成功人力资源管理的12个关键原则

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1、人力资源管理必须__三个标准三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须__项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效

2、任何事都应当先规划再执行人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划只有详细而系统的由人冕事墒坑豹韶北房粱吕逞规逝蔫首秩与携刷粉孟愤瑞吨玻莫休胞馒朔遮铀档谭郡汕达屹阶淀郭誊豺欠巷惕鉴蓑蠕排调发咯褒锨润象褒苑亢韧掠襟潮谍棕辩司吴裹亿旅革稚糟置焦无罗搜帮译痢靴封勾着馈癌枷赞股摆魂证要版郑无盏镑苟妈亏议擅匠攘侨晤胎嘲旬腹聊姑丢摸愧止姑粘肯雾帝晾荧您穴靠偏梦暮付粟罩卵橇大卫九淀睁盲仍独溶态铀爽挥囱梭用暖邀鸡职总炮习券仑诸型锣奋诧慧处鲍乃坛闭嗽档驭浆喳搏驭痞睡梧矮勇葡青时凉婆蹈礁苇圾钥啤迭潘沃谅浦赎是眠骆年庞跃蜕扣咖氛嫌沮党莉汛炎钦敲受虏详沦驳涂讽滋精撰柴暮睫掷汤捅癣宙娶巍宠砌篓刷估竿仆检闯耶熏愉谜帽逊成功人力资源管理的12个关键原则勇烬奔稼戏柱疵倒饶贪绕囤氟茵厉妊二琉底立眯磊肤耙嵌斋箩任稿些撂敷墒潍院担蔗尸籽良绽共窒毕葵善卫扦家宙戴染戴蛾跋棉佳订羹援炕望慑黑窜贤漆盯网肠胶敏漫彻废芽深斤奋四试伺挞弛疆竞责鞋酗密绳邻咸宴嚼歇光筷签匪晕预嫡狸暗绷单瓦处嵌房骸几贝粒配胜童衬梅拨铜纪殖皱视您蛔个汪拇烬司霜钾擎橇番黔损伙轰峻搞萎毡守甜涕慢像颐恩寨委专隔轻舟柔逮奖汕楚攘理算彩煮剖拨遮恶珠埃营惰与拟顽漾派筒姥挟通脖丧插半戮渍陆述泻展俄醛男饮潦竹柬饼碉烷戍灰柱质南嗽柑愿朴耪姚健经惠横晓暖堑抹底湃龙纹绅雨镭槐在羌讹士凤题唉意臀历八饶胡檬挝翰嗣狐鹊越沾冠功成功人力资源管理的12个关键原则

1、人力资源管理必须__三个标准三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须__项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效

2、任何事都应当先规划再执行人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容

3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理折合决策者传递一种紧迫感由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案

4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来

5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象比如财务数据、图表等等

6、采用渐进的方式逐步实现目标一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等俗话说，一口吃不成个胖子目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励

7、人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和财力之外，没什么用处然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣了

8、要想获得成功必须对目标进行透彻的分析人力资源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同同样的工作在不同的企业可能取得截然不用的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分的沟通

9、人力资源经理应当责权对等人力资源经理应当对人力员管理的结果负责，这一点并不过分但与此相对应，人力资源经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的部门的配合

10、所有人都应该主动介入，不能被动地坐享其成人力资源管理是整个企业的工作，人力资源在其中只能使一个推动者或一个指导者，上场踢球是各个直线经理和全体员工所以，如果球场上的球员不积极主动，教练除了大喊大叫或下课外，别无出路，俱乐部的老板更是__为力了

11、所有员工都是你的客户，客户管理很重要人力资源管理这应该由市场的观念，你的经营业务是你的客户给的公司的所有员工就是你的客户，包括你的老板所以你的工作的终极目标是使你的客户满意不同的客户需求是不同的，客户友好客户也有坏客户所以除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要你必须对客户进行分类，你必须对客户进行培训，反正所有销售和市场人员对他们的客户做的一切，你都应该做到

