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开放式与封闭式绩效考评
一、开放式绩效考评开放式考评的重点在于考核由多人参与,考核流程及分数是开放的关键流程如下.人力资源部制定绩效考核标准和考核办法.人力资源部综合各岗位不同的考核项目和标准制定考核量表可以按照不同的人员类别制作不同的考核量表如管理人员考核量表、技术人员考核量表、行政人员考核量表等.确定考核关系确定考核的纬度和考核关系如360度考核就需要包括上级考核、下级考核、同级考核、本人考核等也可以采用180度、90度考核等等但考核关系及考核顺序应给予确定比如先由本人打分,然后部门经理打分,部门经理的上级核定考核等级.人力资源部对所有考核人进行考核前的培训以统一标准、使考评的结果更加公平和高效此时,人力资源部可以将事先设计好的考核量表发放到第一考核人的手中(第一考核人可能是本人).本人在规定的时间内对照考核标准对自己考核期间的工作业绩打分然后把量表及自评成绩交给下一级考核人(一般是自己的主管,也可能是同级).同级人员打分时,有些是指定一名同级人员打分,也可能是几名同级人员同时打分,最后取平均分值.主管人员打分前,应与被考核人进行考核面谈主要根据被考核人的绩效表现指出其优势和劣势,并帮助其制定绩效考评计划.主管人员打分后,高一级主管根据自评成绩、同评成绩和主管打分确定其最后分数及等级(如一等、二等、三等)考核等级一般与薪资等级相对应.人力资源部统计考核成绩后向员工公布考核成绩.员工如认为自己的考核成绩与实际绩效不符,可以向绩效考评监督部门申诉.相关部门认为员工申诉不成立,可驳回申诉如申诉成立,应将考核表重新返回到部门主管,重新面谈和打分.考核结果运用指将考核结果与工资、奖金、升职、降职、培训等其他人力资源管理内容相结合以促进员工改进绩效、优胜劣汰,以提高__的整体绩效,实现企业目标
二、封闭式绩效考评
1、
2、
3、4项与开放式考评程序基本相同
5、第一考评人一般为被考评人的主管主管人员给被考评人打分后,与被考评人进行面谈,并签字
6、高一级主管人员参考主管人员的考评分数,为被考评人确定等级
7、人力资源部统计考评成绩后,把考评成绩交给财务部,进行考评结果的运用绩效面谈的原则 绩效考评面谈是考评反馈的一种主要方式或主要手段通常,考评面谈是在每年的年终进行,它虽然是对被考评者过去的工作表现作总结性考评面谈,但却是立足于被考评者将来的工作表现,即致力于发掘被考评者内在潜能和__被考评者工作技能 在管理实践中,绩效考评面谈一般有三种方式告知和推销方式、告知和聆听方式以及解决问题方式 首先,告知和推销方式这种方式是在考评面谈时,考评者向考评对象告知考评过程和结果,并向考评对象提出一些建议在此同时,考评者不仅力图让员工相信考评活动的公正合理,而且还要求考评对象接受所提出的建议这种面谈方式实质上是一种单向沟通,考评对象处于被动地位,容易形成自卫心理 其次,告知和聆听方式这种方式较之前一种方式有一定改进在考评面谈时,考评者向考评对象告知考评过程和结果的同时,鼓励员工发表对考评的看法,并注意倾听考评对象___这种面谈在一定程度上是一种双向沟通,但是在向考评对象告知考评情况时,考评对象仍旧容易引起自卫心理 最后,解决问题方式这种方式是在考评面谈的一开始,考评者就鼓励考评对象识别其工作中的问题,进行讨论,在讨论中,得出对考评对象的工作绩效的评价;同时对讨论的问题提出解决的思路和方法这种面谈方式自始至终是一种双向沟通,考评者和考评对象处于平等地位,考评面谈真正能注重考评对象下一步绩效的改进及其改进的方法和计划 在考评面谈过程中,必须掌握标准的操作程序及相关技能.考评面谈过程一般分面谈准备、面谈实施和面谈汇总三个阶段 1.考评面谈准备阶段 这阶段的主要工作有收集有关资料和数据并详细阅读和熟悉它们,起草一份面谈要点提纲,或制定考评面谈记录表,选择一处不受干扰的安静的谈话场所;确定一个双方都适合的谈话时间,提前通知面谈对象,并通知对方面谈目的 2.考评面谈实施阶段 这阶段是考评面谈的实质性阶段它主要包括按照考评要素或维度和考评标准,说明具体的评分及评分的理由;肯定成绩和优点,指出不足,提供改进建议;做好必要的记录;谈话的重点放在具体的工作表现和结果上;谈话首先从双方无异议的话题谈起,然后逐渐进入有异议之处,相互平等地加以讨论,并留有时间让对方陈述、申辩或补充,其间面谈者 需耐心倾听;最后商定下次面谈的时间 通常,一次成功的面谈应注意以下几点 1建立双方相互信任的谈话气氛 2明确说明这次面谈的目的 3依据考评已确定的标准和目标,说明评分的结果和理由 4肯定被考评者的优点和成绩,指出存在的不足,并提供改进的建方法 5充分利用聆听技巧 6给被考评者发表观点的机会 7共同商讨下一阶段的目标,以及实现目标的行动计划 8避免算旧账 9不要说教 10谈话时不受干扰 11让被考评者了解自身的发展前景,共同制定新的工作目标 12用鼓励的口吻来结束谈话,使被考评者满意地离开谈话场所 3.考评面谈汇总阶段 这阶段的主要工作有认真阅读所作的必要记录,如考评面谈记录表中的内容;对持有强烈不同意见的被考评者进行客观分析,制定具体协调对策;汇总有关资料和表格,如考评面谈记录表等,作为人事管理档案 绩效考评本身不是目的,而是一种手段,因此应当重视考评结果的应在我国一些__里,往往可看到这样的现象考评活动兴师动众,投入较大的人力、财力和物力,等到得出考评结果时则变得悄无声息,绩效好的员工与绩效差的员工并无受到不同的待遇如此忽视考评结果的应用,导致在以后的考评活动中,不易引起员工的兴趣,往往敷衍了事,流于形式 绩效考评结果的应用,是考评目标达成的过程,同时也是检验考评活动有效性的一块试金石考核之后做什么 每到一年一度绩效考核工作的时候,H公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外,经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了 人力资源部将表格发给各个部门,让员工和各级管理者自己在上面打分,然后派人收齐,在上面签上名,再交给人力资源部人力资源部根据考核结果计算员工的奖金,纸面上的工作都按人力资源部要求完成了,人力资源部也很满意,于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了 实际上,在绩效考评结束后,除了绩效考核结果在薪酬有所体现外,仍有大量的工作需要做,绩效考评的完成并不代表着绩效管理的结束 笔者以为,以下几项工作对于绩效考核工作的最终效用起着至关重要的作用
一、根据绩效考核的结果和岗位的可替代性对员工采取分层分类的人力资源管理策略 人力资源工作要抓重点,在绩效考核结果的应用上也是如此首先我们通过绩效考核找出优秀的员工和差的员工,并根据人力资源或知识和技能的可替代性将这些员工分为核心人力资本、异质人力资本、必备人力资本和辅助人力资本四大类根据每一类别的特点采取不同的人力资源策略 核心人力资本高业绩、高独特性 异质人力资本低业绩、高独特性 必备人力资本高业绩、低独特性 辅助人力资本低业绩、低独特性 分层分类的人力资源策略
二、总结经验与教训,建立学习型__,实现知识与经验的共享 绩效考核必须总结经验与教训,使企业能够内生知识和经验,内生能力而企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地,必须建立学习型__或知识管理型__通过__学习,维持__必备的竞争能力,促使成员能够不断产生新理念与新观念,并凝聚共识,促使__得以不断积极创新,能在不同的市场环境中作适度且必要的转型或改变一个学习型__,也就是一个不断创新求变的__实体,也是一个知识管理型__而学习型__最基本的特点是__能够内生经验和知识,能够内生能力通过绩效考核来收集公司成功与失败的案例,总结经验与教训,建立知识管理和共享的平台,引导企业创建学习型__的氛围,使得每一个进入企业的个体的能力是建立在团队或公司的知识管理的平台上,从而缩短经验曲线,提升公司的价值创造能力
三、根据考核结果,找出差距,制定员工培训与发展计划 考核的结果并不重要,在绩效管理工作中最重要的是通过绩效考核能够使__和个人不断改进业绩,使每个员工懂得如何改善自己的绩效一方面通过绩效考核寻找影响绩效后面的驱动因素,包括能力和知识因素,找到员工与工作要求之间的差距,根据差距来制定员工培训计划另一方面通过绩效考核对员工的知识能力进行综合评价,并根据员工职业生涯规划的能力要求,找出员工现有能力与未来职业发展要求能力的差距,根据差距制定员工的职业生涯发展计划,从而使员工的职业发展得到有序的发展员工的能力得到提升了,反过来又促进了__的发展如何规避绩效考核中的偏错 绩效评估是在确立员工的工作任务、内容、要求,以及绩效,标准,并以之为准绳对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程 绩效评估有四个目的
①为企业的薪酬决策、人员的调整决策提供依据;
②帮助企业改善绩效;
③促进员工发展;
④推动企业战略的实施和目标的实现 一个好的绩效评估系统确实有助于提高管理者的决策水平,改善企业员工的工作绩效和职业素质,提高企业的绩效水平和管理水平,促进企业战略的实施和目标的实现但在现实中即使有一套良好的绩效评估系统,却往往因为评估者造成的偏误,影响了绩效评估的公正性,严重地削弱了绩效评估应起的作用
一、偏误的种类
1.晕轮效应偏误 评估者在考察被评估者的工作时,因为被测评者的某个特性而去推断其他特性,造成“一好百好,一差百差”、以偏概全的评估偏误,即晕轮效应偏误 2.首因效应或近因效应偏误 当评估的时期较长,如果评估者未做经常性的观察与记录,可能受第一印象或最早印象的影响较大,即造成首因效应偏误;或者对远期发生的事情印象比较淡薄,而对近期发生的事情印象比较深刻,即造成近因效应偏误
3.刻板印象偏误 当评估者以某人所在的群体知觉为基础判断某人而造成的评估偏误,即刻板印象偏误 如评估者在进行绩效评估时,可能由于被评估者的年龄、性别、种族、宗教、教育等方面的原因而对被评估者存在偏见 4.趋中偏误 评估者对大多数被评估者,不论他们的工作表现的差异,都给予极为接近的评级,从而造成趋中偏误其主要原因可能是评估者不愿得罪人或避免发生争议,也可能是由于对部属的工作表现好坏不是很清楚,只好采取趋中评级 5.过宽或过严偏误 评估者可能对各种评估因素和外界环境缺乏了解,或者由于个人原因,对所有的评估者给予过高或过低的评价,从而造成过宽或过严偏误 6.感情效应偏误 由于受评估者与被评估者之间感情因素的影响而造成的评估偏误,即感情效应偏误感情效应偏误是评估中最常见的,也是最难防范的偏误评估者常常因为被评估者的价值观、性格、作风与自己相似或其他方面的感情因素,对被评估者做过高或过低的评价 7.投射效应偏误 评估者在缺乏足够的信息对别人做出判断时,常常有将自己的特点归因到被评估者身上的倾向,从而造成评估偏误,即投射效应偏误如当评估者是一个不认真负责的人,常会认为别人也会不认真负责;当评估者是个诚实的人,他有可能认为别人也是诚实的 8.对比效应偏误 评估者常常把接触到的同类或相近事物__起来进行对比而造成的评估偏误,即对比效应偏误如在评估指标不明确,或采用相对比较评级法时,前一位被考评者在考评者看来各方面表现都很出色,那么在对比之下,就可能给后一位被评估者带来不利影响
二、规避偏误的对策 1.选择正确的评估方法 目前企业常用的评价方法有8种排序法包括直接排序法和交替排序法、强制分布法、两两比较法、图尺度评价法、行为锚等级评价法、关键__法、描述表格法、目标管理法这8种评估方法受评估者偏误的影响各不相同 行为锚等级评价法、目标管理法可能会很好地规避各种偏误,而使用图尺度法和描述表格法,产生各种偏误的可能性较大其实每种方法都有自己的优缺点行为锚等级评价法、目标管理法虽然能很好地规避各种偏误,但是行为锚等级评价法的设计和实施成本比较高;目标管理法也有目标难以确定、目标体系的设计花费的资金成本和时间成本较高的缺点图尺度评价法、描述表格法虽然产生各种偏误的可能性较大,但图尺度评价法具有较全面、结果量化和可比性强的特点;描述表格法也由于其简便易行,目前仍受到一定的欢迎 在选择评估方法时,应根据评估的目的,综合运用两种或两种以上的评估方法,以互补长短当然还要考虑的一个重要的因素就是,在选择评估方法时要考虑企业的实际情况与评估方法的适合性和评估方法是否符合经济性原则 2.评估者的教育与培训 上述各种偏误都是评估者主观原因造成的,首先要让评估者了解评估偏误产生的原因,教育评估者在评估中避免带有个人主观色彩,坚持实事求是,从实际出发 其次要做到比较准确的评估,就要让评估者意识到评估的重要性,了解评估的目的,理解评估的内容和维度的分解依据,以及评估标准的确切意义 通过培训和教育,提高主要的评估者——主管搜集被评估者信息方面的能力,和养成时时注意搜集有关被评估者的信息并做好记录的习惯,以防止因评估时间较长,评估者遗忘造成的晕轮效应、首因效应、近因效应等偏误 最后,通过各种类型的培训,提高评估者观察被评估者的表现能力,以及依据有关信息进行判断的能力 3.评估者的多元化 有些企业将主管、同事、被评估者本人、下属、客户同时纳入评估行列,也即目前较为热门的360度评估360度评估确实不失为减少评估中偏误,提高评估的准确性的好方法但是360度评估的过程比较复杂,所引起的资源耗费也比较大;对于有些企业或有些岗位,实施360度评估有一定的难度,特别是让参与评估积极性不高的外部客户参与评估有较大的难度不过应该尽量做到评估者多元化,以减少由主管一人进行评估而造成偏误 在实行评估者多元化时,要选择对被评估者情况最为了解的几个评估者,需要注意的是不同的评估者的评估结果应赋予不同的权重系数,然后加权平均各评估者的评估结果一般情况下,主管最熟悉自己下属的工作,而且对评估的内容通常也较为熟悉,并且有机会观察他们的工作情况,比较了解他们的工作能力和工作态度,所以在实行多元评估时主管一般都被赋予较高的权重系数 在实行评估者多元化时,有必要聘请外界人事专家或专门评估机构帮助企业评估员工,外界人事专家或专门评估机构有专门的技术和经验,并且五个人利害关系,所以产生偏误的可能性较小聘请专家或专门机构参与评估的缺点是成本较高,专家或专门的评估机构对被评估的专业可能不在行 4.审查绩效评估结果,建立畅通的员工申诉渠道 在评估结束后,为了防止评估中可能产生的偏误,还应对评估的结果进行审查审查可以通过多种方式实施,如统计分析各部门或各单位的评估结果以检查有无偏误;通过问卷调查员工对评估结果的满意度、评估制度的合理性、评估制度设计与执行过程中的问题等,寻找偏误产生的根源 允许员工审查评估结果,当员工对评估结果产生疑问时,应该为员工提供畅通的申诉渠道,通过良好的沟通交流以最大限度减少可能产生的偏误
