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第10章冲突与冲突管理第一部分本章概要
1.1重要概念
1.冲突(conflict冲突是一个过程,它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时冲突也是感知意识知觉、对立、稀缺和封锁
2.建设性冲突constructiveconflict又称功能正常的冲突,是指对__有积极影响的冲突
3.破坏性冲突destructiveconflict又称功能失调的冲突,是指对__有消极影响的冲突
4.目标冲突goalconflict指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突
5.认知冲突cognitiveconflict指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突
6.情感冲突emotionalconflict由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突
7.程序冲突pro__dureconflict指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先__选择——过程顺序安排而产生的冲突
8.关系型冲突(Relationalconflict)指由于人际关系问题而导致的冲突
9.竞争策略competingstrategy又称强制策略,为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略
10.回避策略__oidingstrategy既不满足自身的利益也不满足对方的利益,试图置身于冲突之外,无视不一致的存在,或保持中立,以“退避三舍”,“难得糊涂”的方式来处理冲突
11.妥协策略compromisestrategy妥协实质上是一种交易,又称为谈判策略,指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点,通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略
12.迁就策略accommodatingstrategy又称克制策略或迎合策略,当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿,压制或牺牲自己的利益及意愿
13.合作策略cooperatingstrategy旨在达成冲突各方的需求,而采取合作、协商,寻求新的资源和机会,扩大选择范围,“把蛋糕做大”的解决冲突问题方式
1.2关键知识点
1.冲突分类根据冲突对__影响的不同,可将冲突划分为建设性冲突和破坏性冲突两种类型建设性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场,从而带来更好的澄清和理解,有利于强化__的价值观和信念最常见的建设性冲突为目标冲突和程序冲突破坏性冲突会阻碍__达到目标,降低__创造力、生产力、士气、工作满意度,并增加员工的焦虑、缺勤率和离职率等关系冲突是一种常见的破坏性冲突,这种冲突一般将焦点集中在人,而不是在事情上此外,根据冲突产生原因的不同,可将冲突划分为目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突等不同类型根据冲突影响范围的不同,可以将冲突划分为四种类型,包括__间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突
2.冲突产生的根源杜布林分析认为冲突产生的根源包括1.人的放肆本性;2.争夺有限资源;3.价值和利益的冲突;4.基于本位的冲突;5.追逐权力;6.责任不清;7.引进变革;8.__的气氛而纳尔逊和奎克将冲突的来源分为两大类结构因素,源于__的性质和工作的__方式;个人因素,源于个体间的差异罗宾斯则认为冲突产生的条件(也称冲突源)可分为三类沟通,结构和个人因素
3.冲突分析美国行为科学家庞迪Pondy在对冲突形成的原因和表现出来的特点进行分析后,提出了一个由三种类型冲突模式所组成的冲突分析模型这三种冲突模式分别是冲突的讨价还价模式、冲突的官僚模式、冲突的系统模式表11-1冲突分析模型类型表征示例讨价还价模式竞争稀缺资源企业内劳资双方的__薪酬谈判(__或有__的讨价还价)官僚模式上级对下级行使职权,支使控制下属(纵向冲突)经理要求秘书为办公室人员煮咖啡系统模式各单位或部门间缺乏合作与协同(横向冲突)营销部门做出了生产部门无法达到的产品质量承诺资料来源PondyL.R.“OrganizationalConflict:Con__ptsandModels”AdministrativeScien__QuarterlySeptember1967296-
320.罗宾斯将冲突过程分为五个阶段阶段I潜在对立和不相容;阶段II认知与个人化;阶段III行为意向;阶段IV行为;阶段V结果图11-1罗宾斯对冲突过程的分析资料来源RobbinsS.P.2001OrganizationalBeh__ior9thed.Prenti__HallInc.P___.Figure13-
1.杜布林运用系统的观点来观察冲突问题,提出了冲突的系统分析模式该模式分为三个要素,即输入、干涉变量和输出输入指的是冲突的根源,杜布林列举了八种冲突产生的原因输出部分是指冲突的结果,有益的冲突能够增加激励,提高能力,而有害的冲突可能导致__绩效不佳,__目标被歪曲干涉变量是指处理冲突的手段,恰当的处理手段,将导致有益的结果,不恰当的处理将产生有害的结果冲突的结果又可能产生进一步的冲突,在下图中用反馈的箭头表示图11-2杜布林的冲突的系统分析模式资料来源杜布林,__行为基础——应用的前景,奚慧等译,北京机械工业出版社,1985年.