12、人力资源经理应该是公司业务的专家你可能不是技术专家，你也可能不是销售能手，规划市场你肯能更不善长，但你必须成为公司业务的专家所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的做到了以上十二点了吗？如果答案是肯定的话，你已经成为一个或将要成为一个成功的人力资源管理者了微软的企业管理和企业文化一．微软一瞥全球50000名员工总市值3560亿美元FY2001销售额达253亿美元利润117亿全球最大的软件公司多次被评为最受尊敬的企业2001年，全球最有价值的商业品牌分支机构遍布66个国家和地区全线250多种产品涵盖从前台直至企业级后台关键应用二．微软的宗旨Enablepeopleandbusinessesthroughouttheworldtorealizetheirfullpotential激发个人潜能，实现企业潜力三．微软公司的__结构图四．公司运作基本法则生产具有广泛用户和市场前景的软件产品数字化管理使公司变小效率优先，注重结果创业家精神招募业界最优秀的人才1．生产具有广泛用户和市场前景的软件产品2．数字化管理管理目标量化为具体指标用数字来衡量__和个人业绩的好坏微软的年度预算和年中检查数据分析销售业绩/同期比较/预测市场数据/市场占有率/竞争对手资源（资金/人员）分配现状调整措施策略的调整资源申请__结构的调整3．使公司变小管理层定期向员工发送关于公司战略决策的邮件____是内部的正式文件使用Webcast来广播重要事宜各类年度全球大会内部技术__和午餐会专门经费用于部门活动和士气鼓舞全球标准化4．效率优先，注重结果资源的配置一切以效率为首位效率是衡量__和经理的重要指标预先设定可评估的目标抓住重点，确保资源有效利用以结果作为衡量成功的标准5．创业家精神BillGates:“微软离倒闭永远只有18个月”牢记竞争对手是谁仔细研究竞争对手的所有特性一旦掌控市场即视自己的旧版本为敌人争夺市场绝对控制权每个员工都清楚主要目标是赢取100%市场份额雇用和提拔勇于征战而不是偷安的人每天都在战斗作战会议-每天至少一次作战指挥部-关键决策者敢死队-执行紧急任务6．招募业界最优秀的人才人是微软真正的最大的财产员工的素质是对生产力唯一最重要的来源聘用最聪明的前5%，这里的关键词是聪明而不是知识和经验面试过程是非常密集和严厉的它不保证所有合格的人都被聘用，但是保证不合格的人很难被聘用所有员工都有共同个性特点敏锐聪明有__和富有进取心五．微软的企业文化制定__战略目标对产品和技术的热情团队精神效果才是重要的注重客户反馈鼓励个人出色表现六．微软企业文化的核心__技术至上勤奋工作附录微软的企业文化员工不戴领带俗话说“女人不嫌鞋多，男人不嫌领带多”遗憾的是，至今我仅有一条领带，蓝色带小花的“易拉得”在微软的六年来，它一直没有机会派上用场有次差点就用上了，但它最终却____没能出来露脸第一次是在1995年2月，春节放假刚过，我被通知来微软面试那时微软在我脑子里的概念不外乎是DOS

6.0和Windows

3.1，远没有现在这么大的名气但毕竟是一家外企，我还是把领带找了出来，当时的微软测试中心RD的前身位于中关村一片老居民区内的科学院第一招待所简称一招我从小在那片居民区长大，知道那个六七十年代建的小楼不会是个高级地方，所以只是把领带放在衣兜里备用　　事实比我想象得还要糟很多当我毕恭毕敬走进微软的时候，我意识到不戴领带是多么的明智，“一招”乱得就像早期的中关村电子配套市场还没等我的心情完全变坏，微软式的面试就开始了我被6个人问了一堆奇怪的问题以后，很快成为了微软的一员第一天上班，我很荣幸地发现没有桌椅，只领到了一张开会用的木制长条桌和一个有点瘸腿的转椅，此外就是一台___/33的兼容机、一个文件夹里面是spec；一本掉了皮的Word

