开所有的锁,结果是有的打得开、有的打不开只相信金钱的巨大力量,而没有考虑你的财力资源是有限的,___不试着使用一些投资少或者不用投资而同样产生激励的方法呢? 【自检】请想一想,在你的工作过程中,下属真的都是只要钱就行了吗?你对下属的激励只是用金钱就能见效了吗?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 我的激励没有问题 有的职业经理自认为形成了一套管理方法我的下属工作都很努力,在激励这方面没有什么问题我的部门业绩挺好,用不着激励我在部门威信高,他们都服我我手底下都是哥儿们,从不给我丢脸我的下属好对付,给点小恩小惠就行谁不好好干我就开了他我有权谁敢不听…… 殊不知这常常是职业经理的一厢情愿,你知道下属是如何看待自己的上司的吗? 需要层次理论
1.层次理论
(1)需要的五个层次需要层次理论认为每个人都有五个层次的需要第一层次生理需要食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要第二层次保护自己免受身体和情感伤害的需要第三层次社会需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要第四层次尊重需要包括内部尊重、自尊、自主和成就感;外部尊重包括地位、认可和__等第五层次自我实现需要成长与发展、发展自身潜能、实现理想的需要这是一种追求个人能力极限的内驱力 图19-1需要层次图
(2)需要满足的特性人们首先希望满足较低层次的需要,其次才会希望满足较高层次需要因为当前一个基本需要未满足前,人们通常不会想到下一个需要的满足,就如同一个快要饿死的人不会去想他是否喜欢吃山珍海味,而是赶快吃饱一个人现在急需要一份工作来养家糊口,他不会挑剔工作的舒适、稳定与否,也不会考虑今后是否可以升职,而是赶紧先得到一份工作当一种需要满足后,另一种更高层次的需要就会占主导地位个体的需要是逐层上升的从激励的角度来看,没有一种需要会得到完全满足,但只要其得到部分地满足,个体就会转向追求其他方面的需要了这五种需要分为高级和低级,生理需要和安全需要属于低级需要,而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要低级的需要主要是从外部使人得到满足,高级需要主要是从内部使人得到满足
2.层次理论的启示可以这么理解,激励就是针对某种需要,以特定的方式给予满足所以,对下属实施激励的前提就是了解他的需要在充分了解下属的需要后,才能针对不同的需要,采用不同的激励方式
(1)针对不同的需要实施激励下属的需要层次及程度是有差异的不要以为下属的工资都是每月1500元,他们的需要就都是一样的由于每个人的背景、家庭、经历、性格、对未来的期望等等不同,他们作为__的人、个体的人,分别处在不同的需要层次上,需要的程度也不尽相同所以,职业经理要分别了解他们的需要,并根据他们的需要层次,采取相应的激励方法,千万不能一刀切
(2)不能永远使用同一种激励方式一旦下属某一层次的需要得到满足以后,满足下一层次需要的愿望就油然而生同样的激励方式不可能永远有效职业经理要及时采取措施,通过满足下一层次的需要来激励下属了解下属的真正需要之后,才能有针对性地实施激励下面介绍几种了解下属需要的方法 以上是职业经理人常有的对于激励的不正确看法这些看法往往是因为职业经理们不知道下属的真正想法而形成的以下分析如何知道下属的想法 了解下属需要的方法
1.问题清单法问题清单法是职业经理了解下属需要和动机的基本方法使用这一方法,职业经理应在工作中首先罗列下属可能的问题清单,然后逐步分析和排除,直至发现下属的需要顺序和层次ð他的教育程度和知识程度如何?他的智力和他在工作中及工作以外的兴趣如何?ð他是否经常试图表现自己在知识和理解力方面的优势?ð他的社会地位如何?ð他是否喜欢和他人接触?喜欢和哪一类人接触?ð他内向还是外向?ð他是否经常想表现自己或表现得超越自己?___?ð他是否肯定自己,如果不是,___?ð他是否由于缺乏知识、缺乏表达自己的技巧以至和他人在一起时会紧张?ð他是否工作主动?ð他是否有创造力?ð他是否有挫折感?ð他是否有压抑感?ð他是否有任何情绪?这些情绪如何表现出来?是由什么造成的?ð在其工作和私人生活中他想寻求什么?ð他和什么人在一起比较自由自在?ð他有没有干扰其工作的个人问题?这些问题如何影响他的工作?ð需要哪些额外的资料来了解他?ð上一次加薪后他是什么反应?ð他是否能与你开诚布公地讨论?ð他是否对你有信任感?ð他原来对你有过什么误解没有?
2.对抱怨的分析下属的抱怨是很重要的消息来源,可以暗示甚至明示工作缺乏动机的原因,或者是用来衡量问题的性质和严重程度职业经理必须在自己和下属之间创造相互信任和坦诚的气氛,这样,下属才会将抱怨公开地、理智地、建设性地、直接地表达出来这样,你才能利用抱怨来解决问题及改善整个团队的工作动机下属的抱怨有两种一种是积极的抱怨,一种是消极的抱怨 积极的抱怨消极的抱怨积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍的抱怨消极的抱怨是指和工作没有直接关系的抱怨例w公司的宣传资料准备的不好w市场部给我们的市场信息太少w公司部门之间配合不够w不能及时供货w代理商没有实力 例w人际关系w薪酬w交通w招待费w福利w费用不够这类抱怨反映出好的工作动机,因为他们表示下属努力地想把工作做好,他们经常被一些干扰因素所烦恼,想通过抱怨提醒上司来解决这些抱怨有充分的理由,也可能是一种有更深层次原因造成的,如w对管理制度不清楚或管理制度不合理w经理处理问题不当
3.问卷法向下属发放经过精心设计的问卷,通过问卷的统计与分析,了解下属的需要 需要层次调查问卷 此调查运用马斯洛需要层次理论来分析你自己的需要和激励情况请根据你对现有工作(或最近工作)的__回答填写示例下例有跟你的职务有关的若干特性请你就每一项特性,打出三种分数你的工作究竟具有多少这种特性?你认为你的工作该有多少这种特性?这种特性于你有多重要? 采用7级评分制,形式如下(最少)1234567(最多) 请将代表被你评定的特性究竟有多少的那个数字圈出来数字越小,代表那种特性越少;反之,数字大则那种特性就多例如,你若觉得你的职务根本不具备或极少具备这种特性,就圈1;如果你觉得稍微有一点,就圈2;以此类推如果这种特性很多,但还不算最多,就圈6每一种只能圈一个数每项特性都请予打分 1.对于能担任此职,你有一种自尊感 a.现在实际有多少?b.应该有多少?c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)12345671234567 2.你任此职有个人成长与提高的机会 a.现在实际有多少?b.应该有多少?c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)12345671234567 3.此职务在本单位内的威望 a.现在实际有多少?b.应该有多少?c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)12345671234567 4.在此岗位上__思考与自主行动的机会 a.现在实际有多少?b.应该有多少?c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)12345671234567 5.对现职的稳定感 a.现在实际有多少?b.应该有多少?c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)12345671234567 6.你做这一工作,有能发挥自己的才智与潜能的机会 a.现在实际有多少?b.应该有多少?c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)12345671234567 7.你的职务在本单位之外受到尊重 a.现在实际有多少?b.应该有多少?c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)12345671234567 8.在本岗位上觉得取得了有意义的成就 a.现在实际有多少?b.应该有多少?c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)12345671234567 9.这职务有帮助别人的机会 a.现在实际有多少?b.应该有多少?c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)12345671234567 10.这职务有参加设置自己工作目标的机会(即在确定分配给自己的任务时有发言权) a.现在实际有多少?b.应该有多少?c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)12345671234567 11.这职务有参与确定自己的工作方法和步骤的机会 a.现在实际有多少?b.应该有多少?c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)12345671234567 12.这职务有权 a.现在实际有多少?b.应该有多少?c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)12345671234567 13.这职务有交上亲密好友的机会a.现在实际有多少?b.应该有多少?c.这对你有多重要?(最少)1234567(最多)12345671234567 评分 做完问卷,你可以在“需要满足表“中计算你的满足分数,这分数表明你的职务能在何种程度上满足你的需要先把问卷中每一项特性的a问句与b问句中所圈出的数目字找出来,然后以b去减a,将(b-a)的数目字填进下表中将各栏分数字小计出来,再除以适当相应数字表中最末一行,是美国管理人员的平均分数,这是波特在抽样中对1916年各级管理干部所做的调查,可供参考对照一般说来,你对某项需要的分数高于参考平均数,说明你这项需要不如抽样的那组人那样满足;反之,比参考分数低,则你的该需要的满足程度高于平均情况 需要满足表 安全5b-5a= 社交9b-9a=1__-13a=荣誉1b-1a=__-3a=7b-7a=自治4b-4a=10b-10a=11b-11a=12b-12a=自我实现2b-2a=6b-6a=8b-8a= 小计除以12345满足分参考分
0.
430.
330.
610.
781.05 最后是计算你的需要重要性请填写以下的“需要重要性表”,把你在问卷中各特性的c句中所圈出的数目字填入此表中相应栏内,并逐栏予以小计,再以相应的恰当数去除便求得你对马斯洛式各类需要的重要性的评分表中也列有根据对美国管理人员抽样调查所获美国管理人员平均评分,可供对照参考 需要重要性表 全5c= 社交9c=13c=荣誉1c=3c=7c=自治4c=10c=11c=12c=自我实现2c=6c=8c= 小计除以12343满足分参考分
5.
335.
365.
285.
926.35 下面列有对美国各级管理人员中抽样调查所得的分数,可以与你自己所得的分数对照参考各级管理人员需要的平均不满足程度是指反映该需要应该达到什么程度和实际达到程度的两分数之差此差值为0,便是完全满足;此差值为6,即完全不满足 需要 管理级别安全社交荣誉自治自我实现总裁级
0.
260.
340.
280.
180.63副总裁级
0.
450.
290.
450.
55.90中上级
0.
410.
330.
660.
871.12中下级
0.
380.
320.
710.
961.17基层
0.
820.
560.
150.
401.52 各级管理人员需要的平均重要程度1=最不重要7=最重要 管理干部级别安全社交荣誉自治自我实现总裁级
5.
695.
385.
276.
116.50副总裁级
5.
445.
465.
336.
106.40中上级
5.
205.
315.
275.__
6.34中下级
5.
295.
335.
265.
746.25基层
5.
305.
275.
185.
586.32 将这两个表与你自己相应分数对比一下,你最重要的需要得到满足了吗?你的分数跟哪类管理者的平均分数相近?你所获得的结果对你的行为有什么影响?请与其他同事讨论一下此结果,看能说明什么问题你可能已注意到,管理者往往对荣誉要求较低,即较易满足,但对自我实现要求则偏高,难以获得满足你的情况是否也符合此模式?【本讲总结】职业经理在激励问题上容易产生的不正确的看法,主要是由于他们不了解下属的需要所致的本讲运用马斯洛需要层次理论对人的需要进行简略的分析,并介绍几种了解下属的需要的方法问题清单法通过提出问题来发现下属的需要顺序和层次;下属的抱怨是了解其需要的重要信息来源;此外,还可以通过发放问卷进行调查 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第20讲中层经理的激励菜谱 【本讲重点】中层经理不能直接动用的激励菜谱中层经理可以动用的激励菜谱 激励菜谱所谓激励菜谱,指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法激励的方法是多种多样的,每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的“激励菜谱” 中层经理不能直接动用的激励菜谱 属于高层掌握的激励资源一般表现为以下七个方面奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份,此类激励资源中层经理不能直接动用把它做成激励菜谱如下 激励方法特点
(1)奖励制度
①设计未来奖励方法:在公司的使命和目标前提下,由全体员工共同设计公司的未来,提出设计方案,全体员工都在奖励的对象之中,整项奖励计划都由员工来推动;全体员工不仅每个人都有资格得奖,而且每个人都有资格参与选拔获奖人方法自由提名、分级筛选,员工投票类似的奖励品质奖卓越奖有平均奖(找出最大问题) 优点:·提高员工的参与感·提醒员工__公司未来·通过对共同未来的认同,增强归属感和凝聚力·花费不多缺点:·可能会占用较多时间
②百分俱乐部方法全勤20分,完全遵守规则20分、客户无投诉20分、节省成本20分类似的奖励最高得分奖最低得分奖百分百沙龙优点:·使员工为荣誉而努力·使员工了解和明白可以改进的方向·操作简单方便缺点:·处于得分中间的员工可能比较无所谓
(2)职业发展方法·员工依据各自的业务送他们去外面参加会议、讲习班或研修班·让员工在职攻读更高的学位或学历,如MBA·举办内部培训,让员工参加·为员工制订专项职业发展计划·公布明确的职业发展路径优点·87%的员工相信,给予员工特殊的在职培训,是一种积极的激励·MBA热,使75%的中国雇员认为如果公司出钱让他们读MBA的话,对他们是一个很好的激励缺点·比较昂贵·可能影响工作,如脱产
(3)晋升方法·升职或升级·让他主持一个项目·让他做顾问·给予充满荣誉的职务·给予特别任务优点·一般来说激励效果明显缺点·职位有限·增强某个人的地位可能会有些负作用·难以多次重复使用
(4)公司股份方法·将公司的若干股份作为奖励,给员工以期权等形式,或直接奖给员工·员工持股计划·每名员工都有分红的权利·内部股优点·使公司成为员工自己的公司·为了自己的事业而工作缺点·股权变得更敏感·有时代价很高·难以操作
(5)加薪方法·增加其基本工资标准·增加津贴额·增加其他取得更多收入的机会优点·加薪是一件令人高兴的事·对于迫切希望挣很多钱的员工来说,具有激励作用缺点·有不少员工认为是应该的·成本较高·由于加薪一般是定期(年度)进行有不少员工认为是应当的、例行的
(6)福利方法·美味的工作餐(免费)·严格的社会保障·额外的商业保险·为员工提供饮料或食品·报销子女的部分入托费或学费·交通补贴·住房补贴·班车·____·健康保险储蓄·__健身卡·送健身器械·节日礼金·付钱为员工订__·美容优点·培养出员工的归属感·__到公司对员工的关怀·与其他公司相比,有优越感·稳定大多数员工缺点·费用比较高·如果公司没有很好的竞争机制、福利项目,很容易养出惰性·与员工工作成就无关
(7)显示身份方法·配专车·配秘书·宽敞的办公室·令人尊敬的“名份”·弹性工作时间·会员卡、贵宾卡注意事项·适用于较高职位的人员 中层经理可以动用的激励菜谱 中层经理可以直接动用的激励菜谱 公司高层采用的激励方法一般是以制度规定下来的,中层经理所能运用的激励方法则主要体现在细微之处,而且更为人性化,例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源其激励菜谱如下 激励方法特点4中层经理亲自向下属道贺4公开表扬4让员工到办公室,当面感谢4帮助员工做一件他最不愿意做的事4请公司的老总或让你的上司会见你的下属,表示感谢 ·不要经常做 ·选择关系到公司的重大工作完成后进行4一块去吃饭,你请客4看到员工做得好,立即表扬他4员工有哪些地方做得好时,立即告诉他4告诉其他员工,你对某个员工的工作相当满意·只要你能承受 ·随时4讨论员工的想法或建议时,首先对这个建议予以适当的肯定,或者将这个建议称赞几句4写工作报告、工作总结时,要提到执行工作的员工姓名,不埋没员工的功劳4替员工承担过失·随时 ·偶尔4使用优秀员工的姓名,来为某一计划命名4部门内部“排行榜”4送鲜花给有成绩的女职员4把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来,送给他 ·注意分寸4一个项目完成后,外出放松半天,干什么都行4让优秀员工做某个项目的临时负责人4请公司总经理给杰出员工写贺信4员工工作受挫折时,表示理解4送下属虚拟的业绩,使他的业绩达到某一数量 ·请示后进行·只要项目决定权在你·注意分寸·分清场合、注意分寸4将你手中的客户交给他做,增强他的信心4把其他一些好差事交给他做4你替他应付一些难对付的客户4让他代表部门参加公司会议·新入职者 ·特别有必要时4给予他更多的__4和他在一起讨论问题4在业务会上,专门提到他的业绩4把公司给部门的旅游、出国等名额给他4帮员工处理家庭难事 ·让其他下属知道4__旅游4会餐4让员工参加同业大会或专业性会议4让他去拜访大客户4让他去风景好的业务点出差·请示后,部门__自费·__自费 ·只要有机会4陪他一起健身4让他坐部门里位置最好的座位4出差买玩具给他的孩子4给他接触公司高层的机会4请下属到家里做客4当着你朋友或配偶的面,表扬下属 ·座位的位置可以显示重要性·偶尔 ·只要你的配偶同意4介绍名人或专家给你的下属4围绕杰出下属成立项目组4表扬那些能够替别人着想的员工4当你听到别人对你的下属正面评价时,尽快让下属知道,必要时当面告诉他 ·公开表扬·立即4向公司上层反映下属的建议,并提到下属的名字,并把上层的肯定意见及时反馈给下属4用图表或三角板展示部门员工业绩4生日祝贺4让下属主持部门会议·立即 ·部门内·可以轮流4定期向员工通报公司的状况,把其他员工的特殊表现,或其他部门的特殊贡献提出来4与下属商量部门内的重大决定4设立一个部门特别奖4搞小活动,给员工一个意外惊喜4部门内小型聚会·取得上司同意 ·单独进行 ·取得上司同意4为祝贺某位下属取得的成就,在部门里__一次未事先通知的庆祝会4选拔“最酷的男士”、“最柔的女士”4授权给优秀的下属4让下属诉苦4让下属自己制定工作计划4让下属挑选某项工作 ·就某件事的授权 ·非计划内工作 【自检】请检查你以前对下属实施激励的频次和效果,并制定你自己的激励菜谱____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 间接动用高层掌握的激励菜谱对于高层掌握的激励资源,你也可以通过特定的方式来动用它们例如
1.绩效考核规范化管理要求有完善的绩效考核,它是对员工工作的评价,与薪酬、晋升、奖励等有密切的关系这一环节是由中层经理具体操作的中层经理可以通过做好公平、有效的绩效考核,提高下属的工作积极性
2.提供帮助和__例如,帮助下属改进工作方法、提高工作效率,使其更快获得晋升【本讲总结】本讲主要介绍中层经理可以运用的激励方法人们对于激励的理解,一般只限于公司高层掌握的激励手段,如加薪、晋升、福利等,这些都是通过制度、政策来规定其实施的方式而实际上,激励不仅仅是一些制度上的规定,更多的是体现在细微的地方,如认可、赞美、理解、良好工作氛围的营造等等,都需要中层经理来操作此外,中层经理还可以通过一定的手段间接运用高层掌握的激励资源 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第21讲认可与赞美 【本讲重点】学会PMP认可与赞美的前提——信任认可与赞美的环境——宽容认可与赞美的要点 【忠告】职业经理可以动用的激励资源一般都体现在细微之处,这就需要职业经理深入挖掘,并经常加以运用认可与赞美就是职业经理可以经常使用的激励策略之一 学会PMP PMP策略的重点是你要学会拍你的下属的马屁这一策略是基于对人性的考虑而提出的人,都喜欢被称赞例如 ◆“真不错!”◆“小李,你报告的第三部分写得真出色!”◆“非常好!”◆“真能干!”◆“没关系,思路挺好,顺着这个思路干下去肯定不错”◆“就这么干吧”◆“挺好!”◆“干得漂亮”认可与赞美的前提和环境 认可与赞美的前提——信任 【忠告】认可与赞美有巨大的激励作用,但往往并没被经常采用,其原因就在于缺乏前提——信任 你是否愿意对一个人表示认可与赞美的关键在于你是否信任他不管你是多么愿意对下属显示你的友善,你却可能经常对他们抱着不信任的态度不信任使人们难于发现别人的优点,因而也就难以表示出认可与赞美为了获得PMP的效果,你要建立对你的下属的信任首先,你要相信,你的下属都有把工作做好的意愿其次,你要善于发现你的下属的优点 认可与赞美的环境——宽容 对下属采取认可与赞美的激励方式需要你对下属抱有宽容之心,也就是你要允许你的下属有犯错误的余地,你不能以你的标准来要求他们,你要意识到他们达到你的标准需要一个过程当你拥有了宽容的心态,你就会觉得原来对下属说赞美的话语并不是如此违心,就会发现原来你的下属有如此之多的优点 实践表明,认可与称赞会极大地提高一个人的积极性以小孩为例,一般情况下,对于小孩子,经常是你越夸他,他越起劲同样的,__也表现有这样的特性所以,不妨多多运用PMP 认可与赞美的要点 在态度上保持了信任和宽容之后,还需要掌握认可与赞美的技巧 及时公司高层运用的激励方法,都是在一个年度或季度等比较长的时间内才实施一次,也就是具有较长的周期而认可与赞美的激励措施则要求你要随时发现下属的可赞美之处,因而不存在周期,可以频繁进行具体认可与赞美切忌泛泛而谈,让对方“丈二和尚摸不着头脑”例如“小王,你今年工作干得不错!”小王根本不知道你在称赞他哪些方面一般而言,赞美应该针对一件具体的事情提出,例如“小王,你这一次在__里和客户谈得很不错” 针对满意的部分往往你会发现你的下属在工作中有表现特别突出的地方,也有不尽人意的地方,在这种情况下,你要针对他令人满意的地方实施激励,而不是抓住他的欠缺之处去指责他作为他的上司,指出他的欠缺之处,是帮助他进步的重要手段,但是,你一定注意方式你要肯定、表扬他之后,再委婉的指出他处理不好的地方,或是公开地对他表示认可与赞美,私下里再对他个人指出他的不足之处,让他充分感觉到你是真心在帮助他进步,而不是单纯地指责他 真诚认可与赞美的另一忌讳是言不由衷不要因为激励而激励真诚的赞美才会换回真心的回报,否则,你的下属难免会产生“黄鼠狼给鸡拜年,不安好心”的怀疑改善批评可能有这样的习惯定势,身为上司,就是要批评和指责下属的,因为下属经常犯错误,所以,上司就应该运用他的权力,充分发挥他的批评和指责的角色作用事实上,批评会带来很多负面效应作为职业经理,你一定要注意以下三点
1.对事不对人例如小李,这个任务,我们约定了是上个月底完成的,但现在已是月初了,你预计什么时候可以完成而不是小李,你这人怎么这么懒,说好是上月底交报告的,到现在都还没给我你到底什么时候能够完成呀?显然,两种说法都表达了同样的意思,但是作为接受者,他的__会有很大的不同,对于第二种情况,下属可能产生抵触的心理,或者其它消极的反应,而第一种说法可能就促使他尽快地完成任务既然通过委婉的方式可以达到同样的目的,却可以获得截然不同的效果,使你的下属更能接受你,何乐而不为呢?
