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第1章目标、绩效与价值本章学习目标1.掌握目标、绩效与价值的基本含义;2.明确目标、愿景与使命的重要意义;3.阐述目标、绩效与价值之间的关系;4.描述战略管理中的目标、绩效、价值及其作用引例美国葡萄酒消费量居世界第3位,然而在这个价值200亿美元的产业中,竞争却异常激烈加州葡萄酒厂家统治国内市场,夺取了全美葡萄酒销售额的2/3,但这些葡萄酒正和来自法国、意大利、西班牙等地的进口葡萄酒针锋相对地竞争同时,俄勒冈州、华盛顿州及纽约州的葡萄酒供应日益增加,而且,加州当地又新添了成熟的葡萄园,以致市场上各类葡萄酒的数量呈__性增长然而,美国消费者基数基本上停滞不前,从人均葡萄酒消费量来看,美国仍处于世界第31位激烈的竞争推动了产业合并,八家顶尖企业制造了全美75%的葡萄酒,而其他约1600家总共才生产剩余的25%面对如此激烈的竞争,企业该如何在市场中找到适合自己的定位和发展方向?澳大利亚的一家名为卡塞拉酒业(CasellaWines)的酒厂找到了企业发展的新航向卡塞拉酒业发现,大多数美国成年消费者把葡萄酒看成是一种倒人胃口的饮品尽管这种复杂的口味正是厂家竞相争比的基础,但它显得深奥吓人、装模作样,令普通人难以消受有了这个认识,卡塞拉酒业便打算重新勾绘美国葡萄酒业的战略轮廓通过细致而全面的分析,卡塞拉酒业创造了黄尾葡萄酒(yellowtail)其战略思维与竞争对手截然不同,将易于饮用、易于选择、有趣和冒险__成为黄尾葡萄酒的最大特色和卖点,而剔除了高端葡萄酒所讲究的陈酿质量、名声、历史、品味的复杂性等因素,从而开创了一片全新的蓝海卡塞拉酒业不是把黄尾仅仅作为一种葡萄酒推出,而是创造了一种老少皆宜的饮品,无论一个人惯饮啤酒,还是鸡尾酒,或是其他非酒类饮品,都能接受黄尾葡萄酒短短两年内,黄尾葡萄酒这种有趣的、社交性的饮品就成为澳大利亚和美国葡萄酒历史上增长最快的品牌,并超过了法国和意大利的葡萄酒,成为美国市场进口酒类中的头牌卡塞拉酒业之所以能够取得成功,关键在于对价值的重新思考,以及对企业目标的准确定位由此也可以看出,目标、价值等对企业战略管理的基础性和指导性作用卡塞拉酒业的成功来自于其对企业目标与价值的重新思考,从而开创了一片全新的没有竞争的蓝海这也促使我们在开展战略管理、进行战略拟定时,重新反思战略的基本问题,即目标、绩效与价值问题毫无疑问,目标是战略制定的基础,同时也代表一切战略行动的基本方向在企业战略管理中,目标的实现与否往往是利用特定的绩效标准来衡量的,通过一定期间内绩效的考评,就能够大致了解战略管理的进展情况以及目标的实现程度但绩效并不是股东的最终追求,因为绩效向股东价值的转化还有一个过程,其中同样充满了不确定性因此,本章作为全书的理论基础,试图阐述目标、绩效与价值的基本内涵,以及三者之间的关系,并将在战略管理框架中对三者进行更加深入的分析
1.1基本概念
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1.1目标彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)指出任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接的和举足轻重影响的领域,都需要有目标目标之于企业,就好比GPS系统之于茫茫大漠中行驶的汽车目标的存在,为__的发展指明了方向,有利于__行动的一致性同时,明确而合理的目标体系是__制定战略的依据,通过目标导引建立起__赖以不断前进的发展战略1.目标的含义与特征何谓目标(o__ectives)?简单地说,目标是特定环境下,__在预测的基础上所希求的结果这体现了目标的两个特征,一是目标无法脱离环境而存在,二是目标必须建立在预测的基础上环境限制了目标的可实现性,譬如同样水平的利润目标,对于分别处在垄断行业与完全竞争行业的企业来说,可实现程度肯定是不一样的同时,环境的变化也会促使企业__对目标进行相应的修正而正是由于环境的多变性,导致了要以预测作为目标制定的基础和前提从更深层次内涵来看,目标是企业的一种制度安排,用以确保企业充分利用现有资源,发挥最大的整合协同效应,实现企业价值最大化基于以上分析,可将目标定义为目标是指在一定环境下,以预测为基础而建立的对__未来状况的概括性表述,是一种用以实现预期的成果和价值的__制度安排目标的内涵决定了其具有以下五个方面的特性
(1)预测性目标是对未来相关参数的设定,因此必须是建立在预测的基础上更明确地说,目标制定本身就是一种预测工作,这也就决定了目标的预测性目标的预测性要求企业管理者具备长远的目光,并且对未来能够准确把握
(2)可实现性企业制定的目标既不能过高,以免由于难以实现而使__成员丧失斗志;也不宜过低,以免由于无法激发__系统的潜能而造成一定程度的资源浪费同时,企业目标还要考虑对各方利益的协调效果,确保利益各方为共同目标而努力,从而保证目标的实现
(3)全面性目标是企业管理特别是战略管理中的一种整体性要求,它必须在作用时间、作用范围、作用深度和广度等方面具有全面性在作用时间上,目标既对未来进行理性预期,又以现有条件为基础;在作用范围上,目标既着眼全局,又不排斥局部;在作用的深度和广度上,目标内容通过不断细分,形成了涉及企业经营管理不同层面的目标及其体系
(4)可检验性一般来说,为了对企业管理的活动进行准确的界定和衡量,目标应该是具体的和可以检验的目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的手段而对于时间跨度长、战略层次高的目标,最好的方法是采用定性化的术语来对目标的内容进行阐述
(5)价值性从某种程度上说,目标设置是企业经营中重要的价值增值活动首先,目标贯穿着企业经营的全过程,是企业价值链的附着物当目标体系被很好地应用,企业的价值增值水平会得到质的飞跃其次,目标制定本身就是一个价值增值活动,这一活动为__所带来的价值能够抵消对应的成本而完成新的__价值创造2.目标的作用任何企业都必须作为一个整体来运行,作为整体运行的企业要达到高效,就必须以企业总体目标为导向,企业中的每个成员都朝着同一个方向努力,为一个共同的目标作贡献具体来说,目标的作用主要体现在以下三个方面
(1)__目标是__制定宏观战略的基础对管理者来说,目标就好比路标,它指明了__努力的方向,确定了__应在哪些领域取得成就及其相应的标准从逻辑关系上看,战略必须以____目标为基础而制定同时,__战略的设计必须以目标为基准,依据不同目标而制定的战略必然存在差别比如,足球比赛中,A队想要战胜B队,一般会采用进攻战略;当A队实力明显偏弱,只想求得平局或者至少不要大比分输球时,主教练往往会制定以防守为主的战略
(2)__目标可以引导管理者合理、有效地分配人、财、物等资源计划和控制是__管理的基本职能,而__目标与计划和控制密切相关计划是为了达到既定的__目标并且以目标为基础而制定的,而控制过程则是以计划为依据的如果缺乏__目标,计划和控制工作将无法开展通过确立__目标并据此制定详实的资源调配与使用计划,才能把__的人、财、物以及其他分散的力量__起来,形成一个有机系统在企业管理实务中,为了保障__的有效运行,需要__各级人员充分沟通,从而在目标确立、计划制定乃至管理控制等环节上形成高度统一,并最终引导__资源得以充分有效地利用
(3)__目标为__与成员的绩效考核提供标准__目标确立以后,各部门和岗位都有了工作的依据,并能根据目标进行自我控制、自我引导,使整个__自动地运转起来但在同样的资源条件下,每个__成员的努力程度、能力大小会存在差别,这直接体现为最终工作业绩的差距如果没有一个统一的标准作为尺度,我们很难知晓哪些业绩是令人满意的,哪些业绩是可以进一步提高的__目标则正好起到这样的衡量作用,它作为未来结果的期望基准量,代表着__的满意度标准此外,__目标在作为绩效考核标准的同时,又发挥着激励和鞭策的作用,促使__成员朝着目标的方向不断努力3.目标的确定企业目标的制定需要企业各级管理人员进行细致而详实的分析论证,是一个艰难却又极富成就感的企业管理过程一般来说,__目标的确定需要经过调查分析、目标初定、目标细分、评价论证和目标确定等五个步骤