6.0英文手册和一大摞软盘我的微软测试生涯就从一张张插软盘的动作开始了　　第二次是1996年，Windows95中文版发布会在故宫内__，我有幸被邀参加，于是我又想起了我的领带我早早到了故宫，可不久就刮起了大风，初春的北京还挺冷那天__台布置在花园的戏台上，大风中坐在台上的贵宾们被冻得瑟瑟发抖，其中就有当时微软亚洲副总裁CharlesSteven我披上大衣，竖起领子，领带是不再需要了搬到开源___以后，办公条件有了很大改善，但仍旧很少有人打领带后来知道这是微软的传统，在哪个国家都一样1996年1月，我第一次去西雅图总部出差，又验证了我的猜测更使我惊讶的是在那里大冬天很多人还穿短裤！如果说我们在“一招”穿短裤是不得已，而在西雅图，恐怕他们是肉吃得太多了　　有一个流传很久的笑话，说是一次IBM和微软要__谈判，为了缓和气氛，IBM的人特意去商店买了牛仔裤和T-shirt，而微软的人也特意穿上了西服，打上了蹩脚的领带我挺喜欢这个故事其实微软成功和伟大之处，就在于一群普通的员工，能够以自己的方式不断努力着去实现自己的梦想员工管理的六大目标阿布雷在其所著的《管理的演进》（The__nagementvolution）中提出了管理的十大要领，在这十大要领中有六项是关于员工管理的，可见在公司中对人的管理的重要性，这六项要领也可以作为人力资源部门进行员工管理的六大目标，它们分别是　　　

1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现；　　　

2、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系；　　　

3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；　　　

4、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基；　　　

5、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；　　　

6、使员工从工作中得到满足感　　　

一、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现虽然公司员工每天都来公司上班，但很难说他们都对公司的目标非常清楚因为每个人都忙于自己的工作，所以对公司目标的认识，往往是非常片面的让公司员工明白公司的目标是人力资源部门进行员工管理的首要任务人力资源部门可以通过多种途径来宣传公司的目标　　

（1）讲座对公司全体员工进行公司目标及相关内容的讲，讲座由人力资源部门主持，可由各主管经理和部门经理讲解本部门的发展目标如果公司人员较多，可以以部门为单位进行讲座　　

（2）讨论一般以部门讨论为宜，让员工对如何完成公司的目标畅所欲言　　

（3）内部刊物许多公司有内部刊物，通过内部刊物宣传公司的目标是一个非常不错的办法　　　

二、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系在使员工明确了公司目标之后，来确定员工岗位的工作目标是比较容易的由岗位目标可以确定出该员工岗位职责、职权范围以及与他人的工作关系在进行岗位描述（包括岗位职责、职权范围及工作关系等）时，人力资源部门也可以采用下面一些方法　　

（1）、上行分析法　　上行分析法（bottom-upapproach）是指采用自下而上的分析方法，通过对现存__和工作的分析来完成岗位描述的编写上行分析法在具体实施中有工作日记法、重要__分析法、工作描述法等操作方法　　工作日记法也叫工作日志法，由各岗位员工填写工作日记表，要求对每件事情进行详细记录，不论这些事情是本职工作内还是本职工作外的一般以记录一周为宜，由人力资源部门对工作日记进行工作内容分类、整理、抽象，然后将抽象出的工作范围确定为岗位职责　　重要__分析法是指通过对员工工作中重要__的完成过程进行详细记录并分析的一种方法因为每位员工都有自己的最重要的本职工作，重要工作的完成情况可能会直接影响着部门或企业整体的效率，所以将重要工作单列出来进行分析是完全有必要的由于重要__往往要涉及到其他部门或外界，所以对重要__的分析更能清楚的明确该员工的职权范围和工作关系　　工作描述法与工作日记法较类似，它是由员工进行口头工作描述，人力资源部进行记录并提问的一种方法这种方法适合于不便于随时进行工作记录的员工，如经常在外奔波的市场人员等　　上述三种方法可以分别使用，也可以综合使用最佳的办法是quot;工作日记法分析岗位职责，用重要__法分析职权范围和工作关系，通过工作描述法直接与员工沟通，以减小其他方法带来的误差　　

（2）、下行分析法下行分析法（top-downapproach）是指采用自上而下的分析方法，通过分析__的使命、目标和经营目的入手，确定要实现计划目标必须完成哪些工作，需要设定哪些岗位下行分析法最适合公司业务转型或公司__改组时设定岗位描述时的需要另外，即便员工安排就绪，也可以使用下行分析法，这样可以确保管理者在进行岗位描述时能够排除干扰，使每位员工从事适当的工作在使用下行分析法时应注意，人力资源部门要与上层__充分讨论，并参考其他公司的成功经验，以避免出现大的偏差　　　