4.冲突管理冲突管理有广义与狭义之分,广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程和所有相关工作狭义的冲突管理则着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作为研究对象,研究冲突在这两个阶段的内在规律,应对策略和方法技巧,以便有效地管理好实际冲突1托马斯二维模式美国行为科学家托马斯提出了冲突处理的二维模式——合作性(一方试图满足对方关心点的程度)和坚持己见(一方试图满足他或她自己的关心点的程度)以“合作性”为横坐标,“坚持己见”为纵坐标,定义了冲突行为的二维空间,并组合成五种冲突处理策略,它们是竞争(坚持己见,不合作)、合作(坚持己见,合作)、回避(不坚持己见,不合作)、迁就(不坚持己见,合作)和妥协(中等程度的坚持己见和合作)如图11-4所示2布莱克-穆顿模式——冲突方格布莱克与穆顿(BlakeandMounton)根据原先的“管理方格”__nagerialgrid模式,修改后设计出另一个冲突方格conflictgrid模式,可以根据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分析管理者在处理冲突时的态度与风格如图11-5所示图11-6布莱克和穆顿的冲突方格
(3)_____冲突的“__—协调”四阶段模型___关于__冲突的__——协调四阶段模型提到了实现激发冲突的几种方法;
①沟通;
②重组公司;
③引进外部人员;
④魔鬼的辩护士(挑刺的);
⑤辩证的方法;
⑥__风格
5.如何引发建设性冲突在管理的过程中,不仅要掌握解决破坏性冲突的技能,而且要掌握策划、激发建设性冲突的方法第一,鼓励建设性冲突的价值观第二,变革__结构,有效地激发冲突第三,利用信息和信息渠道来激发冲突第四,利用鲶鱼效应激发冲突第五,树立对立面,激发建设性冲突第二部分章后练习参考答案
2.1自我测试答案计算每组总分,分组如下A组13-16题B组9-12题C组5-8题D组1-4题对每组进行分析17分以上,属于高程度;12-16分之间,属于较高;8-11分之间,属于较低;7分以下,属于低程度A=强制;B=迁就;C=妥协;D=合作
2.2案例分析参考
一、案例简介太原的富士康工业园,生产线员工与保安之间的矛盾由来已久,终于双方发生了严重的斗殴__随着__的发展,越来越多的员工加入了争斗,从而引起了高层和外界的重视,反射出了深层次的管理问题由于90后员工逐渐成为富士康的生产主力,如何去管理这群人成为了富士康正在面对的问题
2、案例分析要点案例分析要点
1、结合材料进行分析,你认为富士康公司存在哪些管理上的冲突?答具体来说,富士康公司主要存在管理上的冲突有
(1)生产线员工与保安之间的冲突问题
(2)各生产线员工之间的“老乡抱团”冲突问题
(3)80后特别是90后员工的管理问题
(4)进行简单重复操作的劳动密集型工人管理问题
2、90后如今作为富士康的生产主力,也是最难管理的____,结合自身,你认为90后具有哪些特点?针对这些特点,公司应如何去针对性管理,从而降低冲突发生?答90后员工具有的主要特点
(1)优点思想新颖活跃、容易接受新事物、接受教育相对多、学习能力强、心态往往比较乐观、爱好相对广泛、容易接受感情沟通
(2)缺点个性张扬,自我心理强,表现为强烈的反叛心理、主动性不强,难以管理、价值观多元化,感性思想占的比例大、__性差,依赖性强,承受挫折能力差、比较任性,而且很爱面子、情绪很容易波动如何去管理90后员工
(1)首先不能一味强调90后员工的缺点,也有看到他们的优点,在管理上力争扬长避短