(1)调查分析__内外部条件对__目标的高低具有重大影响,因此制定目标的首要工作就是进行调查分析,主要包括__宏观环境分析、行业状况分析、__内部的资源条件分析等,并确定可参考的目标值,如__的前期目标值以及竞争对手的目标值等需要指出的是,调查分析既要全面周详,又要重点突出
(2)目标初定拟定战略目标一般需要两个环节拟定目标方向和拟定目标水平目标方向界定了__需要在哪些方面有所突破并形成期望值,从而指明了__总的努力方向目标水平明确了目标方向所界定的期望值的程度与大小,也就相应给__各方的努力程度提出了要求在此基础上,形成可供选择的目标方案
(3)目标细分目标细分是指将战略目标分割为众多下层目标,下层目标又可以继续分割,直到__运行的底层战略目标与细分的各层目标一起,构成了一个目标体系,__的这种目标体系有着层次性结构目标细分需要遵循适度性原则、__性原则、因地制宜原则、明晰性原则等此外,__的目标细分还应该具备较强的可衡量性
(4)评价论证对初步建立的__目标体系进行评价和论证,主要包括论证和评价目标与企业使命及企业目的是否相一致、目标的可行性与激励效应、目标的完善化程度等在评价论证时,有可能涉及多个方案的比较论证此时就需要决策者权衡利弊,找出各个目标方案的优劣所在,完善目标方案,并最终选择最优方案
(5)目标确定当目标体系通过论证及修正以后,就可以进入最终的目标确定阶段目标确定主要是对前期工作的总结与确认,并将拟订的目标体系最终确定下来目标确定以后,需要在__高层形成文档性文件,并经主管部门层层下发,以确保每个责任人都清楚个人的目标及__的总体目标,从而为实际工作提供指导4.愿景十年的企业靠人,五十年的企业靠制度,一百年的企业靠文化真正能够使企业长盛不衰的不是企业的发展策略,不是___的英雄魅力,不是公司的规章制度,而是企业的精神,更确切地说,是企业的愿景,以及由此而产生的使命感愿景(vision)一词在战略管理领域,原译为“展望”随着“五项修炼”理论的风行,它以“愿景”的概念形式被广为接受,并且相应出现了“愿景__”理论所谓愿景,就是指企业在其所处的行业内,希望通过自身__的努力而达到的在企业价值、行业地位、社会形象等方面的综合表现根据吉姆·科林斯(JimCollins)的研究,愿景是基业常青的公司的关键特质之一愿景是人们脑海中所特有的意向或景象,它是人们对未来的憧憬,是期盼实现的愿望,是毕生为之奋斗的梦想愿景应用在公司战略管理中,侧重于描述公司未来期望达到的图景(如未特别说明,本书以下的愿景特指公司愿景)愿景作为一种未来状况,侧重于构建对未来的期望及向往,回答的是“我们的企业未来图景将是怎样?”这个问题企业对愿景的描述一般包括企业__发展的方向、目标、目的、理想、愿望以及企业自我设定的社会责任和义务具体来说,可以从企业对社会的影响力、在市场或行业中的排位、与客户和股东等利益相关者的关系来描述愿景的意义不在于“你能做什么,所以你想做什么”,而在于“你想做什么,所以你能做什么”换句话说,愿景不是一种建立在现有能力基础上的未来预期,而是一种以美好愿望为基础的能力放大模式愿景能够激发人的潜能,通过改变心智模式来创造企业经营的奇迹一般说来,愿景包括三个要素期望性、催动性和可实现性期望性说明这一未来景象是大家都期盼着的,是让人振奋的;催动性表明愿景能够激励人、打动人、感召人、震撼人,使公司员工能够主动为了这一愿景而不懈努力;可实现性意指愿景并非空中楼阁,而是通过努力可以达到的一个好的公司愿景,必须具有想象力、前瞻性和震撼度,必须清晰可辨且极易理解比如张瑞敏在____-2《海尔全球行——再造海尔》专题节目中,对海尔愿景的描述是“成为一个真正的世界品牌,不管走到全世界任何地方,大家都知道海尔是一个非常好的、众人喜欢的名牌”基于以上分析,在描述愿景时,必须注重以下三个方面的问题
(1)愿景必须是对未来景象的战略性描述愿景描述的不是短期的发展状况,而是在较长时期内,公司发展应该实现的目标公司制定的三年目标、五年目标,一般不能被称为是愿景与公司短期目标或中期目标相比,愿景可以说是一种“远景”,是需要经过__不懈的努力才能够达到的,可能需要20年、30年,甚至50年或者更长的时间同时,愿景的描述应该具有战略性由于跨越的周期很长,环境的变化无法预测,一般企业很难像制定目标一样准确界定愿景这要求____者结合企业的发展方向,用战略的眼光来描绘未来的理想
(2)愿景必须简单清晰、概括性强愿景要成为吸引人、鼓舞人的口号,就必须简单清晰、形象生动,语言凝练、概括,内涵深刻丰富例如天泰集团的愿景是“成为中国最受尊敬的房__企业”,盛大网络的愿景是“网上迪斯尼”等
(3)愿景必须具有较强的感召力应该说,愿景是__文化的重要组成部分,这使得愿景具有一般文化所特有的属性从这个层面上看,愿景能够使__产生凝聚力,将各方力量凝结在一起,形成协调一致的__行动;愿景能够培养__成员共同的价值认同和使命感,促进__内部协作这要求__在制定愿景时,必须考虑到愿景的感召力换句话说,__的愿景必须能够激动人心、鼓舞士气、让人向往5.使命谈到使命(mission),就不得不引入经典的“三个石匠”的故事中世纪的一位行吟诗人在路上遇到了三个石匠他分别问他们“嘿,干什么呢?”第一个说“在凿石头呢”第二个说“我在雕刻一块基石”第三个的回答令人振奋“我在建造一座大教堂”在同一个工作地点,做同一项工作,却有着天壤之别的工作认同这源自他们各自心中不同的使命感,同时也带来了不同的人生命运第一个仅仅把工作看作养家糊口的手段,后来成为一名教堂维护工;第二个把工作看作是一门技艺,则成为了教堂后续工作的管理者;而第三个则把自己的工作看作是一项伟大的事业,于是最终成为著名的建筑__从这个故事中,可以看出使命的价值与重要性,特别是对企业来说,使命更是实现__价值、激励__不断前进的核心信念在剧变的时代中,企业要界定其使命,应回答三个基本问题我们目前的事业是什么?我们的事业将变成什么?我们未来的事业应该是什么?这其中内含着使命的实质,即__在整个生命周期中需要完成的事业我们认为,使命是关于企业存在的目的或者说对社会以及利益相关者应作出的贡献的概要性陈述使命不仅陈述企业未来的任务,而且阐明___要完成这些任务以及完成任务的行为规范是什么基于此,企业使命主要包括三方面内容
(1)企业存在的意义或目的性,包括企业“终极目的”和“专业目的”这涉及到企业的价值观念、企业对社会及利益相关者的责任、期望在自身领域做出的贡献等比如,惠普(hp)的使命是“为人类的进步和幸福提供技术”
(2)企业从事的事业领域这一内容界定了企业的主要活动范围,特别是__的经营范围和市场范围比如苹果电脑公司的使命是“致力于为全球140多个国家的学生、教育工__、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持”
(3)企业在经营活动中的基本行为规则和原则这一内容阐明了企业的经营思想和经营方针比如,通用汽车的使命是成为让顾客满意的行业领先者,强调企业经营的基本原则是顾客满意企业__在进行使命陈述时,需要注意一是应比较宽泛,避免过于狭窄或过于具体而难以实现,反而束缚了企业的发展;二是应比较全面,不仅要反映股东和管理者的利益,同时也应顾及到其他利益相关者以及社会发展的需求;三是应对战略选择起到一定的限制作用,也就是说,使命应当引导__成员对未来的认知一般来说,企业使命不是创建时就有的,需要一个逐步形成的过程在创建初期,由于主要任务是立足于生存,一般企业内部还没有形成使命,或者即使有也很模糊随着企业的不断发展,其使命开始日趋成熟并逐渐清晰世界500强企业中,绝大多数都有使命陈述书,并将其纳入政策范畴与战略体系中我国企业也开始陆续用使命陈述来表达自己的战略意图或目的,有的虽然没有形成文字材料,但也已将企业使命看成是企业战略的重要组成部分具体地说,企业使命的意义与重要性主要体现在以__面
(1)形成企业内部统一的价值标准并确保__行动的一致性企业的使命指明了企业存在的根本目的,___员工树立了一个共同奋斗的目标同时,使命代表着对未来事物的__认同,从而在__内部形成统一的价值标准使命的这种特性,使每个__成员都能以相同的价值标准为准绳,共同朝着一个方向不懈努力,确保了__行动的一致性
(2)引导企业的战略制定与战略选择企业使命界定了__存在的目的,实际上,这正是企业发展的远期目标,以此为基础,可以建立起指导__运行的企业战略同时,使命明确规定了__的事业范围,从而避免了战略制定的盲目性当存在多种战略方案时,使命又可以充当战略选择的标准,确保__选择合适的战略方案需要指出的是,战略需要根据环境变化进行相应的调整,因此,不能盲目将使命与战略过分紧密地捆绑在一起