三、小结 评估过程中评估者往往自觉不自觉__生各种偏误,如果不加以规避,势必影响评估的公正性,挫伤员工的积极性,不但达不到评估的目的,反而会适得其反企业在进行评估时应充分了解评估者偏误的种类和产生的可能性,并寻找规避的途径,以提高评估的质量如何制定关键绩效考核指标体系 绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分,而绩效考核又是绩效管理的最重要一环,这一点已形成共识但是我国企业却面临着一个___现实一方面企业认识到绩效考核的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核一方面深知传统人事考核的弊病,另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核问题的关键和企业的困惑在于我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系 一.将绩效考核回归真正的绩效 绩效考核是对员工绩效的评价,那么什么是员工的绩效? 绩效是一个含义广泛的概念,在不同情况下,绩效有不同的含义从其字面上来看“绩”是指业绩,即员工的工作结果;“效”是指效率,即员工的工作过程也就是讲 绩效=结果+过程(取得未来优异绩效的行为与素质) 绩效=做了什么(实际结果)+能做什么(预期结果) 需要说明的是,绩效考核无疑是绩效导向式的但绩效导向并不意味着只__结果,在__结果的同时,它同时__取得这些结果的过程,即员工在未来取得优异绩效的行为和素质,所以讲,这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和 对于员工来讲,他对于企业的最大贡献是绩效,也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”,其价值判断在于人是成本;而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”,其价值判断人是资源因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效 当然与员工绩效相关的要素是多样的,绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价,有些要素只能通过其他价值评价体系(如素质评价,任职资格评价等)来完成在此适用的原则是在把握绩效考核的基本理念前提下,缺什么,就考什么;想得到什么,就考什么考什么,就能得到什么而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路 二.关键绩效指标体系 关键绩效指标(KPI)是对公司及__运作过程中关键成功要素的提炼和归纳因此,关键绩效指标具有以下特征 1.将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接,层层分解,层层支持,使每一员工的个人绩效与部门绩效,与公司的整体效益直接挂钩 2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接,共同为实现客户的价值服务 3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程,而非岗位的功能 所以,关键绩效指标与一般绩效指标相比,把个人和部门的目标与公司整个的成败__起来,就更具有长远的战略意义因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为,而且,由于其简单明了,少而精,就变得可控与可管理对于员工而言,关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做,真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用 在设计关键绩效指标的时候,必须符合明智__ART原则 第一,关键绩效指标必须是具体的Specific,以保证其明确的牵引性; 第二,关键绩效指标必须是可衡量的Measurable,必须有明确的衡量指标 第三,关键绩效指标必须是可以达到的Attainable,不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感,但这并不否定其应具挑战性; 第四,关键绩效指标必须是相关的Relevant,它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相__ 第五,关键绩效指标必须是以时间为基础的Time-based,即必须有明确的时间要求 三.关键绩效指标的设计思路 关键绩效指标体系的建立,通常使用的方法是“鱼骨图”分析法,其主要步骤包括 1.确定个人或部门业务重点,确定哪些个体因素或__因素与公司相互影响; 2.确定每一职位的业务标准,定义成功的关键因素,即满足业务重点所需要的策略手段; 3.确定关键绩效指标,判断一项绩效标准是否达到的实际因素
4、关键绩效指标的分解与落实 以市场营销人员为例,要确定其关键绩效,首先必须根据公司的战略目标,确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素,然后通过层层分解,确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系,进而分解为营销人员的绩效考核指标 例如,如果将公司的战略目标定位于世界领先企业,那么,市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先,而要实现这一目标,必须在以__面处于世界领先地位市场形象、营销网络和市场份额而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开 由此我们可以确定,市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为 1.客户满意度(如客户满意度提高率或客户投诉量) 2.销售订货额(如销售订货额或销售订货额增长率) 3.货款回收(如货款回收额或货款回收目标完成率) 4.销售费用(如直接销售费用率或直接销售费用降低率) 5.合同错误率降低率 除外,依据市场营销人员的业务现状,还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标 需要补充说明的是,在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上,加入“营销系统人均毛利”指标,就可以将个人关键绩效指标体系扩展为__的关键绩效指标体系,即可以形成面向营销部门的__绩效考核的关键绩效指标体系 对于关键绩效指标难以量化的员工,如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员,其关键绩效指标的确定难度相对大一些,但也并不是无法实现的这类人员的关键绩效考核指标体系来源于 第一,职位职责中的关键责任 第二,对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定) 第三,对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析,确定其对相关流程的输出) 依据这一原则,这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现,至于其衡量指标,可以通过时间来界定,从实质上讲,被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明,同时提出明确的时间要求,这些关键绩效考核指标就具备了可操作性 四.关键绩效指标考核的支持体系 关键绩效考核指标确定以后,这些指标能否运用于绩效考核,进而绩效考核能否产生预期的效果,还取决于企业是否建立一套完善的支持体系 第一,以绩效为导向的企业文化的支持通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观,通过企业文化来约束员工的行为,建立绩效导向的__氛围,同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突正如GE的韦尔奇所讲的那样“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化” 第二,各级管理者承担起绩效管理的任务各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任,由管理者来分解与制定关键绩效指标,而人力资源部在这一过程中则提供专业__与服务的功能 第三,保证绩效沟通的制度化在关键绩效指标的分解与制定过过程中,制度化的沟通是重要的一环,因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的,倒不如说是自下而上承诺的,只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性 第四,设计对绩效考核的激励与约束体系激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩,实践表明,两者挂钩的程度越紧,绩效考核的效果越明显约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制,考核档次的比例控制,上级审核和主管负责的二级考核体制等只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用,以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用关键绩效与岗位绩效 设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系是绩效评估工作的重中之重 绩效评估是一个系统,包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程在这个过程中,绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基础和依据,其设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性因此,设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重 两种考桉指标的特点 某物业公司进行绩效考核制度与工资制度的设计.