(2)90后员工在管理上应该让其拥有一定的自由度,工作赋予一定的挑战性和弹性,强调团队合作,做好心理__和职业发展__,在工作中寻求创新以发挥他们的想象力
3、你有什么好的方法解决当前富士康面临的管理问题吗?请写出你的方案答(自由发挥)
(1)充分发挥工会__的作用,让基层员工的普遍声音听得见,避免保安和员工之间的矛盾再次发生
(2)成立老乡联合会等__,融洽员工间的地域关系
(3)注重人性化管理,丰富劳动密集型工人的生活,以降低他们的压力
(4)针对90后员工,对症下药,扬长避短进行管理第三部分教学拓展
3.1阅读材料有人的地方就有矛盾,作为一个拥有很多属下的部门主管,每天要处理的诸多事情中,下属之间的矛盾是其难以避免的而且当部属之间出现严重矛盾时,会缠绕得部门主管焦头烂额,一旦处理不好,还会把自己带进矛盾的旋涡之中那么,面对下属之间的矛盾,该如何解决呢?作为部门主管,首先是不要害怕矛盾,其次是正确认识和对待矛盾,再次才是如何处理好矛盾解决下属矛盾要害在哪儿? 作为部门主管,要想解决好矛盾,需要把握三点一是自己不偏不倚;二是要了解矛盾;三是不要套经验,要一事一断 主管在解决部属之间矛盾时,首先要秉公办事,不偏不倚,不能有私心稍微有偏心、私心,下属肯定能感觉出来即使不偏心,有时下属也会怀疑上司不公,更何况偏心呢?作为主管,只有公正,才能减少矛盾 除此之外,主管还要调查了解矛盾处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾,如果做不到把握和了解矛盾,凭自己的想当然,感情用事,最终的结果是害人害己这一点是人们常犯的错误遇到部属之间的矛盾,不做调查了解,凭自己的感觉和情感,就判断谁是谁非要知道自己认为的好员工也有犯错误的时候,表现一贯不好的员工也有在理的时候所以解决部属矛盾要调查了解清楚部属之间矛盾产生的原因,矛盾发生的过程,矛盾发展的程度,矛盾波及的范围,矛盾的性质等等只有在了解矛盾的方方面面后,解决问题才能把握全局,抓住关键,有的放矢不然,要么解决得不__不到位,要么解决得根本不对,从而有可能导致其它更多的矛盾 解决矛盾要一事一断根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质,以及对__的影响程度等,主管再做出判断,哪些矛盾先解决,哪些矛盾后解决,哪些矛盾可以单刀直入去解决,哪些矛盾可以曲线解决,哪些矛盾可以让下属来解决,哪些矛盾暂时不解决,让其随时间的推移自行来解决,哪些矛盾可以借助外部的力量来解决总之,解决矛盾要因时因地因人因事而异,要一事一断,千万不要套,套是很容易出错的因为每个人都是有其鲜明个性的,而每个人又都是时刻变化的,部属之间的矛盾当然也是随时随地变化的 什么是解决矛盾的上策? 部属之间发生了矛盾无论解决得如何好,都会在部属双方的心里烙下印记,这就像写错了字,再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹,不如最初不发生因此,作为企业__的主管,与其天天忙碌着解决部属之间的矛盾,提高解决矛盾的技巧,不如千方百计地提高防患于未然的本领,从根本上防止矛盾的发生这让我想起了一则故事 有一次,魏文王问名医扁鹊“你们家兄弟三人,都精于医术,谁的医术最高呢?”扁鹊答到“我大哥最好,二哥次之,我最差”文王再问“那么___你最出名呢?”