(3)树立良好的企业公众形象企业使命陈述是企业战略中最引人注目、最易为公众了解的部分,也是能够指导和激励各种利益相关群体的部分一般情况下,__使命的陈述同时考虑到了利益相关者各方的利益诉求,特别是社会发展的需要__这种主动承担社会责任、为社会创造价值的姿态,为其在社会公众面前树立了良好的形象同时,使命是__区别于其他__、特别是竞争对手的关键所在,并因此而树立了个性化的__形象
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1.2绩效1.绩效的内涵对于绩效(perfor__n__)的界定,理论界并没有一致公认的权威说法,不同的学者都保留着各自不同的理解从现有观点中,我们发现有关争论主要是基于两个方面展开的,一种是绩效的结果论,另一种是绩效的行为论结果论学派将绩效看作是__内员工对目标实现的贡献,持这一观点的学者往往比较看重绩效的实际价值,Bernardin等人是其中的典型代表他们认为,绩效是“在特定时间范围,在特定工作职能或活动上生产出的结果记录”按照他们的说法,绩效管理应该采用以结果为核心的方法较为可取,因为它是从顾客的角度出发的,而且可以使个人的努力与__的目标__在一起我国学者大部分都是受该观点的影响,对绩效的界定偏向于以结果为基准,比较有代表性的定义如“绩效是员工的工作结果,是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分”;“所谓绩效,简单地讲就是指事物运动过程中所表现出的状态或结果,它包含质和量两个方面的规定,可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映,最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来”;“绩效指的是完成工作的效率与效能”行为论学派认为绩效是__员工的工作行为,该学派主要盛行于西方理论界例如,Schneider
(1995)认为“绩效是个人或系统的所作所为”;Murphy
(1990)提出“绩效被定义为一套与__或__单位的目标相互关联的行为,而__或__单位则构成了个人的工作环境”前者完全从行为学的角度界定绩效,后者则强调绩效与目标的相关性比较而言,Cambell
(1993)的论述则更加全面,代表了这个学派的权威观点他指出“绩效可以被视为行为的同义词,它是人们实际采取的行动,而且这种行动可以被他人观察到绩效应该只包括那些与__目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为”这一界定包含以下内容首先,绩效就是一种行为,并且是实际的行动;其次,绩效作为一种行为是可以被观察到的,这也是绩效可评估性的基础;再次,绩效与__目标有关,是为了实现__目标而采取的行动该学派提出,之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效,主要有以下三个方面的原因
(1)员工完成工作的机会并不是平等的,而且并非所有的工作都与任务有关;
(2)过度__结果将使人忽视重要的过程和人际因素,使员工误解__要求;
(3)工作结果不仅是员工努力带来的,同时还会受到其他因素的影响,有时甚至是严重影响,从而混淆了员工的绩效值实际上,行为论学派的这种认识显得有些避重就轻可以说,企业__存在的根本动因是追求某种结果或状态,反映在战略管理中就是企业的使命与愿景如果因为其他因素的影响而忽略结果,不但会导致绩效评估的困难,使员工业绩难以量化,而且有可能催生__内部的____作风我们认为,绩效具有行为以及行为所导致的结果的双重内涵行为是绩效管理的手段,结果是绩效管理的目的绩效管理的最终目的是激励员工最大限度地发挥自身潜能,为__目标的实现而不懈努力如果只开花不结果,尽管员工工作积极努力,但无法完成岗位目标和部门目标,那么__的愿景永远都只是一纸空谈;从另一个角度来说,目标的实现受制于诸多因素,存在偶然性和必然性,这就要求我们不仅要__目标的实现情况,还要重视目标的实现方式,也就是工作行为基于此,我们将绩效定义为在特定的环境和资源条件下,人们所采取的与__目标相关的行为及其实现的结果我们强调环境和资源条件,是因为不同的外部条件对员工绩效的影响是明显不同的此外,绩效所包含的__行为应该是与__目标相关的,无关的__行为不构成绩效,例如员工工作中的偷懒行为需要指出的是,__内部一般区分员工绩效与__绩效,二者的行为主体、行为方式各不相同但二者又是直接相关的,体现在一方面,员工绩效是__绩效的构成部分,直接影响着__绩效;另一方面,__绩效的好坏会在主观上影响员工绩效评价2.绩效的特点
(1)多因性即绩效影响因素的多样化客观地说,绩效是__资源与外部环境协作的过程与结果一方面,绩效来源于员工或__行为,员工努力程度增加,绩效也会相应提高,但员工在推动绩效提高时,有可能会因为企业现有的物力、财力状况不佳而受到限制另一方面,绩效受制于资源与环境条件,例如宏观经济环境、行业发展状况等此外,文化也是影响绩效的重要因素,好的企业文化能够通过激励员工,实现更好的__绩效
(2)__性即需要从多个方面或维度对员工或__绩效进行评价在进行绩效评估时,需要同时考虑过程和结果例如对一线操作工人进行绩效评价时,不仅要看其产量与质量的指标完成情况,而且要看其生产过程中的原材料使用、能源消耗、设备保养状况、员工工作态度等从另一个角度来看,绩效可以分为岗位绩效、关系绩效和管理绩效三个维度由于绩效评价结果会影响到每一个员工的切身利益,所以评价维度的全面性无疑至关重要
(3)激励性__绩效管理的直接目的是激励__员工发挥潜能,以更大的热情投入到工作中当员工绩效没有达到预期目标时,将受到__制度的惩罚,使员工特别是高层经理人员的个人价值实现受到影响,从而促使员工更加努力地工作,以便在年度收入、个人发展等方面取得突破;当员工绩效超过预期目标时,将得到__的物质或精神奖励,使员工在思想上产生满足感,通过将员工的命运与企业的命运紧密连接,实现奖励与激励的双重目的
(4)动态性首先,绩效本身包含着行为,而行为必然是动态的其次,影响员工绩效的多方面因素处于不断变化之中,因此,员工的绩效也会发生动态变化再次,绩效的取得有时并不与会计期间相协调因此,在进行绩效评价时,不能以一成不变的思维对待员工的绩效,一方面不能受其先前绩效的影响,另一方面要看到员工绩效取得的__期和低潮期,本期工作的效果有可能在下期得到体现
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1.3价值1.何谓价值价值(value)一词来自拉丁语valere,随着价值被哲学、经济、伦理等领域引入和广泛应用,其内涵不断得到扩展和丰富应该说,从广义上来看,价值泛指一切人们认为是好的观念、行为、现象或事物,它对满足人的需求具有有用性需要指出的是,价值并非事物本身的特性,它具有相对主观性如果脱离了需要、意志与情感,也就不会有价值由于人的需要来源于社会生活,对各种物质现象和观念现象的评价作为社会生活中有意义的活动而发挥作用,并进一步转化为价值具体到企业管理学中,人们往往把价值看作是一种能力,例如有人将企业价值定义为企业遵循价值规律,通过以价值为核心的管理,使所有企业利益相关者(包括股东、债权人、管理者、普通员工、__等)均能获得满意回报的能力企业创造了价值,特指企业为利益相关者带来了某种效用,它既可以是物化的,如金钱、股票、奖品等,也可以是精神的,如口头表扬、职位提升、因工作而带来的满足感等但这一认识的缺陷在于,没有看到价值是主体(顾客、社会等)对客体(企业、股东、员工等)的能动反映这一基本特性我们承认企业的价值体现为能力,但这种能力应该是为顾客创造价值、使顾客满意的能力,同时这种能力还应该能为社会的发展作出贡献只有使顾客满意,企业的利益相关者才能获取相应回报这种认识是基于以顾客为本的思想企业的使命不仅是赚取利润,为股东创造财富,而且需要考虑到企业所肩负的社会责任,其中最为关键的是服务于顾客、让利于顾客的责任当这一责任转变为能力时,企业价值也就得以创造基于以上分析,我们认为,企业价值是指企业通过持续经营所赢取的顾客以及社会的满足与认同,是顾客及社会对企业的主观认知这种价值观是基于顾客、社会等主体对企业的主观认知,只有得到社会的认可,企业才能够持续发展并不断壮大2.企业价值创造的结构体系企业价值源于企业的能力,具体来说就是为顾客创造价值的能力随着能力的层层分解,于是便形成了企业价值的层次结构企业价值创造的结构体系如图1-1所示,这张结构图以竞争为出发点,以能力为主线,表明了企业价值的形成过程是企业能力解构的结果图1-1企业价值创造的结构体系企业的价值创造过程,一方面表现为应对市场竞争的能力,另一方面表现为寻求与外部企业合作的能力竞争能力着重于通过比对手更好地满足顾客需求而赢得价值;而合作能力则立足于与外部企业在能力、资源等方面的整合,以获取价值