2.更多地采取建议的方式例“说说你的想法,你认为怎么解决好,我的建议是……”“谈到你需要改进和努力之处,我认为有两点你应该做得更好一些……”而不是“今年由于你的销售业绩不佳,几乎影响了整个部门的业绩……”“关于拓展新客户,我当时和你说了好几次,你就是听不进去,一意孤行……”
3.采取“三明治”式的批评方式所谓“三明治”式的批评,指的是有效批评的三道程序首先是认可并赞美你的下属令人满意的部分,其次是提出其不足之处并加以批评,最后是给予积极的鼓励一般不可直截了当、开门见山地指出下属的缺点与不足,即使上司和下属私人关系再好,在正式的面谈时也不能随意,否则下属会认为这时你的看法才是真的,平时都是假的1先认可与赞美职业经理一般不喜欢那些绩效不彰的下属,特别是那些绩效不彰又不思进取的下属所以,认可与赞美下属就显得不十分情愿或言不由衷,职业经理要克服这种心理和看法,真诚地认可与赞美下属 【事例】“你在报告与报表方面做得相当不错,每次都准确及时地呈报报告和报表,使我这里及公司其它部门能及时了解进度特别是你在每次报告中所提的几条建议,很中肯,也有新意,给了大家不少启发和帮助,很不错……” 2指出不足之处在认可与赞美后,指出其工作表现中的不足和缺点例“但是,有两方面存在的不足阻碍了你取得更好的成绩,其中,新客户开拓少可能是影响你今年成绩的一个重要因素今年,你的新客户仅增加15%,新客户为销售额所做的贡献为25%,大大低于年初你计划中的30%-50%的预期对此,你有什么想法……”3鼓励在指出不足之后,应对下属进行鼓励首先描述改进之后对公司和下属本人带来的好处其次表达你期望他有什么样的改进,或者对下属提出的改进计划加以肯定或指导最后,表示对下属的信任 【事例】“如果在新客户拓展方面得到加强的话,达到30%的水平,你的销售业绩就会翻一番,不仅会超额完成你的销售指标,而且,公司的其他业务员都像你这样的话,公司明年销售收入会有不少于50%的增长那我们就为公司做出了重大贡献我希望,今年首先你的客户拜访量增加50%,以扩大对新客户的搜寻范围;其次,新客户50%集中在IT行业,50%集中在大型国企;第三,针对不同的客户,分别制定不同的拜访计划如针对IT行业,强调创新和变化,针对大型国企,强调规范和简单好使我相信你一定会做得更好” 【自检】请回想一下,你在工作中是否赞美过你的下属?请举出实例(多多益善)说明你在赞美时持有的心态,以及你的下属的反应,并检查你在这一过程中是否出现偏差,把它们列举出来,作为你以后实施“认可与赞美”策略时的注意要点____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【本讲总结】本讲主要讲述职业经理如何运用“认可与赞美”这一激励策略职业经理对下属的认可与赞美能够提高下属的工作积极性实施这一策略需要有两个条件首先,你必须信任下属,才能真心地称赞他们;其次,认可与赞美的实施需要你拥有一颗宽容的心本讲最后介绍了实施该策略的要点及时、具体、针对你满意的部分而不是全体、真诚、改善批评 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第22讲根据人格类型进行激励 【本讲重点】人格类型激励技巧 人格类型 研究表明,从人格的角度进行分析,人可以表现为四种类型指挥型、关系型、智力型、工兵型如下所示 人格类型特征管理要点指挥型喜欢以自我为中心,能够承担自己的责任,对管理他人感兴趣,但不是个人主义者;重事不重人,公事公办,务实而讲效率,喜欢奖赏;重视结果,懂得竞争,以成败论英雄,轻视人际关系对于指挥型的人,你要表明你的建议是合情合理和卓有成效的;从他的角度设想;只提供有限的选择余地,不要把权力过于下放;让他们带头去做,还要注意其他员工的想法,不要为了照顾某一名下属的性格而忽视了其他员工;加快工作节奏,让他们较高效率地工作;支持他们的结论,摆事实,重结果,提出更好更完整的看法,不能放任他们,否则后果不堪设想关系型重人不重事,善于处理人际关系,比较随和乐观,很少盛气凌人;优柔寡断,希望别人__他们,没有观众,他们是不能努力工作的 争取一个关系型的人的合作,你在对他们陈述时要表现出热情和激动,使陈述和讨论迅速进展,不要吝惜表扬,但是不要与他们的关系过于亲密而形成酒肉朋友,导致公私不分,影响正当的工作关系和交往,使自己处于被动的局面,从而对其他的员工没有说服力和失去__力智力型偏好思考,富有探索精神,对事物_____总是刨根问底,乐于收集信息,不讲究信息的实用性;工作起来条理分明,但过分注重细节,常常因局部小利益而造成全局波动,他们是__主义者;他们懂得很多,但是不懂的更多争取一个智力型的人的合作,与他们交流时必须有充分的准备,有事实和数据的支持,避免空谈观点和意见,不要让他们总处于思考阶段,要协调部下的业绩、目标,另外不要让智力型的人把你拐带跑了而脱离了公司的大环境工兵型他们是天生的被管理者,忠诚可靠,但缺乏创意,他们乐于从事单调重复的工作,因为这样他们感到心里踏实;他们遵守规章制度,善于把握分寸,喜欢在旧环境中从事熟悉的工作,能弄清职责的权限,决不会越线;他们只做份内的事,不愿指挥他人,而且也只要 激励技巧 在实施激励时,不能对所有的员工都使用同一方式,而应该针对其不同的人格类型来进行 对指挥型下属的激励 【忠告】4别试图告诉他们怎么做4让他们按照自己的方式行事4让他们承担需要高效率完成的任务4鼓励竞争
1.别试图告诉他们怎么做指挥型的人有自己的主意,他们倾向于告诉别人怎么做,而不是让人来告诉他们怎么做假如你善意的想对他们进行指导时,他们的反应可能是“知道了,知道了”其实,他们并不一定什么都知道,但是他们愿意自己决定如何行事对他们进行__时,你要特别注意使用较为委婉的话语
2.让他们按照自己的方式行事指挥型的人可能极度相信自我,总是认为自己的想法是对的,不妨让他们按照自己的想法做事情,如果他们能够达到预期的目标,就给予正面的鼓励;如果不能达到预期目标,让他们找出自己的失误之处,并提出改进的措施
3.让他们承担需要高效率完成的任务指挥型的人比较注重效率,他们需要快节奏的工作给他们分配需要高效率完成的工作,有利于调动他们的积极性
4.鼓励竞争指挥型的人重视结果,懂得竞争,可以利用他们这一特性,调动他们的积极性 自己应得的那份报酬争取一个工兵型的人的合作,要注重友谊和__,给他们以关心和培育对他们支持和帮助,因为他们不轻易的改变决定,要与他们建立一种牢固的工作协作关系,给他们制定明确的目标和计划,帮他们克服犹豫不决,培养自信心和果敢性 对关系型下属的激励 【忠告】4关心他们的个人生活4给他们安全感4及时与他们沟通4安排工作时,强调工作的重要性,指明不完成工作对他人的影响4表扬他们对团队所做的贡献
1.关心他们的个人生活关系型的人希望得到他人的__,对于你的关心,他们回报的可能就是努力工作
2.给他们安全感关系型的人对人际关系特别敏感,假如你疏忽了这点,他们可能觉得你对他们产生了不好的看法,他们可能整天发愁,“他是不是瞧不起我?”所以,你要让他们感觉到你是他们的朋友
3.及时与他们沟通及时与关系型的人沟通,是使他们获得安全感的重要手段
4.安排工作时,强调工作的重要性,指明不完成工作对他人的影响他们会因此为关系而努力拼搏
5.表扬他们对团队所做的贡献关系型的人与指挥型的人对团队的感觉表现出很大的差异,后者以自我为中心,强调他们对团队的贡献对他们没有多大作用,而前者则刚好相反 对智力型下属的激励 与他们探讨问题让他们自己制定方案不要试图说服他们
1.与他们探讨问题智力型的人喜欢刨根问底,与他们交流时必须有充分的准备,有事实和数据的支持作为职业经理,你要与他们一起探讨问题,这会使他们觉得受到尊重
2.让他们自己制定方案智力型的人喜欢提出解决问题的办法在工作中,可以让他们自己制定方案,然后你再对方案进行审查和修订,最后把方案返回给他们,再次与他们一起探讨方案修订后的效果,这是对他们的信任和认同的一种表示
3.不要试图说服他们智力型的人有探索精神,他们较难接受别人的想法如果他们的想法不会影响到工作,那么,别指望说服他们改变想法,因为你可能需要很多时间和精力 对工兵型下属的激励 为他们做出决定经常鼓励他们不要勉强他们
1.为他们做出决定工兵型的人愿意在别人的安排下工作,他们不会自己想办法解决问题,而总是一板一眼地按照规章制度行事
2.经常鼓励他们工兵型的人之所以愿意听别人的安排,原因就在于他们缺乏信心困难可能会使他们没有信心继续下一步的工作,他们面对问题,会困惑不安,也不会主动向别人请教,而是一个人钻牛角尖作为上司,要经常鼓励他们,并提供相应的帮助
3.不要勉强他们工兵型的人只做份内的事情,喜欢在旧环境中从事熟悉的工作,不要勉强他们做他们不愿去接触的事情 【自检】试对你的下属进行人格归类,针对他们的特点提出激励计划____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【本讲总结】本讲从人格的角度分析了如何对不同的下属实施激励人格可以分为四种类型指挥型、关系型、智力型和工兵型,每一种类型都有明显的特点实施激励时,要针对这些特点采取不同的方式 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第23讲中层经理在绩效考核中的角色和作用 【本讲重点】传统考核与绩效考核的区别传统考核与绩效考核的程序分析中层经理在绩效考核中的角色和作用 传统考核与绩效考核的区别 所谓绩效考核就是在一段时间内对下属的工作表现所做的评价值得注意的是许多职业经理对于绩效考核的理解停留在每年给下属打分、评级的层面上,对于绩效考核的基本点,特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别不甚了解下表是传统人事管理的旧做法与现代绩效考核的新做法的比较,你可以从中了解自己的做法是否符合现代绩效考核的标准 表23-1传统考核与绩效考核的区别 项目传统考核绩效考核目的“要年终考核了”,一提要考核了,许多人很自然而然地联想到要发奖金了,要调工资了,要调整位子了这反映了传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整绩效考核用于人事决策和绩效改进而且,最为主要的目的是改进员工的绩效,其他人事决策,实质上也是为了促进员工改进绩效否则,达不到这个目的,整个绩效考核毫无意义数次一年一次或两次,在规定的日期进行,不管中间发生多少__,也不管多么必要,一般情况下,都会等到年中或年终“盖棺论定”,给一个说法一年多次,根据需要随时进行,除公司规定的评估之外(年中、年度评估),根据下属工作表现,根据绩效改进的需要,随时进行,不必将问题积累到“法定评估日”才做评估主导者公司高层,人事部门传统考核是由公司高层决策、人事部门监督执行,所以在人们的印象中,考核是人事部门的事情职业经理只是根据公司的统一安排,做本部门人员的评分工作作为考核对象的下属们,更是处于被动、被考核地位公司高层,人力资源部、职业经理、员工现代绩效考核强调全员参与,或者说,绩效考核不仅是公司的事,人力资源部门的事,更重要的是职业经理的事,是员工自己的事下属自己、职业经理比人力资源部、公司高层更加注重绩效的改善与提升上下关系我是上级,所以我是法官,我是裁判,你的工作表现好坏由我评判,我说了算,我高高在上点评你的优缺点上司和下属结成了一种绩效伙伴关系上司离不开下属,下属需要上司上司不仅对下属工作表现负有责任,关键在于,上司还对下属绩效的改进和提高负有责任,下属需要通过上司的评估和__不断提升自己的绩效绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高下属的绩效,而不是给下属评分所以,上司是顾问,倾听下属的想法,提出具体建议,帮助下属 传统考核与绩效考核的程序分析 传统人事考核的基本程序 绩效循环绩效考核的两个核心是员工与职业经理,他们之间形成的是绩效伙伴的关系,绩效考核过程表现为以下四个环节组成的循环 图23-1绩效循环图
1.建立绩效标准建立绩效标准是绩效考核的第一步绩效标准,就是公司或上司为员工,或者上司和下属共同建立的绩效“标杆”、“尺度”,有了这些尺度,才有员工或下属努力的目标,才会有衡量、评估的标准例如销售额、利润、成本指标许多企业都通过考核量表中的“考核要素”或“考核因素”将绩效标准表达出来
2.评估有了绩效标准后,职业经理就要在日常工作中,主动、有计划地观察下属的行为,并将其中的一些关键___(正面的或负面的都可以)记录下来,以便分析行为并提出解决的办法,作为评估的事实依据 【案例】6月25日,王东拜访一个比较特别的客户,这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品这次王东拜访后,该公司答应可以再试一试我们的产品这说明王东的工作主动性,可以作为一个典型案例让其他人__8月12日,刘海东在与客户签订协议时,未经请示就在客户的再三请求下,将预付款从30%降到20%,将最后一笔款的支付日期从当日延长至1周发现这个问题后,公司告诉__软件的工程师不拿到支票不走,才没有出事,但其中的问题把3个部门的5个人都牵扯进去,加大了公司的管理成本和机会成本这说明刘海东工作规范性有待改进 所谓评估就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的“差距”大小做出衡量和评价,或者说,是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量其衡量表如下所示
3.绩效面谈在职业经理对下属评估之后,需要及时以面谈的形式,将评估的依据、结果及期望反馈给下属,实现与下属的双向沟通绩效面谈是一种正式的沟通在许多公司里,由于没有绩效面谈这个环节,许多职业经理为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果的不满,常常花许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭”这不但造成许多不必要的工作量和误解,关键是所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能解决此类问题 【绩效面谈与“谈心”的不同】w“谈心”是一种非正式沟通,绩效面谈是一种正式沟通许多事情,如事实的陈述、评估、改进计划等等都不宜在非正式沟通中提出w“谈心”是一种情感交流,绩效面谈是一种理__流情感交流以情动人,但对于管理规范、管理跨度大的__来说,做起来十分困难w“谈心”比较随意,一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的工作懈怠之后,职业经理才会安排而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的w“谈心”一般是“谁有问题找谁谈”,绩效面谈是与每一位下属面谈实质上,绩效面谈与“谈心”是完全不同的两种方式,“谈心”是传统的人事考核的一种补充或“思想__工作”的一种形式,而绩效面谈则是科学的绩效考核的形式对于许多过去习惯于通过“谈心”方式解决下属对考核不满的职业经理来说,要逐步实现这一转变
4.绩效__在绩效面谈之后,职业经理要与下属共同制定下属的绩效改进计划绩效改进计划就是采取一系列的措施和行动,来改进下属的绩效及时制定有效的、上下同意的绩效改进计划,将绩效考核和面谈中发现的问题,达成共识,制定具体的办法绩效改进计划是过去的人事考核中所没有或欠缺的由于没有这一环节,过去是考核完就完了,考核就只能是对过去的一次“盖棺定论”,与将来的关系,除了升迁、薪酬调整之外,其他关系都不大通过绩效改进计划,将过去与将来__了起来,对过去一年在绩效方面的差距如何消除做出安排这是科学的绩效考核最具特色的方面之一仅有绩效改进计划是不够的,职业经理还要对下属实施有效的绩效__,帮助、辅助下属提升绩效绩效__又称在职__或工作教导,通过在工作场合或工作当中上司对下属的帮助、支持、建议和指导,促进下属提升工作绩效准备的过程 在过去的人事考核中,没有绩效__这一环节,所以许多职业经理经常进入一些误区 【误区1】认为绩效__与绩效考核之间没有什么关系他们认为绩效考核就是给下属评分、评级,“给个说法”,绩效__与绩效考核“离得太远”、“没有关联” 【误区2】自认为绩效__很容易,实际上自己也在做,“绩效__,不就是帮助下属改进工作吗?我可没有少做”,有些人甚至认为“我还做的不错,下属挺感激的”将自己在工作中的一些“指手划脚”,或者一些“包办代替”,或者一些“传、帮、带”视为__实质上,两者是完全不同的 中层经理在绩效考核中的角色和作用 提示在传统人事考核中,职业经理的主要职责是打分;在现代绩效考核中,职业经理主要职责是绩效改进在传统人事考核中,职业经理的主要角色是裁判或法官,对下属一年的工作成果做出评判;在现代绩效考核中,职业经理的主要角色是教练和顾问,给下属提供__和__ 宣传绩效考核政策前面讲过,绩效考核是职业经理可以直接动用的激励资源之一绩效考核关系到员工在晋升、加薪、奖励等方面的激励资源的分配,这使它显得尤为重要,而事实上,在很多企业,员工往往不了解公司的绩效考核制度原因就在于职业经理没有发挥其应有的角色和作用,向员工宣传和解释公司在考核方面的规则,甚至职业经理自身就对考核政策没有充分的了解现代绩效考核管理要求职业经理要担当绩效考核政策的宣传者 制定绩效标准传统的人事考核中,职业经理的主要职责就是根据下属的表现进行打分,没有涉及到考核的其它过程而现代绩效考核则需要职业经理参与考核的具体事宜,其中重要的一项就是为下属制定考核标准 绩效__在现代绩效考核中,职业经理的主要角色之一是为下属提供__和__的教练和顾问,绩效改进是其重要的职责这一角色作用也是使它异于传统人事考核的最大特性在传统的人事考核中,职业经理的作用仅仅是打分,而绩效__则是针对下属的具体表现与绩效标准的差距,制定相应的改进计划,帮助下属获得绩效的提升 【自检】作为职业经理,你是否意识到自己在绩效考核中所起的作用?你准备如何发挥你在绩效考核中应有的作用?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 【本讲总结】本讲首先比较了现代绩效考核与传统人事考核的不同点,绩效考核与人事考核在目的、考核次数、主导者、上下关系等等方面都表现出极大的差异绩效考核有其固定的程序,职业经理必须在绩效考核中发挥其重要作用 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第24讲如何为下属设定绩效标准 【本讲重点】绩效标准的两个层面绩效标准的设定 【自检】在为下属设定绩效标准时,你认为哪些工作过程不能省略?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 为下属设定绩效标准是职业经理在绩效考核中十分重要的工作,如何为下属设定绩效标准将涉及二个问题 绩效标准的两个层面 在公司里,对于所有的员工,在绩效考核的标准上,都有两个层面公司层面和考核者层面 公司层面对于员工的考核,总有一些标准是由公司或是人力资源部门代为设定的,用于统一考核、对所有员工都适用的内容比如,有些公司要考核自己公司的价值观创新和学习那么在考核中,公司所有的员工都要考核在创新和学习方面做得怎么样又如,有些公司在特定的时间里特别倡导团队精神,那就要考核所有的员工的团队精神达到什么程度如果一段时间里公司把沟通当作重要的考核标准,大家就要围绕这个标准去努力 【事例】某公司人力资源部设计的2001年度《绩效考核表》如下根据职级划分M级(经理级)绩效考核表S极(文员级)绩效考核表W级(工人)绩效考核表R级(研发人员)绩效考核表另外还专门制定了销售人员绩效考核表 考核者层面考核者就是职业经理在考核者层面上有很多绩效标准,这些标准不是人力资源部制定的,也不是公司统一的规定,而是由职业经理为下属制定的原因1企业每年计划完成的任务,实际要分解到各个部门,由各个部门再往下分解,一直分到每一位员工身上这是按照指挥链来分解的员工大部分工作目标都是由上司规定的,所以当然由他的上司,就是职业经理来为他设定绩效标准2职业经理为下属制定的标准叫规范性标准如果职业经理感觉到下属在某一方面,比如在协作性方面显得差一些,他就可以将协作性纳入到对这位下属的考核当中,就等于他为下属设定了规范性标准一般来讲,属于职业经理为下属设定的绩效标准,占50%以上,一般在
60、70分;公司层面上的绩效标准,一般只占30分、40分职业经理要制订类似于责任感的标准,在现实的考核当中有这样的问题关于责任感的定义,公司与员工的理解是不同的,如公司认为按时完成、超额完成、超质量、120%完成工作叫责任感而员工却不会这么认为,他会对自己的工作有一 绩效标准的设定 要点一需求分析要点二事先沟通要点三共同确认
1.需求分析绩效考核实际是在“补短板”比如说,公司里的员工沟通能力是最欠缺的,而且已经严重地影响到工作的绩效在当年考核当中,就要考核大家的沟通能力,其它能力可以先不考核由于人的精力、时间和公司的投入都是有限的,设定太多的标准,就有可能达不到,所以要进行需求分析如果发现在绩效当中的短板,就通过绩效标准的设定来弥补上一次绩效考核当中的短板,不断地促进员工去改善这就是一个绩效的循环
2.事先沟通为下属设定绩效标准就是设定一个可参照执行的游戏规则,告诉下属,公司希望你怎样做,有什么样的结果你怎么样做对公司最有利,对你自己最有利,如果你不按照这个游戏规则去做,会怎么样有的公司发现员工老犯错误,其实,犯错误的原因就在于,员工事先就不知道这么做会犯错误,因为事先没有人告诉他,也就是说事先没有进行沟通如果事先给出明确的规定,下属已经知道什么样的行为可能得到8分,什么样的行为可以得到10分,他实际上就是在回避2分、4分、6分的行为,他追求的是8分的行为这样的话,绩效考核就做到了事先引导,而不是事后对人盖棺定论 【事例1】史经理为产品助理小李制定“协调能力”绩效标准,要求沟通必须是
①一定是事先的不是事中,更不是事后
②确认理解一定要确认下属已经理解了你所说的“协调能力”是什么意思,或者指什么样的行为通过确认理解,事先消除对“协调能力”在理解上的分歧
③作出具体描述对于“协调能力”这样极容易引起不同理解和分歧的绩效标准,消除分歧和误解并不困难,只要事先以描述性语言对于共同认可的方面作出具体描述就可以了 【事例2】对“协调能力”的描述本年度的“协调能力”是指
①事先让合作伙伴了解、理解工作目标和计划;
②计划的变化及时通知合作伙伴;
③执行过程中出现障碍时先于合作伙伴去沟通和协商;
④事先向合作伙伴表述合作期望,并事先了解合作伙伴工作特点和合作期望在做了这样的描述之后,上司与下属之间关于“协调能力”的误解将大大降低
3.共同确认共同确认就是在针对绩效标准的设定进行沟通的时候,要取得和下属共同的确认要让他知道,在什么情况下,给他什么分这样,事先沟通就起到了相应的作用这个时候设的绩效标准,真正起到了一个激励、引导的作用,从而使得这个绩效标准,不仅仅是一个门槛,而是一个前进的方向 【本讲总结】绩效标准一般有两个层面,一个是从公司统一的标准入手,另一个就是职业经理为员工设定的有针对性的标准,本讲从需求分析、事先沟通、共同确认等方面阐述了绩效标准设定的要点 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 个比较低的评价,比如说,100%地完成任务,就叫有责任感,应该得满分也就是说在考核之前,双方就已经有了分歧要解决这种分歧,就要抓住设定绩效标准的要点 第25讲不恰当的评分及其消除消除方法 【本讲重点】不恰当的评分如何消除不恰当的评分 【自检】有些经理反映我认为我做的是公正的,基本做到坚持原则,按照客观实际的真实成绩,不带个人感__彩去评价下属的工作但是下属总是不太满意,怎么办?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 在进行绩效考核给下属打分的过程中,多数经理是公正的,坚持原则而不掺杂个人情感的因素,但总会因为主观的有意或无意的因素,出现不恰当的评分,导致对下属评价产生偏差,甚至会严重影响员工的工作、使员工离开公司,给员工的一生造成重大的影响 不恰当的评分 仁慈或严厉职业经理对下属严厉,就会把分扣得很紧,而仁慈导致给下属打分过宽如果大家分数都很高,评价意义就不大,员工之间可比性也很小,要么都是优秀员工,要么都不是优秀员工如果给大家的分数都很低,对谁都不满意,谁的工作都不好,那也是有问题的 【事例1】如果下属获得仁慈的评估,他会自以为自己做得不错,从而认为改善绩效没有必要 【事例2】某经理犯有仁慈的错误,对自己部门的下属的评分都偏高,结果在整个公司总评和强制性分配时,引起了其他部门的不满其他部门认为这位职业经理偏袒自己部门,评分比其他部门偏高,而不是他的下属们真正有上佳表现同时引发了下属对奖励等方面的过度期望,以及对绩效改进的懈怠 【自检】王经理这次对下属的评估结果是除一位员工得D外,其他人都是B,这个员工认为王经理在整他,你来评一评,这种认识对吗?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示如果整个部门都没有得A的,这个评估结果可能是过于严厉对全部门的严厉可能会引起下属的强烈不满,他们或以公开的形式、或以背后的形式发泄不满,严厉的误区还会引起士气、工作动机等方面的问题 表25-1职业经理自认为仁慈或严厉评分的目的 职业经理自认为仁慈评分是为了职业经理自认为严厉评分是为了
①增加下属的奖金或利益
②鼓励因为个人问题而表现不佳的下属
③保护评估结果会被企业以外的其他人知晓的员工
④避免表现不佳的书面记录,以免影响下属今后的发展
⑤给下属一些“改过自新”的机会
⑥避免下属因为分数低不高兴而可能发生的冲突
⑦鼓励最近才开始表现良好的员工
⑧对工作态度良好但业绩不佳的下属给予肯定
①实事求是
②激励下属做得更好
③让下属的努力有较大的空间
④让难以驾驭的下属知道谁是主宰
⑤让有些人赶紧知趣离开
⑥解聘时的依据
⑦让下面的人巴结自己 集中的趋势在绩效考核当中,经常会发现普遍的分数都很好,大部分人都集中在同一类,特别优秀的极少或没有,特别差的也没有,大家都差不多,这种考核结果没法用,原因是职业经理不想得罪人,造成你好我好大家都好的局面但是一个企业的管理者,想避免矛盾是根本不可能的,很多的矛盾根本绕不开 【事例】如果“工作效率”的满分是10分,职业经理在评估时,常常避免打10分,即使下属十分优秀,工作效率远远超过其他人,也只能选9分或8分同样,也常常避免打1分,即使下属工作效率极低,也经常选2分或3分特别是另一种情况某下属在绝大多数考核要素上都表现突出,评分都可能很高时,职业经理倾向于在某个要素或某些要素上,将其评分向下拉一拉,该打9分时却打7分,以免总分比其他人高出太多导致最后下属的评分都比较接近,在部门范围内或在全公司范围内,无法分辨最好和最差 造成集中趋势的错误有两大原因
(1)搞平衡为了避免因下属之间评分差距过大引起下属与自己对立,下属之间的对立,有意不给予过高或过低的评分
(2)方法或程序的错误引起的如果某公司的绩效考核制度要求职业经理以大量的文件证明极高或极低的评分,就往往会陷入集中的误区繁复冗长的文件填写和记录通常会使职业经理评估时打退堂鼓,不愿意给最低分或最高分,以免被要求出示充分的证据另外,如果在评估的等级定义中,定义不实际或理解偏差也会造成集中趋势的错误 光环效应假设一位优秀员工犯了一些错误,很容易得到原谅,大家会认为他犯点错误是偶然的,是无意中造成的相反,如果他是公认的最差的员工,即使他工作做得再漂亮,大家也觉得是偶然的,只不过是“瞎猫撞着死耗子”罢了这两种状况,常被认为是偶然的因素,这就属于光环效应 【事例1】某位下属曾经在两年前为公司做出过十分杰出的贡献,全公司上下都知道,经理在评估时往往会习惯于给他高分 【事例2】职业经理对于动作快、工作麻利的下属印象深刻,就可能会忽略其某些缺点,给该名员工5分的满分,而对于动作迟缓者,则全都给3分 光环效应会严重影响评估正确结果犯这类错误的职业经理,无法知道下属有哪些优点和缺点 近期效应假定在年底进行年度的绩效评估,有些员工年初做得好,但年末做得不好,就可能因为他近期做得不好,而对他一年的工作评价比较差而有些人,年初做得不好,但是最近几个月做得不错,看到他不断地进步就会在打分的时候打得高一些这叫做近期效应 【事例】在绩效考核表中有“呈报情况”一项某员工1—9月份一直做得较差,但到10月份以后表现极佳职业经理会因为他在10—12月份的极佳表现而在“呈报情况”一项中给他较高的评分相反,另一名员工1—11月份“呈报情况”都一直做得比较好,仅仅是因为12月份“呈报情况”做得不好,而12月份恰恰是情况汇总的时间,从而获得较低的评分 出现这种错误和偏差,是由于职业经理平时绩效观察做得不好 盲目的性格理论人在
三、四岁的时候就开始把这个世界上的人分成好人和坏人而社会上除了好坏的分类之外,还有积极向上的人、消极的人、勤奋的人、堕落的人,人们往往会对人做出性格、人格方面的分类比如一个好人做了一件坏事情,我们会说他是出于某种原因做了一件坏事相反,如果是坏人做了一件好事,我们会觉得他别有用心对下属做出这样的分类,不管有意无意,实际上已经把个人的主观意愿夹杂在对人的评价当中 【事例】职业经理认为某一位下属是一个懒惰的人,因为他平时上班老迟到,上班时常常精力不集中、有气无力的,交给他几项工作也常常拖延,但他的业绩不错,个人销售业绩在部门里面名列前茅职业经理在评估时会如何给他打分呢? 职业经理评估时会
①由此推断这位下属拜访客户一定也是不积极,经常偷懒,说不定假借拜访客户回家睡觉去了,因此会在“开拓能力”一项评估中,给予较低的分值
②这位下属的个人业绩好,职业经理可能会认为这并不是这位下属的功劳,而是分给他的客户质量好,或者是这个区域的__最近做得好,或者认为自己的某一次帮助奏了效 自以为公正中层管理者往往认为对下属的评分是公正的,认为自己很客观,没有搀杂人为的因素,没有个人偏见但是一般人们对某些人总是亲近的,总想和他拉近距离,私交就是好,特别是在职业经理这一级对于“我的人”会怎么评价呢?难道会给他比较低的分数吗?要做到这一点是很难的绩效考核制度在设计上就必须假定你这个人就是自私的,假定你这个考核者就是要为自己、要为自己人谋__在此基础上,职业经理在考核的时候才可能避免由制度所带来的缺陷,只能设定一套办法使得你不是追求自己的利益,防止你在评估方面的偏差 【事例】下属A科班出身,非常聪明,能言善谈,能力较强下属B没有专业背景,不善辞令,动作较慢,能力较差对于相同的业绩,但是下属A很容易达成,而下属B则须花较大的努力因为两者业绩相同,所以上司认为他们具有同样的水平但是,上司并不满意下属A的表现,因为他可以做得更好另一方面,上司对下属B的进步表示满意 如何消除不恰当的评分 事先沟通职业经理对下属评分当中的偏差,往往是由于没有进行事先的沟通引起的比如一个优秀的员工,最近老出错,如果事先去跟他沟通,就可能发现他出错是本人的原因,还是由于公司管理的原因这种事先沟通,可以消除对这个员工考核期前的印象,而是用他在考核期这一段时间的表现来看他所以,事先的沟通可以消除在绩效评分当中的种种误解事先的沟通是指 4事先的在年初,即考核期开始时,就必须让下属了解评估的内容、要素和标准评估的标准、方法、程序是公开的,下属们都知道4无歧义的对于今后可能在理解上的分歧或误解,事先加以澄清,并加以约定 评估与绩效有关的方面公司的员工有各种各样的表现,有各种各样的性格,现代绩效评估只评估和绩效的达成相关的方面
