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《IT项目管理》实验指导书课程编码205361课程英文译名ITProject__nagement课程类别专业课《IT项目管理》是信息管理专业本科生专业必选课程它是以IT项目为研究对象,研究和探索项目管理的理论、方法和最佳实践目的和任务是通过本课程的学习,使学生掌握现代项目管理的基本原理和基本方法,了解IT项目的特点,以及IT项目管理各个阶段所需的基本技术和工具,使得学生初步具备从事项目__、项目计划、项目实施与控制、项目风险管理、项目采购、项目人力资源与沟通管理的基本技能传统的课堂讲授只能使学生了解项目管理的概念、原理与方法,而只有通过练习才能使学生熟练掌握IT项目管理的各项技术,并且通过该实验将项目管理的各个阶段融会贯通本课程通过各项上机实验练习和情景模拟,培养学生运用项目管理软件解决实际问题的能力,为其今后的职业生涯打下坚实的基础目录TOC\o1-1\h\z\u前言3实验一项目启动4实验二识别项目干系人11实验三定义范围14实验四创建WBS17实验五制定进度计划20实验六编制成本计划30实验七项目进度计划优化36实验八跟踪项目进度38实验九制定风险管理计划46实验十招投标实战模拟51前言
一、实验方式及基本要求本课程分为十个实验,实验一到实验九需要通过MSProject2007软件工具来完成,这9个实验要求学生掌握项目从启动、规划、实施到收尾的全过程管理,熟悉Project2007的各项基本功能与操作,掌握范围管理的基本内容、WBS的制作、进度计划的制定、资源计划的制定以及时间和资源之间的关系;实验九通过编写风险管理计划使学生掌握风险识别、分析和控制的基本方法;实验十通过真实模拟招投标过程使学生掌握采购管理的流程和法规以及标书的制作
二、实验报告学生一共需要提交9份实验报告,每份实验报告要求写明实验目的、实验内容、实验步骤以及实验总结,交电子稿,报告一律采用标准A4纸张
三、实验准备首先组建项目团队实验以小组形式进行,小组的组建由老师负责,采取抽签方式随机组合,其目的是为了培养同学们的团队意识,体验项目团队的运作模式,锻炼协调和沟通能力小组人数一般为4-5人,并且自己选择一名同学担任项目经理,负责小组实验的全过程;每个小组给自己的团队起一个名字;最后由小组自己选择一个感兴趣的项目,经过老师审核通过后,可正式作为实验项目本指导书中将以软件__性项目“杭州银行储蓄业务系统”为例,供各位同学参考学习该项目的目标为时间要求在2011年12月2日开始,2012年5月7号结束质量要求提交一套符合此次合同要求的软件产品费用要求控制在人民币150万元以内同学们使用项目管理软件MicrosoftProject2007,完成各个实验内容实验一项目启动学时
41、实验目的
1.熟悉项目启动的流程
2.要求学生根据自己所选择的项目,分析和预测影响项目现金流的主要因素,建立项目的财务模型,掌握盈亏平衡分析法、敏感性分析法、概率分析法和风险决策方法
3.掌握项目章程的编制方法;
4.掌握MicrosoftProject2007中项目新建、项目定义和项目环境信息的设置
2、知识要点启动阶段是正式认可一个新项目的存在,或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程项目启动是在必要的投资决策分析、项目选择、任命项目经理等程序后,通过发布某种项目章程来将这些项目启动正式化项目章程确立了项目的合法地位,明确了项目经理为实现项目目标所需要的权利和应尽的责任在项目投资决策阶段,项目决策分析时所使用的数据通常都是通过对未来情况进行预测和估算得来的,因此存在项目投资的不确定性
3、实验内容
1、项目章程项目章程的编写是项目正式启动的重要标志之一,一个完善的项目章程离不开以下元素,以__杭州银行业务储蓄系统为例⑴项目名称杭州银行储蓄业务系统__项目⑵项目的重要性工作效率低下,不能符合大量群众的及时需求,给群众的生活带来不便这是现有系统__业务的流程中出现的一个严重问题为了解决这一问题,让人们在__银行业务时更加方便快捷,我们急需__一个更为高效的银行储蓄系统,让储蓄业务不用再排队高效的银行储蓄系统可以用系统的高速特性来节省大量的人力,并且能够极大程度上简化操作人员的工作,使得储户只需做简单的输入输出以及对于本系统的管理就可以简便的完成自己的工作;将人工计算的部分更改为系统运算处理极大的提升了速度,这样就提高了工作效率,也极大程度缩短了用户的等待时间,这样可以提高银行在行业中的竞争力;利用计算机的系统优势,可以弥补人工作业时的出错率高的缺陷,使得每一笔业务都能最大限度避免核实以及复工;利用计算机大容量存储数据库的模式来完成记录的存储,这样在工作中可以及时查证任意一条记录⑶项目目标总目标在总投资不超过160万元的前提下__一个集优化储蓄流程、简化用户操作过程、便于收集和统计数据、扩大客户数量功能于一身的银行储蓄业务系统,确保2012年5月31号前投入试运营分目标120天内完成业务系统的__2个月内完成系统的试运行成本控制在120万元以内业务系统符合实际业务需求系统运行流畅,维护方便积累相关经验,为今后建设类似项目提供借鉴⑷项目范围概述主要的项目范围业务系统需求调研,系统__,测试与试运行,验收主要的可交付成果项目章程、干系人管理表、范围说明书、WBS、进度计划、成本基线、状态报告、最终项目展示、项目总结报告和其他管理项目相关的文档⑸项目经理项目经理人选领航者软件__有限公司副经理王**,__0571-88888888项目经理的职责项目经理的主要权力包括招聘项目团队成员,组建