(1)竞争能力竞争能力主要体现在两个方面,一是差异化能力,二是成本能力差异化意味着企业可以提供与众不同的产品或服务,是企业的一种标新立异的行为或能力差异化可以在功能和服务两个方面得以体现功能差异即产品功能上与其他同类产品的差别,这种差别能够为顾客带来更好的效用功能差异主要通过产品创新来赢得在信息技术日趋发达的今天,产品的更新换代速度不断加快,并直接决定了企业在竞争中的表现譬如CPU的两大生产商Intel公司和AMD公司的竞争中,AMD公司首先推出双核技术,Intel也不甘__,不久就研发出了第二代双核技术,从而确保了其产品竞争力服务差异即提供竞争对手所不能及的独特服务市场需求的个性化,差异化、多元化要求企业不断调整产品战略,以适应市场变化服务是企业制胜的关键,独特而__的服务不仅能够弥补产品生产中的不足,而且有助于企业树立良好的公众形象,从而为企业创造更大的价值低成本能力即以低于对手的成本水平提__品的能力,低成本的价值创造主要体现在低价高质和低价同质两方面低价高质是企业最佳的竞争状态之一,即能够以更低的__、更好的质量为顾客提__品服务这无疑会赢得每一位现有/潜在顾客的青睐相比之下,低价同质的优势地位没有那么明显,但对于赢得市场却同样有效顾客能够以更低的__买到同样的产品或服务,从而为顾客带来超过行业平均水平的消费者剩余
(2)合作能力如今的企业不再是纯竞争的企业,同时也是关系性的企业,合作成为企业价值的新源泉合作能力可以分为两种,即资源能力与关系能力资源能力是指通过与外部企业的合作,更好地整合外部资源的能力能够被整合与利用的资源包括物质资源与知识资源物质资源可以被共用,或者能够与其他企业资源互补;知识资源的整合则会促进企业之间的知识互动,推动企业更快创新关系能力着重于企业与外部发展彼此信任、__协作的关系友好合作关系能够推动企业之间更好地整合资源,提高协作效率,降低交易成本关系能力的强弱主要体现在关系的识别与关系的优化关系识别即识别与哪些企业发展关系,才能更好地服务于企业的__价值目标这需要考虑到外部企业的声誉、能力、合作基础等关系优化是在识别了关系并建立了很好的__之后,通过有效的手段更好地维持关系、__利用关系,以提高关系价值
1.2目标、绩效与价值的关系
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2.1目标与绩效1.愿景、使命对目标的支持企业目标体系的建立,需要考虑企业的愿景和使命愿景和使命是企业制定__目标并构建目标体系的基础具体地说,愿景和使命在以__面为企业目标管理提供支持
(1)引导目标制定愿景和使命对目标制定的引导作用体现在两个方面,一是战略目标的制定,二是目标体系的构建
①引导战略目标的制定首先,愿景本身也是__的一种__目标一般来说,__愿景所涵盖的时间需要十年以上,这一过程太长会让人觉得虚无缥缈、可望而不可及;太短又不值得追求,达不到激励的效果而__的战略目标通常都在十年以内完成,比愿景所涵盖的时间要短因此,战略目标的制定通常以愿景为导向和依据特别是在__愿景陈述足够清楚的情况下,战略制定也会比较容易其次,使命确定了未来的任务内容,明确了战略目标的范围__使命就是__的任务陈述,即明确__未来的主要经营范围、经营目的、经营方针等这在某种意义上界定了__战略目标的范围,使战略目标在使命陈述的范围内规制__运行,避免了__战略目标的多元化目前,越来越多的大型跨国公司放弃了多元化的__战略,将自己的非核心业务剥离,聚焦于少数核心业务上,这被萨缪尔森(PaulAnthonySamuelson)称为业务聚焦战略再次,愿景与使命共同决定了企业的本质及其价值,从而为战略目标提供导引愿景与使命作为企业文化的组成部分,培养了__成员共同的价值观,形成了企业内部一致的远景认同,从而在文化层面上指引着战略目标的制定当愿景与使命比较缓和时,战略目标也会相应比较低,主要立足于激励__成员;当愿景与使命比较激进时,战略目标需要制定得比较高,从而尽可能地激发员工的潜能
②指导目标体系的构建一是提高目标体系的普适性目标体系一旦确立,需要在各个部门、各个岗位得到明确并执行由于不同的岗位在资源、人才、资金等方面往往大不相同,这使得一般的目标体系构建需要结合具体岗位的实际,以确定岗位目标但在企业实践中,往往因为__利益的需要而要求部门或岗位做出一定的牺牲,此时如果没有愿景与使命的引导,仅靠物质激励是很难实现的,或者至少达不到满意的效果而且,基于愿景与使命建立的目标体系,一般更多地考虑到了企业的__发展方向和业务范围当需要在下一个经营周期重新制定目标体系时,往往可以在原有体系基础上进行修改完善而得到,从而能够确保工作的便利性、过渡的稳定性,不会引起剧烈的变动以致影响到__的顺利运行二是界定目标体系的覆盖范围目标体系的覆盖范围包括纵向的目标大小和横向的目标范围目标大小是目标制定中的核心问题,过高的目标或过低的目标都会影响到__资源的有效利用愿景在某种程度上界定了__在一定期间内的发展方向,为__目标的细化提供了指引例如,___同志在__开放初期提出,我国发展的__目标是在21世纪中叶达到中等发达国家水平,并因此而提出了“三步走”的分期目标目标范围界定了目标应涵盖的内容,与企业经营业务范围紧密相关,而使命是企业业务范围的综合反映因此,企业的目标范围必须与企业使命相统一例如,海信的3C(通信、消费电子、计算机)使命界定,明确了目标设置应限制在这三个领域内
(2)协调个体目标企业内部每个部门、每个班组、每个岗位都有各自的目标,由于目标体系是由总目标层层分解而形成的,在分解的过程中,很可能因为没有注意到目标之间的关系,而使某个或某些分目标偏离了__航向而愿景与使命犹如企业的导航图,时时刻刻引导着__各方以愿景的描述为导向,始终朝着同一个方向前进当由于某些运作流程中的短板限制而影响到整个__运行时,愿景与使命能够激励相关人员不断改进工作机制,以更好地协调整个__的运作,实现__的愿景同样,当每个员工心中都有明确的愿景与强烈的使命感时,他们就能主动控制成本,为__的发展贡献自己的力量愿景与使命在协调个体目标上的作用,还体现在二者对个体利益的协调上企业是各种利益个体的组合,利益各方为了实现自身利益目标而参与到企业的经营与运作中来,或者作为顾客而参与到产品价值分配中不同的利益诉求导致了不同的期望、不同的努力程度、不同的发展方向,并最终导致个体目标的不一致这有可能会使__成为利益纷争的战场,严重制约__的发展,并导致__失去前进的方向愿景所描述的未来图景是企业每个员工、每个利益相关群体所向往的,它超脱了物质利益的范畴,是企业不断前进的精神支柱,因此它具有比物质利益更大的诱惑力和感染力愿景和使命的存在,可以在很大程度上避免__的利益纷争,解决__个体目标不一致的问题应该指出的是,愿景与使命作为企业战略和文化的重要组成部分,是企业高层战略思维的具体化企业高层需要把这一战略思维__到__的各个角落,使__每个成员、每个利益相关者都能够理解并接受__的愿景和使命,并真正以此作为自身行动的指南,否则,很难起到协调个体目标的作用
(3)促进目标实现愿景与使命陈述的重要价值之一就在于其感召力,它们能够最大限度地激发人的斗志与潜能,从而促进__目标的实现借助愿景与使命,__成员可以清晰地看到__的未来景象,并且这种景象振奋人心、让人向往,它代表着__各方的利益,可以为每个__成员带来满足感和荣誉感,使__成员能更紧密地凝聚到一起,并且会更加努力地工作,最大限度地发挥自己的潜能,最终推动__目标的实现就目前情况来看,越来越多的企业采用愿景与使命,用以解决__激励与目标实现问题通过愿景引导,在__内部形成一致的价值认同,创造出独特的愿景文化这种文化是学习力和创造力的源泉,是员工实现个人价值的诱因和动力,并推动__目标的实现2.目标在绩效管理中的作用