经过调查研究,将公司的全部岗位划分为两类一类是适合用目标来考核的岗位或者说是承担公司的关键绩效指标的岗位,包括总经理岗位、副总经理岗位、各部门经理岗位和工程部的强电主管、弱电主管、空水主管岗位,另一类是不适合用目标考核的常规岗位,这类岗位占了公司岗位的大多数该公司决定第一类岗位采用关键绩效指标考核,第二类岗位采用岗位绩效标准也称工作标准考核 该物业公司所设定的两类绩效考核体系事实上体现了设定绩效考核指标的两种不同的理念或思想一为基于企业或__的战略目标对员工的绩效进行考核,另一为基于非__战略目标对员工的绩效进行考核第一类绩效考核体系的典型代表是关键绩效指标,第二类是岗位绩效标准指标这两种类型指标不仅所体现的基本理念不同,而且在具体的考核侧重点上也有所区别表1比较全面地总结了二者的不同点 从图1可知,企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上,变成员工个人的工作目标然后再经过细化,最终变成用于衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标而员工工作目标的达成又在支持和实现着企业的战略目标,这样通过企业或__中各个员工工作目标的达成最终实现企业或__的战略目标,使其不断地发展 一般而言,关键绩效指标比较适用于与企业或__的战略目标有着比较紧密地__,对企业或__具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位,如总经理、副总经理、研发人员、销售人员、生产人员等而对于事务性岗位,如行政秘书、打字员、档案___、值班员等就不太适合用关键绩效指标对该类人员进行考核当然,一个职位是否适合于用关键绩效指标对之进行考核归根结底要视企业或__的战略目标而定如,办公室服务人员在__A可能比较适合于用关键绩效指标对之进行考核,而在__B可能就不适用了因为__A的战略目标是“为客户提供__的服务”,而__B的战略目标是“办综合性、研究性新型大学” 制定企业或__的关键绩效指标,需要遵循一定的原则和程序一般说来,企业或__在制定关键绩效指标时必须遵循的一项基本原则,即__ART原则__ART是五个英文单词第一个字母的缩写S代表的是Specific,意思是“具体的”;M代表的是Measurable,意思是“可衡量的”;A代表的是Attainable,意思是“可实现的”;R代表的是Realistic,意思是“现实的”;T代表的是Time-bound,意思是“有时间限定的”下面分别对__ART原则的五个方面进行解释和说明 1.S“具体的”是指关键绩效指标要切中特定的工作目标,不能是抽象的,而应该适度细化的 2.M“可衡量的”是指关键绩效指标应该是数量化的,即指标尽可能量化,对于比较难以量化的指标也要尽可能行为化,以便验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的 3.A“可实现的”是指上级和员工共同制定的绩效目标在员工付出努力的情况下可以实现,不可过高或过低过高就会给员工造成挫折感,过低员工感觉不到成就感 4.R“现实的”是指关键绩效指标是实实在在可以被观察到的,而非想象的 5.T“有时限的”是指使用时间单位,规定完成关键绩效指标的时间比如“1个月内实现纯利润100万元”等 表2总结了企业或__在设定关键绩效指标时,正确的做法以及错误的做法 在设定关键绩效指标时除了要遵循一些原则外,还需遵循一般的程序或步骤设定关键绩效指标的一般程序为 ——找出关键成功要素CriticalSuc__ssFactor,简称CSF关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述,是制定关键绩效指标的依据,并由关键绩效指标具体化、定量化,从而使之可以衡量一般来说,关键成功要素即为对企业或__的战略目标的实现起到直接控制作用的关键岗位职责例如,某企业的整体战略目标是“为市场不断提供新的产品”,研发部门的关键成功要素就位“不断__新的产品”不断__新的产品即为研发部门的关键岗位职责 ——建立评价指标评价指标是我们评价员工的角度,即关键成功要素找出了之后,我们从哪个角度对之进行考核评价关键成功要素的指标大致有四种类型数量、质量、成本和时限数量型指标主要有生产量、销售额、利润率、客户保持率、客户__率等,质量型指标主要有准确性、创新性、耐用性等,成本型指标主要有成本节约率、投资回报率、折旧率等时限型指标主要有及时性、推出新产品周期、到货时间等 ——建立评价标准评价标准是评价员工绩效的尺度,它就像一把尺子可以量出绩效优秀的人、中等的人以及不合格的人一般说来,指标指的是从哪些方面对关键成功要素进行评估,解决的是评价“什么”的问题而标准则指的是在各个指标上员工应该达到一个什么样的水平,解决的是员工做得“怎样”的问题 ——确定数据来源找出了关键成功要素、建立了绩效评估指标以及评估标准之后,建立关键绩效指标体系的最后一步工作是确定数据的来源,即通过什么途径获得评价员工绩效的客观数据一般而言,数据的来源有两种途径客观的数据记录和他人或自己的主观评价前者如财务数据、生产量、回报率,客户保持率等,后者如上级评价、同事评价、客户评价以及自己评价等 表3是在遵循__ART原则以及一般程序基础上,所得的关于某企业研发部门的关键绩效指标 如何设定岗位绩效标准指标 岗位绩效标准指标是一种基于非__战略目标,对一般性、常规性岗位职责的履行情况进行考核而设定的指标体系岗位绩效标准指标适用于与企业或__的战略目标无紧密__、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位,如行政秘书、值班员、档案___、门卫等岗位绩效标准指标侧重于对过程的考核采用岗位绩效标准指标考核意味着,针对每一个适合用该类指标考核的岗位都要制定明确、具体、可衡量的考核标准考核时,将员工的工作结果和行为与岗位绩效标准进行对比,从而获得对员工绩效的评估结果那么,又如何来制定岗位绩效标准指标呢 制定岗位绩效标准指标的过程大致如下 ——明确岗位职责岗位职责是我们评价员工绩效的内容明确了岗位职责就解决了评价“什么”,从哪些方面评价员工的问题员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得如果没有岗位说明书,那在制定岗位绩效标准指标之前,首先必须对岗位进行工作分析,明确其职责 一一制定岗位绩效考核标准岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具,是评价员工绩效的标尺,其制定的好坏与否直接关系到岗位绩效标准指标的效度一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外,还应有相应的等级描述,以便他人对员工的绩效进行客观的评估 ——确定评价主体由于岗位绩效标准指标主要用来衡量一些__性、辅助性、难以量化的工作职责因此在确定数据的来源时,往往通过主观评价法来获得即,通过他人和自己对自己的工作结果或行为进行主观的判断,并由此获得评价员工绩效的客观数据表4是岗位绩效标准指标的一个实例 总之,在一个绩效考核系统中,是仅运用关键绩效指标或绩效考核标准指标还是综合运用二者,要视具体情况而定具体来说要视工作职责是否与企业或__的战略目标直接相关;是侧重考核结果或过程还是二者都需侧重;是侧重考核当前业绩还是__性工作等绩效考评考核对象是人还是工作表现 误解一绩效考评是对人进行考核 绩效,英文原意是“表现”的意思,也就是说,企业管理当中的绩效考评,应该是对工作表现的考核传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核,这是从__的行政部门的考核中延伸过来的一种考核,它实际上考核的是人,而不是人的工作表现而现代的绩效考评则强调我们不是考核人 对一个人来说,__并不是他生活的全部__对一个人进行考核,并不应该考核他的全部,只需考核这个人与__目标达成相关的部分 过去我们在搞考评的时候,经常会听到这样一种评价,如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨按照现在绩效考核的要求来讲,这话几乎等于废话___这样说呢﹖现在的绩效考核只考核他和__目标相关的部分,至于勤勤恳恳、任劳任怨,那首先要看是否跟__目标有关系 误解二绩效等于业绩 既然绩效考评是对工作表现的考核,很多HR又产生了另外一个误解,就是把绩效等同于业绩,把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核这就错了对一个员工的绩效考评,并不简简单单就是指一两个财务指标的完成情况,它包括很多内容,至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标只有这样,才能比较全面、正确地评价一个人对于__的贡献和价值 误解三考评就是为了发奖金 ___要考核﹖这是企业经常会忽略的问题,而且越到中下层,越说不清楚,他们回答最多的就是“年底发奖金嘛!”很多企业在公司手册中关于___要考核,都有涉及,但是真问他们的时候,大家所理解的考评目的与公司手册中的文字往往并不一致,老总与老总不一致,中高层管理者与员工所理解的就更不相同了从国际企业通行的情况来看,绩效考核有两大目的一是绩效发展即绩效考核要帮助员工的绩效发展,促进员工在绩效方面不断提升和改变二是为人事决策提供依据也就是说,绩效考核的结果,是用来和奖金、薪酬、人员任用、晋升等人事决策挂钩的而现在国有企业的管理中,最普遍又特别致命的问题是绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧很多企业的管理者抱怨说,我们公司的考核大家不太重视,绩效考核就是走过场其原因就在于没有把绩效考评与公司人事决策真正挂起钩来,并且作为最重要的依据时间长了,人对考核就会有一种懈怠 误解四考核者是人力资源部 谁是考核者?对这个问题,企业的回答真五花八门有说是老总的,有说是人力资源部的,有说是企管部的,还有些说公司有考核小组,专门管考核正确答案其实很简单,就是员工的直接上司谁离员工最近﹖谁平时给他布置工作﹖谁对他的工作进行监督考核﹖毫无疑问,是他的上司但是,要澄清几个问题 1.有很多人认为考核者是人力资源部,或者是企管部很多公司可能发生过这种情况,年底的时候,老总让人力资源部门搞一个考核制度,于是人力资源部加班加点,赶出一套考核表发下去,结果,各个部门怨声载道,“你们人力资源部搞什么名堂,这些表格根本不符合我们的实际情况”其实这也怨不了人力资源部,他们毕竟不是具体做业务的说到底,他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术支援或者说是管理平台 2.有的公司设立考核小组来实施考核这种情况很普遍,特别是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企业,由于企业的考核资讯分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门,如果对一个员工、一个部门经理进行考核,就需要一个能反映各部门意见的考核小组这个出发点___是错的,但实际当中,那些最懂业务、经验最丰富的人往往特别忙,于是考核小组就从办公室、人力资源部、财务部抽人,甚至从党办、工会抽一些人去基层进行考核,结果考核小组成了一个草台班子他们根本不懂具体业务,顶多是看一下财务指标完成了没有,导致考核实际上走了过场 误解五及早进行360度考核 很多企业现在也开始模仿跨国公司搞360度考核,而且认为宜早不宜迟,这是一个错误的理解,因为360度考核需要足够的条件第一,360度考核是用于职业发展的,而不是为了和奖金挂钩这种考核不能算是360度,硬搞成360度,效果一般不好第二,360度考核有一个前提条件就是三稳定即企业的战略相对稳定、__架构相对稳定、人员相对稳定,否则360度考核是行不通的 误解六部门内的考核权应该下放 很多公司的考核只到分公司或者部门,再往下到普通员工的考核,大权就交给各个部门或者分公司了___会这样呢﹖因为很多公司现在采取的都是二级分配的方式,也就是公司年底把奖金切给你这个部门,假如说某个部门的奖金额度是50万,这50万怎么分,由部门自行制定政策,通过考评进行二次分配这种方法问题非常严重,员工的考核确实可以放权给部门来实施,但考核方法的制定,公司应该有一个统一的尺度,如果都交给部门,相当于把各个部门割裂了,导致各子公司的情况相当于内部承包制,形成很多麻烦,一方面是各个部门都拼命向上面争钱、争资源,另一方面,遇到问题的时候,就往上推KPI——企业绩效管理的基础 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是,很难确定客观、量化的绩效指标其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做通过行为性的指标体系,也同样可以衡量企业绩效 企业关键业绩指标KPI KeyPro__ssIndication是通过对__内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键 确定关键绩效指标有一个重要的__ART原则__ART是5个英文单词首字母的缩写S代表具体Specific,指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量Measurable,指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现Attainable,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表现实性Realistic,指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限Timebound,注重完成绩效指标的特定期限 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性首先明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标KPI,即企业级KPI 接下来,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数技术、__、人,确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系 然后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据这种对KPI体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用 指标体系确立之后,还需要设定评价标准一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题 最后,必须对关键绩效指标进行审核比如,审核这样的一些问题多个评价者对同一个绩效指标进行评价,结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或影响过程中的某个点在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标比如,跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标,而应作为部门主管或更高层主管的考核指标 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自上级部门的KPI,上级部门的KPI来自企业级KPI只有这样,才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力 善用KPI考评企业,将有助于企业__结构集成化,提高企业的效率,精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统如何设计关键绩效指标管理卡 如果没有制定绩效目标或绩效目标制定得不好,你将很难做好员工的绩效管理工作 在绩效管理的系统循环中,制定绩效计划、设定绩效目标是非常重要的环节,而在绩效计划里,关键绩效指标管理卡的设置又是重中之重,你和员工的所有工作成果都将在这里得到体现,关键绩效指标选取得是否准确,绩效标准制定得是否合适,是否能得到员工的认可,等等,一系列的工作最终都要归到这一张纸上 这里,笔者结合自己的工作实践谈谈如何设计关键绩效指标管理卡