(1)进行绩效评估时,只要正确地评估与绩效相关的方面即使有些地方看起来确实很差,但是和工作绩效没有关系,也没有必要进行评估
(2)绩效评估时,不要让某些因素影响正确的评价现代企业中,员工和经理的关系仅仅是围绕工作所衔接的地方,其他地方都是私人的空间特别是在一些虚拟公司,一些人只是因为他工作的成果和公司有一个契约关系,公司根本没有权利去评价员工工作以外的事情,注意不要因为工作以外的关系影响对其工作成果的评价 【事例】一名销售员,对其评估最重要的或最相关的要素应当是
①销售额
②回款(或称应收账款回收)
③每月报表、报告
④拜访次数或频率
⑤销售费用控制情况
⑥新客户开__况 对销售员的评估主要是看他是否或在多大程度上达成了这些指标这些指标可以直接反映出绩效考评如果把对这名销售员的评估要素换成 图25-1某销售员的评估要素这种评估是目前许多公司采用的但是通过分析可以发现,其实这种提法不够明确到底“开拓能力”是什么意思,与销售业绩之间有什么关联?“应变能力”的大小与销售业绩有无关系?你是希望下属在“应变能力”方面有所提升?还是想让他多卖产品?显然,诸如“开拓能力”、“应用能力”对于一个人的发展固然重要,但对于一个销售员来讲,如果要求的话,能够列出几十种,甚至几百种所需要的能力,但很多对考核来讲是不必要的 公平要做到公正就必须公平,公平是在绩效考核中应该坚持的原则公平这个原则实际上说起来很简单,也就是不能有例外,一视同仁对每一个人的评价都是同样的标准,没有任何人可以例外在绩效评估当中,往往有来自其他方面的因素会影响到公正性,需要加以注意 做好绩效观察在绩效考核当中要避免常有的模模糊糊的印象,应该做好科学的绩效观察,通过关键__的方法,通过工作日志、日记、工作目标单,通过职业经理对下属的工作总结、工作计划的核定、__的工作中,准确客观地观察下属的工作,从而掌握第一手准确的材料,对下属实现一个准确、公平的评价 【本讲总结】进行绩效考核的方式之一就是打分,在对考核者进行打分的过程中,不可避免地有一些主观的因素夹杂在里面本讲介绍了导致不公正评分的几种因素,并提出了一些有效的避免办法 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第26讲绩效面谈 【本讲重点】常见的误区面谈的准备绩效面谈的步骤 【自检】有的经理说,绩效考核以后,我会跟分数比较低的人进行沟通,一般是采取吃饭或者其它方式,对分数较好的就没有必要了你认为他的做法对不对?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展,以弥补绩效的缺口,制定相应的改进计划 常见的误区 现实当中,很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区
1.不进行绩效面谈有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去,定下对下属将来怎么奖励或者惩戒就算结束他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈,这是常见的一种情况
2.面谈流于形式有的经理会对下属说,今年你的绩效考核结果已经出来了,你看一下,如果你没有意见就在上面签个字大部分下属都是连看都不看,光看一下分数就签个字,至于具体的评分标准,自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道
3.有了问题才进行绩效面谈 面谈准备 做一个自我评价每年的绩效评估前,职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西,像填写《自我评估表》实际上就是为绩效面谈做准备自我评价主要包括以下内容第一,简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作第二,用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作第三,寻找自己在工作当中的差距,同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方法和措施 【自检】这一年的绩效评价又开始了,与以往不同的是,经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字,有人认为,__给评一下就完了,我们自己说的又不算,真是多此一举,你认为这个自我评价有什么用处?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示一次完整的绩效考核过程,自我评价是重要一环作出自我评价的目的
①让下属回顾绩效标准
②让下属对绩效有一个量化的评估(逐一对照绩效标准)
③分析得失的内在原因(而不是外在原因) 还有流水账的方法和优缺点方法,这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当中的方法其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢?很简单,就是事先设定一个标准,现在看你有没有达到这个标准在个人总结或者述职报告里,应该做出一个自我的评价,而不是罗列优缺点或者记流水账 表26-1自我评估表 姓名部门职位直属上级入职日期评估期间年月日——年月日评估标准或目标 自我评估(量化) 原因分析 绩效更改要点 做一个约定进行面谈准备的时候,事先要和下属进行约定并告诉他准备个人的述职报告以及今年的主要工作记录,还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等,把该拿的材料准备好,在面谈的时候带上,以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认 有些经理认为对那些成绩比较好的员工,不必进行面谈对于那些考核成绩不好的,认为那些人可能有压力,会闹情绪,就对这种人采取先发制人的办法,找他们进行绩效面谈,其实这是一个不很稳妥的面谈方式 绩效面谈的步骤 绩效面谈的要点
①按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序,肯定成绩和优点,指出缺点和不足;
②面谈不是评估“人”的好坏,而是评估工作表现和业绩的好坏;
③必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估(包括定性和定量),千万不可模棱两可或含糊不清;
④先就无异议之处进行沟通,然后再对异议之处加以讨论;
⑤留有时间让下属申辩,注意聆听和引导;
⑥__未来,__绩效的改进 陈述面谈目的交待清楚绩效面谈的目的,使下属有心理准备,便于往下进行 【事例】“小李,根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排(依据),在充分了解和掌握你的工作成果的基础上,对你在考核期的工作绩效予以评估,通过本次面谈将达成两个目标一是与你沟通评估结果;二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤,下面我们开始吧……” 下属进行自我评估作为下属,他会有客观的一面也有主观的一面如对于工作目标他到底达成了多少,自己做出了一个评价,很多是客观事实实际上对于下属来讲,不管他的工作的成效是好是坏,都有两种倾向第一种倾向,过分地渲染自己的工作过程第二种倾向,容易推卸责任所以当下属进行自我评估的时候,一定要注意首先定时间,比如让他自己进行自我评估,用5分钟的时间不管他是好还是不好,都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程,而是更多地先把自我评估放在工作的结果上同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或者推卸责任的现象,尽可能地去看事实,不要被他的渲染迷惑 【自检】某下属的自我评估“今年以来,我与客户__沟通共计3000次,登门拜访650次,__新客户80个,销售额210万,与年初定的计划相比,超过计划230%之所以取得这些好的成绩,自己有以下几点体会,第一,抓住几个大客户……;第二,搜寻那些正在大做__的企业……”这种评估有什么问题?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示这个评估没有事实,只是无关内容的渲染 向下属告知绩效评估的结果下属进行自我评估之后,职业经理应把下属工作的成绩,或者说考核的评分告知下属有的人会在绩效面谈结束后告知对方,但效果并不太好___?就是在我们中国的企业目前的情况下,每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核,围绕着考核之后的人事决策而展开所以,下属在进行绩效面谈之前,就抱着一种强烈的愿望,想知道对他打了多少分,他要算一算多少分对他来讲意味着什么,是不是晋升,加薪如果不事先把评分告诉他,他就会心不在焉,老想着他的考评得分 【自检】某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果“小李,你刚才对自己的自我评估,许多方面我有同感纵观你今年全年的工作表现,回顾我们年初时设定的四个目标,今年你圆满地达成了其中两个目标第三个目标,即“建立起所负责内容的基本资料库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距,但还是按时完成了;第四个目标则没有完成综合以上目标的完成情况,根据我们事先设定的绩效标准和权重,目标I获得满分35分以及5分的加分,祝贺你在目标I上取得如此成绩,目标II也获得满分30分,目标III得到15分;目标IV没有完成,没有分值汇总结果,今年你的绩效总分为85分,等级为B等如果你是编辑小李,你对这样的结果满意吗?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示这是比较成功的告知办法,一般人都会接受这种方法告知评估结果时应注意以下要点
①简明扼要
②准确、清晰、不模棱两可
③定性和定量并重
④不要过多地解释和说明
⑤利用事先设定的目标和绩效标准评价 商讨下属不同意的地方比如说小王,你今年的绩效评估成绩是6分,你得6分是由于我们设定的目标是这样的,你在达到这个绩效目标方面,在哪些地方还做得不够,根据我们事先约定的绩效标准,你应该得6分你自己有什么样的看法吗?下属同意最好,但也可能不同意,你就让他谈一谈他的看法下属的不同意,不是说对你给他的结果不同意,往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定另外往往是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡这时候经理要做的事情是,要充分地肯定工作成绩不好的员工为工作付出的努力但公司是按照统一的标准考核所有的员工,不能有例外所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走,而是去探讨,去肯定下属,找出他的不足 要点一商讨时,有以下几个要点需要注意
(1)从看法相同或相近之处开始这样做有两个好处,一是如果先从不同之处开始,容易引起两方面的争执或深度讨论,其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论;二是相同或相近之处容易达成共识,容易讨论,这样可以增进绩效面谈的良好气氛这里,职业经理常见的误区是 常见的误区
①认为相同或相近之处没有什么可讨论的,既然大家看法一致或接近,就可以在轻松气氛中很快结束面谈了特别是绩效比较好的下属,或者自我评估与上司评估十分接近的下属,也认为没有什么可面谈的,这样的看法是错误的
②也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近,但实际上,对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在的不同,面谈时是一个很好地沟通和交流的机会,失去这个机会,也许在相当长的时间内双方一直误解着
③就相同或相近之处而言,也有许多需要讨论之处因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结果,更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处,就可改进之处而言,即使最优秀的下属也有,怎么能说没什么可讨论的呢? 要点二
(2)不要辩论常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往,你一言我一语的辩论,这样导致的结果是 共同制定绩效改进计划大家对绩效的达成有不同的想法,下属会从过程想这个问题,职业经理会从结果的角度去想,而且对于达成的因素,各有不同的评价而我们通过和下属之间进行不同意之处的沟通,使得下属知道当时的期望,同时让下属和职业经理相互了解,特别是要发现导致下属绩效只达成了原来的60%或80%,到底是什么原因造成的,发现了之后就进入我们的第五步,制定绩效改进计划绩效改进计划的制定一定要注意两点;
(1)绩效改进计划就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划2改进计划的关键在于共同制定不管是当时制定还是日后约定制定时间,都要进行共同的制定当然最好的情况是在这一次的绩效面谈当中,通过良好的沟通从而调动下属的积极性,这一次就给他制订一个他也愿意按照执行的计划在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效【本讲总结】绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一,因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样的,所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的所以,在进行绩效面谈前,要做好一系列的准备,在绩效考核成绩公布后,还要与有差距的员工制定出下一步的改进计划,使绩效考核真正达到提高员工水平的目的 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第27讲对权力的分析 【本讲重点】权力的三个特点权力戒律 【自检】中国是一个官本位影响比较深的国家,请谈一谈你对权力的认识____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 职业经理是企业管理指挥链条中的一个环节对下属来说,他是一个__者职业经理从开始担任企业管理者那天起,就一天天地按照指挥链在晋升,一天天地走向权力的更高台阶有人认为,有了权,就可以指挥别人,别人就要听我的,就没有办不到的事情实际情况并不是这样 权力的三个特点
1.强制性运用权力的时候实际上是强制别人做事情,也就是说让别人必须按照自己所说的去做权力的第一个特点就在于它是带有强制性的,常迫使别人做什么事情 【事例】肖经理说小王,你今天下班之前把销售报告交给我如果没有肖经理的命令,小王今天也许不会上交销售报告他做这件事是在肖经理的命令下做的
2.潜在性权力往往是潜在的,对每一个经理人来讲,往往是最后的手段和解决办法但是很多职业经理忽视了这一点,在自己的工作当中,甚至每时每刻都不忘动用自己的权力实际上,让别人自觉地做事情,权力才会发挥它的价值如果你天天用权的话,权力也就失去了它的威力试想,如果你每次向下属布置工作时,都要用权力迫使下属接受和服从的话,你这个经理也就当到头了可是,正是这一点,往往被许多职业经理忽略,以为自己有了权力就可以随时动用权力特别是当下属对于指令不理解、不情愿时,经理动用自己的权力,用“如果明天早上一上班我还看不到这个报告,你就别来上班了”之类的话迫使下属去做事其实,这样做已经是“黔驴技穷”了
3.与职位相__我们所说的权力,其实指的是与职位和职责相__的权力,不可能超越职位去行使权力比如说一个部门的经理不可能去指挥别的部门的员工或者下属做这做那,人家根本就不会理你,因为这是在你的权力界限之外权力的行使,仅仅局限在和职权职位有关的方面,所以企业当中的权力就叫职权超越职位的权力是没有的 【事例】肖经理让部门秘书小王写一份销售总结人力资源部任经理与公司各部门的关系,是计划和建议关系,而不是命令的关系 权力戒律 提示戒律一权力不能用来激励戒律二权力不能使人自觉戒律三权力不能产生认同戒律四权力不能滥用戒律五权力对下属影响有限戒律六慎用权力 权力是一把“双刃剑”,有好处也有麻烦,正确地运用权力对职业经理来说非常重要
1.权力不能用来激励权力的特点就在于它的强制性,就是强迫别人做事情,而每个人最愿意做的是出自本意的事情世界上没有人愿意被别人__,没有人甘心情愿地当别人的下属当你运用权力的时候,如果不能带来任何的激励,实际上是在强迫下属,他的内心是抵抗的,在这个时候,每个人的创造性是极其有限的所以,权力不能带来激励,它不能激发下属去做一些事情有些经理认为有权力给予下属奖赏,认为“有权就好办”“有权就能激励下属”“如果我有给下属加薪、晋升的权力,我就能够激励下属”等等其实,有权给予下属奖赏与激励并不是一回事 【事例】对于一位想得到较高职位的下属,加薪对他来说没有激励的作用,就是说,并不是权力,如加薪的权力,晋升的权力本身带来了激励,而是因为满足了下属的某种需要动机、欲望,从而带来了激励
2.权力不能让人自觉权力的特点,在于迫使别人服从自己___这就意味着,当你运用权力时,你的下属是被动的、不自觉的,或者说,是你说一下,他动一下,你说怎么办,他就怎么办 【事例】销售部肖经理不可能通过命令的方式使下属小王自觉地按照自己的种种期望做事如果不理解、不情愿的话,小王并不会因为肖经理的命令而发自内心地、自觉地去做肖经理期望做的事实际上,只有小王理解了肖经理的期望,并且与个人的期望达成一致时,才会自觉地做事 许多职业经理,在拥有一定的权力之后,往往有一种潜意识,认为既然我是你们的上司,下属就应当自觉地服从我的意志,自觉地按照我的想法去做事结果许多经理发现,自己已经明白地强调了多次的问题,下属就是“死不改悔”
3.权力不能带来认同职业经理常犯这样的错误一种是这件事情就这么定了,大家别争了 还有一种你们懂什么,我做多少年经理了,这个业务__多少年了,你们根本就不懂,你们就按我说的办,没错,就这么干这种方式只能强迫别人按照你的想法去做,但是你绝对不能让别人认同你的想法很多下属实际上对上司的评价并不那么好,并不像上司自己所感觉的那么好在官本位传统很深的社会里,很多的职业经理可能觉得自己很会玩弄权术,通过玩弄权术使得下属认同自己其实,运用权术导致下属怕你,怕你运用权力去整他,或者给他穿小鞋,或者是给他难堪,总之你是想让他怕你,他怕的结果就是你说什么他都认同这是一个虚假的认同
4.权力于下属的影响有限现代社会中,员工和企业之间的关系是一种契约的关系,而契约仅仅发生在劳动方面,就是付出劳动获得报酬,不是说他把整个人都交给__了这种情况下,权力根本就不能滥用 【事例】小王的销售报告没有能在肖经理要求的时间交上去,肖经理大怒在部门会议上狠狠地批评了小王结果,小王觉得很委屈,对肖经理的批评无法接受,部门的其他人虽然没有说什么,但会后却议论纷纷,认为肖经理做得过分了,认为大家都十分忙碌,而肖经理却因为这么一点事就狠批小王,有点小题大做 另外,权力对于将要离开的人根本没有效果,权力对于那些资格很老、工作成绩一般、不求上进的人也没有效果有些职业经理有权力崇拜的倾向,认为并非权力的作用有限,而是不会用有些上层经理认为,有了权力,事情还不好办?下属还能不“巴结”自己?他们沉溺于对权力的迷信之中
5.权力不能滥用职业经理本身没有太多的权,但经常滥用权力,有的时候对于下属,对那些希望在公司获得成长的人来讲,直接上司滥用权力对他生存和发展的压力比高层的权力滥用要大得多职业经理权力的滥用往往是损害具体的人 【自检】刚参__作的小赵在工作中得罪了肖经理,肖经理总是不太喜欢他,这一次,有一个比较难“攻克”的客户,肖经理就对小赵说,这个工作交给你了肖经理想如果攻克了更好,攻不下也让他知道知道我才是上司,杀杀他的锐气你对肖经理的做法有何评价?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示这些事情虽然看起来都很小,但实际上这种权力的滥用对年轻的员工来讲,可能在他一生当中都有阴影,而且会对这个企业产生很不好的印象从而严重地影响了企业整个员工队伍的建设 公司里权力滥用的典型表现
①仅仅因为拥有一定的权力,就凭主观意识,凭个人好恶采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为;
②为了个人用途私自动用__资源;
③以授权的名义将个人职责推给下属;
④在工作决策时,不让他人参与,不征求下属建议就武断采取措施;
⑤主要依据权力(惩罚或奖赏),而不是运用影响力去改变下属的行为;
⑥给与自己关系好的下属额外的好处或给与自己关系不好的下属额外惩罚;
⑦运用权力“统一”下属的思想和行为
6.慎用权力慎用权力,就意味着你必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖赏或惩罚的决定销售部经理在给销售代表们分派销售责任区和销售指标时,必须用事先确定的划分标准和原则,否则可能会因为客户的“肥度”不同而引起某些销售代表的不满慎用权力,还意味着不到万不得已,不要运用权力 【事例】你的下属小王最近经常迟到,你怎么办呢?如果运用权力的话,你只能是批评、扣工资、辞退、开除 问题是,这种惩罚常常是消极的如果下属行为出现偏差,首先应当寻找原因,他可能有问题需要你的帮助,而不是接受你的惩罚而且,一旦你采取了惩罚的手段,很难再取得下属的好感和认同 【事例】小王经常迟到让肖经理很恼火,批评他几次也不见好转,于是有两次小王请事假时,肖经理就不予批准,还调整他去做一个新行业的客户,作为对他的惩罚,工作难度更大了后来才了解到,小王父亲最近住院,他又不愿意和上司谈及此事由于肖经理与小王的关系已经僵了,虽然肖经理后来表示理解,小王仍耿耿于怀,不久就离开了公司 因此,必须让下属明白你___要这样行使权力这样,你行使权力才能对他们未来的行为产生你所期望的影响效果 【事例】当只有一个主管职位空缺,而表现不错的销售代表有几位时,你必须对那些有资格但最终未被升迁的人解释,决定升迁的因素不单是他们现在的工作表现,同时也考虑到升迁者能不能成功地胜任销售主管的职位 显然,如果你事先就让下属们明白,什么样的表现可以升迁,或者升迁的标准是什么,不仅可以引导下属的行为,而且在做出升迁谁的决定时,争论和不满会降低到最小程度相反,如果你事先什么也不说,下属们不知道升迁的标准,你决定了升迁者后,才告诉他们标准,不仅不会引导下属的行为,还会引起激烈的冲突 【本讲总结】权力因职位而获得,权力带来的往往不是正面的东西,不是促成建立我们的__力的东西,而往往是一个损害我们作为企业的管理者,一个项目的__者的形象的东西只有我们把权力作为工作的基础,作为一个最后的手段,一个支持我们利用其他的__方法改进工作,提高下属的工作业绩,激励下属的工作积极性的方式的时候,权力才有效 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第28讲__风格一 【本讲重点】多种多样的__风格下属发展的四个阶段四种__风格 【自检】一位经理说下属认为我比较__,我想这就是我的__风格吧作为一个职业经理,你认为你的__风格是什么样的?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 多种多样的__风格 作为一个__者,你平时的工作风格是什么?有的下属可能说你挺__的,能听取群众___,能集中__的智慧等等有些人评价这个人挺专断的,谁的话也听不进去,老是按自己的想法行事这两种评价实际上就反映出下属__到你实际上有不同的__风格 下属发展的四个阶段
(1)下属的工作能力有高有低,并不断发展一个下属进入一个新的公司,刚开始的时候他的工作能力很低,所以叫试用期、实习期随着实践,他的能力不断增长,工作能力越来越强,能够做为一个__的、有能力的员工来使用他的工作能力由弱到强,由低到高发展
(2)下属的工作意愿是不断变化的新的员工进入公司里,刚来时工作意愿很强,__饱满,有充分的工作干劲过了一段时间,他发现这个公司不像他原来想象中那么好,里头事情也是乱七八糟,他就感觉到沮丧,或者说这时候就平静下来,工作意愿下降此时作为__者,如果不断地去激励他,他度过这个周期以后工作意愿又会回升
(3)员工工作能力和工作意愿的四个阶段第一个阶段低能力,高意愿第二个阶段有一定的能力,变动着的意愿第三个阶段更高的能力,变动的意愿第四个阶段高能力,高意愿高能力、高意愿的阶段是企业的管理者特别希望的 表28-1员工各阶段的能力与意愿 高工作能力高工作能力一定工作能力低工作能力高工作意愿变动的工作意愿变动的工作意愿高工作意愿 阶段四阶段三阶段二阶段一 发展后期发展中 下属发展层次 【自检】小张来公司已经半年多了,参加了一些时间管理和谈判技巧的培训,他现在对自己的时间管理充满了自信,在与经验丰富的同事一起拜访客户时信心也很足但是有时当他独自与客户进行谈判时,他心里感到没有把握,总是担心是否能够与客户达成一致你认为他处在哪个发展阶段呢?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示他目前处于第三阶段这个阶段对于公司和员工个人来讲都是不利的对于公司来说,处在这个阶段的员工,往往不能放心大胆地使用;对于员工个人来说,处在这个阶段,工作表现忽高忽低,长此以往将被淘汰 四种__风格 对于下属来讲,每个__都呈现出两种行为一种是指挥行为就是通过指挥的行为使下属去做事情,这叫做指挥性的行为另一种是支持行为支持___就是不通过指挥命令,而是通过比如提建议、给他反馈、劝告等方法,不是在强迫下属,而是以支持的行为来__下属用矩阵方式来排列,支持行为和指挥行为这两个坐标可以组成一个矩阵,这个矩阵有4种__风格 图28-1四种__风格矩阵图
1.指挥型的__风格特点呈现出一种通过指挥使下属完成工作的特点是很多职业经理人可能采用的即通过下达命令或者指示的方式让下属按照你的指令去办事,最后完成指令上的工作目标
2.教练型的__风格经理给下属的的指挥行为和支持行为都比较强一个管理者,首先应该是个教练,每一位下属70%的工作能力实际上是上司在工作当中以教练的方式教给他的上司如果不能做一个好教练,下属就成长不起来做教练就是通过支持___,同时也是指挥性的行为来实施、引导下属的行为教练型的__是现代企业非常倡导的__风格
3.支持型的__风格__者对下属主要采取支持性的行为,而不采取指挥性的行为就是说支持性的行为很强,指挥性的行为很弱支持的方法就是实际上作为一个绩效伙伴在旁边,不给他答案,也不给他主意,但是告诉他需要改进的地方,为了完成目标,可以考虑别的思路 【自检】销售代表们建议改变目前的订单处理程序,肖经理也正想这么做肖经理对下属的建议予以认可,给予赞扬,和下属们共同拟定新的订单处理程序,并进行变革肖经理的__方式是哪种风格?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示这是一种支持型的__风格支持型__的典型行为包括在下属工作完成时给予赞赏和表扬;对于下属的要求不超过下属的能力所及;帮助下属解决个人问题;不在他人面前批评下属;虽然发现下属的做法有点冒险或者与众不同,仍然给予支持;不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情;下属的工作中只要有好的方面就予以表扬;及时奖励;不拒绝下属有关变更知识或计划的建议;愿意向下属解释自己的行为和计划;公平对待所有的下属;不因为下属的笨拙而指责下属;站在离下属最近的地方;愿意寻求变革
4.授权型的__风格这是一种支持___和指挥___都比较低的情况给下属一个明确的授权,希望他在授权之后达成一个目标在做事情的过程当中,完全是发挥他的主动性和积极性,在授权范围完成这件事情企业里往往容易把授权型的__风格和指挥型的__风格混为一谈,因为很多的职业经理向别人做出指挥型命令的时候,他以为是授权而授权是要划分相应的权限,比如说一次招聘活动,就是明确指出这次活动主要由谁负责,有关费用方面的事情怎么解决,有关招聘审批的事情怎么解决,中高级面试由谁来决定等等,都做出事先的界定,这才叫授权,就是确定一个明确的权力的方位这四种__风格没有好坏之分,只要适合具体情况就是好的 【本讲总结】__的职位是针对下属而言的,要分析__的权力就要先对下属的状况进行了解根据员工进入公司后能力与意愿的变化可将其成长历程分为四个阶段,__的权力也是根据工作方式的不同分为指挥、教练、支持、授权四个类型 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第29讲__风格二 【本讲重点】员工发展的不同阶段适用的__风格对不同的员工采用不同的__风格 【自检】几个月来销售代表们的表现一直处于低谷,业绩不尽如人意,而他们也不在意工作是否达到预计的目标肖经理仔细分析了当前的问题,重新为他的团队成员设定了目标,告诉下属们应该采取新的销售办法,之后小心地监督下属的工作你认为他的__风格是哪一种呢?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 员工发展的不同阶段适用的__风格 通过分析发现,在员工发展的四个阶段里要采取不同的__风格 表29-1适用员工不同发展阶段的不同__风格 员工特征适用__风格不适用的__风格第一阶段低能力、高意愿指挥型教练型、支持型、授权型第二阶段有些能力但意愿低教练型指挥型、支持型、授权型第三阶段能力较高有变动的意愿支持型指挥型、教练型、授权型第四阶段能力高、意愿高授权型指挥型、教练型、支持型
1.指挥型的__风格在这个阶段,下属的工作积极性和热情都很高,但能力很低,容易听从指挥,而且他对公司情况不了解,最容易信任的就是他的上司,因此,对他下达命令非常容易得到认同这个时候,采取指挥式的__风格是最好的可以把下属的高意愿充分地利用起来,弥补他工作能力的不足所以指挥型的__风格最有利于处于第一阶段的员工那么,其他三种形式是否适合第一个阶段?