(1)目标有助于明确责、权、利企业开展绩效管理,首先必须明确每个员工的责任、权力和利益关系,而这集中体现在__目标和个人目标上当责任没有具体到个人,而是集中在__层面,个人将不会主动去承担他们可能会认为别人没有尽全力,因而自己也不会过多地付出努力这种群体惰性必然会导致__效率低下这要求我们在绩效管理中,应当把员工的角色定位摆在关键位置,确保人人有事做、事事有人做同时,评价个人努力程度的标准需要指标化、数量化,以便更科学地衡量员工绩效通过目标的细分,使每个部门、每个岗位上的员工都对自身工作的细节和要求有较为深刻的理解,并据此形成个人的计划性文件,作为未来工作的指导和依据,从而进一步保证工作效率与效果总的来说,目标的深度分解与细化使结果管理转化为过程管理,让每个员工都清楚自己的职责和任务,并形成工作中的激励要素同时,目标体系的合理构建,有利于__高层的监督与控制,从根本上保证目标的实现,并创造更好的绩效
(2)目标有助于绩效标准体系构建目标体系的合理构建是形成__绩效标准的基础通过确定__目标,并层层细分,将目标细化到每一个岗位和个人与此同时,绩效管理人员应该加入到__目标的制定中,从而在一定程度上确保绩效标准与__目标的一致性、协调性从这个角度来说,部门目标和岗位目标也可以作为绩效考核的标准同时,每个员工都有多种不同的任务,特别是某些岗位上,员工可能需要接受多个上级的__,承担多种职责,此时可以根据__目标确定出具体的任务目标,并据此而制定出不同任务的绩效标准当然,当存在多任务时,绩效标准的制定应该考虑到不同工作之间的协调绩效标准一经确立,人力资源部门主管应该与员工进行双向沟通,以进一步明确岗位和个人的责、权、利在目标实施的过程中,还需要绩效管理人员进行适度的事中控制,以实现监督的即时性和灵活性,从而确保工作计划的有效执行一旦发现偏差,应及时纠正,以进一步提高__绩效此外,在__的运转过程中,目标与绩效标准的互动与对比,可以进一步完善绩效标准的建立经过一段时期之后,绩效管理人员可以对员工的工作状况与结果进行中期考核,通过客观的检查与考评,找出原有绩效标准中的不足与差距,并确定改进的方向与方法,从而进一步完善__绩效标准这样,可以让每一个员工都知道自己需要做什么,做得好不好的标准是什么,具体工作结果与绩效标准有无差距,多大的努力程度才能确保岗位目标及__总目标的实现通过事前、事中的不断修正与改进,完善__绩效标准
(3)目标有助于绩效考核与激励目标和标准是在绩效考核期开始前确定的,并在考核开始前给员工以指导,因此可以说,目标在定义员工努力的方向和成绩实现程度方面是具有启发性的在目标追求的过程中,一般会留有一定的空间,以激发员工的创造力在最后的考评中,在考评者与员工双方共同认可的情况下,制定下一个循环的目标和标准从整个过程来看,目标不仅为绩效考核提供了标准,而且能够起到激励的作用具体来说,可以从以下两方面挖掘目标的激励价值一是通过将考核目标与个人目标相__,激发员工的工作积极性个人目标作为员工努力的方向,并不必然具有激励性只有合理设置考核目标,并将个人目标的实现程度作为企业奖惩、职位升降的依据,使目标实现与取得绩效考核中的优异评价__起来,才能激发员工的积极性二是通过目标与过程的结合,提高目标的激励性以结果为考核对象,对绩效取得的过程不加以认真分析、考虑,就会使目标的激励作用大打折扣因此,绩效管理人员要将目标与过程结合起来,不仅对结果进行考核,还考核目标是如何实现的,或者___没有实现3.绩效考核对目标实现的催动
(1)绩效考核能够找出差距,从而便于调整方向人力资源__与管理的宗旨是实现__和个人的共同目标,因此,企业绩效考核中,一般根据目标设置指标体系,并进行综合评价不同的指标体系反映了员工在工作中各个方面的表现,既有关于能力的,也有关于努力程度的通过考核,往往能够发现员工在各个方面与预定标准的差距,从而揭示自身在工作中存在哪些方面的不足有了这些信息,员工可以进一步调整工作方向或者提高努力程度,不断向目标迈进
(2)绩效考核能够调动员工的积极性通过绩效考核,能够发现各个员工之间的差距,而差距一方面反映了员工的能力差异,另一方面也反映了员工的工作努力程度从心理学的角度来看,员工之间往往存在攀比的心态同班组或者同级别同事的业绩表现比自己好,会在个人心中产生触动,从而激励自己不断努力追赶甚至超越,并不断向终极目标迈进一般来说,企业绩效考核中需要客观地体现出员工之间的绩效差距,差距过小或没有差距,往往不能够激发员工的斗志
(3)绩效考核可以为其他管理活动提供依据在企业管理实务中,绩效考核能为人员晋升、调职、解雇提供依据,这也是优化资源配置、推动__目标实现的深层标准以人员调任为例,一般来说,由于信息不对称,企业员工招聘与任用往往存在一定的盲目性与随意性,很难做到人尽其才、事得其人而通过绩效考核,能够发现员工在各个方面的工作表现,也就反映了员工在不同业务上的能力当发现员工更加适合于其他工作时,可以及时做出调整,这一方面为员工提供了发挥才能的更好平台,另一方面优化了企业的资源配置,有利于__目标的实现
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2.2绩效与价值正如前文指出的,目标是企业的一种制度安排,用以确保企业在现有资源条件下发挥最优的整合协同效应,实现企业价值最大化1.绩效与价值的关系
(1)绩效是价值实现的前提企业最终价值的实现,其影响因素是多方面的,包括经营绩效的取得、员工士气的提升、企业文化的塑造、__战略的规划与执行等其中,经营绩效是价值实现的前提和基础,没有理想的绩效,企业很难在价值上实现飞跃企业取得一定的绩效后,员工能够以奖金福利的形式参与分配,股东则以股票红利的方式获得回报,其他不同的利益相关者也可以通过各种方式参与企业年度成果的__这会带来四种效应一是激励企业员工更加努力地为__工作,使__在可预期的未来期间内形成更强的凝聚力;二是通过利润转增股本,使企业积累了更多的投资资本,为企业进一步的投资__与扩张提供资金支持;三是提升了企业投资者的信心,反映为__良好的股票市场表现;四是形成了更强的社会认同,塑造了极佳的企业社会形象这四种效应从不同方面提升企业价值,促进企业发展需要指出的是,企业的股票市场价值与企业的实际价值并不总是一致,而是取决于资本市场状态在强势资本市场下,企业经营信息得到了较充分的披露,投资者往往根据这些信息进行理性投资,股票价值与企业经营绩效紧密__在弱势资本市场下,投资者往往无法获取充分的企业信息,从而无从做出客观合理的投资判断,投资行为与企业行为及绩效关联度不大,股票的走势往往并不与经营绩效直接相关
(2)价值是绩效的最终表现形式企业取得经营绩效,最终将反映为企业市场价值的提升因此可以说,价值是绩效的最终表现形式企业存在的根本目的在于完成其肩负的使命,实现围绕使命而描绘的美好愿景,这也是企业的价值所在为了完成__使命,实现未来愿景,__需要不断锐意进取,在资本保值与增值、企业市场扩张、社会形象树立等方面表现出良好的绩效但绩效的取得不是__的终极目标,绩效在企业实现其愿景、完成使命的过程中,会逐渐转化为企业的价值首先,绩效是衡量__经营成果的过渡性变量,企业的最终目标是价值最大化其次,资本市场为绩效向价值的转化提供了便利的平台经营良好的企业往往能够获得投资者的青睐,从而提升企业市场价值再次,绩效与价值分别代表了经营层面和战略层面的追求,而企业经营永远是为战略的实现服务的通过战略目标与方针的层层细分,__可以构建出短期目标体系和经营方针因此从企业经营方针的形成和目标的制定过程来看,战略目的和战略方针是运行的前提和指导当经营层面取得一定的绩效时,就意味着__向战略目标迈进了一步,企业价值也相应得到了提升