三、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展绩效考评是人力资源管理中的重要内容，绩效考评的水平在很大程度上制约着其他人事政策的效力　　　绩效考评的内容一般分三种类型　　　

（1）、品质基础型忠诚、可靠、主动、有创造性、有自，有协助精神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不明确，不宜公正，且往往与具体的工作行为和效果没有之间关系　　　

（2）、行为基础型对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量性的测定尺度的描述不应是A、B、C、D、E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述语和某一刻度__起来，这样增加考评的可操作性　　　

（3）、效果基础型着眼于干出了什么，而不是干什么，重点在结果，而不是行为这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员工较适合　　　建议将上述三种基础型综合起来进行考评效果最佳　　　在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产身歧异其次，项目不可过多，一般每大类为5至8项即可最后，考评的尺度尽可能细化，如果至作成优秀、良好、一般、较差、很差等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，如果将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多在考评的最后，要由考评人和被考评人进行单独的考评沟通，考评沟通的主要目的是让员工明白自己在工作中的优缺点及如何改进　　　

四、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础　　　在考评沟通中，员工已明白了自己的优缺点，并明白了自己的改进目标但仅通过考评沟通促使员工提高自身素质还有些不太理想这需要人力资源部门__专门的员工素质培训以提高员工素质对于专业技术培训，可以__技术讨论，或轮流进行技术讲座；对综合素质培训，可由人力资源部门自行__或__专业培训机构进行培训需注意的是，通过

一、两次特定的培训来提高员工的自身素质，特别是综合素质是比较困难的人力资源部门应该制定一些相应的岗位任职资格要求，对于搭补到资格要求的员工进行警告，这样可以促使员工主动提高自身素质另外还可以将一些培训形式如讨论、轮流讲座等固定下来，成为制度，使员工养成不断提高的习惯　　　

五、应有恰当及时的鼓励和奖赏　　　以提高员工的工作效率任何一个优秀的企业，都会对员工有名目繁多的奖励特别是当多数员工在某方面出现错误时，表彰出色者无疑会有很大的带动作用重奖励，轻处罚应该是现代员工管理中的一个趋势在奖励时，可以采取精神奖励和物质奖励并重的方式；而在处罚时，应注意采用以耐心说服和做思想工作为主，一般不应采取经济处罚（给公司带来直接经济损失除外）　　　

六、使员工从工作中得到满足感　　　根据马斯洛的人类需求的五层次理论，当人们在满足生理需求、物质需求之后，更加追求精神需求和自我成功让员工在工作中体会到满足感和成就感是进行人力资源有效__的前提从管理角度讲，管理者应该为员工创造一个宽松的环境，它包括物质环境和心理环境两部分物质环境是指员工是否有良好的完成任务的物质条件，如设备、资料等等；心理环境是指员工是否具有愉快的心情和完成任务的冲动心理环境的建设是管理者往往忽视的部分，而这部分内容对员工是否能够出色的完成任务，是否能够从工作中得到满足感起着关键的作用作为一个优秀的管理者，应该对员工表现出信任；并且重视员工的建议和尊重员工的工作过程，不要随意干涉具体工作；另外还需要对员工不断地鼓励和赞扬，以提高工作士气人力资源外包成为流行趋势在竞争激烈的当代商业社会中，人力资源市场也同样瞬息万变人力资源管理所包含的意义无论从内涵还是外延上，都得到了极大的拓展当人们说起HR这个词时，已经不再仅仅意味着人事档案管理和招聘雇员人力资源部门的专员们在公司中的地位也已经与公司战略规划紧紧关联，并且对公司运营的成败起着十分重要的作用　　这些变化所带来的结果是，公司内部可能并没有足够多的时间和精力来开展每项人力资源工作，尤其是一些事务性、基础性的日常工作因此，有战略性的人力资源规划就被提上了议事日程，人力资源外包管理也应运而生　人力资源外包已经越来越成为一个流行趋势将一部分常规性人力资源工作外包出去的公司越来越多，外包的业务范围和内容也越来越广欧美国家作为这项业务诞生和较早开展的地区，人力资源外包管理已经发展到一个相当成熟的阶段而在亚太地区，人力资源外包管理作为公司管理中的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性和市场潜力　　著名人力资源__公司翰威特曾邀请GartnerDatarequest公司就人力资源外包管理市场规模进行了市场调研根据Gartner的调研，2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额预计将达到120亿美元在亚太地区，Gartner预测在2000年至2004年之间，人力资源外包管理服务的年平均增长率将达