(1)教练型的__风格一般建立在下属有充分的意愿,又有一定能力的基础之上处在第一阶段的员工由于基本__的工作能力还没有具备,还要通过公司的培训来弥补如果采取教练型的__风格,会因为他经常需要__,而使上司无暇顾及其他还不如指挥他按你的想法去做,让他在实践中发现自己的差距
(2)支持型的__风格一般只是向下属提一些建议,并不告诉他具体的改进措施处在第一阶段的下属的能力根本达不到这一点,他自己可能也不知道怎么去解决工作当中的问题
(3)授权型的__风格更不能用,处在第一阶段的员工实际上什么都不会做,授权让他做,只能是眼睁睁地看着他出问题
2.教练型的__风格通过扮演下属的教练,可以帮助下属尽快地提高起来这个时候下属的工作意愿可能非常低,而且能力也不高,这时候员工最消沉,对公司、对工作的信心等处于最低谷那么,其他三种风格是否适用于第二阶段?
(1)指挥型的__风格显然不行下属正因为按照你的指令去做,才发现工作当中存在这样或那样的问题,这些问题实际上已经严重地影响到他的工作积极性,而且工作绩效并不高这时候就要进行教练和__,在尊重下属意愿的情况下,及时地帮助他解决工作当中的问题
(2)支持型__风格主要是充当这样的角色面对客户时站在下属的身边,随时准备满足他的要求,这种支持主要是给他们提供建议和反馈,并不是真正地给他们提供解决办法而在第二个阶段,下属恰恰是需要给他提供具体的办法
(3)授权型的__风格是否可以采用?第二阶段的员工是低意愿,有一点的能力,授权会因为他的意愿很低而遭到拒绝
3.支持型的__风格这个阶段下属的工作能力已经比较高了,而且有变动的意愿,这时上司的角色就要转换为一个支持者,让员工自己解决工作中出现的问题,激发下属的积极性,使工作状态保持在一个较高水平上,避免工作状态忽高忽低所以支持型的__风格最适合其他三种风格是否适用于第三阶段?
(1)指挥型的__风格不适用第三阶段,因为此时的员工能力较高,不需要事事指挥一些指挥的命令会和他的变动意愿相冲突虽然可能做得还不太好,但是他希望自己__地做一些事情,如果非要让他按上司的想法做事,他的工作意愿就会往下走
(2)教练型的__风格也不适合第三阶段,第三阶段的下属更愿意自己去试一试,不满足于教练教给他的方法,或者说他按照原来教的方法做,也希望探索出新的东西如果这个时候还去教他,他会觉得上司瞧不起他
(3)这个阶段下属的意愿是变动的,而他的能力还没有达到可以完全放权的地步,这个时候使用授权型的__,就会出现一些负面现象
4.授权型的__风格这个阶段的员工是高能力、高意愿,很显然,指挥式的、支持式的、教练式的__风格都不能适合这个阶段的要求了他有能力,也有工作的意愿,教练、指挥、支持都显得多余,这时候应该信任他,给他充分的授权 【事例】上司对下属授权时,常会说这件事情,我们约定一下,要达到什么目标,我给你什么样的授权,我们就这么做一个约定,授权你去做这件事情,我要的是什么呢?我要的是结果,你现在需要的是对结果负责,我要看结果 这样最能够激发这类员工的积极性因为有能力、有意愿的员工希望按照自己的想法去达成一个工作目标,而授权的方式满足了他的这种想法而且上司可以将更多的精力放在其他员工的的__或帮助上 对不同的员工采用不同的__风格 【自检】人力资源部新分配来一个__,作为部门经理的肖经理应该采用什么样的__风格来面对他?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 有时新来的员工属于高能力、高意愿的人,这是否就自然进入到第四阶段了呢?不是,还要针对具体对象采取具体的方法
1.对高学历但实际能力稍差的人适用指挥型__风格刚从学校毕业的人,实际工作能力不一定就强,但是发展潜力很大我们要把他当做一个新进的员工看待这样的人可以认为是高潜力,而不是高能力应该把他列入第一个阶段,采取指挥式的__风格,不过要和这种高学历的员工达成一个共识,使得他能够认识到自己在实际操作方面需要更多的提高
2.对能力强但工作意愿不高的人适用授权型__风格通过猎头公司挖进的业内高手,他们能力很强,但是工作意愿不一定高由于是猎头挖来的,他们的工作阅历都很丰富,这些人刚来的时候都要观察一段时间,看周边的环境是否适合他大干一场这个过程中他总是处于变动的意愿中这时候不能采取完全授权型的__风格,因为此时他对公司的认同度还不高,贸然授权会产生很多的弊端 【自检】一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管,管理八名维修技术人员,本月公司交给他两项任务第一,给八名维修技术人员做工作考核;第二,为新员工作专业维修示范对于这两个任务,是否能够采取同样的__方式?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示答案显然不是这位工程师在维修方面有卓越的才能和自信,所以对于第二个任务,可以对他进行充分的授权;但同时这位主管又是一位资历很浅的管理者,对于给员工作考核,他还是处于低能力、高意愿的第一阶段,所以需要采取指挥型的__方式 误区认为仅仅只要顺应下属的职业发展阶段实施相应的__风格就可以了认为__只是要因人而异就可以了,其实还要因事而宜 综上所述,要根据不同的人的状况,采取不同的__风格,千万不能一刀切 【本讲总结】__风格不仅要因人而异,而且要根据同一员工不同发展阶段进行调整,员工的四个发展阶段中都有一种最适合的__风格,而其它的方法都因为条件有差别而不宜于使用 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第30讲做教练式的经理 【本讲重点】教练式经理的六个要点教练式经理需要注意的两个问题 【自检】有一个数据工作能力的70%是从工作中得来的而这70%的能力,大部分不是自然而然生出来的,而是在上司的__、教练下成长起来的你认为这个数据是否科学?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 现代企业中,不管是国际型企业,还是国内的企业,大家都在推崇一个观念一个企业的经理人,首先应该是一个教练只有当好教练,才能做好一个管理者 教练式经理的六个要点
1.言传身教不仅中国的传统,国际上很多企业也在提倡言传身教如果你是企业的职业经理,言传身教就是在下属不会做事情时,你能够帮他分析,最好你能够会做,下属摆不平的时候你能摆平 【案例】看到小李打__后,肖经理在旁边说“小李,你觉得刚才和客户沟通得怎么样?”当小李如实说“一般”时,肖经理采取两种方法__
(1)直接讨论肖经理接着问 肖经理通过讨论,启发和引导小李如何拿下这家客户,学会处理此类客户的方法
(2)引导性活动 在企业里,身教就是要起到一个给下属示范的作用如果你的下属在工作当中遇到困难,你都不会演示一下怎么做更好,那你这个职业经理工作起来就会很麻烦,__下属就很困难如果通过言传身教,你的下属就会佩服你,就会尊重你,就会服从你的__通过演示,下属对你的尊重和工作热情都被激发起来了所以言传身教对员工的成长大有好处
2.教练的目的在于帮助下属学习教练要把自己定位在帮助下属学习,而不是替下属去学习如果业务员有一个客户拿不下来,经理可以帮助他把客户拿下来,但不是说每一次都得帮助他,而是通过一次的演示告诉他应该怎么来做 误区○一听下属说这个客户摆不平就要亲自去摆平○逼着下属学习○这种言传身教是带有示范性的,不是替代性的
3.协助下属解决特定的问题下属在工作当中会面临很多的问题,你在给他做教练或者__的时候,一定要解决他特定的问题,而不是解决他的所有问题,或者解决他的很大层面上的问题这样才能真正地协助下属提高 【事例】小李向肖经理报告说“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来,这个客户已经和竞争对手签了协议”肖经理怎么办呢? 正确的__不正确的__就其中某一个关键环节,或者是导致销售失败的环节进行讨论认为小李不掌握大客户销售的技巧,从头开始__ 教练工作本身有很显著的特点
(1)一般都是现场发生的
(2)教练是在工作当中的
(3)运用的时间要很短不要拿很长的时间进行__,而要将这种行为穿插在你的工作当中
4.直接运用在工作上经理在教练下属的时候,一定要把__的焦点放在一个可以直接运用的__上如果下属的招聘__词写不好,就要从怎么写的方面来提高和教练他,而不是给他很多的知识把教练工作定位在下属需要帮助的工作上,要解决他工作当中的问题凡是不能和具体工作相衔接的教练不被倡导 正确的__不正确的__“既然问题出在缔结协议的时候,我建议你下次采用优缺点法明确帮客户列出__的原因,及__的原因,利用这种方式来取得客户承诺”给小李讲市场销售学的基本知识可以直接用在销售上不能直接用在销售上(间接)
5.了解下属的需求下属特别希望上司给他们做出一些教练或__,但有时也不知道需要教他什么,所以上司在教练的时候比较被动有时候是直到发现下属有些方面已经存在严重的绩效差距,上司才清楚需要在哪些方面做__,实际上情况已经很紧急,已经严重地影响了工作,所以上司需要事先了解下属的需求,然后对他进行弥补怎么了解下属的需求?要在日常的观察当中多加留意,多与下属交流和沟通找到下属的短板,就是有缺陷的地方,有针对性地进行__ 【忠告】并非下属不会、不懂、做不好的地方,就是需要__的地方
6.不要一视同仁对不同人的__要采取不同的策略和方法,不能一视同仁要准确地了解下属的水平,有些下属提高得很快,有些下属提高很慢,有些下属对于__有非常紧迫的要求,对这类下属进行__很快可以提高绩效而有些下属这个方面迫切程度不高,有些下属工作的缺口没有想象中那么大,对这类下属,可以先放一放,等他自己在工作当中发现问题时再进行教练 教练式经理需要注意两个问题 除上述六个要点之外,做教练式经理还需要注意两个问题
1.精心甄选人员在做教练式__的时候,常会发现有总也教不会的下属,就是“朽木不可雕”,大家都很苦恼,不知道该怎么办解决办法
(1)招聘时尽可能选择有潜力的员工
(2)尽量提供良好的工作条件 提示
①职业经理作为用人部门的负责人,一定要参加到新进人员的甄选中,并且要有否决权;
②职业经理甄选应聘者的能力和技巧许多职业经理并不具备甄选应聘者的基本技能,因而往往在甄选时没有挑选出合适的人员;
③职业经理不要认为甄选、招聘是人力资源部的事
2.了解下属的意愿有些经理在__下属时遇到一个问题,就是下属并不按要求去做即使经理很热情地__、建议,下属也不予重视 这是___?有一个公式不足+意愿=有效__,就是说只看到下属绩效方面的差距还不够,还要了解下属的意愿,看他是否愿意去改变,如果他根本就没有提高的意识,给他提供办法也不会采用作为企业的中层管理者,对下属进行__的时候,一定要及时发现下属的各种意愿,了解他的意愿之后再提供相应的__这样,把他的绩效的差距、不足和他的意愿结合起来,才可以使他的工作绩效不断提高 __需求是“下属做不好的+下属最希望改变的”,也就是“不足+意愿”如果下属在某个或某些方面明显不足,但是,他自己并未充分意识到,并且没有改善这一不足的强烈意愿,那么,这还不是下属的__需求 【自检】在小李的销售工作中,出现了一些问题,肖经理认为小李在大客户销售方面的__需求可能有
①目标客户甄选;
②客户的接近;
③如何让客户认知我们产品的品质;
④如何使FB效果最佳;
⑤SPIN中哪种探询最有效,或者在什么情况下用哪种方法;
⑥哪种CLOSE最佳……经过认真了解,肖经理发现在小李的这些__需求中,最影响小李业绩是在Close(缔结协议)上,显然,肖经理应立即在这方面实行__其他方面,如目标客户的甄选、接近等方面有不少不足,也需要__,但比较而言,还是“缔结协议”问题最大,因此,小李的__需求应当是“Close__”从肖经理的分析中,你得到了什么启发?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示对销售的__应该是首先改善最影响销售的那个因素,满足那个__需求,只有解决好最影响工作的那个不足,整体的工作业绩才可能有一个大的改善如果在极其繁忙的工作当中,在下属的众多的__需求中,不先解决最影响业绩的那个因素,那么,这种__常常是徒劳的、毫无意义的 【本讲总结】现代企业推崇一个理论企业的经理人首先应该是一个教练只有当好一个教练,才能做好一个管理者,对于职业经理尤是这一讲就是介绍做教练式经理的要点和需要注意的一些问题,如果认真领会,一定可以在实践中收到良好效果 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第31讲授权的涵义 【本讲重点】授权是什么授权不是什么授权的障碍 【自检】请你留意一下,今天有多少工作是需要接受授权或是授权给下属?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 企业的管理者和普通员工最大的区别就是是否拥有权力,还有重要一点,在于他是否能够授权 授权是什么 管理的实质是通过他人来达成目标,这中间牵扯到授权的问题那么,授权是什么?