(3)绩效管理是提升企业价值的手段企业价值的提升有赖于企业在不同层面的管理活动,包括战略管理、财务管理、成本控制与管理、绩效管理等__通过绩效标准的设定、绩效考核、员工奖惩等,可以在不同层面上规制__的运行,确保__战略的有效执行,并最终反映在__的市场价值表现上因此可以说,绩效管理是实现企业价值的重要手段之一首先,绩效标准的导向作用,确保了__成员努力方向的明确性应该说,企业的方向只有一个,即价值最大化为了实现这一目标,__往往将其不断细分,并具体到各个部门、各个岗位,最终形成__的绩效标准在实际工作过程中,员工以绩效标准为工作的指导和努力的方向通过部门之间、员工之间的沟通与协调,所有员工的努力最终凝聚成为__发展的合力,并推动__不断向目标迈进其次,绩效考核的规制作用,揭示了绩效差距,明确了需要继续努力的方向企业价值的实现过程并非一帆风顺,需要经过不断的修正和调整在绩效管理中,__高层通过考核与测评,及时发现员工的不足以及部门目标的实现情况通过不断调整与协调,一方面纠正员工的行为,保证其努力方向的正确性;另一方面,进一步提高部门绩效,以确保__不断向目标迈进可以说,绩效差距的揭示是企业绩效管理的关键环节,它意味着__可以不断发现不足,及时改进,并因此而得到持续稳定的发展再次,__的奖惩机制激发了员工不断进取的信心和斗志应该说,企业价值的提高是一个积累的过程,需要__者在不同层面上、用不同的手段去管理和规范__的运营,通过各种激励方式,推动__的价值创造在绩效管理中,奖惩机制设计是激发员工斗志的重要手段根据绩效考核的结果,__可以对员工的工作表现进行奖励或惩罚奖励是一种正激励,它能够在现有优异表现的基础上,更加激发员工的潜能惩罚是一种负激励,员工往往因此而受到__,并在未来工作中不断努力进取,以争取创造更好的业绩2.绩效向价值的转变总的来说,绩效向价值的转变需要具备内部和外部两种条件内部条件指公司代理成本的有效控制,外部条件指公司股票在资本市场的良好表现不管是内部条件还是外部条件,最终的归宿点都是企业行为换言之,企业的各种行为决定了企业的绩效能否完全转化为企业价值
(1)转变的内部条件从企业内部来看,股东与管理层之间的委托代理关系会带来代理成本,代理成本的合理控制是确保绩效向价值转变的关键条件这主要是因为一方面管理层可能从企业经营运作中牟取不适当的个人利益,从而影响到企业价值的创造;另一方面,现有绩效中可能包含管理层短视行为的成分,也就是说,管理层为了取得委托人的认可,而有意采取一些有利于企业短期绩效表现、却不利于企业__稳定发展的行为只有这两个方面都得以合理规避,企业价值实现的__内部条件才算真正具备为了解决绩效向价值转化的内部问题,公司治理受到了空前的重视,人们开始探寻一条能够解决委托代理问题而实现有效公司治理的道路
(2)转变的外部条件从企业外部来看,企业价值的实现主要来源于公司股票的资本市场表现而股票在资本市场的表现又产生于公司的绩效与行为,包括公司的年度绩效水平、公司管理层的任免、公司利润分配方案的制定、企业的社会公民行为、公司兼并与重组、重大的投资决策、公司股东大会的召开及其相关信息的披露等,这些都会对公司股票价值产生影响,并进而影响到企业价值应该说,资本市场是企业价值的晴雨表在既定绩效的前提下,公司股票的市场表现好,企业价值自然得到提升;公司股票表现不好,企业价值可能因此而下跌
1.3战略管理中的目标、绩效与价值
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3.1战略管理的目标德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张,并在此基础上发展了这一主张他认为,企业的目的和任务必须化为目标,企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行__,以此来达到企业的总目标如果一个企业没有特定的总目标,则这个企业的诸项活动必定失去方向;如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作,则企业规模越大、人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大应该说,目标管理理论的提出不仅仅是激励员工的斗志、规范__的运行,同时它还具有战略导向性这主要体现在首先,目标管理营造了一种文化,促使__员工不断努力以向终极战略目标迈进目标管理包含着一套完整的激励、评估与考核机制,为了实现目标,__员工需要在工作中不断比、学、赶、超在员工不断赶超的过程中,自然形成一种竞争文化,使员工以目标实现为荣当然,这种文化的培养需要__高层的努力,通过以目标管理作为员工考核与升迁的依据,并结合各种手段,使目标真正成为不同部门、不同员工向往和努力的方向其次,目标管理构建了一套紧密的__内部管理体系,使__各方凝聚在一起目标管理体系是一种两维结构体系,横向上涵盖了目标设置、目标监管与目标考核等步骤,纵向上包括各种细分目标可以说,目标管理体系涉及到__的各个岗位、各种工作,而这种体系的建立是以一个战略目标为中心,整个体系都服务于这一战略目标,不同目标之间既相互__,又互相__所以,__的资源、能力能够很好地聚合,从而形成战略合力再次,目标管理是__愿景的细化体现,强化了__的使命感应该说,愿景是__的最终目标,__的短期目标和__目标都是为了实现__愿景而服务的但愿景与使命作为__的__追求,无法在每一项工作、每个时点上给员工以指导和激励目标管理中的目标细化过程,其实就是愿景的具体化、日常化的过程它能使__愿景与使命深入到员工的日常工作中,从而强化员工的__使命感目标管理的战略导向性为企业战略的执行及战略目标的实现提供了保障,可以作为重要的战略手段将目标管理提升到战略层次,不仅有利于目标管理的有效执行,而且有利于在__内部形成良好的激励效应和扩散效应,使每个__成员都能够知晓目标的战略意义,并为之不懈努力当然,这并没有否定目标管理工作的实务性和细致性目标管理工作的开展,往往体现在每一个岗位上、每一位员工身上,需要从每一个细节入手,一点一滴不断完善
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3.2战略管理的绩效1.战略管理绩效界定__开展战略管理活动,为__应对市场竞争、实现__目标提供了良好的保证但随着市场越来越瞬息万变,__高层对市场的把握越来越没有方向,很多情况下,战略无法有效预见未来并提供指导,也因此成为一纸空谈面对这一两难境地,__高层显得有些束手无策因此,需要重视战略管理绩效评估工作,以此提高战略管理活动的成效为此,我们首先需要明确什么是战略管理绩效正如前文所指出的,绩效是指在特定的环境和资源条件下,人们所采取的与__目标相关的行为及其实现的结果具体到战略管理中,绩效具有其特定的内涵
(1)战略管理绩效具有__性,无法在某个特定的会计期间体现和衡量,因此无法在短期内进行战略管理绩效考核
(2)战略管理绩效以战略目标为衡量标准企业目标体系是由许多细分目标组成的,不同的目标代表着不同岗位的努力方向战略管理作为企业跨期间的活动,最终目的是实现战略目标,所以战略管理绩效的好坏体现为战略管理目标的实现情况
(3)战略管理绩效是在动态的环境和资源条件下取得的在供应链放大效应作用下,任何因素的微小变化都可能导致战略的重大调整战略管理因此而面临着比一般管理更大的不确定性,对战略管理绩效的评估也更加困难基于以上分析,我们认为,战略管理绩效是在__动态的环境与资源条件下,__为了实现战略目标而采取的战略行为及其成果战略管理面对的是完全动态的、未知的环境,其直接目的是实现战略目标战略管理绩效的取得是企业行为向企业价值转变的关键__的短期行为虽然也创造了绩效,但由于绩效向价值的转化需要企业有效的治理机制作保障,同时还需要考虑到绩效取得的战略性,因此无法确保这一转化的__性战略管理绩效服务于__的战略目标,避免了短视和过激行为同时,它更多地侧重于企业__目标的实现,是对企业战略行为的考察和评价2.战略管理绩效的__价值性战略管理绩效使__行为以__价值为导向,__通过对战略的适时监督与调整,确保了前进方向的一致性和明确性战略管理绩效的这一作用体现了其__价值性
(1)战略管理绩效能够提高高层管理人员的战略执行力通过明确战略管理绩效,能够合理区分工作绩效与环境绩效,从而能够明确__高层的努力成效工作绩效是指__高层开展战略管理工作时的行为及其成果,而环境绩效是指环境因素所带来的对__绩效的影响__战略目标的实现是__内外部资源、条件共同作用的结果,其中不仅包含战略管理人员的努力,还包括环境的作用效果如果不能明确战略管理绩效,就无从知晓战略管理人员的工作行为很多情况下,由于战略管理监督者缺位,战略管理行为得不到很好的监控,很难保证战略管理行为的有效性在很多企业中,战略管理被看作是一个很空的东西,常常只作为一纸空谈,根本没有得到很好的执行明确的战略管理绩效能够较好地避免战略执行不力的情况一方面,绩效往往与工作收入直接相关,通过增__作收入,可以提高战略管理绩效;另一方面,战略管理绩效也需要在年度内进行考核,从而使__适时调整前进的方向,向终极目标迈进在企业实务中,战略监督往往至关重要,它决定着战略执行的成败为此,企业首先需要解决战略管理监督者缺位的问题这要求企业不断完善公司治理结构,不仅要有__的董事会,以确保对经理层做出客观的评价和监督,而且要有合理的奖惩机制,以保证经理层工作的积极性,并最终提高战略执行力