一、指标的类别业绩指标和行为标准 如果你有机会接触一些知名公司的绩效管理体系,你就会发现,每个公司都会有一张经过经理和员工双方签字确认的绩效考核表,有的叫绩效计划,有的叫绩效合约,有的叫关键绩效指标管理卡,这些考核表在叫法上各有不同,但这并不妨碍,因为它们所承担的是一个共同的任务,就是为员工未来一段时间的绩效工作确立相应的目标和标准,以帮助员工不断获取绩效的提升,能力的提高 这些考核表有一个共同的特征,就是,它们基本上被分成两大类,一类是业绩指标(businessindicator),一类是行为标准(beh__iorstandard)这两类指标基本上概括了一个员工的工作,从行为上对员工进行约束,从业绩上对员工的工作进行定位 可见,在我们定立关键绩效指标管理卡时,首先要从行为标准和业绩指标两个方面着手 确立整体的框架之后,就要考虑该如何选取指标,如何确立标准,如何让员工认可并接受
二、如何选取指标? 在指标的选取上,我们应注意以下几个问题
1、业绩指标必须和员工的工作紧密__,必须基于员工的职位说明书而做,坚决杜绝诸如“工作量”、“工作质量”、“工作积极性”之类摸棱两可的用词
2、业绩指标必须是员工工作内容的关键所在,数量不在多,在于其是否是关键,一个员工的工作细分起来可能有10项内容,甚至更多,我们不可能都把所有的工作都写进去,我们需要做的是选取其中3-5项最为关键的指标,抓住员工绩效指标中的关键所在,把好钢用在刀刃上
3、业绩指标的制定必须符合__ART原则,即1)指标必须是具体的Specific;2)指标必须是可以衡量的Measurable;3)指标必须是可以达到的Attainable;4)指标必须和其他目标具有相关性Relevant;5)指标必须具有明确的截止期限Time-based
4、业绩指标必须是公司整体战略的分解 任何员工的业绩指标都是公司整体战略目标的分解,脱离了公司的整体战略,你所做的任何工作都是没有意义的所以,在为员工制定关键绩效指标的时候,你必须认真学习领会公司的整体战略,并对其做出切合实际的分解,落实到员工的关键绩效指标管理卡里
5、行为标准的制定应综合考虑公司的企业文化、价值观等方面,对员工的行为标准做出综合的要求,使员工的行为始终与公司的价值关相一致,帮助员工更好地完成业绩指标,获取更高的绩效水平
6、二者的权重在业绩指标和行为标准这二者之间,显然业绩指标最重要,要占更大的权重,这里,行为标准只要占20%的比重就可以了,而业绩则要占80%
三、如何确定指标的标准? 通常,在一些企业的绩效考核表里,你可以发现这样的标准优秀,良好,较好,尚可,很差类似这样的用词经常在绩效考核表里出现,这让直线经理很是伤脑筋,因为他们弄不清楚,到底什么才算是优秀,什么才算良好,优秀和良好之间的差别在哪里?而且,在每项标准的后面都有一个具体的分数,比如说优秀=20,良好=16,较好=12,尚可=8,很差=6当直线经理不能准确理解每项标准含义的时候,他们往往会凭主观臆断来确定员工的绩效考评结果,所以考核出来的结果往往大家都比较优秀,分都很高,使得平均主义又一次以考核的形式出现 那么,怎么做才能比较好地处理好这个问题呢?
1、去掉考核标准里的分数 在设定考核标准的时候尽量去掉分数,因为有的时候,员工可能会为了1-2分的差别和你纠缠不休,而你又无法说服他们,致使你和员工的关系紧张与其这样,不如干脆去掉分数,取而代之的是采用等级法,比如,每项指标有四个等级,分别为A、B、C、D,那么你只要为每个等级确定相应的标准,最后的考核结果将会是一个等级而不是具体的分数,这样做的结果会使得员工更加清楚地认识到自己的长处和弱点,做起绩效沟通来将更加顺利
2、尽可能详细描述每项指标各个等级的标准 在对考核标准进行描述的时候,除了尽量量化以外,你还要进可能地对各个等级的标准进行详细的描述,帮助员工更加清楚地认识到每项指标对他的要求,以便于做到心中有数,更好地去实现各项考核指标
四、如何就关键绩效指标管理卡的内容与员工达成共识? 这是非常关键的 毕竟,绩效管理不是经理的单向行为,也不是暗箱操作,而是经理和员工的共同利益,是双方双向沟通不断进步的过程 所以,在开始制定关键绩效指标管理卡的时候,经理就要让员工参与进来,不断与员工沟通,倾听员工的__与想法,征求员工___,将各项关键绩效指标以及标准的确定告知员工,听取员工___,在多次的沟通中,双方逐渐达成共识,直至最后双方签字确认,各执一份 至此,一份关键绩效指标管理卡就宣告完成 但记住,这只是个开始,更多更重要的工作还在后面呢!绩效评估的一般程序和方法 一般而言绩效评估工作大致要经历制定评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段
1、制定绩效评估计划 为了保证绩效评估顺利进行,必须事先制定计划,在明确评估目的的前提下,有目的的要求选择评估的对象、内容、时间
2、确定评估的标准和方法
(1)评估的标准 绩效评估必须有标准,作为分析和考察员工的尺度一般可分为绝对标准和相对标准绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据,而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准所谓相对标准,如在评选先进时,规定10%的员工可选为各级先进,于是采取相互比较的方法,此时每个人既是被比较的对象,又是比较的尺度,因而标准在不同群体中往往就有差别,而且不能对每一个员工单独做出行与不行的评价 一般而言,评估标准采用绝对标准绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类
(2)选择评估方法 在确定评估目标、对象、标准后,就要选择相应的评估方法常用的评估方法有以下几种 业绩评定表 所谓业绩评定表就是将各种评估因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格(或其他相应等级)进行评定其优点在于简便、快捷,易于量化其缺点在容易出现主观偏差和趋中误差等级宽泛,难以把握尺度大多数人高度集中与某一等级 工作标准法(劳动定额法) 把员工的工作与企业制定的工作标准(劳动定额)相对照,以确定员工业绩其优点在于参照标准明确,评估结果易于做出缺点在于标准制定,特别是针对管理层的工作标准制定难度较大,缺乏可量化衡量的指标此外,工作标准法只考虑工作结果,对那些影响工作结果的因素不加反映,如__决策失误,生产线其他环节出错等目前,此方法一般与其他方法一起使用 强迫选择法 评估者必须从3-4个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一个(有时两个)其优点在于用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极内容,评估者并不知评估结果的高低其缺点在于,评估者会试图猜想人力资源部门提供选项的倾向性此外,由于难以把握每一选项的积极或消极成分,因而得出的数据难以在其他管理活动中应用排序法把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法其优点在于简便易行,完全避免趋中或严格/宽松的误差但缺点在于标准单一,不同部门或岗位之间难以比较 硬性分布 将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法例如,假定员工工作表现大致服从正态分布,评价者按预先确定的概率(比如共分五个类型,优秀占5%,良好占15%,合格占60%,稍差占15%,不合格占5%)把员工划分到不同类型中这种方法有效地减少了趋中或严格/宽松的误差,但问题在于假设不符合实际,各部门中不同类型员工的概率不可能一致 关键__法 指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为在关键__法中,管理者外要将员工在考核期间内所有的关键__都真实记录下来其优点在于针对性强,结论不易受主观因素的影响缺点在与基层工作量大另外,要求管理者在记录中不能带有主观意愿,在实际操作中往往难以做到 叙述法 评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩这种方法集中描述员工在工作中的突出行为,而不是日常每天的业绩不少管理者认为,叙述法不仅简单,而且是最好的一种评估方法然而,叙述法的缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平此外,由于没有同一的标准,不同员工之间的评估结果难以比较 目标管理法 目标管理法是当前比较流行的一种绩效评估方法其基本程序为
1、监督者和员工联合制定评估期间要实现的工作目标
2、在评估期间,监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标
3、监督者和员工共同决定目标是否实现,并讨论失败的原因
4、监督者和员工共同制定下一评估期的工作目标和绩效目标目标管理法的特点在于绩效评估人的作用从法官转换为顾问和促进者,员工的作用也从消极的旁观者转换为积极 的参与者这使员工增强了满足感和工作的自觉性,能够以一种更积极、主动的态度投入工作,促进工作目标和绩效目标的实现
3、收集数据 绩效评估是一项__、复杂的工作,对于作为评估基础的数据收集工作要求很高在这方面,国外的经验是注重__的跟踪、随时收集相关数据,使数据收集工作形成一种制度其主要做法包括
(1)生产记录法生产、__、销售、运输、服务的数量、质量、成本等,按规定填写原始记录和统计
(2)定期抽查法定期抽查生产、__、服务的数量、质量,用以评定期间内的工作情况
(3)考勤记录法出勤、缺勤及原因,是否请假,一一记录在案
(4)项目评定法采用问卷调查形式,指定专人对员工逐项评定
(5)减分搜查法按职务(岗位)要求规定应遵守的项目,定出违反规定扣分方法,定期进行登记
(6)限度事例法对优秀行为或不良行为进行记录
(7)指导记录法不仅记录部下的极限行为,而且将其主管___及部下的反应也记录下来,这样既可考察部下,又可考察主管的__工作
4、分析评估 这一阶段的任务是根据评估的目的、标准和方法,对所收集的数据进行分析、处理、综合其具体过程如下
(1)划分等级把每一个评估项目,如出勤、责任心、工作业绩等,按一定的标准划分为不同等级一般可分为3-5个等级如,优、良、合格、稍差、不合格
(2)对单一评估项目的量化为了能把不同性质的项目综合在一起,就必须对每个评估项目进行量化,及不同等级赋予不同数值,用以反映实际特征如优为10分,良为8分,合格为6分,稍差为4分,不合格为2分
(3)对同一项目不同评估结果的综合在有多人参与的情况下,同一项目的评估结果会不相同为综合这些意见,可采用算术平均法或加权平均法进行综合仍以五等级为例,3个人对某员工工作能力的评估分别为10分,6分,2分如采用算术平均法,该员工的工作能力应为6分若采用加权平均,3人分别为其上司、同事、下属,其评估结果的重要程度不同,可赋予他们不同的权重,如上司定为50%,同事30%,下属20%,则该员工的工作能力为10*50%+6*30%+2*10%=
7.2分,界于良与合格之间
(4)对不同项目的评估结果的综合有时为达到某一评估目标要考察多个评估项目,只有把这些不同的评估项目综合在一起,才能得到较全面的客观结论一般采用加权平均法当然,具体权重要根据评估目的、被评估人的层次和具体职务来定
5、结果运用得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束 在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中
(1)利用向员工反馈评估结果,帮助员工找到问题、明确方向,这对员工改进工作,提高绩效会有促进作用
(2)为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据