1.授权就是通过他人来达成工作目标授权不是让别人去做别的事情,而是通过授予权力让被授权的人,围绕部门或上级设定的工作目标进行工作 【自检】作为一个职业经理,当你的上级委派给你一项工作,有两种方法可以选择第一种做法认真研究上级交给你的工作,制定工作方案,分析完成任务的可行性条件及资源,并把每一项具体的工作落实到你下面的每一个成员你自己准备所有的工作,安排每个员工的工作,并由你自己去解决工作中出现的每一个问题,并一直__工作的进展,直到它们被完成第二种做法当上级分派任务后,你把安排具体工作的权力分解到你的下级,由他们做出决定,而不是由你告诉他们每一个人应当做什么一旦工作中出现问题,员工不必每次都得征求你的同意,他们自己有权做出决定你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利进行你将采用上述哪一种方法呢? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示应该选用第二种方法,这是一种真正的授权行为前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实施某项工作时享有共同的决策权,也不能增强员工的协作精神以及发挥主人翁的精神这不是授权,而且与当今“以人为本”、“团队精神”的管理方法相违背后一种做法是一种真正的授权,因为你把管理者的权力分配给你的下属,让你的下属在工作中拥有一定的决策权
2.授权只是授予权力每一个职位上的权力叫职权,而每一个职位的职责和这个职位拥有的权力是一致的、对等的,或者是相互关联的所以向下属授权就意味着授予权力授权不授责,部门经理对自己部门所有的工作应负全部的、最后的责任经理在向下属进行授权的时候,并没有把应该负的最后的责任也授权出去,他仍要承担最终的责任
3.授权要有适当的权限授权要针对特定事情,给予的权限刚好够完成所要完成的工作即可如果超越工作需要的权力就可能造成滥用职权,当然也不能授权不足,不能是授权范围还不够完成这项工作
4.授权就是要授予决策权授权特别要把决策权授予下属这是授权的关键,不是把细小的事情交由下属去办,而是对事情的决策权力的授予 【自检】市场部的史经理最近工作繁忙,因为随着新项目的投产及产品投放市场,他要做许多产品__和宣传促销的活动,他要亲自制定__和促销计划,安排下属的每一项工作,并由他去解决在产品推销及促销过程中出现的所有问题,一会儿他要解决这个问题、一会儿解决那样的困难,花费大量的时间和精力,结果使他疲惫不堪,而且很多工作由于要等他来决定而丧失了机会请你为史经理想一个更有效率的工作办法____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示授权是工作过量的一个有效解决办法授权就是通过他人去达成工作目标,就是把做这件事情的权力特别是做决策的权力交给别人,这个过程就是授权的过程这个工作就是授权的工作授权的好处
①使你有更多的时间去进行更重要的工作;
②缓解工作中的压力,人在中等压力下工作绩效更佳;
③有时间发展新的技能,有利于自我发展;
④培养下属及团队的能力,进而提高部门业绩,更快达成部门目标;
⑤提高下属士气,增强信心,为团队合作注入活力;
⑥使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来;
⑦使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰;
⑧充分调动下属和员工的工作主动性和积极性;
⑨有利于选拔和培养__人,培养得力的助手 授权不是什么
1.授权不是参与由于很多企业没有授权的习惯,整个管理环境中没有一个授权的氛围,所以经常造成下列情况授予下属员工做事情的权力,但经理人又参与到其中,有时不相干的人也横加干涉,造成了“统而不放”,被授予权力的人只是一个参与者,不是全程的决策人这种授权就只是一种参与性的行为 【自检】史经理想到了授权的办法,效果很不错,不仅工作效率得到提高,自己也从繁琐的事务中解放出来他的授权过程就不仅仅是让下属参与讨论、制定一些方法等,而是真正将决策权下移,让下属在目标完成过程中自己做决定对于这种做法,你是___的? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示授权的关键就是决策权力的下放,接受授权的下属是全程的决策人,不是参与者
2.授权不是弃权授权不是不管作为企业的管理者,不是将权力授予下属就不管了这种现象在中国的企业里并不突出 【事例】如果史经理授权的同时又没有规定相应的工作标准、决策范围等,授权后也不再对下属实施有效的控制,不通过听取工作报告等方式来控制、监督工作过程,他会让自己陷入一系列的麻烦中
3.授权不能是无效的在中国的企业中往往有一点很突出授权的时候,不但不放心还会横加干涉在授权的过程中总是担心出这样或那样的问题,对每一个过程,每一个环节进行干涉,导致给下属的授权不能达到完全的授权,在实际的操作当中,往往是授予的权力又被收回从而造成了无效的授权,或者说是有限的,被扭曲的授权
4.授权不是代理职务部门的负责人有很多项职责,可能某项工作的很多层面要由下属来做,负责人就把这部分工作授权给下属,由下属来完成所以被授权的下属只能承担负责人一定的或是某一层面上的工作向下属授权的时候,实际上是围绕负责人的职务,而很多非常重要的权限是不可替代,是不能授予出去的授权并不是代理 授权的障碍
1.授权的障碍许多经理在很多情况下不敢授权主要是在心态上对授权有所顾虑一种是正面的心态,担心下属把工作搞砸了,影响整个部门的绩效;一种是出于私心,担心下属能力过强,以后在部门中的作用超过自己,威胁到自己的地位企业在几个层面上都存在着授权的障碍
(1)第一个层面是公司的制度在很多企业里,有相当一部分授权的问题是通过制度框架规定下来的可能由职务说明书来规定,也可能由每一个层面的__构架图来规定
(2)第二个层面是非制度化的还有相当大一部分的授权是非制度化的,就是没有制度规定,要在日常的工作当中,依靠管理的能力和技能随时掌握的一类授权在目前中国的企业中,这两类授权常常混在一起,严重地阻碍了企业经理人的授权问题没有制度,对整个企业的授权会造成很大的麻烦即使有一个很好的制度,已经规定了很多层面的授权关系,但还是有大量的工作没法用制度的形式规定下来,要在实际的过程中随时进行授权
2.职业经理授权的误区对于无法用制度规定、要随时进行授权的工作,在企业的职业经理中形成了一个误区就是归罪于外,推卸责任他们会把自身授权上的问题都归罪于公司在制度上的缺陷,这实际上就是推卸作为管理者在授权上的责任,特别是自身提高和改进的责任即使在制度不健全的情况下,职业经理还是有很多工作可以做,特别是在授权方面关键就在于职业经理面对企业的制度缺陷,是逃避还是积极寻求自身的改进
3.误区的解决办法要避免进入这个误区,积极寻求自身的改进是值得提倡的办法
4.三个层面的障碍职业经理的授权面临三个层面的障碍
(1)第一个层面高层的障碍高层是职业经理在授权方面经常会打交道的对象,如果高层不给予一定的授权,或者说他的授权是随意的、不规范的,那对职业经理的影响是很大的 【自检】员工的招聘每年都有一定的计划,公司总经理应该是对计划进行审核、最后录用签字,而其他事项应授权给人事部经理和具体录用部门的经理来操作,但是这位老总亲自__面试、考核,做了人事部门和具体录用部门职业经理的许多工作你对这位老总的做法有什么看法?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示面对这样不愿意授权的上司,职业经理当然也就没有权可授予他的下属了但也可能是职业经理自身的能力没有得到上司的认可 一个好的职业经理,要善于管理他的老板,就是在工作当中,不断地去提醒、影响他的老板,让他把权力授予你但在中国的企业里,老板不敢向下授权,或者是对下属能力不放心,或者对人品不放心如果职业经理通过能力,通过职业上的操守取得老板的信任,就会得到更多、更好的授权
(2)第二个层面下属的障碍经理授权时,经常面对的是一个不愿意接受授权的,或者说授权之后可能会滥用的下属所以经理在授权的时候,要仔细研究和分析下属的实际情况是心理障碍,还是能力问题,以便做出具有针对性的授权准备 【自检】“我可不想担当那么重的责任,我又不是经理,我只是小兵而已”“反正经理什么事都会想得到,也能拿出好办法来,我就不用操那么多心了”“这事我可不能自己去做,出了差错我吃不了也得兜着走”“多干活没好处,还净落埋怨,你看那些什么也不干的人,人家什么事儿都没有,我看还是少找事吧”这些心思你曾经有过吗?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示这就是在授权过程中下属的典型心态,职业经理授权的下属障碍就在于此
(3)第三个层面自身的障碍当职业经理授权给别人的时候,实际上他自己也有很多的担心和顾虑有的是担心工作,有的是出于个人__ 【事例1】人力资源部任经理曾经授权下属做招聘的展位设计和布展工作,结果下属在展会上搞得花里胡哨,公司形象一点也不突出,不仅没有招到合适的员工还在同行业中造成了不良影响总经理知道后将任经理批评一通从此以后,任经理是再不敢轻言授权了 【事例2】任经理授权下属做招聘展位设计等工作,下属在这次招聘中将展位设计的公司形象突出,不仅招收到了高水平的员工,而且整个展示期间公司受到媒体和公众的极大__,无疑做了一次极为有效的宣传__连老总都对下属非常满意,还经常提起说这是最成功的,任经理觉得自己的经理职位似乎摇摇欲坠 这些自身的障碍,要通过心理方面来排除,首先不要怕别人出事,因为职业经理也是通过上司的授权,从下属的位置一步步走上来的所以不要对别人的能力产生怀疑,你是通过这样的路径成长的,别人也可以 【本讲总结】授权是解决工作过量的有效办法,而职业经理常常会处在工作过量的状态中,所以理解和掌握授权的概念对工作有着非常大的帮助在这一讲中主要讲述了授权是什么和不是什么,还提到了职业经理在授权中遇到的几个层面上的障碍,认识和克服这些障碍是职业经理在授权工作中必须面对的问题 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第32讲授权的四种类型 【本讲重点】中层经理授权的特点授权的四种类型 【自检】公司要求人力资源部为新建的六个部门招聘部门经理,如果不能按时入职,将对公司的发展计划产生很大影响如果你是人力资源部的经理,如何采用授权的工作方式?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 授权,实际上就是在上司和下属之间划分和分配权力,使上司和下属拥有保证工作效率和品质的权力充当上司和下属的职业经理,他在工作中的授权与其他职位不同中层经理授权的特点 企业的中层经理在授权方面,有着不同于高层的一些特点
1.变动较大中层经理处在一个受高层,或者受其他部门的工作的影响之下的职位上,如果高层在授权方面突然发生变化,相应的就会影响到中层经理对下属的授权 上级对中层经理的授权,中层经理才可能有相应的权限 权限中层经理上司聘用辞退薪酬奖惩考核培训__建议权否决权建议权或没有权限范围内决定权建议权、在职__实施权决定权最终决定权决定权较大的奖惩决定权最终决定权决定权
2.经常处在日常性事务中高层的授权,更多是制度性的,或者是定期授权,并明确地表达中层经理授权给下属的时候,经常体现在日常的工作中,较随意
3.对技能要求很高高层向中层的授权多是制度化的东西,对技能的要求并不高中层经理向下属的授权,多是临时的,或是非制度化的东西,对技能方法的要求比较高 【自检】销售部肖经理面对的下属有业务水平较高的,也有业绩平平的;有知识层次较高的,也有知识水平较低或一般的;有能力高但不愿意接受授权的,也有能力一般,爱管事的整个销售部门可以说汇集了各种各样的人,肖经理在授权中面对的事情复杂多变,常令他措手不及你是否也有过同样的__?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示中层经理的授权,对技能的要求很高如果没有很好的授权技能,授权就可能出现问题 授权的四种类型 我们把授权工作分成四类 必须授权的工作
1.授权的风险低授权让下属做事,即使做砸了,对整个公司、对整个部门的影响也不大,授权风险比较低如接听__、接发传真、整理文件、外出购物等
2.经常重复日常工作中,很多人经常重复原来做过的事情,起码在工作方式上有重复属于经常重复的工作职业经理必须授权给下属 如按照操作规范进行的生产工序
3.下属可以做得更好的工作如打字,秘书打得又快又好,这种工作必须授权
4.下属能够做好有一些下属能够完全做好的事情要授权 如招聘主管小周有较丰富的面试及应聘人员的经验,而且很专业,人力资源部的任经理就将初次面试的工作授权给小周去做 凡是具备这四个特征的工作,职业经理必须授权,绝对不能把它放在自己手里 误区
(1)必须授权的工作没有授权
(2)某个下属把事情做砸了,就不信任他,以后不去授权 应该授权的工作
1.下属已经具备能力公司新来了一位市场产品经理产品经理就是负责某一产品的市场调研规划工作,每个月写出一个市场计划和__方案,以及市场调研报告等等但是半年以后,他的调研报告还是由他部门的职业经理来写这种状况是不合理的新员工进入企业几个月后,他对工作已经了解,具备了完成工作的能力,这时候,职业经理应该授权如果员工依然不能完成工作,职业经理就要想一想,是你没有培养他,还是没有给他锻炼的机会总之,对这类工作,要尽快地授权 【事例】招聘主管刚任职时,由于没写过招聘__稿,起草了几次,任经理也不满意,于是在以后的招聘中,__搞都由任经理亲自撰写最近,招聘主管已经能写出比较象样的__稿了,这时,撰写__稿就成为应该授权的工作
2.有挑战性,但是风险不大如写一份产品的市场研究报告,对下属来讲,确实有挑战性因为他原来没有写过但这种挑战风险并不大,因为这个文案还要职业经理,还要更高的上司来把关,风险可以不断降低对这种工作要授权 【事例】公司销售一直是走渠道,销售状况也令人满意,现在华东区的销售人员提出试一试做大客户,如果成功将开拓出新的销售模式,如果不成功,对销售业绩影响也不大做大客户费用也不高,销售部肖经理应该授权华东区试一试
3.有风险,但可以控制这类工作的过程中有很多的关键点,经常可以控制比如让招聘主管去完成职业经理的招聘工作这就是个有风险的工作,他可能完不成任务,可能招不来需要的职业经理,从而影响工作但是招聘的工作是可控的比如职责要求、任职资格的撰写要和中层及高层进行沟通,如果出现问题,会得到及时控制和纠正如果是新设的部门,非常前沿,可能在整个产业当中,招聘这样的人才比较困难,而且招这些人来做什么,有时候也不一定清楚这个时候,如果设定某某时间使这几个人到位,虽然授权给招聘主管,实际上并没有把握他能完成这类过程看起来比较透明,结果一时不清楚的工作,属于应该授权的工作 【事例】公司要求人力资源部在规定的期限为新建的六个部门招聘六名部门经理,如果不能按时入职,将对公司的发展计划产生很大的影响任经理根据过去的实战经验,知道这项工作的关键在于“事先确定合理的薪酬标准”和“选择恰当的招聘渠道”两个环节于是,任经理要求除这两个环节必须由自己点头之外,其他环节都授权招聘主管去做 可以授权的工作 有一类工作,可以由职业经理来做,也可以授权让下属来做授权给下属,主要是为了培养下属在工作当中的能力有时碰到一些特殊的情况,不得不授权 【自检】公司设在外地的办事处出现了违规的问题,负责销售的肖经理这段时间非常忙,还需要参加全国的订货会,肖经理就让部门中其他人去处理,请问,这应该属于哪一类型的授权?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示这属于可以授权的工作它完全符合三个特征办事处出事,这是需要经理去处理的事,这是第一个特征;这类事情,处理不好肯定有麻烦,这是第二个特征;授权给下属,可以极大地激发下属的能力和积极性,这也是一个考验,所以处理办事处的问题可以授权而参加全国订货会的基本是企业老总或主管销售的负责人,是要显示身份的工作,这项工作是不能授权的 不应授权的工作 作为一个职业经理,总有一些工作是无法授权给别人来完成的主要有以下几种情况
(1)要显示身份的这类工作非本人做才能达到效果,就不能授权让别人来做例参加订货会的一般是老总,或者是销售的副总,至少也是销售部的经理出面,大家都是类似的身份,企业也要派出类似身份的人去参加订货会这类事情就无法授权给别人,因为这是要显示身份的工作
(2)要制定标准的职业经理要为下属制订很多的标准,比如绩效标准、一些工作的规则,还有一些工作的流程等等,要求下属按照要求去做,这类工作不能授权 提示销售部规定,销售人员每周必须外出拜访客户两次,这就不能交给别人去做
(3)重大的决策重大的奖惩决策不能授权给别人对办事处出现的问题,可以授权给别人去处理,但只能是调查了解,到做出惩罚的决策,要对责任人实施撤职、降职决定时,就不能再授权给别人去做这就属于重大决策,必须掌握在管理者手里,不能授权
(4)签字权不能授权比如,公司会授予销售部经理与客户签署多大额度的单子的权力,这种签字的权力不能随便授权给下属财务支出的签字权也不能授权给别人还有折扣、汇款,一些保证书,承诺书,还有一些关于____等等,这些需要签字的工作,都是不能授权的【本讲总结】职业经理的位置在整个企业中十分关键,所以他的授权不仅有特点,而且可以根据必要性来进行划分职业经理要按照这四类工作的划分,来决定在授权工作中,什么是要做的,什么是可以做的,什么是应该做的,什么是不能做的如果能够严格按照这个划分来授权,工作一定会变得更有效率 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第33讲适度授权 【本讲重点】上下级对授权的看法授权的五个级别建立“约定” 【自检】职业经理在向下属授权时,常担心下属把事情搞砸了,达不到预期的目标你是否有过同样的想法?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 当上司遇到需要授权的工作时,往往担心下属达不到预期目标,导致授权不足或者不敢授权对这一类的问题,应该如何解决?首先是必须授权,而且要进行适度授权____实现适度的授权? 上下级对授权的看法 上司和下属朝夕相处,而且在下属的职位说明书上,也规定了他应该做什么,要做到什么程度如果对下属还有担心,根源就在上司这里,就是事先没有把期望的结果清晰地告诉下属,下属无法领会上司的用意所以,上司要分析自己是否已将该做的工作做好有时候,下属在接受授权以后,会出现“拿着鸡毛当令箭”的情况,把很多事情都搞得一塌糊涂,与上司的意愿相去甚远这种情况常常是下属没有弄清楚上司给他的权限到底是什么也可能处理这类事情相当复杂,下属不知道怎样处理,他就容易按照自己的想法来处理,而他的想法往往是由于对授权不了解引起的 授权的五个级别 授权要适度,既不能授权过度,也不能授权不到位授权过度会有很大的风险,授权不够,会影响下属主动性的发挥,上司也会厌烦下属没完没了的请示汇报根据授权受制约的程度,可以将授权的程度分成5种方式 图33-1授权的五个级别
1.指挥式授权最低的一个级别,上司以命令和指示的方式控制下属的工作行为,下属除非得到命令和指示,不能擅自行动如没有得到人力资源部任经理的指示,招聘主管不去做招聘工作
2.批准式下属自己提出或拟定行动计划和工作方法,但在行动之前都必须得到上司的批准未得到批准的想法和计划不得实施,凡得到批准的,可以在批准的范围之内实施 【事例】招聘主管必须在招聘的每一步行动之前,向任经理请示,如什么时候登报招聘__,什么时候开始安排面试等等取得任经理批准后,招聘主管再去实施
3.把关式大部分工作由下属做出决定,上司只对整个过程的某几个关键环节把关,也就是在关键环节下属必须请示上司获得批准后方可行动 【事例】在为新组建的六个部门招聘部门经理的工作中,任经理要求招聘主管在选取招聘方式、猎头公司的选取和面试官人选三个关键环节上必须取得他的同意后方可行动招聘的其他环节由招聘主管自己决定(经费问题早已解决)
4.追踪式也就是“先斩后奏”之权所有的权力,包括人事权、财务权等全部授权给下属,下属完全可以自主决定,但是在关键环节和过程中必须及时向上司汇报,上司根据工作进展状况判断授权是否适度,是否需要采用其他授权方式特别要注意的是被授权的下属必须在上司指定的环节和步骤中及时向上司汇报这种授权方式一般是在上司十分重视工作进展的情况下采取的授权方式如招聘主管在选取猎头方式并定下猎头公司后,立即向任经理汇报工作进展情况
5.委托式上司给下属授予开展工作所需要的全部权力,让下属充分发挥主动性和创造性,按照自己的方式行动上司只对目标是否按时达成感兴趣,而不会在工作过程中干涉如任经理授权招聘主管招聘新组建的六个部门的经理后,只要求招聘主管达成目标,也就是在公司要求的期限以前招聘到这六名经理,对招聘过程不作任何评价和介入授权的几个比较低的级别,都是通过对过程的__和控制,从而防止下属把事情做坏最高的级别,委托式是__结果,不关心整个过程在日常工作中,可以根据工作的性质按五个级别进行授权
(1)无法或不想控制过程,只想要结果的工作,更多采用追踪式授权比如销售代表要做客户,他到底怎么做,不得而知,只能按销售额来度量工作的程度,这就是委托式的工作方法
(2)对于过程可以有比较多的了解,但是结果谁都不清楚的工作,可以通过对过程的把关、批准、跟踪来对风险进行控制,这时可以采用第
二、第
三、第四种的授权方式因此,要根据具体的工作情况和特点来选择授权方式,并不是每一项工作都要采取五种形式 建立“约定” 目前,企业中大量的授权还没有形成制度化、法律化,加之上司与下属对于授权有着不同的想法,尽管划分了五个级别,但实际中还存在大量授权的问题,这就需要我们事先建立约定建立适度的约定,才能够做到适度授权建立授权的约定,意味着上司与下属要做四个方面的工作
1.事先沟通期望通过事先充分的沟通,使双方了解对方在想什么,如对授权的建议、顾虑、疑问等等特别是上司,应充分了解下属的想法,比如下属“办砸了差事”,受到了严厉批评,心里有着委屈和不满,这时给予授权,下属会以自己特有的方式来对付(比如多请示、多汇报) 【自检】有一次,招聘主管接到招聘任务后,第二天就在网上发布了公司招聘的信息,结果由于任职资格描述不准而导致大量无用的《应聘登记表》进入____,任经理很生气以后任经理再交给招聘主管招聘任务时,招聘主管总是事事请示,许多授权都流于形式你认为这种问题是怎么造成的?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示下属的这种心态,如果不跟他进行很好的沟通,上司很可能__不知情,造成无效授权 许多年轻的下属接到一项工作后,往往自以为是,一心想按照自己的想法将工作做好,而容易忘记或忽视授权的规则、权限等等,实际上是容易忽视上司的期望这也需要上司通过沟通解决
2.平等对话所谓“约定”,其重要的特征就是平等对话,就像两个平等的人在谈一份“契约”一样在实际工作中,由于上司与下属地位上、权力上的不平等,造成许多职业经理误以为授权就是不平等,是一种强制行为其实,授权并不是“授”,即“我给你权”,而是“约”,即我和你之间约定了什么权
3.约定“条款”在授权的时候,往往有些事情是意想不到的,约定条款就是约定一些遇到特殊情况怎么处理的条款在上司对下属授权时常会听到这样的说法有特殊情况,你给我打__如果出现其它问题没完成,你自己处理,我全交给你了总之,就是要把特别的和例外出现时怎么办的条款事先约定出来,以便他按照授权范围去处理工作
4.约定“硬约束”就是双方对授权的目的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处理方法等等,以“条款”,即逐条确认要点的形式加以约定双方一旦约定了“条款”,就对上司和任职人都具有约束力,这种约束力就是“硬约束” 【自检】销售部肖经理让下属小李负责“攻克”一个大客户,并在事前口头承诺如果在一个月内签下高于3000万元的合同,将为小李提供免费到新马泰旅游的奖励经过努力,小李签下了3100万元的合同,肖经理根据公司规定给小李兑现了提成,却不再提旅游奖励的事你如何看待这件事?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示由于地位的不对称和权力不对称,约定在下属心目中很重,而上司却看得比较轻所以,违反“约定”的常常是上司当下属违反约定时,可能“今后改正”就可以了,而上司违反一次,就可能在下属的心里留下很重的阴影,以后再推进授权就难上加难所以,上司应当比下属更加遵守授权的约定 【本讲总结】关于授权,上司与下属有着不同的想法,这与彼此所处的地位有关为了有效地发挥授权的作用,根据工作的性质将授权分为五个级别,并针对事情的过程及结果的__程度进行选择使用为了有效地避免上下级对授权想法的偏差,就要引入建立“约定”的方法 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第34讲什么是好团队 【本讲重点】对团队的四种误解好团队的七个特征从我做起 【自检】在非洲的草原上,如果见到羚羊在奔逃,那一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避,那一定是象群发怒了;如果见到成百上千的狮子和大象__逃命的壮观景象,那是蚂蚁军团来了通过这则寓言,你得到什么启示?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 我们期望的好团队是什么样子呢?团队有哪些特征?或者说,具备什么样特征的团队才是一个好的团队?首先,我们要澄清一下关于团队的几种误解 对团队的四种误解
1.把__等同于团队在实际生活和企业工作中,人们经常提到团队和团队精神,团队是把一群人__到一个__当中,但如果__只是一个框架,成员之间相互没有关系,那么这个__就不是团队因此,团队不是__,而是__的一种表现
2.把与团队的关系看成雇佣关系个人与公司是聘用关系,但个人与团队之间却不是聘用关系团队成员是平等的、没有__意义上的上下级关系,所有的成员隶属于一个团队,而且这种隶属是一种自觉自愿的关系,没有任何契约可以规定
3.把与团队的关系看成依附关系过去有句口头禅“有困难找__”__受计划经济的思想影响,使得个人对__产生了依赖关系但是可以看到,很多企业里看起来有人身的依附,但实际上人心涣散,所以这种依附关系与团队没有关系
4.狭隘的__主义团队精神与狭隘的__主义根本不是一回事,有根本的区别
(1)团队精神强调的是成员中人与人不一样,这是现代团队精神重要的一个特点狭隘__主义中所有的人都是相同的角色,只是分工的不同
(2)团队精神首先强调自己的利益,围绕团队的目标认同个人的目标和想法狭隘__主义中强调不能有自己的东西,都是__的东西,个体的行为与思想都要统一起来 表34-1团队精神和狭隘__主义的对比 狭隘__主义团队精神强调的是__目标强调的是共同的目标虽然强调不同的分工,而实际却是相同的角色强调不同的分工,不同的角色__的利益大于个人的利益注重团队与个人双赢的原则 好团队的七个特征
(1)明确的团队目标一个好的团队,大家一定有共同的、明确的目标,是大家都认可的,是一面旗帜,大家都朝着旗帜的方向前进
(2)共享一个好的团队,就在于团队成员之间,能够把为了达成团队共同目标的资源、知识、信息,及时地在团队成员中间传递,以便大家共享经验和教训 【自检】公司销售部的业务员小王从展览会上拿到一批有关客客户的资料,回到公司后赶紧锁到自己的抽屉里,小赵问“有没有什么资料?”小王不想把资料拿出来就打岔说别的事小赵明白是怎么回事了,心想以后你也别想在我这里得到任何信息,我就是用不上也不告诉你这种现象你认为多吗?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示许多企业把个人业绩作为考核指标的绩效标准于是内部成员间就出现了不愿与别人进行业务交流,并想方设法保护自己已经占据的各种资源,不愿与其他成员共享的现象,造成资源的浪费
(3)不同的角色好的团队的特点就是大家的角色都不一样,每一个团队成员要扮演好自己特定的角色,角色的互补才会形成好的团队
(4)良好的沟通良好的团队首先能够进行良好的沟通,成员沟通的障碍越少,团队就越好这也是每一个处在企业中的人的深刻体会
(5)共同的价值观和行为规范现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值观价值观对于企业,就像世界观对于个人一样,世界观指导个人的行为方式,企业的价值观指导整个企业员工的行为
(6)归属感归属感是团队非常重要的一个特征,当成员产生对团队的归属感,他们就会自觉地维护这个团队,愿意为团队做很多事情,不愿意离开团队
(7)有效的授权这是形成一个团队非常重要的因素,通过有效的授权,才能够把成员之间的关系确定下来,形成良好的团队 表34-2 好团队与差团队的特征对比 好团队的特征差团队的特征
①明确的团队目标成员对团队的目标十分明确,并且自觉地献身于这个目标
①没有共同的目标团队中各有各的目标而没有共同的目标
②共享团队成员能够共享团队中其他人的智慧、团队的资源和信息
②团队成员之间利益不能共享成员之间很少谈与自己工作有关的话题,你防着我,我防着你