(2)战略管理绩效能够避免战略失败随着信息技术的发展和市场消费倾向的转变,战略失败成为困扰__高层的核心难题一方面,战略受环境影响严重,战略执行力的大小不能真正反映出战略管理的工作绩效;另一方面,战略是__的__行为,存在跨期间的问题,在整个战略执行期可能出现高层管理人员的更替等情况,从而很难确保战略的连续执行外部环境的影响是__无法回避的问题__要么适应环境,要么改变环境一般来说,适应环境的成本要远远低于改变环境因此,当环境的变化影响到__战略执行时,__需要不断调整战略以适应环境变化但一般情况下,__无从知晓自身战略执行的情况为此,__需要有明确的战略绩效管理机制通过有效的战略绩效管理,界定清楚环境的影响及战略的执行状况,并做出适当的调整导致__战略失败的另一个原因是战略的跨期间问题一般来说,企业战略的执行周期为3~5年,有的甚至更长在较长的周期内进行战略管理,可能出现很多不利因素,包括高层管理人员的更替而带来的战略沟通与执行问题、时间过长而导致的思想麻痹问题、短期利益导向问题等通过对战略绩效的定期测评,可以很好地化解这些问题,确保战略执行的连续性、__性和稳定性实际上,企业战略管理遵循着“执行——监督——调整——再执行”的发展脉络,通过有效监督战略执行的状况,发现问题,进行调整,并再一次付诸执行正是这样的往复循环,确保了战略得以有效执行,避免战略失败的发生
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3.3战略管理的价值创造价值是经营之本价值可以通过生产或商业两种方式得到创造前者是通过改变产品的物理形态,把一件在消费者看来相对低价值的产品转变成一件有更高价值的产品,从而创造了价值后者不是通过改变材料的物理形态,而是通过在时间和空间中重新配备商品来创造价值战略作为企业价值创造的指挥棒,指导着整个企业的价值创造,也就必然能够为企业带来战略价值1.战略价值的界定狭义的观点认为,战略价值是指企业实施战略管理为股东和其他利益相关者创造的价值从广义上来看,战略价值包含了企业所有战略行为所创造的价值,以及短期行为的__价值战略价值体现的不是企业管理活动的__性,而是价值创造的战略性换句话说,__性的管理活动必然带来战略价值,但战略价值并不都是__性活动创造的,短期行为有时同样具有战略意义与价值例如,制表工人为了简化装配工作,将手表零件组合成一个个的模块,而这却引起了当今的产业__,越来越多的产业和企业通过模块化提高竞争力,著名产业经济学家青木昌彦更是称这一现象为新产业结构的本质企业战略管理包括战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评估、战略创新等六个环节,可以说,这六个环节构成了企业管理中的战略性价值链条,表明了战略价值的传递与形成的过程不同环节之间__紧密,上一个环节的完成情况直接影响到下一个环节工作的开展每个战略管理环节的有效性和效率是战略价值实现的重要保障战略价值的提出,对于__实现愿景、完成使命意义重大__不需要纠葛于短期绩效的好坏,不需要过分__一项投资在当期的回报率,而是可以用更长远的眼光看待企业的经营行为,一切以创造__战略价值为目的,以完成__使命为出发点和归宿点2.战略价值的特性
(1)__性战略价值的外在表现是实现__的战略目标,保证企业价值的最大化因此可以说,战略价值与__战略一样,具有__性战略价值的__性要求管理者更多地看到企业的可持续发展路径和__价值,以资源的充分有效利用、资源协同效应__为根本宗旨战略价值追求者不会只注重短期经营绩效的取得或股票市场的表现,而是更多地致力于企业的__发展和企业价值的不断提升在追求战略价值的过程中,企业为了保持强劲的发展势头,可能不会轻易分派股利投资者在无法取得投资收益的情况下,其投资风险无疑加大了,这要求投资者对该项投资进行准确衡量和把握
(2)系统性从某种程度上说,战略包含着__行为的系统性战略行为在层次上远高于一般经营行为,一般经营行为可以是局部的、片面的,但战略行为必然是系统的、全局的战略价值作为战略行为的结果,同样具有系统性通过将企业视为一个不可分割的整体,可以提高企业的系统优化程度,为企业创造长远的、持续的总体战略价值企业管理中不可能只强调某一个部门、某一个战略经营单位的重要性,而必须利用愿景与使命的有效引导,协调各个部门、各个员工的行为,从而形成凝聚力,为企业创造战略价值企业实际战略管理中包含不同层次的战略,包括公司层战略、业务层战略和职能层战略,这些战略的实施都是为了实现企业的系__略价值,都必须服务于企业的总体发展方向
(3)协同性协同性是指不同要素或行为之间,通过边界融合、功能互补等方式,实现系统价值大于各要素价值简单相加的特性战略价值的协同性体现在价值创造的过程中,在这一过程中,__利用各种行为与要素的有效整合,创造“1+1>2”的价值放大效应企业在战略执行中,往往会发现要素之间的内在__性,并因此能够起到互相促进、互为补充的效果具体来说,战略价值创造的协同效应体现在管理协同、文化协同和技术协同等3个方面3.战略价值的获取
(1)培养核心能力企业竞争优势理论的资源观认为,企业要想赢得竞争优势,必须拥有对手所不具备的、难以模仿的、无法替代的异质性资源战略性资源是异质的,是通过企业自身构建的,是一种连贯性政策的积累性结果基于竞争性的考虑,资源基础论指出,企业所拥有的有价值的稀缺资源对于竞争优势的价值和意义取决于其被仿制的难易程度此外,可替代性也是影响资源价值的重要特性实际上,资源并不能直接转化为价值,企业要想获取战略价值,必须拥有对手所不具备的资源整合能力,即核心能力因此,培养核心能力成为企业战略价值创造的关键环节应该说,核心能力是公司战略的核心,它贯穿于公司生产与运营的整个过程,是价值创造的源泉一般来说,企业的低成本战略、差异化战略往往体现了其独特的核心能力不过,这种能力是无形的,我们无法看到,这种能力的发挥体现为赋予产品难以超越的功能与性能例如,索尼公司在MP3产品上创造独特的音质的能力;IBM公司生产__性能的笔记本电脑的能力;迪斯尼乐园娱乐每一位小朋友的能力;丰田汽车公司控制成本的能力等核心能力具有动态性,企业建立核心能力并不能达到一劳永逸的效果,需要根据环境的变化而相应做出调整因为一旦环境发生变化,企业原有核心能力将可能因为不能够满足新的市场需求而无法创造价值同时,核心能力的动态性也体现为__的一种能力,即根据环境的变化而动态调整的能力只有动态的能力才能不断为__更新产品与服务,创造战略价值
(2)整合外部资源随着市场的日益个性化、差异化、多元化,企业依靠自身能力已越来越难以满足市场需求,整合外部力量成为重要的发展途径一方面,利用外部资源可以避免企业过多的投资,减少投资成本,实现“借力创收”;另一方面,外部资源的利用也降低了企业的运营风险和投资风险特别是对于处于成__、财力不足的企业来说,从外部寻找资源更是提升战略价值的关键总的来看,外部资源的整合主要有两种途径兼并和联盟比较来看,前者更多地发生在20世纪末,而后者在如今则备受青睐这主要源自二者不同的特点兼并强调资源的__性,即将已有的资源直接纳入__的运作范畴,据为己有企业兼并往往出现在大企业与小企业之间,少数情况会发生“小虾吃大虾”的情况,例如,联想电脑公司兼并IBM公司的PC业务兼并既能迅速产生价值协同与增值效应,也减少了竞争对手不过兼并也存在局限性,包括原有企业与被并企业在文化融合、资源整合过程中的困难,被并企业经营状况不良等同时,兼并意味着企业需要付出巨大的投资,并带来了内部管理的困难,这也为企业战略价值的实现带来了风险因此,兼并已越来越受到企业高层的排斥,更多的企业转向战略联盟战略联盟特指价值链不同阶段的企业及其利益相关群体为了追求价值的增值而进行的群体合作根据合作企业不同的战略目标,可将战略联盟分为三种方式
①技术__联盟,表现为以技术__和研究成果共享为特征的知识联盟;
②生产合作联盟,即可在联盟各企业之间进行劳动力、制造技术、操作技术等要素的调配的联盟;