扁鹊答“我大哥治病,是治病于病情发作之前由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去我二哥治病,是治病于病情初起时,一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及本乡里而我是治病于病情严重之时,一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术,所以人们都认为我的医术最高明”同样,对待部属之间的矛盾,从管理学控制论的角度看,事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,做到防患于未然现实中许多企业负责人因忙于各种事务,在对待部属之间矛盾时往往只是事后控制,如果是处理矛盾的艺术性不强,矛盾会越处理越多,越多越忙,越忙越乱,越乱越忙结果是企业__乱作一团,甚至根本无__常运转所以说,不让矛盾发生是“防火”工作,矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作 如何避免下属矛盾爆发? 作为企业__负责人应对每一名部属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌,在日常的经营管理工作中巧妙安排,尽量做到相互之间的互补和融合如两个人性格不和,应尽量减少两人工作的交叉重复;两个人工作习惯的悖逆,很容易产生矛盾,应尽量少安排两人共同做事;如果两个人心眼儿都很小,就应避免两人利益的捆绑或让两人来自行分割利益如果实在人手不够,不得不把容易产生矛盾的部属交叉安排或利益捆绑和分割时,既要事先预防,又要事中控制事先预防就是事先做好思想工作,打预防针 做了事前预防后,也不要松懈,应心中有根弦,做到事中控制,发现有矛盾产生的倾向,应及时把矛盾消灭在产生的过程中当然事中控制的做法有很多,一般的方法是私下做思想工作,如果涉及的人员较多,或带有普遍性,应利用适当的时机在公开场合有针对性地做思想教育工作,可以是讲故事,也可以是讲述道理这样做,尽管没有点名,但听者心中是有数的,会及时刹车,避免矛盾的爆发 做到了事前控制和事中控制,没有矛盾,或很少矛盾,或矛盾很轻微,那么作为主管就可以集中精力和智慧率领团队实现__的目标 如何面对下属间的矛盾? 当然,现实中常常会有如下情况发生尽管你精心安排,既做到了事前预防,又做到了事中控制,然而最终矛盾还是爆发了,搅得整个团队不得安宁,而且这种事情已经重复了好几次此时作为主管的你也许会火冒三丈,气急败坏 对此,你可有三种做法 一是尽量调换其中一方的工作岗位,距离和空间拉得越大越好 二是没有条件调换其中一方的工作岗位,那么就请一方走人,或双方走人,最好是双方都走人,因为留下一方,只要有机会还会爆发类似的矛盾 三是由于各种原因,双方都走不了人,这种情况是普遍存在的,因为越是这样的人越无处可去怎么办?惟一的办法是以毒攻毒,在不重要的事情上,故意安排他们之间合作,使其完全摩擦、__磨合、充分爆发,最后双方会自动平静下来,因为闹腾了许久一方或双方都感觉到没意思,自然也就平息了,也许双方可能成为打出来的朋友这是一种不是办法的办法 无论如何,切记一条这样的人不能娇惯,如果让他感觉到谁都惹不起他,整个__就会有麻烦,矛盾的性质就变了 如何面对下属与其下属的矛盾? 工作当中,__经常也会遇见下属与其下属之间的矛盾,表现形式一是下属把矛盾提交上来让__评断,另一种情况是下属的下属到__那里反映情况,其实是告状像这种情况一般都有特殊原因,面对此种情况,作为__一般应分清矛盾的性质只要是非原则上的矛盾,一般情况下应支持你直接下属的工作,因为你可能不完全了解你的下属整个部门的全部情况一般不要鼓励下属的下属来告下属的状,对爱告状者一般情况下要持不欢迎态度,以此来支持下属的工作 当然,若下属的下属反映的确实是原则性的重大问题,也应引起重视,但要充分调查核实,不要轻易下结论,而且即便如此也不能鼓励下属告状作为一个__,应有正常的信息反馈机制和通道,不应当建立在员工告状的基础上如果下级告上级形成风气,本身就不是一个健康的文化氛围解决下属矛盾有何技巧?