(3)检查企业管理各项政策,如人员配置、员工培训等方面是否有失误还存在哪些问题战略人力资源管理与__绩效问题探析 __绩效的内涵及其影响因素 __绩效问题是衡量一个__运营是否良好的重要标志之一一般而言,__的绩效指标包含如下4个方面__财务状况、客户对__的满意度、__核心业务流程、__学习成长和创新能力相应地,影响这些__绩效指标的因素有很多,本文着重从如下3个方面展开探讨 1.人力成本 在知识经济时代,人力成本是影响__绩效中财务指标的重要因素之一从经济学意义上讲,降低__的人力成本,也就提高了__的绩效人力成本包括3个方面第一是人力资本获取成本,包括直接成本和间接成本前者是用于招募和培训和各种直接货币或可货币化的有形费用,以及用于招募和培训过程中所付出的、不可完全用货币衡量的无形成本;后者则是指由于用于招募和培训而放弃的机会成本第二是人工使用成本,包括员工的工资、支出的各种福利费用及其他费用等第三是雇员流动成本;是由于雇员终止与企业雇用关系以及企业为替换该雇员过程中所发生的一系列直接和间接的费用由于人力成本发生于__的整个业务流程中,因此,它不仅是财务指标的直接影响因素,也还间接地影响着__的创新能力、核心业务流程的开展以及满足顾客要求的实现 2.__知识创造力 __知识创造力是__创造新知识的能力,是雇员们交换、组合知识和从他人那里学习的能力的共同结果__知识创造力之所以被认为对__绩效重要,是因为它可使__创造新的优势,适应市场和技术的变化,帮助__保持和发展战略优势,获得持续的绩效同时,__的知识创造力也必然直接影响__的核心业务流程,前者是后者的基础,后者是前者的载体,__创造力将通过核心业务过程服务于顾客,提高顾客的满意度此外,__知识创造力通过不断创新,提高__的竞争优势,会对__的财务状况产生积极的影响 3.市场导向 市场导向研究是20世纪90年代初开始发展的,被认为是现代营销理论的支柱市场导向是顾客导向、竞争导向与企业部门协作的有机组合企业获取竞争优势的来源,在于为顾客提供优越价值,而只有不断提供优越价值才能建立和保持竞争优势,这就要求__能够很好理解市场需求而__的市场导向程度决定了__对市场把握的准确程度,准确的市场把握直接影响到__创新的方向、途径和对顾客需求的满足,决定__的核心业务流程的服务取向,影响__财务状况因此,可以认为市场导向直接影响顾客满意度和__创新,同时也对__的核心流程与财务状况产生一定影响 战略人力资源管理对__绩效的作用机理分析 战略人力资源管理,即为__能够实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为其最大特征为将人力资源管理与战略目标相结合,以__战略目标为出发点,系统地设计和实施人力资源__和管理活动,使之能够配合企业整体竞争策略和形势,增强企业竞争力,进而完成企业整体战略目标换言之,战略人力资源管理在__管理中产生影响时,最终还是要通过__的人力资源政策来实现,只不过在制定人力资源政策时考虑了__的战略目标而已总体而言,战略人力资源管理在__中可落实在选人政策、育人政策、用人政策和留人政策4个方面笔者通过分析研究,认为战略人力资源管理与__绩效可能存在如图1所示的作用机理 从图中我们可以看出,战略人力资源管理主要通过影响__的员工队伍特征而与影响__绩效指标的3个主要因素____这里的员工队伍特征主要是指由员工的素质、心态等方面所综合体现出来的3种__员工队伍特征人力资本(__员工的知识、技能和能力)、员工动机(员工的态度和积极性)和员工流动而影响__绩效的3个主要因素,即人力成本、__知识创造力、市场导向又直接受到员工队伍特征的影响
(一)战略人力资源政策对员工队伍特征的影响 1.选人政策与员工队伍特征 首先,人力资本是__进行正常运作的基本前提,只有将人力资本转化为实际工作成果和绩效,__的目标才能够实现获取人力资本的途径有很多,最常见的是从外面具有特殊知识和经验的__中获得员工因此,合理的人力资源计划、广泛的招募和严格的筛选政策,是获得高水平人力资本的关键其次,选人政策也将对员工的动机和流动产生一定程度的影响,例如,在选择员工时尽可能考察他们的价值观、性格特征等心理因素,选择与__文化吻合的员工或有可能接受__文化的员工,可有效避免因为选人不当而造成员工士气低下、流动速度过快等负面现象 2.育人政策与员工队伍特征 首先,培训是__提高人力资本的另一条重要途径__可根据自己的实际需要,制定培训计划,提高个体的知识和能力,提高__的人力资本水平其次,育人政策如果在制定培训计划的时候,充分考虑到员工的真正需求,不但可以使培训更有效果,而且会提高员工对__的感情,在一定程度上提高工作动机最后,育人政策也对员工流动有一定影响,如满足员工需求的职业培训可有效吸引员工 3.用人政策与员工队伍特征 高水平的人力资本是建立__知识创造力的必要而非充分条件,当员工也愿意为企业贡献他们的知识和经验时,__的知识创造力才能实现一般说来,当__愿意投资为员工提供发展机会,采用高承诺性的用人政策时,更有可能提高员工的贡献动机研究表明,人力资源用人政策,如将__绩效和团队绩效相挂钩、知识创造目标、为员工提供发展机会、提供可回馈的绩效评估系统等和员工动机是正相关的另外,当__为员工提供发展机会,让员工看到自己的光明前景时,会弱化员工的跳槽动机,留住人力资本 4.留人政策与员工队伍特征 __采用的人力资源政策可对__雇员流动产生重大的影响高承诺的人力资源政策系统与__低流动率相关研究发现,有一些人力资源政策组合有可能鼓励员工留在__,比其他政策更能保留人力资本比如,具有竞争力的薪水和收入是员工做出留下或离开决定的主要因素之一此外,如果员工通过培训获得的技能在其他__不能发挥作用时,__丧失人力资本的可能性就小;如果员工通过外部培训建立起的技能是可以应用到其他__的,__可根据员工接受到的特殊外部培训和他们预先签定时间承诺协议,避免人力资本流失 留人政策与员工流动直接相关,而员工流动会对员工动机产生影响员工的流失会对其他在岗人员的情绪和工作态度产生消极影响,影响其工作积极性另外,低的员工流动率尤其是核心员工流动率与__人力资本直接相关,即留人政策会对人力资本产生一定影响
(二)员工队伍特征对提升__绩效的影响 1.员工队伍特征与人力成本 首先,人力资本水平的高低与人力成本直接相关,就人力资本获取成本来说,企业要获得高水平的员工要付出很高的成本;就人工使用成本而言,高水平员工当然要求高工资和高福利;而高水平员工的流失,会产生很高的雇员流动成本其次,员工动机与人力成本也有关系,如果员工对工作满意,必将提高工作积极性,工作效率也会大幅提高,__可相应地减少人员配备,降低人力成本再次,员工流动率和__雇员流动成本直接正相关 2.员工队伍特征与__的知识创造力 首先,人力资本与知识创造力密切相关员工的人力资本可以影响一个__创造新知识的能力目前个体所保持知识的水平和特异性,可以促进或限制新知识被吸收、理解和整合的程度因此,人力资本与__知识创造力正相关,__人力资本水平越高,知识创造力越高其次,员工动机与知识创造力密切相关,员工的工作满意度、工作参与热情和内部动因在__创新中扮演很重要的角色最后,雇员流动与知识创造力密切相关雇员流动会影响雇员获得信息的能力,因为高流动率会破坏__内知识的连续性降低流动率会形成更稳定的环境,提高了员工从他人那里获得信息的可能性当知识不是在众多的人中普及或__成员可以某种方式重新获得时,如果拥有这种知识的个体离开__,__将会失去这种专门知识 3.员工队伍特征与市场导向 首先,人力资本与市场导向密切相关__人力资本水平与__的市场导向的关系体现在高层管理人员的特征上以市场为导向的价值和信念从根本上说是最高管理层的责任,高层管理人员在加强市场导向方面具有关键的作用,他们的作用成为影响市场导向的一个重要因素市场导向要用革新的营销计划和战略对变化着的顾客需求做出反应因此,高层管理人员的教育程度越高,__的市场导向程度就越高其次,员工动机与市场导向相关员工动机与市场导向的关系是通过企业文化和制度执行力传递的员工的工作满意度、参与热情和内部动因可能对__文化的影响力和制度执行力产生很大影响如果员工工作动机不纯,__文化和__制度则不能得到很好地贯彻和实施,市场导向这一理念也就得不到有效实施最后,雇员流动与市场导向相关市场导向的本质是一种最有效地为顾客创造更多价值的__文化,而为顾客创造更多价值过程中很重要的一点就是为顾客提供稳定的服务如果雇员流动频繁,可能会影响到对____的稳定性 综上所述,企业应结合自身战略和目标,做好选人、育人、用人和留人工作,通过这些政策影响__的员工队伍特征,进而改善影响__绩效的几种影响因素(人力成本、__知识创造力、市场导向),最终实现提升__的绩效绩效考评不是“填字游戏” 在我们作为企业绩效管理__顾问时,经常听到企业老总有这样的抱怨绩效考核对企业很重要,我们也对各个部门、岗位设立了相应的考核指标,也明确了考核者与被考核者的关系,也要求他们按企业规定的时间进行考核,但经过一段时间运行后,考核就变成了考核者按时在表上填数字的工作,考核结果既体现不了员工的实际工作业绩,也达不到激励员工的目的,绩效考核变成了“为考核而考核” 上述现象是众多企业普遍存在的,企业实施绩效考核的初衷都是好的,都是为了客观的体现员工的实际工作业绩,使企业的价值分配体系更加科学公平,奖励业绩突出者,但企业在实际操作中,大多还是逃脱不了吃大锅饭的现象,变成“有理由”或“更科学”的平均主义,根本达不到激励员工的目的,反而为管理者制造出一项工作 绩效考核是西方国家众多企业的一个常规管理工具,并在企业的运作中取得了良好的效果,___好的想法、好的管理工具,在运用到我国的众多企业中时,却达不到应有的好的效果呢?这是一个值得深思的问题 我们通过对众多企业绩效管理__案例的实际__和研究,认为要使绩效考核不流于形式,必须要做到以下几点
一、明确绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核是围绕着员工的职责和该岗位的工作目标、工作量、工作成果的一种评价体系,绩效管理是一个系统,包括绩效目标的选择程序、绩效目标的考核程序和绩效目标的改进程序 绩效管理与绩效考核有着本质区别,两者在形式上最大的区别就是绩效考核是绩效管理的一个环节;在本质上最大的区别是,绩效考核是对已设定的绩效目标进行阶段性的评价,__的是过去的绩效,而绩效管理是一个系统,__的是未来的绩效,是企业走向成功的一条整链,绩效考核只不过是这条链上的一个结点
二、在企业中建立以绩效为导向的企业文化 “奖励你希望的行为”,是企业管理的一个基本原则,也是塑造企业文化的一个重要手段,企业员工通过你的奖励就会知道你希望他们做什么以及怎么做,最终形成企业的共同理想和共同价值观,通过培养员工以高绩效为导向的企业文化,就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相__的,员工要想得到奖励,就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩
三、做好两个基础模块目标管理和部门、岗位职责 企业的发展战略也即企业的目的和任务,必须转化为目标,并把目标科学地分解到各部门及岗位,使企业的各级主管通过这些目标对下级进行管理,使企业的每位员工都明确的知道他要做什么以及做到什么程度目标管理是__企业的发展战略和绩效管理的纽带,目标管理是绩效目标选择的基础,也是绩效目标改进的方向 绩效管理是与目标管理紧密结合在一起的,可以说没有目标管理也就没有绩效管理,但对绩效管理来说,仅有目标管理还是不够的,在绩效目标的选择程序中,我们还要__部门的职能和岗位的职责,岗位职责明确了员工的工作标准和工作要求 因此企业实施目标管理和部门、岗位职责明确是企业展开绩效管理的基础,企业若缺乏目标管理和明确的部门、岗位职责,绩效管理也无从展开;目标管理与部门、岗位职责是绩效管理体系设计的两个基础模块 通过绩效考核和绩效管理概念的区分,高绩效的企业文化的建立,在员工的理念上注入绩效管理的思想,使员工渴望得到公正评价和奖励,然后通过目标管理和岗位职责两个基础模块的建立,诱导和规范员工的价值取向和行为标准,把绩效目标的选择、绩效目标的考核、绩效目标的改进三个环节紧密衔接起来,形成PDCA循环,才能真正起到激励员工和确保企业不断走向成功完整的企业绩效管理BPM应用要具备五个特征 随着信息化应用的深入,国内一些大型用户已经开始将BPM(企业绩效管理)方面的探索作为下一步的重点不过,从联想、中石化、中__等用户的具体应用来看,目前还仅仅是在诸如预算规划等方面进行部分尝试,国内尚未有完整的BPM应用 那么,尚未有应用经验的国内企业该如何推进BPM?作为这一应用的主导者和推进者,CFO又应该如何策划一个成功的BPM呢?日前,Hyperion全球财务副总裁??在接受记者采访时,结合自身应用案例,总结出BPM应具有的五大特征
1.从形式到影响都要遍及企业的各个部门 绩效管理需要的数据必须遍及整个企业,并需各个业务部门协助整合,否则将不能充分反映企业的运营结果正是基于这一原因,包括Hyperion在内的一些国外企业的BPM应用由财务部门负责推动,并与各个具体业务部门合作,定义不同部门的需求,最后交由IT部门加以实现
2.需要整合财务和非财务的主要业绩指标 大多数人衡量一个企业是否成功的标准无外乎企业利润、损益表、资产负债表状况等而影响这些数据变化的因素则包括新的客户源、客户满意度、盈利能力、供应链的最优化、库存状况、员工销售额、产品信誉度等的波动,这些因素的变化正是企业赢利或亏损的根源所在??认为,BPM照例探索的应该正是这些因素的考核和影响方法