③成员具有不同的团队角色团队需要成员担任不同的角色有实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者
③团队中角色单一“咱们都是螺丝钉,__让干啥,咱们就干啥”虽然具有不同的分工,却只有两个角色__与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔
④良好的沟通成员之间公开并且诚实地表达自己的想法,主动沟通,并且尽量了解和接受别人
④沟通不畅少主动交流,有人挑拨关系;有问题互相推诿和埋怨;背后议论别人
⑤共同的价值观和团队规范为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统__台
⑤没有共同的价值观团队成员各有各的价值观
⑥归属感归属感也就是凝聚力成员愿意属于这个团队,团队成员之间愿意帮助别人克服困难,或是自觉自愿地多做工作
⑥一盘散沙成员之间互相勾心斗角,你争我斗成员把在团队中工作作为谋生的手段,成员与团队之间完全是一种雇佣关系
⑦有效授权成员有渠道获得必要的技能和资源,团队政策和做法能够支持团队的工作目标在团队中能够做到人人有职有权
⑦不授权职业经理的工作越来越忙,下属们却每天悠哉悠哉,无事可做 从我做起 一个团队中最怕的是出现这样两个问题有些人个性特别张扬,经常不顾别人___,特立独行第二就是利益不一致的时候,会出现一种互相倾轧的现象,非常影响团队的一致对于这两个问题,最理想的办法是使团队具备好团队的七个特征在实际工作中,我们往往看到的是差团队,往往看到的是大家没有沟通,没有共享,经常看到每一个人在想自己的事,追求自己的利益,不能容忍别人,看到缺点就横加指责,而对自己的缺点,往往容易忽略,这当然形成不了好的团队要形成一个好团队,关键要从我做起坏的团队的根源,实际上不在于团队成员不好,而在于“我”自身 【自检】在工作中,常会看到这种事情发生,也许就发生在你自己身上当你做错一件事时,你会极力找各种理由为自己的错误行为进行辩解,以减轻自己的责任,而当别人做错事时,你会毫不留情地指责人家,不听辩解,甚至怀恨在心现在想一想,___会存在这种做法?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示这种“严于律人、宽以待己”的做法实际上是出于人的本性,但在处理团队成员关系上是极其有害的团队成员间要学会严于律己、宽以待人,这是团队成员间拥有融洽工作气氛的前提,如果做不到这一点,团队就不会成为好团队 看到别人在追求__,不顾团队利益,或者有些人疏于跟别人沟通,不与别人__的时候,反观自己是否也这样当议论别人的时候,是不是经常回避自己的缺点,或者希望别人能够理解自己的缺点而看别人的时候,往往理解成别人主观上不愿意把事情做好当我们谈到沟通障碍的时候,反观自身是否主动地和别人沟通,是否主动地克服沟通的障碍?是不是公司的很多规则,我们也没有做好?我们是不是不和别人__成果?特别是我们中国人,往往不能容纳跟我们不一样的人当别人的性格或者处理事情的方式和自己不一样时,甚至不愿意和他交往现在的企业里,包括职业经理在内,看到坏团队的时候,要做的事情不是抱怨别人,而是要反观自身是不是我们自己没有做好?没有做好就要从“我”做起【本讲总结】团队建设是企业发展的重要推动力,在对团队的理解上,我们多数人都有偏差这一讲不但讲述了一个好的团队需要具备的七个特征,还介绍了人们的几种误解最后提出一个关键的问题,改善一个坏的团队,不是去责怪别人而是要反观自身,从“我”做起 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第35讲老化团队的发展 【本讲重点】团队发展的四个阶段团队老化的五个突破 【自检】很多企业或者企业的部门都有这样的现象曾经生机勃勃,现在却不思前进,业绩老上不去,甚至大幅度地下滑,从各个方面表现出老化的现象对这些现象,你有什么想法?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 团队的老化有很多原因,最主要的就是缺少创新力,没有新的思想、新的工作方法来激发、激活团队另外一个可能是从管理的方面,管理者对团队的改造缺乏经验或想法,或者是员工的素质及工作内容的固定引起了团队的老化 团队发展的四个阶段 一个人会经历生、老、病、死的过程,团队也是一样,要经过四个不同的发展阶段,从产生、兴盛,最后走向衰亡 图35-1团队发展四个阶段示意图
1.创立期刚开始创业的时候,大家都有一种奋发向上的精神,整个团队都是奋发向上的气氛只要是一个有经验的团队的__,就很容易带领大家去打仗如果没有经验和能力,即使有好的意愿,也不会有战斗力 【事例】某互联网公司是刚刚成立的新公司营销部肖经理和下属的八位营销人员都是新招来的人这些新员工对公司、部门都充满了热情与好奇,每天早晨到公司就主动打扫办公室卫生,一会儿就把办公室弄得干净整洁,显示出新团队的一派生机每个人对工作和发展都充满希望,为日后的工作做各种各样的准备但有
4、5个人以前没有从事过网络产品的销售工作,不懂这类产品的销售方法,前两个月根本没有销售业绩
2.动荡期经过一段时间,成员之间相互了解,大家发现对团队只是抱有一种不合实际的美好期望,团队的问题开始暴露,人与人之间的矛盾开始出现这时候,团队就会进入一种很危险的状态人的能力还不是特别高,思想较混乱,可以通过职业经理,或者团队__的努力,改变这种现象
3.高产期这时候团队成员对团队很认同,精神状态也很好,开始有能力为团队做出贡献,团队进入高产时期
4.衰退期高产期到一定程度,有一个边际效应,一段时间之后就会进入衰退期出现有的人居功自傲,有些人不思进取,有些人墨守陈规等等现象老化的团队一般来说是处在第四个时期老化团队的表现
①部门成立已经有好多年的历史了,不知道部门现在处于团队发展五个阶段中的哪个阶段了
②这个部门这些年来积累的问题太多了,现在要想改变,可不是那么容易的事不知该从哪里下手去找解决问题的突破口
③目前部门的状态是一切比较稳定人员的工作能力比较稳定,工作热情也比较稳定,说高也不算高,说低也还能过得去整个部门处于半死不活的状态
④这个部门,过去几位经理在任时什么办法都试过,没什么用这么多年来,部门内人与人之间彼此都太熟悉、太了解大家似乎把一切都看透了,谁也不能把谁怎么样
⑤大家都对团队的新生失去了信心认为想让我们部门像其他新成立的部门那样富有朝气,那是不可能的事,想都别想 老化团队的五个突破口 对于处于老化状态的团队,选择哪个突破口能够解决问题?第一个突破口做思想工作第二个突破口更换新人第三个突破口引进先进的管理方法第四个突破口使用“空降兵”第五个突破口改变团队规则
1.做思想工作 一个老化的团队,首先是思想的老化在一个团队不断高产的时候,每个人都发自内心的意愿去做事情,有能力去把事情做好,进入老化时,很多人不愿意去创新在现代社会当中,往往没有办法改变人的意愿每一个人的意愿都是发自他的内心只能顺应他的意愿,不能改变他的意愿所以做思想工作收效甚微而且在没有意愿的情况下,人们不愿意去学习新的能力第一个突破口 【事例】阮经理抱着很高的热情分别找到部门中的几位软件工程师,并与他们谈话“你看咱们部门现在这种半死不活的状态多不好,公司王总对咱们部门挺重视咱们应该干出点样子给他看看你们不应该像现在这个状态,这种状态哪能做好工作呀!咱们不能一心就想着自己多挣钱,只有把部门搞上去,大家才能有更多的收入和发展努力工作改变部门目前的状态是我们每一个人义不容辞的责任我们这些老同志,要发挥带头作用,过几天,我们开展一个向人家市场部学习的活动,再去微软研究院参观参观,我就不信软件__部就没救了”阮经理找员工话也谈了,活动也搞了,微软也学了,累得够呛其结果却令阮经理非常失望,软件__部该怎样还是怎样,没起到什么作用“___做思想工作效果有限呢?”阮经理感叹道 分析有些团队__可能选择给团队成员做思想工作以提高团队成员的工作热情作为改变团队现状的突破口这是传统企业经常使用的一种调动团队成员工作积极性的方法历史和事实都证明用这种办法来改变团队面貌的效果是极其有限的团队__是把团队的事当成是“我”的事,而不是“我们”的事从而使团队成员认为团队变革是团队__的事,与团队成员的关系不大这样做没有触动团队成员的根本,热情只是一阵,很快就会过去采用这种方式实际上是团队__首先把自己的积极性调动起来后,再去影响团队中的其他成员在这个过程中,团队成员只是被动地接受由团队__传播来的热情,而不是发自团队成员内心的变革动力从人性的角度来看,只有变革与团队成员的切身利益相关,比如与加薪、晋级、荣誉等等相挂钩,团队成员才有可能产生发自内心的变革动力 结论做思想工作从理论
2.更换新人 把团队全体人员换掉,组成一个新的团队,新的团队又要遵循团队发展的几个阶段,现实中更换全部人员的方法很少使用但如果换____,通过末位淘汰更换一些__的人,也不能解决其他员工的意愿问题,对整个团队的帮助并不大,这个团队还是个老团队第二个突破口换人 【事例】阮经理和王总商量,决定采取部分换人的办法先辞去那些部门中他们认为工作表现不好又比较具有影响力的人然后,再招聘新人进来看看效果怎么样经过一段时间,发现新来的员工很快就与老员工混熟了为了能与老员工在工作上配合得好,他们常常学着老员工的样子做事结果不是新员工影响了老员工而是老员工影响了新员工部门仍是老样子 分析w如果不换团队__,__思想不从根本上发生改变,团队的规则不改变,使用老规则、老观念,即使团队成员全部是新人也同样会走老团队的路,不会有新的变化实现不了团队从根本上变革的目的,反而浪费人力和财力,只能是起到事倍功半的效果w如果团队中的成员全部换成新人,那么这个团队就变成一个新团队它就要重新经历新团队发展的五个阶段,并成为五个阶段中的第一个阶段因此,将老团队直接改造比把团队成员全部更新的效率要高一些,风险也要小一些w在实际工作中,把团队中的老成员一下子全换掉也是不现实的一般只能采用逐步更换新人的方法,这样,老的团队成员还是按照老的方法去处理问题,团队老的规则得不到改变,新来的团队成员也会受老的团队成员的影响,被老的团队成员给同化这样做仍然不能从根本上改变团队的面貌,达不到变革团队的目的结论要把换人和某种规则相__才对这个团队的更新有帮助,单纯换人收效不大 上、实践上,效果是很有限的
3.引进先进的管理方法 很多企业采用下列方式进行先进管理理念的引进请一家顾问公司给企业制订制度,制订管理流程、规范化管理、目标管理、薪酬管理等等,即制订新的管理体系,引进新的管理方法这对企业可能具有某种作用,但对于中层经理来讲,实际上是没有用的___?中层经理__的团队,是具体的部门,企业不可能为了一个部门改变所有的规则第三个突破口从技术层面上引进管理方法 【事例】阮经理看了许多管理方面的书,又了解到许多其他公司从技术层面上引进管理方法来变革团队因此,也想试试这种方法,看看效果如何于是,公司的发展计划部为软件__部设计出一套非常好的工作流程,阮经理看了很是满意,心想这次完成部门变革应该有希望了但令阮经理没有想到的是,软件__部的员工已经习惯了过去的工作方式,对流程重组抱着抵触的态度,拒不接受到头来阮经理的努力又白费了,仍然没有得到预想的效果变革再一次以失败而告终 分析从技术层面上引进国外先进管理制度来解决一些部门的管理技术问题的做法是值得肯定的但单纯用这种办法解决团队老化、停滞不前、死气沉沉的问题是行不通的因为老化团队不单存在管理技术__的问题,而技术层面解决的只是管理技术__方面的问题最关键的是老化团队的问题,人的思维方式、工作习惯、绩效标准老化等方面的问题,是人的积极性调动不起来的问题要解决老化团队改造的问题根本上是要解决人的问题从人力资源管理的角度解决这个问题才是关键所在结论只能解决一些具体问题,仍难以解决老化问题
4.用“空降兵” 现在的“空降兵”,主要是从外企请来当总监、部门经理、副总,甚至是总经理,来改变这个团队的现状但实践中并不是很理想,空降兵被企业所接纳并能够改变团队老化现象的,相当少这里除了“空降兵”在文化方面不能融合的原因外,更重要就在于用空降兵也还是“人治”第四个突破口使用“空降兵” 【事例】王总决定学学别的公司,从外企花高薪招来了一个新经理,这位新经理新官上任三把火,把他在外企用的规则照搬过来了,对软件__部来说这是一套全新的规则,并起到了一定的作用,但也遇到很大的阻力 “空降兵”可能遇到的挑战
①外企招来的新经理觉得自己是从外企来的,所以高高在上,把自己当成是救世主,瞧不起部门中的其他人
②由于新经理是用高价引进的,所以公司对他的期望也很高见他烧了几把火,不像想象的那么见效,就表现出不满和失望的情绪
③企业是整体,各部门之间都是相关联的公司整体的管理、制度和其他部门的做法等,制约着“空降兵”的作用,特别是在职业经理这一级
④对于部门成员来说,新经理实行了一套新规则,使他们眼前的好处没有了,将来的利益又看不见所以他们理所当然__生抵触情绪,不支持新经理的变革“空降兵”的好处
①“空降兵”带来了新的团队规则新经理把这些年从外企学来的国外企业中先进的团队规则应用进来,从而改变一些固有的对团队发展不利的老规则,使团队的发展有一个飞跃
②正因为“空降兵”对原有情况不了解,才不会受老的规则束缚新经理不会受到老规则的束缚,觉得怎样做对,就怎样做
③“空降兵”在工作中顾虑少,不象老经理是老团队中的人,与成员之间都是多年老同事,怕得罪这个,怕得罪那个他认为怎样做对团队发展有利就怎样做
④“空降兵”是“旁观者清”新经理对于老团队来说是局外人,所以有些问题看得很清楚不像老经理这么多年来对团队中的固有的老规则都____了结论“空降兵”可以带来先进的管理方法,提升了大家的能力,但还是解决不了意愿的问题,效果确实很有限
5.改变团队的绩效规则 要让人产生一种意愿,而后产生一种能力,最重要的应该是游戏规则的问题团队里有些人不愿意主动地工作,墨守陈规,不思进取等等,不外乎是团队的规则使然很多新员工常问,有些人不干活,___还拿着那么高的薪水,公司还养着他?因为这种游戏规则存在,可能这个人创业时候立过功,是功臣,也可能是有特殊的背景和关系,也可能要照顾到安定团结等等,这是公司的游戏规则如果公司不能改变他的状态,就会有其他人效仿他,当然这个团队就会老化了改变团队规则,可以从三个方面考虑
(1)确定新的团队规则
(2)使绩效与奖惩严格结合如果团队成员获得了高的绩效,是否就能得到团队__的奖励?如果团队成员认为团队__的奖励不明确,或是团队__的奖励不只是和工作绩效有关,而且与团队成员的资历或学历以及对团队__的巴结程度、忠诚度有关,或是团队__对奖励出尔反尔,如果团队成员付出了巨大努力取得了成绩,却只获得了微不足道的奖励;或是团队成员努力工作以期望获得晋升,但得到的却只是加薪;或是团队成员期望得到一个比较有挑战性的工作,但得到的仅仅是几句表扬或是某种荣誉这些都会打击团队成员的积极性
(3)维护新的团队规则老化团队的改造,经常遇到的困难不是制定不出新的团队规则,而是新的团队规则不能运用想重奖,大家有意见;想批评,大家有看法;左也不是,右也不是结果,又沿用旧的团队规则来处理事情,改造失败了老规则
①员工上班可以经常迟到
②__只看工作态度不看工作效果
③在部门内员工之间可以背后议论别人
④部门__的初衷是看人的能力,但最后变成了看人的学历
⑤业绩平均主义
⑥在部门内谁做得好,枪打出头鸟
⑦在工作中遇到不顺利的时候,总是怨天尤人新规则
①鼓励先进
②看工作业绩不看工作态度
③不能把看能力当成是看学历
④绩效与奖惩挂钩
⑤凡规定的就必须执行
⑥一旦同意就不能背后议论【本讲总结】团队的发展经历几个时期后,到最后都要进入衰退期,就是老化时期老化是目前企业发展中较为棘手的问题如何改变老化的团队,企业在实践中经常会用到一些方法,本讲对这些方法一一做了介绍,并提供了实际应用中的范例,使你更深入领会团队老化的表现及解决办法 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第36讲如何处理团队冲突一 【本讲重点】人际的两种行为方式处理团队冲突的五种方式 【自检】粗略地计算一下,你一周之中与多少部门或员工发生过冲突,你都是怎么解决的?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 我们每天都生活在一个团队中,不可避免地,团队成员间会发生很多冲突如何处理这些冲突,是每个成员都要了解的,作为职业经理更要学会处理冲突 人际的两种行为方式
1.合作___合作___,就是一方力图满足对方愿望的行为,越努力满足对方的愿望和要求,合作性也就越强
(1)每个人天生就有与人合作的倾向
(2)从人的角度和观点去看问题
(3)随时善于从别人的角度和反应来调整自己例财务部没有打印纸了,到行政部去领,这时恰好行政部没有打印纸了,行政部为了不耽误财务部的工作,马上派人去买,行政部想方设法满足了财务部门的要求
2.武断___武断___,就是坚持自己的行为,和别人没有商量的余地表现
(1)我绝不会去找别人,而是等着别人来找我
(2)我永远是对的,别人是错的,一旦发生什么事就怪别人
(3)不管什么情况下,不管对方怎么样,我绝对不会改变自己的观点 【事例】肖经理到财务部报销,但财务部说周四才能报销,肖经理就有些恼火“我无论什么时间去报销,你财务部都得给我报,财务部就是干这个的,要不然公司养你们这帮人干什么!” 处理团队冲突的五种方式 按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵,表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼模型”从这个模型可以看出,团队冲突有五种处理方式 图36-1托马斯—基尔曼模型
1.竞争这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的,双方都站在各自的立场上,各不相让,“要么你们对了,要么我们错了”,一定要分出个胜负、是非、曲直来例肖经理坚持要今天报销,财务部的柴经理坚持到周四才能报销,双方都坚持自己的观点,谁也不想放弃
2.回避双方都想合作,但既不采取合作___,也不采取武断___“你不找我,我不找你”,双方回避这件事 【自检】软件部提出要招聘几个程序员补充力量,已经过了十月了,程序员还没有到岗,负责人阮经理虽然一肚子气,但就是不找人力资源部,“管它呢!老总问起来再说吧”人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度,不找阮经理商量怎么招程序员想一想,你在工作中是否经常遇到这种情况?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法但采用回避的方式,会有更多的工作被耽误,更多的问题被积压,更多的矛盾被激发,解决不了问题
3.迁就团队冲突的双方有一方高度合作,不武断,也就是说,只考虑对方的要求和利益,不考虑或牺牲自己的要求和利益;而另一方则是高度武断的,不合作的,也就是只考虑自己的利益,不考虑对方的要求和利益 【自检】后来,阮经理终于还是问了问任经理,任经理说“不太好招”阮经理就说“实在招不到就算了”如果你是阮经理,你是否也是这样处理?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示工作中常有一些因故没能处理的问题,但以为不是重要问题就可以迁就对方是不对的虽然有些矛盾问题化解了,但也有一些问题积压下来了,而且这一次迁就他,他会认为他下次还可以这样做,会导致再次的冲突
4.妥协冲突双方都有部分合作,但又都有武断这种情形下双方都“你让三分,我让三分”,双方都让出一部分要求和利益,但同时又保存了一部分要求和利益 【自检】销售部和软件__部都到行政部申请明天上午9点至11点派车,可行政部只有一辆车可以外派这时,销售部就与软件__部商量,软件__部做出一点牺牲,明天早上早一点,8点至10点用车,销售部明天10点至12点用车,牺牲一点自己中午休息的时间这种处理方式是否妥当?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式虽然通过妥协可以降低成本,会达成一种新的规则,但是有时会出现这样的情况,别人会和你讨价还价,并再次跟你提出更高的要求,强迫你让他三分,最后达到他的目的
5.合作冲突双方高度合作,并且高度武断就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益,又要充分考虑和维护对方的要求和利益,并最终达成共识 【自检】后来,阮经理与任经理一起__程序员的招聘工作,终于按期招聘到合适的工作人员你认为他们的合作是否是必要的?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示合作是一种理想的解决冲突的方法就是双方彼此尊重对方意愿,同时不放弃自己的利益,最后可以达到双赢的结果,形成皆大欢喜的局面,但不容易达到 合作是最该提倡的方式,合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等不过合作方式的使用会有两种情况
(1)通过合作确定一个新的规则例肖经理要提100万货款,但财务部规定要提前一周打报告因为事情紧急,财务部请总经理批示后,给肖经理提出货款财务部的柴经理就对肖经理说再遇到这种事,你该怎么办?肖经理就说下一次,我一定提前一周给你打报告
(2)在事情开展之前进行沟通,确定一个游戏规则,为合作打基础例最近销售部的往来业务量非常大,肯定要在财务上给予支持,肖经理就找到柴经理进行协商,最后商定支付货款高于20万的,需提前3天打报告;高于100万的,要提前一周打报告 表36-1解决冲突的五种方式实例分析 实例解决方法及行为特征选取方法的理由由于客户坚持要求一次付清货款,销售部的肖经理到财务部要求马上提出货款200万元,财务部的柴经理说高于100万元的款项,必须提前一周向财务打报告两人都认为自己都是为公司争取利益,谁也不让步方法一竞争特征
①正面冲突,直接对抗;
②双方高度武断、高度不合作
③双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标,试图证实自己是正确的,他人是错误的
④只顾胜负、曲直,不顾后果;
⑤各不相让,团队冲突表面化适者生存一定要证明自己的优越性,在道德上与专业上你的坚持都是正确的柴经理今天要__财务部针对今年的年度审计开个会,为此他已经做了一些准备,他说先放一放,财务部先召开会议肖经理正好来了一个客户,就没再坚持方法二回避特征
①既不合作也不武断;
②双方试图忽略冲突;
③双方都意识到冲突的存在,但都希望回避,不发生正面对抗;
④团队冲突被掩盖差异太小或太大而根本不用解决这种解决方法可能会破坏关系,甚至制造出更严重的问题来来找肖经理的客户是公司的老客户,这一次来是想和肖经理商量,可否先发货过些日子再付款肖经理很为难,因为公司一直是款到付货,可是这个老客户确实对公司作用很大,肖经理就咬咬牙答应了方法三迁就特征
① 高度合作、不武断尽管自己不同意,但还是支持他人___;
② 把对方的利益放在自己的利益之上,一方愿意作出自我牺牲;
③ 这是一种彼此同意,但并不是彼此信任的行为冒险破坏彼此关系与整体和谐是不值得的肖经理待柴经理开完会又来找他,因为和出外开会的总经理__不上,柴经理就想了个办法根据公司规定,你有100万元的紧急签单权,按理要总经理口头同意,但现在无法得到这种许可你可以先动用肖经理虽然想到这要以自己的股权作__,还是同意了方法四妥协特征
①介于武断与合作中间当冲突双方都放弃某些东西,而共同__利益时,则会带来妥协的结果;
②没有明显的赢者和输者他们愿意共同承担冲突问题,并接受一种双方都达不到__满足的解决方法因而妥协的明显特点是,双方都倾向于放弃一些东西;
③冲突双方的基本目标能达成,团队成员之间的关系也能维持良好;
④团队冲突得到暂时解决 没有一个人或是一种想法是__无缺的,能够圆满处理问题的好方法不会只有一个,你必须先付出,才能有所收获与此同时,柴经理紧急与总经理进行__经过多方联络,总经理通过__对柴经理进行了授权批准肖经理的紧急签单权,并先动用总经理基金补上另外的100万元柴经理马上着手,终于在规定时间之前付足了货款 方法五合作特征
① 对于自己和他人的利益都给予高度__冲突双方均希望满足双方利益,并寻求相互受益的结果
② 合作的双方都试图找到双赢的解决办法,使双方目标均得以实现,寻求综合双方见解的最终结论;
③ 相互尊重与信任;
④ 团队冲突得到完全消除当双方都能坦诚地讨论争执点时,就可以找出一个相互都能获益的解决办法,并且不会让任何人做出重大让步 【本讲总结】解决冲突实际上占用了职业经理工作中的大部分时间,所以了解并学会使用解决办法是十分重要的本讲从人际的两种行为方式说起,介绍了解决团队冲突的几种办法的概念和特征,并通过实例告诉我们,这些冲突时刻存在,在解决冲突的过程中几乎可以用到每一个办法 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第37讲如何处理团队冲突 【本讲重点】对五种处理方式的分析不同情况下采用的处理方式 【自检】在实践中,你认为哪一种解决冲突的方式效果最好?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 对五种处理方式的分析
1.竞争处理事情的办法就是要么你对我错,要么我对你错优点快,能立即分出胜负来缺点不能解决任何问题,全凭的是权力的压力
2.回避处理事情时不合作也不武断,你不找我我也不找你优点不发生冲突,回避矛盾,个人得益缺点公司受到损害,很多工作没有人去做,工作积压 提示问题积压下来更容易激化,而且总要解决
3.迁就牺牲一方的利益,满足对方的要求优点尽快地处理事情,可以私下解决,不用找上司,可以维护比较好的人际关系缺点本身并没有解决问题,岗位职责没有得到维护 提示迁就是公司比较忌讳的一种方式,因为岗位的职责不维护,会对公司的管理造成损害
4.妥协双方各让半步,在一定程度上满足对方的一些要求优点双方的利益都照顾到了,比较快或能够及时达成共识缺点一些根源性的问题没有解决
5.合作双方彼此尊重,不牺牲任何一方的利益优点能够__地解决冲突双方的问题,并找出解决此类问题的办法,而且通过事先的约定,防止下一次类似问题的发生缺点成本太高,双方需要来回地沟通 不同的情况下采用的处理方式 这五种方式各有优缺点,那么,什么情况下该用哪种方式呢?这和《时间管理》中讲到的第二象限工作法有相通的地方 图37-1第二象限工作法 既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决一提起竞争,就让人想到两败俱伤的结局,就认为竞争是不好的,不可取的其实并非如此,并不是在任何情况下采取竞争的方式都是不可取的在某些情况下,采取竞争策略是行之有效而且是十分必要的在有些情况下必须使用竞争方式那么,在什么情况下应采取竞争的策略呢?1情景一处于紧急情况下,需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时;例“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了,你们部门如果不管这件事,我们部门就要管了”在这种情况下,最好的策略就是竞争4这时,假如双方都采取回避的策略,你们部门不管,我们部门也不管,势必会影响公司按时签约,从而使公司的利益受到损失4这时,假如其中一个部门想与另一个部门进行合作,但首先需要两个部门进行沟通,而沟通本身要花费时间在明天就要签合同的紧急情况下,没有时间等两个部门沟通好了再来合作
(2)情景二你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时;例财务部决定缩减公司开支,严格公司报销制度在这种情况下财务部必须采取竞争策略4对于公司员工来说,没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些,但公司要缩减开支就必须这样做4这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度,就是对公司不负责任久而久之,必定会造成公司制度的混乱,甚至给公司带来财务危机
(3)情景三在你知道自己是正确的情况下,并且问题的解决有益于团队,需要对付那些从非竞争___中受益的人例在九月份阮经理的部门有五名软件工程师不能到岗,工作计划就要拖延,整个公司计划受影响,这是绝对不允许的4如果这时采取回避、迁就、妥协的策略,软件__工作可能就会被拖延,就会使公司的利益受到损害 【自检】公司与其他公司签了一个重要的协议,要交付一定的预付款,必须在签协议的同时将款项打入对方的账户,因为已来不及打报告,负责的经理只好动用所有的资源来筹款,以配合这个协议的签订这时候只能按照这个经理的意图来办,如果非要按别人的意图,必然要争出个输赢来你是否同意经理___?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示竞争方式适用于紧急又重要的事情,它能够节省时间,节省决策的成本,可以尽快地达成一个结论,以优先保证重要的紧急的工作 不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决不要以为回避就是不负责任,其实并非如此,在实际工作中,许多时候采取回避的策略会得到意想不到的结果什么情况下应采取回避的策略呢?