③市场营销与服务联盟,即通过企业之间的渠道整合、服务整合而形成的联盟战略联盟可以为企业带来以下战略价值一是技术创新价值,主要通过整合双方或多方的技术力量,进行联合__,从而取得技术优势;二是规模经济与范围经济价值,即通过资源的整合,实现成本与价值的最优配比;三是新市场__价值,联盟的建立,有利于企业__新的市场;四是风险分担价值,更多的企业结成联盟,可以降低经营风险,提高经营价值本章小结1.目标是指在一定环境下,以预测为基础而建立的对__未来状况的概括性表述,是一种用以实现预期的成果和价值的__制度安排企业价值是指企业通过持续经营所赢取的顾客以及社会的满足与认同,是顾客及社会对企业的主观认知目标代表了__发展的根本方向,价值则是企业__追求的基本目标目标向价值的转化,有赖于__绩效的创造以及__内部合理的机制安排,绩效成为连接目标与价值的桥梁2.企业目标管理的第一步是建立合理有效的目标体系,一方面可以为企业实践提供指导,另一方面可以为绩效考核提供依据目标在绩效管理中的作用表现在目标有助于明确责、权、利;目标有助于绩效标准体系构建;目标有助于绩效考核与激励绩效考核则对目标的实现起到催动效果,一是绩效考核能够找出差距,从而便于调整方向;二是绩效考核能够调动员工的积极性;三是绩效考核可以为其他管理活动提供依据,从而在间接上推动了目标的实现3.经营绩效是价值实现的前提和基础,没有理想的绩效,企业很难在价值上实现飞跃企业取得经营绩效,最终将反映为企业市场价值的提升,绩效管理则是提升企业价值的直接手段绩效向价值的转变需要具备内部和外部两种条件,内部条件指公司代理成本的有效控制,外部条件指公司股票在资本市场的良好表现不管是内部条件还是外部条件,最终的归宿点都是企业行为换言之,企业的各种行为决定了企业的绩效能否完全转化为企业价值4.从战略层面上说,“目标—绩效—价值”分析体系是整个战略管理的基本出发点和归宿点,整个战略管理活动都必须以目标体系和价值逻辑为指导将目标、绩效与价值管理提升到战略层次,不仅有利于战略管理的有效执行,而且有利于在__内部形成良好的激励效应和扩散效应,使每个__成员都能够知晓__战略的根本意义,并为之不懈努力关键概念目标(o__ective)绩效(perfor__n__)价值(value)愿景(vision)使命(mission)思考题1.目标的战略意义何在?企业应如何确定其目标?2.目标与使命、愿景的关系是什么?3.什么是绩效?目标与绩效的关系是什么?4.绩效向价值转化需具备哪些条件?5.基于战略的目标管理应该如何开展?战略绩效__价值性体现在哪里?6.何为战略价值?战略价值的特性是什么?企业应该如何获取战略价值?案例讨论三星的世界明星之路来自品牌调查公司Interbrand公布的世界品牌价值排名表上,三星以品牌价值108亿美元排行第25位这家韩国公司在短短三年内,品牌价值从2001年的52亿美元翻了一番,连续两年蝉联全球品牌价值上升最快的公司危机下的远见三星内部的说法是“这是三星持续赞助___赛事所带来的直接成果”而外界评论认为三星的辉煌应该归功于会长李健熙的卓越指挥力正是这位每天要读几百页书,闲暇时喜欢养养宠物的领袖级人物,早在1993年6月就提出,三星要积极争当___的主要赞助商,并要求企业把这种方式作为核心__手段灵活运用“如果能趁机将三星与__形象融合在一起,那必将成为改变集团整体形象的绝好机会”李健熙十年前对全球市场宣传方面的把握,再度印证三星品牌价值的飞速增长与赞助__不无关系虽然,三星是从1997年起在第四期奥林匹克TOP计划中登台亮相,可是它与__的渊源可以追溯至1988年的汉城___,那时三星成为了国内主赞助商不过,在其后9年,三星却无动于衷,一直徘徊在__的大门口1997年三星电子决定进入奥林匹克TOP赞助商计划,当时并非没有遇到强大的阻力,因为在那时,这看起来更像一场豪赌1997年的三星电子,受到亚洲____沉重打击,负债高达170亿美元三星内部不少高层对其高昂的花费和无法预计的收益持怀疑态度1984年,企业赞助___的门槛最低不得少于400万美元对于一家国际性的大公司来说,每笔支出都要经过严格的收益测算到了1997—2000年,第四期TOP计划的11个成员赞助费已涨到平均4000万美元而这4000万美元还仅仅是企业的入场券,为了具体的“表演内容”,企业必须还要另外拿出2~3倍于赞助费的资金,而这个庞大的系统工程还需要一系列复杂的系统设计和丰富的经验才能完成但是,李健熙力排众议,坚持争取这个赞助机会,他认为,要让三星品牌尽快变得家喻户晓,通往世界顶级品牌,TOP是唯一的一条路__魔棒有分析家指出,当时陷入重重危机的三星,急需一根救命稻草,而这时,___出现了__不仅仅是能从收益上给三星带来巨大回报的项目,更重要的是,在心理上,能成为___TOP计划的赞助商,给了危机中的三星一举挽回颓势、面向世界宣传其新形象的绝好良机三星公司在成为TOP计划成员之一后,所获得的成果可以估算通讯产品的销售额从1998年的39亿美元上升到1999年的52亿美元,而在2000年悉尼___结束后的第一年,通讯产品的销售额又增长了44%;2000年___后,三星的品牌认可度从5%上升至
16.2%尝到甜头的三星,接下来在体育赞助上一发不可收其中,既包括参与体育营销最高策略的国际奥委会TOP计划,赞助世界杯足球赛等全球性单项赛会;也包括亚运会等地区性体育活动,还有像围棋比赛、长跑比赛这样具体的单项竞赛为了一次次将三星的名字与这些国际顶级体育赛事绑在一起,三星电子每年要掏出3~4亿美元三星电子副__兼首席执行官尹钟龙认为,通过对___的赞助,三星使自己的品牌与高水平的运动会结合在一起,在最大范围内让那些热爱体育、崇尚健康生活的人们认识三星,使消费者产生三星是世界一流企业的印象,这对提升品牌形象有很大的帮助他说“伴随着一项项世界纪录的打破,一个个冠军的产生,三星电子引导新时期数字__浪潮的梦想也正在迅速的实现之中”新技术的舞台同时,不可忽视的是,___也为三星电子向大众展示新技术提供了一个绝佳的窗口三星公司提出应该将数字信息技术全面应用于2004年雅典___,为此,他们__了一套无线信息系统三星认为,该套系统可以确保雅典___能够以更为有效、更节约成本以及更加安全的方式进行在以往的___上,对于个别的赛事、结果、运动员和食宿等方面的信息,官员们只能通过与信息来源的直接__才能得到为了掌握这些信息,要花费难以想象的手工劳动,也导致了效率的低下与巨大型比赛数据中心联网的计算机和涵盖更广的互联网都无法解决一场比赛所带来的相关问题,这些比赛往往涉及成百上千的运动员、成千上万的观众以及大量的__者和官员所以,三星__了一套以手持设备为基础的独特新颖的信息工具,如__、智能__(掌上电脑)等,这些工具能帮助2004年雅典___组委会的官员们和__者们更为有效和顺利地举办___无线奥林匹克工程使他们在这些信息仅仅出现于__有固定线路的地方时,能够通过无线装置接受这些信息这个无线奥林匹克工程能够处理大批量的信息和提供服务,使得工作人员和观众能得到及时准确的信息如,能够随时获取正在进行的比赛的比分信息;通报比赛结果和更新奖牌榜;查找距离某一特定比赛场地最近的一些场所,如洗手间、宾馆、饭店以及其他设施;显示比赛场地的地图;保证组委会总部向其现场的工作人员传送大量信息,保证比赛顺利进行等借助__魔力,这家10年前还仅仅是为三洋公司生产贴牌产品的小电子公司,如今正和索尼一比高下讨论1.三星电子的__计划是如何实施的?2.你认为__为三星公司带了哪些机遇和挑战?3.技术在三星电子的__计划中扮演了何种角色?4.除了三星电子,联想电脑也执行过__赞助计划,并于2008年北京___之后结束这一赞助,你是否了解这一情况?你认为联想是否也像三星电子一样,因赞助__而取得了长足进步?新书推荐推荐书目《长尾理论》(__克里斯·安德森,乔江涛译,北京中信出版社,2006年12月出版)本书是迄今为止最重要的商业著作之一__克里斯·安德森在书中告诉我们,商业和文化的未来不在热门产品,不在传统需求曲线的头部,而在于过去被视为“失败者”的那些产品——也就是需求曲线中那条无穷长的尾巴长尾理论的来临,将改变企业战略思维,带动新一波商业势力的消长执着于培植畅销商品的人会发现,畅销商品带来的利润越来越薄;愿意给长尾商品机会的人,则可能积少成多、集腋成裘,累积庞大商机长尾理论不只影响企业战略,也将左右人们的品位与价值判断大众文化不再万夫莫敌,小众文化也将有越来越多的拥护者唯有充分利用长尾理论的人,才能在未来呼风唤雨。