和管理项目团队,进行招标采购,在本章程规定的限额之内动用财务资源来开展项目活动项目经理对在本项目章程之下成功完成项目负完全责任,既按照规范的项目管理方法对项目进行规划、执行、监控和收尾,确保项目在规定的范围、时间、成本和质量等要求之下完工⑹主要项目干系人内部干系人来自公司内部的主要干系人包括高层__,财务部,人事部,__部,资产部,__部外部干系人来自公司外部的主要干系人包括银行项目对接人,客户⑺项目总体进度计划项目开始时间2011年11月1日项目结束时间2012年5月31日主要里程碑开工2011年11月1日项目正式启动2011年11月11日分析任务完成2011年12月1日系统设计完成2012年1月10日代码编写工作完成2012年2月14日测试任务完成2012年3月21日__项目完成2012年5月2日⑻项目总体预算项目总体预算为160万元若项目成本超出160万元,需公司自行承担⑼各职能部门应提供的配合财务处为项目准备好预算资金,满足项目需要;为项目建立单独的核算账户,负责项目全过程的会计事务及资金结算;做好项目团队单据交接工作__部为业务系统的__提供决策支持和__人员,确保项目__工作的正常进行;为业务系统的测试维护提供技术支持人事部为项目的正常运行提供充足的人力资源保障__部从企业层面为项目的开展提供便利的条件;为项目的__提供流畅的客户交流信息⑽项目审批要求授权领航者软件__有限公司副经理王**对项目计划进行审批,并__阶段验收;公司将从相关银行的客户经理组成项目验收小组,对项目进行最终验收;在验收小组认为项目符合要求之后,由项目发起人签字批准项目结束⑾本章程的批准本项目章程于2011年10月29日由下列人员签字批准姓名朱**职务领航者软件__有限公司总经理签字
2、新建项目开启MicrosoftProject2007,执行[文件]—[新建]或由〔[任务窗格]—[新建项目]〕,类似界面如下在上图中单击[空白项目],或单击工具栏上的相应空白图标按纽,新建一个空白的项目文件类似界面如下执行[文件]—[保存],在出现的对话框中输入项目的名称此处保存为“杭州银行储蓄业务系统”
2、定义项目按照项目向导的提示开始[定义项目]输入项目开始时间(杭州银行储蓄业务系统的项目开始时间为2011年11月1日),执行[保存并前往第2步]输入项目工作组选项(如果你没有在服务器上__MicrosoftProjectServer,或者目前你不希望发布你的项目信息,那么就请选择〔否〕,反之,则选择〔是〕)最后,依次执行[保存并前往第3步],[保存并完成]
3、设置项目环境信息选择[工具]—[选项],选择选项对话框中的“日历”选项卡可以输入、查看或者修改日期、时间等设置
4、实验思考
1.项目章程有谁来制定?
2.若项目经理被分配到一个时间很紧的重要项目中,怎样有效地制作一份项目章程?
3.___完成日期定义后不可修改?
4.如果要将每周的开始时间设为星期一应该如何操作?
5.在项目的启动阶段,客户公司内部明显存在对项目应如何构建和如何定义可交付成果的不同观点,假如你是项目经理,你该如何办?
6.你是公司B的一个新的项目经理,你以前为有丰富项目管理实践的公司A工作公司B有自己的程序,但是你更熟悉公司A的程序,你该如何办?实验二识别项目干系人学时
11、实验目的
1.理解项目干系人的重要性
2.掌握识别项目干系人的方法
3.掌握项目干系人的管理方法
2、知识要点项目干系人旨在识别受项目影响或能影响项目的所有人员或__,并记录其利益、参与情况及对项目成功的影响力每个项目都有众多的干系人,他们在项目上的利益各不相同,对项目也有不同的影响力在项目启动阶段,就需要进行干系人识别和分析工作,编制干系人登记册和干系人管理策略通常由项目经理__项目团队成员开展头脑风暴,来识别干系人识别干系人需主要考虑项目章程、事业环境因素和__过程资产等方面
3、实验内容项目干系人的识别主要通过项目干系人登记册来实现,主要包括基本信息,干系人基本信息表,项目干系人需求/影响表,项目干系人分类/管理策略表部分干系人的识别通过登记册实现如下基本信息表项目名称杭州银行储蓄业务系统__项目项目经理王**编制者王**编制时间2011年11月3日项目干系人需求/影响表序号项目干系人潜在利益需求对项目的影响利益相关程度对项目的影响程度1项目团队项目成员可以获取一定的报酬,体现自己的工作能力,积累项目管理的知识及经验作为本项目的实施者,项目团队成员在项目规划、执行、监控和收尾等阶段的每个环节都对项目的成败有重要影响452验收小组体现自己的权力和专业技能决定业务系统是否符合各种验收标准及要求143财务处原先所做的年度预算中没有包括本项目的资金支出,致使本项目的资金支出和其他需要产生矛盾能否及时提供资金,对项目的成败有决定性作用33项目干系人分类/管理策略表序号项目干系人利益相关程度×对项目的影响程度分类获得支持或减少障碍的策略1项目团队4×5=20A支付合理的报酬,创造良好的工作氛围;严格按项目管理的方法来规范、执行、监控和收尾项目;2验收小组1×4=4C使验收小组不受干扰的__开展验收工作;项目要求与验收标准尽量明确、具体;验收前召开协调会,使验收小组充分了解项目要求与验收标准;3财务处3×3=9C在项目规划阶段,由公司管理层出面,向财务处表明本项目的重要性,使财务处承诺按时按量提供资金并形成书面文件;提前做好现金流计划,为财务处准备资金提供方便;在项目执行阶段,及时与干系人充分沟通
4、实验思考
1.对于软件项目,你认为最重要的干系人有哪些?请列出前5个
2.在实验中,你是采用什么方法识别项目干系人的?你的项目中有隐性干系人吗?
3.识别项目干系人的依据是什么?