一、一般要暗中解决矛盾因为人们都有爱面子的心理,私下解决就是给矛盾的双方保留了面子因此矛盾尽量暗中解决,不要张扬出来但对那些不伤面子,同时又有普遍教育意义的可以公开出来,起到教育其他下属的目的
二、做到原则和灵活相结合原则就是不能侵害__利益灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律,不要教条式解决问题有些矛盾要防患于未然,有些矛盾可以事中控制解决,而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决
三、有些矛盾不解决比解决好有一个广为流传的历史故事一位国王__晚宴招待群臣时,在突然灯灭的情况下,国王的爱妃被人非礼!面对此种情况,怎么办?这位聪明的国王采取了不解决矛盾的办法,其最后结果大家都是知道的,那位非礼王妃的将军为国家立下巨大的战功这一故事之所以广为流传,就是因为国王采取了不解决矛盾从而产生了积极的效果其实从某一方面来讲,不解决也是一种解决方法
四、防止引火烧身__解决矛盾最糟糕的结果是把自己卷入矛盾的旋涡之中,这样自己不仅不能公正有效解决矛盾,还会把矛盾转移为上下级矛盾,使矛盾的性质发生变化
五、不是工作矛盾,不要轻易介入现实中部属之间的有些矛盾不是工作矛盾,如恋人之间的矛盾、夫妻之间的矛盾、亲戚之间的矛盾,轻易不要介入一旦介入,很有可能把自己套住甚至套牢,因为清官难断家务事当然,部属之间的这些非工作原因产生的矛盾有时确实也会对工作产生不良影响,那么作为主管应该从影响工作的角度来做其思想工作,必要时做善意的提醒
六、对恶意制造矛盾者绝不能手软俗话说“不怕没好事就怕没好人”,恶意传闲话者,故意制造事端者,生怕天下太平者,甚至与外部勾结,找内部员工的麻烦者,要果断解决,坚决辞退,不要留恋,无论他有多高的才能都不能用
3.2管理游戏团队练习管理冲突本练习的目的在于,通过探究三种不同的冲突情形,加深对冲突管理过程的理解步骤1.在老师的帮助下,将全班分为每组四到五人的小组
2.先阅读案例,然后回答a.管理冲突应怎样对冲突做出反应(这需要从一种方式开始,根据情况的变化做出改变)?b.解决冲突应该采用怎样的解决策略?
3.每组选出一名代表说出你们的讨论结果
4.老师应该要求各组解释所建议的冲突反应以及解决策略把建议写在黑板或活动挂图上,以便比较对每种情况都要做一次讨论
5.老师引导学生做关于冲突反应以及解决策略应用的__讨论本练习大约需要25分钟的案例分析和20-30分钟(根据小组数目)的课堂讨论时间案例1你是詹姆士.威灵顿,一名内部审计经理你职位的性质和你部门的工作常常让你处于与其他部门经理的冲突中尽管有少数__者,你部门绝大多数审计员还是支持你采取行动的然而,当审计员们工作的时候,那些经理总感觉自己的权力受到了侵扰,于是很反感尽管你希望这最好不要发生,你还是必须接受这种反感,因为这是你工作的一部分有一件事尤为特殊,是关于人事部门的薪酬经理比尔.威尔逊的,当你的审计员在他的部门工作时,他总要制造麻烦,因为他总是隐瞒审计工作必需的信息不幸的是,在最后一年半的时间里,你不得不在他的部门工作好几次你的部门现在被指派审计Bill部门经理主管人员的津贴问题当Bill发现你又要审核他的员工的工作时,他很是愤怒当他发现这一状况时,他给你办公室打__,留言说不许你的员工过去,因为他不会让他们了解到信息的你现在要决定如何应对案例2艾琳.威尔逊是公司的工程部门经理,拥有17名专业工程师这个团队以项目为导向,因此在结构和运营上很灵活艾琳只喜欢雇用有经验的工程师,对有在公司工作经验的人优先录用然而,在前几年中,工程师市场的竞争极为激烈由于缺乏有经验的员工,艾琳只好雇用那些刚刚大学毕业的年轻技工罗伯特.米勒是这些年轻的技工之一他是个优秀的新人,但他的经验不足和傲慢自大却制造了一些麻烦艾琳希望和他一同工作,帮助他积累必要的经验,暂时还没有和他谈有关傲慢态度的问题上周,罗伯特与一同做项目的几名国际部工程师发生了争执其中一入找到艾琳,于是艾琳与罗伯特见了面,跟他讨论了此事艾琳认为罗伯特在谈话后会做得好些,然而,几个月后,艾琳接到了项目经理的__,听上去经理非常生气原来项目经理和罗伯特刚刚大吵过,他要求罗伯特离开该项目艾琳没有做出什么承诺,只是说她会让他回来当艾琳再次遇见罗伯特,跟他讲述__的内容时,罗伯特又把气愤加在了艾琳身上他们又发生了一场争吵艾琳认为罗伯特很有潜力,不愿失去他,但他的这个缺点确实需要改改案例3Steve于下午1:38到达莎拉的办公室莎拉看了看表,又开了几个无关紧要的玩笑,于是开始了她对预算委员会议程的估计一切进展还算顺利,直到莎拉指出Steve的部门在回应预算部门的要求时表现不佳Steve显然很气愤,莎拉说这种会议上向来讨论不出好结果,Steve从不遵照公定预算,她认为这就是他做不好的原因听到这里Steve大声反驳,说制定公司政策的人根本不懂预算过程莎拉这才意识到她与Steve___发生了冲突她想,她该怎么办呢?