3.具有“适时性”和“预见性”特征 对于企业来说,需要在出现重大商业__时能及时感知,甚至在这些情况发生前发现问题这一点正是企业要通过BPM应用实现的以Hyperion对应收账款的管理为例,可以通过BPM系统及时了解各个区域的具体收入状况,并能了解到那些销售不能及时收到,从而做出相应的对策
4.应包含整合的分析 信息的价值及其对决策的影响程度,直接取决于企业对这些信息的分析和有效挖掘能力一个成功的BPM系统必须能够从其他应用系统直接抽取相关数据,进行分析,“比如,要预测客户的__力,需要考虑它的人口分布特点、个人喜好和__习惯等因素”
5.决策支持信息需要与主要决策者的工作流程紧密__ BPM系统为决策者和其它信息使用者提供的信息需要因人而异,具有较强的个性化特色,让他们能运用这些信息对企业绩效做出积极的影响要实现这一点,需要BPM系统在与整个企业的考核保持协调一致的同时,反映不同工作的不同流程PDCA绩效管理 绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位,绩效主要体现为“效率”(努力用正确方法做事)和“效果”(做正确的事),具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况即通常人们所说的员工绩效管理考核与__绩效管理两大企业管理运作系统PDCA是管理原理与全面质量管理(TQM)ISO9000演变与发展的结果 绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升,挑战企业更高前景目标的过程通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测,制定企业预期目标(MBO)、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动,追踪校验并定期汇总分析与综合评估可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径,向员工表达了企业所推崇的做事方式,鼓励什么行为,什么是企业对员工的期望,员工能为企业创造什么价值,维持良好工作环境等通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的__系统因素和员工个人因素,有利于提高管理者与全体员工的综合能力通过绩效管理有利于协调部门关系,协调员工关系,提升企业团队精神在整个的绩效管理中,员工都是主动参与的,被鼓励发表意见,提出自己对工作的看法及建议,员工得到了企业充分的尊重,管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性,所以员工易获得工作的快乐感与成就感,从而提升企业员工归属感,优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“__参与法”的体现在企业员工绩效管理中,人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的__因素,如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件,工作任务与目标等同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要总之,绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理,但是,对员工的绩效管理是提高企业__绩效的前提 企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理,最终应达到的目标是
1、培养企业优良绩效文化氛围;
2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升;
3、建立企业高素质、高效率的员工团队;
4、鼓励并不断激励先进,健全优秀员工个人职业生涯规划;
5、不断挑战创新为企业追求卓越成效;
6、建立企业生产经营管理与人本管理相__的循环系统 具体讲,企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于时刻掌握员工第一手的资料,考察员工工作目标完成情况,检讨工作质量,通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析,有利于评价企业人力资源的优劣,考察员工发展潜力,为企业人力资源计划提供依据;有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小,推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位同时,通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订,为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据;有利于企业为鼓励员工开展奖励工作;通过考核资料的收集建档,有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才;同时,通过定期或不定期的员工考核,及时发现企业__结构、工作分工与员工能力等缺陷问题,调整企业__人员,制定企业员工培训计划,有针对性地__开展员工培训工作,并通过绩效管理系统论证培训效果可以认为考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节 在制约企业绩效发展与达成因素中,关键是
1、员工个人能力、知识、技能、性格、工作态度等;
2、企业__系统工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为,将直接作用企业整体绩效也是企业指导与__、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题 在绩效管理系统中,人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的__设计,在其它职能部门的共同参与下,承担总体控制的责任,但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门 现代企业管理中,控制工作占有举足轻重的作用,绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节,从零开始,以滚雪球方式不断循环,一阶段终点即为新循环的起点,螺旋上升在系统中,员工不是处于简单的被管理和被监控的位置,而是被充分调动积极性,参与企业绩效管理系统的建立与运行,系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及__的共同发展,不是对___考核和算帐,通过运行绩效管理,让企业和员工在发展过程中,明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进,提高员工满意度及成就感,叠加企业__绩效的提高“PDCA”循环流程图如下 各阶段主要工作任务如下 P阶段进行绩效管理的准备、计划及系统设计
1、重新回顾公司经营指导方针,经营理念、现有__结构,各岗位岗位任职说明书;评估公司一切与绩效管理有关的制度(如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度,奖惩制度、劳动纪律管理规定等)的合理性;调查全体员工(含各管理层)对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度;分析目前员工工作环境与状况;并对有关问题做调查问卷,整理意见
2、设计系统循环各个细节,并作到程序化、表格化的系统硬件环境,确定循环周期
3、统一认识,必要时__员工培训(介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等)
4、分析过去,总结经验,通过绩效面谈确定员工绩效合约,建立目标管理卡D阶段系统实施
1、部门督导主要工作根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法,既是管理者又是__者与参与者;根据具体实施情况,保持持续绩效沟通,掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段,鼓舞士气;另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据,并就完成情况、成绩优劣的KPI证据(如革新方案、合理化建议)、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析,并上报人力资源部;保证强化激励的同时,针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作,激励先进、鞭策__者 注重聆听,以相互关心的态度开展绩效沟通,解决执行中的问题,同样以“pdca”循环方式检讨,p部门督导__与员工一道分析讨论问题(必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理),制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准;d被管理者执行方案,解决问题;c部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证,确定状况;a双方总结解决问题情况,提取经验,未解决的问题进入新__循环解决具体方法坚持正式与非正式结合的沟通,可采用定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等 建立员工对话记录,就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法,双方协商问题及措施等记录在案,并有考核期末整理成书面材料,双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考
2、员工主要工作充分利用__赋予的权利及自己综合能力,在团队力量下,学习“PDCA”绩效循环人类行为模式相关知识,并自觉运用到工作中提高个人工作成效P确定个人绩效目标,并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划;D实施绩效目标及纠正计划;C日常检查,校验实施情况及纠正情况;A总结,进一步提出改善措施 C阶段绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差 运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价(主管与员工双方评价),待完成后,主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题,解决的方法,并形成书面材料为A阶段提供依据 在进行绩效诊断时,应作到使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后,再针对每一个问题提出一个___,然后找出可能原因,再对每一个可能原因问___,如此反复最终找到问题主要原因部门负责人与员工一起应重点考虑的是员工是否理解目标?是否授予了足够权利?过去业绩如何?问题是新发生的吗?员工技术如何?采取过什么补救措施?培训能解决问题吗?员工工作态度如何? 该阶段流程为 手的资料,考察员工工作目标完成情况,检讨工作质量,通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析,有利于评价企业人力资源的优劣,考察员工发展潜力,为企业人力资源计划提供依据;有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小,推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位同时,通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订,为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据;有利于企业为鼓励员工开展奖励工作;通过考核资料的收集建档,有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才;同时,通过定期或不定期的员工考核,及时发现企业__结构、工作分工与员工能力等缺陷问题,调整企业__人员,制定企业员工培训计划,有针对性地__开展员工培训工作,并通过绩效管理系统论证培训效果可以认为考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节 在制约企业绩效发展与达成因素中,关键是
1、员工个人能力、知识、技能、性格、工作态度等;