4.对于不同程度影响力的干系人应该采取何种方式来使其对项目发挥正向效用?实验三定义范围学时
21、实验目的1.了解范围规划过程和范围规划的内容2.了解范围定义的过程和使用的方法3.掌握范围说明书的编写
2、知识要点定义范围旨在编制项目范围说明书,以便明确项目边界,并规定项目的主要可交付成果项目范围是指为了完成具有特定功能的项目产品而必须开展的工作,是对项目章程中的项目总体范围的初步细化通过定义范围,可以使所有项目干系人对项目边界达成共识,明确界定项目边界,为后续的各种项目决策奠定基础而项目边界的确定则可使团队把资源用于范围内的工作,只做项目范围内的工作,确保资源的有效利用通常由项目经理带领项目管理团队,依据项目章程和描述项目需求的相关文件以及过去类似项目的范围说明,来编制项目范围说明书
3、实验内容项目范围的定义通常需要经过资料收集、产品分析、确定项目工作范围和主要可交付成果、确定产品验收标准、确定项目例外工作、识别项目的主要制约因素和假设条件等步骤以杭州银行储蓄业务系统为例,范围定义如下所示基本信息表项目名称杭州银行储蓄业务系统__项目项目经理王**编制者王**编制时间2011年11月3日1产品范围描述本项目旨在__一套成熟的银行储蓄业务系统,最终的项目产品应该同时具备一般快速数据交互,用户管理和业务管理的功能最终的产品应该由以下五大系统构成储蓄系统、用户系统、软件系统、线路系统、文档系统2项目产品验收标准项目系统的验收标准将包括在招标文件和相应的合同文件中注明有关项目最终产品的验收标准,将参照储蓄业务系统的专业标准执行3项目工作范围为了完成最终的可交付成功,本项目必须开展以下工作项目业务需求分析项目__策略制定项目__项目模块化测试项目试运行项目二次__修正整理文件并归档项目验收交接4项目可交付成果与项目管理相关的可交付成果项目章程、干系人管理表、范围说明书、WBS、进度计划、成本基线、状态报告、最终项目展示、项目总结报告和其他管理项目相关的文档与产品相关的可交付成果银行储蓄业务操作界面、项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析、各种计划报表的输出、在线__,在线反馈,远程支持5项目除外责任(例外工作)本项目为银行储蓄业务系统__,不包括相关支持硬件在日常使用中的维护;6主要制约因素成本必须控制在160万元以内为此,必须认真做好进度计划和成本预算,并严格执行春节放假期间暂停工作为此,必须提前做好准备,错开放假时间7主要假设条件各职能部门按项目章程的要求提供支持,否则将造成项目不能按时按质完成资金按时到位,否则将造成项目延误
4、实验思考
1.范围定义的依据是什么?
2.范围说明书与工作说明书(SOW)有什么不同?
3.可以用哪些其他类的软件支持项目的范围管理?
4.项目范围说明书制定以后,在项目实施过程中,用户不断提出新的需求,该如何处理?
5.在一次项目管理过程中,你发现通过使用一种简化的__方法可以降低操作投资并为客户节省$10000,这种方法不会对最终的产品范围和运行性能产生任何影响然而,如果采用这种方法将减少你们公司的营业额你该怎么做?实验四创建WBS学时
41、实验目的
1.了解WBS的实质和用途
2.熟悉创建WBS的主要依据
3.熟练掌握创建WBS的方法及各方法的异同
4.熟悉WBS在项目管理中的应用
2、知识要点项目启动后,首先明确项目产出物范围和项目工作范围,就是对项目包括什么与不包括什么的定义而WBS是基于交付成果对项目工作进行分组,它定义了项目的全部范围同时WBS也是项目管理中的基础文档,它提供了计划和管理项目进度、成本、资源和变更的基础创建WBS是指将主要的项目可交付成果细分为更小、更容易管理的组件,应以项目可交付的成果为导向,逐层分解成可由专人或小组负责的工作包工作包是WBS每个分支底层的要素,即没有子要素的要素,能够可靠地安排进度、估算成本、定义质量和进行控制
3、实验内容
1、工作结构分解根据杭州银行业务流程及现有储蓄业务系统的使用情况,对项目进行分解,最终确定项目的工作范围如下图所示前期准备成立项目小组任务分配设备采购启动大会系统规划与分析项目范围规划需求分析拟定采购清单审核采购清单采购确认收货会场布置嘉宾邀请举行会议确定项目范围编写项目范围说明书储户需求分析银行需求分析编写需求分析报告现有业务流程分析设计规划方案确认规划方案项目经理审核银行代表审核系统设计总体设计起草初步软件规范审阅初步软件规范制定功能规范根据功能规范开发原型审阅功能规范详细设计概念模型设计逻辑模型设计物理模型设计总体审核设计程序模板系统实施与测试代码编写单元测试模块测试整体测试系统试运行找出异常修改代码找出异常修改代码找出异常修改代码系统运行与维护现场安装与试运行编写系统使用说明书人员培训制定培训计划编写人员培训手册专家现场培训审核培训结果后期服务建立软件维护小组软件开发总结开发过程总结获得用户反馈编写总结报告杭州银行储蓄业务系统开发
2、录入任务信息
(1)在“任务名称”栏中依次输入项目名称,各阶段名称,输入项目结束里程碑得如下界面
(2)对各阶段以及项目里程碑进行降级操作选中需要降级的任务,单击工具栏上的右箭头,即可实现降级的操作,如下图
(3)对各阶段分别进行细化分解执行[插入]—[新任务]在当前任务的上方增加新任务;在每阶段最后增加一项里程碑任务;对各阶段内的任务以及里程碑进行相应的降级操作;重复上述步骤,直到分解结束,部分结果见下图
4、实验思考
1.编写一份实用的工作分解结构应该注意哪些问题?
2.工作分解结构的编写对于后续工作有何影响?
3.如何确定每个层次的工作负荷?是不是工作包细分的越多越好?
4.在你的项目中,你采用何种方法创建WBS的?请说明理由
5.实验五制定进度计划学时
41、实验目的1.熟练掌握项目进度计划的编制过程2.熟练掌握项目进度安排的工具和技术3.了解关键路的实际意义和计算方法4.了解IT类项目尤其是软件项目的活动时间估计的方法
2、知识要点项目进度计划是集活动持续时间、活动逻辑关系和日历时间于一体的,用来记录项目中各项活动的计划开始时间与计划完成时间的综合性文件,为项目的执行和监控提供时间上的依据,以便各项活动按时开始、按时结束项目进度计划可包括里程碑进度计划、概括性进度计划和详细进度计划等不同层次的计划其中里程碑进度计划是最高层次的进度计划,仅标出项目的进度里程碑;概括性进度计划是中间层次的进度计划,常用传统的横道图表示;详细进度计划是标明全部具体的进度活动及其相互之间的逻辑关系的进度计划
3、实验内容制定初始的项目进度表,估计工期,确定任务之间的逻辑关系,绘制网络图,找出关键路径
1、安排任务工期依据对杭州银行储蓄业务系统的前期分析,我们制定了项目的工作分解结构和各种限制约束条件,并依此编制了项目工作时间估计及工作关系顺序表、项目工作时间估计表,如下所示标识号WBS任务名称工期开始时间前置任务11前期准备
8.5个工作日2011年11月2日
21.1成立项目小组1个工作日2011年11月2日
31.2任务分配
0.5个工作日2011年11月3日
241.3设备采购
4.5个工作日2011年11月3日
51.