(1)情景一发生冲突的事情微不足道,或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决;例行政部下达通知,销售部经理问“这个通知别的部门都是十五日收到,我们怎么是十六日收到?”
(2)情景二当你认识到不可能满足你的要求和愿望时;例我今年关心的是涨工资,而今天是评先进,我并不感兴趣,所以我不关心自己能否评上,也就没有劲头去跟他们争论
(3)情景三当收集信息比立刻决策更重要时;例我们感觉销售部在东北区的市场__计划中存在问题,没有按计划来做这时如果直接指责他们,会引起冲突,所以我们要事先搞清楚是怎么回事
(4)情景四当一个问题是另一个更大问题的___时;例销售部的销售奖励政策大家都很不满意,以前讨论过多次要改,这时,如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务员,采取特别的奖励或惩戒办法,就会引起更大的冲突所以肖经理不急于处理某个业务员
(5)情景五当你认为部门之间职能划分不清楚,但现在又不影响工作时;例在一个新成立的公司,财务部就年度审计问题给各部门下达了详细规范的要求,但目前各部门还没有搞,双方不必现在就纠缠此事这时假如利用竞争的方式解决部门之间的冲突,就不太合适因为公司刚刚成立,要做的事情很多,这时部门职能划分与公司的其他事情比起来是小事,没有必要在这点小事上花费太多的时间和精力
(6)情景六当发现不是解决问题的最佳时机例人事部经理没有按计划为软件__部招聘到程序员软件__部经理正想去找他问走到路上,他听说人事部经理正在为某某事情生气呢!于是决定不去了如果软件__部经理采取竞争的方式与人事部经理正面接触,去谈为软件__部招聘的事,本来人事经理心里正有气没有地方撒,搞不好会把矛盾引到自己身上,甚至还会产生更大的冲突,会成为其他问题的___在这种情况下,最好是采取回避的策略,暂时先回避一下,以后再说 【自检】有个职业经理说,我需要做的沟通工作太多,太累有个做IT的员工工作有问题,但他找的参考书不对路,我得告诉他怎么找书;有个材料上周交给关系部门了,过了一周还没有答复,我得去问一问;部门的耗材需要__,打了报告给行政部,一周过去了也没有买回来,我还要去问一问……而且我还有很多更重要的事情,一些问题只能先放一放你用什么办法把这位经理从这么多事情中解放出来?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示使用回避的方法在处理不重要也不紧急的工作的时候,回避的效果是最好的有些没必要今天去解决的事情可以放到明天或更晚一点因为人的精力是有限的,解决的问题总要有个先后顺序,先解决重要紧急的,其他不重要、不紧急的事情,可以采取回避的方式,先把它放一放,等有时间了再去处理 紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决不要以为迁就说明自己软弱,就是害怕对方迁就往往是先退一步,为的是后进一步什么情况下可以采取迁就的策略呢?
(1)情景一当你发现自己是错的例市场部本月有好几次加班,由于他们没有把加班单及时交给人力资源部,所以加班费没有按时发下来这显然是市场部的责任,这种情况下市场部应该去找人力资源部说明是自己没有及时交加班单引起的,并承认错误
(2)情景二当你想表现出自己通情达理时例象前面的例子,既然市场部已经承认是自己的错,责任在自身,以后早点把加班单送过来,人力资源部就应该原谅对方,表现出自己的通情达理3情景三你明知这个问题对别人比对你更重要例前面例子中人力资源部坚持的是公司的考勤制度,制度是绝对不能随便受到破坏、受到挑战的显然制度比几十元钱的加班费更为重要,你显然应该知道不要向制度挑战这时,你可以迁就人力资源部的态度不好等
(4)情景四当别人给你带来麻烦,但这种麻烦你可以承受时例本月销售部交来的报表,有许多格式填得不对,财务部人员想销售部也不常犯这种错,于是他们就花了一个多小时的时间改报表
(5)情景五当融洽和稳定至关重要时例公司进行一项重大的__计划,这项计划关系到公司的生死存亡问题,市场部和软件__部为谁写这个产品说明书争论不休,这是没有必要的这时采取迁就策略是最恰当的
(6)情景六当你允许别人从错误中得到学习和经验时例人力资源部收到各部门报来的人员需求表,看到上面填得五花八门这时,可以采取迁就的办法,以后在适当的时候再和他们讲清楚应该怎么填写情景七为了对以后的事情建立起责任感时例刚刚来到公司的任经理为软件__部招聘软件工程师,但由于任经理对情况不熟悉,结果招来的人软件__部不满意任经理主动上门检讨自己,听取软件__部对招聘工作___和要求 【自检】公司规定周四报销,结果销售部的肖经理周二就来报销,这段时间他一直在外面跑,天南海北的,好不容易才在公司里露上一脸,明天还要到__去出差柴经理认为他确实很急,就给他报了账柴经理是否违反了原则?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示一些职能部门就是给其他的部门提供服务的,很多情况下采取迁就的方式其实是一种变通,这不是对原则的违反,也许有些规定本身就不适用于所有的情况,采取迁就的方式很容易化解冲突 紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决妥协表面上看是双方都后退了一步,好象是双方都吃了亏,实际上是双方都达成了目标什么情况下应采取妥协的策略?
(1)情景一当目标十分重要,但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时例计算机公司的软件__一部、二部就联合__一种新软件的具体合作事宜想达成一个协议,由于种种原因一直没有达成,而双方又都不具备____的实力这时国家一项重点工程正准备招标这种新软件产品,于是两个软件__部决定在双方合作条件上各做出一些让步,使双方达成协议共同__这种新软件产品,以便在竟标中获胜,从而使双方获利4在这种情况下,如果软件__一部、二部采取竞争的策略,双方谁也不让步,双方的实力又都不够,可能中标的就是其他具有实力的公司最后的结局会是双方都____,而没有结果4如果两个部门都采取回避的策略两个部门谁也不理谁,自己又都知道自己没有竞标的实力,而默默地放弃参加竟标这样两个部门都会失去一次发展自己公司的机会 4最好的办法就是双方都采取妥协的策略,你让三分,我让三分从而使两个部门增加了竞标的实力,使双方都能获利或减少损失
(2)情景二当对方做出承诺,不再出现类似的问题时例如果销售部的报表需要财务部花很大的力气来修改,这时如果销售部经理承诺以后不再发生此类问题,财务部可以采取的办法是“好,这次就算了,下不为例”
(3)情景三当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时例由于用人部门对于职位说明书的填写不准确,往往使人力资源部招来的人,不能满足用人部门的准确要求但是,如果要解决这个问题,就需要公司进行整体的__设计和职位分析,而这项工作没有几十万元和几个月的时间是完不成的这时用人部门可以和人力资源部达成暂时的和解由用人部门先提出招聘的条件,由人力资源部进行修改完善,再由用人部门加以确认之后即可
(4)情景四当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时例我们经常在工作中会出现第一套方案、第二套方案、第三套方案,就是为妥协用的 不紧急而重要的工作采取合作的方式解决合作是五种冲突处理策略中最好的一种通过事先的沟通达成共识,既满足了自己的愿望,同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑对于很重要,但不是特别紧迫的,有时间进行沟通的问题,必须采取这种策略什么情况下可以采取合作的策略?
(1)情景一当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时例财务部要__新的财务管理办法,这件事与销售部、行政部的关系最为密切,因为销售部和行政部在费用方面比较特殊财务部事先与这两个部门进行沟通,为的是既能坚持财务制度,又便于这两个部门报销费用这两个部门要考虑____既使本部门报销时方便又要遵守公司的财务制度4在这种情况下,如果采取回避、迁就、妥协的策略来处理冲突,都会使双方的利益,以致公司的利益受到损害,造成公司的财务制度不够严密,或是销售部、行政部的工作效率被人为地降低
(2)情景二当你需要了解、综合不同人的不同意见时例公司将进行整体的品牌__,这件事不只是企划部的事情,它涉及到产品__、市场定位、销售、企业文化……,也就是说,需要听取发展部、市场部、销售部、人力资源部___这就需要合作
(3)情景三当部门之间在主要的职责上相互关联时例市场部作一个大的__计划,这个计划的成败实际上要在销售的业绩上得到体现和检验,而销售业绩又是销售部工作的结果,这时市场部不能离开销售部两个部门的业绩是相关的,这时就必须采取合作的方式
(4)情景四当有可能扩大双方共同的利益时例前面例子中软件一部、二部可以不合作,各自有各自的业务范围,但是合作可以扩大双方的利益对于软件一部、二部来说,及早建立合作关系和战略,比应急的妥协要好得多 合作需要成本,需要时间和精力,所以应该处理不紧急的工作另外,合作的方式是用来解决原则性的重要的工作,事先要规定一些重要的内容,把合作的模式建立起来,以达到更好的管理和团队合作的目的 【自检】市场部前段时间在华东区做的__效果不好,影响了销售部的业绩,由于这个区是重点,所以销售部非常有意见,销售部经理找市场部找了多回,也争吵了好几次,像这种情况,有没有合适的方式来解决?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示企业里面,类似这样的冲突很多,对于这种问题最好的解决办法是采取合作的方式 首先,企业在华东区投放了__,销售效果不好,关键是要弄清楚效果不好的原因是不是就在__本身,还是其它原因第二,这个问题很重要,不但涉及到销售部门,而且涉及到整个公司年度的业绩,要慎重地去处理第三,像这类问题,要拿出一定的时间来进行研究和处理所以,采取合作的方式来处理是最佳的一种处理方式而这种重要的问题是不能回避的,所以回避是不可取的;而采用竞争的方式,可以争一争是谁的责任,但不能解决问题,所以不能使用这种方式;另外,市场部精通__,但不懂销售,销售部又不可能是__专家,是两种不同的领域,无法通过迁就达成一致,所以不能采用迁就的方法;而且,这种事情根本不是各自退让半步就可以解决的,也不能采用妥协的方式所以,这类重要而不紧急的问题要采用合作的方式去处理 不同情况下使用的解决方式实例分析 【事例】为了提高软件部的__能力,阮经理向人力资源部提出了用人申请,很长时间过去了,人力资源部没有能够提供这样的程序员看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的?
(1)
(1) 如果采用竞争方式
(1)
(2) 阮经理任经理阮经理当仁不让“开始让你们招时,你们可没说这么多,你们也没说招不到这么长时间,才招到一个人,真不知你的人力资源部整天都在忙什么!”阮经理生气地吼道“不管怎么说,软件__部要是完不成任务,你们人力资源部有不可推卸的责任……”任经理辩解道“现在做__效果也不好,人才交流会哪有什么好人才请猎头公司招,老总又觉得费用高,不同意让我们怎么办?”“你们部门提出的用人要求不对,条件太高了,你们要求的那种人以咱们公司的薪资水平人家根本不来招到人,你们又不满意” 结果一发生激烈的争吵,甚至将官司打到老总那里去,让他评出一个是非曲直,双方的裂缝和矛盾不断加大,可能会影响到其他的合作,甚至因这次冲突会产生个人恩怨;结果二问题得不到解决争吵半天,问题一个都没解决,而且在争吵当中,不仅浪费时间和精力,还造成新的问题;结果三通常只好由双方的上司来“摆平”如果人力资源部上面有人事副总,软件__部上面有技术副总或总工,可能会产生高层之间的矛盾,由招聘的事影响到业务__的大局;结果四也许会将两个部门的各自成员都拖入这场冲突当中,引发更大范围的不和;结果五问题的根源还在即使老总采取强硬或怀柔的办法消除了这场冲突,将来在其他工作上可能仍会出现冲突其实,这场冲突是结果,不是原因
(2)如果采取回避的方式阮经理任经理“你们人力资源部不能按时给我招聘到程序员,我也不去找你要我该怎么干还怎么干,软件__部现在有几个人,我们就干几个人的活,那没办法,谁让招不来人啊!到时候完不成任务公司总经理问起来,我也有的说,是人力资源部招不来人,不是我们软件__部不干活” “我也不说你软件__部职位描述不清楚等问题我就按你提出的条件帮你招,招来你愿不愿意留下,那是你软件__部的事反正省下招聘费用也是公司的,我自己一分钱也拿不回家只要有人才招聘会,能给你招尽量给你招,这也是对工作负责任,但实在招不到我也没办法!到时候公司总经理问起,我就实事求是现在人才市场竞争这么激烈,软件__方面的人才本身就少,再说软件__部要求又那么高,招不来是正常的我也尽心尽力了,也对得起公司了!” 通常的结果结果一矛盾潜伏下来等到某一日回避不了时,冲突就爆发了;结果二问题一个也没解决有的问题拖得时间长了,本身就成为问题有些问题会带来连锁反应,甚至导致形成一种团队规则;凡遇到可能引起冲突的工作都躲着走最终导致整个团队绩效降低;结果三解决问题的时机错过或拖延,增加了今后解决问题的成本;结果四公司的事情没人管团队成员失去共同的目标明哲保身,不求有功,但求无过
(1)
(3) 如果采取迁就的方式 阮经理任经理软件__部阮经理对人力资源部不能按时招到五位程序员,采取迁就的态度,在公司总经理面前为人力资源部任经理说好话“任经理他们也不容易,又是__打__,又是上人才交流会,连星期
六、星期日都不能休息,还要忙着面试虽然只招到一个人,也比一个没招到强现在人才市场竞争这么激烈,软件__人员本来就缺乏,再加上咱公司给的工资也不多,哪那么容易招?他们也确实尽力了,再给他们一个月时间吧!”任经理对阮经理在总经理面前为他们人力资源部说好话毫不领情“我们每次有招聘会都会为你们招,实在招不到我也没办法,不用说再给我一个月的时间,你就是再给我十个月的时间,就是把我们杀了,该招不到也招不到” 通常的结果结果一冲突暂时被防止,也许以后不再发生此类矛盾,也许以后又会重复发生;结果二一方总要作出牺牲和让步,这种让步表面上看来是以牺牲某个部门或某个团队成员的要求、权利和利益为代价,实质上是牺牲了整个团队利益,换取了暂时的合作;结果三管理严谨的企业是环环相扣的,一般很难作出较大让步,或者说,让步几乎没有余地说明这些或这个团队成员要么其工作并不重要或必要,要么说明整个公司的管理是懈怠的;结果四如果让步总能换来安稳和团队,谁不愿让步呢?当让步形成一种团队风气或传统时,团队绩效无疑会不断下降;结果五团队成员平等关系破坏
(4)如果采取妥协的方式阮经理任经理阮经理找到人力资源部任经理“你们虽然没有按时为我们招到人,我们也很清楚你们也确实做了许多工作你不知道,这一阵要__新软件,每天一大堆事,又是技术问题,又是____问题,手底下的人手又不够用,事太多,真是忙不过来!我抽时间把职位描述写得再清楚点,这事就先这样吧!招来一个人先让他干着,下个月你们一定得尽量帮我们招到人否则到时候完不成工作任务,公司老总怪罪下来,我们谁都不好交代你说是吧?”任经理见阮经理很给自己留面子,也表现得很有风度“上个月没给你们招到五个人,真是不好意思,影响你们工作了,我有责任你可能不知道现在人才市场竞争有多激烈,新成立了许多软件公司,你知道本来软件__人才就缺乏,再加上咱公司给的工资又不算高我说咱们用人这么急,又想要水平高的,就找猎头公司帮我们招,可老总又嫌费用高!这个月我再去找老总说说,多拨点招聘费,努力一把争取这个月把人招到你看怎么样?” 通常的结果结果一起码表面上,事情得到了“圆满”的解决团队的团结与“友爱”得到维护,一团和气,甚至皆大欢喜;结果二处理冲突的成本较低,又能维护团队成员的面子和平等关系,又能很快处理分歧,操作容易;结果三可能丢失原则本来应该坚持的制度、规则和目标要求等,可能就在妥协当中被放弃从而引起公司管理松懈、纪律松弛、目标降低等一系列“并发症”;结果四以延误工作为代价;结果五问题没有得到根本解决并且积累下来,到双方都无法妥协的时候,可能会出现总爆发
(5)如果采取合作的方式 阮经理任经理软件__部阮经理抱着一种为解决问题而来的平和心态事先找到人力资源部任经理“你们人力资源部一向对我们软件__部的工作很支持,我们真是从心里表示感谢!可这次招聘程序员的事可能有些问题,比如软件__部对职位描述得不太清楚,我回去把职位描述重新写一份你看你还有什么不太清楚的地方,或是需要软件__部配合的地方,你别不好意思说,咱们不都是为把工作做好吗!”人力资源部任经理“招聘的职位描述是写得简单了点,其实,这也不能全怪你们我向搞人力资源管理的专家__了一下,关于职位描述说明书的事,应该由人力资源部来__,总经理参与,并组成包括你们软件__部专家在内的专家组来评议这件事我马上就办我也向总经理请示,这个月全力以赴为你们招人,为你们解决人手不够的问题放心吧!你们的任务也是我们的任务” 通常的结果结果一问题被事先预防或被消灭在萌芽状态; 结果二某个问题或影响团队合作的某个问题得到__的解决或根除由于是从对方的角度、从整个团队目标的角度考虑问题,本次的良好合作将出现良好的循环,此类问题也将得到防止或大大降低;结果三团队价值得到提升;结果四双方的工作目标均得以达成【本讲总结】本讲通过实例分析并解释了各种处理团队冲突的方式的优劣掌握了这些要点,可以在以后的工作中针对不同的情况选择有效的处理方式,使工作效果更好 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第38讲团队角色 【本讲重点】团队角色的分析团队角色的启示课程介绍 【自检】你在团队中扮演哪一种角色?你认为你和其他成员有什么不同?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 团队角色的分析 每一个团队中,每个成员所扮演的角色各有不同,就是说,一个团队总是由不同的角色组成的《西游记》中,唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒去西天取经的故事,大家都耳熟能详,许多人会被这个群体中四位性格各异、兴趣不同的人物所感染___这四个在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体中,而且能融洽相处,一块去西天取经?难道这真是神灵、菩萨们的旨意,而绝非凡人力所能及吗?其实,这四个人分别扮演了不同的角色唐僧起着凝聚和完善的作用,孙悟空起着创新和推进的作用,猪八戒起着信息和监督的作用,沙和尚起着协调和实干的作用这个由不同角色组建的团队,虽然也有分歧、有矛盾,但是,他们有着共同的目标和信念,那就是去西天取经在关键时候他们总能相互理解和团结一致,最后形成了一个有力量的团队公司作为一个团队,更是由不同的角色组成,一项国际性研究表明,团队中一般有八种不同的角色,它们是实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者 图38-1团队中的八种角色 团队中有了创新者,他可以不断地给团队未来的发展、管理以及信息技术方面带来创新,使这个团队能不断地吸纳新的内容往前走;团队中有了监督者,使得团队规则的维护、成员之间的正常交流,以及管理是否得当有了人的监督__者的挑剔,可以使工作能够非常__对八种不同的角色的研究表明每一种角色的作用是不同的,但他们的工作推动着团队走向完 团队角色的启示 每一个角色都很重要比如“二__”现象,“二__”在团队里充当监督者的角色这种监督团队的工作多少有一点促进作用人们之所以反感他不过就是因为他不是__,如果他是__,肯定别人没话可说所以,每一种角色都很重要的例大家都知道的,在进行拔河时,比赛双方各自都要有一个人喊号子而这个人往往是比赛获胜的关键大家听到他的号子声就会一起使劲形成合力否则,如果没有人喊号子将是什么样的一种局面你用劲时他不用劲,因为没有号子声,谁也不知道别人什么时候用劲,这样就难以形成合力这个喊号子的人就是拔河团队中的协调者,从这个例子中我们可以看出协调者在团队中的作用任何企业中的团队都是为了完成一个共同的任务目标组成的正因为如此,任何企业和团队都离不开实干者实干者会把团队中其它角色的想法和计划变成现实,如果一个企业中没有实干者,企业将不成为企业,团队不成为团队例同样是在拔河比赛中,如果没有人真正卖力去拔,就是喊号子的人喊破了嗓子,拔河比赛也不会获胜同样,一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者因此,在一个团队中,每一种角色都十分重要团队成员不能因为某一种角色人数多,或在某一时间“出了力”,就认为自己重要,别人不重要团队角色是平等的,是没有等级之分的 一个人不可能__,但团队可以 【自检】《西游记》中,如果缺少唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒中某一种角色,他们可能都完不成西天取经的任务因为在他们当中每一个人的身上都不具备他们四个人的所有优点,你认为他们这个团队是有战斗力的团队吗?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示很显然,这团队的四个角色没有一个是__无缺的,总表现出来这样或那样的缺点,不尽如人意,让人遗憾但是整个团队绝对是有战斗力的,因为各成员的特点是互补的,这个团队基本具备了好团队的七个特征 一个人不可能具有以上八个角色的多种特征,所以,一个人不可能承担团队中的全部角色但是,团队可以通过不同角色的组合而达到__比如在一家计算机公司的软件__部,把这个部门作为一个团队来看,它不但需要实干者,也需要创新者、信息者、协调者……一个人即使是人们公认很能干的部门经理,他也只能担当一种角色,而不可能担当起一个团队的所有角色俗话说,三个臭皮匠,能顶上诸葛亮,说的就是这个道理 尊重团队的角色差异在前面的团队角色分析中,可以看到,没有一个角色是__无缺的,团队中每一个角色都是优点和缺点相伴相生的如“创新者”,他们勇于创新、才华横溢、充满聪明和智慧即便如此,他们也免不了高高在上,不注重细节、好夸夸其谈,瞧不起别人的“坏毛病”;如“实干者”,在人们的眼里是“老黄牛”,团队的收获离不开他们的耕耘,他们勤勤恳恳、任劳任怨、脚踏实地但是,他们也免不了应变能力不强、墨守成规、不思进取等方面的缺点一个__的团队既然是由不同角色组成,既然离不开各种又有优点又有缺点的团队的角色组成,那么,要组建高绩效的团队,团队__就必须要用人之长、容人之短团队是由一群并不__的人组成的,团队__并不是让团队成员没有缺点,而是设法如何发挥团队成员各自的优点这不仅是真正的团队,而且是一支高绩效的团队 合作可以弥补不足团队的成员各有差异,正因为不同才需要合作,通过合作来弥补各自的不足 【自检】有一个瞎子和一个瘸子,想从大森林里出来瞎子看不见,瘸子走不动如果他们两个只看到对方的缺点就会相互指责你这个瞎子连道都看不见,真是一个累赘;你这个瘸子连道都走不动,真是个累赘如果是这样,他们两个人永远走不出大森林实际上,他们另有思路让能走路的瞎子背着瘸子往前走,让瘸子指路最后,他们终于走出了大森林这个寓言说明什么道理?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示这就是一个团队成员间优势互补的典型例子通过合作来弥补不足,就可以形成一个__的团队 团队角色的误区
(1)同质化误区只愿意与相同的人打交道,不善于尊重别人和善待与自己不同的人
(2)认为与角色不同的人保证不了自己的利益实际上有差异才有互补 团队成员各角色优缺点分析
1.实干者他们对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣,甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯,常常是水火不相容他们对自己生活的环境很是满足并不主动去寻求什么改变,给人一种逆来顺受的感觉当上司交给他们工作任务时,他们会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好他们常常会给别人特别是__留下一种务实可靠的印象 表38-1实干者优缺点比较 实干者的优点实干者的缺点
①他们有一定的__能力,并具有较丰富的实践经验
②他们对工作总是勤勤恳恳,吃苦耐劳,有一种老黄牛的精神
③他们对自己的工作有比较严格的要求,表现出很强的自我约束力
①他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵活性
②他们对自己没有把握___和建议没有太大的兴趣