2、企业__系统工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为,将直接作用企业整体绩效也是企业指导与__、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题 在绩效管理系统中,人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的__设计,在其它职能部门的共同参与下,承担总体控制的责任,但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门 现代企业管理中,控制工作占有举足轻重的作用,绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节,从零开始,以滚雪球方式不断循环,一阶段终点即为新循环的起点,螺旋上升在系统中,员工不是处于简单的被管理和被监控的位置,而是被充分调动积极性,参与企业绩效管理系统的建立与运行,系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及__的共同发展,不是对___考核和算帐,通过运行绩效管理,让企业和员工在发展过程中,明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进,提高员工满意度及成就感,叠加企业__绩效的提高“PDCA”循环流程图如下 (人力资源部在该阶段可以__一些调查工作,如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理___及不满等,让员工感到公司给予的关怀,收集问题应及时交有关责任部门整改,并随时检查完成情况) A阶段汇总整理及综合评估,提高绩效措施 主要工作利用各部门汇总资料,洞悉企业隐藏的深层问题、D阶段未解决问题做出分析,制定纠正措施;进行奖励和处罚,__员工及负责人开展培训;通过调查汇总情况及时改进__系统做出书面及图表分析报告,呈报公司高层,并能作为公司员工培训,验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养__人、淘汰不和格者提供依据奖励可以是财务工资奖励,也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励;惩罚一般先做出绩效警告,不予调资或工作调动,不能享受公司部分福利等,屡教不改可以辞退或除名 该阶段工作流程为 至此,完成了一轮循环周期,可以看到公司已经站在了一个全新的高度,以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期 在绩效管理中,较难的工作,也是工作的重心是绩效目标的设定,即目标管理卡的签订通过管理者与员工共同商谈确定目标的过程,易于彼此加强工作了解,改善上下级关系,获得更多支持在确定目标时我们应坚持的原则是挑战性目标比简单目标更优秀,但必须是可行的、有执行人;具体目标比笼统目标优秀,员工更容易明确工作方向,且更易于考核;一般说来,目标应是具体的(定义相关工作)、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与公司总方针一致的、实际可行的、有标准的,有时间限制的 在公司的上、中、基各层构成了管理运作__结构,因而日常工作的重心点也有一定差异,
1、上层(总经理、副总经理、总监)一般__的是新事业的__、新技术新产品的__,新工艺的__、新销售渠道的__、新人事管理系统的导入在日常工作例如__市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素质的提高等
2、中层(部门负责人)__的是工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时间等,具体体现为公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等;下层人员主要是处理固定工作可以看到,上层__目标多为难以定量化的定性目标,这种目标制定存在较大难度,某些方面实在难以量化,其制定方式可以用制定日程及内容并__实施,实施中进行追踪调查和意见调查,并记录成果中、下层目标一般可以获得量化指标 获得目标的一般方法 以上是现代企业__员工与企业绩效业绩实现双赢的考核提高方法,可以看到从始至终企业强调的都是对人的__、对管理经营活动的具体工作任务的__,螺旋上升的管理模式,使企业与员工整体得到了提升,共同生命体的建立铸就了优良企业团队精神,员工全体自觉参与企业经营活动的管理,同时也为企业培养了员工荣誉感、归属感怎样对研发人员进行绩效考核 随着市场竞争的日趋激烈,现代企业对研发活动越来越重视对研发人员实施科学、合理、公正的考核,已成为绩效考核工作的一个重点但是由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,因而在考核实施上存在一定的难度,使得对研发人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题如何解决这一难题,本文对此进行初步探讨
一、研发人员绩效考核的原则 研发人员是企业技术创新的主体,他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力对于研发人员的绩效考核应遵循以下原则 结果考核与行为考核相结合,以结果考核为主 对于研发人员来说,在考核中如果过于强调对行为的考核,会带来一系列的错误导向因为如果过于强调行为,员工会更关心做事的方式,而不是做事的结果在现实中,我们经常碰到这样的情况一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺,为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的__上发表论文、被特邀做学术报告等;另一个研发人员与他相反,行为上循规蹈矩,完全符合考核的要求,但没有什么实际的贡献假如过于重视行为评价,后者的得分会高于前者,你觉得合理吗?当然,行为指标也是需要考虑的考核指标,但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了
(二)外评与内评相结合,以外评为主 内部评价,包括进度、预算等评估是必要的,但过分强调内部评价是很危险的,因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的但是,评价的目的应该强调外评外评非常重要,作用比较大,比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果
(三)价值评估与产出评估相结合,以价值评估为主 只对研发产出进行评估是不够的,必须对研发为企业带来的价值进行评估,即研发效果的评价赢利性是企业的本质特征,企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的__、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面
(四)评价系统要尽量客观 在评价研发业绩时,数量是非常客观的指标,但是,质量和成本数据往往是十分主观的尽管不可能用十分客观的方式测评质量,但在设计评价过程时可以尽量减少主观性一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量比如说,如果你想估计产品改进的价值,你可以请工程和制造人员来估计,而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值
二、研发人员绩效考核的流程 考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节,循环进行
(一)设定绩效目标 1.目标设定原则 设立绩效目标着重贯彻三个原则其一,导向原则依据企业总体目标和部门目标,层层分解,设立个人目标其二,__ART原则即目标要具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限定(Time-based)其三,目标数量适中原则目标不要太多,最多6~8个 2.目标的设定 对研发人员来说,一般要设定业绩目标和能力发展目标,业绩目标由项目团队目标分解到个人,能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求,结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标,在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标,并制定达到该目标应采取的行动计划然后由上级根据企业目标进行认可
(二)绩效考核指标体系的设计 1.设计的原则 考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略,如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品,就可以把上市时间(timeto__rket)或产品__周期作为首要的考核指标;如果企业的竞争策略在于低成本,则把产品成本作为首要要素第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关,是由上而下的指标分解过程而形成的体系第三是根据研发策略,平衡好__性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系 2.指标体系
(1)业绩指标 企业的研发人员主要分为项目经理、__人员、测试人员等,对不同的研发人员,业绩考核的指标有所区别项目经理的业绩指标主要有新产品__周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;__人员的业绩指标主要有项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要有测试问题解决率、运行质量、计划完成率、__过程规范符合度等
(2)行为指标 对于研发人员工作行为的评估,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评
(3)能力指标 可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和__控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、__能力、员工管理能力等 考核的目的不同,考核所采用的指标体系也有所区别如果要考评研发人员过去特定一段时间的工作表现,且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励,考评指标体系主要为业绩指标和行为指标;如果考核目的为员工前程发展,且考核结果将用于教育培训、能力__、升迁、调动等人力资源规划与配置,考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化
(三)绩效评估 1.考核方式和方法 对研发人员的考核一般可由人力资源部来__,由自评和上级评相结合 自评就年初和年中设定的各项能力目标进行自评,由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估 他评由该员工的部门经理对员工的工作进行评估,主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务,按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评 综合评分根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权,最终得出该研发人员绩效评分,这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效 对于考核方法,大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用,如目标管理法和行为锚定法等 2.考核周期 产品的研究__过程是一项历时漫长的工作,因而对研发人员的考核周期相对来说比较长,可根据项目周期来定,但最长不超过一年
(四)持续沟通与绩效反馈 研发人员可以说是企业的核心员工,对企业的生存与发展具有极其重要的作用经常与研发人员进行沟通,了解他们的心理动态十分必要如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时,看了一名测试工程师的报告后,严肃地批评“你的测试报告不及格”两个月后该测试工程师离职了后来该工程师给企业写了___,吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评研发副总颇为后悔地说“我对他的批评只是道出了实情,但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励,事情完全会是另外的样子”可见,绩效的沟通、__及反馈十分重要 沟通贯穿整个绩效考核的全过程,而不只是在某个时点、某个环节上交换信息,如绩效考核流程示意图中所示首先,在绩效目标的设定过程中,研发部门主管要与研发人员进行沟通,让员工明确部门目标,帮助他们根据部门目标确立自身目标其次,对研发人员的考核指标和标准的确定,应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论,获取考评人与被考评人的认同然后,在绩效评估结束后,上级要把考核结果及时反馈给下级,并与下级进行沟通,以避免黑箱操作,同时有利于下级改进工作