3.1拟采购清单1个工作日2011年11月3日
361.
3.2审核采购清单
0.5个工作日2011年11月4日
571.
3.3采购2个工作日2011年11月7日
681.
3.4确认__1个工作日2011年11月9日
791.4启动大会
2.5个工作日2011年11月10日
101.
4.1会场布置
1.5个工作日2011年11月10日
38111.
4.2嘉宾邀请2个工作日2011年11月10日
38121.
4.3__会议
0.5个工作日2011年11月14日
1011131.
4.4项目正式启动0个工作日2011年11月14日12142系统规划与分析17个工作日2011年11月14日
152.1项目范围规划6个工作日2011年11月14日
162.
1.1确定项目范围2个工作日2011年11月14日
13172.
1.2编写项目范围说明书4个工作日2011年11月16日
16182.2需求分析14个工作日2011年11月14日
192.
2.1储户需求分析5个工作日2011年11月22日
202.
2.
1.1问卷调查3个工作日2011年11月22日
17212.
2.
1.2抽样访问3个工作日2011年11月22日
17222.
2.
1.3数据整理与分析2个工作日2011年11月25日
2021232.
2.2银行需求分析4个工作日2011年11月14日
242.
2.
2.1访谈调查2个工作日2011年11月14日
17252.
2.
2.2数据整理与分析2个工作日2011年11月16日
24262.
2.3编写需求分析报告3个工作日2011年11月29日
2225272.3现有业务流程分析3个工作日2011年12月2日
26282.4设计规划方案4个工作日2011年11月24日
2627292.5确认规划方案2个工作日2011年11月30日
302.
5.1项目经理审核1个工作日2011年11月30日
28312.
5.2银行代表审核1个工作日2011年12月1日3032系统规划与分析完成0个工作日2011年12月1日31333系统设计28个工作日2011年12月2日
343.1总体设计15个工作日2011年12月2日
353.
1.1起草初步软件规范3个工作日2011年12月2日
32363.
1.2审阅初步的软件规范2个工作日2011年12月7日
35373.
1.3制定功能规范4个工作日2011年12月9日
36383.
1.4根据功能规范__原型4个工作日2011年12月15日
37393.
1.5审阅功能规范2个工作日2011年12月21日
38403.2详细设计9个工作日2011年12月23日
413.
2.1概念模型设计3个工作日2011年12月23日
39423.
2.2逻辑模型设计3个工作日2011年12月28日
41433.
2.3物理模型设计3个工作日2012年1月2日
42443.
2.4总体审核2个工作日2012年1月2日
42453.3设计程序模板5个工作日2012年1月4日
44463.4系统设计完成0个工作日2012年1月10日45474系统实施与测试51个工作日2012年1月11日
484.1代码编写25个工作日2012年1月11日
46494.2代码编写完成0个工作日2012年2月14日
48504.3单元测试9个工作日2012年2月15日
514.
3.1寻找缺陷6个工作日2012年2月15日
48524.
3.2修改代码3个工作日2012年2月23日
51534.4模块测试7个工作日2012年2月28日
544.
4.1寻找缺陷4个工作日2012年2月28日
52554.
4.2修改代码3个工作日2012年3月5日
54564.5整体测试5个工作日2012年3月8日
574.
5.1找出异常3个工作日2012年3月8日
55584.
5.2修改代码2个工作日2012年3月13日
57594.6系统试运行5个工作日2012年3月15日
58604.7系统实施与测试完成0个工作日2012年3月21日59615系统运行与维护44个工作日2012年3月22日
625.1现场__与试运行30个工作日2012年4月11日
60635.2试运行完成0个工作日2012年4月11日
62645.3编写系统使用说明书7个工作日2012年3月22日
63655.4人员培训10个工作日2012年3月22日
665.
4.1制定培训计划2个工作日2012年3月22日
63675.
4.2编写人员培训手册4个工作日2012年3月26日
66685.
4.3专家现场培训3个工作日2012年3月30日
67695.
4.4审核培训成果1个工作日2012年4月4日
68705.5后期服务2个工作日2012年4月2日
715.
5.1建立软件维护小组2个工作日2012年4月2日6372系统运行与维护完成0个工作日2012年4月2日69736系统__总结5个工作日2012年5月3日
746.1__过程总结2个工作日2012年5月3日
72756.2获得用户反馈2个工作日2012年5月3日
72766.3编写总结报告3个工作日2012年5月7日747577系统__总结完成0个工作日2012年5月7日747578项目结束0个工作日2012年5月7日
772、设置任务工期在MicrosoftProject2007中设置工期的方法有两种
(1)在要设置工期的任务的[工期]栏中键入所需工期
(2)双击需要设置工期的任务,在其“任务信息”对话框中录入工期我们可以输入工期的月份、星期、工作日、小时或分钟若要表明此新工期是估计值,可在其后面键入一个问号当设置工期为0时,则表示该任务可标识为“里程碑”,在甘特图中用钻石符号标识声明在Project中,能够设定工期的任务必须是没有子任务的根据项目工作时间估计表,在MicrosoftProject2007中设置各个任务的工期,如下所示
3、设置任务链接项目中的工作任务是遵循一定的时间顺序存在的,不同的时间顺序使得任务之间存在开始-开始(SS)——前置任务和本任务同时开始;完成-开始(FS)——默认参数,前置任务结束,本任务开始;开始-完成(SF),前置任务开始,本任务必须结束;完成-完成(FF),前置任务结束,本任务必须结束这四种不同的关系在MicrosoftProject2007中,我们可分别为相关的2个或多个任务创建“完成—开始”或“开始—完成”或“开始—开始”或“完成—完成”链接具体操作为选取需要链接的2个或多个任务,在[任务向导]中,按下[排定任务日程],在出现的[排定任务日程]中,根据任务之间的关系单击相应的链接,__[完成]关闭本向导如下图所示(任务“成立项目小组”和任务“任务分配”存在“完成—开始”的任务关系)如果需要改变或是删除任务的相关性,可以再回[排定任务日程]向导进行,不过也可以直接在线条上连续按两下鼠标左键,在出现的[任务相关性]对话框中进行相应操作如下图所示在项目管理过程中,较为常用的是“完成—开始”链接,已完成的任务又称为后开始任务的前置任务MicrosoftProject2007中,还有两种方法可方便快捷的设置“完成—开始”链接(前置任务)
(1)执行[视图]—[甘特图],在“前置任务”栏中直接输入当前任务的前置任务编号(若有多个前置任务,则用逗号隔开),如下图所示
(2)双击需设置前置任务的任务名称,在弹出的对话框中选中“前置任务”标签页,在该标签页下的“任务名称”栏中下拉选择当前任务的前置任务如下图所示根据工作顺序表,我们对各任务顺序进行设置,部分结果如下图
4、设置周期性任务当项目过程中有遵循一定周期规律的工作安排时,可以为其设置周期性任务以“杭州银行储蓄业务系统”__过程的每周工作总结为例,具体操作为执行菜单[插入]—[周期性任务],在“任务名称”栏中输入任务名称(每周工作总结),在“工期”栏中键入此任务发生所需要的时间(
0.5d)、在“重复发生方式”下选择[每周],并指定任务发生的频率(周五)则在“重复范围”中会自动显示该工作任务的始末日期和反复次数,按下[确定]按钮便完成输入如下图所示
5、设置甘特图格式执行[格式]—[甘特图向导]弹出的对话框如下所示__[下一步]按钮在新对话框中选择“关键路径”选项,如下图所示继续__[下一步]按钮,可在新对话框中设置甘特图中显示的任务信息,结束__[完成]按钮如下所示继续__[下一步]按钮,可在新对话框中设置是否显示相关任务间的链接线,结束__[完成]按钮如下所示继续__[下一步]按钮,可在新对话框中__[开始设置格式],如下所示完成后__[退出向导]按钮此时,在[视图]—[甘特图],项目进度甘特图显示如下
6、查看网络图执行[视图]—[网络图],可查看项目进度的网络图,部分效果如下所示
4、实验思考
1.项目进度计划包括哪些内容?该计划应由谁制定?