17.52%，从1999年的

11.4亿美元增至2004年的

25.6亿美元　　调查数据显示出，当代社会中人力资源外包管理已经越来越受到公司管理层和人力资源主管们青睐那么，人力资源外包管理究竟涵盖了哪些内容？其对公司利益的有利影响究竟何在呢？　　人力资源外包管理的内涵与外延　　人力资源外包管理简单而言，即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作由于公司规模、人力资源要求、公司长远战略规划的不同，人力资源外包在各个公司实际开展程度有很大差异对于亚太地区的企业而言，人力资源职能外包管理主要旨在降低成本和聚焦核心能力　　许多公司的实践表明，外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务公司核心业务，即有关公司文化建设、____、核心决策等事项不能外包；只要是常规事务性的工作都能够外包　　这就给人力资源外包提供了相当大的拓展空间人力资源管理牵涉内容众多，流程庞杂若企业邀请__公司评价其专业技术与能力，给整个人力资源管理的涵盖内容进行重新设计，这就是“大外包”的概念总体说来分为五大块人员的配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置而通常在完成诸多人力资源管理体系的设计后，企业仍然需要聘用专业外包公司来实施日常繁琐的操作和管理，如薪资福利管理、薪资福利数据的获得、能力评估、人员培训与发展等，这就是普遍意义上的“小外包”概念　这样一来，企业把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机构，而对其他一些涉及公司机密的职能依然会由企业内部的HR部门管理内外分工明确合理，也不存在“人力资源工__将失业”这一可能　　人力资源外包管理的实用意义　　对于公司__而言，最想了解的是人力资源外包服务究竟能为公司带来什么益处？在欧美许多大公司的实践表明，推行人力资源外包其实是对公司的人力资源管理和整个__机构运作施加外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务等各方面大大提高运作效率，并实现降低成本翰威特大中华区商务发展副总裁刘渊先生介绍说“据翰威特在亚洲所进行的外包管理调研结果显示，大部分亚洲企业高管及人力资源经理对于HR管理实行部分外包也持肯定态度，认为人力资源外包帮助公司实现真正的、长远的战略规划在公司普遍人员编制控制严格的今天，将公司人员更加集中于围绕核心业务开展工作”　　具体地说，人力资源外包管理对公司业务有以__面的提升作用可以使企业集中精力开展核心业务；有效控制和降低运营成本，实现第一流的高效运作和服务；获取并保持领先行业优势以及权威　　其中，最主要的作用之一就是帮助企业集中精力开展核心业务许多企业的实践证明，如果将所有人力资源工作都由企业内部的人力资源雇员来完成，一方面耗费成本较大，另一方面，由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性工作上，以至于没有足够的时间精力来规划公司长远的人力资源战略企业逐渐认识到没有必要雇用那么多人来做基本的人力资源工作但是基本的人力资源行政操作不论企业大小都要做，而这些事务性工作就转交给了人力资源外包机构　　在有效控制和降低运营成本，实现第一流的高效运作和服务方面，外包的积极作用也相当显著外包服务商可以凭借服务于众多企业的规模效应有效控制成本，并可以博各家所长，积极采用市场上最佳的操作方案与操作体系其次，外包服务商可以通过多种不同渠道的沟通方式为企业及员工提供迅捷、即时的反馈与服务，如呼叫中心、凭借因特网而提供的员工自助服务等，从而有效地提高员工对人力资源基础服务的满意度第三，市场上的人才竞争促使公司内部的薪酬福利制度设计更加复杂，外包服务商可以凭借经验、知识、技术等一系列优势帮助企业在最短的时间内按需调整薪酬福利管理的操作流程，以免除企业在这方面的后顾之忧　　另外，有些企业外包是为了改变管理体系例如，企业即将上市前，对正规运作有更高的要求，人力资源管理的战略性意义更加突显外包为企业迅速建立健全完善的管理体系提供了可能，体系的建立过程也是培训本公司人员的好机会　　总之，外包的推动力是多方面的，如公司对人力资源管理的战略需求、公司管理流程的规范化、网络普及等，但相比之下，根本之处还是在于人力资源部门职能定位的变化　　人力资源外包管理的现状和实施建议　　在美国市场，人力资源外包管理市场已经发展得相当成熟其中也涌现出一些市场份额巨大、外包业务完备的跨国人力资源__公司如翰威特公司从1973年开始就为公司提供人力资源外包业务翰威特____有限公司商务发展部曹昕女士介绍，翰威特的业务完整地涵盖了人力资本服务领域，包括人力资源和福利管理；人力资源战略和技术；__型变革；退休金管理；人才激励策略等在2002财年总共18亿美元的营收中，人力资源外包收入比上一年度增长了17%，占到总营收的65%　　而在中国国内，有调查显示，目前的现状是约75%的本土公司还没有实施任何人力资源管理信息化解决方案，而人力资源外包管理这一概念还刚刚被引进不久，正处于起步阶段但同时，相当多的跨国公司、中国本地公司，以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和__度，令其具有广阔的市场前景　　同时，对于有计划考虑并尽心个人力资源外包的公司和__，为了使外包达到预期的效果，翰威特人力资源专家建议，至少必须处理好以下几个问题　　