(五)绩效改进指导 绩效评价结果反馈给员工后,如果不进行绩效改进和提高的指导,这种反馈就失去了意义绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会,帮助员工寻求解决的办法,并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划,纳入下一阶段的绩效目标中,从而进入下一轮的绩效考核循环平衡记分卡与绩效管理 作为绩效管理的工具,需要将平衡记分卡融入到绩效管理中去它与绩效管理的互动性体现在绩效管理流程四个相互__、不断循环的四个环节上 平衡记分卡与绩效计划编制 绩效管理流程的第一步是编制绩效计划在这一过程中平衡记分卡除了能充当连接战略,将你公司转化为可考核的指标、指标值与支持行动计划的角色外,还是你分解指标与指标值,落实行动计划的重要工具;它能够帮助你将指标等层层分解,落实到你公司每一个部门与员工以编制绩效计划HYPERLINKhttp://
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1.jpg\t_blankINCLUDEPICTUREhttp://
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1.jpg\*MERGEFORMAT 再次,绩效计划在公司与部门层面表现为《经营绩效计划》,员工层面绩效计划的表现为《个人绩效计划》,而平衡记分卡则是这些计划文件的最重要组成部分公司层面的经营绩效计划体系包括公司、分管副总或总监的计划;而部门层面的经营绩效计划体系则包括部门的计划和副经理的计划;员工个人层面的计划则主要指基层员工的计划 平衡记分卡与绩效指导与反馈 绩效管理的第二步是绩效指导与反馈当平衡记分卡与绩效计划的目标确定后,你下一步所要做的就是让你公司的各级主管和员工,真正去落实完成平衡记分卡与绩效计划上的目标在此过程中,虽然你公司的各级人员均对各自绩效目标负责,但上级人员仍应当对下级部门及人员进行必要的绩效跟踪指导,以帮助他们完成或超越所制定的绩效目标,这个步骤被称为绩效指导与反馈在绩效管理的流程中设置绩效指导与反馈这一步骤的原因是作为上级单位或主管的绩效是所有的下级部门及员工绩效的有机结合与驱动上级可以通过对下属人员绩效的完成过程不断跟踪,适当提供积极性反馈以鼓励良好的行为及工作方法,或及时纠正不良的工作方法来提高他们绩效这样可以避免由于直到结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标而对整个部门及公司绩效的实现带来的负面影响 平衡记分卡在绩效指导与反馈的中的积极意义在于平衡记分卡本身就是绩效计划的最重要的构成内容之一,它记录了目标、指标、指标值与对应行动计划等信息在绩效的指导与反馈中,你公司各级主管可以通过平衡记分卡定期地来检讨各项指标及行动计划的实现情况,并分析差异以寻求解决方案制定新的行动计划 平衡记分卡与绩效考核 绩效考核是绩效管理流程的第三个步骤所谓绩效考核,就是按照规定的程序和方法,对被考核对象在一定期限内实现绩效的情况进行定量计算和定性评价考核结果是你公司实施奖惩的依据,是你公司进行绩效后续管理的基础,它是绩效管理流程中承前启后的重要环节 在进行绩效计划期末的考核中,你公司的各级主管可以根据平衡记分卡记录的信息来实施考核你公司的各级主管可以将其下属部门或员工,在绩效计划期初所确认的指标值逐项与期末实际完成的值进行比较;再根据事先确定好的计算标准与方法来逐项给予相应的分数,将每项所获得的分数级别乘以各自的权重并加总;上下级人员对每项获分和总体分数达成共识后签字存档 平衡记分卡与绩效回报 当完成绩效完成情况的考核后,所要做的就是实施绩效的回报这一步骤设置的真正目的就是实现对你公司全体员工有效的激励个人回报主要分为物质回报与精神回报两大类型大量__实施的案例证明,考核结果与个人回报结合地越紧密,员工的工作积极性就会越大,绩效目标实现的概率就越大 平衡记分卡与绩效管理在这个环节的__是显而易见的绩效计划中平衡记分卡的考核分数是你公司实施个人回报的基础你们可以根据绩效责任主体的分数,最终确认其绩效等级;最后再根据确认等级和事先制定好的回报政策,实施绩效回报从“绩效考评”到“绩效管理” A公司人力资源部李经理开始着手__年度绩效考评工作,对员工最近一年的业绩进行总结和评价但是一想到去年考评的结果和效果,李经理不禁忧心忡忡去年公司上下花了一个多月的时间进行年终绩效考评工作,但是结果却并不尽如人意高管层觉得最终考评结果没有很好地区分员工业绩的优劣,不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据;中层管理人员(尤其是职能部门)觉得考评指标量化不够,不容易操作;员工觉得考评结果不能真实全面反映个人工作实绩,不够公平,直接影响了工作态度这一切到底是怎么回事呢?今年会不会又是这样呢? 绩效管理与绩效考评 绩效管理其实是将部门和个人的努力与企业战略目标相连接的一个过程,绩效考评仅仅是其中的一部分目前很多国内企业对于绩效管理仅仅停留在绩效考评的层面上,没有建立绩效计划、绩效回顾、绩效评估有机结合的科学绩效管理体系 绩效管理的重要性体现为以下几个方面通过绩效管理企业可以引导和监督员工行为,从而实现业绩的提高;同时通过合理公正的绩效管理可以提高员工满意度;通过绩效管理和激励体系的有机结合,更加体现公平;最后,通过绩效管理可以区分出来并留住业绩好的员工 绩效管理的基本原则 绩效管理必须遵循以下七项基本的原则 原则一绩效系统的建立应当是基于明确清晰的企业战略只有明确企业的战略目标和重点,同时对各种战略概念给予清晰的定义,才能够保证处于__不同层级的人员都有统一的认识,确立正确的工作目标 原则二绩效管理应当自上而下完成实施企业的目标自上而下系统分解为部门的目标和团队以及个人的目标,部门、团队和个人目标的实现有力地支撑着企业目标的实现 原则三绩效管理应当被平衡实施,兼顾企业__利益和短期利益,兼顾结果和过程按照平衡计分卡的思想,在企业的不同层面绩效管理都应当全面考虑财务、客户、内部营运和学习成长四个方面的指标 原则四绩效管理应当是客观和明确的 在制定详细周密的绩效计划的基础上,用来衡量某岗位工作业绩表现的结构化、量化的关键业绩指标(KPI)应当具备以下特征基于对企业战略目标的分解,并随企业战略的演化而被修正;能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数;对业绩结果中可影响部分的衡量;关键重点经营行动的反映,而不是对所有操作过程的反映; 由高层__决定并被考评者认同的,在__横向是对工作完成效果的最直接衡量方式 原则五绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的工作,而是每一位经理的工作每一位直线经理在绩效管理工作中,都要和下属员工共同商议,确定员工的主要工作目标及其效果,并给予大量的辅助和指导,以确保绩效的实现 原则六绩效管理应当包括不同层面人员的衡量指标从企业高层到中层,从中层到基层员工,绩效管理的__点逐渐从财务结果转移到偏重内部运营,而衡量的指标也从结果型指标转向偏重过程型指标原则七绩效管理必须与薪酬激励体系和员工职业发展体系明确__起来 绩效管理过程中应当注意的问题
1、从观念上正确认识绩效管理的价值和地位很多企业的管理者,包括高层__,都仅仅把绩效管理看作是一个人力资源管理工具,而没有提到战略的高度,没有把它视为一个战略管理工具,因而无法做到将员工的绩效管理和企业的战略目标紧密衔接
2、从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标的紧密__绩效考评能否实现导向战略,实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计,把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标,通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现因此必须建立全面平衡的绩效指标体系,并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整
3、要做好绩效管理工作,对各个层次的培训必不可少相应的培训对于做好绩效管理必不可少对于中层管理人员,使其掌握必要的技巧以及针对不同绩效结果的处理手段;对于员工,理解自身的绩效和整体__的绩效之间的关系,明确自身的工作目标
4、制定和实施适合本企业需要的绩效管理办法企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办法在绩效考评流程的制定、考评形式的选择、考评周期选择、指标的分解和选择等方面,应当充分考虑以上因素,结合企业实际制定合理的方案和管理办法,而不是直接选择最理想和最完善的绩效管理体系的完善必须经历一定的过程,循序渐进,急于求成往往适得其反
5、必须重视沟通在整个绩效管理过程中的重要性沟通应当贯穿整个绩效管理的过程在企业设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中,企业管理层内部以及管理层与基层员工之间必须进行大量的沟通,只有充分考虑到企业的实际情况和各个层面___想法,才能够得到可行的方案,最大程度减小实施的阻力在绩效考评执行过程中,考评周期期初、期中和期末,考评者与被考评者也要进行深入的绩效沟通,确认绩效目标和衡量标准、传递和反馈绩效信息,以实现既定目标和不断的改进提高 案例分析与点评 摩托罗拉的绩效管理 关于管理与绩效管理,摩托罗拉有一个观点企业=产品+服务,企业管理=人力资源管理,人力资源管理=绩效管理,可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要 摩托罗拉给绩效管理下的定义是绩效管理是一个不断进行的沟通过程,在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致
1.员工应该完成的工作;
2.员工所做的工作如何为__的目标实现做贡献;
3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好;
4.员工和主管____共同努力帮助员工改进绩效;
5.如何衡量绩效;
6.确定影响绩效的障碍并将其克服; 摩托罗拉认为绩效管理是
1.一个公司总体人力资源战略的一部分;
2.评价个人绩效的一种方式;
3.重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程;
4.将个人绩效与公司的任务与目标相__的一种工具 摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分
一、绩效计划主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致,最终形成签字的记录,即是员工的绩效目标,它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据
二、持续不断的绩效沟通沟通贯穿在绩效管理的整个过程,摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通
三、事实的收集、观察和记录为年终的考评做准备,主管需要在平时注意收集事实,注意观察和记录必要的信息包括以下两点收集与绩效有关的信息;记录好的以及不好的行为
四、绩效评估会议摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的,一般集中一个时间,所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估最终形成书面的讨论结果,并以面谈沟通的形式将结果告知员工
五、绩效诊断和提高这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性,用来改进和提高员工绩效,主要包括四个方面确定绩效缺陷及原因;通过指导解决问题;绩效不只是员工的责任;应该不断进行 此外,摩托罗拉的绩效考评表里没有分数,而是运用等级法,实行强制分布(是指不管一个部门人员数量有多少,但是都会有一定比例的人员得到相应的考核等级,比如A等占20%,B等60%等等),这样既能分出员工绩效的差别,又尽可能地避免了由于几分之差而无休止的争论 在与薪酬管理挂钩上,摩托罗拉也采取了简单的强制分布,而不是绞尽脑汁地去精确地__,因为这样既耗费时间,也偏离了绩效管理的方向,绩效管理致力的是员工绩效的提高,而不仅仅是为了薪酬管理服务 摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的高度,并给以了足够的重视,正因为如此,绩效管理才能够开展得好;摩托罗拉的绩效管理从计划到制度流程,到具体实施,都有具体的定义和规范,保证了可操作性的实现;同时,沟通被反复强调,没有沟通的绩效管理无法想象,没有沟通的管理也不能给我们希望摩托罗拉在绩效管理方面的成功经验,有很多地方值得我们学习和汲取。