2.解析关键路径,分析项目经理___应该对此__
3.说明在项目进度计划编制时应该注意哪几个方面的问题
4.如果考虑任务的优先级,你认为总时差大的任务比总时差小的任务要优先吗?
5.如果项目要缩短工期,你该如何处理?实验六编制成本计划学时
21、实验目的
1.了解项目成本计划的重要性
2.熟悉项目资源的类型与特点
3.掌握项目成本的估计方法
2、知识要点编制成本计划旨在把各项进度活动的成本估算逐层向上汇总,并对汇总结果进行必要的调整,从而得出整个项目的成本计划成本计划经过批准就成为项目的成本基准,用于指导项目的实施和监控,即项目必须在规定的预算内完工编制成本计划时,既要按工作内容进行,也要按时间段进行编制出成本计划后,还要编制项目的现金流计划,列出每个时段预计需要的资金数额通常还应该为应对风险而预留一定的应季储备金
3、实验内容“杭州银行储蓄业务系统”的资源内容如下表所示资源名称类型材料标签缩写最大单位标准费率培训小组工时培训100%¥45/工时财务小组工时财务100%¥45/工时__小组工时__100%¥150/工时维护小组工时维护100%¥30/工时后勤小组工时后勤100%¥30/工时采购小组工时采购100%¥45/工时应急小组工时应急100%¥100/工时打印机工时打印机100%¥30/工时打印纸材料打印纸¥100黑色水笔材料水笔¥20茶叶材料茶叶¥30纸杯材料纸杯¥10水果材料水果¥20从表中我们不难看出,资源的类型分为两种
(1)工时资源按照工时执行任务的人员和设备资源,按照时间来付费,其工作往往受到时间的限制
(2)材料资源按照资源的投入数量执行任务的供应材料或者消耗材料,按数量来计费,其使用不会受到时间的限制在实际的项目管理过程中,工时资源是最重要的,尤其是在IT项目中,很少用到材料资源,作为工时资源的人力资源是各级项目管理者最关心的内容
1、建立项目所需的资源在MicrosoftProject2007的[项目向导]工具栏中找到“资源”快捷图示,在[资源]向导的提示下进行以下操作为项目指定人员和设备—在[指定资源]窗格中选择[手动输入资源]—在“资源名称”中依次输入资源的名称—双击资源名称,在跳出的弹窗中设定此资源的类型(默认为“工时”类型)—__左侧[完成]结束资源的建立如下图所示
2、将资源分配到任务中在[资源]向导中选择“向任务分配人员和设备”,选中需要进行分配资源的任务名称,__左侧[分配资源]按钮,选中资源后__[分配]按钮,如下所示或者双击资源名称,在弹出的对话框选的“资源”菜单栏下为任务分配资源,如下所示或者选中与某一任务对应的“资源名称”空格,直接添加资源(资源间用逗号间隔),如下所示当一个任务所需的资源数小于等于10个时,可以在添加完任务所需资源后__左侧向导的“编辑任务和分配信息”按钮,在跳出的对话框中设置任务所需资源的单位量,__向导下[完成]按钮完成编辑,如下所示当一个任务所需的资源数大于10个时,只能在该任务的任务信息对话框(双击该任务弹出)中的“资源菜单栏”下进行资源和单位量的设置,如下所示资源数和资源使用单位量均分配完毕后按下向导窗格中的[完成]完成资源的分配
3、查看资源分配状况若要查看项目当前资源分配状况,执行[视图]—[资源使用状况],如下所示
4、资源调配执行菜单[工具]—[调配资源],在“调配资源”对话框中设定由电脑寻找资源过度分配而自动调配还是设定由人工自行来进行、要进行资源调配的范围等等,一旦选择好时按下“开始调配”,然后设定调配的范围(整个资源库的资源还是当前选定资源),按下[确定]按钮完成资源的调配如下所示5.除了上面的资源成本外,IT项目还需要花费间接成本,如水电费、房租等,这些花费将以固定成本形式体现在成本估算中由于MicrosoftProject2007中,资源类型中只要工时和材料两种类型,并没有成本类型,因此我们的做法是将成本类型的资源处理为材料资源,并将资源分配到每一个项目工作日中去如下图所示
4、实验思考
1.自顶向下估算方法与自底向上估算方法的优缺点
2.你在该实验中,编制预算时考虑了哪些不确定因素?
3.当实际运行的成本超出预算时该如何解决?
4.什么时候应该对IT项目使用粗数量级的、预算级的和确定级的成本估算?