游戏二测心跳游戏一组选一人手持带有心跳测试APP的__,对方成员可以采用各种手段(揭短、激怒PS符合在__里的情景)引发突出,在规定时间内使测试者心率达到最大值,而本组成员要向办法解决冲突,使测试者情绪平静两组中心率上升最少的那组获胜
3.3课堂体验反应三角形许多学者把人类对威胁的反应描述成针锋相对或逃之夭夭有的人再加了第三个要素屈服或投降下图所示的反应三角形是考察冲突时非常实用的方法针锋相对逃之夭夭跪地求饶/俯首称臣图11-6反应三角形你对威胁性或冲突性局势的一般反应是什么?何种因素使你选择其中这一种或另一种反应方式?
3.4补充案例 刘明是某机械设备有限公司的总经理该公司上半年出现亏损,年底又要还清一大笔银行贷款,在实行了两个月的节约计划失败后,刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急______要求各部门各工厂严格控制经费支出,裁减百分之十的员工,裁员__在一周内交总经理并且规定全公司下半年一律不招新员工,现有员工暂停加薪该公司阀门厂的厂长王超看到___后,急忙找到总经理询问“这份___不适用于我们厂吧?”总经理回答,“你们也包括在内如果我把你们厂排除在外,那么别的单位也都想作为特殊情况处理,正象上两个月发生的一样,公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动,以确保缩减开支计划的成功”王超辩解道“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五,利润也达到指标我们的合同订货量很大,需要增加销售人员和扩大生产能力,只有这样才能进一步为公司增加收入为了公司的利益,我们厂应免于裁员哪个单位亏损就让哪个单位裁员,这才公平”刘明则说“我知道你过去的成绩不错但是,你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话,作同样的保证现在,每个单位必须为公司的目标贡献一份力量,不管有多大的痛苦!况且,虽然阀门厂效益较好,但你要认识到,这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的”“无论你怎么讲,你的裁员指标会毁了阀门厂所以,我不想解雇任何人你要裁人就从我开始吧!”王超说完,气冲冲地走了刘__想“这正是我要做的”但是,当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时,他又开始有点为此感到犯难了 【思考问题】 假如你是该公司的一名常务董事,你对上述冲突过程有相当清楚的了解,你不想让王厂长因此而离开公司,但又要推动公司裁员计划的落实试问在这样的情况下,你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突?案例明娟和阿苏之间的矛盾明娟不再和阿苏说话了自从明娟第一天到爱通公司上班,她就注意到了阿苏,阿苏总是表现得冷漠疏远开始,她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位,她在公司的快速提升,或者是她的雄心壮志但是,明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系,因此她邀请他出去吃午饭,一有可能就表扬他的工作,甚至还同他的__保持联络但随着中西部地区营销主管的任命,所有这一切都结束了明娟一直盯着这个职位,并认为自己有很大的可能得到这个职位她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位阿苏不在竞争者之列,因为他没有研究生__,但是阿苏___被认为在高层有很大的影响力明娟的资