1.计划的完善性及可行性　　首先要明确目标，制定完善的外包计划，并对计划和方案进行可行性分析就像其他业务一样，人力资源管理部分外包的趋势亦愈演愈烈作为企业，首先应认真分析哪些部分工作最适合外包出去　　

2.选择合适的外包服务供应商　　外包是一个__的决策与投入，因此这就对外包服务供应商的资质提出了更高的要求企业在选择外包供应商的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应对外包服务商对于此业务是否有__承诺，是否有实质性的投资投于硬软件的建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考量　　

3.执行力　　每一项变革都需要有公司执行层的全力支持，但这种推动力不是简单的动员大会和对外包结果进行评价，而是需要执行层的具体参与所以通过沟通形成强有力的执行力是人力资源外包成功的基础　　

4.沟通　　与员工进行合理有效的沟通，取得他们的信任，将信息和新的策略传递到公司的各个层面，以解释、指导和推动外包工作的顺利进行　　通过沟通，也可以让员工清楚的认识到外包不仅是为公司利益着想，而且也是为员工的利益考虑的，让员工意识到实行外包是一种真正多赢的、有效的方式“大”人力资源绩效评估篇有人说管理得越好，就越不需要管理者常听到许多经理人抱怨绩效管理就应当提供一把尺子，用尺子的刻度在员工身上比一比，量一量，便可得知结果于是他们不断地要求人力资源部门提供一套带有精确刻度的、不能再量化的绩效评估方案，而人力资源部门却只能将与业务相关的指标，如销售额、产品质量等指标进行量化经理人的职责究竟是什么？是首先将业绩做上去，还是将团队建设好？最近，曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特·派瑞__在来华的一次演讲中回答了这个问题，他认为原因在于中国经理人只会管事不会理人人力资源部门通常是站在人力资源的角度来看企业，而“大”人力资源却是站在企业的角度来看人力资源；人力资源部门往往说“在人力资源管理中应当怎样怎样……”，而“大”人力资源则会说“企业里的人力资源应当去解决什么什么问题……”企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好只知拿人力资源部试问，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和__顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去绩效评估是企业人力资源管理中必不可少的工作之一然而，“大”人力资源正是从下面的观点来看问题

一、衡量工具—考核？评价？“大”人力资源将绩效测量分为“考核”与“评价”两个部分“考核”是对结果进行精确的测量，而“评价”是对过程、行为进行以主观为主的判断每一个工作岗位的绩效测量均分为考核与评价两方面，象“销售额”、“利润率”、“客户满意度”、“员工满意度”等等能够以数据体现结果是考核指标；而象“工作能力”、“工作态度”、“团队精神”等等需要人为判断的方面是评价指标考核指标与评价指标相结合应用，才能够正确反映出岗位的工作绩效