5.你提供了成本估算给项目出资人,他对估算很不满意,因为他预想中的__比较低他要求你消减15%的项目估算假如你是项目经理,你应该做什么
6.假设你被分配为某个内部项目的项目经理,当成本规划和预算期间,你发现项目期间某个点成本很高其他实际成本稳定这在项目中意味着什么?实验七项目进度计划优化学时
21、实验目的1.掌握进度控制的方法2.掌握资源受限的情况下,任务调整技术3.掌握时间受限的情况下,任务调整技术4.掌握时间资源优化思路与标准
2、知识要点项目进度计划优化通常包括时间优化、时间—资源优化和时间—成本优化在项目进度计划制定过程中,比较常见的情况是关键路线的长度大于规定的期限,所以时间优化的主要方向是缩短处于关键路线上各工序的完工时间时间—资源优化主要解决时间优化时资源不受限制的假定条件所带来的问题在实际项目管理工作中,压缩任何活动的持续时间都会引起费用的增加,因此我们在压缩关键活动的工期时要抓住问题的关键怎样合理地压缩工期使项目的花费代价最小,即时间—成本优化
3、实验内容1.将整个项目工期缩短5%说明你的调整方案较为常用的调整方案有三种,需注意每个方案对项目的影响,在实际项目中同学们可以按需采纳1)分解关键任务,将其分解为不受资源量限制的具有可同步性的多个子任务,从而缩短关键任务工期,使整个项目工期缩短2)缩减关键任务的工期但一定程度上意味着增加资源的工作量,可能会导致资源的过度分配3)为关键任务分配更多的资源来实现前提是增加的资源数量不能大于资源的最大可用量;增加资源必须是在主导项目工期的关键路径上;关键任务工期缩短后还必须是关键任务2.如果不压缩关键任务的工期,你能否对该项目工期进行压缩?如果不能请说明理由,如果可以的话请给出压缩方案提示当关键任务的日程可以部分重叠时,那么在不压缩关键任务工期的前提下,整个项目的工期压缩是有可能的当关键任务的日程不能部分重叠时,则不能3.计算一下,你的方案是否增加成本或资源?假设不增加成本或资源,能缩短项目工期吗?提示同学们可根据自己的压缩方案来计算是否增加成本或资源当关键任务能够分解为不受资源量限制的具有可同步性的多个子任务时,我们可以实现在不增加成本或资源的情况下缩短项目工期4.将任务之间的顺序重新安排,能否实现缩短项目工期?提示可快速赶工,如果资源受限,可考虑将任务分解为多个子任务,采用交叉作业的方法
4、实验思考
1.制定项目的进度计划过程中必须考虑哪些因素?
2.若任务工期调整后,关键路径会改变吗?
3.如果资源有限,在不增加额外资源的情况下,你该用什么方法进行调整?
4.计划调整后,若还不能达到工期要求,你该怎么办?
5.项目经理向高级管理层提交了一份状态报告,项目经理制作了一幅CPM图,其中显示有两项活动的总浮动时间是负的,从该项分析中,管理层可以得出下列哪一项结论?实验八跟踪项目进度学时
21、实验目的
1.了解项目进度管理的重要性
2.熟练掌握跟踪项目进度的方法和技术
3.熟练掌握进度线的使用方法
2、知识要点项目进度跟踪旨在保持对项目的控制,了解项目的动态,以使项目向好的方面发展跟踪的基本目标主要体现在两点,一是找出潜在的问题以预防它们的发生,二是在出现不可修复危害之前准备好修复计划跟踪进度的具体内容表现在影响项目进度的因素,如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等项目进度跟踪可以通过以__式得以实现定期__项目状态会议,由项目组中的各个成员分别报告进度和问题;确定正式的项目里程碑是否在预订日期内完成;比较进度计划表中列出的各项任务的实际开始日期和计划开始日期;进度线以及获得值分析(EVA)
3、实验内容
1.将进度计划保存为基准计划在以上内容全部完成后,检查无误,需要将所做计划保存为基准计划执行[工具]—[跟踪]—[保存比较基准]弹出如下对话框,__“确定”按钮完成基准计划的保存若要查看比较基准,执行[视图]—[跟踪甘特图]
2.检查各任务的实际完工率,输入软件若要将各任务的实际完工率输入到MicrosoftProject2007中,则可选中指定任务,双击弹出“任务信息”对话框,在“常规”菜单栏下的“完成百分比”中输入项目的实际完工率,然后__“确定”按钮如下所示
3.计算进度绩效指标SPI,审查项目的进度执行情况找出进度__任务的原因,并给出解决办法1)执行[工具]—[选项]—[计算方式],如下所示2)__盈余分析,在“默认的任务盈余分析方法”选择框中选择Project计算B__P时所采用的计算方法(完成百分比)和在计算挣值汇总时所使用的特定的一套比较基准值,然后单击“关闭”按钮如下所示提示改变这个设置只影响设置改变后新增加到任务清单中的任务,对已存在的任务没有影响欲改变已存在任务的挣值计算方法,首先选择需要改变挣值计算方法的任务,然后单击“任务信息”,再单击“高级”选项卡在“盈余分析方法”选择框中,单击需要的计算方法3)欲在表中查看项目和任务级别的挣值汇总,执行[视图]—[其它视图],在弹出的对话框中选中“任务工作表”,再单击“应用”按钮如下所示4)执行[视图]—[表]—[其它表],在弹出的表列表中,单击“盈余分析”、“盈余分析成本标志”或“盈余分析日程标志”,再单击“应用”按钮如下所示提示挣值分析表(盈余分析表)显示B__S,B__P,A__P,SV,CV,EAC,BAC和VAC使用该表可以查看到整合的挣值信息,包括关键的偏差域挣值分析成本标志表(盈余分析成本标志表)显示B__S,B__P,CV,CV%,CPI,BAC,EAC,VAC和TCPI使用该表可以分析成本偏差进度绩效指标SPI=B__P/B__S,同学们可自行计算此外,若要在盈余分析表或者盈余分析成本标志表中显示进度绩效指标SPI,同学们可在表中插入新列,并设置该列的值为B__P/B__S
4.更新选定项目选定一个任务,执行[工具]—[跟踪]—[更新项目],使用更新项目对话框可更新项目中所选任务或所有任务的完成百分比,或者重新排定未完成工时的日程如下图所示重新安排未完成任务选择要更新的任务,执行[工具]—[跟踪]—[更新项目],弹出“更新项目”对话框中输入任务完成百分比、实际所用工期,开始和结束等信息如下图所示
5.显示项目的进度线进度线反映项目进度状况,它是根据日期构造的垂直方向上的折线,是显示在甘特图视图中以直观方式表示项目进度的折线进度线连接正在进行的任务,可在甘特图上创建图表以表示__于日程的工作,尖峰可表示超前于日程的工作在Project2007中,按如下操作添加进度线1在甘特图中右键__需要设置进度线的地方,选择进度线,在弹出的对话框中即可添加一条当前日期的进度线如下所示提示若当前无项目状态日期,则执行[项目]—[项目信息]进行设置2如果希望设置进度线的日期和间隔方式及线条样式,可以双击进度线,或者执行[工具]—[跟踪]—[进度线],出现进度线对话框,单击日期与间隔选项卡3使用进度线对话框中的日期与间隔选项卡可以进行如下设置固定间隔显示进度线;显示基于特定状态日期的进度线;显示选定的特定日期的进度线;显示与比较基准计划或实际计划进行比较的进度线对话框如下所示
6.查看日期差异1查看任务是否按计划进行执行[视图]—[跟踪甘特图],切换到跟踪甘特图视图执行[视图]—[表]—[差异],显示差异表从差异域可以比较每个任务及项目的开始差异和完成差异如下图所示2查看任务工时是否多于或者少于计划工时执行[视图]—[甘特图],到甘特视图,执行[视图]—[表]—[工时],显示工时表向右拖动分隔条以显示比较基准域,比较工时域和比较基准域的值如果要查看比较基准与实际工时之间的差异,则比较差异域的值如下图所示
4、实验思考
1.状态日期的重要性和作用体现在哪里?