历比其他的竞争者要浅,但是她的部门现在已成为公司的核心部门,而且高层管理多次对她进行褒奖她相信,若阿苏好好推荐的话,她能得到这个职位但马德最后得到了提升去了陕西,明娟十分失望她未能得到提升就够糟的了,使她无法忍受的是选中的竟然是马德她和阿苏曾戏称马德为“讨厌先生”,因为他们都受不了马德的狂妄自大明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱,这使她对自己的整个职业生涯进行了反思当传言证实了她的猜测阿苏对决策的作出施加了重大影响之后,她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度办公室里的关系冷了下来,持续了一个多月,阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动,他们之间开始互不交流,仅用不署名的小便条进行交流最后,他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛,把他们两人召集到一起开了一个会,“我们要呆在这,直到你们重新成为朋友为止”威恩说道,“至少我要知道你们究竟有什么别扭”明娟开始不承认,她否认她同阿苏之间的关系有任何变化后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的,只得说道“阿苏似乎更喜欢和马德打交道”阿苏惊讶地张大了嘴,吭哧了半天,却什么也说不出来威恩告诉明娟“部分是由于阿苏的功劳,马德被安全的踢走了,而且以后你们谁也不用再想法对付他了但如果你是对那个提升感到不满的话,你应该知道阿苏说了许多你的好话,并指出如果我们把你埋没到中西部去,这个部门会变得有多糟加上分红的话,你的收入仍然与马德一样多如果你在这儿的工作继续很出色的话,你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方”明娟感到十分尴尬,她抬头向阿苏看去,阿苏耸了耸肩,说道“你想不想来点咖啡”在喝咖啡的时候,明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的,并为自己的不公正态度向阿苏道歉阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏他看到她的优秀和效率,结果他非常小心翼翼,惟恐哪儿阻碍到她了第二天,办公室又恢复了正常但是一项新的惯例建立起来了明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了思考题
①明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么
②威恩作为公司__解决矛盾的方法是否可行参考答案1.明娟与阿苏之间由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生矛盾2.威恩解决矛盾的方法是可行的他采用了转移目标的策略,如给他们设置一个共同的冲突者马德,并促进明娟和阿苏之间沟通信息,协调认知3.改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则让明娟和阿苏和平共处、互相谅解,且告知他们未升迁的利益更大,并使他们相信威恩的话这一过程启发我们应该依据人际交往的原则,运用科学的方法,帮助下属正确处理好人际关系方面的问题意识到的冲突__到的冲突提高__绩效处理冲突的意向•竞争•合作•妥协•回避•迁就公开的冲突•一方行为•对方反应降低__绩效前提条件•沟通•结构•个人输入(冲突的根源)人的个性有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色冲突追逐权力职责规定不清__出现变化__风气不正干涉变量(处理冲突的手段)恰当的(如__方面的改变)不恰当的(如处理不及时)输出(冲突的结果)有益的(如增加激励,提高能力)有害的(如__绩效不佳,__目标被歪曲)坚持己见不坚持己见坚持使自己的关心点得到满足不合作合作竞争合作妥协迁就回避试图使他人的关心点得到满足图11-4托马斯二维模式123456789低高关心工作159低高关心员工×缓和
(19)×回避(1,1)压制
(91)×正视
(99)×妥协
(55)×。