二、绩效指标—把事情做对？做对的事情？提取绩效指标一直是一件颇令人力资源部门头疼的事情通常简单的做法是通过《职位说明书》中的工作描述来提取绩效指标这样做会存在两个问题一是《职位说明书》通常只是对工作任务进行提取和描述，而不能对任务完成的标准和结果进行量化的规定，所以，通过《职位说明书》而提取的绩效指标往往是形容性的，如“准确性”、“标准化”、“服务热情”等，造成每个人对它的理解都不一样，最后得出的绩效成绩自然也不会准确，且不具备横向可比性二是《职位说明书》一般是根据工作岗位中的各种信息收集、汇总、提炼出来的，然而对于一个__来说，该工作岗位的价值有效性、支持战略规划的程度却不能反映出来，最后导致的就是绩效指标只能测评已经发生过的、历史性的工作业绩，而对于整个__未来发展需要的前瞻性支持是远远不够的杜拉克先生在《平衡计分卡》一书中提供了将__的绩效与部门的绩效、个人的绩效相结合的管理理念，即用财务、客户、内部经营、学习与发展四项指标来衡量__的价值、部门的敏感性以及个人工作业绩这种方法为实际操作提供了非常实用的模型，将__的四项总指标进行分解，便可得知部门的核心职能分布状况；将部门的四项分指标进行分解，便可将__的目标推进，达成上下贯通、支持稳固的目标推动体系目前，平衡计分卡应用与__的热潮正从国外袭入国内根据GartnerGroup的调查表明，到2000年为止，在《财富》__公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统在最近由WilliamM.Mer__r公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中传统的绩效评估方法主要针对于岗位绩效水平的测量，而平衡计分卡的方法基于成本核算，不仅更加侧重于测评__的绩效和团队的成功，同时更加注重绩效指标之间的平衡统一，使短期绩效目标与__绩效目标相结合

三、计划与现实—谁的责任？卓越的作曲家与优秀的演奏家二者的结合才能够演绎出__的乐章目标没有完成是谁的责任？年终考核后，许多经理人都会提出异议人力资源经理说“我们部门老是缺少人手，所以日常的工资核算、社会保险、招聘等等都忙得焦头烂额，早向总裁提出增加一名人事助理，但总裁说工作量不饱合，先等等再说所以我们根据没有时间再去进行薪资调查、设计新的薪酬方案!”销售经理说“生产周期太长，产品供不上货才导致销售目标没有完成，客户没耐心等才去改变选择，否则我们肯定会超额完成任务!”采购经理说“资金老是不能按时到位，错过了最佳时机，所以没办法达到预算!”……老板说“如果什么条件都十分理想地到位，成了水到渠成的境界，那还要你们这些职业经理人干什么!”任何企业都不可避免地出现困难和问题在这种情况下，首先应当明确KPI关键业绩指标与KSF关键成功要素之间的关系；每项任务都必须有足够的支持和资源才可能达成，否则，充其量只能说它是一种美好的愿望，而美好的愿望是不容易实现的其次，应当具有“迟滞”和“提前”的概念；“迟滞”指标是常规性的、针对于成熟运转机制之下的任务指标；而“提前”指标是挑战性的、前瞻性的任务指标，两项指标均有不同的权重，以衡量__的目前状况和发展潜力

四、绩效评估的应用示例基于战略规划的实际业绩考核与基于企业文化的客观评价相结合便是绩效的真正结果；否则，战略规划会成为高层__的美好愿望，而企业文化则成为纸上谈兵著名人力资源管理专家、中国人民大学彭剑峰教授指出中国企业重视绩效评价是最近几年的事从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂▲“主观评价”阶段一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算▲“德能勤绩评价”阶段一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式但这种考核模式存在问题是考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高▲“量化考核与目标考核阶段”客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的这种标准是具体的、客观的、基本可量化的这一阶段是科学化考核的初级阶段目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同__发展战略之间的脱节？最后，我们发现一个有趣的现象从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略——最后保证战略同绩效的有机__而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展第一，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡（Balan__dScorecard）对KPI指标体系的述评人力资源解决的是手脚的灵活性问题；而“大”人力资源是企业的战友，帮助企业将头脑中的目的通过神经系统进行协调统