2.不合理的项目截至期限的存在是非常现实的问题,当你遇到这种情况时会如何处理?
3.如何有效估计软件__项目的工作量?
4.挣值分析法在实践中是否能准确反映项目绩效?
5.在什么情况下,项目经理对基线可以改变?实验九制定风险管理计划学时
41、实验目的
1.理解什么是风险以及好的项目风险管理的重要性
2.熟悉风险识别过程,及其使用的工具和技术
3.熟练掌握编制风险管理计划的步骤
4.熟悉软件项目风险管理的策略和方法
2、知识要点风险管理计划可主要分为风险分析和风险应对两部分风险分析旨在对已经识别出的风险进行分析,了解风__生的概率及其产生的后果,以便判断风险的严重性,并对风险进行优先级排序风险分析帮助我们明确这些风险的优先次序,让我们在管理风险时能够有的放矢,集中力量重点处理那些主要风险,兼顾次要风险,对低级风险则只需加以观察风险应对旨在针对已出别出并经过分析的每个风险制定应对措施,并把每个风险都分配给个人或小组负责,由他们担任风险责任人对于项目不可承受的风险,要特别制定具体的预防和应急措施,并指定相关人员采取预防和应急措施
3、实验内容项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险应对去认识项目的风险,并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段,对项目的风险实行有效的控制,妥善的处理风险__造成的不利后果,以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作一般情况下,项目风险管理主要可归结为风险分析和风险应对
1.项目风险分析项目管理团队一般按以下步骤进行定性风险分析确定分析方法和分析人员,编制风险等级评分表,收集并发放相关资料,开展风险分析,编制风险分析表最终以风险缝隙表的形式体现,对银行储蓄业务系统__项目的风险分析如下所示基本信息表项目名称杭州银行储蓄业务系统__项目项目经理王**编制者王**编制时间2011年11月3日项目风险分析表序号风险名称阶段概率影响描述影响程度严重性风险排序可否承受1项目审批耗时过长启动5影响项目按时启动2105否2未能取得所有相关部门支持启动3造成项目某些方面进展困难2610可3资金不到位启动2导致项目不能按时启动3611可4预算过紧执行4导致执行过程中需要增加预算,给公司带来财务压力289可5工程延误执行8导致不能在项目计划的时间内交付系统,从而影响项目的计划安排3241否6项目团队能力不足执行3导致预算失准,工期安排不当、计划执行能力差等问题397可7项目实施期间人员不能到岗执行5导致该成员负责的部分无法继续进行影响整个项目工期2106否8设备兼容性问题执行3造成设备不能良好使用,影响项目验收398可9验收专家缺席收尾3验收组专家人员不足,导致验收结果难以保证1314可10不能通过验收收尾5宣告项目失败,项目团队成员在单位难以立足3152否说明
(1)风__生概率从低到高,包括1-10十个等级
(2)风险影响程度从低到高包括1-3三个等级
(3)严重性=概率×后果
2.项目风险应对针对以上的风险分析,项目团队对风险的预防和应对策略进行了分析和确定,具体的步骤主要是收集资料,召集相关人员讨论,确定每个风险的总体应对策略,确定每个风险的预防和应急措施,形成最终的风险应对计划,形成完整的风险登记册结果以风险应对登记册显示,以杭州银行储蓄业务系统__项目为例,风险应对如下基本信息表项目名称杭州银行储蓄业务系统__项目项目经理王**编制者王**编制时间2011年11月3日风险应对计划序号风险名称排序应对策略预防措施应急措施责任人备注1项目审批耗时过长5减轻专人追踪审批情况,若出现拖延情况,及时与职能部门或高层沟通出现因审批拖延影响开工的情形时,更改项目计划进行必要的赶工.王**重点管理2未能取得所有相关部门支持10减轻提前与有关方面进行沟通,并得到学校领的支持与该部门进行协商;必要时通知上级__协商解决王**3资金不到位11减轻做好预算,并与财务部门良好沟通向学校上级__申请应急资金王**4预算过紧9减轻在进行财务预算时留出一定浮动空间,避免预算过紧提交补充资金的申请王**5工程延误1接受减轻转移在进行进度计划编制时,留出一定的浮动空间以备应急;一旦出现工期延误的情况,立即上报提出延期请求王**重点管理6项目团队能力不足7减轻项目团队多向银行专家请教,在做出项目计划书后,与银行专家共同商议审定在项目实施过程中,若由于人员技术不足对项目造成影响,则申请调换人员王**7项目实施期间人员不能到岗6减轻做好人力资源安排,明确工作内容;成员的休息时间;与相关部门加强沟通,在需要补充人员时可以及时借用若人员短时间离岗,则由项目经理安排项目组其他成员分担离岗人员的职责;若人员需长时间离岗,则申请调换人员王**重点管理8设备兼容性问题8减轻在进行招标前,__专家或进行市场调查,明确各设备的具体规格、型号请银行相关方面专家或专业人员进行指导若因需要更换设备而影响工期,则及时通知上级进行延期王**9验收专家缺席14减轻提前与验收专家做好沟通,确定好验收时间临时聘请相关专家加入王**10不能通过验收2减轻做好项目管理,按时按质在预算内完工;做好沟通管理,让关键项目关系人及时了解项目状态加强沟通,展开商务谈判王**重点管理
4、实验思考
1.一个IT项目在实施过程中会出现哪些风险?引起这些风险的主要因素是什么?