③缺乏__和想象力
2.协调者当他们遇到突如其来的事情发生时表现得沉着、冷静,正如人们经常所说遇事不慌对事物具有判断是非曲直的能力;对自己把握事态发展的能力有充分的自信;处理问题时能控制自己的情绪和态度,具有较强的抑制力 表38-2协调者优缺点分析 协调者的优点协调者的缺点
①他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值___和建议
②他们能够做到对来自其他人___,不带任何偏见地兼收并蓄
③他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上,保持客观、公正的态度
①一般情况下,他们智力水平表现一般,他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力
②注重人际关系,容易忽略__目标
3.推进者他们常常表现得思维比较敏捷,对事物具有举一反三的能力看问题思路比较开阔,能从多方面考虑解决问题的方法这种人往往性格比较开朗,容易与人接触,很快能适应新的环境;能利用各种资源,善于克服困难和改进工作流程 表38-3推进者优缺点分析 推进者的优点推进者的缺点
①他们在工作中不论做什么事情,总是表现得充满活力,有使不完的劲;
②他们勇于向来自各方面的,__的、保守的传统势力发出挑战;
③他们永远不会满足于现在所处的环境,勇于向低效率挑战;
④他们对自己的现状永远不能满足,并敢于向自满自足情绪发出挑战
①他们在团队中往往表现得有些好激起争端,遇到事情表现得爱比较冲动,容易产生急躁情绪
②瞧不起别人
4.创新者他们具有鲜明的个人特性,思想比较深刻,对许多问题的看法与众不同,有自己独到的见解,考虑问题不拘一格,思维比较活跃 表38-4创新者优缺点比较 创新者的优点创新者的缺点
①他们在团队中表现得才华横溢;
②他们具有超出常人的非凡想象力;
③他们头脑中充满了聪明和智慧;
④他们具有丰富而渊博的知识
①他们往往给人一种高高在上,象一个救世主的印象
②他们不太注重一些细节问题上的处理方式
③他们给人们的印象总是随随便便,不拘于礼节
④往往使别人感到与他们不好相处
5.信息者他们性格往往比较外向,对人、对事总是充满热情,表现出很强的好奇心,与外界__比较广泛,各方面的消息都很灵通 表38-5信息者优缺点比较 信息者的优点信息者的缺点
①他们喜爱交际,具有广泛的与人__沟通的能力;
②对新生事物比其他人显得敏感;
③他们求知欲很强,并且很愿意去不断地探索新的事物;
④他们勇于迎接各种新的挑战
①他们常常给人留下一种事过境迁,兴趣马上转移的印象
②他们说话不太讲究艺术,喜欢直来直去,直言不讳
6.监督者他们的头脑比较清醒,处理问题比较理智,对人、对事表现得言行谨慎,公平客观他们喜欢比较团队成员的行为,喜欢观察团队的各种活动过程表38-6监督者优缺点比较 监督者的优点监督者的缺点
①他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力;
②他们对事物具有极强的分辨力;
③他们总是讲求实际,对人对事都抱着实事求是的态度,一是一,二是二
①他们比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力;
②他们缺乏激发团队中其他成员活力的能力
7.凝聚者他们比较擅长日常生活中的人际交往,能与人保持和善友好的关系,为人处事都比较温和,对人、对事都表现得比较敏感 表38-7凝聚者优缺点比较 凝聚者的优点凝聚者的缺点
①对周围环境和人群具有极快的适应能力;
②具有以团队为导向的倾向,能够促进团队成员之间的相互合作他们常常在危急时刻表现得优柔寡断,不能当机立断
8.完善者他们做事情很勤奋努力,并且很有秩序;为人处世都很认真,对待事情力求__ 表38-8完善者优缺点比较 __者的优点完善者的缺点
①总是持之以恒,而决不会半途而废;
②他们在工作中表现得勤劳;
③他们对工作认认真真,一丝不苟,是一个____者,追求尽善尽美 他们在工作中,处理问题时过于注重细节问题,为人处事不够洒脱,没有风度 【本讲总结】团队角色是塑造高绩效团队的一个重要话题团队一般是由哪些角色组成,他们各自起着什么作用呢?从对这些角色的分析中,得到了哪些启示呢?最重要的启示应该是尊重角色的差异,因为有差异才可以互补,团队中每一个角色都很重要,合作才能创造__的团队 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第39讲__角色与团队角色 【本讲重点】团队角色与__角色的差异团队角色与__角色的互补团队角色的认知 【自检】你在你们公司担任什么职位?你和你的同事关系如何,你们能称得上是一个__的团队吗?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 团队角色与__角色的差异
1.产生的方式不同__角色是按照指挥链层层任命的如董事会任命总经理,员工公司聘用,总经理聘用部门经理的等等团队角色是自发的,是自然形成的
2.地位的问题在__机构中,按照指挥链形成了由上到下的指挥系统,从而产生了职位上的高低,也产生了职等与职级各个职位上的权力是不一样的,都要遵守基本的__原则团队里的各角色是完全平等的,并不因为你是__,就拥有高于其他成员的特权 例某计算机公司有一个软件__部这个软件__部共有九名员工,其中部门经理一名因为要和公司的各部门打交道,阮经理整天忙得不可开交,在工作中免不了会有些不耐烦,有些人认为他总是摆架子最近,阮经理开始在部门里倡导团队精神“我们部门是一个团队,大家扮演着不同的团队角色,我是团队的一员,与大家是平等的,只能充当创新者这一角色,大家都充分发挥自己的角色特征,优势互补,形成一支高绩效的团队……”当阮经理慷慨激昂时,有的人就在下边唱起了反调,议论到“别提什么团队角色!在公司里总经理就是总经理,部门经理就是部门经理,咱就是干活的老百姓,谁认你是什么团队角色呀,甭听那一套!” 很多企业的__者会因为自己是个官,经常在团队中摆官架子,不愿意以一种平等的角色参与到团队当中,这样,团队的整个角色系统就打乱了所以对团队造成破坏的往往是这个团队的__他不把自己看成是团队的成员,而是一个官,按照自己作为__角色的身份来指挥其他成员,当然会遇到挑战
3.奖惩方式不同__中有一定的考核系统,就是事先设定一个绩效目标,如达到标准的有什么奖励,达不到的有什么惩戒等团队角色之间的奖惩是团队给予个人的不同角色之间的相互协作,形成了高绩效的团队,最后获益者是团队的所有成员,而不是具体的某一个人 表39-1__角色与团队角色的差别 __角色团队角色描述职位说明书互相认知产生方式任命、聘任自觉、自愿、自然强制性__强制成员之间的自觉约束和规范做得好时表扬、奖励、晋级、晋升、加薪 团队绩效提高,从而奖励个人做得不好时惩戒团队绩效下降,从而惩戒个人实现方式履行职位职责充当合适的角色地位依__中指挥链而定平等 团队角色与__角色的互补 在团队建设中,经常会遇到两个问题问题一重视__角色,忽视团队角色问题二用__角色看问题 例软件__部的张工程师是个非常关心国内、国际计算机及软件行业发展动态的人,他经常喜欢看有关这方面的一些资料和最新报道并且常常在部门里发牢骚,抱怨目前__的软件过时“__这种老掉牙的软件卖给谁!真是____!也不知‘头’儿们是怎么想的跟在人家的__后面跑,什么时候才能和人家竞争?在这个公司有什么干头呀!” 对此,阮经理可以采取两种不同的处理方式
(1)处理方式一按照__角色处理阮经理在软件部当着大家的面,不给张工程师留面子,狠很地把他批评一顿“软件部__什么产品是公司__开会讨论决定的,不是你我能说了算的!你瞎操什么心!再说,就你那点东西就觉得自己了不起了,年轻轻的踏踏实实干出点事来,别一天到晚瞎喳呼!动摇军心,影响多不好!你以为就你行,别人都是笨蛋?”听了阮经理的批评,张工程师可能会出现以下两种表现表现一张工自己心里想明白了,阮经理说得是对的自己又不是公司__,又不是部门经理,操那份闲心干什么!惹的“头”儿们都不高兴以后自己真要改掉这个坏毛病,象别人一样闷头工作表现二张工心里对阮经理的批评很是不服气虽然以后在部门中不再公开说类似的话了,但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚“他们平时什么新东西都不看,什么新信息都不了解,还搞软件__呢你们说就这样一不了解本行业的前沿水平,二不了解市场的最新动态,搞出来的软件能卖得出去吗,谁要呀!你们说跟这样的__能干出什么事来,真没劲,太没劲了!”没过多久,张工辞职走了
(2)处理方式二按照团队角色处理阮经理以前看过有关团队方面的资料,意识到张工是团队中与其他人不同的角色,可能是一个在团队中自然形成的信息者阮经理认为这对把软件__部建设成一个团队是一件好事应该利用这件事情有意识地培养部门中的团队角色于是阮经理把张工叫到他的经理办公室“小张,听说你经常看一些有关软件行业发展新动向的资料,这对我们软件__部来说真是好事,如果部门的同事都象你这么关心软件__部和公司的发展,那该有多好我也可以不用象现在这样事事操心,整天忙得焦头烂额的,效率还那么低你提的建议很好,值得我们注意,今后要多了解市场信息和行业信息,及时调整产品__策略,使我们的产品有竞争力以后看了什么新资料,有了什么新想法就直接来找我,咱们在工作中能采纳的尽量采纳但是,我要提醒你说话要注意场合,有些话不要在部门里随便说,这样影响不好”听了阮经理的话张工可能会有两种反应 表现一张工听了阮经理的话心里很高兴,心想阮经理还真不错,能听进下属的话俗话说“士为知己者死”,阮经理也能够得上半个知己了从这以后,张工的工作热情变高了对自己的本职工作软件__更加认真去做好,同时着手系统收集当前国内、国际软件__方面的新信息过了一段时间,他写出一篇有关软件__方面新设想的报告,交给了阮经理这份报告受到了公司总经理的重视和赞赏,阮经理也因__有方得到了公司的奖励 表现二张工想我只是随口说说而已,阮经理还当真了真让我给公司收集信息,我才不愿管那些闲事呢!公司给我多少钱呀?我不过是对这方面有点兴趣罢了从团队角度看,张工的做法已经自觉地将自己充当了信息者,这种做法应该鼓励,鼓励他利用自己的其它时间,按兴趣去搜集各种市场信息、技术信息,然后给团队__,弥补__角色的不足在这种情况下,如果其他人再扮演其他角色,这个团队就会成为__的团队 一项调查表明,__角色所规定的职责实际只是一个__真正需要的职责的30%,而余下的70%__所需要做的事情是无法通过__角色来完成 的,或者说,无法用职位职责来加以规定的,这70%的完成,必须靠发挥团队角色 团队角色的认知
1.认知自己在团队当中的角色团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的不像__角色,有具体的职位,有具体的规定团队成员的这种角色的扮演,是自然形成的,不是硬性规定的如果你认知自己是信息者的角色,就会强化这种角色,扮演好这个角色而且你可以主动地告诉别人,你喜欢当一个信息者,请大家多多地沟通和交流这样,团队成员之间的相互配合就变得很容易了
2.认知他人在__当中的团队角色对于每一位团队成员来说,认知别人的角色,有时候比认知自己的角色还要重要因为团队角色没有职位说明书,也没有任何标志,所以对别人的认知更困难,很容易导致偏差为了避免偏差,就需要和其他团队成员经常地、及时地沟通通过这种方式,会达成两种结果一种是别人的角色绝对和想象的不同另一种会发现他的团队角色和__角色相距甚远 例小张请小李谈谈,在小李印象中,小张自己在团队中充当了什么角色小李认为小张属于创新者的角色,其实小张特别希望成为推进者这说明,小张自己期望的团队角色与其他团队成员__到的小张的角色之间还有一定的差距 【事例】阮经理的软件__部共有9个人,也就是说他的手下有8个人,除小王外,都是软件工程师在接受了团队概念以后阮经理也想把这个部门建成一个__的团队,首先,他把手下的这几个人进行了定位 现有成员__角色可能的团队角色团队“职责”__职责小王小李老孙大李小赵小钱小朱小杨秘书工程师工程师工程师工程师工程师工程师工程师实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者__者使团队成员务实协调团队成员关系推进工作的开展好的思路和方法收集市场和专业信息监督成员遵守规则促进成员的相互合作挑剔,追求__行政软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计 在软件__部发展团队角色的话,就会出现以下良好的结果
(1)结果一可能同一件事有两个或两个以上的人来做
(2)结果二团队角色是自觉形成的,所以做起工作来更迅速,办事效率更高例小赵是软件__部的信息者,当部门要__新软件产品时,他不用经理安排,就会主动地去收集这方面的资料,他经常利用业余时间,并且工作到很晚,但从无怨言如果在__角色中,经理给小赵安排收集资料的工作,小赵可能就放下手中的工作,专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价
(3)结果三团队的__有时间去考虑团队发展方面的事情
(4)结果四对于团队中发生的意外__,有人去管,有人去做 【本讲总结】一个好的团队的建设,取决于团队成员共同的努力,而团队的形成和发展,都取决于大家进行共同的交流和共同的学习、__、沟通本讲以实例说明建立一个高绩效的团队,才会把我们的__角色和团队角色紧密、有机地结合起来,从而为企业做出贡献 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 的,或者说,无法用职位职责来加以规定的,这70%的完成,必须靠发挥团队角色 第40讲经理人如何学习 【本讲重点】职业经理学习的特点职业经理学习的方式职业经理面临的挑战学习的误区学习的准则四要四不要 【自检】职业经理经常面对再充电和没时间的矛盾,你是如何解决这种矛盾的?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 职业经理学习的特点 职业经理每天都要面对管理上的问题,所以要不断地改变观念,不断地学习,并且运用到工作当中
1.职业经理的学习是为了提升能力例1999年底,在__召开的世界500强财富__上,有人问一位著名跨国企业的总裁,“您如何看待MBA?”这位总裁的回答令人大吃一惊,他说“MBA,我们不需要”实际上,他并不是不需要MBA教育和MBA毕业生,他说“MBA教育是大学的事,是员工自己的事企业所__的,是学以致用,是解决眼下的问题……” 这里提出了一个观念,那就是企业培训是缺什么补什么,目的是解决企业当前的特定问题
2.职业经理的学习是为了提升管理的技能例国际上的一些大企业,能够迅速地在中国克隆并设立自己的分支机构,培养出自己的职业经理人,就在于它把它的一套管理理念和方法传输给很多人,使他们受到很好的国际化训练从这方面可以看出,管理是能够训练出来的,特别是在管理技能方面而管理技能对职业经理是非常重要的如果说企业的高层__主要是通过制度和框架来制定战略的话,经理就是要通过施展管理技能把这些内容贯彻下去,去激励别人,给别人设定目标,去评估别人的绩效,去__、授权、教导别人所以管理技能是职业经理学习的重要部分外企在给职业经理培训时,管理技能的培训占整个培训量的80%以上没有严格的管理技能的培训,就不会产生职业化的经理在管理技能方面,有很多关键的地方
(1)沟通这是管理能力中最重要的部分沟通能力的建立,实际上决定着其他能力是否可以建立和运用
(2)发展团队这是另外一个核心,因为职业经理要与下属朝夕相处,在业务的第一线,所以团队成员相互协作、相互信任对职业经理来说比什么都重要高层经理是通过企业的文化和价值观来塑造团队,中层经理更多地是靠自身的人格魅力、有效的授权以及激励来发展团队
3.注意细节我国企业与跨国企业的差距,实际上可以落实在一点上,那就是细节,就是每天的时间没有进行有效的管理 【自检】提高工作效率有一个小技巧每天早上用15分钟做一个待办单,把必须做的重要事情列出来,进行时间安排,并保证做完这其中,要保留30%的机动时间,用来处理各种突发性的__每天过后拿待办单来对照一下,是不是按照原来的计划把事情做完尝试一下,这种方法是否奏效?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示小小的待办单可以有效地掌握每天的时间,可以提高10%的效率,如果工作中的每一个环节,像沟通、目标管理等等都能提高10%,这些10%加起来,就可以为企业创造出更多的价值你可能没想到,正是这些细节使我们与跨国企业拉开了距离 职业经理学习的方式 企业学__别是职业经理的学习,就是补短板缺什么补什么这不仅是国际上关于培训的质量认证的要求,也是我们的一个学习规律如果在水平沟通上有问题,就要寻找这方面哪一个点影响了我们水平沟通有两个要点,第一个要点是是否与当事人沟通,第二个要点是能不能主动地迈出这一步判断我们是不是真正掌握管理技能,是不是一个职业的经理,要看我们是否可以抓住要点水平沟通的时候,我们要和当事人谈,并且主动地迈出这一步这样你就从学习中找到了解决问题的办法,这种办法对实战有用,有操作性,不要期待解决很多问题通过学习掌握一些管理方法和理念,让大家懂得把管理中的问题尽可能简化,变成几个关键点的控制,即发现问题和找出办法职业经理自主学习五步法第一步发现问题第二步找出方法第三步做计划第四步应用于行动第五步评估如果按这几个步骤坚持学习,做到行为的改变,并变成自觉的行为,就可以实现能力的提升 职业经理面临的挑战 职业经理如何才能事业有成?这取决于自身
(1)是否能够__地向传统的学习模式告别,学习对企业最有帮助的知识和技能
(2)是否善于在工作中发现问题,如果总认为自己没有错,老是归罪于外,永远也不能改变
(3)是不是能够坚持学习很多成功人士都认同一个道理,就是坚持、坚持、再坚持要成为一个高水准的职业经理,就要不断地坚持,今天改变一点,明天改变一点,从而不断地提高我们的能力,使我们成为一名职业化的经理人 【自检】参加了企业培训的张经理发现,培训中讲的内容很多可以在实践中应用,有的甚至就是每天工作中发生的事情发现了这个规律后,他随时将学到的知识应用到实践中,并和部门成员进行讨论,不久,公司发现张经理所在的部门工作效率比以前高多了你认为这是什么原因造成的?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示企业培训就是缺什么补什么,正是张经理在工作中需要的内容,而且张经理反过来又将理论应用在实践中,效果当然很好另外,张经理的学习拥有成年人学习的所有特点,他抓住了两个要点
(1)应用在实践的应用中去改变
(2)不断地进行重复,就是间接重复 经理人学习的误区
1.仍沿用大学的那套学习方法学习不注意企业培训与学校教育的不同,结果常常事倍功半,效果不佳请看同样在学习管理上,大学生与经理人的学习方式有什么不同 表40-1大学生与经理人的学习方式比较大学生学习管理的方式经理人学习管理的方式——注重看书——注重管理理论的学习——喜欢听课——喜欢用工商管理___(大学或MBA教材)——按___进度和章节安排学习——用别人的案例进行分析——看书少而精,看后马上练习与应用,凡是不能直接应用的知识,可以略过——先学“怎么做”,有空再学习理论——听课(看书)时间如果是一小时,必须配合另外四个小时讨论或演练——用操作性、针对性强的教材或资料——按管理问题急迫性和重要性安排学习——用自己身上或身边发生的案例进行分析
2.重业务培训,轻管理培训认为业务做好了才是真的、硬的,其他都是可有可无岂不知你是管理者,首要的职责是让下属们做事,而不只是你一人做事
3.针对性差不能从问题出发,从为达成工作目标而最急需的一个或几个管理能力出发出去参加一个研修班,就被研修班的论题拖着走,看一本工商管理方面的___,就被书拖着走
4.忽视细节许多职业经理一提起管理、企业战略、__设计、市场营销、人力资源等等,头头是道;可是一细化到具体的管理__,就不以为然,认为不重要其实,管理的优劣是在细节上,细节做不好,谈何管理这一点正是公认的中国经理与国际企业经理人的最大差距
5.重知识、轻技能中国传统文化重知识、轻技能,一提起管理,许多经理人自然而然地想到工商管理知识和理论,而对于管理技能并不重视其实,管理是一门实践的艺术特别是对经理人来说,你不是学者,不是理论家,根本不必象专家那样去掌握管理知识,只需掌握管理技能就行了正象用电脑,你根本不需要懂什么C语言、X程序,你只要会用,就能提高工作效率而许多经理人在学习管理时,本末倒置地学习许多理论、概念,就是不懂如何操作,结果,还是不能解决自己所遇到的管理问题
6.忽视行为的改变一些经理人学习,看书的多、听课的多,操练的少,通过操练养成一种管理行为和习惯的就更少企业的培训,只__看书、听课,至于是否掌握、应用、改变,反而没有人重视
7.忽视团队学习各听各的课,各看各的书,忽视经理人之间的学习,特别是忽视经理们针对具体问题的讨论和交流其实,许多企业中的管理问题实际上就是经理们相互之间的问题,没有团队学习,问题如何解决? 经理人学习的准则四要四不要
1.要有针对性,不要系统性经理人学习,切忌象学生一样,系统地学习管理知识,而要“补最短的那块板”缺什么,就补什么,不缺的不补;不是很急需的,就留到以后再补这项准则的重点是
(1)围绕工作目标的实现而学习与此无关的学习暂时不要考虑
(2)需求分析制约目标实现的因素和问题很多,切忌眉毛胡子一把抓,应找出最妨碍目标实现的1至3个因素和问题,去学习和改变
(3)学习目标一定要小而具体,不要大而全例如,你自己时间运用不当,整天工作起来象救火,很忙乱如何改变?切忌制订全面的改进计划因为人的改变是一步步进行的,不可能一下子就变成一个有条不紊,效率极高的人就象下围棋一样,只能一段一段地往上升,不要想一下子升到九段比如你可以这样订目标每天花20分钟做计划,并保证70%按计划做;同时分清轻重缓急将计划做好了,再订新的目标
2.要管理技能,不要管理知识这里所说的“不要管理知识”并不是不学习管理知识,因为经理人的能力结构是由知识、态度、技能(KAS)三方面组成的对经理人来说,可以不要管理知识,但不能不知道怎样做中国的教育体系,一直是重理论轻实践,重概念轻技能,培养了大批学究式的管理者,学了许多的理论和概念,到头来还不会实践,管理操作能力很低在跨国企业的管理培训中,有一个基本理念是管理是需要技能(Skill)的,技能是可以标准化的,是可以通过训练被经理人掌握的___中国企业在学习国际企业的先进管理时,常常流于形式或难以深入?原因就在于仅仅学习别人管理理念和管理制度,忽视学习管理技能结果,理念明白了,制度引进了,一操作起来就乱了套,变了形试想,管理者的管理技能不跟上,仍按老“动作”去管理,理念再新、制度再好有什么用?只会适得其反管理技能的建立是一个慢功夫,或者说,是要一个动作、一项技能地去训练,日积月累才能成为一名职业经理人而目前许多企业,从老总到职业经理,都比较浮躁,总想一口吃个胖子,对于这种管理上的慢功夫,因远水不解近渴就放弃了反观国际上的成功企业,在经理人的管理能力提升上,注意一步一个脚印,今年培训“时间管理”能力和“沟通”能力,明年培训“目标管理”和“激励”能力,第三年培训“团队建设”能力和“__力”……这里,实在没有捷径可走
3.要改变,不要只听和看对经理人来说,学习是为了解决问题、提升能力,从而改善工作绩效,任何与此无关的学习都是毫无意义的,因此,必须将整个学习的重心放在“如何才能改变自己”上例如,沟通是经理人十分重要的能力一种学习方式是听老师讲“什么是沟通”,“如何沟通”等课,听完就完了,根据各自的悟性,改善自己的沟通另一种学习方式是,首先想“我沟通的障碍在哪里?”“我如何才能克服自己在沟通中的这些障碍?”然后应用几种有效的沟通方法去行动,直到找到较好的沟通方式,改掉旧的不良沟通方式,所以,问题的关键在于“改”这个过程如果仅停留在听课和看书上,忽视最重要的“改”,学习再多也没有用
4.要团队学习,不要个体学习团队学习的效率是最高的团队学习一方面可以实现相互启发、相互交流、相互促进的效果;另一方面,在公司中80%以上的管理问题是与他人相关联的因此,最好的办法就是与“当事人”一起探讨解决问题的办法这就意味着,上司和下属结成学习小组,部门成员结成学习小组,经常打交道的部门一起学习,定期讨论,轮流发言,换位演练等等会十分有效 【本讲总结】职业经理的核心竞争力就是执行,没有很好的管理执行能力和业务执行能力,就会在工作中摔跟头,企业的学习是花了有限的时间、有限的金钱帮助解决实际的问题职业经理要不断地进行学习,进行专业的管理技能的补充摒弃在学校时的学习模式,抓住企业学习的核心,掌握自主学习的方法,并在实践中反复应用,就可以成为一个职业化的经理人 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 内部客户。