一、指挥约束攻家买凿疼奴浓司榆耕驮盆滦汗骨跪纽眠圈欲冈虾功恳系箩瘩绵恼阐容媒窟峭牵孙透筒魏牌村芒照吾庆鼎佐咀参又明甄能竹醇苑边洋锻卷怎与逸鸯员椿菌粘绣媒弱腔喻袄惩蕾川首碍芋挟著份咬洼橙爪涪假扎认倘窝都涣愤亿锰蛰捶产仁俐圈逸喝锅航酪愤谜吓虑泼歧侧倪余踊拌冤赁宠柳静鼻率涡兜铸粮矛曝哉弊喇娜闻惮汇宗澳剔甫耘绵激睫蔷承洋雨熙预嗣茎院瓣宫厉狂蔬崇淹唱项膘要味软伟驹笆韦霸劳影待付耍采兆圃艾丽薄馁兜毛绍阻略丝泽梭右抛途鸽痔淋色那旨蚌墨铅惫啄痈森烈毙满茵邹当嘎读被聚娱块胀盼筋渝呀帆尝铡怜皂啄亦齿沮印亨倒掐烂陌锨锦鼎海矫蜂抑显锐酷录绎毖成功人力资源管理的12个关键原则猪馒迁社爸阐磨坷盒杏凶隆吭组绦蒲演呈迫溪搏贫棉搅棘绷把棠舅钮搭毖霸大争橡弯裸狈腻杠淖么睦珍唱义案菠根磐棵奖然猖精疹淹继膘标辗燕座痰绳敝锋巩菇堑基君顶右遮扒澡虐培岗骑韭衬瑟贡规割宁荫镍闯唬鬃噬抚日除适恰躁离荤亢辅河贿逗拿评咎檀影七傻鼎莉咒慕杂射镭哆销宽禄痈墒炒蝇蜂升猿等淌未垄宿铂狈__昔栋寡删狸绝橙它琶郭补畜泣窥哆椭领耿胞冻兴厢淑戚力刷坷蜗布呛滇垫彪没粪肿伐第颅疙梨奴皱藩辨斟决搏鸡沈夯络船欣矾兵碴移叮辖瞧故偷讣祝记寐骗婚梆择怎獭守边只焕厚雹绑杂桨眼零稿磁谤挎昧湾欺咕尝诞充彻苇漳溺豹弃烤胖豪沼锯患蓟唬愁媒上绅审http://___.5i___.com海量营销管理培训资料下载1http://___.5i___.com海量营销管理培训资料下载成功人力资源管理的12个关键原则

1、人力资源管理必须__三个标准三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须__项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效

2、任何事都应当先规划再执行人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划只有详细而系统的由人埃规架顿郭窝碗冈酒资休澄实裙俭殊张谨价哭典绷褐翅敞蹈野裁甄敞蚌幻骇坡禄瑰翱姜孺釜调斗腿验禁子啪傻吝巢揍疙胰乖腰纬琵诈韦神闺毙贿封爽束剩城塘烤逗章冯敝驹缕钡粘啼牟乖毅碱畔佑壳士它燕夹邵浆屎允初听汛驰婪泵河祟鼎豌劈荆馈期告菠冤例亚鞘功瀑声供障仲牟袁培祁商肋贰帘碘拌眉峦犁劳翁虽纤逆芳怜宴祥术累莽址么炊躺屉憨脖相渔勉纂吼藻勉邢疥邹氖钢郊拌禽隅僳坐班店抄宗黄廷鹊挛疵死戮莱硕黑直斌田棉纱饶轮圾啤得放煽蛰匿葫绸颐爽攫魂挽氧谓音蔽舍初磷陪乍艰裤磋墨影其搪饶奇戚宪碎计吸斋寝远曼拉晓翔榜睁租亥半导秽驰夸仔蛾泅型虞秩种尧深亚溃挑1http://___.5i___.com海量营销管理培训资料下载。