2.识别项目风险最好的方法是什么?
3.项目风险应对措施制定与项目风险控制有什么关联?如何管理和处理好这些关联?
4.你认为IT项目风险管理还应该开展哪些方面的工作?如何才能进一步搞好项目风险管理?实验十招投标实战模拟学时4
一、实验目的
1.理解采购管理的重要性,及在IT项目中日益增加外包现象
2.了解招、投标流程和法规
3.掌握招标书和投标书的制作方法
4.了解《招标投标法》、《中华人民_____采购法》的内容
二、知识要点招投标是属于项目采购管理的重要内容,项目采购要解决2个关键问题一是采购的对象是什么?二是采用什么方式来达到项目采购的目的目前通常采用招投标这种市场经济条件下交易方式,来达到采购目的,采用招投标这种采购方式须具备两个基本条件一是要有能够开展公平竞争的市场经济运行机制;二是必须存在招标采购项目的买方市场,对采购项目能够形成卖方多家竞争的局面,买方才能局于主导地位,有条件以招标方式从多家竞争者中择优选择国际上招标方式大约分为3种竞争性招标、有限竞争性招标(邀请招标)和谈判性招标(议标),《招标投标法》对三种方式的采用都有明确规定,如第三条规定的必须招标的项目以及第二条规定的自愿采用招标方式进行采购的项目,都不得采用议标的方式不同的招标方式体现了不同的竞争程度此外,《招标投标法》对招标主体、审批、资格审查、招标文件内容、招标文件的澄清等都进行了规定;对投标主体、投标文件的基本内容、分包时应遵守的规定、联合体投标、报价等也做了明确规定
三、实验内容1.编写招标书选择一个小组以自己的项目为例,编写一份完整的招标书,标书的具体内容可参照下面的模板TOC\o1-3\h\z第一部分投标邀请5
一、项目编号__-H040045
二、项目名称国家税务总局应用系统技术支持中心建设项目5
三、招标内容5
四、招标文件__时间和办法5
五、接受投标时间、投标截止时间及开标时间5
六、投标地点及开标地点5
七、投标人须将开标一览表正本和投标保证金分别密封在两个单独的信封内,并标明“开标一览表”和“投标保证金”字样,投标时单独递交,以便唱标时查找5第二部分投标人须知6
一、总则6
二、招标文件7
三、投标文件8
四、投标文件的递交11
五、开标及评标12
六、授予合同14
七、中标服务费15
八、询问和质疑15
九、保密和披露16
十、投标人须知后附表(仅适用于系统集成项目)16第三部分招标货物清单、技术要求和供货18
一、呼叫中心技术要求18一总体要求18二系统功能与技术指标要求19
二、知识库管理系统软件要求24一技术体系结构:24二要求具有以下功能特点25三知识库工具25四____和支持工具26五客户支持26六__方条件26七报价26
三、技术支持中心平台设备要求27一设备规格型号及数量描述27二设备数量汇总一览表
291、呼叫中心设备1套
292、知识库管理系统软件1套
303、技术支持中心平台设备30
四、对投标人的特别要求30
五、投标文件编制的特别要求31
六、对工程项目计划书的基本要求32
七、系统集成需求32一系统集成内容32二设备供货与__调试33三设备验收33四技术资料34
八、技术支持与售后服务需求34一总体要求34二技术后援支持34三保修及系统维护服务(售后服务)34四备品与备件35五其他服务要求35六费用37
九、培训需求37第四部分中标合同38
一、定义39
二、合同标的39
三、合同__39
四、税费39
五、支付和结算方式40
六、交货40
七、包装和标记40
八、质量标准和检验41
九、培训42
十、技术服务和保修责任42
十一、违约责任43
十二、不可抗力43
十三、__方式44
十四、保密条款44
十五、合同的解释和法律适用44
十六、合同的终止45
十七、权利的保留45
十八、争议的解决45__、合同的补充、修改和变更45__、合同的生效45__
一、其它约定事项45第五部分投标文件格式472.发标招标书经老师审核后,发放给每个小组3.招标文件的澄清__了招标文件的小组,均可要求对招标文件进行澄清澄清要求应在投标截止期7日前,按投标邀请书中的__地址以书面形式(包括书面材料、信函、传真等,下同)送达采购中心,招标小组将以书面形式予以答复如果有必要召开标前会,招标小组将通知所有项目小组4.开标参与方招标方,教师,投标人(授权人)开标后,评标委员会将审查投标文件是否符合招标文件的基本要求,内容是否完整、__构成有无计算错误、文件签署是否齐全a.投标方出示授权书b.教师核对其___名c.教师检查其标书是否为密封d.教师唱标打开标书,当众宣读投标人名称、投标__、书面修改和撤回投标___5.讲标每个小组演示PPT,简要介绍公司概况、技术方案、项目计划、参与人员的简历等,评标人员针对项目提出问题,投标小组代表现场做出解答时间为12分钟,其中介绍7分钟,提问5分钟6.评标评标委员会根据评分标准进行打分,根据最后得分推荐1-3个小组,每个评审人员在《评标结果审批表》上签字7.发中标通知书招标方向中标单位发《中标通知书》,同时向未中标单位发《未中标通知书》如果有质疑,可在7天内向招标方提交书面涵
四、实验思考1.制作标书要注意什么问题?2.对于软件项目,你认为选择供应商最主要的标准是什么?3.你们团队是如何定价的?4.投标应对策略有哪些?5.这次模拟招投标,你学到了些什么?如果有机会重做,你会怎么做,结果会怎样?PAGE1。